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Beitrag: EuGH-Kriterien erfüllen: Aber wie? • - S2R Consulting

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VERÖFFENTLICHUNG in "Der Nahverkehr"
AUSGABE 11/2004
Beitrag: EuGH-Kriterien erfüllen: Aber wie?
KVG
Stade
weist
über
kontinuierliche
Restrukturierung
Wirtschaftlichkeit im Sinne des EuGH-Urteils nach
von
Dipl.-oec.
Heinz-Dieter
Pohl,
Stade,
MA
(Hons.)
Momme
Schümann, Hamburg und Dipl.-Wirt.-Ing. Arnulf Schuchmann, Zürich
1. Einführung
Zur Enttäuschung vieler Betroffener hat das Urteil des Europäischen
Gerichtshofs (EuGH) in der Sache "Altmark" vom Sommer 2003 nicht
die erwünschte umfassende Klarstellung gebracht. Insgesamt wird in
dem Gerichtsurteil die auch in den Entwürfen zur Novellierung der
Verordnung (VO) 1191/69 angelegte Intention der EU deutlich, jedoch
nicht weiter für die konkrete Anwendung präzisiert. Beurteilt wurde, ob
Betriebskostenzuschüsse der öffentlichen Hand den Beihilfetatbestand
erfüllen und die Betriebsleistungen somit dem Vergabeverfahren gemäß
Verordnung 1191/69 unterliegen. Der EuGH stellt dazu fest, dass der
Beihilfebegriff dann nicht erfüllt ist, wenn nur ein Ausgleich für die
Erfüllung gemeinwirtschaftlicher Verpflichtungen (im Sinne der EU)
gewährt wird. Dafür stellt der EuGH vier Kriterien auf:
•
Tatsächliche Betrauung mit klar definierten gemeinwirtschaftlichen Verpflichtungen
•
Vorher festgelegte Ausgleichsparameter
•
Keine Überkompensation
•
Ausgleich auf der Grundlage einer Analyse der Kosten eines
.durchschnittlichen, gut geführten und angemessen mit
Transportmitteln ausgestatteten Unternehmens, soweit die
Betriebsleistungen ...nicht in einem vergaberechtlichen
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 1
Verfahren vergeben wurden.
Je nach Charakteristik der Verkehrsunternehmen (kommunal/privat)
und der Verkehre (eigen-/gemeinwirtschaftlich, ÖPNV/SPNV) ergeben
sich daraus unterschiedliche Interpretationsmöglichkeiten. Der BundLänder-Fachausschuss Straßenpersonenverkehr (BLFA) gibt in einer
Stellungnahme zu dem Urteil den Hinweis, dass unabhängig von der
jeweiligen Ausgangssituation Verkehrsunternehmen im Hinblick auf
eine weitestgehende Rechtsicherheit generell gut beraten sind, die vier
EuGH-Kriterien
für
die
Finanzierung
von
gemeinwirtschaftlichen
Verkehren zu beachten [1].
Problem
Während die ersten zwei Kriterien klar umrissen erscheinen und nur
wenig Interpretationsspielraum verbleibt, so trifft dies auf das dritte
sowie das konkretisierende vierte Kriterium nicht zu. Es drängen sich
Fragen auf, wie:
•
Was ist unter einem durchschnittlichen Unternehmen zu
verstehen?
•
Wie kann beurteilt werden, ob ein Unternehmen gut geführt ist?
•
Wie ist die angemessene Ausstattung mit Verkehrsmitteln zu
interpretieren?
•
Kurz: Wie können Aufgabenträger, Eigentümer und Verkehrsunternehmen rechtssicher den gestellten Anforderungen
genügen?
Bislang gibt es noch kein allgemein gültiges und offiziell anerkanntes
Verfahren im Sinne einer unabhängigen Zertifizierung, um die Erfüllung
des 4. Kriteriums (Ermittlung von Ist-Kosten und Vergleich mit den
Kosten eines durchschnittlichen, gut geführten Unternehmens) zu
belegen.
Hierzu
hält
der
Branchenverband
Verband
Deutscher
Verkehrsunternehmen (VDV) fest [2]: "Angesichts der Tatsache, dass
der EuGH in Bezug auf die Fixierung eines objektiven Kostenmaßstabes
Neuland betreten hat, und wegen der Vielfalt der Gestaltungen vor Ort
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 2
hält der VDV eine abstrakte Festlegung auf ein bestimmtes Verfahren
oder Rechenmodell zur Ermittlung der Ist- und der Sollkosten für nicht
sachgerecht". Daher muss sich jedes Verkehrsunternehmen, das
gemeinwirtschaftliche
Leistungen
erbringt
und
dafür
öffentliche
Zuschüsse erhält, selbst um die Beantwortung dieser Fragen kümmern
und seinen eigenen Weg des Nachweises gehen. Zwar gilt auch hier
"Wo kein Kläger, da kein Richter"; aber die Notwendigkeit, die Erfüllung
der EuGH-Kriterien nachzuweisen, mag sich für einzelne Unternehmen
schneller ergeben als heute gedacht.
Lösung
Jenseits der inzwischen aus Sicht der Autoren überzogenen Dominanz
juristischer Aussagen, Gutachten und Gegengutachten, soll mit dem
hier
vorliegenden
Beitrag
das
Augenmerk
wieder
auf
die
vom
Management der Verkehrsunternehmen in Zusammenarbeit oder unter
Mitwirkung von Eigentümern, Aufgabenträgern sowie Arbeitnehmer (vertretern)
beeinflussbaren
Aspekte
einer
erfolgreichen
Restrukturierung gelenkt werden.
Ist nicht möglicherweise ein Unternehmen, das ausgehend von den
üblichen kommunalwirtschaftlichen Rahmenbedingungen (z.B. hohe
Vergütung, geringe Produktivität und faktische Unkündbarkeit von
Mitarbeitern, "verordnete" Sonderlasten der Eigentümer, historische
Standortlagen und Linienführungen) erhebliche Fortschritte in der
eigenen Wirtschaftlichkeit durch eine kontinuierliche Restrukturierung
gemacht hat, besser geführt, als andere Verkehrsunternehmen, die von
vorneherein
eine
bessere
Ausgangssituation
hatten
und
ihre
Marktposition eben nur gehalten haben? Die Anstrengungen und die
Kontinuität
zur
Erreichung
einer
effizienten
Aufbau-
und
Ablauforganisation sowie der Grad der Restrukturierung sind sicher
auch Maßstab für marktgerechte Kosten bzw. deren Angemessenheit
(siehe auch [2]).
In diesem Sinne liefert ein differenziertes und ursprünglich für die
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 3
interne
Restrukturierung
entwickeltes
Analyseverfahren
die
notwendigen sachgerechten Aussagen. Erstens werden damit die
erzielten Verbesserungen über die Zeit belegt. Zweitens wird das
untersuchte
Unternehmen
auf
sehr
detaillierter
Ebene
in
den
Marktvergleich gestellt, in dem die durchschnittlichen oder sogar noch
günstigeren Kosten ausgewiesen werden. Darüber hinaus liefern die
Ergebnisse einen wesentlichen Input für die Maßnahmenableitung mit
anschliessender Umsetzung. Insoweit verbinden die Elemente der
kontinuierlichen Restrukturierung die Steigerung der Effizienz mit dem
Nachweis des 3. und 4. EuGH-Kriteriums und kommen damit der in der
Einleitung erwähnten Intention der EU entgegen.
Abb 1: Kontinuierliche Restrukturierung
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 4
2. Anforderungen der Besteller und Eigentümer
Die Besteller benötigen in erster Linie Sicherheit, dass die Vergabe
von Leistungen außerhalb eines formalen Vergabeverfahrens an ein
Verkehrsunternehmen
rechtmäßig
ist.
Ohne
abschliessende
Rechtssicherheit zu erlangen, gelingt dies insbesondere über den
Nachweis, dass die Kosten für die Leistung mit ihren spezifischen
Rahmenbedingungen
marktüblich
sind.
Ein
weiterer,
ebenfalls
bedeutender Aspekt ist, dass das Unternehmen "passend" auf das
angefragte Geschäftsmodell hin angeboten hat, also nur Fahrbetrieb,
mit oder ohne Vertrieb, keine oder ausgeprägte Betriebslenkung, mit
oder ohne Verantwortung für die Einnahmen. Hier zeigt sich dann das
Know-how und - in der Einzelkalkulation der Wertschöpfungsstufen die differenzierte Marktfähigkeit des Unternehmens in den Leistungen
auch außerhalb des Fahrbetriebs.
Zunehmend
bedeutsamer
wird
aus
Sicht
der
Besteller
und
expandierender Verkehrsunternehmen das Ertragsmanagement, also
die Fähigkeit, die Erträge aus Fahrgeldeinnahmen zu steigern. Auch
dieser Aspekt mag eine Rolle bei der Einschätzung der Qualität der
Führung eines Unternehmens spielen.
Für die Eigentümer ist im Zusammenhang mit der EuGH-Entscheidung
des vergangenen Jahres wichtig zu wissen, wo "ihr" Unternehmen in
der Wettbewerbslandschaft steht, um unnötige Risiken zu vermeiden
und gegebenenfalls strategische Richtungsentscheidungen zu treffen.
Mit der im folgenden dargestellten und bei der KVG angewendeten
Methodik
erhält
der
Eigentümer
die
hierfür
erforderlichen
Informationen. Darüber hinaus werden Aussagen zur Entwicklung des
Unternehmens im Zeitverlauf generiert. Sofern gewünscht, können die
für die einzelnen Unternehmensfunktionen ermittelten Zielwerte auch
zur
Führung
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
des
Managements
verwendet
werden.
Seite 5
3. Restrukturierung bei der KVG Stade
Das Busunternehmen KVG Stade (KVG) besteht seit 1928. Es wurde
1951 von der Deutschen Bundespost erworben und hat sich durch den
Kauf von Verkehrsunternehmen bzw. durch die Übernahme der
Omnibusverkehrsdienste von Deutsche Bahn und Deutsche Bundespost
zu seiner heutigen Größe entwickelt.
Die KVG ist heute ausnahmslos in Nordostniedersachsen mit sechs
Standorten präsent, das Bedienungsgebiet grenzt unmittelbar an
Hamburg, Bremen und Schleswig-Holstein. Im Raum zwischen Bremen,
Hamburg und Celle betreibt die KVG überwiegend Regionallinien.
Stadtverkehr erbringt sie in Lüneburg, Stade, Buxtehude und Cuxhaven
sowie in einer Verkehrsgemeinschaft in Bremervörde.
Abb 2: Bedienungsgebiet der KVG
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 6
Insgesamt leistet die KVG als Betriebsführer jährlich rund 21 Mio
Buskilometer auf über 6.500 km Linienlänge und befördert etwa 29 Mio
Fahrgäste. Von diesen Werten entfallen etwa drei Viertel auf die KVG,
die mit gut 300 Bussen und knapp 600 Mitarbeitern von sechs
Betriebshöfen rund 15 Mio Betriebswagenkilometer jährlich erstellt.
In den vergangenen Jahren hat sich die KVG hauptsächlich mit der
internen Restrukturierung beschäftigt und setzte Maßnahmen zur
Steigerung der eigenen Wirtschaftlichkeit in allen Bereichen um:
Verschlankung von Aufbauorganisation und Abläufen, Kostensenkung in
allen
Unternehmensfunktionen.
Dieser
kontinuierliche
Verbesserungsprozess dokumentiert mit seinen Erfolgen nach-drücklich
die gute Führung des Unternehmens und erhielt einen besonderen
Schub durch eine Förderungsmaßnahme des Landes Niedersachen. Das
Programm
"Fit
für
den
Wettbewerb"
stellte
Landesmittel
zur
Kofinanzierung von externem Beratereinsatz zur Verfügung.
Im
Rahmen
der
kontinuierlichen
Restrukturierung
Identifikation
von
Schwachstellen
und
von
wurde
zur
Maßnahmen
zur
Kostensenkung bei der KVG folgendes Instrumentarium eingesetzt:
•
Benchmarking von Prozesskosten, Kennzahlen und
Verfahrensweisen
•
Target Costing
•
Standortanalyse und -optimierung
•
Aufgabenwertanalyse (Effektivität)
•
Prozessoptimierung (Effizienz)
Ausgangspunkt war eine detaillierte Untersuchung aller wesentlichen
Unternehmensprozesse bzw. Wertschöpfungsbereiche, aus der eine
sehr
differenzierte
Stärken-/Schwächen-Analyse
resultierte,
mit
welcher der Handlungsbedarf aufgezeigt wurde. Parallel wurden auf
Basis der Untersuchungsergebnisse Ansatzpunkte zur Verbesserung der
Kostensituation erarbeitet.
Im Sommer 2004 wurde eine nochmalige ganzheitliche Untersuchung
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 7
des Unternehmens abgeschlossen ("Marktpositionierung"), die
•
in den Grundzügen der vormaligen Analyse gleicht und durch
Brückenrechnungen
sowie
eine
dynamische
Betrachtung
zeitliche Trendaussagen zulässt,
•
in wesentlichen Punkten weiterentwickelt wurde, um korrektere
und präzisere Aussagen über die Marktposition der KVG ableiten
zu können. Gleichzeitig gelingt es damit, sich methodisch besser
als
bisher
dem
fiktiven
Vergleichsmaßstab
eines
durchschnittlichen, gut geführten Unternehmens oder einem in
wirtschaftlicher Hinsicht noch besseren Zielwert zu nähern,
•
nachweist, dass die bisherigen Restrukturierungsbemühungen
erfolgreich waren und weitere Kostensenkungen in Umsetzung
sind bzw. in Zukunft realisiert werden,
•
jedoch noch Handlungsbedarf zur weiteren Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit [3] in den einzelnen Bereichen aufgezeigt
hat,
•
verdeutlicht, dass die KVG bereits heute als durchschnittliches,
gut geführtes Unternehmen gelten darf.
Abb 3: Marktpositionierung der KVG - Prinzipbild
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 8
Zur weiteren Verbesserung der Kostensituation wurden bei der KVG alle
Aufgaben hinterfragt, um nur diejenigen zu identifizieren, die von
einem gut geführten Unternehmen wahrgenommen werden. Orientiert
man sich hier an den besten der Branche und beschneidet unnötige
oder weniger relevante Tätigkeiten, ist wiederum ein wesentlicher
Schritt getan. Folgen muss eine organisatorische Neuordnung von
Aufgaben
(im
Sinne
Prozesszusammenführung)
auf
ein
zuvor
bestimmtes marktfähiges Maß an Mitarbeitern. Überzähliges Personal
wird damit identifiziert und muss anderen Funktionen zugeführt oder
abgebaut werden. Wenn dadurch dann auch die Produktivität "stimmt",
steht dem Nachweis eines gut geführten Unternehmens nichts mehr im
Wege.
Hinsichtlich
des
für
die
Marktpositionierung
zugrunde
liegenden
Analysevorgehens ist entscheidend, dass sie die künftigen (und
teilweise schon heutigen) Anforderungen an Verkehrsunternehmen
abbildet. Dies bedeutet Transparenz
•
von Prozessen und deren Kosten,
•
der Kostensituation,
•
der Kosten einzelner Qualitätsanforderungen,
•
des eigenen Leistungs- und Know-how Spektrums,
•
der Ertragssituation.
Erst damit ist es möglich, den Anforderungen eines liberalisierten
Marktes genüge zu tun, indem das Unternehmen
•
den verschiedenen von den Aufgabenträgern formulierten
Geschäftsmodellen entsprechende Leistungstiefen gegenüberstellen ..kann,
•
für die geforderten Leistungen sachgerechte Kosten kalkulieren
kann,
•
auf Basis der eigenen Kostensituation in der Lage ist, ein ..
wettbewerbsfähiges Angebot zu machen,
•
über das Know-how und die qualifizierten Mitarbeiter verfügt,
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 9
auf ...Anfragen zu antworten oder sich an Ausschreibungen zu
beteiligen,
•
unter Einbeziehung der Ertragsseite die Leistungen für die
Besteller
insgesamt am wirtschaftlichsten erbringt.
Insofern dient die bisherige Arbeit nicht nur der wirtschaftlichen
Restrukturierung
der
KVG,
sondern
auch
der
Schaffung
der
notwendigen Instrumente und Denkweise.
Für diese Ausführungen jedoch noch bedeutsamer ist die Tatsache,
dass die KVG mittels der durchgeführten Analyse nachweisen kann, für
definierte Leistungen keine Überkompensation, sondern nur einen
Ausgleich auf der Grundlage der Kosten eines durchschnittlichen, gut
geführten Unternehmens zu erhalten. Dabei ist selbstverständlich ein
Gewinnanteil einzubeziehen, damit weiterhin eine Rendite erzielt
werden kann.
Mittels der eingesetzten Analysemethodik war es möglich, für alle
denkbaren,
vom
Besteller
angefragten
Leistungskonstellationen
entweder bereits Marktfähigkeit oder eben den Handlungsbedarf zur
Erreichung derselben aufzuzeigen. Damit weiß die KVG nicht nur, in
welchen Bereichen noch welche Kostensenkungen realisiert werden
müssen,
sondern
auch
welches
Kostenniveau
unter
den
dann
gegebenen Rahmenbedingungen in einer Ausschreibung marktfähig ist
oder bei einer Anfrage keine Überkompensation darstellt.
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 10
Abb 4: Differenzierung in Wertschöpfungsbereiche - Prinzipbild
Marktpositionierung
Die
Marktpositionierung
wird
differenziert
nach
den
einzelnen
Wertschöpfungsstufen bzw. den Prozessen der Verkehrsunter-nehmen
vorgenommen.
In
diesem
Raster
werden
auch
alle
Verbesserungsmaßnahmen abgebildet, um ein präzises und gleichzeitig
pragmatisches Erfolgscontrolling zu gewährleisten.
Eine weitere Differenzierung erfolgt über die gleichzeitige Analyse von
Kosten und zugrunde liegenden Treibern. Die Auswahl der Treiber
orientiert sich an ihrem Einfluss auf die Kosten und ihrer Steuerbarkeit
durch die Führungskräfte.
Die Treiber werden generell in Produktivität ("wie viele Ressourcen
werden für die Erbringung bestimmter Leistungen eingesetzt, InputOutput-Relation")
und
Einheitskosten
("wie
viel
kostet
eine
Inputeinheit") unterschieden. Neben dem eigentlichen Zweck wird es so
möglich, Plausibilitätsprüfungen vorzunehmen. Gelingt es auf diesem
Wege nachzuweisen, dass der Tarifvertrag sowohl mit seinen die
Produktivität bestimmenden Parametern (z.B. maximale Schichtzeiten,
Länge von Vorbereitungs-/Abschlusszeiten und bezahlten Pausen,
Zulassung
geteilter
Dienste,
etc.)
als
auch
mit
seinen
Vergütungsstrukturen marktfähig ist, kommt man dem Nachweis eines
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 11
gut geführten Unternehmens bereits recht nahe. Diese Aspekte
beziehen sich in erster Linie auf den Fahrdienst, der bei einem
Unternehmen wie der KVG, die stark im Regionalverkehr tätig ist, mit
etwa
55%
der
Kostenstruktur
einen
besonders
breiten
Raum
einnehmen.
Wesentlicher als die Vergütung ist in allen anderen Bereichen eines
Verkehrsunternehmens neben dem Fahrdienst die Produktivität an sich
und die dort jeweils wahrgenommenen Aufgaben. Aus der Erfahrung ist
hier die Vergütung innerhalb der Branche recht ähnlich und gegenüber
anderen Branchen eher unterdurchschnittlich.
Während
sich
die
Produktivitätsanalyse
mit
der
Effizienz
der
anwesenden Mitarbeiter auseinandersetzt, schliesst die Analyse der
Abwesenheitszeiten und deren Ursachen die Lücke zu den vom
Unternehmen bezahlten Ressourcen. Die Bedeutung wird angesichts
typischer Abwesenheitsquoten von 12% bis 20% im Fahrdienst klar.
Allein in der Differenz dieser Bandbreite liegt ein Kostenvorteil von rund
4% für das Gesamtunternehmen. Die wesentlichen Hebel liegen hier in
einer marktfähigen Krankenquote, in der Gewährung einer üblichen
Urlaubszeit
sowie
in
bedarfsgerechten
sonstigen
Fehlzeiten
für
Strecken- und Tarifschulung.
Im nächsten Verfahrensschritt werden alle einzelnen Parameter in
entsprechenden
Benchmark-Betrachtungen
mit
anderen
"guten"
Unternehmen der Branche auf Basis anonymisierter Werte verglichen.
Die Auswahl dieser Unternehmen sollte repräsentativ sein hinsichtlich
Verkehrsmittel, Verkehrsart und Vergütungstarifen. Darüber hinaus
werden
"bottom-up"
synthetisch
ermittelte
Benchmark-Werte
eingebracht. Diese beschreiben die Kosten-/Produktivitätsführerschaft
innerhalb der Branche und markieren insoweit "best-practice".
Für
die
sachgerechte
Beantwortung
der
Frage
nach
der
Marktpositionierung und damit nach dem gut geführten Unternehmen
ist
innerhalb
er
Leistungsabgrenzung
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Benchmarking-Betrachtung
eine
und
unbeeinflussbarer
die
Vereinheitlichung
identische
Seite 12
verkehrlicher
Rahmenbedingungen
Leistungsabgrenzung
bezieht
Gelegenheitsverkehre,
Regieaufgaben
und
zwingend
sich
erforderlich.
beispielsweise
Auftragunternehmer,
Werkstattarbeiten
für
Die
auf
wahrgenommene
Dritte.
Unter
die
verkehrlichen Rahmenbedingungen fallen u.a. die durch den Fahrplan
determinierte
Geschwindigkeit
oder
Qualitätsvorgaben
zur
Fahrzeugausstattung. Ohne diese "Harmonisierungsrechnung" kommt
es zu groben Falschaussagen und Fehleinschätzungen.
Ein weiteres Erfolgskriterium ist die Verwendung interner Kosten- und
Leistungsdaten des Unternehmens. Typischerweise sind veröffentlichte
Unternehmensdaten zu aggregiert und für diesen Zweck nicht geeignet.
Ebenso untauglich ist der Rückgriff auf Marktdaten, die im Rahmen von
Kostensatzuntersuchungen zur Ermittlung der Ausgleichsbeträge nach §
45a PBefG erhoben wurden. Sie sind zu wenig differenziert und
erfassen nicht die notwendigen Produktivitätsparameter.
Als letzter Schritt auf dieser detaillierten Ebene folgt die Einordnung des
untersuchten
Unternehmens
Wettbewerbslandschaft.
unterschiedliche
Je
in
die
nach
Abweichungen
durch
Benchmarks
betrachtetem
von
den
definierte
Parameter
werden
Benchmarkwerten
zur
Bestimmung des Durchschnittsniveaus zugelassen. Hierbei spielt die
Marktkenntnis des Gutachters eine entscheidende Rolle. Liegen die
Werte des untersuchten Unternehmen innerhalb der Bandbreite oder
besser als der Durchschnitt der einbezogenen Benchmarks, sind das
dritte und vierte EuGH-Kriterium erfüllt. Weist ein Unternehmen in
einzelnen Parametern Nachteile gegenüber dem so definierten Markt
auf, kann dieser Nachteil an anderer Stelle kompensiert werden
(z.B. Vergütung und Nettoarbeitszeit, siehe Graphik unten). Daneben
werden Trade-offs zwischen einzelnen Prozessen und deren Kennzahlen
deutlich, wie z.B. zwischen der Overheadquote und der operativen
Instandhaltung im Fahrzeugbereich.
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 13
Abb 5: Nachweis der EuGH-Kriterien auf Treiberebene - Prinzipbild
Das
beschriebene
Betrachtung
der
Vorgehen
stellt
Gesamtkosten
gegenüber
eine
hohe
einer
pauschalen
Transparenz
sicher.
Angesichts der noch bestehenden Rechtsunsicherheit wird dadurch das
notwendige Vertrauen und eine bessere Einschätzung des Ergebnisses
für die Eigentümer- und Bestellerseite geschaffen.
4. Ausblick
Da die Branche augenblicklich erheblichen Veränderungen unterworfen
ist, werden sich die Durchschnittswerte mittelfristig verbessern. Somit
muss sich jedes Unternehmen wiederkehrend neu positionieren, um die
Erfüllung der EuGH-Kriterien nachhaltig nachzuweisen.
Zu
diesem
Zweck
haben
KVG
und
Berater
ein
einfaches
und
bedarfgerechtes Spezialinstrument zum Ausloten von "Performance
Indikatoren" (PI-LOT) entwickelt. Mit Hilfe von Kennzahlen zu Kosten,
Produktivitäten,
Qualitäten
und
Erträgen
für
alle
wesentlichen
Unternehmensprozesse werden Informations-und Steuerungsprozesse
unterstützt sowie bereits erreichte Ergebnisse deutlich gemacht.
Die wesentlichen Vorteile liegen in der Flexibilität und Unabhängigkeit
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 14
des
Systems.
Die
selbstständige
Bearbeitung
und
Pflege
durch
qualifizierte Mitarbeiter im Verkehrsunternehmen sowie die Möglichkeit,
Marktszenarien zu simulieren und zu bewerten, unterstreichen den
Nutzen
sowohl
als
Restrukturierungssystem
schlankes
als
auch
Controlling-,
als
Führungs-und
Kalkulationstool
von
Angebotspreisen bei Ausschreibungen und Vergaben.
Durch die regelmäßige Pflege von harmonisierten Benchmarkingwerten
können wesentliche Aussagen zur kontinuierlichen Marktpositionierung
gemacht werden. Somit ist auch ein eigenständig und akzeptierter
Nachweis
für
ein
"durchschnittlich,
gut
geführtes
Unternehmen"
möglich.
Abb 6: Übersichtsdarstellung PI-LOT
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 15
Ein neben der Marktfähigkeit der Gesamtkosten häufig vernachlässigter
Punkt in der Diskussion ist der Spielraum in der Kalkulation von
Verkehrsdienstleistungen. Dies betrifft sowohl den Ausschreibungsfall
mit Preisangeboten wie auch die marktwirtschaftliche Direktvergabe,
bei der letztlich die vom Unternehmen genannten Kosten für die
rechtssichere Finanzierung ausschlaggebend sind. Sicher sollte sich ein
Verkehrsangebot über die Finanzierung durch die Besteller rechnen und
an sich kein Verlustgeschäft für das Verkehrsunternehmen sein.
Gleichwohl besteht Handlungsfreiheit des Unternehmens bis dahin, nur
zu aktuellen variablen Kosten (kurzfristige Preisuntergrenze) oder
zumindest
zwischen
Grenz-
und
Vollkosten
anzubieten
bzw.
zu
kalkulieren und somit zumindest Deckungsbeiträge zu generieren. Dies
nutzen
manche
Unternehmen
neben
der
Möglichkeit
zur
Quersubvention dank ihrer Größe gern aus, da sie hier einen
Wettbewerbsvorteil haben.
Natürlich kommt es auf die konkrete Situation an, ob und inwieweit ein
Angebotspreis bzw. die genannten Kosten unter den durchschnittlichen
Vollkosten
eines
Unternehmens
liegen
können,
ohne
den
wirtschaftlichen Ruin herbeizuführen. Es ist also jeweils im Detail zu
prüfen, inwiefern neue Ressourcen beispielsweise im Overhead oder im
Verkehrsmanagement benötigt werden, um die zusätzliche Leistung zu
erbringen oder ob absehbare und geplante Kostensenkungen in der
Preis-/Kostenkalkulation vorweg genommen werden können. Eine
solche bedarfsbezogene Kalkulation setzt natürlich eine sehr gute
Kenntnis der eigenen Kosten- und Leistungsstrukturen voraus, was mit
dem
bei
EuGH-Kriterien
der
11-2004 Der Nahverkehr
KVG
gewählten
Analyseansatz
erreicht
wurde.
Seite 16
5. Fazit
Der
Nachweis,
Kosten
eines
durchschnittlichen,
gut
geführten
Unternehmens zu haben und damit Verkehrsdienstleistungen durch
eine Direktvergabe rechtssicher beauftragt zu bekommen, ist durch ein
Transparenz schaffendes Analyseverfahren sowie eine kontinuierliche
Restrukturierung möglich. Pauschale Ansätze, die im Ergebnis nur nach
drei oder vier groben Kostenblöcken differenzieren, sind hierfür
ungeeignet. Das Gebot der Stunde heißt vielmehr Transparenz, die
Vertrauen schafft, bei Mitarbeitern, Eigentümern und Bestellern. Hierzu
ist
es
notwendig,
das
Unternehmen
in
abgrenzbare
und
nachvollziehbare Bereiche zu untergliedern und differenziert mittels
Kennzahlen alle wesentlichen Treiber zu untersuchen bzw. deren
Marktfähigkeit
nachzuweisen.
Wenn
auf
dieser
Ebene
die
unbeeinflussbaren, vom Besteller vorgegebenen Rahmenbedingungen
berücksichtigt
und
in
Marktvergleichsrechnungen
über
eine
Harmonisierung einfließen und dann die eigenen Unternehmenswerte
jedes
einzelnen
Parameters
in
einer
jeweils
Marktfähigkeit
beschreibenden Bandbreite liegen, ist das Unternehmen kostenseitig
zumindest durchschnittlich und gut geführt.
Daneben
unterstreichen
die
Erfolge
einer
kontinuierlichen
Restrukturierung diesen Nachweis, da damit die gute Führung des
Unternehmens belegt wird. Des weiteren wird es zukünftig angesichts
der Konvergenz der Kosten wichtiger, den anderen Marktanforderungen
(Qualifikation
und
Know-how
hinsichtlich
Ausschreibungen
und
Ertragsmanagement, unterschiedliche Geschäftsmodelle, ...) adäquat
zu begegnen, um als gut geführtes Unternehmen zu gelten.
Die KVG hat mit dem dargestellten Vorgehen gute Erfahrungen
gemacht. Von allen Möglichkeiten, die Ergebnisse zu verwenden, wurde
Gebrauch gemacht:
•
Erfolgskontrolle der bisher erreichten Kostenverbesserungen,
•
Aufzeigen des weiteren Handlungsbedarfs in differenzierter Form
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 17
(unternehmensinterne Zielwerte und Aufbau von know-how),
•
Ableitung von Zielen für Vereinbarungen mit den
Führungskräften,
•
Darstellung der Situation und Nachweis von Kosten eines
durchschnittlichen, gut geführten Unternehmens für die
Eigentümer und Besteller.
Angesichts dieses vielfältigen Nutzens, hat sich der damit verbundene
Aufwand sehr gelohnt. Mit Hilfe von PI-LOT ist die KVG in Zukunft in
der
Lage,
eigenständig
durchzuführen.
Damit
und
sind
bedarfsbezogen
die
relevante
Voraussetzungen
Analysen
angelegt,
die
Restrukturierung zielgerichtet fortzusetzen und erforderliche Nachweise
zu erbringen, dass bei einer Direktvergabe keine Überkompensation
vorliegt.
EuGH-Kriterien
11-2004 Der Nahverkehr
Seite 18
Zusammenfassung
Das
EuGH-Urteil
aus
dem
vergangenen
Jahr
erlaubt
die
marktwirtschaftliche Direktvergabe von Verkehrsdienstleistungen unter
gewissen
Voraussetzungen.
Die
KVG
Stade
erfüllt
mit
ihrer
kontinuierlichen Restrukturierung diese Anforderungen: Erstens zeigen
die Restrukturierungserfolge, dass die KVG gut geführt ist. Zweitens
und aus Sicht der Besteller noch wesentlicher: Die Kosten der KVG sind
- eingeordnet in den Markt mit vergleichbaren Leistungen - zumindest
durchschnittlich.
Beide
Aussagen
wurden
in
einer
detaillierten
Marktpositionierung belegt.
Summary
Last year's decision by the European Court of Justice allows the direct
allocation of transport services under market rules and certain
conditions. The KVG Stade complies with these requirements by its
continual reorganisation. Firstly, the success of the reorganisation
shows that the KVG is well managed. Secondly, and more importantly
for the orderer, in relationship to a market with comparable services,
the costs of the KVG are at least average. Both statements have been
confirmed by a detailed market positioning.
EuGH-Kriterien
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Seite 19
Dipl.-Oec. Heinz-Dieter Pohl (55), Geschäftsführer der KVG Stade
GmbH & Co. KG, Stade; MA (Hons.) Momme Schümann (34),
geschäftsführender Gesellschafter der S2R Consultig GmbH & Co. KG,
Hamburg und Gesellschafter der S2R Consulting GmbH, Zürich; Dipl.Wirt.-Ing. Arnulf Schuchmann (37), geschäftsführender Gesellschafter
der S2R Consulting KG, Hamburg und geschäftsführender
Gesellschafter der S2R Consulting GmbH, Zürich
[1] Der Nahverkehr, Beilage 5/04
[2] VDV, Positionspapier: Umsetzung der vom EuGH in seinem Urteil
vom 24. Juli aufgestellten vier Prüfungskriterien
[3] Hier verwendet im Sinne eines rechnerisch unter Einbeziehung der
konkreten Rahmenbedingungen ermittelten "best practice"-Niveaus,
das
kostenseitig
sicher
unterhalb
dem
interpretationsbedürftigen
Niveau eines durchschnittlichen, gut geführten Unternehmens liegt.
Selbstverständlich gibt die Erreichung dieses Wettbewerbsniveaus keine
Gewähr, im konkreten Wettbewerbsfall erfolgreich zu sein. Dies wäre
nur dann möglich, wenn es sich um einen vollkommenen Markt mit
rationalen Teilnehmern handeln würde. So verbleibt das Risiko, dass
Unternehmen "Dumping-Angebote" mit nicht kostendeckenden Preisen
kalkulieren
EuGH-Kriterien
und
11-2004 Der Nahverkehr
insoweit
das
Wettbewerbsniveau
unterschreiten.
Seite 20
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