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Checkliste Wie geht man vor, welche Fragen sind zu klären? 1

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www.boeckler.de – Juni 2009
© Hans-Böckler-Stiftung
Netzwerk Mitbestimmte Personalarbeit
Checkliste
Wie geht man vor, welche Fragen sind zu klären?
1. Bestimmung der Zielsetzungen
Im ersten Schritt werden die Ziele für das Vorhaben, für die lernförderliche Gestaltung der
Arbeit bestimmt.
•
Was ist das Ziel der lernförderlichen Arbeitsgestaltung?
•
Warum soll die Arbeit lernförderlich gestaltet werden? Was ist der Anlass für die lernförderliche Arbeitsgestaltung? Welche Probleme, welche Defizite und welche zukünftigen Herausforderungen sollen mit lernförderlicher Arbeitsgestaltung bewältigt werden?
•
In welchen Bereichen soll lernförderliche Arbeitsgestaltung umgesetzt werden und warum?
•
Welche Ziele verfolgen die Führungskräfte und welche Ziele verfolgt der Betriebsrat/
Personalrat mit lernförderlicher Arbeitsgestaltung in diesen Bereichen?
•
Welchen Veränderungsbedarf sehen die verschiedenen beteiligten oder betroffenen
Gruppen?
2. Organisation des Vorgehens
Anschließend wird eine Organisationsstruktur für das Gestaltungsvorhaben festgelegt.
•
Wer ist von der lernförderlichen Arbeitsgestaltung betroffen?
•
Wer trägt welche Verantwortung in den ausgewählten und in den betroffenen Arbeitsbereichen?
•
Welche Personen sollen/können/müssen beteiligt werden? (Von den betroffenen Beschäftigten über betriebliche Experten in den angeschnittenen Fragen bis zu den Führungskräften und Entscheidungsträgern sowie betrieblichen Interessenvertretern) Wie
können die Interessen, aber auch die Erfahrungen und Kenntnisse dieser Personengruppen berücksichtigt und genutzt werden?
•
Wie können die Mitbestimmungsrechte der Interessenvertretung gewährleistet werden? Wie kann die Interessenvertretung von der Zielbestimmung über die Untersuchung der Ausgangslage und die Auswahl von Maßnahmen bis hin zur Bewertung der
Zielerreichung an der lernförderlichen Gestaltung beteiligt werden?
•
Welche Arbeitsschritte sind erforderlich?
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Dr. Ellen Schäfer
Frieling und Schäfer GbR
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•
Wie kann die Zusammenarbeit von Fachbereich und Personalwesen, von der gewählten Interessenvertretung, den Beschäftigten und der Leitung vor Ort gefördert werden?
Wo überschneiden sich Zuständigkeiten? Wo wird in die Verantwortung verschiedener
Führungs- und Fachkräfte eingegriffen?
•
Welche zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen sind erforderlich?
•
Wie kann die Vorgehensweise in zeitlicher, personeller und methodischer Hinsicht geplant werden?
o
Wer übernimmt die Projektleitung, welche Personen bilden das Kernteam?
o
Wer ist für welche Aufgaben zuständig?
o
Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
o
Welche Ergebnisse sollen bis wann erreicht sein, wann soll das Vorhaben abgeschlossen sein? (Aufstellung eines Arbeitsplanes)
o
Ist das Know-How für den Einsatz wissenschaftlicher Methoden verfügbar? Ist
eine externe Begleitung erforderlich (Berater, Wissenschaftler, geschulte Moderatoren)?
o
Wer kann unterstützen und beraten? Wer hat Erfahrung mit vergleichbaren
Vorhaben? Können befreundete Personen oder Unternehmen um Rat und Erfahrungen gebeten werden? Gibt es interne oder externe Fachleute, die wegen
ihrer Erfahrungen einbezogen werden sollten?
o
Wie werden die Mitarbeiter informiert, welche Medien werden genutzt?
o
Wie können die Meinungen, Erfahrungen und Einschätzungen aller Beteiligten
aufgenommen und berücksichtigt werden?
3. Erfassung von Anforderungen, Dokumentation der Personalstruktur und des
Entwicklungsbedarfs
Der nächste Arbeitsschritt zielt auf die Erfassung der vorhandenen Personal- und Qualifikationsstruktur, der aktuellen und der zukünftigen Anforderungen und des Entwicklungsbedarfs.
•
Um was für einen Bereich/Abteilung handelt es sich (Größe, Organisation usw.)?
•
Wie ist die Ausgangslage in dem ausgewählten Bereich? Wer arbeitet dort mit welchen
Qualifikationen an welchen Aufgaben? Welche Anforderungen werden heute an die
Beschäftigten gestellt? Welche Anforderungen werden möglicherweise morgen an die
Beschäftigten gestellt? Wie ist die Arbeit organisiert? Wie sehen die Arbeitsbedingungen aus? Wie lernförderlich ist die Arbeit heute?
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•
Welche Probleme, welche Defizite bestehen? Wo liegen Schwachstellen? Welche
künftigen Herausforderungen sind bereits heute zu erkennen?
•
Welche betrieblichen Daten und Dokumente stehen zur Verfügung? Welche Planungen liegen vor, welche Veränderungsprozesse sind bereits geplant?
•
Welche Methoden zur Analyse des Personal- und Organisationsentwicklungsbedarfs
werden bislang im Unternehmen eingesetzt, welche Verfahren und Fragestellungen
können helfen, die notwendigen Analysen durchzuführen?
Erfassung von Anforderungen (Soll), z.B.
→ Ziele des Bereichs/ der Abteilung in den
nächsten drei Jahren
→ Veränderungen aufgrund
- neuen Technologien, Maschinen,…
- neuer Arbeitsorganisation
- geplanten Umstrukturierungen
- neuen gesetzliche Vorschriften usw.
- neuer Produkte oder Märkte,…
→ Welche Anforderungen leiten sich aus den
Zielen/ Veränderungen ab?
→ Ergeben sich neue, zusätzliche Aufgaben
und Arbeitsinhalte?
→ Welche Kompetenzen werden benötigt?
→ …
•
Analyse der Personalstruktur (Ist), z.B.
→ Alter, Geschlecht, Betriebszugehörigkeit
→ Berufsbiografie
- Schulbildung, Berufsausbildung
- Zusatzqualifikationen (Fortbildung)
- Berufserfahrungen/ bisherige Tätigkeiten
- Kompetenzen (Fähigkeiten, Fertigkeiten,…)
- Absolvierte Weiterbildungen (im Unternehmen)
→ Außerberuflich erworbene Kompetenzen
→ Persönliche Entwicklungsinteressen und
Stärken
→ Entwicklungsbedarf aus Mitarbeitersicht
→ …
Welcher Bedarf an Qualifizierung und Kompetenzentwicklung ergibt sich aus der Gegenüberstellung von Anforderungen (Soll) und vorhandenen Kompetenzen (Ist)?
4. Entwicklung von Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung und Arbeitsgestaltung
Auf Basis der ermittelten Anforderungen können Maßnahmen entwickelt und umgesetzt
werden, mit denen die Arbeit lernförderlich gestaltet und die Kompetenzen der Beschäftigten entwickelt werden.
ƒ
Wie ist die bisherige Personal- und Organisationsentwicklung gestaltet, welche Maßnahmen gibt es im Unternehmen? Welche Lernformen können hinzukommen und welche sollten künftig stärker genutzt werden, z.B.
o
Individual-, selbstorganisierte und EDV-gestützte Maßnahmen
o
Workshops und Review-Verfahren, Lernen von und mit Kunden
o
Besuch von Vorträgen, Kongressen, Messen
o
Arbeitsintegrierte oder -nahe Maßnahmen
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Dr. Ellen Schäfer
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o
ƒ
Entwicklungsprogramme und Laufbahnkonzepte
Wie sind die wichtigen Merkmale einer lernförderlichen Arbeitsgestaltung (Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Autonomie, Interaktion und Individualisierung) ausgeprägt? Welche Gestaltungsmöglichkeiten bestehen auf der Ebene des Arbeitsplatzes
hinsichtlich der Selbstständigkeit, Partizipation, Variabilität, Komplexität, Kommunikation und Kooperation, Information und Feedback? Wie können diese Dimensionen ausgebaut oder verbessert werden? Wie kann das Lernen in und durch die Arbeit unterstützt werden? (vgl. auch die folgende Tabelle)
Dimension der
Lernförderlichkeit
Mögliche Leitfragen
Selbstständigkeit
Sind verschiedene Varianten der Arbeitserledigung freigestellt?
Erfolgt eine selbstständige Definition von Zielen, Aufgaben
und Abläufen?
Partizipation
Ist eine Mitwirkung bei der Verteilung von Aufgaben möglich?
Werden die Mitarbeiter bei der Anschaffung neuer Arbeitsmittel, Systeme usw. beteiligt?
Finden regelmäßig Mitarbeiterbefragungen statt?
Komplexität / Variabi- Wie lässt sich die Vielfalt der Anforderungen erhöhen?
lität
Bestehen vielfältige, wechselnde Funktionen am Arbeitsplatz?
Enthalten die Tätigkeiten Planungs-, Ausführungs- und Kontrollaufgaben?
Motorisch: Komplexe, sich ändernde Bewegungsanforderungen, bewusst kontrolliert
Kognitiv: Hohe kognitive Ansprüche; Handlungsplanungen
und Koordination von Teilzielen notwendig
Kooperation / Kommunikation
Wie lassen sich Prozesse der Kommunikation zwischen den
Beschäftigten über die Arbeit, über Probleme, über Verbesserung der Herangehensweise und Abläufe fördern und unterstützen?
Liegt Gruppenarbeit vor, finden regelmäßige Gruppensitzungen statt?
Sind Kommunikationsmittel vorhanden?
Information / Feedback
Sind die Arbeitsprozess nachvollziehbar und anschaulich?
Gibt es eine Rückmeldung über Arbeitsergebnisse?
Erfolgt eine systematische Erfassung von Fehlern?
Arbeitsumgebung
Sind die wesentlichen ergonomischen Kriterien erfüllt?
Handelt es sich um ruhige, belastungsfreie Arbeitsplätze mit
Rückzugsmöglichkeiten? Sind Lern- und Informationsmittel
(Bücher, Arbeitshinweise etc.) am Arbeitsplatz verfügbar?
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ƒ
Wie stark sind die Arbeitsabläufe standardisiert? Welche Möglichkeiten bestehen, die
Mitarbeiter an den Standardisierungsprozessen zu beteiligen? Kann die (vorhandene)
Gruppenarbeit hinsichtlich möglicher Freiheitsrade (Stichwort: teilautonome Arbeitsgruppen) ausgebaut werden? Können den Gruppen zusätzliche Verantwortung und
Entscheidungskompetenzen übertragen werden (z.B. für Arbeitszeit, Arbeitseinsatz,
Urlaub)? Können einzelne Beschäftigte oder die Gruppen zusätzliche Tätigkeiten übernehmen (z.B. Arbeitsplanung, Qualitätsprüfung)?
o
Bestehen Möglichkeiten zum systematischen Arbeitsplatzwechsel, um verschiedene Tätigkeiten zu erlernen und auszuführen?
o
Kann die Arbeit durch dispositive Aufgaben angereichert werden? Können den
Beschäftigten vermehrte Möglichkeiten zur Mitsprache, zum Einbringen ihrer
Erfahrungen und zur Mitentscheidung eingeräumt werden?
o
Wie werden die Beschäftigten dabei unterstützt, Schwierigkeiten der Arbeit
selbst zu lösen und die Arbeitsabläufe zu verbessern? Wie werden die Beschäftigten unterstützt, sich zu informieren über Kunden und Qualitätsanforderungen, über Zusammenhänge der Arbeit usw.
5. Umsetzung und Bewertung
Nach Entwicklung und Planung werden die Maßnahmen realisiert und Zwischen- sowie
Endergebnisse anhand der vorher bestimmten Ziele bewertet. Mit Hilfe von Soll-IstVergleichen können Maßnahmen bewertet und neue Maßnahmen zur besseren Zielerreichung erarbeitet werden.
•
Welche Schritte werden zur Begleitung der Umsetzung der Maßnahmen vorgesehen?
Wie kann die Umsetzung gefördert, begleitet und optimiert werden?
•
Wo können bewusst oder unbewusst Widerstände entstehen? Wo wird Angst vor Veränderung geweckt? Wo entstehen möglicherweise Nachteile für bestimmte Gruppen
im Unternehmen? (Wird beispielsweise die Verantwortlichkeit der Vorgesetzten vor Ort
durch die Beteiligung der Beschäftigten infrage gestellt?) Wie geht man mit der entstehenden Transparenz um?
o
Wie können alle Beteiligten über das gesamte Vorhaben hinweg gut informiert
werden? Wie können Betriebs-/ Personalratsmitglieder in allen Phasen intensiv
beteiligt werden?
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Dr. Ellen Schäfer
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o
Welche Formen des Meinungsaustauschs können genutzt werden, um die
Kenntnisse und Erfahrungen, aber auch Einwände, Befürchtungen oder Unzufriedenheiten konstruktiv aufzunehmen und zu berücksichtigen?
o
Wie, in welcher Form werden die Ziele, die Analyseergebnisse, die vorgesehenen Maßnahmen und deren Umsetzung mit allen beteiligten Gruppen diskutiert,
interpretiert und bewertet? Wie werden gemeinsam Schlussfolgerungen aus
Problemen, Erfahrungen und Ergebnissen gezogen?
•
Wie können Vorgesetzte, Personalreferenten, Betriebs- bzw. Personalratsmitglieder
oder externe Berater motiviert und überzeugt werden, die Prozesse zu unterstützen
und die Beschäftigten kontinuierlich einzubeziehen? Wie können betriebliche Multiplikatoren vor Ort, z.B. Prozessbegleiter, Gruppenkoordinatoren oder Vertrauensleute
gewonnen werden?
o
Wie kann der Nutzen von lernförderlichen Arbeitsbedingungen für die verschiedenen Gruppen immer wieder herausgestellt werden?
o
Ist es sinnvoll, eine Betriebsvereinbarung über die lernförderliche Arbeitsgestaltung, insbesondere über das Vorgehen abzuschließen? Was sollte in dieser
Betriebsvereinbarung festgelegt werden?
•
Welche Aktivitäten können ergriffen werden, um die Akzeptanz für systematische
Kompetenzentwicklung und lernförderliche Arbeitsgestaltung zu erhöhen und somit die
angestrebten Ziele zu erreichen?
o
Wie kann die Sensibilisierung aller Beteiligten intensiviert werden?
o
Wie können die Veränderungen und die daraus resultierenden Anpassungserfordernisse aufgezeigt und verdeutlicht werden?
•
Was sind die Ziele? Woran lässt sich messen oder erkennen, inwieweit sie erreicht
werden?
o
Welche Kriterien können zur Erfolgsmessung herangezogen werden? (z.B. betriebliche Kennziffern/ Befragung der Beschäftigten zum Lernerfolg usw.)
o
Wie haben sich die Tätigkeiten verändert, sind diese lernhaltiger als vorher?
(z.B. erneute Analysen mit dem Lernförderlichkeitsinventar)
o
Wie weit sind Ziele erreicht worden? Sind zusätzliche Maßnahmen erforderlich,
um die Ziele zu erreichen? (Soll/Ist-Vergleiche von angestrebten und bereits
erzielten Veränderungen, um die Ziele möglichst weitgehend zu erreichen)?
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6. Wie kann der Ablauf insgesamt gestaltet werden?
Analyse
Bildung einer
Projektgruppe
Analyse und Beschreibung
von Anforderungen
Planung des
Vorgehens
Dokumentation der
Personalstruktur und des
Kompetenzentwicklungsbedarfs
Expertengespräche
Dokumentenanalysen,
Arbeitsanalysen,
Befragungen usw.
Erarbeitung von
Maßnahmen
Umsetzung
Bewertung
zur Kompetenzentwicklung und zur
Arbeitsgestaltung
Evaluation der
Maßnahmen
Gruppendiskussionen,
moderierte Workshops
Umsetzungsplanung
Organisation
Datenauswertung und -rückmeldung
Betriebliche Zielsetzungen
Verstetigung
des
Vorgehens
Evaluationskriterien/ Kennzahlen,
Befragungen
Information
fortlaufende Information aller Beteiligten durch Gespräche, Präsentationen usw.
Zeit
Für weitere Nachfragen steht die Hans-Böckler-Stiftung zur Verfügung:
Hartmut-Klein-Schneider@boeckler.de
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