close

Anmelden

Neues Passwort anfordern?

Anmeldung mit OpenID

Gib mir deine Uhr und ich sage dir, wie spät es ist - FACTS Verlag

EinbettenHerunterladen
FACTS-Titel
Gib mir deine Uhr und ich
sage dir, wie spät es ist
74
FACTS 3/2009
074_083_FAC_0309_TIT_Beratung.indd 74
18.02.2009 22:02:19 Uhr
Unternehmensberatung
Unternehmensberater genießen nicht alle
einen guten Ruf und inzwischen gibt es sie
wie Sand am Meer. In einem zunehmend
unübersichtlichen Markt ist es schwierig,
die Spreu vom Weizen zu trennen. Welche
Rolle spielen Berater wirklich und was
macht einen guten „Consultant“ aus?
3/2009 FACTS
074_083_FAC_0309_TIT_Beratung.indd 75
75
18.02.2009 22:02:21 Uhr
FACTS-Titel
B
eraten und verkauft“: Es ist
gen und rund 80 Prozent der Consultingfir-
Beratern in der Vergangenheit gute Geschäf-
nicht so lange her, dass der
men haben höchste Zuversicht ausgestrahlt
te beschert haben, fallen immer weiter zu-
Journalist Thomas Leif die
und eine positive Einschätzung abgegeben.
rück“, erläutert das Wirtschaftsportal für
Gattung der Unternehmensberater an den Pranger stellte. In seinem Werk mit dem
den Mittelstand Visavis. So investieren der
moderates wachstum
Finanzsektor, der Maschinen- und Anlagenbau sowie die IT- und Telekommunikations-
provokanten Titel, das im Jahr 2006 zu den
Inzwischen sieht es so aus, als ob solche
industrie nur noch selektiv und nehmen die
meistverkauften Sachbüchern gehörte, nä-
Zahlen passé seien und das Wachstum sich
Hilfe der Berater immer seltener in An-
herte er sich dem, was die Süddeutsche Zei-
etwas moderater gestalten würde. „Der An-
spruch. Andere Bereiche dagegen wenden
tung damals als eine unnahbare Branche
stieg bei den Aufträgen wird verhaltener
sich zunehmend an Berater wie etwa Unter-
bezeichnete. „Berater haben gigantische
sein und bei den Finanzdienstleistungen
nehmen des Gesundheitswesens oder der
Macht über Politik, Wirtschaft und Kultur.
wird es keinen Auftragsboom mehr geben“,
Energiewirtschaft sowie Betriebe der öffent-
Aber man weiß kaum etwas über sie“, lautete
sagt BDU-Präsident Antonio Schnieder. Ei-
lichen Hand, die vor dem Hintergrund von
sein Urteil.
nen Rückgang bei den Auftragszahlen be-
Liberalisierung und Konkurrenzdruck nun
Dies sei natürlich Absicht und es gehe
fürchte er jedoch nicht. Schließlich sei Be-
marktwirtschaftliches Denken und Handeln
darum, sich bloß nicht in die Trickkiste bli-
ratung auch in Krisensituationen gefragt.
an den Tag legen müssen.
cken zu lassen, erklärt Leif noch. Schließ-
Hingegen könnten sich die Aktionsbereiche
Aufgrund der Finanzkrise sollte generell
lich verkaufe man einfache, kunstlose Kon-
der Berater etwas verschieben. „Klassische
die Nachfrage nach Konzepten zur Kosten-
zepte für teures Geld. Diese Profitgier ist
Felder der Unternehmensberatung, die den
senkung deutlich ansteigen, sagt Schnieder
übrigens die Haupteigenschaft, die Kritiker
den Beratern meist zuschreiben, sowie auch
Zynismus und ein verzerrtes Menschenbild.
„Survival of the fittest“, heißt laut Leif die Devise der Beraterwelt. „Derjenige, der stark ist,
kommt selbst durch. Und diejenigen, die
wirklich Hilfe brauchen, werden aussortiert,
als überflüssig deklariert und bekommen die
geringste Dienstleistung.“ Harte Worte, und
von sozialer Gerechtigkeit keine Spur.
gespaltene Meinung
Doch werden Berater bekanntlich nicht
angeheuert, um ethische Standards zu setzen, sondern um Business zu machen. Und es
scheint, dass die Bereitschaft und der Bedarf
der Unternehmen, Beratungsleistungen in
Anspruch zu nehmen, weiterhin vorhanden
sind. Trotz oder vielleicht wegen Konjunkturrisiken? „Die Finanzkrise spaltet die Unternehmensberater: Die einen fürchten, weniger
Aufträge zu bekommen, die anderen hegen
die Hoffnung, dass ihr Rat jetzt umso gefragter ist“, berichtete die Financial Times
Deutschland Ende 2008.
Was nun? Vor einem Jahr sah die Zukunft
noch gut aus und laut der Marktstudie des
Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) 2007/2008 seien die deutschen
Unternehmensberater Anfang 2008 so erfolgreich aufgestellt gewesen wie zuletzt zur Jahrtausendwende. Der Branchenumsatz sei um
„survival of the fittest“: Nach diesem Motto verfahren laut Kritikern
die meisten Unternehmensberater. „Derjenige, der stark ist, kommt durch.
Und diejenigen, die wirklich Hilfe brauchen, werden aussortiert, als überflüssig
deklariert und bekommen die geringste Dienstleistung.“
11,8 Prozent auf 16,4 Milliarden Euro gestie76
FACTS 3/2009
074_083_FAC_0309_TIT_Beratung.indd 76
18.02.2009 22:02:24 Uhr
Unternehmensberatung
voraus. Und auch Strategieberatung habe Zukunft, da immer noch genug Unternehmen
langfristig planen und in der Lage seien, andere zu übernehmen.
inhouse-consulting
Allerdings ist ein anderer Trend inzwischen deutlich absehbar: Da die Beratungsgesellschaften in letzter Zeit buchstäblich wie
Pilze aus dem Boden geschossen sind, nimmt
der Wettbewerbsdruck in der Branche erheblich zu. Und die gestiegene Anzahl der Firmen, die ein Stück vom Consulting-Kuchen
wollen, hat zur Folge, dass die Qualität der
Beratung mehr als einmal auf der Strecke
bleibt. Als Gegenmaßnahme entscheiden sich
immer mehr Großunternehmen dazu, eine
eigene Inhouse-Consulting-Abteilung aufzubauen. Mittlerweile hat sich dieses relativ
junge Phänomen als fester Bestandteil im
deutschen Beratungsmarkt etabliert, fand
die Studie „Der Inhouse Consulting Markt in
Deutschland“ heraus, die von Bayer Business
Consulting, der Inhouse-Beratung der Bayer
AG, gemeinsam mit dem Lehrstuhl für Strategie und Organisation an der European
Business School durchgeführt wurde.
Laut Untersuchung sind es meist größere
Unternehmen, die eigenständige Einheiten für
Inhouse-Consulting gründen. So verfügen
mehr als zwei Drittel der DAX-30-Unternehmen über eine solche Unit. Bei deutschen Unternehmen mit mehr als fünf Milliarden Euro
Jahresumsatz fällt die Quote mit 40 bis 50 Prozent schon deutlich geringer aus, sagt die Studie. Und eher selten etablieren Unternehmen
mit einem Jahresumsatz zwischen ein und fünf
Milliarden Euro ein eigenes Inhouse-Consulting: Es sind lediglich 20 Prozent.
schnelle eingreiftruppe
schnelle und umsetzungsstarke „Eingreiftrup-
rater sind unter 35, lediglich acht Prozent sind
pe“ von den Mitarbeitern besser akzeptiert.
älter als 46 Jahre. Der Frauenanteil liegt im
Und weil die Sichtbarkeit gegenüber Ge-
Durchschnitt bei 30 Prozent.
Insgesamt erweist sich die Tendenz als
schäftsführung oder Vorstand die Karriere-
Die Mehrzahl der Inhouse-Consulting-
steigend und der Markt wird weiter wachsen.
chancen der internen Berater verbessert, wer-
Units sind als GmbHs oder selbstständige
Die im Rahmen der Studie befragten Unter-
den die internen Consulting-Einheiten zu-
Stabsstellen im Unternehmen organisiert.
nehmen nennen zahlreiche Gründe für die
nehmend als firmeninterner Talentpool be-
Rund 85 Prozent der Einheiten berichten di-
Gründung einer internen Consulting-Abtei-
trachtet. In der Tat wechseln 66 Prozent dieser
rekt an den Konzernvorstand oder die Kon-
lung. Im Vordergrund steht die Reduktion von
Berater nach drei bis vier Jahren Tätigkeit im
zerngeschäftsführung. Dies verleiht ihnen
Kosten, die durch exklusive Beauftragung ex-
Inhouse-Consulting in Linienfunktionen des
mehr Durchsetzungsstärke und schafft zu-
terner Beratungen entsteht. Ferner gestaltet
Unternehmens. Das Verständnis der Einheiten
gleich eine Unabhängigkeit im Konzern.
sich die Entwicklung interner Strategien da-
als Talentpool spiegelt sich übrigens im Alters-
Doch birgt eine solche Struktur ein nicht zu
durch leichter und effektiver. Auch wird die
durchschnitt wider: Rund 56 Prozent der Be-
unterschätzendes Risiko: Auch wenn sich
3/2009 FACTS
074_083_FAC_0309_TIT_Beratung.indd 77
77
18.02.2009 22:02:29 Uhr
FACTS-Titel
die Nähe zum Vorstand für das Durchboxen
partnerschaftliche Arbeitsweise vor. Lediglich
tungen. Eine häufig geäußerte Kritik ist eine
von Entscheidungen und die Motivation der
20 Prozent der Befragten meinen, eine gewisse
vermutete Betriebsblindheit sowie Abhängig-
Belegschaften häufig als Vorteil erweist, kann es
Rivalität sei vorhanden.
keit von internen Strukturen der Inhouse-Be-
passieren, dass die mit Inhouse-Consultants
Und was meinen die Auftraggeber? Sie wur-
rater. Diesen fehlt Industrie-Know-how, das für
zusammenarbeitenden Mitarbeiter ihre IHC-
den ebenfalls interviewt und gaben an, dass
Anregungen offen macht und das sie nur sam-
Units als „verlängerten Arm des Vorstands“
der Einsatz von externen Beratern insbesonde-
meln können, indem sie ihre Dienstleistung
wahrnehmen.
re bei sensiblen Spezialthemen wie etwa Re-
für externe Firmen anbringen. Zur Verbesse-
strukturierungen, Benchmarking, bei Markt-
rung der Reputation von internen Beratern
themen wie Markterschließungen oder bei
schlagen die Auftraggeber zudem die Grün-
sehr ressourcenintensiven Projekten üblich ist.
dung eines Weiterbildungsangebots vor.
betriebsblindheit
In den meisten Unternehmen werden exter-
Interne Berater eignen sich dagegen eher für
ne und interne Beratungen sowohl in Alternanz
strategische Fragen und Projekte mit kurzfris-
als auch im Zusammenspiel eingesetzt. Somit
tigem Beratungsbedarf oder wenn spezielle
stellt sich eine wesentliche Frage: Wie gestaltet
Kenntnisse des Unternehmens notwendig
Doch auch Berater mit Industrieerfah-
sich das Verhältnis zwischen internen und ex-
sind. Darüber hinaus heben die Befragten po-
rung haben es zunehmend schwer in einem
ternen Beratungen, kollegial oder konkurrie-
sitiv hervor, dass interne Berater den Vorzug
gesättigten Markt. Denn Consultants und
rend? Glaubt man den Studienergebnissen,
kürzerer Einarbeitungszeiten ihren Nebenbuh-
solche, die so tun, als ob, gibt es wie Sand
schätzen die Inhouse-Berater ihre externe Kon-
lern gegenüber bieten, und betonen dabei die
am Meer. Hinzu gesellen sich die zahlrei-
kurrenz vorwiegend positiv ein und ziehen eine
absolute Vergleichbarkeit der erbrachten Leis-
chen Berufsgruppen, die den Titel
vorsicht geboten
soziale kompetenz: Der Berater muss in der Lage sein, mit allen Mitarbeitern im Unternehmen
sachkundig umzugehen – sowohl in der Chefetage als auch in den verschiedenen Abteilungen.
78
FACTS 3/2009
074_083_FAC_0309_TIT_Beratung.indd 78
18.02.2009 22:02:31 Uhr
Unternehmensberatung
INTERVIEW
Das „Chef-Prinzip“
Seit 20 Jahren Geschäftsführer der
TA Triumph-Adler Corporate Consulting (TA-CCO),
schildert Frank Eismann, worauf es bei der Unternehmensberatung ankommt.
FACTS: Herr Eismann, die TA-CCO führt Analyseverfahren im Bereich
des Dokumentenworkflows durch. Welchen Umfang hat ihr Tätigkeitsfeld im gesamten TA-Konzern?
Frank Eismann: Die TA-CCO verantwortet bundesweit das Key-Account-Management-Geschäft (KAM) der Muttergesellschaft TA
Triumph-Adler AG mit Sitz in Nürnberg. Mitte des vergangenen
Jahres haben wir neue Vertriebsniederlassungen in Hamburg und
München eröffnet, um den bundesweiten KAM-Bereich weiter zu
stärken. Ebenfalls zur TA-CCO gehört die Niederlassung TA Benelux, die in den Niederlanden, Belgien und Luxemburg für den
Projektvertrieb zuständig ist. Insgesamt betreuen wir 65.000
Systeme regional und bundesweit und beschäftigen 200 Mitarbeiter.
FACTS: Als Geschäftsführer einer Consulting-Firma sind Sie also in Sachen Unternehmensberatung zu Hause. Was sind Ihrer Meinung nach
die wichtigsten Eigenschaften, die ein Unternehmensberater heute
vorweisen sollte?
Eismann: Zunächst sollte er praktisches Know-how mitbringen
und umfangreiche Erfahrung mit den vom betreuten Unternehmen benötigten Lösungen. Damit verschafft er sich einen deutlichen Vorsprung. Ein Beispiel: Anfang 2008 führten wir für die
Ergo-Versicherungsgruppe das bislang größte Hardware-Audit in
der Geschichte dieser Firma durch. Insgesamt 17.000 Systeme
wurden mithilfe des von TA Triumph-Adler entwickelten Analyseund Beratungskonzepts Total-Output-Management (TOM) genau
unter die Lupe genommen. Über hundert Zweierteams ermittelten die Ist-Situation bei bis zu 320 Systemen täglich. Im Rennen
um den Großauftrag zur Durchführung des Audits konnten wir
uns gegen alle namhaften Unternehmen aus der Branche durchsetzen. Eines der ausschlaggebenden Argumente bei dieser Entscheidung: Wir verbinden bei unserer Arbeit das Know-how eines
Anbieters mit der Expertise einer Unternehmensberatung.
FACTS: Und was ist darüber hinaus für eine gute Beratung wichtig?
Eismann: Profunde Kenntnisse der Branche, in der der Kunde tätig
ist, erweisen sich auch als absolut unverzichtbar, besonders wenn
es sich um einen Bereich handelt, der von besonderen Parametern
geprägt wird.
FACTS: Auch hierzu ein Beispiel?
Eismann: Ja. Der Krankenhaus-Sektor ist ein ganz spezieller Markt und
nur wer die Kliniken und Krankenhäuser mit ihren Besonderheiten und
Strukturen sehr gut kennt, kann dort erfolgreich sein. Weil die meisten
Krankenhäuser zum Beispiel nur zum Teil vernetzt sind und zudem niemand Zeit hat, größere Strecken auf sich zu nehmen, sind zentrale
Multifunktionsgeräte, die an ein Netz angebunden sind und entfernt
vom Arbeitsplatz stehen, dort fehl am Platz. Wir haben bislang in mehr
als 700 Unternehmungen aus der Gesundheitsbranche ein betriebs-
„Ich gehe nach einem besonderen Grundsatz vor,
den wir das ‚Chef-Prinzip‘ nennen: In Sachen
Beratung setzen wir auf einen direkten Kontakt
zwischen mir als Geschäftsführer und der oberen
Managementebene der Kunden, und das vom kleinen Unternehmer bis hin zum Konzern.“
FRANK EISMANN, Geschäftsführer der TA Triumph-Adler
Corporate Consulting (TA-CCO)
wirtschaftliches Hardware-Audit durchgeführt und verfügen inzwischen
über einen Erfahrungswert von 600 umgestellten Unternehmungen aus
der Gesundheits- und Rehabranche bundesweit. Gefragt sind individuelle Konzepte, die auf die Bedürfnisse der jeweiligen Krankenhäuser
zugeschnitten sind, und keine Standardlösungen.
FACTS: Dies ist in den meisten Unternehmen wichtig.
Eismann: Absolut. Darunter verstehen wir nicht nur ein Konzept, das
die logistischen Gegebenheiten im jeweiligen Unternehmen berücksichtigt, sondern auch die Arbeitsweise, ja sogar die Unternehmenskultur in Betracht zieht. Und dies erfordert soziale Kompetenzen,
die ein Berater unbedingt besitzen sollte.
FACTS: Herr Eismann, über die TA-CCO wird inzwischen nur noch positiv berichtet. Verfügen Sie über ein Patentrezept, das Sie den Unternehmensberatungen weitergeben können?
Eismann: Ich gehe nach einem besonderen Grundsatz vor, den wir
das „Chef-Prinzip“ nennen: In Sachen Beratung setzen wir auf einen direkten Kontakt zwischen mir als Geschäftsführer und der oberen Managementebene der Kunden, und das vom kleinen Unternehmer bis hin zum Konzern. Ich präsentiere persönlich unsere Erfahrungswerte, die wir im Bereich effizientes Dokumentenmanagement
bisher gesammelt haben. In den vergangenen acht Jahren habe ich
über 1.900 Präsentationen vorgestellt und genauso viele Audits
führte die TA-CCO durch. So sind es im Durchschnitt zweieinhalb
Präsentationen pro Tag, die ich von Montag bis Donnerstag absolviere, und ich fahre gut 7.000 Kilometer im Monat. Doch es lohnt
sich: Durch diesen persönlichen Kontakt und vor allem die Konstanz in den Leistungen schenken uns Kunden und Partner ihr volles
Vertrauen und übertragen uns immer größere Projekte.
3/2009 FACTS
074_083_FAC_0309_TIT_Beratung.indd 79
79
18.02.2009 22:02:32 Uhr
FACTS-Titel
„Unternehmensberater“ nicht tragen, aber
im Rahmen einer formvollendeten Ab-
senkung: Er muss nicht bis zum Schluss
Beratungsdienstleistungen anbieten. Und üb-
schlusspräsentation eine horrende Anzahl
kontinuierlich dabei sein. Es reicht, wenn er
rigens, auch wenn der Titel benutzt wird, ver-
an PowerPoint-Folien feierlich übergibt …
das Projekt teilweise begleitet.
spricht er kein einheitliches Qualifikationsni-
und sich dann leise davonmacht! Das Ende
Dies sind die wichtigsten Kriterien, die
veau, da er ungeschützt ist. Wie soll sich da der
der Geschichte: Die Projekte wandern in
Unternehmen bei ihrer Entscheidung für ei-
nach Beratung Suchende noch orientieren
Ordner, die irgendwann in Aktenschränke
nen Berater berücksichtigen müssen, wenn
können? Wie erkennt er in dem Dickicht der
spazieren, wo sie auf eine fragliche Fortset-
sie ihre Suche erfolgreich abschließen wollen.
großen und kleinen Unternehmensberatun-
zung warten – neben anderen Ordnern, ge-
Darüber hinaus gibt es einige weitere Fakto-
gen – oder auch Einzelkämpfer – den gut und
füllt mit anderen Projekten. Um dies zu ver-
ren, die sie keinesfalls außer Acht lassen soll-
weniger gut qualifizierten, den mit und den
meiden, ist es ratsam, im Vorfeld zu eruie-
ten. Dazu gehört die soziale Kompetenz des
ohne spezifisches Know-how, eben den für ihn
ren, ob der ausgesuchte Consultant die Ver-
Anwärters. In ein Projekt sind nicht selten
geeigneten Ratgeber? Was soll er unbedingt
antwortung für die Umsetzung seines
viele Mitarbeiter involviert, und dies auf al-
berücksichtigen, worauf soll er achten?
Konzepts übernimmt und bis zum bitteren
len Ebenen, von „Top“ bis „down“: in der
Ende an Bord bleibt. Ein Tipp zur Kosten-
Chefetage, in den verschiedenen Abteilun-
Zunächst sollte er bei sich anfangen und
prüfen, was er genau will und braucht. Er
muss nicht nur seine Ziele präzise definieren,
sondern auch den Schwerpunkt des geplanten Projekts abgrenzen. Dadurch kann er erkennen, ob der Einsatz eines externen Beraters überhaupt notwendig ist oder ob die
benötigten Kompetenzen sich im Hause befinden. Vielleicht stellt sich heraus, dass ein
FACT
„Externer“ nur für einen Teil des Projekts gebraucht wird.
Wenn es feststeht, dass externe Hilfe
vonnöten ist, wird die nächste Hürde für
den Suchenden schon sichtbar: einen Berater finden, der Kenntnisse über seine Branche sowie über ihre spezifischen Begriffe
und Fachtermini mitbringt und der in dem
anvisierten Markt zu Hause ist. Auf den ersten Blick erscheint dies als selbstverständlich. Doch ist es immer noch so, dass viele
Beratungsunternehmen branchenübergreifend beraten und unabhängig vom Marktsegment die gleiche Vorgehensweise bei
allen Projekten anwenden. Dies ändert sich
zwar allmählich, aber dennoch ist Vorsicht
geboten und der potenzielle Kunde sollte
gründlich prüfen, ob sein Auserwählter
auch nachweisen kann, dass er die erforderlichen Branchenkenntnisse besitzt, um
das Projekt begleiten zu können.
soziale kompetenz
Ist diese Frage geklärt und kommen einige Kandidaten in die engere Auswahl, kommt
ein ausschlaggebendes Kriterium ins Spiel:
die konkrete Umsetzung des vorgeschlagenen Konzepts durch den Berater. Zu oft enden Beratungsprojekte damit, dass dieser
dem Projektbeauftragten im Unternehmen
80
JäheS ENDE: Zu oft enden Projekte damit,
dass sich der Berater nach Überreichung
seines Vorschlags zur Problemlösung leise
davonmacht!
FACTS 3/2009
074_083_FAC_0309_TIT_Beratung.indd 80
18.02.2009 22:02:36 Uhr
Unternehmensberatung
gen, mitunter in den Lagerhallen und in der
Produktion. Der Berater muss in der Lage
sein, mit all diesen Menschen sachkundig
umzugehen, unabhängig von ihrer Funktion. Dies setzt voraus, dass er bereits solide
Erfahrung vorweisen kann. Diplomierte
Uni-Abgänger und Studiumsabsolventen
haben kein Problem damit, hervorragende
Konzepte zu entwerfen, haben aber keinen
blassen Schimmer davon, wie es in den Firmen aussieht, was Mitarbeiter erwarten
oder befürchten, wie Führungskräfte reagieren, kurz: wie das Spiel im Unternehmen
gespielt wird.
„Auch ein junger Consultant sollte in der Lage sein,
mit einem erfahrenen Mittelständler auf Augenhöhe
zu sprechen. Nur so wird
er als kompetenter Partner
wahrgenommen und kann
mit seiner Leistung überzeugen.“
talentsuche
Nichtsdestotrotz gilt es, auch bei Anfängern auf die richtigen Charaktereigen-
EWALD HUBERT, Leiter des
Key-Account-Managements
bei der DATEV eG in Nürnberg
FACTS_2009:Layout 1 16.02.2009 13:12 Seite 1
Leidenschaft
ist unser Antrieb
Edition
GrafBerghevonTrips
Power-Chronograph mit Kautschuk-Band
249,00 EUR
inkl. Mwst. und Versand
ELYSEE Uhren GmbH
Heerdter Lohweg 212
40549 Düsseldorf
Tel. 0211 52 28 94-0
Fax 0211 52 28 94-29
info@elysee-uhren.de
www.elysee-uhren.de
074_083_FAC_0309_TIT_Beratung.indd 81
18.02.2009 22:02:37 Uhr
FACTS-Titel
Checkliste Den Richtigen auswählen
Bei der Auswahl eines Beraters sollten sich Unternehmen unbedingt ein paar Fragen stellen:
g Ist
der infrage kommende Kandidat auf die entsprechende Branche spezialisiert?
g Schlägt er lediglich ein Konzept vor, oder ist er in der Lage, die Umsetzung bis zum
Schluss zu begleiten?
gHat
der Berater auch soziale Kompetenz für einen reibungslosen Umgang mit den
Mitarbeitern vorzuweisen?
gTeilt
er das im Laufe des Projekts erworbene Wissen mit den Unternehmensangehörigen,
sodass nach seiner Verabschiedung diese wichtigen Kenntnisse nicht nur in digitaler Form –
wenn überhaupt – im Unternehmen bleiben?
g Bietet
seine Vorgehensweise die nötige Transparenz?
g Garantieren
das vorgeschlagene Konzept und die Qualifikation des Beraters die Erreichung
der Projektziele?
Das Beste daraus machen
Nicht nur auf die Eigenschaften des Beraters kommt es an, sondern auch auf die Vorgehensweise
des Unternehmens beim Einsatz einer externen Beratung.
gZunächst gilt es für das Unternehmen, seine Probleme selbst zu erkennen und abzuwägen,
ob sie sich durch eigene Mitarbeiter lösen lassen.
g Die
durch die Beratung zu erreichenden Ziele sollte das Unternehmen ebenfalls selbst
definieren.
gEs ist sinnvoll, den Berater auf die Probe zu stellen: Er soll zum Beispiel einen Problemfall
lösen, für den im Haus bereits Kompetenzen verfügbar sind.
g Im
Laufe des Projekts sollten wenn möglich Mitarbeiter des Unternehmens, die nicht
zum Projektteam gehören und somit den nötigen Abstand haben, das Geschehen mitverfolgen
und bewerten.
82
FACTS 3/2009
074_083_FAC_0309_TIT_Beratung.indd 82
18.02.2009 22:02:39 Uhr
Unternehmensberatung
überaus wichtig:
Der richtige Berater
bringt das betreute
Unternehmen seinen
Zielen näher und ist
nicht nur auf die Akquisition von Aufträgen fixiert.
schaften zu achten. „Im Bereich der Bera-
Bei der Suche nach dem richtigen Berater
Die Tagessätze variieren nach Größe des
tungsaktivitäten sollte auch ein junger Con-
spielen also viele Faktoren eine Rolle. Und
Beratungsunternehmens sowie nach der Er-
sultant in der Lage sein, mit einem erfahrenen
was ist mit den Preisen – pardon, dem Hono-
fahrung und der Hierarchiestufe der Berater.
Mittelständler auf Augenhöhe zu sprechen.
rar? In Deutschland sind 2008 die Tagesho-
Gemäß dem BDU werden für einen Berater je
Nur so wird er als kompetenter Partner wahr-
norare im Vergleich zum Vorjahr um drei
nach Umsatzklasse im Schnitt 1.100 bis 1.380
genommen und kann mit seiner Leistung
Prozent gestiegen, fand eine Befragung des
Euro in Rechnung gestellt. Für einen Senior-
überzeugen“, sagt Ewald Hubert, Leiter des
Bundesverbands Deutscher Unternehmens-
berater sind es bei einer kleineren Beratungs-
Key-Account-Managements beim IT-Dienst-
berater BDU e. V. unter rund 950 Unterneh-
gesellschaft mit bis zu 200.000 Euro Jahres-
leister und Beraterunternehmen für Steuer-
mensberatungen heraus.
umsatz im Schnitt 1.520 Euro und bei einer
berater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte
DATEV. „Bei der Beratung spielt der Kontakt
mit dem Kunden eine vorrangige Rolle. So
größeren Unternehmensberatung über fünf
was kostet das?
Millionen Euro Jahresumsatz circa 2.000 Euro. Nehmen der Chef eines Beratungsunter-
sind Qualitäten wie Kunden- und Teamorien-
In der Regel werden Berater von den Unter-
nehmens oder ein Seniorpartner an einem
tierung beinahe wichtiger als die Abschluss-
nehmen, die sie betreuen, nach Aufwand be-
Beratungsprojekt teil, können sie auch bis zu
note beim Studium.“ So sieht DATEV inzwi-
zahlt. Einen Teil ihres Umsatzes – immerhin 30
5.800 Euro berechnen.
schen von Traineeprogrammen ab. Das Un-
Prozent – machen Berater mit Festpreishonorar-
Dennoch wäre es nicht sinnvoll, allein den
ternehmen, das vorwiegend Absolventen aus
modellen. Doch seien Festpreise nur dann sinn-
Honorarsatz zu berücksichtigen. Relevant ist
den Fachbereichen Wirtschaftswissenschaf-
voll, wenn das Arbeitsaufkommen von Anfang
die Gesamtaufwendung, die durch Honorar-
ten, Wirtschaftsinformatik oder Informatik
an bekannt ist, sagt BDU-Geschäftsführer Chris-
satz, Zeitaufwand und Reisekosten zusammen-
übernimmt, zieht Bewerber mit klaren Zielen
toph Weyrather. Dies sei nicht so häufig der Fall.
kommt. Und noch mehr Bedeutung kommt der
solchen vor, die noch nicht richtig wissen,
Noch weniger häufig sei eine erfolgsabhängige
Frage zu, ob das vorgeschlagene Konzept die
was sie wollen, und zunächst im Rahmen von
Bezahlung: Eine erhöhte Komplexität der Projek-
Realisierung der anvisierten Vorsätze garan-
Traineeprogrammen nach ihrer Bestimmung
te hätte laut dem BDU-Chef zur Folge, dass der
tiert. Denn darauf kommt es letztendlich an:
suchen. „Auf diese Zielstrebigkeit legen wir
Erfolg viel schwieriger zu ermitteln sei. Hinzu
einen Berater anzuwerben, der das Unterneh-
viel Wert“, betont Hubert. „Schließlich geht es
komme, dass der Umsetzungserfolg nicht vom
men seinen Zielen näherbringt und nicht nur
uns darum, dass sich unsere Mitarbeiter lang-
Berater abhänge, sondern auch davon, wie die
auf die Akquisition von Aufträgen fixiert ist.
fristig bei uns engagieren.“
Unternehmensangehörigen mitwirken.
Graziella Mimic
3/2009 FACTS
074_083_FAC_0309_TIT_Beratung.indd 83
g
83
18.02.2009 22:02:40 Uhr
Document
Kategorie
Bildung
Seitenansichten
4
Dateigröße
1 457 KB
Tags
1/--Seiten
melden