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Hans-Christian Riekhof (Hrsg.) Customer Insights: Wissen wie der

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Hans-Christian Riekhof (Hrsg.)
Customer Insights: Wissen wie der Kunde tickt
Hans-Christian Riekhof (Hrsg.)
Customer Insights:
Wissen wie der Kunde tickt
Mehr Erfolg durch
Markt-Wirkungsmodelle
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der
Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über
<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
1. Auflage 2010
Alle Rechte vorbehalten
© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010
Lektorat: Manuela Eckstein
Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien.
Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media.
www.gabler.de
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede
Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne
Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für
Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und
Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk
berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der
Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann
benutzt werden dürften.
Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier
Printed in Germany
ISBN 978-3-8349-1750-8
Vorwort
Der vorliegende Band zum Thema Customer Insights steht in enger Verbindung
zu den 9. Göttinger Strategiegesprächen der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen, die im Mai 2009 stattfanden. Viele der Beiträge dieses Bandes
sind aus Vorträgen der Strategiegespräche hervorgegangen.
Gleichwohl handelt es sich nicht um einen Tagungsband. Einerseits wurden zusätzliche Beiträge aufgenommen, die sich als sinnvolle Ergänzung des Themas anboten. Andererseits können einige der Vorträge der Göttinger Strategiegespräche
nicht veröffentlicht werden, weil es ein Veto seitens der Unternehmensleitung gab.
Das ist zwar sehr bedauerlich, aber durchaus nachvollziehbar, und es unterstreicht
die durchaus vorhandene Brisanz, die im Thema Customer Insights steckt. Wer
über gute Customer Insights verfügt, will seine direkten Wettbewerber nicht unbedingt daran teilhaben lassen. „Wissen, wie der Kunde tickt“, das ist auch eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen.
Vielleicht kann man in der Zurückhaltung von Unternehmen, entsprechende
Erkenntnisse zu veröffentlichen, sogar ein sehr positives Signal sehen: Marktforschungsstudien, die ganze Branchen beleuchten und mit Daten versorgen, könnten mittelfristig an Bedeutung verlieren. Wir sprechen in der Marketinglehre von
sog. Markt-Wirkungsmodellen, die nicht für eine ganze Branche gelten, sondern
das Verhalten der Kunden und dessen Beziehung zum eigenen Unternehmen – gerade auch im Umgang mit den eigenen Produkten – erklären. Dies ist eine Grundvoraussetzung, um Kunden auch dauerhaft binden zu können.
Danken müssen wir den Unternehmen, dass sie das Vortragen von Ergebnissen
auf den Strategiegesprächen ermöglicht haben. Man sieht, dass nicht alles im Internet verfügbar ist; auch in Büchern oder Fachzeitschriften werden bestimmte
aktuelle Themen nicht zu finden sein. Der lebendige Diskurs zwischen „Theorie“
und „Praxis“ ist etwas, was Tagungen wie die Göttinger Strategiegespräche interessant macht. Und auf der „Tonspur“ können Dinge angedeutet werden, die vielleicht auch nur der Experte verstehen und einordnen kann.
Im vorliegenden Band finden sich Beiträge zu Customer Insights, die diese Thematik aus ganz verschiedenen Perspektiven beleuchten. So geht es um so unterschiedliche Sichtweisen wie die tiefenpsychologische Erklärung des Kundenverhaltens, um die Ansteckung von Kunden durch virale Kampagnen, um die Wirkung
Vorwort |
5
von Werbung aus einer 360-Grad-Perspektive und um die Wirkung von Printmedien, um den Mehrwert, den Marken erzeugen können, um Kundenreaktionen auf
eine Multichannel-Strategie, um Preiskommunikation im Handel und um die sog.
Usability von Internetauftritten.
Die Autoren des Bandes sind ganz überwiegend Praktiker – aus Unternehmen einerseits, aus der Marktforschung andererseits. Ihre Aufgabe ist es, branchen- oder
unternehmensbezogene Customer Insights zu generieren und sie den betroffenen
Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Ihnen sei ganz herzlich gedankt, dass sie
die Ergebnisse für diesen Band aufbereitet haben. Großer Dank gebührt auch meiner Tochter Marie-Catherine – sie ist Doktorandin der Volkswirtschaftslehre an der
Universität Kiel –, die die Koordination dieses Bandes übernommen hat.
Hamburg/Göttingen, im April 2010
Prof. Dr. Hans-Christian Riekhof
6
| Vorwort
Inhaltsverzeichnis
Vorwort _________________________________________________________________________ 5
Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle _____________ 9
Hans-Christian Riekhof, PFH Private University of Applied Sciences Göttingen
und UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
Teil I
Die Erforschung von Customer Insights _______________________ 25
Der Mehrwert tiefenpsychologischer Insights am Beispiel von
Smartphones und Kosmetikmarken _________________________________________27
Dirk Ziems, Geschäftsführender Gesellschafter, concept m
Customer Insights aus der Perspektive einer 360-Grad-Kommunikationsforschung – Grundlagen und Erkennisse aus der Praxis ___________________47
Hartmut Geibig, Managing Director, Ipsos ASI GmbH
Die Kunst des Zuhörens: Customer Insights im Kontext
viraler Kampagnen am Beispiel PONS _______________________________________67
Thomas Zorbach, Geschäftsführender Gesellschafter, vm-people GmbH
Customer Insights für stürmische Medienmärkte –
mit dem WirkungsSPIEGEL die Funktionsweisen von
Kommunikationskampagnen erklären ______________________________________83
Christian Goedecke, Leiter Media-Marketing und Disposition, SPIEGEL QC
Die wertorientierte Steuerung von Marken am Beispiel
eines Unternehmens aus der Computerbranche ___________________________ 111
Jutta Menninger & Nicoletta Reiter, PricewaterhouseCoopers
Inhaltsverzeichnis |
7
Teil II
Customer Insights im Retail Business ________________________ 129
Erkenntnisse zum Multichannel-Kundenverhalten
und deren Auswirkungen auf Unternehmen am Beispiel
filialisierter Fashion-Einzelhändler ________________________________________ 131
Lutz Spannuth, Geschäftsbereichsleiter Görtz Direct,
Prokurist, Ludwig Görtz GmbH
Website Usability am Beispiel Robinson –
Wissen wie der Kunde die Internetpräsenz erlebt ________________________ 149
Hubert Schüle, Professor für Wirtschaftsinformatik und E-Business
an der PFH Private University of Applied Sciences Göttingen und
Senior Consultant/Projektleiter UNICconsult Strategieentwicklung GmbH
Customer Insights – Preisbotschaften im Handel:
Was wir von Media Markt, Praktiker und Tesco lernen können ___________ 171
Nikola Ziehe, Professorin für Betriebswirtschaftslehre,
Kommunikationsmanagement und Handelskommunikation,
Fachhochschule Düsseldorf
Stichwortverzeichnis _______________________________________________________ 189
Die Autorinnen und Autoren ________________________________________________193
Der Herausgeber ____________________________________________________________ 196
8
| Inhaltsverzeichnis
Customer Insights, Hypothesen
und Markt-Wirkungsmodelle
Hans-Christian Riekhof
1. Customer Insights
Customer Insights – Erkenntnisse über Kundenverhalten, Kundenerwartungen
und Kundenbedürfnisse – sind der Ausgangspunkt einer jeden tragfähigen Marketingkonzeption (vgl. z.B. Aaker 1996; Zaltmann 2003; Föll 2007; Meffert/Burmann/
Kirchgeorg 2008); zumindest legen die meisten Marketinglehrbücher diesen Gedanken nahe. Wir sprechen hier durchgängig von Customer Insights, obwohl wir
eigentlich zwischen Consumer und Customer Insights unterscheiden sollten. Gerade für Konsumgüterunternehmen ist es erforderlich, den Consumer im Sinne
von Endverbrauchern nicht mit dem Customer – dem Einzelhandelsunternehmen
als Distributionspartner – zu verwechseln.
Die Marktforschung ist der Ausgangspunkt der Marketingaktivitäten und des
Innovationsprozesses, und die Erkenntnisse über den Kunden bestimmen ganz
maßgeblich, wie Produkte aussehen, Sortimente gestaltet werden, Preise zustande
kommen, wirksame Kommunikationskonzepte entwickelt werden und Vertriebsstrategien entstehen. Es steht außer Frage, dass Marktforschungsergebnisse in
vielen Unternehmen einen hohen Stellenwert haben und dass neue Studien der
Aufmerksamkeit des Managements gewiss sind. Marktforschungsunternehmen
haben sich mit einer Vielzahl unterschiedlicher methodischer Ansätze gut etablieren können. Unternehmen sind ganz offensichtlich bereit, für Marktforschung
auch entsprechende Budgets bereit zu stellen – wobei es zwischen den Branchen
erhebliche Unterschiede gibt. Während in den Konsumgütermärkten die Marktforschung sehr gut etabliert ist, wird in B2B-Märkten zumeist deutlich weniger für
Marktforschung ausgegeben.
Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle |
9
Doch betrachten wir den Prozess des Generierens und auch des Verwendens von
Customer Insights in den Unternehmen etwas näher:
Y
Wie ist der Prozess der Marktforschung in die übrigen Marketingprozesse
eingebunden?
Y
Welche stakeholder eines Unternehmens stehen im Mittelpunkt, welche werden vielleicht sogar vernachlässigt?
Y
Wie wird der Erfolg der Marktforschungsaktivitäten (im Sinne einer zutreffenden Erklärung und Prognose des Kundenverhaltens) überprüft? Welche Marktforschungsaktivitäten stehen eher in der Kritik, welche gelten als weitgehend
zuverlässig?
Y
Wie wird sichergestellt, dass vorhandene Insights regelmäßig auf ihre Gültigkeit überprüft werden? Welche psychologischen Ansätze werden in der Marktforschung mit welchen Begründungen gewählt?
Viele dieser Fragen sind in den vergangenen Jahren nicht besonders intensiv
untersucht worden. Dabei wäre es schon sehr spannend, der praktischen Gestaltung von Prozessen der Marktforschung empirisch viel detaillierter auf die Spur
zu kommen. Vielleicht gäbe es hier die eine oder andere Überraschung. Gerade die
Überlegungen zum Integrated Marketing (Ouwersloot/Duncan 2008; Duncan/Moriarty 1997) legen es nahe, weniger die Arbeit der Marketing- und Marktforschungsabteilung zu betrachten und sich statt dessen auf die schnittstellenübergreifenden
(Marketing-) Prozesse zu konzentrieren. Zahlreiche Gespräche mit Marketingverantwortlichen, eigene Erfahrungen aus Konzerntätigkeiten wie auch eigene Projekterfahrungen legen folgende Hypothesen nahe, die allerdings einer empirischen Überprüfung unterzogen werden müssen:
Y
Die von der Marktforschung generierten Customer Insights werden oftmals
nicht in einem konstanten Format und mit konstanten methodischen Ansätzen durchgeführt und aufbereitet. Welches Unternehmen verfügt über Zeitreihen von 20 oder 30 Jahren, in denen die sich ändernden Meinungen und
Einstellungen von Kunden und von Nicht-Kunden zu zentralen Fragen dargestellt werden? Mit dem Abgleich der Veränderungen über fünf Jahre ist manche
Marketingabteilung überfordert.
Y
Dies geht oftmals einher mit einer Situation, in der qualitative Einschätzungen, statistische Daten und empirische Erhebungen weitgehend unverbunden
nebeneinander stehen, so dass ein Gesamtbild nicht entstehen kann. Man
könnte in manchen Unternehmen auch von einem Datenfriedhof der Marktforschung sprechen.
10
| Hans-Christian Riekhof
Y
Ein weiteres Problemfeld ist das „Ringen um eine angemessene psychologische Perspektive“ in der Marktforschung (vgl. hierzu den Beitrag von Dirk
Ziems, S. 27 ff. in diesem Band). Ziems plädiert für introspektive Verfahren,
die der Methode der Morphologie und dem Ansatz der Tiefenpsychologie nahe
stehen. Seiner Einschätzung nach unterschätzen bzw. missachten die kognitiven Ansätze die „prägende Macht unbewusster psychischer Einflüsse“. Die
kognitive Psychologie bleibe der „naturwissenschaftlich-experimentellen
Tradition verpflichtet“. Ob das in jedem Fall ein Nachteil ist, darüber ließe sich
trefflich streiten.
Trotz einer sich hier vielleicht angedeuteten methodischen Auseinandersetzung zwischen Analytikern und Kognitionspsychologen sollte nicht unterschätzt
werden, dass es der morphologischen Psychologie recht gut gelingt, nachvollziehbare Interpretationen des Konsumentenverhaltens anzubieten, etwa wenn die Beschäftigung mit dem eigenen Smartphone als „Rückzugsverhalten im öffentlichen
Raum“ angesehen wird. Und weiter: „Das iPhone spiegelt eine lässige kreative Einstellung, der Blackberry ist Dienstausweis des seriösen Businessmanns. Eine präzise psychologische Positionierung der Geräte im Sinne einer Bezugnahme auf
attraktive Kommunikationslifestyles scheint ein Schlüsselfaktor für den Markenerfolg zu sein“ (S. 35). Derartige Interpretationen und Deutungen von Verhaltensmustern fallen der morphologischen Marktforschung naturgemäß leichter.
Aber Ziems (2010, S. 30) warnt auch vor zu einfachen analytischen Interpretationen: „Autos, die sich überholen, repräsentieren den Brüderkampf in der Urhorde.“
Das mag dann aus seiner Sicht doch etwas weit hergeholt erscheinen.
Auf Interpretationen weitgehend verzichten kann man, wenn man die Empfehlungen von Thomas Zorbach beherzigt: Customer Insights lassen sich seiner Einschätzung nach durch einfaches Zuhören gewinnen. „Inzwischen hat sich zwar
herumgesprochen, dass die Basis für gewinnbringende Geschäfte ein langfristiger Dialog mit loyalen und begeisterten Kunden ist. Doch ein Blick auf die gängige Marketingpraxis in den Online-Medien macht schnell deutlich: Zuhören ist
eine Kulturtechnik, die von vielen Unternehmen offenbar erst noch erlernt werden
muss.“ (Zorbach 2010, S. 67 f.) Und weiter: „Das Web 2.0 ist ein einziges großes Labor, in dem jeden Tag, jede Stunde, jede Minute wichtige Einsichten gewonnen werden können. Die Voraussetzung ist allerdings, dass man bereit ist, die Distanz zu
seinen Kunden aufzugeben und sich mitten hinein begibt in dieses Labor.“ (Zorbach 2010, S. 72)
Mit den beiden Autoren Ziems und Zorbach ist ein weites methodisches Feld
aufgezeigt, das spannungsreicher nicht sein könnte: auf der einen Seite der psy-
Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle |
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choanalytisch geschulte, introspektiv arbeitende Experte, auf der anderen Seite
der Marketingexperte, der einen Weg finden muss, die Stimme des Kunden über
die Online-Kanäle möglichst naturgetreu wahrzunehmen und aufzuzeichnen.
2. Hypothesen
In weiten Teilen der (Sozial-) Wissenschaften ist es üblich, in hypothesengeleiteter Weise Erkenntnisse zu gewinnen, das heißt, zunächst (theoriegeleitete)
Vermutungen anzustellen, um sie dann in deduktiver Weise einer empirischen
Überprüfung zu unterziehen. Dieses Erkenntnismodell hat sich in den Naturwissenschaften bestens bewährt und findet auch in weiten Teilen der Sozialwissenschaften Zustimmung (Popper 2005; Albert 1982; Schanz 1988). Hypothesen bilden
den gedanklichen Grundstoff, aus dem interessante Theorien entwickelt werden,
und Theorien sind die Materie, aus denen konkrete zu prüfende Hypothesen abgeleitet werden können. Dieses Vorgehen trägt dem erkenntnistheoretischen Gedanken Rechnung, dass alles Wissen auf unserer Erde immer nur vorläufig sein kann
– die Fehlbarkeit der Vernunft (Albert 1982) ist die erkenntnisleitende Idee, verbunden mit einem gesunden (wissenschaftlichen) Skeptizismus.
Gilt dieser Skeptizismus auch in der unternehmerischen Praxis? Macht es Sinn,
die Idee der vorläufigen Wahrheit zu übernehmen? Oder braucht man im alltäglichen Handeln und Problemlösen ein festes Fundament klar bewiesener Aussagen,
die nicht mehr in Frage gestellt werden dürfen? Wäre es fatal, wenn bei jeder Gelegenheit neue Erkenntnisse präsentiert, Einwände diskutiert und Sichtweisen verändert würden? Braucht man in Unternehmen Dogmen? Oder wäre es von Vorteil,
wenn auch in Unternehmen viel öfter von Hypothesen die Rede wäre und wenn dadurch impliziert würde, dass die Richtigkeit mancher Aussagen nur an der Wirklichkeit zu überprüfen ist – nicht aber, wie es ein Marktforscher vor einiger Zeit
bemerkte, die Meinung des bestbezahlten Managers am meisten zählt? In der Medizin ist seit einiger Zeit von einer evidenzbasierten Ausrichtung des Faches die
Rede; vielleicht sollte auch im Management manchmal stärker evidenzbasiert gearbeitet werden.
In unseren eigenen Projekten, die sich mit Aussagen über den Markt und zukünftige Marktentwicklungen befassen oder die Verhalten, Einstellungen und Bedürfnisse von Kunden zum Gegenstand haben, setzen wir seit einigen Jahren auf
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| Hans-Christian Riekhof
einen hypothesengeleiteten Ansatz. Dabei sind die vorhandenen Vermutungen der
Experten eines Unternehmens immer der Ausgangspunkt aller Überlegungen: in
einem ersten Hypothesen-Workshop werden grundsätzlich die vorhandenen Annahmen und „Marktüberzeugungen“ (ob richtig oder falsch) zusammen gestellt
und thematisch strukturiert. In einem weiteren Schritt werden dann diejenigen
Aussagen und Behauptungen herausgefiltert, die am konträrsten diskutiert werden und für die es die geringste empirische Evidenz gibt.
Unsere Erfahrungen mit diesem hypothesengeleiteten Ansatz lassen sich wie
folgt zusammen fassen – auch hier wäre eine breiter angelegte empirische Studie
zur Praxis der Marktforschung sicherlich interessant:
Y
Mitarbeiter eines Unternehmens verfügen in der Regel über eine recht ausgeprägte „Alltagstheorie“ darüber, wie der eigene Kunde „tickt“. Allerdings
stößt man im Rahmen der Analysen sehr oft auf Aussagen, die alles andere als
konsensfähig sind. Dass es Aussagen gibt, die zueinander in krassem Widerspruch stehen, ist vielen Mitarbeitern und Führungskräften gar nicht klar.
Y
Nicht alle Erfahrungen und Beobachtungen, die Mitarbeiter gemacht haben,
können in den Unternehmen offen diskutiert werden – es gibt hier Tabus.
Manche Aussage zum Kundenverhalten widerspricht der gerade verabschiedeten Unternehmensstrategie oder der langjährigen, bei jeder Gelegenheit
wiederholten Aussage eines einflussreichen Managers, und deshalb kann es
klüger sein, mit seinen eigenen Einschätzungen hinter dem Berg zu halten.
Dies erklärt auch, warum manche Innovationsprojekte so kläglich scheitern:
Der Abgleich mit Kundenerwartungen und –bedürfnissen wird nicht immer in
der erforderlichen Offenheit vorgenommen. Sogar die Presse und die Öffentlichkeit mischen sich in diese Debatten ein und stellen – teilweise hochgradig
naive – Hypothesen darüber auf, wie beispielsweise Konsumenten auf den
Volkswagen Phaeton reagieren, wo die Gründe des Misserfolges liegen und
welche Chancen der VW Konzern im Oberklasse-Segment hat.
Was die bewusste oder unbewusste Verwendung von Hypothesen im Unternehmensalltag betrifft, so begegnen uns hier natürlich zunächst Aussagen, die als
gut bestätigt gelten und deshalb selten in Frage gestellt werden, etwa der folgenden Art: „Markenstrategen wissen längst, dass eine gut positionierte Marke stabile Preisprämien und/oder einen höheren Absatz generiert, weil der ‚gute Name‘
Vertrauen und eine Mehrpreisbereitschaft in einer unübersichtlichen Warenwelt
erzeugt.“ (Menninger/Reitter 2010, S. 111). Allerdings muss man hier fragen, wie
denn solche Preis- bzw. Mengenprämien messbar gemacht werden können bzw.
wie entsprechende Hypothesen bestätigt oder widerlegt werden können. PWC hat
Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle |
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hier als Teil eines komplexeren Modells eine geeignete Methodik entwickelt. Das
sog. „Markenisolierungsmodul“ basiert Jutta Menninger und Nicolatta Reitter zufolge „auf dem Einbezug von psychologischen und verhaltensorientierten Komponenten, die vor allem eine Isolierung des Preis- und Mengeneffektes der Marke im
Vergleich zu einem nicht markierten oder schwächer markierten Produkt erlaubt“
(Menninger/Reitter 2010, S. 113). Mit anderen Worten: Hypothesen zum Mehrwert
von Marken werden hier empirisch überprüfbar gemacht.
Dem Beitrag von Hubert Schüle in diesem Band ist zu entnehmen, dass Unternehmen bei der Gestaltung von Websites nur sehr vage Hypothesen darüber haben, was sie mit der Gestaltung bei ihren Kunden tatsächlich anrichten: „Zum Entwurfs- und Entwicklungszeitpunkt einer Website hat ein Unternehmen nur eine
Vorstellung der zukünftigen Nutzer und deren Wünsche. Diese Annahmen fließen
dann in die Gestaltung der Websites ein. In wieweit diese Hypothesen mit der späteren Nutzungsrealität – d.h. der Wahrnehmung des Nutzers in der konkreten Dialogsituation – übereinstimmen, ist jedoch nicht bekannt“ (Schüle 2010, S. 151).
Hier beginnt dann die empirische Überprüfung – in diesem Fall die Usability-Forschung, die man als Versuch interpretieren kann, Annahmen über das Kundenverhalten im Web zu verifizieren.
Manche Unternehmen haben hier eine ausgeprägte Experimentierfreude entwickelt: Sie testen neue Features für ihre Websites sehr schnell und pragmatisch,
und nur was messbar bessere Kundenreaktionen erbringt, wird tatsächlich beibehalten. Das Web scheint zum Wegbereiter einer empirisch-experimentellen Kundenforschung zu werden, die auf Marktforschungsinstitute in diesem Fall verzichten kann. Aber gerade hier ist darauf zu verweisen, dass die Dokumentation der
gesammelten Erkenntnisse – die bestätigten und die verworfenen Hypothesen –
den eigentlichen Erkenntnisgewinn des Unternehmens ausmachen. Deren nachvollziehbare Dokumentation ist der Schlüssel zum langfristigen Erkenntnisgewinn.
Eine ganze Reihe interessanter Hypothesen finden sich im Beitrag von Lutz
Spannuth, der sich mit Erkenntnissen zum Multichannel-Kundenverhalten auseinandersetzt. Die Analyse externer Studien einerseits, die Auswertung von online
gewonnenen Unternehmensdaten andererseits sind die empirischen Prüfsteine,
an denen sich die Hypothesen bewähren müssen. „Das präziseste Bild wird ... über
eine aufmerksame Analyse der vorhandenen Kundendaten eines Unternehmens
geschaffen. Unabhängig von der Branche haben alle Database-Analysen des Autors
in verschiedenen Unternehmen nicht nur die obigen Studien grundsätzlich bestätigt, sondern für die betroffenen Unternehmen sehr konkret präzisiert“ (Spannuth
2010, S. 138 f.).
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| Hans-Christian Riekhof
Hier ist eine Auswahl der von Spannuth überprüften Hypothesen zum Kundenverhalten im Bereich Multi-Channel Retailing (Spannuth 2010):
1. „Vorab-Recherche im Internet und späterer Kauf im stationären Handel spielt
eine zunehmend größere Rolle im gesamten Kaufprozess. Studien belegen dies
und stellen fest, dass Folgekäufe nach einer Internet-Recherche zu etwa 63 Prozent im stationären Handel und nur zu etwa 37 Prozent Online – und damit im
gleichen Medium – stattfinden.“ (S. 136)
2. „Ebenso erwarten Kunden, sich einen online bestellten Artikel auch in die stationäre Filiale des Händlers schicken zu lassen.“ (S. 136)
3. „Die Praxis hat gezeigt: Der Kunde kombiniert die persönliche Ansprache und
Bedienung der stationären Filiale, lässt sich aber nicht über den limitierenden
Faktor einer räumlich begrenzten Angebotsfläche einschränken und schöpft
aus dem quasi unbegrenzten Online-Angebot eines Händlers – und dies vor Ort
in der stationären Filiale. Auch hat die Praxis gezeigt, dass solche in einer Filiale initiierten Online-Bestellungen oft auf Wunsch des Kunden auch in die Filiale geliefert werden, um den bestellten Artikel dort anzuprobieren oder diesen dann gegebenenfalls zu retournieren – sprich: gar nicht erst mitzunehmen.“
(S. 138)
4. Es geben „einer Studie von Forrester Research ... zufolge Kunden, die über drei
verschiedene Vertriebskanäle eines Unternehmens einkaufen, etwa viermal so
viel aus wie Kunden, die nur in einem der angebotenen Kanäle kaufen.“ (S. 138)
5. „Die Herausforderung eines Bestandsmanagements und einer Supply Chain im
Multi-Channel Retailing liegt in den unterschiedlichen Verkaufszeitpunkten,
Verkaufsgeschwindigkeiten sowie Verkaufsprozessen der verschiedenen Kanäle. So zeigt die Praxis, dass bei einsetzender Kundennachfrage Online-Shops
tendenziell ‚eher anspringen‘ als stationäre Filialen, aber auch eher wieder rückläufig sind. Dies zeigt sich beispielsweise zum Start und Ende einer Saison.“
(S. 144)
Auch im Beitrag von Nikola Ziehe finden sich interessante Hypothesen, in diesem Falle zur Preiskommunikation von Handelsunternehmen. Hier ist ein Beispiel:
„Mit über 80 Prozent fließt bereits der Großteil der Werbeausgaben der Handelsorganisationen in die Kommunikation von Aktionspreisen – jedoch weitgehend ohne
dauerhafte Effekte“ (Ziehe 2010, S. 173). Die Überprüfung von offensichtlich falschen Hypothesen ist wohl keine besondere Stärke dieser Unternehmen. Andererseits geht auch der Konsument bisweilen von falschen oder zumindest nicht überprüften Hypothesen aus: „Vom Preisimage einer Einkaufsstätte schließt der Kunde
auf die Preisgünstigkeit von Artikeln, deren exakten Preis er nicht kennt – und
Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle |
15
das sind die meisten!“ (Ziehe 2010, S. 174). Die Rabattschlachten des Einzelhandels
führen in der Folge zu Wahrnehmungsverzerrungen (d.h. falschen Hypothesen) der
Verbraucher:
„Kunden in Deutschland verschätzen sich je nach Warengruppe um bis zu 30
Prozent (im Durchschnitt um 12,5 Prozent) im Preis und neigen vor allem dazu,
Preise niedriger einzuschätzen, als sie tatsächlich sind.“ (Ziehe 2010, S. 175)
Dass hier ganz wesentliche Fragen zur Debatte stehen, ist unmittelbar einleuchtend. Und es ist auch nachvollziehbar, dass im Grunde nur ein hypothesengeleitetes Vorgehen die notwendige Klarheit in den unternehmensinternen Erkenntnisprozess bringt:
„Das Ziel ist es dabei, ein klares Verständnis des Kundenverhaltens in Bezug auf
Preisänderungen je Category zu erlangen: Welche Mengenänderungen innerhalb
der Warengruppe (Preiselastizität) sind zu verzeichnen? Welche Mengenänderungen
in anderen Warengruppen werden verursacht? Und welchen Einfluss haben die Preisänderungen auf die Wahl der Einkaufsstätte (Preisimage)?“ (Ziehe 2010, S. 179)
Dass auch die Preislagen eine wichtige Rolle spielen, zeigt folgende Erkenntnis: „... auch die Preis-Range, also die Preisspanne zwischen Preiseinstieg und maximalem Preis innerhalb einer Artikelgruppe, kann ein Instrument der Preiskommunikation sein. So entscheiden sich Konsumenten bei Qualitätsunsicherheit
oder bei High-Involvement-Käufen häufig für einen mittleren Preislagenartikel. Je
höher also der Maximalpreis ist, desto mehr wird der Kunde tendenziell bereit sein
zu zahlen.“ (Ziehe 2010, S. 179 f.)
An dieser Stelle ist auch auf unsere Studie zu Pricing-Prozessen zu verweisen (Riekhof/Lohaus 2009). Dort wurde danach gefragt, ob Unternehmen im Zusammenhang mit Pricing-Prozessen Hypothesen über die Kundenreaktionen auf
Preise aufstellen. Dies wurde von immerhin 57 Prozent der Befragten bejaht; interessanterweise gaben anschließend zwei Drittel der Befragten zu, dass diese Hypothesen keiner empirischen Überprüfung unterzogen werden. Auch Preis-AbsatzFunktionen werden nur von 31 Prozent der Unternehmen aufgestellt. Wie wir aus
verschiedenen Projekten wissen, liegt gerade für die Preisforschung in den Unternehmen umfangreiches empirisches Datenmaterial vor, das allerdings nicht systematisch ausgewertet wird.
Wir können an dieser Stelle zusammenfassend sagen, dass Hypothesen durchaus sehr gut geeignet sind, auch im Unternehmensalltag den Erkenntnisprozess zu
strukturieren und die manchmal erbitterte Diskussion über Fiktion und Wirklichkeit des Kundenverhaltens auf eine sachlichere, evidenzbasierte Basis zu stellen.
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| Hans-Christian Riekhof
3. Markt-Wirkungsmodelle
Customer Insights werden in Unternehmen an ganz verschiedenen Stellen generiert: in der Marktforschung, im Vertrieb, im Marketing, im Qualitätsmanagement, im Controlling, im Service, in der Abteilung Produkttest etc. Diese Customer
Insights werden aber selten verdichtet und zusammengeführt. Hier kommt der Begriff „Markt-Wirkungsmodell“ ins Spiel.
Der Begriff „Markt-Wirkungsmodell“ hat bislang in der betriebswirtschaftlichen Literatur keinen festen Platz eingenommen, obwohl er bereits vor einigen
Jahren Erwähnung und Anwendung fand (z. B. Stein 1997). Das Konzept des MarktWirkungsmodells hat einige interessante Implikationen. Was ist darunter zu verstehen?
Ein Markt-Wirkungsmodell hat die Aufgabe zu erklären, wie ein bestimmter
Markt oder ein Marktsegment „funktioniert“, d.h. welche kundenbezogenen Wirkungszusammenhänge hier von besonderer Bedeutung sind. Mit anderen Worten
stellt ein Markt-Wirkungsmodell den Versuch dar, das Verhalten und die Motivation der wichtigsten Player in einem Markt aus Unternehmenssicht zu erklären.
Dabei kommt es nicht darauf an, jeden einzelnen Marktteilnehmer zu betrachten;
vielmehr wird man nicht umhin kommen, Annahmen darüber zu treffen, welches
denn die besonders relevanten Zielgruppen und die erfolgskritischen Marktkräfte
sind, um die Komplexität und den Detailreichtum eines Markt-Wirkungsmodells
zu begrenzen.
Markt-Wirkungsmodelle werden aus der Sicht eines ganz bestimmten Unternehmens aufgestellt. Es ist also sehr wahrscheinlich, dass Wettbewerber in einem
Marktsegment unterschiedliche Wahrnehmungen der im Markt wirkenden Kräfte haben und deshalb subjektive, unternehmensbezogene Markt-Wirkungsmodelle aufstellen, die sich von denen ihrer Wettbewerber unterscheiden. Jedes Unternehmen wird sich auf die Teilbereiche eines Marktes konzentrieren, in denen es
eine besonders starke Position hat und in denen die eigenen Stärken besonders
gut zum Tragen kommen. In dem Marktsegment und der Zielgruppe, in der man besonders erfolgreich ist, entstehen dann sog. Marken-Monopole (Stein 1997).
Ein Markt-Wirkungsmodell erklärt also nicht, wie der Gesamtmarkt funktioniert, sondern wie Kunden in jenem Teilsegment eines Marktes reagieren, in dem
das betroffene Unternehmen besonders stark ist. Damit werden Erklärungen dafür
geliefert, ob und wie der vermeintliche oder tatsächliche Wettbewerbsvorteil aus
Kundensicht wirkt.
Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle |
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Wenn sich Märkte grundlegend wandeln – wenn im Einzelhandel beispielsweise ein Multi-Channel Business entsteht – dann muss auch das Markt-Wirkungsmodell eines Unternehmens neu formuliert oder zumindest weiter entwickelt werden.
Dies kommt sehr treffend in der folgenden Passage von Lutz Spannuth zum Ausdruck:
„Die Praxis in Multichannel-Unternehmen hat gezeigt, dass ein traditionelles
Mindset noch sehr verbreitet ist. Dieses ist geprägt von einer klar definierten und
abgegrenzten Verantwortung, von eindeutig zuordenbaren Kosten und Umsätzen
sowie von den seit Jahren bekannten Kennziffern und damit auch Zielsetzungen.
Das Multichannel-Kundenverhalten fügt sich nicht in diese Strukturen ein“ (Spannuth 2010, S. 146). Das Scheitern von Quelle und Karstadt ist sicherlich auch darauf
zurückzuführen, dass das tradierte Markt-Wirkungsmodell nicht mehr angemessen war – das Management hat es versäumt, aktuellere Markt-Wirkungsmodelle erarbeiten zu lassen. Weder das Prinzip des „Alles unter einem Dach“ noch das des
gedruckten 1.600 Seiten starken Hauptkataloges sind heute noch zeitgemäße Antworten in einem Markt, der sich radikal geändert hat.
Auch Kommunikationswirkungen lassen sich nicht durch isolierte Analysen
einzelner Kommunikationskanäle erklären. Hier bedarf es ebenfalls eines umfassenderen Markt-Wirkungsmodells. Hartmut Geibig empfiehlt in diesem Zusammenhang, die Kommunikationswirkungen einer Kampagne aus einer 360-GradPerspektive heraus zu betrachten. Diese 360-Grad-Perspektive ist Geibig zufolge
heute wichtiger denn je: „Der moderne aktive Konsument hat zahlreiche neue Optionen – zur Interaktion mit Marken ebenso wie zur Vermeidung des Kontakts mit ihnen. Nicht nur der direkte kommunikative Austausch mit dem Konsumenten über
mehrere Kanäle gewinnt an Bedeutung. Darüber hinaus stehen Verbrauchern zunehmend Artikulationsräume zur Verfügung, um sich losgelöst von der Steuerung
durch Unternehmen zu Marken zu äußern und miteinander zu interagieren, z.B. im
Rahmen von Blogs und Diskussionsforen“ (Geibig 2010, S 48 f.).
Und daraus folgt für Geibig: „Generell hängt der Erfolg einer Kampagne nicht
davon ab, auf möglichst vielen Kommunikationskanälen Botschaften zu vermitteln, sondern davon, die verschiedenen Elemente einer Kampagne stimmig zu verbinden. Eine Kampagne, die aus drei im Einklang zueinander stehenden Elementen
besteht, zeigt bessere Wirkung als eine Kampagne mit vier oder fünf Elementen,
die nicht eindeutig miteinander verbunden sind“ (Geibig 2010, S. 62 f.). Hier zeichnen sich bereits die Elemente eines auf die Kommunikationsprozesse bezogenen
Markt-Wirkungsmodells ab.
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| Hans-Christian Riekhof
Ein sehr schönes Beispiel für ein Markt-Wirkungsmodell liefert auch Christian Goedecke in seinem Beitrag. Ziel seiner Ausführungen ist es, die Kommunikationsleistung unterschiedlicher Medien vor dem Hintergrund einer Medien-Nutzertypologie in einen Gesamtzusammenhang zu stellen. Hier sind zunächst die
Mediennutzer im Überblick (Goedecke 2010, S. 95 ff.):
Y
Typ 1: Der moderne Medien-Scanner
„Vor allem die beruflich bedingte Informationssuche zeichnet diesen Typen aus.
Etwa 8,3 Mio. Personen zwischen 14 und 69, also 15 Prozent der Bevölkerung in
diesem Alter, gehören zu diesem Typ, der alle klassischen Medien versiert nutzt.“
(S. 95)
Y
Typ 2: Der Information-Seeker
„Oberflächlichkeit ist nicht die Sache des Informations-Seekers. Er ist dem modernen Medien-Scanner zwar in vielerlei Hinsicht ähnlich, ist jedoch anspruchsvoller und geht wesentlich mehr in die Tiefe. Die Berichterstattung für den Information-Seeker muss ausführlicher sein, Hintergründe beleuchten und Kommentare
umfassen.“ (S. 96)
Y
Typ 3: Genuss-Leser
„Nomen est omen: Die besondere Freude am Lesen von Zeitungen und Zeitschriften zeichnet die typischen Genuss-Leser aus. Der Lektüre wird dabei viel Zeit
gewidmet. ‚Beim Lesen kommt es manchmal vor, dass ich alles um mich herum vergesse’, sagen sie deutlich häufiger als andere Typen.“ (S. 98)
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Typ 4: Informationsorientierte Gewohnheitsnutzer
„Insgesamt lassen sich nur etwa vier Prozent der Bevölkerung diesem Typus zuordnen, der stark männlich geprägt ist. Zwei Drittel der informationsorientierten
Gewohnheitsnutzer sind Männer, tendenziell im höheren Alter.“ (S. 99)
Y
Typ 5: Wenig interessierte Passivnutzer
„Über 15 Mio. Menschen lassen sich als wenig interessierte Passivnutzer beschreiben. Damit gehören 28 Prozent der Bevölkerung zu diesem Typus.“ (S. 100)
Y
Typ 6: Traditionelle Unterhaltungsnutzer
„85 Prozent der traditionellen Unterhaltungsnutzer sind Frauen. Und über 40
Prozent sind bereits über 60 Jahre alt. Es gibt eine hohe Zeitschriften- und Fernseh-Affinität, das Internet wird nur unterdurchschnittlich genutzt.“ (S. 101)
Y
Typ 7: Hedonistische Spaßnutzer
„Die hedonistischen Spaßnutzer sind im Internet zuhause und nutzen hier vor
allem die sozialen Funktionen. Das Web 2.0 ist ihnen sehr vertraut. Sie sind sehr
jung, 40 Prozent zwischen 14 und 19 Jahren, weiblich (zwei Drittel) und häufig noch
Customer Insights, Hypothesen und Markt-Wirkungsmodelle |
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ledig. Dementsprechend geht der weit überwiegende Teil der hedonistischen Spaßnutzer noch zur Schule oder ist anderweitig in der Ausbildung.“ (S. 102)
Aus empirischen Studien leitet Goedecke vier ganz zentrale Ergebnisse ab, die –
in unserer Terminologie – die Basis darstellen, um daraus ein Markt-Wirkungsmodell der medialen Kommunikation zu entwickeln:
1. „Intensität der internen Überschneidung des Media-Plans ist entscheidend für
den Wirkungsgrad einer Kommunikationskampagne.
2. Auch Personen mit eher geringem Mediennutzungsspektrum können durch integrierte Kampagnen erreicht werden und so effizienter angesprochen werden.
3. TV-Spendings und die daraus resultierenden Kontaktmengen lassen sich nur
sehr unzureichend dosieren.
4. Mono-TV-Kontakte erreichen vor allen Dingen Personenkreise, die sich hinsichtlich ihres Medienkonsums stark von der Nutzung anderer Gattungen wie
Print oder Online zurückgezogen haben. Die Wahrscheinlichkeit crossmedialer
Kontakte ist bei diesen Zielgruppen sehr gering.“ (Goedecke 2010, S. 109)
4. Schlussfolgerungen
Customer Insights gewinnen in der unternehmerischen Praxis an Bedeutung.
Dies mag eine zunächst vielleicht überraschende oder trivial klingende These sein,
doch gibt es dafür bereits einige – auf einzelnen Beobachtungen basierende – Evidenz. So führt ein sehr bedeutender internationaler Kosmetikhersteller Customer
Insights Manager ein – ein Indiz dafür, dass man dieser Thematik mehr Aufmerksamkeit zukommen lassen will. Andere Unternehmen nutzen das Internet sehr intensiv, um im direkten Kundendialog Insights zu generieren – dabei verzichten sie
oftmals bereits auf Marktforschungsunternehmen.
Eine entscheidende Herausforderung ist es, die Customer Insights im Unternehmen so verfügbar zu machen,
Y
dass man gut bewährte Erkenntnisse in allen Unternehmensbereichen gleichermaßen nutzt,
Y
dass neu gewonnene Erkenntnisse möglichst schnell weiter getragen werden
und
20
| Hans-Christian Riekhof
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Internet
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