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Berufsbild Einkauf und wie man richtig Nachwuchsförderung betreibt

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KARRIERE
Talentmanagement, Employer Branding und was den modernen Einkäufer ausmacht
Berufsbild Einkauf und wie man richtig
Nachwuchsförderung betreibt
Die Knappheit an qualifiziertem Personal wird zukünftig, noch mehr als dies heute bereits der Fall ist, eine
zentrale unternehmerische Herausforderung darstellen. Im Beschaffungsumfeld wird in Unternehmen in diesem
Zusammenhang ein besonders bedenkliches Ressourcenproblem beobachtet. Denn die Ansprüche an Einkäufer
steigen ständig. Lesen Sie, was von einem modernen Beschaffungsmanager erwartet wird und wie man richtig
Talente findet, fördert und an das Unternehmen bindet.
W
eil Arbeitsplätze anspruchsvoller
werden, Wissensarbeit und neue
Qualifikationen gefragter sind
denn je, werden bereits 2020 allein in
Deutschland bereichsübergreifend bis zu
sechs Millionen Positionen unbesetzt bleiben,
sagt die Statistik der EU. Über die grundsätzlichen, sozialdemografischen Einflussfaktoren
hinaus verschärfen einkaufsspezifische Rahmenbedingungen die Entwicklung. Während
der Einkäufer in der Vergangenheit oft als Bestellabwickler agierte, sind heute wesentlich
umfassendere
Beschaffungskompetenzen
gefordert. Demzufolge sollten Einkäufer zukünftig zu Schnittstellenmanagern ausgebildet werden, die neben den klassischen
Kenntnissen des Einkäufers über folgende zusätzliche Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen sollten:
Internationale Erfahrung
Erfahrung im Projektmanagement
Moderationsfähigkeiten
Interkulturelle Kompetenzen
Detaillierte Marktkenntnisse, speziell in
Wachstumsmärkten
Kenntnisse der komplexen rechtlichen
Rahmenbedingungen auf internationalen
Märkten
Risikomanagement
Der Kompetenzschwerpunkt liegt dabei nicht
mehr nur im fachlichen Bereich. Soziale und
persönliche Kompetenzen sowie Methodenkompetenzen haben deutlich an Bedeutung
gewonnen. Ein Einkäufer muss heute konfliktund kooperationsfähig sein und über Durchsetzungs- und Überzeugungskraft verfügen.
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BERUFSBILD EINKAUF. Da Materialkosten in
Unternehmen bedeutende und wachsende
Umsatzanteile ausmachen, werden Einkaufs-
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Beschaffung aktuell 2014 09
stellen längst als Schlüsselpositionen definiert. Die interne Fertigungstiefe beträgt
beispielsweise bei vielen Automobilherstellern im Durchschnitt nur noch knapp 30 Prozent. Der Verband der Automobilindustrie
prognostiziert eine branchenweite Reduzierung auf durchschnittlich 23 Prozent bis zum
Jahr 2015. In weniger extremen Branchen wie
Chemische Industrie, Textilgewerbe oder Maschinenbau liegt der Beschaffungskostenanteil an den Gesamtkosten immer noch bei
circa 50 Prozent. Kosteneinsparungen sind der
Hauptgrund für diese Entwicklung. Durch die
Absenkung der Fertigungstiefe erhöht sich die
Abhängigkeit der Unternehmen von ihren Lieferanten und damit wächst die Bedeutung
des Einkaufs enorm.
LÄNGST GEHT ES IM EINKAUF NICHT MEHR
nur darum , den letzten Cent aus der Marge des
Zulieferers zu verhandeln. Wenn dieser nämlich über die nächsten Jahre und Jahrzehnte als
Lieferant von Innovationen zur Entwicklung
und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen beitragen soll, wäre reines Preise drücken pures
Gift für das Verhältnis zwischen Lieferanten
und Unternehmen. Im Fokus des Einkaufs kann
somit nicht mehr nur die operative Kostensenkung um jeden Preis, sondern muss auch die
strategische Beschaffung von Innovationen,
Flexibilität, Qualität und letztendlich Wettbewerbsvorteilen stehen. Der Nachfrage nach
entsprechend qualifiziertem Einkaufspersonal
steht auf absehbare Zeit ein begrenztes Angebot gegenüber.
Die Frage, wie sich Talente frühzeitig erkennen, rekrutieren, fördern und binden lassen, stellt nahezu für alle Unternehmen und
insbesondere für deren Einkaufsabteilungen
eine strategische Frage dar. Da das Problem
grundsätzlicher Natur ist, bedarf es zur Lösung einen konzentrierten Ansatzes der strategischen Personalentwicklung – d. h. ein
langfristiges, einkaufsspezifisches Talentmanagement, bestenfalls unterstützt durch eine
starke, profilierte und nachhaltige Arbeitgebermarke.
EINKAUFSPROFIL UND ARBEITGEBERMARKE.
Als Arbeitgeber attraktiv zu sein ist längst
nicht mehr nur eine Frage der Bezahlung. Erwartet wird eine Menge mehr. Insgesamt, so
die einhellige Meinung von Branchenexperten, hat der Einkauf bei potenziellen
Bewerbern nach wie vor ein enormes Aufholpotenzial bezüglich seines Images im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen.
Er wird als attraktives Tätigkeitsfeld zu häufig
unterschätzt, obwohl er doch einiges zu bieten hat.
Der Einkauf ist ein hochkomplexes Aufgabenfeld, in dem verschiedene Managementmethoden zum Einsatz kommen und Kategorie-Manager zusammen mit Vertriebsspezialisten an profitablen und attraktiven Sortimenten arbeiten.
Globale Sourcing-Inititiativen bieten internationale Karriereperspektiven. Im strategischen Einkauf werden die bestmöglichen Preise und Qualitätsstandards ausgehandelt. Zudem zeichnet sich der Einkauf bei Top-Playern
dank qualifizierter Ausbildungs- und Förderprogramme durch schnelle Karrierewege und
die Möglichkeit zur frühen Übernahme von
Verantwortung aus.
Dieses Imageproblem haben einige Unternehmen inzwischen identifiziert, Nachholbedarf erkannt und arbeiten engagiert daran, ihr Profil als Arbeitgeber im Beschaffungsumfeld aktiv zu schärfen. Der Einkauf
Die Generation Y will zunehmend interessante Aufgaben und Verantwortung in einem internationalen Umfeld übernehmen. (Foto: michaeljung/Fotolia)
positioniert sich dabei idealerweise gemeinsam mit dem Unternehmen als hoch attraktives Arbeitsumfeld. Vom übertariflichen Gehalt, Unternehmensbeteiligungen, Dienstwagen über Karriere- und Fortbildungschancen
bis zur Altersvorsorge wirft der Einkauf hier
teilweise bereits einiges in die Waagschale,
um Personal zu rekrutieren und es mit attraktiven Leistungen dauerhaft ans Unternehmen
zu binden. Doch eine attraktive Arbeitgebermarke muss mehr beinhalten.
Noch zu selten zeigen Einkaufsabteilungen
wirklich Profil. Als Ausgangspunkt für das geforderte Profil gilt es in diesem Zusammenhang vor allem, die identitätsstiftenden und
zukunftsrelevanten Profileigenschaften des
Unternehmens und des Einkaufs im speziellen zu ermitteln. Die Konkretisierung der stark
zunehmenden Bedeutung der Einkaufsfunktion innerhalb von Unternehmen und die damit
einhergehender Stärkung von Zuständigkeiten, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten,
Verdienstmöglichkeiten und Karrierechancen
im Einkauf können dabei eine maßgebliche
Rolle spielen.
Der Definition des Einkaufsprofils folgt im
nächsten Schritt die Entwicklung und Kom-
munikation nach innen gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften. Selbstverständlich
muss der formulierte Anspruch dabei in der
Arbeitswelt verankert und gelebt werden. Ein
Kommunikationskonzept transportiert die
Kernbotschaften des Einkaufs in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung nach außen.
So können zielgruppengerechte Marketingmaßnahmen entwickelt werden, um sich als
künftiger Arbeitgeber im Wettbewerb zu positionieren.
Die Voraussetzungen für die erfolgreiche
Etablierung des Einkaufprofils entsprechen
dabei den Kriterien der Etablierung einer Arbeitgebermarke: Glaubwürdigkeit, Integration von zeitgemäßen Werten, transparente
Umsetzung im Unternehmen sowie die uneingeschränkte Unterstützung der Unternehmensführung.
Als wesentliche Einflussfaktoren auf die Mitarbeitermotivation haben sich auch hier vor
allem intrinsische Faktoren wie z. B. die Identifikation mit den übertragenen Aufgaben und
die damit verbundene Herausforderung, eine
qualifizierte Bewertung und ein angenehmes
und wertschätzendes Arbeitsklima gezeigt.
Das dabei entstehende, einkaufsspezifische
Arbeitgeberprofil bildet in der Folge den fundamentalen Ausgangspunkt für das Identifizieren, Fördern und Binden von Talenten.
TALENTE IDENTIFIZIEREN. Talentmanagement
im Einkauf kann nur in Anpassung an die jeweiligen Rahmenbedingungen im Unternehmen durchgeführt werden. Neben einer entsprechenden Bedarfsanalyse sollte eine klare
Festlegung erfolgen, was unter Berücksichtigung von Unternehmens- und Einkaufsstrategie für das Unternehmen als erfolgskritische
Beschaffungsaufgaben zu beurteilen sind
und wer bzw. welches Profil in diesen als Talent gesehen werden kann. In einem ersten
Schritt gilt es, eine eindeutige Definition des
unternehmensinternen Talentebegriffs zu
erarbeiten und zu etablieren.
Die Erfahrung zeigt, dass Talente grundsätzlich in allen Bereichen zu finden sind. Die
Kriterien für ein Talent sind dabei unbedingt
im jeweiligen Kontext zu formulieren. Die Einkaufsabteilung sollte an dieser Stelle großen
Wert auf die Definition ihrer spezifischen Anforderungskriterien für Talente legen. Bei der
Umsetzung sind in diesem Zusammenhang
idealerweise folgende Aspekte zu beachten:
Beschaffung aktuell 2014 09
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KARRIERE
viele Talente werden mittelfristig be· Wie
nötigt?
welche Anforderungen definiert sich
· Über
ein Einkaufstalent?
gestalten sich die Auswahlprozesse
· Wie
beziehungsweise zum Einsatz kommende
Instrumente?
welchem Kommunikationsplan
· Mittels
und welchen Qualifizierungsmaßnahmen
werden die Führungskräfte sowie die
Personalabteilung involviert?
Die Praxiserfahrung zeigt, dass bei der Erarbeitung des Nominierungs- und Identifikationsprozesses der Reifegrad der Organisation
sowie die Unternehmenskultur ganz besonders berücksichtigt werden muss.
Nachdem die Positionen und Kompetenzprofile definiert sind, gilt es nun, eine Leistungs- und
Potenzialanalyse der Stelleninhaber und der
Talente durchzuführen. Ziel ist es dabei, Talente
zu identifizieren und zu klassifizieren sowie das
Entwicklungspotenzial festzustellen.
Portfolio-Techniken und die ABC-Analyse haben sich in diesem Zusammenhang besonders bewährt. Das entstandene Ergebnis
bildet die Grundlage für die spätere Entwicklungsplanung. An dieser Stelle sollten Sie die
Chance nutzen, die Qualifikation der jetzigen
Stelleninhaber in Bezug auf die zukünftigen
Anforderungen kritisch zu betrachten.
Die identifizierten Talente werden anschließend zumeist in einer Talent-Konferenz
einem Entscheidungsgremium vorgestellt. In
diesem Kreis wird das weitere Vorgehen,
sprich Art und Umfang der Förderung und
Entwicklung bis hin zur Karriereplanung für
identifizierte Talente, beschlossen. Die umfangreiche Einbindung der Einkaufsführungskräfte steigert die Akzeptanz der Talentmanagement-Maßnahmen nachhaltig. Darüber hinaus ist eine transparente Kommunikation im
Zusammenhang der Talententwicklung, ganz
besonders in der Identifizierungsphase, wichtig, um die Bindung aller Mitarbeiter zu sichern. Des Weiteren sollte innerhalb dieses
Gremiums ein eventuell sichtbar gewordenes
Talentdefizit eindeutig kenntlich gemacht
werden.
ZIEL DER EXTERNEN AKTIVITÄTEN zur Talentidentifizierung muss es in der Folge sein, die
Lücke zwischen erfolgskritischen Aufgaben
und intern vorhanden Ressourcen und Qualifikationen möglichst pro aktiv zu schließen. In
Summe gilt: Je früher und je strukturierter der
Kontakt zu Talenten aufgebaut wird, umso
größer sind die Chancen einer späteren Rekrutierung. Hochschulkooperationen sowie
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Beschaffung aktuell 2014 09
einkaufsspezifische Bachelor- und Masterarbeiten, Praktika oder Trainee-Programme im
Einkauf sind an dieser Stelle nur eine Möglichkeit, um junge Menschen ins Unternehmen
zu holen.
TALENTE FÖRDERN UND ENTWICKELN. Jeder
vierte Arbeitnehmer beschreibt die Loyalität
gegenüber seinem Arbeitgeber als gering.
Dies ergab eine Erhebung der Online-Stellenbörse Careerbuilder. Finanzielle Gründe scheinen in diesem Zusammenhang keine wesentliche Rolle zu spielen. Stattdessen beinhalten
die am meisten genannten Begründungen
der Befragten die mangelnde Anerkennung
ihrer Anstrengungen, fehlende Karrierechancen und mangelhafte Weiterbildungsangebote. Die Antworten sagen viel über die
Entwicklungen am Arbeitsmarkt aus. Es geht
dabei nicht nur um ein hohes Gehalt oder einen großen Dienstwagen, sondern um die
Möglichkeiten der Übernahme von Verantwortung. Zu den meist genannten beruflichen Prioritäten unter Studierenden zählen
eine anspruchsvolle Tätigkeit, die Unterstützung durch Vorgesetzte und professionelle
Weiterentwicklung.
Denn nicht nur die Anforderungen des Einkaufs sind hoch, auch das Anspruchsdenken
der Kandidaten hat sich erhöht und verschoben. Die Generation Y (die hinterfragende
Generation „Why“), die die zwischen 1980 und
1994 Geborenen umfasst, strebt nicht Karriere um jeden Preis an. Der Ausgleich zwischen
Arbeit und Privatem spielt eine zusätzliche
wichtige Rolle, so die Erfahrung von immer
mehr Einkaufleitern. Work Life Balance ist
nicht der dominierende Wunsch, aber in zunehmendem Maße ein ergänzender Motivationsfaktor.
Im Mittelpunkt der Aktivitäten des Einkaufs
bei der Entwicklung von Talenten steht jedoch
die Aufgabe, die individuellen Fähigkeiten des
Einkaufpersonals zu isolieren und diese möglichst entsprechend der Stärken zu entwickeln. Eine Entwicklung sollte möglichst
nicht auf die Reduzierung von Schwächen
ausgerichtet sein, sondern muss vielmehr
zum Ziel haben, die Stärken des Talentes zu
fördern. Dies erfordert einen Prozess des Umdenkens bei den involvierten Führungskräften, da meist noch eine Fixierung auf
Schwächen und die Beseitigung dieser Priorität erfolgt. Die in einigen Unternehmen aufgesetzten Programme zur Entwicklung von
Mitarbeitern differenzieren nur selten nach
deren Stärken und Schwächen, vielmehr wird
eine hierarchisierte Strategie verfolgt.
Eine Managementausbildung kann unter den
Wettbewerbsbedingungen für Talente im Einkauf zwar hilfreich sein, jedoch nur dann,
wenn die persönlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters dies unterstützen. Eine generelle
Schulung aller Führungskräfte ist nur der Versuch, deren Schwächen zu beseitigen, was indes selten erreicht wird. Mit durchschnittlichen Mitarbeitern wird man jedoch dem zunehmenden Wettbewerbsdruck nicht suffizient begegnen können.
Für immer mehr Führungskräfte im Einkauf
ist aus diesem Grund die interne Qualifizierung einer der wesentlichen Schlüssel, um Talente im Einkauf zu fördern und langfristig zu
binden. Individuelle Personalentwicklungspläne, die am stärkenorientierten Bedarf der
Mitarbeiter ausgerichtet sind und deren Potenzial im Auge haben, stehen dabei im Mittelpunkt.
In angemessenen Abständen wird für alle
Mitarbeiter ab einer gewissen Verantwortungsstufe der Qualifizierungsbedarf entwickelt, aus Sicht des Mitarbeiters, des internen Kunden und der Einkaufsleitung. In
den sogenannten 360-Grad-Interviews entsteht ein Gesamtbild, aus dem in individuellen Gesprächen Qualifizierungsmaßnahmen
abgeleitet werden. Aus einer Gap-Analyse leiten sich Handlungsfelder und konkrete Maßnahmen ab. Die Wünsche und Vorstellungen
der Mitarbeiter sollten dabei ebenfalls mit berücksichtigt sein.
TALENTE BINDEN. Gutes Talentmanagement
bedeutet, die am besten geeigneten Kandidaten dabei nicht nur zu identifizieren, sondern
diese insbesondere auch zielgerichtet zu binden. Diese Bindungsmaßnahmen sind aus Erfahrung deutlich effektiver, je personalisierter
bzw. zielgruppenspezifischer sie erfolgen und
somit auf Interessen und Bedürfnisse der einzelnen Kandidaten eingehen. Sie erhöhen damit die Wahrscheinlichkeit, dass sich Potenzialträger letztendlich langfristig für ein
Unternehmen und die Einkaufsabteilung entscheiden.
Dem Einkauf stehen zahlreiche Instrumente
und Werkzeuge zur Mitarbeiterbindung zur
Verfügung. Bei deren Einsatz ist besonders darauf zu achten, welche Wirkung damit tatsächlich bei dem Leistungsträger erzielt wird.
Erneut zeigt sich an dieser Stelle, dass die in
der Vergangenheit traditionell eingesetzten
Instrumente zur Mitarbeiterbindung wie Gehalt oder sonstige monetäre Anreize spürbar
an Zugkraft verlieren. Sogenannte „weiche“
Unternehmensfaktoren gewinnen im Gegen-
KARRIERE
zug deutlich an Bedeutung. Dazu gehören insbesondere die Unternehmenskultur, Führungsverhalten der Vorgesetzten und Wertschätzung von Arbeit und Person. Die Praxiserfahrung zeigt, dass die Forderung des freien
Meinungsaustausches und ein nachhaltiges
Interesse an der Mitarbeitermeinung von Leistungsträgern besonders geschätzt werden.
Die größte Wirkung erzielen erfolgreiche Einkaufsabteilungen durch den Einsatz von individuellen Weiterentwicklungsprogrammen
auf Basis aussagekräftiger, persönlicher Beurteilungen. Leistungsträger sehen Weiterqualifizierung als Basis für ihren beruflichen Erfolg
an. Eine auf systematischer Weiterbildung basierende Personalentwicklung wird dabei als
eine gute Voraussetzung zur Erfüllung ihrer
persönlichen Ziele empfunden. Damit verbunden ist zumeist indirekt die Möglichkeit
auf Gehaltssteigerungen, neue herausfordernde Tätigkeiten oder ein Aufstieg auf der
Karriereleiter.
In diesem Zusammenhang spielt die wahrgenommene Einstellung des Unternehmens
zu Weiterbildung eine entscheidende Rolle.
Besonders nachhaltig demonstrieren bei der
Bindung von Talenten im Einkaufsumfeld erfolgreiche Unternehmen ihre Entschlossenheit durch die Einrichtung von sogenannten
Corporate Universities mit u. a. einkaufsspezifischem Lehrplan.
Unter einer Corporate University versteht sich
ein strategisches Unternehmensinstrument,
welches Personal- und Unternehmensentwicklung eng miteinander verbindet und sowohl dabei individuelles als auch organisato-
risches Lernen fördert. Ziel dabei ist es, diese
Lernprozesse in den Strategieprozess der Organisation zu integrieren und ihr dabei zu helfen, ihre Mission zu erreichen. Innerhalb der
Corporate Universities gibt es verschiedene
Ausprägungen: branchenübergreifende Angebote, wie zum Beispiel die Unilever Learning Academy, berufsübergreifende Angebote, wie bei der Rhein-Mosel-Akademie
oder auch Angebote nur für bestimmte Karrierelevels, wie das Boeing Leadership Center.
Viele Unternehmen hingegen bieten branchen-, berufsgruppen- und hierarchieübergreifende Angebote an, wie z. B. die E.ON-Academy. Die Ziele von Corporate Universities
sind die Förderung individuellen und organisatorischen Lernens, die Unterstützung des
kulturellen und strategischen Wandels und
der Strategieentwicklung beziehungsweise
-implementierung. Kennzeichnend sind der
zunehmende Anteil an E-Learning-Komponenten, die internationale Ausrichtung und
je nach Angebot und Kooperationen, die Möglichkeit, akademische Abschlüsse zu erlangen.
diese Ausgangssituation entsprechende
Chancen. Die Berücksichtigung einkaufsspezifischer Aspekte im Rahmen der Arbeitgebermarkenstrategie sowie die Konzeption
und Implementierung eines nachhaltigen Talentmanagements im Einkauf können den Zugang zu Einkaufstalenten deutlich verbessern
und damit einen wichtigen Beitrag zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit leisten. Der
Zeitdruck des Tagesgeschäfts führt oft dazu,
Fragen des Talentmanagements unten auf der
Prioritätenliste einzuordnen. Sich den Fragen
des Talentmanagements im Einkauf zu stellen
hilft, die Fluktuation von ehrgeizigen Mitarbeitern zu verringern und schafft gezielt
qualifiziertes, leistungsstarkes Einkaufspersonal. Die Attraktivität von zielgerichtetem Talentmanagement wird darüber hinaus weitere Talente für Aufgaben im Einkauf begeistern.
Die Autoren
Prof. Dr. Patrick Da-Cruz,
HNU – Hochschule Neu-Ulm
FAZIT. Die steigenden Anforderungen im
Beschaffungsumfeld, der demografische
Wandel und Fachkräftemangel zwingen den
Einkauf, die in der Vergangenheit oft unzureichende Aus- und Weiterbildung sowie das Talentmanagement stärker in den Fokus zu rücken. Die Generation Y will zunehmend interessante Aufgaben und Verantwortung in einem internationalen Umfeld übernehmen.
Der Einkauf stellt dabei zu selten die erste
Wahl dar. Für progressive Unternehmen bietet
Michael Schlipf,
ehemals Leiter Einkauf bei
ratiopharm
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