close

Anmelden

Neues Passwort anfordern?

Anmeldung mit OpenID

Die Mitbestimmung ist fast so alt wie die - Uni-marburg.de

EinbettenHerunterladen
Sozialprofil der Betriebsräte und Belegschaftsstrukturen:
Spiegelbild oder Zerrbild?
Projekt-Nr. S-2011-479-2
Ralph Greifenstein/ Leo Kißler
Meschede und Marburg im Januar 2013
Kontakt: Prof. Dr. Dr. Leo Kißler, Philipps-Universität Marburg. Institut für Soziologie. Ketzerbach 11, 35032 Marburg
E-Mail: lkissler.staff@uni-marburg.de
2
Inhalt
Seite
1. Erkenntnisziele und Fragestellungen der Untersuchung
4
2. Methodisches Vorgehen
11
3. Belegschaftsstruktur, Sozialprofil der Betriebsräte und ihr
Selbstverständnis: die Porträts dreier Fallstudien
13
3.1 Fallstudie 1: Klinik eines privaten Krankenhausbetreibers
13
3.1.1 Betrieb, Betriebsrat und Belegschaft
13
3.1.2 Praxis betrieblicher Interessenvertretung und Selbstverständnis der Betriebsräte
20
3.2 Fallstudie 2: Mittelbetrieb eines Pharmaunternehmens
41
3.2.1 Betrieb, Betriebsrat und Belegschaft
41
3.2.2 Praxis betrieblicher Interessenvertretung und Selbstverständnis der Betriebsräte
46
3.3 Fallstudie 3: Großbetrieb der Elektroindustrie eines Technologiekonzerns
70
3.3.1 Betrieb, Betriebsrat und Belegschaft
70
3.3.2 Praxis betrieblicher Interessenvertretung und
Selbstverständnis der Betriebsräte
74
4. Charakteristika der Betriebsratsgremien
101
5. Sozialprofil und Selbstverständnis von Betriebsräten
108
5.1 Die interessenvertretungspolitische Figur der Unorganisierten
109
5.2 Spezifika der Interessenvertretungspolitik weiblicher
Betriebsräte
117
5.3 Altersstruktur der Betriebsräte und die Folgen für
die Betriebsratspolitik
123
6. Schlussfolgerung
Literatur
129
133
3
Anhang
A. Forschungsinstrumente
135
A1. Expertengespräche mit Mitgliedern des Betriebsrats (Leitfaden)
135
A2. Gruppendiskussionen mit Betriebsratsgremium (Leitfaden)
140
A3. Fragebogen zur Zusammensetzung von Betriebsrat und Belegschaft
144
B. Empirische Erhebungen: Forschungsbeteiligte
148
B1. Expertengespräche
148
B2. Gruppendiskussionen
151
4
1. Erkenntnisziele und Fragestellungen der Untersuchung
Betriebsräte sind keine „Disneyland-Ausgaben“ der Belegschaft. Ihr Sozialprofil bildet
nicht die Zusammensetzung der Belegschaft spiegelbildlich ab. Mit zunehmender
Heterogenität der Belegschaften im Zuge des wirtschaftlichen Strukturwandels und
tiefgreifender Reorganisationsprozesse der Unternehmen wird die Zusammensetzung der Betriebsräte allerdings zum Problem. Die Frage, inwieweit sämtliche Belegschaftssegmente im Betriebsrat präsent sind, entscheidet über die soziale Repräsentation der Beschäftigten durch die Interessenvertretung.
Dass die geschlechtsspezifische Zusammensetzung der Belegschaft sich auch in der
Rekrutierung des Betriebsratsgremiums wiederfinden muss, gehört zu den maßgeblichen Neuerungen des novellierten Betriebsverfassungsgesetzes. Damit wird der Erkenntnis Rechnung getragen, dass die politische Repräsentation des Betriebsrats
ihre Kraft aus seiner Fähigkeit zieht, die Belegschaft sozial zu repräsentieren. Über
die soziale Repräsentation gibt die Zusammensetzung des Gremiums Auskunft und
damit Antworten auf die Frage, inwieweit über das Geschlechterverhältnis hinaus
auch andere Belegschaftsgruppen (wie zum Beispiel LeiharbeiterInnen, Teilzeitbeschäftigte, Hoch- und Minderqualifizierte, Jüngere und Ältere) im Betriebsrat mit Sitz
und Stimme vertreten sind. Diese Frage steht im Fokus unseres Forschungsvorhabens und markiert seine zentrale Problemstellung: Der Abgleich zwischen Sozialprofil
des Betriebsrats und Sozialstruktur der Belegschaft und damit die Frage, inwieweit
Belegschaftsinteressen, unter den Bedingungen zunehmender Heterogenität, in den
Betriebsratsgremien sozial repräsentiert sind und damit auch wirkungsvoll politisch
vertreten werden können. Die Antworten entscheiden maßgeblich über die Effektivität
betrieblicher Interessenvertretung, über Selbstverständnis und Position des Betriebsrats und seiner Mitglieder im Gefüge der betrieblichen Arbeitsbeziehungen.
Die Funktionsweise der betrieblichen Mitbestimmung und das Maß, in dem die rechtlichen Beteiligungsmöglichkeiten im Betrieb wahrgenommen werden, hängen nämlich nicht nur von der Qualität der Rechtsnormen ab, sondern in besonderer Weise
auch von den betrieblichen Herrschaftsbeziehungen, der sozialen Struktur der Interessenvertretung und ihrer Position innerhalb der betrieblichen Arbeitsbeziehungen.
Anhand dieser Position werden in der empirischen Mitbestimmungsforschung in der
5
Regel unterschiedliche Typen von Betriebsräten unterschieden. Sie zeichnen nach,
wie spannungsgeladen die Position des Betriebsrats im Gefüge der betrieblichen
Akteursbeziehungen ist und wie schwierig sich seine Aufgabenwahrnehmung gestaltet.
Die Betriebsräte werden in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen eingeordnet als CoManager bei der Gestaltung von Produktionsstrukturen und Arbeitsbedingungen,
oder als Krisenmanager, die Beschäftigungs- und Standortsicherungsstrategien verfolgen sowie als Tarifakteure im Zuge einer Verbetrieblichung der Tarifpolitik. Die
Regelungskompetenzen wie Aufgaben der Betriebsräte sind infolgedessen erweitert,
und den Mitbestimmungsträgern wird eine hohe Gestaltungskompetenz auf komplexen Verhandlungsfeldern abgefordert. Zugleich bilden die Belegschaften ein sozialstrukturelles Gemisch aus Beschäftigten mit unterschiedlichem Qualifikationsprofil,
arbeitsvertraglichem Status und heterogenen Interessenlagen. Die Interessen der
Beschäftigten, die Betriebsräte zu vertreten haben, sind facettenreich und ausdifferenziert. Die Belegschaftsstrukturen kennzeichnen u.a. qualifizierte Stammbelegschaften, die aber im Zuge des demografischen Wandels zunehmend altern, Randbelegschaften in prekären Beschäftigungsverhältnissen (befristet und in Teilzeit Beschäftigte, Leiharbeitskräfte etc.), ein steigender Anteil weiblicher Beschäftigter und,
mit Blick auf die industriellen Beziehungen, auch Segmente in der Belegschaft, die zu
den gewerkschaftsfernen Milieus zählen. Diese Entwicklungen haben deutliche Folgen für die betrieblichen Arbeitsbeziehungen, die Praxis betrieblicher Interessenvertretungspolitik durch den Betriebsrat und für sein Selbstverständnis als gewählter Repräsentant der Beschäftigten. In dieser Gemengelage unterschiedlichster Anforderungen stehen Betriebsräte vor der Herausforderung, ihre betriebsverfassungsrechtliche Kontroll-, Schutz- und Gestaltungsfunktion so auszuüben, dass Interessenverletzungen minimiert werden und der Betriebsrat seine Repräsentationsaufgabe erfüllt. Die Belegschaftsdifferenzierung erfordert daher ein komplexes interessenvertretungspolitisches Management durch das Betriebsratsgremium, das aber selbst durch
zunehmende Heterogenität und unterschiedliche Interessenlagen geprägt ist.
Was sind die aktuellen Konsequenzen aus diesen Entwicklungen und was bedeuten
sie für die Standortsuche des Betriebsrats in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen?
Schon Friedrich Fürstenberg (1958) beschrieb den Betriebsrat Ende der 1950er Jah-
6
re als eine problematische „Grenzinstitution“. Die Position des Betriebsrats im System der betrieblichen Arbeitsbeziehungen ist dadurch gekennzeichnet, dass er in
einem Spannungsverhältnis zwischen den Erwartungen der Unternehmensleitung
einerseits und der Belegschaft andererseits steht. Der Betriebsrat ist kein lupenreiner
Vertreter von Arbeitnehmerinteressen, sondern vielmehr eine „intermediäre Institution“ (Müller-Jentsch 1995). Er muss zwei gegensätzliche Interessensphären und unterschiedliche Handlungslogiken verknüpfen.
Die Art und Weise, wie der Betriebsrat von seinen Mitbestimmungsrechten Gebrauch
macht, hängt auch von der Interaktionskultur betrieblicher Arbeitsbeziehungen ab.
Die Betriebspolitik des Betriebsrats, den Typus der Interessenvertretung beeinflussen
dabei unterschiedliche Faktoren: die Betriebsgröße, damit auch die Kapazität der
Betriebsratsgremien (Freistellungen), die Professionalisierungsressourcen und die
Arbeitsorganisation innerhalb des Gremiums (interne Arbeitsteilung im Betriebsrat)
sowie die Austauschbeziehungen zum Management bzw. die Machtverhältnisse im
Betrieb. Die Versuche der empirischen Mitbestimmungsforschung, anhand einer Positionsbestimmung des Betriebsrats in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen verschiedene Typen von Betriebsräten zu klassifizieren, führen daher zu der Erkenntnis,
dass es eben nicht nur einen Monotyp von (mehr oder minder wirksamer) Interessenvertretung im Betrieb gibt. Auf diese Erkenntnis hat die Mitbestimmungsforschung
seit langem reagiert, und Betriebsratstypen werden seit den 1980er Jahren bis heute
verfeinert, ergänzt und den aktuellen Entwicklungen angepasst. Sie sind je nach dem
Erkenntnisinteresse der Forschungsarbeiten facettenreicher geworden und bilden
den betrieblichen Bedeutungszuwachs vielschichtig agierender Betriebsräte ab. Alle
Typologisierungsversuche schärfen somit das Verständnis für eine moderne Betriebsratsarbeit.
Betriebsräte unterscheiden sich aber auch nach ihrem subjektiven interessenvertretungspolitischen Selbstverständnis, und die betriebliche Mitbestimmungspraxis wird
durch das Sozialprofil der Betriebsratsgremien maßgeblich beeinflusst. Die Aufgabe
des Forschungsprojekts lag daher in der Prüfung, wie sich diese Veränderungen der
betrieblichen Sozialstrukturen in den Betriebsräten abbilden und mit welchen Folgen
für die betriebliche Interessenvertretungspolitik zu rechnen ist. Die Forschungsarbeit
vergleicht deshalb sozialstrukturelle Rahmenbedingungen in den Belegschaften un-
7
terschiedlicher Betriebe mit den Entwicklungen im Sozialprofil ihrer betrieblichen Interessenvertretungen und erforscht das interessenvertretungspolitische Selbstverständnis unterschiedlicher Akteure in den Betriebsratsgremien. Unter dieser Zielsetzung wurden die Wechselbeziehungen zwischen ausgewählten Strukturmerkmalen
von Belegschaften und Betriebsratsgremien untersucht.
Das Projekt kennzeichnen somit drei wesentliche erkenntnisleitende Ziele. Die Aufgabe bestand darin:
(1) Die Zusammensetzung der Betriebsräte mit den Belegschaftsstrukturen zu vergleichen und zu analysieren, ob die Gremien eher ein Spiegelbild oder ein Zerrbild der Sozialstruktur der Belegschaften darstellen;
(2) Unterschiedliche Betriebsratstypen nach ihrem Selbstverständnis zu klassifizieren
und zu prüfen, welche Aufgabenstellungen betrieblicher Interessenvertretungspolitik die Betriebsräte daraus ableiten;
(3) Auf dieser empirischen Grundlage festzustellen, inwieweit eine soziale Repräsentation der Belegschaftsinteressen durch das Sozialprofil und das interessenvertretungspolitische Selbstverständnis der Mandatsträger im innerbetrieblichen Politikprozess gewährleistet ist.
Der empirische Fokus des Forschungsvorhabens liegt auf drei ausgewählten Strukturmerkmalen des Sozialprofils von Belegschaft und Betriebsrat: dem Frauenteil,
dem Anteil gewerkschaftlich Unorganisierter sowie der Altersstruktur. Diese Auswahl
erfolgte nicht grundlos. Das Projekt vertieft mit ihr wichtige Trends aus den Betriebsrätewahlen seit mehreren Wahlperioden und die daraus gewonnen Einsichten in die
sozialstrukturelle Zusammensetzung der Betriebsratsgremien (vgl. Greifenstein/
Kißler/Lange 2011 sowie unten 5.).
Die erkenntnisleitenden Ziele und der akteurspezifische Fokus der Forschungsarbeit
führten zu unterschiedlichen empirischen Fragestellungen.
Die Gründe und Folgen einer Zunahme unorganisierter Mandatsträger in den Betriebsräten sollten im Spiegel der arbeitspolitischen Praxis der Betriebsräte beleuchtet werden. Nicht auszuschließen ist nämlich, dass es im Zuge dieses Trends zu
8
einer Erosion der "Vergewerkschaftung" der Betriebsräte und der "Verbetriebsrätlichung der Gewerkschaften" kommt (Schmidt/Trinczek 1999, S. 107), mit entsprechenden Folgen für die betrieblichen Arbeitsbeziehungen im Speziellen und die industriellen Beziehungen im Allgemeinen. Betriebsräte kontrollieren tarifvertraglich
ausgehandelte
Normen
in
den
Betrieben
und
regulieren
im
Zuge
einer
Verbetrieblichung der Tarifpolitik zugleich verstärkt die Arbeitsbedingungen vor Ort.
Die Betriebsräte sind ein Motor zur Umsetzung der Gewerkschaftspolitik in den Betrieben. Ein Indikator für die Verkettung der betrieblichen Interessenvertretung mit
den Gewerkschaften ist der Organisationsgrad der Betriebsratsgremien. Eine Trendumkehr von der Zunahme Unorganisierter, zumindest aber eine Stabilisierung des
gewerkschaftlichen Organisationsniveaus der Betriebsräte, wäre daher ein Ansatz,
die industriellen Beziehungen in der Konflikt- und Kooperationsarena des Betriebes
zu festigen. Das Forschungsprojekt hat in diesem Kontext unterschiedliche Problemstellungen überprüft. Dazu gehören die Umstände, unter denen unorganisierte Betriebsratsmitglieder in die Gremien gelangen sowie die Fragestellung, ob ihr Vorkommen mit den Veränderungsprozessen der Belegschaftsstrukturen zusammenhängt, speziell mit einem Anstieg der Anteile gewerkschaftsferner Milieus. Darüber
hinaus war zu fragen nach den Divergenzen in der Interessenvertretungspolitik, im
Politik- und Arbeitsstil sowie in den Wissens-, Kompetenz- und Verhandlungsressourcen von unorganisierten im Vergleich zu den gewerkschaftlich organisierten Betriebsratsmitgliedern. Die Fragestellung lautete, ob sich unorganisierte Betriebsratsmitglieder typologisieren lassen. Entscheidend hierfür sind das (abweichende)
Selbstverständnis von Interessenvertretungsarbeit innerhalb des Gremiums sowie in
den Beziehungen zum Management und zur Belegschaft. Zu fragen war ferner, was
solche Typen für die Repräsentation unterschiedlicher Belegschaftssegmente bedeuten, auf die sich ihre Variante betrieblicher Interessenvertretungspolitik bezieht. Zu
erwarten waren empirisch fundierte Erkenntnisse zu einer in der Forschung relativ
vernachlässigten, aber die betriebsrätliche Praxis zunehmend mitgestaltenden Figur:
des gewerkschaftlich unorganisierten Betriebsrats.
Das reformierte Betriebsverfassungsgesetz hat die Repräsentanz von Frauen in den
Betriebsratsgremien gefördert. Die genderorientierte institutionelle Kontur der Betriebsratsgremien hat sich inzwischen auf einem stabilen Niveau etabliert. Ein gestiegener Frauenanteil bedeutet aber nicht, dass für Frauen damit das Ende der Fah-
9
nenstange schon erreicht ist. Sie sind weiterhin unterpräsentiert in den Betriebsratsgremien „männerdominierter“ Betriebe und im Besonderen, wenn es um den Betriebsratsvorsitz geht. Daraus ergeben sich unterschiedliche Forschungsfragen nach
den Einflüssen auf eine „Betriebsratslaufbahn“ von Frauen (z.B. tradierte Rollenverteilungen, Teilzeitbeschäftigung etc.) und den Folgen für eine weibliche Interessenvertretungspolitik. Das Forschungsprojekt fragte daher nach den Voraussetzungen
einer souveränen Vertretung von "Frauenpolitik" in der betrieblichen Arena der Interessenaushandlung sowie der Durchsetzung weiblicher Interessenlagen durch ein
spezielles interessenvertretungspolitisches Verständnis von weiblichen Betriebsräten. Dieses genderorientierte Erkenntnisinteresse versucht auch, im Rahmen der
Mitbestimmungsforschung, mehr Sensibilität für die geschlechtsspezifischen Voraussetzungen und Folgen der Mitbestimmungspraxis zu befördern (zu diesem Forschungsdefizit vgl. Greifenstein/Kißler 2010, S. 145f.).
Weiterhin standen die demografische Struktur der Betriebsratsgremien und ihre Folgen auf dem Prüfstand der Forschung. Der demografische Wandel schlägt sich auch
in der Zusammensetzung der Betriebsratsgremien nieder. Die Betriebsratsgremien
befinden sich in einem Zyklus steigenden Altersdurchschnitts. Solche Zyklen (Alterung und Verjüngung) markieren stets langfristige Veränderungen und nicht nur temporäre Erscheinungen im Wandel betriebsrätlicher Sozialprofile. Die Zielsetzungen
des Projekts führten daher zu den Fragestellungen, ob eine durchgängige Erhöhung
des Anteils junger Betriebsratsmitglieder vonnöten ist, um die Sozialstrukturen der
Belegschaften hinreichend interessenvertretungspolitisch abzubilden. Dazu waren
die Folgen alternder Betriebsratsgremien für die Interessenvertretungspolitik und die
Interessenlagen jüngerer Belegschaftsmitglieder zu beobachten. Im Zentrum der
Analyse stand daher das interessenvertretungspolitische Selbstverständnis von jungen unerfahrenen und älteren Mandatsträgern mit langjähriger Erfahrung in der Betriebsratsarbeit. Die Betriebsräte altern nämlich nicht nur, sondern befinden sich zugleich in einem Zyklus der Verberuflichung. In den Betriebsratsgremien ist somit eine
"Konstanz des Mandats" festzustellen (Keller 2008, S. 15). Zu fragen war daher nicht
nur nach dem Selbstverständnis der unterschiedlichen Alterskohorten von Betriebsräten, sondern auch, ob diese Konstanz einem Festklammern am Mandat gleichkommt, das den sozialstrukturellen Umbau bzw. den demografischen Durchfluss einschränkt und auch Folgen für die inhaltlich-strategische Interessenvertretungspolitik,
10
d.h. für die Konsistenz und/oder Innovation der Betriebsratspolitik, zeitigen könnte.
Das Forschungsinteresse richtete sich daher auch darauf, welche Demografiestrategie die Betriebsräte für die Zukunft der betrieblichen Interessenvertretung unter
unterschiedlichen sozialstrukturellen Voraussetzungen erarbeiten.
Das Forschungsprojekt fügt sich vor dem Hintergrund dieser Ziele und Fragestellungen in die Tradition der empirischen Mitbestimmungsforschung ein und setzt einen
weiteren Impuls, die Betriebsratspraxis und ihren Wandel forschungsgestützt zu analysieren. Der wissenschaftliche Verdienst bisheriger Typologisierungsversuche von
Betriebsräten liegt darin, die Variationsbreite betrieblicher Mitbestimmung zu erklären
und die Funktionsweise betriebsverfassungsrechtlicher Normen in der Praxis zu beleuchten. Was jedoch fehlt, ist eine subjektive Typologie der Betriebsräte, die aus
ihrem Selbstverständnis als Interessenvertreter abzuleiten ist. Diese Forschungslücke schließt das Projekt, insbesondere durch den Versuch, die Zunahme unorganisierter Betriebsräte und den Umschwung in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen in
Abhängigkeit von den intervenierenden Variablen wie Geschlecht und Alter der Mandatsträger sowie den sozialstrukturellen Veränderungen in den Belegschaften zu reflektieren.
Ein Betriebsratsgremium ist nämlich keine Belegschaft en miniature, sondern unterscheidet sich davon. Die Folgen dieser Unterschiede macht der empirische Blick auf
die Zusammensetzung nach Geschlecht, Alter und gewerkschaftlichem Organisationsgrad in dieser Untersuchung transparent. Mit ihnen ist die Fähigkeit des Betriebsrats zur sozialen Repräsentation angesprochen (vgl. dazu für den parlamentarischen
Bereich Kißler 2007, S. 121ff.). Das Sozialprofil des Betriebsrats entscheidet daher
auch darüber, welches Interessenspektrum der Belegschaft tatsächlich abgedeckt
wird, d.h. welche Arbeitsinteressen der unterschiedlichen Belegschaftsgruppen aufgegriffen werden und in die Betriebsratspolitik einfließen. Die Frage, ob die Sozialstruktur der Betriebsratsgremien ein Spiegel- oder Zerrbild dieser Interessenlagen
darstellt, ist für seine institutionelle Leistungsfähigkeit auf dem Feld der Interessenvermittlung und -durchsetzung von Bedeutung: Das Sozialprofil des Betriebsrats
bringt den Umfang der sozialen Repräsentation und damit der interessenvertretungspolitischen Repräsentation von Belegschaftsinteressen zum Ausdruck. Das Betriebsratsgremium muss in seiner sozialen Zusammensetzung kein Spiegelbild der Beleg-
11
schaft sein; das Sozialprofil darf aber auch kein Zerrbild darstellen, denn die Betriebsratspolitik zieht ihre Kraft auch aus der sozialen Repräsentation und damit aus
der Präsenz eines möglichst breiten Spektrums der Belegschaft.
Das Erkenntnisinteresse der Untersuchung richtet sich somit auf die soziale Repräsentativität heterogener Interessenlagen von unterschiedlichen Beschäftigtengruppen
in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen sowie auf die sozialstrukturellen Grundlagen
betrieblicher Interessenvertretungspolitik.
2. Methodisches Vorgehen
Die Forschungsarbeit beruht auf drei betrieblichen Fallstudien, in denen die Handlungsstrategien und das interessenvertretungspolitische Selbstverständnis der Betriebsräte untersucht wurden. Im Rahmen dieser Erhebung wurden zugleich die sozialstrukturelle Zusammensetzung der Betriebsratsgremien und die Belegschaftsstrukturen anhand ausgewählter Kategorien mit Blick auf die Repräsentativität der Interessenvertretungen verglichen.
Die Fallstudien wurden in Betrieben verschiedener Größenordnung durchgeführt,
welche zugleich die Entwicklungen im industriellen wie im Dienstleistungssektor (mit
hohem Frauenanteil) sowie divergierende sozialstrukturelle Zusammensetzungen der
Belegschaften abbilden (vgl. 3.):
- Einem mittleren Industriebetrieb (aus dem Organisationsbereich der IGBCE), in
dem auch einige Betriebsratsmitglieder seit mehreren Wahlperioden unorganisiert
sind,
- einem Betrieb aus dem Dienstleistungssektor (aus dem Organisationsbereich von
ver.di) mit einem hohen Frauenanteil in der Belegschaft und im Betriebsrat (auch
weibliche Führung des Gremiums),
- einem Großbetrieb (aus dem Organisationsbereich der IG Metall) mit einem heterogenen Betriebsratsgremium, d.h. Betriebsratsmitgliedern, die schon über mehrere Amtsperioden gewählt worden sind, in dem aber auch Unorganisierte die klassische "Vergewerkschaftung" des Betriebsrats eindämmen.
12
In diesen betrieblichen Fallstudien wurde ein schriftlicher, standardisierter Fragebogen zur Erhebung der Sozialstruktur von Belegschaft und Betriebsrat eingesetzt, um
die Zusammensetzung nach Geschlecht, Alter, Gewerkschaftszugehörigkeit, Dauer
der Mandatsträgerschaft etc. zu erheben (vgl. Anhang A3). Dieser Fragebogen wurde von den Betriebsräten anhand der ihnen zur Verfügung stehenden betrieblichen
Materialien beantwortet. Einige Angaben, wie z.B. zum gewerkschaftlichen Organisationsgrad der Belegschaft, sollten von den Betriebsräten ggf. geschätzt werden.
Die Untersuchung in den drei betrieblichen Fallstudien stützt sich aber vor allem auf
qualitative Forschungsmethoden. Diese bilden den empirischen Kern der Forschungsarbeit: Expertengespräche und Gruppendiskussionen.
Die Gruppendiskussionen dienten als erste Plattform für einen Dialog zwischen Forschern und "Beforschten" sowie als grundlegende Informationsquelle über die betrieblichen Rahmenbedingungen, unter denen die Fragestellungen der Untersuchung
von den Betriebsräten beantwortet werden. Die Gruppendiskussionen wurden als
offene, aber strukturierte Gespräche mit den einzelnen Betriebsratsgremien aus den
Untersuchungsbetrieben geführt (vgl. Anhang A2 und B2).
Die Expertengespräche ermöglichen mit größerer Tiefenschärfe Transparenz über
die Wirklichkeitsdefinition der Akteure. Diese gründet u. a. im Selbstverständnis der
Befragten und hängt auch von den zentralen, akteurspezifischen Variablen der Untersuchung, wie Geschlecht, Alter, Mitgliedschaft in und Einstellung zur Gewerkschaft, ab (vgl. 1.). Die Expertengespräche wurden auf der Grundlage der formulierten Erkenntnisziele und Forschungsfragen zielgerichtet geführt, d.h. als problemzentrierte Interviews mit Hilfe eines strukturierten Interviewleitfaden (vgl. Anhang A1). In
Abhängigkeit von der Zusammensetzung des Betriebsrats wurden die Expertengespräche in den Fallstudien wie folgt eingesetzt (vgl. die Übersicht zu den Profilen der
Befragten in Anhang B1):
- mit der Führung des Betriebsrats,
- mit unorganisierten Betriebsräten,
- mit älteren Betriebsräten, die über mehrere Wahlperioden wiedergewählt wurden,
- mit jüngeren Betriebsratsmitgliedern, deren "Betriebsratslaufbahn" begonnen hat,
- mit weiblichen Betriebsratsmitgliedern.
13
In den drei Fallstudien wurden insgesamt 16 Expertengespräche und 3 Gruppendiskussionen mit einer variierenden Gesprächsdauer von ein bis anderthalb Stunden
geführt. Die Expertengespräche und Gruppendiskussionen wurden aufgezeichnet,
transkribiert und anhand der zentralen Themenstellungen der Untersuchung zusammenfassend aufbereitet. Die Ergebnisse aus allen Erhebungen (Expertengesprächen, Gruppendiskussionen, standardisierter Erhebung) wurden in Form einer Synopse bzw. als (Forschungs-) Porträts zu den drei Fallstudien ausgewertet (vgl. die
Präsentation in 3.). Diese Synopsen ermöglichten in einem vergleichenden Auswertungsschritt die Beantwortung der Projektfragestellungen (vgl. 4. und 5.).
3. Belegschaftsstruktur, Sozialprofil der Betriebsräte und ihr Selbstverständnis: die Porträts dreier Fallstudien
Die folgende Präsentation erkundet drei verschiedene interessenvertretungspolitische Welten, in denen sich Betriebsräte bewegen. Auf dem jeweiligen Terrain unterscheiden sich die Belegschaftsstrukturen, die Betriebsratsgremien und die betrieblichen Arbeitsbeziehungen. Innerhalb der Betriebsratsgremien besitzen die Akteure
ein spezifisches Selbstverständnis von ihrer Interessenvertretungsarbeit, das nicht
nur von den Rahmenbedingungen in den Unternehmen und der unternehmenspolitischen Historie abhängt, sondern insbesondere auch von der Interessenvertretungsbiografie und dem sozialstrukturellen Hintergrund der Betriebsräte selbst. Um dieses
Selbstverständnis anhand der Untersuchungsgegenstände nachvollziehbar zu machen, werden die Porträts der Fallstudien durch signifikante Statements von Mitgliedern der unterschiedlichen Betriebsratskategorien unterfüttert.
3.1 Fallstudie 1: Klinik eines privaten Krankenhausbetreibers
3.1.1 Betrieb, Betriebsrat und Belegschaft
Das Unternehmen
Die ostdeutsche Klinik wurde Ende der 1990er Jahre privatisiert. Sie gehört zu einem
privaten Klinikhauskonzern, der Akutkrankenhäuser und Kliniken zur Rehabilitationsmedizin betreibt. Diese Klinikgruppe gehört zu einem weltweit tätigen Gesund-
14
heitskonzern. Nach der Privatisierung der Klinik wurde anstelle der Personalvertretung ein Betriebsrat nach dem Betriebsverfassungsgesetz eingerichtet. Neben diesem lokalen Betriebsratsgremium existieren ein Konzernbetriebsrat und ein Europäischer Betriebsrat, der nach einem Wechsel der Rechtsform (2011) anstelle des vorherigen SE- Betriebsrats gebildet wurde. Eine Mitgliedschaft in einem Arbeitgeberverband existiert nicht.
Die Belegschaft
In der Klinik sind 2.200 Mitarbeiter/-innen beschäftigt. Alle Beschäftigten haben den
Status von Angestellten. Diese Belegschaft ist durch einen hohen Anteil weiblicher
Beschäftigter gekennzeichnet. 1.707 Beschäftigte (77,6%) der Belegschaft sind weiblich gegenüber 493 (22,4%) männlichen Mitarbeitern. Mit Blick auf die Qualifikationsstruktur stellen die Fachkräfte im Bereich der Pflege den größten Beschäftigtenanteil,
gefolgt vom ärztlichen Personal.
Personalstruktur Fallstudie 1 in Prozent und absolut (n=2.200)
Fachkräfte Pflegepersonal
63,3% (1.400)
Ärztliches Personal
21,6% (475)
Verwaltungspersonal (inkl. Technik)
8% (175)
Hilfskräfte/ Ungelernte/Auszubildende
6,8% (150)
84,1% (1.850) der Beschäftigten arbeiten in Vollzeit, 15,9% (350) in Teilzeit. 80,2%
(1.765) stehen in unbefristeten Arbeitsverhältnissen. Befristet arbeiten 19,6% (430)
der Beschäftigten (darunter auch Auszubildende und Ärzte in Weiterbildung). Minijobber stellen lediglich 0,2 % (5) der Beschäftigten. In einem Leiharbeitsverhältnis
steht nur ein Arbeitnehmer.
Nach dem Alter setzt sich die Belegschaft wie folgt zusammen:
Altersstruktur der Beschäftigten Fallstudie 1 in Prozent und absolut (n=2.200)
Unter 18 Jahre
0.09 % (2)
18-30 Jahre
14,64% (322)
31-45 Jahre
39,54% (870)
46-59 Jahre
40,00% (880)
60 Jahre und älter
5,73% (126)
15
Der gewerkschaftliche Organisationsgrad der Belegschaft ist gering: Nach Schätzwerten des Betriebsrats sind 80,9% (1.780) der Beschäftigten unorganisiert, 13,6%
(300) sind Mitglied der Gewerkschaft ver.di und 5,5% (120) Mitglied in der ärztlichen
Interessenvertretung Marburger Bund.
Der Betriebsrat
Die Wahlbeteiligung an der Betriebsratswahl 2010 lag bei 30% und damit deutlich
unter der durchschnittlichen betrieblichen Wahlbeteiligung im Organisationsbereich
der Gewerkschaft ver.di von 78,19% (vgl. Greifenstein/ Kißler/Lange 2011, S. 51).
Der Betriebsrat besteht seitdem aus insgesamt 19 Mitgliedern. Bei der Dauer der
Betriebsratstätigkeit zeigt sich: 11 (57,9%) der Betriebsratsmitglieder wurden nach
der letzten Betriebsratswahl wiedergewählt, aber auch neue 8 Betriebsratsmitglieder
(42,1%) sind erstmalig in den Betriebsrat gewählt worden. 4 Betriebsratsmitglieder
sind vollfreigestellt und 3 teilfreigestellt. 10 Mitglieder des Betriebsrats sind weiblich,
d.h. etwas mehr als die Hälfte. In der Interessenvertretung dieser Klinik liegt der prozentuale Anteil weiblicher Betriebsräte mit 52,6% vergleichsweise hoch, denn der
durchschnittliche Frauenanteil in den Betriebsräten lag nach den Wahlen im Jahr
2010 bei 25,79% (vgl. Greifenstein/Kißler/Lange 2011, S. 52). Die geschlechtsspezifische Zusammensetzung des Betriebsrats spiegelt den hohen Frauenanteil in der
Belegschaft demnach zwar wider, ohne aber die prozentualen Verhältnisse zwischen
den Geschlechtern in der Belegschaft exakt abzubilden. Im Gegenzug wird dafür die
Minderheitenquote (der männlichen Betriebsratskollegen) übererfüllt.
Der Blick auf die Altersstruktur des Betriebsrats weist, auch im Vergleich zu den Ergebnissen der Betriebsratswahl 2010 (vgl. Greifenstein/Kißler/Lange 2011, S. 53),
eine Überalterung des Betriebsratsgremiums auf.
Altersstruktur des Betriebsrats Fallstudie 1 in Prozent und absolut (n=19)
Alterskohorte
Fallstudie 1
18-30 Jahre
0
31-45 Jahre
36,8% (7)
46-59 Jahre
57,9% (11)
60 Jahre und älter
5,3% (1)
16
Nach der beruflichen Qualifikation setzt sich die Gruppe der insgesamt 19 Betriebsratsmitglieder wie folgt zusammen: 2 Verwaltungsangestellte, 10 Fachkräfte Pflegepersonal, 4 Ärzte und 3 sonstige (medizinisch-technische Assistentin, Komplementärtherapeutin, Physiotherapeut).
Mit Blick auf den Organisationsgrad der Betriebsratsmitglieder ergibt sich folgendes
Bild: 11 Betriebsräte (57,9%) sind in der Gewerkschaft ver.di organisiert, 4 (21,1%)
Mitglieder (als Ärzte) im Marburger Bund und weitere 4 Betriebsräte sind gewerkschaftlich unorganisiert. Ihr prozentualer Anteil von 21,1% entspricht etwa dem
durchschnittlichen Anteil der Unorganisierten in den Betriebsratsgremien, der nach
den Betriebsratswahlen 2010 bei 24,24% liegt (vgl. Greifenstein/Kißler/Lange 2011,
S. 53).
Die Mandatsträger aus der Führung des Betriebsratsgremiums weisen wesentliche
Gemeinsamkeiten auf, auch im Vergleich zur Zusammensetzung der Belegschaft.
Durchaus komplementär zum hohen Frauenanteil in der Belegschaft und relativ hohen Anteil weiblicher Betriebsratsmitglieder übernehmen Frauen den Vorsitz und die
Stellvertretung bei der Lenkung bzw. Führung des Betriebsratsgremiums. Beide sind
langjährig aktiv, d.h. sie nehmen ihr Mandat in der zweiten Amtsperiode wahr und
sind in der Gewerkschaft ver.di organisiert. Sowohl die Betriebsratsvorsitzende als
auch ihre Stellvertreterin stammen aus der Gruppe der 46-59 jährigen Betriebsräte.
Wie bewerten die Betriebsräte im Spiegel der aufgezeigten Sozialstruktur von Belegschaft und Interessenvertretung die Repräsentation von Belegschaftsinteressen?
Welche interessenvertretungspolitischen Folgen erkennen sie in der Zusammensetzung des Betriebsratsgremiums?
Zusammensetzung von Betriebsrat und Belegschaft in der Bewertung von Betriebsräten
Die Tatsache, dass sich der hohe Frauenanteil in der Belegschaft noch eingeschränkt im Betriebsrat widerspiegelt, ist vor allem durch die Berufsgruppen bedingt,
aus denen nach der letzten Wahl neue Mandatsträger in den Betriebsrat gelangten,
d.h. die männlich dominierte ärztliche Interessenvertretung. Unter dem Genderaspekt
hat sich die Repräsentation von Frauen im Betriebsrat gegenüber vorangegangen
Wahlperioden durchaus verbessert. Im Jahr 2006 übernahm eine Frau den Betriebs-
17
ratsvorsitz und in der anschließenden Wahlperiode besetzte eine Frau auch die
Stellvertretungsposition.
"Als ich in der ersten Wahlperiode gewählt wurde, hatten wir das erste Mal eine Frau als
Vorsitzende und einen Mann als Stellvertreter. Ich denke, ich habe die Frauen einfach überzeugt...dann hat sich das durchgesetzt“ (ExG01).
Dieses Beispiel für den Einzug von Frauen in die Spitze des Betriebsratsgremiums
bestätigt ein quantitatives Ergebnis des Trendreports Betriebsratswahlen 2010 und
die Entwicklung bekräftigt eine Tendenz. Die statistischen Auswertungen der Betriebsratswahlen belegen, dass eine freigestellte weibliche Vorsitzende den Frauenanteil im Gremium befördert. Die positive Wirkung einer weiblichen Betriebsratsvorsitzenden auf die geschlechtsspezifische Zusammensetzung des Gremiums hat sich
im Jahr 2010 sogar noch verstärkt. Eine weibliche Betriebsratsvorsitzende vermag
offenbar Frauen stärker zur Betriebsratskandidatur zu motivieren, und sie schafft im
Betrieb zugleich mehr Transparenz dafür, wie und mit welchen Ergebnissen weibliche Arbeitsinteressen in der betrieblichen Verhandlungsarena vertreten werden (vgl.
Greifenstein/Kißler/Lange 2011, S. 31). Dieses Ergebnis gilt im Falle der untersuchten Klinik folglich zumindest für die Besetzung der "Betriebsratsspitzen".
Ein auffälliges Merkmal der Altersstruktur von Belegschaft und Betriebsrat ist die demografische Entwicklung und ihre Folgen. Der Vergleich der Altersstruktur von Betriebsrat und Belegschaft deutet zwar oberflächlich auf vernachlässigbare Divergenzen hin, so dass von einer ausreichenden Repräsentation gesprochen werden könnte, wenngleich der Altersdurchschnitt der Beschäftigten auf den einzelnen Stationen
sogar über 50 Jahre liegt. Der Altersdurchschnitt der Betriebsratsmitglieder rangiert
dagegen unter dem Altersdurchschnitt dieser Teilbelegschaften. Dennoch erkennen
Betriebsräte in der Personalpolitik des Unternehmens ein Zukunftsrisiko für die Zusammensetzung und die Repräsentationsaufgabe des Betriebsrats. Aus ihrer Sicht
verbirgt sich hinter dem Altersdurchschnitt bzw. der einsetzenden "Überalterung" der
Belegschaft die negative Folge einer personalpolitischen Befristungsstrategie, die
durch den beginnenden Fachkräftemangel in den Pflegeberufen zusätzlich verschärft
wird. In einigen Arbeitnehmer- bzw. Berufsgruppen sind, nachdem die befristeten
Verträge ausgelaufen sind, faktisch wenig junge Kollegen in den Betriebsrat nachgerückt.
"Ein Problem ist das permanente Befristen von Arbeitsverträgen, das letztendlich auch zu
dieser überalterten Struktur führt. Wir verzeichnen auch, dass viele junge Kräfte, gute Kräfte
18
einfach abwandern und sich Kliniken zuwenden, wo sie einen unbefristeten Arbeitsvertrag
erhalten. In bestimmten Bereichen geht es auch los mit dem Fachkräftemangel und man
muss Mitarbeiter gewinnen. Die können wir gar nicht erst gewinnen, weil wir diese befristeten
Arbeitsverträge haben“ (GD1).
Der Altersdurchschnitt der Betriebsräte wird durchaus als eine Schwachstelle im Sozialprofil des Betriebsratsgremiums bewertet (ExG02). Sie steht in einem engen Zusammenhang mit den personalpolitischen Rahmenbedingungen, d.h. den Vertragsbefristungen, aber auch mit der allseitigen Arbeitsverdichtung in dieser Klinik. Die
jüngeren Beschäftigten in befristeten Arbeitsverhältnissen fürchten im Fall ihres Engagements in der betrieblichen Mitbestimmung den Verlust ihres Arbeitsplatzes nach
dem Auslaufen des Arbeitsvertrages. Jüngere in unbefristeter Beschäftigung scheuen die zusätzliche zeitliche Belastung durch eine Betriebsratstätigkeit neben ihrem
ohnehin hohen Arbeitspensum.
Die Folge ist eine Überalterung des Betriebsratsgremiums. Nach diesen Beurteilungen und Erfahrungen der Betriebsräte ist die demografische Situation mit Blick auf
die Perspektiven der Interessenvertretungspolitik demnach zwiespältig in der Frage
zu beurteilen, ob die Zusammensetzung des Betriebsrats die Interessenstruktur der
Belegschaft auch in Zukunft repräsentieren wird. Ältere Betriebsräte verfügen zwar
über ein ausgeprägtes Erfahrungswissen und ein breitflächigeres Denken, wenn sie
länger im Unternehmen und im Betriebsrat tätig sind. Dennoch sollten auch verstärkt
die Interessen der jüngeren Beschäftigten in die Betriebsratsarbeit eingespeist werden, auch wenn ihre Interessenvertretungspolitik unter der „Obhut“ der mitbestimmungserfahrenen Betriebsräte bliebe.
"Zwischen jungen und älteren Betriebsratsmitgliedern gibt es unterschiedliche Meinungen.
Bei den jungen Betriebsräten...ist es so, dass wir manchmal schon sehr kämpferisch sind
und vorpreschen mit bestimmten Sachen. Die älteren bringen aber eine gewisse Erfahrung
mit und sagen, das muss schon alles ganz ordentlich vorbereitet werden, sonst laufen wir
gegen die Wand" (ExG03).
Zwei weitere Eigenheiten prägen die Zusammensetzung des Betriebsrats im Vergleich zur Belegschaftsstruktur. Die unterschiedlichen Berufs- und Statusgruppen
sind im Betriebsratsgremium durchaus angemessen vertreten. Im Allgemeinen werden die Berufsgruppen aus Pflegebereich, Verwaltung, Ärzteschaft, Technik etc. im
Betriebsrat dort abgebildet. Dennoch sind in dieser Hinsicht interessenvertretungspolitische Verzerrungen auszumachen, die für die Betriebsratsarbeit aber dennoch vorteilhaft sein können. Sie betreffen die Mitarbeiter mit Leitungsfunktionen, die im Be-
19
triebsrat vertreten sind und akteurspezifisch agieren. Die Doppelrolle von Führungskräften im Betriebsrat, im Falle dieses Betriebsratsgremiums die Leitungslastigkeit
der Stationsleitungen, ist Chance und Risiko zugleich. Die unterschiedlichen Rollenanforderungen können durchaus die Vertretung der Interessen von Pflegekräften gegenüber dem Management einschränken (vgl. auch 3.2). Es können also Interrollenkonflikte zwischen der Vorgesetztenfunktion und der Interessenvertretungsarbeit im
Betriebsratsgremium entstehen. Zu den Vorteilen gehört aber die Einspeisung von
betrieblichen Informationen in die Betriebsratspolitik, die in der Regel den Vorgesetzten vorbehalten sind (ExG05).
Die weitere Besonderheit in der Interessenvertretungsstruktur einer Klinik sind die
"ärztlichen Betriebsräte". Diese Mandatsträger gehören altersmäßig zu den jüngsten
Betriebsratsmitgliedern, denn ältere Ärzte in höheren Positionen (wie Oberärzte) sind
kaum für die Betriebsratsarbeit zu gewinnen. Ihre Altersstruktur spiegelt aber die
Fluktuation im ärztlichen Klinikpersonal wider, da einige Ärzte sich niederlassen bzw.
in Facharztstellen außerhalb der Klinik wechseln. Die ärztlichen Betriebsräte vertreten daher vor allem die Interessen der breiten Schicht junger Ärzte, die am Anfang
ihrer beruflichen Karriere stehen. Die jungen ärztlichen Mandatsträger erkennen in
ihrem beruflichen Status bzw. ihrer beruflichen Sozialisation einen interessenvertretungspolitischen Vorteil sowohl innerhalb des Betriebsratsgremiums als auch im
Rahmen der Interessenvertretung gegenüber dem Management.
"Die Ärzte haben neben dem Schutz des Betriebsrats nach dem BetrVG den großen Vorteil,
dass sie sehr gesucht sind auf dem Markt. Sie können ganz anders auftreten und bringen
einen Fachverstand mit" (ExG03). "Die Wortführer im Gremium sind die Ärzte. Ich glaube
schon, obwohl wir nur 1/5 der Mitglieder stellen, kommt von uns bestimmt die Hälfte der Redebeiträge" (ExG06).
Bevor aber auf das spezielle Selbstverständnis dieser Gruppe von Betriebsräten näher eingegangen wird, sind zunächst die aktuellen und wesentlichsten Gegenstände
der Betriebsratspolitik vorzustellen.
20
3.1.2 Praxis betrieblicher Interessenvertretung und Selbstverständnis der Betriebsräte
Die aktuellen Brennpunkte der Betriebsratsarbeit im Überblick
Eine zentrale Herausforderung für den Betriebsrat ist seit langem die Privatisierung
mit ihren Folgen für die Beschäftigten wie permanente Ausgliederungen bzw. Outsourcing, Umstrukturierungen und Personalreduzierungen durch das Auslaufen von
befristeten Verträgen. In diesem anhaltenden Rationalisierungsschub ist der Betriebsrat nur begrenzt handlungsfähig.
"Als wir vor 4 Jahren die erste Ausgliederungswelle hatten, haben wir uns Sachverständige
dazu geholt, aber gemerkt, dass wir praktisch gegen die unternehmerischen Entscheidungen
nichts tun konnten, außer die Folgen für die Arbeitnehmer sozial zu gestalten. Letztendlich
ist immer dieser Bauchschmerz geblieben, dass wir den Arbeitnehmern nicht wirklich helfen
können. Sie mussten das Unternehmen verlassen" (GD1).
Gleichzeitigt durchdringt eine fortwährende "Verbetriebswirtschaftlichung" die Klinik
und schafft Problemzonen, welche die Schutzfunktion des Betriebsrats aktivieren,
ihm aber ebenfalls aufzeigen, dass die Interessenvertretung ihre Gestaltungsfunktion
nur begrenzt wahrzunehmen vermag. Die Folgen sind evident: Eine knapp bemessene Personaldecke führt zu hoch belastenden Arbeitsbedingungen, vor allem zur Verdichtung der Arbeitsleistung und zu wöchentlicher Mehrarbeit. Die Interessenvertretung beanstandet daher nicht nur fehlende gesetzliche Vorschriften im Gesundheitswesen, z.B. zur Anzahl von Mitarbeitern pro Patientenaufkommen, sondern auch eine defizitäre Mitbestimmung bei der Personalplanung, um diese Arbeitsbedingungen
verbessern und die Mitarbeiter entlasten zu können. Überstunden bzw. Mehrarbeit
sind keine Ausnahme, sondern zum Normalfall geworden, ohne den Betriebsrat in
die Gestaltung des Personaleinsatzes einzubeziehen (GD2).
"Das ist ein Punkt, den wir klären müssen. Wir wollen jetzt eine Rahmenbetriebsvereinbarung erstellen und Regeln aufstellen. Es gibt Abteilungen, da haben die Mitarbeiter im
Durchschnitt 70 Mehrstunden, die sie Woche für Woche mitschleppen. Wir haben das mal
ausgerechnet auf die größte Berufsgruppe, da waren es 17.000 Mehrstunden" (ExG01).
Betriebsratsmitglieder, die für die ärztlichen Dienstpläne zuständig sind, halten in
diesem Zusammenhang zudem fest, dass vor allem die Ärzte eine Berufsgruppe
sind, die am massivsten und häufigsten gegen tarifliche und gesetzliche Rahmenbedingungen verstößt.
21
Neue Regeln und Grenzziehungen sollen die Beschäftigten nach der Intention des
Betriebsrats daher besser schützen. Der Betriebsrat verspricht sich von einem indirekten Weg erhöhte Erfolgschancen, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, indem
z.B. eine Dienstvereinbarung zur Arbeitszeit (notfalls unter Einschaltung der Einigungsstelle) überarbeitet werden soll. Der Arbeits- und Gesundheitsschutz wird zu
einem zusätzlichen Hebel, um die Arbeitsbedingungen in Zeiten zu verbessern, in
denen die psychischen Belastungen stark ansteigen. Die Mitarbeiter sind aufgerufen,
z.B. den Betriebsarzt zu konsultieren und krankmachende Arbeitsbedingungen anzuzeigen. Dies eröffnet dem Betriebsrat, auch im Zusammenspiel mit der Berufsgenossenschaft, neue Möglichkeiten, seine Schutzfunktion wahrzunehmen.
"Frei nach dem Motto, steter Tropfen höhlt den Stein, ermuntern wir die Stationen auch immer wieder, das in Gefährdungssituationen durch Gefährdungsanzeigen anzuzeigen. Und je
mehr dem Arbeitgeber angezeigt wird, desto eher haben wir natürlich die Chance zu sagen,
es muss irgendwas passieren. Wir haben also nur auf diesem indirekten Weg die Möglichkeit, ein Druckmittel aufzubauen" (GD1).
Das Instrument solcher Gefährdungsanzeigen ist ein weiteres Beispiel für diese indirekte Strategie, um dem Arbeitgeber permanent die Risiken vorzuführen, die mit seiner Personaleinsatzstrategie auf den einzelnen Stationen der Klinik verbunden sind.
Diese Betriebsratsstrategie bleibt in der Praxis aber dennoch reaktiv und kann die
offenkundigen Mitbestimmungsdefizite nicht kompensieren.
Überbetriebliche Interessenvertretung und außerbetriebliche Netzwerke
Die lokale Betriebsratsarbeit ist in die überbetrieblichen Interessenvertretungsebenen
des KBR und EBR integriert. Auf beiden Ebenen sind Schwachstellen auszumachen,
die den hohen Stellenwert der örtlichen Betriebsratsarbeit unterstreichen.
Die Interessenvertretung im KBR offenbart verschiedene Problemzonen, um Beschäftigteninteressen zu repräsentieren und effektiv durchzusetzen. Der Arbeitgeber
siedelt Themen, die mehrere Kliniken bzw. den gesamten Konzern betreffen, als Gegenstand der Interessenauseinandersetzung auf der örtlichen Ebene an. Diese arbeitgeberseitige Strategie zur Dezentralisierung von unternehmenspolitischen Entscheidungen führt zu interessenvertretungspolitischer Unzufriedenheit bei der übergreifenden Mitbestimmung der Betriebsräte, da Versuche, Regelungen auf der überbetrieblichen Ebene zu treffen, immer wieder zu Schwierigkeiten in der Umsetzung
führen. Vor diesem Hintergrund ist der KBR nach Auffassung des Betriebsrats kein
Gremium, an das interessenvertretungspolitische Kompetenzen abgegeben werden
22
(sollten), zumal der KBR regelmäßig vor vollendete Tatsachen gestellt wird (ExG01).
Dieser Typus von KBR scheint eher vergleichbar mit dem Typ eines KBR, der immer
wieder auf Anerkennungsschwierigkeiten stößt (vgl. die Typologie von Nagel u.a.
1994). Diese Positionierung des KBR in den überbetrieblichen Arbeitsbeziehungen
führt dazu, dass die lokale Betriebsratsarbeit oberste Priorität besitzt, denn der Wirkungsgrad des KBR ist begrenzt. Eine Chance ist aber zugleich die Binnenstruktur
des KBR. Dabei spielt die inhaltliche und interessenvertretungspolitische Heterogenität der Akteure eine maßgebliche Rolle. Sie spiegelt die Unterschiede zwischen Kliniken in den westlichen und den östlichen Bundesländern und ein Nord-Süd-Gefälle
zwischen den Einrichtungen wider.
"Man stellt immer wieder in diesem Konzern fest, dass Entwicklungen in den einzelnen Häusern angestoßen werden, sozusagen als Testkaninchen. Sie werden dann auf die anderen
Häuser übertragen. Dadurch hat man aber Kollegen im Konzernbetriebsrat, die solche Situationen schon miterlebt haben und bei denen man sich eben Tipps holen kann, wie sie mit
dieser Situation umgegangen sind. Wenn diese Veränderungsversuche hier an unserem
Standort durchgeführt werden sollen, kann man dem Arbeitgeber schon ganz anders gegenüber auftreten" (GD1).
Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit steht daher umso mehr der Erfahrungs- und Informationsaustausch: der Gewinn aus Projekten, die Betriebsräte der unterschiedlichen Kliniken bereits erfolgreich umgesetzt haben und eine Benchmark für die anderen Betriebsräte sind, aber auch das Lernen von den Fehlern, die auf der jeweiligen
örtlichen Ebene der Interessenvertretung gemacht werden.
Vergleichbares gilt für den EBR mit Unternehmen, die nicht nur Dienstleistungen anbieten, sondern in dem auch Vertreter aus produzierenden Unternehmen mit international sehr unterschiedlichen Strukturen und industriellen Beziehungen sitzen. Der
EBR wird von den Betriebsräten der untersuchten Klinik als ein Gremium angesehen,
mit dem wenig zu bewegen ist (GD1). Mit anderen Worten: dieser EBR wäre nach
Kotthoff's Typologie von EBR eher der "zahnlose Tiger" unter ihnen (vgl. Kotthoff
2006).
Wie gestaltet sich demgegenüber die Vernetzung des Betriebsrats im lokalen Umfeld, um z.B. über die Arbeitsbedingungen der Beschäftigten im Gesundheitswesen
mehr Öffentlichkeit herzustellen? Unter den außerbetrieblichen Netzwerkaktivitäten
verstehen die befragten Betriebsräte zwar unterschiedliches, insbesondere aber die
Ebenen und Optionen für einen brancheninternen wie -übergreifenden Erfahrungs-
23
und Informationsaustausch mit anderen betrieblichen Interessenvertretungen. Dazu
zählen beispielsweise Betriebsrätekonferenzen bzw. Betriebsrätetagungen, die (auch
von Parteien) organisiert werden und einen branchenübergreifenden Einblick in gemeinsame Probleme und Themen der Interessenvertretungspolitik bieten (z.B. zum
Teilzeit- und Befristungsgesetz, Arbeitnehmerüberlassungsgesetz, Werkverträge
etc.). Die Führung des Betriebsrats bewertet den Einbezug in die lokale und/ oder
überregionale Politik mit Blick auf die speziellen Problemlagen im Gesundheitswesen
aber als ein kompliziertes und nach den bisherigen Erfahrungen wenig erfolgversprechendes Unterfangen. Die Politik erscheint als desinteressiert, zumindest aber nicht
motiviert, diese Probleme in einer Klinik durch eine arbeitnehmerorientierte Steuerungspolitik aufzugreifen, auch nicht auf der lokalen Ebene.
"Ich finde es immer schön, wenn die Politiker da große Sprüche halten und letztlich nicht
wissen, wie es vor Ort aussieht“ (ExG01). "Die örtliche Politik versucht in ihrer Wahlkampfzeit
uns immer aufzusuchen und Schönmalerei zu betreiben. Aber ich muss auch dazu sagen,
wir als Betriebsrat haben diesbezüglich das auch noch nicht in die Hand genommen. Da gäbe es noch Nachholbedarf" (ExG02).
Betriebsräte mit parteipolitischem Engagement haben diesen Nachholbedarf ebenfalls erkannt, dass der Handlungsspielraum, Arbeitnehmerinteressen ausschließlich
im Betrieb zu vertreten, zu eingegrenzt ist und sich die betriebliche und politische
Handlungsebene ergänzen sollten.
"Dann kann man auch mal Sachen an anderen Stellen vorbringen, die für den Betrieb wichtig
sind. Das ist meine politische Meinung, die ich als Parteivertreter sage und nicht als Betriebsrat. Wenn man sich öffentlich immer nur als Betriebsrat äußert, wird es sofort so ausgelegt, dass man gegen den eigenen Arbeitgeber arbeitet. Sagt man, das liegt im allgemeingesellschaftlichen Interesse und das sage ich im Namen meiner Partei, dann ist das schon mal
was ganz anderes" (ExG06).
Eine stärkere Vernetzung mit den lokalen politischen Akteuren ist zwar ein schwieriges Unterfangen, das aber angesichts des Rationalisierungsdrucks in der Klinik, dessen Folgen für die Beschäftigten und Patienten sowie den aufgezeigten Defiziten in
der betrieblichen und überbetrieblichen Mitbestimmung als eine unerlässliche außerbetriebliche Zukunftsaufgabe anzusehen ist.
Arbeitsbeziehungen im Betriebsrat und Ressourcen
Die Betriebsräte sind in allen drei Fallstudien gut ausgestattet. Die Unterstützung der
Betriebsratstätigkeit durch die räumliche und materielle Grundausstattung sowie
durch Arbeitsmittel und Schulungsmöglichkeiten wird auch in der untersuchten Klinik
überwiegend als positiv bzw. angemessen beurteilt. Darüber hinaus erleichtern Voll-
24
und Teilfreistellungen neben der Bildung von Ausschüssen die Spezialisierung auf
einzelne Aufgabengebiete. Dennoch gelten die zeitlichen Ressourcen für die umfangund facettenreiche Interessenvertretungsarbeit besonders aus der Sicht von jüngeren
unorganisierten sowie nichtfreigestellten oder erstmalig gewählten Betriebsratsmitgliedern als sehr begrenzt. Die begrenzten Ressourcen widersprechen insbesondere
ihrem Anspruch, die Interessenvertretungsarbeit intensiver an die Belegschaft rückzubinden, indem der Betriebsrat in den einzelnen Bereichen Präsenz zeigt (ExG03).
Auch die ärztlichen Mandatsträger, die einerseits zwar häufig zu den Wortführern im
Betriebsratsgremium werden, haben andererseits gelernt, dass ihren Interessendurchsetzungskapazitäten Grenzen gesetzt sind. Am Beispiel der Ärzte zeigt sich,
wie in einer Klinik die interessenvertretungspolitische Motivlage der Betriebsräte von
ihrer beruflichen Sozialisation und ihren praktischen Erfahrungen abhängt, unter welchen Bedingungen und Erfolgsaussichten Arbeitnehmerinteressen vertreten werden
können.
"Es gab hier einen heftigen Disput, wer welche Interessen vertritt und wir Ärzte hatten das
Gefühl, mehr für die Pflege zu machen als die Pflege für sich selbst. Aber das ist bei mir inzwischen einer realistischen Einschätzung gewichen, weil ich ja selber auch nicht freigestellt
bin" (ExG06). "Die Ärzte wiederholen immer Vieles, das wird für uns immer ein bisschen
langweilig, denn das hatten wir in der letzten Woche doch schon" (ExG04).
Welche weiteren Bedingungen kennzeichnen die Binnenbeziehungen im Betriebsrat?
Grundlegende geschlechts- oder altersspezifische Unterschiede in den Strategien
und Inhalten der Betriebsratsarbeit werden zwar nicht erkannt bzw. benannt. Im Betriebsratsgremium sind aber einerseits unterschiedliche Listen vertreten (ver.di, Marburger Bund, Unorganisierte, vgl. 3.1.1). Gemäß der Personalstruktur einer Klinik
treten andererseits zudem durchaus berufsgruppenbezogene Unterschiede auf, die
zwar nicht zu konfliktorischen Interessenauseinandersetzungen führen, mit denen in
diesem Betriebsratsgremium aber umzugehen ist, indem darüber diskutiert wird. So
bringen beispielsweise die Ärzte die Problematik ein, dass zu viele Honorarärzte anstelle Festangestellter beschäftigt werden, während die Pflegekräfte die zu enge Personalbemessung auf den Stationen problematisieren (ExH03).
Aus welchen Motiven, Grundüberzeugungen bzw. Werten die Betriebsräte ihr Mandat in einer Klinik wahrnehmen, ist nun in einem weiteren Schritt zu beleuchten. Danach soll der Vergleich mit den betrieblichen Rahmenbedingungen und den Arbeits-
25
beziehungen zeigen, wie weit dieses interessenvertretungspolitische Selbstverständnis umsetzbar ist oder sich in Abhängigkeit von den Praxiserfahrungen verändert, die
die unterschiedlichen Mandatsträger in einer Klinik machen.
Selbstverständnis der Betriebsräte: Grundzüge und Varianten
In der untersuchten Klinik veranschaulichen unterschiedliche Initialzündungen zur
Kandidatur für den Betriebsrat, die trotz der Unterschiede Gemeinsamkeiten aufweisen, wesentliche interessenvertretungspolitische Motivlagen der Mandatsträger.
Ganz im Tenor gewerkschaftlicher Grundsätze heben organisierte (und ältere) Betriebsratsmitglieder Gerechtigkeit und Fairness in der Arbeitswelt hervor, wenn sie
über ihre Motivlage reflektieren (ExG05). Andere organisierte (und jüngere) Betriebsratsmitglieder erkennen in der Betriebsratstätigkeit vor allem eine zusätzliche Handlungsebene, ihr "Helfersyndrom" nicht nur im Beruf (hier im Pflegebereich), sondern
auch in ihrem Arbeitsbereich zugunsten der Beschäftigten zu verwirklichen. Im Fokus
ihrer Motivation steht also zusätzlich ein partieller Klientelismus für Teilinteressen des
Kollektivs, die sie in die Betriebsratspolitik einbringen (wollen).
"Ich arbeite in der Notaufnahme und möchte für meine Abteilung etwas erreichen. Ich bin in
den Betriebsrat gegangen, das war auch ein bisschen Eigennutz für meine Abteilung. Da aus
jeder Abteilung Betriebsräte vertreten sind, habe ich deshalb auch kein schlechtes Gewissen. Jeder versucht, für seine Leute etwas rauszubekommen" (ExG04).
Es sind aber vor allem die veränderten Arbeitsbedingungen, die seit der Privatisierung erhebliche Folgen für die Beschäftigten haben. Die Privatisierung war ein einschneidendes Ereignis, dass Beschäftigte inspirierte, für den Betriebsrat zu kandidieren. Dieser Umschwung hat das Selbstverständnis der Betriebsräte nachhaltig beeinflusst.
"Wir haben damals auch als ver.di-Mitglieder hier gegen die Privatisierung der Krankenhäuser demonstriert. Das hat mich dazu motiviert zu sagen, ich lasse mich jetzt für den Betriebsrat aufstellen. Das war die Motivation, auch wenn wir privat sind, trotzdem für die Mitarbeiter
was tun zu können" (ExG02).
Ein weiteres Motiv entspringt aus den ostdeutschen Konstellationen im Transformationsprozess der Interessenvertretungsinstitutionen. Nach der Wiedervereinigung entdeckten die Akteure in der demokratischen Institution Interessenvertretung ein Terrain, ihre Ansprüche an eine arbeitnehmerorientierte Gestaltung der Arbeitsbedingungen zu verwirklichen.
26
"Zu DDR-Zeiten gab's bei uns hauptsächlich die SED. Ich habe eine Kandidatur mitgemacht,
aber das war politisch gesehen nicht das, was ich mir vorgestellt habe. Ich habe diese Kandidatur wieder zurückgezogen. Dann kam die Wende. Danach konnte ich dieses Problem an
anderer Stelle anpacken, nämlich da, wo man Interesse hat für Arbeitsbedingungen, im Personalrat. Ich konnte mir aber überhaupt nichts darunter vorstellen. Dann habe ich gesagt,
offiziell will ich das noch nicht machen, sondern zunächst als Ersatzmitglied. Als Ersatzmitglied stellte ich fest, man konnte Probleme ansprechen, auch wenn sie nicht immer gelöst
werden. 1993 habe ich mich bereit erklärt, mich aufstellen zu lassen" (ExG01).
Seit der Wende in Ostdeutschland verknüpfen unorganisierte Betriebsräte ihre Motivation zur Betriebsratsarbeit zudem auch mit individuellen gesellschaftspolitischen
Grundüberzeugungen. Diese haben sich nach dem politischen und gesellschaftlichen
Umbruch zwar verändert, doch aus ihrer Perspektive ist die Privatisierung nur ein
weiteres Merkmal des Spannungsverhältnisses zwischen Kapital und Arbeit.
"Ich bin in meiner Jugend sozialistisch sozialisiert worden. Seit ich hier angefangen habe zu
arbeiten, habe ich auch großes Interesse an philosophischen Dingen entwickelt. Das hat mir
die Augen geöffnet, dass das, was früher im Osten als Sozialismus bezeichnet wurde, im
Grunde genommen nur eine andere Form von Kapitalismus ist, weil nur der Eigentümer vom
Kapitalgeber zur politischen Kaste gewechselt hatte. Mich bewegen also moralische Ansprüche vor allem im Rahmen der Privatisierung" (ExG03).
Etwas abweichend von den aufgezeigten Motivlagen, für den Betriebsrat zu kandidieren, gestaltet sich wiederum das interessenvertretungspolitische Selbstverständnis
der hochqualifizierten Ärzte. Diese nehmen durchaus eine Sonderstellung ein. Dies
belegen einerseits ihr Verständnis, mit dem sie als Mitbestimmungskritiker die Integrationsfunktion der überbetrieblichen Mitbestimmung hinterfragen und andererseits
das eher instrumentelle Motiv zu ihrer Kandidatur. Als Mitbestimmungskritiker sehen
sie die Betriebsräte im Aufsichtsrat integriert in den Machtapparat der Arbeitgeberseite (zur Wahrung des Betriebsfriedens). Die Ärzte gelangen z.B. aber auch in den Betriebsrat, weil ihre Berufsgruppe, wie bereits aufgezeigt, schwer für eine Kandidatur
zu motivieren ist. Sie wurden ganz einfach von einem ärztlichen Betriebsrat angefragt, der aber selbst keine Kandidatur mehr beabsichtigte. Ihr Motiv begründet sich
vor diesem Hintergrund nicht auf gesellschaftspolitischen oder sozialen Ansprüchen.
"Wenn die Situation so schlimm ist und es keiner macht, das ist ein bisschen hinter die Kulissen blicken und ein bisschen Rhetorikschule. Ich habe nicht das eherne Ziel gehabt, hier
großartig Betriebspolitik zu machen. Ich hatte auch nie vor, hier jeden Mittwoch zu sitzen. Ich
dachte, du machst mal schön den Ersatzvertreter, Hauptsache, dass es auch ein Liste gibt,
die voll ist" (ExG06).
Solche (jungen) Ärzte verfügen daher noch über ein indifferentes Selbstverständnis,
da sie ihre Rolle als betrieblicher Interessenvertreter noch nicht gefunden haben und
27
aufgrund ihrer beruflichen Position als "exponierte betriebliche Mittelschicht" zwischen Pflegepersonal und Top-Management auch nur schwer definieren können.
Die Motive der Mandatsträger, für den Betriebsrat zu kandidieren, sind vielfältig und
reichen von gesellschaftspolitischen Überzeugungen, persönlich-menschlichen sowie
gewerkschaftspolitischen Werten bis hin zu instrumentellen Vorstellungen, durch die
Kandidatur zum Betriebsrat die Interessenvertretung des eigenen Berufsstands zu
sichern. Betriebsräte befinden sich aber zweifellos in einer "Sandwichposition" zwischen Management und Belegschaft, zwischen Gewerkschaft und Unternehmen und
zwischen diesen im Verhältnis zu den gesellschaftlichen Herausforderungen. Diese
Position beeinflusst ebenfalls ihr Selbstverständnis und zeitigt Folgen in der Praxis.
Die Sandwichposition des Betriebsrats: Ausprägungen
Die Art und Weise, wie sich Betriebsräte in ihrer Sandwichposition bewegen, variiert
nach akteurspezifischen Deutungsmustern, interessenvertretungspolitischen Praxiserfahrungen und betrieblichen Rahmenbedingungen. Diese Situationsbeschreibung
gilt unter besonderen Vorzeichen auch für die Betriebsräte der untersuchten Klinik
und zeigt, wie die Schutzfunktion des Betriebsrats im Klinikbetrieb nicht ohne Interessenverletzungen bei einzelnen Beschäftigten auszuüben ist.
"Ich bin ein Betriebsratsmitglied, das jetzt auch sagt, es gibt Entscheidungen, die sind sicherlich für einige Leute hart, die aber wiederum auch die anderen Mitarbeiter langfristig schützen. So muss man einfach auch als Betriebsratsmitglied denken. Ich weiß aber auch, dass
ich damit auf Jahre gesehen zwei- bis dreihundert Leuten den Job retten kann" (ExG04).
Die Arbeit im Betriebsratsgremium setzt voraus, aus einem wirtschaftlichen Blickwinkel Kompromissformeln zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitgeberinteressen auszuloten. Unternehmenspolitische Handlungsstrategien müssen nachvollzogen und besonders von der Betriebsratsspitze im Betriebsratsgremium vermittelt werden. Dies
geschieht häufig unter dem erheblichen betriebswirtschaftlichen Rationalisierungsdruck der Arbeitgeberseite, einen erhöhten Arbeitsaufwand mit weniger Personal zu
bewältigen. Beschäftigte, die unter diesen Bedingungen arbeiten sollen, transportieren aber zugleich gegenläufige Interessen in den Betriebsrat, der abzuwägen hat, bis
zu welcher Sozialverträglichkeitsgrenze die Bereitschaft besteht, die Folgen betriebswirtschaftlicher Rationalisierung zu Lasten der Mitarbeiter, aber im Falle einer
Klinik auch der Patienten, mitzutragen. Unorganisierte Betriebsratsmitglieder kritisieren im Spiegel dieser Sandwichposition der Interessenvertretung und ihrer Heraus-
28
forderungen daher die betriebsverfassungsrechtliche Mitbestimmung, d.h. die Friedens- bzw. Integrationsfunktion der Mitbestimmung zugunsten der Arbeitgeberseite
bzw. deren Letztentscheidungskompetenzen. Sie eröffnen eine spezifische und kritische Kosten- und Nutzendiskussion über die Betriebsverfassung.
"Ich glaube schon, dass eine Sandwichposition die gewollte ist, dass das die ursprüngliche
Idee ist, um die Belegschaft ruhig zu halten. Da haben sich die Arbeitgeber überlegt, wir lassen das Betriebsverfassungsgesetz zu. Die haben eindeutig die stärkste Lobby. Die Gesetze
sind schon so gemacht, dass in den wirklich wichtigen Bereichen der Arbeitgeber das letzte
Wort hat, z.B. bei der Personalplanung. Ich glaube, dass der Nutzen der Mitbestimmung
auch für den Arbeitgeber nicht unerheblich ist: Sie beugt innerlichen Kündigungen und Zwistigkeiten vor“ (ExG03).
Damit ist der Betriebsrat als "Vertrauensagentur" angesprochen, mit der Arbeitnehmer die Unternehmensentscheidungen eher und mit weniger Misstrauen akzeptieren,
wenn der Betriebsrat daran beteiligt war (vgl. Greifenstein/Kißler 2010, S. 14). Da die
Arbeitsbeziehungen zwischen Management und Betriebsrat in der untersuchten Klinik jedoch fragil sind, ist auch diese institutionelle Vertrauensgrundlage brüchig.
Eine Besonderheit ist im Klinikbereich auch die Position, in der sich die ärztlichen
Interessenvertreter wiederfinden: Der Betriebsrat soll zwar einerseits Schutzschild
sein, andererseits besteht bei den Kollegen wenig Bereitschaft, diese Schutzfunktion
zu unterstützen. Diese Betriebsräte nehmen in der individualisierten Ärzteschaft eine
Position ein, in der infolge unklar ist, ob die Vertretenen ihrem Betriebsrat und dessen Politik folgen bzw. ob die Interessen, die der Betriebsrat repräsentiert, von den
Kollegen überhaupt als ihre Ureigensten interpretiert werden.
"Interessenvertretung von Ärzten findet letztlich nicht statt, denn entweder sind es Einzelkämpfer oder Mitläufer, aber es gibt wenig dazwischen. Verfahren zum Sonderurlaub für Bereitschaftsdienste, daran sieht man das ganz gut, dass die Leute immer wieder nachfragen,
hast du denn das Verfahren gewonnen und am Ende, wenn sie selber klagen müssten, ziehen sie trotzdem den Schwanz ein. Wir sind ziemlich resigniert, was die Vertretung der ärztlichen Interessen angeht. Ich glaube, da hat kaum noch jemand Interesse, für diese anderen
Duckmäuser den Kopf hinzuhalten. Der Arztberuf ist ein freier Beruf und die Leute sind natürlich tendenziell mehr darauf ausgelegt, selber sich durchs Leben zu kämpfen. Die wollen
sich nicht von einer Gewerkschaft vertreten lassen. Und dann winkt die Oberarztstelle und
dann macht jeder doch wieder seinen Stiefel. Ich denke, dass die Perspektiven zu gut sind,
als dass man es sich mit irgendwem verscherzen will, was die Karrieremöglichkeiten angeht"
(ExG06).
Die befragten Betriebsräte stimmen also zu: Sie befinden sich in einer Sandwichposition. Diese Sandwichposition der Betriebsräte mit ihren verschiedenen Ausprägungen verfestigt sich in dem Verhältnis zur Geschäftsleitung bzw. in dem Selbstver-
29
ständnis der Betriebsräte, wie sie sich in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen der
Klinik einordnen.
Das Verhältnis zur Geschäftsleitung
Die Betriebsräte treten für einen offenen und kooperativen Dialog mit der Geschäftsleitung ein und halten durchaus ein Plädoyer für den Typus des Betriebsrats als CoManager. Zumindest erscheint diese Handlungslogik ideal und entspricht ihrem
Selbstverständnis von Interessenvertretungsarbeit. Zugleich werden aber die Risiken
dieses Co-Managements erkannt, wenn z. B. für die Belegschaft im Dunkeln bleibt,
ob der Betriebsrat die Arbeitnehmerinteressen in dieser Kooperation hinreichend vertritt. Die Risiken des Co-Managements werden aber umso schärfer, wenn das Management diesem Pfad betrieblicher Arbeitsbeziehungen nur auf halbem Wege folgt.
Das Leitbild des Betriebsrats ist daher relativ klar vorgezeichnet.
"Die Idealvorstellung in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung ist, dass man sich für das
Gesamtinteresse an den Tisch setzt und eine Lösung findet. Ich bin mir gar nicht sicher, ob
wir dieses Co-Management haben wollen. Letztendlich muss die Belegschaft sehen, dass
wir uns für sie einsetzen und uns nicht zu gut mit dem Arbeitgeber verstehen. CoManagement heißt ja nicht unbedingt, ich muss immer ja sagen und lieb und artig sein. CoManagement kann auch kritisch sein" (GD1).
Unter den befragten Betriebsräten ist unter diesem Leitbild eines kritischen CoManagements unstrittig, dass die Interessenvertretung ihre Planungskompetenzen in
die Unternehmenspolitik einbringen sollte, um die wirtschaftlichen Vorteile der Mitbestimmung zu nutzen. Die Mitbestimmung wird nur dann zum Bremsklotz, wenn diese
Chancen durch das Management nicht genutzt, sondern blockiert werden.
"Nicht nur reaktiv, sondern im Planungsprozess miteinbezogen, das halte ich für ganz wichtig. Wenn man nur reaktiv reagieren muss, verzögern sich Entscheidungsprozesse und die
Zeit bis zur Umsetzung ist weitaus länger, als wenn der Betriebsrat relativ frühzeitig einbezogen wird, was dann auch wieder Kosten sparen würde" (ExG03).
Leitbild und Realität stimmen jedoch in der Klinik nicht überein. In der Praxis müssen
sich die Betriebsräte daher auf einen anderen Pfad begeben. Dieser weicht von der
Vorstellung kooperativer Arbeitsbeziehungen ab und das Verhältnis zur Geschäftsleitung bewegt sich in einem Spannungsfeld zwischen notwendigem Konflikt- und gewolltem Co-Management. Eine Ursache ist beispielsweise die Informationspolitik des
Managements im Bereich der Personalplanung und im Falle betrieblicher Umstrukturierungen.
"Ich persönlich würde das begrüßen, wenn man so ein gewisses Co-Management hinkriegen
würde, aber wir werden immer wieder enttäuscht, z.B. weil nicht genügend Informationen
30
kommen. Ganz extrem z.B. bei der Personalplanung, das ist auch ein Schwerpunkt für unsere zukünftige Arbeit, dass wir da mehr und bessere Informationen bekommen. Da schließt
man uns eigentlich fast aus" (GD1).
Diese Blockaden des Managements bzw. die Taktik, den Betriebsrat erst bei weitgehend abgeschlossenen Entscheidungsprozessen einzubeziehen, ist eine Praxiserfahrung, die das kooperative Selbstverständnis von Betriebsratsarbeit verändert, wie
es z.B. weibliche Interessenvertreter formulieren. Das zeigt das " ernüchterte Selbstverständnis" einer Betriebsrätin.
"Unter Co-Management verstehe ich, dass Dinge, die wir einbringen von der Geschäftsführung akzeptiert und überdacht werden. Es ist aber anders. Das macht die Arbeit sehr
schwer. Ich sehe mich nicht mehr als Co-Manager. Ich versuche trotzdem einen kommunikativen Stil beizubehalten und diplomatisch an bestimmte Themen heranzugehen, aber es geht
nicht. Wir werden vor vollendete Tatsachen gestellt. Da fühle ich mich belogen und betrogen.
Je früher man den Betriebsrat einbezieht, umso besser ist es, weil man beratend zur Seite
stehen könnte. Das wäre Co-Management, und das wird nicht so verfolgt" ( ExG01).
Diese Einschätzungen über den Umgang mit dem Management und den Ergebnissen, die in diesem Dialog zu erreichen sind, hängen also von der Mitbestimmungserfahrung in dieser Klinik ab. Einem Betriebsrat, der aktiv-planerisch agieren will, werden im Klinikbetrieb enge Grenzen gesetzt, die das Interessenvertretungsverständnis
z.B. auch von langjährigen und erfahrenen Betriebsratsmitgliedern verändern. Eine
neue Vorsicht und auch ein Misstrauen kennzeichnen den Umgang in den Austauschbeziehungen mit dem Management (ExG02). Junge Betriebsräte bleiben allerdings optimistischer als ihre erfahrenen Kollegen und glauben beispielsweise, dass
die Ergebnisse informeller Kooperationen und Absprachen von der Geschäftsführung
auch eingehalten werden könnten (ExG04).
Ob und wieweit ein Betriebsrat eine aktiv planerische Handlungsstrategie verfolgt,
bestimmen zu guter Letzt auch die zeitlichen Ressourcen, auf die er zurückgreifen
kann, und im "Sonderfall Klinik" der berufliche Status. Beides führt seitens der Gruppe von ärztlichen Betriebsräten ebenfalls dazu, das Co-Management des Betriebsrats und seine planerischen Handlungsoptionen als begrenzt einzustufen. Hinzu
kommen Netzwerke oder Seilschaften, die nach der Privatisierung entstanden sind.
Alte Arbeitsbeziehungen zwischen Top-Management und einer ehemaligen Betriebsratsspitze, die "auf die andere Seite" mit ihrer beruflichen Tätigkeit wechselte, d.h. ein
undurchsichtiges persönliches Interaktionsgeflecht funktionieren noch immer, und es
31
ist die Aufgabe des Betriebsratsgremiums, diesen Pfad zu unterbrechen und den
Weg für das neue, konfliktorientierte Co-Management freizumachen (ExG06).
Seine Sandwichposition führt den Betriebsrat nach "oben" folglich auf ein dorniges
Gelände der betrieblichen Arbeitsbeziehungen. Wie wird dieser Pfad den Beschäftigten "nach unten" vermittelt und mit welchen Konsequenzen für die Repräsentation
der Belegschaftsinteressen? Darüber geben die Dialogformen zwischen Betriebsrat
und Belegschaft in dieser Klinik Auskunft.
Das Verhältnis zu den Beschäftigten: die Dialogformen
Der Betriebsrat setzt unterschiedliche Instrumente ein, um Transparenz über die
Interessenvertretungsarbeit zu schaffen und gleichzeitig die Anliegen unterschiedlicher Beschäftigtengruppen aufzugreifen:
- Mediale Informationsinstrumente sind einerseits die Präsentation des Betriebsrats
im Intranet sowie andererseits ein kurzgehaltener Flyer, der im Anschluss an die
Monatsgespräche mit der Geschäftsführung publiziert wird, um Transparenz über
die Kernpunkte der Betriebsratspolitik zu schaffen.
- Hinzu kommen unregelmäßige Mitarbeiterbefragungen.
- Zugleich transportieren die nichtfreigestellten Betriebsratsmitglieder die Arbeitnehmerinteressen aus ihrem Tätigkeitsbereich in den Betriebsrat.
- Von besonderer Bedeutung ist aber auch die Betriebsratsarbeit vor Ort in den "betriebsratslosen" Bereichen der Klinik, um durch die Präsenz von Betriebsräten eine
sachgerechte Interessenvertretung zu ermöglichen.
Dieser Modus der Interessenvertretung, aber auch die Kontrolle direkter Arbeitnehmerbeteiligung und die Inhalte der Interessenvertretungspolitik werden allerdings
durch spezifische Rahmenbedingungen beeinflusst, die in diesem Klinikbetrieb vor
allem unter dem Diktat der Verbetriebswirtschaftlichung und Rationalisierung die
Reichweite der Interessenvertretungsarbeit beschränken. Die Repräsentation von
unterschiedlichen Interessen gerät vor diesem Hintergrund zeitweilig zu einem komplizierten Spagat. Offenkundig eröffnet sich unter dem Druck, der auf das Klinikpersonal ausgeübt wird, ein interessenvertretungspolitisches Problemfeld, auf dem sich
die Betriebsräte bewegen müssen. Der Druck erzeugt nämlich ein angstbesetztes
Grundklima und schränkt die Kommunikation zwischen Betriebsrat und Belegschaft
32
ein. Die Beschäftigten sprechen zwar über ihre Problemlagen mit dem Betriebsrat,
allerdings unter dem Vorbehalt, dass ihre Anliegen allenfalls anonymisiert aufgegriffen werden, um keine beruflichen Nachteile zu erleiden. Entsprechend zurückhaltend
sind die Beschäftigten auch auf Betriebsversammlungen und nutzen die Chance
nicht, sich zu äußern, sondern erwarten von ihrem Betriebsrat, dass er seine Stellvertreterfunktion ausübt (ExG01). Die Interessenvertretung durch den Betriebsrat gerät
also an Schranken, wenn die Beschäftigten eine Durchsetzung ihrer individuellen
Interessen mit der Gefährdung ihres Arbeitsplatzes verbinden. In diesen Fällen ist
der Betriebsrat gezwungen, zurückzustecken, jedenfalls sofern es sich nicht um eine
erhebliche Verletzung von Arbeitnehmerrechten bzw. -interessen handelt.
"Es gibt auch manchmal so Interessen, wo wir sagen, naja, als Betriebsrat musst du eigentlich dazwischen funken, aber der Arbeitnehmer sagt, nein, ich möchte nicht, dass ihr daran
rumrührt, es geht hier um meinen Arbeitsplatz. Die Sorge um den Arbeitsplatz steht bei den
Kollegen an erster Stelle...und das kriegen wir auch immer wieder zu spüren. Und wenn es
keine gravierenden Dinge sind, dann lassen wir das auch" (GD1).
Diese Zurückhaltung der Beschäftigten widerspricht einmal mehr dem Selbstverständnis der ärztlichen Interessenvertreter, die gemäß ihrer Einzelkämpfermentalität
auch auf eine individuelle Interessenvertretung setzen.
"Ich habe auch erlebt, dass die Leute an mich herantreten und wir müssen das und das regeln. Aber wenn es dann darum geht, dass man für die Regelung seinen eigenen Namen
nennen muss, dann sagt keiner was. Deswegen bin inzwischen auch der Meinung, wer seine
Probleme geregelt haben will, der muss erst einmal selber anpacken" (ExG06).
Ein Schatten liegt über der betrieblichen Mitbestimmung in der Klinik. Angstfreie Belegschaften unter abgesicherten Beschäftigungsbedingungen sind weitaus motivierter, die Mitbestimmung zu stützen und sich selbst einzubringen. Diese Rahmenbedingungen sind in der untersuchten Klinik offensichtlich nicht erfüllt. Der Ökonomismus ist das Damoklesschwert, das über der delegativen wie auch der direkten Partizipation der Beschäftigten schwebt. Aber auch weitere Ausgangsbedingungen beeinträchtigen den Dialog zwischen Betriebsrat und Belegschaft. Die Ressourcen des
Betriebsrats begrenzen die Steuerung direkter Arbeitnehmerbeteiligung, um Arbeitnehmerinteressen aufzugreifen. So ist der Betriebsrat nicht in der Lage, die regelmäßigen beteiligungsorientierten Teambesprechungen auf den Stationen zu begleiten
und die Pflegekräfte zu unterstützen. Dasselbe gilt für die verschiedensten Zirkel mit
Beschäftigten, die z.B. im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens eingerichtet
worden sind.
33
Die Stolpersteine auf dem Weg, Interessen der Beschäftigten aufzugreifen und gegenüber
dem
Management
zu
vertreten,
zeigen
somit,
wie
die
verbetriebswirtschaftlichte Atmosphäre die Betriebsräte in eine Grenzsituation führt,
die nicht stets ihrem Selbstverständnis von effektiver Interessenvertretungsarbeit
entspricht. Im Folgenden soll daher entsprechend dem Erkenntnisinteresse dieser
Studie geprüft werden, wie sich die Betriebsräte in Abhängigkeit von ihrem Alter und
ihrer Partizipationserfahrung, ihrem Geschlecht sowie ihrem gewerkschaftspolitischen Engagement auf diesem ungesicherten Terrain zurechtfinden.
Der Arbeits- und Politikstil von Betriebsräten: weitere Unterschiede nach Geschlecht,
Alter, Gewerkschaftsmitgliedschaft
In der Sozialstruktur des Betriebsratsgremiums spiegelt sich zwar die hohe Frauenquote des Klinikpersonals wider, und seit der letzten Betriebsratswahl sind sowohl
Betriebsratsvorsitz als auch Stellvertretung weiblich besetzt (vgl. 3.1.1). Grundsätzlich sind in dieser Klinik aber die Berufsgruppen entscheidend für die Repräsentation
von Belegschaftsinteressen. Die weibliche Komponente geschlechtsspezifischer
Interessenvertretungsarbeit drückt sich dagegen vielmehr im Stil aus, wie sich Betriebsräte in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen behaupten. Auf der Ebene qualitativer Interessenaushandlungsprozesse werden durchaus Unterschiede zwischen
männlichen und weiblichen Betriebsratsmitgliedern wahrgenommen. Diese betreffen
sowohl den Dialog mit dem Management als auch die Führung im Betriebsratsgremium, d.h. die weibliche Diplomatie in diesen Arbeitsbeziehungen.
"Der Stil ist wahrscheinlich ein klein wenig anders von einer Frau. Auch der Führungsstil ist
ein wenig anders. Sie sind vielleicht doch einmal bestrebt, diplomatisch an die Sache heran
zu gehen und über Gespräche zu überzeugen" (ExG01). "Wenn man beharrlich und mit einer
gewissen Portion Diplomatie dran geht, ruhig und sachlich bleibt, auch wenn mich das innerlich fürchterlich bewegt, aber trotzdem sehr gut und aufmerksam zuhört, dann kann man das
Gegenüber teilweise mit seinen eigenen Waffen schlagen. Das macht mir auch großen
Spaß" (ExG02).
Als nächstes ist ein Blick auf das Selbstverständnis von jüngeren und älteren Betriebsratsmitgliedern zu werfen. In dieser Fallstudie liegt das Lebensalter, ab dem
sich Beschäftigte für die Mitarbeit im Betriebsrat interessieren und ein Mandat anstreben, in der Regel ab Mitte dreißig. Jüngere Beschäftigte sind nach den Erfahrungen der Betriebsräte dagegen schwerer zu motivieren, ein Mandat anzustreben.
Nachwuchs zu finden und zu fördern, markiert daher eine wichtige sozialstrukturelle
Herausforderung für dieses Betriebsratsgremium (ExG01).
34
Diejenigen älteren Betriebsräte, die bereits ein Mandat angetreten haben, verfestigen
aber einmal mehr die demografische Entwicklung im Betriebsratsgremium. Sie werden wiedergewählt, da sie ein hohes Kompetenzpotenzial in die Betriebsratspolitik
einspeisen, das den Jüngeren noch fehlt.
"Wir als Ältere wissen ganz genau, wie lange man braucht, um sicher zu werden. Man wird
nicht als Betriebsrat geboren, das erarbeitet man sich. Und darum ist es wichtig, dass junge
Mitarbeiter ran kommen, um Erfahrungen zu sammeln und natürlich Informationen zu kriegen“ (ExG05).
Die grundlegenden Unterschiede im Selbstverständnis von älteren Betriebsräten gegenüber ihren jüngeren Kollegen beruhen auf den langjährigen Erfahrungen in einer
Institution wie dem Betriebsrat, die auf eingeschliffenen Regeln und etablierten Formen der Interessenauseinandersetzung basiert. Diese eingeschliffenen Bahnen der
institutionellen Interessenaushandlung, die Routinen in den Arbeitsbeziehungen zwischen Betriebsrat und Management sehen unorganisierte jüngere Betriebsratsmitglieder allerdings auch unter einem kritischen Blickwinkel.
"Es gibt hier einige Ältere, die weniger kämpferisch sind, wo man denkt: Oh mein Gott, man
muss ja nicht schon vorher den Kompromiss eingehen, bevor wir überhaupt angefangen haben zu verhandeln" (ExG06).
Solche Unterschiede im Selbstverständnis zwischen den "Betriebsratsgenerationen"
können je nachdem, wie lange der Mandatsträger im Betriebsrat sozialisiert ist, daher
durchaus auch Konfliktstoff bergen.
"Frische, junge Betriebsratsmitglieder denken erstmal, sie könnten die Welt umbrechen und
merken dann doch sehr schnell, dass es gewisse Regularien gibt und das Gesetz manchmal
auch nicht viel mehr hergibt. Man hat zuerst das Gefühl, sie proben den Aufstand. Also, was
ihr hier macht, das ist alles doof, wir müssen euch erstmal zeigen, dass wir da anders vorgehen. Das haben wir in der letzten Wahlperiode wirklich so erlebt. Das war teilweise sehr haarig mitunter, wo man sich beschimpfen lassen musste“ (ExG02).
Neben diesen Divergenzen im Selbstverständnis der Betriebsräte entscheidet das
Sozialprofil der Interessenvertretung bzw. ihrer Akteure auch über das Verhältnis zur
Gewerkschaft. Im Folgenden soll dieses Verhältnis ebenfalls entlang der ausgewählten sozialstrukturellen Merkmale beleuchtet werden, die im Fokus dieser Studie stehen.
Der Organisationsgrad des Betriebsrats und der Beschäftigten ist ein Indiz für die
gewerkschaftspolitische Handlungsfähigkeit im Gesundheitswesen. Die Belegschaft
35
ist vergleichsweise gering organisiert, dennoch bewegt sich die gewerkschaftliche
Organisation der Betriebsräte durchaus im betrieblichen Durchschnittstrend der Gewerkschaft ver.di (vgl. 3.1.1). Die Unorganisierten, die im Betriebsrat Einzug gehalten
haben, sind aber ein Spiegel der Belegschaft und ihrer Motivlage, keiner Gewerkschaft beizutreten. Dazu tragen nach der Auffassung von Klinikbetriebsräten z.B.
ausbleibende Arbeitskämpfe bei, die den Zulauf zu den Gewerkschaften bremsen
und zu einem absinkenden Organisationsgrad in der Belegschaft führen, der sich im
Gegenzug in der Zunahme von Unorganisierten im Betriebsrat niederschlägt
(ExG03). In ihren Antworten finden sich aber weitere Gründe, die den Stellenwert der
unorganisierten Betriebsratsmitglieder erklären. Im Betriebsratsgremium fällt angesichts der gewichtigen Repräsentation von berufsgruppenspezifischen Interessenlagen weniger auf, dass sich die Politikstile von organisierten und unorganisierten Betriebsräten unterscheiden würden. D.h., die gewerkschaftlich Organisierten seien
eben nicht die "besseren" Betriebsräte.
"Die Möglichkeit, auf die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter Einfluss zu nehmen, kann man
eben auch unabhängig machen, ohne Gewerkschaftsmitgliedschaft. Das sind Mitglieder, die
diese Option nutzen möchten und deshalb unabhängig von einer Gewerkschaft bereit sind,
diese Tätigkeit zu machen. In der Betriebsratsstruktur selber könnte ich jetzt nicht ad hoc
sagen, wer in welcher Gewerkschaft und wer hier frei ist. Die Arbeit, die wir machen, machen
wir gemeinschaftlich und da fällt es nicht auf, ob jemand in der Gewerkschaft ist oder nicht"
(ExG01).
Im Gegensatz zu Fallstudie 3 ist dieses Gremium allerdings auch weniger politisch
fraktioniert, sondern neben einigen Unorganisierten agiert dort noch die berufsständische Liste der Ärzte, und die "Verdianer" geben den Mainstream vor. Im Ergebnis
unterstützen die Unorganisierten (wie auch die ärztlichen Betriebsräte) durchaus eine
gewerkschaftskonforme Betriebsratspolitik.
Aus welchen persönlichen Gründen aber lassen sich die Unorganisierten in den Betriebsrat wählen und treten auch nach ihrer Wahl nicht in eine Gewerkschaft ein?
Den unorganisierten Betriebsratsmitgliedern wird in diesem Zusammenhang z.B.
nachgesagt, dass ihr Motiv, sich in den Betriebsrat wählen zu lassen, mit ihrem Interesse zusammenhängt, ihren Arbeitsplatz dadurch zu sichern, dass sie Mitglied der
Interessenvertretung sind.
"Ich sage es mal ganz plump, für Einige, die bei uns auch unorganisiert sind, ist ein Grund
die Sicherung des Arbeitsplatzes für die Wahlperioden. Ich würde den einen oder anderen
schon in diese Schublade schieben" (ExG02).
36
Eine weitere Antwort auf die Frage nach der Motivlage Unorganisierter findet sich in
der individuellen Kosten-Nutzen-Abwägung zwischen den gewerkschaftlichen Mitgliedsbeiträgen und dem, was ein Gewerkschaftsmitglied dafür erhält. Eine solche
Kosten-Nutzen-Abwägung ist durchaus charakteristisch für die Unorganisierten in
den Betriebsräten (vgl. z.B. Fallstudie 2).
"Wenn die Gewerkschaft ihre Mitgliederregelung etwas anders machen würde, wäre ich
schon längst Mitglied. Sagen wir es mal platt: Wenn ich einen monatlichen Festbetrag nur
dafür zahle, dass ich Gewerkschaftsmitglied bin, der sollte sich dann auch prozentual rechnen. Besser wäre daher ein Staffelbetrag mit unterschiedlichen Leistungen. Wenn ich z.B.
Streikgeld haben möchte, was im Grunde genommen eine Versicherung ist, oder wenn ich
Rechtsbeistand haben will, was auch nur eine Versicherungsleistung ist, dann sollte ich dafür
einen bestimmten Betrag bezahlen müssen. Wenn ich aber nur Gewerkschaftsmitglied bin,
weil ich die Gewerkschaft wichtig finde, dann müsste eine Staffelung geschehen und nicht
alle die gleichen Abgaben leisten. Das ist mein persönliches Problem mit der Gewerkschaft"
(ExG03).
Langjährig organisierte (ältere) Betriebsratsmitglieder kennen zwar die Unabhängigkeit der unorganisierten Kollegen im Betriebsrat an. Auch sie selbst verstehen sich
nicht als der verlängerte Arm der Gewerkschaft im Betrieb. Sie betonen dagegen
aber die Palette gewerkschaftlicher Hilfestellung bzw. von Unterstützungsleistungen,
die ihre Betriebsratstätigkeit fördert (ExG05). Im Betriebsrat der untersuchten Klinik
überwiegen bei den Unorganisierten folglich eher instrumentelle Motive, keiner Gewerkschaft beizutreten und weniger ein interessenvertretungspolitisches Selbstverständnis, das von den Organisierten abweicht.
Betriebsräte gelten aber als Akteur der Repräsentanz von Gewerkschaften auf der
betrieblichen Ebene, und zugleich gilt die gewerkschaftliche Organisation im Betrieb
als wichtige Basis für eine effektive Interessenvertretung (vgl. 1.). Zur Analyse des
Selbstverständnisses von Betriebsräten gehören als Letztes daher die Fragestellungen, welche Erfahrungen die Organisierten mit der Gewerkschaft gemacht haben,
wie die Zusammenarbeit aussieht und welche Rolle die Gewerkschaften in den Beziehungen zwischen Betriebsrat, Geschäftsleitung und Beschäftigten spielen.
Diese Fragen hängen zunächst, so simpel es auch klingt, nicht nur bei den Betriebsräten, sondern auch auf Seiten der Gewerkschaften von den involvierten Akteuren
ab. Dabei spielt auch die Auffassung des Betriebsratsgremiums eine Rolle, ob und
wie eng eine Nähe zur Gewerkschaft gesucht wird. Diese Verbindung zur Gewerk-
37
schaft hat in der untersuchten Klinik eine spezifische Historie, entlang der das Verhältnis zwischen betrieblicher Interessenvertretung und Gewerkschaft variiert.
Der (ehemalige) Personalrat hat vor der Privatisierung die Austauschbeziehung zur
Gewerkschaft nicht gelebt. Diese Vernetzung verbesserte sich nach der Privatisierung und ein engagierter Gewerkschaftssekretär vor Ort, der z.B. auch an Betriebsratssitzungen teilnimmt, schafft eine neue Balance zwischen gewerkschaftlichen Zielen und betrieblichen Interessen der Arbeitnehmer (GD1). Ältere und erfahrene Betriebsratsmitglieder bekräftigen diese Historie in den Wechselbeziehungen zwischen
Betriebsrat und Gewerkschaft, wie einzelne gewerkschaftliche Akteure die Qualität
des Dialogs mit dem Betriebsrat beeinflussen.
"Ich habe unterschiedliche Erfahrungen mit der Gewerkschaft gemacht. Manchmal sind die
Regelungen in einem Tarifvertrag zweideutig und dann braucht man die Gewerkschaft. Da
habe ich seinerzeit die Erfahrung gemacht, dass man nicht einmal einen Ansprechpartner
hatte, der Bescheid wusste. Dies hat sich jetzt geändert mit dem neuen Sekretär. Er hat
auch durchgesetzt, dass er hier an den Sitzungen teilnimmt und wir ihn jeder Zeit ansprechen können, wenn wir Rechtsinformationen brauchen" (ExG05).
Dass, wie sich im Untersuchungsbetrieb zeigt, die Gewerkschaft als eine Art ServiceAbteilung der Betriebsräte fungiert, ist aus der empirischen Mitbestimmungsforschung bekannt (Bosch/Ellguth/Schmidt/Trinczek 1999). Rechtsbeistand zu leisten
gehört zu den zentralen Dienstleistungen der Gewerkschaft, die von den Betriebsräten erwartet werden. Umso kritischer fällt das Urteil über die Beratung aus, wenn
Gewerkschaftssekretäre nur eine unzureichende rechtliche Dienstleistung erbringen.
Darüber hinaus sind akteurspezifische Unterschiede zwischen den Betriebsräten erkennbar, die von ihrem Selbstverständnis bzw. vom Sozialprofil des Betriebsrats abhängen und das Verhältnis zur Gewerkschaft beeinflussen.
Zum einen spielt das Alter der Betriebsräte eine Rolle. Junge Betriebsratsmitglieder
verstehen sich nicht als die "vergewerkschafteten Betriebsräte", sondern ziehen eine
Grenze zwischen Betriebsrats- und Gewerkschaftstätigkeit. Diese Trennung gibt ihnen vor allem interessenvertretungspolitische Verhaltenssicherheit im Umgang mit
dem Arbeitgeber.
„Ich bin das jüngste Gremiumsmitglied. Mir ist in erster Linie nicht die Gewerkschaftsarbeit
wichtig. Die Gewerkschaft lasse ich einfach außen vor. Erstmal darf ich hier mit meiner Betriebsratsarbeit keine Gewerkschaftsarbeit machen, das ist Fakt. Ich bin Mitglied, ich kenne
meine Rechte und Pflichten als ver.di-Mitglied und ich hole mir sicherlich auch mal einen Rat
38
oder einen Tipp. Aber es ist bis jetzt noch nie vorgekommen, dass ich aufgrund meiner Arbeit im Betriebsrat die Hilfe der Gewerkschaft brauchte" (ExG04).
Zudem selektieren die Betriebsräte auch zwischen den Anliegen, zu denen die Gewerkschaft konsultiert wird, vor allem im Spiegel der Erfahrung, dass nicht alle gewerkschaftlichen Ziele handlungspraktisch umsetzbar sind (ExG02). Ältere und mitbestimmungserfahrene Betriebsräte ziehen daher eine weitere Grenzlinie, an der
ausgelotet wird, ob die gewerkschaftlichen Handlungsstrategien mit den Interessen
der Mitarbeiter vor Ort kompatibel sind.
"Gewerkschaftliche Ziele, das sind die Mitarbeiter und es müssen Mitarbeiterinteressen sein.
Wenn gewerkschaftliche Ziele keine Mitarbeiterinteressen sind, dann habe ich damit ein
Problem, denn dafür lasse ich mich nicht hergeben" (ExG05).
Zum anderen spielen berufsgruppenspezifische Unterschiede im Selbstverständnis
der Betriebsräte eine Rolle, wie sich das Verhältnis zwischen Betriebsrat und Gewerkschaft gestaltet. Eine Besonderheit in der Klinik stellen wieder die jungen Betriebsräte aus der Berufsgruppe der Ärzte dar, die Mitglied einer Spartengewerkschaft sind. Sie geraten ungewollt in die Rolle eines "vergewerkschafteten Betriebsrats", die aber ihren ursprünglichen Intentionen bzw. ihrem Selbstverständnis widerspricht:
"Und auf einmal fährt man aber zum Marburger Bund-Ärztesprechertreffen, weil man Betriebsrat ist. Wir im Marburger Bund, die Betriebsratsmitglieder werden als Gewerkschaftsvertreter angesprochen, obwohl wir gar kein Amt haben. Das ist aber in unserer Ärzterolle
ein bisschen schwierig, weil man immer halb in einer leitenden Funktion ist. Die Ärztegewerkschaft ist nicht die klassische Gewerkschaft, die dafür sorgen will, dass die Leute sich
Butter aufs Brot schmieren können. Es ist eher eine Interessenvertretung der eh schon Starken. Deswegen finde ich, dass die Gewerkschaftmitgliedschaft nicht wichtig für meine Betriebsratsarbeit ist" (ExG06).
Im Betriebsrat der untersuchten Klinik konnten somit verschiedene Variationen eines
interessenvertretungspolitischen Selbstverständnisses sowie eines Arbeits- und Politikstils ausgelotet werden, die vom Geschlecht, von der beruflichen Tätigkeit, dem
Alter und der Mitbestimmungserfahrung sowie der Nähe oder Ferne zur Gewerkschaft abhängen. Abschließend sind nun die Aussichten zentraler Akteure aus diesem Betriebsratsgremium vorzustellen, die sie mit ihrer Betriebsratstätigkeit verbinden.
Perspektiven der Betriebsratsarbeit
39
Die befragten Betriebsräte unterscheiden zwischen den institutionellen und persönlichen Perspektiven ihrer Betriebsratsarbeit.
Die institutionelle Perspektive richtet den Blick auf die Rahmenbedingungen der Betriebsratsarbeit und betrifft die Erwartung, wie in dieser Klinik künftig mit der Geschäftsführung zusammengearbeitet wird. In den Mittelpunkt rückt die Gestaltung des
Informations- und Kommunikationsflusses. Das Ziel der Betriebsräte wäre eine rechtzeitige Information über Managemententscheidungen auf der Grundlage eines partnerschaftlichen Verhältnisses, und zwar im lokalen Betrieb wie auch auf der Konzernebene. Kritisches Co-Management sollte die aufgezeigten Konfliktpotenziale reduzieren und im beidseitigen Interesse die Umsetzung von Entscheidungen beschleunigen, die sowohl an den Interessen der Arbeitgeber- wie auch der Arbeitnehmerseite ausgerichtet sind (GD2).
Die persönliche Perspektive ordnet die "Betriebsratslaufbahn" in die eigene Berufslaufbahn ein. Diese Zukunftsvision variiert zwischen den Akteuren. Dabei scheint zu
gelten: Je länger sie Mitglied im Betriebsrat sind, besonders an exponierter Stelle,
und je älter sie werden, umso mehr wird die Betriebsratslaufbahn zur primären "Karriereambition". Diesen Trend veranschaulichen charakteristische Aussichten der älteren und mitbestimmungserfahrenen Betriebsräte. So setzt die Betriebsratsvorsitzende einerseits ihre Priorität in der lokalen Betriebsratsarbeit und begrenzt ihre Aktivität
auf den überbetrieblichen Interessenvertretungsebenen, z.B. in Ausschüssen des
EBR. Auf der anderen Seite würde ein Rückzug aus dem Betriebsrat (nach neun
Jahren) zu einer schwierigen Integration in die berufliche Arbeit auf den Stationen der
Klinik führen. Der "Berufsbetriebsrat" bis zum Renteneintrittsalter ist daher zur primären Perspektive geworden.
"Mein Ziel ist es eigentlich, doch diese Arbeit bis zur Rente zu machen. Gerne vielleicht auch
in der letzten Wahlperiode zurückzugehen, vielleicht nur noch in die Freistellung zu gehen
und meine Erfahrung jungen Menschen weiterzugeben. Das könnte ich mir gut vorstellen"
(ExG01).
In diesem Tenor erkennt auch die stellvertretende Vorsitzende ihre Perspektive, zu
der nur schwierige Alternativen bestehen würden (ExG02).
"Ich weiß auch, dass freigestellte Betriebsratsmitglieder in der Peripherie dann auch nicht
mehr so gerne gesehen sind von der Leitungsebene her" (ExG02).
40
Die Führung des Betriebsrats wird also, sofern die Akteure wiedergewählt werden,
noch einige Zeit konstant in den Händen professioneller Berufsbetriebsräte liegen.
Sie sind allerdings in der Verantwortung, die Weichen für einen Wissens- und Kompetenztransfer zur jüngeren Generation einzuleiten, um die Güte der Mitbestimmung
auch nach ihrem Ausscheiden aufrechtzuerhalten. In diesem Sinne plädieren auch
die jüngeren Betriebsräte dafür, die Sozialstruktur des Betriebsratsgremiums im
Fluss zu halten, d.h. mit einem Segment von langjährigen und mitbestimmungserfahrenen Betriebsratsmitgliedern und einem fluktuierenden Teil, aus dem insbesondere
Jüngere neue Arbeitskonzepte und interessenvertretungspolitische Brennpunkte einbringen
(ExG03).
Die
Anforderung
besteht
somit
darin,
auch
eine
Demografiestrategie für die betriebliche Interessenvertretung zu entwickeln.
Solche Zukunftsvorstellungen zeigen: Die Betriebsratsarbeit über mehrere Amtsperioden, verbunden mit einem höheren Lebensalter, führt demnach auch zu einer gewissen Alternativlosigkeit, in der sich interessenvertretungspolitische Ambitionen und
Risiken der Berufsrückkehr vermischt haben. Das gilt allerdings nicht für alle Akteure
eines Betriebsratsgremiums, sondern hängt davon ab, wie die individuellen Erfolgsaussichten beurteilt werden, an den ursprünglichen Arbeitsplatz zurückzukehren.
Jüngere Betriebsräte, und im Falle einer Klinik erwartungsgemäß besonders auch die
ärztlichen Interessenvertreter mit guten Karriereaussichten, legen die Priorität aber
meistens eher auf ein "paralleles Karrierekonzept".
"Es gibt die Perspektive, ob ich Oberarzt werde oder nicht. Ich persönlich, wenn überhaupt,
würde mich zur Hälfte freistellen lassen. Das ist übrigens ein Manko an der Betriebsratsarbeit. Die Leute in der Geschäftsführung und in der Personalarbeit haben alle studiert. Man
muss denen eigentlich ein paar Akademiker entgegensetzen, um auf Augenhöhe zu diskutieren. Da bin ich persönlich in einem Zwiespalt, zwischen persönlichen Interessen und Interessen des Betriebsrats. Aber ich muss an meine eigene Qualifikation denken und scheue mich,
mir jetzt die Türen zuzuschlagen und diese Qualifikation einfach wegzuschmeißen" (ExG06).
Die Jüngeren sind mit ihrer Berufswelt ambitioniert verbunden, aus der sie zum Teil
mehr Motivation ziehen als aus der Betriebsratstätigkeit. Sie wollen sich daher situativ zwischen ihrem Beruf und der Tätigkeit in der betrieblichen Interessenvertretung
entscheiden, wenngleich sie im Bereich der persönlichen Arbeitsbedingungen (DreiSchicht-System mit Wochenendarbeit) durchaus die Vorteile einer (freigestellten)
Mandatsträgerschaft erkennen. Eine Karriere im Betriebsrat steht aber noch nicht in
41
ihrem Planungshorizont (ExG04). Auch diese Trends unterscheiden jüngere von älteren Betriebsratsmitgliedern.
Zusammenfassend bleibt im Bereich der subjektiven Perspektiven festzuhalten. Die
unterschiedliche Aufgabenwahrnehmung der Betriebsräte führt dazu, dass sie Prioritäten setzen, auf welchen Handlungsebenen sie ihre Aktivitäten konzentrieren, wie
sie ihre interessenvertretungspolitischen Ziele mit der privaten Lebenswelt verbinden
und welche Folgen ihr Mandat für das weitere Berufsleben, auch die Rückkehr auf
den ursprünglichen Arbeitsplatz, haben könnte. Dadurch unterscheidet sich auch ihr
Selbstverständnis, ob sie die Betriebsratsarbeit als eine langfristige Perspektive begreifen oder berufliche Karriereaussichten verfolgen, die sich unter den Akteuren berufsgruppen- und altersspezifisch allerdings verschieden gestalten.
3.2 Fallstudie 2: Mittelbetrieb eines Pharmaunternehmens
3.2.1 Betrieb, Betriebsrat und Belegschaft
Das Unternehmen
Das Unternehmen der Mikrosystemtechnik (GmbH) gehört zu einem global agierenden Konzern der Pharmaindustrie mit Stammsitz in Deutschland. Der Betrieb wurde
Anfang der 2000er Jahre von diesem unabhängigen und selbständigen Familienunternehmen erworben. Die Produktionspalette versorgt den Weltmarkt hauptsächlich
mit medizinischen Geräten zur Behandlung von Atemwegerkrankungen. Nach dem
Bau eines neuen Fertigungsgebäudes erhöhte das Unternehmen in den vergangenen Jahren die Produktionskapazität und die Mitarbeiterzahl. Neben den lokalen Betriebsratsgremien sind sowohl ein Konzernbetriebsrat als auch ein Europäischer Betriebsrat eingerichtet. Das Unternehmen ist Mitglied in einem Arbeitgeberverband und
gehört zum gewerkschaftlichen Organisationsbereich der IGBCE.
Die Belegschaft
Der Mittelbetrieb beschäftigt 425 (Stamm-) Arbeitnehmer und 120 Leiharbeitnehmer.
Der Anteil von Leiharbeitnehmern liegt mit 22% relativ hoch. 78,6% (334) stehen in
unbefristeten Arbeitsverhältnissen. Befristete Arbeitsverhältnisse haben 21,4% (91)
der Beschäftigten inne. Die Leiharbeitnehmer gelten als Puffer bzw. fungieren als
42
personalpolitische Flexibilitätsquote. Zu diesem anpassungsfähigen Reservoir an
Arbeitskräften gehören auch die nicht festangestellten bzw. ordentlich Beschäftigten
in befristeten Arbeitsverhältnissen oder auf Werkverträgen (wie z.B. im Gebäudemanagement). 92 Mitarbeiter-/innen bzw. 21,65% der Belegschaft sind weiblich gegenüber 333 bzw. 78,35% männlichen Beschäftigten. Alle Beschäftigten verfügen über
den Status von Angestellten. Den größten Anteil der Beschäftigten stellen die Fachkräfte mit 91,1%. Die Übrigen (8,9%) sind Hilfskräfte bzw. Ungelernte. 93,1% (395)
dieser Beschäftigten arbeiten in Vollzeit, 6,9% (29) in Teilzeit.
Die Belegschaft setzt sich altersmäßig wie folgt zusammen:
Altersstruktur der Beschäftigten Fallstudie 2 in Prozent und absolut (n=425)
Unter 18 Jahre
0%
18-30 Jahre
20% (85)
31-45 Jahre
53,9% (229)
46-59 Jahre
24,7% (105)
60 Jahre und älter
1,4% (6)
Ein weiteres Kennzeichen der Belegschaft ist demzufolge ein relativ hoher Anteil junger Arbeitnehmer.
Die Belegschaftsstruktur auf einen Blick: Es handelt sich um eine junge, überwiegend
männliche Belegschaft mit hohem Fachkräfteanteil. Die Arbeitsplätze unterhalb dieses Qualifikationsniveaus werden je nach den Produktionserfordernissen bzw. der
Auftragslage flexibel durch Leihpersonal besetzt, wie ihr hoher Anteil verdeutlicht.
Der Betriebsrat
Die Wahlbeteiligung an der Betriebsratswahl 2010 lag bei 85% und in dieser Höhe
sogar leicht über der durchschnittlichen betrieblichen Wahlbeteiligung im Organisationsbereich der Gewerkschaft IGBCE von 82,43% (vgl. Greifenstein/Kißler/Lange
2011, S.51). Der Betriebsrat besteht aus 11 Mitgliedern. Ein Betriebsratsmitglied ist
vollfreigestellt und ein weiteres Mitglied teilfreigestellt. Der Parameter Dauer der Betriebsratstätigkeit weist auf eine personelle Kontinuität bei den involvierten Akteuren
hin: 9 (81,8%) der Betriebsratsmitglieder wurden nach der letzten Betriebsratswahl
43
wiedergewählt und 2 Betriebsratsmitglieder (18,2%) sind erstmalig in den Betriebsrat
gewählt worden.
Das Geschlecht der Betriebsräte spiegelt den Frauenanteil in der Belegschaft wider,
ohne die prozentualen Verhältnisse exakt abzubilden. D.h.: 4 Mitglieder des Betriebsrats sind weiblich, also etwas mehr als ein Drittel (36,4%). Der Frauenanteil im Betriebsrat übertrifft somit den Anteil weiblicher Beschäftigter in der Belegschaft (vgl.
oben) und übersteigt auch den durchschnittlichen Frauenanteil in den Betriebsräten
nach den Wahlen im Jahr 2010 von 25,79% (vgl. Greifenstein/Kißler/Lange 2011, S.
63). Die Minderheitenquote wird somit übererfüllt.
Auch die Führung des Betriebsratsgremiums spiegelt den Einfluss von weiblichen
Betriebsratsmitgliedern im Gremium wider, da eine weibliche Stellvertreterin an der
Lenkung des Betriebsratsgremiums beteiligt ist. Den Vorsitz führt indes ein Mann.
Beide sind langjährig in der Interessenvertretung aktiv, d.h. der Betriebsratsvorsitzende in der dritten Amtsperiode und die Stellvertreterin noch länger. Sowohl Betriebsratsvorsitzender als auch die Stellvertreterin stammen aus der Gruppe der 3145 jährigen Betriebsräte. Beide sind in der Gewerkschaft IGBCE organisiert.
Der Einblick in die Altersstruktur des Betriebsrats verweist, wiederum im Vergleich zu
den Ergebnissen der Betriebsratswahl 2010 (vgl. Greifenstein/Kißler/Lange 2011, S.
53), auf ein junges Betriebsratsgremium.
Altersstruktur des Betriebsrats Fallstudie 2 in Prozent und absolut (n=11)
Alterskohorte
Fallstudie 2
18-30 Jahre
0
31-45 Jahre
90,9% (10)
46-59 Jahre
9,1% (1)
60 Jahre und älter
0
In einer Gegenüberstellung der unterschiedlichen Kohorten zeigen die Altersstrukturen von Belegschaft und Betriebsrat: Die junge Belegschaft spiegelt sich im Betriebsrat durchaus wider. Im Vergleich zur Altersstruktur der Belegschaft sind allerdings die
44
sehr jungen Beschäftigten (bis 30 Jahre) und die älteren Mitarbeiter (ab 46 Jahre)
unterrepräsentiert.
Zusammensetzung von Betriebsrat und Belegschaft in der Bewertung von Betriebsräten
Die Repräsentation der Belegschaft im Betriebsrat wird im Allgemeinen als ausgewogen bewertet. Frauen sind (inzwischen) gut im Betriebsrat vertreten. Auch die einzelnen Arbeitsbereiche und betrieblichen Funktionen sind im Betriebsrat repräsentiert.
In diesem kleineren Betriebsratsgremium sind inzwischen heterogene Interessenund Arbeitskulturen vereinigt. Diese Heterogenität stärkt zwar einerseits die repräsentative Ausrichtung des Gremiums, führt aber andererseits dazu, dass dominante
Positionen im Binnendialog zu Interessenkonflikten führen und auch zurückgeholt
werden müssen, z.B. die Perspektive von Mandatsträgern, die eine betriebliche Vorgesetztenfunktion ausüben (ExG10). Ein Ausdruck, dass das Betriebsratsgremium
die gesamte betriebliche Organisation relativ flächendeckend widergibt, zeigt sich
aber auch bei den Betriebsratsmitgliedern, die im Schichtbetrieb arbeiten und die
Interessen derjenigen vertreten, die in diesem Arbeitszeitmodell arbeiten.
"Wir haben jetzt Betriebsratsmitglieder, die in Schicht arbeiten. Das Verständnis ist mehr da
für die Schichtarbeit. Das war früher nicht so. Generell ist es schwierig mit der Aufstellung
von Betriebsräten, die in Schicht arbeiten. Das hemmt sehr Viele, sich überhaupt aufstellen
zu lassen, so dass wir bisher nur Leute im Betriebsrat hatten, die in Gleitzeit arbeiten und
vertretungsweise vielleicht ein Ersatzmitglied, das in Schicht arbeitete“ (ExG11).
Trotz dieser grundsätzlichen Abdeckung von Arbeitsbereichen und Tätigkeitsfeldern
werden in einem Vergleich von Belegschaftsstruktur und Zusammensetzung des Betriebsrats dennoch aktuelle und perspektivische Repräsentationsprobleme akzentuiert.
Das erste Repräsentationsproblem betrifft die Altersstruktur des Betriebsrats. Das
Alter der Betriebsräte ist zwar durchaus ein Spiegel der jungen Belegschaft. (Ältere)
Betriebsratsmitglieder erkennen in der Zusammensetzung dieses jungen Betriebsratsgremiums allerdings auch ein Defizit im Sozialprofil des Betriebsratsgremiums.
Nur ein Mitglied gehört zur Alterskohorte der über 46jährigen, die aber etwas über ein
Viertel der Belegschaft ausmacht. Weitere Betriebsräte aus dieser Altersklasse wür-
45
den demnach die Repräsentativität des Betriebsratsgremiums erhöhen. Hinzu kommt
das allgemeine demografische Risiko einer jungen Belegschaft, die in Zukunft kollektiv altern wird.
"Im Spiegel der Firmengeschichte... sind wir mit sehr jungen Leuten hier angefangen und mit
vielen Hochschulabgängern. Das Thema Demografie ist spannend. Es wird irgendwann dazu
kommen, dass eine Generation, die fast alle zum gleichen Zeitpunkt eingestellt wurden und
fast alle gleich alt sind, komplett wegbricht“ (ExG10).
Das zweite Repräsentationsproblem leitet sich daher aus der "Akademisierung" des
Betriebsrats ab. Ihre Wurzeln stammen aus der spezifischen Unternehmensgeschichte. Nach dem Kauf des Unternehmens (einem ehemaligen Forschungsinstitut)
wurde der extrem hohe Anteil von Akademikern durch die Einstellung von Fachkräften im Produktionsbereich gesenkt, der nach der Fertigstellung eines neuen Fabrikationsgebäudes stark expandierte. Trotz dieser Ausweitung spiegelt sich der Anteil
von Produktionsmitarbeitern noch nicht ausreichend im Betriebsrat wider, da diese
Fachkräfte schwerer für die Betriebsratstätigkeit zu gewinnen sind. Dieses Repräsentationsproblem führt zu einer noch nicht hinreichenden "Produktionsnähe" des Betriebsrats. Die "akademisierte" Betriebsratsschicht kritisiert allerdings die mangelnde
Fähigkeit dieses Teil der Beschäftigten, Mandatsträger aufzustellen. Die Beteiligungsfähigkeit der Produktion unterscheidet sich von dem höher qualifizierten Belegschaftssegment.
"Aus der Produktion fehlen uns dauerhafte Vertreter. Das ist mein Hauptkritikpunkt an dem
Bereich Montage und Produktion. Vor der letzten Betriebsratswahl bin ich da tingeln gegangen und habe gesagt, stellt Vertreter auf, wählt die, ihr seid 100 Leute, die sind direkt drin,
wenn ihr sie alle wählt und sie haben es nicht hinbekommen. Dementsprechend kriegen wir
die Sachen teilweise nur mit Zeitverzug. Aber der Betriebsrat muss die Interessen der Belegschaft wiedergeben. Nur es fehlt teilweise der Input“ (ExG07).
Da der Produktionsbereich nicht hinreichend mit Mandatsträgern im Betriebsrat vertreten ist, sind die übrigen Betriebsratsmitglieder gefordert, diese fehlende Produktionsnähe zu kompensieren bzw. in ihrer Interessenvertretungspolitik einzufangen.
Dies erfolgt u.a. durch den direkten Einbezug von Beschäftigten in die Betriebsratsarbeit, z.B. im Falle organisatorischer Innovationen (vgl. unten 3.2.2). Diese personelle Distanz des Betriebsrats zu einem Betriebsbereich markiert aber eine nicht zu
unterschätzende Kluft und Störung der Beziehung zwischen der Interessenvertretung
und einer zentralen Beschäftigtengruppe in der betrieblichen Wertschöpfungskette.
46
3.2.2 Praxis betrieblicher Interessenvertretung und Selbstverständnis der Betriebsräte
Die aktuellen Brennpunkte der Betriebsratsarbeit im Überblick
Der Betriebsrat strebt eine strukturierte Interessenvertretungspolitik an und initiiert
eine jährliche Klausurtagung, auf der die Ziele und instrumentellen Handlungsansätze für das Folgejahr entwickelt werden. Die Brennpunkte der Betriebsratsarbeit sind
auf dieser Grundlage zur Zeit neue Arbeitszeitmodelle, die langfristige Verhinderung
betriebsbedingter Kündigungen sowie die Steuerung der Problemdimension von
Leiharbeit (vgl. oben 3.2.1). In Vergangenheit wie Zukunft war und bleibt die humane
und gesundheitsverträgliche Arbeitsgestaltung ein weiteres Aufgabenfeld, dem sich
der Betriebsrat stellt. Dieser Fokus der Betriebsratsarbeit leitet sich aus den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und den unternehmenspolitischen Strategien ab,
mit denen das Management darauf reagiert.
Die Produktentwicklung bzw. neue Produktinnovationen bleiben gegenwärtig nachrangig. Im unternehmenspolitischen Vordergrund stehen dagegen die Produktion und
der Vertrieb eines zentralen Produktes. In diesem Zusammenhang erfolgt auch eine
Umstellung auf ein neues bzw. verändertes Konti-Schichtsystem. Unter dieser Marktstrategie folgt die Entwicklung des Unternehmens durchaus einer "Bergaufbewegung", wobei zwar offen ist, wie lange sie anhält, die aber dem Betriebsrat eine vergleichsweise positive Grundlage bietet, seine personalpolitische Schutzfunktion auszuüben.
"Prozessoptimierungen laufen hier auch, wo natürlich hinterher rauskommen kann, das
könnte man auch mit weniger Mitarbeitern machen, indem z.B. ein Mitarbeiter mehr Maschinen gleichzeitig bedient. Das kommt aber zu einem Zeitpunkt, wo wir aufbauen. Wenn also
rauskommt, da sind Mitarbeiter zu viel, dann versetzt man die in andere Positionen, wo aufgebaut wird. Das ist eine sehr glückliche Situation“ (ExG10).
Der wirtschaftliche Aufwärtstrend wird sich nach Einschätzung des Betriebsrats im
Zuge einer Marktsättigung aber voraussichtlich abschwächen. Zugleich beziffert das
Management im Vergleich zu den Vorjahren ein eher ungünstiges Gewinnjahr. Die
Situation, dass der Erhalt der Stammbelegschaft gesichert ist, wird daher durch Flexibilisierungsstrategien, vor allem im Bereich der Personalpolitik erkauft. Wesentliche
personalpolitische Flexibilisierungsinstrumente sind in diesem Zusammenhang der
Einsatz von Leiharbeitnehmern, die Beschäftigung in Werkvertragsarbeitsverhältnis-
47
sen sowie die befristete Beschäftigung. In diesem Beschäftigungssegment gibt die
Konzernzentrale bestimmte Quoten vor. Besonders die Arbeitnehmerüberlassung ist
angesichts der hohen Quote von Leiharbeitnehmern ein gewichtiges Thema der
Interessenvertretungspolitik. Eine Aufgabe des Betriebsrats ist, auf der lokalen betrieblichen Ebene darauf zu achten, dass die Leiharbeitsquote beachtet wird, aber
auch eine angemessene Quote befristeter Arbeitnehmer eingehalten wird. Die Leiharbeitnehmer bilden aus Sicht des Betriebsrats einen schützenden Puffer, um die
Stammbelegschaft zu erhalten. Der Betriebsrat versucht daher umso mehr, die Leiharbeitnehmer wie "eigene" Beschäftigte in den Betrieb zu integrieren und achtet darauf, dass die Leiharbeitnehmer entsprechende Vergütungen in einem neu eingeführten Schichtsystem erhalten.
"Nicht Alle werden in den nächsten Jahren hier auch arbeiten. Aber trotzdem ist das ein
Punkt, wo man aufpassen muss, auch gesellschaftspolitisch, dass sie nicht Arbeitnehmer
dritter Klasse werden und sich Arbeitgeber nur noch mit Arbeitnehmerüberlassung über
Wasser halten. Das ist sicherlich ein Schwerpunkt, an dem man arbeiten muss“ (ExG09).
Zu den wesentlichen Veränderungen, welche die Arbeitnehmer vor allem belasten,
gehört ein neues Arbeitszeitmodell. Die Umstellung auf eine Kontischicht mit dem
Ziel, die Arbeits- bzw. Schichtzeiten zu verlängern, verlangt dem Betriebsrat bzw.
einem speziell eingerichteten Ausschuss sowohl im Vorfeld als auch bei der
Implementation erhebliche Interessenvertretungsarbeit ab.
"Wir haben vor kurzem das 19-Schichtmodell eingeführt, eine fiktive Voll-Konti. Wir hatten
vorher immer nur von montags bis freitags die Kernarbeitszeiten. Das Wochenende war
permanent frei. Jetzt müssen unsere Leute leider auch am Wochenende arbeiten. Daher war
es in dem letzten halben Jahr ein Riesenthema und ein Riesenaufwand, ein vernünftiges
Schichtsystem zu finden, das für die Mitarbeiter zumindest nicht ganz so belastend ist“
(ExG09).
Nicht nur in diesem Kontext, sondern fortwährend steht auch die Gestaltung der Arbeitsbedingungen im Sinne guter Arbeit im Fokus der Betriebsratsarbeit. Aus Betriebsratssicht besteht vor allem die Herausforderung, Strategien zu entwickeln und
neue Instrumente einzusetzen, um die auffällig ansteigenden psychischen Erkrankungen zu reduzieren und z.B. ein betriebliches Eingliederungsmanagement zu etablieren.
Überbetriebliche Interessenvertretung und außerbetriebliche Netzwerke
Der europäische Betriebsrat (EBR) und der Konzernbetriebsrat (KBR) agieren auf
überbetrieblichen Interessenvertretungsebenen mit unterschiedlicher Mitbestim-
48
mungsqualität und Bedeutung für die lokale Betriebsratsarbeit. Das zeigt der Institutionalisierungsgrad des EBR. Der EBR gewinnt in diesem Pharmakonzern zwar zunehmend an Bedeutung und an interessenvertretungspolitischem Profil. Allerdings
wird die europaweite Konsolidierung dieser Interessenvertretungsebene noch längere Zeit beanspruchen.
"Das dauert noch fünf Jahre. Das läuft jetzt schon los. Der Europäische Betriebsrat hat jetzt
schon einen geschäftsführenden Vorstand gegründet. Wir versuchen die erste Sozialplanverhandlung für Südeuropa“ (ExG07).
Im Konzernbetriebsrat sitzen Betriebsräte aus Gesellschaften sehr unterschiedlicher
Größenordnung, wobei das untersuchte Unternehmen im Spiegel seiner Mitarbeiterzahl zu den kleinen Betrieben zählt. Das Leitbild des KBR sind angesichts dieser Unterschiedlichkeit konsensuale Aushandlungen zwischen den Interessenvertretungen
und nicht die stimmenmäßige Entscheidungsfindung. Auf dieser Grundlage können
auch Vertreter dieses Betriebs, als eine der kleineren Gesellschaften, ihre Meinung
im KBR gut positionieren (ExG07). Auf der überbetrieblichen Interessenvertretungsebene steht derzeit vor allem die Harmonisierung von Betriebsvereinbarungen an
den deutschen Standorten auf der Tagesordnung, die sehr unterschiedliche Leistungen vorsehen, an deren Vereinheitlichung strategisch gearbeitet wird.
Der Einbezug des Betriebsrats in außerbetriebliche Netzwerke ist begrenzt. Eine Ursache sind die zeitlichen Dispositionsspielräume des Betriebsrats an diesem Standort, auch diejenigen des Betriebsratsvorsitzenden, der seine Lebens- und Arbeitszeit
als zu begrenzt ansieht, um auch im lokalen Politikumfeld aktiv zu werden (ExG07).
Multitaskingfähige Betriebsräte, die neben der lokalen Betriebsratsarbeit Mandate im
Konzernbetriebsrat und Europäischen Betriebsrat wahrnehmen, verfügen über abnehmende Zeitressourcen, die ihre außerbetriebliche Aktivität begrenzen. Das zivilgesellschaftliche Engagement ist demzufolge wenig ausgebaut und entspricht der
typologischen Einordnung des betrieblichen Belegschaftsvertreters, der eine deutliche Grenze zieht, um seine Interessenvertretungsarbeit nicht mit überbetrieblichen
Aktivitäten zu überfrachten (vgl. zu diesem Typus Candeias/Röttger 2008). Diese
Einschränkungen begrenzen in der Praxis das zivilgesellschaftliche Engagement der
Betriebsräte.
"Ich glaube, es wurde Sandwich genannt, zwischen Arbeitgeber und den Kollegen, damit ist
man schon weit ausgelastet. Es gibt bestimmt Betriebsräte, die auch in der Lokalpolitik zuhause sind, aber ich glaube, das wäre zu viel, das kriegt man einfach nicht unter einen Hut.
Ich würde das eher ablehnen“ (ExG10).
49
Dagegen wird durchaus aber betriebsbezogener thematischer Bedarf mit dem Ziel
formuliert, für einen standortbezogenen überbetrieblichen Dialog neue Plattformen
mit gewerkschaftlicher Unterstützung zu etablieren, z.B. zur Burnout-Thematik, zum
Problem des Einsatzes von Leiharbeitnehmern oder zur Vereinbarkeit von Familie
und Beruf.
"Wenn man da jetzt sagen könnte, in der Stadt gibt's zehn Firmen, die im Chemietarif sind
und die haben alle dieses Problem, wäre natürlich mal ein Diskussionsnachmittag nicht
schlecht. Nur ist halt die Frage, wer organisiert so etwas und daran wird's wahrscheinlich
wieder scheitern“ (ExG11).
Organisierte Betriebsräte sehen die Gewerkschaft gefordert, als Initiator und Unterstützer für diesen thematischen regionalen Branchendialog über gemeinsame Problemzonen zu fungieren.
Arbeitsbeziehungen und Ressourcen im Betriebsrat
In jedem Betriebsrat bilden der Informationsaustausch und der Wissenstransfer wesentliche Grundlagen des Binnendialogs im Gremium. Zu diesem "Kommunikationsmanagement" gehören (seitens des Betriebsratsvorsitzenden):
- wöchentliche (einstündige) Übergaben an die stellvertretende Betriebsratsvorsitzende,
- wöchentliche Übergabe an das Sekretariat des Betriebsrats,
- wöchentliche Tagung des Betriebsausschusses (als geschäftsführender Vorstand
des Betriebsrats).
Die Arbeitsbeziehungen im Betriebsrat sind indes durch unterschiedliche Rahmenbedingungen gekennzeichnet. Der Betriebsrat wurde nach der letzten Wahl komplett
wiedergewählt. Zwei neue Mitglieder kamen hinzu (vgl. oben 3.2.1). Im Vergleich zu
den vergangenen Wahlperioden zeigt sich darüber hinaus ein Trend, dass die Gewerkschaftsmitglieder im Betriebsratsgremium zunehmen, was in diesem Betrieb mit
niedrigem gewerkschaftlichen Organisationsgrad in der Vergangenheit nicht selbstverständlich war. Langjährige Betriebsratsmitglieder interpretieren vor allem diese
personelle Konstanz als einen interessenvertretungspolitischen Vorteil, da z.B. im
Gegensatz zum untersuchten Großbetrieb, Expertise des Betriebsrats nicht verlorengeht und die von den Akteuren entwickelten interessenvertretungspolitischen Ziele
weiterverfolgt werden können.
50
"Man hat einfach weitergemacht wie bisher...Das tut dem Betriebsrat ganz gut, dass nichts
verloren gegangen ist bei der letzten Wahl, dass im Prinzip das Know-how vollständig geblieben ist und nur durch zwei frische Meinungen bei bis dahin Außenstehenden ergänzt
wurde“ (ExG10).
Eingeschliffene Fraktionierungen werden im Betriebsratsgremium trotzdem nicht beschrieben, wozu der Modus der Personenwahl nach der Bewertung von Betriebsräten einen entscheidenden Beitrag leistet.
"Es gibt Fraktionen, aber die bilden sich in jeder Sitzung neu. Es gibt keine Listenwahl, sondern eine Personenwahl. Daher hat jeder im Hinterkopf, dass er seine Wähler vertreten
möchte oder seine Abteilung. Es gibt keine Seilschaften im Betriebsrat. Es wird sehr offen
diskutiert, manchmal heftiger, manchmal weniger. Ich glaube, wir bekommen immer sehr
gute Kompromisse, weil wir kaum eine Diskussion aus politischen Gründen führen, sondern
aus sachlichen“ (ExG10).
Nicht das Politikverständnis der Betriebsräte, sondern ihr Persönlichkeitsprofil prägt
die Arbeitsbeziehungen im Gremium. So nehmen z.B. junge weibliche Betriebsratsmitglieder in den Binnenbeziehungen des Betriebsrats unterschiedliche Charaktere
wahr, wie Betriebsräte agieren. In diesem Interaktionsgeflecht verorten sie sich persönlich als diejenigen, die zielorientiert und mit einem gesunden Maß an Diplomatie
im internen Dialog unter den Betriebsräten an der Umsetzung von Beschäftigteninteressen arbeiten wollen (vgl. auch den Typ weiblichen Politikstils unter 3.3.2).
"Es gibt die Mitläufer, die sich drehen, je nachdem, wie der Wind steht. Dann gibt's Leute, die
in einer Person vereint eine Mischung aus Aufmischer und Ruhestifter sind. Dann gibt's nur
diese Ruhestifter und diese Mitläufer. Deshalb ist es immer schwierig, einen gemeinsamen
Konsens zu finden. Wobei ich aber denke, man sollte sich selber einfach auch ein bisschen
zurücknehmen oder seine persönlichen Empfindungen den anderen gegenüber zurückhalten. Man hat ja ein gemeinsames Ziel und dieses gemeinsame Ziel gilt es zu verfolgen und
zu verwirklichen“ (ExG09).
In diesem Geflecht der Arbeitsbeziehungen interpretiert der Betriebsratsvorsitzende
seine Rolle angesichts der unterschiedlichen Betriebsratscharaktere sowie aufgrund
seiner "Führung unter Gleichen" durchaus als einen Spagat, den er nicht nur in den
betrieblichen Arbeitsbeziehungen zwischen Management und Belegschaft, sondern
auch im Betriebsratsgremium zu bewältigen hat. Der Balanceakt zwischen Moderation und zielgerichteter Führung des Gremiums führt zu einem subjektiven Rollenkonflikt, ob die Moderatorenrolle zugunsten einer zielgerichteten Betriebsratspolitik aufgegeben wird oder im umgekehrten Falle Politikansätze akzeptiert werden, die nicht
dem Handlungsvorhaben des Vorsitzenden entsprechen.
"Es gibt Diskussionen, deren Hintergrund ich nicht verstehe, wo ich frage, was das denn soll.
Teilweise sind es auch Wortführer, die nach meiner Meinung blödsinnige Meinungen durchsetzen, wo ich dann sage, dann tun wir das einfach. Ich habe keine offiziellen höheren Rech-
51
te als die anderen, keine disziplinarische und fachliche Verantwortung. Mein Problem ist, ich
muss ungefähr wissen, in welche Richtung mein Gremium möchte. Da führe ich teilweise
Diskussionen aus der Rolle heraus, wo alle sagen, da bist du zu weit gegangen“ (ExG07).
Eine Voraussetzung für eine effektive Betriebsratstätigkeit sind zweifellos die Ressourcen, die der Interessenvertretung zur Verfügung stehen. Der Betriebsrat bewertet die materielle und finanzielle Ausstattung der Interessenvertretung in diesem Mittelbetrieb als überproportional gut und bedarfsgerecht. Die Ausstattung des Betriebsrats ist ein Ergebnis der betrieblichen Arbeitsbeziehungen, in denen der Betriebsrat
überwiegend als anerkannter Kooperationspartner des Managements gilt.
"Vom Arbeitgeber wird alles beigesteuert, was man benötigt. Das Unternehmen ist an sich
sehr betriebsratsfreundlich“ (ExG10).
Besonders auch die Schulungsmöglichkeiten bieten den jungen, neugewählten Betriebsräten eine Chance, die Inhalte ihrer künftigen interessenvertretungspolitischen
Ausrichtung zu präzisieren (ExG11).
Mit Blick auf diese für einen Mittelbetrieb ausgebauten Ressourcen bzw. Arbeitskapazität des Betriebsrats sind weiterhin die zusätzlichen Freistellungen anzuführen,
auch im Spiegel der Aufgaben und Herausforderungen der überbetrieblichen Interessenvertretung im KBR wie EBR. So ist die stellvertretende Betriebsratsvorsitzende
bereits zur Hälfte freigestellt, nachdem der Betriebsratsvorsitzende auch den Vorsitz
im EBR führt. Diese Ressourcen zu erhöhen, dazu leisten auch die spezifischen Austauschbeziehungen zum Management einen Beitrag.
"Ich arbeite daran, die anderen fünfzig Prozent freizustellen und denke, wir können den Antrag jetzt stellen, denn es gibt keine Gegenstimmen mehr. Aber ich habe kein Anrecht auf die
zweite Freistellung, nicht mal auf die fünfzig Prozent. Es müssen Aufgaben gelöst werden.
Ich bin Ingenieur und arbeite über Fakten und das Schöne ist, ich sehe auf der Gegenseite in
Verhandlungen häufig Techniker, Ingenieure, Chemiker, Pharmazeuten, die auch über Fakten arbeiten. Das macht den Zugang einfacher. Ich kann z.B. benennen, wie viel neue Projekte aus dem Konzernbetriebsrat kommen, die abgearbeitet werden müssen“ (ExG07).
Nach Auffassung des Betriebsrats tragen also die "akademisierten Arbeitsbeziehungen" im Unternehmen und Betriebsrat zusätzlich zu diesen günstigen Ausgangsbedingungen der Betriebsratsarbeit bei. Dieses positive Bild von den Ressourcen des
Betriebsrats wird aus der Perspektive der unerfahrenen "frischen" Betriebsräte allerdings etwas getrübt. Die nichtfreigestellten, aber hochmotivierten jungen (weiblichen)
Betriebsräte problematisieren ihre persönlichen Zeitressourcen und beschreiben eine
teilweise Aus- bzw. Verlagerung ihrer Betriebsratsarbeit in die Freizeit.
52
"In meinem Arbeitsbereich ist auch die stellvertretende Betriebsratsvorsitzende, und meine
Chefin findet das nicht so toll. Das ist doch unheimlich viel Arbeit. Die Betriebsratsarbeit
nehme ich auch mit nach Hause und mach's dann zuhause oder am Wochenende oder
abends. In der täglichen Arbeit ist das schon ziemlich schwierig“ (ExG09).
Zusammenfassend bleibt festzuhalten: In einer (nach der Bewertung der Betriebsräte) überdurchschnittlich gut ausgestatteten Interessenvertretung der Arbeitnehmer
mit personeller Kontinuität sind es nicht die politischen Fraktionierungen, sondern
individuelle, akteurspezifische Determinanten, die den interessenvertretungspolitischen Dialog beeinflussen. Der nachfolgende Einblick in das Selbstverständnis von
Mandatsträgern mit unterschiedlichem Profil veranschaulicht diese individuellen Divergenzen und ihre Folgen für die Interessenvertretungspolitik.
Selbstverständnis der Betriebsräte: Grundzüge und Varianten
Die Betriebsräte beschreiben im Allgemeinen ein Leitbild, in dem der Betriebsrat eine
starke Schutzfunktion für die Beschäftigten ausüben sollte. Diese wird in der Praxis
auch durch das historisch gewachsene sozialpartnerschaftliche Verständnis im Unternehmen gefestigt (GD2). Die Motivlage einzelner Akteure zeigt darüber hinaus,
wie ihre individuelle Sozialisation dieses Selbstverständnis prägt.
Wer z.B. in jungen Lebensjahren Beteiligungs- bzw. Interessenvertretungserfahrungen macht, transportiert Wertvorstellungen, die er durch Partizipationslernen erworben hat, bzw. seinen Anspruch an "Gerechtigkeit" auch in die Rolle des betrieblichen
Mandatsträgers.
"Ich war in der Schule schon Klassensprecher, weil ich einfach ein sehr hohes Unrechtsbewusstsein habe… und sage, wenn mich etwas stört. Nur sprechenden Menschen wird geholfen und wenn man etwas nicht gut findet, sollte man darüber reden. Das tue ich, seit ich
denken kann“ (ExG07).
Die "Kümmerer" und "Helfer" suchen bewusst den Einstieg in die Betriebsratsarbeit,
um ihre Kollegen zu schützen und die betriebliche Mitbestimmung auszugestalten.
Diese Motivlage findet sich z.B. bei jungen Betriebsrätinnen, die erst vor Kurzem in
die betriebliche Interessenvertretungsarbeit eingestiegen sind. Sie verkörpern einen
Betriebsratstypus mit einer verinnerlichten Idealvorstellung von einem helfenden Akteur, der sich auf den betrieblichen Mikroebenen für die Schwächeren einsetzt (vgl.
auch Pöter/Lochmann 2012).
"Ich möchte einfach den ganz normalen Arbeiter vertreten, mich für deren Probleme einsetzen und in Konfliktsituationen helfen. Das war für mich unheimlich wichtig und ich bin sehr
53
froh drum, dass ich mich persönlich ein bisschen mehr engagieren und einbringen kann“
(ExG09).
"Meine Motivation in den Betriebsrat zu gehen ist die Tatsache, dass ich gerne was für Andere tue einfach, dass ich halt für meine Mitmenschen da bin und auf kurzem Dienstweg dies
erledigen kann“ (ExG11).
Eine andere Gruppe von Mandatsträgern beginnt ihre Betriebsratslaufbahn zwar weniger zielgerichtet. Sie wurden gewissermaßen (von der Belegschaft) auserkoren, ein
Mandat anzustreben. In der praktischen Betriebsratstätigkeit lernen aber auch sie,
wie in dieser betrieblichen Interessenvertretungsinstitution ihre Wertvorstellungen
von "Gerechtigkeit" eingebracht und mit der Zielvorstellung entfaltet werden können,
einen Ausgleich der Interessenlagen von Kapital und Arbeit zu befördern.
"Das Ganze hat ganz profan gestartet. Man hat mich darum gebeten. Ich bin da mehr oder
weniger reingerutscht und irgendwann war das so eine Art Selbstläufer. Man hat eine gewisse Form von Gerechtigkeitssinn, ein gewisses Engagement in der Hilfe bei Anderen“
(ExG08).
"Vor zehn Jahren, da wurden Betriebsräte gesucht, das war der Einstieg in die Betriebsratsarbeit für mich. Es geht natürlich auch um Gerechtigkeit unter den Kollegen, z.B. gleicher
Lohn für gleiche Arbeit und um das Gleichgewicht zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite“ (ExG10).
Die Umsetzung von übergeordneten Wertvorstellungen ist nicht die einzige Lernerfahrung, die Betriebsräte in dieser Institution betrieblicher Arbeitsbeziehungen machen. Trotz der sozialpartnerschaftlichen Arbeitsbeziehungen in diesem Mittelbetrieb
und den fundierten Schutzansprüchen des Betriebsrats erfahren die einzelnen Interessenvertreter in der Praxis, in welche (alte) Grenzsituation sie geraten sind, die seit
Jahrzehnten im Schnittpunkt dreier Interessengruppen (Belegschaft, Management,
aber auch Gewerkschaft) wissenschaftlich besprochen wird (Fürstenberg 1958).
Die Sandwichposition des Betriebsrats: Ausprägungen
Der untersuchte Mittelbetrieb gehört durchaus zu einem Typus von Unternehmen, in
denen ein "mitbestimmungsorientiertes Führungsverständnis" vertreten wird (vgl.
ausführlich Schlömer/Kay/Bocken-Gellner/Rudolph/Wassermann 2007). In einem
Unternehmen, in dem die Betriebsräte nach ihrem vorherrschenden Selbstverständnis und ihrer Bewertung der betrieblichen Arbeitsbeziehungen somit durchaus auf
Augenhöhe mit der Geschäftsleitung kommunizieren, bemerkt ein Betriebsrat, der
engmaschig und informell mit der Geschäftsführung kooperiert, die Sandwichposition, in die er dabei gerät, umso ausgeprägter.
"Man hat immer beide Sichten im Auge. Auf der einen Seite natürlich auch die des Unternehmens, man spricht ja auch auf Augenhöhe mit der Arbeitgeberseite, aber man hat natür-
54
lich auch die Gleichbehandlung und die Gerechtigkeit innerhalb der Belegschaft vor Augen“
(ExG08).
Es sind aber besonders die jungen (nichtfreigestellten) und neu gewählten Betriebsräte, die diesen Zwiespalt spüren, wenn sie einerseits als normale Kollegen und andererseits als exponierte Akteure in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen agieren.
Diese Betriebsräte bewegen sich in einer erheblichen Unsicherheitszone, in der sie
unterschiedliche Rollen erfüllen müssen. Weibliche Betriebsräte, jung und mit erstmaliger Mitbestimmungserfahrung, aber zugleich unorganisiert und ohne gewerkschaftliche Orientierungshilfen, finden sich in dieser Rollenerwartung offensichtlich
schwer zurecht, da sie sich auch vom Management noch nicht akzeptiert fühlen.
"Man muss sich das vorher gut überlegen, ob man sich aufstellen lässt. Danach muss man
unterscheiden zwischen der Frau...als Betriebsratsmitglied und als Arbeiterin in ihrem Beruf.
Das sind zwei unterschiedliche Positionen und Personen. Die Leute können das schwer
auseinanderhalten. Wenn Alles erreicht wird, was die Mitarbeiter gerne hätten, ist man ein
guter Betriebsrat. Wenn es mal ein bisschen brenzlig wird oder vielleicht anders entschieden
wird, dann ist man der Buhmann, der böse Betriebsrat. Für den Chef ist man sowieso immer
der böse Betriebsrat“ (ExG09).
Eine Besonderheit sind in diesem Zusammenhang auch (nichtfreigestellte) junge Betriebsräte, die eine Vorgesetztenfunktion ausüben. Sie geraten in eine Widersprüchlichkeit zwischen ihrem Selbstverständnis als Interessenvertreter der Belegschaft und
als Führungskraft der Arbeitgeberseite, in dem sie unterschiedliche Interessen zu
repräsentieren und die Balance in diesem Beziehungsgeflecht zu halten haben.
"Ich mache einen großen Spagat, da ich die Stelle gewechselt und eine Führungsposition
habe. Ich habe als Betriebsrat viele Vorabinformationen, die ich aber nicht an die Belegschaft kommunizieren darf, auch nicht an meine eigenen Mitarbeiter. Ich muss schon klar
sagen, ich bin jetzt als Betriebsrat hier oder als Vorgesetzter. Es ist nicht einfach, funktioniert
aber. Auch wenn man an Besprechungen teilnimmt, sage ich, hättet ihr den Betriebsrat haben wollen, hättet ihr ihn einladen sollen. Dafür habe ich dann wieder gegenüber dem Betriebsrat Vorabinformationen. Das ist wiederum der Vorteil“ (ExG11).
Wie sicher sich Betriebsräte in solchen Unsicherheitszonen bewegen, hängt aber
auch von ihrer Mitbestimmungserfahrung ab. Ältere und langjährige Betriebsratsmitglieder haben gelernt, mit diesem Spagat umzugehen und verschiedene Spielregeln
einzuhalten.
"Es ist eine Sandwichposition zwischen dem, was mein Arbeitgeber auf beruflicher Ebene
und was die Betriebsratsarbeit mir abverlangt. Das muss man erst lernen, das ganz klar zu
trennen, damit man nicht in diese Falle läuft und als Sandwich ausgequetscht wird“ (ExG10).
Wie beeinflusst diese Sandwichposition das Selbstverständnis der Betriebsräte als
die viel diskutierten Co-Manager im Unternehmen (vgl. auch Greifenstein/Kißler
55
2012)? Die Chance des Co-Managements liegt zwar darin, dass sich die betriebliche
Mitbestimmung durch ihren Output legitimieren kann. Dies setzt voraus, dass die Integration von Belegschafts- und Unternehmensinteressen gelingt und die Betriebsräte die Prozesse partizipativ und ergebnisoffen steuern, d.h. die Beschäftigten einbeziehen, um ihre Glaubwürdigkeit zu erhöhen (vgl. Rehder 2006). Diese theoretische
Anforderung gestaltet sich in der Praxis schwierig und die Outputlegitimation gelingt
nur teilweise, wenn die Erwartungshaltungen der Beschäftigten, wie und welche Interessen vertreten werden, nicht mit der Betriebsratsstrategie zusammenpassen.
"Wenn man etwas macht und sagt, ich bin mit dem Ergebnis zufrieden und sich nur zehn
Prozent der Belegschaft beschweren würden, dann hast du ein Superergebnis. Dass der
Arbeitgeber mal sagt, das ist ein Superergebnis, hört man selten, aber wir kommen beide mit
einem guten Gesicht aus dem Thema raus. Aber im Regelfall ist Betriebsrat einer der undankbarsten Jobs, die man machen kann, weil man die Menschen nie zufriedenstellen kann.
Dieser Teil macht keinen Spaß“ (ExG07).
Was diese Outputlegitimation des Betriebsrats, basierend auf einem kooperativen
Selbstverständnis und einem Co-Management für das ge- und erlebte Verhältnis zur
Geschäftsleitung bedeutet, ist in diesem Mittelbetrieb nun mit einem weiteren Analyseschritt zu prüfen. Auch in dieser Fragestellung zeigen sich durchaus Abweichungen vom Leitbild des Betriebsrats und vor allem Unterschiede zwischen den Akteuren aus der betrieblichen Interessenvertretung.
Das Verhältnis zur Geschäftsleitung
Zweierlei kennzeichnet die Wechselbeziehungen zwischen Betriebsrat und Management. Betriebsräte nehmen eine nachhaltige Unternehmensentwicklung nicht selten
mehr ins Blickfeld als die ständig wechselnden Führungskräfte. Dieses Ergebnis empirischer Mitbestimmungsforschung bestätigt sich auch in diesem Mittelbetrieb (vgl.
Greifenstein/Kißler 2010, S. 106). So standen dem Betriebsrat bereits vier Geschäftsführungen gegenüber. In diesem Wechsel des Managements liegt der interessenvertretungspolitische Vorteil, dass der Betriebsrat zum Teil über einen langjährig aufgebauten Wissensvorsprung gegenüber dem Management verfügt. Der untersuchte
Mittelbetrieb gilt aus dem Blickwinkel der Interessenvertretung darüber hinaus als
"betriebsratsfreundlich". Die Historie und die Praxis der Arbeitsbeziehungen werden
charakterisiert als auf einen Interessenausgleich ausgerichteten Prozess. Dessen
Grundlage ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern, um die Beschäftigung am Standort zu sichern. Beides prägt
56
das Selbstverständnis der Betriebsräte, das auch durch die Rahmenbedingungen der
Gewerkschaftspolitik unterlegt wird.
"Das Unternehmen existiert seit 125 Jahren und ist durch Höhen und Tiefen gegangen. In
den Tiefen hat sich gezeigt, dass die Zusammenarbeit mit den Betriebsräten sehr sinnvoll ist.
Da wir keine Aktiengesellschaft sind, sondern ein in Privatbesitz befindliches Unternehmen,
haben die Betriebsräte auch Zugang bis zu den Familienmitgliedern und sind geschätzte
Verhandlungs- und Gesprächspartner. Das macht eine sehr angenehme Atmosphäre. Wir
sind nicht geduldet, sondern wir sind wirklich Gesprächspartner“ (ExG07).
Eine Voraussetzung dieser betrieblichen Arbeitsbeziehungen ist der informelle Dialog
zwischen Management und Betriebsrat sowohl auf der betrieblichen Verhandlungsebene als auch auf der Konzernebene, denn dort werden eine Vielzahl von Entscheidungen gefällt, die in den Betrieb rückwirken. Diese informellen Austauschbeziehungen werden als die Grundlage für ein erfolgreiches Co-Management des Betriebsrats interpretiert.
"Wir haben so viel Mitbestimmung an so vielen Plätzen, die uns das Gesetz nicht bietet, dass
ich behaupte, dass ich da relativ gut aufgestellt bin“ (ExG07).
Mit einer gewissen Exklusivität ist dieses Co-Management beim Betriebsratsvorsitzenden angesiedelt. Er ist neben der stellvertretenden Vorsitzenden der zentrale
Hauptakteur des informellen Interessenabgleichs.
Wie wird dieser Kooperationsmodus mit dem Management von den Betriebsräten mit
unterschiedlichem Sozialprofil und Selbstverständnis bewertet? Besonders junge
unorganisierte Betriebsräte befürworten diese Arbeitsbeziehungen zwischen Management und Betriebsrat, die ihrem Selbstverständnis von betrieblicher Interessenvertretungsarbeit entsprechen.
"Wir sind recht offen in der Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung, auch von beiden Seiten her. Wir versuchen gemeinsam einen Konsens zu finden. Das finde ich wichtig. Ich finde
es nicht gut, wenn der Betriebsrat immer nur auf Konfrontation gebürstet ist oder andersrum
von der Geschäftsführung überhaupt kaum Informationen bekommt“ (ExG09).
Die Betriebsratsspitzen sind zwar die Schlüsselfiguren im Dialog mit dem Management, aber auch andere mitbestimmungserfahrene Betriebsratsmitglieder plädieren
für eine Öffnung und Erweiterung der involvierten Akteure. Betriebsratsmitglieder, die
über mehrere Amtsperioden in der Interessenvertretung aktiv sind, akzeptieren zwar
die Rolle der Betriebsratsspitze als ihr Sprachrohr, wollen aber in diesem CoManagement durchaus mitmischen (ExG10). Ihre Beteiligung wird jedoch durch die
hierarchiebetonten Austauschbeziehungen begrenzt. Dies hat auf der anderen Seite
57
den Vorteil, dass mühsam erarbeitete, informelle Entscheidungsfindungen nicht im
Nachhinein wieder verwässert oder obsolet werden.
Diejenigen Betriebsräte, die über eine langjährige Mitbestimmungserfahrung verfügen, erkennen aber auch viel stärker als ihre jungen Kollegen die Schattenseite dieser Arbeitsbeziehungen, da ein kooperatives interessenvertretungspolitisches Selbstverständnis die Filterung von Belegschaftsinteressen und eine eingegrenzte Informationspolitik gegenüber der Belegschaft beinhaltet.
"Kooperation ist ganz wichtig. Eigentlich zieht man am gleichen Strang. Sowohl der Arbeitgeber wie auch die Arbeitnehmer wollen die Beschäftigung sichern und Produkte produzieren. Es gibt aber manchmal Ideen von Kollegen, die so weit hergeholt sind, dass man das
einfach nicht umsetzen kann. Da muss man auch sagen können, das geht im Interesse des
Betriebes nicht“ (ExG10).
Die Folge: Ein strategisch planender Betriebsrat gerät durch die informellen Interessenaushandlungsprozesse und sein betriebliches Co-Management in den als Sandwich beschrieben Rollenspagat.
"Wir machen Planungszyklen von zwei bis drei Jahren im Voraus und schauen, wie entwickeln sich die Bedarfsplanungen bei Mitarbeitern. Jetzt fahren wir z.B. unsere Befristungsquote, die Flexquote rauf, damit wir im Zweifelsfall ohne Entlassungen durchkommen. In
2015 kommt das Ergebnis einer Studie. Wenn die Studie gut läuft, stellen wir die Leute alle
ein und gehen mit der Befristungsquote wieder runter. Das Problem ist, die Belegschaft versteht das häufig nicht“ (ExG07).
Der Intra-Rollenkonflikt zwischen Betriebsrat und Belegschaft bezieht sich an diesem
Beispiel auf Segmente wie die befristet Beschäftigten, welche die unternehmens- und
interessenvertretungspolitischen Planungshorizonte nicht nachvollziehen können.
Das Konzept, die Stammbelegschaft durch personalpolitische Flexibilisierungsstrategien zu schützen, repräsentiert zwar die Interessen dieses breiten Segments. Die
Ungewissheit über den Ausgang des Vorhabens verletzt aber die Interessen der
Randbelegschaft in den prekären Arbeitsverhältnissen.
Wie durchgreifend ist das kooperative, aktiv-planerische Selbstverständnis des Betriebsrats aber für die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, d.h. wie weit reicht das
Co-Management des Betriebsrats in der Praxis von Planungs-, Modernisierungs- und
Reorganisationsprozessen?
Das Urteil darüber, mit welchem Partizipationsgrad die Interessenvertretung beteiligt
wird, fällt unter den Betriebsräten durchaus unterschiedlich aus. Die Nutzung der
58
Planungskompetenz des Betriebsrats hängt einerseits von den Akteuren auf der Managementseite ab. Ihr Verständnis von betrieblicher Mitbestimmung entscheidet darüber, welche Informationen der Betriebsrat zu welchem Zeitpunkt erhält (ExG08).
Erfahrene Betriebsräte mit langjähriger Mitbestimmungserfahrung beurteilen die
Reichweite ihrer Partizipation andererseits eher begrenzt. Sie hängt auch von den
Inhalten ab, auf denen sich die Beteiligung der Interessenvertretung erstreckt. Die
Partizipation im Rahmen einer aktiv-planerischen Interessenvertretungsarbeit beschränkt sich auf die Implementationsprozesse von Managemententscheidungen,
während die Beteiligung an Innovationsprozessen geringer ausfällt.
"Das ist schwierig, planerisch einzugreifen. Was die Personalplanung angeht oder die Weiterentwicklung von Produkten oder Prozessen, da wird meistens nur im Nachhinein mit uns
diskutiert. Wir können unsere Ideen einbringen, aber der Arbeitgeber hat schon eine genaue
Vorstellung“ (ExG10).
Wie schwierig aber auch diese Versuche sein können, zumindest den Implementationsprozess mitzugestalten, belegt auch die Einführung eines neuen Schichtsystems. Auch nach der Grundsatzentscheidung, ein Konti-Schichtmodell einzuführen,
ist der Betriebsrat gezwungen, Informationen über die Details der Umsetzung beim
Management einzufordern, um eigenständige arbeitnehmerorientierte Ausgestaltungsvarianten einbringen zu können (ExG09).
Das Anspruchsniveau der einzelnen Akteure, wie frühzeitig und entscheidungserheblich der Betriebsrat beteiligt werden sollte, unterscheidet sich allerdings. Die Erwartungshaltung liegt bei den mitbestimmungserfahrenen Betriebsräten höher als bei
den noch unerfahrenen Betriebsratsmitgliedern. Junge, unorganisierte, neugewählte
Betriebsräte setzen den Partizipationsgrad des Betriebsrats niedriger an. Sie setzen
Betriebsratsbeteiligung gleich mit frühzeitiger Information durch die Geschäftsleitung
und Mitsprachemöglichkeiten des Betriebsrats. Aus ihrer Perspektive ist der Einbezug der Interessenvertretung weitreichend, denn solche Betriebsräte bewerten die
praktische Beteiligung des Betriebsrats eher anhand des Informationsverhaltens des
Managements, weniger an der entscheidungserheblichen Verbindlichkeit seiner Mitgestaltung bereits im Vorfeld von Entscheidungen (ExG11).
In diesem nach der Bewertung der Betriebsräte durchaus betriebsratsfreundlichen
Mittelbetrieb stößt das Co-Management des Betriebsrats also an Grenzen, aber diese Grenzen werden je nach Selbstverständnis der Betriebsräte unterschiedlich wahr-
59
genommen. Dieses Selbstverständnis bewirkt, dass die Ansichten über die Reichweite, die Qualität und den Zeitpunkt der Betriebsratsbeteiligung zwischen älteren und
jüngeren bzw. zwischen routinisierten und unerfahrenen Betriebsräten divergieren.
Diese akteurspezifische Interpretation variiert ebenfalls in der Frage, welche Mitglieder des Gremiums mit welchen Zielen und Inhalten in die informellen Aushandlungen
einbezogen werden. Jüngere unerfahrene Betriebsräte überlassen dieses Terrain
eher der Betriebsratsspitze. Ähnliche Zusammenhänge sind auch für die Wechselbeziehungen zwischen den Betriebsräten und der Belegschaftsbasis nachzuweisen.
Verhältnis zu den Beschäftigten: die Dialogformen
Eine managementinitiierte direkte Beschäftigtenbeteiligung am Arbeitsplatz, d.h. als
Bestandteil der Entscheidungsprozesse in der Arbeitsorganisation, findet nur in begrenztem Umfang statt. Die arbeitsplatznahe Beteiligung der Mitarbeiter bzw. die Ergebnisse werden allerdings fallweise vom Betriebsrat kontrolliert, ob sie mit bestehenden Regelungen in Einklang stehen, die der Mitwirkung der Interessenvertretung
unterliegen (ExG10).
In einem Mittelbetrieb dieser Größenordnung kennzeichnen in der Regel persönliche
Austauschbeziehungen den Dialog zwischen Betriebsrat und Beschäftigten. Die Anliegen der Beschäftigten werden dem Betriebsrat "hautnah" vorgetragen. Sprechzeiten des Betriebsrats, Email-Postfach, Newsletter und Intranet sind dagegen Medien
mit nur begrenztem Kommunikationswert. Die Beschäftigten werden im Falle organisatorischer Umstellungen vielmehr auch als arbeitsplatznahe Experten wie Informationsvermittler in die Arbeitsgruppen des Betriebsrats integriert. Die Integration kompetenter und von Umstellungen betroffener Beschäftigter schafft eine zusätzliche Vermittlungsebene zwischen Betriebsrat und Belegschaft.
"Nicht nur der Betriebsrat setzt sich zusammen, entwickelt irgendein Konzept und schmeißt
das einfach in die Belegschaft und sagt, das haben wir jetzt so entschieden für euch, ohne
euch zu fragen“ (ExG09).
So wurden z.B. im Rahmen der Einführung eines neuen Schichtmodells Vertreter aus
den einzelnen Schichtgruppen in die Erarbeitung von Gestaltungsvorschlägen einbezogen. Durch diese Belegschaftsvertreter erhält der Betriebsrat zusätzliche Impulse
und kann seine Arbeitsergebnisse an die Beschäftigten rückkoppeln.
60
Der Betriebsrat differenziert in der Frage, wie die Beschäftigten in die Betriebsratsarbeit einbezogen werden, allerdings zwischen den aktuellen Brennpunkten (z.B. der
Umstellung im Schichtsystem) und den allgemeinen Betriebsratsaufgaben bzw. themen. Bei Letzteren stehen die Beschäftigten weniger im Dialog mit dem Betriebsrat. Auf den Feldern, wo die Beschäftigten geringe Einsicht in die Möglichkeiten und
Grenzen der Mitgestaltung haben, kann der Betriebsrat wiederum in den bereits beschriebenen Spagat zwischen den Erwartungen der Belegschaft und der Machbarkeit
geraten, ob ihre Interessen umsetzbar sind. In denjenigen Fällen, in denen die Mitarbeiter aber einbezogen werden, erkennen sie hingegen selbst die begrenzten Handlungs- und Gestaltungsspielräume ihrer Interessenvertretung.
"Es hat bei den Leuten schon für mehr Verständnis für unsere Betriebsratsarbeit gesorgt. Es
war auch, um den Betriebsrat in ein positives Licht zu rücken, sehr gut, die Leute da mit rein
zu nehmen. Deshalb auch die Entscheidung, bei größeren Themen, wo es wirklich große
Veränderungen gibt, die Leute mit rein zu nehmen, zumal auch definitiv mehr Ideen kommen“ (ExG11).
Der Betriebsrat setzt also auf verschiedene, abgestufte und fallbezogene Kommunikationsformen mit der Belegschaft. Mit den direkten wie indirekten Instrumenten des
Dialogs zwischen Betriebsrat und Belegschaft fällt es dennoch schwer, ein Bild über
die Mehrheitsmeinung in der Belegschaft zu erhalten und die Interessenvertretungspolitik auf dieser Grundlage abzustimmen und zu bündeln (ExG07). Betriebsräte mit
langjähriger Mitbestimmungserfahrung wissen daher, dass jede Filterung von Einzelmeinungen wie die Selektion von Arbeitnehmerinteressen aus einer intransparenten Mehrheitsmeinung im Rahmen der Betriebsratspolitik nicht stets von der Belegschaft nachvollziehbar ist.
"Wenn der Betriebsrat vielleicht mal hier und da eine komische Entscheidung getroffen hat,
eine nach außen hin komische Entscheidung, dann muss man das halt diskutieren, manchmal auch zurechtrücken und erklären, warum man sich für das eine oder andere entschieden
hat. Also man steht im Kreuzfeuer“ (ExG10).
Vor diesem Hintergrund versuchen aber gerade die jungen Betriebsräte am Anfang
ihrer "Betriebsratslaufbahn" mit viel Enthusiasmus und dem Einsatz von persönlichen
(Zeit-) Ressourcen, bis hin zur ständigen Erreichbarkeit durch moderne Kommunikationstechnologien, die Anliegen der Beschäftigten aufzugreifen und die Problemlösungsprozesse des Betriebsrats an die Mitarbeiter zu vermitteln.
"Aus Sicht der Beschäftigten würde ich sagen, der Betriebsrat muss Alles stehen und liegen
lassen und sich um das eine Problem kümmern. Das wäre idealtypisch. Das funktioniert natürlich nicht immer. Ich praktizier es so, dass ich mir Zeit nehme und mir das anhöre, aber
auch sage, jetzt habe ich die Info, aber ich kann dir gerade nicht weiterhelfen, melde mich
61
aber zurück. Trotzdem glaube ich, dass ich es dank der neuen Technik gut hinkriege, da
jeder hier BlackBerrys hat. Man ist ständig erreichbar. Seine Emails liest man auch abends
auf dem Sofa. Das hat den Vorteil, dass man schneller reagieren kann“ (ExG11).
Das Selbstverständnis der Betriebsräte, wie die Beschäftigten in Interessenaushandlungsprozesse einbezogen werden können, hängt demnach von ihrem institutionellen
Erfahrungshintergrund ab. Die Führung des Gremiums und mitbestimmungserfahrene ältere Betriebsräte vertreten eher einen selektiven Ansatz, während bei jüngeren
Betriebsräten die Neigung bzw. der persönliche Druck besteht, ihr Betriebsratshandeln durch einen intensiven Basiskontakt zu legitimieren. Im Folgenden sollen daher
am Beispiel dieses Mittelbetriebs weitere Unterschiede herausgearbeitet werden, die
den Arbeits- und Politikstil der Betriebsräte beeinflussen: neben dem Alter und der
Mitbestimmungserfahrung sind zusätzlich auch Indikatoren wie das Geschlecht und
die gewerkschaftliche Organisation bzw. Vernetzung der Betriebsräte auf den Prüfstand zu stellen.
Der Arbeits- und Politikstil von Betriebsräten: weitere Unterschiede nach Geschlecht,
Alter, Gewerkschaftsmitgliedschaft
Zu den Rahmenbedingungen weiblicher Interessenvertretung gehören die Instrumente, um Frauen im Betrieb zu fördern sowie ihre institutionelle Verankerung im Betriebsratsgremium. Verschiedene genderorientierte Initiativen stehen daher auf der
Tagesordnung des Betriebsrats. Dazu gehört z.B. der Abschluss einer Betriebsvereinbarung (durch den Konzernbetriebsrat) zum Thema Vereinbarkeit von Familie und
Beruf, die deutschlandweit für alle Standorte gilt, um mit einheitlichen Regeln vergleichbare Arbeitsbedingungen zu schaffen. Neuerdings wird zudem der Versuch
unternommen, die Pflegezeit in einer Betriebsvereinbarung zu regeln. Die beruflichen
Chancen von Frauen zu verbessern, ist somit ein exponiertes Thema der Betriebsratspolitik und somit auch ihre Aus- und Weiterbildung bzw. die Möglichkeiten, entsprechende Angebote anzunehmen, die Vorgesetzte häufiger den männlichen Kollegen vorbehalten (ExG11). Die Minderheitenquote wird mit der geschlechtsspezifischen Zusammensetzung des Betriebsratsgremiums überschritten (vgl. 3.2.1). Darüber hinaus verfolgt der Betriebsrat die Intention, auch in seinen Ausschüssen ein
ausgewogenes Geschlechterverhältnis zu erreichen. Hinzu kommt, dass Frauen
auch die Betriebsratsspitze erklommen haben, zumindest als teilfreigestellte stellvertretende Vorsitzende und die Absicht besteht, im Bereich der Stellvertretung eine
Vollfreistellung zu erreichen. In strukturell-institutioneller Hinsicht sind Frauen dem-
62
nach gut in der Interessenvertretungspolitik positioniert. Ihr neuer Stellenwert hat
durchaus Folgen, die mit einem weiblichen Arbeits- und Politikstil zusammenhängen.
Genderinitiativen sowie insbesondere der verstärkte Einzug von Frauen in den Betriebsrat haben den Interessenaushandlungsdialog modifiziert. Die Veränderungen
betreffen die Themenstellungen, die Art und Weise der Auseinandersetzung in den
betrieblichen Arbeitsbeziehungen und im Ergebnis den Modus der Durchsetzung von
Beschäftigteninteressen.
Im Themenfeld der Betriebsratsarbeit findet inzwischen durchaus auch eine "geschlechtsspezifische Arbeitsteilung" unter den Mandatsträgern statt. Frauen besetzen Themenfelder wie die Sozialbetreuung, Teilzeitarbeit, psychische Belastungen
etc. Diese Arbeitsteilung ist nicht revolutionär. Sie durchbricht die klassischen weiblichen und männlichen Interessenlagen nicht, sondern verfestigt diese. Allerdings ist
die geschlechtsspezifische Arbeitsteilung auch ein Ergebnis unterschiedlicher Rollenverteilungen in Familie und Beruf, in der Frauen typische Kompetenzen erlangt
haben.
"Wenn es um Teilzeit in Schicht geht, was Frauen, die bei uns in Schicht arbeiten, immer
wieder vor die Frage stellt, wie die Kindererziehung zu organisieren ist. Da sitze ich dann im
Boot. Wenn man selber eine Familie hat und Teilzeit arbeitet, geht man natürlich an solche
Probleme anders heran bzw. hat einen anderen Blick darauf als Männer, die vielleicht sogar
noch Single sind“ (ExG08).
In den Alltagsroutinen des Betriebsratsgremiums ergibt sich somit die Tendenz zu
einer durchaus klassischen Rollenverteilung nach genderorientierten Themenstellungen. Vergleichbares ist für den "geschlechtsspezifischen" Umgang mit den Bedürfnissen, Erwartungen und Problemlagen der Beschäftigten festzuhalten und verfestigt
die thematische Arbeitsteilung zwischen den Geschlechtern im Betriebsrat. Auf den
oben angeführten Themenfeldern gelten die weiblichen Betriebsräte als „kommunikationsstärker“ (ExG07).
"Einfühlsamer als diese Vorprescher und Haudrauftypen. Frauen sind ein bisschen einfühlsamer und können gerade mit Personen, die z.B. einen Burnout haben oder gemobbt werden, einfach besser kommunizieren und besser umgehen. Da haben wir doch schon festgestellt, dass das bei den Frauen besser aufgehangen ist als bei den männlichen Betriebsratskollegen“ (ExG09).
Im Interessenaushandlungsdialog ist außerdem eine qualitative Veränderung festzustellen, die auf die verstärkte Präsenz von Frauen im Betriebsrat zurückzuführen ist,
63
d.h. auf einen typisch weiblichen und damit vielleicht "sanfteren" oder besser, diplomatischeren Interessenvertretungsmodus, der aber nicht minder erfolgreich ist (vgl.
auch 3.3.2).
"Ich glaube nicht, dass das Interessenvertretungsverständnis von Frauen abweicht. Sie haben eine andere Art, Dinge durchzusetzen“ (ExG08). “Ich merke, dass das Niveau deutlich
steigt durch die Anwesenheit von Frauen. Wir sind als Gespann seit 2002 Vorsitzende und
Stellvertreter und haben gemerkt, es gibt vielfach Positionen, an denen sie mich bremst und
sagt, du kannst aufhören, dein Gegenüber ist schon umgekippt und ich das nicht bemerke.
Da ist die weibliche Rolle teilweise sehr entscheidend“ (ExG07).
Weibliche Betriebsräte interpretieren ihren Arbeitsstil im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen zudem als nachhaltiger (ExG11). Nach diesen Bewertungen unterscheidet sich zwar weniger das betriebsrätliche Selbstverständnis zwischen den Geschlechtern, aber der Interaktions- und Interessendurchsetzungsstil sowie der thematische Fokus ihrer Betriebsratstätigkeit.
Im Vorangegangenen wurden schon generationsspezifische Unterschiede von Betriebsräten herausgearbeitet. Sind analog zu den aufgezeigten geschlechtsspezifischen Unterschieden auch Divergenzen in Arbeitsstil und Interessenvertretungsmodus zu beobachten, die auf das Alter und die Mitbestimmungserfahrung der Betriebsräte zurückzuführen sind?
In dem vergleichsweise jungen Betriebsratsgremium sind sowohl ältere (um die 50
Jahre) als auch jüngere (Anfang 30 Jahre) Betriebsratsmitglieder vertreten (vgl.
3.2.1). Ein erster Trend ist inzwischen festzustellen: Die klassischen Rollenkonflikte,
die „Zwickmühle“ von Betriebsräten, erinnert sei an die Sandwichposition, haben in
der Vergangenheit bewirkt, dass jüngere Beschäftigte zurückhaltender für den Betriebsrat kandidierten. Diese Vorbehalte, ein Mandat im Betriebsrat auszuüben, werden inzwischen schwächer, was sich in der letzten Wahlperiode zeigte (ExG09). Zu
dieser Trendumkehr, nunmehr auch jüngere Beschäftigte für die Betriebsratsarbeit zu
gewinnen, trägt zweifellos auch ihre Förderung nach Aufnahme eines Mandats bei.
Um diese Betriebsräte zu stützen und ihnen interessenvertretungspolitische Misserfolge zu ersparen, achtet die Betriebsratsspitze darauf, dass sich junge (und neugewählte) Betriebsratsmitglieder hinreichend in die einschlägigen gesetzlichen Grundlagen (Arbeitsrecht und BetrVG) einarbeiten. Ggf. werden auch Schulungen zur Rhetorik angeboten, wenn ein Mandatsträger Schwierigkeiten mit der Moderation oder
Gesprächsführung hat (ExG07).
64
Schulungen allein glätten allerdings nicht die unterschiedliche Herangehensweise
von jungen bzw. unerfahrenen und älteren mitbestimmungserfahrenen Betriebsräten.
In ihrem interessenvertretungspolitischen Modus unterscheiden sich die jüngeren
Betriebsräte von den älteren Betriebsratsmitgliedern.
"Ich merke bei jüngeren Betriebsräten, dass sie aktiver sind, aber teilweise sehr unkoordiniert in die Sachen reingehen, aber mit einem hohen Ehrgeiz. Dann übersteuern sie teilweise
so stark, dass wir wieder dagegen arbeiten müssen. Auch zu guten Ergebnissen kommen,
aber bei deutlich höherem Aufwand als die älteren Betriebsräte, die sehr moderat an die
Entscheidungen herangehen“ (ExG07).
Hinter diesem unterschiedlichen Arbeitsstil von jungen und älteren Betriebsräten verbirgt sich durchaus auch ein abweichendes Selbstverständnis gegenüber den tradierten Normen der betrieblichen Interessenvertretungsarbeit. Jüngere Betriebsratsmitglieder nehmen die "Institutionalisierung" der Interessenvertretung, die Routinen und
Handlungsweisen der langjährigen, älteren und mitbestimmungspolitisch erfahrenen
Betriebsratskollegen als (zu) eingefahren wahr. Diese institutionellen Traditionen entsprechen nicht ihrem Selbstverständnis von dynamischer Betriebsratsarbeit.
Die Kritik junger unorganisierter Betriebsräte, die frisch in die Betriebsratsarbeit einsteigen, fällt daher gegenüber den „alteingesessenen“ Betriebsräten vielfältig aus
(ExG09):
- Informationen müssten mühsam bei den mitbestimmungserfahrenen Kollegen eingeholt werden, die aus der Sicht von erstmalig gewählten Betriebsräten auch dazu
neigen, eine Peer-Group im Betriebsratsgremium zu bilden.
- Die altgedienten würden die Problemlösungen auch mit zu wenig Handlungsdruck
bearbeiten.
- Darüber hinaus begrenzen unterschiedliche Charaktere die Effektivität der Interessenvertretungsarbeit wie Betriebsräte, die personelle (Profilierungs-) Interessen verfolgen und weniger die Belange der Beschäftigten, oder z.B. die „Schweiger“ im
Gremium, deren Rolle, Interessen und Ziele im Unklaren bleiben.
Die Ambitionen „frischer“ Betriebsräte werden durch solche personenbezogenen,
aber auch institutionellen Barrieren ausgebremst, zumindest nach dem subjektiven
Empfinden dieser jungen Betriebsratsmitglieder. Das Risiko liegt allerdings darin,
65
dass sich genau aus diesen Gründen etablierte Problemlösungsmuster institutionell
verhärten, jedenfalls in Betriebsratsgremien, in denen ein Großteil der Mitglieder über
viele Amtsperioden aktiv ist. Institutionelle Verhärtungen sind indes geeignet, den
Repräsentationsfluss zwischen Betriebsrat und Belegschaft versickern zu lassen.
"Ich bin am Anfang auch auf viel Widerstand gestoßen. Man kommt halt in den Betriebsrat
rein und möchte was erreichen, man möchte was verändern. Man hat noch diesen Enthusiasmus, Bissigkeit vielleicht auch. Das stößt am Anfang aber unheimlich auf Widerstand, das
will man eigentlich gar nicht, es läuft doch Alles so wie es jetzt läuft“ (ExG09).
Neben Faktoren wie Geschlecht und Alter richtet sich das Erkenntnisinteresse dieser
Untersuchung auf den Typus des unorganisierten Betriebsrats. Als nächstes ist daher der Frage nachzugehen, ob zwischen gewerkschaftlich organisierten und unorganisierten Betriebsratsmitgliedern signifikante Unterschiede im Arbeits- und Politikstil zu beobachten sind und aus welchem Selbstverständnis heraus Unorganisierte
keiner Gewerkschaft beigetreten sind.
In der Vergangenheit lag der gewerkschaftliche Organisationsgrad in der Belegschaft
(im einstelligen Bereich) wie im Betriebsrat des Mittelbetriebs auf einem niedrigen
Niveau. Dies gilt heute nur noch eingeschränkt: Im Zuge der Ausweitung des Produktionsbereichs halten mehr organisierte Mandatsträger Einzug in den Betriebsrat. Dieser Trend hat Folgen: Die Zunahme der organisierten bei gleichzeitiger Abnahme der
unorganisierten Betriebsräte verändert die inhaltlichen Facetten der Betriebsratsarbeit. Das bedeutet wiederum für die oben aufgeworfene Fragestellung: Nicht der strategische Arbeitsstil, sondern der Modus, welche Themen in den Betriebsrat transportiert werden, unterscheidet die organisierten von den unorganisierten Betriebsräten.
Nach der Bewertung der (organisierten) Betriebsratsmitglieder behandelt ein Betriebsratsgremium mit höherem Organisationsgrad mehr gewerkschaftliche Schwerpunktthemen, da durch die Vernetzung mit der Gewerkschaft aktuelle gewerkschaftspolitische Kampagnen in den Diskurs eingespeist werden.
"Die Gewerkschaft unterstützt mich sehr stark, weil ich einen Ansprechpartner habe, der mir
auch bestimmte Fokusthemen geben kann. Die Gewerkschaft setzt bestimmte Impulse.
Durch die Fokussierung auf die Themen Demografie, Teilzeit, Familie und Beruf ist der Einfluss in unserem Betriebsrat so stark, dass das hinreichend ist, dass Alle in eine Richtung
arbeiten. Aber die Abarbeitung der Themen, ob ich Gewerkschafter bin oder nicht, ist unabhängig“ (ExG07).
Die unorganisierten Betriebsratsmitglieder selbst erkennen ebenfalls keine Unterschiede im Arbeits- und Politikstil zwischen den Akteuren der betrieblichen Interes-
66
senvertretung, wenn sie ausschließlich die gewerkschaftliche Mitgliedschaft als Unterscheidungskriterium heranziehen. Steigt man tiefer in ihre Bewertungen ein, so
zeigt sich, dass sie aus unterschiedlichen Gründen ein ambivalentes Verhältnis zur
Gewerkschaft haben. Ihr Selbstverständnis kann z.B. durch ein gespaltenablehnendes Verhältnis zur Gewerkschaft geprägt sein, das sie schon in frühen Phasen ihrer beruflichen Sozialisation entwickelt haben und das sich verfestigt hat.
"Ich habe mich zu Beginn meiner Ausbildung gegen die Gewerkschaft entschieden, weil ich
die Art und Weise einfach furchtbar fand. Ich habe in meiner beruflichen und in meiner Betriebsratslaufbahn keine Gewerkschaft oder Mitglieder einer Gewerkschaft kennengelernt,
die mich davon überzeugen konnten, in die Gewerkschaft einzutreten. Ich habe weder Informationen, die mir helfen, bekommen noch irgendwas an Handwerkszeug. Ich denke, ein
Betriebsrat kann auch gewerkschaftsunabhängig gut arbeiten“ (ExG08).
Der Politikstil der Gewerkschaften bzw. der handelnden Personen, ihre Dialogkultur
bzw. Öffentlichkeitsarbeit im Betrieb widerspricht demnach dem subjektiven Verständnis von Unorganisierten. Obwohl sie durchaus die informationspolitischen Vorteile einer Gewerkschaftsmitgliedschaft und die thematischen Vorzüge für die Betriebsratsarbeit erkennen, kritisieren unorganisierte Betriebsräte vor allem auch die
Qualität des persönlichen Dialogs zwischen Gewerkschaft und betrieblichen Akteuren, d.h. die Defizite in diesem Austausch bzw. den oberflächlichen Dialog (ExG11).
Jüngere unorganisierte und zugleich erstmalig gewählte Betriebsräte nehmen angesichts dieser Vorbehalte eine kritisch-abwartende Position gegenüber der Gewerkschaft ein. Sie bilden zwar ein Reservoir für die Verankerung der Gewerkschaften im
Betrieb. Ob für sie die Aussicht auf eine gewerkschaftspolitische Sozialisation besteht, bleibt indes unbeantwortet.
"Irgendwie war das nach verschiedenen Gesprächen mit Gewerkschaftsmitgliedern und
Nichtmitgliedern einfach die Entscheidung zu sagen, erstmal nicht. Ich kann immer noch in
die Gewerkschaft eintreten. Ich schaue mir das doch erstmal ein bisschen von Weitem an
und verfolge die Arbeit, die die Gewerkschaft macht und leistet. Ich informiere mich darüber,
und dann entscheide ich aber erst nach einer gewissen Zeit, ob ich da jetzt wirklich beitreten
möchte oder nicht“ (ExG09).
Die weitere Motivlage für eine Distanz zu den Gewerkschaften ist vielleicht viel subtiler als die oben aufgeführten Vorbehalte. Unorganisierte Betriebsratsmitglieder erstellen auch eine persönliche "Kosten-Nutzen-Analyse" und sehen unter den aktuellen betrieblichen Rahmenbedingungen in dieser Branche keine hinreichende Bedingung für einen Gewerkschaftsbeitritt, d.h. die "Sozialversicherung Gewerkschaft" in
Anspruch zu nehmen.
67
"Wir haben früher im Metallbereich gearbeitet, dort war ich in der Gewerkschaft. Aber die
IGBCE? Es ist alles einfacher, sicherer. Es gibt auch keine großen Diskussionen bei Verhandlungen oder Warnstreiks. Das mag sich ein bisschen überheblich oder dumm anhören,
aber es besteht für mich momentan einfach keine Notwendigkeit in die Gewerkschaft einzutreten. Was dort als monetäre Mittel rausgeht, das lohnt sich nicht. Aber wenn die Verhandlungen schwieriger werden würden, würde ich wieder in die Gewerkschaft eintreten. Die Gewerkschaft ist für mich auch eine Absicherung, wenn gestreikt wird, dass man trotzdem seine
Mittel bezieht“ (ExG11).
Was ist die Folge dieser Haltung von Unorganisierten? Betriebsräte gelten als
Transmissionsriemen der Gewerkschaft im Betrieb. Der (gewerkschaftlich organisierte) Betriebsratsvorsitzende hat vor dem Hintergrund dieser Mentalität, d.h. beispielsweise der "Kosten-Nutzen-Rechnung" zur Gewerkschaftsmitgliedschaft, durchaus
Schwierigkeiten, die Belegschaft und den Betriebsrat höher zu organisieren. Der
(immer noch) hohe Anteil Unorganisierter in der Belegschaft, aber auch im Betriebsrat, spiegelt diese Problemstellung durchaus wider.
"Es fällt mir sehr schwer, den Mehrwert von Gewerkschaftszugehörigkeit einem Betriebsrat
zu erklären. Entweder hat ein Beschäftigter ein Gemeinschaftsgefühl oder er hat es einfach
nicht. Die in der Gewerkschaft stark verpönten Trittbrettfahrer leisten keinen Beitrag, haben
aber alle Goodies. Dieser Mensch ist ein Schnäppchenjäger, warum soll er im Monat 40 €
ausgeben für das, was er ohnehin kriegt. Der Goodie, den sie durch die Gewerkschaft haben, ist recht schwer zu vermitteln“ (ExG07).
Die Betriebsräte aus diesem Mittelbetrieb mit seiner speziellen Belegschaftsstruktur
halten daher zusammenfassend fest (GD2): Die Gewerkschaft ist für Akademiker
wenig ansprechend. Sie schafft es auch nicht, die Techniker und Akademiker schon
während der Ausbildung zu erreichen, gilt weder als zukunftsorientiert noch basisnah
und bleibt im gewerkschaftspolitischen Denken der "Old-Economy" verhaftet. Auf der
örtlichen Ebene ist die Qualität der gewerkschaftlichen Unterstützung auch abhängig
von den Akteuren, und darüber hinaus gibt es auch thematische Unterschiede zwischen den Ebenen in der gewerkschaftlichen Binnenorganisation. Im Prinzip gilt: Je
höher die Ebene innerhalb der Gewerkschaft (Landes- und Bundesebene), desto
effektiver kann die Beratung für die Betriebsräte sein, jedenfalls für die "akademisierten" Akteure im Betriebsrat dieses Mittelbetriebs.
"Ich muss gestehen, ich gehe häufig über den Landesbezirk, nicht über den Bezirk. Also ich
gehe direkt auf die Ebene eine Etage drüber, weil einfach das Niveau ein anderes ist. Teilweise gehe ich auch zur Bundesebene, weil ich bestimmte Fragestellungen auch im Landesbezirk nicht beantwortet kriege. Ich kriege zwar manchmal Ärger dafür, aber ich lerne
damit zu leben. Ich habe in meiner Betriebsratsarbeit Aufgaben, Probleme zu lösen. Ich habe
begrenzte Ressourcen und Zeit. Dann suche ich jemand, der mir antworten kann“ (ExG07).
68
Der gewerkschaftliche Organisationsgrad, die Generationsunterschiede sowie die
geschlechtsspezifischen Konturen der Betriebsratsarbeit beeinflussen die Interessenvertretungspolitik, ihre Themen sowie die Art und Weise, wie die Belegschaftsinteressen in diesem Mittelbetrieb repräsentiert werden. Welche Erwartungen haben
diese unterschiedlichen Akteure an ihre künftige Betriebsratslaufbahn? Darüber geben ihre wesentlichen Perspektiven Auskunft.
Perspektiven der Betriebsratsarbeit
Die Perspektiven der Betriebsräte hängen vom Sozialprofil des Gremiums und seiner
Akteure ab. Dieser Zusammenhang führt zu einem Perspektivgeflecht, das einige
Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten unter den Rahmenbedingungen des untersuchten Mittelbetriebs aufweist.
Die beruflichen Karrierechancen und die Qualifikation der Betriebsräte entscheiden
über die Aussichten, die die Akteure mit ihrem Mandat verbinden. Ein charakteristisches Beispiel sind die qualifizierten Ingenieure mit ihren sehr guten Chancen auf
dem Arbeitsmarkt. Sie verbinden mit der Betriebsratstätigkeit die Bewältigung "hochwertiger" interessenvertretungspolitischer Herausforderungen bzw. deren Lösung. Ihr
"Spaßfaktor Betriebsratstätigkeit" bezieht sich vergleichbar zum Profil ihrer beruflichen Tätigkeit auf die interessenvertretungspolitische Abarbeitung von komplizierten
Projekten, wie z.B. den Abschluss von Betriebsvereinbarungen im Zuge grundlegender betrieblicher Umstrukturierungen. Die vergleichsweise einfachen Standards der
Interessenvertretungsarbeit sind dagegen keine Aussicht, das Mandat längerfristig
wahrzunehmen.
"Ich glaube, es ist abhängig von den Themen. Für drei neue Versetzungsanträge und vier
Entgeltänderungen brauche ich kein Betriebsrat mehr sein. Und wenn hier weitere Themen
kommen, die Spaß machen werden, könnte ich mir durchaus vorstellen, das noch sehr lange
zu machen“ (ExG07).
Nach einer Betriebsratstätigkeit über mehrere Wahlperioden sind andere Betriebsräte
dagegen in eine verberuflichte Betriebsratsrolle geraten, die nicht immer einer expliziten "Karriereentscheidung" für die Betriebsratstätigkeit entspringt, inzwischen aber zu
ihrem Zukunftskonzept wurde.
"Ich glaube, ich zähle mich mehr zu dem verberuftlichten Betriebsrat. Man merkt das auch
mit den Jahren, dass ich immer mehr Zeit und Arbeit in die Betriebsratsarbeit stecke, jetzt
allein schon durch die Teilfreistellung, vielleicht kommt irgendwann auch mal eine Vollfreistellung“ (ExG08).
69
Besonders für die jüngeren Betriebsratsmitglieder ist der "freigestellte Berufsbetriebsrat" allerdings (noch) kein Modell. Sie befürworten zwar eine mehrjährige Mandatsschaft und hoffen auf ihre Wiederwahl, allerdings unter der Prämisse, weiterhin ihren
Beruf auszuüben, da die Fokussierung auf eine langjährige Betriebsratstätigkeit erhebliche Karriererisiken birgt.
"Was macht man dann, wenn das vorbei ist, wenn man nicht mehr gewählt wird? Dann hat
man doch auf dem Markt Schwierigkeiten, wieder Fuß zu fassen. Deshalb finde ich das o.k.,
dass ich einfach ganz normales Betriebsratsmitglied bin. Ich möchte meinen eigentlichen
Beruf weiter ausüben und mich weiterentwickeln“ (ExG09).
Daneben fällt die Vereinbarkeit von beruflicher Tätigkeit und Betriebsratsarbeit jüngeren Betriebsratsmitglieder schwer, die nicht absehen können, ob sie die unterschiedlichen Rollenerwartungen langfristig erfüllen können, z.B. wenn sie diese Erwartungen mit einem doppelten Selbstverständnis als Betriebsrat und als Mitarbeiter in einer Vorgesetztenfunktion verbinden müssen. Der Spagat, die Vorgesetztenfunktion
und die Betriebsratstätigkeit zu verbinden, führt zu einer Unklarheit über die Perspektiven, die Betriebsratsarbeit, den Nebenjob in der betrieblichen Interessenvertretung,
als paralleles Konzept durchzuhalten.
"Ich muss definitiv vor der Kandidatur zur nächsten Wahlperiode sehr stark in mich gehen
und mir das Ganze überlegen, ob dieser Spagat wirklich dauerhaft machbar ist. Es ist die
Frage, wie man das stemmen kann“ (ExG11).
Die Balance, wie berufliche Arbeit und Betriebsratstätigkeit verknüpft werden, ist aber
nicht nur für "frische" bzw. junge Mandatsträger eine Aussicht, die zugunsten der beruflichen Tätigkeit ausfällt. In einen ähnlichen Tenor stimmen durchaus auch langjährige Betriebsratsmitglieder ein, die zwar in diesem Gremium zu den Älteren zählen,
allerdings nicht im Vergleich zur allgemeinen Altersstruktur der Betriebsräte hierzulande. Sie thematisieren darüber hinaus die bessere Basisnähe der nichtfreigestellten und "nicht verberuftlichten" Betriebsräte.
"Ich würde gerne bei der nächsten Wahl wieder kandidieren. Für mich kommt aber eine Freistellung nicht infrage. Dafür ist die Karriere, die ich noch vor mir habe, zu wichtig. In einem
Konzern gibt es natürlich immer Mittel und Wege, d.h. es gibt diverse alte Betriebsräte, die in
die Personalabteilung oder ins Change-Management gegangen sind. Deswegen kommt für
mich eine Freistellung nicht in Betracht. Der verberuftlichte Betriebsrat wäre nicht mein Modell. Ich sehe auch die Gefahr, dass man den Kontakt zur Basis verliert. Man hat dann kein
Wir-Gefühl mehr von der Abteilung her“ (ExG10).
Was bedeuten diese Einzelstimmen der Betriebsräte für die strukturelle Weiterentwicklung des Betriebsratsgremiums aus diesem Mittelbetrieb? Ein Fazit über die indi-
70
viduellen Perspektiven der Betriebsräte kann in diesem Mittelbetrieb etwa folgendermaßen gezogen werden: In einem vergleichsweise jungen Betriebsratsgremium ist
das Modell "Betriebsrat bis zur Rente" im Grunde keine Perspektive. Im Vordergrund
steht die berufliche Karriere, einmal mehr bei den Betriebsräten mit akademischer
Ausbildung. Dennoch ist zu prognostizieren, dass einige von ihnen durchaus in das
Fahrwasser des "Berufsbetriebsrats" gelangen werden oder schon gelangt sind,
wenngleich diese Perspektive nicht ihrem Selbstverständnis von einem temporären
Einsatz in der Institution Betriebsrat entspricht, um die Interessen ihrer Kollegen und
bestimmte Werte zu vertreten.
3.3 Fallstudie 3 : Großbetrieb der Elektroindustrie eines Technologiekonzerns
3.3.1 Betrieb, Betriebsrat und Belegschaft
Das Unternehmen
Der Betrieb gehört zu einem großen, weltweit tätigen Technologiekonzern mit unterschiedlichen Geschäftsfeldern. Die untersuchte Niederlassung zählt zur Branche der
Elektroindustrie, ist aber ein Patchworkstandort. Nicht ein Betriebszweck, sondern
sehr unterschiedliche Funktionen (Vertrieb sowie Lösungen und Dienstleistungen für
Kunden) kennzeichnen die einzelnen betrieblichen Bereiche und mit ihnen die Arbeitstätigkeiten der Beschäftigten. Auf der überbetrieblichen Interessenvertretungsebene ist ein GBR, KBR sowie EBR eingerichtet. Das Unternehmen ist Mitglied im
Arbeitgeberverband und der Betrieb gehört zum gewerkschaftlichen Organisationsbereich der IG Metall.
Die Belegschaft
Im Betrieb sind rund 4.000 Arbeitnehmer beschäftigt. Es handelt sich um einen typischen "Angestelltenstandort", denn nur 1,63% der Beschäftigten sind Arbeiter. Das
Gros der Belegschaft (98,37%) bilden die Angestellten, die in der Regel eine höhere
Qualifikation aufweisen. Nur Wenige der Beschäftigten sind Hilfskräfte bzw. Ungelernte (1,25%). Die Mehrheit der Belegschaft stellen zwar männliche Beschäftigte
(mit 2.400 Arbeitnehmern bzw. 60%), aber der Anteil weiblicher Beschäftigter liegt
durchaus hoch (mit 1.600 Arbeitnehmerinnen bzw. 40%).
71
Der Betrieb beschäftigt 80 Leiharbeitnehmer. Dies entspricht im Verhältnis zur
Stammbelegschaft nur einem geringen Prozentsatz. Allerdings hat auch eine starke
Verdrängung der Leiharbeit zugunsten von Werks- und Dienstleistungsverträgen
stattgefunden.
79,5% (3.180) dieser Beschäftigten arbeiten in Vollzeit, 20,5% (820) in Teilzeit.
82,5% (3.300) stehen in unbefristeten Arbeitsverhältnissen. Befristete Arbeitsverhältnisse haben 17,5% (700) der Beschäftigten.
Nach dem Alter setzt sich die Belegschaft wie folgt zusammen:
Altersstruktur der Beschäftigten Fallstudie 3 in Prozent und absolut (n=3.989)
Unter 18 Jahre
0,1 % (4)
18-30 Jahre
19,6% (780)
31-45 Jahre
40,7% (1.625)
46-59 Jahre
35,1% (1.400)
60 Jahre und älter
4,5% (180)
Der Organisationsgrad der Belegschaft fällt gering aus: 80,9% der Beschäftigten sind
unorganisiert, nur 3,75% (150) sind Mitglied der IG Metall, die restliche Belegschaft
ist nicht organisiert.
Der Betriebsrat
Die Wahlbeteiligung an der Betriebsratswahl 2010 lag bei 48% und damit deutlich
unter der durchschnittlichen Wahlbeteiligung im Organisationsbereich der Gewerkschaft IG Metall von 81,34% (vgl. Greifenstein/Kißler/Lange 2011, S.51). Polarisiert
man (vereinfacht ohne gewerkschaftsnahe Listen) zwischen gewerkschaftlich organisierten und unorganisierten Betriebsräten, so beträgt die Zahl der in der IG Metall
Organisierten 10 (47,6% ) und der Unorganisierten 11 (52,4%) von insgesamt 21
Mitgliedern des Betriebsrats. Der prozentuale Anteil Unorganisierter liegt somit weit
über dem durchschnittlichen Anteil der Unorganisierten in den Betriebsratsgremien
nach den Betriebsratswahlen 2010 von 24,24% (vgl. Greifenstein/Kißler/Lange 2011,
S.53). Der Betriebsrat wird aber durch Listenwahl gewählt. 5 Listen kennzeichnen die
politische Zusammensetzung des Gremiums. Darunter hat die offene Liste der IG
72
Metall zusammen mit einer ihr nahestehenden Liste eine arbeitsfähige Mehrheit erreicht. Die zweitstärkste Fraktion bildet eine Liste aus unorganisierten Betriebsratsmitgliedern. Eine Besonderheit ist an diesem Standort die Fraktion von "Unabhängigen", die als die Nachfolgeorganisation einer Arbeitsgemeinschaft von Betriebsräten
zu identifizieren ist, die in einen "Betriebsräteskandal" verwickelt war, d.h. dem Versuch, eine arbeitgeberfreundliche Betriebsrats-Organisation mit verdeckten Schmiergeldzahlungen zu fördern.
5 Betriebsratsmitglieder sind vollfreigestellt. Die Option von Teilfreistellungen wird
dagegen nicht genutzt. 3 (14,3%) Betriebsratsmitglieder sind in 2010 erstmalig in das
Gremium gewählt worden, 18 (85,7%) Betriebsräte wurden wiedergewählt.
Das Geschlecht der Betriebsräte spiegelt den Frauenanteil in der Belegschaft wider.
9 Mitglieder des Betriebsrats sind weiblich (43%), was prozentual dem Frauenanteil
in der Belegschaft entspricht. Dieser prozentuale Anteil weiblicher Betriebsräte ist
hoch, denn der durchschnittliche Frauenanteil in den Betriebsräten liegt nach den
Wahlen im Jahr 2010 bei 25,8% (vgl. Greifenstein/Kißler/Lange 2011, S.52).
Der Blick auf die Altersstruktur des Betriebsrats weist, im Vergleich zur Zusammensetzung der Belegschaft wie im Abgleich mit den Ergebnissen der Betriebsratswahl
2010,
eine
deutliche
Überalterung
des
Betriebsratsgremiums
aus
(vgl.
Greifenstein/Kißler/Lange 2011, S.53).
Altersstruktur des Betriebsrats Fallstudie 3 in Prozent und absolut (n=21)
Alterskohorte
Fallstudie 3
18-30 Jahre
0
31-45 Jahre
23,8% (5)
46-59 Jahre
71,4% (15)
60 Jahre und älter
4,8% (1)
Die Führung des Betriebsratsgremiums (Vorsitz und Stellvertretung) übernehmen in
der Gewerkschaft IG Metall organisierte männliche Betriebsratsmitglieder. Beide sind
langjährig aktiv, d.h. der Vorsitzende bereits über drei Amtsperioden hinaus, sein
Stellvertreter agiert in dieser Position in der zweiten Amtsperiode. Der Betriebsrats-
73
vorsitzende stammt aus der Gruppe der über 60jährigen Betriebsräte, der Stellvertreter aus der Gruppe der 46-59 jährigen Mandatsträger. Auch die Führung des Gremiums gehört somit zur Kohorte älterer Betriebsräte.
Zusammensetzung von Betriebsrat und Belegschaft in der Bewertung von Betriebsräten
Im Allgemeinen wird der heutige Betriebsrat, im Gegensatz zu früher, als durchaus
"repräsentativ“ klassifiziert, z.B. nach den Kriterien unterschiedlicher Arbeitstätigkeiten, Qualifikationsniveaus sowie betrieblicher Führungsfunktionen.
"Ich bin 22 Jahre im Betriebsrat. Wir hatten früher die Situation, dass wir vermehrt aus Bereichen im Betriebsrat repräsentiert waren, die nicht die großen Teile des Betriebs repräsentierten, z.B. Kollegen aus Werkstätten, obwohl sie nur einen kleinen Teil im Betrieb ausgemacht
haben, aber im Betriebsrat eine höhere Bedeutung hatten. Das hat sich jetzt deutlich geändert. Wir sind durchaus näher an die Verteilung der Qualifikationen im Betrieb rangekommen“ (GD3).
Die Zusammensetzung von Betriebsrat und Belegschaft weicht in verschiedenen
Merkmalsausprägungen trotzdem voneinander ab, wie die Daten zu den Alterskohorten von Betriebsrats- und Belegschaftsmitgliedern belegen. Jüngere sind im Betriebsrat unterrepräsentiert. Ob diese "Verzerrung" in der Repräsentation allerdings ein
objektives Kriterium für die Qualität der Interessenvertretungspolitik ist, darüber bestehen unter den Betriebsräten Zweifel. Unter dem Kriterium des Alters wäre eine
spiegelbildliche Zusammensetzung des Betriebsrats vielmehr dysfunktional, da ältere
Betriebsräte sowohl über langjährige berufliche Erfahrungen in den betrieblichen Arbeitszusammenhängen als auch interessenvertretungspolitischen Problemstellungen
und Lösungsstrategien verfügen (ExG12).
Der Frauenanteil im Betriebsrat entspricht demjenigen in der Belegschaft, zumindest
zum Zeitpunkt der letzten Betriebsratswahl. Die Inkonsistenz der Betriebsform hat
allerdings dazu geführt, dass Bereiche mit hohem Frauenanteil integriert wurden,
wodurch sich die Geschlechterverhältnisse in einzelnen Belegschaftssegmenten verschoben haben. Darüber hinaus ergibt sich eine Diskrepanz zwischen der Qualifikation der weiblichen Beschäftigten und ihren Interessenvertreterinnen im Betriebsrat,
woraus sich ebenfalls ein qualitatives Repräsentationsdefizit ableitet, das sich auch
auf ihre Politikfähigkeit auswirkt (vgl. dazu 3.3.2).
74
Vergleichbares gilt für die Abbildung der verschiedenen Betriebsbereiche durch
Mandatsträger. Nach der letzten Betriebsratswahl war eine zwar nicht maßstabgerechte, aber doch breite Streuung über die unterschiedlichen Bereiche erreicht.
Durch konzerninterne Zuzüge von neuen Bereichen sowie Neugründungen spiegelt
die heutige personelle Vertretung der Bereiche die veränderte Betriebsstruktur im
Betriebsrat nicht mehr ausreichend wider (ExG13). Dieses neue Repräsentationsdefizit verkompliziert die Interessenvertretungspolitik, da den Betriebsräten ein Grundverständnis über die lokalen Problemlagen fehlt. Der Außenblick bereichsfremder
Mandatsträger kann dieses Defizit nicht hinreichend kompensieren. Zumindest nach
dem Willen der Betriebsräte soll dieses Defizit in den kommenden Betriebsratswahlen ausgeglichen werden (ExG13).
3.3.2 Praxis betrieblicher Interessenvertretung und Selbstverständnis der Betriebsräte
Die aktuellen Brennpunkte der Betriebsratsarbeit im Überblick
Die Betriebsräte bewegen sich in diesem Großbetrieb unter unterschiedlichen Rahmenbedingungen auf einem Terrain, das sich deutlich von den beiden anderen betrieblichen Fallstudien unterscheidet (GD3). Am untersuchten Konzernstandort existiert keine konstante Betriebsform. Die Betriebsorganisation ist geprägt durch ständige betriebliche Veränderungsprozesse auf der Grundlage von Restrukturierungen,
Auslagerungen, Verkäufen oder auch der Integration gänzlich neuer Betriebsteile.
Dieser permanente Wandel hat erhebliche Konsequenzen für die Betriebsratsarbeit
und die Zusammensetzung des Gremiums.
Genauso inkonstant wie die Betriebsform ist die Zusammensetzung des Betriebsrats.
Zum Zeitpunkt der vorletzten Betriebsratswahl führte beispielsweise eine Abspaltung
dazu, dass sich die Beschäftigtenzahl halbierte. Diese Reduktion führte auch zur
Senkung der AnzahI von Betriebsratsmitgliedern. In den letzten Jahren ist die Zahl
der Beschäftigten nach der Eingliederung neuer Bereiche wieder angestiegen und
neuerdings wird (jedenfalls zum Erhebungszeitpunkt) prognostiziert, dass sich der
Betrieb massiv erweitern könnte. Gleichzeitig bestehen aber auch unternehmenspolitische Gerüchte über den Verkauf eines Bereichs, der relativ neu am Standort angesiedelt wurde und zum Verkauf anstehen könnte oder nicht weitergeführt wird, ob-
75
wohl erst vor kurzer Zeit Mitarbeiter (mit ihren Familien) an den Standort gezogen
sind. Wie sich die Gremiengröße fortschreibt, bleibt offen.
Unabhängig davon, wie diese unternehmenspolitischen Vorhaben ausgehen werden,
zeigt sich, dass sowohl die Politik der Interessenvertretung, als auch die Größe des
Betriebsratsgremiums über die Perioden der Betriebsratswahlen permanent den sich
wandelnden Betriebsgrößen anzupassen sind. Diese Anpassung erschwert die Interessenvertretungspolitik in zweierlei Hinsicht. Die Fluktuation unter den Betriebsräten
führt einerseits zu einem Wissensverlust, während andererseits jede Vergrößerung
des Betriebsratsgremiums mit dem notwendigen Wiederaufbau von Expertisen verbunden ist. Hinzu kommt aber, dass in diesem wechselhaften Prozess aus den Betriebsteilen, die z.B. aus anderen Standorten angegliedert werden, nicht nur neuartige Themenstellungen, sondern auch betriebspolitische Kulturen in der Interessenvertretungspolitik des Betriebsrats zu berücksichtigen sind.
Neben diesen grundsätzlichen institutionellen Herausforderungen kennzeichnen die
Betriebsratsarbeit aber auch weitere Brennpunkte, die nicht minder gravierend sind.
Dazu gehören:
- Die Verdrängung der Leiharbeit durch Werk- und Dienstleistungsverträge und damit
die Steuerungsproblematik des Betriebsrats, der über keine geeigneten Instrumente verfügt, diesen neuen Schub prekarisierter Arbeitsverhältnisse effektiv zu kontrollieren.
- Die unternehmensweite Zentralisierung der Organisation und ihrer Prozesse am
Standort Deutschland, denn damit korrespondiert ein erheblicher Bedeutungszuwachs des GBR (vgl. unten). Eine Folge dieser Aufwertung des GBR ist z.B. die
Tatsache, dass in den Ausschüssen des Betriebsrats inzwischen eher die "kleinen"
Themen auf der Tagesordnung stehen, während die grundsätzlichen strategischen
Aufgabenstellungen und Regelungskompetenzen zunehmend beim GBR angesiedelt werden.
"Wir haben die letzten 5-6 Jahre keine prägenden Betriebsvereinbarungen mehr abgeschlossen, das, was wir hier haben, ist alles älter. Die großen Dinge, wollen wir z.B. bei der
Arbeitszeit rechts- oder linksrum, da mischen wir nicht mit, weil die wesentlichen Dinge
werden auf der GBR-Ebene abgehandelt" (ExG12).
76
- Zu diesen "kleinen" Themen zählt neuerdings z.B. der Datenschutz, da auf den PCs
eine Software installiert wird, die verschiedene Aktionen der Mitarbeiter überwacht.
Das Ziel ist, die Firma vor einem (gewollten oder ungewollten) Datenabfluss zu
schützen. Zu dieser Mikroebene der lokalen Betriebsratspolitik zählt auch ein neues
Arbeitsplatzkonzept, das die Arbeitsweisen umstellt und die alte durch eine neue
"Arbeitswelt" ersetzen soll. Gemeint ist das Desksharing, bei dem sich Mitarbeiter
Arbeitsplätze teilen und die Räumlichkeiten umstrukturiert werden, etwa in Bereiche, in denen z.B. nicht telefoniert oder auf der anderen Seite gezielt kommuniziert
werden darf. Zu dieser neuen Büroform entwickeln die einzelnen Bereiche individuell zugeschnittene Konzepte und Lösungen. Die Aufgabe des Betriebsrats besteht
u.a. darin, zu prüfen, ob die Sharingquoten an den Arbeitsplätzen in Einklang mit
den Tätigkeiten der Mitarbeiter sowie ihren psychischen Belastungsprofilen stehen.
Festzuhalten bleibt: Die permanenten Umstrukturierungen und der Wandel der Betriebsorganisation, der durch Schrumpfungsprozesse genauso wie durch Expansion
gekennzeichnet ist, sind eine erhebliche institutionelle und politische Herausforderung für den Betriebsrat. Im Spiegel dieses interessenvertretungspolitischen Regulierungspotenzials bewegt sich die Arbeit des lokalen Betriebsrats aber eher auf den
örtlichen Mikroebenen der Interessenaushandlung, wie die Sicht auf die Ebene überbetrieblicher Interessenvertretung belegt.
Überbetriebliche Interessenvertretung und außerbetriebliche Netzwerke
Der untersuchte Großbetrieb gehört zu einem integrierten Konzern mit kleineren Einheiten und ist, wie bereits angesprochen, ein Beispiel für den Bedeutungsverlust lokaler Betriebsräte bei gleichzeitiger Bedeutungszunahme des GBR. Die strategische
Zentralisierung hat Folgen für die Mitbestimmung im Betrieb sowie für das Selbstverständnis der Betriebsräte, bezüglich der Möglichkeiten und Grenzen ihrer lokalen
Interessenvertretungsarbeit. Das bedeutet: Die institutionalisierte Mitbestimmung ist
an den Standorten ausgerichtet, die Organisation der Firma ist indes an der Struktur
ausgerichtet, die sich über mehrere Standorte hinweg zieht. Die mitbestimmungsrelevanten Angelegenheiten werden stärker zentralisiert und fallen in den Aufgabenbereich des GBR. Das hat zur Folge, dass gewählte Betriebsräte Handlungsfelder an
den GBR verlieren. Gesamtbetriebsräte ziehen Kompetenzfelder an sich, um zentralisiert "auf Augenhöhe" verhandeln zu können, was zur Einschränkung der lokalen
77
Regulierungsmöglichkeiten der Betriebsräte vor Ort führt (vgl. Brinkmann/Nachtwey
2012). Dieser Prozess verdünnt aber auch das politische Potenzial der Akteure im
lokalen Betriebsrat.
"Eine Menge Kollegen arbeiten gern im GBR, weil da sehr strategisch gedacht wird und die
strategischen Dinge entschieden werden. Viele Kollegen wollen in den GBR gehen, dann
sind sie aber bei einem großen Betrieb für die betriebliche Arbeit verloren" (ExG12).
Aber selbst wenn der lokale Betriebsrat eigenständige Regulierungsversuche unternimmt, trifft dieser Vorstoß auf ein machtpolitisch ausgehöhltes lokales Management
mit nur beschränkten Verfügungs- und Entscheidungsbefugnissen.
"Der GBR versucht durchaus Themen in den Betrieb zu geben… Wir stellen dann aber fest,
dass die lokalen Manager nicht mehr die Entscheidungsbefugnisse haben, so etwas zu regeln. Das sind formal Betriebsleiter, aber nicht mit viel Macht ausgestattet" (ExG12).
Wenn die mitbestimmungsrelevanten Entscheidungen im GBR getroffen werden und
das Top-Management eine gebündelte Politik gegenüber den Arbeitnehmern vertreten kann, entspricht dieser zentralisierte Modus durchaus ihrem Interesse, die Risiken zu mindern, dass lokale Regelungen zur Initialzündung für konzernweite Interessenauseinandersetzungen und arbeitspolitische Normierungen werden.
"Wenn ein lokaler Betriebsrat hier etwas durchsetzt, macht sich die Firma Sorgen, Präzedenzfälle zu schaffen und deshalb wird das gleich auf die zentrale Ebene gehoben" (ExG13).
Ein institutioneller und inhaltlicher Regulierungsverlust auf der lokalen betrieblichen
Ebene bedeutet aber nicht, dass die Machtverschiebungen betriebspolitisch bedeutungslos wären. Im Gegenteil: So ist der (gewerkschaftlich organisierte) Betriebsratsvorsitzende bewusst "nur" Ersatzmitglied im GBR, z.B. im Gegensatz zu der Strategie des Vorsitzenden aus dem untersuchten Mittelbetrieb (vgl.3.2). Auslöser für diese
Haltung ist einerseits eine betriebliche Historie, in der die Fraktion unabhängiger Betriebsräte die Mehrheit stellte und in einen Korruptionsskandal verwickelt war. Andererseits wird die IG Metall in diesem Betrieb mit seiner heterogenen und gering organisierten Belegschaft wahrscheinlich stets nur eine kappe Mehrheit behaupten können. Um diese zu sichern, bedarf es einer starken und d.h. vor allem auch präsenten
Betriebsratsführung auf der lokalen betrieblichen Ebene.
Diese Bedeutung des GBR, aber auch die gewerkschaftliche Dominanz nicht nur im
lokalen Betriebsrat, sondern auch im GBR, führen bei den unorganisierten Betriebsräten, die nicht aus der ehemaligen "Skandalfraktion" stammen, zu interessenvertre-
78
tungspolitischen Frustrationen. Ihr politischer Wirkungsbereich wird dadurch eingegrenzt.
"Hier läuft sehr viel über den GBR, wo wir als lokale Betriebsräte eigentlich keinen Einfluss
haben und erst recht nicht als Nicht-IG Metaller. Alles, was nicht standortspezifisch ist, wird
an den GBR abgegeben. Und das sind die meisten Sachen. Viele Abteilungen haben zwei
Standorte, dann ist das schon wieder ein GBR Thema, wenn für die Abteilung was ausgehandelt werden soll. Und da hat man als lokaler Betriebsrat wenig Einspruch und vor allem
als Unorganisierte" (ExG14).
Bleibt der Blick auf die außerbetriebliche Vernetzung des Betriebsrats. Die Vernetzungen sind vor allem inhaltlicher Natur, wie etwa ein (GD3):
- Netzwerk von regionalen IT-Betrieben, in das einzelne Betriebsräte persönlich eingebunden sind oder ein Engineering-Arbeitskreis,
- übergreifendes gewerkschaftliches Netzwerk für Betriebsräte aus dem Konzern sowie seinem Umfeld (z.B. den Abspaltungen),
- kleines Netzwerk mit der Betriebskrankenkasse im Rahmen des überbetrieblichen
Gesundheitsmanagements.
Universitäre Vernetzung oder zur Medienlandschaft sind dagegen kaum vorhanden.
Aber auch diese wenigen Netzwerkaktivitäten sind nach Auffassung unorganisierter
Betriebsräte im Übrigen gewerkschaftslastig, denn die Unorganisierten werden im
regionalen Umfeld kaum wahrgenommen.
"Und wir sind uninteressant für jemand, wir haben nicht die Mehrheit. Wenn wir die Mehrheit
hätten als freie Betriebsräte, wäre das andersrum, dass die auch an uns Interesse hätten...Das ist halt so und man ist für die Außenwelt zu klein. Das versuchen wir ein bisschen
zu ändern durch unsere Homepage" (ExG14).
Die außerbetriebliche Vernetzung steht in diesem Betrieb hinter dem Tagesgeschäft
zurück, das sich durch die aufgezeigten Problemkonstellationen auszeichnet.
Arbeitsbeziehungen im Betriebsrat und Ressourcen
Die inkonstante Betriebsform prägt die Arbeitsbeziehungen im Betriebsratsgremium.
Dies zeigt ein kurzer Blick auf die jüngste Historie. Nachdem zwei Betriebe verschmolzen wurden, fand im Jahr 2008 eine Zwischenwahl zum Betriebsrat statt und
zwei IG Metall-Listen (aus zwei Betrieben) mit vielen langjährig aktiven Betriebsräten
wurden nach einem Reißverschlussprinzip verschmolzen. Gleichzeitig war darauf zu
achten, dass weiterhin eine ausreichende Repräsentanz der verschiedenen Bereiche, der Altersgruppen und der Geschlechter im Betriebsrat (annähernd) erreicht
wird. Heute formieren 5 Listen die Betriebspolitik des Betriebsrats (vgl. oben 3.1). In
79
diesem Kontext hat die IG Metall mit einer knappen Mehrheit bzw. als "beinahe"
Mehrheitsfraktion eine gewisse Macht, da "Kampfabstimmungen" zu ihren Gunsten
ausfallen würden. Die Freistellungen sind eine weitere entscheidende personelle
Ressource, um in der betrieblichen Verhandlungsarena wirksam zu agieren. Fünf in
der IG Metall organisierte Betriebsräte sind freigestellt und stärken die gewerkschaftliche Position.
In diesem politischen Umfeld sind die Themenstellungen von gewerkschaftlich organisierten und unorganisierten Betriebsräten zwar durchaus ähnlich, aber die Ansätze
unterscheiden sich, z.B. bei einer beabsichtigten Überarbeitung der Arbeitszeitregelung, die freie Listen nicht auf die Agenda stellen wollen. Nach Auffassung der organisierten Betriebsräte divergiert unter den Akteuren aber insbesondere die langfristige strategische Qualität der Interessenvertretungspolitik.
"Mein Eindruck ist, dass da strategisch langfristigere Themen kommen. Dass wir zum Glück
einige IG Metall Betriebsräte haben, die stärker politisch denken, eben nicht nur reagieren,
hier kommt irgendein Vorfall, irgendein Anliegen und wir müssen darauf reagieren, sondern
man versucht diese Situation in einen Kontext einzubauen: Was hat das für eine langfristige
Wirkung?" (ExG13).
Unter den unorganisierten Betriebsräten selbst sind weitere Grenzziehungen zu unterscheiden, die auch mit der "Betriebsratsgeschichte" in diesem Unternehmen zusammenhängen. Gemeint ist die unabhängige Liste aus der vormals skandalgebeutelten Fraktion. Ihre Akteure nehmen heute eine Außenseiterstellung ein und erhalten
nur die nötigsten Arbeitsfelder in den Ausschüssen. Dies führt selbstverständlich dazu, dass diese Unorganisierten den Betriebsrat als zu gewerkschaftslastig etikettieren (ExG15). Anders die weitere freie Liste, die zur Abgrenzung von den "Unabhängigen" regelmäßig mit der gewerkschaftlich organisierten Fraktion kooperiert und,
ohne über vergleichbare politische Machtressourcen zu verfügen, trotzdem den Versuch unternimmt, sich durch standortbezogene Themen von den gewerkschaftlichen
Listen zu unterscheiden.
"Wir konzentrieren uns zu neunundneunzig Prozent auf unseren Standort. Wir haben standortübergeordnet keinen Einfluss. Das ist der große Unterschied zur IG Metall. Wir können
nur lokal reagieren und arbeiten. Die IG Metall hat das große Problem für mich, die müssen
wegen dem übergeordneten GBR zustimmen, auch wenn es hier gegen einen Teil der Belegschaft geht" (ExG14).
Die organisierten Betriebsräte kennen diese Fraktion unorganisierter Betriebsräte
zwar an, die die lokale Vertretung von Kollegen zu ihrer "Herzenssache" macht, kriti-
80
sieren aber in diesem Zusammenhang auch ihren defizitären politischen Background
und ihre selektive Aktionsbereitschaft.
"Die andere Strömung setzt sich mit gesellschaftlichen und politischen Themen für meine
Begriffe nicht auseinander. Sie sehen sich für die Mitarbeiter direkt da und agieren halt entsprechend. Diese Gruppe ist einfach in manchen Dingen unglaublich naiv ... Bei uns Organisierten sind wir natürlich auch nicht alle jetzt Wundermenschen. Aber letztendlich sind es die
freigestellten Organisierten, die die Verantwortung übernehmen...In unserem Gremium ist es
schon so, wenn es darum geht, Arbeit zu verteilen, dass besonders die Unorganisierten gerne mal wegschauen oder sich halt das raussuchen, was sie gerne hätten. Was ihnen reicht,
um für die nächste Wahl ausreichend Wählerschaft zu haben" (ExG16).
Die Arbeitsbeziehungen im Betriebsrat dieses Großbetriebs kennzeichnen demnach
zwei grundsätzliche Demarkationslinien, zum einen die Unterschiede zwischen gewerkschaftlich Organisierten und Unorganisierten und zum anderen die Fraktionierung der Unorganisierten in eine Fraktion, die mit interessenvertretungspolitischen
Makeln behaftet ist und eine Fraktion, die nach ihrem offiziellen Motto auf "Menschlichkeit am Arbeitsplatz" setzt und nur auf den betrieblichen Mikroebenen agiert.
In der Bewertung der materiellen Ressourcen des Betriebsrats, die auch ein Qualitätssiegel für die arbeitstechnische Unterfütterung der Betriebsratsarbeit darstellt,
besteht dagegen unter den Akteuren unabhängig von Fraktionierungen und Grenzziehungen durchaus Einigkeit. So wird die Sachmittelausstattung als hinreichend
oder wird allenfalls als mittelmäßig deklariert. Allerdings wird vor dem Hintergrund
der geschilderten Betriebsratshistorie nachgehalten, ob die Ausstattung des Betriebsrats nicht in den Geruch einer zielgerichteten Vergünstigung gelangen könnte.
"Vorher war alles erlaubt, jetzt ist nichts mehr erlaubt. Wenn ich ein paar Bücher bestellen
will, Kommentare, wird genau geschaut, wie viel muss laut Rechtsprechung hergegeben
werden. Das ist manchmal ein bisschen ärgerlich, weil solche Diskussionen Arbeit kosten"
(ExG12).
Selbst bei der Bewertung bzw. Beschaffung von materiellen Ressourcen wirkt die
Aufdeckung der alten Bestechungsaffäre in diesem Betrieb folglich noch nach.
Selbstverständnis der Betriebsräte: Grundzüge und Varianten
Das Leitbild des Betriebsratsgremiums prägen verschiedene Rahmenbedingungen
(zum Folgenden GD3).
Die Interessenvertretungsarbeit wird verstärkt durch die Unternehmenspolitik des
Konzerns determiniert sowie durch den Bedeutungszuwachs des GBR. Zwar gibt es
81
durchaus Bottom-up Prozesse, wenn aus den einzelnen Bereichen des Betriebes
Anliegen (häufig indirekt) an den GBR vermittelt werden. Strategische Entscheidungen werden jedoch auf zentralen Ebenen getroffen und infolge dessen im GBR, der
die entsprechenden Leitplanken aufstellt. Ihre Umsetzung fällt in den Handlungsspielraum des lokalen Betriebsrats und beschränkt ihn aber zugleich, da der Rahmen
vorgegeben ist. Der lokale Aktionsradius begrenzt sich daher auf den Konfliktlösungsbereich zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bzw. in der "normalen praktischen Mitbestimmung" bei Einstellungen, Kündigungen, Gestaltungen der Arbeitszeit
etc. Unter allen Betriebsräten besteht daher Konsens über den Grundsatz, den Arbeitnehmern eine starke Vertretung im Betrieb zu organisieren. Verschiedene Arbeitswelten im Betrieb sind auch unterschiedliche Lebenswelten, was voraussetzt,
dass sie durch Personen abgebildet werden, die über entsprechend breite Erfahrungen und Kenntnisse verfügen. Die Betriebsräte versuchen deshalb seit längerem,
durch Vertreter und Meinungsführer im Betriebsratsgremium, eine entsprechende
Repräsentativität der Bereiche zu gewährleisten.
Unter diesen Rahmenbedingungen steht auf der lokalen Handlungsebene eine kooperative, lösungsorientierte Politik der Ausgestaltung von übergeordneten Entscheidungen im Vordergrund, weniger eine konfrontative Politikstrategie.
"Wenn wir ehrlich sind, außer dem kleinen Rahmen, den wir haben, haben wir uns nicht irgendeine Strategie oder ein Ziel gesetzt, dass wir sagen, in zwei Jahren wollen wir da und
da hinkommen. Da sind wir auch sehr viel von Außen getrieben...Die große Klammer ist die
Umsetzung der Mitbestimmung im Betrieb. Das wollen wir alle...Das gilt für alle Fraktionen"
(GD3).
Unter dieser Klammer agiert seit der letzten Betriebsratswahl das politisch heterogene Betriebsratsgremium (aus fünf Listen). Ein gemeinsames Selbstverständnis zu
finden, ist demzufolge kein einfaches Unterfangen. Die Unterschiede in den Zielsetzungen einzelner Akteure formen daher das allgemeine Selbstverständnis des Betriebsratsgremiums.
Unter den gewerkschaftlich organisierten Betriebsräten besteht Einigkeit über die
gewerkschaftpolitischen Basics, über die Grundwerte der Gewerkschaftspolitik. Aus
diesen leiten sie auch ihre gesellschaftspolitische Verpflichtung ab, die Gewerkschaften, die für Arbeitnehmerrechte streiten, auf der betrieblichen Ebene zu unterstützen.
Solche ehernen Motive bzw. Gestaltungsinteressen allein sind aber nicht immer aus-
82
schlaggebend, sich im Betriebsrat zu engagieren. Auch die individuellen Erhaltungsinteressen bezogen auf den eigenen Arbeitsplatz spielen eine Rolle. Diese Betriebsräte durchlaufen (zunächst als Ersatzmitglieder und später ordentliche Mitglieder)
einen interessenvertretungspolitischen Lernprozess, in dem sie die unterschiedlichen
Facetten, Grenzen und Chancen der Betriebsratsarbeit kennenlernen und der immer
näher an die Gewerkschaft und ihre Politik heranführt.
"Dann gab es eine Situation, wo ich bei einer Umorganisation hätte die Firma verlassen sollen. Da hat der Betriebsratsvorsitzende mich zusammen mit meiner Führungskraft heraus
geboxt. Das war für mich ein Wachrütteln, wo ich gesagt habe, es reicht nicht nur seinen
Beitrag zu bezahlen, sondern ich muss auch tatsächlich aktiv werden" (ExG13).
Die Unorganisierten wiederum beschreiben ihre Motivlage, für den Betriebsrat zu
kandidieren, aus dem subjektiven Gefühl, ihren Kollegen eine Hilfestellung zu leisten.
"Ich möchte den Kollegen zur Hand gehen, wenn sie ein Problem haben, dass man ihnen
hilft, weil ich da schon eine so genannte soziale Ader habe und da möchte ich gerne helfen,
wenn da Bedarf angesagt ist. Dass grundsätzlich keine Probleme für die Mitarbeiter entstehen, dass das im Vorfeld schon weggenommen wird oder vereinfacht wurde und keine Komplikationen entstehen" (ExG15).
Die Unorganisierten vertreten mehr kleinteilige, individuelle und standortbezogene
Ziele und rekurrieren weniger auf die gesellschaftpolitische Dimension ihrer Betriebsratstätigkeit (auch ExG14).
Das allgemeine Selbstverständnis des lokalen Betriebsratsgremiums sowie die Facetten einer Polarisierung zwischen übergeordneten und kleinteiligen betrieblichen
Zielen der Fraktionen prägen auch die Interpretation der Sandwichposition, in der
sich die Betriebsräte befinden.
Die Sandwichposition des Betriebsrats: Ausprägungen
Nicht viel anders wie die Betriebsräte aus den beiden anderen Fallstudien, aber dennoch mit unterschiedlichen Akzentuierungen, identifizieren auch die Betriebsräte aus
diesem Großbetrieb die Zwitterstellungen, in der sie sich wiederfinden. Wie diese
Standortbestimmung ihre Arbeitsweise beeinflusst, hängt insbesondere von ihrer Position innerhalb des Betriebsratsgremiums und vom politischen Selbstverständnis der
Akteure ab.
Die Führung des Betriebsratsgremiums setzt die Betriebsratspolitik an exponierter
Stelle gegenüber dem Management um. Ein kooperativ orientierter Betriebsratsvor-
83
sitzender, der zwar Gegenmacht zum Management aufbaut, aber dennoch ein sozialpartnerschaftliches Interessenvertretungsverständnis verfolgt, gerät in ein Set von
vielseitigen Rollenerwartungen und -anforderungen. In der schwach organisierten
Belegschaft, die schwerer (als in den klassischen hochorganisierten Betrieben der IG
Metall) zu mobilisieren ist, spielt dabei auch eine Rolle, dass Verhandlungslösungen
die wichtigste Strategie sind, die Arbeitnehmerinteressen wirksam durchsetzen. Jeder lösungsorientierte Dialog mit dem Management beinhaltet aber Abstriche, die
nicht nur bei den Beschäftigten, sondern auch bei den übrigen Mitgliedern des politisch sehr heterogen zusammengesetzten Betriebsrats auf geringere Akzeptanz treffen können. Dieser schwierige Balanceakt gehört zum interessenvertretungspolitischen Alltagsgeschäft eines mitbestimmungserfahrenen langjährigen Vorsitzenden.
"Wir sind nicht der Daimler-Betriebsrat, der einen roten Helm aufsetzt und durch die Halle
geht und dann liegen alle Hämmer still, sondern wir verhandeln so vor uns hin...und dann
musst du oft halt im Gremium bei den Betriebsräten Themen vertreten, die die sich anders
gewünscht hätten...Die erwarten andere Lösungen, mehr Vorteile für die Arbeitnehmer"
(ExG12).
Die Verhandlungslösungen, die dieser Typus von Betriebsrat mit der Betriebsleitung
erarbeitet, versetzten ihn im Ergebnis in eine Konfliktsituation zwischen den Betriebsratskollegen, die im Gremium keine Führungsaufgaben wahrnehmen und dem Management, mit dem er diese Lösungsstrategien erarbeitet hat.
Den nichtfreigestellten Betriebsräten ohne Führungsaufgaben in der betrieblichen
Interessenvertretung bleiben direkte Verhandlungslösungen weitgehend verschlossen. Sie selbst erarbeiten die kleinen Kompromisse mit dem unteren Management,
allerdings ebenfalls auf der Grundlage eines partnerschaftlichen Verständnisses, zudem die allgemeine hohe Qualifikationsstruktur von Belegschaft, Mitgliedern des Betriebsrats und Führungskräften beiträgt.
"Mein Kontakt ist zum unteren Management, die tatsächlich noch stärker auf unserer Seite
stehen. Ich arbeite im Forschungsbereich, wir haben 50% promovierte Kräfte, eigentlich 95%
Akademiker. Die Identifikation, das unternehmerische Denken ist bei uns sehr stark. Dadurch
ist das sicherlich auch noch mal eine andere Rolle" (ExG13).
Die Vermittlerrolle zwischen der gering organisierten Belegschaft und der Gewerkschaft markiert eine weitere Ebene der Sandwichposition und eine Herausforderung
für die gewerkschaftspolitisch hoch engagierten Betriebsräte, die sich nach ihrem
Selbstverständnis mit den übergeordneten gewerkschaftspolitischen Zielen identifizieren. Ihr kognitiver politischer Spagat besteht darin, zwischen den lokalen, eher
84
betriebsegoistischen und den überbetrieblichen gewerkschaftspolitischen Zielen zu
vermitteln. Für die gewerkschaftliche Positionierung müssen sie Akzeptanz in der
Belegschaft schaffen, obwohl die gering organisierten Beschäftigten diesem Weg
nicht allzu bereitwillig folgen.
"Ich glaube, dass ich eher eine Botschafterrolle wahrnehme, manche würden das auch negativ ausdrücken als Missionarsrolle...Ich glaube, dass ich von der Gewerkschaft sehr viel lerne, dass einfach sehr viel Aspekte, theoretische Hintergründe erarbeitet werden. Das gibt mir
eine argumentative Munitionierung für meine politische Grundeinstellung. Und das nutze ich
dann in Diskussionen, die ich im Betrieb habe und versuche, diese Argumente in die Belegschaft zu tragen und so auch Werbung für unsere Betriebsratsarbeit zu machen" (ExG13).
Bleibt der abschließende Blick auf die Sandwichposition von unorganisierten Betriebsräten. Unorganisierte Betriebsräte vertreten ein betriebsorientiertes Selbstverständnis auf der Mikroebene der Interessenaushandlung. Sie verstehen sich zwar als
Sprachrohr der Belegschaft, erkennen ihre Sandwichposition aber eher in den (zweifellos häufigen) Situationen, in denen sie die Betriebsinteressen über die Anliegen
einzelner Beschäftigter stellen.
"Der Betriebsrat ist nicht nur für die Kollegen da, sondern auch für den Betrieb. Und wenn es
wirklich notwendig ist, wenn es dem Betrieb gut geht mit einer bestimmten Entscheidung und
es würde nur einzelne Kollegen betreffen, muss man das mittragen und muss das auch so
nach außen bringen. Das ist schon so. Aber die hauptsächliche Arbeit ist wirklich den Kollegen helfen, betreuen... Nur zuhören und in vielen Fällen erledigt sich das von alleine"
(ExG14).
Betriebsräte aus der Fraktion von "Unabhängigen", die aufgrund ihrer Arbeitstätigkeit
(Sekretariat) in engen Kontakt zur Betriebsleitung stehen, blockieren sich aufgrund
ihrer betriebspolitischen Haltung und ihrer individuellen Positionierung in den Arbeitsbeziehungen in dieser Sandwichposition auch selbst.
"Ich habe ziemlich lange bei Betriebsleitungen gearbeitet und da ist das Sandwich am allerschlimmsten. Du bist beim Betriebsrat und du bist bei der Betriebsleitung. Das ist eigentlich
die schlimmste Konstellation, die man sich vorstellen kann. Da sitzt du mittendrin. ...Dann
habe ich mir gesagt, wieso eigentlich, du kannst beides, du musst halt dem nichts sagen
oder dem nichts sagen" (ExG15).
Kooperative Verhandlungslösungen sollen die Grundlage der Austauschbeziehungen
zum Management bilden. Kommen diese einem Co-Management gleich, wo liegen
die Stolpersteine auf diesem Pfad betrieblicher Arbeitsbeziehungen und wie füllen die
Fraktionen bzw. Akteure diese Rolle aus?
Das Verhältnis zur Geschäftsleitung
85
Die Betriebsräte bewegen sich auf einem durchaus schwierigen Gelände betrieblicher, aber auch überbetrieblicher Arbeitsbeziehungen (GD3). Zweierlei ist als erstes
festzuhalten:
- Die Interessenvertretung im GBR erhält in den zentralisierten strategischen Entscheidungsprozessen eine Schlüsselfunktion. Der GBR wäre daher eine überbetriebliche Ebene für ein Co-Management der Interessenvertretung. Der GBR versucht in der Praxis zwar, Kompetenzen und Handlungswissen gegenüber der Firmenleitung aufzubauen. Die Betriebsräte bewerten die Qualität der Interessenvertretungspolitik allerdings (noch) nicht als ein "echtes Co-Management", das diesen
Namen verdient.
- Einerseits läuft der Betriebsrat bei jeder (zu) engen Kooperation mit dem Management in die Gefahr, in den Geruch einer ehemaligen willfährigen Fraktion unabhängiger Betriebsräte zu kommen, die zwar eine win-win-Situation auf dieser Kooperationsgrundlage propagierte, um aber auch Individualinteressen ihrer Mitglieder zu
lancieren. Andererseits charakterisiert diesen Angestelltenstandort eine wenig
streitbare Belegschaft mit relativ hohem Qualifikations- (und Gehalts-) Niveau, die
sich mit den Unternehmenszielen identifiziert, der Denk- und Handlungsweise ihrer
Führungskräfte folgt und dazu neigt, ihre Interessen direkt zu vertreten. Schlichte
betriebspolitische Parolen, eine unbegründete Oppositionspolitik, permanente Blockadehaltungen und ein konfrontativer Umgang mit dem Management würden den
Rückhalt des Betriebsrats in der Belegschaft erheblich schwächen.
Vor diesem Hintergrund gleichen die Arbeitsbeziehungen zwischen Betriebsrat und
lokalem Management einem Co-Management, in dem die Interessenvertretung erstens warnend ihren Zeigefinger erhebt, wenn die Betriebsleitung eine Entscheidung
nicht hinreichend in die Belegschaft kommuniziert. Wenngleich keinen bedingungslosen Konfrontationskurs, so vertritt der Betriebsrat zweitens zumindest eine Gegenposition mit arbeitnehmerorientierten Vorbehalten bei Entscheidungen, die Beschäftigteninteressen erheblich verletzen, z.B. im Falle von Schließungen einzelner Bereiche
und er verweist auf die negativen Folgen für die Betroffenen (ExG12). Im Fokus steht
die sozialverträgliche Abfederung von unternehmenspolitischen Maßnahmen im Zuge von Verhandlungslösungen.
86
Es handelt sich demnach um ein eingeschränktes Co-Management, das außerdem
entlang der Qualität der Managementinformation sowie der in die jeweiligen Entscheidungen involvierten Führungskräfte variiert. Nicht selten wird der Betriebsrat
zwar vermeintlich frühzeitig informiert, allerdings über Entscheidungen, die zu diesem
Zeitpunkt bereits getroffen sind. In diesen Fällen hat die Interessenvertretung kaum
noch Einfluss- und Gestaltungschancen, denn dieser späte Einbezug des Betriebsrats dient in erster Linie der Legitimationsbeschaffung. Jede Reaktion des Betriebsrats auf getroffene Entscheidungen findet darüber hinaus zu einem Zeitpunkt statt, an
dem die Entscheidungsfindung bereits finanzielle Ressourcen absorbiert hat und
kaum rückholbar ist (ExG14).
"Oft habe ich den Verdacht, ich werde recht frühzeitig einbezogen, damit erstens die Firmenseite sagen kann, das ist alles mit dem Betriebsrat abgesprochen, und zweitens sagen kann,
er hätte ja was sagen können, wenn er was dagegen gehabt hätte. Aber die Entscheidung
war eigentlich gefällt" (ExG12).
Trotzdem ist jede frühzeitige Information über unternehmenspolitische Entscheidungen eine wichtige Quelle für den Betriebsrat, um sich positionieren zu können und
diese Position vor allem den Beschäftigten zu vermitteln, wenngleich die Entscheidungsgrundlagen nicht mehr veränderbar sind.
Im Betriebsratsgremium besteht daher Unsicherheit darüber, ob die Interessenvertretung stets ein "weicheres" lösungsorientiertes Modell bzw. Co-Management verfolgen
sollte (ExG13). Die Betriebsräte sind in der strategischen Fragestellung gespalten, ob
die Interessenvertretung auf der lokalen betrieblichen Ebene - zumindest fallweise einen wesentlich konfrontativeren Kurs fahren und Konflikte eskalieren lassen sollte.
Dieser Zwist zwischen einem konfrontativen Kurs anstelle eines "zahmeren" kooperativen Umgangs mit dem Management bewegt sich aber wiederum in dem Spannungsfeld, wo die Entscheidungen tatsächlich vorbereitet und getroffen werden: zentralisiert und das bedeutet zwischen GBR und Firmenleitung. Die Handlungsspielräume des lokalen Betriebsrats werden geringer, essentielle Entscheidungen, die die
Arbeitsinteressen breiter Belegschaftsteile verletzen, zu beeinflussen. Die verbleibenden lokalen Partizipationsinhalte sind kaum noch tauglich, eine erhebliche Störung der betrieblichen Arbeitsbeziehungen, kurzum des Betriebsfriedens, in Kauf zu
nehmen. Dies ist die andere Seite der Medaille.
87
"Ich glaube, dass das Konfliktpotenzial hier auf der unteren Ebene nicht mehr so groß ist. Wo
es dann noch harte Konflikte gibt, sind die Konflikte häufig so klein, dass es diese Konflikte
nicht wert sind, einen großen Flurschaden anzurichten" (ExG13).
Der Betriebsrat beteiligt sich dort, wo ein gesetzliches Mitspracherecht besteht. Strategische Entscheidungen mit größerer Tragweite bleiben dem lokalen Betriebsrat
weitgehend verschlossen, um dort aktiv-planerisch tätig zu werden. Der reduzierte
Einflussbereich spiegelt sich auch im Selbstverständnis der lokalen Betriebsräte wider, welchen Fokus sie in ihrer Interessenvertretungsarbeit setzen und wie sie unter
diesen unternehmenspolitischen Rahmenbedingungen ihre Handlungsgrenzen verorten.
"Da müsste man ganz andere Hebel in Bewegung gesetzt bekommen, um solche unternehmerischen Entscheidungen wieder zurück zu rudern...Meine Sorge gilt eben dem Mitarbeiter,
was kann man für die Mitarbeiter machen. Da kann ich wirken. Also ich bin einfach nur ein
mittelgroßes Rädchen und kein ganz großes Rädchen. Wenn ich als ganz großes Rädchen
wirken möchte, dann müsste ich da sein, wo die ganz großen Räder sind. Da bin ich aber
nicht" (ExG16).
Was bleibt, ist die betriebliche Mitbestimmung an den lokalen Brennpunkten und das
bedeutet in Fällen, in denen die örtlichen Führungskräfte noch reale Handlungsmöglichkeiten haben oder im Einzelfall, wenn z.B. Kündigungen im Rahmen der Abspaltung eines Betriebsteils ausgesprochen werden.
"Vor zwei Jahren gab es sehr viele Kündigungen...und dennoch ist es aufgrund des gegenseitigen Kennens und Einschätzens gelungen, dass ich mit einem Fall zu einer Führungskraft hingehen und sagen konnte: Das verstehe ich überhaupt nicht, warum diese Person?
Und da ist tatsächlich nachträglich die Kündigung wieder zurückgenommen worden. Das
hätte ich aber nicht mit fünfzig Leuten machen können" (ExG16).
Vergleichbares gilt für innerbetriebliche Umstellungen in der Arbeitsorganisation, z.B.
bei der Implementation einer neuartigen Gestaltung des Arbeitsumfelds (das moderne Bürokonzept, vgl. die Brennpunkte der Betriebsratsarbeit).
Im Verhältnis zum Management und der Positionierungen zu den Ebenen, auf denen
die Entscheidungen getroffen werden, zeigen sich weitere Differenzierungen bei den
unorganisierten Betriebsräten, die aber durchaus mit dem objektiv reduzierten
Machtpotenzial des lokalen Betriebsratsgremiums kompatibel sind.
Die unorganisierten Betriebsräte vertreten einerseits ein harmoniebedürftiges Verständnis im Umgang mit dem Management.
88
"Ich möchte immer ein sehr einvernehmliches Verhältnis haben. Konfrontation ist nicht mein
Ding. Nicht, weil ich eine heile Welt um mich haben will, sondern weil ich finde, die Themen,
die existieren, dafür muss ich nicht böse zu den Menschen sein. Das ist mein Leben beim
Betriebsrat, so will ich es haben und ich werde auch von niemandem irgendwie verurteilt. Ich
will nicht Ärger mit diesen haben und keinen Ärger mit denen haben, auch nicht mit der Betriebsleitung" (ExG15).
Den Machtverlust in den unternehmenspolitischen Entscheidungsprozessen und die
Optionen, wie Managemententscheidungen zu beeinflussen wären, bewerten unorganisierte Betriebsräte andererseits aus ihrer schwachen Stellung innerhalb der verschiedenen Ebenen der Interessenvertretung heraus, die von den gewerkschaftlich
organisierten Arbeitnehmervertretern dominiert wird.
"Im GBR sitzen natürlich alles IG Metall Leute. D.h., die spielen da wirklich als Co-Manager
mit. Als Betriebsrat hier unten habe ich keinen Einfluss. Die spielen mit und haben mitbestimmt, dass z.B. ausgegliedert wird" (ExG14).
Dieses gespaltene Selbstverständnis der Unorganisierten ist durchaus eine weitere
Einschränkung für das gesamte Gremium und die Führung des Betriebsrats, wie sich
die Interessenvertretung gegenüber dem Management machtpolitisch positionieren
kann.
Verhältnis zu den Beschäftigten: die Dialogformen
In einem uneinheitlichen Betrieb dieser Größenordnung wird die bereichsspezifische
Kommunikation mit den Beschäftigten zu einer wichtigen Anforderung an die Betriebsräte. Sie sind gefordert, in einem "Patchworkunternehmen", das sich durch
starke und wiederholte Veränderungen in der Betriebs- und Belegschaftsstruktur
auszeichnet, in den einzelnen Bereichen Präsenz zu zeigen. Gelingt das Vorhaben
nicht, konzentriert sich der Dialog nur auf begrenzte Ausschnitte der Belegschaft,
wodurch Repräsentationsprobleme entstehen können, da auch die Zusammensetzung des Betriebsrats zeitweilig nicht dieser heterogenen Betriebsstruktur folgt (vgl.
3.3.1). Diese Herausforderung nehmen die Betriebsräte mit unterschiedlichen Instrumenten an, um die Qualität der betrieblichen Mitbestimmung zu sichern.
Die klassische (und zu wenig besuchte) Plattform der Betriebsversammlung reicht
mit ihrem Informationswert nicht mehr aus, um diese Kommunikation zu sichern
(ExG13). Der Betriebsrat nutzt daher weitere Optionen, um die Transparenz über
bereichsspezifische Interessenlagen zu erhöhen und gleichzeitig die Akzeptanz und
89
den Bekanntheitsgrad der Interessenvertretung zu steigern, auch in Bereichen, die
im Betriebsrat nicht durch Mandatsträger repräsentiert sind.
Dazu gehören beispielsweise:
- Ein klassisches Instrument sind die Arbeitssicherheitsbegehungen, die unter Beteiligung von Betriebsratsvertretern stattfinden. Die Betriebsräte können sich auf diesem Wege durchaus ein Stimmungsbild über die Problemlagen der Beschäftigten in
den einzelnen Bereichen erarbeiten.
- Eine weitere indirekte Option, auch um die Schutzfunktion des Betriebsrats in den
einzelnen Arbeitsbereichen zu verdeutlichen, sind die Datensicherheitsbegehungen. Die Präsenz des Betriebsrats gibt den Beschäftigten Sicherheit vor Missbrauch dieser Kontrolle ihres Arbeitsplatzes und soll ein Signal für eine funktionierende betriebliche Interessenvertretung sein.
- Zudem nutzt und instrumentalisiert der Betriebsrat auch managementinitiierte moderne Kommunikationsforen in den einzelnen Bereichen wie Town Hall Meetings,
Marketplace etc., zu denen auch Vertreter des Betriebsrats eingeladen werden.
"Wenn es gut geht, dann weiß ich noch ein bis zwei kluge Sätze, die ich dort sagen kann,
damit man bemerkt, der Betriebsrat wird einbezogen. Das hat auch die andere Facette, die
Leute trauen sich dann eher mit dem Betriebsrat zu reden, weil sie merken, das Management achtet ihn" (ExG12).
Jede Form von Kommunikation bzw. Öffentlichkeitsarbeit ist eine Werbung für die
eigene Liste. In den Inhalten und Kanälen der Informationspolitik verorten die Akteure
des heterogenen Betriebsratsgremiums allerdings auch Unterschiede. Im Endeffekt
divergiert die Informationspolitik zwischen den Fraktionen, denn die Varianten, wie
und mit welchen Inhalten diese Betriebsöffentlichkeit hergestellt wird, unterscheiden
sich, und diesen Unterschied erleben besonders die Unorganisierten.
Während es zur gewerkschaftlichen Informationspolitik bzw. zum Selbstverständnis
der organisierten Betriebsräte gehört, neben den lokalen betrieblichen auch die
überbetrieblichen gewerkschaftlichen Themen zu vermitteln, verengen sich für die
Unorganisierten dagegen die Kanäle ihrer Informationspolitik. Sie müssen mit den
verschiedenen Bereichen des Betriebs kommunizieren, um die unterschiedlichen
Interessenlagen der Beschäftigten aufzugreifen. Aufgrund eines begrenzten Zugangs
gelingt dieses Vorhaben nur über die Fraktionsmitglieder, die aus den jeweiligen Bereichen stammen, sowie durch individuelle Versuche von einzelnen Betriebsräten,
90
Kontakte in die Bereiche zu knüpfen. Die begrenzten medialen Kommunikationsoptionen unorganisierter Betriebsratsmitglieder geraten daher in die Kritik. Zwar existiert
im Internet eine eigene Homepage (einer Liste unorganisierter Betriebsräte), aber der
betriebsinterne Zugang zur medialen Kommunikation mit der Belegschaft gilt als eingeschränkt.
"Im Intranet kann man mehr publizieren und das liegt mehr in der Hoheit der IG Metall. Da
können wir nichts publizieren, wir können unsere eigenen Sachen nur im Internet publizieren,
im Intranet nicht. Wir können aber einen Teil, der vertrauliche Betriebssachen enthält, nicht
ins Internet stellen" (ExG14).
Ein ähnliches Dilemma erkennen die Unorganisierten, wenn sie über ihre Möglichkeiten reflektieren, mit der Belegschaft auf einer Betriebsversammlung zu kommunizieren. Die Betriebsversammlung gilt ebenfalls als das "Hoheitsgebiet der IG Metall" und
als ein Terrain, auf dem die Unorganisierten wenig zu Wort kommen oder Informationen werbewirksam bereitstellen können.
"Die IG Metall-Fraktion hat ganz andere Vorteile hier am Standort als Nichtgewerkschaftler.
Die werden...eigentlich bevorzugt. Am Standort dürfen sie was verteilen. Wir haben Schwierigkeiten damit. Die Fraktion der IG Metall darf es nicht, aber die IG Metall als Gewerkschaft
darf es, und weil die ein Teil sind, sind es die gleichen Leute und haben an diesem Punkt
einen großen Vorteil gegenüber unabhängigen Betriebsräten" (ExG14).
Eine weitere Leitplanke (für organisierte wie unorganisierte Betriebsratsmitglieder),
unter welchen Bedingungen der Betriebsrat mit den Beschäftigten kommuniziert, ist
der Selbstvertretungsanspruch der hochqualifizierten Belegschaftsteile. Die direkte
Arbeitnehmerbeteiligung von Interessenlagen ist in diesem Großbetrieb keine Ausnahmenerscheinung. Hochqualifizierte Beschäftigte nutzen den Betriebsrat eher als
Stütze, um ihre Interessen direkt zu vertreten.
"Es sind auch sehr häufig Mitarbeiter, die einen Doktortitel oder irgendwas haben, die einen
Rückhalt, eine Bestätigung haben wollen und nur selten wirklich jemanden bei sich brauchen, konkret etwas weiter voranzubringen. Das ist eine sehr typische Sache, wo ich aber
auch das Gefühl habe, dass die Mitarbeiter, die auf uns zukommen, schon mit einem sehr
hohen Anspruch und Erwartungshaltung auf uns zukommen" (GD3).
Die qualifizierten Beschäftigten haben trotz ihres Selbstvertretungsanspruchs aber
gelernt, wie wichtig eine Absicherung durch den Betriebsrat ist. Sie befinden sich
damit in einer Tradition, die z. B. die Mitbestimmungsforschung aufdeckte, als sie die
Arbeitsbeziehungen in der „Neuen“ bzw. „digitalen Wirtschaft“ untersuchte. Dort waren zwar zunächst individuelle Partizipationsformen das dominante betriebliche Regulierungsmuster (vgl. Baukrowitz/Boes 2002; Pries/Ittermann/Niewerth 2006). Die
Betriebsratsmitbestimmung gewann im Zuge veränderter Markt- und Beschäfti-
91
gungsbedingungen aber erheblich an Bedeutung mit der Folge, dass der Selbstbestimmungsanspruch zwar ein Grundmuster der Interessenregulation blieb. Individuelles Interessenhandeln und kollektive Interessenwahrung wurden aber nicht mehr als
Widerspruch bewertet, und die Beschäftigten suchten nach effizienten Formen der
gemeinsamen Interessenartikulation mit dem Betriebsrat (vgl. Boes/Trinks 2006).
Diese alte Erkenntnis der Forschung spiegelt sich durchaus im untersuchten Großbetrieb wider. Die Selbstvertretung wird zwiespältig bewertet und fordert den Betriebsrat
in seinem Selbstverständnis, wie Interessen vertreten werden und eine gesunde Balance zwischen seiner Stellvertreterpolitik und der direkten Arbeitnehmerbeteiligung
zu finden ist(GD3):
- Der Blickwinkel auf die direkte Partizipation der Beschäftigten wird einerseits getrübt durch die Misserfolge direkter Arbeitnehmerbeteiligung. Der Betriebsrat versteht sich auch als Auffangbecken für diejenigen, die mit der Selbstvertretung ihrer
Arbeitsinteressen gescheitert sind, was nach den bisherigen Erfahrungen nicht wenige Beschäftigte betrifft.
- Andererseits darf diese Erkenntnis nicht dazu führen, die selektiven Fälle, in denen
die direkte Beschäftigtenbeteiligung nicht funktioniert, zu verallgemeinern. In den
Bereichen bzw. Abteilungen hat sich auch eine Form der direkten Partizipation
etabliert, die Problem- bzw. Konfliktlösungen durch eine klassische Stellvertreterpolitik des Betriebsrats zwar nicht obsolet macht. Der Betriebsrat greift aber nur dann
ein, wenn individuelle oder kollektive Interessen erheblich verletzt werden.
Die Betriebsräte bewerten die direkte Partizipation daher als eine Ebene der Interessenvertretung, die durch übergeordnete Normen und Regeln abgesichert sein sollte
(Beispiel: Betriebsvereinbarungen zur Regelung und Ausgestaltung der Arbeitszeit).
Sie verstehen sich als Berater der Partizipierenden, um sie zu präparieren, mit ihren
Führungskräften selbständig individuell zugeschnittene Problemlösungen auszuhandeln. Auf dieser Grundlage erodiert die Institution Betriebsrat nicht, sondern wird
durch die direkte Partizipation der (qualifizierten) Beschäftigten und ein Selbstverständnis des Betriebsrats unterfüttert, das direkt-partizipative und stellvertretende
Elemente gleichsam zulässt.
92
Der Arbeits- und Politikstil von Betriebsräten: weitere Unterschiede nach Geschlecht,
Alter, Gewerkschaftsmitgliedschaft
Im Betriebsrat sind Frauen zwar passend zu ihrem Anteil in der Belegschaft repräsentiert. Im Spiegel eines Betriebes, in dem die Mehrheit der Beschäftigten männlichen Geschlechts ist, gilt die geschlechtsspezifische Interessenvertretungspolitik
aber als ausbaufähig. Die Gründe sind vielfältig und hängen von akteurspezifischen
wie strukturellen Rahmenbedingungen ab, die sich wechselseitig beeinflussen. In der
Binnenkommunikation des Betriebsrats fehlt eine dezidiert vertretene Frauenposition.
Die Mandatsträgerinnen entwickeln kaum instrumentelle Ziele und Vorhaben, die auf
die Unterstützung und Förderung von Frauen ausgerichtet sind. Das Thema Frauenförderung wird vor allem vom Betriebsratsvorsitzenden lanciert, der versucht, solche
Projekte gezielt aufzusetzen.
"Die Frauen sind im Betriebsrat nicht die Politischen, da habe ich nicht die Politischen im
Gremium, die ein Thema treiben würden" (ExG12).
Unter den (männlichen) Betriebsräten besteht der Eindruck, dass die Kommunikation
im Betriebsrat von den männlichen Mandatsträgern dominiert wird und männliche
Betriebsräte eine stärkere Position in der Binnenkommunikation einnehmen mit der
Folge, dass der Einfluss der weiblichen Betriebsräte trotz Erfüllung der Minderheitenquote sinkt. Frauen agieren allerdings in diesem Gremium im Vergleich zu den beiden anderen Fallstudien auch nicht an exponierter Stelle (vgl. 3.3.1). Dies ist ein erstes wichtiges Indiz: Warum die Gender-Thematik nicht ausreichend von weiblichen
Mandatsträgern besetzt wird, ist anhand des Sozialprofils des Betriebsratsgremiums
zu erklären.
Wenn weibliche Betriebsräte selbst den Blick auf die Qualifikations- und Altersstruktur der Beschäftigten richten, stellen sie fest, dass die weiblichen Beschäftigten sich
auch nicht in einer ausnehmend zu fördernden "Sonderrolle" sehen. Eine großer Teil
der jungen qualifizierten Frauen arbeitet in klassischen Männerberufen bzw. die (studierten) technisch orientierten Frauen haben ihre berufliche Sozialisation in einer
Männerwelt er- und gelebt, in der sie sich stets behaupten mussten und dies auch
konnten. Diese Gruppe von Frauen ist aber nicht hinreichend im Betriebsrat vertreten. Zudem kamen im Rahmen betrieblicher Veränderungen Bereiche hinzu, die im
Wesentlichen von Frauen "beherrscht" werden, was sich in dem Betriebsratsgremium
ebenfalls (noch) nicht abbildet (ExG16).
93
"Ich habe in den letzten Jahren einige Frauen erlebt, die erst kurz mit ihrem Studium fertig
waren und im Unternehmen beschäftigt sind: Mit welchem Selbstverständnis die in diese
Berufswelt gegangen sind, die stecken den Männern nichts nach. Die sind mehr als ebenbürtig. Da kommt eine Generation, die kennt das nicht mehr, dass Frauen und Männer unterschiedlich zu behandeln sind" (ExG16).
Der männliche Anteil von Betriebsratsmitgliedern wird stärker von Akademikern besetzt. Ein Grund für das genderorientierte Politikdefizit liegt daher in der beruflichen
Qualifikation der Betriebsräte, da der Frauenanteil im Betriebsrat vor allem von Personen besetzt ist, die zu den Assistenzkräften (oder Sekretärinnen) zählen.
" Das ist wirklich eine eigene Welt. Die haben wir aber auch relativ gut vertreten im Betriebsrat" (ExG16).
Unorganisierte weibliche Betriebsräte aus dieser Welt forcieren die zwar wichtigen,
aber doch eher "kleinen" bzw. unpolitischen Themen.
"Das einzige, was ich initiiert habe, sind die Frauenparkplätze...Als Betriebsrätin habe ich
meinen Chef als Betriebsleitung angeschossen, wir brauchen Frauenparkplätze. Er hat's mir
zugelassen, er hat mir das Geld gegeben, dass ich die Frauenparkplätze einrichte. Das wäre
halt irgendwann einmal ein Betriebsratsthema von Haus aus geworden" (ExG15).
Die berufliche Qualifikation allein ist aber kein hinreichender Grund für das weibliche
Politikdefizit. Wie zentral Freistellungen für die interessenvertretungspolitischen Kapazitäten und Inhalte der Betriebsratsarbeit sind, ist bereits besprochen worden. Da
unter den freigestellten (organisierten) Mandatsträgern nur eine weibliche Betriebsrätin agiert, die sich zu Recht als "einsame Kämpferin" interpretiert, verschärft dieses
Ressourcenproblem das aufgezeigte weibliche Politikdefizit. Eine genderorientierte
Typologie von Betriebsräten erarbeitete in diesem Zusammenhang eine Studie, die
weibliche Betriebsräte in vier Typen einteilt: die Partnerin, Idealistin, Oppositionelle
und Klassenkämpferin. Das Unterscheidungskriterium ist die Interpretation innerbetrieblicher Interessenbeziehungen (Stöger 2008). Ein vielleicht typisch weiblicher Politikstil (von organisierten Betriebsrätinnen) ist es, jedenfalls nach den empirischen
Befunden im untersuchten Großbetrieb, sich quasi als „Diplomatin“ umsichtig in den
betrieblichen Arbeitsbeziehungen zu bewegen. Das bedeutet zweierlei:
- Einerseits werden auf der Mikroebene von Interessenaushandlungen inhaltliche
Parameter aufgestellt, wann die Konfrontation mit dem Management kaum erfolgversprechend scheint, da der Betriebsrat in die "Entscheidungshoheit" des Managements eingreifen und eine ungünstige Frontenstellung herbeiführen würde.
94
"Wenn es z.B. um Kündigung geht, da muss ich immer, wenn es nur irgendwie geht, auf
der Seite der Mitarbeiter sein. Dann muss ich aber ein Verhältnis zur Personalorganisation
haben, dass die sich auch nicht persönlich beleidigt fühlen, sondern sehen, o.k., hier macht
der Betriebsrat knallhart diese Rolle als Schutz des Mitarbeiters, sodass ich das Verständnis von allen Seite habe. Man kann nicht an allen Fronten gleichzeitig kämpfen, aber ich
habe sehr gute Erfahrungen damit gemacht, dass, wenn man wirklich langfristig ein Thema
weiterbringen möchte, dann muss man halt immer wieder gezielt in Einzelfällen dort eine
klare Position machen, damit man die Akteure auch motivieren kann, mit einem zu reden
und dass man eine fachliche Augenhöhe erreicht, um mit den Führungskräften reden zu
können" (ExG16).
- Andererseits bedingt dieses Verständnis aber auch, sich gegen die Interessen Einzelner zu entscheiden bzw. deren Individualinteressen zugunsten der Gesamtbelegschaft zu verletzen.
"Aber auch das ist oft so, dass man das den Leuten ja auch vermitteln kann, wo die Interessenabwägungen liegen. Und dazu muss man einfach stehen. Ich kann nicht als Betriebsrat sagen, mein Mandat versteht sich darin, dass ich jeden Einzelnen bestmöglich zu
seinem Willen verhelfe, sondern dass ich auch eine kollektive Betrachtung habe" (ExG16).
Wenn die weiblichen Politiklinien, z.B. im Gegensatz zum untersuchten Mittelbetrieb
(vgl. 3.2.2), fehlen, zeigt das Beispiel dieses Großbetriebs demnach, dass die formale Integration von Frauen bzw. ihre Quote im Verhältnis zur Belegschaft noch nichts
über ihren entscheidungserheblichen Einfluss im Betriebsrat besagt. "Mitspielen"
können Frauen nur als weiblicher Typus des „Diplomaten“ unter den Betriebsräten.
Politik und Themen der Betriebsräte variieren auch zwischen älteren und jüngeren
Mandatsträgern. Wie in den anderen Fallstudien, sind es aber weniger die Inhalte,
sondern vor allem der unverfälschte, aber zum Teil auch unbesonnene Arbeits- und
Interessendurchsetzungsstil, der die Altersgruppen unterscheidet.
"Es ist die Art und Weise, die fehlende Lebenserfahrung, wie gehe ich um mit Leuten, wo ich
weiß, ich muss übermorgen auch noch mit denen reden. Und der junge Kollege sagt dagegen, jetzt hauen wir dem mal eine auf die Eier" (ExG12).
Dennoch werden diese Positionen im Betriebsrat durchaus akzeptiert. Die Jüngeren
werden angehört, um den Nachwuchs zu fördern und nicht den Eindruck zu erwecken, nur eine Politik für ältere Beschäftigte zu betreiben (ExG13). Allerdings sind
jüngere Beschäftigte auch in diesem Großbetrieb schwieriger für die Betriebsratsarbeit zu gewinnen, sei es für die Fraktion gewerkschaftlich Organisierter oder für diejenige der unorganisierten Betriebsräte. Jüngere fehlen aus verschiedenen Gründen
regelmäßig auf allen Listen zur Betriebsratswahl:
95
- Einerseits führen prekäre befristete Arbeitsverhältnisse dazu, das Reservoir an jungen Arbeitskräften auszudünnen, die als Nachwuchs für den Betriebsrat kandidieren könnten.
- Was jüngere Beschäftigte andererseits davon abhält, ein Mandat anzustreben, sind
die befürchteten beruflichen Nachteile und die erhöhte Arbeitsbelastung, wenn die
berufliche Tätigkeit und die Arbeit im Betriebsrat zu koordinieren sind.
- Sie werden zudem von lokalen Managern ausgebremst, welche die Betriebsratsarbeit nicht fördern, da Beschäftigte aufgrund ihrer Betriebsratstätigkeit nicht mehr
stets für alle Projekte des Arbeitsbereichs zur Verfügung stehen.
Ein weiterer Grund, warum Beschäftigte erst mit zunehmenden Alter für den Betriebsrat kandidieren, sind aber die Interessenverletzungen und die Grenzen individueller Interessendurchsetzung, die sie mit zunehmender Berufserfahrung erkennen.
"Man sieht, irgendwie sind hier doch Grenzen gesetzt. Auf einmal ist man nicht mehr das
junge Frischfleisch, dem alles offen steht. Durch diese Perspektivenänderung kommt dann
auch die Erkenntnis, dass man selbst nicht unbesiegbar ist und dass man auch Bündnisse
braucht, um die eigene Position zu schützen" (ExG13).
Der Unorganisierte gilt in der Mitbestimmungsforschung als interessenvertretungspolitisch unbekannte Figur (vgl. 5.1). Etwas mehr Licht in dieses Dunkel wirft der untersuchte Großbetrieb aber mit den beiden unterschiedlichen Lagern (bzw. Fraktionen)
von unorganisierten Betriebsräten.
Die so genannten "Unabhängigen" nehmen eine Sonderrolle ein, denn sie sind die
Nachfolger der Fraktion, die in einen Betriebsräteskandal verwickelt war. Dieser
ehemaligen Fraktion wird nachgesagt, dass die Mandatsträger keine übergeordnete
Klammer besessen, sondern zum Teil divergierende Interessen vertreten haben, und
zwar Individualinteressen, da eine durch die Firmenleitung gesteuerte Betriebsratsarbeit ihrer Karriere gefördert hat. In dieser Hinsicht ist das Unternehmen inzwischen
"sauber" und versucht, den Vertrauensverlust bei den Arbeitnehmern aufzuarbeiten.
Heute ist im Betriebsrat noch eine Splittergruppe von "Unabhängigen“ verblieben,
unter anderem Namen, aber mit denselben Akteuren. Machpolitisch sind sie im
Grunde marginalisiert, was Vertreter dieser Gruppe von Unorganisierten aber als
Gewerkschaftskritik thematisieren.
„Wenn es um Entscheidungen geht, ist das Thema meistens gewerkschaftslastig, weil die
eine Übermacht haben. Die Brille von der IGM kannst du nicht wegnehmen. Es ist auch die
Art und Weise, dann fragen wir mal in der Zentrale nach. Immer gleich ins Haupthaus rein-
96
laufen und sagen, ich habe da was, wie darf ich denn jetzt vorgehen, so kommt mir das vor"
(ExG15).
Unorganisierte (nichtfreigestellte) Betriebsratsmitglieder betonen zudem, dass die
eher diffizilen Themen in den Hände freigestellter Betriebsratsmitglieder liegen, die
über größeres Hintergrundwissen und höhere zeitliche Ressourcen verfügen, um
diese Brennpunkte zu bearbeiten (ExG15). Diese Freigestellten gehören aber zur
gewerkschaftlichen Fraktion.
Die andere und stärkste Fraktion unter den gewerkschaftlich Unorganisierten kontaktiert durchaus ihre unorganisierten Kollegen, auch an den anderen Standorten des
Unternehmens, und versucht, ein informelles Netzwerk aufzubauen. Dieser Prozess
gilt zwar als mühsam. Die Unorganisierten verkörpern aber eine Spezies von
schwach „organisierten Unorganisierten“. Ihre Fraktion besteht zudem auch aus Mitgliedern, die vormals auf der IG Metall Liste standen. Die Entscheidung, zu den Unorganisierten zu wechseln, gibt daher auch die Motivlage unorganisierter Betriebsräte
markant wider (zum Folgenden ExG14):
- So wird die Auffassung vertreten, dass die gewerkschaftliche Fraktion die übergeordnete Politik der IG Metall zu weit in den Vordergrund stellt und nicht die Interessen der einzelnen Kollegen. Bezeichnend sei zudem der Druck, der ausgeübt wird,
in die Gewerkschaft einzutreten, obwohl die Belegschaft gespalten ist: Höherqualifizierte würden eher dazu neigen, sich gewerkschaftlich nicht zu organisieren, während Beschäftigte in einfacheren Tätigkeitsfeldern die gewerkschaftliche Organisation bevorzugen.
- In den Binnenbeziehungen des Betriebsrats verorten die Unorganisierten weitere
Abgrenzungen zum gewerkschaftlich orientierten Arbeitsmodus. Sie betonen den
fehlenden Fraktionszwang bei den Unorganisierten und monieren daher die Strategie der Gewerkschaftsliste, bei bestimmten Entscheidungen nach festgelegten inhaltlichen Vorgaben abzustimmen.
- Trotz dieser Distanz zur Gewerkschaft wird auf der Ebene der allgemeinen Politik
zwar eine Kompatibilität (z.B. im Falle des Abbaus oder Verkaufs eines Bereichs)
zu den Vorstellungen der Unorganisierten gesehen. Andererseits verweisen die
Unorganisierten in den ausgehandelten Regelungen zu den Arbeitsbedingungen
der Beschäftigten und ihrer Kontrolle auf deutliche Unterschiede. Sie bemängeln
97
eine gewerkschaftlich initiierte Politik, die kaum Rücksicht nehme auf die standortbezogenen Anforderungen bzw. Sachzwänge (z.B. zeitlich flexibler weltweiter Kundenkontakt) und auf die individuellen Interessen der Beschäftigten in einer modernen Arbeitswelt. Das zeige sich am Beispiel der Arbeitszeitregelungen.
„Ob die Gewerkschaft sagt, man darf nur so und soviel Prozent 40-Stundenverträge hier
am Standort haben, interessiert mich überhaupt nicht. Dann sage ich, warum, wenn ein
Kollege das Geld braucht, soll er die 40 Stunden machen. Da haben wir einen ganz anderen Standpunkt als die IG Metall. Auch die Vertrauenszeitregelung, die wir haben, ist für
mich völlig ausreichend. Die IG Metall möchte mehr darauf zugreifen können. Das war früher sinnvoll, aber hier bei den hochqualifizierten Beschäftigten? Der gesamte Wandel,
wann man arbeitet und wie man arbeitet, ist auch ein Problem für die IG Metall" (ExG14).
Dieser Argumentationskette können die gewerkschaftlich organisierten Betriebsräte
naturgemäß nicht folgen. Die politische Mischung im Betriebsrat spiegelt vielmehr die
Haltung einer heterogenen Belegschaft wider, die trotz geringem gewerkschaftlichen
Organisationsgrad die IG Metall-Liste wählt. Sie plädiert mit diesem Votum für eine
gewerkschaftspolitische Ausrichtung der Interessenvertretung; denn knapp die Hälfte
der Mandatsträger sowie Vorsitzender und Stellvertreter sind gewerkschaftlich organisiert und lancieren den Informations- und Wissensaustausch zwischen Gewerkschaft und Betriebsratsgremium. Zu diesem Austausch trägt auch ein Betreuungssekretär bei, der sich stark in der betrieblichen Betreuung - trotz oder gerade wegen
des niedrigen Organisationsgrads - engagiert.
"Dadurch, dass wir jetzt einen promovierten Betreuungssekretär für unseren Angestelltenstandort haben, der dieselbe Sprache wie wir spricht, haben wir eine geniale Unterstützung"
(ExG13).
Gewerkschaftssekretäre, die auf einer Betriebsversammlung agieren, können darüber hinaus eine energischere Gegenposition zum Management vertreten, die ein Betriebsrat weniger direkt formulieren würde, um die betrieblichen Arbeitsbeziehungen
nicht zu belasten. Im Rahmen der Arbeitsteilung im Betriebsrat werden zudem wichtige Themen von den IG Metallern (tarifvertragliche Regelungen etc.) besetzt. Die
Besetzung solcher Themen bringt gewerkschaftlich Organisierte aber durchaus in
eine "Kommunikationszwickmühle" (GD3), wenn einzelne Belegschaftsmitglieder andere Arbeitsinteressen als die tarifvertraglich ausgehandelten verfolgen, etwa in Arbeitszeitfragen. Dahinter verbergen sich die grundsätzlichen Konfliktlinien zwischen
lokalen betrieblichen Optimierungen bzw. Zielsetzungen und der gesamtgesellschaftlichen Ausrichtung der Gewerkschaftspolitik. Für die gewerkschaftlichen Akteure ist
es daher nicht immer opportun, diese Leitplanken gegen die Beschäftigteninteressen
98
einzuhalten. Der o.g. Gewerkschaftssekretär filtert daher auch zwischen den gewerkschaftlichen Politikansätzen und der Betriebspolitik der Interessenvertretung und
räumt dadurch einige Konfliktlinien aus. Hinzu kommt der Flankenschutz durch ein
deutschlandweites gewerkschaftliches Team, das die Konzernteile betreut. Dieses
Betreuungsnetz fungiert als tragfähige Rückendeckung für den Betriebsrat.
"Für mich ist es nur eine kleine Kerze in der Hand zu haben, wenn ich in einen Raum treten
muss und die Gewerkschaft nicht im Hintergrund hätte. Ich möchte schon auch den Lichtschalter haben, den ich anmachen kann. Also ich finde die Gewerkschaft unentbehrlich. Auf
der anderen Seite und das funktioniert auch wirklich gut, möchte ich nicht die Geisel der Gewerkschaft sein, die mir Alles vorgibt, was ich zu tun und zu machen habe, wenn ich sehe,
dass das in meinem Betrieb überhaupt nicht abzubilden ist" (ExG16).
Auch die Unorganisierten profitieren nach Einschätzung von Gewerkschaftsmitgliedern von diesem Netzwerk zwischen Interessenvertretung und Gewerkschaft, deren
Know-how ihnen zur Verfügung steht.
"Ohne diese breite gesellschaftliche Kraft, die die Gewerkschaft darstellt, wäre eine heutige
wirksame Betriebsratsarbeit nicht möglich. Wenn die Unorganisierten zunehmen, dann sind
es halt Trittbrettfahrer, die ohne die vorherige oder laufende gewerkschaftliche Arbeit gar
nichts ausrichten könnten" (GD3).
Die Arbeits- und Politikstile verschiedener Akteure des Betriebsrats sind somit am
Beispiel dieses heterogenen Großbetriebs aufgezeigt. Diese Bestandsaufnahme und
Analyse leitet abschließend zu den grundlegenden Perspektiven des Betriebsrats
und den individuellen Perspektiven seiner Akteure über.
Perspektiven der Betriebsratsarbeit
Die technisch-organisatorischen Innovationen verlangen eine angepasste Interessenvertretungspolitik. Darin liegt die inhaltliche Perspektive der Betriebsratsarbeit
(zum Folgenden GD3). Welchen Themen sich die Betriebsräte in den Veränderungen
der betrieblichen Arbeitswirklichkeit zu stellen haben, zeigen beispielsweise die aktuellen Experimente, die Arbeitsumgebung umzustellen und ihre potenziellen Folgen
für die Beschäftigten. Konzepte zur mobilen Arbeitsumgebung, die in den Arbeitsalltag der Beschäftigten Einzug halten, gehen einher mit einer Entgrenzung der Arbeitszeit, verschieben die Work-Life-Balance, und das Mobile Working kann als zukünftige Kommunikations- und Arbeitsform durchaus genutzt werden, um Kosten zu
Ungunsten der Beschäftigten einzusparen. Im Implementationsstadium erkennen die
Betriebsräte schon jetzt, wie verschiedene Tätigkeiten anspruchsvoller werden und
sich die Leistungsprozesse indirekt verdichten, obwohl sich die Eingruppierungen
99
nicht verändern. Die Betriebsräte sind aufgerufen, die Beschäftigten, die durchaus
hochmotiviert in diese neue Arbeitswelt einsteigen, zu schützen und den schleichenden Veränderungsprozess gleichzeitig gestaltend zu unterstützen. Die Interessenvertretung gerät aber auf ein Feld mit andersgearteten Komplexitäten, in dem die Parameter der neuen Konfliktlinien bzw. Dimensionen von Interessenverletzungen noch
kaum nachvollziehbar sind und die Instrumente fehlen, um im Beschäftigteninteresse
zu agieren. Hinzu kommen die "klassischen" Aufgabenstellungen, die Beschäftigten
vor prekären Arbeitsverhältnissen zu schützen. Auch sie müssen neu definiert werden, wie die Zunahme von Werks- und Dienstleistungsverträgen andeutet (vgl.
3.3.1). Aber auch auf diesem Feld fehlen die Instrumente, um diese Schutzfunktion
effektiv wahrzunehmen.
Unter welchen persönlichen Perspektiven stellen sich die Betriebsräte diesen Herausforderungen? Die Antwort hängt wesentlich von ihrer Position im Betriebsrat sowie von den individuellen beruflichen Vorstellungen bzw. ihrem Lebenszyklus ab.
Nichtfreigestellte Betriebsräte betonen, dass sie eine „Rückfahrkarte“ aus der Interessenvertretungsarbeit in der Hinterhand halten wollen. Eine Freistellung käme für
sie daher nicht in Betracht, denn das unkalkulierbare Wahlamt macht eine Wiedereingliederung in die modernen Arbeitszusammenhänge zu einem riskanten Unterfangen, wenn die schnelllebigen technologischen und arbeitsorganisatorischen Entwicklungen, womöglich über Jahre hinweg, nicht nachvollzogen werden.
"Es ist das Ende jeglicher Art von Karriere" (GD3).
Besonders für die jüngeren Betriebsräte ist eine Freistellung, einmal mehr der "Berufsbetriebsrat", auch in diesem Großbetrieb daher keine Perspektive. In diesem
technologischen Umfeld bewerten sie eine Freistellung als ein One-Way-Ticket. Jüngere Betriebsräte würden allenfalls in eine freigestellte Betriebsratsarbeit für einige
Wahlperioden einsteigen, je näher der Ausstieg aus dem Arbeitsleben rückt (ExG13).
Im Sinne dieser Logik betonen ältere Betriebsräte, z.B. mit noch zehnjähriger oder
geringerer Dauer bis zum Renteneintrittsalter, die Absicht, ihre freigestellte Betriebsratstätigkeit bis zum Schluss des Berufslebens beizubehalten.
"Ich bin sechzig Jahre. Mein vorletzter Betriebsleiter, der hat dann irgendwann mal zu mir
gesagt, Zielfunktion erreicht. Da ist nichts mehr. Ich möchte das jetzt noch machen, ich mache das ganz gerne im Moment. Ich habe noch fünf Jahre hier, die mache ich da auch noch
gerne, aber that's it" (ExG12).
100
Eine Sonderrolle nehmen im Übrigen "kaltfreigestellte" Betriebsräte ein.
"Ich bin in einem Bereich, der hier am Standort aufgelöst werden soll. Im Endeffekt sind wir
nur noch zu dritt und die Firma möchte uns so schnell wie möglich raus haben. Ich habe jetzt
einen Altersteilzeitvertrag unterschrieben. Damit wär es für mich in viereinhalb Jahren zu
Ende. Ich habe lange überlegt, ob ich es mache, weil ich hätte gerne noch länger gearbeitet,
aber wenn, betriebsratsmäßig, weil es mir richtig viel Spaß macht" (ExG14).
Die Institution Interessenvertretung fungiert in solchen Ausnahmenfällen auch als
soziale Versicherung für Betriebsräte, die unter ungünstigen Bedingungen nicht mehr
in die betrieblichen Arbeitszusammenhänge einzugliedern sind.
Vor diesem Hintergrund ist das Plädoyer der Betriebsräte nachvollziehbar, die Position der Freigestellten, die das Rückgrat des Betriebsrats bilden, sorgfältig zu besetzen, und die freigestellten "alten Hasen" zu stützen und zu fördern, um das Problem
der Reintegration zu entschärfen (GD3). Dieses Vorhaben hat allerdings eine Schattenseite. Das Ergebnis könnte zum Einfrieren des Sozialprofils führen und demografische wie andere aufgezeigte Verzerrungen verschärfen, wenn eine Fluktuation an
den exponierten Stellen ausbleibt.
Ältere freigestellte Betriebsräte betonen dagegen den Zwiespalt, den sie in der Zeit
als nichtfreigestellter Mandatsträger erlebten (GD3). Die Basisnähe in ihrer Abteilung
war einerseits ein entscheidender Vorteil für ihre Betriebsratsarbeit. Andererseits
zeigte sich nach mehrjähriger Interessenvertretungsarbeit, dass dadurch auch Konflikte mit den Kollegen entstehen, da zwar ein Arbeitsplatz besetzt wird, aber in einem bestimmten Rahmen nur die Betriebsratsarbeit erledigt wird. Die nichtfreigestellten Betriebsräte werden zudem nicht (wie vormals) in einer zentralen Kostenstelle
geführt, sondern die Betriebsratskosten den jeweiligen Abteilungen aufgebürdet. Je
nach ihrer Einstellung zur Betriebsratsarbeit, ist auch Unmut bei den betroffenen Abteilungsleitern vorprogrammiert. Diesen Konflikt zu lösen, war ein entscheidendes
Motiv in die Freistellung zu gehen.
Freigestellte Betriebsräte sind daher durchaus gespalten und unschlüssig, welche
längerfristigen Perspektiven sie mit ihrem Mandat verbinden. Die freigestellte Arbeit
in der Institution Betriebsrat stellt ein alternatives betriebliches Betätigungsfeld dar.
Die Aussicht einer angenommenen noch fast 20jährigen ausschließlichen Betriebs-
101
ratstätigkeit ist kaum vorstellbar. In der mittleren Altersgruppe ist sowohl die dauerhafte Wahrnehmung des Mandats als auch die Rückkehr an den Arbeitsplatz eine
denkbare Option. Weibliche freigestellte Mandatsträger rekurrieren in diesem Zusammenhang auch auf ihr außerbetriebliches Umfeld und identifizieren die Familie
als ein soziales Auffangbecken.
"Ich möchte gar nicht so abhängig vom Betriebsrat sein, wenn ich nicht mehr wiedergewählt
werde, dann ist meine Welt zu Ende. Ich werde mich hinstellen und wieder umorientieren.
Dies hängt vielleicht auch damit zusammen, dass ich privat in einem guten, gesunden Umfeld bin und auch wüsste, dass ich von meinem Mann getragen werden würde. Ich sehe daher auch, dass es auch noch andere Dinge gibt, die wichtig sind. Der Betriebsrat ist bestimmt
nicht einzig und allein mein Leben" (ExG16).
Die Perspektiven der Betriebsräte sind abhängig von der Altersstruktur und den betrieblichen Karrierewegen der Akteure. Das Fallbeispiel zeigt aber, dass in einem
modernen technologischen Umfeld die freigestellte Betriebsratstätigkeit zur personellen Verhärtung der Institution Betriebsrat führen könnte, wenn diese Positionen nahezu ausschließlich mit älteren Betriebsräten besetzt sind, während Jüngere nur zögerlich dafür gewonnen werden können. Verzerrungen wären vorprogrammiert, die
dauerhaft nicht die Betriebsorganisation und mit ihr die Sozialstruktur der Belegschaft
widerspiegeln, einmal mehr, wenn jüngere, politikfähige Frauen sich dem "temporären Berufsbetriebsrat" verschließen oder davon ausgeschlossen werden.
4. Charakteristika der Betriebsratsgremien
Unsere Forschungsarbeit steht in der langen Tradition der empirischen Mitbestimmungsforschung. Dieser gilt der Betriebsrat als der zentrale und gesetzlich legitimierte Akteur zur Vertretung von Arbeitnehmerinteressen im Betrieb. Seine interessenvertretungspolitische Praxis ordnet die Mitbestimmungsforschung in unterschiedliche
Typologien ein. Diese Typologien bilden die Interaktionsbeziehungen zwischen Management und betrieblicher Interessenvertretung in Unternehmen unterschiedlicher
Größenordnung und aus verschiedenen Branchen ab. Sie erklären, unter welchen
handlungspraktischen Bedingungen Betriebsräte ihre Schutz- und Gestaltungsfunktion wahrnehmen und Arbeitnehmerinteressen durchsetzen. Die drei Betriebsratsgremien standen auch in diesem Sinne auf dem empirischen Prüfstand. Die Brennpunkte ihrer Arbeit, ihre Zusammensetzung und ihre betriebspolitische Historie wurden im
Vorangegangenen detailliert dargestellt. Eine erste Synthese reflektiert nun die we-
102
sentlichen gemeinsamen und unterschiedlichen Charakteristika der Betriebsratsgremien und damit die Frage, unter welchen Rahmenbedingungen die einzelnen Akteure dort agieren. Auf dieser Grundlage wird in einer zweiten Synthese reflektiert, wie
sich die verschiedenen Akteure nach ihrem interessenvertretungspolitischen Selbstverständnis einordnen lassen (vgl. 5).
In einem Vergleich der Betriebsratsgremien fällt als Erstes die Bedeutung der überbetrieblichen Interessenvertretungsebenen auf. Mit Blick auf dieses Verhältnis zwischen betrieblichen und überbetrieblichen Interessenvertretungsebenen unterscheiden sich die Handlungsoptionen der Betriebsräte. Zwei Pole sind zu erkennen: Eine
Zentralisierung der Entscheidungen bewirkt (in Fallstudie 3), dass auf der lokalen
Ebene keine konfrontative Politikstrategie gegen ein lokal entmachtetes Management
verfolgt wird. Im Mittelpunkt der Betriebsratspolitik steht die lösungsorientierte Umsetzung von übergeordneten Entscheidungen, die auf der Verhandlungsebene des
GBR getroffen werden. Diese Aufwertung der überbetrieblichen Interessenvertretungsebene hat Folgen für die Betriebsratspraxis. Die geringeren Entscheidungskompetenzen des lokalen Betriebsrats führen nicht nur zu dessen partieller Entmachtung, sondern auch zu seiner Entlastung zugunsten der betriebsbezogenen Politik
zwischen den Akteuren betrieblicher Arbeitsbeziehungen. Diese Entlastung kommt
vor allem auch dem Akteur "unorganisierte Betriebsräte" zu Gute, der über geringere
überbetriebliche Handlungsressourcen verfügt als die gewerkschaftlich organisierten
Betriebsräte (vgl. 5.1). Anders im Falle einer managementinitiierten Dezentralisierung
von Entscheidungen, die bewusst (in Fallstudie 1) bei relativer Machtlosigkeit des
KBR, überbetriebliche, konzernweite Regelungen und Vereinbarungen möglichst zu
umgehen versucht. Dieses Betriebsratsgremium ist gefordert, durch härtere Verhandlungen mit dem Management Arbeitnehmerinteressen lokal durchzusetzen und, falls
das Vorhaben gelingt, ggf. auch lokale Präzedenzfälle für den Konzern zu schaffen.
In Fallstudie 2 hingegen liegt eine Mischform vor, d.h. konzernweite Regelungen
werden lokal unter sozialpartnerschaftlichen Arbeitsbeziehungen ergänzt, die eher
die Grundzüge mittelständischer Arbeitsbeziehungen tragen.
Gemeinsamkeiten zeigen sich dagegen in der außerbetrieblichen Vernetzung, aber
auch im zivilgesellschaftlichen Engagement. Was bedeutet das? Eine Studie über
Betriebsräte in lokalen Zivilgesellschaften ordnet z.B. ihre vielförmigen Suchprozesse
103
nach neuen adäquaten Formen der Interessenpolitik in drei Typen ein: den Typus (1)
der Betriebswirte und Belegschaftsvertreter mit schwindendem zivilgesellschaftlichen
Engagement, den Typus (2) der Repräsentanten, Multifunktionäre und Kommunalpolitiker mit beständigem tradierten Engagement in zivilgesellschaftlichen Repräsentationsformen sowie den Typus (3) des Netzwerkers, Innovationsmanagers und Bewegungsgewerkschafters als Akteur neu konstituierter lokaler Zivilgesellschaften
(Candeias/Röttger 2008). Alle drei Betriebsratsgremien aus dieser Untersuchung
sind eher dem Typus mit schwachem zivilgesellschaftlichen Engagement zuzuordnen, d.h. demjenigen des betrieblichen Belegschaftsvertreters, für den die Belegschaftsinteressen die primäre Orientierung abgeben und der eine deutliche Grenze
zieht, um seine Arbeit nicht mit überbetrieblichen Aktivitäten zu überfrachten. Dieses
Selbstverständnis begründet eine weitere Entlastungsstrategie für die Betriebsräte.
Wenn allerdings nicht nur die zivilgesellschaftliche Dimension, sondern im Prinzip
jede außerbetriebliche Vernetzung (z.B. zur Politik) zugunsten der innerbetrieblichen
Interessenvertretungspolitik vermieden oder zurückgefahren wird, besteht durchaus
auch das Risiko, dass die Durchsetzung von Belegschaftsinteressen auf die betriebliche Bargainingarena verkürzt wird und an Substanz einbüßt, da das lokale gesellschaftliche Umfeld des Betriebs diese Interessenlagen kaum wahrnimmt (Beispiel:
Arbeitsbedingungen in der Klinik, Fallstudie 1).
Die nächste Blickrichtung richtet sich auf die Beziehungsmuster innerhalb der Betriebsratsgremien. So wie diese Studie, zeigen auch andere Untersuchungen
(Nerdinger/ Stracke 2009, S.9): Betriebsräte unterscheiden sich erheblich nach ihrem
Selbstverständnis, ihren Tätigkeitsschwerpunkten, ihren Strukturen und Arbeitsweisen und in Bezug auf ihre Beziehungsstruktur zum Management, zur Belegschaft
und zu den Gewerkschaften. Es gibt Inter-Rollenkonflikte (zwischen zwei oder mehreren Rollen durch Unverträglichkeiten zwischen diesen), Intra-Rollenkonflikte im
Schnittpunkt der Interessengruppen Management, Belegschaftlagen, Gewerkschaft
und Person-Rollenkonflikte (Persönlichkeit des Rollenträgers, Wertorientierungen,
allgemeines Selbstverständnis).
In allen untersuchten Betriebsratsgremien finden sich solche Rollenkonflikte und
Grenz- wie Konfliktlinien in den personell, qualifikatorisch und arbeitskulturell heterogenen Betriebsratsgremien. Der Betriebsrat ist ein Terrain, um sich sozial und poli-
104
tisch zu engagieren. Zugleich wird in einem Betriebsratsgremium auch Macht und
Herrschaft ausgeübt. Diese Politikdimension betrieblicher Interessenvertretung ist
abhängig von unterschiedlichen Fraktionen im Gremium, aber auch von dem Verhältnis freigestellter und nichtfreigestellter Betriebsratsmitglieder oder der Perspektive, ob sich die involvierten Akteure als Berufs- oder Lebensabschnittsbetriebsrat verstehen (vgl. 5.3). "Dadurch entsteht innerhalb des Gremiums...eine hierarchische
Differenzierung...“ (Tech 2003, S.48). All diese Facetten sind in den untersuchten
Gremien zu finden. Sie sind besonders ausgeprägt im Falle einer erhöhten Bedeutung von Unorganisierten, die eine politische Fraktion bilden. So besteht beispielsweise in Fallstudie 3 die Herausforderung darin, starke Macht gegenüber den „organisierten Unorganisierten“ auszuüben (vgl. 5.1). Die unpolitischeren unter den Betriebsräten sind aber häufig auch die Unorganisierten ohne gewerkschaftspolitischen
Background. Ihrem Selbstverständnis entsprechend verfolgen sie eher soziale Prioritäten und zwar aufgrund einer verinnerlichten Idealvorstellung vom Helfer, der die
Belange sozial Schwächerer vertritt (vgl. Pöter/Lochmann 2012 sowie 5.1). In diesem
Fall besitzen die gewerkschaftlich Organisierten bzw. ihre Fraktion ohnehin ein größeres Machtpotenzial, das nicht explizit ausgeübt werden muss, sondern als Machtressource in den Arbeitsbeziehungen des Betriebsratsgremiums von den Unorganisierten anerkannt ist.
Weitere Grenzlinien in den Macht- und Herrschaftsbeziehungen ergeben die sozialstrukturellen Divergenzen unter den Betriebsräten. Dafür finden sich in den Fallstudien unterschiedliche Beispiele:
- Die Betriebsräte bewegen sich mit unterschiedlicher Intensität auch in Unsicherheitszonen. Rollen- und Interessenkonflikte innerhalb der Gremien finden sich z.B.
bei Mandatsträgern, die eine Vorgesetztenfunktion ausüben.
- „Akademisierte“ Betriebsratsgremien mit einer personenbezogenen Dominanz von
hochqualifizierten Betriebsratsmitgliedern geben ein Zerrbild von der Belegschaft
wider. Dies zeigt der historisch gewachsene, akademisierte Betriebsrat (in Fallstudie 2), dessen Zusammensetzung die Bedeutung des Produktionsbereichs nicht
mehr widerspiegelt. In solchen Fällen zeigt sich auch eine Ambivalenz bei den Betriebsräten in den Haltungen und Einstellungen denen gegenüber, die sie betriebspolitisch vertreten (vgl. auch Tietel 2006, S. 210).
105
- In einem anderen Untersuchungsbetrieb verstehen sich die Klinikärzte als die wortgewandten und partizipationskompetenten Interessenvertreter, die neben ihren
auch die Interessen des Pflegepersonals vertreten (Fallstudie 1).
Das bedeutet aber nicht, dass jedes Zerrbild zwischen Betriebsrats- und Belegschaftsstrukturen negativ und jedes Spiegelbild positiv zu beurteilen wäre. Die aufgezeigten Verzerrungen in der Zusammensetzung des Betriebsratsgremiums beinhalten nämlich zugleich die Chance für eine hochkarätige Interessenvertretung auf Augenhöhe mit dem Management.
Ein anderes Charakteristikum der untersuchten Betriebsratsgremien ist das Verhältnis zwischen Betriebsrat und Belegschaft und mit ihm der Selbstvertretungsanspruch
von Teilen der Belegschaft. In allen untersuchten Betrieben werden Belegschaftsinteressen im Sinne einer klassischen Stellvertreterpolitik zwar gefiltert. Wenn Beschäftigte aber stärker (als früher) als eigenständiger dritter Akteur in der betriebspolitischen Arena an Gewicht gewinnen und sich im Zuge dessen das traditionelle Stellvertreterverhältnis modifiziert, müssen sich Betriebsräte neu positionieren, vor allem
gegenüber hochqualifizierten Beschäftigten (vgl. auch Tietel 2006, S. 322). Dies zeigte auch in dieser Studie der Selbstvertretungsanspruch hochqualifizierter Belegschaftsteile (Beispiel: Fallstudie 3.) In diesem Fall findet eine Integration klassischer
Stellvertretung und neuer Formen der Selbstvertretung statt, d.h. die "Mitbestimmung
in erster Person“ als Erweiterung der industriellen Beziehungen nach unten wird aufgewertet (Müller-Jentsch 2007). Der Betriebsrat fungiert dann als Interessen- bzw.
Partizipationsmanager, der die Beschäftigten bei der Wahrnehmung ihrer individuellen direkten Partizipation unterstützt. Betriebsräte müssen diese Prozesse partizipativ
und ergebnisoffen steuern, was allerdings nicht immer gelingt (vgl. auch Rehder
2006).
Bleibt das Verhältnis zwischen den Betriebsratsgremien und dem betrieblichen Management zu diskutieren. Hierzu zeigt die Mitbestimmungsforschung vor allem zweierlei. Einige Vorteile hat zweifelsohne ein Betriebsrat, der bei betrieblichen Veränderungen stets eine Gegenposition zum Management aufbaut und sich auf seine
Schutzfunktion zurückzieht. Dieser Interessenvertretungsansatz kann die Akzeptanz
der Betriebsratsarbeit und die Wiederwahl des Betriebsrats befördern. Gleichzeitig
106
verliert dieser Betriebsrat aber langfristig an Gestaltungskraft, um nachhaltige "Gewinne" für die Beschäftigten in betrieblichen Veränderungsprozessen zu erzielen.
Eine defensive oder passive Abwehrhaltung führt im Ergebnis zu einem Verlust an
Gestaltungsmöglichkeiten (Schwarz-Kocher/Dispan/Richter/Seibold 2010).
Eine maßgebliche Typologie liefert in diesem Kontext Walther Müller-Jentsch (MüllerJentsch/Malinowski/Seitz 1998). Sie gibt eine Richtschnur, um die untersuchten Betriebsratsgremien empirisch einzuordnen. In der zugrunde liegenden Forschungsarbeit werden die Einflussnahme und die Gestaltung von betrieblichen Restrukturierungen untersucht. Die Unterschiede in der betriebsrätlichen Arbeitspraxis führen zu vier
Betriebsratstypen. Vorzufinden sind: der „konventionelle Betriebsrat“, der sich auf
traditionelle Mitbestimmungsaufgaben (d.h. auf die Schutzfunktion des Betriebsrats
und weniger auf die Gestaltung neuer Arbeitsorganisationsformen) konzentriert, der
„engagierte Betriebsrat“, der sich zwar mit gestalterischen Aufgabenstellungen befasst, dessen Einflussnahme sich aber auf den Abschluss von Betriebsvereinbarungen beschränkt, der „ambitionierte Betriebsrat“, dem der Einfluss auf betriebliche
Veränderungsprozesse auch handlungspraktisch gelingt und schließlich der Betriebsrat als „Co-Manager“ mit Eigeninitiative und vergleichsweise hoher Einflussnahme
über die gesetzlichen Mitbestimmungsmöglichkeiten hinaus. Dieser Betriebsratsyp
hat Karriere gemacht und der Orientierung von Interessenvertretungen am Handlungsmuster des „Co-Managements“ Auftrieb gegeben. Der Auftrieb wurde umso
stärker, je mehr technisch-organisatorische Innovationen, der Wandel von Betriebsund Unternehmensstrukturen und die Umbrüche in den Belegschaftsstrukturen die
Arbeitswelt veränderten. Das Co-Management ist inzwischen für viele Betriebsräte
zum Leitbild betrieblicher Interessenvertretungspolitik geworden.
In der Frage nach dem Leitbild des Betriebsrats zeigt sich auch in unserer Studie:
Der Typus des Co-Managers gilt unter den Betriebsräten in einer modernen Unternehmenskultur einerseits durchaus als eine Variante betrieblicher Interessenvertretung, um die Rationalisierungsfolgen auf der Grundlage betriebsverfassungsrechtlicher Mitbestimmungsrechte zu mildern (Schutzfunktion des Betriebsrats) und für
betriebliche Problemlösungen aktiv Entscheidungsalternativen zu entwickeln, die im
Arbeitnehmerinteresse liegen (Gestaltungsfunktion des Betriebsrats). Andererseits
finden sich in allen drei Fallstudien auch Belege dafür, dass die Voraussetzungen für
107
ein gelingendes Co-Management häufig nicht stimmen. Wenn die Bereitschaft des
Managements fehlt, den Betriebsrat faktisch über die gesetzlichen und tariflichen
Vorschriften hinaus zu beteiligen und ihn frühzeitig und umfänglich über die produktionstechnischen, personalpolitischen und betriebswirtschaftlichen Vorhaben des Managements zu informieren, bedeutet dies zugleich, dass er als Co-Manager nicht, wie
von den Betriebsräten erwartet, ausreichend akzeptiert wird. Die Praxis des CoManagements ist daher zwiespältig, von Rollen- bzw. Interessenkonflikten geprägt
und beinhaltet nicht immer die Chance, dass die Betriebsräte tatsächlich entscheidungserheblichen Einfluss auf die Unternehmensentscheidungen nehmen können.
Ihr „Co-Management“ greift ins Leere. Die Betriebsratsarbeit als Co-Management
beinhaltet zudem, dass der Betriebsrat für die Entscheidungen, die er mitträgt, von
der Belegschaft verantwortlich gemacht wird. Co-Management, anstelle von traditioneller Gegenmacht zum Management, läuft in die Gefahr, dass die Belegschaft die
interessenvertretungspolitische Perspektive nicht erkennt.
In allen untersuchten Betrieben ergibt sich daher ein Balanceakt zwischen Kooperation, Konsens und Konflikt mit dem Management, allerdings mit unterschiedlichen
Ausprägungen, die von der Kultur der betrieblichen Arbeitsbeziehungen abhängen.
Ein Beispiel ist der Typ des indirekt taktierenden Betriebsrats unter Zuhilfenahme der
Belegschaft (vgl. Fallstudie 1). Er taktiert indirekt, da er regelmäßig an die Grenzen
eines kooperativen Umgangs mit dem Management bzw. seines intendierten CoManagements stößt. Diese Strategie setzt allerdings aktiv-handelnde Beschäftigte
voraus, die dieses Vorhaben an der Basis, trotz ihres ökonomischen Drucks am Arbeitsplatz, auch mittragen. Weitere Typen sind der lösungsorientierte Betriebsrat
(Fallstudie 3), aber auch der sozialpartnerschaftliche Betriebsrat nach mittelständischem Interessenvertretungsmuster (Fallstudie 2). In allen Fällen zeigt sich: Wie Müller-Jentsch (1999) von einer kooperativen Konfliktpartnerschaft zu sprechen, trifft die
Wirklichkeit in den untersuchten Betrieben daher zutreffend. Zu dieser Konfliktpartnerschaft gehört im Ergebnis ein eingeschränktes Co-Management der betrieblichen
Interessenvertretungen.
Wie bewegen sich in diesen betrieblichen Arbeitsbeziehungen die unterschiedlichen
Akteure der Betriebsratsgremien unter unterschiedlichen Betriebs- und Belegschaftsstrukturen? Diese Frage soll nun anhand des Selbstverständnisses einzelner Akteure
108
aus den Betriebsratsgremien beantwortet werden. Die folgende zweite Synthese verlässt daher das Feld traditioneller Betriebsratstypologien, die vor allem an der Sandwich-Position und damit der Ausgestaltung des Verhältnisses zwischen Betriebsrat
und Management festmachen und den für dieses Verhältnis typischen Konfliktstrukturen.
5. Sozialprofil und Selbstverständnis von Betriebsräten
Die Betriebsratsgremien sind zunehmend heterogen. Eine heterogene Zusammensetzung des Gremiums kennzeichnet alle Fallstudien. Die involvierten Akteure unterscheiden sich in ihrem Selbstverständnis, mit welchen betriebspolitischen Überzeugungen und Zielen Belegschaftsinteressen vertreten werden, und zwar je mehr diese
Ausdifferenzierung in den Betriebsratsgremien zunimmt. Die Betriebsratsgremien
sind "Gruppen, in denen sich die Dynamik der betriebspolitischen Triaden und damit
die Komplexität, Heterogenität und Widersprüchlichkeit der betriebspolitischen Arena
auf vielfältige Weise widerspiegelt...wobei eine beträchtliche Anzahl von Differenzierungen eine große Rolle spielen: Betriebsratsspitze und Betriebsratsbasis, Freigestellte und Nichtfreigestellte, Angehörige verschiedener Listen, ...'alte Hasen' und
'junge Hüpfer', Männer und Frauen,...Angehörige verschiedener betrieblicher Abteilungen und Statusgruppen, Gewerkschafter und Nichtgewerkschafter" (Tietel 2006,
S. 329f.). In Ergänzung zu anderen Studien, die Betriebsratsgremien typologisieren
(vgl. 4.), strebt unsere Untersuchung an, die aktuellen Konsequenzen aus dieser Heterogenität bzw. die akteurspezifischen Muster für die Standortsuche des Betriebsrats in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen auszuloten und zu klassifizieren. Welche charakteristischen Merkmale weisen diese Muster mit Blick auf das strategische
Selbstverständnis der Betriebsräte auf?
Zur Beantwortung dieser Fragestellung lag der empirische Fokus der Forschungsarbeit auf drei Strukturmerkmalen des Sozialprofils von Betriebsräten: den Unterschieden im Selbstverständnis von Betriebsräten in Abhängigkeit vom gewerkschaftlichen
Organisationsgrad, Geschlecht und Alter. Das Projekt vertieft mit dieser Auswahl zugleich wichtige Erkenntnisse über die sozialstrukturelle Zusammensetzung der Betriebsratsgremien aus den Betriebsrätewahlen seit mehreren Wahlperioden. Diese
109
Erkenntnisse erlauben, zusammen mit den Einsichten aus den drei Fallstudien, die
Akteure in den Betriebsräten anhand der ausgewählten Untersuchungsmerkmale
sowohl deskriptiv als auch analytisch mit Blick darauf einzuordnen, welche
Akteurstypen in den Betriebsratsgremien unter welchen Voraussetzungen und mit
welchen Folgen agieren.
Eines der markantesten Phänomene stellt zunächst die Zunahme von gewerkschaftlich unorganisierten Betriebsratsmitgliedern dar und damit die Frage, mit welchen
Zielen und Handlungsmustern sie sich im Gremium etablieren.
5.1 Die interessenvertretungspolitische Figur der Unorganisierten
Die gewerkschaftsfernen Milieus weiten sich in den Betriebsratsgremien aus (vgl.
Wassermann 2008). Auch die jüngsten Untersuchungen von Betriebsratswahlen belegen, dass der gewerkschaftliche Organisationsgrad in den Betriebsräten kontinuierlich absinkt. Der Trendreport Betriebsratswahlen 2010 hebt dazu hervor (vgl.
Greifenstein/Kißler/Lange 2011, S. 35): Nahezu jedes vierte Betriebsratsmitglied ist
unorganisiert. Dieser Trend, dass weniger Betriebsräte Mitglied in einer DGBGewerkschaft sind und Unorganisierte die betriebliche Interessenvertretung erobern,
ist stabil, denn er hält seit mehreren Wahlperioden an. Die Folgen für die betrieblichen Arbeitsbeziehungen sind daher eingehender zu diskutieren.
Die Unorganisierten gelten in der Wissenschaft nach wie vor als eine vertretungspolitisch noch weitgehend unbekannte Figur, deren Konturen auf der Grundlage empirischer Forschung nachzuzeichnen sind. Hinter den Unorganisierten verbergen sich
höchst unterschiedliche Gruppen von Betriebsräten, wie Wassermann (2008) zeigt:
- Protestgruppen unabhängiger Kandidaten aus unterschiedlichen persönlichen oder
politischen Motiven, die gegen offizielle Gewerkschaftslisten antreten,
- Mandatsträger aus gewerkschaftsferneren Milieus, die in den Betriebsrat gewählt
werden, wozu häufig auch Frauen zählen,
- Unabhängige, die aber faktisch antigewerkschaftliche Positionen verfolgen.
Alle diese Gruppen haben sich auch in den Betriebsratsgremien dieser Untersuchung
als interessenvertretungspolitische Akteure etabliert. Diese, und darüber hinaus noch
weitere, Facetten konnten in den drei Fallstudien gefunden werden. Wenn diese
110
Gruppen im Folgenden klassifiziert werden, ist nach ihrem betriebspolitischen
Selbstverständnis und gleichzeitig nach den Ursachen zu fragen, warum Unorganisierte zunehmend in die Betriebsratsgremien einziehen.
Die Unorganisierten kandidieren aus unterschiedlichen Antrieben für den Betriebsrat.
Ihre Motive, bei einer Betriebsratswahl anzutreten sowie ihre subjektiven Haltungen,
keiner Gewerkschaft beizutreten, liefern die grundlegenden konstituierenden Merkmale für eine typologisierende Einordnung. Die Ursachenforschung gibt Auskunft
über verschiedene Typen von Unorganisierten in den Betriebsratsgremien. Der Untersuchung lag dabei die Fragestellung zugrunde, ob die Existenz von unorganisierten Betriebsräten mit dem Wandel von Belegschaftsstrukturen zusammenhängt bzw.
einem Anwachsen gewerkschaftsferner Milieus durch bestimmte Gruppen von Arbeitnehmern. Das bedeutet: Eine gering organisierte Belegschaft führt zu einem höheren Anteil von Unorganisierten im Betriebsrat. Diese Einsicht klingt zunächst banal.
Die Forschungsergebnisse aus den drei Fallstudien geben darauf aber differenziertere Antworten. Sie zeigen, wie ihr Vorkommen nicht nur von den Belegschaftsstrukturen, sondern auch von den ökonomischen betrieblichen Rahmenbedingungen sowie
der lokalen Wahrnehmung der Gewerkschaftspolitik abhängt.
Das Vorkommen Unorganisierter hängt als erstes von der Qualifikationsstruktur der
Belegschaft ab. Beschäftigte aus z.B. Forschungsabteilungen sind auf der einen Seite kaum für die Gewerkschaften zu gewinnen. Auf der anderen Seite verändert sich
die Sozialstruktur der Belegschaft im untersuchten Mittelbetrieb durch die Ausweitung des Produktionssektors bei gleichzeitiger Trendumkehr zu einem erhöhten Organisationsgrad im Betriebsratsgremium (Fallstudie 2). Die Entwicklung ist daher
nicht statisch, sondern variabel. In den Betrieben variiert der gewerkschaftliche Organisationsgrad in Abhängigkeit von aktuellen Veränderungen in der Betriebsorganisation und damit vom Tätigkeits- bzw. Qualifikationsprofil der Beschäftigten. In der
Folge kann die jeweilige Entwicklungsrichtung zu einem Anstieg der Organisierten in
Belegschaft wie Betriebsrat und umgekehrt führen. Somit bekräftigt die Untersuchung
den Zusammenhang zwischen der Zunahme, aber auch Abnahme Unorganisierter im
Betriebsrat mit der Ausdehnung gewerkschaftsferner oder gewerkschaftsnaher Milieus in den Betrieben. Der maßgebliche Faktor ist somit der berufliche Status der Beschäftigten. Ein gewerkschaftsfernes Milieu findet sich in den Betrieben bzw. Be-
111
triebsteilen mit hochqualifizierten Beschäftigten. Dort gehören Beschäftigte wie Betriebsräte nicht zu den gewerkschaftlich organisationswilligen Akteuren. Nach wie vor
ist die Gewerkschaft für Beschäftigte mit akademischer Sozialisation weniger ansprechend, wie z.B. im untersuchten Mittelbetrieb, aber auch im Großbetrieb. Wie
lässt sich der Typ von unorganisierten Betriebsräten aus diesem gewerkschaftsfernen Milieu höher qualifizierter Beschäftigter klassifizieren?
In diesen Betrieben bzw. Betriebsratsgremien agiert beispielsweise der unorganisierte Betriebsrat als ein Typ mit gewerkschaftlicher Negativsozialisation. Aus der Perspektive dieses Typs sind vereinfachte Politikparolen eines bürokratischen Gewerkschaftsapparats nicht geeignet, ihn zu einem Gewerkschaftsbeitritt zu bewegen. Sie
befördern eher seine gewerkschaftspolitische Politikverdrossenheit. Diese Gruppe
unorganisierter Betriebsratsmitglieder stammt aus den (meist) jüngeren Belegschaftssegmenten. Die Mandatsträger haben eine Sozialisation durchlaufen, in der
sie das strategisch-inhaltliche Politikkonzept der Gewerkschaften, aber auch einfach
den persönlichen Auftritt von Gewerkschaftsvertretern als negativ erlebt und bewertet
haben. In der Folge ist das Verhältnis zur Gewerkschaft gespalten bzw. schwankt
zwischen Ablehnung und kritisch-distanzierter, abwartender Haltung gegenüber den
Gewerkschaften. Der Typ mit einer gewerkschaftlichen Negativsozialisation folgt aber
keinem antigewerkschaftlichen Selbstverständnis und ist deshalb nicht für eine gewerkschaftliche Rekrutierung verloren. Er bildet aufgrund seiner Indifferenz zugleich
ein Reservoir, die Betriebsräte höher zu organisieren, wenn es gelingt, sie stärker an
die Gewerkschaft mit ihren wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Antworten heranzuführen. Dies ist in der beruflichen Sozialisation dieses Typs von unorganisierten
Betriebsräten aus individuellen situationsspezifischen Gründen nicht hinreichend gelungen. Er wäre noch gewerkschaftspolitisch "formbar", zumal dieser Typus häufig
weniger zielgerichtet in den Betriebsrat gelangt, sondern von den (gewerkschaftsfernen) Kollegen aufgrund seiner Persönlichkeit motiviert wird, für den Betriebsrat zu
kandidieren. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn sie ihre Interessen, auch als
Hochqualifizierte mit ausgebautem Selbstvertretungsanspruch, verletzt sehen.
Die Existenz Unorganisierter im Betriebsrat hängt aber nicht nur von solchen Sozialisationserfahrungen ab, sondern auch von der Wahrnehmung der aktuellen gewerkschaftlichen Politik in den Belegschaften und damit von den Gründen, warum die Be-
112
schäftigten und mit ihnen auch die unorganisierten Betriebsräte nicht in eine Gewerkschaft eintreten:
- Die Gewerkschaft ist den Belegschaften ausschließlich als politische Institution, die
dem Gesamtwohl verpflichtet ist, schwierig zu vermitteln. Eine Rolle spielen daher
die branchenbezogenen (und lokalen) politischen Reformakzente der Gewerkschaften. Sie können unzureichend sein, um die Beschäftigten für einen Gewerkschaftseintritt zu motivieren. Das passiert etwa in den Fällen, wo aus Sicht der Belegschaften veränderte ökonomische Wettbewerbsbedingungen, die zu einer Markt- und
Renditeorientierung mit negativen Folgen für die Arbeitsbedingungen führen, programmatisch und handlungspraktisch nicht ausreichend aufgegriffen werden. Ein
Beispiel für diesen Trend ist die Privatisierung und Verbetriebswirtschaftlichung, die
die untersuchte Klinik prägen (Fallstudie 1). Die Rationalisierung geht erheblich zu
Lasten der Beschäftigten (wie auch der Patienten), ohne dass diese Entwicklung
von den Gewerkschaften für die Beschäftigten sicht- und spürbar umgestaltet werden kann.
- Ein weiterer Grund liegt in der jeweiligen Streit- bzw. Politikkultur einer Gewerkschaft im dualen System der industriellen Beziehungen bzw. in der tarifpolitischen
Konfliktzone. Es klingt paradox, aber wenn eine Gewerkschaft ohne eindrucksvolle
Arbeitskämpfe Verhandlungslösungen im Sinne der Beschäftigten erzielt, wie z.B.
im Falle der Branche des Mittelbetriebs, fehlt den Beschäftigten schlichtweg der Anreiz, der Gewerkschaft beizutreten. Sie nehmen die Gewerkschaft nicht als "Sozialversicherung" in Anspruch. Schematisiert ausgedrückt: Eine kämpferische Gewerkschaft erhöht den Anteil Organisierter in der Belegschaft und mit ihm auch den Organisationsgrad der Betriebsratsmitglieder, während im Umkehrschluss eine Gewerkschaft, die eher einem friedensstiftenden Politikmuster folgt, das Trittbrettfahrersyndrom in der Belegschaft und die Anteile Unorganisierter in den Betriebsräten
stärkt.
Der letztgenannte Grund, aus dem ein gewerkschaftsfernes Milieu entsteht, leitet
daher zu einem weiteren Typus unorganisierter Betriebsräte über, der in den Betriebsratsgremien zu finden ist. Unter den Unorganisierten verbirgt sich nämlich auch
der Typ des Betriebsrats als gewerkschaftspolitischer Kosten-Nutzen-Rechner. Die-
113
ser Typus überprüft, was ein Betriebsrat im Gegenzug für eine Gewerkschaftsmitgliedschaft erhält. Negativ formuliert handelt es sich hier um die "Trittbrettfahrer" unter den unorganisierten Betriebsräten. Sie vergleichen die gewerkschaftlichen Mitgliedsbeiträge mit den Leistungen, die sie dafür erhalten, im Rahmen eines monetären Kalküls. Die Versicherungsleistungen, wie den gewerkschaftlichen Rechtsschutz,
können sie beispielsweise auch ohne Gewerkschaftsmitgliedsausweis einkaufen.
Dieser Typus übersieht dabei zwar nicht, dass die Gewerkschaft auch als ServiceAbteilung der Betriebsräte fungiert (vgl. Bosch/Ellguth/Schmidt/Trinczek 1999). Die
immateriellen gewerkschaftlichen Unterstützungen werden zwar durchaus anerkannt,
bleiben in dieser Bewertungsperspektive allerdings außen vor. Diesen "Profit" erhalten die Unorganisierten nämlich auch im Austausch mit ihren organisierten Kollegen
im Betriebsratsgremium.
Eine ähnlich instrumentelle Ausrichtung des Selbstverständnisses Unorganisierter
führt zu ihrem nächsten Typ. Der erhöhte Kündigungsschutz von Betriebsräten sichert das Beschäftigungsverhältnis. Das weitere, wenngleich nicht dominante, aber
dennoch markante Motiv unorganisierter Betriebsräte ist daher die Absicherung des
Beschäftigungsverhältnisses. Ihre Betriebsratsarbeit ist nicht nur, aber auch ein
Kompensationsgeschäft. Man könnte daher von einem unorganisierten Betriebsrat
als Typ mit beschäftigungssicherndem Anspruch sprechen. Dieser Typus ist selbstverständlich auch unter den organisierten Betriebsräten zu finden. Dennoch resultiert
ein maßgeblicher Beweggrund für die Übernahme eines Betriebsratsmandats aus
dem persönlichen arbeitsplatzbezogenen Erhaltungsinteresse und nicht nur aus der
Verwirklichung arbeitnehmerorientierter Gestaltungsinteressen in der betrieblichen
Interessenvertretung. Betriebsräte dieses Typs sehen daher aus ihrer individualisierten Perspektive keinen Anlass, sich in einer Gewerkschaft zu organisieren. Allerdings
vermengen sich beide Motivlagen (persönliche Erhaltungs- und kollektive Gestaltungsinteressen) im Selbstverständnis dieser Unorganisierten mit zunehmender
Dauer der Betriebsratstätigkeit, ihren interessenvertretungspolitischen Erfahrungen
und vor allem ihren betriebspolitischen Erfolgserlebnissen, die sie in der betrieblichen
Interessenvertretung Hand in Hand mit den gewerkschaftlich organisierten Betriebsratsmitgliedern erzielen. Anschauungsmaterial liefert in diesem Zusammenhang auch
der Sonderstatus des kaltfreigestellten Betriebsrats ohne betriebliche Produktions-
114
funktion, aber mit neuer subjektiver wie kollektiver Legitimation in den Arbeitszusammenhängen der betrieblichen Interessenvertretung (vgl. Fallstudie 3).
Die Suche nach den Ursachen, warum Betriebsräte sich nicht gewerkschaftlich organisieren, hat bereits zu verschiedenen Typen geführt. In einem nächsten Schritt ist
daher der Frage nachzugehen, inwieweit die Gründe Unorganisierter, ein Betriebsratsmandat anzunehmen, ihre Interessenvertretungspolitik beeinflussen und ob die
Politik- und Arbeitsstile der unorganisierten von denjenigen organisierter Betriebsräte
abweichen. Die Untersuchung zeigt, dass sich auch bei der Beantwortung dieser
Fragestellung Typen von Unorganisierten ergeben, die sich untereinander und im
Verhältnis zu ihren organisierten Kollegen unterscheiden. Zwei (Sonder-) Typen finden sich in einer Randzone der Gruppe von unorganisierten Betriebsräten.
Ein politischer Sonderfall (in fraktionierten Gremien) ist der Typus des AntiGewerkschafters. Hierbei handelt es sich um Betriebsräte, die explizit als sogenannte
Unabhängige gegen Gewerkschaftslisten antreten und Fraktionierungen innerhalb
des Betriebsratsgremiums befördern. Sie wollen einen Gegenpol zum vermeintlichen
oder realen Machtmonopol der Organisierten bilden und grenzen sich gegenüber
dem Betriebsrat als "Gewerkschaftsdogmatiker" (nach ihrem Verständnis) ab. Ihre
Ziele unterscheiden sich also von den übrigen Unorganisierten, die betriebs-, standort- und insbesondere "kollegenbezogene" Ziele verfolgen, dabei aber keine explizite
Betriebspolitik gegen die Gewerkschaften auf ihre Agenda setzen (vgl. unten).
Ein ebenfalls nicht grundsätzlich verallgemeinerungsfähiger Typ unter den Unorganisierten ist derjenige mit einer spezifischen (ostdeutschen) Sozialisation, der Betriebsratstyp des sozialistischen Klassenkämpfers (vgl. Fallstudie 1). Er ordnet sein Interessenvertretungshandeln gesellschaftspolitisch in eine sozialistische Tradition ein.
Zugleich unterzieht dieser Betriebsratstyp die Friedens- und Integrationsfunktion der
betrieblichen Mitbestimmung einer wirtschaftsdemokratischen Kritik. Diese pointiert
den Nutzen der Betriebsverfassung für die Arbeitgeber und richtet sich gegen eine
arbeitgeberorientierte gesetzliche Normierung der industriellen Beziehungen bzw. der
betrieblichen Mitbestimmung. Der Betriebsrat diesen Typs sieht seine Interessenvertretungsarbeit eingebettet in ein Selbstverständnis, das mit einer klassenkämpferischen Tönung auf die Stärkung der Arbeitnehmer- gegenüber der Kapitalseite ausge-
115
richtet ist. Diese Ziele kann er jedoch nur zusammen mit den organisierten Mitgliedern des Betriebsratsgremiums verfolgen, allerdings unter Beibehaltung einer kritischen Sicht auf die seiner Meinung nach zu sozialpartnerschaftliche Ausrichtung der
Gewerkschaftspolitik.
In allen Fallstudien zu finden und daher verallgemeinerungsfähig ist dagegen der
unorganisierte Betriebsrat als Mikropolitiker. Er bewegt sich im politischen Mainstream unorganisierter Betriebsräte. Verschiedene Erkennungszeichen konstituieren
diesen Typus und sind geeignet, die Gruppe unorganisierter von den organisierten
Betriebsratsmitgliedern abzugrenzen:
- Das betriebspolitische Handeln organisierter Betriebsräte zeichnet sich durch die
Nähe zu gewerkschaftlichen Normen, Werten und Handlungsansätzen aus. Die Organisierten sind durch die inhaltliche Unterstützung und den Dialog mit den Gewerkschaften für diese politische Zielorientierung präpariert. Anders die Unorganisierten diesen Typs: Orientiert an den betrieblichen Sachthemen oder vermeintlichen unternehmenspolitischen Sachzwängen, sind sie in erster Linie unternehmensloyal. Ihr Selbstverständnis prägt eine starke Konsensorientierung mit dem
Management bzw. dem Arbeitgeber, um z.B. durch die Mitbestimmung des Betriebsrats Kosten einzusparen. Das "Wohl" der Kollegen gehört aber vor allem zu
dieser betriebs- und standortbezogenen Ausrichtung ihrer Politik. Der Typus unterscheidet sich von den organisierten Betriebsratsmitgliedern daher durch seine betriebsegoistische Ausrichtung, die z.B. wirtschaftsdemokratische Vorstellungen
weitgehend ausblendet. Im Mittelpunkt des betriebsorientierten Selbstverständnisses
stehen
weniger
gesellschaftspolitische
Überzeugungen,
sondern
die
harmonistische Zusammenarbeit mit dem Management und eine protektionistische
Funktionsrolle für die Beschäftigten.
- Da diese Unorganisierten einen konfrontativen Umgang mit dem Management
scheuen, gehört die Konfliktvermeidung zu ihrem Selbstverständnis. Sie wollen daher vor allem an den kleinteiligen Themen mitwirken. Sie haben ein vielleicht sogar
manchmal naives Interessenvertretungsverständnis mit Blick auf die Bedürfnisse
der Beschäftigten mit der Folge einer geringeren strategischen Qualität und Reichweite ihrer Interessenvertretungspolitik. Die Konfliktvermeidung und ihre betriebli-
116
che Mikropolitik erscheinen ihnen aber auch als eine Entlastungsstrategie im Hinblick auf die komplexere Struktur von Konflikten, die mit der Betriebsratsrolle verbunden sind. Weibliche unorganisierte Betriebsratsmitglieder (aus dem gewerkschaftsfernen Milieu) vertreten in diesem Kontext z.B. typisch weibliche mikropolitische Themen wie psychische Belastungen, Burnout-Probleme etc. (vgl. 5.2).
Vor dem Hintergrund des Typus von Unorganisierten als Mikropolitiker ist eine weitere Polarisierung unter den Betriebsräten festzustellen. Organisierte Betriebsräte
transportieren gewerkschaftliche Fokusthemen mit hochwertiger wirtschafts-, gesellschafts- und sozialpolitischer Tragweite in das Betriebsratsgremium. Sie verfügen
zugleich über gewerkschaftlich geschultes Verhandlungsgeschick. Die unorganisierten Mikropolitiker neigen dagegen dazu, diese komplizierten Themen an die organisierten Betriebsräte abgegeben, erst recht, wenn sie sich in gewerkschaftlichen "Hoheitsgebieten" mit eingeschränkten Kommunikations- und Informationsmöglichkeiten
bewegen, d.h. in einem fraktionierten Betriebsratsgremium (vgl. Fallstudie 3). Der
Einfluss dieses Typus unorganisierter Betriebsräte auf die Kultur der betrieblichen
Interessenauseinandersetzung ist dennoch nicht zu unterschätzen. Zweierlei kann
auf dem Feld der betrieblichen Interessenvertretungspolitik hinzu kommen, das diesen Typus in der betrieblichen Verhandlungsarena stärkt:
- Wenn die Unorganisierten ihre Position als Betriebsratsmitglieder in der betrieblichen Mikropolitik finden, fungieren sie dort auch als „Partizipationsberater“ von qualifizierten Belegschaftsmitgliedern, die ihre Interessen gegenüber den Vorgesetzten
selbst vertreten wollen. Das stützt nicht nur ihre Position in den hochqualifizierten
Belegschaftsteilen, sondern auch gegenüber dem betrieblichen Management. Mit
der Ausrichtung der Interessenvertretung an den (Partizipations-) Bedürfnissen einer bestimmten Belegschaftsgruppe nimmt die Interessenvertretung klientelistische
Züge an: Mikropolitik wird zur Klientelpolitik.
- Die (in der dritten Fallstudie) thematisierte Entmachtung des Betriebsrates im Zuge
der Zentralisierung (in Richtung Top-Management und GBR) bedeutet gerade für
die Unorganisierten im Grunde auch eine weitere Entlastung. Diese kann zum Abbau von mit der komplexeren Erwartungsstruktur einhergehenden Rollenkonflikten
beitragen, die als „Sandwichposition“ des Betriebsrats in allen Fallstudien themati-
117
siert wurde. Der Unorganisierte hat dadurch zwar weniger Einfluss, aber ein gefestigteres Selbstverständnis als „Kümmerer“ auf den unterschiedlichen mikropolitischen Feldern im Betrieb bzw. als der "Gutmensch" unter den Betriebsräten mit sozialem Engagement und Identifikation mit dem Betrieb, was von den Beschäftigten
anerkannt wird, indem sie diesen Betriebsrat wiederwählen.
Zusammenfassend zeigt sich: Die Handlungsstrategien von unorganisierten und organisierten Mandatsträgern unterscheiden sich, da sie über unterschiedliche Voraussetzungen verfügen. Die Wissens-, Kompetenz- und Verhandlungsressourcen zwischen organisierten und unorganisierten Betriebsratsmitgliedern divergieren demzufolge. Die Kultur der Interessenauseinandersetzung in der betrieblichen Aushandlungsarena verändert sich durch eine ausdifferenzierte Interessenstruktur in den Belegschaften in Kombination mit gewerkschaftsferneren Mandatsträgern im Betriebsrat, kurzum mit der politischen Verfasstheit des Betriebsratsgremiums. Die Unorganisierten bilden dabei keinen einheitlichen Akteur, sondern verschiedene Typen kennzeichnen die Figur des unorganisierten Betriebsrats. Dabei kann der betriebsbezogene Mikropolitiker sicher als der Haupttypus bzw. als die wichtigste Variante gewerkschaftlich unorganisierter Interessenvertretungsarbeit begriffen werden. Sein
Selbstverständnis korrespondiert mit den subjektivierten arbeitsplatzbezogenen Interessenlagen derjenigen Beschäftigten, für die eine Vertretung kollektiver Arbeitnehmerinteressen eher nachrangige Bedeutung besitzt.
5.2 Spezifika der Interessenvertretungspolitik weiblicher Betriebsräte
Dass Frauen, aufgrund der Spezifika des weiblichen Arbeitsvermögens und ihrer Lebenszusammenhänge, über ein hohes Maß an Partizipationskompetenz verfügen, ist
seit langem wissenschaftlich nachgewiesen (vgl. Frerichs/Morschhäuser/Steinrücke
1989). Frauen haben einen lebensweltlichen Zugang zur Partizipation, eine ganzheitliche Sicht der Dinge und handeln aus der Perspektive des komplexen weiblichen
Lebenszusammenhangs mit der Folge, dass sie soziales und politisches Engagement verknüpft sehen (Frerichs 1988, S. 204 f.). Gleichzeitig zeigt sich aber auch,
z.B. am Beispiel der Rolle weiblicher Arbeitskräfte bei der Einführung neuer Techniken, dass eine Diskrepanz besteht zwischen ihrer Partizipationskompetenz und den
tatsächlichen Beteiligungsmöglichkeiten (Greifenstein/Jansen/Kißler 1991, S.176ff.
118
sowie Kißler 2007, S. 184ff.). Trifft diese Bedeutung weiblicher Partizipationskompetenz bei gleichzeitiger Widersprüchlichkeit in den objektiven Beteiligungschancen
auch auf die betriebliche Interessenvertretungsarbeit zu, und welche Folgen ergeben
sich daraus für das subjektive Selbstverständnis weiblicher Betriebsräte? Dieser Fragestellung wird im Folgenden anhand der drei Fallstudien nachgegangen, um zu
überprüfen, wie und unter welchen Voraussetzungen die Interessenlagen von weiblichen Beschäftigten in den Betriebsräten repräsentiert werden.
Über die objektive Verankerung von Frauen in den Betriebsratsgremien geben wiederum die Analysen der Betriebsratswahlen Auskunft
(vgl. zum Folgenden
Greifenstein/Kißler/Lange 2011, S. 26ff.). Der Anteil an Mandaten weiblicher Betriebsräte nähert sich in den Betriebsratsgremien dem Frauenanteil in den Belegschaften an. Die Ergebnisse der Betriebsratswahlen 2010 zeigen hierzu aber auch:
Je geringer der Frauenanteil in der Belegschaft, umso schwieriger fällt es offenbar
Frauen entsprechend ihrer Proportionalität in die Betriebsratsgremien einzuziehen,
wenngleich in den letzten drei Wahlperioden in Betrieben mit geringerem Frauenanteil eine Steigerung erreicht wurde. Bei diesem Gesamtergebnis darf allerdings nicht
übersehen werden, dass eine deutliche Unterrepräsentanz von Frauen im Betriebsrat
vor allem in kleineren Betrieben besteht. Hinter diesem unterdurchschnittlichen Frauenanteil im Betriebsrat verbergen sich unterschiedliche Rekrutierungsprobleme, um
ausreichend Frauen für die Kandidatur zu motivieren. Wird das Reservoir der Betriebsratskandidatinnen dünner, gelingt es offensichtlich kaum, Kandidatinnen für die
betriebliche Interessenvertretungsarbeit zu gewinnen.
Das Projekt überprüfte vor dem Hintergrund dieser Erkenntnis zur Repräsentanz von
Frauen in den Betriebsratsgremien, welchen weiblichen Politikstil sie verfolgen bzw.
wie sich die Kultur der Interessenvertretungspolitik von Frauen gegenüber den männlichen Betriebsratsmitgliedern unterscheidet. Synthetisiert man die Ergebnisse der
drei Fallstudien, so bleiben abseits der positiven institutionellen Chancen durchaus
qualitative Defizite der Einbindung von Frauen in die Betriebsratsgremien festzuhalten. Zugleich wird aber auch ein weiblicher Politik- und Arbeitsstil transparent, der
Aufschluss darüber gibt, wie Frauen in den Betriebsratsgremien agieren und wie sie
Belegschaftsinteressen in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen vertreten.
119
Vorderhand ist zweierlei vorauszuschicken:
- Eine souveräne Vertretung von Frauen in der betrieblichen Arena der Interessenaushandlung setzt ihre hinreichende strukturelle Repräsentanz in den Betriebsratsgremien voraus. Unter den gesetzlichen Rahmenbedingungen sind weibliche Beschäftigte auf der Grundlage der Minderheitenquote in den untersuchten Betriebsratsgremien auch vertreten, im Verhältnis zu ihrem Anteil in der Belegschaft teilweise sogar überproportional. In zwei Fallstudien besetzen sie auch Positionen in der
Führung des Betriebsratsgremiums.
- Die Befragten aus den Betriebsräten differenzieren in der thematischen Ausrichtung
der Interessenvertretungspolitik vorderhand nicht nach geschlechtsspezifischen Interessenlagen. Vielmehr seien die Berufs- bzw. betrieblichen Funktionsgruppen
entscheidend für die Repräsentanz von Belegschaftsinteressen und damit auch für
diejenigen der weiblichen Beschäftigten. Die Betriebsräte erkennen daher zumindest oberflächlich auch keine grundlegenden Unterschiede im Interessenvertretungsverständnis zwischen den Geschlechtern.
Beides bedeutet dennoch nicht, dass Frauen die Betriebsratspolitik hinreichend mitgestalten können. Die Souveränität einer frauenspezifischen Interessenvertretungspolitik ist dadurch nicht garantiert. Über diese entscheiden vielmehr die Wechselbeziehungen zwischen dem Sozialprofil der Betriebsräte und der institutionellen Position bzw. politischen Macht von Frauen in den Betriebsratsgremien. Der vertiefende
Einblick in die unterschiedlichen Betriebsratsgremien legt dazu verschiedenes offen.
Als erstes sind durchaus Verzerrungen auszumachen, die Differenzierungen innerhalb der Betriebsorganisation betreffen. Angesprochen sind die Schieflagen
zwi-
schen der Repräsentanz von Frauen im Betriebsrat und in der Belegschaft, falls
weibliche Mandatsträger nicht ausreichend die verschiedenen betrieblichen Funktionsbereiche abdecken, die für die Aufnahme der unterschiedlichen Interessenlagen
der Belegschaft und damit auch für die Arbeitsinteressen von Frauen maßgeblich
sind. Dies ist ein Anzeichen für eine verquere genderorientierte Interessenvertretung
in den Betriebsratsgremien, die nur durch einen teilweise komplizierten Dialog zwischen Betriebsratsmitgliedern und den betroffenen Bereichen kompensiert werden
120
kann. Wie dieser Außenblick zu einem komplizierten Unterfangen für die bereichsfremden Mandatsträger werden kann, darauf deuten die Dialogformen zwischen Betriebsrat und Beschäftigten bzw. die Versuche hin, mit der Belegschaft in Kontakt zu
treten und ihre jeweiligen instrumentellen Mängel und Grenzen, die in allen drei Fallstudien aufgetreten sind.
Eine defizitäre strukturelle Abbildung von weiblichen Beschäftigten im Sozialprofil des
Betriebsratsgremiums hat aber noch andere und viel entscheidendere Dimensionen:
die Problemstellung, mit welchen Qualifikationen und welchen Ressourcen Frauen in
den Betriebsräten agieren.
Zum einen begrenzt jede Unterrepräsentanz von höher qualifizierten Frauen im Betriebsratsgremium ihre Politikfähigkeit als interessenvertretungspolitischer Akteur in
den betrieblichen Arbeitsbeziehungen, jedenfalls dann, wenn sie in ihrer beruflichen
Sozialisation keine ausreichenden sozialen und politischen Handlungs- bzw. Partizipationskompetenzen erworben haben, um Interessen nicht nur zu formulieren, sondern auch taktisch-strategisch durchzusetzen (vgl. z.B. Fallstudie 3). Selbst in einem
quantitativ hoch frauenbesetzten Gremium, in dem auch die Betriebsratsspitze weiblich ist, zeigt sich dieses Phänomen. Die männlichen hochqualifizierten Mandatsträger mit starker Interessendurchsetzungskompetenz dominieren zumindest zeitweilig
den Dialog, zwar nicht gegenüber der weiblichen Betriebsratsführung, aber gegenüber ihren Kolleginnen im Betriebsrat (vgl. Fallstudie 1). Damit verengt sich für die
weiblichen Betriebsräte aus geringer qualifizierten betrieblichen Sektoren im Binnendialog der Interessenvertretung auch das Feld interessenvertretungspolitischen Partizipationslernens.
Die personelle Ressourcenfrage kann dieses Politikdefizit im Betriebsratsgremium
untermauern, wenn nicht sogar verstärken. Zum anderen ist daher nicht nur die persönliche Qualifikation und Partizipationskompetenz für die weibliche Interessenartikulations- und -durchsetzungsqualität ausschlaggebend, sondern auch der institutionelle Status der Mandatsträgerinnen. Freigestellte Betriebsräte verfügen über höhere
interessenvertretungspolitische Ressourcen- und Machtpotenziale. Wenn Frauen
unter den freigestellten Betriebsräten und/oder in der Spitze des Gremiums kaum
vertreten sind, fehlen ihnen als interessenvertretungspolitischer Akteur entscheiden-
121
de Ressourcen, um ihre Politikfähigkeit zu erhöhen und zu beweisen. Unter dem
Qualitätskriterium einer weiblichen Interessenvertretung sollten solche Ressourcen
aber nicht nur wenigen freigestellten (oder nur teilfreigestellten) Einzelkämpferinnen
vorbehalten bleiben. Denn es zeigt sich auch: Frauen in der Führung des Betriebsratsgremiums stärken die weibliche Interessenvertretungspolitik und fördern zudem
die Kandidatur von weiblichen Mandatsträgern (vgl. Fallstudie 1). Weibliche Betriebsratsvorsitzende oder Stellvertreterinnen sind ein Motivator für andere Frauen, sich
interessenvertretungspolitisch zu engagieren, da ihnen einerseits transparent wird,
welche interessenvertretungspolitischen Erfolge weibliche Beschäftigte gegenüber
dem Management erzielen können und andererseits deutlich wird, wie die unterschiedlichen weiblichen Lebenszusammenhänge koordinierbar sind. Auch der letztgenannte Punkt ist unter einer genderorientierten Sicht auf die Betriebsratsgremien
hervorzuheben. Die spezifisch weibliche enge Verkopplung von Arbeits- und Lebenszusammenhang generiert nämlich eine Zugangs- wie Qualitätsbarriere für eine weibliche Interessenvertretung. Wie die Fallstudien zeigen, bleibt die Vereinbarkeit von
Familie, Beruf und Betriebsratstätigkeit ein Hemmschuh für die Mandatsträgerinnen
und schafft einen Unsicherheitsfaktor, welche mittel- und langfristigen Perspektiven
Frauen überhaupt mit der Betriebsratsarbeit verbinden können. Dies mag auch für
männliche Betriebsratsmitglieder zutreffen, die z.B. die hohen Belastungen und Anforderungen einer Betriebsratstätigkeit nicht mit der Familienarbeit in Einklang bringen können; nachwievor sind aber zweifellos Frauen eher davon betroffen.
Unter diesen Rahmenbedingungen gehört die "Männerdomäne Betriebsrat" noch
keineswegs der Vergangenheit an. Aber wie unterscheidet sich ein spezielles interessenvertretungspolitisches Verständnis von weiblichen Betriebsräten gegenüber
den männlichen Betriebsratsmitgliedern? Einen Hinweis darauf liefert der weibliche
Arbeitsstil in der betrieblichen Interessenvertretung. So stellt eine empirische Untersuchung der innerbetrieblichen Deutungsmuster von weiblichen Betriebsräten folgende Attribute fest, die ihnen zuzuschreiben sind, da die Betriebsratsarbeit nach
diesen Forschungsergebnissen nicht geschlechtsneutral ist. Stöger (2008, S. 213ff.)
hebt (zusammenfassend) hervor: Frauen sind emotionaler und daher auch emotionaler an der Betriebsratsarbeit beteiligt. Sie betrachten nicht nur die Sachprobleme,
sondern auch die Menschen, die von diesen Problemen betroffen sind. Im Ergebnis
sind sie im Vergleich zu Männern kommunikationsorientierter und verhandeln weni-
122
ger aggressiv. Sie engagieren sich im Gremium auch vorwiegend bei Problemen, in
denen es um zwischenmenschliche Belange geht. Frauen sind gleichzeitig aber harmoniebedürftig und haben deshalb mit Konflikten die größeren Schwierigkeiten als
Männer. Vergleichbares bestätigen auch die Ergebnisse unserer Untersuchung, aus
denen ein thematisches Profil weiblicher Interessenvertretung sowie ein spezifisch
weiblicher Betriebsratstypus abzuleiten ist.
Ein hervorstechendes Merkmal markiert die weibliche Interessenvertretungspolitik:
die geschlechtsspezifische Arbeitsteilung in den untersuchten Betriebsratsgremien.
Die thematische Ansiedlung der betriebspolitischen Themen folgt dabei einer klassischen Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern. Die Gegenstandsbereiche der
Betriebsratspolitik, wie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf bzw. eine frauen- und
familienfreundliche Unternehmenspolitik, aber auch soziale Probleme und die Zunahme psychischer Belastungen am Arbeitsplatz fallen in das "Ressort" der weiblichen Betriebsräte unterhalb der Betriebsratsspitze, natürlich nicht ausschließlich,
aber schwerpunktmäßig. Diese klassische Schwerpunktsetzung besitzt allerdings
den entscheidenden Vorteil, dass Fraueninteressen und geschlechtsspezifische
Problemlagen von einem weiblichen Akteur im Betriebsratsgremium besetzt werden,
was in männerdominierten Gremien andernfalls zu einer Vernachlässigung dieser
Problemstellungen führen könnte. Hinzu kommt das bessere Fingerspitzengefühl von
Frauen im Umgang mit den Beschäftigten, etwa bei Fällen von Burnout oder Mobbing.
Sensibilität und soziale Kompetenz generieren, neben anderen Merkmalen, den Betriebsratstypus des weiblichen Diplomaten. Selbstverständlich lassen sich auch weitere Klassifizierungen finden. So weist z.B. eine genderorientierte Typologie weiblicher Betriebsräte vier Typen auf: die Partnerin, Idealistin, Oppositionelle und Klassenkämpferin (Stöger 2008). Der Typus der Diplomatin unterstreicht aber die herausragenden geschlechtsspezifischen Verpflichtungen in der Interessenvertretungspolitik
der Betriebsratsratsgremien. Die Diplomatie ist der charakteristische Zug eines weiblichen Arbeits- und Politikstils auf allen Ebenen der betrieblichen Interessenvertretung. Der Betriebsratstyp der Diplomatin unterscheidet Frauen von Männern in ihrem
Selbstverständnis, wie sie sich in der Sandwichrolle des Betriebsrats an den Grenzlinien zwischen Management und Beschäftigten bewegen (z.B. Fallstudie 2), es sei
123
denn, sie gehören zu "gewerkschaftsfeindlichen" Fraktionen von Unorganisierten mit
einem völlig konträren Politikverständnis (vgl. oben 5.1). Ihre Form der Vertretung
von Belegschaftsschaftsinteressen zeichnet sich aber auch im Binnenverhältnis der
heterogenen Betriebsratsgremien durch intelligente Überzeugungsarbeit und einen
sozialkompetenten Dialog aus, was das Fallbeispiel nur noch einmal unterstreicht,
wenn Frauen die Führung des Betriebsratsgremiums besetzen (vgl. Fallstudie 1).
Allerdings besagt der Typ der Diplomatin noch nichts über die Effizienz der weiblichen Interessenvertretungspolitik bzw. die Repräsentationskraft weiblicher Belegschaftsinteressen. Diese hängt einerseits von der individuellen wie strukturellinstitutionellen Politikfähigkeit weiblicher Betriebsräte ab (vgl. oben). Wie die Analyse
unorganisierter weiblicher Betriebsräte darüber hinaus bereits zeigte, hängt ihre Politikfähigkeit andererseits davon ab, zu welchem Interessendurchsetzungsverständnis
das Ausmaß führt, in dem mikropolitische Konflikte vermieden werden, um die Komplexität der Betriebsratsrollen zu reduzieren (vgl. 5.1).
Im Folgenden wird zudem deutlich werden, dass auch die Altersstruktur der Betriebsräte eine geschlechtsspezifische Problemdimension aufweist, welche die jüngeren
weiblichen Betriebsräte betrifft.
5.3 Altersstruktur der Betriebsräte und die Folgen für die Betriebsratspolitik
Das Forschungsprojekt prüfte abschließend die demografische Zusammensetzung
der Betriebsratsgremien im Vergleich zu den Belegschaftsstrukturen. In diesem Zusammenhang wurde auch nach den Folgen von Betriebsratslaufbahnen für die Betriebsratspolitik und den individuellen Perspektiven gefragt, die Betriebsratsmitglieder
mit ihrem Mandat verbinden. Die Ergebnisse von Betriebsratswahlen gaben auch in
diesem Kontext den Anstoß, die demografische Dimension von Betriebsratsgremien
in die Untersuchung einzubeziehen. Die letzten Wahlen zu den Betriebsräten zeigen
zum demografischen Profil der Betriebsratsgremien (vgl. Greifenstein/Kißler/Lange
2011, S. 34): Die Mehrheit bzw. knapp zwei Drittel der Betriebsräte verfügen einerseits über längere interessenvertretungspolitische Erfahrungen, da sie über eine
Amtsperiode hinaus (wieder-) gewählt werden. Zahlreiche Betriebsratsgremien befinden sich andererseits in einem Zyklus der Alterung. Der Anteil von Betriebsratsmit-
124
gliedern im Alter von 46-59 steigt deutlich (von 35,3 Prozent in 2002 auf 45,4 Prozent
in 2010). Die „Seniorbetriebsräte“ sind in den Betriebsratsgremien dagegen weniger
vertreten. Junge Beschäftigte werden zwar in die Betriebsräte gewählt, allerdings in
geringem Ausmaß. Die Altersstruktur der Betriebsräte zeigt somit, dass der demografische Wandel in den Gremien angekommen ist. Die drei Fallstudien geben nun darüber Auskunft, was angesichts dieser Bestandsaufnahme die konkreten Repräsentationsfolgen der Alterung von Betriebsräten sind und ob sich die Interessenvertretungspolitik von jungen, unerfahrenen und älteren, "gestandenen" Betriebsratsmitgliedern unterscheidet.
Unterschiedliche Altersstrukturen der Betriebsratsgremien sind auch ein Spiegel der
Unternehmensgeschichte. Die demografische Situation in den Fallstudien unterscheidet sich daher. Die Unterschiede resultieren aus Verzerrungen zwischen der
Altersstruktur des Betriebsratsgremiums und der Belegschaft. Während in zwei Fallstudien (1 und 2) im Trend der letzten Betriebsratswahlen eine Überalterung festzustellen ist und jüngere Betriebsräte fehlen, spiegelt in einer Fallstudie das Betriebsratsgremium durchaus die jüngere Belegschaft im Auf- und Umbau eines modernen
Betriebes wider, wobei gleichzeitig die älteren Beschäftigten nicht ausreichend repräsentiert sind (Fallstudie 3). Nicht durchgängig, aber durchaus in der Tendenz, wäre
demnach vor allem eine Erhöhung des Anteils junger Betriebsratsmitglieder vonnöten, um die Sozialstrukturen der Belegschaften interessenvertretungspolitisch besser
abzubilden. Dies scheint nicht zu gelingen. Zu fragen ist daher: Besitzen jüngere Beschäftigte kein ausreichendes Partizipationsinteresse, um eine Kandidatur für den
Betriebsrat anzustreben? Die Studie zeigt, dass das Partizipationsinteresse allein
keine hinreichende Ursache darstellt, um ein Defizit an jungen Mandatsträgern zu
erklären. Unter den Gründen, warum gerade jüngere Beschäftigte nicht oder zumindest nicht in ausreichendem Maße für die Betriebsratsarbeit gewonnen werden können, ist vielmehr eine andere Gemeinsamkeit festzustellen, aber auch eine Differenzierung vorzunehmen. Die Gemeinsamkeit unter den Jüngeren betrifft den Widerspruch zwischen den beruflichen Karriereaussichten und der Betriebsratstätigkeit.
Ältere Beschäftigte haben in dieser Hinsicht weniger zu "verlieren". Die Unterschiede
betreffen dagegen die Qualität der Arbeitsverhältnisse innerhalb der Gruppe jüngerer
Beschäftigter. Welche Problemlage ist damit angesprochen?
125
Beschäftigte aus einem betrieblichen Prekärmilieu sind kaum für die Betriebsratsarbeit zu gewinnen (zum Begriff vgl. Wilkesmann/Virgillito/Bröcker 2011). Die prekären
Arbeitsverhältnisse vieler jüngerer Arbeitnehmer, d.h. die Befristung ihres Beschäftigungsverhältnisses, bieten keine mittelfristige Perspektive, um für den Betriebsrat zu
kandidieren. Diese Arbeitsverhältnisse schüren vor allem Ängste, dass ein Engagement in der betrieblichen Interessenvertretung die Aussicht auf ein unbefristetes Arbeitsverhältnis versperren könnte. Aber nicht nur die befristet beschäftigten jüngeren
Belegschaftsmitglieder befürchten berufliche Nachteile im Falle einer Kandidatur zum
Betriebsrat, sondern auch unbefristet Beschäftigte. Dazu trägt maßgeblich die Haltung der jeweiligen Führungskräfte gegenüber der betrieblichen Mitbestimmung bei.
Hinzu kommen Vorbehalte Jüngerer, dass sie die Doppelbelastung von beruflicher
Karriere und Betriebsratsarbeit nicht koordinieren können und diese Belastung entweder zur Vernachlässigung der Arbeit an der Karriere oder der Betriebsratsarbeit
führt. Karrierestreben und Betriebsratskandidatur gehen nicht zusammen. Die Jüngeren (insbesondere Frauen) befürchten zudem, dass die Doppelbelastung von Familienarbeit, Betriebsratsarbeit und beruflicher Tätigkeit ihre Work-Life-Balance in eine
Schieflage bringen könnte (vgl. 5.2). Der individuelle Zyklus der privaten Lebensführung beeinflusst also ebenfalls das interessenvertretungspolitische Entscheidungsverhalten der jüngeren Beschäftigten.
Was sind nun die Folgen dieser schwierigen Rekrutierung jüngerer Kandidaten und
alternder Betriebsratsgremien für die betriebliche Interessenvertretungspolitik? Ohne
das Ergebnis an dieser Stelle weiter bewerten zu wollen, sind institutionelle Verhärtungen der betrieblichen Arbeitsbeziehungen eine wesentliche Folge der Überalterung der Betriebsratsgremien. Der interessenvertretungspolitische Kurs, den der Betriebsrat gegenüber dem Management verfolgt (z.B. unterschiedliche Grade von Cound Konfliktmanagement), verläuft und verbleibt in den eingeübten Routinen. Eine
weitere Folge sind die generationsspezifischen Grenzziehungen und Auseinandersetzungen in den Betriebsratsgremien. Die älteren, routinierten Betriebsratsmitglieder
(und die Führung des Gremiums) zählen dabei regelmäßig zu den Gewinnern, die
sich mit ihrem Selbstverständnis von Betriebsratsarbeit gegenüber den jungen Mandatsträgern durchsetzen. Das Selbstverständnis von jungen und älteren Mandatsträgern, vor allem mit langjähriger Erfahrung in der betrieblichen Mitbestimmung, unterscheidet sich nämlich in der Regel deutlich.
126
Wenngleich stark pauschalisierend, so lassen sich dennoch zwischen den unterschiedlichen Altersklassen von Betriebsräten zwei Typen von Mandatsträgern identifizieren. Die älteren und erfahrenen Betriebsräte folgen dem Typus des Stabilisators
und Konservierers der tradierten Betriebsratspolitik, die Jüngeren dagegen dem Typus des arbeits- und betriebspolitischen Enthusiasten unter den Betriebsräten. Das
Selbstverständnis von jüngeren Betriebsratsmitgliedern bzw. die damit verbundenen
Attribute lassen sich im Vergleich zu älteren wie folgt charakterisieren und führen zu
den genannten Typen von Betriebsräten.
Jüngere Betriebsratsmitglieder ohne langjährige Mitbestimmungserfahrung
- sind die Hitzköpfe, Weltverbesserer oder Umbrüchler im Betriebsratsgremium, allerdings fehlen ihnen auch noch Lernprozesse in der Praxis und in den informellen
Regularien der Betriebsratsarbeit, d.h. insbesondere den Austauschbeziehungen
zum betrieblichen Management. Im Verhältnis zu den Beschäftigten besteht ihr Anspruch dagegen darin, möglichst alle oder zumindest viele Interessenlagen aufzugreifen und die Beschäftigten dadurch intensiver in die Entscheidungsfindung einzubinden;
- verfolgen (nach ihrem Selbstverständnis) daher zwar eine dynamischere Betriebsratsarbeit, aber gleichzeitig ist ihr Zugang zu den Gegenständen der betrieblichen
Interessenvertretungspolitik noch unkoordiniert. Ihr interessenvertretungspolitisches
Sicherungsnetz sind daher das Betriebsverfassungsrecht bzw. formalrechtliche
Interessenvertretungsstrategien, auf die sich junge und unerfahrene Betriebsratsmitglieder in der Auseinandersetzung mit dem Management ggf. zurückziehen;
- gelten aber trotzdem als die ergebnisoffenen Optimisten mit Blick auf die betrieblichen Arbeitsbeziehungen, d.h. den Wirkungsgrad dessen, was mit einem CoManagement des Betriebsrats ebenso wie mit einer harten Konfliktstrategie alles zu
erreichen wäre.
Davon abweichend gestaltet sich das Selbstverständnis der älteren und mitbestimmungserfahrenen Betriebsratsmitglieder. Ältere Betriebsratsmitglieder
- verfügen über hohe Kompetenzpotenziale und haben gelernt, mit der Sandwichrolle
des Betriebsrats umzugehen. Mit anderen Worten: Ihr Fachwissen und ihre Partizipationskompetenz sind von den Jüngeren nicht zu toppen;
127
- sind in der Interessenvertretungspolitik gereift, entwickeln aber eingeschliffene Routinen und filtern die Belegschaftsinteressen in der Betriebsratspolitik. Gerade die
Selbstwahrnehmung von älteren Betriebsräten, Interessen der Belegschaft selektiv
aufzunehmen und in tragfähige Kompromisse zu transformieren, entspricht dem
Modus der klassischen Stellvertreterpolitik des Betriebsrats (vgl. Haipeter 2009, S.
67). Die Beschäftigten werden informiert, aber durch die Konzentration auf die Verhandlungen mit dem Management weniger in die Entscheidungsfindung integriert;
- besitzen mit zunehmender Mitbestimmungserfahrung ein ernüchtertes Selbstverständnis, da ihr interessenvertretungspolitisches Leitbild und die Realität voneinander abweichen, wenn etwa das Management in der Informations- und Beteiligungspolitik dem intendierten Co-Management des Betriebsrats nicht folgt.
Jüngere Betriebsräte verfolgen eine durchaus abweichende (intuitive) Politik als ältere mit langjähriger Sozialisation in der betrieblichen Interessenvertretung, mit der sie
Erfolge vorweisen können. Wenn Jüngere in den Betriebsratsgremien, wie oben aufgezeigt, fehlen oder dort nur vereinzelt vertreten sind, werden in der Betriebsratspolitik aber die "kämpferischen" Elemente vermisst, mit denen die Brennpunkte der Betriebsratsarbeit anzugehen wären. Im Verhältnis zwischen jungen und älteren Betriebsratsmitgliedern besteht offensichtlich aber auch eine genderorientierte Herausforderung, wie eine andere Studie nachweisen konnte: "Wenn Frauen...im Betriebsrat in der Minderheit und noch dazu sehr jung sind, haben sie große Schwierigkeiten,
sich gegenüber den Männern durchzusetzen...Sie werden zwar höflich behandelt,
aber nicht ernst genommen" (Stöger 2008, S. 217). Nach den Ergebnissen dieser
Studie ist davon ein Segment von weiblichen Betriebsratsmitgliedern besonders betroffen: die jüngeren Frauen in den Betriebsräten, die aus unterschiedlichen Gründen
auch die weniger „Politischen“ im Betriebsratsgremium sind (vgl. 5.2).
Es unterscheiden sich darüber hinaus aber auch die Perspektiven, die ältere und
jüngere Betriebsratsmitglieder mit der "Betriebsratslaufbahn" verbinden. Das bedeutet: Je älter die Betriebsräte sind und je länger sie ihr Betriebsratsmandat innehaben,
umso eher avanciert der "Berufsbetriebsrat" zu ihrem Perspektivmodell. Besonders
die Freigestellten unter den älteren Betriebsräten erkennen, aufgrund ihrer erheblichen beruflichen Rückkehrängste, eine gewisse Alternativlosigkeit zur betrieblichen
Interessenvertretung. Jüngere Betriebsratsmitglieder betonen dieses Risiko eben-
128
falls. Sie setzen aus diesem Grund aber vor allem auf ein " paralleles Karrierekonzept in Beruf und Betriebsrat". Wie die Fallstudien (1 und 2) zeigen, bevorzugen jüngere Betriebsräte aus High-Tech-Abteilungen oder aus hochqualifizierten Berufsfeldern in diesem Kontext eher eine Nichtfreistellung. Die Betriebsratsarbeit bedeutet
keinen Abschied von ihrem Herkunftsberuf. Sie wollen stets eine „Rückfahrkarte“ aus
der Interessenvertretung in der Hinterhand behalten, insbesondere wenn sie freigestellt sind. Der Rückzug aus einer temporären Freistellung bleibt in ihrem beruflichen
Planungshorizont. Das Konzept der Jüngeren ist folglich der "Lebensabschnittsbetriebsrat" (Kotthoff 2012).
Die Untersuchungsergebnisse zum demografischen Faktor der Betriebsratsarbeit
zeigen somit: Die Förderung junger Betriebsratsmitglieder bzw. die Aufgabe, junge
Beschäftigte für die Kandidatur zum Betriebsrat zu motivieren, markiert eine wichtige
Herausforderung für die Interessenvertretungen. Das Ziel ist, eine Verjüngung der
Betriebsratsgremien zu erreichen und gleichzeitig die interessenvertretungspolitische
Professionalität zu erhalten. Dazu ist ein offener Wissenstransfer zwischen den Betriebsratsgenerationen notwendig, keine Abschottung zwischen den Generationsgruppen, bei der die Jüngeren nur nachziehen bzw. die etablierten betriebspolitischen Handlungsmuster nur nachvollziehen sollen. Trotzdem müssen sie mit dem
nötigen Rüstzeug ausgestattet werden, um sich machtpolitisch in den komplexen
Politikprozessen der betrieblichen Bargainingarena behaupten zu können, also in der
Sandwich-Position zurechtzufinden, ohne ihren arbeits- und betriebspolitischen Enthusiasmus aufzugeben. Dies wäre z.B. eine Aufgabe von betrieblichen und gewerkschaftlichen Projekten zur Unterstützung des Betriebsratsnachwuchses. Der Balanceakt bleibt dennoch kompliziert zwischen der Konservierung erfolgreicher Betriebsratspolitik und ihrer Innovation durch die Interessenlagen jüngerer Betriebsratsmitglieder. Hierin liegt die demografische Herausforderung einer zukunftsweisenden
Betriebsratspolitik.
6. Schlussfolgerung
129
Das Forschungsprojekt beleuchtete die Fähigkeit des Betriebsrats zur sozialen Repräsentation (vgl. 1.). Diese hat eine sozialstrukturelle und eine betriebspolitische
Dimension. Beide wurden in die Untersuchung einbezogen. Erstere betrifft den Abgleich zwischen der Zusammensetzung von Belegschaft und Betriebsratsgremium
und die sozialstrukturellen Übereinstimmungen wie Abweichungen. Die Untersuchung von Facetten der betriebspolitischen Dimension sozialer Repräsentation führt
dagegen zu unterschiedlichen Typen von Betriebsräten auf der Grundlage einer Analyse ihres Politik- und Arbeitsstils, der sie innerhalb des Gremiums, in den betrieblichen Arbeitsbeziehungen zum Management sowie im Austausch mit der Belegschaft
kennzeichnet. Diese Varianten hängen vom Selbstverständnis und von den Beweggründen ab, aus denen die Akteure ein Mandat in der betrieblichen Interessenvertretung wahrnehmen.
Die Quintessenz der Forschungsergebnisse zu beiden Dimensionen sozialer Repräsentation belegt zusammenfassend Folgendes:
Die empirische Untersuchung der sozialstrukturellen Dimension von sozialer Repräsentation legt unterschiedliche Verzerrungen offen. Sie betreffen eine defizitäre Abbildung der unterschiedlichen Alterskohorten und treffen insbesondere die jüngeren
Beschäftigten, die nicht ausreichend im Betriebsratsgremium repräsentiert sind. Sie
betreffen aber auch einzelne Belegschaftssegmente, d.h. bestimmte Qualifikationsgruppen oder Betriebsbereiche. Diese Abweichungen zwischen den Profilen von Betriebsrat und Belegschaft sind in denjenigen Fällen von Bedeutung, wo sie die
Durchsetzung von segmentspezifischen Interessenlagen und eine klientelistische
Betriebsratspolitik begünstigen. Allerdings sind solche sozialstrukturellen Verzerrungen zwischen der Gremien- und der Belegschaftsstruktur nicht statisch. Sie befinden
sich durch die Veränderungen in der Betriebsorganisation im Fluss, z.B. durch den
Abbau alter und den Aufbau neuer Betriebsteile, mithin durch die fast alltäglichen
Prozesse in modernen Betriebsstrukturen, die mit hoher Veränderungs- und Innovationsdynamik zu einschneidenden organisatorischen Umwälzungen führen und das
Profil der Belegschaften verändern. Ihnen können die Gremienstrukturen kaum folgen, sondern hinken den Entwicklungen mit einem Verzögerungseffekt (zwischen
den Wahlperioden) hinterher.
130
Die weitere Fragestellung ist daher, welche Mandatsträger mit welchem Sozialprofil
und welcher individuellen Politikkompetenz in die Betriebsräte gewählt werden. Damit
sind die noch wesentlich bedeutendere betriebspolitische Dimension von sozialer
Repräsentation angesprochen und auch zwei ihrer Problemfelder.
Einerseits ist das Problemfeld einer betriebspolitischen Interessenselektion nicht zu
unterschätzen. Jeder Klientelismus kann zu weiteren Verzerrungen in der sozialen
Repräsentation führen oder sie ausdehnen, wenn bei den Mandatsträgern aus bestimmten Beschäftigtengruppen, die im Gremium überproportional vertreten sind,
unklar bleibt, ob sie auch die Interessen von denjenigen Belegschaftssegmenten vertreten, die ihnen prinzipiell ferner stehen. Eine steigende Veränderungsdynamik in
der Betriebsorganisation, die ständig neue betriebliche Arbeitskulturen etabliert, verschärft dieses Problem zusätzlich. Andererseits eröffnet die Politikfähigkeit von Betriebsratsmitgliedern ein Problemfeld. Wenn die politische Partizipationskompetenz
bei Akteuren, die bestimmte Segmente der Belegschaft vertreten sollen, nicht ausreicht, wird auch ein Betriebsratsgremium, selbst wenn es ein sozialstrukturelles
Spiegelbild der Belegschaft abgibt, nicht alle Interessenlagen hinreichend repräsentieren können. Das Ergebnis ist ein qualitatives Zerrbild von Interessenartikulation
und -durchsetzung in der betrieblichen Politikarena, mithin ein Verlust an politischer
Repräsentation.
Ein Betriebsratsgremium wird dann zwar nicht zur betrieblichen Schatteninstitution,
aber das interessenorientierte Kompensationsgeschäft innerhalb und außerhalb des
Gremiums wird komplizierter als im Falle einer sozial repräsentativeren Zusammensetzung, die ein breiteres Belegschaftsspektrum widerspiegelt. Sozialstrukturelle
Repräsentationsdefizite führen daher zu höheren Herausforderungen an die politischen Repräsentationsaufgaben der Mandatsträger. Sie müssen über ein breitflächiges Selbstverständnis verfügen, wie sie sich gegenüber den Beschäftigtengruppen
präsentieren, mit ihnen kommunizieren und wie sie die kollektiven und die verästelten
Arbeitsinteressen gegenüber dem Management vertreten. Die soziale Repräsentation ist somit abhängig von der Qualität der Repräsentanten und deren politischen
„Antennen" für die Signale aus einer sozial differenzierten Belegschaft.
131
Daher stellt sich mit Blick auf die soziale Repräsentation auch die Frage nach einem
"politikfähigen" Betriebsratsgremium. Ihre Beantwortung zeigt anhand der vorliegenden Untersuchungsergebnisse: Unter dem Bewertungskriterium einer hochwertigen
Mitbestimmung, möglichst auf Augenhöhe mit dem Management, müssen Betriebsratsgremien keineswegs ein sozialstrukturelles Spiegelbild der Belegschaft abgeben.
Das zeigt sich am Beispiel des "gebildeten" Betriebsratsgremiums, das nicht die breiten prekären Milieus in den Belegschaften oder Belegschaftssegmente mit geringerer
Qualifikation widerspiegelt. Die höher qualifizierten Betriebsräte sind in diesem Fall
quasi die betriebspolitischen Lotsen im Rahmen der Stellvertreterpolitik des Betriebsrats. Diese Lotsenfunktion übernehmen zudem auch die langjährig wiedergewählten,
älteren und professionellen Mandatsträger, die in der betrieblichen Mitbestimmung
häufig zu den "Berufsbetriebsräten" werden. Sie sind zumeist gewerkschaftlich organisiert und ihre Interessenvertretungspolitik wird gewerkschaftlich flankiert. Darin liegt
aber zugleich wiederum das Risiko: Wenn ein Betriebsratsgremium von dieser faktischen Führungselite zu weit dominiert wird, kann das Kollektiv, d.h. die Belegschaft
bzw. Teile davon, diese Politik nicht nachvollziehen und erkennt das Handeln des
Betriebsrats, unter ungünstigen Umständen nicht an, d.h. vor allem im Falle von Interessenverletzungen durch die Betriebsratspolitik. Dies führt zu Legitimationseinbußen.
Mit den Unorganisierten gelangt aber eine weitere Unterkategorie von Mandatsträgern in die Betriebsräte. Welche Bedeutung haben sie bzw. ihre Politikfähigkeit für
die soziale Repräsentation von Belegschaftsinteressen?
Den Gewerkschaften kommt eine herausragende gesellschaftspolitische Gestaltungsfunktion zu. Dafür stehen auch die Betriebsräte in der betrieblichen Interessenaushandlungsarena. Die Unorganisierten agieren dort allerdings mit einem eher diffusen Rollenset, wie ihre unterschiedlichen Typen belegen (vgl. 5.1). Unter den heutigen ökonomischen Bedingungen der vermarktlichten Nutzung und Verwertung von
Arbeitskraft spiegeln die Unorganisierten aber offenbar durchaus ein politisches Verständnis in breiten Teilen der Belegschaft wider, das die individuellen arbeitsplatzbezogenen Interessen in den Vordergrund stellt. Übergreifende meso- oder makropolitische Vorstellungen zur Gestaltung von Wirtschaft und Gesellschaft, die Entwicklung
kollektiver Gegenmacht, wie sie von den Gewerkschaften vertreten wird, geraten da-
132
bei in den Hintergrund. In diesem Zwiespalt etablieren sich viele Unorganisierte als
Mikropolitiker (unter Akzeptanz dieser Rahmenbedingungen) in den Betriebsratsgremien, greifen diese Interessenlage auf und stellen übergreifende gewerkschaftspolitische Ziele zugunsten mikropolitischer, betriebszentrierter Handlungschancen zurück.
Die Unorganisierten geben demnach auch einen Spiegel dieser Verengung in der
betriebspolitischen Perspektive ab und sind somit eine Herausforderung für die Vermittlung der Gewerkschaftspolitik im Betrieb; denn sie verbreitern das Terrain und die
Struktur gewerkschaftlich „unerschlossener“ Interessenvertretungssegmente.
Festzuhalten bleibt aber auch: Die Unorganisierten sind Repräsentanten einer Politikorientierung und tragen damit zur sozialen Repräsentation der Belegschaft in den
Betriebsräten bei. Damit ist eine weiterführende Forschungsaufgabe angesprochen.
Im Fokus unserer Studie stand die explorative Sichtung von Merkmalen für eine
Klassifizierung der Betriebsräte nach ihrem Selbstverständnis, so auch von den unorganisierten Mandatsträgern. Auf der Grundlage einer repräsentativen Studie wären
die aufgespürten Facetten der Figur von unorganisierten Betriebsräten vertiefend zu
überprüfen und, auch im Abgleich mit den Trendverfestigungen oder Trendveränderungen im Sozialprofil der Betriebsräte zu verfeinern, zu denen die kommenden Betriebsratswahlen (im Frühjahr 2014) führen werden.
Nachbemerkung: Der Betriebsrat wird, trotz unterschiedlicher Verzerrungen zwischen
den Sozialprofilen des Gremiums und der Belegschaft zu keiner institutionellen Karikatur von betrieblicher Interessenvertretung. Die Abweichungen zwischen beiden
Sozialprofilen beinhalten gewiß interessenvertretungspolitische Risiken, im Gegenzug aber auch Chancen für eine Betriebsratspolitik, die ihre Kraft, die Belegschaft
politisch zu repräsentieren, auch dadurch gewinnt, dass sie die soziale Repräsentationsaufgabe im Betrieb ernst nimmt.
133
Literatur
Baukrowitz, Andrea/Boes, Andreas (2002): Arbeitsbeziehungen in der IT-Industrie.
Erosion oder Innovation der Mitbestimmung. Berlin
Boes, Andreas/Trinks, Katrin (2006): „Theoretisch bin ich frei“. Interessenhandeln
und Mitbestimmung in der IT-Industrie. Berlin
Brinkmann, Ulrich/Nachtwey, Oliver (2012): Regulation ohne Legitimation - oder: Wie
der klandestine Charakter der Postdemokratie die Mitbestimmung untergräbt.
In: Fricke, Werner/Wagner, Hilde (Hg.): Demokratisierung der Arbeit. Neuansätze für Humanisierung und Wirtschaftsdemokratie. Hamburg, S. 87-107
Bosch, Aida/Ellguth, Peter/Schmidt, Rudi/Trinczek, Rainer (1999): Betriebliches Interessenhandeln, Bd. 1 – Zur politischen Kultur der Austauschbeziehungen zwischen Management und Betriebsrat in der westdeutschen Industrie. Opladen
Candeias, Mario/Röttger, Bernd (2008): Betriebsräte in der Zivilgesellschaft.
Überbetriebliches
Engagement:
Ansatz
für
die
Erneuerung
der
Gewerkschaften?
Mskr.
Universität
Jena
http://www.soziologie.unijena.de/soziologie_multimedia/Downloads/LSDoerre/Betriebsr%C3%A4teZivilg
esellschaft_Ausz%C3%BCge.pdf
Frerichs, Petra (1988): Interessenvertretung von Frauen im Betrieb und Mitbestimmung am Arbeitsplatz. In: Kißler, Leo (Hg.): Computer und Beteiligung. Beiträge
aus der empirischen Partizipationsforschung. Opladen, S. 201-214
Frerichs, Petra/Morschhäuser, Martina/Steinrücke, Margareta (1989): Fraueninteressen im Betrieb. Arbeitssituation und Interessenvertretung von Arbeiterinnen und
Angestellten im Zeichen neuer Technologien. Opladen
Fürstenberg, Friedrich (1958): Der Betriebsrat – Strukturanalyse einer Grenzinstitution. In: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, H. 10, S. 418429
Greifenstein, Ralph/Jansen, Peter/Kißler, Leo (1991): Neue Technologien und Mitbestimmung am Arbeitsplatz. Opladen
Greifenstein, Ralph/Kißler, Leo/Lange, Hendrik (2011): Trendreport Betriebsratswahlen 2010. Arbeitspapier Nr. 231, Betriebliche Mitbestimmung und betriebliche
Handlungshilfen. Düsseldorf
Greifenstein, Ralph/Kißler, Leo (2010): Mitbestimmung im Spiegel der Forschung.
Eine Bilanz der empirischen Untersuchungen 1952-2010. Berlin
Greifenstein, Ralph/Kißler, Leo (2012): Der Betriebsrat als Co-Manager. Online Magazin Denk-doch-mal, Ausgabe 1-2012. www.denk-doch-mal.de
Haipeter, Thomas (2009): Neue Tarifakteure im Betrieb. Institut für Arbeit und Qualifikation. Duisburg
Keller, Berndt (2008): Einführung in die Arbeitspolitik. Arbeitsbeziehungen und Arbeitsmarkt in sozialwissenschaftlicher Perspektive. 7. Aufl., München
Kißler, Leo (2007): Politische Soziologie. Grundlagen einer Demokratiewissenschaft.
Konstanz
Kotthoff, Hermann (2006): Lehrjahre des Europäischen Betriebsrats. Zehn Jahre
transnationale Arbeitnehmervertretung. Berlin
Kotthoff, Hermann (2012): Einmal Betriebsrat-immer Betriebsrat. Karriereentwicklung
von freigestellten Betriebsratsmitgliedern. Online Magazin Denk-doch-mal,
Ausgabe 1-2012. www.denk-doch-mal.de
Müller-Jentsch, Walther/Malinowski, Norbert/Seitz, Beate (1998): BetriebsräteBefragung und Analyse der Industriepolitik im Maschinen- und Anlagenbau.
Modernisierung der Arbeitssysteme und industriellen Beziehungen im Maschinenbau. Abschlussbericht. Ruhr-Universität Bochum
134
Müller-Jentsch, Walther (1995): Auf dem Prüfstand: Das deutsche Modell der industriellen Beziehungen. In: Industrielle Beziehungen H. 2, S. 11-24
Müller-Jentsch, Walther (Hg.) (1999): Konfliktpartnerschaft. Akteure und Institutionen
der Industriellen Beziehungen. München und Mering
Müller-Jentsch, Walther (2007): Strukturwandel der Industriellen Beziehungen. „Industrial Citizenship“ zwischen Markt und Regulierung. Wiesbaden
Nagel, Bernhard/Riess, Birgit/Theiss, Gisela (1994): Neue Konzernstrukturen und
Mitbestimmung. Baden-Baden
Nerdinger, Friedemann W./Stracke, Stefan (2009): "Alles unter einen Hut bringen?"
Rollen und Rollenkonflikte von Betriebsräten bei betrieblichen Innovationen.
Rostocker Beiträge zur Wirtschafts- und Organisationspsychologie, Nr.3, Universität Rostock
Pöter, Bernhard/Lochmann, Walter (2012): Allroundjob Interessenvertretung. Online
Magazin Denk-doch-mal, Ausgabe 1-2012. www.denk-doch-mal.de
Pries, Ludger/Ittermann, Peter/Niewerth, Claudia (2006): Mitbestimmungsalternativen. Betriebliche Muster der Partizipation und Interessenvertretung in der digitalen Wirtschaft. Abschlussbericht, Ruhr-Universität Bochum
Rehder, Britta (2006): Legitimitätsdefizite des Co-Managements. Betriebliche Bündnisse für Arbeit als Konfliktfeld zwischen Arbeitnehmern und betrieblicher Interessenvertretung. In: Zeitschrift für Soziologie, Jg. 35, H. 3, S. 227-242
Schlömer, Nadine/Kay, Rosemarie/Backes-Gellner, Uschi/Rudolph, Wolgang/ Wassermann, Wolfram (2007): Mittelstand und Mitbestimmung: Unternehmensführung, Mitbestimmung und Beteiligung in mittelständischen Unternehmen. Münster
Schmidt, Rudi/Trinczek, Rainer (1999): Der Betriebsrat als Akteur der industriellen
Beziehungen. In: Müller-Jentsch, Walther (Hg.): Konfliktpartnerschaft. Akteure
und Institutionen der industriellen Beziehungen. München und Mering, S. 103128.
Schwarz-Kocher, Martin/Dispan, Jürgen/Richter, Ursula/Seibold, Bettina (2010): Betriebsratshandeln im Modus arbeitsorientierter Innovationsprozesse. In: WSIMitteilungen, H. 2/2010, S. 95-102
Stöger, Ursula (2008): Aus Frauensicht. Eine Analyse des Deutungsmusters ‚innerbetriebliche Interessenbeziehungen’ von weiblichen Betriebsratsmitgliedern.
Dissertation. München http://mediatum2.ub.tum.de/node?id=645741
Tech, Daniel (2003): Modernisierung und Professionalisierung der betrieblichen Interessenvertretung. Zum Organisationswandel einer Institution der Industriellen
Beziehungen. Sozialforschungsstelle Dortmund, Beiträge aus der Forschung,
Band 136. Dortmund
Tietel, Erhard (2006): Konfrontation-Kooperation-Solidarität. Betriebsräte in der sozialen und emotionalen Zwickmühle. Berlin
Wassermann, Wolfram (2008): Wer sind die Unorganisierten? In: Magazin Mitbestimmung 04/2008. http://www.boeckler.de/163_90399.html
Wilkesmann, Uwe/Wilkesmann, Maximiliane/Virgillito, Alfredo/Bröcker, Tobias (2011):
Erwartungen an Interessenvertretungen. Analysen anhand repräsentativer Umfragedaten. Berlin
135
Anhang
A. Forschungsinstrumente
A 1. Expertengespräche mit Mitgliedern des Betriebsrats (Leitfaden)
I. Biografischer Hintergrund/ aktuelle Rahmenbedingungen der Betriebsratsarbeit
Beruflicher Werdegang und "Betriebsratslaufbahn":
o Wie lange sind Sie bereits Mitglied des Betriebsrats (Amtsperiode)?
o Aus welchem betrieblichen Arbeitsbereich stammen Sie?
o Sind Sie freigestellter bzw. teilfreigestellter Betriebsrat?
o Bearbeiten Sie ein spezielles Aufgaben- bzw. Zuständigkeitsfeld im Betriebsrat?
o Nehmen Sie noch andere Mandate als Interessenvertreter im Unternehmen wahr (wie Gesamt-, Sparten-, Konzernbetriebsrat, Eurobetriebsrat, Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat,
andere)
o Sind Sie Mitglied einer Gewerkschaft?
o Üben Sie auch Ämter in einer Gewerkschaft aus (z.B. Mitglied im Ortsvorstand, Tarifkommission)?
o Üben Sie andere (Ehren-) Ämter aus (soziale Bewegungen, Politik, Kirchen etc.)?
o Würden Sie mir bitte auch Ihr Alter nennen?
Aktuelle Themen bzw. interessenvertretungspolitische Aufgaben:
o Welches sind die aktuellen Brennpunkte Ihrer Betriebsratsarbeit?
o Wie bewerten Sie die Ressourcenausstattung des Betriebsrats?
- zeitlicher Aufwand für die Betriebsratstätigkeit (ggf. bei Teilfreigestellten auch im Verhältnis
zur beruflichen Tätigkeit)
- Sachmittel
- ggf. Personalmittel (wie Schreibkraft, andere Mitarbeiter des Betriebsrats)
- Räumlichkeiten
o Nutzen Sie für Ihre Betriebsratstätigkeit externe Schulungsmöglichkeiten und falls ja, mit
welchen Inhalten und Anbietern (rechtliche, betriebswirtschaftliche, "weiche" Themen wie
Konflikttraining, Mediation, Supervision, Coaching, Teamentwicklung)?
II. Selbstverständnis
Normen und Werte:
o Welche Rolle spielen moralische, weltanschauliche oder ideologische Grundüberzeugungen sowie spezielle Arbeits- und Lebensinteressen für die Übernahme und Gestaltung Ihrer
Betriebsratsfunktion, für Ihr Selbstverständnis als betrieblicher Interessenvertreter?
o Wie weit leiten Sie verschiedene Zielvorstellungen bzw. Werte bei der Übernahme und
Ausübung Ihres Mandats, z.B.:
- Gerechtigkeit und Solidarität (gegen Vorgesetztenwillkür und unternehmerische Entschei
dungen)
- Gute Arbeit
- Mitbestimmung als gesellschaftspolitische Zielvorstellung gelebter Demokratie im Betrieb
- Nachhaltigkeit des Wirtschaftens (Geschäftspolitik, Produktionsprogramm, effizienter Res
sourceneinsatz)
136
Standortbestimmung im betrieblichen Interaktionsdreieck und im Verhältnis zu
werkschaft wie Gesellschaft:
o Betriebsräten wird nachgesagt, dass sie sich in einer "Sandwichposition" befinden
schen Management und Belegschaft, zwischen Gewerkschaft und Unternehmen und
schen diesen im Verhältnis zu gesellschaftlichen Herausforderungen. Wie würden Sie
Position einordnen?
GezwizwiIhre
Selbstverständnis und Praxis im Dialog mit Management/ Geschäftsleitung:
o Welches Verhältnis (Interaktions- bzw. Beziehungsmuster) zur Geschäftsleitung entspricht
am ehesten ihrem Verständnis von Betriebsratsarbeit?
- ein informelles Aushandeln ("auf dem kleinen Dienstweg") oder ein formeller Umgang auf
der Basis gesetzlicher Mitbestimmungsrechte
- mündliche Absprachen oder Abschluss von Betriebsvereinbarungen
- ein konfrontativer oder kooperativer Umgang mit der Geschäftsleitung (Betriebsrat als kri
tisch-konstruktiver Partner der Geschäftsleitung)
- der Betriebsrat als Co-Manager im Unternehmen
o Sollte ein Betriebsrat auch aktiv planerisch tätig werden und nicht nur reaktiv (rechtlich)
auf die Folgen von Managemententscheidungen reagieren? Was sind die Voraussetzungen
dafür?
o Was halten Sie von Interessenverschmelzungen zwischen Management und Betriebsrat, in
denen das Management arbeitspolitische bzw. soziale Ziele verfolgt und der Betriebsrat auch
die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens lanciert? Wie gestaltet sich im Vergleich dazu
die Praxis in Ihrem Unternehmen?
o Welcher Interaktionsstil überwiegt im Vergleich zu Ihren Erwartungen in der Praxis, d.h. wie
ist das reale Verhältnis zur Geschäftsleitung zu charakterisieren?
o Welche Umstände fördern oder begrenzen die Durchsetzungsstärke des Betriebsrats?
- Praxis und Defizite der Information und Beteiligung des Betriebsrats
- Möglichkeiten und Grenzen des Einbezugs in Regelungen und Entscheidungen der Ge
schäftsleitung
o Wie unternehmensloyal sollte und kann ein Betriebsrat nach Ihren Vorstellungen und Praxiserfahrungen sein?
o Wie werden die Aufgabenstellungen im Spagat zwischen der Schutzfunktion für die Beschäftigten und der betrieblichen Gestaltungsfunktion des Betriebsrats angegangen?
Selbstverständnis im Dialog mit Beschäftigten/ Vertretenen
o Wie sollte sich ein Betriebsrat mit den Beschäftigten austauschen, und wie verläuft dieser
Austausch in Ihrer Interessenvertretungspraxis?
o Welche Ziele verfolgen Sie in diesem Austausch mit den Beschäftigten?
- (politische) Absicherung des Betriebsratshandelns
- Korrektur des Betriebsratshandelns
- Schaffung Vertrauensbasis und Rückhalt bei den Beschäftigten
o Wie würden Sie die Balance einer Stellvertreterpolitik des Betriebsrats (durch die Bündelung von Arbeitnehmerinteressen) zur direkten Beschäftigtenbeteiligung (durch verschiedene
Formen einer Mitsprache am Arbeitsplatz) gewichten?
o Wie gelingt die Integration klassischer Stellvertretung durch den Betriebsrat und die
Selbstvertretung durch die Beschäftigten bzw. der Spagat zwischen diesen Beteiligungsformen in der Praxis?
o Welche Kompromisse müssen im Rahmen der Stellvertreterpolitik des Betriebsrats in der
Praxis gemacht werden?
o Entspricht die Zusammensetzung des Betriebsratsgremiums der Heterogenität der Belegschaft?
o Wie sollte bzw. kann der Betriebsrat unterschiedliche Interessen von Beschäftigten, von
heterogenen Belegschaftsgruppen vor diesem Hintergrund aufgreifen und vertreten (Repräsentationsproblem bei Partikularinteressen der Belegschaft)?
137
o Sollten Belegschaftsinteressen nur selektiv aufgenommen und gebündelt vertreten werden?
Selbstverständnis innerhalb des Betriebsratsgremiums
o Wie sind die Arbeitsbeziehungen im Betriebsrat zu charakterisieren bzw. welche Erwartungen haben Sie an die Arbeitsbeziehungen innerhalb des Betriebsrats?
o Welche Konflikte treten in einem heterogen zusammengesetzten Betriebsrat auf, z.B. auf
der Grundlage betriebspolitischer Fraktionen, unterschiedlicher Positionen zwischen organisierten und unorganisierten, jungen und älteren, männlichen und weiblichen, freigestellten
und nicht-freigestellten Betriebsratsmitgliedern?
o Befördern organisierte und unorganisierte, männliche und weibliche, ältere und jüngere
sowie langjährige und erst kürzlich gewählte Betriebsratsmitglieder unterschiedliche Themenschwerpunkte? Verfolgen diese Gruppen verschiedene strategische und operative
Handlungsansätze?
o Sollte überhaupt jede Strömung im demokratischen Gremium "Betriebsrat" berücksichtigt
werden, wie wird damit in der Praxis umgegangen?
o Kann man beim Betriebsratsvorsitzenden vom Inhaber einer Führungsrolle sprechen, oder
anders, was sollte die Rolle des Vorsitzenden besonders auszeichnen?
o (im Falle Existenz GBR/KBR/EBR): Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen lokalem Betriebsrat und GBR, KBR, EBR? Sinkt dadurch die Regulationsfähigkeit hier im Betrieb,
da Kompetenzen an die überbetriebliche Interessenvertretung abgegeben werden?
Selbstverständnis im Dialog mit der Gewerkschaft
o Welche Bedeutung hat die Mitgliedschaft in einer Gewerkschaft für die Betriebsratsarbeit
im Allgemeinen und speziell für Ihre Betriebsratsarbeit?
o Wie würden Sie Ihr Verhältnis zur Gewerkschaft beschreiben bzw. definieren? Wie weit
sollte ein Betriebsrat politische und soziale Forderungen der Gewerkschaft aufgreifen (Distanz/ Indifferenz/ Unterstützung)? Wie sieht das Ideal und die Praxis der Zusammenarbeit
zwischen Betriebsrat und Gewerkschaft (Netzwerkarbeit mit den Gewerkschaften) aus?
o Halten Sie die gewerkschaftliche Organisierung (bei den Beschäftigten und im Betriebsrat)
für eine entscheidende Grundvoraussetzung für eine wirksame Interessenvertretung?
o Was halten Sie von engen personellen Verflechtungen zwischen Betriebsrat und Gewerkschaft? Kann ein Betriebsrat überhaupt als Gewerkschafter und betrieblicher Mandatsträger
auftreten, der stark in die Unternehmensentwicklung einbezogen ist (Widersprüche und Konfliktlinien zwischen Unternehmenswohl und gewerkschaftlichen Zielen)?
o Welche (fachliche, rechtliche, soziale) Unterstützung und Betreuung durch die Gewerkschaft erwarten Sie und wie gestaltet sich im Vergleich zu Ihren Erwartungen die Praxis der
Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Gewerkschaft?
o Ist die Gewerkschaft heute eher eine Art "Rechtschutzversicherung" (arbeitsrechtliche
Auseinandersetzungen, Streikkasse)?
Selbstverständnis im Dialog mit externen Stakeholdern, Zivilgesellschaft
o In welchen weiteren außerbetrieblichen Netzwerke sollte ein Betriebsrat integriert sein bzw.
in welche sind Sie eingebunden?
o Inwieweit finden Sie oder organisieren Sie im Rahmen Ihrer Betriebsratstätigkeit Unterstützung außerhalb des Betriebes: durch Verbände, Politik, Medien, andere Gesprächskreise
und Arbeitsgruppen?
138
III. Unterschiede im Selbstverständnis von Betriebsräten (Fragen je nach Zusammensetzung des Gremiums)
Unorganisierte Betriebsratsmitglieder:
o Was macht die Idee gewerkschaftlich unabhängiger Betriebsarbeit attraktiv?
o Welche Erfahrungen machen unorganisierte Betriebsratsmitglieder mit der Gewerkschaft?
o Unter welchen Umständen gelangen unorganisierte Betriebsratsmitglieder in die Gremien?
Hängt ihr Vorkommen mit den Veränderungsprozessen der Belegschaftsstrukturen zusammen, speziell mit einem Anstieg der Anteile gewerkschaftsferner Milieus bzw. bestimmter
Gruppen von Arbeitnehmern (wie z.B. weiblichen Arbeitskräften)?
o Welche (alternative oder vergleichbare) Interessenvertretungspolitik verfolgen unorganisierte Betriebsratsmitglieder, die sich über mehrere Wahlperioden in den Gremien halten?
o Verändert sich die Kultur der Interessenauseinandersetzung in den Betrieben durch gewerkschaftsfernere Mandatsträger?
o Unterscheiden sich die Politik- und Arbeitsstile der unorganisierten von denjenigen organisierter Betriebsräte? Divergieren die Wissens-, Kompetenz- und Verhandlungsressourcen?
o Wie entwickeln und formulieren die unorganisierten Betriebsratsmitglieder ihre Betriebsratspolitik?
o Auf welche Netzwerke greifen die unorganisierten Betriebsratsmitglieder zurück, um ihre
Interessenvertretungspolitik zu entwickeln? Oder sind die unorganisierten Betriebsratsmitglieder eher die "Einzelkämpfer" unter den Betriebsräten?
o Unter welchen Rahmenbedingungen (Unterstützung, Betreuung) würde die Gewerkschaft
für unorganisierte Betriebsräte attraktiver werden?
Weibliche Betriebsräte:
o Entspricht die Zusammensetzung, aber auch die interessenvertretungspolitische Ausrichtung des Betriebsratsgremiums dem Anteil weiblicher Beschäftigter in den Belegschaften
und ihren Interessenlagen?
o Verfolgt der Betriebsrat auch geschlechtspolitische Ziele? Gibt es hier im Betrieb genderorientierte Initiativen (z.B. zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf)?
o Fördert ein spezielles Selbstverständnis von weiblichen Betriebsräten die Durchsetzung
weiblicher Interessenlagen im Betrieb?
o Welche Strategien und Handlungsweisen weiblicher Betriebsratsvorsitzender fördern die
Repräsentanz von Frauen im Betriebsrat?
Ältere und jüngere Betriebsratsmitglieder:
o Ist eine Erhöhung des Anteils junger Betriebsratsmitglieder vonnöten, um die Sozialstrukturen der Belegschaften interessenvertretungspolitisch hinreichend abzubilden?
o Wie erfolgt der Transfer von Know-how zwischen den Betriebsräten unterschiedlicher Generationen?
o Könnte ein Generationswandel in den Betriebsräten die allgemeine Abnahme des gewerkschaftlichen Organisationsgrads in den Betriebsräten verstärken?
o Sind Unterschiede im Selbstverständnis zwischen älteren und daher meist langjährigen,
wiedergewählten Betriebsräten und jungen, neugewählten Betriebsratsmitgliedern festzustellen?
o Unterscheidet sich das interessenvertretungspolitische Selbstverständnis von jungen (auch
unorganisierten) und älteren (organisierten) Mandatsträgern mit langjähriger Erfahrung in der
Betriebsratsarbeit?
139
IV. Entwicklungsperspektiven
o Wie würden Sie die Perspektiven Ihrer persönlichen "Betriebsratslaufbahn" beschreiben,
welches sind Ihre weiteren Ambitionen?
o Ist eher der "Lebensabschnittsbetriebsrat" oder der "verberuflichte" Betriebsrat ein Muster,
das Ihrem Selbstverständnis als Mandatsträger am nächsten kommt?
o Wo liegen die zentralen Perspektiven der Interessenvertretungsarbeit in Ihrem Unternehmen, d.h. unter welchen Rahmenbedingungen könnten Verbesserungen erzielt werden im
Bereich
- der (institutionellen) Praxis der Interessenvertretungsarbeit auf der betrieblichen Ebene,
- flankierender gewerkschaftlicher Betreuungs- und Unterstützungsangebote,
- anderer (außerbetrieblicher) Betreuungs- und Unterstützungsangebote?
o Gibt es noch weitere Entwicklungsperspektiven der Betriebsratsarbeit hier im Unternehmen?
140
A2. Gruppendiskussionen mit Betriebsratsgremium (Leitfaden)
I. Aktuelle Rahmenbedingungen der Betriebsratsarbeit
Impuls:
Betriebsräte müssen sich in der Globalisierung von Wirtschaft und Arbeitsbeziehungen mit
zunehmendem Arbeitsaufwand vielfältigen Herausforderungen stellen. Kostensenkungsprogramme in folgenschweren Finanzmarkt- und Wirtschaftskrisen, Umgestaltungen von Unternehmensstrukturen, Verbetrieblichung kollektiver Regulierung sowie atypische und prekäre
Beschäftigungsverhältnisse werden zu regelmäßigen Tätigkeitsfeldern ihrer Interessenvertretungspolitik. Dreh- und Angelpunkte der Betriebsratsarbeit sind, um nur einige zu nennen:
- ständige betriebliche Veränderungsprozesse und schnelllebige technische Innovationen,
organisatorische Flexibilisierungen, Restrukturierungen oder Auslagerungen von Betriebsteilen,
- Öffnung von Tarifverträgen, die Etablierung betrieblicher Regulierungsformen bzw. die Umsetzung arbeitspolitischer Regelungen im Betrieb (z.B. Ausgestaltung flexibler Arbeitszeiten).
Wie ist in diesem Zusammenhang die aktuelle Situation in Ihrem Unternehmen, auch mit
Blick auf Branchentrends, Auftragslage und Wettbewerb zu charakterisieren, welche Herausforderungen ergeben sich dadurch für den Betriebsrat und wie ist die Betriebsratsarbeit infolge organisiert?
Nachfragen:
o Wie ist die gegenwärtige Ertragslage des Unternehmens einzuordnen?
o Welche wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren stehen derzeit primär auf der unternehmenspolitischen Agenda: Preise, Produktinnovationen, Flexibilisierungen, technisch-organisatorische
Innovationen und Umstrukturierungen im Betrieb (und auf der Konzernebene)?
o Welche Fachausschüsse und Arbeitsgruppen strukturieren die Betriebsratsarbeit, um den
Anforderungen gerecht zu werden?
o Welche Spezialisierungen bzw. Zuständigkeiten der Betriebsratsmitglieder effektivieren die
Bearbeitung spezieller oder komplexer Aufgaben im Betriebsrat?
o Könnte diese Organisation der Betriebsratsarbeit noch verbessert bzw. effektiver ausgestaltet werden?
II. Zusammensetzung von Betriebsrat und Belegschaft im Wandel
Impuls Sozialstruktur des Betriebsrats:
Die zentralen Ergebnisse eines Trendreports zu den Betriebsratswahlen 2010, in dem die
Wahlergebnisse auch mit den vorangegangenen Wahlperioden verglichen wurden, haben
verschiedene Entwicklungen aufgedeckt. Der gewerkschaftliche Organisationsgrad der Betriebsräte ist ausbaufähig. Etwa ein Fünftel aller Betriebsräte sind unorganisiert. Der betriebsverfassungsrechtliche Modus der Teilfreistellung von Betriebsratsmitgliedern wird zwar
durchaus genutzt, aber die Betriebsratsgremien machen davon sehr zögerlichen Gebrauch.
Nur etwas mehr als ein Prozent der Betriebsratsmitglieder ist teilfreigestellt. Knapp zwei Drittel der Betriebsräte verfügt über längere Erfahrungen, da sie über eine Amtsperiode hinaus
(wieder-) gewählt werden. Zahlreiche Betriebsratsgremien befinden sich zugleich in einem
Zyklus der Alterung, denn fast die Hälfte der Betriebsratsmitglieder ist im vorgerückten Alter
von 46-59 Jahre. Der Frauenanteil in den Betriebsratsgremien zeugt von einer durchaus soliden Repräsentanz weiblicher Mandatsträgerinnen. Frauen stellen knapp ein Drittel der Betriebsratsmitglieder. Prinzipiell kommt der Anteil an Mandaten weiblicher Betriebsräte in den
Gremien dem Frauenanteil in den Belegschaften näher.
141
Wie gestaltet sich die Zusammensetzung des Betriebsrat in Ihrem Unternehmen bzw. welche
Veränderungen gab es in den vergangenen Wahlperioden im "Sozialprofil" des Betriebsrats?
Nachfragen:
Wie gestaltet und verändert sich die Zusammensetzung des Betriebsrats nach:
- Alter
- Geschlecht
- gewerkschaftlichem Organisationsgrad
- Anzahl neuer und wiedergewählter Mitglieder
- Freistellungen und Teilfreistellungen
Impuls Sozialstruktur der Belegschaft:
Die Belegschaften werden immer heterogener. Auch dadurch steigen die Anforderungen an
die Betriebsräte. Maßgeblich sind die Zunahme von Leiharbeitnehmern und Beschäftigten in
prekären Beschäftigungsverhältnissen, aber auch alternde Belegschaften bei gleichzeitigem
Fachkräftemangel. Dies ist ein nicht zu unterschätzender Belastungsfaktor für die Betriebsräte und ihre interessenvertretungspolitischen Kapazitäten, Aufgabenstellungen und alltäglichen Herausforderungen. Betriebsräte stehen vor erheblichen Integrations- und Regulierungsproblemen. Wie hat sich die Zusammensetzung der Belegschaft in den letzten Jahren
verändert bzw. wie ist die Sozialstruktur zu charakterisieren?
Nachfragen:
Wie gestaltet und verändert sich die Zusammensetzung der Belegschaft nach:
- Alter
- Geschlecht
- unterschiedlichen Beschäftigungsformen und Status der Belegschaft:
Fachkräfte, Hilfskräfte bzw. Ungelernte,
Arbeiter und Angestellte,
Leiharbeitnehmer im Verhältnis zur Stammbelegschaft,
Beschäftigte in Vollzeit, Beschäftigte in besonderen bzw. prekären Arbeitsverhältnissen (befristet Beschäftigte, Minijobber, Teilzeitbeschäftigte)
Ist die Zusammensetzung des Betriebsrats gewissermaßen ein Spiegelbild der Belegschaftsstruktur, d.h. bildet die Zusammensetzung des Betriebsrats
- den gewerkschaftlichen Organisationsgrad
- die Altersstruktur sowie
- das quantitative Verhältnis der Geschlechter der Beschäftigten (Erfüllung der Minderheitenquote) ab?
III. Selbstverständnis des Betriebsrats: Ideal, Ziele und Wirklichkeit
Impuls:
Die Betriebsratspraxis bewegt sich zwischen den Rechtsnormen und daraus resultierenden
Aufgaben der betrieblichen Interessenvertretung nach dem BetrVG und der Beziehungsstruktur zur Belegschaft, zum Management und zu den Gewerkschaften, in deren Organisationsbereich Beschäftigteninteressen vertreten werden. Spätestens seit Beginn der 1990er
Jahre sind im Gegensatz zur klassischen Interessenvertretungsarbeit zudem immer mehr
planerische und gestalterische Aufgaben dazu gekommen. Auch endet der Wirkungsbereich
der Betriebsräte schon längst nicht mehr vor den Werkstoren. Sie übernehmen überbetriebliche und gesellschaftspolitische Anforderungen und Interessenvertretungsrollen, mit denen
sie die Grenzen des BetrVG überschreiten. Daraus ergibt sich eine komplizierte Gemengelage, ein vielfältiges Anforderungsprofil und ein Balanceakt zwischen Kooperation, Konsens
und Konflikt mit der Unternehmensleitung, um unterschiedliche Interessenlagen auszubalancieren.
142
Zu fragen ist daher nach dem Leitbild des Betriebsrats, das sein Selbstverständnis als Interessenvertreter auf den verschiedenen Handlungsebenen definiert: im Verhältnis zur Geschäftsleitung bzw. zum Management, zu den Beschäftigten und ihrer Einbindung in die
Interessenvertretungspolitik. Zu fragen ist aber auch nach den Außenbeziehungen des Betriebsrats zu den sogenannten Stakeholdern und zu gesellschaftlichen Institutionen.
o Wie würden Sie zunächst allgemein das Leitbild des Betriebsrats beschreiben, unter dem
der Betriebsrat die Interessen der Beschäftigten vertritt und wie weit lässt sich dieses Leitbild
in der Praxis umsetzen, d.h. welche Abweichungen gibt es zwischen den Idealvorstellungen
und der Realität im Unternehmen?
Nachfragen:
Verhältnis zu Geschäftsleitung/ Management
o Wie sollte das Verhältnis des Betriebsrats zur Geschäftsleitung im Idealfall aussehen?
o Welche betrieblichen Rahmenbedingungen fördern oder begrenzen die Durchsetzungsstärke des Betriebsrats gegenüber dem Management?
o Welche Defizite existieren in der Information, Beteiligung und Mitbestimmung des Betriebsrats?
o Welches Aushandlungsmuster kennzeichnet in der Praxis das Verhältnis zwischen Betriebsrat und Geschäftsleitung: ein eher kooperativer oder konfrontativer Umgang mit der
Geschäftsleitung?
Binnenverhältnis des Betriebsratsgremiums (auch zu betriebsübergreifenden Interessenvertretungen)
o Wie sollten die Arbeitsbeziehungen und Problemlösungsstrategien innerhalb des Betriebsratsgremiums im Idealfall aussehen?
o Gibt es im Betriebsratsgremium unterschiedliche Positionen und Strategien in der Art und
Weise, wie die Anliegen der Beschäftigten vertreten werden (durch betriebspolitische Fraktionen, Unterschiede zwischen freigestellten und nicht-freigestellten sowie gewerkschaftlich
organisierten und unorganisierten Betriebsratsmitgliedern, aber auch männlichen und weiblichen Betriebsratsmitgliedern)?
o (im Falle Existenz GBR/KBR/EBR): Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen lokalem Betriebsrat und GBR, KBR, EBR? Sinkt dadurch die Regulationsfähigkeit hier im Betrieb,
da Kompetenzen abgegeben werden?
Verhältnis zu den Beschäftigten
o Wie sollte das Verhältnis des Betriebsrats zu den Beschäftigten im Idealfall gestaltet werden?
o Wie kommuniziert der Betriebsrat (außerhalb z.B. der Sprechstunden) im täglichen Interessenvertretungsgeschäft mit den Beschäftigten? Wie werden in persönlichen Gesprächen
einerseits Anliegen der Arbeitnehmer aufgenommen und andererseits Transparenz über die
Betriebsratsarbeit geschaffen (außerhalb von Betriebsversammlungen)?
o Wie bewältigt der Betriebsrat das Interessenmanagement zwischen klassischer Stellvertretung und Selbstvertretung der Beschäftigten?
o Mit welchen Problemen konsultieren die Beschäftigten aktuell den Betriebsrat und gibt es
Unterschiede zwischen verschiedenen Beschäftigtengruppen und ihren unterschiedlichen
Interessen?
o Wie greift der Betriebsrat unterschiedliche Interessen von Beschäftigten auf und vertritt
heterogene Belegschaftsgruppen (Partikularinteressen in der Belegschaft)?
o Kann die strategische Ausrichtung des Betriebsratsgremiums überhaupt der Unterschiedlichkeit der Belegschaftsinteressen entsprechen?
143
Außenverhältnis (Gewerkschaft/ außerbetriebliche Vernetzung)
o Wie sollte das Verhältnis des Betriebsrats zur Gewerkschaft im Idealfall aussehen?
o Wie gestaltet sich die Praxis der Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Gewerkschaft?
o Wie weit greift der Betriebsrat politische und soziale Forderungen der Gewerkschaft auf?
o Gibt es auch eine Distanz zu Gewerkschaftspositionen bzw. Widersprüche und Konfliktlinien zwischen betrieblichen Notwendigkeiten und gewerkschaftlichen Zielen?
o Welche faktische (fachliche, rechtliche, soziale) Unterstützung und Betreuung der Gewerkschaft erwarten die Betriebsratsmitglieder?
o Wie sollte der Betriebsrat im Idealfall mit außerbetrieblichen Akteuren (Dialog mit Verbänden, Politik, Medien, anderen Gesprächskreisen und Arbeitsgruppen) vernetzt sein?
o In welche außerbetrieblichen Netzwerke ist das Betriebsratsgremium in der Praxis integriert?
IV. Entwicklungsperspektiven der Betriebsratsarbeit
In einem abschließenden Resümee zu den zentralen Perspektiven der Interessenvertretungsarbeit im Unternehmen sollten nach Ihrer Meinung und nach Ihren Erfahrungen welche
Verbesserungen in den Rahmenbedingungen der Betriebsratstätigkeit festgehalten werden?
Nachfragen
- zur institutionellen Praxis der Interessenvertretungsarbeit auf der betrieblichen Ebene (unter Berücksichtigung betriebsverfassungsrechtlicher Defizite und Reformnotwendigkeiten im
Betriebsverfassungsgesetz),
- zu den Austauschbeziehungen zwischen Betriebsrat, Management und Belegschaft.
144
A3. Fragebogen zur Zusammensetzung von Betriebsrat und Belegschaft
I. Unternehmen:
Name des Betriebs:___________________________________________________________
Branche:____________________________________________________________________
Produkte bzw. Dienstleistungen:_________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Betriebsgröße bzw. Zahl der Beschäftigten: ________________________________________
Hauptsitz oder Niederlassung eines Konzerns:
o nein
o ja, Konzern:___________________________________________________
Mitglied in Arbeitgeberverband:
o ja
o nein
II. Zusammensetzung der Belegschaft: (Bitte ggf. schätzen, Angabe wahlweise in Zahl der
Personen oder in Prozent)
Alter der Beschäftigten:
- unter 18 Jahre:____________________________________________________________
- 18-30 Jahre:______________________________________________________________
- 31-45 Jahre:______________________________________________________________
- 46-59 Jahre:______________________________________________________________
- 60 Jahre und älter:_________________________________________________________
Geschlecht der Beschäftigten
- weiblich:
o
- männlich:
o
Status / Qualifikation/ Beschäftigungsform
145
- Arbeiter:____________________________________________________________
- Angestellte.__________________________________________________________
- Leiharbeitnehmer:_____________________________________________________
- Stammbelegschaft:____________________________________________________
- Fachkräfte:_________________________________________________________________
- Hilfskräfte/ Ungelernte:_______________________________________________________
- Beschäftigte in Vollzeit:______________________________________________________
- Beschäftigte in Teilzeit:_______________________________________________________
- unbefristet Beschäftigte:_____________________________________________________
- befristet Beschäftigte:________________________________________________________
- Minijobs:__________________________________________________________________
Anzahl der gewerkschaftlich organisierten/ unorganisierten Beschäftigten:
- Verdi/IGBCE/IG Metall:______________________________________________________
- in anderer DGB -Gewerkschaft:________________________________________________
- Unorganisierte:_____________________________________________________________
III. Zusammensetzung des Betriebsrates:
Seit wann existiert ein Betriebsrat (ggf. Schätzung):__________________________________
Wahlbeteiligung an der Betriebsratswahl 2010:_____________________________________
Anzahl der Betriebsratsmitglieder gesamt:_________________________________________
- davon vollfreigestellt:______________________________________
- davon teilfreigestellt:_______________________________________
Zahl weiblicher Betriebsräte:____________________________________________________
Erfüllung Minderheitenquote:
146
o erfüllt
o nicht erfüllt
o übertroffen
Zahl in 2010 erstmalig gewählte Betriebsratsmitglieder:______________________________
Zahl in 2010 wiedergewählte Betriebsratsmitglieder:_________________________________
Altersstruktur des Betriebsrates:
- Anzahl 18-30 Jahre:__________________________________________________________
- Anzahl 31-45 Jahre:__________________________________________________________
- Anzahl 46-59 Jahre:__________________________________________________________
- Anzahl 60 Jahre und älter:_____________________________________________________
Zahl der gewerkschaftlich organisierten Mitglieder des Betriebsrats:
- Verdi/IGBCE/IG Metall:______________________________________________________
- in anderer DGB -Gewerkschaft:________________________________________________
- unorganisierte Betriebsräte:___________________________________________________
Zahl der Arbeiter im Betriebsrat:_________________________________________________
Zahl der Angestellten im Betriebsrat:_____________________________________________
Vorsitzender des Betriebsrats:
- Geschlecht:
o weiblich
o männlich
- Amtsperiode/ -zeit:
1. Amtsperiode/-zeit
o
2. Amtsperiode/-zeit
o
3. Amtsperiode/-zeit
o
länger
o
- Alter (bitte angeben):_________________________________________________________
- Gewerkschaftsmitgliedschaft des Vorsitzenden:
Verdi/IGBCE/IG Metall
o
147
in anderer DGB - Gewerkschaft
o
unorganisiert
o
Stellvertretender Betriebsratsvorsitzender:
- Geschlecht:
o weiblich
o männlich
- Amtsperiode/ -zeit:
1. Amtsperiode/-zeit
o
2. Amtsperiode/-zeit
o
3. Amtsperiode/-zeit
o
länger
o
- Alter (bitte angeben):_________________________________________________________
-Gewerkschaftsmitgliedschaft des stellvertretenden Betriebsratsvorsitzenden:
Verdi/IGBCE/IG Metall
o
in anderer DGB - Gewerkschaft
o
unorganisiert
o
Existiert auch eine betriebsübergreifende Interessenvertretung wie
- Gesamtbetriebsrat
o ja
o nein
- Konzernbetriebsrat
o ja
o nein
- Spartenbetriebsrat
o ja
o nein
- Eurobetriebsrat
o ja
o nein
- andere, welche:_____________________________________________________________
148
B. Empirische Erhebungen: Forschungsbeteiligte
B1. Expertengespräche
Fallstudie 1: Klinik eines privaten Krankenhausbetreibers
Nummer des ExG
Teilnehmer/in
01
Betriebsratsvorsitzende:
Weiblich
1991 bis1993 Ersatzmitglied im Personalrat , ab 1993 ordentliches Mitglied im Personalrat. Freigestellte Betriebsratsvorsitzende in der 2. Amtsperiode
Mitglied im Aufsichtsrat, KBR und im EBR
Ver.di-Mitglied ohne andere Funktion in der Gewerkschaft
Keine Ehrenämter
Alter: 48 Jahre
02
Stellvertretende Betriebsratsvorsitzende:
Weiblich
Freigestelltes Betriebsratsmitglied in der 2. Amtsperiode
Betriebsratsmitglied im Integrationsteam (Betreuung Langzeitkranke), in einzelnen
Arbeitsgruppen (z.B. Dienstplangestaltung)
Verdi Mitglied
Aktiv im Bezirksvorstand und im Landesfachbereichsvorstand
Keine Ehrenämter
Alter: 55 Jahre
03
Jüngerer unorganisierter Betriebsrat:
Männlich
Teilfreigestelltes (1 Tag die Woche) Betriebsratsmitglied
In der 1. Wahlperiode nach der Privatisierung Ersatzmitglied, seit der der 2. Wahlperiode ordentliches Betriebsratsmitglied
Mitglied im Betriebsausschuss
Keine Gewerkschaftsmitgliedschaft
Alter: 38 Jahre
04
Jüngerer organisierter Betriebsrat:
Männlich
Teilfreigestelltes (1 Tag die Woche) Betriebsratsmitglied in der 1. Amtsperiode (seit
2010)
Ver.di Mitglied, keine Ämter/ Funktionen in der Gewerkschaft
Alter: 36 Jahre
05
Älterer organisierter Betriebsrat:
Männlich
Vollfreigestelltes Betriebsratsmitglied (seit 2010) in der 2. Amtsperiode
Vormals Übergangsmandat im Personalrat und Ersatzkandidat (Arbeiterregelung),
später teilfreigestellt im Betriebsrat
Mitglied im Wirtschaftsausschuss
Ver.di Mitglied. Keine weitere Funktionen/ Ämter in der Gewerkschaft
Alter: 50 Jahre
Jüngerer organisierter Betriebsrat:
Männlich
Nichtfreigestelltes Betriebsratsmitglied in der 1. Amtsperiode (seit 2010)
Mitglied im Marburger Bund, andere Funktionen: einmalig Teilnehmer an Ärztesprechertreffen zur Vorbereitung eines Streiks
Alter: 33 Jahre
06
149
Fallstudie2: Mittelbetrieb eines Pharmaunternehmen
Nummer des ExG
Teilnehmer/in
07
Betriebsratsvorsitzender:
Männlich
Freigestelltes Mitglied im Betriebsrat, seit 2002 in der 3. Amtsperiode
Vorsitzender des EBR, Mitglied im KBR
IGBCE-Mitglied. Mitglied in der Landestarifkommission Westfalen der IGBCE
nominiert als ehrenamtlicher Richter am Arbeitsgericht
Alter: 41 Jahre
08
Stellvertretende Betriebsratsvorsitzende:
Weiblich
Seit 14 Jahren Betriebsratsmitglied
Teilfreigestellt (50 Prozent)
Mitglied in diversen Ausschüssen des Betriebsrats
Mitglied im KBR
Keine Gewerkschaftsmitgliedschaft
Ehrenämter: Vorsitzende des Fördervereins Kindergarten
Alter: 41 Jahre
09
Junge, "frische" unorganisierte Betriebsrätin:
Weiblich
Seit Januar 2012 nichtfreigestelltes Betriebsratsmitglied, zuvor 2 Wahlperioden als
Ersatzmitglied
Keine Gewerkschaftsmitgliedschaft
Keine andere Interessenvertretung
Keine Ehrenämter
Alter: 31 Jahre
10
Organisierter Betriebsrat:
Männlich
Nichtfreigestelltes Mitglied im Betriebsrat, seit 2002 in der 3. Amtsperiode.
Mitglied in verschiedenen Ausschüssen
IGBCE-Mitglied
Keine Ämter in der IGBCE
Keine Ehrenämter
Alter: 39 Jahre
11
Junge unorganisierte Betriebsrätin:
Weiblich
Nichtfreigestelltes Mitglied im Betriebsrat, seit 2010 in der 1. Amtsperiode
Interessenvertretung im Konzern im Falle der Umsetzung von Konzernbetriebsvereinbarungen
Kein Gewerkschaftsmitglied
Ehrenamt unabhängig von betrieblichen Bezügen
Alter: 32 Jahre
150
Fallstudie3: Großbetrieb der Elektroindustrie eines Technologiekonzerns
Nummer des ExG
Teilnehmer/in
12
Betriebsratsvorsitzender:
Männlich
(Voll-) Freigestelltes Betriebsratsmitglied
Seit 1990 Mitglied im Betriebsrat. 2006 stellvertretender Betriebsratsvorsitzender, seit
2008 Vorsitzender
Ersatzmitglied im GBR
IG Metall Mitglied
Keine Ehrenämter
Alter: 60 Jahre
13
Organisierter Betriebsrat:
Männlich
Nichtfreigestelltes Mitglied
1. offizielle Amtsperiode als ordentliches Mitglied, davor zweimal Ersatzmitglied
Stellvertretender Sprecher im Datenschutzausschuss, einfaches Mitglied im Bildungsausschuss
IG Metall Mitglied
keine Ämter in der Gewerkschaft
Marginal in einer politischen Partei aktiv
Alter: 45 Jahre
14
Unorganisierter Betriebsrat:
Männlich
Seit 2009 Mitglied im Betriebsrat in der 1. Amtsperiode, vorher Ersatzmitglied
Nichtfreigestelltes Mitglied, aber kaltfreigestellt
Stellvertretender Sprecher und Mitglied im Daten- und Arbeitssicherheitsbereich, ansonsten Ersatzmitglied im Personalausschuss und Betriebsratsausschuss
Keine Gewerkschaftsmitgliedschaft
Keine Ehrenämter
Alter: 56 Jahre
15
Unorganisierte Betriebsrätin:
Weiblich
2002 Ersatzmitglied, seit 2011 ordentliches Betriebsratsmitglied in der 1. Amtsperiode
Nichtfreigestelltes Mitglied
Mitglied im Sozialausschuss, künftig noch Ausschuss für Arbeitszeitfragen
Keine Gewerkschaftsmitgliedschaft (Mitglied Fraktion die Unabhängigen)
keine anderen außerbetrieblichen Ämter
Alter: 53 Jahre
16
Organisierte Betriebsrätin:
Weiblich
Ab 1994 Ersatzmitglied im Betriebsrat, seit 2008 ordentliches Mitglied in der 1. Amtsperiode
(Voll-) Freigestelltes Mitglied (als Teilzeitbeschäftigte)
Mitglied Betriebsausschuss, Arbeitsschutzobfrau bzw. Sprecherin des Ausschusses
Arbeitssicherheit, normales Mitglied im Ausschuss Arbeitszeitfragen
IG Metall Mitglied
Stellvertretende Sprecherin der Vertrauenskörperleitung
Keine Ehrenämter
Alter: 44 Jahre
B2. Gruppendiskussionen
151
GD1: Betriebsratsgremium Fallstudie 1: Klinik eines privaten Krankenhausbetreibers
GD2: Betriebsratsgremium Fallstudie 2: Mittelbetrieb eines Pharmaunternehmens
GD3: Betriebsratsgremium Fallstudie 3: Großbetrieb der Elektroindustrie eines Tech
nologiekonzerns
Document
Kategorie
Seele and Geist
Seitenansichten
10
Dateigröße
751 KB
Tags
1/--Seiten
melden