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Analyse zur Kundenwahrnehmung Kundenbeziehungsmanagement

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Experience Nr. 36 Dezember 2006
© by ERNI Consulting AG
Experience
ERNI Erfahrungsberichte rund um Strategie-, Prozess- und Technologiethemen
Analyse zur Kundenwahrnehmung
Kundenbeziehungsmanagement reflektiert:
Machen wir wirklich das Richtige?
Mitarbeitercoaching
Wie kundenorientierte Kommunikation hilft,
Kunden zu binden.
Architektur & Entwicklung
Nachhaltiger Wandel durch die gleichzeitige
Einführung von Prozessen und Tools.
Softwareentwicklung
Das systematische Vorgehensprinzip
bei der Toolevaluation.
1
ERNI Experience | Editorial
Näher beim Kunden
ERNI steht für Innovationen in Prozess und Technologie. Seit über zehn Jahren begleiten
und beraten wir führende Firmen bei strategischen Neuerungen – von der Entwicklung
über die technische Umsetzung bis zur erfolgreichen Einführung.
Im «ERNI Experience» berichten wir vier Mal jährlich über unsere Erfahrungen und stellen
interessierten Leserinnen und Lesern einschlägige Projekte vor. In dieser Ausgabe widmen
wir uns verschiedenen Facetten des Kundenbeziehungsmanagements.
Titelseite
Marc Ammann
Business Area Manager in der Firma
ERNI Management Services AG
Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit
liegen auf den Gebieten Kundenbeziehungsmanagement und Business
Process Management.
Impressum
Veränderung ist Leben – das gilt auch im Geschäft. Gerade im Management von Kundenbeziehungen und Kundenwert auf Strategieebene ist die stetige Bereitschaft zu Veränderungen von grosser Bedeutung, ganz besonders in liberalisierten Märkten. Keinem Manager
fällt ein Zacken aus der Krone, wenn er sich gelegentlich selbst hinterfragt und darüber
reflektiert, ob die Leitsätze auf der Homepage seines Unternehmens im Geschäftsalltag
wirklich mit Inhalt gefüllt werden. Wir zeigen Ihnen hier eine Reihe von Prozessen, die
Antworten auf solche Fragen geben können: eine Analyse über die Wahrnehmung auf
Kundenseite sowie Kommunikationstraining auf der Basis von Servicequalität und Kunden-
Herausgeber
ERNI Consulting AG
Zürich · Luzern · Bern
beratungsstandards. Bei diesen strategisch ausgerichteten Neuerungsprozessen steht der
Redaktion
Dimo Gehrig
Dieter Nafzger
ERNI Consulting AG
Tel. +41 44 215 42 00
E-Mail leserservice@erni.ch
Internet www.erni.ch/experience
nen Bereiche und Abläufe besser an Marktsituationen und Managementanforderungen
Editorial
Marc Ammann
von Produkten, Baugruppen und kritischen Bauteilen. Unsere Erfahrungen zeigen: Ein
Kundenwahrnehmung
Marc Ammann
langfristige unternehmerische Nutzen im Vordergrund. Wissen über Kunden hilft, die interanzupassen.
Transparenz und die damit verbundene Traceability ist in IT- und R&D-Organisationen ein
Thema. Denn immer häufiger verlangen die Behörden eine lückenlose Rückverfolgbarkeit
systematisches Vorgehen bei der Toolevaluation legt die Grundlage für nachvollziehbare
Entwicklungsprozesse.
Mitarbeitercoaching
Kai Schifferdecker
Architektur & Entwicklung
Peter Pedross
Ich wünsche Ihnen ein informatives Lesevergnügen.
Softwareentwicklung
Dr. Lucas La Roche
Lektorat
Ruedi Häuptli,
text control AG, Zürich
Stefan Kyora,
Mediacontact GmbH, Luzern
Konzept/Layout
Dieter Nafzger
Produktion
von Ah Druck AG, Sarnen
Auflage
10 000 Exemplare
Erscheint quartalsweise
Copyright © 2006 by ERNI Consulting AG
Alle Rechte vorbehalten.
Herzlich
Marc Ammann
Inhalt | ERNI Experience
Inhalt
Analyse zur Kundenwahrnehmung
Sie kennen Ihre Kunden. Sind Sie sicher?
4
Eine Situationsanalyse zur tatsächlichen Wahrnehmung
Wir kennen unsere Kunden, sprechen dieselbe Sprache, gehen auf ihre Bedürfnisse ein
und bieten ein komplettes Angebot. So spricht der perfekte Manager. Doch was wäre,
wenn sein Kunde das alles ganz anders sähe?
Mitarbeitercoaching
Wenn es laut wird
8
Auch schwierige Kunden lassen sich führen
Unzufriedene Kunden können rasch einmal ausfällig oder gar gemein werden. Auch erfahrenen Kundenberatern geraten emotionsgeladene negative Feedbacks ab und zu in den falschen Hals – und von dort in den Magen, wo sie schwer aufliegen. Konfliktkultur ist nicht
jedermanns Sache, doch der professionelle Umgang mit Beschwerden ist für jedes
Unternehmen von grosser Bedeutung.
Architektur & Entwicklung
Qualitätssicherung und Traceability im Entwicklungsprozess
12
Durch intelligentes, integriertes Softwareengineering
Mit der zunehmenden Komplexität der Anwendungen wird Transparenz in Entwicklungsprojekten
immer wichtiger. Klar definierte Prozesse und Tools können wertvolle Dienste zur Verbesserung der
Transparenz und Produktivität leisten. Sind sie gut abgestimmt und werden sie mit Bedacht eingeführt, kann das Team rasch mit ihnen arbeiten und so mehr Transparenz herstellen.
Softwareentwicklung
Entscheidend für Qualität und Effizienz
16
Die richtige Toolumgebung
Die Toolumgebung hat Auswirkungen auf Kosten, Projektlaufzeit und Qualität von
Softwareentwicklungsprozessen und Endprodukten. Wegen dieses Zusammenhangs ist
bei der Auswahl von Tools höchste Sorgfalt gefragt.
Alle Artikel online: www.erni.ch/experience
3
Kundenbeziehungsmanagement | Analyse zur Kundenwahrnehmung
Sie kennen Ihre Kunden. Sind Sie sicher?
Eine Situationsanalyse zur tatsächlichen Wahrnehmung
Wir kennen unsere Kunden, sprechen dieselbe Sprache, gehen auf ihre Bedürfnisse ein und bieten ein komplettes
Angebot. So spricht der perfekte Manager. Doch was wäre, wenn sein Kunde das alles ganz anders sähe? Oder der
Konkurrent ebendiesen Kunden besser kennen würde? In vielen Grossunternehmen werden über Jahre praktizierte Formen
der Kundenbeziehung standardisiert, ritualisiert und manchmal sogar tabuisiert. Aktionismus verdrängt Dynamik. Neue
Wege sind nicht sichtbar. Der reflektierende Manager fragt sich deshalb: Mache ich wirklich genug? Mache ich wirklich
das Richtige?
4
Von Marc Ammann und Kai Schifferdecker
Analyse zur Kundenwahrnehmung | Kundenbeziehungsmanagement
Keine Angst vor Veränderung
Wollen Sie es wissen? Den
Markt kennen lernen? Lassen
Sie es zu, dass Kunden und
Konkurrenten Ihnen den Spiegel vorhalten? Oder möchten
Sie sich lieber nicht auf dieses
Glatteis begeben? Marktpenetration ist eine Frage der Strategie. Manager, die den Markt
durchdringen wollen, haben
keine Angst vor unliebsamen
Überraschungen und sind bereit für Veränderungen im
eigenen Haus. Es interessiert
sie, wie (End-)Kunden ihr Unternehmen wahrnehmen und
welchen Einfluss das auf die
Bereiche Service, Kommunikation und Vertrieb hat.
Daraus können sie die Markttreiber definieren, eine Marktdifferenzierungsstrategie entwickeln, vermehrt auf die eigenen Stärken setzen und
Schwachstellen eliminieren.
Warum kauft beispielsweise
Kunde X die Schrauben bei
Ihnen, die Muttern jedoch beim
Konkurrenten? Oft werden das
Profitpotenzial einer bestehenden Kundengruppe und die
Möglichkeiten einer Angebotserweiterung viel zu wenig ausgeschöpft.
Lösungsweg
Die Bereitschaft muss da sein.
Sicherheitsdenken darf nicht
als Erklärung für die Angst vor
Neuem missbraucht werden.
Das Projektteam einer externen Beratungsfirma befragt
ausgewählte Endkunden über
Kriterien bei der Produktauswahl. Es untersucht beispielsweise Verkaufsbereiche bei seinem direkten Kunden (Werbung,
Anschauungsmaterial, sichtbare
Firmenpräferenzen) und analysiert die Unterlagen, die dieser
für die Kommunikation mit
dem Endkunden verwendet.
Durch Befragungen und direkte Analysen ermittelt das
Team, wie ein Endkunde die
Beratungsleistung, den Service
und die Produktauswahl seines Lieferanten wahrnimmt.
Das externe Beratungsunternehmen erfährt so, welche
Kommunikationsschwerpunkte
sein direkter Kunde setzt und
wie diese beim Endkunden
ankommen.
Der externe Berater konzentriert sich auf die Positionierung des Unternehmens beim
Endkunden. Wie wird das
Unternehmen dort wahrgenommen? Welche Argumente,
Mittel und Materialien der
Verkaufsförderung sind im
Einsatz, welche fehlen, wo ist
Unterstützung nötig bzw. wo
erfüllt die Konkurrenz die
Erwartungen besser?
Daraus entwickelt das externe
Beraterteam ein Konzept zur
Optimierung und Innovation
der Verkaufsförderung.
5
Kundenbeziehungsmanagement | Analyse zur Kundenwahrnehmung
Wie Ihre Kunden Sie wahrnehmen, geht aus Kundenbeziehungen, die
zur Routine erstarrt sind, nicht hervor. Auf Strategieebene muss die
Frage deshalb lauten: Machen wir wirklich das Richtige?
Konzeption
Vorbereitung der Interviews
bei Endkunden
Erstellung der Fragebogen
Bestimmung der
Auswertungskriterien
gemeinsame Wahl der zu
befragenden Endkunden
Externe Analyse
Analyse des
Produktportfolios in Bezug
auf Cross-Selling-Potenzial
und der bestehenden
Kundenstruktur
Vor-Ort-Beobachtung von
Service und Verkaufsunterstützung
Konzeption einer CrossSelling-Strategie zur
Steigerung des Umsatzes
mit bestehenden Kunden
Analyse der Kommunikationsschwerpunkte
Situationsanalyse zur tatsächlichen Wahrnehmung
von Werbemitteln und
- materialien, Analyse des
eingesetzten Anschauungsmaterials
Abb. 1
Definition der Treiber beim
«Anpassungsprozess» aus
Sicht der Endkunden
Definition der Präferenzen
bei der Anpassung von
Produkten und Services
Vergleich Ist/Soll-Nutzung
der verkaufsunterstützenden
Massnahmen
Unternehmensweites
Synergiepotenzial aufzeigen
Definition der Treiber bei
den Konkurrenzprodukten
Definition der Form der
Kundenansprache
Analyse der
Servicepräferenzen
Grobe Nutzenquantifizierung
Konzeption der Erfolgsmessung
Massnahmenkatalog und
weitere Schritte
Optimierungsansatz für
Produkte und Services
Massnahmenkatalog
Vorgehen
Konzeption
● Vorbereitung der
Interviews bei Endkunden
● Erstellung der Fragebogen
● Bestimmung der
Auswertungskriterien
● gemeinsame Wahl der zu
befragenden Endkunden
●
●
●
Externe Analyse
● Vor-Ort-Interviews mit ausgewählten Endkunden,
● Analyse und Optimierung
der Positionierung (Benchmark-Vergleich)
● Vor-Ort-Beobachtung von
Service und Verkaufsunterstützung
● Befragung der Endkunden
über Kriterien der Lieferantenauswahl und Ermittlung
der Bedürfnisse
● Analyse der Kommuni6
Bewertung und Innovation
Vor-Ort-Interviews mit ausgewählten Endkunden,
Analyse und Optimierung
der Positionierung
(Benchmark-Vergleich)
Befragung der Endkunden
über Kriterien der
Lieferantenauswahl und
Ermittlung der Bedürfnisse
Vorgehen beim
Analyseprozess
Interne Analyse
kationsschwerpunkte
Situationsanalyse zur tat
sächlichen Wahrnehmung
von Werbemitteln und
-materialien, Analyse des
eingesetzten Anschauungsmaterials
Optimierungsansatz für
Produkte und Services
Massnahmenkatalog
Interne Analyse
● Analyse des Produktportfolios in Bezug auf CrossSelling-Potenzial und der
bestehenden Kundenstruktur
● Konzeption einer CrossSelling-Strategie zur Steigerung des Umsatzes mit bestehenden Kunden
● Unternehmensweites
Synergiepotenzial aufzeigen
● Definition der Form der
Kundenansprache
●
●
●
Grobe Nutzenquantifizierung
Konzeption der Erfolgsmessung
Massnahmenkatalog und
weitere Schritte
Bewertung und Innovation
● Definition der Treiber beim
«Anpassungsprozess» aus
Sicht der Endkunden
● Definition der Präferenzen
bei der Anpassung von
Produkten und Services
● Vergleich Ist/Soll-Nutzung
der verkaufsunterstützenden
Massnahmen
● Definition der Treiber bei
den Konkurrenzprodukten
● Analyse der Servicepräferenzen
Analyse zur Kundenwahrnehmung | Kundenbeziehungsmanagement
Marktpenetration ist eine Frage der Strategie,
bei der die Neugier auf die Aussenwahrnehmung stärker ist als die Angst vor unliebsamen Überraschungen. Interessiert es Sie,
wie Ihre Kunden Sie wahrnehmen?
Nutzen
Eine professionelle externe
Beratungsfirma ist ein neutraler Kunde mit Generalistenblick. Zugleich setzt sie ihre
Markt- und Branchenerfahrung ein. Das Unternehmen
gewinnt daraus wertvolle neue
Informationen.
Die Analyse liefert ein transparentes Bild der Positionierung
des Unternehmens bei seinen
Endkunden im Vergleich zu
Mitbewerbern anhand konkreter Beispiele von Produkten,
Services und Marketingmaterial.
Sie deckt Lücken in der Verkaufsförderung auf und damit
Handlungsbedarf, der zur Definition von Massnahmen führt.
Dazu zählen die Entwicklung
von zielgruppenspezifischen
Marketingmitteln, effizienten
Einsatzmöglichkeiten, einer Umsetzung aufzeigen und die
optimalen Kundenansprache Umsetzung selbst in die Wege
sowie eines attraktiven Pro- leiten.
dukt- und Dienstleistungsbündels für Cross Selling.
Langfristig gestalten sich
Sortiment, Service, POS und
Preise effizienter. Der Umsatz
steigt. Die Kosten können
durch die Optimierung von
Marketing
und
Vertrieb
gesenkt werden. Effiziente
Werbung steigert den Bekanntheitsgrad der Zusatzprodukte.
Kai Schifferdecker
kai.schifferdecker@erni.ch
Management Consultant in der Firma
ERNI Management Services AG. Die Schwerpunkte seiner
Beratertätigkeit liegen auf den Gebieten
Kundenbeziehungsmanagement und Mitarbeiter Coaching
Durch die beschriebene Situationsanalyse werden schliessMarc Ammann
marc.ammann@erni.ch
lich die Treiber identifiziert,
Business Area Manager in der Firma ERNI Management
die entscheidend auf den
Services AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit
Verkauf einwirken. Daraus lasliegen auf den Gebieten Kundenbeziehungsmanagement
sen sich Innovationen entwickund Business Process Management.
eln, um diese Treiber zu verstärken, Massnahmen zur Online-Artikel: www.erni.ch/experience
7
Mitarbeitercoaching | Kundenorientierte Kommunikation
Wenn es laut wird
Auch schwierige Kunden lassen sich führen.
Unzufriedene Kunden können rasch einmal ausfällig oder gar gemein werden. Auch erfahrenen Kundenberatern geraten emotionsgeladene negative Feedbacks ab und zu in den falschen Hals – und von dort in den Magen, wo sie schwer aufliegen. Konfliktkultur ist nicht
jedermanns Sache, doch der professionelle Umgang mit Beschwerden ist für jedes
Unternehmen von grosser Bedeutung. Als Basis dazu muss die Servicequalität definiert werden. Diese bestimmt die Kultur und schliesslich auch die Identität eines Unternehmens.
Von Kai Schifferdecker und Marc Ammann
Den Kunden bei der Hand
nehmen
Am Telefon ist der Kundenberater seinem Gegenüber direkt
ausgesetzt. Er muss bereit sein,
sich rasch auf eine unerwartete
Situation einzustellen, wenn
das Telefon klingelt oder wenn
das Gespräch plötzlich eine
neue Wende nimmt. Reklamationen darf er nicht als persönliche Angriffe einstufen, sondern vielmehr als Chance, als
Herausforderung, um den Kunden zu einer beidseits befriedigenden Lösung hinzuführen.
Menschen regen sich oft deshalb auf, weil sie missverstanden oder nicht ernst genommen werden. Drei von vier
reklamierenden Kunden erwarten nicht Information, sondern Anerkennung. Dieses
Wissen gilt es einzusetzen.
8
Kundenorientierte Kommunikation | Mitarbeitercoaching
Der Kundenberater muss insbesondere das Ziel im Auge
haben, den Kunden zu halten,
ja stärker ans Unternehmen zu
binden, ihn erst recht von der
Servicequalität zu überzeugen.
Gesprächsführung heisst, den
Kunden «bei der Hand zu nehmen». Das lässt sich trainieren
mit Kommunikationsbeispielen aus der Praxis, individuell
abgestimmt auf die Servicephilosophie und das Arbeitsumfeld des Unternehmens.
Was heisst Servicequalität?
«Guter Service» ist ein dehnbarer Begriff. Nicht jedes Unternehmen versteht darunter
dasselbe. Kundenberatungsteams grosser Unternehmen
setzen sich zudem oft aus
Mitarbeitenden verschiedener
Kulturen zusammen. Mentali-
tätsunterschiede können zu
einem unterschiedlichen Umgang mit Kunden führen, insbesondere im Eskalationsfall.
Ein Unternehmen muss deshalb über die kulturelle Vielfalt hinweg Servicestandards
setzen: Verhaltensweisen, mit
denen sich alle identifizieren,
Regeln, an die sich alle halten.
Je mehr sich Servicemitarbeitende mit der Servicephilosophie identifizieren, umso
mehr wissen sie um die Bedeutung der Kundenbindung
und umso mehr gewinnen sie
an Sicherheit im direkten, sensiblen Umgang mit Kundenanliegen und -beschwerden
am Telefon.
fort spürt, bei wem er ist. Sie
sind das Markenzeichen, an dem
der Kunde «sein» Unternehmen erkennt. Sie dürfen aber
den Kundenberater nicht zu
sehr einengen, denn der
braucht ein gewisses Mass an
Freiraum für eine individuelle
Problemlösung.
Was sich trainieren lässt
Auf der Basis unternehmensweit definierter Servicequalität
steigern Kundenberater ihre
Überzeugungskraft und ihr
Durchsetzungsvermögen und
lernen schwierige Kommunikationssituationen zu meistern. Trainingsinhalte sind
aktives, einfühlsames Zuhören,
Erkennen und Eingehen auf
Servicestandards stecken einen Kundenbedürfnisse sowie TechRahmen und schaffen ein niken und Tricks, um den
Klima, in dem der Kunde so- Kunden zu führen.
Coaching und Analyse vor Ort
Im Rahmen einer Ist-Aufnahme hinterfragt das Projektteam einer externen Beratungsfirma als Erstes die momentanen Fähigkeiten im telefonischen Kundenkontakt und die
Servicephilosophie des Unternehmens – auf Wunsch mittels «Mistery Shopping». Danach werden die Servicemitarbeitenden in den Bereichen
Kundensteuerung, aktive Kommunikation sowie Konfliktund Beschwerdemanagement
gecoacht. Das Coachingkonzept ist auf das Unternehmen
zugeschnitten. Ziel dabei ist
die Optimierung von aktiver
Gesprächsführung sowie von
Deeskalations- und Empathiefähigkeiten. Neue Mitarbeitende erhalten Basisschulungen.
9
Mitarbeitercoaching | Kundenorientierte Kommunikation
Viele Kunden reklamieren, weil sie glauben,
sie würden missverstanden oder nicht ernst
genommen. Der Einsatz dieses Wissens ist
der erste Schritt zur erfolgreichen Gesprächsführung.
Kundenorientierte Kommunikation | Mitarbeitercoaching
Frontalunterricht
Kommunikation mit
Kunden
Umgang mit Konflikten
und Beschwerden
Grundlagen und unternehmensspezifische
Schwerpunkte des Telefonmarketings
Workshops
Lernkontrolle
Rollenspiele mit Kunden
An die Bedürfnisse der
Firma angepasste Fallstudien
Verständnis von Kundenanliegen
Effiziente Informationsgewinnung durch aktive
Gesprächsführung
Auswertung der Schulungsresultate und allfällige Verbesserungsvorschläge für weitere Ausbildungen
Individualcoaching
Beobachten und
Coachen im Alltag mit
Kundenfeedback
Mithören von Telefongesprächen
Besprechen und Ableiten
von Verbesserungen
Feedback
Nach vier Wochen
Lernerfolge messen
Positive und negative
Erlebnisse diskutieren
Individuelles oder
Gruppencoaching basierend auf Lernerfolgen
Eskalationen meistern,
Gespräche systematisch
steuern, Kunden halten
und gewinnen
Abb. 1
Beschwerdemanagement
als Instrument der Kundenbindung
Der direkte Weg zu kundenorientierter Kommunikation
Die Berater/Coachs arbeiten Lernkontrolle
Feedback
fördert einen konstruktiven Umgemeinsam mit dem Kunden ● Auswertung der Schulungs- ● Lernerfolge messen
gang mit Kunden und erhöht
● Positive und negative
an den kommunikativen Zielen
dadurch auf beiden Seiten die
resultate und allfällige Verdes Unternehmens, um die
Zufriedenheit. Ein solches Traibesserungsvorschläge für
Erlebnisse diskutieren
● Individuelles oder GruppenGrundsätze in die Kundenanning führt zu einer einheitliweitere Ausbildungen
sprache zu integrieren. Der
chen Kommunikationskultur
coaching basierend auf
Schulungstag besteht aus ei- Indiviudalcoaching
im Unternehmen, das sich daLernerfolgen
nem Frontalunterricht, der die ● Beobachten und Coachen
durch besser positioniert – getheoretischen Grundlagen vergenüber den Kunden und
im Alltag mit KundenfeedNutzen
mittelt, sowie aus Workshops
back
Ein professionelles Kommuni- gegenüber den Mitarbeitenden.
● Mithören von Telefongeund Individualcoaching.
kationscoaching steigert die Ein professionelles KommuniLeistungsfähigkeit, die Qualifi- kationscoaching steigert im
sprächen
● Besprechen und Ableiten
Frontalunterricht
kation und das Selbstbewusst- Endeffekt die Produktivität und
● Kommunikation mit Kunden
sein der Mitarbeitenden. Es schafft Mehrumsatz.
von Verbesserungen
● Umgang mit Konflikten
und Beschwerden
● Grundlagen und unternehKundenorientierte Kommunikation lässt sich trainieren, individuell
mensspezifische Schwerpunkte des Telefonmarketings abgestimmt auf die Servicephilosophie eines Unternehmens.
Workshops
Rollenspiele mit Kunden
● An die Bedürfnisse der
Firma angepasste Fallstudien
● Verständnis von Kundenanliegen
● Effiziente Informationsgewinnung durch aktive
Gesprächsführung
● Eskalationen meistern, Gespräche systematisch steuern,
Kunden halten und gewinnen
● Beschwerdemanagement als
Instrument der Kundenbindung
Marc Ammann
marc.ammann@erni.ch
Business Area Manager in der Firma ERNI Management
Services AG. Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit
liegen auf den Gebieten Kundenbeziehungsmanagement
und Business Process Management.
Kai Schifferdecker
kai.schifferdecker@erni.ch
Management Consultant in der Firma
ERNI Management Services AG. Die Schwerpunkte seiner
Beratertätigkeit liegen auf den Gebieten
Kundenbeziehungsmanagement und Mitarbeiter Coaching
Online-Artikel: www.erni.ch/experience
11
Architektur & Entwicklung | Integriertes Softwareengineering
Qualitätssicherung und Traceability
im Entwicklungsprozess
Durch intelligentes, integriertes Softwareengineering
Mit der zunehmenden Komplexität der Anwendungen und den strikten regulatorischen Anforderungen wird Transparenz in
Entwicklungsprojekten immer wichtiger. Klar definierte Prozesse und Tools können im medizintechnischen Entwicklungsumfeld wertvolle Dienste zur Verbesserung der Transparenz leisten und gleichzeitig mithelfen, die Produktivität zu verbessern.
Sind sie gut abgestimmt und werden sie mit Bedacht eingeführt, kann das Team rasch mit ihnen arbeiten und so die
Traceability im Projekt nachhaltig sichern. Von Peter Pedross
rückkehren. Deswegen sollten
die Veränderungen zunächst
punktuell beginnen. Wenn die
Mitarbeiter beispielsweise an
einer Schnittstelle zwischen
zwei Teams erkennen, dass der
neue Prozess und das neue Tool
wirklich funktionieren und was
die verbesserte Zusammenarbeit auch für sie bringt, dann
sind sie auch motiviert, weitere
Veränderungen in diese Richtung mitzutragen.
Sollen Entwicklungsprojekte
transparenter und effizienter
werden, scheint die Lösung einfach: Ein Tool ist schnell gekauft
und eine neue Prozessbeschreibung schnell angefertigt. Doch
ein wirklicher Fortschritt wird
nur dann erreicht, wenn sich
der Arbeitsalltag der Beteiligten
nachhaltig verändert. Das
braucht allerdings Zeit. Denn
die Mitarbeiter müssen sich fortbilden, alte Gewohnheiten aufgeben und sich neue Formen
der Zusammenarbeit aneignen.
Wird die Veränderung nicht im
Alltag verankert, besteht eine
grosse Wahrscheinlichkeit, dass
die Teammitglieder spätestens,
wenn sie unter Termindruck geraten, zu ihrer alten Praxis zu12
Nicht wenige Entwicklungsprojekte sind heute von Hektik
geprägt. Sitzungstermine folgen
ohne Pause aufeinander, Dutzende von E-Mails werden zwischen den verschiedenen Mitarbeitern täglich hin und her
geschickt. In der Flut unstrukturierter Informationen geht
schnell einmal ein wichtiger
Input verloren. Gleichzeitig ist
es für die Beteiligten nicht
leicht, immer auf dem neusten
Stand zu bleiben. Der Grund für
diese Situation liegt darin, dass
die alltägliche Arbeitsweise im
Projekt nicht mehr den derzeit
entwickelten komplexen Applikationen und Projektanforderungen entspricht. Sie auf
der Basis neuer Prozessmodelle
und Tools nachhaltig zu
verändern, wird nur durch das
richtige Vorgehen bei der Einführung dieser Prozesse und
Hilfsmittel gelingen.
Koordinierte Einführung
von Tools und Prozessen
Bei der Einführung muss vor
allem auf die Abstimmung
von Prozessbeschreibung und
Tools geachtet werden. Zuerst
gilt es, eine Prozessbeschreibung anzufertigen. Der Prozess
muss nicht nur klären, was getan werden soll, sondern auch,
wie die betreffende Arbeit erledigt werden kann. Die Abstimmung von Tool und Prozess setzt voraus, dass bei der
Bestimmung des Vorgehens in
der Prozessbeschreibung bereits die spezifischen Merkmale und die Philosophie der
auf dem Markt erhältlichen
Tools berücksichtigt werden
(Abb. 1). Denn die Tools zur
Unterstützung einzelner Disziplinen lassen sich nicht beliebig an bestimmte Prozesse anpassen. Somit beeinflusst
nicht nur die Prozessbeschreibung die Auswahl und den
Einsatz der Tools, sondern
gleichzeitig hat auch die
Auswahl der Tools einen
Einfluss auf den Prozess.
Integriertes Softwareengineering | Architektur & Entwicklung
Bei der Einführung muss vor allem auf die Abstimmung von Prozessbeschreibung und Tools geachtet werden. Zuerst gilt es, eine
Prozessbeschreibung anzufertigen. Der Prozess muss nicht nur klären, was getan werden soll, sondern auch, wie die betreffende Arbeit
erledigt werden kann.
Architektur & Entwicklung | Integriertes Softwareengineering
Um die Nachverfolgbarkeit bei einer den FDA-Vorschriften unterliegenden Entwicklung zu garantieren, führte das
Unternehmen Tools für das Requirements Engineering und das Design ein. Sie erfassen die Abhängigkeiten zwischen den
verschiedenen Anforderungen sowie zwischen den Anforderungen und dem Design.
Business Modelling
Requirements
Environment
Analyse
& Design
Project
Mgmt
Processdefinition
Tool
Integration
Abb. 1
Abstimmung der Tools mit den
Disziplinen des SWEntwicklungsprozesses
Implementation
Configuration &
Change M`anagement
Deployment
welche Anforderung sich ein
Testfall bezog. Umgekehrt
waren so auch diejenigen Anforderungen ersichtlich, die
durch einen Fehler betroffen
gewesen wären. Die Kommunikation zwischen Test- und
Requirements-Team war so auf
eine saubere Basis gestellt. Das
Beispiel zeigt nicht nur, dass
die Einführung von Tools und
Prozessen zur Erhöhung der
Transparenz in kleinen Schritten erfolgreich sein kann.
Darüber hinaus wird auch ein
weiterer Grund für die zunehmende Bedeutung offenkundig. Ohne Transparenz für die
Beteiligten im Projekt an das
Die Koordination der Zusam- Outsourcen von Teilen der ITmenarbeit zwischen den Testern Entwicklung nicht zu denken
und den mit den Anforderungen ist.
befassten Spezialisten sollte
daher mit Hilfe von Tools Transparenz durch Tools
koordiniert werden. In einem Einen weiteren Anstoss zur
ersten Schritt wurde der Test- Einführung von adäquaten
prozess in einem Metamodell Werkzeugen anstelle von didetailliert beschrieben. Dies rekter informeller Kommunigeschah bereits im Hinblick kation können Vorschriften
auf den Einsatz eines bestim- von Aufsichtsbehörden sein.
mten Test-Tools. Das Test-Tool Der Trend geht bei diesen
wurde zudem mit dem Tool Regelungen weg von Anfordes Requirements-Teams ver- derungen, die ausschliesslich
netzt. So konnten Require- das fertige System betreffen,
ments nun referenziert werden. hin zur Kontrolle des gesamDamit war jederzeit klar, auf ten Entwicklungsprozesses.
Beispiel 1
Integration von
Anforderungen und Testfällen
Der Betreiber eines Verkehrsleitsystems entwickelte seine
zentrale Applikation neu.
Zwischen den Arbeitsorten des
Requirements- und Entwicklungsteams auf der einen Seite
sowie des Test- und Deployment-Teams auf der anderen
Seite lagen mehrere hundert
Kilometer. Die Koordination
zwischen diesen Teams konnte
deswegen nicht wie üblich
durch eine Vielzahl direkter
Kontakte der Mitarbeiter stattfinden.
14
Test
Beispiel 2
Gewährleistung der Traceability
vom Feature zum Design
Ein Medizinaltechnikunternehmen unterliegt den Vorschriften der amerikanischen
Food and Drug Administration
(FDA). Gemäss diesen muss
nachzuvollziehen sein, wie ein
Leistungsmerkmal in Anforderungen für das Entwicklungsprojekt aufgeteilt wurden, und
wie die Anforderungen dann
im Design abgedeckt worden
sind. Um die Nachverfolgbarkeit zu garantieren, führte das
Unternehmen Tools für das
Requirements Engineering und
das Design ein. Sie erfassen die
Abhängigkeiten zwischen den
verschiedenen Anforderungen
sowie zwischen den Anforderungen und dem Design. Die
Zusammenhänge lassen sich in
einer Matrix darstellen. Erfasst
werden die Abhängigkeiten
direkt beim Formulieren der
Anforderungen beziehungsweise beim Festlegen des Designs. Der entscheidende Vorteil der Tools zeigt sich bei
Veränderungen. Sämtliche Auswirkungen einer einzelnen
Modifikation bei den Anforderungen oder beim Design
sind sofort für alle Betroffenen
Integriertes Softwareengineering | Architektur & Entwicklung
Change Management
Enhancement Request
Change Management
Need
Project Feature
Change Requests
Defects
Use Case
Supplementary Request
Abb. 2
Test Management
Test Case
Test Result
Test Script
ersichtlich. Entstehen neue
Abhängigkeiten oder fallen
alte fort, ist dies ebenfalls
sofort dokumentiert.
Mehr Effizienz und Qualitätssicherung in der Medizintechnik
Wie das Beispiel des Medizinaltechnikunternehmens zeigt,
bietet eine grössere Transparenz nicht nur für die direkt
am Projekt Beteiligten Vorteile. Gleichzeitig lassen sich
Projekte auch besser steuern
und optimieren. Auf der Basis
der von den Tools gelieferten
Daten lassen sich etwa Metriken erstellen. Die Summe der
Vorteile rechtfertigt die Einführung von detaillierten Prozessen und Tools auch aus reinen Effizienz- und Qualitätsüberlegungen.
Beispiel 3
Toolgestützte, integrierte
Bearbeitung von Requirements, Design, Tests, Change
Requests und Fehlern
Sind Prozesse und erste Tools
erfolgreich eingeführt und akzeptiert, können sie über alle
Stufen eines Projekts integriert
werden. Die Kommunikation
zwischen den Teams und über
die Disziplingrenzen hinweg
trace to
läuft dann in erster Linie über
die Werkzeuge. Ein Dienstleistungsunternehmen im Bankenumfeld führte die umfassende Integration bei sich ein
(Abb. 2). Daraus resultierte ein
deutlicher Gewinn in Sachen
Effizienz. Dies, obwohl das Unternehmen bereits vorher sehr
grossen Wert auf klar definierte Prozesse gelegt hatte. Da die
Prozessbeschreibungen aber
nicht genügend detailliert die
konkrete Vorgehensweise einzelner Arbeitsschritte definiert
hatten, wurde das Potenzial
der entsprechenden Tools nicht
ausgeschöpft. Die Effizienz
von Entwicklungsprojekten zu
steigern, erscheint angesichts
der enormen Arbeitsbelastung
der Entwicklungsteams kaum
mehr möglich. Doch bei der
Einführung von Prozessen und
Tools mit dem Ziel der Schaffung von mehr Transparenz
geht es explizit nicht um eine
weitere Steigerung der Arbeitsbelastung. Die Projekte
sollen vielmehr gerade von der
teilweise etwas hektischen
Koordinationsarbeit entlastet
werden. Der Projektverlauf soll
in ruhigere und damit auch
effizientere Bahnen geleitet
werden.
Vereinfachtes Artefaktmodell
und toolübergreifende
Traceabilitys
Knowledge in a box
●
●
●
Nur wenn Prozesse und Tools aufeinander abgestimmt werden, bringt der
Einsatz der Werkzeuge wirklich etwas.
Die Einführung von Tools zur Schaffung von Transparenz und zur
Erleichterung der Koordination sollte Schritt für Schritt erfolgen.
Herrscht im Projekt Transparenz, lässt es sich besser steuern. Zudem fällt das
Outsourcen einzelner Disziplinen leichter.
Ein Medizintechnikunternehmen das den FDA-Vorschriften
unterliegt, muss nachweisen, wie ein Leistungsmerkmal in
Anforderungen für das Entwicklungsprojekt aufgeteilt wurden, und wie die Anforderungen dann im Design abgedeckt
worden sind. Um die Nachverfolgbarkeit zu garantieren,
führte das Unternehmen Tools für das Requirements
Engineering und das Design ein. Sie erfassen die Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Anforderungen sowie
zwischen den Anforderungen und dem Design.
Peter Pedross
peter.pedross@erni.ch
Service Area Manager und Leiter des Project
Management Office in der Firma ERNI Consulting AG.
Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen
auf den Gebieten Projekt-, Portfolio- und
Requirements Management.
Online-Artikel: www.erni.ch/medtech
15
Softwareentwicklung | Effiziente Toolevaluation
Entscheidend für Qualität und
Effizienz: die richtige Toolumgebung
Toolevaluation erfordert systematisches Vorgehen
Die Toolumgebung hat Auswirkungen auf Kosten, Projektlaufzeit und Qualität von Softwareentwicklungsprozessen
und Endprodukten. Wegen dieses Zusammenhangs ist bei
der Auswahl von Tools höchste Sorgfalt gefragt. Sie stellt
auch sicher, dass weitere relevante Kriterien für die
Evaluation, zum Beispiel die Integrierbarkeit in die bestehende Toolumgebung oder die Zukunftsfähigkeit, berücksichtigt werden.
Von Dr. Lucas La Roche
Toolumgebungen für den Software Entwicklungsprozess sind
unter der neueren Bezeichnung «Integrated development environment» oder der
älteren Bezeichnung CASETools bekannt. Sie sind aus
Systemsicht integraler Bestandteil des Prozesses und unterstützen diesen unter anderem
in entwicklungsmethodischer,
ablauftechnischer und organisatorischer Hinsicht. Tools für
das Requirementsengineering,
das Testen und Konfigurationsmanagement sind ebenfalls
Elemente der Toolumgebung.
Die organisatorische Unterstützung betrifft unter anderem das verteilte Entwickeln.
Dafür sprechen viele Faktoren.
Oft ist es nicht einfach, Experten an einem Ort zu versammeln. Sei es, weil ständiges
Reisen zu teuer und zu zeitaufwendig ist; sei es, weil die
Spezialisten nicht einfach
dorthin umziehen möchten,
wo sie gebraucht werden. Auf
der anderen Seite können
auch die physischen Standorte
der Hardware nicht einfach
zusammengelegt werden. Verteilte Entwicklung setzt allerdings ständige Kommuni16
kation zwischen den verschiedenen Personen voraus, die
am Entwicklungsprozess beteiligt sind. Dies ist ein wichtiger
Grund, warum Tools an Bedeutung gewonnen haben. Mit
ihnen werden alle Beteiligten
über den Stand des Projektes
sowie über erledigte und noch
offene Aufgaben informiert.
Leistungsfähige Werkzeuge ergeben eine Toolumgebung, die
einen starken positiven Einfluss auf die entscheidenden
Merkmale von Softwareprojekten haben, namentlich Kosten, Projektlaufzeit, Produktqualität, durchgängig verfolgbare Dokumentation, entwicklungsmethodische Einheitlichkeit, ablauftechnische Effizienz und Ausgewogenheit. Aber
gerade weil Tools eine entscheidende Bedeutung für die
effiziente Herstellung qualitativ hoch stehender Software
haben, sollte ihre Auswahl mit
grosser Sorgfalt geschehen. Es
empfiehlt sich, die Evaluation
und die Einführung der Werkzeuge in acht Schritte zu zergliedern, von der Analyse der
übergeordneten Ziele der Tooleinführung bis zu Empfehlungen für die Einführung.
Dies garantiert eine robuste
und transparente Evaluation.
Der mittlere Abschnitt von der
Identifizierung der Evaluationskriterien bis zur Empfehlung wird dabei typischerweise
mehrfach durchlaufen. Der
Aufwand für das systematische
Vorgehen ist skalierbar.
Beispiel
Bei einem Grossunternehmen
aus der Finanzbranche wird
der Softwareentwicklungsprozess optimiert. Dabei soll der
Reifegrad der Organisation
gemessen am Referenzmodell
CMMI (Capability Maturity
Models for Integrated Systems)
erhöht werden. Mittelfristiges
Ziel ist der CMMI-Level 3.
Gleichzeitig mit den Prozessanpassungen sollen auch neue
Tools zur Unterstützung der
drei Prozessschritte High-LevelDesign, Detaildesign und
Implementation eingeführt
werden. Sie lösen vorhandene
Hilfsmittel ab, die zum Teil seit
20 Jahren unverändert benutzt
werden.
Bei der Toolevaluation wurden
alle acht empfohlenen Schritte
durchlaufen. Die Güte des
Vorgehens zeigt sich schon
allein in der Vielzahl der
Kriterien, die zum Vergleich
der Lösungen aufgestellt wur
den. Allein zwölf Killerkriterien
wurden formuliert. Durch sie
wurden etwa Tools von der
weiteren Evaluation ausgeschlossen, für die kein nachhaltiger Support gewährleistet
ist, die nicht auf dem neuesten
Stand sind, die auf einer spezifischen Technologie beruhen,
die vom Unternehmen nicht
akzeptiert wird oder die nicht
die Möglichkeit bieten, Daten
zu importieren oder zu exportieren. Zudem sollten die Tools
die Weiterverwendbarkeit der
bestehenden Dokumentationen und UML-Modelle erlauben und die Nachverfolgbarkeit der Inkremente vom Requirements Engineering bis
zum Testen ermöglichen. Tools,
welche die Killerkriterien erfüllten, wurden auf 21 Anforderungen überprüft, die jeweils noch weiter ausdifferenziert wurden. Zu ihnen gehörten so verschiedene Kriterien
wie ein integrierter Dokumentationssupport, ein plattformunabhängiges Dokumentenformat oder eine intuitive
Benutzeroberfläche. Trotzdem
konnte der Aufwand durch
Effiziente Toolevaluation | Softwareentwicklung
Softwareentwicklung | Effiziente Toolevaluation
Leistungsfähige Werkzeuge ergeben eine Toolumgebung, die einen
starken positiven Einfluss auf die entscheidenden Merkmale von
Softwareprojekten hat.
●
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general purpose tools
mostly unstructured information capture
no adequate infromation lifecycle
asset management
lack of adequate SWE process integration
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Business
Engineering
Requirements
Engineering
High-Level
Design
lack of traceability and consistency within
and between tools
openness of data format
limited data exchange
immature tool integration and usage
insufficient documentation capabilities
Detail Design
Construction
Testing
Deployment
Maintenance
Configuration Management
Quality Management
Tool 1
18
Tool 2
Tool 3
Abb. 1 verschiedene
Massnahmen
Abbildung der Tools im klein gehalten werden. So fand
Softwareentwicklungsprozess ein bestehendes Template zur
Toolevaluation Verwendung, das
um spezifische Aspekte der
Design- und Implementationstools ergänzt wurde. Die
Überprüfung der einzelnen
Kriterien basierte auf den
Dokumentationen der einzelnen Tools.
ren bereits vorhandenen Tools,
vom gewählten Prozess und
auch von der Disziplin, die es
unterstützen soll.
Das Beispiel führt die Komplexität der Toolevaluation vor
Augen. Ein Tool kann nicht
isoliert betrachtet werden. Die
Kriterien, ihre Gewichtung
und die abschliesssende Bewertung hängen vom Zusammenhang ab, in dem es eingesetzt wird, konkret von ande
Darüber hinaus ist eine sinnvolle Beurteilung eines Werkzeugs, das in einem Softwareentwicklungsprozess nach RUP,
dem MSF, (Microsoft Solution
Framework) oder einem anderen Prozessmodell eingesetzt
wird, praktisch nur möglich,
wenn der Beurteilende schon
Nicht zuletzt sollten zudem die
Entwicklung der Technologien
und die Zuverlässigkeit des Lieferanten abgeschätzt werden,
um die Zukunftsfähigkeit des
Tools bestimmen zu können.
mit entsprechenden Prozessen
gearbeitet hat. Nur dann lässt
sich der Nutzen des Tools
abschätzen. Diese Erfahrung
fehlt natürlich gerade dort, wo
der Prozess zusammen mit
dem Tool überhaupt erst eingeführt werden soll. Dann
führt um die Heranziehung
von externem Know-how
praktisch kein Weg mehr
herum.
Die Toolimplementation mag
aufwändig sein, doch demgegenüber steht ein erheblicher
Nutzen, der nicht nur durch
die richtige Auswahl zustande
kommt. So kann etwa die im
Rahmen der Toolimplementation eingeführte Prozess-
Effiziente Toolevaluation | Softwareentwicklung
Analyze Mission
Clear, explicit understandig of the mission
Analyze Scope and boundaries
Detailed, explicit understanding of scope and its boundaries
Identify evaluation criteria
Killer and generic evaluation criteria
Iterations
Identify and analyse current state
Market screening
Evaluation
Abb. 2
Description of current state
Description of current market offering
Evaluation of selection
Recommendation
Tool recommendation and tool usage doctrine
Request for action
Action list espec. / Tool supports
Tool Environment
Methods/Discipline
Process & Process Control
Dieses Vorgehen garantiert eine robuste und
transparente Toolevaluation. Der mittlere
Abschnitt, von der Identifizierung der
Evaluationskriterien bis zur Empfehlung, wird
typischerweise mehrfach durchlaufen.
Der Aufwand für das systematische Vorgehen
ist skalierbar.
Abb. 3
Requirements: Kategorien von
Toolevaluationskriterien
Ideal SWE
tools
Commercial
available products
Methods/Discipline
Cost benefit Ratio
of tool in SWE process
Possible SWE
tools
steuerung zu markant verbesserter Qualität der Softwareprodukte führen ohne Produktkosten und Durchlaufzeit zu
erhöhen. Oder die Analyse des
Umgangs mit den bestehenden Tools kann Verbesserungspotenzial bei der Verwendungspraxis zu Tage fördern.
Die Toolimplementation mag aufwändig sein, doch demgegenüber
steht ein erheblicher Nutzen, der nicht nur durch die richtige Auswahl
zustande kommt. So kann etwa die im Rahmen der Toolimplementation eingeführte Prozesssteuerung zu markant verbesserter
Qualität der Softwareprodukte führen, ohne Produktkosten und
Durchlaufzeit zu erhöhen.
Eine typische Verbesserung ist
Dr. Lucas La Roche
etwa die Benennung von ProKontakt: lucas.laroche@erni.ch
duktverantwortlichen mit genau
Senior Management Consultant der Firma
umrissenen Aufgaben, die zuERNI Management Services AG.
Die Schwerpunkte seiner Beratertätigkeit liegen im Bereich
ständig sind für das StakeholStrategieentwicklung, Business Process Engineering
der-Management eines Tools,
und Projektmanagement.
Schulungsangebote oderfür
das Lifecycle-Management.
Online-Artikel: www.erni.ch/experience
19
ERNI Consulting AG
ERNI Management Services AG
Talstrasse 82 · CH-8001 Zürich · Tel. +41 44 215 42 00
Zentralstrasse 7 · CH-6002 Luzern · Tel. +41 41 227 35 00
Gutenbergstrasse 31 · CH-3011 Bern · Tel. +41 31 381 76 11
info@erni.ch · www.erni.ch
www.erni.ch/experience
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