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Going Global! Aber wie? - Hay Group

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Management
O R G A N I S AT I O N V O N U N T E R N E H M E N
Going Global! Aber wie?
von Dr. Ulrich Drost und Dr. Konrad Reiher
Globalisierung und die
Organisation von Unternehmen
besser, vermeintliche Nachteile in Kauf zu
nehmen und auf Synergien zu verzichten,
aber dafür den Vorteil einer klaren und
konsequenten Organisation zu haben.
Going Global! Mit dem Schlagwort der Globalisierung verbinden viele Menschen in
erster Linie die zunehmende internationale Verflechtung auf wirtschaftlicher Ebene.
Grenzüberschreitende Handels- und Investitionsvolumina nehmen zu, und vormals
unabhängige Märkte nähern sich an oder
wachsen zusammen. Diese Entwicklung
hat unmittelbare Folgen auf der Unternehmensebene. Unternehmen werden durch
die Expansion in neue Märkte, durch die
Verlagerung von Produktions- und Serviceeinheiten in Niedriglohnländer und durch
Mergers & Acquisitions zunehmend internationaler in ihren Standorten, ihren Mitarbeitern – und dadurch zwangsläufig in
ihrer Organisation.
Auswirkungen unklarer
Strukturen
Was bedeutet eine überkomplexe Organisationsstruktur, wie sie am Beispiel der
CABIN Inc. beschrieben wurde, für das Management eines Unternehmens? Wir wollen dies kurz an drei Themen darstellen:
Performance Management, Rollen und die
Besetzung von Positionen, sowie Unternehmensperformance.
Performance Management
Aber wie sollten sich solche „globalisierte
Unternehmen“ organisieren?
Dr. Konrad Reiher, Partner Haygroup
Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht die
Komplexität dieser Fragestellung. Ein Automobilzulieferer im Interieurbereich –
nennen wir ihn CABIN Inc. – hat sich in
den letzten Jahren zu einem international
führenden Konzern entwickelt. CABIN Inc.
ist auf der ersten Ebene in Unternehmenssparten nach Produktgruppen und Anwendungen organisiert. Neben diesen zwei Dimensionen gibt es eigenständige Bereiche
für das Nordamerika-Geschäft (NAFTA),
für Asien, diverse eigenständige Landesgesellschaften, Werke sowie ein globales Shared Service Center. All diese Bereiche sind
in den typischen Unternehmensprozessen
wie Produktion, Marketing und Vertrieb
vielfältig miteinander verflochten. Entscheidungsprozesse ziehen sich quer
durch die Bereiche und Sparten des Konzerns, und für nahezu alle relevanten Entscheidungen gibt es mehrere Beteiligte
und geteilte Verantwortlichkeiten. Fast
scheint es, als hätte CABIN Inc. einem
Standard-Lehrbuch alle möglichen Organisationsformen entnommen, diese durcheinandergeschüttelt und das Ergebnis als
überkomplexe Matrixstruktur umgesetzt:
– Spartenorganisation nach Produkten
und Anwendungen
– Key Account Management über alle
Sparten hinweg
–
–
–
–
Funktionale Organisation
Eigenständige Profit Center
Zentrale Service-Einheiten
Prozessorganisation
etc.
Grundsätzlich müssen Unternehmen wie
CABIN Inc. bei der Frage ihrer Organisationsstruktur eine ganze Reihe von Themen
unter einen Hut bekommen. Dazu gehören
insbesondere Fragen der Marktsegmentierung, der Management- und Legalstruktur,
der Wertschöpfungskette des Unternehmens, aber auch der Organisationsphilosophie (z. B. zentrale vs. dezentrale Struktur,
Linie vs. Matrix). Jede der oben genannten
Organisationsprinzipien hat dabei für sich
genommen charakteristische Vor- und
Nachteile. Typischerweise möchten Unternehmen wie CABIN Inc. die Vorteile aller
Strukturalternativen gleichzeitig haben.
Dabei kumulieren sich neben den charakteristischen Nachteilen die Anzahl der
Schnittstellen, der doppelten Zuständigkeiten, der Abstimmungsprozesse – kurz, die
Unklarheit in der Organisationsstruktur
nimmt zu.
Aber ist die Philosophie „Synergie vor
Klarheit“ wirklich die beste Alternative?
Unsere These lautet: Nein – oftmals ist es
„Performance Management“ meint den
Prozess der Führung von Personen in einer Organisation im Hinblick auf die gesetzten Organisationsziele. Dieser Prozess
lässt sich am besten in einem Kreislauf mit
vier Phasen darstellen. In der Planungsphase werden Ziele festgelegt, Aufgaben
beschrieben und Leistungsindikatoren definiert. Die Managementphase ist gekennzeichnet durch die Umsetzung und Überwachung der festgelegten Schritte. In der
Reviewphase werden dann die geplanten
Ziele mit den tatsächlich erreichten Ergebnissen verglichen und schließlich in der
Rewardphase durch individuelle, variable
Vergütungsbestandteile belohnt.
Dieser Prozess setzt voraus, dass die Erreichung von Zielen eindeutig zugeordnet
werden kann. Das heißt: Schon in der Planungsphase müssen Ziele so definiert
werden, dass der individuelle Beitrag eindeutig bestimmt werden kann. Dafür ist es
notwendig, dass in den einzelnen Unternehmensfunktionen Aufgaben, Entscheidungskompetenzen und Verantwortung
möglichst übereinstimmen. Ein Vertriebsleiter kann nur dann direkt für die Erreichung oder Nichterreichung eines Absatzzieles verantwortlich gemacht werden,
wenn er neben der Aufgabe (Vertrieb von
Produkten oder Dienstleistungen) auch
die dazu notwendigen Entscheidungsbefugnisse hat.
In Matrixstrukturen mit zusätzlichen
Querschnittsfunktionen ist oft nicht klar,
Perspektiven | 9-10/2007
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Management
wer für Erfolg oder Misserfolg verantwortlich ist. Und wie sieht dies erst in einem
Unternehmen wie der CABIN Inc. aus, bei
dem Verantwortlichkeiten global verteilt
sind zwischen Länderorganisationen, Produktverantwortlichen, Key Accountern
und weiteren Funktionen? Schon die FORTUNE-Studie „The Most Admired Companies“ aus dem Jahr 2004 zeigte, dass ein
Performance Management System nur
dann effektiv ist, wenn es klare Verantwortlichkeiten und Strukturen gibt.
„Lean Management“ auf oder um. Dahinter
steht der Gedanke, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen – also effizienter zu
sein. Für Unternehmensstrukturen heißt
Rollen und die Besetzung
von Positionen
Die meisten Rollen in Unternehmen lassen sich auf drei Grundtypen zurückführen. „Operative“ Rollen entsprechen weitestgehend den klassischen Linienfunktionen. Funktionsinhaber sind direkt verantwortliche für Endergebnisse und haben oft die direkte Kontrolle über Ressourcen (z. B. Vertrieb oder Produktion).
„Beratende“ Rollen sind interne Dienstleister in einem spezifischen Bereich (z. B.
HR, Recht oder IT). „Kollaborative“ Rollen
sind Hybride, die meist eine mit anderen
Funktionen geteilte Veranwortung für Ergebnisse haben, aber wenig direkte operative Kontrolle (z. B. Projektmanagement
oder auch Marketing).
Typischerweise entwickeln sich Fähigkeiten, Kompetenzen und Selbstbild von
Mitarbeitern durch diese klassischen
Rollenzuweisungen. Was aber, wenn diese Rollen durch unklare Organisationsstrukturen aufgeweicht und selbst unklar werden? Ist der Vertriebsleiter einer
profitverantwortlichen Länderorganisation noch die echte „operative Rolle“ mit
direkter Ergebnisverantwortung, wenn
es eine weltweit quersteuernde Key-Account-Funktion gibt, wenn zusätzlich
auch Produktverantwortliche beteiligt
werden müssen und wenn außerdem globale Vorgaben zu Prozessabläufen die
Handlungsfreiheit einschränken? Für
viele klassische Manager sind derartige
Mischrollen verwirrend. Und deshalb ist
es auch schwierig, solche Positionen
richtig zu besetzen. Unternehmen wie
CABIN Inc. haben sehr viele solcher Rollen – und entsprechende Probleme mit
Rekrutierung, Kompetenzstreitigkeiten,
individueller Unzufriedenheit und so
weiter.
Unternehmensperformance
Noch immer bauen viele Unternehmen ihre Organisation nach der Philosophie des
als Folge überkomplexer Strukturen tagtäglich auseinandersetzen müssen. Die
obengenannten Beispiele sind dabei nur
ein Ausschnitt. Typische Konsequenz: Die
Organisation wird „verschlimmbessert“. In
regelmäßigen Abständen beschließt deshalb der Vorstand, das Unternehmen zu restrukturieren – je nachdem, wo es gerade
„brennt“. Sparten werden zusammengelegt, Funktionen werden zentralisiert,
Schnittstellen und Prozesse werden in dicken Handbüchern definiert – und ein
paar Quartale später brennt es woanders,
und es geht wieder von vorn los: Sparten
werden aufgeteilt, Länderorganisationen
bekommen wieder mehr Verantwortung
(Profit Center!), Schnittstellen und Prozesse werden definiert, …
Organisationslogik
Dr. Ulrich Drost, Consultant
das üblicherweise: weniger Manager, flachere Hierarchien, breitere Führungsspannen. Die Lean-Management-Philosophie ist
per se kein schlechter Ansatz – doch viele
Unternehmen schießen bei ihrer Anwendung über das Ziel hinaus. Die Ausdünnung des mittleren Managements führt dabei bei den übriggebliebenen Managern oft
zu den typischen Folgen: Überlastung, Isolation, innere Kündigung – und im Ergebnis schlechtere Performance.
Eine Studie von Hay Group UK hat gezeigt,
dass die erfolgreichsten Unternehmen
nicht die mit den wenigsten Managern
sind. Im Gegenteil: Bei ihnen ist der Anteil
an Führungskräften höher. Aber das ist natürlich nur die eine Seite. Erfolgreich sind
solche Unternehmen nur, wenn es klare
Verantwortlichkeiten gibt, wenn ihre Manager richtig eingesetzt sind und wenn jede individuelle Führungskraft den Eindruck hat, etwas bewegen zu können. Erfolgreiche und schlagkräftige Unternehmen haben mehr Gewicht – aber nur, wenn
dieses nicht aus Fett, sondern aus Muskeln
herrührt.
Was tun?
Unternehmen wie die CABIN Inc. sind natürlich nicht auf den Kopf gefallen – sie
kennen die Probleme, mit denen sie sich
Es gibt Unternehmen, die zeigen, dass es
anders geht. Auch sie haben sich tagtäglich mit Problemen auseinanderzusetzen,
auch bei ihnen „brennt“ es mal hier, mal
dort. Doch diese Unternehmen agieren anders. Sie haben sich einmal auf eine bestimmte Organisationslogik festgelegt und
ändern diese nicht bei jeder sich bietenden, vermeintlichen Gelegenheit. Im Gegenteil: Sie verzichten bewusst auf kurzfristige Effizienzgewinne und Synergien,
zugunsten langfristiger Klarheit und Stringenz. Anstatt sich zu Tode zu organisieren,
sind sie lieber damit beschäftigt, gute Renditen zu erwirtschaften. Und das können
sie, weil die organisatorische Komplexität
von der Organisation beherrscht wird oder
klein ist und die Verantwortlichkeiten klar
verteilt sind.
Unsere Erfahrung zeigt, dass vor allem Unternehmen in der Größenordnung von 1 bis 20 Mrd. € Umsatz mit
den beschriebenen Problemen in der
Folge unklarer Strukturen zu kämpfen
haben. Dies sind oftmals Unternehmen, die aus einer starken nationalen
Marktposition heraus in ein internationales Umfeld gewachsen sind. Dabei werden ad hoc neue Strukturen
und Prozesse geschaffen, um anstehende Probleme zu lösen. In der Folge
schleichen sich langsam die Konseqenzen zu hoher Komplexität ein. Die
Unternehmensleitung ist dann gefordert, diesen gordischen Knoten zu
durchschlagen, um für die Organisationen nachhaltig Stabilität, Klarheit
und Performance zu sichern.
Perspektiven | 9-10/2007
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