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im Pflegedienst Praxisanleitung eingeführt werden kann Wie

EinbettenHerunterladen
Wiener WHOModellprojekt
modelldokument
GESUNDheit
9
und
KRANKenhaus
Wie im Pflegedienst
Praxisanleitung
eingeführt
werden kann
März 1996
Inhalt
Krankenanstalt
der Stadt Wien Rudolfstiftung
Health
Promoting
Hospitals
beraten durch
Wiener
Krankenanstaltenverbund
Mitglied von
WHOReginalbüro
für Europa
durchgeführt von
beaufrtagt von
1. Wozu »Praxisanleitung« im Pflegedienst?
2. Modelle zur Verbesserung der praktischen
Ausbildungssituation
3. Das Modell »Praxis- und
MitarbeiterInnenanleitung« in
der Krankenanstalt Rudolfstiftung
4. Wie kann die Einführung von »Praxisanleitung« im Pflegedienst in einem
Krankenhaus verwirklicht werden?
5. Literatur
6. Das Wiener WHO-Modellprojekt
»Gesundheit und Krankenhaus«
7. Glossar zum »gesundheitsfördernden
Krankenhaus«
Ludwig Boltzmann-Institut
für Medizin- und
Gesundheitssoziologie
c/o
Krankenanstalt der
Stadt Wien Rudolfstiftung
Juchgasse 25
A-1030 Wien
c/o
Ludwig Boltzmann-Institut
für Medizin- und
Gesundheitssoziologie
WHO-Kooperationszentrum
für Gesundheitsförderung
in Krankenhaus und
Gesundheitswesen
Rosseveltplatz 2/4
A-1090 Wien
Tel. +1/4277-48208
Fax: +1/4277-48290
hm.soc-gruwi@univie.ac.at
www.univie.ac.at/lbimgs
2
Einleitung
Das vorliegende Modelldokument basiert auf den Erfahrungen des
Wiener WHO-Modellprojektes »Gesundheit und Krankenhaus«. In der
Krankenanstalt Rudolfstiftung der Stadt Wien wurden im Rahmen von
acht Subprojekten von 1989 bis 1995 verschiedenste Modellvorhaben
geplant, implementiert und evaluiert. Mit der Veröffentlichung von
»Modelldokumenten« sollen die gewonnenen Erkenntnisse über die
Umsetzbarkeit und die Ergebnisse der Projektarbeit nun auch anderen
Spitälern und Interessierten zugänglich gemacht werden.
Ziel des vorliegenden Modelldokumentes »Wie im Pflegedienst Praxisanleitung eingeführt werden kann« ist es, unsere Erfahrungen bei der
Einführung von »Praxisanleitung« weiterzugeben.
An dem Projekt »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung« in der KA
Rudolfstiftung und an der Erstellung des vorliegenden Modelldokumentes
haben viele Personen mitgewirkt. In erster Linie sind dies die Mitglieder
der Projektgruppe »Pflege« und insbesonders die folgenden Arbeitsgruppenmitglieder des Teilprojekts »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung«:
Schuloberin LehrSr. Therese Medlitsch (Koordinatorin des Teilprojektes), LehrSr. Anita Rabitsch (Koordinatorin des Teilprojektes),
Stat.Sr. Hedwig Pleva (Koordinatorin des Teilprojektes). Weiters haben
auch Pfl. Günter Geyer, Ulrike Hinterndorfer, Michaela Istvan, Sr.
Martha Novak, Veronika Riegler und Sr. Sabine Schappelwein an
diesem Projekt mitgewirkt.
Beraten und unterstützt wurde die Projektgruppe bei ihrer Arbeit durch
Mag. Karin Spielhofer.
Für Hinweise zur Verbesserung des Manuskripts danken wir weiters
besonders Frau Generaloberin Charlotte Staudinger und Frau Oberin
Irma Magenbauer vom Wiener Krankenanstaltenverbund - Generaldirektion, Direktion Kranken- und Altenpflege, sowie Sr. Claudia Grad
und LehrSr. Anita Rabitsch, beide Koordinatorinnen für Praxisanleitung an der Rudolfstiftung.
Das vorliegende Modelldokument hätte seinen Zweck erfüllt, wenn es
gelingt, Pflegedienstleitungen und Krankenpflegeschulen in möglichst
vielen Spitälern zu ermutigen, die Anleitung von PflegeschülerInnen,
möglicherweise auch von neuen MitarbeiterInnen und KursteilnehmerInnen zu verbessern. Wenn Sie sich dazu entscheiden, die von
uns vorgeschlagene Strategie zur Organisation von »Praxisanleitung«
im Pflegedienst auch in Ihrem Haus umzusetzen, so wären wir als
Autorenteam sehr dankbar, Ihre Erfahrungen mit diesem Modell in einer
kommenden Auflage berücksichtigen zu können und bitten Sie um
entsprechende Rückmeldungen.
Univ.Prof.Dr. Jürgen M. Pelikan
Mag. Hubert Lobnig
Mag. Peter Nowak
3
1. Wozu »Praxisanleitung« im Pflegedienst?
Fallbeispiele
4
Gudrun G. besucht bereits das dritte Jahr die hauseigene Krankenpflegeschule. Vom theoretischen Unterricht ist sie immer noch begeistert:
Viele interessante Fächer, auch gute LehrerInnen. Gerlent hat sie eine
Menge in diesen Jahren. Wenn da die Praxisausbildung nicht wäre: Alle
sind im Dauerstreß, niemand hat Zeit, um etwas ausführlich zu erklären.
Ein paar Handgriffe da, ein paar dort. Gelegenheiten, komplexe Tätigkeiten auszuprobieren und einzuüben, ergeben sich nur selten. Wie soll
man das später alles selbständig leisten können - so ganz ohne praktisches Training? Gudrun kommt sich auf den Stationen oft hilflos und
verloren vor. Sie hat das Gefühl, ständig nur im Weg herumzustehen.
Wer will schon gerne jemandem auf die Nerven fallen? Man kann ja
auch nicht immer die Stationsschwester fragen, die hat selbst ja ohnehin
genug um die Ohren. Außerdem ist sie es, die die Praktikumszeit
beurteilen soll ...
Schwester Karin K. ist erst seit einem Monat an der Station. Sie hatte zu
arbeiten aufgehört, als das erste Kind kam. Jetzt ist die Ältere fünf und
der Kleine drei. Der Wiedereinstieg ist schwierig. Vieles hat sich
verändert. Beinah nichts wird heute mehr so gemacht, wie sie es einmal
gelernt hat. Sicher, die neuen KollegInnen sind alle sehr freundlich und
hilfsbereit. Man hält zusammen, zeigt ihr dies und das und sagt ihr, was
wie und wann zu tun ist. Aber ihr fehlt der Überblick. Gestern erst hat
Schwester Karin mit einer Praktikantin gesprochen: Man bräuchte halt
jemanden, der einem hilft und auch die nötige Zeit dafür hat, die
Arbeitsabläufe an der Station in ihrer Gesamtheit von Grund auf
kennenzulernen.
Schwester Renate R. arbeitet schon mehrere Jahre auf der gleichen
Station. Wenn gerade wieder eine Gruppe SchülerInnen zur praktischen
Ausbildung an der Station ist, nimmt sie sich ab und zu Zeit, diesen etwas
zu zeigen. Eigentlich fühlt sie sich aber nicht unmittelbar zuständig,
diese SchülerInnen anzuleiten, - da würde sie den ganzen Tag zu nichts
anderem kommen. Ihre Kollegin Schwester Waltraud W. sieht diese
Ausbildungsaufgaben pragmatischer. Sie meint, SchülerInnen sollen
einfach mitarbeiten, damit sie sehen, was Pflege ist - die schönen
Pflegetheorien und Neuerungen in der Pflege, welche sie in der Schule
lernen, sind meist im Alltag sowieso nicht verwirklichbar.
Mag sein, daß die Beispiele überzogen sind. Sie dienen dazu, den
Problembereich zu umreißen: Die praktische Schulung bzw. die Integration von KrankenpflegeschülerInnen und neuen MitarbeiterInnen
an den Stationen werden von den VertreterInnen des Pflegeberufs selbst
als dringend reformbedürftig angesehen. Die Gründe für die bestehenden Schwierigkeiten in diesem Bereich sind vielschichtig.
Gesetzliche Grundlage und Auswirkung
SchülerInnen von Krankenpflegeschulen müssen ab dem zweiten Ausbildungsjahr eine Vermittlung praktischer Kenntnisse zur Ergänzung
des theoretischen Unterrichts in einem gesetzlich festgelegtem Zeitausmaß für diverse Unterrichtsfächer erhalten. Die praktische Ausbildung
der SchülerInnen ist unter Aufsicht und Verantwortung einer diplomierten Krankenpflegeperson durchzuführen. Dabei sind die Lehrschwestern
bzw. -pfleger mit heranzuziehen (vgl. »Erste Krankenpflegeordnung«,
BGBL. Nr. 634/ 1973).
Gesetzliche Regelung
Nach den derzeit geltenden rechtlichen Bestimmungen sind die diplomierten Pflegekräfte der Krankenanstalt insgesamt - “alle in gleicher
Weise” - für die Praxisausbildung verantwortlich. Die konkrete Organisation im Bereich der PraktikantInnenschulung bleibt dem Spital bzw.
den einzelnen Stationen überlassen.
jede Diplomkrankenpflegeperson ist mit PA
beauftragt
Praktische Ausbildung ist ein komplexes Aufgabenfeld
5
Stationsschwestern bzw. -pfleger, die aufgrund ihrer Rolle letztlich die
Verantwortung für die praktische Ausbildung an ihrer Station tragen,
können diese Aufgabe kaum selbst übernehmen, sondern müssen
zumindest teilweise delegieren. Sie sind mit vielfältigen Leitungsaufgaben ausgelastet und deshalb in die konkrete Arbeit am Krankenbett kaum mehr eingebunden. Zudem führt der Umstand, daß sie
letztendlich auch für die Beurteilung der praktischen Bewährung der
KandidatInnen zuständig sind, dazu, daß die SchülerInnen ihnen mit
einer gewissen Befangenheit begegnen.
Stationsschwestern/pfleger
können PA nicht alleine leisten
Für das diplomierte Stationspersonal stellt jedoch dieser Auftrag zur
praktischen Ausbildung von SchülerInnen - hinzu kommen ja noch
andere Anleitungsaufgaben wie die Eingliederung von Neuein- bzw.
UmsteigerInnen im Pflegeteam oder die Betreuung von KursteilnehmerInnen in Spezialfächern - eine enorme Herausforderung dar.
Teilweise führen diese Aufgaben zu einer Überforderung des diplomierten Pflegepersonals, wenn man den geforderten Qualitätskriterien
in der praktischen Ausbildung entsprechen will, ohne auf entsprechende Strukturen am Arbeitsplatz /auf der Station zurückgreifen zu können.
Ursache dafür sind nicht so sehr fehlende Zeitressourcen - auch wenn
es da und dort noch zu Personalengpässen im Pflegedienst auf einzelnen
Stationen kommt - sondern vielmehr eine oft unzureichende Aufgabenverteilung im Pflegeteam. Es fehlt oft an einer klaren Rollenverteilung,
wer in welchem Umfang für die Ausbildungstätigkeit zuständig ist und
dafür auch von anderen Aufgaben teilweise von den KollegInnen
“freigespielt” wird. Weiters mangelt es an Wissen in pädagogischdidaktischen Bereichen, um eine systematische praktische Anleitung
durchzuführen. SchülerInnenanleitung ist nicht nur das Einführen in
rein technisch-funktionale Arbeitsabläufe, sondern beinhaltet auch
Überwachen und Korrigieren, Definieren des Lernangebotes der Station, Planung des Einsatzes der SchülerInnen, Anschluß der praktischen
Tätigkeit an die Theorie, Berücksichtigung pädagogischer Lernaspekte
oder die soziale Integration der SchülerInnen im Pflegeteam.
Dem diplomierten Stationspersonal fehlt oft eine unterstützende Stationsorganisation
und pädagogisches Fachwissen
für PA
SchülerInnen und neue MitarbeiterInnen brauchen gezielte
Unterstützung auf der Station
“Praxisschock” als kritische
Phase
Für SchülerInnen sind die ersten Erfahrungen im Spitalsalltag oft von
einem regelrechten “Praxisschock” gekennzeichnet. Sie erleben erstmals die Belastungen, mit denen die Arbeit der Pflegenden im Krankenhaus verbunden ist. Als Beleg dafür sei in Erinnerung gerufen, daß
kaum eine andere Berufsgruppe eine derart hohe Ausstiegsneigung
aufweist wie das Pflegepersonal im Krankenhaus. Nach einer an Wiener
Spitälern durchgeführten Befragung spekuliert jede siebente Diplomkrankenschwester damit, ihren Beruf aufzugeben (Hoffmann 1994).
SchülerInnen brauchen
Unterstützung, um mit
Belastung zurechtzukommen
In einer Untersuchung über Streßfaktoren in der Ausbildung von
KrankenpflegeschülerInnen an einem süddeutschen Krankenhaus finden sich viele Streßursachen im Praxisfeld. So werden Heben von
schweren PatientInnen, permanenter Zeitdruck, lange Arbeitszeiten,
Schwierigkeiten in der Beziehung zu Vorgesetzten und PatientInnen
oder das Miterleben von Leid und Tod genannt (Bossong 1992). Wenn
SchülerInnen in dieser Situation “alleingelassen” werden, die Betreuung, Integration und Unterstützung an der Station als nicht ausreichend
erfahren werden, dann wird sich zuerst ein Gefühl der Unsicherheit
einstellen und letztlich ein deutlicher Motivationsverlust auftreten.
SchülerInnen wollen sich
praktische Qualifikation
aneignen
Hinzu kommt, daß SchülerInnen oft eine mangelnde Kontinuität und
Systematik der Praxiseinführung vermissen. In diesen Fällen ist die
tägliche Arbeit im Team gekennzeichnet von längst beherrschten,
unqualifizierten Tätigkeiten ohne erlebbare Ausbildungsfortschritte.
Zweifel an der Qualität der Ausbildung lassen ein Gefühl der Unzufriedenheit entstehen: Die Gewißheit, die Anforderungen des gewählten
Berufes in Zukunft selbständig bewältigen zu können, schwindet - und
mit ihr die Freude, sich die entsprechenden Qualifikationen anzueignen.
“neue” MitarbeiterInnen
müssen in den Stationsalltag
eingeführt werden
WiedereinsteigerInnen in den Pflegeberuf müssen nicht nur in den
Stationsablauf integriert werden, sondern in Abhängigkeit davon wie
lange sie “pausiert” haben, mit den neuen Standards und Veränderungen im Pflegebereich vertraut gemacht werden. Auch neue MitarbeiterInnen von anderen Stationen oder Spitälern fügen sich nicht
gleichsam automatisch in den Stationsalltag ein, sondern müssen in die
speziellen Routinen einer Station eingeführt werden.
6
Praktische und theoretische Ausbildung soll optimal koordiniert
werden
Krankenpflegeschule und
Krankenhaus müssen sich
abstimmen
Krankenhaus und Krankenpflegeschule sind zwei verschiedene Organisationen mit eigenen Zielen und Strukturen. Die räumliche Nähe
zueinander wirkt sich nicht automatisch positiv auf die Zusammenarbeit
der beiden Einrichtungen aus. Im Gegenteil: Gerade aufgrund von
personellen und verwaltungstechnischen Überschneidungen wird die
Notwendigkeit, daß Kooperationsbeziehungen bewußt angebahnt und
weiterentwickelt werden müssen, nur allzu leicht “übersehen“. Die von
vielen SchülerInnen beklagten Schwierigkeiten der Umsetzung von
theoretischen Lehrinhalten in die Praxis des Arbeitsalltags findet unter
anderem auch in diesen strukturellen Defiziten ihre Begründung.
SchülerInnen erleben in diesem Zusammenhang oft eine Unvereinbarkeit zwischen pflegetheoretischen Idealen und praktizierten Pflegehandlungen an den Stationen.
Spannungsfeld Theorie-Praxis
Lernziele müssen auch in der praktischen Ausbildung, z.B. in Form
eines abgestimmten Kataloges über spezifische Lernmöglichkeiten
einer Station, Eingang finden. Mängel in der praktischen Ausbildung dies sei in diesem Zusammenhang ausdrücklich betont - stellen langfristig die Aufrechterhaltung, und insbesonders die Weiterentwicklung
des Standards der Pflegequalität in Frage.
praktische Lernzielkataloge als
ein Beispiel für
Qualitätssicherung
In dem Maße, in dem die Integration von theoretischer Ausbildung in
der KrankenpflegerInnenschule und Praxiseinführung an den Stationen
mißlingt, vergibt sich die betreffende Krankenanstalt die Chance, einem
Personalmangel im Pflegebereich vorzubeugen. Positiv formuliert: Je
besser die Qualität der angebotenen Ausbildung, desto eher werden die
SchulabgängerInnen dazu geneigt sein, einen Einstieg ins Berufsleben
gerade an ihrem Ausbildungsort anzustreben. Maßnahmen zur Verbesserung der Kooperation zwischen Schule und Stationen und der fachpraktischen Ausbildung sind mithin ein wichtiges Instrument zur Rekrutierung von qualifiziertem Nachwuchs für den Pflegebereich und
damit ein wichtiges Instrument des Personalmanagements im Pflegebereich. Letztendlich ist auch zu erwarten, daß Jungdiplomierte, die
aufgrund ihrer Ausbildung gut auf den “Pflegealltag” vorbereitet sind,
eine längere Verweildauer im Beruf aufweisen werden.
Eine guter Ausbildungsstandard sichert den
Pflegepersonalstand
7
Forderungen nach einer verbesserten praktischen Ausbildung
Die unbefriedigende Situation in der praktischen Ausbildung, wie sie
noch vor kurzem vielerorts vorzufinden war, hat starke Bemühungen
um eine Verbesserung der Qualität der praktischen Ausbildung hervorgebracht. Sowohl auf der Ebene der strukturellen Rahmenbedingungen
als auch in konkreten praktischen Ansätzen wurden Reformmodelle
entwickelt.
Es gibt bereits viele Initiativen
für eine verbesserte praktische
Ausbildung
In unserem Zusammenhang von Interesse ist die anläßlich der überregionalen Bemühungen um die Entwicklung eines neuen Curriculums der
Pflegeausbildung laut gewordene Forderung, die Anleitung der Einführung von SchülerInnen in die Aufgaben der Pflegepraxis gesetzlich zu
regeln.
Das Wissen, daß ein “Bezugspersonen”-Modell in der praktischen
Ausbildung von SchülerInnen, aber auch von neuen MitarbeiterInnen
und KursteilnehmerInnen an der Station, gegenüber dem Prinzip “alle
sind zuständig” eine wesentliche Qualitätssteigerung bedeutet, hat
verschiedene Initiativen und Maßnahmen von Krankenhausträgern,
einzelnen engagierten Krankenhäusern und Pflegeschulen in Österreich hervorgebracht, die diese geforderten Verbesserungen anstreben.
“Bezugspersonen”-Modelle als
Lösungsansatz
2. Modelle und Strategien zur Verbesserung der
praktischen Ausbildung an den Stationen
Zielsetzung: Optimale
Abstimmung theoretischer und
praktischer Ausbildung
Gemeinsames Ziel der hierzu vorgestellten Ansätze ist es, über eine
Verbesserung in der Abstimmung von theoretischem Unterricht und
Praxiseinführung die Qualität der praktischen Ausbildung insgesamt zu
heben. Die angestrebten Maßnahmen zur Reform der anleitenden
Arbeit an den Stationen kann zudem auch die Integration von neuen
MitarbeiterInnen erleichtern und KursteilnehmerInnen von Sonderausbildungen an Spezialstationen zugute kommen.
Verbesserung durch
PraxisanleiterIn und klinische
Lehrschwester/pfleger
Vor allem das Modell der Praxisanleitung, d.h. daß ein/e erfahrene/r
Schwester/Pfleger aus dem Stationsteam schwerpunktmäßig auf der
Station die Aufgabe übernimmt, den Ausbildungsauftrag umzusetzen,
steht im Mittelpunkt des Interesses und soll in diesem Kapitel ausführlich dargestellt werden. Eine andere konkrete Maßnahme ist die Einführung einer “klinischen Lehrschwester”, d.h. eine ausgebildete
Lehrpflegeperson unterrichtet nicht nur ein Fach, sondern übernimmt in
diesem Bereich auch die praktische Anleitung. Dieses Modell soll zu
Beginn kurz skizziert werden.
8
Im Rahmen der Gemeinde Wien hat man sich für eine kombinierte
Vorgangsweise entschieden. Es gibt punktuellen klinischen Unterricht
durch Lehrpflegepersonen, die Hauptarbeit der praktischen Anleitung
und der Koordination auf der Station soll jedoch von PraxisanleiterInnen
getragen werden.
Klinische Unterrichtsschwester
Vermittlung von “Theorie und
Praxis” durch dieselbe Person
Kernstück des Konzepts der Einrichtung der Rolle einer “klinischen
Unterrichtsschwester“ ist die Idee, die Zuständigkeit für die Vermittlung von
fachspezifischer Theorie in der PflegerInnenschule des Krankenhauses
und die entsprechende praktische Unterweisung an der jeweiligen
Station der Kompetenz einer Lehrpflegeperson zu überantworten. Eine
klinische Unterrichtsschwester unterrichtet meist ein bestimmtes Fach
an der Schule und ist gleichzeitig auch für die Anleitung der praktischen
Umsetzung des Gelernten an einer Station verantwortlich. Eventuell
auftretende Widersprüche zwischen Theorie und Praxis sind im Rahmen des LehrerIn-SchülerInnen-Verhältnisses unmittelbar zu bearbeiten. Die Praxis-Unterweisung erfolgt systematisch und umfaßt alle
fachspezifischen Tätigkeiten. Der Nachteil dieses Konzepts besteht
darin, daß die praktische Anleitung an den Stationen individuell, d. h.
außerhalb der die Arbeit im Pflegebereich kennzeichnenden Kooperationsstrukturen erfolgt. Die Integration in bestehende Teamstrukturen
stellt aber für sich genommen ein eigenes und nicht unwesentliches
Lernziel innerhalb des Ausbildungsprogramms für KrankenpflegeschülerInnen dar. Zudem ist zu fragen, wie die Einbindung der einzelnen Lehrpersonen in das Stationsteam sichergestellt werden kann.
Im Ausbildungszentrum für medizinisch-technische und Krankenpflegeberufe am LKH Klagenfurt arbeiten seit Beginn der 70er Jahre immer
wieder erfolgreich klinische Unterrichtsschwestern im Rahmen der
Schülerpraktika an den Stationen. Sie sind dem Schulstand eingegliedert, aber von administrativen Aufgaben und der Klassenlehrerfunktion
befreit, bzw. unterrichten sie auch weniger Fächer als ihre KollegInnen.
In Zeiten, in denen es der Personalstand an der Schule erlaubte,
verbrachten sie durchschnittlich die Hälfte ihrer Arbeitszeit auf den
Stationen. Seit Beginn der 90er Jahre stiegen die SchülerInnenzahlen
dramatisch, so daß die Möglichkeit des Einsatzes von Lehrpersonal der
Schule in dieser Form nun sehr begrenzt ist.
Einsatz von klinischen
Lehrpersonen am
LKH Klagenfurt
PraxisanleiterIn
Bei diesem Ansatz übernehmen diplomierte KrankenpflegerInnen an
ihrer Station die Zuständigkeit für die praktische Anleitung von
SchülerInnen. In der Regel ist diese Tätigkeit mit einer kursmäßigen
Weiterbildung zum/r »Praxisanleiter/in« verbunden. Kurse werden in
Wien von der Akademie für Fortbildungen und Sonderausbildungen am
Wiener AKH angeboten - es besteht auch die Möglichkeit, dieses
Kursangebot in Form eines “dislozierten Kurses” im eigenen Haus in
Anspruch zu nehmen. Diese PraxisanleiterInnen sind fast immer weiterhin voll im Pflegeteam der Station eingebunden. Dieses Aufgabengebiet
stellt somit nur eine Erweiterung ihrer bisherigen Berufsrolle dar.
Praktische Anleitung durch eine
weiterqualifizierte Diplompflegeperson auf der Station
Zur Klärung der erweiterten Berufsrolle ist es notwendig, die zusätzlichen Tätigkeitsbereiche vor allem auch in Hinblick auf Art und Ausmaß
der Eingliederung in den “nomalen“ Arbeitsalltag von vornherein - etwa
über die Entwicklung von eigenen Stellenbeschreibungen - möglichst
exakt festzulegen. An spezifischen Aufgaben fallen für die Betreffenden im Rahmen der Funktion als PraxisanleiterInnen allgemein an:
l SchülerInnenanleitung: Für die konkrete Arbeit mit den PraktikantInnen
müssen im voraus Lernziele definiert, die zu erlernenden Handlungsabläufe systematisch erfaßt und beschrieben, Lernhilfen erarbeitet,
mithin ein sowohl den praktischen als auch den theoretischen Anforderungen entsprechendes organisatorisches bzw. didaktisches Anleitungsprogramm entwickelt werden.
l Abstimmung zwischen Stationsarbeit und Fachunterricht an der Schule: Hierzu zählt vor allem die Thematisierung von eventuell auftretenden Widersprüchen zwischen routinemäßig praktizierten Arbeitsabläufen im Stationsalltag einerseits und deren theoretische Darstellung
im Fachunterricht an der Schule andererseits.
Stellenbeschreibung für
Praxisanleiter/in/: direkte
Anleitung und Koordination
Das Ausmaß der organisatorischen Verantwortung für die Umsetzung
und Weiterentwicklung von Praxisanleitung im eigenen Haus ist von
der Form der strukturellen Verankerung der Praxisanleitung abhängig.
In manchen Spitälern übernehmen einzelne PraxisanleiterInnen auch
diese Aufgaben - in anderen wird die Gesamtkoordination von einer
Stabstelle, einer Projektleitung oder ähnlichem betreut.
Gesamtkoordination für ein
Haus ist zielführend
9
Umfassende Information und
Diskussion über PA fördert die
Unterstützung im Pflegeteam
Bei der Einführung von Praxisanleitung in einem Krankenhaus ist es
zunächst ratsam, das Konzept von Praxisanleitung den KollegInnen
näherzubringen - dafür zu werben -, um die notwendige Akzeptanz und
Unterstützung zu sichern. Die Schaffung einer Spezialfunktion innerhalb des normalen Pflegebetriebs kann anfänglich zur Skepsis bei den
TeammitarbeiterInnen der betreffenden Station führen. KollegInnen
könnten den Eindruck gewinnen, Pflegeaufgaben für die “entlasteten“
PraxisanleiterInnen zusätzlich mitübernehmen zu müssen. Umgekehrt
ist damit zu rechnen, daß bei auftretenden Versorgungsengpässen an
der Station die PraxisanleiterInnen ihre Zusatzfunktionen nicht mehr im
vorgesehenen Ausmaß wahrzunehmen imstande sind. Dazu kommt,
daß die Betrauung von Pflegepersonen mit pädagogischen Sonderfunktionen, wie etwa die Beurteilung von SchülerInnen, eventuell von
den Stationsschwestern/-pflegern als Beschneidung ihrer Kompetenzen
interpretiert werden könnte. Um dem Entstehen derartiger Konfliktfelder innerhalb des Alltagsbetriebs möglichst frühzeitig zu begegnen,
ist es notwendig, in den Prozeß der Implementierung der neuen Berufsrollen alle davon Betroffenen, mithin also das gesamte Pflegeteam einer
Station einzubeziehen.
Rahmenbedingungen für
PraxisanleiterInnen müssen
vereinbart werden
Ergebnis dieses Diskussionsprozesses sollte die Festlegung grundsätzlicher Regelungen in Bezug auf die Tätigkeit der PraxisanleiterInnen
sein. Aus der Sicht der SchülerInnen ist es ideal, wenn ihr/e PraxisanleiterIn
seinen/ihren Dienstplan auf die Praktikumszeiten abstimmt. Dies bedeutet einen erheblichen Anstieg des relativen Anteils von Einsätzen im
Tagdienst. Falls dieser Weg eingeschlagen wird, ist zu beachten, daß mit
einer Reduzierung von Nachtdiensten und Wochenenddiensten auch
eine Gehaltseinbuße einhergeht. Letztlich muß jedes Krankenhaus,
Abteilung oder Station eine Dienstzeitregelung finden, die einen Ausgleich zwischen den Ausbildungsaufgaben, dem Interesse der PraxisanleiterInnen und den personellen Rahmenbedingungen des Pflegeteams bildet.
Zusätzliche Systemisierung von
Stellen ist meist nicht
erforderlich
Der Ansatz eine eigene PraxisanleiterInnen-Stelle zu systemisieren
steht, zumindest für Stationen ohne Sonderausbildungsauftrag, gegenwärtig nicht zur Diskussion. Viele Beispiele zeigen, daß es meist gut
gelingt, PraxisanleiterInnen, je nach vorhandenem Anleitungsbedarf an
der Station, durch das Pflegeteam für diese Tätigkeit “freizuspielen”.
Auch wenn diese Lösung einen flexiblen Umgang impliziert, sollte auf
grundsätzliche Vereinbarungen über die neuen Regeln zu Beginn nicht
verzichtet werden.
10
Erfahrungen mit der Einführung von “Praxisanleitung“
Einsatz von
PraxisanleiterInnen in
Deutschland teilweise schon
gesetzlich verordnet
In einzelnen Bundesländern Deutschlands ist die Institutionalisierung von
Praxisanleitung zum Teil schon weit fortgeschritten. Im November 1990
wurde etwa vom Hessischen Landespflegeausschuß der Beschluß gefaßt,
daß an allen Krankenanstalten mit Ausbildungsauftrag pro Pflegeeinheit
mindestens zwei MitarbeiterInnen für die Belange der Praxisanleitung
auszubilden sind (StAnz. 51/1990 S. 2735). Die Baden-Württembergi-
sche Krankenhausgesellschaft entschied sich für eine Ausweitung des
Stellenschlüssels, um geschulte “MentorInnen“ - wie “PraxisanleiterInnen” üblicherweise in Deutschland bezeichnet werden - von
anderen (Pflege)-Tätigkeiten zu entlasten (Empfehlungen zur Tätigkeit
von Mentoren für die praktische Ausbildung in der Krankenpflege,
1990).
Die Gemeinde Wien machte sich den Anfang der 80er Jahre vom
Bildungszentrum Essen aus propagierten Ansatz zu eigen, diplomierte
KrankenpflegerInnen aus verschiedenen Spitälern in gesondert eingerichteten Schulungskursen weiterzubilden. 1988 begann man an der
Akademie für Fortbildungen und Sonderausbildungen am Wiener AKH
berufsbegleitende Jahreskurse zur “fachpraktischen SchülerInnenanleitung“ abzuhalten. Diese Sonderausbildung umfaßt 4 theoretische
Ausbildungsblöcke. Zwischen den Blöcken werden gelernte Inhalte
erprobt, um sie bei der nächsten Einheit einer Praxisreflexion unterziehen zu können. Inhaltliche Schwerpunkte der Ausbildung sind: Kommunikationstraining, Aufbau einer Arbeitsbeziehung mit den Lehrenden, Reflexion der eigenen Rolle (einschließlich der gesetzlichen Grundlagen), Auseinandersetzung mit theoretischen und praktischen Ausbildungszielen etc.
Jahreskurse der Gemeinde
Wien zur “fachpraktischen
SchülerInnenanleitung”
Dieses Modell erwies sich allerdings bald schon als nur zum Teil
erfolgsversprechend: Dem Großteil der AbsolventInnen gelang es
nicht, die erworbenen Zusatzqualifikationen in der beabsichtigten Art
und Weise an den Spitälern praktisch umzusetzen. Nach Einschätzung
der Ausbildungsstätte nahmen nur etwa ein Drittel der KursteilnehmerInnen längerfristig tatsächlich auch Aufgaben im Bereich der
Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung wahr. Die Schwierigkeit lag
offenbar darin, daß die Einführung von Praxisanleitung allein auf der
Ebene von Personalentwicklungsmaßnahmen nicht ausreicht. Die Entwicklung von organisatorischen Rahmenbedingungen in den einzelnen
Spitäleren ist ein wesentliches Kriterium für eine erfolgreiche Etablierung von Praxisanleitung im ganzen Haus oder auch nur in ausgewählten Teilbereichen.
externe Personalentwicklung
allein ist zu wenig - hausinterne
Rahmenbedingungen für PA
müssen geschaffen werden
Die große Nachfrage nach Ausbildungsplätzen im Rahmen des am
Fortbildungszentrum des AKH angebotenen Lehrganges führte dazu,
daß bald dislozierte Kurse in Zusammenarbeit mit einzelnen Pflegeschulen der Gemeinde Wien abgehalten wurden. Gleichzeitig begannen
einzelne Spitäler Modelle zu erproben, die die umfassende Einführung
von Praxisanleitung im Hause zum Ziel hatten. Diese Entwicklung soll
im folgenden an einigen konkreten Beispielen veranschaulicht werden.
“Dislozierte” Kurse erlauben
hausangepaßte Fortbildungsprogramme
11
Kaiserin-Elisabeth-Spital (KES)
1989 führte das KES eine Schwachstellenanalyse über den Einsatz von
SchülerInnen auf den Stationen durch. Ergebnisse dieser Analyse, wie
Demotivation der SchülerInnen durch fehlende Ansprechpartner auf
den Stationen, unterschiedlicher Wissensstand durch Fehlen von klaren
Beispiel: Kaiserin-ElisabethSpital
Lernzielen, hohe Fluktuationsraten bei Jungdiplomierten oder
Integrationsprobleme bei neuen MitarbeiterInnen führten zu dem Entschluß - forciert durch engagiertes Lehrpersonal der Krankenpflegeschule und motivierte Führungskräfte des Hauses - einen “flächendekkenden” Einsatz von PraxisanleiterInnen in Wien erstmalig zu realisieren. Die Qualifikationskurse zur “fachpraktischen SchülerInnenanleitung” wurden in dislozierter Form von den TrainerInnen der Akademie für Fort- und Sonderausbildung am AKH durchgeführt. Bis jetzt
fanden drei Kursreihen statt, an denen auch MitarbeiterInnen des NKH
Maria-Theresien-Schlössel, des NKH Rosenhügel, des Orthopädischen
KH Gersthof und des Pflegezentrums Sophienspital teilnahmen. Gegenwärtig verfügt das KES über etwa 35 ausgebildete PraxisanleiterInnen,
die es ermöglichen, nahezu im ganzen Haus Praxisanleitung durchzuführen. Die Projektevaluierung zeigte, das die oben genannten Schwachstellen wesentlich verbessert werden konnten. Als problematisch erwies
sich die hohe Anzahl von “Stationsschwesternvertretungen”, die sich zu
PraxisanleiterInnen qualifizierten, da diese einer Doppelbelastung ausgesetzt sind oder zu einem späteren Zeitpunkt bereits selbst eine Station
leiten und damit für Praxisanleitung nicht mehr zur Verfügung stehen.
12
Kaiser-Franz-Josef-Spital
Beispiel: Kaiser-Franz-JosefSpital
Im Kaiser-Franz-Josef-Spital ging die Initiative zur Einführung der
Praxisanleitung Anfang der 90er Jahre von einer Gruppe “extern”
ausgebildeter PraxisanleiterInnen und der hauseigenen Krankenpflegeschule aus. Im Unterschied zum KES war ein allgemeiner Konsens zur
Einführung der Praxisanleitung nicht gegeben. In Form eines Projektes,
getragen von bereits tätigen PraxisanleiterInnen im Haus, wurden auch
hier 3 dislozierte Kurse durchgeführt. Etwa 45 Personen haben an
diesen Kursen teilgenommen, davon ist aber nur etwa ein Drittel als
PraxisanleiterIn an einer Station tätig. Eine Erklärung dafür ist vielleicht
ein fehlendes Auswahlverfahren für die Kursteilnahme. Somit ist das
Ziel einer flächendeckenden Praxisanleitung noch nicht erreicht. Wichtiges Instrument der Weiterentwicklung ist die verankerte monatliche
Besprechung zwischen aktiven PraxisanleiterInnen und Lehrschwestern.
Zukünftiges Ziel ist es, das Erreichte abzusichern und durch gezielte
Öffentlichkeitsarbeit im Haus noch auszubauen. Eine wichtige Unterstützung im eigenen Hause wird zukünftig die Zusammenarbeit mit der
hausinternen Qualitäts-Managerin darstellen. Praxisanleitung kann für
jedes umfassende QM-Projekt im Krankenhaus einen wichtigen Beitrag
darstellen.
Sozial medizinisches Zentrum - Ost (SMZ-Ost)
Beispiel: Sozial medizinisches
Zentrum - Ost (SMZ-Ost)
Das SMZ-Ost wurde im April 1992 eröffnet. Die Einrichtung von
Praxisanleitung im gesamten Haus wurde in der Vorwegplanung der
Pflegeausbildung bereits berücksichtigt. Der Antrag, PraxisanleiterInnen
als systematisierte Stellen einzurichten, wurde nicht bewilligt. Zwei
dislozierte Kurse wurden im Haus abgehalten, ein dritter wird im Herbst
1996 stattfinden. InteressentInnen für zukünftige Kurse haben die
Möglichkeit, in einem hausinternen 3-Tagesseminar das Tätigkeitsfeld
der Praxisanleitung kennzulernen, um eine gute persönliche Entscheidungsgrundlage für die Kursteilnahme zu besitzen. Etwa 30
PraxisanleiterInnen sind im Haus bzw. Pflegeheim tätig. Davon ist ca.
die Hälfte im Tourendienst eingegliedert und die andere Hälfte hauptsächlich im Tagdienst tätig. An der Intensivstation ist die Praxisanleiterin in Hinblick auf die Sonderausbildungsaufgabe nahezu von
sonstigen Tätigkeiten “freigespielt”. Eine Arbeitsgruppe »Interessengemeinschaft Praxisanleitung«, die periodisch zusammenkommt, sichert Qualität und Weiterentwicklung der Praxisanleitung im Haus ab.
Dieser Arbeitsgruppe gehören neben PraxisanleiterInnen auch VertreterInnen der Schule und der pflegerischen Leitungsebene an. Zusätzlich gibt es eine jährliche Reflexionssitzung der Krankenhausführung
zu diesem Thema.
Universitätsklinik Innsbruck
13
1992 wurde in der Pflegedirektion der Universitätsklinik Innsbruck die
Stabstelle eines »praktischen Lehroberpflegers« eingerich
Beispiel: Universitätsklinik
Innsbruck
zur »fachpraktischen SchülerInnenanleitung« und Kursplänen aus
Deutschland wurde ein eigener Kurs konzipiert, mit Hilfe dessen
MitarbeiterInnen, die von ihrem Pflegeteam delegiert werden, zu
MentorInnen qualifiziert werden. Einige Kursplätze stehen auch
TeilnehmerInnen anderer Spitäler offen. Ziel ist die Besetzung jeder
Station mit zwei MentorInnen, was erst mittelfristigt erreicht werden
kann. Neben dem Kurskonzept wurden auch viele sonstige Materialien,
wie spezielle Tätigkeitskataloge, Beurteilungs- und Feedbackbögen
oder Dokumentationsblätter für Stationen adaptiert bzw. entwickelt. Die
Einführung neuer MitarbeiterInnen gehört nicht zum Tätigkeitsprofil
der MentorInnen und wird nur fallweise durchgeführt. Es werden
regelmäßige MentorInnenentreffen in Kleingruppenform organisiert,
die die Weiterbildung und Reflexion der eigenen Tätigkeit absichern.
Neben der jährlichen Erfolgskontolle unter Mitwirkung der MentorInnen
wird 1996 auch eine Evaluationsstudie durchgeführt, bei der die
SchülerInnen mittels Fragebögen und Interviews befragt werden.
Diese vier Beispiele stehen nur exemplarisch für Modelle der Praxisanleitung in österreichischen Krankenhäusern und könnten durch viele
weitere ergänzt werden. Beispielsweise setzte die Kinderkrankenpflegeschule des AKH in der Organisationsform einer “Selbsthilfegruppe“
schon 1991 Initiativen in Richtung Praxisanleitung in ihrem spezifischen Bereich und bewirkte die Einführung von Praxisanleitung an der
eigenen Kinderklinik und im St. Anna Kinderspital. Dislozierte Kurse
werden auch in anderen Wiener Spitälern, beispielsweise im
Wilhelminenspital, durchgeführt. An der Grazer Kinderkrankenpflegeschule gibt es Pläne, Praxisanleitung auf der Basis einer “Mulitiplikatorenschulung” zu verbreiten.
In vielen weiteren
österreichischen Spitälern gibt
es ebenfalls Erfahrungen mit
PA
3. Das Modell »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung« in
der Krankenanstalt Rudolfstiftung
Zielsetzung:
Qualitätsverbesserung der
Anleitung von SchülerInnen,
neuen MitarbeiterInnen und
NostrifikantInnen
Ziel des Modells ist es, die Qualität der Anleitung von KrankenpflegeschülerInnen und neuen MitarbeiterInnen, aber auch NostrifikantInnen
und KursteilnehmerInnen zu verbessern. Zur Umsetzung dieses Zieles
sollen diplomierte Krankenschwestern/pfleger zum/r »Praxisanleiter/
in« qualifiziert und organisatorische Rahmenbedingungen entwickelt
und erprobt werden, die es ermöglichen, Praxisanleitung dauerhaft im
ganzen Haus zu integrieren.
Diese Maßnahmen sollen eine raschere Integration von Anzuleitenden
in den Arbeitsprozeß ermöglichen, dem sogenannten“Praxisschock”
bei den SchülerInnen entgegenwirken, die Zusammenarbeit und Kommunikation im Team und zwischen Stationen und Schule verbessern
und letztlich die Pflegequalität und Pflegestandards positiv beeinflussen.
14
Was sind die wesentlichen Elemente des Modells?
Die 6 Elemente des Modells
Das an der Krankenanstalt Rudolfstiftung durchgeführte Modell setzt
sich aus folgenden sechs Kernelementen zusammen:
1. Weiterbildung von diplomierten Pflegepersonen in Kursen zur
Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung
2. Erarbeitung von Rahmenbedingungen für die Praxisanleitung
3. Erarbeitung einer Stellenbeschreibung für PraxisanleiterInnen
4. Entwicklung von stationsspezifischen Vereinbarungen zur Regelung der Kooperation zwischen PraxisanleiterInnen und Pflegeteams
5. Aufbau einer Organisations- und Koordinationsstruktur
6. Supervision
1. Weiterbildung von diplomierten Pflegepersonen in Kursen zur
Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung
Dislozierte Kurse zur
“praktischen
SchülerInnenanleitung”
Bei der Ausrichtung eines entsprechenden Kursangebots an der Krankenanstalt Rudolfstiftung wird von der Möglichkeit Gebrauch gemacht,
daß das von der Stadt Wien an der Akademie für Fortbildungen und
Sonderausbildungen am AKH etablierte einschlägige Weiterbildungsprogramm in Form einer “Dislozierung“ an verschiedene Gemeindespitäler transferiert werden kann. Ein Kurs, an dem ca. 15 Auszubildende teilnehmen können, wird berufsbegleitend angeboten und innerhalb
eines Jahres absolviert. Er beinhaltet 186 Unterrichtseinheiten, welche
in 4 Theorieblöcke gegliedert sind. Zwischen den theoretischen Blökken werden berufsbegleitende praktische Aufgaben ausgeführt.
Rolle der Krankenpflegeschule
Die Koordination obliegt der Kursorganisatorin - einer Lehrschwester
der Krankenpflegeschule. Lehrschwestern der Schule übernehmen
dabei spezifische Funktionen im Programm, wie Unterstützung der
KursteilnehmerInnen - z.B. bei der Realisierung der gestellten Prak-
tikumsaufgaben zwischen den Theorieblöcken des Kurses -, Beratung
bei der Entwicklung von hausorientierten Konzepten oder Durchführung organisatorischer-administrativer Tätigkeiten.
Der Vorteil eines dislozierten Fortbildungskurses liegt darin, daß vorrangig alle Ausbildungsplätze dem Haus zur Verfügung stehen und eine
intensive Zusammenarbeit zwischen Stationen, Schule und KursteilnehmerInnen gefördert wird und damit auch spezifische Bedingungen des Hauses berücksichtigt werden können.
Vor dem ersten Kurs wurde das Pflegepersonal und die Pflegeleitung
über Möglichkeiten und Ziele des Praxisanleitungskonzeptes und über
den Fortbildungskurs selbst ausführlich informiert.
Informationsmaßnahmen
Für diese “PraxisanleiterInnen-Kurse” sollten mittels Ausschreibung im
Haus InteressentInnen gewonnen werden, die motiviert sind und folgende Auswahlkriterien erfüllen müssen:
l diplomierte Pflegeperson
l mindestens 2 Jahre Berufspraxis
l vollzeitbeschäftigt
l Erfahrungen in SchülerInnen- und/oder MitarbeiterInnenanleitung;
evt. Tätigkeit als Bezugsschwester/pfleger
l Stationsschwestern/-pfleger-Vertretungen nur in Ausnahmefällen
Ausschreibung für die
Kursteilnahme
Die Auswahl unter den BewerberInnen erfolgte durch einen »Selektionsausschuß« - zusammengesetzt aus der Pflegedirektorin, der Schuldirektorin, KoordinatorInnen der Projektgruppe und einer Kurstainerin in
Auswahlgesprächen.
Auswahl durch
“Selektionsausschuß”
15
2. Erarbeitung der Rahmenbedingungen für die Praxisanleitung
Die erarbeiteten Rahmenbedingungen regeln wichtige Punkte in Zusammenhang mit der Kurs- und Praktikumszeit der Praxis-anleiterInnen.
Sie wurden in Form einer Vereinbarung festgehalten, bei der die
Schuloberin, die Pflegedirektion und die Koordinatorinnen der Projektgruppe unterzeichneten. Folgende Punkte sind darin aufgenommen:
- Dienstzeit: 40 Stunden/Woche (bei Bedarf dienstlich angeordnete Mehrstunden)
Den SchülerInnen und MitarbeiterInnen und KursteilnehmerInnen angepaßte
Dienst zeit mit den Möglichkeiten von Nacht- und Wochenenddiensten
- Diensteinteilung:
Auf SchülerInnen, neue MitarbeiterInnen und KursteilnehmerInnen bezogene
flexible Dienstplangestaltung. Individuelle Modellerarbeitung im PraxisanleiterInnenkurs mit Station/Schwestern/Pflegern/Team.
- Praktikumszeit - Kurszeit
Wünschenswert wäre die Unterstützung durch Stationsschwestern/pflegern und
Team im Praktikum, sodaß alle im Zusammenhang mit Praxisanleitung anfallenden
Arbeiten während der Dienstzeit erledigt werden können
- Stundenzahl während der Kurszeit:
Stundenverpflichtung der/s Kursteilnehmers/in ist durch die Teilnahme an den
theoretischen Kursblöcken erfüllt
- Die PraxisanleiterInnen sollen weiterhin auf ihren Stationen verbleiben, Beratung für
andere Stationen soll möglich sein
- Die Projektgruppe bietet an, in Sachen Rahmenbedingungen weiterhin die Aufgaben
der Planung, Beratung und Evaluation wahrzunehmen.
Vereinbarung über
Arbeitsbedingungen der
PraxisanleiterInnen in der
Kursphase
3. Erarbeitung einer Stellenbeschreibung für PraxisanleiterInnen
Aufgaben, Rechte und Pflichten
von PraxisanleiterInnen
Stellenbeschreibung für die
Stelle eines/r Praxisanleiters/in:
In der Stellenbeschreibung sind die Aufgaben, Rechte und Pflichten der
neuen Berufsrolle allgemein formuliert. Sie stellt eine wichtige Grundlage für die Institutionalisierung und Absicherungder Funktion innerhalb der Krankenanstalt dar.
Anforderung:
- Krankenpflegediplom
- Fortbildungskurs für fachpraktische SchülerInnenanleitung
- für Pflegepersonen, die auf Spezialabteilungen arbeiten: fachspezifische Sonderausbildungskurse (z.B. Intensiv...)
Voraussetzungen:
- 3 Jahre tätig am Krankenbett, davon 1 Jahr an der fachspezifischen Station/Abteilung
- Erfahrung in der praktischen SchülerInnenanleitung
- Erfahrung im Umgang mit Dienststellen, intra- und extramuralen Institutionen,
Kommunikationsformen und Wegen
16
Fähigkeiten:
- fachliche und persönliche Sicherheit
- Kontaktfreudigkeit
- Motivationsfähigkeit
- Organisationstalent und Koordinationsfähigkeit
- realistische Selbsteinschätzung
- Mut zur differenzierten Qualifikation
- Analyse des Arbeitsfelds
- Akzeptanz anderer Persönlichkeiten
- zielorientiertes Durchsetzungsvermögen und Setzen von Prioritäten
- kompetenzorientierte Zusammenarbeit
- Vorstellungsvermögen, didaktische Vielfalt und Kreativität, Flexibilität
- Optimismus
Arbeitsbedingungen und Unterstellungsverhältnis:
- Direkte Vorgesetzte: Die Pflegedienstleitung im Sinne des Dienstrechtes,
Eigenständigkeit und Verantwortung im nachstehenden angeführten Kompetenzund Aufgabenbereich
- Arbeitszeit einschließlich Dienstzeitregelung:
- auf SchülerInnen/KursteilnehmerInnen bezogene flexible Dienstzeitregelung
- Zeit für Planungsarbeiten
- Praxisanleitung an der zugeteilten Stelle
Gehaltseinstufung:
- lt. Gehaltsschema der Stadt Wien
Fort- und Weiterbildung:
- weiterführende Seminare
Aufstiegsmöglichkeiten:
- im Sinne des Dienstweges
- Lehrpflegeperson
- Ausbildner im Fortbildungskurs für PraxisanleiterInnen und allen bestehenden
Sonderausbildungskursen
Aufgabenbereich, Kompetenzen und Verantwortungsbereich von PraxisanleiterInnen
1. Anleitung und Betreuung von SchülerInnen, neuen MitarbeiterInnen und
KursteilnehmerInnen bei der unmittelbaren Pflege am Krankenbett
- Einführung und Anleitung von Lernenden
- Aufbau stationsspezifischer Standards in der ganzheitlichen Pflege
- Beobachtung, Überwachung und Begleitung der Anzuleitenden in Zusammenarbeit
mit dem Team
- Durchführung von Pflegevisiten in Kombination mit aktiver Pflegeplanung und
Fallbesprechungen
- Organisation der Anleitung
2. Planung und Organisation der Pflegeanleitung
- Dienstplanerstellung in Koordination mit der Pflegedienstleitung der Station und dem
Schulteam
- Mitentscheidung bei der Arbeitseinteilung und Arbeitsplanung
- Informationsgespräche mit SchülerInnen führen (Stationsstruktur, Dienstplan, Lernangebote und Lernziele)
- Vorgespräche (Erheben der Lernvoraussetzungen)
- Planung der ersten Ausbildungsphase und Zielsetzungsphase
- Protokollführung, Nachbesprechungen
- Standort- und Endbesprechungen
- Kontakt zum Schulteam, regelmäßiger Informationsaustausch zur Abstimmung der
Lerninhalte
- Gemeinsame Erstellung von Lernzielen anhand des Tätigkeitskatalogs
Stellenbeschreibung
(Fortsetzung)
3. Besondere Aufgaben
3.1. Informations- und Erfahrungsaustausch (Team, PraxisanleiterIn, interdisziplinär)
- Mitwirkung bei Teamsitzungen, Arbeitssitzungen, Tätigkeitsprofil des/der
Praxisanleiters/in, Anforderungen für die Zusammenarbeit, Lernmethoden, Beurteilungskriterien usw.
- Vorstellung neuer Pflegehilfsmittel und deren Anwendung
3.2. Erstellen des Tätigkeitskatalogs
17
- fach- und stationsbezogen
- jahrgangsbezogen
- Erstellen von Pflegestandards mit dem Team unter Berücksichtigung der schulischen
Lehrinhalte
3.3. Zusammenarbeit mit dem Team
- zur Aufrechterhaltung des eigenen Wissensstands in der Pflege
- Einbeziehung des multiprofessionellen Teams in die Anleitung von SchülerInnen,
neuen MitarbeiterInnen und KursteilnehmerInnen
3.4. Weiterbildung und Eigeninformation
- eigene Weiter- und Fortbildung
- Mitwirkung bei Pflegeunterricht an der Schule, bei innerbetrieblichen Fortbildungen
und Arbeitskreisen
4. Entwicklung von stationsspezifischen Vereinbarungen zur
Regelung der Kooperation zwischen PraxisanleiterInnen und
Pflegeteams
In schriftlichen »Stationsvereinbarungen« werden die Rahmenbedingungen für PraxisanleiterInnen an ihrer jeweiligen Station festgelegt.
Diese Vereinbarung wird von dem/r Praxisanleiter/in, der Stationsleitung und der Direktorin des Pflegedienstes gezeichnet. Folgende
Regelungen sind darin festgelegt:
l Dienstzeit von 40 Stunden (bei Bedarf dienstlich angeordnete Mehrstunden)
l Auf SchülerInnen, neue MitarbeiterInnen und KursteilnehmerInnen
angepaßte flexible Dienstgestaltung
l Der/Die PraxisanleiterIn soll sich nach Möglichkeit außerhalb des
Dienstplanes einteilen können
l Die SchülerInnenzuteilung soll der Station und der PraxisanleiterIn
sowie den SchülerInnen nach Möglichkeit mindestens 2 Wochen vor
Antritt des Praktikums bekannt sein
l Zeit, in der an Konzepterstellung und Materialentwicklung gearbeitet
wird, soll im Dienstplan extra mit einem “M” vermerkt werden
Schriftliche Festlegung der
Rahmenbedingungen für PA an
den Stationen
Rahmenbedingungen für die
PraxisanleiterInnentätigkeit:
l
l
l
Die PraxisanleiterInnen sollen weiterhin auf ihren Stationen verbleiben, Beratung für andere Stationen soll möglich sein
Ein/e an Praxisanleitung interessierter/e, von PraxisanleiterIn empfohlene Diplomkrankenschwester/pfleger soll die vereinbarten Aufgaben bei Abwesenheit der/des Praxisanleiters/in übernehmen
Der/die Praxisanleiter/in braucht für die Erfüllung seiner/ihrer Aufgaben die Unterstützung seiner/ihrer KollegInnen im Team
5. Aufbau einer Organisations- und Koordinationsstruktur
Einsatz von »Koordinatorinnen
für Praxisanleitung« im Haus
18
Aufgaben der
KoordinatorInnen
Einsatz von »SchulkoordinatorInnen seitens der
Krankenpflegeschule«
Aufgaben der
SchulkoordinatorInnen
Um Praxisanleitung dauerhaft im Pflegedienst der KA Rudolfstiftung
zu verankern, wurde in Abstimmung mit der Pflegedirektion ein Konzept für eine Organisationsstruktur erarbeitet, in dessen Zentrum das
»Forum für Praxisanleitung« steht, das sich aus allen ausgebildeten
Praxis-anleiterInnen der KA Rudolfstiftung zusammensetzt. Weiters
sind zwei »Koordinatorinnen für Praxisanleitung« bestellt, deren Aufgaben folgendermaßen definiert wurden:
-
Regelmäßiges Einberufen des »Forums für Praxisanleitung«
Versendung der Protokolle an alle PraxisanleiterInnen der KAR
Kontakt zu PraxisanleiterInnen außerhalb des Hauses
Informationsweitergabe (aktuelle Entwicklungen von Konzepten und Materialien,
theoretisches Wissen, Literaturquellen usw.)
- Unterstützung der PraxisanleiterInnen bei der Entwicklung von Konzepten und
Materialien, z.B. bei der Erstellung von Pflegestandards usw.
- Organisation von Fort- und Weiterbildungen
Um den Kontakt mit der Krankenpflegeschule strukturell zu verankern,
erfolgte die Ernennung von 2 Schulkoordinatorinnen, deren Aufgaben
wie folgt geregelt sind:
- Koordination der Anliegen von Praxisanleitung im Lehrschwesternteam sowie der
Interessen der KrankenpflegeschülerInnen in Bezug auf Praxisanleitung
- Interessensvertretung der Krankenpflegeschule im Gremium »Forum für Praxisanleitung« sowie gegenüber dem Haus
- Teilnahme an den Arbeitssitzungen des »Forums für Praxisanleitung«
- Beteiligung bei der Vorbereitung der Sitzungen
- Regelmäßige Besprechungen mit den Koordinatorinnen für Praxisanleitung
- Beraterische Tätigkeit bei der Entwicklung von Konzepten und Materialien
- Präsentation von Unterlagen der Krankenpflegeschule im Rahmen von Besprechungen des leitenden Pflegepersonals
- Öffentlichkeitsarbeit (Kooperation mit anderen Schulen und Krankenhäusern, Tag
der offenen Tür usw.)
6. Supervision
Begleitende Supervision zur
Anfangsunterstützung der
PraxisanleiterInnen
Das Angebot zur Teilnahme an “kursbegleitenden” Supervisionsgruppen - geleitet durch externe TrainerInnen - ist eine wichtige Unterstützungmaßnahme für die KursteilnehmerInnen. Sie soll ermöglichen,
die konkreten Erfahrungen an den Stationen zu hinterfragen, Schwierigkeiten zu besprechen und nach Lösungen zu suchen. Durch diesen
Reflexionsprozeß wird es erleichtert, die neue Berufsrolle zu konkretisieren und zu festigen.
Wie wurde das Modell an der Krankenanstalt
Rudolfstiftung umgesetzt?
Mit der Entwicklung, Erprobung und Implementierung eines Modells
zur »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung« - im Rahmen eines umfassenden Subprojektes »Pflege« - wurde im Mai 1991 eine aus einer
Stationsschwester, 2 Lehrschwestern, einer Praxisanleiterin, einer diplomierten Krankenschwester und zwei KrankenpflegeschülerInnen
zusammengesetzte Projektgruppe beauftragt. Die externe Beratung des
Projekts übernahm Frau Dr. Karin Spielhofer. Zu Beginn der Projektarbeit gab es an der Krankenanstalt Rudolfstiftung vier ausgebildete
PraxisanleiterInnen. Im Herbst 1991 wurde bewilligt, diese 4
PraxisanleiterInnen vorübergehend - nämlich bis Juni 1993 - als eigene
Modellstellen zu führen. Unter diesen Voraussetzungen konnte neben
der praktischen Anleitung vorbereitende Entwicklungsarbeit für die
Ausweitung der Praxisanleitung im Haus geleistet werden. Eine Hauptaufgabe der PraxisanleiterInnen im Rahmen der Projektarbeit war es
zunächst, ausführliche Tätigkeitsbeschreibungen für ihre Berufsrolle zu
erstellen.
Ausgangssituation,
Projektgruppe und
Modellstellen
Ab Sommer 1991 wurden entsprechende Vorbereitungsarbeiten für den
dislozierten PraxisanleiterInnenkurs an der KA Rudolfstiftung getroffen. Dabei handelt es sich um ein Kursangebot der Gemeinde Wien, das
in Form einer Dislozierung von der Akademie für Fort- und Sonderausbildungen am AKH an diverse Gemeindespitäler transferiert werden
kann.
Kursvorbereitung
Aufgrund des damals noch wenig bekannten Angebots in Wien war es
notwenig, eine entsprechende Aufklärungsarbeit in der KAR einzuleiten. Die
Führungsebene wurde in einer Stat.Sr./Oberschwesternsitzung über Praxisanleitung und die Vorhaben der Projektgruppe informiert. Das diplomierte Pflegepersonal hatte die Möglichkeit, sich im Rahmen einer
Informationsveranstaltung über das Fortbildungsangebot zu informieren. Mit dieser Art der Öffentlichkeitsarbeit ist es gelungen, überraschend viele InteressentInnen (25) für den PraxisanleiterInnenkurs zu
gewinnen. Ende Februar 1992 konnte mit dem ersten dislozierten
»Fortbildungskurs für fachpraktische SchülerInnenanleitung« mit 15
KursteilnehmerInnen in der KAR begonnen werden. Aufgrund des
übergroßen Interesses wurde schon ein Jahr später eine zweite Kursreihe angeboten. Ein dritter Kurs folgte dann 1995.
Kursdurchführung
Das Besondere an der ersten Kursreihe bestand darin, daß den
KursteilnehmerInnen Supervision angeboten wurde. Für die TeilnehmerInnen des zweiten Kurslehrgangs konnte die Unterstützung
durch Supervisionsgruppen leider nicht realisiert werden, jedoch wiederum für den folgenden Kursjahrgang.
Begleitende Supervision zum
Kurs
Parallel zu den Kursvorbereitungen konzentrierte sich die Projektgruppe in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis Praxisanleitung und den
vier PraxisanleiterInnen in Spezialgebieten auf die Überarbeitung einer
Stellenbeschreibung. Darüber hinaus kam es zu einer Festlegung von
Rahmenbedingungen für die Praxisanleitung.
Stellenbeschreibung für
PraxisanleiterInnen und
Festlegung von
Rahmenbedingungen
19
20
“Anfangsschwierigkeiten“
Die in der Anfangsphase fixierten Rahmenbedingungen führten immer
wieder zu Unklarheiten in der Identität und im Status der
PraxisanleiterInnen, die einen systematischen Aufbau der Anleitung an
den Stationen behinderten. Da es im Pflegeteam keinen Ersatz für eine
Pflegeperson gab, die in die Praxisanleitung überwechselte, ging unter
den gegebenen Bedingungen die Entwicklung der neuen Berufsrolle zu
Lasten der BerufskollegInnen und führte zu Konflikten wegen Überbelastung - sowohl seitens der PraxisanleiterInnen als auch ihrer
BerufskollegInnen - und Kompetenzunklarheiten, bzw. gab dies den
Versuchen einer neu ausgebildeten Praxisanleiterin, die im Kurs entwikkelten Ideen umzusetzen, nur in Ausnahmefällen eine dauerhafte Chance. Deshalb hat die Projektgruppe »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung« für die KursteilnehmerInnen ab März 1992 15 extra
systemisierte Dienstposten beantragt, die allerdings von der damaligen
Magistratsdirektion nicht bewilligt wurden.
Überarbeitung der
Stellenbeschreibung und
“Stationsvereinbarungen“
Um die Rolle der PraxisanleiterInnen an den verschiedenen Stationen zu
konkretisieren und entsprechend abzusichern, wurde die vorliegende
Stellenbeschreibung des »Arbeitskreises Praxisanleitung« - die in Abstimmung mit Frau Generaloberin Staudinger entwickelt wurde - überarbeitet und erweitert. Rahmenbedingungen für eine möglichst konfliktfreie Integration der Anleitungsaufgaben in die “normalen“ Arbeitsabläufe des Stationsalltags wurden diskutiert. Diese ausgehandelten Rahmenbedingungen bildeten mit der von der Praxisanleiterin jeweils
eingeschätzten Stundenzahl, bezogen auf ihre speziellen Aufgaben, die
stationsspezifische Vereinbarung. Die entsprechenden “Stationsvereinbarungen“ traten an der Krankenanstalt Rudolfstiftung mit Jänner
1994, zunächst probeweise auf ein halbes Jahr befristet, in Kraft und die
weiteren Vereinbarungen wurden in Folge unbefristet getroffen.
Organisatorische Verankerung
der Praxisanleitung im Haus
Um Praxisanleitung in der KA Rudolfstiftung langfristig abzusichern,
sollte eine entsprechende Organisationsstruktur für Praxisanleitung geschaffen werden. Im Februar 1994 wurden zwei ausgebildete Praxisanleiterinnen
aus dem Haus als »Koordinatorinnen für Praxisanleitung« durch die
Pflegedirektorin eingesetzt, die nach und nach die Agenden der Projektgruppe übernahmen und sich selbst um eine qualitative und strukturelle
Weiterentwicklung von Praxisanleitung bemühen. Die Beauftragung
dieser Koordinatorinnen sah vor, daß sie zwei Drittel ihrer Dienstzeit
weiterhin im Team auf ihrer Station verbleiben.
Nachdem eine Koordinatorin, bedingt durch ihren Mutterschaftsurlaub,
ihre Funktion nicht ausüben kann, ist die zweite Koordinatorin seit Ende
1994 zu zwei Drittel im Rahmen einer Koordinationsstelle für Praxisanleitung tätig. Um die Vernetzung mit der Krankenpflegeschule strukturell zu verankern, wurden im Mai 1994 zwei Lehrschwestern als
Schulkoordinatorinnen für Praxisanleitung bestellt.
»Forum Praxisanleitung«
Parallel zu diesen Maßnahmen wurde das Gremium »Forum für Praxisanleitung« gegründet, das zentral den Belangen von Praxisanleitung in der
KA Rudolfstiftung dienen soll.
Was hat das Modell gebracht?
Zur begleitenden Evaluierung des Modells wurden umfassende Maßnahmen gesetzt. Es wurde eine Analyse der von den PraxisanleiterInnen
erstellten Tätigkeitsprotokolle, Fragebogenerhebungen unter
PraxisanleiterInnen, KrankenpflegeschülerInnen und MitarbeiterInnen
der KA Rudolfstiftung sowie Einzel - und Gruppeninterviews durchgeführt.
Evaluationsmaßnahmen
Rein quantitativ betrachtet, war das Modellprojekt ein durchschlagender Erfolg: An 25 von insgesamt 29 Stationen sowie einigen Ambulanzen
bzw. Spezialeinheiten der KARudolfstiftung konnte die Funktion einer/s
Praxisanleiters/in etabliert werden. Die hohe Zahl an Bewerbungen für die
Teilnahme an den drei Lehrgängen zur “fachpraktischen SchülerInnenanleitung“ ist ein Indikator dafür, wie sehr sich das Pflegepersonal
für eine Verbesserung der praktischen Ausbildung des Nachwuchses zu
engagieren bereit war.
nahezu “flächendeckende”
Einführung von
Praxisanleitung
Die Auswertung der Tätigkeitsdokumentation der PraxisanleiterInnen,
die im Stationsteam eingeliedert waren, zeigte, daß durchschnittlich
42% der Arbeitszeit zur praktischen Anleitung verwendet werden.
Weitere 24% der Arbeitszeit stehen in Zusammenhang mit der Rolle der/
s Praxisanleiters/in. Es sind Tätigkeiten wie Konzept- und Materialienentwicklung oder Organisation im Rahmen der Praxisanleitung. Das
verbleibende Drittel der Zeit entfällt auf “reguläre” Pflegearbeit. Zwischen den einzelnen Stationen zeigte dieser Pflegezeitanteil jedoch eine
Schwankungsbreite zwischen 11 und 52%.
durchschnittlich 2/3 der
Arbeitszeit entfällt auf
Praxisanleitung
Vier von fünf tätigen PraxisanleiterInnen meinen, daß Sie sich in einem
befriedigenden Maße um ihre spezifischen Aufgaben kümmern können. Auch die Unterstützung im eigenen Team, einschließlich der
Stationsleitung, die Beteiligung der KollegInnen bei der praktischen
Anleitung und die Zusammenarbeit mit der Schule wird im hohen Maße
von den PraxisanleiterInnen als zufriedenstellend bewertet.
Gute Unterstützung der
PraxisanleiterInnen im Team
Von den Pflegeteams an den Stationen, an denen Praxisanleitung
etabliert worden war, wurde eine deutliche Verbesserung der Ausbildungsqualität konstatiert. Spürbare Entlastungen brachte die Einrichtung der neuen Berufsrolle vor allem für die Stationsschwestern, die vor
den Reformmaßnahmen für die Organisation der fachpraktischen Ausbildung zuständig gewesen waren.
Entlastung für Stationsleitung
Durchwegs positiv wurden die Neuerungen von den KrankenpflegeschülerInnen aufgenommen. Nach ihrer Einschätzung unterscheiden sich Stationen mit Praxisanleitung von Stationen ohne Praxisanleitung vorwiegend in folgenden Dimensionen:
l mehr individuelles Eingehen auf die Wünsche, Anliegen und Fragen
der SchülerInnen
l bessere Organisation der Pflegeanleitung
l mehr Unterstützung bei den eigenen Lernprozessen
l höhere Zufriedenheit mit den Inhalten des Praktikums
Sehr positive Bewertung durch
SchülerInnen
21
l
l
geeignetere Lernmaterialien
weniger häufig Heranziehung zu berufsfremden Tätigkeiten.
Keine signifikanten Unterschiede in der SchülerInnenbeurteilung ließen sich allerdings hinsichtlich der Dimensionen: “Aneignung pflegerischer Kompetenzen“ und “Integrierbarkeit von Theorie und Praxis“
feststellen. Daraus läßt sich schließen, daß in Zukunft gerade auch im
didaktischen Bereich Entwicklungspotentiale liegen.
22
Zahlreiche Materialien zur
Praxisanleitung wurden
entwickelt
Im Laufe der Projektarbeit wurden viele unterschiedliche Materialen
und Unterlagen entwickelt bzw. adaptiert, die als unterstützende oder
absichernde Maßnahmen hervorgehoben werden müssen. Dazu gehören etwa die Stellenbeschreibung für PraxisanleiterInnen, Stationsvereinbarungen, Evaluationsfragebögen und -leitfäden, stationsspezifische Beurteilungsbögen und Feedbackbögen, Tätigkeitskataloge,
Einschulungsunterlagen und vieles mehr.
Erfolgreiche organisatorische
Verankerung
Die Maßnahmen zur organisatorischen Verankerung der Praxisanleitung erwiesen sich als geeignet, sowohl die notwendige Koordination
im Haus und mit der Schule zu sichern, als auch das ”Konzept Praxisanleitung” weiterzuentwickeln. Aufgrund der starken Auslastung der
im Haus tätigen Koordinatorin - denn seit 1.12.95 ist sie 44 Stunden in
der Koordination tätig - ist eine zeitweise Unterstützung durch eine/n
zweite/n PraxisanleiterIn in dieser Funktion - zumindest für ein Haus
vergleichbarer Größe - wünschenswert.
4. Wie kann die Einführung von »Praxisanleitung« im
Pflegedienst in einem Krankenhaus verwirklicht
werden?
Das Modell »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung« ist an einem
öffentlichen Schwerpunktkrankenhaus mit angeschlossener Krankenpflegeschule umgesetzt und erprobt worden. Die dabei gewonnenen
Erfahrungen sind unseres Erachtens unmittelbar auch auf andere Typen
von Krankenanstalten übertragbar, die KrankenpflegeschülerInnen praktisch ausbilden.
Im folgenden wollen wir eine aus den Erkenntnissen der Arbeit an
diesem Projekt abgeleitete Übersicht über die Abfolge von einzelnen
Entscheidungs- und Umsetzungsschritten geben, die bei der Realisierung eines dem unseren ähnlichen Vorhabens hilfreich sein kann.
Zielsetzung dabei ist die Einführung bzw. der Ausbau von Praxisanleitung im gesamten Krankenhaus oder zumindest in größeren funktionalen Teileinheiten.
Phasen und Schritte im Überblick
Vorbereitungsphase
1. Initiative für die Einführung von Praxisanleitung im Pflegebereich
0-1 Monat
Planungsphase
2. Beauftragung einer projektverantwortlichen Person oder Projektgruppe mit
der Planung entsprechender Reformmaßnahmen
3. Bedarfsanalyse
4. Ressourceneinschätzung
5. Entscheidung für die Einführung von
Praxisanleitung im Haus und in der
Krankenpflegeschule
1-3 Monate
Einführungsphase
6. Entwicklung eines auf die Bedingungen
des Hauses abgestimmten Konzeptes
7. Sicherung der spezifischen Weiterbildung
»zur fachpraktischen Anleitung« und
begleitender Maßnahmen
8. Auswahl von TeilnehmerInnen am
Ausbildungsprogramm für
PraxisanleiterInnen
9. Aufbau einer Organisations- und
Kooperationsstruktur
10. Aushandeln von stationsspezifischen
Verträgen
11. Beginn der Praxisanleitung
6-8 Monate
12. Unterstützende Maßnahmen
13. Erfolgskontrolle
1-2 Monate
Absicherung im
Stationsalltag
(Kurs = 1 Jahr)
23
Vorbereitungsphase
1. Initiative für die Einführung von
Praxisanleitung im Pflegebereich
1
Initiative für die Einführung von Praxisanleitung im Pflegebereich
Voraussetzung für die Einführung von Praxisanleitung ist, daß die
praktische Ausbildungssituation im Pflegesektor - im gesamten Hause
bzw. in einzelnen Bereichen - als problematisch wahrgenommen wird.
Anzeichen dafür können beispielsweise Unzufriedenheit seitens der
SchülerInnen, zu geringe Kooperation zwischen Haus und Krankenpflegeschule oder mangelnde Rahmenbedingungen für tätige
PraxisanleiterInnen sein. Die Initiative für die Einleitung entsprechender Reformmaßnahmen kann vom Krankenhausträger, der Pflegedirektion, der Leitung der Krankenpflegeschule, aber auch von engagierten MitarbeiterInnen, ausgebildeten PaxisanleiterInnen bzw. der
SchülerInnenvertretung ausgehen. Wir empfehlen, daß die weiteren
Schritte und Maßnahmen im gemeinsamen Auftrag der Pflege- und
Schulleitung durchgeführt werden.
Von wem kann die Initiative
ausgehen?
Planungsphase
2. Beauftragung einer projektverantwortlichen Person oder Projektgruppe mit der Planung entsprechender Reformmaßnahmen
Projektgruppe bestehend aus:
- Stationsschwestern/pfleger
- Pflegepersonen
- PraxisanleiterInnen
- Lehrschwestern/pfleger
- SchülerInnenvertretung
- externe Fach- bzw. Organisationsberatung
3. Bedarfsanalyse
- Interviews
- Fragebogen
- Pflegepersonal
- SchülerInnen
- Datenanalysen
24
4. Ressourceneinschätzung
-
Implementierungskosten
“Umschichtung” von Dienstzeiten
Kosten für externe Beratung
Infrastruktur
5. Entscheidung für die Einführung
von Praxisanleitung im Haus und
in der Krankenpflegeschule
- Abstimmung mit Verwaltungsdirektion
2
Beauftragung einer projektverantwortlichen Person oder
Projektgruppe mit der Planung entsprechender Reformmaßnahmen
Die Pflegedirektion und Schuldirektion kann - falls sie die Konzeptualisierung des Projekts nicht in Eigenregie durchführen will - die
Vorbereitung der Einführung von Praxisanleitung einer Projektgruppe
überantworten. Aufgrund der bei der Umsetzung des Modells an der
Krankenanstalt Rudolfstiftung gemachten Erfahrungen empfiehlt sich
die Einsetzung einer Projektgruppe, in der VertreterInnen möglichst
aller von der Reform der fachpraktischen Ausbildung betroffenen
Personalgruppen des Hauses und der Schule (Stationsschwester, Pflegepersonen, PraxisanleiterInnen, Lehrschwestern, SchülerInnen) vertreten sein sollten. Dies ermöglicht eine sorgfältige, umfassende Planung
und Durchführung des Projektes.
Externe Beratung als
Unterstützung
Zur Unterstützung beim Aufbau effizienter Projektstrukturen sollte
externe Organisationsberatung beigezogen werden. Der von Angehörigen des Hauses für die Projektplanung getätigte Arbeitsaufwand kann
über Teilfreistellungen, bei einer die normalen Dienstzeiten übersteigenden Inanspruchnahme auch über Zeitausgleich oder Überstundenabgeltung geregelt werden.
3
Bedarfsanalyse
Um ein detailliertes Bild über bestehende Defizite in der praktischen
Einführung von SchülerInnen, KursteilnehmerInnen bzw. neuen
MitarbeiterInnen an den verschiedenen Stationen zu erhalten, empfiehlt
es sich, eine “Bedarfsanalyse“ durchzuführen. Die entsprechenden
Erhebungen - z.B. Interviews oder Fragebogenuntersuchungen unter
Stationsschwestern, Pflegeteams, Lehrschwestern, KrankenpflegeschülerInnen, bereits tätig gewordenen PraxisanleiterInnen etc. - können
von der Projektgruppe/Person - eventuell unter Beiziehung hausexterner
ExpertInnen - durchgeführt werden.
Befragung relevanter Gruppen
Wichtig ist, neben “subjektiven” Daten, d.h. die Einschätzung der
Betroffenen der gegenwärtigen Situation, auch “objektive” Daten - z.B.
durchschnittliche SchülerInnen-, KursteilnehmerInnen-, neue MitarbeiterInnenzahlen an den einzelnen Subeinheiten der Krankenanstalt,
Anteil des eigenen “Nachwuchses”, der seinen ersten Arbeitsplatz im
Haus wählt oder Fluktuation bei Jungdiplomierten - beizubringen. Die
Ergebnisse der Bedarfsanalyse bilden schließlich die Grundlage für eine
umfassende Problembeschreibung, die neben einer Diskussion möglicher Ursachen für die festgestellten Mängel auch bereits erste, im
Einflußbereich von Pflegedirektion bzw. Pflegeschule umsetzbare Verbesserungsvorschläge enthalten sollte.
“subjektive und objektive”
Daten heranziehen
25
4
Ressourceneinschätzung
Die Ausarbeitung einer Übersicht über vorhandene bzw. zur Durchführung von Reformen benötigte Ressourcen ist insofern gleichzeitig ein
erster wichtiger Schritt zur Konzeptentwicklung, als in dieser Phase
Antworten auf sehr grundsätzliche Fragen gefunden werden müssen:
l Wie hoch ist überhaupt der Bedarf an auszubildenden PraxisanleiterInnen im Hause?
l Wie soll eine entsprechende Ausbildung organisiert werden?
l Welche Rahmenbedingungen müssen an den einzelnen Stationen
entwickelt werden? (z.B. neue Dienstzeitmodelle für die PraxisanleiterInnen, begleitende Maßnahmen zur Verbesserung der
Kooperationsbeziehungen zwischen PraxisanleiterInnen und Pflegeteams etc.)
l Welche dauerhafte Organisationsform ist für die geplanten Verbesserungen der praktischen Ausbildung vorstellbar?
l Soll bei der Konzeptualisierung bzw. Umsetzung der Reformmaßnahmen externe Unterstützung in Anspruch genommen werden?
Etc.
Eine Kostenschätzung ist von der konkreten Beantwortung dieser
Fragen sowie von der Größe des Hauses und der Zahl seiner Stationen
abhängig. Für ein an dem an der Krankenanstalt Rudolfstiftung erprobten Modell orientiertes Vorgehen ist mit folgenden Kostenbereichen zu
rechnen:
Basisentscheidungen müssen
getroffen werden um einen
ersten Ressourcenbedarf zu
erheben
Ressourcenübersicht
Ständige Kosten:
- “Umschichtung” der Pflegedienstzeiten im Team der PraxisanleiterInnen, um die
Anleitung zu ermöglichen
- Schaffung von Kommunikationsstrukturen und -möglichkeiten unter den
PraxisanleiterInnen, zwischen PraxisanleiterInnen und Pflegeteams bzw. zwischen
PraxisanleiterInnen, Pflegedirektion und Pflegeschule
- Unterstützungsmaßnahmen wie Supervision etc.
- (Teil-)Freistellung der KoordinatorInnen für Praxisanleitung
- (Teil-)Freistellung der SchulkoordinatorInnen
Einführungskosten:
- Dienstzeiten, die für die Implementierung bzw. Projektarbeit verwendet werden
- Ausbildung von diplomiertem Pflegepersonal
- Aufbau von Strukturen zur Koordination der Praxisanleitung
- hausinterne Öffentlichkeitsarbeit
- Adaptierung bzw. Entwicklung entsprechender Unterrichts- bzw.
Evaluierungsmaterialien
- Infrastruktur für die Koordinationsstellen
- eventuell externe Projektberatung
5
26
Entscheidung für die Einführung von Praxisanleitung im Hause und
in der Krankenpflegeschule
Gemeinsames Vorgehen der
Pflege- und Schuldirektion
Die Entscheidung für die Planung und Umsetzung eines konkreten
Reformkonzepts soll auf der Grundlage der Ergebnisse der Bedarfsanalyse und der Ressourceneinschätzung von der Pflegedirektion und
Schulleitung getroffen werden. Selbstverständlich muß davor eine
Abstimmung mit der Verwaltungsdirektion bezüglich der Ressourcenund Kostenfrage stattfinden. Um die Akzeptanz des Vorhabens an den
Stationen zu gewährleisten, sollte sich die Pflegedirektion zudem der
Unterstützung durch die Führungskräfte des Pflegedienstes versichern.
Einführungsphase
6. Entwicklung eines auf die Bedingungen des Hauses abgestimmten
Konzeptes
- Umsetzungschritte festlegen
- Zeitplan erstellen
7. Sicherung der spezifischen Weiterbildung »zur fachpraktischen
Anleitung« und begleitender
Maßnahmen
- Kursorganisation
- kursbegleitende Supervision
8. Auswahl von TeilnehmerInnen am
Ausbildungsprogramm für
PraxisanleiterInnen
- Anforderungsprofil für PraxisanleiterInnen
- Auswahlverfahren festlegen
9. Aufbau einer Organisations- und
Kooperationsstruktur
- Einrichtung einer »Koordinationsstelle« im
Haus und in der Schule
- Kommmunikationsroutinen einführen
- Sicherung eines »Steuerungsorganes«
10. Aushandeln von stationsspezifischen Vereinbarungen
- Festlegung der Rahmenbedingungen
11. Beginn der Praxisanleitung
6
Entwicklung eines auf die Bedingungen des Hauses abgestimmten
Konzeptes
Im Konzept sollen die konkreten Umsetzungsschritte ausgearbeitet und
in einem Zeitplan festgelegt werden. Spätestens zu diesem Zeitpunkt
empfehlen wir die Einsetzung einer Projektgruppe (vgl. Schritt 2), damit
die unterschiedlichen Erfahrungen, Kompetenzen und Interessen der
vom “PraxisanleiterInnen-Modell” betroffenen Gruppen in das Konzept eingehen. Weiterer Vorteil einer Projektgruppe ist die Möglichkeit
der Arbeitsteilung im Team, um den Dienstzeitaufwand für den/die
Einzelne/n zu begrenzen.
Ausarbeitung von
Umsetzungsschritten und
Zeitplan
Die Ausarbeitung eines Konzepts kann weiterführend entlang folgender Fragestellungen erfolgen:
l Welche Zielgruppen sollen von den Maßnahmen erfaßt werden?
- SchülerInnen der angeschlossenen Krankenpflegeschule
- neue MitarbeiterInnen
- KursteilnehmerInnen
l Wie soll die Ausbildung zur/zum “Praxisanleiter/in” erfolgen?
- Inanspruchnahme externer Kursangebote
- Möglichkeit zur Einrichtung “dislozierter“ Lehrgänge im Hause
- Organisation eines eigenen Qualifizierungsprogramms
l Welche Voraussetzungen sind für die Kursteilnahme zu erfüllen?
l In welchen Bereichen der Krankenanstalt soll die Einführung von
Praxisanleitung erfolgen?
l Ist eine Phase der Modellerprobung an ausgewählten Modellstationen
sinnvoll?
l Welche Unterstützungsmaßnahmen werden für die Implementierung
der neuen Berufsrolle im Rahmen des alltäglichen Pflegebetriebs
angeboten? (z.B. Supervision der PraxisanleiterInnen in den ersten
Monaten nach dem Ausbildungsabschluß oder externe Beratung im
Organisationsprozeß)
l Welche Formen der “Öffentlichkeitsarbeit“ innerhalb des Hauses sind
vorgesehen?
l Wie können Bezahlung und Dienstzeit der PraxisanleiterInnen geregelt werden?
l Welche organisatorischen Rahmenbedingungen sind notwendig, um
Praxisanleitung auf der Station und im gesamten Haus zu koordinieren?
l Wie kann die notwendige Zusammenarbeit zwischen Schule und
Haus gesichert werden? Etc.
Fragestellungen für die
Konkretisierung des Konzepts
Zur Konkretisierung der Aufgaben, Rechte und Pflichten der “neuen
Berufsrolle” PraxisanleiterIn ist es notwendig, entsprechende Tätigkeitsprofile bzw. detaillierte Stellenbeschreibungen auszuarbeiten. Hierbei
kann man auf bestehende Muster zurückzugreifen und diese für das
eigene Haus adaptieren (z.B. Stellenbeschreibung der PraxisanleiterIn
in der Krankenanstalt Rudolfstiftung - Kapitel 3).
Wichtiger Schritt:
Stellenbeschreibung für PA
Das schriftliche Konzept für die einzelnen Umsetzungschritte wird der
Pflegedirektion und Schulleitung zur Approbation vorgelegt.
27
7
Sicherung der spezifischen Weiterbildung »zur fachpraktischen
Anleitung« und begleitende Maßnahmen
Sicherung der Weiterbildung
zur/zum Praxisanleiter/in
Zunächst gilt es, den Zugang von MitarbeiterInnen des Hauses zu
einschlägigen Lehrgangsangeboten sicherzustellen. Mit externen “Anbietern” muß rechtzeitig Kontakt aufgenommen werden, um die benötigte Zahl an Kursplätzen zu reservieren. Falls dieser Zugang (nicht
ausreichend) gegeben ist, kann auch die Entwicklung und Organisation
eines hausinternes Qualifizierungsprogramm in Betracht gezogen werden.
Wiener Gemeindespitäler
können einen “dislozierten”
Kurs ans Haus holen
Für Wiener Gemeindespitäler besteht die Möglichkeit, ihre MitarbeiterInnen an der Akademie für Fortbildungen und Sonderausbildungen am Wiener AKH zu PraxisanleiterInnen weiterbilden zu
lassen bzw. dieses Kursangebot als “dislozierten” Lehrgang der eigenen Krankenpflegeschule durchzuführen, wobei mehr MitarbeiterInnen
gleichzeitig ausgebildet werden können. Auch die Möglichkeit, einzelne MitarbeiterInnen in einem dislozierten Lehrgang eines anderen
Hauses unterzubringen, kann in Betracht gezogen werden.
28
Der Transfer eines externen Programms an die Krankenanstalt bedarf
aber einiger Vorbereitungsarbeiten: z.B. Beschaffung von geeigneten
Räumlichkeiten und entsprechender Unterrichtshilfen (Overhead, Flipcharts etc.). Weiters müssen die Organisationsaufgaben und Rollen der
Lehrschwestern/pfleger abgeklärt werden.
Kursbegleitende Supervision
zur Abstützung der neuen Rolle
Sind - was sich an der Krankenanstalt Rudolfstiftung im übrigen gut
bewährt hat - Supervisionsmaßnahmen zur Unterstützung bei der Verankerung der neuen Berufsrolle in den verschiedenen Pflegeteams geplant,
so müssen dafür möglichst frühzeitig geeignete SupervisorInnen gefunden und entsprechende Kontrakte mit ihnen ausgehandelt werden.
externe Fachberatung in der
Implementierungsphase
Auch die Möglichkeit, sich externer professioneller Beratung bei der
Implementierung und/oder als Unterstützungshilfe während schwieriger Projektprozeßphasen zu bedienen, soll geprüft werden.
8
Auswahl von TeilnehmerInnen am Ausbildungsprogramm für
PraxisanleiterInnen
Wer soll Praxisanleiter/in
werden?
Für die Teilnahme an einem einschlägigen Qualifizierungsprogramm
sollen diplomierte Krankenpflegepersonen gewonnen werden, die
motiviert sind, Praxisanleitung an ihren Stationen einzuführen. Sie
sollen an Einheiten arbeiten, an denen SchülerInnen der Krankenpflegeschule ein Pflichtpraktikum absolvieren bzw. an denen - aus welchen
Gründen auch immer - häufig neue MitarbeiterInnen eingeschult werden müssen. Richtlinien für die Bewerbung bzw. Auswahl für den
PraxisanleiterInnenkurs können sein:
l
l
l
l
Möglichst an einer Station tätig, an denen SchülerInnen ihr Pflichtpraktikum absolvieren bzw. an der immer wieder neue MitarbeiterInnen
einzuschulen sind
Diplomierte Pflegeperson mit mindestens 2 Jahren Berufspraxis und
einem Vollzeit-Beschäftigungsrahmen
Vorerfahrung in SchülerInnen- und/oder MitarbeiterInnenanleitung
(eventuelle Tätigkeit als Bezugsschwester/pfleger)
Aufnahme von Stationsschwestern/pfleger-Vertretungen in den Kurs
nur nur für den Fall von Restplätzen, da ein Teil ihrer Aufgaben nicht
im Team flexibel transferiert werden kann
Mögliche Auswahlkriterien
Eine Möglichkeit der Auswahl besteht darin, daß das Pflegeteam einer
Station in gemeinsamer Beratung, unter Berücksichtigung der vorhin
genannten Kriterien, sich für eine/n Kollegen/in entscheidet der/die am
Kurs teilnimmt, um zukünftig als Praxisanleiter/in an dieser Station tätig
zu sein.
Kursteilnahme durch
Teambeschluß
Ein anderes Auswahlverfahren ist die Durchführung einer hausinternen
Ausschreibung, bei der man folgendermaßen vorgehen kann:
Kursteilnahme über
Auschreibung
- Übereinkommen zwischen Pflegedirektion und Schuldirektion bezüglich der
Selektionskriterien bzw. des Auswahlvorgangs
- Bildung eines Auswahlkommites bestehend aus PflegedirektorIn, SchuldirektorIn,
VertreterInnen der Projektgruppe und einem/r Experten/in der Kursleitung des
Praxisanleitungs-Lehrgangs
- Informationsveranstaltung über das Kursangebot im Haus bzw. an einzelnen
Stationen
- Ausschreibung der Bedingungen für die Teilnahme am Qualifizierungsprogramm
- Durchführung von Bewerbungsgesprächen
- schriftliche Benachrichtigung der BewerberInnen über Zu- bzw. Absage; Absagen
sollten begründet werden.
Ausschreibungsverfahren
9
Aufbau einer Organisations- und Kooperationsstruktur
Um die Funktion der Praxisanleitung dauerhaft im Pflegedienst zu
verankern, muß eine entsprechende Organisationsstruktur geschaffen
werden. An der Krankenanstalt Rudolfstiftung hat sich die Einführung
der Rolle einer »Koordinatorin für Praxisanleitung« gut bewährt. Dies
kann von einer oder mehrerer Stellen - z.B. als Stabstelle der Pflegedirektion - oder durch zeitlich klar definierte Freistellung ermöglicht
werden. Sie unterstützt die Tätigkeit von PraxisanleiterInnen an der
Station, vernetzt die Aktivitäten, organisiert den Wissenstransfer zwischen den Stationen, bringt neue Erkenntnisse ein, berät die an den
Stationen tätigen PraxisanleiterInnen und die anderen MitarbeiterInnen
und vertitt die Anliegen von Praxisanleitung im Haus. Sie leistet damit
einen wichtigen Beitrag zur organisatorischen Absicherung und Qualitätssicherung von Praxisanleitung. Der zur Erfüllung dieser Koordinationsaufgaben benötigte Aufwand an Arbeitszeit ist von der Größe
des Hauses, von der Anzahl der Einheiten, in denen Praxisanleitung eingeführt wird, und schließlich auch von der Umschreibung der spezifischen Tätigkeits- und Kompetenzbereiche dieser Position abhängig.
Gesamtkoordination muß
gesichert werden
29
Seitens der Krankenpflegeschule sollte eine ähnliche Maßnahme, d.h.
Beauftragung einer oder mehrerer Lehrschwestern mit der Koordination und Qualitätssicherung der Praxisanleitung, erfolgen.
Einrichtung eines
Steuerungsorgans: z.B. Beirat
für PA
Nur durch klar definierte Aufgabenverteilungen und Ansprechstellen
innerhalb des Hauses und der Krankenpflegeschule ist letztlich der
Aufbau einer funktionierenden Organisationsstruktur möglich. Weiters
sollte garantiert sein, daß die Erfahrungen der tätigen PraxisanleiterInnen
sowie Beobachtungen und Anliegen der Pflegedienstleitung systematisch in die Weiterentwicklung der Praxisanleitung eingehen. In diesem
Sinne wurde in der Krankenanstalt Rudolfstiftung das Gremium »Forum Praxisanleitung« gegründet, welches als zentrales Steuerungsorgan der Praxisanleitung fungiert.
Sobald eine dauerhafte Form der Organisation etabliert wurde, kann die
Arbeit einer beauftragten Projektgruppe in offizieller Form beendet
werden.
30
10
Aushandeln von stationsspezifischen Vereinbarungen
Rahmenbedingungen für die
Arbeit der PraxisanleiterInnen
auf den Stationen müssen
geregelt werden
Zur Absicherung der Implementierung der neuen Berufsrolle des/r
Praxisanleiters/in in den Arbeitsalltag an den Stationen empfiehlt es
sich, die Rahmenbedingungen - Dienstzeiten, Ausmaß der Arbeitszeit,
in dem der/die Praxisanleiter/in zur Wahrnehmung der praktischen
Ausbildung von Anzuleitenden befreit ist etc. - für jede betroffene
Subeinheit auszuhandeln und schriftlich zu fixieren. Die so zustandekommenden »Stationsvereinbarungen« (vgl. Kapitel 3) sollen mithin
eine den jeweils gegebenen Voraussetzungen (Fachabteilung, Stationsgröße, Anzahl der Auszubildenden, bettenführende Station vs. Spezialabteilung etc.) angepaßte Ein- und Durchführung von Praxisanleitung
gewährleisten und damit zu einer möglichst konfliktfreien Gestaltung
der Zusammenarbeit von PraxisanleiterInnen und Pflegeteams beitragen. Neben der Stationsleitung muß auch die Pflegedirektion bei der
Vereinbarung dieser Rahmenbedingungen mit dem/der Praxisanleiter/
in miteinbezogen sein.
11
Beginn der Praxisanleitung
Sind Voraussetzungen
geschaffen, kann mit "neuer"
PA begonnen werden
Die Ausbildung von Krankenpflegepersonal zu PraxisanleiterInnen,
der Aufbau einer Organisationsstruktur und die Definition der Rechte,
Pflichten und Aufgaben eines/er Praxisanleiters/in - ergänzt durch
vereinbarte Arbeitsrahmenbedingungen auf den Stationen - sind die
Grundvoraussetzungen, um Praxisanleitung im gesamten Haus einzuführen.
Innerhalb des Zeitraums, in dem diese Voraussetzungen geschaffen
werden, ist es aber denkbar, daß vereinzelt PraxisanleiterInnen an
Stationen tätig sind, deren Erfahrungen direkt in den Projektprozeß
eingehen.
Absicherung des Alltagsbetriebs
12. Unterstützende Maßnahmen
- Supervision
- PraxisanleiterInnentreffen
- Jour Fixe
13. Erfolgskontrolle
-
Evaluationssitzungen
Tätigkeitsdokumentationen
(Gruppen)-Interviews
Fragebögen
- externe Unterstützung
31
12
Unterstützende Maßnahmen
Trotz aller organisatorischen Vorkehrungen muß damit gerechnet werden, daß sich gerade in der Anfangsphase der Aufnahme der Praxisanleitungstätigkeit an einzelnen Stationen Rollenkonflikte im Team aber
auch für die PraxisanleiterIn selbst ergeben können. Es empfiehlt sich
daher, zumindest “neuen” PraxisanleiterInnen begleitende Supervision
anzubieten. Eine andere Möglichkeit wäre die Organisierung regelmäßiger Kleingruppentreffen unter den PraxisanleiterInnen um die Erfahrungen auszutauschen.
Supervision und
Erfahrungsaustausch
Weiters sind Maßnahmen zu empfehlen, die Kommunikations- und
Kooperationsbeziehungen zwischen PraxisanleiterInnen und Lehrpersonen der Krankenpflegeschule fördern. Regelmäßig stattfindende
Treffen könnten etwa den Informations- und Erfahrungsaustausch
zwischen den beiden Personalgruppen fördern und damit wesentlich zu
einer besseren Abstimmung von theoretischem und praktischem Unterricht beitragen.
Kommunikation und Austausch
fördern - Verankerung
regelmäßiger Treffen
Die Einrichtung eines Jour-Fixe zum Thema Praxisanleitung hat sich an
einigen Spitälern gut bewährt. Zu dieser Veranstaltung können neben
interessierten MitarbeiterInnen des Hauses regelmäßig auch externe
Gäste eingeladen werden, deren Referats- und Diskussionsbeiträge sich
sowohl in Bezug auf eine Vertiefung des fachlichen Wissens als auch in
Hinblick auf die Entwicklung neuer Perspektiven als äußerst hilfreich
erweisen.
Organisation eines “JourFixe”
13
Erfolgskontrolle
Erfolgskontrolle zur
Qualitätssicherung
Maßnahmen zur Evaluierung der durchgeführten Aktivitäten sind eine
unverzichtbare Voraussetzung dafür, die Qualität der Anleitung von
SchülerInnen bzw. neuen MitarbeiterInnen an den Stationen sicherzustellen bzw. kontinuierlich zu verbessern. Dabei müssen die Sichtweisen und Erfahrungen aller betroffenen Personengruppen erfaßt
werden.
Regelmäßige
Evaluationssitzungen
Eine effiziente Möglichkeit der Auswertung ist eine beispielsweise
jährlich, von bestehnden Gremien zur Praxisanleitung, durchgeführte
Reflexion. In einer solchen Evaluationssitzung könnten folgende Fragen beantwortet werden:
l was hat sich bewährt?
l wo gab es Schwierigkeiten?
l was sollte in Zukunft zur Verbesserung der Praxisanleitung getan
werden?
Tätigkeitsdokumentation
begleitend zur Einführung von
PA
Zu Beginn des Einsatzes von PraxisanleiterInnen empfiehlt sich die
Durchführung einer begleitenden Tätigkeitsdokumentation, um Stellenbeschreibung und Stationsvereinbarungen zu überprüfen bzw. gegebenenfalls zu adaptieren.
eventuell umfassende
Erhebungen
Sofern eine systematische Erfolgskontrolle angestrebt wird, sollte von
vornherein ein entsprechendes Untersuchungsdesign entwickelt werden, das eventuelle Veränderungen in der Zeit abzubilden vermag
(“Vorher-Nachher-Untersuchung“). Der kombinierte Einsatz von Fragebögen und (Gruppen)-Interviews erlaubt es, sowohl quantitive wie
qualitative Daten zu erhalten. Befragt werden sollten: SchülerInnen,
neue MitarbeiterInnen und KursteilnehmerInnen, KollegInnen, Stationsund Oberschwestern, Ärzte, Lehrschwestern und natürlich die PraxisanleiterInnen. Zur Umsetzung solcher umfassenden Evaluierungsvorhaben empfiehlt es sich, die Unterstützung externer ExpertInnen in
Anspruch zu nehmen - beispielsweise für statistische Auswertungen
oder für die Leitung von Gruppeninterviews.
Kontakt zu anderen Spitälern
mit PA aufnehmen
In einigen Spitälern wurden bereits Erhebungsinstrumente wie
SchülerInnenfragebögen, Fragebogen für PraxisanleiterInnen und ähnliches entwickelt.
32
Es lohnt sich aber auch darüber hinaus Kontakt mit anderen Krankenhäusern, in denen Praxisanleitung etabliert ist, aufzunehmen, um deren
Erfahrungen und Materialien für die Entwicklung von Praxisanleitung
im eigenen Haus zu nützen und kontinuierlich zu verbessern.
5. Literatur
Anderegg-Tschudin, Lacher, M. & Lindig, R. (1992): Organisationsentwicklung im Spital Stationsleiterinnen überarbeiten ihre Stellenbeschreibung. Pflege, 5, (3), 213 - 224
Baden Württembergische Krankenhausgesellschaft e.v. Stuttgart (1990): Empfehlungen zur
Tätigkeit von Mentoren. Stuttgart
Blochmann, E. (1993): Praxisanleitung als Qualitätsmerkmal in der Weiterbildung. Referat im
Rahmen des "Symposium Praxisanleitung" im Bildungszentrum Essen
Bossong, B. (1992): Die Ausbildung im Krankenhaus - Wachsender Sress und fehlende
Perspektiven. Die Schwester/Der Pfleger. 7/92.
Erste Krankenpflegeverordnung. Bundesgesetzblatt Nr. 634/1973. Wien
Feichtenberger, K. (1992): Reform der Krankenpflegeausbildung - zwischen "Wollen und NichtKönnen". Österreichische Krankenpflegezeitschrift, 45, 13-15.
Gotthardt, J. (1992): Die Praktische Krankenpflegeausbildung auf der Station. Die Schwester/Der
Pfleger. 5/92.
Hoffmann, P. (1994): Arbeitsbeanspruchung und -belastung von Frauen durch Nachtarbeit im
Krankenhaus. Wien: Sozialwissenschaftliche Abteilung der Arbeiterkammer
Lechner, E. (1995): 5 Jahre Praxisanleitung im Kaiserin-Elisabeth-Spital. Österreichische
Krankenpflegezeitschrift. 4/95.
Österreichisches Bundesinstitut für Gesundheitswesen (1990): Ausbildungsreform in der
Gesundheits- und Krankenpflege. Im Auftrag des Bundesministeriums für Gesundheit, Sport
und Konsumentenschutz. Wien.
33
6. Das Wiener WHO-Modellprojekt »Gesundheit und
Krankenhaus«
Partner
Das Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus« wurde von der
Weltgesundheitsorganisation (WHO), Regionalbüro für Europa, initiiert und im Auftrag des Stadtrates für Gesundheits- und Spitalswesen der
Stadt Wien bzw. der Generaldirektion des Wr. Krankenanstaltenverbundes von der Krankenanstalt Rudolfstiftung und dem Ludwig
Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie (LBIMGS)
gemeinsam durchgeführt.
Weltgesundheitsorganisation Europabüro
Initiator & Förderer
Magistrat der Stadt Wien
Wiener Krankenanstaltenverbund
Auftraggeber
WIENER WHO-MODELLPROJEKT
»GESUNDHEIT UND KRANKENHAUS«
Beratung & Forschung
Ludwig Boltzmann-Institut für
Medizin- und Gesundheitssoziologie
34
Chronologie
l
l
l
l
l
l
l
Eckdaten der Krankenanstalt
Rudolfstiftung
Pilotspital
Krankenanstalt der
Stadt Wien Rudolfstiftung
1988 initiierte die WHO in Zusammenarbeit mit dem LBIMGS die
Umsetzung des Konzepts der Gesundheitsförderung in einem Krankenhaus. Die Gemeinde Wien konnte als Partner für ein erstes Pilotprojekt gewonnen werden.
1989 wurde mit der KA Rudolfstiftung ein geeignetes Spital zur
Durchführung des Pilotprojektes gefunden. Nach Erstgesprächen mit
der Krankenhausleitung wurde in zwei außerordentlichen Betriebsversammlungen über die Beteiligung der KA Rudolfstiftung abgestimmt und das Projekt mit einer 1.Öffentlichen Projektpräsentation
offiziell eröffnet.
1989-90 wurden in einer »Vorbereitungsphase« Diagnosen gestellt,
Modelle geplant und Projektstrukturen aufgebaut.
1990-94 wurden in den »Modellerprobungsphasen« 8 Subprojekte
implementiert, dokumentiert und weiterentwickelt.
1993 wurde die KA Rudolfstiftung zum »Pilotspital« eines - mittlerweile zwanzig verschiedene Krankenanstalten umfassenden - »Europäischen Projekts Gesundheitsfördernder Krankenhäuser« der WHO
1994 erfolgte in der »Abschlußphase« die Evaluation, wissenschaftliche Auswertung und die Institutionalisierung der erfolgreichen
Modelle.
Im Dezember 1994 fand die abschließende 6. Öffentliche Projektpräsentation statt.
1990
Offizielle Bettenzahl (»Systemisierte Betten«):
850
Bettenauslastung der »Systemisierten Betten« (%):
101,8
Anzahl der stationären Patienten im Jahr (Aufnahmen):
31.287
Durchschnittliche Aufenthaltstage im Spital (Verweildauer):
10,4
Anzahl der ambulanten Patienten im Jahr:
243.279
Systemisierter Personalstand:
1.517
Ärztliches Personal, Apotheker, Psychologe:
266
Pflegepersonal incl. Krankenpflegeschule,
Sanitätshilfsdienste, Abteilungshelfer:
707
Medizinisch-technische Dienste und Hilfsdienste:
145
Verwaltungs-, Technik- und Betriebspersonal:
399
1994
807
92,5
29.043
10,1
342.937
1.693
317
745
168
442
Orientiert an den Richtlinien der »Ottawa-Charta für Gesundheitsförderung« und der »Budapest Declaration« der WHO sollten Modelle
für eine Entwicklung des Krankenhauses zu einer gesundheitsfördernden Arbeits- und Lebenswelt für PatientInnen, Personal und BesucherInnen geplant, erprobt und evaluiert werden. Weiters soll die
Integration des Krankenhauses in der Region gefördert werden.
Ziele und Grundsätze
Um die gesteckten Ziele zu erreichen, wurde ein Organisationsentwicklungs-Prozeß in Gang gebracht, in den Entscheidungsträger, betroffene MitarbeiterInnen des Hauses sowie externe ExpertInnen eingebunden waren. Das LBIMGS übernahm die Aufgabe der Organisationsberatung, wobei man sich bei der Umsetzung an den Prinzipien der
»systemischen Organisationsentwicklung« und der Methodik des »Projektmanagements« orientierte.
Methoden der Umsetzung
Problembereiche wurden in verschiedenen Subprojekten bearbeitet,
die sich wiederum in zahlreiche Teilprojekte und Arbeitsschwerpunkte
unterteilten.
35
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
1 »Gesundheit am Arbeitsplatz«
2 »Hygiene-Organisation«
3 »Stationsorganisation«
4 »Spitalsambulanz als Schaltstelle zwischen intra- und extramuraler
4 Versorgung«
5 »Gesunde Ernährung im Krankenhaus«
6 »Diabetikerschulung«
7 »Pflege«
7.1 »Kompetenzabgrenzung und interdisziplinäre Zusammenarbeit«
7.2 »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung«
7.3 »Magnetspital Rudolfstiftung«
8 »Patientenhilfsteam Rudolfstiftung«
Die Subprojekte des Wiener
WHO-Modellprojektes
»Gesundheit und
Krankenhaus« (1989-1994)
Alle wichtigen Entscheidungen im Projekt wurden durch den »Gemeinsamen Projektausschuß« getroffen. Dafür benötigte Ressourcen wurden jährlich in Form von »Vorschlägen und Anträgen« beim Spitalserhalter eingereicht, der darüber entschied. Regelmäßige Projektberichte,
ein vierteljährlich erscheinender Projektrundbrief sowie eine jährliche
Öffentliche Projektpräsentation informierten kontinuierlich über Maßnahmen und Ergebnisse.
Instrumente der Projektarbeit
1994 wurde mit der systematischen Endauswertung der Projekterfahrungen begonnen. Jene Modelle, die sich bewährt hatten, sind in
den Alltagsbetrieb des Hauses übernommen worden. Die Kollegiale
Führung und die Personalvertretung der KA Rudolfstiftung haben sich
aufgrund der durchwegs positiven Erfahrungen für eine Fortsetzung des
WHO-Modellprojektes im Jahre 1995 entschieden. Dabei wurden folgende neue Initiativen gesetzt:
Abschluß des Modellprojektes
Subprojekt 7.4 »Patientenorientierte Gruppenpflege«
Subprojekt 11 »Zusammenarbeit zwischen bettenführenden und
nichtbettenführenden Abteilungen«
Subprojekt 12 »Leitbild Rudolfstiftung«
Ab 1996 sollen die Erfahrungen des Wiener WHO-Modellprojektes
»Gesundheit und Krankenhaus« in ein »Österreichisches Netzwerk
gesundheitsfördender Krankenhäuser« eingebracht werden.
Fortsetzung des Projektes
7. Glossar zum »gesundheitsfördernden Krankenhaus«
Gemeinsamer Projektausschuß
ist das aus der Kollegialen Führung der Krankenanstalt Rudolfstiftung, VertreterInnen des
Dienststellenausschusses sowie drei MitarbeiterInnen des Projektteams des Ludwig BoltzmannInstituts für Medizin- und Gesundheitssoziologie zusammengesetzte, zentrale Entscheidungsgremium des WHO-Modellprojekts "Gesundheit und Krankenhaus". Es beschließt die Einleitung
von Projekten, beauftragt Projektgruppen mit der Planung und Umsetzung, läßt sich regelmäßig
über den Verlauf der Arbeit Bericht erstatten, entscheidet über Abschluß, dauerhafte Implementierung bzw. Transfer der erprobten Modelle. Der Gemeinsame Projektausschuß tagt in etwa alle
drei Wochen in 1½ stündigen Sitzungen.
Subprojektgruppen
werden vom Gemeinsamen Projektausschuß beauftragt, Arbeitsvorhaben zu konzeptualisieren,
umzusetzen und zu evaluieren. Sie bestehen aus MitarbeiterInnen der Krankenanstalt Rudolfstiftung, die unterschiedlichen Berufsgruppen und verschiedenen Ebenen der Hierarchie des
Hauses angehören. In Ausnahmefällen können auch externe ExpertInnen ständige Mitglieder
sein. Die Subprojektgruppen werden jeweils durch externe BeraterInnen in ihrer Arbeit unterstützt. Angehörigen des Hauses werden zwei Wochenstunden für die Projektarbeit im Rahmen der
Dienstzeit angerechnet. Umfassende Aufgaben und Vorhaben können in Form von einzelnen
Teilprojekten in mehreren Subgruppen ("Arbeitsgruppen") bearbeitet werden.
36
SubprojektkoordinatorIn
ist verantwortlich für die Sicherstellung der Kontinuität der Arbeit in den Subprojektgruppen. Er/
sie vertritt auch die Gruppe nach außen.
Öffentliche Projektpräsentation
jährliche Großveranstaltung, an der von den Auftraggebern (VertreterInnen der WHO und der
Stadt Wien), der Kollegialen Führung der Krankenanstalt Rudolfstiftung, der Projektleitung und
schließlich auch von den einzelnen Subprojektgruppen einer breiteren Öffentlichkeit über
(Zwischen-) Ergebnisse des in Gang gesetzten Reformprozesses Bericht erstattet wurde.
TeilnehmerInnen der Projektpräsentationen - jedes Jahr in etwa 200 - waren MitarbeiterInnen der
Krankenanstalt Rudolfstiftung und anderer Wiener Spitäler, ExpertInnen und EntscheidungsträgerInnen aus der österreichischen Gesundheitspolitik, BeobachterInnen aus dem Internationalen Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser der WHO sowie Presse- und
RundfunkjournalistInnen. Die Veranstaltungen sind in der Reihe "gesundes krankenhaus"
dokumentiert.
Rundbrief
regelmäßig im Abstand von etwa zwei Monaten erscheinendes Informationsmedium, in dem
aktuelle Entwicklungen aus den einzelnen Subprojekten mitgeteilt werden. Empfänger des
Rundbriefes sind ProjektmitarbeiterInnen, Führungskräfte der Krankenanstalt Rudolfstiftung
sowie an dem Modellprojekt interessierte Einzelpersonen innerhalb und außerhalb des Hauses.
Jahresbericht
gibt eine Übersicht über den Projektverlauf, und über die jeweils erzielten Ergebnisse der
Subprojektgruppenarbeit. Die Jahresberichte wurden in der Schriftenreihe "gesundes krankenhaus"
publiziert.
Vorschläge und Anträge
Aktionspläne der Subprojektgruppen, in denen den Auftraggebern der Jahresbedarf an personellen und materiellen Ressourcen begründet wird.
Ausschreibung
hausinterne schriftliche Einladung bzw. Aufforderung an Personen, Stationen oder Abteilungen
zur Mitarbeit an einzelnen Projekten, mit der zugleich auch die genauen Teilnahmebedingungen
bekannt gegeben werden. Unter den einlangenden Bewerbungen trifft der Gemeinsame Projektausschuß aufgrund vorher festgelegter Kriterien eine Auswahl.
Modellstation
Einheit der Krankenanstalt Rudolfstiftung, an der einzelne Projekte im Alltagsbetrieb erprobt und
weiterentwickelt werden. Die Auswahl von Modellstationen erfolgt nach einer hausinternen
Ausschreibung durch den Gemeinsamen Projektausschuß.
Modellerprobungsphase
Zeitraum, in dem ein Projekt im Alltagsbetrieb versuchsweise umgesetzt wird. Aufgrund der
Ergebnisse der Evaluation der Modellerfahrungen kann über eine Fortführung, über die
Notwendigkeit einer konzeptuellen Überarbeitung und/oder über den Transfer der Innovationen
in andere Bereiche entschieden werden.
Evaluation
analysiert den Projektverlauf (Prozeßevaluation) und beantwortet die Frage, ob die angestrebten
Ziele mit den eingeleiteten Maßnahmen auch tatsächlich erreicht wurden (Ergebnisevaluation).
Die Methoden, die zur Evaluierung von Projekten eingesetzt werden, sind vielfältig. Sie reichen
von der einfachen Befragung von beteiligten ProjektmitarbeiterInnen bis zu anspruchsvollen
Untersuchungen mittels moderner sozialwissenschaftlicher Erhebungs- und Auswertungsverfahren.
Projektmanagement
wird die Gesamtorganisation einzelner Projektphasen und -schritte gennannt. Das entsprechende
know-how wird in Weiterbildungsseminaren vermittelt.
Organisationsentwicklung
ist die nach genauen Zielvorgaben eingeleitete und nach rationalen Gesichtspunkten durchgeführte
Veränderung einer Organisation, die meist von einem/r externen BeraterIn angeleitet wird. Die
Entwicklung einer Organisation braucht Zeit und verläuft nicht immer konfliktfrei. Mit dem
Auftreten von Schwierigkeiten, die zeitliche Verzögerungen nach sich ziehen, muß in jedem Fall
gerechnet werden.
Ottawa Charta für Gesundheitsförderung
Gesundheit wird nicht bloß als das Fehlen von Krankheit, sondern positiv als physisches,
psychisches und soziales Wohlbefinden definiert. Weiters definiert die Ottawa Charta fünf
Prinzipien der Gesundheitsförderung:
- Entwicklung einer gesundheitsförderlichen Gesamtpolitik
- Schaffung gesundheitsförderlicher Lebenswelten
- Unterstützung gesundheitsbezogener Gemeinschaftsaktionen
- Entwicklung persönlicher Kompetenzen
- Neuorientierung der Gesundheitsdienste.
Internationales Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser
der WHO
ist der Zusammenschluß von Krankenhäusern, an denen Ansätze des Gesundheitsförderungskonzepts der WHO verwirklicht werden. Es dient dem Erfahrungaustausch, der gemeinsamen
Auswertung von Ergebnissen und der Propagierung der Ideen einer umfassenden Krankenhausreform. Als Koordinationszentrum fungiert das Ludwig Boltzmann-Institut für Medizin- und
Gesundheitssoziologie.
Europäisches Pilotkrankenhausprojekt Gesundheitsfördernder
Krankenhäuser
ein seit 1993 bestehendes, auf eine Laufzeit von vier Jahren befristetes WHO-Projekt, in dessen
Rahmen an 20 europäischen Spitälern unterschiedlichen Typs und verschiedener Größe in
Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Italien, Österreich, Polen, Schweden, der
Tschechischen Republik und Ungarn der Ansatz des Gesundheitsfördernden Krankenhauses
modellhaft verwirklicht wird. Zweimal jährlich stattfindende "Business-Meetings" dienen dem
Austausch der unter divergierenden Ausgangsbedingungen gesammelten Projekterfahrungen.
Österreichisches Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser
zielt darauf ab, den Gedanken des »Gesundheitsfördernden Krankenhauses« in Österreich durch
die Anwerbung von neuen bzw. die Betreuung von bereits assoziierten Spitälern durch die
Abhaltung von Tagungen und Seminaren etc. zu verbreiten. Als Medium der Kommunikation
dient ein regelmäßig erscheinender "Rundbrief". Koordinationszentrum ist wie im Internationalen
Netzwerk das Ludwig Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie.
37
38
Stab des Subprojektes »Praxis- und
MitarbeiterInnenanleitung«
(1989-1994)
Spezielle Auftraggeberinnen für das Subprojekt »Pflege«
Oberin Hilde Welzel
Schuloberin Therese Medlitsch
Schuloberin Irma Magenbauer
Pflegedirektorin
Direktorin der Krankenpflegeschule
Krankenpflegeschule (10.1.91-31.6.93)
Subprojektkoordinatorin
OSr. Vera Ettmüller
(Koordinatorin des Subprojektes »Pflege«)
Arbeitsgruppenmitglieder
im Teilprojekt »Praxis- und
MitarbeiterInnenanleitung«
Dir. Schulob. Therese Medlitsch
LehrSr. Anita Rabitsch
Stat.Sr. Hedwig Pleva
Pfl. Günter Geyer
Ulrike Hinterndorfer
Michaela Istvan
Sr. Martha Novak
Veronika Riegler
Sr. Sabine Schappelwein
(Koordinatorin, Krankenpflegeschule, 10.1.91- 31.6.93)
(Koordinatorin, Krankenpflegeschule, seit 10.1.91)
(Koordinatorin, Dermatologie, seit 10.1.91)
(Chirurgische Intensivstation, 10.1.91-31.3.91)
(Krankenpflegeschule, 21.5.92-31.6.93)
(Krankenpflegeschule, 21.5.92-31.6.93)
(Z-OP Chirurgie, seit 10.1.91)
(Krankenpflegeschule, 10.1.91-31.3.92)
(Gynäkologie, 10.1.91-31.6.93)
Koordinatorinnen für Praxisanleitung
Sr. Claudia Grad
Sr. Marion Kaplan
LehrSr. Anita Rabitsch
Lehr.Sr. Anna Ruschitzka
Beratung
Mag. Karin Spielhofer
Wissenschaftliche Mitarbeit
Mag. Martin Fischer
Mag. Elisabeth Müller
(2.Med., 12A)
(Urolog., 5B)
(Krankenpflegeschule)
(Krankenpflegeschule)
39
Impressum
Gemeinsamer
Projektausschuß
KA Rudolfstiftung
HR Prim. Dr. Alfred Huber
(Ärztlicher Direktor)
Oberin Hilde Welzel
(Pflegedirektorin)
OAR Erich Freiberger
(Verwaltungsdirektor)
TOAR Ing. Günter Klug
(Technischer Direktor)
OSr. Vera Ettmüller
(Pflegedirektion)
Stat.Sr. Christa Neubert-Plessl
(Dienststellenausschuß)
OA Dr. Robert März
(2. Chirurgische Abteilung)
40
LBIMGS
Univ.Prof.Dr. Jürgen M. Pelikan
(Projektleiter)
Mag. Peter Nowak
(Modellentwicklung und
Umsetzung)
Mag. Hubert Lobnig
(Modelldokumentation und
Evaluation)
Annemarie Hager
(Administrative Projektkoordination)
Wissenschaftliche
Mitarbeit
Mag. Dr. Gerhard Benetka
Hermann Schmied
Graphik
Barbara Bendl
Alexander Popp
Hermann Schmied
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Bildung
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