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J Wie wertvoll sind Mitarbeiter? - SAQ

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BUSINESS EXCELLENCE
Personalcontrolling schafft Transparenz
Unsicherheit beim Messen
Wie wertvoll sind Mitarbeiter?
Von Jürgen Fleig
Wenn es den Unternehmen darum geht, zu sparen,
sind sie mit Personalabbau schnell zur Hand.
Dabei kennen viele den Wert ihrer Mitarbeiter gar
nicht. Nur ein systematisches Personalcontrolling
und ein angemessenes Kennzahlensystem zeigen
auf, was Mitarbeiter leisten. Worauf gilt es beim
Aufbau des Personalcontrollings zu achten?
J
ahrelang haben viele Unternehmen Stellen abgebaut und
Mitarbeiter entlassen. Jetzt
stellen viele wieder kräftig ein.
Der Bedarf – insbesondere an
qualifizierten Mitarbeitern – ist
mit der besseren Konjunktur gestiegen. Aus Sicht der Unternehmensleitung ist die Anzahl der
Mitarbeiter im Unternehmen eine
wichtige Kennzahl. Manchmal
scheint es die einzige zu sein.
Dabei reicht sie allein bei
Weitem nicht aus, um eine Organisation und ihre Abläufe zu
planen und zu steuern. Es bedarf
einer Reihe von weiteren Kennzahlen, die sichtbar machen, welche Rolle die Mitarbeiter im
Unternehmen spielen und ganz
besonders: Ob sie effektiv und
effizient eingesetzt werden. Rolf
Wunderer, emeritierter Professor
an der Hochschule St.Gallen, hat
schon vor zwanzig Jahren den
Dr. Jürgen Fleig, Geschäftsführer b-wise GmbH,
Stephanienstrasse 20, D-76133 Karlsruhe,
Tel. +49 (0)721 183 97 10, fleig@b-wise.de,
http://b-wise.de, «Mehr wissen – besser
managen», www.business-wissen.de
8
ersten Kongress zum Thema «Personalcontrolling» initiiert. Er
weiss: «Personalcontrolling stellt
die menschliche Arbeit als zentrale Quelle der Wertschöpfung in
den Leistungsprozessen in den
Mittelpunkt.»
Jeder findet seinen Weg
Das kann unterschiedliche Aspekte umfassen. Neben der Erfassung
von Personalkosten und der Leistung der Mitarbeiter spielen auch
Weiterbildung, Fluktuation oder
Demografie eine grosse Rolle. So
muss jedes Unternehmen selbst
herausfinden, welche Kennzahlen
es im Rahmen seines Personalcontrollings benötigt (siehe Kasten Stichwort).
Wer professionelles Risikomanagement betreibt, seiner
Bank berichtet oder sich an internationalen Managementsystemen orientiert, muss personalspezifische Kennzahlen erheben
und darstellen. Das Modell der
European Foundation of Quality
Management (EFQM) sieht die
Mitarbeiterorientierung als einen
zentralen Baustein des Erfolgs.
Stichwort
Das Personalcontrolling soll dabei helfen, dass betriebswirtschaftliche Ziele
beim Einsatz des Produktionsfaktors
«Arbeit» berücksichtigt werden. Sein
Beitrag zum Unternehmenserfolg soll
erfasst und bewertet werden. Mit Personalcontrolling wird Transparenz erzeugt, Stärken und Schwächen der
Personalarbeit werden sichtbar. Indem Mitarbeiter und Führungskräfte
angemessen informiert werden, können diese den Einsatz des Personals
besser planen und steuern.
Deshalb müssen sich die Unternehmen daran orientieren und
dies durch Kennzahlen nachweisen, die ihre EFQM-Konformität
beweisen wollen – etwa bei Bewerbungen um die begehrten
Qualitätspreise.
Besonders problematisch für das
Personalcontrolling ist, dass viele
personalwirtschaftliche Faktoren
nur sehr schwer oder nur indirekt
gemessen werden können. Das
sind beispielsweise die Motivation der Mitarbeiter, die Eigeninitiative oder die Stimmung im
Betrieb. Personalwissenschaftler
und Wirtschaftspsychologen versuchen durch Befragungen und
Studien zu zeigen, welche Kennzahlen über solche qualitativen
Faktoren Aufschluss geben.
Ein Beispiel: Maren Kroll
beschreibt in der Zeitschrift Wirtschaftspsychologie Aktuell (23/2006), welchen Einfluss die
Arbeitsplatzsicherheit und die Arbeitszufriedenheit auf das freiwillige Arbeitsengagement haben.
Ihr Resümee: «Wer verängstigten
Mitarbeitern nicht Respekt entgegenbringt und Sicherheit gibt,
wird bloss ‹Dienst nach Vorschrift› ernten.»
Ausserdem ist in manchen
Unternehmen
problematisch,
dass sich die Mitarbeiter durch
das Personalcontrolling kontrolliert fühlen. Hier können berechtigte oder unberechtigte Bedenken dazu führen, dass sich Arbeit-
Balanced Scorecard
für das Personalmanagement
Kundenperspektive
Wie zufrieden und
leistungsbereit sind
die Mitarbeiter?
Kennzahlen:
–
–
Strategie Personalmanagement
Grafik 1
Finanzperspektive
Was kosten
die Mitarbeiter?
Kennzahlen:
–
–
Strategie des
Unternehmens
Lern- und Entwicklungsperspektive
Wie kompetent und flexibel sind die Mitarbeiter?
Kennzahlen:
–
–
Ziele beim Einsatz des
Humanvermögens
Prozessperspektive
Wie gut beherrschen die
Mitarbeiter Ihre Aufgaben?
Kennzahlen:
–
–
MQ Management und Qualität 3/2008
BUSINESS EXCELLENCE
nehmervertreter gegen die Erhebung spezifischer Kennzahlen
aussprechen.
Stellenwert nimmt zu
Erst seit wenigen Jahren haben
die Unternehmen das Controlling
personalspezifischer Aspekte als
eigenständige Aufgabe erkannt
und anerkannt. Der Grund: Mitarbeiter sind zu einem zentralen
Faktor im Wettbewerb geworden;
aber die Personalkosten allein sagen nichts über Effizienz oder Innovationskompetenz aus.
Deshalb ist eine Arbeitsgruppe der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V.
der Frage nachgegangen, welchen
Stellenwert das Personalcontrolling inzwischen hat. Das Ergebnis: Personalcontrolling gewinnt
an Bedeutung!
Neun von zehn der 135 befragten Personalmanager gehen
davon aus, dass sich dieser Trend
in den kommenden drei Jahren
fortsetzen wird. Dabei laufen die
Fäden in der Personalabteilung
zusammen. Fast die Hälfte der
Unternehmen hat dafür eigene
Stellen geschaffen.
Personalcontroller benötigen personalwirtschaftliches Fachwissen. Ihre wichtigste Aufgabe:
Vorbereitung strategischer Entscheidungen. Sie richten sich also
insbesondere an das Management
eines Unternehmens. Eine weitere
wichtige Aufgabe: Die Personalkosten müssen transparent sein.
Viele Unternehmen stehen
dabei erst am Anfang. Sie sammeln noch Erfahrungen, wie Personalcontrolling zielgerichtet erfolgt. Nur wenige Unternehmen
betrachten sich als Profis. Ein professionelles Personalcontrolling
zeichnet sich in den Augen der
befragten Personalmanager dadurch aus, dass
■ die Funktion institutionalisiert
und strategisch ausgerichtet ist,
■ strategieorientierte Instrumente eingesetzt und für die Analysen
MQ Management und Qualität 3/2008
viele Datenquellen genutzt werden,
■ eine einheitliche EDV-Basis
existiert und Kennzahlen automatisiert ermittelt werden.
Wer braucht welche
Kennzahlen?
Aufgabe des Controllings im
Allgemeinen und des Personalcontrollings im Besonderen ist es,
die Daten und Informationen zu
erheben und in angemessener
Weise zur Verfügung zu stellen,
die das Unternehmen und die
Mitarbeiter benötigen. Im ersten
Schritt muss deshalb analysiert
werden, wer welche Kennzahlen
braucht. Mögliche Zielgruppen
sind:
■ Die Mitarbeiter erhalten viele
personenbezogenen Informationen über ihre Gehaltsabrechnung. Bruttogehalt, Steuer, Abgaben zur Sozialversicherung, aber
Balanced Scorecard
als HR-Cockpit
auch Resturlaub oder Zeitkonto
sind für den Mitarbeiter als Information sehr wichtig.
■ Ein Team will wissen, ob es in
der Lage ist, die gewünschten
Aufgaben zu erfüllen und wie gut
es dies macht. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn variable
Gehaltsbestandteile auf Teamebene vereinbart sind. Zudem
können Kennzahlen wie Weiterbildungstage oder betriebliche
Verbesserungsvorschläge wichtig
sein.
■ Teamleiter und Abteilungsleiter brauchen für die Personaleinsatzplanung spezifische Kennzahlen. Sie müssen vor allem Bescheid wissen über Abwesenheit,
Fluktuation, Personalkosten und
Qualifizierung ihrer Mitarbeiter.
■ Die
Unternehmensleitung
braucht im Allgemeinen aggre-
Beispiel Sick AG, Waldkirch
Das Unternehmen hat eine HR-Strategie entwickelt und die elf strategischen Ziele in
das Modell der Balanced Scorecard übertragen. Kennzahlen beschreiben, ob und
wie diese Ziele erreicht werden. Was dem Unternehmen besonders wichtig ist,
drückt sich beispielsweise in den folgenden Kennzahlen aus:
– Anteil der eingestellten Ingenieure aus Initiativbewerbungen an allen Ingenieuren;
– Anzahl der Seminartage der Mitarbeiter über 50 Jahre;
– Anzahl der diversen Abschlüsse der Mitarbeiter an allen Berufsabschlüssen;
– Optimierungsquote nach Weiterbildungscoachings;
– Anteil variabler Vergütung der Tarif- und aussertariflichen Mitarbeiter an der Gesamtbarvergütung.
Rudolf Kast ist Leiter des Personal- und Sozialwesens bei Sick. Er weiss, dass die
Rolle der Personalabteilung dadurch gestärkt wird, dass sie solche Kennzahlen zur
Verfügung stellt. Sie kann berechnen, welchen Wertbeitrag damit dem Unternehmen
zugeht. Dazu Kast: «Die Kostenvorteile (von internen Schulungen) gegenüber externen Veranstaltungen lassen sich konkret berechnen: Anzahl der Weiterbildungstage
mit dem Einsparungsbetrag pro Weiterbildungstag. Die Wertschöpfung durch interne
Weiterbildung beträgt bei Sick demnach über zwei Millionen Euro.»
Quelle: Personalwirtschaft 10/2007, www.sick.de
gierte Zahlen, die bei der generellen Ausrichtung des Unternehmens wichtig sind. So spielen die
gesamten Personalkosten oder
demografische Kennzahlen eine
wichtige Rolle. Doch gerade hier
sind qualitative, kaum messbare
Faktoren von besonderer Bedeutung. Wie ist die Stimmung? Wie
engagiert sind die Mitarbeiter?
Wer nicht täglich vor Ort ist, muss
hier auf andere Informationen zugreifen können.
Insbesondere grosse Unternehmen stehen im Rampenlicht
der Öffentlichkeit. Zeitungen berichten, wenn Mitarbeiter entlassen werden, oder wenn ein
Betrieb besonders viele Ausbildungsplätze zur Verfügung
stellt. So sind externe Interessengruppen (Stakeholder) ebenfalls
an Personal-Kennzahlen interessiert.
Hilfe durch Modelle
Avancierte Unternehmen stellten
sich in den letzten Jahren ein spezifisches HR-Cockpit zusammen.
Durch entsprechende Software
unterstützt, werden zahlreiche
Personal-Kennzahlen erhoben,
aufbereitet und für die jeweilige
Zielgruppe zugänglich gemacht.
Verantwortlich dafür ist das Personalwesen in Zusammenarbeit
mit dem Controlling. Zu den Aufgabenbereichen gehören:
■ Analyse des Personalbestands,
■ Bestimmung des Personalbedarfs,
■ Personalbeschaffung,
■ Personalentwicklung,
■ Personalfreisetzung,
■ Personaleinsatz,
■ Personalführung und
■ Management der Personalkosten.
Hierfür müssen spezifische
Systeme und Kennzahlen entwickelt werden. Dabei lassen sich
absolute Verhältniszahlen oder
Indexzahlen unterscheiden. Faktoren, die nicht direkt gemessen werden können, sollten qualitativ erhoben oder durch andere Indikatoren beschrieben
werden.
Um ein HR-Cockpit zu entwickeln und darzustellen, bietet
sich die Balanced Scorecard als
ein hilfreiches Modell an. Sie ist
zunächst ein Instrument zur Planung und Umsetzung von Unternehmensstrategien, das die systematische Arbeit mit Kennzahlen
im Unternehmen fördert. Und sie
hat in den letzten Jahren grosse
Popularität gewonnen (siehe Kasten Sick AG).
Aus diesem Grund gibt es
inzwischen auch einige Abwand9
BUSINESS EXCELLENCE
Links zum Thema
Übersichten über Hunderte von Kennzahlen bieten Unternehmensberater
und Verbände an. Sie bieten teilweise
die Möglichkeit, sich einem Benchmarking mit anderen Unternehmen zu
unterziehen.
– Übersicht Personalkennzahlen von
Cometis-Publishing: http://cometis.info/bricbox/cometis-publishing
– Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Reports und Leistungen
zum Personalcontrolling: www1.
dgfp.com/dgfp/data/pages
– Stichwort Personalcontrolling (Controllerportal): www.controllingportal.de/Fachinfo
– Ist Ihr Personalcontrolling den Anforderungen der Zukunft gewachsen?:
www.lisges-online.de/percon/WambachPersonalProfi.pdf
Wie die Balanced Scorecard für das
Personalcontrolling eingesetzt werden
kann, zeigt am Beispiel der Basler
Versicherung:
– Modernes Personalcontrolling mit
der Balanced Scorecard. Von Mario
Bernasconi, Lizenziatsarbeit, 2002,
WWZ der Universität Basel.
lungen – unter anderem für das
Personalmanagement.
Ausgehend von den vier Perspektiven
der Balanced Scorecard lassen
sich unterscheiden:
■ Finanzperspektive: Kennzahlen, die Kosten und Aufwände beschreiben.
■ Kundenperspektive: Kennzahlen, die Zufriedenheit, Stimmung,
Motivation oder Engagement beschreiben.
■ Prozessperspektive: Kennzahlen, die die Effektivität und Effizienz (Dauer oder Qualität) von
Abläufen beschreiben.
■ Perspektive «Lernen und Entwicklung»: Kennzahlen, die Kompetenzen, Weiterbildung oder Veränderungsbereitschaft beschreiben.
Besonders wichtig dabei ist,
dass im Rahmen der Balanced
Scorecard explizit unterschieden
wird zwischen Kennzahlen, die
als Spätindikatoren vergangene
Leistungen beschreiben, und solchen, die als Frühindikatoren vor
riskanten Entwicklungen in der
Zukunft warnen (Grafik 1).
Wichtig für die Umsetzung
Jede Kennzahl ist Grundlage für
Entscheidungen – sei es die einer
einzelnen Person, die damit ihr
Handeln verändert, sei es die des
Unternehmens und seiner Führungskräfte, die damit Strategien
planen und Aktionen umsetzen.
Deshalb muss jede Kennzahl auf
ihren Anwendungsbezug hin definiert werden. Wichtige Schritte
für die Umsetzung sind:
■ Analyse der Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter;
■ Ableitung von konkreten Informationsbedürfnissen und Anforderungen an das Kennzahlen-
Beispiele für Personal-Kennzahlen
Personalaufwand
Stellenübersicht
Personalbestand
Zugänge
Abgänge
Geschlechterverteilung
Kosten Personalbeschaffung
Leiharbeitskräfte
Krankenquote
Aufwand Weiterbildung
Aufteilung auf
Gehaltsgruppen
Offene Stellen
Teilzeitquote
Akademiker
Austrittsgründe
Altersstruktur
Bewerbungen
Aufwand Zeitarbeit
Krankenkosten
Schulungsstunden
system aus den Perspektiven der
unterschiedlichen Nutzergruppen;
■ Workshops, um Kennzahlen zu
definieren, Quellen zu identifizieren und zu bewerten und um zu
klären, inwiefern sie den relevanten Aspekt abbilden;
■ Umsetzung und Prozessgestaltung, wie Daten erhoben, verarbeitet und an die Empfänger weitergeleitet werden.
Im laufenden Betrieb muss
immer wieder sichergestellt werden, dass die Daten aktuell, die
Messverfahren angemessen sind
und der Aufwand der Erhebung
tragbar ist. Einige, regelmässig
täglich, wöchentlich oder monatlich erhobenen Kennzahlen werden im Idealfall automatisch zusammengestellt, aufbereitet und
weitergeleitet. Andere Kennzahlen werden nach Bedarf ermittelt
(Grafik 2).
Grafik 2
Überstunden
Dauer zur Stellenbesetzung
Lebensarbeitszeitkonto
Auszubildende
Fluktuationsquote
Diversity Faktor
angenommene Stellen
Entsendungsquote
Arbeitsunfälle
Vorschläge Verbesserungen
Kennzahlen brauchen
Reviews
Manche Kennzahl wird mit erheblichem Aufwand im Unternehmen erhoben – aber keiner
nutzt sie. Deshalb sind alle Kennzahlen, auch die im Rahmen des
Personalcontrollings ermittelt
und aufbereitet werden, in regelmässigen Abständen zu prüfen,
ob sie die Anforderungen des
Adressaten noch erfüllen. Solche
Reviews sollten fest im Controlling verankert sein.
Kennzahlensysteme sind
veränderbar. Denn sie sollen Antworten auf wichtige Fragen im
Unternehmen geben. Diese Fragen ändern sich mit den strategischen Stossrichtungen des Unternehmens, mit neuen Projekten,
mit einem anderen Umfeld, mit
der Lebensphase und mit den
Aufgaben, die der einzelne Mitarbeiter zu erfüllen hat.
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