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Demographischer Wandel und Organisationale Energie – wie

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Demographischer Wandel und Organisationale
Energie – wie Unternehmen ihre Potenziale
generationsspezifisch voll nutzen
III. Know-how Kongress 2008 – Demographie 2.0
8.09.2008 in Köln
Prof. Dr. Heike Bruch
Agenda
I.
Der demographische Wandel – Ausprägungen und
Auswirkungen auf Unternehmen
II.
Organisationale Energie im demographischen Wandel
III. Ansätze eines altersgerechten HRM
IV. Ansätze einer altersgerechten Führung - ein Blick in die
Zukunft
© Prof. Heike Bruch
2
Agenda
I.
Der demographische Wandel – Ausprägungen und
Auswirkungen auf Unternehmen
II.
Organisationale Energie im demographischen Wandel
III. Ansätze eines altersgerechten HRM
IV. Ansätze einer altersgerechten Führung - ein Blick in die
Zukunft
© Prof. Heike Bruch
3
Alterung in Deutschland
• Die weibliche Lebenserwartung hat sich in den
letzten 160 Jahren um jährlich 3 Monate erhöht.
• Die durchschnittliche Lebenserwartung der
Deutschen steigt jedes Jahr um 40 Tage.
• Die Lebenserwartung Neugeborener liegt zur Zeit
um 7 Jahre höher als noch 1970.
Entwicklung des
Durchschnittsalters
in Deutschland
• 1900 = 23 Jahre
• 2005 = 41 Jahre
• 2040 = 50 Jahre
• Jedes zweite heute geborene Mädchen, hat eine
Lebenserwartung von 100 Jahren, jeder zweite
Junge wird 95 Jahre.
Quelle:Statitische Bundesamt (2006)/Prof. Bert Rürup (2005)
© Prof. Heike Bruch
4
Demographischer Wandel als zentrale Herausforderung
für europäische Unternehmen
Quelle: Boston Consulting Group: „The Future of HR in Europe“
© Prof. Heike Bruch
5
Folgen des demographischen Wandels für Unternehmen
Prognostizierte Entwicklung
Erwerbsbevölkerung BRD von 2006-2050
–
Erheblicher Anstieg des Durchschnittsalters der Belegschaften (2050 sind 40%
der Mitarbeiter älter als 50 Jahre).
–
Starker Fachkräftemangel trotz
anhaltender Arbeitslosigkeit.
–
Drohender Qualifikations- und
Wissensverlust für die Unternehmen.
–
Möglichkeit erhöhter Fehltage,
gesundheitlicher Beeinträchtigungen, etc.
Mio.
50.0
40.0
30.0
49.8
50.2
49.0
44.2
20.0
41.1
39.1
10.0
Notwendigkeit eines aktiven
Demographie-Managements.
0.0
2006
2010
2020
2030
2040
2050
Quelle: Statistisches Bundesamt (2006), Michaels et al. (2001)
© Prof. Heike Bruch
6
Schon heute Fachkräftemangel ein großes Problem
–
75% der Führungskräfte sagen, dass es
in ihren Firmen zeitweise oder chronisch
an qualifiziertem Nachwuchs mangelt.
–
Nur 10% der Führungskräfte sagen, dass
die Suche nach qualifiziertem Nachwuchs
und die Erweiterung ihres talent pools
zu den Top 3 Prioritäten der Firma
gehört.
–
40% guter Geschäftsideen können
nicht umgesetzt werden, weil
qualifiziertes Personal fehlt.
–
Gefahr von immensen
Produktivitätseinbussen, wenn die
Potenziale älterer Arbeitnehmer
nicht besser genutzt werden.
Quelle: Michaels et al. (2001)
© Prof. Heike Bruch
7
The Aging Workforce
Papst Benedikt XVI.
–
Wurde im April 2005 im Alter von 78 Jahren
zum Papst gewählt.
–
Geistliches Oberhaupt von 1,1 Milliarden
Christen weltweit.
–
Weltliches Oberhaupt des Vatikanstaates.
–
“CEO” von alleine 3.000 Mitarbeitern im
Vatikanstaat.
–
Durchschnittlicher Arbeitstag von
17 Stunden (05:30 bis 23:00 Uhr).
© Prof. Heike Bruch
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Agenda
I.
Der demographische Wandel – Ausprägungen und
Auswirkungen auf Unternehmen
II.
Organisationale Energie im demographischen Wandel
III. Ansätze eines altersgerechten HRM
IV. Ansätze einer altersgerechten Führung - ein Blick in die
Zukunft
© Prof. Heike Bruch
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Alters-Diversität – Fluch oder Segen?
 Ergebnisse empirischer
Untersuchungen mehrdeutig.
 Häufig negative Effekte auf
Produktivität.
 Ursachen:
 Unterschiedliche Identitäten
können zu
Abgrenzungsprozessen und
Konflikten führen.
 Kommunikation erschwert.
 Wechselseitige Vorurteile
können entstehen.
© Prof. Heike Bruch
10
Wirkung von Alters-Diversität auf organisationale Energie
Welche Auswirkungen hat Altersdiversität
auf organisationale Energie?
© Prof. Heike Bruch
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Was ist Organisationale Energie?
Organisationale Energie ist die Kraft, mit der
Unternehmen, Bereiche oder Gruppen arbeiten und
Dinge bewegen.
Die Stärke organisationaler Energie zeigt an, in welchem
Ausmaß Unternehmen, Bereiche oder Gruppen ihr
Potential zur Verfolgung zentraler Unternehmensziele
aktiviert haben.
Quelle: Bruch/Vogel 2005
© Prof. Heike Bruch
12
Energiezustände
Hoch
Korrosive
Energie
Produktive
Energie
Resignative
Trägheit
Angenehme
Trägheit
INTENSITÄT
Niedrig
Negativ
Positiv
QUALITÄT
Quelle: Bruch/Ghoshal 2003
© Prof. Heike Bruch
13
Wirkung von Alters-Diversität auf organisationale Energie
Produktive Energie wird durch
Altersdiversität reduziert.
© Prof. Heike Bruch
14
Produktive Energie wird durch Altersdiversität reduziert
• Konflikte zwischen
Altersgruppen
• Mangelnde
Ausrichtung auf
gemeinsames Ziel
• Erschwerte
Kommunikation
Hoch
Korrosionsfalle
Produktive
Energie
INTENSITÄT
Niedrig
• Mangelnde
Wertschätzung
• Perspektivlosigkeit
• Unzureichendes
Empowerment
Resignationsfalle
Negativ
Trägheitsfalle
Positiv
QUALITÄT
• Hohe Zufriedenheit
• Festhalten am
Status Quo
• Zu langsame oder
unzureichende
Anpassung an
Umweltänderungen
© Prof. Heike Bruch
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Organisationale Energie & demographischer Wandel
Hoch
Korrosionsfalle
Produktive
Energie
INTENSITÄT
Niedrig
Resignationsfalle
Negativ
Trägheitsfalle
Positiv
QUALITÄT
© Prof. Heike Bruch
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Altersdiversität und organisationale Energie – die
Wirkung altersgerechter Personalarbeit und Führung
 Altersdiverse Teams zeigen bei einem altersgerechten
HRM und einer altersgerechten Führung erhöhte
produktive Energie.
 Überwindung der …
 …Trägheitsfalle durch Erhalt der Lern- und
Wandlungsfähigkeit.
 …Korrosionsfalle durch Begeisterung für
gemeinsame Ziele.
 … Resignationsfalle durch Steigerung der
Wertschätzung und Perspektive.
© Prof. Heike Bruch
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Agenda
I.
Der demographische Wandel – Ausprägungen und
Auswirkungen auf Unternehmen
II.
Organisationale Energie im demographischen Wandel
III. Ansätze eines altersgerechten HRM
IV. Ansätze einer altersgerechten Führung - ein Blick in die
Zukunft
© Prof. Heike Bruch
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Bedeutung des Themas in den Unternehmen (1)
– Nur wenige Unternehmen (6%) haben heute schon mehr als 30% ältere
Mitarbeitende (50+).
– Die meisten Unternehmen (41%) haben rund 11-20% ältere Mitarbeitende (50+)
– Der Altersdurchschnitt der befragten Mitarbeiter liegt bei 37 Jahren.
45.0%
% der Unternehmen
41.1%
40.0%
35.0%
30.4%
30.0%
25.0%
20.0%
16.7%
15.0%
10.0%
6.0%
4.2%
5.0%
1.8%
0.0%
0%
1-10%
11-20%
21-30%
31-40%
>40%
© Prof. Heike Bruch
19
Demographic Competitiveness Index (DCI)
Rekrutierung
Personalentwicklung u.
Weiterbildung
Führung & Kultur
Demographic
Competiveness Index
Karrieremanagement &
Bindung
Wissensmanagement
Gesundheitsmanagement
© Prof. Heike Bruch
20
Agenda
I.
Der demographische Wandel – Ausprägungen und
Auswirkungen auf Unternehmen
II.
Organisationale Energie im demographischen Wandel
III. Ansätze eines altersgerechten HRM
IV. Ansätze einer altersgerechten Führung - ein Blick in die
Zukunft
© Prof. Heike Bruch
21
Kernthesen
– Bereits heute hohe Leistungsrelevanz eines altersgerechten
HRM, welches verschiedene Dimensionen umfasst.
– Führung und Kultur – zentraler und gleichzeitig unterentwickelter Bereich
des DCI. Generational Leadership benötigt.
– Mut zum Blick in die Zukunft. Frühe Experimente werden belohnt.
© Prof. Heike Bruch
22
Kernthesen
– Bereits heute hohe Leistungsrelevanz eines altersgerechten
HRM, welches verschiedene Dimensionen umfasst.
– Führung und Kultur – zentraler und gleichzeitig unterentwickelter
Bereich des Demographic Competitive Index. Verstärkte
altersgerechte Führung benötigt.
– Mut zum Blick in die Zukunft. Frühe Experimente werden belohnt.
© Prof. Heike Bruch
23
Führung und Kultur - zentraler Bereich des DCI
Führung und Kultur sind zentral für Erhalt der Arbeitsfähigkeit
Arbeitsfähigkeit
50
Individuelle Gesundheitsförderung,
Ergonomische Maßnahmen,
verbessertes Führungsverhalten
sehr gut
45
gut
40
mäßig
Nur individuelle Gesundheitsförderung
35
schlecht
30
Keine Maßnahmen
25
20
40
45
50
55
Alter (Jahre)
60
65
Quelle: Ilmarinen/Tempel (2002)
© Prof. Heike Bruch
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Inspirierende und problemorientierte Führung
Problemorientierte Führung
Inspirierende Führung
– Kompromisslosigkeit bei
Problemen
– Vorbildhandeln
– Mut auch zu kritischem
Feedback
– Betonung von Bedrohungen
– Inspirierende Motivation
– Geistige Anregung
– Individuelle Berücksichtigung
– Fokussierung auf gemeinsame
Problemverhinderung und
–lösung
Quelle: Bruch/Shamir/Cole 2005
© Prof. Heike Bruch
25
Führungsstile nach Hierarchieebenen
Top
Management
42%
Höheres
Management
42%
Mittleres
Management
Unteres
Management
18%
16%
36%
23%
Doppel-Fokus
Führung
18%
20%
Inspirierende
Führung
9%
31%
100%
11%
31%
100%
9%
7%
37%
100%
50%
Problemorientierte
Führung
100%
Laissez- Faire
© Prof. Heike Bruch
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Kernthesen
– Bereits heute hohe Leistungsrelevanz eines altersgerechten
HRM, welches verschiedene Dimensionen umfasst.
– Führung und Kultur – zentraler und gleichzeitig unterentwickelter Bereich
des DCI. Generational Leadership benötigt.
– Mut zum Blick in die Zukunft. Frühe Experimente werden belohnt.
© Prof. Heike Bruch
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Prof. Dr. Heike Bruch
Universität St. Gallen
Institut für Führung und Personalmanagement
Dufourstr. 40a
CH-9000 St. Gallen
Tel. +41 71 224 2370
Heike.Bruch@unisg.ch
http://www.ifpm.unisg.ch
© Prof. Heike Bruch
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Ausgewählte Publikationen
– Böhm, S. & Kunze, F. (2008): Human resource management for an aging
workforce – a cross-organizational study in 173 companies. Paper accepted for presentation at the
2008 Academy of Management Conference, Anaheim.
– Bruch, H., Kunze, F. & Böhm, S. (2009): Generationen erfolgreich führen: Konzepte und
Praxiserfahrungen zum Management des demogrpahischen Wandels, Erscheint im Früjahr 2009 im
Gabler Verlag.
– Bruch, H. & Kunze, F. (2007): Management einer Aging Workforce –
Ansätze zu Kultur und Führung. Zeitschrift Führung und Organisation, 76/2.
– Bruch, H., Tekie, E., Voelpel, S. & Walter, F. (2006): Leadership and the ageing workforce: the
impact of leadership style on the motivation of older employees.
Paper presented at the 2006 Academy of Management Conference, Atlanta.
– Bruch, H./Vogel, B. (2005): Organisationale Energie, Wiesbaden: Gabler Verlag.
– Bruch, H./Vogel, B./Morhart, F. (2006): Organisationale Energie. Messen, Nutzen und Erhalten der
produktiven Kraft von Unternehmen, Zeitschrift Führung und Organisation, 75/1.
– Ilmarinen, J./Tempel, H. (2002): Arbeitsfähigkeit 2010. Was können wir tun
damit wir gesund bleiben? VSA Verlag: Berlin.
–
Michaels, E./Handfield-Jones, H./ Axelrod, B. (2001): The War for Talent.
Harvard: HBS.
© Prof. Heike Bruch
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