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besprechungen eingeführt werden können Wie - Ludwig Boltzmann

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Wiener WHOModellprojekt
modelldokument
GESUNDheit
und
KRANKenhaus
c/o
Krankenanstalt der
Stadt Wien Rudolfstiftung
Juchgasse 25
A-1030 Wien
6
Wie interprofessionelle Teambesprechungen
eingeführt
werden können
Dezember 1995
Inhalt
Krankenanstalt
der Stadt Wien Rudolfstiftung
Health
Promoting
Hospitals
beraten durch
Wiener
Krankenanstaltenverbund
Mitglied von
WHOReginalbüro
für Europa
durchgeführt von
beaufrtagt von
1. Warum sollen die alltäglichen
Kommunikationsroutinen zwischen den
Berufsgruppen verbessert werden?
2. Lösungsansätze
3. Das Modell »Was kränkt macht krank« Kommunikation und psychische Gesundheit
im Krankenhaus«
4. Wie kann die Einführung interprofessioneller Teambesprechungen im
Krankenhaus verwirklicht werden?
5. Literatur
6. Das Wiener WHO-Modellprojekt
»Gesundheit und Krankenhaus«und
7. Glossar zum »Gesundheitsfördernden
Krankenhaus«
Ludwig Boltzmann-Institut
für Medizin- und
Gesundheitssoziologie
c/o
Ludwig Boltzmann-Institut
für Medizin- und
Gesundheitssoziologie
WHO-Kooperationszentrum
für Gesundheitsförderung
in Krankenhaus und
Gesundheitswesen
Rosseveltplatz 2/4
A-1090 Wien
Tel. +1/4277-48208
Fax: +1/4277-48290
hm.soc-gruwi@univie.ac.at
www.univie.ac.at/lbimgs
2
Einleitung
Das vorliegende Modelldokument basiert auf den Erfahrungen des
Wiener WHO-Modellprojektes »Gesundheit und Krankenhaus«. In der
Krankenanstalt Rudolfstiftung der Stadt Wien wurden im Rahmen von
acht Subprojekten von 1989 bis 1994 verschiedenste Modellvorhaben
geplant, implementiert und evaluiert. Mit der Veröffentlichung von
»Modelldokumenten« sollen unsere gewonnenen Erkenntnisse und
Erfahrungen über die Umsetzbarkeit und die Ergebnisse der Projektarbeit nun auch anderen Spitälern und Interessierten zugänglich gemacht
werden.
An der Entwicklung, Umsetzung und Auswertung des Teilprojektes
»Was kränkt macht krank« - Kommunikation und psychische Gesundheit im Krankenhaus« in der KA Rudolfstiftung haben sehr viele
Personen mitgewirkt. In erster Linie sind dies die Mitglieder der Projektgruppe »Gesundheit am Arbeitsplatz« und insbesondere die folgenden
Mitglieder der Teilprojektgruppe »Was kränkt macht krank...« : OA Dr.
Robert März, Stat.Sr. Lucia Planer, Stat.Sr. Hedwig Pleva, RTA Paula
Roiter, Stat.Sr. Edith Schüsterl, Stat.Sr.Vertr. Rosi Stedronsky, OA Dr.
Viktor Stellamor und Dr. Renate Straberger.
Beraten und unterstützt wurde die Projektgruppe bei ihrer Arbeit durch
Dr. Ralph Grossmann. Die Entwicklung und Durchführung des
Qualifikationsprogrammes erfolgte durch Dr. Ernst Domayer und Dr.
Barbara Heitger.
Das vorliegende Modelldokument hätte seinen Zweck erfüllt, wenn es
einen Beitrag zur Verbesserung der Kreuzweh-Prävention in anderen
Spitälern leisten könnte. Als Autorenteam wären wir sehr dankbar,
wenn die Erfahrungen bei der Umsetzung des vorgeschlagenen Modells
in einer kommenden Auflage berücksichtigt werden könnten und bitten
Sie um entsprechende Rückmeldungen.
Univ.Prof.Dr. Jürgen M. Pelikan
Mag. Hubert Lobnig
Mag. Peter Nowak
3
1. Warum sollen die alltäglichen Kommunikationsroutinen
zwischen den Berufsgruppen verbessert werden?
Besprechungen zwischen
Berufsgruppen fehlen
4
Ilse G. arbeitet erst seit kurzem als Turnusärztin auf der Abteilung. Sie
soll hier in Ergänzung zur Universitätsausbildung lernen, wie die
ärztliche Arbeit praktisch verläuft. Sie freut sich auf die Arbeit an dieser
Abteilung, hat diese doch einen sehr guten Ruf als Ausbildungsplatz. Da
es ihr erster Turnusplatz ist, lernt sie hier auch zum ersten Mal das
Krankenhaus als Arbeitsplatz kennen. Nach einigen Tagen bemerkt sie
jedoch, daß Ärzte kaum mit Schwestern sprechen und umgekehrt, und
sie kann sich des Eindrucks nicht erwehren, daß die linke Hand oft nicht
weiß, was die rechte tut. Für Ilse G. ist es sehr schwierig: zum einen
kommt ihr vor, wissen die Krankenschwestern mehr über die Station
und nehmen sich mehr Zeit für Gespräche, zum anderen gehört sie dem
Ärzteteam an, das sich morgendlich in eigenen Sitzungen trifft. Gemeinsame Besprechungen, in denen die unterschiedlichen Sichten ausgetauscht werden, gibt es keine.
Ralf S. war bereits häufig als Patient auf der Station. Der “geübte”
Spitalsgast, der oft nichts anderes zu tun hat, als mehr oder weniger
aufmerksam zu registrieren, was sich da um einen herum so tagtäglich
abspielt, kennt das bereits zur Genüge: Dauernd wird man dasselbe
gefragt, und das nicht nur bei der Aufnahme, sondern auch noch in den
Tagen danach. Schreiben die sich das nicht auf? Reden die nicht
miteinander? Unfreiwillig wird man zum Ohrenzeugen von Schwesterngesprächen: Offensichtlich pflegen verschiedene ÄrztInnen bei der
Medikation in ein und demselben Fall, unterschiedliche Dosierungsangaben zu machen. Ein jeder scheint seine eigenen Präferenzen zu haben.
Nur: Für die Schwestern ist das alles andere als komisch: Das eine Mal
so und das andere Mal so - wer soll sich da noch auskennen?
Gelegentlich hört und sieht man - zwischen Tür und Angel meist - auch
zwei ÄrztekollegInnen miteinander sprechen: “Wie war denn eigentlich
der Kongreß letzte Woche? Wir müssen uns mal darüber unterhalten!
Nächste Woche vielleicht, bei einem Kaffee. Du bist nicht da? Naja,
vielleicht später einmal, es wird sich schon irgendwie ergeben.” Die
Beispiele lassen sich fortsetzen. Eine verärgerte Schwester, die - wenn
sie den Kopf bei der Tür rein steckt - sich noch immer darüber ärgert, daß
eine/e Kollege/in wiedereinmal sein/ihr Kaffeegeschirr stehen gelassen
hat. Also nochmals gefragt: Reden die nur mit sich und nicht miteinander?
Mangel an
abteilungsübergreifenden
Besprechungen
Peter R. ist Assistent am Röntgen-Institut, an dem ein neues Formular
entwickelt wurde, das die zuweisenden Stationen in Hinkunft für die
Zuweisung von PatientInnen verwenden sollten. Er beschäftigt sich
schon seit einiger Zeit mit der Frage, wie er die Vorstellungen des
Röntgen-Institutes mit den Stationen besprechen soll. Da es keine
berufsübergreifende Treffen gibt, sieht er sich gezwungen, die Rückmeldungen in vielen Einzelgesprächen einzuholen. Das macht Abstimmungsprozesse mühsam und langwierig. Vielleicht sollte man
gleich darauf verzichten.
Die Arbeit im Krankenhaus macht es nötig, daß viele MitarbeiterInnen
aus unterschiedlichen Berufsgruppen rund um die Uhr ihren Dienst
versehen. Sie sind dabei im höchsten Maße aufeinander angewiesen:
die medizinische Behandlung muß mit der Pflege abgestimmt werden.
Meist ist man noch auf andere MitarbeiterInnen angewiesen, die gar
nicht auf den Stationen tätig sind, sondern PatientInnen in anderen
Einheiten untersuchen oder behandeln, wie etwa in Physikalischen
Instituten, oder die Befunde überstellen oder das Essen bringen. Zudem
gibt es z.B. Hygiene-Teams, mit denen zur Verbesserung des Stationsbetriebes auch immer wieder Abstimmungen nötig sind. Wenn das alles
funktionieren soll, so ist man sehr auf die Kooperation zwischen den
Berufsgruppen angewiesen.
Berufsgruppen und Abteilungen
haben hoher Abstimmungsbedarf miteinander
Die Kommunikation zwischen den MitarbeiterInnen scheint in der
Organisation Krankenhaus nicht so recht zu funktionieren. Es gibt zwar
institutionalisierte Kommunikationsformen - die ärztlichen Morgenbesprechungen, die Visiten, die Dienstübergaben beim Pflegepersonal,
Teambesprechungen im Pflegebereich etc. - zumeist handelt es sich
dabei aber um rein patientInnenbezogene, innerprofessionelle Meetings. Berufsgruppenübergreifende Besprechungen sind eher Ausnahme als Regel. Sie finden sich eigentlich nur dort, wo eine umfassende
psychosoziale Behandlungsstrategie im Vordergrund steht: an Psychosomatischen Abteilungen bzw. Kliniken, an Psychiatrischen Abteilungen etc. Im “normalen” Spitalsbetrieb stößt der bloße Gedanke an die
Einführung interprofessioneller Besprechungen sogleich auf - nur scheinbar - triviale Gegenargumente: Wer hat denn überhaupt Zeit dafür? Und
wo sollen solche Treffen überhaupt stattfinden? Genügend große Besprechungszimmer sind für gewöhnlich in der Spitalsarchitektur nicht
vorgesehen. Jeder einzelne Quadratmeter freien Raumes wird für die
PatientInnenversorgung gebraucht.
Patientenbezogene und
innerprofessionelle
Besprechungen herschen vor
Eine mangelhaft entwickelte interprofessionelle Besprechungskultur
bringt auf den Stationen erhebliche Probleme mit sich. Eine ungenügende oder überhaupt fehlende Abstimmung von berufsgruppenspezifischen Arbeitsabläufen hat gegenseitige Störungen zur Folge. Die jähe
Unterbrechung der PatientInnenbetreuung der Schwestern durch die
Visite ist nur ein - besonders deutlich sichtbares - Zeichen dafür. Nicht
selten funktioniert der Austausch von Informationen zwischen dem
ärztlichen und dem pflegerischen Personal sehr einseitig, bloß auf
medikamentöse Behandlungsstrategien beschränkt, die pflegerische
Meinung kommt selten zum Tragen. Konfliktsituationen bleiben unbearbeitet, informelle Kommunikationsstrukturen führen zu Gruppenbildungen. Das Arbeitsklima ist angespannt. Das Fehlen von Möglichkeiten, den Stationsalltag und damit die eigenen Arbeitsbedingungen
mitzugestalten, wird vor allem vom Pflegepersonal als belastend empfunden. Die daraus resultierende Unzufriedenheit trägt - neben anderen
Ursachefaktoren - das ihre zur hohen Personalfluktuation im Pflegebereich bei.
Fehlende Besprechungskultur
führt zur Störung der
Arbeitsabläufe
Die bestehenden Kommunikationsdefizite sind vor allem auch strukturell bedingt. Der hohe Grad an berufsgruppenspezifischer Arbeitsteilung, die rasch voranschreitende Spezialisierung der Disziplinen und
Ursachen für bestehende
Kommunikationsdefizite
5
die rasante technische Entwicklung, die stark ausgeprägten Statusunterschiede zwischen den einzelnen Berufsgruppen, die streng hierarchisch
gestaltete Binnengliederung der einzelnen Personalbereiche, dazu die
räumliche Auftrennung von Funktionseinheiten (z. B. von bettenführenden Stationen und angeschlossenen Ambulanzen) - all dies
zusammen fördert - wenn eine gezielte Gegensteuerung ausbleibt - ein
berufsständisches Denken, das sich für die Überbrückung der vielen für
die Organisation des modernen Krankenhaus typischen Schnittstellen
zwischen den unterschiedlichen Arbeits- und Funktionsabläufen immer
mehr als dysfunktional erweist (Badura, Feuerstein 1994).
Der Arbeitsalltag wird - angesichts der hohen Auslastung der Spitäler von dem Bemühen um die optimale medizinische und pflegerische
Versorgung bestimmt. Für eine Reflexion der Arbeitsorganisation bleibt
kaum Zeit - auch deshalb, weil eine Verbesserung der Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen innerhalb der Krankenhauskultur
noch keine besondere Wertschätzung und Priorität erfährt (Grossmann
1993).
6
Die Einführung von
interprofessionellen
Teambesprechungen scheitert
häufig
Gelegentliche Versuche zur Einführung interprofessioneller Teambesprechungen auf Stationsebene scheitern oft schon im Ansatz an den
Rahmenbedingungen. Der Krankenhausbetrieb ist über 24 Stunden
hinweg aufrechtzuerhalten. Ein Stationsteam vollständig zu versammeln, bedeutet, daß eine gewisse Zahl an MitarbeiterInnen außerhalb
ihrer Dienstzeit daran teilnimmt, also ihre Freizeit opfern muß. Die
Festlegung von Teilnahmeregeln, die Fixierung von verbindlichen
Terminen etc. stoßen daher bei der Belegschaft oft auf wenig Gegenliebe. Abgesehen davon fehlt es zumeist an geeigneten Räumlichkeiten.
2. Lösungsansätze
Hoher organisatorischer
Aufwand
Maßnahmen zur Verbesserung der interprofessionellen Kommunikationskultur bedürfen eines hohen organisatorischen Aufwands. Günstige Rahmenbedingungen müssen geschaffen und, MitarbeiterInnen
motiviert werden. Die Planung und Durchführung entsprechender
Innovationen ist ohne externe Unterstützung nur schwer zu leisten.
Welche Art von Maßnahmen eingesetzt werden sollen, hängt von den
jeweils spezifischen Problemlagen und Bedürfnissen der betroffenen
Krankenhauseinheiten ab. Folgende Ansätze stehen zur Verfügung:
1. Supervision
Beziehung zum Patienten steht
im Mittelpunkt
“Supervision” ist der Überbegriff für eine Vielzahl von zum Teil recht
unterschiedlichen Konzepten, in denen im allgemeinen die Reflexion
der Interaktion zwischen Klientel, dh. PatientInnen und MitarbeiterInnen
im Vordergrund steht (Schaub, 1994, S. 19). In der Bearbeitung
konkreter Praxisfälle soll für das Personal zum einen eine (psychische)
Entlastung erreicht, zum andern aber auch ein Prozeß des kritischen
Hinterfragens des eigenen beruflichen Handelns in Gang gebracht und
dadurch die Handlungskompetenz erweitert werden. In einer Teamsupervision nimmt bei den Fallbesprechungen die Analyse der
Kooperationsbeziehungen zwischen den MitarbeiterInnen breiten Raum
ein. Sie kann dann eingeführt werden, wenn folgende Vorausetzungen
erfüllt sind (vgl. Mark-Stemberger, 1994):
l Teams, d.h. Gruppen mit maximal 12 bis 15 Personen, die im
Arbeitsalltag mehr oder weniger eng miteinander kooperieren, müssen überhaupt existieren.
l Die TeammitarbeiterInnen müssen grundsätzlich zur Teilnahme bereit sein.
l Das betreffende Team sollte über genügend freie Kapazitäten verfügen, um sich auf eine eingehende Diskussion der Beziehungen zu den
PatientInnen einlassen zu können. An - z. B. aufgrund akuter Personalnot - permanent überlasteten Stationen bestehen für die Einführung
von Teamsupervision nur geringe Erfolgsaussichten.
Damit sind bereits die Grenzen des Supervisionskonzepts angesprochen: Bestehende strukturelle Defizite können in einer Teamsupervision allenfalls aufgezeigt, nicht aber beseitigt werden. Andererseits ist
auch in bezug auf die individuelle Persönlichkeitsentwicklung der
Wirkungsradius begrenzt: Es geht dabei eben nicht primär um die
Einleitung von Selbsterfahrungsprozessen, sondern um die Analyse
von Arbeitsbeziehungen. Zudem stellen sich Veränderungseffekte aufgrund von Supervisionsmaßnahmen eher langsam und allmählich ein.
Für ein kurzfristiges Krisenmanagement ist das Instrument nicht geeignet. (Mark-Stemberger, 1994)
Im allgemeinen kann Teamsupervision einen Beitrag leisten:
l zur Minderung emotionaler Belastungssituationen im Berufsalltag
l zur Lösung von interpersonalen Konflikten
l zur Diagnose von Problemfeldern.
Voraussetzung für Supervision
Grenzen des
Supervisionskonzeptes
7
Nach den Ereignissen von Lainz wurden die Bundesländer 1993 durch
das Krankenanstalten-Grundgesetz vom Bundesgesetzgeber verpflichtet, belasteten MitarbeiterInnengruppen Supervision anzubieten. MitarbeiterInnen der Wiener Gemeindespitäler haben die Möglichkeit, Supervision unter Anrechnung der Dienstzeit anzufordern.
2. Organisationsentwicklung
Die Bedeutung der Organisation für die Leistungsfähigkeit der Gesellschaft wird immer mehr betont. Es verändern sich aber auch die
Anforderungen an Organisationen, von denen immer mehr Anpassungsleistungen und Flexibilität verlangt wird (Wimmer 1995). Die Einführung neuer Finanzierungssysteme oder neuer EDV-Syteme, die Entstehung von Wettbewerbssituationen um PatientInnen oder um Personal
können als Beispiele für Krankenhäuser genannt werden. Aber auch
Krankenhaus-Untereinheiten können Umgestaltungsprozesse vornehmen, wie etwa Neugliederungen, die Einführung neuer Arbeitsfelder,
neuer Pflegeformen oder von Umbauten (vgl. Wiener WHO-Modellprojekt “Gesundheit und Krankenhaus” 1995a). Alle diese Aufgaben
Anforderungen an
Organisationen verändern sich
können in einem Prozeß durchgeführt werden, der als Organisationsentwicklung bezeichnet und sehr häufig von externen BeraterInnen
begleitet wird.
Aufgaben der
Organisationsberatung
8
Aufgabe einer Organisationsberatung ist es, Veränderungen in den
Organisationsstrukturen, d.h. den Funktionen und Arbeitsabläufen und
in der Organisationskultur zu begleiten und damit die Organisation zu
unterstützen, neuen Anforderungen gerecht zu werden. Dementsprechend stehen in einer Beratung persönliche Kooperationsbeziehungen
und personenbezogene Qualifikation weniger im Vordergrund als in
der Supervision bzw. Personalentwicklung (s.u.). Nach Schaub (1994,
S. 19) geht es hier vielmehr um sogenannte “systematische Interaktionen”, wie sie sich im Spannungsfeld zwischen den Arbeitsaufträgen der
Institution und der fachlich begründeten Arbeitsteilung innerhalb einer
Organisation zeigen.
Beratung kann helfen,
l ineffiziente bzw. schlecht koordinierte Arbeitsabläufe zu verbessern
l grundlegende organisatorische Entscheidungen und Umorientierungen anzuleiten
l alltägliche Konfliktsituationen zwischen den Berufsgruppen zu entschärfen.
Da in der Regel in einen Beratungsprozeß alle betroffenen MitarbeiterInnen einer Organisation einbezogen werden, wird die interprofessionelle Kultur in diesem Setting sehr häufig mitentwickelt (vgl.
Nowak, Pelikan & Lobnig 1994). Beratung geschieht aber sowohl
zeitlich als auch inhaltlich in abgegrenzten Projekten und kann für eine
dauerhafte Entwicklung interprofessioneller Kooperation nur Anstoß
sein.
3. Personalentwicklung
Arbeitsfelder der
Personalentwicklung
Die Verbesserung der beruflichen Handlungskompetenz steht im Mittelpunkt von Personalentwicklungsmaßnahmen. In der Regel werden
drei Felder der beruflichen Kompetenzentwicklung unterschieden (vgl.
Sonntag & Schaper 1992):
l fachliche bzw. methodische Kompetenz
l soziale Kompetenz
l personale Kompetenz.
Während in der Aus- und Fortbildung im Gesundheitswesen die Vermittlung fachlicher und methodischer Kompetenzen sehr weit entwikkelt ist und als eine zentrale Grundlage des Funktionierens und der
Weiterentwicklung des Krankenversorgungssystems betrachtet wird,
findet der Bereich der psychosozialen Fertigkeiten noch geringere
Aufmerksamkeit.
Bedarf an psychosozialen und
organisationsbezogenen
Lernprozessen
Andererseits ist es, sollte sich das Krankenhaus zu einer lernenden
Organisation entwickeln wollen (vgl. Borsi 1994), nötig, daß auch
psychosoziale und organisationsbezogene Lernprozesse verstärkt im
Krankenhaus in Gang gesetzt werden.
Personalentwicklung kann in Form von Trainings von MitarbeiterInnen
zur Verbesserung dieser Kompetenzen beitragen durch:
l gezieltes Training ausgewählter MitarbeiterInnen
l gezieltes Training von Führungskräften.
Es können dabei sowohl vielfach angebotene externe umfassendere
Fortbildungsprogramme in Anspruch genommen werden, wie etwa
Sonderausbildungen für leitendes Pflegepersonal, Hochschullehrgänge,
Management-Kurse der Ärztekammer etc., als auch einzelne Fortbildungen zur Entwicklung psychosozialer und kommunikativer Kompetenzen. Bei der Inanspruchnahme externer Angebote muß jedoch
häufig mit Schwierigkeiten bei der Umsetzung im Arbeitsalltag gerechnet werden, da diese in der Regel weniger auf die konkreten arbeitsplatzspezifischen Bedingungen eingehen können.
Externe Fortbildungsangebote
Weiters können auch hausinterne Programme erstellt werden, die maßgeschneidert für bestimmte Aufgabenstellungen eingeführt werden
(z.B. Angebote zur Entwicklung von Leitungskompetenzen im Pflegepersonal, vgl. Wiener WHO-Modellprojekt “Gesundheit und Krankenhaus” 1995b).
Bei Maßnahmen der Personalentwicklung stellt sich sehr häufig die
Frage, wie der Qualifikationszuwachs der an Weiterbildungen Teilnehmenden in den Alltag der Organisation Eingang finden kann. Es wird
deshalb sehr häufig geraten, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung zu verbinden, wie etwa im Qualitätsmanagement betont
wird. Durch diese Verbindung wird einerseits der organisatorische
Wandel auch längerfristig durch einen Kompetenzzuwachs der
MitarbeiterInnen abgesichert, andererseits kann oft erst durch die Veränderung organisatorischer Strukturen oder Abläufe neuerworbenen
Qualifikationen eine Chance zu gegeben werden, überhaupt wirksam
zu werden.
9
Umsetzung in den Alltag
3. Das Modell »Was kränkt macht krank« Kommunikation und psychische Gesundheit im
Krankenhaus
Ziel des Models ist es, die Einführung berufsgruppenübergreifender
Teambesprechungen an einzelnen Stationen bzw. Einheiten der Krankenanstalt Rudolfstiftung durch das Angebot eines Qualifikationsprogrammes für MitarbeiterInnen dieser Stationen bzw. Einheiten zu
unterstützen und dauerhaft abzusichern. Diese MitarbeiterInnen
(“ModeratorInnen”) werden auf ihre Rollen und Aufgaben - Organisation, Moderation und Nachbereitung dieser Besprechungen - durch
eigene Weiterbildungskurse vorbereitet bzw. durch externe Supervision betreut.
Ziel des Modells
Arbeitszufriedenheit
Qualitätssicherung
Mit der Etablierung von interprofessionellen Kommunikationsstrukturen
wird zweierlei gleichzeitig angestrebt:
l Zum einen soll dadurch den MitarbeiterInnen ein Mehr an sozialer
Unterstützung, Anerkennung und Mitsprache eröffnet und damit zur
Erhöhung ihres psychischen Wohlbefindens am Arbeitsplatz beigetragen werden (Beitrag zur “Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz”).
l Zum anderen sollen infolge einer rationalen Gestaltung der aufgabenbezogenen Kommunikation zwischen den Berufsgruppen die Kompetenzen aller MitarbeiterInnen effektiver genutzt und dadurch die
Qualität der medizinischen und pflegerischen Versorgung gesteigert
werden (Beitrag zur “Qualitätssicherung”).
Wie wurde die Einführung von interprofessionellen
Teambesprechungen organisiert?
Zielgruppe des Angebotes
10
Das Angebot zur Unterstützung bei der Einführung interprofessioneller
Teambesprechungen richtet sich hausintern an Stationen, Ambulanzen
und Institute. Durch die Einschränkung auf überschaubare Untereinheiten der Krankenanstalt soll die Lösung der anfallenden Organisationsund Koordinationsprobleme (Einigung auf verbindliche Termine für
die Teamsitzungen, Raumfrage etc.) erleichtert werden. Zudem ist
davon auszugehen, daß sich die MitarbeiterInnen mit “ihrer” Teileinheit
(z. B. Station) stärker identifizieren als mit dem übergeordneten
Organisationskörper (z. B. Abteilung).
Ausschreibung
Inhalt der Ausschriebung
Die Ausschreibung enthält eine Darstellung des Konzepts des Schulungskurses zur ModeratorInnenausbildung, das für die Oberärzte und
Stationsschwestern (sowie ihren Vertretungen) der einzelnen Stationen
angeboten wird. Diese Kurse wurden von zwei externen KommunikationstrainerInnen durchgeführt. Diese TrainerInnen stehen auch
den interessierten Einheiten für einen Informationstermin zur Verfügung.
Weiters sind in der Ausschreibung die Bedingungen festgelegt, deren
Erfüllung Voraussetzung für eine Teilnahme an diesem Modell ist.
Diese Auswahlkriterien sollen sicherstellen, daß die die Ausgangsituationen der sich bewerbenden Stationen eine erfolgreiche Einführung der interprofessionellen Teambesprechung nicht verhindern.
Folgende Bedingungen wurden gestellt:
l Abteilungsvorstand und Oberschwester müssen mit der Etablierung
berufsübergreifender Teambesprechungen einverstanden sein und
einen entsprechenden Durchführungsauftrag erteilen.
l Oberarzt und Stationsschwester sowie deren Vertretungen müssen
den an sie ergehenden Auftrag zur Leitung der künftigen Teambesprechungen akzeptieren und sich zur Teilnahme an den Weiterbildungsmaßnahmen verpflichten.
l Die MitarbeiterInnen der betreffenden Einheiten müssen sich mehr-
l
heitlich für die Einführung interprofessioneller Teambesprechungen
aussprechen.
Die notwendigen Rahmenbedingungen für die Stationsbesprechungen
(Festlegung des TeilnehmerInnen-Kreises, Besprechungsraum, Zeitpunkt und Dauer der Sitzungen) müssen prinzipiell abgeklärt werden.
Kontaktgespräche
Danach werden alle sich bewerbenden Stationen bzw. Einheiten von
VertreterInnen der Projektgruppe und externen BeraterInnen bzw.
TrainerInnen besucht. Hier werden noch offene Fragen abgeklärt:
l Sind alle Teilnahmebedingungen erfüllt?
l Wo fehlen eventuell noch Informationen?
l Was erwartet sich die Station von einer Teilnahme?
l Ist die Einführung von interprofessionellen Teambesprechungen eine
geeignete Intervention für die Weiterentwicklung der Station? etc.
Abklärung von offenen Fragen
der Entscheidungsbasis
Auf Basis der Ausschreibung und dem Ergebnis dieser “Kontaktgespräche“ erfolgt die Entscheidung über eine Teilnahme am Modell. Die
Stationen werden schriftlich davon in Kenntnis gesetzt. Sollte es sich um
eine Absage handeln, so ist diese ausführlich zu begründen.
11
Einführung der interprofessionellen Teambesprechungen
Der Ablauf der Einführung der Teambesprechungen, an den aufgrund
ihrer Berwerbungen auf die Auschreibung ausgewählten Einheiten,
erfolgt schrittweise:
1. Vorbereitungstreffen zwischen TrainerInnen und ModeratorInnen
2. zweitägiger »Workshop 1« zur ModeratorInnenschulung von Oberärzten, Stationsschwestern und ihren Vertretungen
3. zweitägiger »Workshop 2« (nach etwa vier Wochen)
4. unmittelbar danach: Einführung der interprofessionellen Teambesprechungen an den Einheiten. Die Vorbereitung, Leitung und
“Auswertung” der Besprechungen obliegt dem in den vorangegangenen Workshops geschulten ModeratorInnenteam
5. im Abstand von etwa sechs Wochen: drei je dreistündige Supervisionseinheiten für die ModeratorInnenteams
6. etwa ein halbes Jahr nach dem Beginn der Teambesprechungen:
ganztägiges Follow-up-Seminar
Workshops, Supervisionen und Follow-up-Seminar wurden im Modellversuch an der Krankenanstalt Rudolfstiftung von zwei TrainerInnen
geleitet, die beide langjährige Erfahrung im Bereich des Kommunikationstrainings hatten und mit der Arbeit in der Institution Krankenhaus gut vertraut waren. Alle Kurseinheiten fanden übrigens außerhalb
der Anstalt statt. Der Arbeitsaufwand für die TrainerInnen belief sich auf
sechseinhalb Beratungstage pro Person. Die Teilnahme an dem
Qualifikationsprogramm wurde den MitarbeiterInnen in Form von
Überstunden abgegolten.
Einführungsschritte
Woraus besteht ein Qualifikationsprogramm für
ModeratorInnen?
Vorbereitungstreffen zwischen TrainerInnen und ModeratorInnen
Abklärung organisatorischer
Fragen und Kennenlernen
Bei diesem etwa 2-stündigen Treffen sollen organisatorische Fragen
abgeklärt werden. Wichtig ist daher, dieses Treffen zum frühest möglichen Zeitpunkt anzusetzen, um die Ergebnisse dieser Besprechungen
noch in der Planung der weiteren Schritte des Qualifikationsprogrammes
berücksichtigen zu können.
Weiters dient das Vorbereitungstreffen zum gegenseitigen Kennlernen
der TeilnehmerInnen und der TrainerInnen sowie zu einer ersten
Abklärung von Erwartungen bezüglich der bevorstehenden Schulung
und Aufgaben. Dieses vorgezogene “warming-up” erleichtert den
Einstieg in das Arbeitsprogramm des 1. Workshops.
Workshop 1
12
Dauer: zwei Tage
Trainingsziele:
- Entwicklung einer Problemdiagnose
- Konzeptualisierung von Stationsbesprechungen
- Teamentwicklung
Inhalt des Workshops 1
Folgende Inhalte werden im Laufe des zweitägigen Workshops anhand
eines von den TrainerInnen entwickelten Konzeptes behandelt:
l Theorie und Praxis der Teamentwicklung und -leitung
l Gemeinsam sollen sowohl die Besonderheiten der Situation an den
jeweiligen Stationen als auch die allgemeinen, alle Stationen in
ähnlicher Weise betreffenden, Probleme herausgearbeitet werden.
l Mögliche Themen für die ersten Teambesprechungen sollten gefunden
werden. Dabei soll eingeschätzt werden, welche Themen in einer
interprofessionellen Teambesprechung Platz haben und nach welchen Kriterieneine Auswahl für die ersten Besprechungen getroffen
werden kann.
l Die Rahmenbedingungen für die Besprechungen sollen gefunden
werden, d.h. wie oft sollen sie stattfinden, wie lange sollen sie dauern,
welche Tageszeit ist ermöglicht vielen MitarbeiterInnen teilzunehmen, welche Raum steht dafür zur Verfügung, welche “Ausrüstung”
(Flipchart, Overhead, Computer etc.) soll verwendet werden.
In dem etwa vierwöchigen Zeitraum bis zum »2. Workshop« sollen die
jeweiligen Teams einer Station mit der Vorbereitung der ersten interprofessionellen Teambesprechung an ihrer Einheit beginnen.
Workshop 2
Dauer: zwei Tage
Trainingsziele:
- Vermittlung von Methoden der Planung und Gestaltung von Besprechungen
- Entwicklung der Konzeptualisierung der Besprechungen durch die einzelnen Teams
- Diskussion von typischerweise in Teambesprechungen auftretenden Problemen und
Schwiergkeiten
- Konkrete Planung der ersten Sitzung
Der im Modellversuch an der Krankenanstalt Rudolfstiftung abgehaltene 2. Workshop stand unter dem Motto: “Besprechungen planen, leiten
und gestalten”.
Folgende Inhalte werden dabei behandelt:
l Abklärung von Erwartungen, Hoffnungen und Befürchtungen hinsichtlich der geplanten Einführung von Teambesprechungen l Diskussion über die Positionierung des Teams innerhalb der jeweiligen Station:
- Wie will das Team von der Stationsbelegschaft wahrgenommen
werden, wie nicht?
- Welchen Anteil hat das Team am Gelingen der Einführung von
berufsgruppenübergreifenden Besprechungen? Wofür ist es nicht
verantwortlich?
- Welche Erwartungen bestehen gegenüber dem eigenen Team, welche gegenüber den anderen Stationsangehörigen?
- Was wird für den Start der Stationsbesprechungen noch alles benötigt?
l Vorbereitung der Konzepte für die interprofessionellen Teambesprechungen auf den einzelnen Stationen. Insbesondere sollen in
der Konzeptualisierung folgende Fragestellung bearbeitet werden:
- Was will man in der ersten Teamsitzung erreichen?
- Wie soll dieses Meeting ablaufen?
- Wer soll moderieren? Welche Rollen sollen die anderen Mitglieder
des ModoratorInnenteams einnehmen?
- Worauf muß besonders geachtet werden? (Explikation von Chancen
und Risiken)
l Letztlich soll am Ende des Workshops ein konkretes Besprechungskonzepts (Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung) für die
einzelnen Teams vorliegen.
Inhalt des Workshops 2
13
Supervision
In den ersten Monaten nach dem Start der berufsgruppenübergreifenden
Stationsbesprechungen wird den ModeratorInnenteams von ihren
TrainerInnen eine begleitende Supervision angeboten. Die
BesprechungsleiterInnen haben dabei Gelegenheit, über den aktuellen
Stand der Durchführung der Meetings zu berichten und sich im Falle des
Auftretens von Umsetzungsproblemen beraten zu lassen. Für diese
Teamsupervisionen sind drei dreistündige Sitzungen im Abstand von
etwa sechs Wochen vorgesehen.
Begleitende Supervision und
Unterstützung bei
Umsetzungsproblemen
Follow-up-Seminar
Reflexion der Umsetzung
Ein ganztägiges Follow-up-Seminar, das etwa sechs Monate nach
Beginn der Stationsbesprechungen stattfindet, bildet den Abschluß des
Qualifizierungsprogramms. Ziel dieses Seminars ist es, die inzwischen
von den TeilnehmerInnen in der aktiven Leitung der regelmäßigen
Stationstreffen gewonnenen Erfahrungen untereinander auszutauschen
und die bisher geleistete Arbeit auch in Hinsicht auf die Entwicklung der
eigenen (Kommunikations-)Kompetenzen zu reflektieren.
Wie gelang die Umsetzung des Modells an der
Krankenanstalt Rudolfstiftung?
Gründung einer Arbeitsgruppe
im Rahmen des Subprojektes
»Gesundheit am Arbeitsplatz«
14
Besprechungsleitende Teams
Ausschreibung und
Auswahlverfahren
Die Initiative zur Einleitung von Maßnahmen zur Verbessserung der
interprofessionellen Kommunikation ging im Rahmen des Wiener
WHO-Modellprojekts von der Subprojektgruppe »Gesundheit am Arbeitsplatz« aus: Unter dem Motto »Was kränkt macht krank« hatte diese
in ihrem Aktionsplan für das Jahr 1991 die Etablierung eines entsprechenden Arbeitsschwerpunktes vorgeschlagen. Bereits im März 1991
konstituierte sich eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe, die sich die
Planung und Einführung von interprofessionellen Besprechungen an
ausgewählten Einheiten der Krankenanstalt zur Aufgabe machte. Unterstützt wurde das Team von zwei Berater des Ludwig-BoltzmannInstituts für Medizin- und Gesundheitssoziologie.
Eine Bestandsaufnahme der an den verschiedenen Einheiten etablierten
(meist berufsgruppenspezifischen) Besprechungssettings zeigte, daß
die Durchführung interprofessioneller Besprechungen einen hohen
organisatorischen Aufwand erwarten lassen. Weiters kann eine Besprechung an der so viele Personen teilnehmen, welche aufgrund ihrer
jeweiligen Berufsgruppe und spezifischen Tätigkeiten unterschiedliche
Sichtweisen und Interessen vertreten nur dann erfolgreich sein, wenn es
gelingt, eine gute »Besprechungskultur« aufzubauen. Diese Aufgaben
sollten an jeder Station/Einheit von einem beprechungsleitenden Team,
zusammengesetzt aus dem/der jeweiligen Oberarzt/ärztin, der Stationsschwester und deren Vertretungen der Station, übernommen werden.
Um diese Teams adäquat auf ihre Rolle vorzubereiten, erarbeitete die
Teilprojektgruppe ein Kozept zur ModeratorInnen-Schulung.
Nachdem das entwickelte Programm vom »Gemeinsamen Projektausschuß« angenommen worden war, wurden in einer hausinternen Ausschreibung alle Einheiten der Krankenanstalt Rudolfstiftung dazu eingeladen, sich an der Durchführung des Modellversuchs zu beteiligen.
Nach den bereits in der Ausschreibung festgelegten Kriterien, deren
Erfüllung man mittels Informationsbesuchen bei den sich bewerbenden
Stationen und Instituten überprüfte, wählte der Projektausschuß schließlich drei Modelleinheiten aus:
l Stationen 7A (2. Chirurgische Abteilung)
l Intensivstation 12A (2. Medizinische Abteilung)
l Institut für Physikalische Medizin.
Mitte Oktober lud man die zur Leitung der künftigen Stations- bzw.
Institutsbesprechungen bestimmten Teams zu einem »Kick-off-Meeting« ein, an dem die Ziele bzw. der Ablauf des Modells ausführlich
diskutiert und die TrainerInnen und das Programm für das zwei Wochen
später stattfindende Einschulungsseminar vorgestellt wurden. Das Konzept dieses für zwei Tage anberaumten Kurses über Kommunikation
und Wahrnehmung von Gesprächsleitungsfunktionen war in den vergangenen Wochen von einem Trainer und einer Trainerin entwickelt
worden.
Kick-off-Meeting
Im Anschluß an das, von diesem Trainerpaar geleiteten Weiterbildungsseminars, wurde an den Modelleinheiten mit der Durchführung
der berufsgruppenübergreifenden Besprechungen begonnen. Ende
Jänner und Ende Februar 1992 gab es für die ModeratorInnenteams
noch zwei halbtägige Beratungssitzungen mit ihren TrainerInnen, an
denen aufgetretene Umsetzungsprobleme bearbeitet werden konnten.
Ein Follow-up-Seminar etwa ein Jahr nach dem Start der Stationsbesprechungen beschloß dieses erste Qualifizierungsprogramm.
Module des
Weiterbildungsprogrammes
Inzwischen war eine erste Evaluierung des Modells durchgeführt worden.
Vor dem Hintergrund ihrer praktischen Erfahrungen mit dem Modellbetrieb
sollten die ModeratorInnen in entsprechenden Gruppeninterviews u. a.
auch eine differenzierte Beurteilung des Qualifizierungsprogramms
abgeben. Die Ergebnisse der Erfolgskontrolle wurden in einem Zwischenbericht an den Projektausschuß zusammenfassend dargestellt.
Die Kernaussage dieses Papiers war, daß für die Weiterentwicklung des
Modells vor allem eine Ausdehnung des Schulungsangebots vonnöten
sei. Dies führte schließlich zur Erarbeitung des oben im Text dargestellten Kursdesigns mit zwei zweitägigen Workshops, drei begleitenden
Supervisionseinheiten und einem Follow-up-Seminar.
Evaluierung und
Erfolgskontrolle
Auf der Grundlage dieses neuen Konzepts wurde im Dezember 1993 erneut
eine hausinterne Ausschreibung zur Teilnahme an dem Modellversuch
durchgeführt. Unter den Bewerbern wählte man folgende beiden Stationen aus:
l Station 3B (Augenabteilung) und die
l Dialysestation der 3. Medizinischen Abteilung
Nach einer Vorbesprechung konnte Anfang Mai mit der Umsetzung des
überarbeiteten Schulungsprogramms für ModeratorInnen begonnen
werden.
Zweiter Weiterbildungskurs mit
neuem Konzept
15
Was hat das Modell gebracht?
Zur Evaluierung des Modells wurden Gruppeninterviews mit dem im
Qualifikationsprogramm ausgebildeten ModeratorInnenteams, eine
Fragebogenerhebung mit allen MitarbeiterInnen der Modellstationen
und eingehende “Reflexionsgespräche” mit den TrainerInnen geführt.
Die geplante Einführung berufsübergreifender Stationsbesprechungen
ist an 4 der 5 Modelleinheiten gelungen. In allen Fällen erwies sich die
Termingestaltung als
Hauptschwierigkeit
Termingestaltung als Hauptschwierigkeit. Die bestehenden Diensteinteilungen bringen es mit sich, daß die Sitzungen für einige
MitarbeiterInnen stets außerhalb ihrer Arbeitszeit stattfinden. Zudem
wirkt sich die Abrufbereitschaft für Dienste an PatientInnen auf das
Besprechungsklima störend aus. Trotzdem wurden die neuen Stationsbesprechungen von der Belegschaft gut aufgenommen.
Trainingskonzept hat sich
bewährt
In bezug auf das Qualifizierungsprogramm für die ModerartorInnenteams
hoben die TrainerInnen das große Engagement aller TeilnehmerInnen
hervor. Die interdisziplinäre Zusammensetzung der Teams habe sich
ausgesprochen gut bewährt. Das Gruppenklima sei durch ein gegenseitiges Respektieren von ÄrztInnen und Pflegepersonen gekennzeichnet
gewesen. Die TeilnehmerInnen selbst beschrieben die inhaltliche Gestaltung des Programms als lehrreich, praxisbezogen und als persönlich
bereichernd. Kompetenzen seien in Hinblick auf die Leitung von
Besprechungen entwickelt und eine allgemeine Sensibilisierung gegenüber Gruppenvorgängen erreicht worden. Die Möglichkeit des Austausches mit Angehörigen anderer Stationen schärfte zudem die Wahrnehmung und Beurteilung von Problemen der eigenen Station.
Verbesserungen in den
Kooperationsbeziehungen
Mehr als zwei Drittel der befragten MitarbeiterInnen der Modellstationen bewerteten das erprobte Gesamtkonzept als erfolgreich. Fast alle
(90,5 %) meinten, daß dieses Modell auf andere Abteilungen des Hauses
und auch auf andere Spitäler ausgedehnt werden sollte. Die Kooperationsbeziehungen zwischen den einzelnen Berufsgruppen seien an den
Modelleinheiten infolge der Einführung der Stationsbesprechungen
spürbar besser geworden (67,1 % der Befragten), was sich - wie
immerhin zwei von drei ModeratorInnen meinten - im Stationsalltag
auch günstig auf die gegenseitige Abstimmung von verschiedenen
Arbeits- und Funktionsabläufen auswirke. Zudem habe die Etablierung
der Meetings eine größere Transparenz und damit auch Akzeptanz von
Entscheidungsprozessen mit sich gebracht. Die Umsetzung von die
Organisation des gesamten Stationsbetriebs betreffenden Beschlüssen
gehe infolge der nun bestehenden Möglichkeiten eines regelmäßigen
Informationsaustausches einfacher und reibungsloser als früher vonstatten.
Spezifische Gestaltung des
Besprechungssettings
Die Ergebnisse der Modellevaluation machten deutlich, daß die Konzipierung eines einheitlichen Settings der Besprechungen für verschiedene Stationen wenig erfolgsversprechend und nicht sinnvoll ist. Die
Integration der berufsübergreifenden Sitzungen in den Alltagsbetrieb
kann nur gelingen, wenn die einzelnen Einheiten die Besprechungen
entsprechend ihrer Aufgaben und Strukturen in organisatorischer, inhaltlicher und didaktischer Hinsicht selbst gestalten.
16
5. Wie kann die Einführung interprofessioneller
Teambesprechungen im Krankenhaus verwirklicht
werden?
Das Modell »Einführung interprofessioneller Teamsbesprechungen«
ist an einem öffentlichen Schwerpunktkrankenhaus umgesetzt und
erprobt worden. Die dabei gewonnenen Erfahrungen sind unseres
Erachtens unmittelbar auch auf andere Typen von Krankenanstalten z.B. Spezialkliniken und/oder Privatspitäler - übertragbar.
Im folgenden wollen wir eine aus den Erkenntnissen der Arbeit an diesem
Projekt abgeleitete Übersicht über die Abfolge von einzelnen
Entscheidungs- und Umsetzungsschritten geben, die bei der praktischen Realisierung eines dem unseren ähnlichen Vorhabens hilfreich
sein können.
17
Phasen und Schritte im Überblick
Vorbereitungsphase
1. Entscheidung für die Einleitung von Maßnahmen zur Verbesserung der interprofessionellen Kommunikation an einzelnen
Stationen bzw. Einheiten der Krankenanstalt
Planungsphase
2. Beauftragung einer projektverantwortlichen
Person oder Projektgruppe mit der Planung
der Einrichtung von interprofessionellen
Teambesprechungen
3. Bedarfsanalyse
4. Überprüfung der Erfolgschancen
5. Ressourcenplanung
Einführungsphase
6. Auftrag für die Einführung interprofessioneller Besprechungen
7. Sicherstellung der Infrastruktur
8. Vertrag mit den TrainerInnen
9. Ausschreibung
10. Einheitsbezogene Vordiagnose
11. Auswahl der teilnehmenden Einheiten
Durchführungsphase
12. Durchführung des Weiterbildungsprogrammes und Start der Besprechungen
13. Erfolgskontrolle
0 - 1 Monat
2 - 4 Monate
3 - 6 Monate
8 - 12 Monate
Vorbereitungsphase
1. Entscheidung für die Einleitung von
Maßnahmen zur Verbesserung der
interprofessionellen Kommunikation
an einzelnen Stationen bzw.
Einheiten der Krankenanstalt
1
Entscheidung für die Einleitung von Maßnahmen zur Verbesserung
der interprofessionellen Kommunikation an einzelnen Stationen bzw.
Einheiten der Krankenanstalt
Problembewußtsein in der
Koordination und
Kommunikation
18
Voraussetzung für die Einleitung von Maßnahmen ist, daß bestimmte
Defizite in der Organisation des Stationsalltags (Konflikte zwischen den
Berufsgruppen, schlechte Koordination verschiedener Arbeitsabläufe
etc.) u. a. auch als Folge mangelnder interprofessionelle Kommunikation wahrgenommen werden. Die Initiative zur Entwicklung entsprechender Verbesserungsvorschläge kann von der Krankenhausdirektion,
von Abteilungs- bzw. Stationsleitungen oder auch von engagierten
MitarbeiterInnen ausgehen. Die Entscheidung für die Durchführung
von Maßnahmen zur Verbesserung der berufsgruppenübergreifenden
Kommunikationsbeziehungen obliegt letztlich dem Abteilungsvorstand
bzw. der Spitalsdirektion.
Planungsphase
2. Beauftragung einer projektverantwortlichen Person oder Projektgruppe mit der Planung der Einrichtung von interprofessionellen
Teambesprechungen
3. Bedarfsanalyse
- Durchführung von Interviews
4. Überprüfung der Erfolgschancen
- Katigorisierung der erhobenen Probleme
- Welche Maßnahmen sind zu setzen?
5. Ressourcenplanung
- Personalkosten
- Honorarkosten
- Sachkoste
2
Beauftragung einer projektverantwortlichen Person oder
Projektgruppe mit der Planung der Einrichtung von
interprofessionellen Teambesprechungen
Interprofessionelle
Projektgruppe für die
Vorbereitung
Die Entscheidungsträger können die Vorbereitung der Einführung
berufsübergreifender (Stations-)Besprechungen entweder einer Einzelperson oder einer Projektgruppe überantworten. Aufgrund der bei der
Umsetzung des Modells an der Krankenanstalt Rudolfstiftung gemach-
ten Erfahrungen empfiehlt sich die Einsetzung eines aus ÄrztInnen,
Pflegedienst, eventuell auch Medizinisch-technischen AssistentInnen
bestehenden Projektteams. Zur Begleitung des Aufbaus entsprechender
Organisationsstrukturen kann externe Beratung beigezogen werden.
Die Planung beinhaltet die Konzepierung eines Modells zur Einführung
von interprofessionellen Teambesprechungen, die Durchführung einer
Bedarfsanlyse mit Überprüfung der Erfolgschancen des angebotenen
Modells für bestimmte Stationen bzw. Einheiten, erste organisatorische
Vorbereitungen sowie eine Ressourcenplanung.
Der von Angehörigen des Hauses zur Planung des Projektes getätigte
Arbeitsaufwand kann über Teilfreistellungen, bei einer die normalen
Dienstzeiten übersteigenden Inanspruchnahme auch über Zeitausgleich
und Überstundenabgeltung geregelt werden.
3
19
Bedarfsanalyse
Zur Erfassung der aktuell bestehenden Defizite der interprofessionellen
Kommunikationskultur und zur Klärung der Akzeptanz der Einführung
berufsgruppenübergreifender Teambesprechungen in verschiedenen
Teilbereichen der Krankenanstalt soll eine Bedarfsanalyse durchgeführt werden. Über Einzelgespräche, Gruppeninterviews etc. sind die
Problemsicht und die Veränderungswünsche der unterschiedlichen
Berufsgruppen zu erheben und Anregungen zur organisatorischen und
inhaltlichen Gestaltung des Modells einzuholen. Die Durchführung der
Bedarfsanalyse obliegt der/den projektbeauftragten Person/en.
Bedarfsanalyse zur Klärung
von Defiziten und Akzeptanz
neuer Lösungen
4
Überprüfung der Erfolgschancen
In einer kritischen Diskussion der Ergebnisse der Bedarfsanalyse ist zu
prüfen, ob die Einführung von berufsgruppenübergreifenden Stationsbesprechungen mit einem begleitenden Qualifizierungskurs für ModeratorInnen
für die an den verschiedenen Untereinheiten festgestellten Kommunikationsprobleme überhaupt eine erfolgsversprechende Lösungsstrategie darstellen kann. Wenn die Ursachenanalyse der festgetellten Probleme
etwa in eine der folgenden Richtungen deuten, ist von der Einführung
interprofessineller Teambesprechungen eher abzuraten:
l Die diagnostizierten Kommunikationschwierigkeiten sind Ausdruck
einer grundlegenden strukturellen Krise des betreffenden Krankenhausbereichs sind
l Eine erfolgsversprechende Intervention scheint nur dann möglich,
wenn mehrere Maßnahmen auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig
gesetzt werden
In diesen Fällen ist zu überlegen, ob man diesen Stationen/Einheiten ein
»Organisationsentwicklungsprogramm« zur Lösung ihrer Problem anbieten kann.
Abklärung von alternativen
Lösungsmöglichkeiten
l
l
An der Station/Einheit stehen Konflikte die auf berufsspezifischen
Interessen oder persönlichen Motiven beruhen im Vordergrund
Bei den MitarbeiterInnen steht das Bedürfnis nach einer (gemeinsamen) Bewältigung des psychischen Drucks, den der alltägliche Umgang mit PatientInnen mit sich bringt, im Vordergrund.
In diesen Fällen empfiehlt sich der Einsatz bzw. die Ausweitung von
Angeboten zur »Teamsupervision«.
5
Ressourcenplanung
Überblick über benötigte
Ressourcen
Die Entscheidung für die Einführung des Modells zur Verbesserung der
Kommunikationskultur an den verschieden Einheiten der Krankenanstalt ist
natürlich auch eine Kostenfrage. Aus den an der Krankenanstalt Rudolfstiftung gesammelten Erfahrungen läßt sich folgende Übersicht über die
zur Umsetzung benötigten Ressourcen geben:
20
Ressourcenübersicht
Personalkosten:
- Dienstfreistellungen für die projektverantwortliche Person bzw. Projektgruppe
- Dienstfreistellung für das ModeratorInnenteam (pro Einheit 4 Personen für insgesamt etwa
6,5 Tage)
Honorarkosten:
- TrainerInnenhonorare
- eventuell Honorare für externe Begleitung (z. B. Organisation bzw. Evaluation) des
Modells
Sachkosten:
- Anmietung von Räumlichkeiten für die Trainingseinheiten
- Seminarausstattung (Flip-chart-Protokolle, etc.)
Zu diesem Zeitpunkt sollten erste Kostenvoranschläge und Terminmöglichkeiten bei Beratungsfirmen bzw. externen TrainerInnen, welche die ModeratorInnenschulung durchführen können, eingeholt werden.
Abschließend ist von der Projektgruppe ein schriftlicher Bericht den
Entscheidungsträgern (Direktion bzw. Abteilungsleitung) zur Beschlußfassung vorzugelegen.
Planungsphase
6. Auftrag für die Einführung interprofessioneller Besprechungen
- Zeitplanung
- Konzeptüberarbeitung
7. Sicherstellung der Infrastruktur
- Organisation der Kurse
8. Vertrag mit den TrainerInnen
- Anforderungsprofil
- Abstimmung des Konzepts
9. Ausschreibung
- Information
- Teilnahmebedingungen
10. Einheitsbezogene Vordiagnose
- Informationsbesuche
11. Auswahl der teilnehmenden
Einheiten
6
Auftrag für die Einführung interprofessioneller Besprechungen
Mit der Realisierung des Modells kann von der Direktion bzw. Abteilungsleitung die bereits bestehende Projektgruppe bzw. projektverantwortliche Person beauftragt werden. Folgende Aufgaben sind zu
bewältigen:
l Überarbeitung des Konzepts - Berücksichtigung eventueller Änderungswünsche seitens der Leitung
l Sicherstellung der benötigten Ressourcen
l Entwicklung eines Zeitplans
l Aufnahme von Verhandlungen mit TrainerInnen für das Programm
zur Schulung der ModeratorInnen-Teams
21
Vorbereitung der Umsetzung
7
Sicherstellung der Infrastruktur
Zunächst ist durch die Projektgruppe zu klären, welche Ressourcen für
die Durchführung des ModeratorInnen-Qualifikationsprogrammes benötigt werden. Dabei sind folgende Fragen abzuklären:
l Wieviele TeilnehmerInnen nehmen an den einzelnen Kursen teil?
l Wie viele und wie große Räume werden dabei benötigt?
l Welche technische Ausrüstung (Flip-charts, Video etc.) ist wünschenswert?
l Wie soll die Verpflegung der TeilnehmerInnen an den ganztägigen
Seminareinheiten (Workshops und Follow-up-Seminar) organisiert
werden?
l Darüber hinaus ist im vornherein zu bestimmen, wie mit Seminarunterlagen umgegangen werden soll: Erhalten die TeilnehmerInnen
Kopien von Materialien? Werden Flip-charts fotografiert und aufbewahrt? etc. - welche Kosten entstehen daraus?
Wenn die räumlichen Voraussetzungen des Hauses es zulassen, können
Fragen zur Organisation des
Qualifizierungsprogrammes
die Workshops, Supervisionen und das Follow-up-Seminar “hausintern” organisiert werden. Grundsätzlich kann die Projektgruppe im
Einvernehmen mit der Direktion bzw. Abteilungsleitung sich dazu
entschließen, die gesamte Seminarorganisation nach außen zu verlagern.
Werden Räumlichkeiten und Leistungen von hausexternen Anbietern
in Anspruch genommen, so ist darauf zu achten, daß mit den einschlägigen Verhandlungen rechtzeitig (mindestens ein halbes Jahr vor
Kursbeginn) begonnen wird. Nur dann sind auch Preis-Leistungsvergleiche zwischen verschiedenen Anbietern möglich. Auf jeden Fall
müssen alle vereinbarten Leistungen schriftlich festgehalten werden.
Bei den Modellerfahrungen an der Krankenanstalt Rudolfstiftung hat
sich bewährt, das gesamte Weiterbildungsprogramm an einem “neutralen“ Ort außerhalb des Spitals durchzuführen.
8
22
Vertrag mit TrainerInnen
Auswahlkriterien für
TrainerInnen
Für die Auswahl von TrainerInnen zur Durchführung des Qualifizierungskurses für die ModeratorInnenteams empfiehlt es sich, folgende Anforderungen zu stellen:
l Ausbildung und langjährige Praxis auf dem Gebiet des Kommunikationstrainings
l Erfahrungen mit Organisationen im Gesundheitsbereich (insbesondere Krankenhäusern)
Verhandlungsfragen
Mit den TrainerInnen sind auszuhandeln:
l die Entwicklung eines den in der Bedarfsanalyse erhobenen Problemen angepaßten Kursprogramms
l Honorarsätze
l TeilnehmerInnenzahl
l Ort und Zeit der Workshops und der Subervisionseinheiten
l Infrastruktur des Kurses
Die zwischen den Entscheidungsträgern der Anstalt und den TrainerInnen
abzuschließenden Verträge müssen eine exakte Terminisierung des
Qualifikationsprogramms enthalten. Wichtig ist, die Kontrakte mit den
TrainerInnen zeitgerecht, das heißt mindestens ein halbes Jahr vor
Kursbeginn, zu fixieren: Kompetente ExpertInnen im Bereich des
Führungskräftetrainings sind zumeist über viele Monate im voraus
ausgebucht.
9
Ausschreibung
Ausschreibungsverfahren
festlegen
Unabhängig davon ob die berufsgruppenübergreifenden Teambesprechungen in allen Bereichen gleichzeitig oder in bestimmten
Teilbereichen der Krankenanstalt eingeführt werden sollen, empfiehlt
es sich, die Auswahl von geeigneten Stationen bzw. Modelleinheiten
aufgrund einer hausinternen Ausschreibung zu treffen. Die Auschreibung
soll einerseits über das Angebot und die Rahmenbedingungen ausführlich informieren und andererseits Teilnahmebedingungen festlegen,
deren Erfüllung für eine erfolgreiche Einführung der interprofessionellen
Besprechungen im Sinne des Angebotes Voraussetzung sind.
Diese Ausschreibung sollte folgende Punkte enthalten:
l eine kurze Begründung wozu das Modell gut sein soll
l die Nennung jener Personen bzw. Gruppen, von denen die Initiative
zu dem Projekt ausgegangen ist
l eine zusammenfassende Darstellung des Gesamtkonzepts (insbesondere des Qualifizierungsprogramms für die aus Oberarzt/ärztin,
Stationsschwesteren und deren Vertretungen bestehenden ModeratorInnen-teams)
l Angaben über Berwerbungsfrist und Bewerbungsstelle (z. B. Direktion)
l den Hinweis, daß die TrainerInnen des Weiterbildungslehrgangs für
ModeratorInnen den sich bewerbenden Einheiten zu einem
Informationstermin zur Verfügung stehen
l eine Auflistung der Teilnahmebedingungen.
Inhalt der Ausschreibung
23
An dieser Stelle sollen die Teilnahmebedingungen wie sie schon in
Kapitel 3 angegeben wurden in Erinnerung gerufen werden:
- Abteilungsvorstand und Oberschwester müssen mit der Etablierung berufsgruppenübergreifender Teambesprechungen einverstanden sein und einen entsprechenden Durchrungsauftrag erteilen.
- Oberarzt und Stationsschwester sowie deren Vertretungen müssen den an sie ergehenden
Auftrag zur Leitung der künftigen Teambesprechungen akzeptieren und sich zur Teilnahme
an den Weiterbildungsmaßnahmen verpflichten.
- Die MitarbeiterInnen der betreffenden Einheiten müssen sich mehrheitlich für die Einführung interprofessioneller Teambesprechungen aussprechen.
- Die notwendigen Rahmenbedingungen für die Stationsbesprechungen (Festlegung des
TeilnehmerInnen-Kreises, Besprechungsraum, Zeitpunkt und Dauer der Sitzungen) müssen
abgeklärt werden.
Teilnahmebedingungen
10
Einheitsbezogene Vordiagnose
Jenen Einheiten, die sich auf die Ausschreibung für eine Teilnahme an
dem Modell bewerben, wird von VertreterInnen der Projektgruppe
(eventuell gemeinsam mit den TrainerInnen) ein Informationsbesuch
abgestattet. Ziel ist es:
l offene Fragen über Inhalte und Ablauf des Weiterbildungsprogrammes abzuklären
l die Klärung ob die Einführung interprofessioneller Teambesprechungen
überhaupt eine indizierte Maßnahme ist, um den Entwicklungsbedarf
der Station zu erfüllen
l in Gesprächen mit allen MitarbeiterInnengruppen die Voraussetzungen für eine Teilnahme zu überprüfen.
Informationsbesuche auf den
sich bewerbenden Stationen
Die - für
gängliche
einer von
eingeholt
eine erfolgreiche Einführung der Teambesprechungen unum- (mehrheitliche) Zustimmung der MitarbeiterInnen kann in
der Abteilungsleitung einberufenen Belegschaftsversammlung
werden.
11
Auswahl der teilnehmenden Einheiten
Die Auswahl der teilnehmenden Stationen bzw. Einheiten erfolgt anhand der schriftlichen Berichte der einheitsbezogenen Vordiagnosen
durch die Direktion der Krankenanstalt. Um die Transparenz der
Entscheidungsfindung zu gewährleisten, empfiehlt es sich, eventuelle
Absagen in entsprechenden Briefen ausführlich zu begründen.
Durchführungsphase
24
12. Durchführung des Weiterbildungsprogrammes und Start der
Besprechungen
- Vorbereitungstreffen
- Workshops
- Supervision
- Follow-up-Seminar
13. Erfolgskontrolle
- Gruppeninterviews
- Nachsteuerung
12
Durchführung des Weiterbildungsprogramms und Start der
Besprechungen
Grundschritte der Einführung
Das an der Krankenansalt Rudolfstiftung erprobte Design der Einführung von interprofessionellen Besprechungen besteht aus folgenden
Schritten (vgl. Kapitel 3):
1.
2.
3.
4.
Vorbereitungstreffen zwischen TrainerInnen und ModeratorInnen
Workshop 1
Workshop 2 ( etwa vier Wochen nach Workshop 1)
Beginn der berufsübergreifenden Teambesprechungen an den be
treffenden Einheiten (unmittelbar nach Workshop 2)
5. Supervisionseinheiten für die ModeratorInnenteams (jeweils drei im
Abstand von etwa sechs Wochen)
6. Follow-up-Seminar (etwa ein halbes Jahr nach Projektbeginn)
Dieses Design kann natürlich entsprechend der spezifischen Anforderungen und Möglichkeiten einzelner Krankenanstalten modifiziert werden. Nach den an der Krankenanstalt Rudolfstiftungen gewonnen
Erfahrungen ist von einer Verkürzung der Trainingseinheiten für die
besprechungsleitenden Teams abzuraten.
Um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten, ist es wichtig, eine
koordinative Anlaufstelle für die TrainerInnen, ModeratorInnenteams
und eventuelle externe Leistungsanbietern einzurichten. Diese Aufgabe
kann von der Projektgruppe übernommen werden.
13
Erfolgskontrolle
Sofern eine systematische Erfolgskontrolle angestrebt wird, muß von
vornherein ein entsprechendes Erhebungsdesign (Vorher-NachherUntersuchung) entwickelt werden, das eventuelle Veränderungen in
der Zeit abzubilden vermag. Die Evaluationsuntersuchungen können
von der Projektgruppe, eventuell unter Hinzuziehung von externer
Unterstützung, durchgeführt werden.
Es empfiehlt sich, mittels Gruppeninterviews eine Einschätzung der
Zielerreichung aller Beteiligten (TeilnehmerInnen des Qualifizierungsprogramms, TrainerInnen, Abteilungsleitung und MitarbeiterInnen der
Einheiten) auf jeden Fall zu erheben. Aufgrund der Ergebnisse der
Evaluation können bestehende Problemzonen des Modells benannt und
entsprechende Verbesserungsvorschläge auch für die einzelnen Einheiten entwickelt werden.
5. Literatur
Badura B., G. Feuerstein (1994): Systemgestaltung im Gesundheitswesen. Zur Versorgungskrise
der Medizin und den Möglichkeiten ihrer Bewältigung. Weinheim-München: Juventa Verlag
Borsi G.M. (1994): Das Krankenhaus als lernende Organisation. Zum Management von
individuellen, teambezogenen und orgainisatorischen Lernprozessen. Heidelberg: Asanger
Grossmann R. (1993): Leitungsfunktion und Organisationsentwicklung im Krankenhaus. In:
Badura B., G. Feuerstein, T. Schott (Hg.): System Krankenhaus. Arbeit, Technik und
Patientorientierung. Weinheim-München: Juventa Verlag
Nowak P., Pelikan J.M., Lobnig H. (1994): Organisationsentwicklung einer Krankenhausstation.
Organisationsentwicklung 3, 12-21
Wiener WHO-Modellprojekt “Gesundheit und Krankenhaus” (1995a): Wie eine Station unter
Beteiligung der Mitarbeiter umgebaut werden kann. Wien
Wiener WHO-Modellprojekt “Gesundheit und Krankenhaus” (1995b): Wie ein wird ein
Führungskräftlehrgang für Pflegepersonal im Krankenhaus organisiert? Wien
Wimmer R (1995): Die permanente Revolution. Aktuelle Trends in der Gestaltung von Organisationen. In: Grossmann R. et al (Hg.): Veränderung in Organisationen, Management und
Beratung. Wiesbaden: Gabler
Sonntag K & Schaper N. (1992): Förderung beruflicher Handlungskompetenz. In: Sonntag K.
(Hg.): Personalentwicklung in Organisationen. Göttingen: Hogrefe
Erfolgskontrolle durch
Projektgruppe und/oder externe
Wissenschaftler
25
6. Das Wiener WHO-Modellprojekt »Gesundheit und
Krankenhaus«
Partner
Das Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus« wurde von der
Weltgesundheitsorganisation (WHO), Regionalbüro für Europa, initiiert und im Auftrag des Stadtrates für Gesundheits- und Spitalswesen der
Stadt Wien bzw. der Generaldirektion des Wr. Krankenanstaltenverbundes von der Krankenanstalt Rudolfstiftung und dem Ludwig
Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie (LBIMGS)
gemeinsam durchgeführt.
Weltgesundheitsorganisation Europabüro
Initiator & Förderer
Magistrat der Stadt Wien
Wiener Krankenanstaltenverbund
Auftraggeber
WIENER WHO-MODELLPROJEKT
»GESUNDHEIT UND KRANKENHAUS«
Beratung & Forschung
Ludwig Boltzmann-Institut für
Medizin- und Gesundheitssoziologie
26
Chronologie
l
l
l
l
l
l
l
Eckdaten der Krankenanstalt
Rudolfstiftung
Pilotspital
Krankenanstalt der
Stadt Wien Rudolfstiftung
1988 initiierte die WHO in Zusammenarbeit mit dem LBIMGS die
Umsetzung des Konzepts der Gesundheitsförderung in einem Krankenhaus. Die Gemeinde Wien konnte als Partner für ein erstes Pilotprojekt gewonnen werden.
1989 wurde mit der KA Rudolfstiftung ein geeignetes Spital zur
Durchführung des Pilotprojektes gefunden. Nach Erstgesprächen mit
der Krankenhausleitung wurde in zwei außerordentlichen Betriebsversammlungen über die Beteiligung der KA Rudolfstiftung abgestimmt und das Projekt mit einer 1.Öffentlichen Projektpräsentation
offiziell eröffnet.
1989-90 wurden in einer »Vorbereitungsphase« Diagnosen gestellt,
Modelle geplant und Projektstrukturen aufgebaut.
1990-94 wurden in den »Modellerprobungsphasen« 8 Subprojekte
implementiert, dokumentiert und weiterentwickelt.
1993 wurde die KA Rudolfstiftung zum »Pilotspital« eines - mittlerweile zwanzig verschiedene Krankenanstalten umfassenden - »Europäischen Projekts Gesundheitsfördernder Krankenhäuser« der WHO
1994 erfolgte in der »Abschlußphase« die Evaluation, wissenschaftliche Auswertung und die Institutionalisierung der erfolgreichen
Modelle.
Im Dezember 1994 fand die abschließende 6. Öffentliche Projektpräsentation statt.
1990
Offizielle Bettenzahl (»Systemisierte Betten«):
850
Bettenauslastung der »Systemisierten Betten« (%):
101,8
Anzahl der stationären Patienten im Jahr (Aufnahmen):
31.287
Durchschnittliche Aufenthaltstage im Spital (Verweildauer):
10,4
Anzahl der ambulanten Patienten im Jahr:
243.279
Systemisierter Personalstand:
1.517
Ärztliches Personal, Apotheker, Psychologe:
266
Pflegepersonal incl. Krankenpflegeschule,
Sanitätshilfsdienste, Abteilungshelfer:
707
Medizinisch-technische Dienste und Hilfsdienste:
145
Verwaltungs-, Technik- und Betriebspersonal:
399
1994
807
92,5
29.043
10,1
342.937
1.693
317
745
168
442
Orientiert an den Richtlinien der »Ottawa-Charta für Gesundheitsförderung« und der »Budapest Declaration« der WHO sollten Modelle
für eine Entwicklung des Krankenhauses zu einer gesundheitsfördernden Arbeits- und Lebenswelt für PatientInnen, Personal und BesucherInnen geplant, erprobt und evaluiert werden. Weiters soll die
Integration des Krankenhauses in der Region gefördert werden.
Ziele und Grundsätze
Um die gesteckten Ziele zu erreichen, wurde ein Organisationsentwicklungs-Prozeß in Gang gebracht, in den Entscheidungsträger, betroffene MitarbeiterInnen des Hauses sowie externe ExpertInnen eingebunden waren. Das LBIMGS übernahm die Aufgabe der Organisationsberatung, wobei man sich bei der Umsetzung an den Prinzipien der
»systemischen Organisationsentwicklung« und der Methodik des »Projektmanagements« orientierte.
Methoden der Umsetzung
Problembereiche wurden in verschiedenen Subprojekten bearbeitet,
die sich wiederum in zahlreiche Teilprojekte und Arbeitsschwerpunkte
unterteilten.
27
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
1 »Gesundheit am Arbeitsplatz«
2 »Hygiene-Organisation«
3 »Stationsorganisation«
4 »Spitalsambulanz als Schaltstelle zwischen intra- und extramuraler
4 Versorgung«
5 »Gesunde Ernährung im Krankenhaus«
6 »Diabetikerschulung«
7 »Pflege«
7.1 »Kompetenzabgrenzung und interdisziplinäre Zusammenarbeit«
7.2 »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung«
7.3 »Magnetspital Rudolfstiftung«
8 »Patientenhilfsteam Rudolfstiftung«
Die Subprojekte des Wiener
WHO-Modellprojektes
»Gesundheit und
Krankenhaus« (1989-1994)
Alle wichtigen Entscheidungen im Projekt wurden durch den »Gemeinsamen Projektausschuß« getroffen. Dafür benötigte Ressourcen wurden jährlich in Form von »Vorschlägen und Anträgen« beim Spitalserhalter eingereicht, der darüber entschied. Regelmäßige Projektberichte,
ein vierteljährlich erscheinender Projektrundbrief sowie eine jährliche
Öffentliche Projektpräsentation informierten kontinuierlich über Maßnahmen und Ergebnisse.
Instrumente der Projektarbeit
1994 wurde mit der systematischen Endauswertung der Projekterfahrungen begonnen. Jene Modelle, die sich bewährt hatten, sind in
den Alltagsbetrieb des Hauses übernommen worden. Die Kollegiale
Führung und die Personalvertretung der KA Rudolfstiftung haben sich
aufgrund der durchwegs positiven Erfahrungen für eine Fortsetzung des
WHO-Modellprojektes im Jahre 1995 entschieden. Dabei wurden folgende neue Initiativen gesetzt:
Abschluß des Modellprojektes
Subprojekt 7.4 »Patientenorientierte Gruppenpflege«
Subprojekt 11 »Zusammenarbeit zwischen bettenführenden und
nichtbettenführenden Abteilungen«
Subprojekt 12 »Leitbild Rudolfstiftung«
Ab 1996 sollen die Erfahrungen des Wiener WHO-Modellprojektes
»Gesundheit und Krankenhaus« in ein »Österreichisches Netzwerk
gesundheitsfördender Krankenhäuser« eingebracht werden.
Fortsetzung des Projektes
7. Glossar zum »gesundheitsfördernden Krankenhaus«
Gemeinsamer Projektausschuß
ist das aus der Kollegialen Führung der Krankenanstalt Rudolfstiftung, VertreterInnen des
Dienststellenausschusses sowie drei MitarbeiterInnen des Projektteams des Ludwig BoltzmannInstituts für Medizin- und Gesundheitssoziologie zusammengesetzte, zentrale Entscheidungsgremium des WHO-Modellprojekts "Gesundheit und Krankenhaus". Es beschließt die Einleitung
von Projekten, beauftragt Projektgruppen mit der Planung und Umsetzung, läßt sich regelmäßig
über den Verlauf der Arbeit Bericht erstatten, entscheidet über Abschluß, dauerhafte Implementierung bzw. Transfer der erprobten Modelle. Der Gemeinsame Projektausschuß tagt in etwa alle
drei Wochen in 1½ stündigen Sitzungen.
Subprojektgruppen
werden vom Gemeinsamen Projektausschuß beauftragt, Arbeitsvorhaben zu konzeptualisieren,
umzusetzen und zu evaluieren. Sie bestehen aus MitarbeiterInnen der Krankenanstalt Rudolfstiftung, die unterschiedlichen Berufsgruppen und verschiedenen Ebenen der Hierarchie des
Hauses angehören. In Ausnahmefällen können auch externe ExpertInnen ständige Mitglieder
sein. Die Subprojektgruppen werden jeweils durch externe BeraterInnen in ihrer Arbeit unterstützt. Angehörigen des Hauses werden zwei Wochenstunden für die Projektarbeit im Rahmen der
Dienstzeit angerechnet. Umfassende Aufgaben und Vorhaben können in Form von einzelnen
Teilprojekten in mehreren Subgruppen ("Arbeitsgruppen") bearbeitet werden.
28
SubprojektkoordinatorIn
ist verantwortlich für die Sicherstellung der Kontinuität der Arbeit in den Subprojektgruppen. Er/
sie vertritt auch die Gruppe nach außen.
Öffentliche Projektpräsentation
jährliche Großveranstaltung, an der von den Auftraggebern (VertreterInnen der WHO und der
Stadt Wien), der Kollegialen Führung der Krankenanstalt Rudolfstiftung, der Projektleitung und
schließlich auch von den einzelnen Subprojektgruppen einer breiteren Öffentlichkeit über
(Zwischen-) Ergebnisse des in Gang gesetzten Reformprozesses Bericht erstattet wurde.
TeilnehmerInnen der Projektpräsentationen - jedes Jahr in etwa 200 - waren MitarbeiterInnen der
Krankenanstalt Rudolfstiftung und anderer Wiener Spitäler, ExpertInnen und EntscheidungsträgerInnen aus der österreichischen Gesundheitspolitik, BeobachterInnen aus dem Internationalen Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser der WHO sowie Presse- und
RundfunkjournalistInnen. Die Veranstaltungen sind in der Reihe "gesundes krankenhaus"
dokumentiert.
Rundbrief
regelmäßig im Abstand von etwa zwei Monaten erscheinendes Informationsmedium, in dem
aktuelle Entwicklungen aus den einzelnen Subprojekten mitgeteilt werden. Empfänger des
Rundbriefes sind ProjektmitarbeiterInnen, Führungskräfte der Krankenanstalt Rudolfstiftung
sowie an dem Modellprojekt interessierte Einzelpersonen innerhalb und außerhalb des Hauses.
Jahresbericht
gibt eine Übersicht über den Projektverlauf, und über die jeweils erzielten Ergebnisse der
Subprojektgruppenarbeit. Die Jahresberichte wurden in der Schriftenreihe "gesundes krankenhaus"
publiziert.
Vorschläge und Anträge
Aktionspläne der Subprojektgruppen, in denen den Auftraggebern der Jahresbedarf an personellen und materiellen Ressourcen begründet wird.
Ausschreibung
hausinterne schriftliche Einladung bzw. Aufforderung an Personen, Stationen oder Abteilungen
zur Mitarbeit an einzelnen Projekten, mit der zugleich auch die genauen Teilnahmebedingungen
bekannt gegeben werden. Unter den einlangenden Bewerbungen trifft der Gemeinsame Projektausschuß aufgrund vorher festgelegter Kriterien eine Auswahl.
Modellstation
Einheit der Krankenanstalt Rudolfstiftung, an der einzelne Projekte im Alltagsbetrieb erprobt und
weiterentwickelt werden. Die Auswahl von Modellstationen erfolgt nach einer hausinternen
Ausschreibung durch den Gemeinsamen Projektausschuß.
Modellerprobungsphase
Zeitraum, in dem ein Projekt im Alltagsbetrieb versuchsweise umgesetzt wird. Aufgrund der
Ergebnisse der Evaluation der Modellerfahrungen kann über eine Fortführung, über die
Notwendigkeit einer konzeptuellen Überarbeitung und/oder über den Transfer der Innovationen
in andere Bereiche entschieden werden.
Evaluation
analysiert den Projektverlauf (Prozeßevaluation) und beantwortet die Frage, ob die angestrebten
Ziele mit den eingeleiteten Maßnahmen auch tatsächlich erreicht wurden (Ergebnisevaluation).
Die Methoden, die zur Evaluierung von Projekten eingesetzt werden, sind vielfältig. Sie reichen
von der einfachen Befragung von beteiligten ProjektmitarbeiterInnen bis zu anspruchsvollen
Untersuchungen mittels moderner sozialwissenschaftlicher Erhebungs- und Auswertungsverfahren.
Projektmanagement
wird die Gesamtorganisation einzelner Projektphasen und -schritte gennannt. Das entsprechende
know-how wird in Weiterbildungsseminaren vermittelt.
Organisationsentwicklung
ist die nach genauen Zielvorgaben eingeleitete und nach rationalen Gesichtspunkten durchgeführte Veränderung einer Organisation, die meist von einem/r externen BeraterIn angeleitet wird. Die
Entwicklung einer Organisation braucht Zeit und verläuft nicht immer konfliktfrei. Mit dem
Auftreten von Schwierigkeiten, die zeitliche Verzögerungen nach sich ziehen, muß in jedem Fall
gerechnet werden.
Ottawa Charta für Gesundheitsförderung
Gesundheit wird nicht bloß als das Fehlen von Krankheit, sondern positiv als physisches,
psychisches und soziales Wohlbefinden definiert. Weiters definiert die Ottawa Charta fünf
Prinzipien der Gesundheitsförderung:
- Entwicklung einer gesundheitsförderlichen Gesamtpolitik
- Schaffung gesundheitsförderlicher Lebenswelten
- Unterstützung gesundheitsbezogener Gemeinschaftsaktionen
- Entwicklung persönlicher Kompetenzen
- Neuorientierung der Gesundheitsdienste.
Internationales Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser
der WHO
ist der Zusammenschluß von Krankenhäusern, an denen Ansätze des Gesundheitsförderungskonzepts der WHO verwirklicht werden. Es dient dem Erfahrungaustausch, der gemeinsamen
Auswertung von Ergebnissen und der Propagierung der Ideen einer umfassenden Krankenhausreform. Als Koordinationszentrum fungiert das Ludwig Boltzmann-Institut für Medizin- und
Gesundheitssoziologie.
Europäisches Pilotkrankenhausprojekt Gesundheitsfördernder
Krankenhäuser
ein seit 1993 bestehendes, auf eine Laufzeit von vier Jahren befristetes WHO-Projekt, in dessen
Rahmen an 20 europäischen Spitälern unterschiedlichen Typs und verschiedener Größe in
Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Italien, Österreich, Polen, Schweden, der
Tschechischen Republik und Ungarn der Ansatz des Gesundheitsfördernden Krankenhauses
modellhaft verwirklicht wird. Zweimal jährlich stattfindende "Business-Meetings" dienen dem
Austausch der unter divergierenden Ausgangsbedingungen gesammelten Projekterfahrungen.
Österreichisches Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser
zielt darauf ab, den Gedanken des »Gesundheitsfördernden Krankenhauses« in Österreich durch
die Anwerbung von neuen bzw. die Betreuung von bereits assoziierten Spitälern durch die
Abhaltung von Tagungen und Seminaren etc. zu verbreiten. Als Medium der Kommunikation
dient ein regelmäßig erscheinender "Rundbrief". Koordinationszentrum ist wie im Internationalen
Netzwerk das Ludwig Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie.
29
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Stab des Teilprojektes »Was kränkt macht krank« Kommunikation und psychische Gesundheit im
Krankenhaus« (1989-1994)
Projektgruppenmitglieder
OA Dr. Robert März
Stat.Sr. Lucia Planer
Stat.Sr. Hedwig Pleva
RTA Paula Roiter
Stat.Sr. Edith Schüsterl
Stat.Sr.Vertr. Rosi Stedronsky
OA Dr. Viktor Stellamor
Dr. Renate Straberger
(2. Chir., SP 1, 8.3.91-31.6.93)
(Gynäkologie, SP 1, 8.3.91-24.8.92)
(Dermatologie, SP 7, 8.3.91-31.6.93)
(Zentralröntgen, SP 1, 8.3.91-31.6.93)
(Neurologie, SP 3, 8.3.91-31.6.93)
(Neurologie, SP 3, 8.3.91-31.6.93)
(Neurologie, SP 3, 8.3.91-31.6.93)
(Gynäkologie, 8.3.91-31.6.93)
Beratung
Dr. Ralph Grossmann
Fachberatung und
Training
Dr. Ernst Domayer
Dr. Barbara Heitger
Wissenschaftliche Mitarbeit
Mag. Alice Grundböck
Hermann Schmied
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Impressum
Gemeinsamer
Projektausschuß
KA Rudolfstiftung
HR Prim. Dr. Alfred Huber
(Ärztlicher Direktor)
Oberin Hilde Welzel
(Pflegedirektorin)
OAR Erich Freiberger
(Verwaltungsdirektor)
TOAR Ing. Günter Klug
(Technischer Direktor)
OSr. Vera Ettmüller
(Pflegedirektion)
Stat.Sr. Christa Neubert-Plessl
(Dienststellenausschuß)
OA Dr. Robert März
(2. Chirurgische Abteilung)
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LBIMGS
Univ.Prof.Dr. Jürgen M. Pelikan
(Projektleiter)
Mag. Peter Nowak
(Modellentwicklung und
Umsetzung)
Mag. Hubert Lobnig
(Modelldokumentation und
Evaluation)
Annemarie Hager
(Administrative Projektkoordination)
Wissenschaftliche
Mitarbeit
Mag. Dr. Gerhard Benetka
Hermann Schmied
Graphik
Barbara Bendl
Alexander Popp
Hermann Schmied
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Kunst und Fotos
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