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Erfolgreich Entwicklungsprojekte planen – Wie LEWA die richtige

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Erfolgreich Entwicklungsprojekte planen – Wie LEWA die
richtige Methode ausgewählt, angepasst und implementiert
hat.
Die „richtigen“ Entwicklungsprojekte angehen – eine anspruchsvolle Herausforderung nicht nur bei LEWA
Zur Sicherstellung eines nachhaltigen Unternehmenserfolges ist es heute gerade für kleine
und mittlere Unternehmen mehr denn je von Bedeutung im Rahmen einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie langfristige Entscheidungen über den gewinnbringenden Einsatz vorhandener Ressourcen zu treffen.
Die Auswahl der „richtigen“ Entwicklungsprojekte ist dabei von entscheidend. Tatsächlich
mangelt es meist nicht an kreativen Ideen für neue Produkte, doch erweisen sich oft Produktideen, die intern als hochgradig innovativ eingeschätzt wurden, später auf dem Markt als
Flop. Ist erst einmal ein gehöriger Aufwand in die Verfolgung einer „garantiert erfolgreichen“
Idee geflossen, wird die Entwicklung weiterverfolgt, auch wenn sich im Laufe der Bearbeitung bereits Anzeichen für einen Misserfolg abzeichnen. Bewertungsstufen im „Werdegang“
eines Produktes sind oft nicht vorgesehen oder werden übergangen. Gleichzeitig sind die vorhandenen Ressourcen, die gerade kleine oder mittlere Unternehmen für die Produktplanung
und –entwicklung zur Verfügung stellen können, stark beschränkt. Fehlentwicklungen können
zu ernsthaften Bedrohungen für das Unternehmen führen.
Welche Entwicklungsprojekte sollten nun also mit Priorität angegangen werden? Wie sind die
vorhandenen Ressourcen zielgerichtet einzusetzen? Wie können erkannte aber noch unkonkrete Potenziale und bereits weitgehend konkretisierte Konzepte differenziert bewertet und
ausgewählt werden? Diesen Fragen sieht sich auch die LEWA Herbert Ott & Co KG in Leonberg bei Stuttgart gegenübergestellt. LEWA ist einer der führenden Hersteller von Dosierund Prozessmembranpumpen und Dosiersystemen. Die Pumpen gehören zu den oszillierenden Verdrängerpumpen und bewähren sich erfolgreich in den unterschiedlichsten Branchen
mit Schwerpunkten in der Chemie und Petrochemie, Öl- und Gasindustrie und Pharmazie,
aber auch in der Lebensmittel- und Kosmetikproduktion, Wasserwirtschaft, Bio- und Gentechnik sowie der Kerntechnik. Kennzeichnendes Merkmal der Membranpumpen von LEWA
ist einerseits die hermetische Dichtheit und andererseits die Verwendungsmöglichkeit für hohe und höchste Drücke. Entsprechend ist das Spektrum der zu pumpenden Fluide riesig und
reicht beispielweise von niederviskosen Flüssiggasen bis zu zähen Pasten mit mehreren
100.000 mPas oder von reinen Flüssigkeiten bis zu abrasiven Suspensionen. Die Pumpen
werden zudem eingesetzt für Flüssiggase, toxische oder explosive Fluide oder sehr wertvolle
Fluide in der Pharmaherstellung. Es werden Förderströme ab 1 ml/h bis zu mehreren 100 m3/h
bei Drücken bis zu 1200 bar realisiert. Ein Beispiel für die Leistungsfähigkeit zeigt Bild 1. Es
handelt sich um die zur Zeit weltgrößte Hochdruck-Prozess-Membranpumpe für eine Anwendung in der Öl- und Gasindustrie.
Bild 1: Weltgrößte Hochdruck-Prozessmembranpumpe
Mit 400 Mitarbeitern ist LEWA ein typischer Mittelständler im deutschen Maschinen- und
Anlagenbau. Wie für erfolgreiche Unternehmen kennzeichnend, misst LEWA der strategischen Produktplanung eine sehr hohe Bedeutung bei und ist als Pilotunternehmen an dem
vom BMBF geförderten Verbund-Forschungsprojekt „Strategische Produkt- und Prozessplanung“ (SPP) beteiligt. Ziel des Projekts ist es, speziell auf KMU angepasste Methodensets zu
entwickeln. Innerhalb des Pilotprojekts bei Lewa lag ein Schwerpunkt auf der Installation
einer systematischen Auswahl von Entwicklungsprojekten. Ausgangssituation war ein bis
dahin eher intuitives Vorgehen zur Auswahl von Entwicklungsvorhaben, das sich hauptsächlich auf die Erfahrung der Entscheidungsträger stützte.
Einschub (grauer Kasten o.ä.):
Entwicklungsprojektbewertung im Rahmen der Strategischen Produktplanung
Zentraler Bestandteil des im Verbundprojekt „Strategische Produkt- und Prozessplanung“
entwickelten Instrumentariums ist ein Vorgehensmodell, welches KMU an Hand von Leitfäden zur Bearbeitung strategischer Stoßrichtungen anleitet, Bild 2 [1]. Ausgangspunkt des vorgeschlagenen Vorgehens ist es, zunächst in einer Analysephase die strategische Stoßrichtung
für eines oder mehrere Geschäftsfelder zu bestimmen. Einer identifizierten strategischen Stoßrichtung – in dem sog. Innovationswürfel sind die Stoßrichtungen eingeordnet und visualisiert
– wird sodann ein Leitfaden, bestehend aus vorgegebenen Prozessschritten und zugeordneten
Methodenalternativen zugewiesen, dessen individuelle Ausprägung und Bearbeitung die Realisierung der strategischen Stoßrichtung ermöglicht. Die Leitfäden erstrecken sich über die
Aufgabenbereiche Potenzialfindung, Produktfindung, Produktkonzipierung und Geschäftsplanung.
1
2
Analyse
Analyseder
derSituation
Situationder
der
Geschäftsfelder
Geschäftsfelderzur
zur
Identifikation
Identifikationeiner
einer
strategischen
strategischenStoßrichtung
Stoßrichtung
3
Zuordnung
Zuordnungeines
eines
generischen
generischenLeitfadens
Leitfadenszur
zur
Bearbeitung
Bearbeitungeiner
einer
strategischen
strategischenStoßrichtung
Stoßrichtung
Situationsspezifische
Methodenauswahl
Markt
Strategische Analyse
Strategische
Stoßrichtung
Checkliste zur Kurzanalyse
Technologie
ProzessProzessschritte
schritte
Methode
X
X
X
X
X
X
Unternehmensspezifischer Leitfaden
Generischer Leitfaden
…
…
Methodenauswahl
Abgleich von Rahmenbedingungen X
X und Einsatzparametern
• Ziel
(Zweck, Zielerreichbarkeit, …)
• Ressourcen
(Personal, Räume, Hardware,
Zeit, Hilfsmittel, …)
• Anwender, Teams
(Qualifikation, Akzeptanz,
Teamfähigkeit…)
•…
Produkt
Einordnung im Innovationswürfel
Ausprägung
Ausprägungdes
des
Leitfadens
Leitfadenszu
zueinem
einem
unternehmensspezifischen
unternehmensspezifischen
Leitfaden
Leitfaden
…
…
…
…
ProzessProzessschritte
schritte
…
…
Markt
Methodenalternativen
Technologie
Produkt
Zugeordnete
Methodenalternativen
Methode
Individuelle Anpassung
ausgewählter Methoden
Bild 2: Vorgehensmodell zur strategischen Produkt- und Prozessplanung
In den Leitfäden sind an entsprechender Stelle Bewertungs- und Entscheidungspunkte vorgesehen. Je nach Konkretisierungsgrad werden Potenziale, Produkt- oder Prozessideen bzw.
bereits ausgearbeitete Konzepte für die nachfolgenden Betrachtungen bewertet und ausgewählt – dies erfolgt qualitativ und quantitativ, je nach Situation. Den Bewertungsschritten in
den vorgeschlagenen Leitfäden sind Methoden zugeordnet, die sich grundsätzlich zur Bewältigung der Bewertungsaufgabe eignen. Eine individuelle Auswahl erfolgt schwerpunktmäßig
nach Kriterien, welche die unternehmensspezifische Situation (verfügbare Ressourcen, usw.)
berücksichtigen.
Das Verbundprojekt ist ein Vorhaben innerhalb des Programms „Forschung für die Produktion von morgen“ und wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert. Projektträger ist das Forschungszentrum Karlsruhe für Produktion und Fertigungstechnologien.
Beteiligte Institute und Unternehmen sind: Heinz Nixdorf Institut, Universität Paderborn
(Prof. Gausemeier); Lehrstuhl für Produktentwicklung, Technische Universität München
(Prof. Lindemann); Werkzeugmaschinenlabor, RWTH Aachen und Fraunhofer-Institut für
Produktionstechnologie (Prof. Schuh); UNITY AG; VDMA Gesellschaft für Forschung und
Innovation; LEWA Herbert Ott GmbH + Co KG.; Sterling SIHI GmbH; Unternehmensgruppe WITTENSTEIN AG, WOMA Apparatebau GmbH; Walter Voss GmbH; Hassia Verpackungsmaschinen GmbH.
Methoden zur Bewertung von Entwicklungsprojekten
Die Auswahl von Entwicklungsprojekten ist kompliziert: Strategische, wirtschaftliche und
technische Kriterien müssen auf Basis unsicherer Daten eingeschätzt werden. In der Vergangenheit wurden entsprechend viele Bewertungsverfahren entwickelt. Doch trotz der hohen
Anzahl an Methoden, gibt es die ideale „schlüsselfertige“ Methode nicht. Vielmehr gilt es,
eine für den Einsatzfall grundsätzlich geeignete Methode auszuwählen und dann auf die spezifischen Randbedingungen anzupassen.
F&E Portfolios
Portfolios werden in der strategischen Planung ursprünglich verwendet, um Geschäftsfelder
eines Unternehmens als Analyseobjekt im Wettbewerb zu positionieren. In einem Portfolio
wird dabei meist eine externe, unternehmensneutrale Sicht einer internen, unternehmensspezifischen Einordnung gegenübergestellt (z.B. Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil). Diese Vorgehensweise lässt sich auf die Bewertung von F&E-Projekten übertragen. Ziel
dabei ist es, eine Entscheidungsgrundlage zu bilden, die der Komplexität der Entscheidungssituation Rechnung trägt, indem die wesentlichen Kriterien erfasst und dem Entscheidungsträger in der Gesamtschau visualisiert werden.
Die F&E-Portfolios bestehen aus vier Einzel-Portfolios, die in einem kombinierten Vorgehen
aus wissenschaftlicher Herleitung und Überprüfung in der Beratung von Technologieunternehmen herausgearbeitet wurden (Bild 3). In die Portfolios werden Entwicklungsprojektvorschläge eingeordnet. Die Hauptkriterien auf den Portfolioachsen setzen sich jeweils
aus bis zu fünf Unterkriterien mit unterschiedlichen Gewichtungsfaktoren zusammen, nach
denen die potentiellen Projektvorschläge bewertet werden. Neben den Kriterien auf den Achsen werden der Investitionsbedarf (Projektvolumen) und der Markteintritts-Zeitpunkt durch
die Größe und die Farbe der Kreise gekennzeichnet. Auf die Aggregation der Portfolios zu
einem Gesamtportfolio bzw. einer Kennzahl wurde verzichtet, so dass sich zu den meisten
Projektvorschlägen, die in dem Portfolio eingeordnet sind, keine eindeutige Gesamtaussage
im Sinne von Umsetzen bzw. Verwerfen tätigen lässt. Vielmehr wird der qualifizierte Diskurs
der Entscheidungsträger in Anbetracht der vorgenommen Einordnung stimuliert.
Technologieattraktivität
Marktattraktivität
relative Technologieposition
Risiko
Ertragspotenzial
relativer Wettbewerbsvorteil
Erfolgswahrscheinlichkeit
Attraktivität
Legende:
FuE-Portfolios unterstützen einen qualifizierten
Diskurs bei der Projektbewertung.
- Projekt/ Projektidee
- positiver Bereich
Bild 3: F&E-Portfolios zur Bewertung von Entwicklungsprojekten
In der Praxis sind die Projektvorschläge sehr heterogen: Bewertet werden beispielsweise langfristige Grundlagenstudien, Entwicklungsprojekte mit mittlerer oder langer Laufzeit und Projekte zur Produktpflege, die kurzfristig umgesetzt werden können. Daher ist es sinnvoll, eine
Unterteilung in Projektarten vorzunehmen, um durch die Vorgabe eines Projektarten-Mix
strategische Leitlinien abbilden zu können. So „reservieren“ sich manche Firmen einen festen
Prozentsatz ihres Forschungsbudgets für Grundlagenprojekte und fördern damit die Planung
der Produkte von Übermorgen. Wheelwright & Clark [2] unterscheiden folgende Projektarten:
-
Grundlagenforschung,
-
Durchbruchentwicklung,
-
Folgegeneration,
-
Applikation.
Je nach Unternehmen sind die recht allgemeinen Projektarten zu konkretisieren. Exakt passende Universalkategorien gibt es nicht. Ebenso gibt es keine Maßgabe, welcher ProjektartenMix empfehlenswert ist. Allgemein gültig ist allerdings der Hinweis, dass Unternehmen, die
ihre Innovationsrate steigern wollen, stärker in die Grundlagenforschung und Durchbruchsentwicklung investieren. Unternehmen, die in der Vergangenheit viele neuartige Produkte auf
den Markt gebracht haben, setzten im Sinne der Konsolidierung einen Schwerpunkt auf die
Entwicklung von Folgegenerationen und Applikationen [3].
Anpassung von Methoden
Wie eine Methode in ein Unternehmen zur Bearbeitung einer bestimmten Aufgabenstellung
eingeführt [z.B. 4] und insbesondere angepasst wird, entscheidet sehr oft nicht nur über die
Akzeptanz der Methode sondern auch über den Erfolg von deren Anwendung.
Diverse Einflüsse spielen bei der individuellen Anpassung von Methoden eine Rolle. Grundsätzlich lassen sich zwei Zielrichtungen unterscheiden: Einerseits gilt es, eine Methode aufgabenspezifisch anzupassen, so dass sie zur Bearbeitung der vorliegenden Aufgabenstellung
bestmöglich geeignet ist. Unverzichtbare Voraussetzung dafür ist es, die Aufgaben- oder
Problemstellung im Vorfeld genau zu analysieren. Weiterhin fokussiert die Methodenanpassung auf die vorhandenen Randbedingungen, z.B. die zur Verfügung stehenden Ressourcen
[5]. Die Erfahrungen im Verbundprojekt zeigen, dass es wichtig ist, komplexe und aufwändige Methoden für die Anwendung in kleineren und mittleren Unternehmen handhabbar zu machen.
Entwicklungsprojektbewertung bei Lewa
Die Anforderungen von LEWA an die Bewertungsmethoden stimmen mit den Anforderungen
von kleinen und mittleren Unternehmen im Allgemeinen überein:
•
Geringer Aufwand in der Anwendung, um die beschränkten Ressourcen effizient und effektiv zu nutzen;
•
Schnelle Akzeptanz des Methoden durch erfolgreiche Anwendung;
•
Einfache und autarke Anwendung nach Anpassung und Einführung der Methoden evtl.
durch externe Institute oder Berater.
Grundlage der Bewertung von Entwicklungsprojekten ist eine regelmäßige Markt- und Erfolgsfaktorenanalyse, um die Anforderungen und Potenziale richtig einschätzen zu können.
Besonderes Gewicht hat bei LEWA in diesem Zusammenhang die Analyse potentieller Anwendungen der Pumpen erhalten. Mit den vorhanden Produkten neue Anwendungen zu erschließen oder in einer Region besonders erfolgreiche Anwendungen in einer anderen Region
zu forcieren sind probate Maßnahmen, den Umsatz der vorhandenen Produkte zu erhöhen.
Bewertung nach der Amortisationszeit
Unter Beachtung dieser Prämissen war es bei der Bewertung von Entwicklungsprojekten bei
LEWA zunächst die Intention, ohne komplexe Bewertungsmethodiken pragmatisch ein
Werkzeug zu erarbeiten, das zur Bewertung und Auswahl der Entwicklungsvorhaben eingesetzt werden kann. Aus den Bewertungsschritten, die im Rahmen der Potenzial- und Produktfindung zur Auswahl von weiter zu verfolgenden Potenzialen und Produktideen durchgeführt
wurden, waren bereits zahlreiche Kriterien bekannt: z.B. marktseitige Kriterien wie das vorhandene Marktpotenzial oder Markteintrittsbarrieren, ebenso wie die Nähe eines möglichen
neuen Produkts zur technischen Kernkompetenz als ein unternehmensstrategisches Kriterium.
Vor dem Hintergrund, dass für den Erfolg eines neuen Produktes letztlich stets die Amortisationszeit das wesentliche Kriterium darstellt, wurde für die Auswahl der Entwicklungsprojekte zunächst versucht, die finanziellen Auswirkungen der einzelnen Kriterien abzuschätzen und
insgesamt in der Amortisationszeit zu aggregieren. Zum Beispiel:
•
Das technische Entwicklungsrisiko wurde berücksichtigt, indem risikoreiche Projekte in
der Kalkulation des Projektaufwand mit Zuschlägen belegt wurden.
•
Markteintrittsbarrieren wurden durch eine vorsichtige Einschätzung des Absatzes bzw.
zusätzliche Ausgaben (z.B. für Marketing) berücksichtigt.
•
Die Nähe eines neuen Produkts zu bestehenden technischen Kompetenzen drückt sich
durch einen geringeren Entwicklungsaufwand aus.
Zur Bewertung wurde nicht differenziert nach der Art der Projekte. Wesentliche Erkenntnisse
aus dieser Form der Entwicklungsprojektbewertung sind:
•
Als „Sieger“ der Bewertung gehen hauptsächlich „Produktpflege“-Projekte hervor (geringes Risiko, relativ sicher einschätzbare Kostenreduzierung, kurze Amortisationszeit). Risikoreichere Neuentwicklungen schneiden aufgrund der Aufschläge im Projektaufwand
durchgängig relativ schlecht ab.
•
Einige wichtige Kriterien lassen sich nur sehr schwer quantifizieren – die errechnete Amortisationszeit suggeriert eine „Scheingenauigkeit“ in der Planung.
•
Die entstandene Rangfolge der Projekte lässt sich im Entscheidungsgremium nur schwierig diskutieren, da die einzelnen Kriterien nicht visualisiert vorliegen.
•
Das Ergebnis der Bewertung deckt sich bei einigen Entwicklungsprojekten nicht mit der
intuitiven Einschätzung (dem oft zitierten Bauchgefühl) der Entscheidungsträger.
F&E-Portfolios und Definition eines Projektmix
Um die beschriebenen Defizite zu beheben und den qualifizierten Diskurs gegenüber nur einer Kennzahl zu fördern, lässt sich eine Bewertung in Anlehnung an die oben beschriebenen
F&E-Portfolios durchführen. Um den Bewertungsaufwand zu begrenzen, wurden die vier
Portfolios auf zwei mit den für LEWA wichtigen Bewertungskriterien reduziert. Die aus den
Entwicklungsprojekten resultierenden Produkte werden in einem Marktportfolio nach den
Kriterien Wettbewerbsvorteil und Marktattraktivität bewertet (siehe Bild 4). In einem zweiten
Portfolio werden die Kriterien Amortisationszeit und Risiko betrachtet. Die Hauptkriterien auf
den Achsen setzen sich aus unterschiedlich gewichteten Unterkriterien zusammen. Die Größe
der Kreise kennzeichnet den ressourcenmäßigen Aufwand der Projekte. Zudem wird eine Einteilung der Projekte in Kategorien empfohlen: Bei Lewa werden folgende Projektarten unterschieden:
-
Grundlagenentwicklungen
-
Produktentwicklungen
-
Projekte zur Produktpflege
Die Bewertung der Einzelkriterien und die Erzeugung der Portfolios ist in einer Excel-Datei
umgesetzt, die zusätzlich eine Kapazitätsplanung enthält (Bild 5): Jedes Projekt wird neben
der Bewertung mit den entsprechenden personellen Aufwänden (Konstruktion, Erprobung)
belegt und bei Auswahl des Entwicklungsprojektes in die Auswahlliste eingelastet.
7
5
1
1
niedrig
5
10
hoch
hoch
3
10
16
26
5
7
gering
16
Amortisationszeit [a]
hoch
Rentabilitäts-Portfolio
10
26
gering
Marktattraktivität
(Marktpotenzial 40%, Eintrittsbarrieren 15%,
Kundennutzen 15%, Wachstum 30%)
Markt-Portfolio
3
1
1
hoch
5
10
niedrig
Wettbewerbsvorteil
Risiko
(Marktanteil 30%, Differenzierungspotenzial 70%)
(techn. Machbarkeit 50%, Marktrisiko 50%)
Legende:
- Projekt/ Projektidee
Kreisgröße = Aufwand
- positiver Bereich
Bild 4: Auf LEWA angepasste F&E-Portfolios zur Entwicklungsprojektauswahl
Durch die automatische Verknüpfung ist sofort zu erkennen, zu welchem Maß die F&EAbteilung mit den ausgewählten Projekten ausgelastet ist. Wie oben beschrieben hat LEWA
Richtwerte für die Aufteilung der personellen Ressourcen auf die Projektarten festgelegt (Bild
5, Gesamtübersicht Auslastung). Der Planungszeitraum liegt bei einem Jahr. Projekte, die eine
längere Laufzeit haben, werden entsprechend anteilsmäßig eingelastet. Damit hat die Technische Leitung nicht nur den Überblick, welche Projekte am aussichtsreichsten sind, sondern
kann direkt überprüfen, inwieweit die Umsetzung kapazitiv möglich ist. In der Konsequenz
wird bspw. ein Projekt mit hohem Aufwand durch ein weniger aufwändiges ersetzt bzw. Arbeitsschwerpunkte in die nächste Planungsperiode verschoben.
Die Auswahl der Entwicklungsprojekte wird vom Leiter Technik, vom Leiter Forschung und
Entwicklung, Vertriebsexperten und Produktmanagern vorgenommen. Ergebnis ist eine Projektauswahl, die der Geschäftsführung zur Entscheidung vorgelegt wird. Die Erfahrungen
lassen sich folgendermaßen zusammenfassen:
•
Das Sammeln und Bewerten vorhandener Projektvorschläge im Unternehmen mit Hilfe
der angepassten Methode stellt eine deutliche Verbesserung bei der Entscheidung über
zukünftige Entwicklungsvorhaben dar.
•
Die Anpassung der Bewertungsmethode an die spezifischen Rahmenbedingungen von
LEWA führt dazu, dass die Methode akzeptiert und erfolgreich eingesetzt wird.
•
Die Visualisierung der wesentlichen Kriterien und die relative Positionierung der Projekte
stimulieren und verbessern die Qualität der Auswahldiskussionen.
•
Die Einordnung der Projekte durch die Mitarbeiter schärft den Blick für die wesentlichen
Kriterien und verbessert die Ganzheitlichkeit der Betrachtung: Neben den in Entwicklungsabteilungen häufig überbetonten technischen Kriterien, rücken wirtschaftliche Kriterien in der Beachtung auf.
•
Das Rentabilitäts-Portfolio zeigt die Finanzsicht, das Marktportfolio repräsentiert die
Kunden- und Wettbewerbssicht. Beide Sichten sind für eine qualifizierte Auswahl erforderlich.
Auswahlliste F&E-Projekte
Projekt
Projektart
Konzipieren
und
Anteil im
Konstruieren, Planungsgeplanter
zeitraum zu
Aufwand
bearbeiten
[Wochen]
Projekt 16
Projekt 15
Projekt 7
Projekt 23
Projekt 11
Projekt 17
Projekt 18
Projekt 19
[Wochen]
[Wochen]
Anteil im
Planungs- Erproben im
zeitraum zu Planungsbearbeiten
zeitraum
[Wochen]
37
70%
26
18
100%
18
Produktentwicklung
60
30%
18
30
60%
18
Grundlagen,
Konzeptentwicklung
27,5
10%
3
30
0%
0
Produktentwicklung
27,5
10%
Produktpflege
9
100%
9
Produktpflege
12
100%
12
100%
15
Grundlagen,
Konzeptentwicklung
Grundlagen,
Konzeptentwicklung
15
5
Produktpflege
15
Grundlagen,
Konzeptentwicklung
4
Erprobung
Projekt 26
Erproben,
geplanter
Aufwand
Produktentwicklung
Konstruktion
Projekt 3
Konzipieren
und
Konstruieren
im Planungszeitraum
2,75
0
30
0%
Gesamtübersicht
Auslastung
0
100%
Projektart
Grundlagen,
Produkt7,5
100%
Konzeptentwicklung
entwicklung
20
0
Produkt7,5
pflege
100%
Kapazität
(gesamt)
20
Geplante Aufteilung
Budget
100%Konstruieren
5
[Mannwochen]
Vergeben
15
100%
Konstruieren
[Mannwochen]
100%
4
30%
Ausnutzung
84%
98%
79%
90%
Geplante Aufteilung
Budget Erproben
[Mannwochen]
Vergeben Erproben
[Mannwochen]
50%
50%
0%
100%
64
64
0
127
45
36
0
Ausnutzung
71%
57%
50%
10
29
24
100%
48
0
0
20%
19
95
0
100%
47100%
100%
10
15 0
86
81
64%
Bild 5: Mit dem Auswahlprogramm wird die Auslastung der F&E-Abteilung automatisch angepasst.
Zusammenfassung und Ausblick
Die aufgaben- und situationsspezifische Anpassung von Methoden zur strategischen Produktplanung ist ein entscheidender Faktor für deren erfolgreichen Einsatz. In einem Praxisbeispiel
wird dargestellt, wie bei LEWA zur Bewertung und Auswahl von Entwicklungsprojekten
F&E-Portfolios herangezogen und unternehmensspezifisch angepasst werden. Die Erfahrung
in dem beschriebenen Projekt hat gezeigt, dass es nicht vorrangig darauf ankommt, die exakt
passende Methode zu suchen und diese nach Lehrbuch durchzuarbeiten. Vielmehr ist es auch
ein entscheidender Erfolgsfaktor, die den Methoden innewohnende Systematik in pragmatischer Weise zur Anwendung zu bringen. Die situationsspezifische Ausprägung und inhaltliche Schwerpunktsetzung ist und bleibt nach wie vor eine Leistung desjenigen, der sich mit der
Anwendung einer Methode qualifiziert auseinandersetzt. Diesem Anwender jedoch die Ansatzpunkte und Richtungen aufzuzeigen, wie er situationsspezifisch bei der Anpassung vorgehen kann und soll ist ein Thema, das hier angepackt wurde und welches in Zukunft sicher
noch ausführlicher betrachtet werden sollte.
Literatur:
1 Gausemeier, J.; Lindemann, U.; Braun, T.; Orlik, L.; Vienenkötter, A.: Ein Vorgehensmodell zur strategischen Produkt- und Prozessplanung in kleinen und mittleren Unternehmen.
Konstruktion (2004) 3, S. ??-??
2 Wheelwright, S.; Clark, K.: Revolution der Produktentwicklung. Campus Verlag, Frankfurt am Main 1994
3 Eversheim, W. (Hrsg.): Innovationsmanagement für technische Produkte. Springer, Berlin
2003
4 Lindemann, U.: Flexible Adaptation of Methods within the Design Process, 7th International Design Conference - Design 2002, Dubrovnik 2002, S. 81-86
5 Stetter, R.: Method Implementation in Integrated Product Development. Dr. Hut, München, 2000
Die Autoren:
Prof. Dr.-Ing. Udo Lindemann, geb. 1948, war nach seiner Promotion 1979 an der TU München in verschiedenen verantwortlichen Positionen der Industrie im Bereich der Produktentwicklung tätig. Seit 1995 ist er Ordinarius am Lehrstuhl für Produktentwicklung der TU
München.
Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh, geb. 1958, ist Inhaber des Lehrstuhl für Produktionssystematik am WZL der RWTH Aachen und Direktoriumsmitglied am FraunhoferInstitut für Produktionstechnologie IPT in Aachen. Er ist Gründer der GPS Firmengruppe in
Würselen, St. Gallen und Atlanta. Maßgebliche Methoden und Instrumente zum Komplexitätsmanagement, zur ressourcenorientierten Prozesskostenrechnung und zum partizipativen
Change Management sowie das Konzept der Virtuellen Fabrik gehören zu seinen wichtigsten
Forschungsergebnissen. Prof. Schuh ist in mehreren Aufsichts- und Verwaltungsräten tätig.
Dr.-Ing. Nils Kohlhase, geb. 1963, war nach seiner Promotion 1996 in unterschiedlichen
Funktionen bei der Firma LEWA Herbert Ott GmbH & Co KG tätig. Seit 2000 ist er als Prokurist verantwortlich für den Bereich Technik.
Dipl.-Ing. Thomas Braun, geb. 1975, studierte Maschinenbau an der Technischen Universität
München. Seit August 2000 ist er am Lehrstuhl für Produktentwicklung der TU München als
wissenschaftlicher Mitarbeiter tätig.
Dipl.-Ing. Thomas Breuer, geb. 1973, studierte Maschinenbau an der RWTH Aachen und ist
seit 2000 wissenschaftlicher Mitarbeiter in der Abteilung Technologiemanagement am Fraunhofer Institut für Produktionstechnologie IPT in Aachen.
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