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SHS Beratungsnews
Oktober 2014
Kennen Sie Ihre Kunden?
Wahrscheinlich beantworten Sie und Ihr Vertriebsleiter diese Frage gerade mit einem energischen
Nicken.
Sind Sie sich da ganz sicher? Wir haben die Erfahrung gemacht, dass viele Unternehmen glauben,
ihre Kunden zu kennen. Wenn es aber darum geht, die Kosten bzw. den Wert eines Kundenbesuchs genau zu beziffern, müssen viele passen.
Das führt in vielen Unternehmen zu Effizienzverlusten und negativen Deckungsbeiträgen.
Wie schaffen Sie mit konsequenter Kundenklassifizierung einen intelligenten und rentablen Vertrieb? Das erfahren Sie in der Oktober-Ausgabe unserer Beratungsnews.
Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre!
Clemens Satke & Florian Schatz
Geschäftsführer SHS Unternehmensberatung
Quicklinks – die wichtigste Information auf einen Klick
Kundenklassifizierung? Wozu? »
Das ABC des Erfolgs »
Klare Regeln, weniger Fragen »
SHS Updates »
Kundenklassifizierung? Wozu?
Das Um und Auf eines effizienten Vertriebs ist die optimale Kombination aus Marktdruck und Kontaktqualität.
Der Marktdruck ist der quantitative Teil: Hier wird die Häufigkeit von Kundenbesuchen beziehungsweise Kontakten gemessen. Das Ziel ist klar: Es geht darum, laufend beim Kunden präsent zu sein und
durch häufige Kundenkontakte eine Grundlage für höhere Umsätze und Deckungsbeiträge zu schaffen.
Mit der Erhöhung des Marktdrucks ist aber noch nicht alles getan. Wichtig ist die so genannte Kontaktqualität. Heißt: Eine optimale Trefferquote und die Bearbeitung der richtigen Kunden rücken in
den Vordergrund.
Dazu ist kontinuierliche Kundenklassifizierung notwendig.
Das ABC des Erfolgs
Bei der Einteilung in Kundenklassen begnügt man sich in der Praxis oft mit quantitativen Bewertungskriterien wie Umsatz oder Deckungsbeitrag. Aber Vorsicht: Das ist ein eindimensionales ABC-Modell,
das auf aktuellen oder vergangenen Ertragskomponenten beruht. Entwicklungspotenziale der Kunden
werden dabei nicht berücksichtigt.
Die Ermittlung des Potenzials eines Kunden stützt sich hingegen auf qualitative Kriterien. Dazu dient
ein Scoring Modell mit folgenden vier Schritten:
1) Definition von Bewertungskriterien zur Bestimmung der Attraktivität eines Kunden (maximal
vier Kriterien sind dabei sinnvoll)
2) Festlegung der anteiligen Gewichtung dieser Kriterien
3) Bestimmung von Einzelkriterien auf Basis eines Bewertungsschemas
4) Zuordnung der Kriterien auf die jeweiligen Kunden und Ermittlung ihres Potenzials
Ein Beispiel aus dem Großhandel:
Gewichtung
Bewertung
Kunde 1
Kunde 2
Kunde 3
50%
5 ... mehr als 100 Filialen
4 ... bis 100 Filialen
3 ... bis 75 Filialen
2 ... bis 50 Filialen
1 ... bis 20 Filialen
2,5
2,0
0,5
Durchschnittliche
Lage der Filialen
10%
5 ... städtisch
3 ... vorstädtisch
1 ... ländlich
0,5
0,4
0,1
Positionierung
der Produkte
15%
5 ... promintent
3 ... mittel
1 ... versteckt
0,75
0,6
0,15
Preisniveau
25%
5 ... hochpreisig
3 ... mittelpreisig
1 ... niedrigpreisig
1,25
1,0
0,25
5,0
4,0
1,0
Kriterien
Anzahl der Filialen
Schritt 1
Festlegung der
Attraktivitätskriterien
Attraktivität
Schritt 2
Gewichtung der
Einzelkriterien
Schritt 4
Zuordnung der
Attraktivitätskriterien
auf den Kunden und
Ermittlung des
jeweiligen Potenzials
Schritt 3
Festlegung eines Bewertungsschemas für jedes Kriterium
1: Scoring
Modell
Großhandel
SHS GrafikSHS
1: Grafik
Scoring
Modell
Großhandel
In diesem Beispiel hat Kunde 1 mit einem Scoring von 5 die höchste Attraktivität. Doch dann wird das
Scoring aller drei Kunden ihrem Umsatz gegenübergestellt:
Bewertung
Ergebnis Attraktivität
Derzeitiger Anteil am Gesamtumsatz
des Kunden (Share-of-Wallet)
Ergebnis Potenzial
Kunde 1
Kunde 2
Kunde 3
5,0
4,0
1,0
85%
5%
10%
0,8
3,8
0,9
SHS Grafik 2: Potenzialberechnung
SHS Grafik 2: Potenzialberechnung
Das Potenzial ergibt sich aus der Multiplikation des berechneten Score mit dem reziproken Wert des
Share-of-Wallet (Beispiel Kunde 1: 5 x 0,15 = 0,8)
Vom Gesamtumsatz des Kunden 1 erzielt das Unternehmen bereits 85 Prozent und das Wachstumspotential beträgt nur noch 15 Prozent. Im Gegensatz dazu hat Kunde 2 noch ein Wachstumspotenzial von 95 Prozent. Kunde 2 hat also niedrigere Attraktivität, dafür aber ein höheres Gesamtpotenzial.
Durch Ergänzung der eindimensionalen Matrix (aktueller bzw. vergangener Umsatz oder DB) um das
errechnete Wachstumspotenzial ergibt sich die ABC2 Klassifizierung:
Potenzial
5
Bewertung
2
3
Kunde 1
Kunde 2
Kunde 3
0,8
3,8
0,9
1. Mio
10.000
100
Ergebnis Potenzial
Umsatz/DB in €
0
1 Mio.
1
AA
Umstaz/DB
1
10.000
AB
BA
CA
BB
CB
2
AC
BC
CC
3
100
SHS Grafik 3: Kunden-Portfolioeinteilung basierend auf Kundenklassifizierung
Klare Regeln, weniger Fragen
Aus der Kombination von quantitativen und qualitativen Faktoren können folgende Strategien für die
einzelnen Kundengruppen abgeleitet werden:
Anpassung der Besuchsfrequenz
Erfahrungsgemäß kann ein Drittel der Besuche von Kunden mit geringem Potenzial eingespart werden.
Potenzial
Niedrig
AA
AB
Niedrig
Umsatz/DB
Hoch
Hoch
AC
BA
BB
BC
CA
CB
Kundencluster
Kundenkategorie
Besuchsfrequenz
AA, BA
Topkunden
8
BB, CA
Standard
3
BC, CC, CB
Kleinkunden
1
AC, AB
Entwicklungskunden
6
CC
Schritt 1
Schritt 2
Schritt 3
Schritt 4
Ermittlung der Attraktivität
Bildung von Kundencluster
Festlegung der Kundenkategorien
Bestimmung der Besuchsfrequenz
SHS Grafik 4: Handlungsstrategie (Clustering) für die Besuchsfrequenz / Jahr
Eine Maßnahme könnte lauten: AA und BA-Kunden werden acht Mal im Jahr von einem Außendienstmitarbeiter besucht. Kunden der Kategorien BC, CC und CB hingegen nur ein Mal im Jahr –
oder ihre Betreuung wird vom Innendienst übernommen.
Als weitere Maßnahme können differenzierte und kundengruppenspezifische Abläufe abgeleitet
werden. Klare Spielregeln, die zu einer Servicedifferenzierung und Effizienzgewinn beitragen, könnten
folgend aussehen:
1) Topkunden werden bei Zahlungsverzug nach dreimaligem Mahnen direkt vom Vertrieb kontaktiert. Kleinkunden werden hingegen nach drei Zahlungsaufforderungen direkt zum KSV/Inkasso weiter geleitet.
2) Kreditlinien und Zahlungsziele sind für Top- und Entwicklungskunden großzügiger als die für
Standard- und Kleinkunden.
3) Top- und Entwicklungskunden erhalten einen spezifischen – teilweise pauschalen – Kundenservice. Für Standardkunden ist eine Mischlösung vorgesehen, Kleinkunden werden Serviceleistungen extra verrechnet.
Die Definition eines klaren Regelwerks erleichtert Mitarbeitern und Führungsteams den Alltag. Bei den
Mitarbeitern werden Unsicherheiten und Rückfragen drastisch reduziert, Führungskräfte müssen nur
mehr in Ausnahmefällen zu Rate gezogen werden.
Fazit: So einfach ist das
Die ABC²-Klassifizierung ist universell und einfach anwendbar. Damit können Sie Standards für die Bearbeitung verschiedener Kundengruppen etablieren. Und schon sind Sie am Ziel: Sie haben die Marktbearbeitung optimiert und können sich über einen effizienten und effektiven Verkauf freuen.
Wichtig: Der Klassifizierungsprozess muss regelmäßig wiederholt werden, weil sich ja auch Rahmenbedingungen ständig verändern. Kundenportfolios müssen also stets aktualisiert werden – genauso
wie Handlungsstrategien kontinuierlich auf Plausibilität überprüft werden müssen.
SHS Updates
Neu im Team
Der 29-jährige Daniel Deuring unterstützt seit April als Berater unser Team. Zuvor hat der gebürtige Vorarlberger und Spezialist im Bereich Corporate Finance
bei C.W. Downer & Co. in Frankfurt Erfahrungen gesammelt.
Mag. Stefan Bonigut ist seit Juli Projektleiter bei der SHS. Der Oberösterreicher
ist Experte in den Bereichen Einkaufs- und Produktionsoptimierung sowie Absatzplanung. Zuvor war er Projektleiter bei der Deloitte Consulting GmbH.
Neue Projekte
Projekte bei
•
•
•
•
•
•
Sport Voswinkel GmbH & Co. KG
Austrian Power Grid AG
Eternit-Werke Ludwig Hatschek AG
Schretter & Cie GmbH & Co. KG
Prinoth AG
Steca Elektronik GmbH
wurden erfolgreich abgeschlossen.
Falls Sie uns Feedback zu diesem Newsletter geben wollen oder Fragen dazu haben,
schreiben Sie bitte an schatz-satke@shs.at.
Kontakt:
SHS Unternehmensberatung GmbH; Sitz: Adamgasse 16, 6020 Innsbruck; Tel: +43 662 64 13 86; schatz-satke@shs.at; www.shs.at;
Copyright © SHS Unternehmensberatung GmbH
Redaktion:
Dr. Florian Schatz.
Mag. Katrin Ségur-Cabanac.
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