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Jansen AG - St.Galler Kantonalbank

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Wie meistern Ostschweizer Unternehmen
wirtschaftlich turbulente Zeiten?
Fallstudie der Jansen AG
Autoren:
Micaela Covelo, Dario Dätwyler,
Nadia Eggmann, Andrea Urech
St. Gallen, im Oktober 2012
Vorwort
Vorwort
Turbulente Zeiten wie die Finanz- oder Währungskrise stellen diverse Ostschweizer Unternehmen vor grosse Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Das Konjunkturforum der
IHK St. Gallen-Appenzell und der St. Galler Kantonalbank behandelt dieses Thema an der
Veranstaltung „Zukunft Ostschweiz 2012“ am 19. November 2012.
Neben einer Online-Umfrage bei Führungskräften durch die ecopol AG (siehe IHKStandpunkt) wurden auch Fallstudien erstellt. Studierende der Universität St.Gallen führten
dazu unter Anleitung des KMU-HSG Interviews mit ausgewählten Ostschweizer Führungskräften. Die Fallstudien zeigen beispielhaft die Schwierigkeiten, mit denen die Unternehmen
zu kämpfen haben, und wie sie diesen begegnen.
Wir möchten uns an dieser Stelle herzlich bei den Führungskräften und den Studierenden
für ihren grossen Effort und die spannenden Erkenntnisse bedanken.
Alexander Fust, Urs Fueglistaller, Peter Eisenhut, Urs Schönholzer
St. Gallen, im Oktober 2012
i
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1
Jansen AG: Executive Summary ........................................................................................................................ i
2
Einleitung ...............................................................................................................................................................1
3
4
2.1
Problemstellung ......................................................................................................................................... 1
2.2
2.3
Fragestellung............................................................................................................................................... 1
Methodisches Vorgehen .......................................................................................................................... 1
Theorie ..................................................................................................................................................................2
3.1
Definition strategischer und operativer Massnahmen ..................................................................... 2
3.2
Die vier Phasen der Unternehmenskrise ............................................................................................ 2
3.3
Der dynamische Krisenverlauf nach Krystek ..................................................................................... 5
Fallstudie Jansen AG ...........................................................................................................................................9
4.1
4.2
Unternehmensprofil ................................................................................................................................. 9
Brancheneigenschaften .......................................................................................................................... 10
4.2.1 Die 90er Jahre und das EWR-Nein................................................................................................................ 11
4.3
Die Entwicklung des Markts von 2008 bis 2012 und die Massnahmen...................................... 11
4.3.1
4.3.2
4.3.3
Makroökonomische oder politische Ereignisse ............................................................................................ 11
Chronologischer Überblick der Auswirkungen ............................................................................................. 12
Chronologischer Überblick der eingeleiteten Massnahmen ..................................................................... 13
4.3.4 Entscheidungsfindung ......................................................................................................................................... 16
4.3.5 Erfolgsbeurteilung der Massnahmen.............................................................................................................. 16
4.4
Zukünftige Einschätzung der Marktentwicklung und geplante Massnahmen ............................ 17
4.5
Vergleich zum Wettbewerb ................................................................................................................. 18
4.6
Fazit ............................................................................................................................................................ 18
Literaturverzeichnis .................................................................................................................................................. 19
Internetquellenverzeichnis ...................................................................................................................................... 19
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................................................. 20
i
Executive Summary
1
Jansen AG: Executive Summary
In dieser Arbeit wird die Jansen AG beschrieben und ihr Agieren im Zeitraum zwischen 2008
und 2012 untersucht.
Unternehmensprofil
Die beiden Hauptgeschäftsfelder der Jansen AG bestehen zum einen aus Bausystemen und
zum anderen aus Leistungen rund um Stahlrohre. Die Jansen AG erwirtschaftete im Jahre
2011 300 Mio. CHF und beschäftigt ungefähr 1000 Mitarbeiter.
Makroökonomische und politische Ereignisse
Die Jansen AG befand sich zu Beginn der Finanzkrise in den Jahren 2008 bis 2009 in einer
schwierigen Situation. Die Automobilbranche reagierte heftig, was zu Umsatzrückgängen
von 30-40% im Rohrbereich führte.
Durchgeführte Massnahmen im Zeitverlauf
Die Lage erholte sich jedoch schnell wieder und mithilfe von Kurzarbeit und Leiharbeitern
konnte auf tiefgreifendere strategische Massnahmen verzichtet werden. Wichtige Informationen für die Entscheidungsfindung erhielt das Unternehmen dabei von Kunden und Lieferanten, die als Marktindikatoren dienten. Weiter führten eine internationale Orientierung,
Verminderung von Verschwendungen im Leistungserstellungsprozess sowie weitere, stark
an das Unternehmen angepasste Adaptierungen trotz schwieriger Zeiten stets zu schwarzen
Zahlen. Während der Finanzkrise passte die Jansen AG zwar Strukturen und Abläufe des
Unternehmens an die aktuellen Anforderungen an, oder verschob die geplanten
Markteintritte. Doch es gab deshalb keine grundlegenden Änderungen der Leitlinien durch
einen langfristigen Planungshorizont. Die getroffenen Massnahmen sind in der Grafik auf
der nächsten Seite ersichtlich.
Erfolgsbeurteilung der Massnahmen
Die Jansen AG erachtet die Kurzarbeit, aufgrund der kurzen Talsohle und dem raschen Anstieg, als optimales Mittel. Hätte die schwierige Situation länger angedauert, wären vielleicht
andere Massnahmen wie Entlassungen und Frühpensionierungen zum Zug gekommen.
Zukunftsperspektive
In Zukunft muss hingegen noch mehr für eine frühere Erkennung von Trends sowie verstärkte Flexibilität getan und die Innovationsrate gesteigert werden.
i
Executive Summary
ca. 2008-2009
ca. 2009-2010
ca. 2010-2012
Finanzkrise
Wirtschaftskrise
Wechselkurskrise
 Freistellung von Leiharbeitern
 4-5 Monate Kurzarbeit
 Präventive Massnahmen zur
schnellen Handlungsfähigkeit,
Briefe
 Weiterer Ausbau des Standorts
Oberriet zum Technologiezentrum
 Outsourcing
 Erstellen von Szenarios
Verschiedene Optimierungen und Strukturanpassungen, Investitionen
Abbildung 1: Verschiedene Massnahmen der Jansen AG im Zeitverlauf (Quelle: eigene Darstellung)
ii
Einleitung
2
Einleitung
2.1
Problemstellung
Durch die Finanz- und Wirtschaftskrise haben sich die Rahmenbedingungen für Ostschweizer Unternehmungen in den letzten vier Jahren verändert. Durch unterschiedliche makroökonomische und politische Einflüsse wurden bisher gut funktionierende Geschäftsmodelle
vor neue Tatsachen und Herausforderungen gestellt. Entscheidungen mussten getroffen
werden, um die Unternehmungen an das neue Umfeld anpassen zu können. In dieser Arbeit
soll aufgezeigt werden, welchen Problemstellungen die Jansen AG im Zeitraum zwischen
2008-2012 gegenübergestanden ist und wie sie damit umging. Dabei spielen Handlungen im
Bereich von operativen und strategischen Massnahmen eine elementare Rolle. Am Ende der
Arbeit soll ersichtlich sein, welche Wege die beiden Unternehmungen durch die Krisenzeit
gegangen sind.
2.2
Fragestellung
Aus der obig beschriebenen Ausgangslage ergeben sich die folgenden Fragestellungen:

Welche makroökonomischen und politischen Ereignisse haben laut der interviewten
Unternehmensexperten einen direkten Einfluss auf die Geschäftstätigkeit im Zeitraum zwischen 2008 und 2012 ausgeübt?

Mit welchen operativen und strategischen Massnahmen wurde diesen Ereignissen
von Seiten der Unternehmungen entgegengewirkt?

Wer hat über die Ausführung der einzelnen Massnahmen bestimmt und wie werden
diese Entscheidungen im Nachhinein beurteilt?
2.3
Methodisches Vorgehen
Um die Fragestellung zu beantworten, werden unterschiedliche Schritte durchlaufen. So
wird zu Beginn der Arbeit die Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen "operative Massnahme" und "strategische Massnahme" vorgenommen. Danach werden zwei unterschiedliche Modelle vorgestellt, welche sich mit der Thematik der Unternehmenskrise auseinandersetzen. Während die vier Phasen einer Unternehmenskrise statischer Natur sind, ist der Krisenverlauf nach Krystek dynamisch. Diese Modelle dienen später als Basis für eine Einordnung der Jansen AG.
Im zweiten Schritt wird das Unternehmen vorgestellt. Dabei wird auf die Brancheneigenschaften, makroökonomischen und politischen Einflussgrössen und die unterschiedlichen
dazugehörigen Massnahmen eingegangen. Diese Beschreibungen stützen sich primär auf die
Inhalte der für diese Arbeit durchgeführten Interviews, bei welchen zwei Unternehmensvertreter anhand eines vorgegebenen Interviewleitfadens befragt wurden.
1
Theorie
3
Theorie
Unternehmenskrisen gehören zu den anspruchsvollsten Herausforderungen für das Management in Bezug auf die Leitung eines Unternehmens (Krystek & Moldenhauer, 2007, S. 23).
Doch bis heute sind solche Krisen nicht leicht zu identifizieren. Denn nicht jede Unternehmenskrise weist dieselben Merkmale auf. Im Folgenden wird deshalb anhand von zwei unterschiedlichen Modellen aufgezeigt, wie verschiedene Arten von Unternehmenskrisen kategorisiert und erklärt werden können. Das eine Modell zeigt vier unterschiedliche Stadien
von Unternehmenskrisen auf, während das andere Modell die Entwicklung eines Unternehmens in der Krise dynamisch beschreibt. Die beiden vorgestellten Modelle gelten in Kapitel 5 als Bezugsrahmen für den Vergleich der beiden untersuchten Unternehmen. Zuerst
wird aber noch auf die Unterschiede zwischen strategischen und operativen Massnahmen
eingegangen, um damit eine Basis für die nachkommenden Beschreibungen der Unternehmensaktivitäten zu erhalten.
3.1
Definition strategischer und operativer Massnahmen
Nach dem St. Galler Management Modell wird zwischen strategischen und operativen
Massnahmen unterschieden.
Der Begriff strategisch bezieht sich auf die wettbewerbsbezogene, langfristige Zukunftssicherung einer Unternehmung. Im Vordergrund stehen dabei ein hohes Maß an
responsiveness (Empfänglichkeit und Handlungsorientierung) im Hinblick auf Marktsignale und wettbewerbsrelevante Trends der einzelnen Umweltsphären und eine hohe Effektivität, was eine wirkungsvolle Erfüllung der tatsächlichen Bedürfnisse der
verschiedenen Anspruchsgruppen anbelangt. (Dubs et al., 2004, S. 113)
Für den Begriff strategische Massnahme heisst dies, dass er sich nur auf solche Massnahmen
bezieht, welche mit der langfristigen Planung der Unternehmung übereinstimmen und die
Erfüllung der Unternehmensstrategie zum Ziel haben.
Der Begriff operativ bezieht sich auf Aufgaben der unmittelbaren Bewältigung des Alltagsgeschäfts und dabei insbesondere auf die Effizienz im Umgang mit knappen Ressourcen. (Dubs et al., 2004, S. 114)
Im Gegensatz zur strategischen beschränkt sich die operative Massnahme auf die Erfüllung
von Aufgaben des Alltagsgeschäfts und hängt nicht direkt mit der langfristigen Zukunftssicherung der Unternehmung zusammen.
3.2
Die vier Phasen der Unternehmenskrise
Oftmals treten Krisen, welche die Existenz der Unternehmung ernsthaft bedrohen, nicht
plötzlich auf. Vielmehr werden gewisse Stadien durchlaufen, bis es zur schwerwiegenden
2
Theorie
Gefährdung kommt (Feldbauer-Durstmüller, 2003, S. 129). Hutzenschreuter und GriessNega (2006, S. 47) nennen dazu vier unterschiedliche Phasen einer Unternehmenskrise. Dies
sind die strategische Krise, die Erfolgskrise, die Liquiditätskrise und schliesslich die Insolvenz. Nachfolgend werden diese vier Phasen einzeln erklärt:
Die strategische Krise
Diejenigen Faktoren einer Firma, welche zum Erfolg beitragen, werden in der Phase der strategischen Krise angegriffen. Das bedeutet, dass das bisherige strategische Erfolgskonzept
nicht mehr greift. Deswegen können die früheren Erfolgsfaktoren der Unternehmung den
aktuellen Bedingungen nicht mehr gerecht werden. Als Ursache dafür können veränderte
Rahmenbedingungen gelten, an welche sich das Unternehmen nicht oder nicht rechtzeitig
angepasst hat (Kappler, 1989, S.3).
Die Erfolgskrise
Bei der Erfolgskrise handelt es sich um die nächst schwerwiegendere Krise, wenn die strategische Krise nicht überwunden werden konnte. Hier handelt es sich nicht mehr nur um die
Bedrohung von allgemeinen Erfolgsfaktoren der Unternehmung, sondern um die Gefährdung von substantiellen Grössen wie den Gewinn-, Rentabilitäts- und Umsatzzielen (Hutzenschreuter & Griess-Nega, 2006, S. 47).
Die Liquiditätskrise
Aus der Erfolgskrise kann schliesslich die Liquiditätskrise hervorgehen. In dieser Phase liegt
die Gefahr der Überschuldung vor (Hutzenschreuter & Griess-Nega, 2006, S. 47).
Die Insolvenz
Wird die Gefahr der Überschuldung nicht gebannt, kann die Unternehmung in diesem letzten Stadium der Krisenphasen den Forderungen der Gläubiger nicht mehr nachkommen. Die
Insolvent bedeutet, dass die Krisensituation bisher nicht erfolgreich gemeistert werden konnte. Diese Stufe kann mit einer Unternehmens-Liquidation enden (Kappler, 1989, S. 3).
Die folgende Grafik ordnet diese vier Krisenphasen in den Bezugsrahmen "Bedrohungsgrad,
Handlungsdruck, Aufgabenkomplexität" und "Handlungszwang" ein:
3
Theorie
Abbildung 2: Phasen der Unternehmenskrise (in Anlehnung an Hutzenschreuter & Griess-Nega,
2006, S. 47; A. Fust, Kick-Off Integrationsseminar Nr. 29, Universität St. Gallen, 24. Februar)
Diese Grafik verdeutlicht, dass das Fortschreiten der Krise zu stetig wachsenden Anforderungen an das Management führt. Je weiter also die Unternehmenskrise schon fortgeschritten ist, desto anspruchsvoller wird es, die Krise zu managen. Zum einen erhöht sich die
Komplexität der Aufgaben dadurch, dass immer mehr Faktoren berücksichtigt werden müssen. Zudem steigt das Ausmass der Bedrohung, und die Dringlichkeit zu handeln wird damit verstärkt. Während sich in der Phase der strategischen Krise noch mehrere Handlungsoptionen anbieten, wird die Auswahl an adäquaten Massnahmen bei fortschreitender Krise
durch die Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel der finanziellen Lage oder dem Konkurrenzdruck, enger. Zusätzlich wird der Druck zu handeln grösser, da sich die Unternehmung
immer mehr in Gefahr befindet. Als Veranschaulichung werden im Kommenden einige
Handlungsoptionen aufgezeigt, welche in den unterschiedlichen Phasen greifen können:
Mögliche Handlungsoptionen in der strategischen Krise:
Da in dieser Phase das strategische Konzept der Unternehmung nicht mehr korrekt greift,
kann zum einen eine strategische Neuausrichtung in Betracht gezogen werden. Es kann helfen, langfristig eine neue Strategie zur Verbesserung der bisherigen Marktleistungen zu entwerfen. Oft sind während der strategischen Krise zudem noch ausreichend Geldmittel vorhanden, um beispielsweise Akquisitionen in erfolgversprechende neue Geschäftszweige zu
tätigen. Andere Alternativen können Kooperationen sein. Auch ein Rückzug aus nicht rentierenden Geschäftsfeldern ist eine weitere Handlungsoption (Kappler, 1989, S. 3). Zusätzlich
zu diesen strategischen Massnahmen können auch operative Massnahmen eingesetzt werden, um die Unternehmung kurzfristig an die Umwelt anzupassen.
4
Theorie
Mögliche Handlungsoptionen in der Erfolgskrise:
Ist während der strategischen Krise eine Neuausrichtung der Strategie erfolgt, soll in der
Phase der Erfolgskrise darauf geachtet werden, dass die Gewinn-, Rentabilitäts- sowie Umsatzziele wieder erreicht werden können. Kostensenkende Massnahmen und Sparvorkehrungen sind hier relevant (Kappler, 1989, S. 3).
Mögliche Handlungsoptionen in der Liquiditätskrise:
Während bei der strategischen Krise und der Erfolgskrise langfristige und somit strategische
Massnahmen im Vordergrund stehen, wird in der Liquiditätskrise darauf verzichtet. Die Zeit
fehlt und der Handlungsdruck ist zu gross, um über eine längere Zeitspanne planen zu können. Es wird darauf fokussiert, wieder Liquidität herzustellen. Dies kann durch operative,
kurzfristig ausgerichtete Aktivitäten wie dem Verkauf von Grundstücken, dem Working
Capital, dem Abbau von temporären Mitarbeitern, dem Verzicht auf vorgesehene Investitionen oder der Abschaltung von Maschinen geschehen (Bickhoff, Blatz, Eilenberger, Haghani
& Kraus, 2004, S. 254—259).
Mögliche Handlungsoptionen bei der Insolvenz:
Die Handlungsoptionen sind nun auf zwei Alternativlösungen geschrumpft: die Sanierung
des Unternehmens oder dessen Liquidation. In dieser Phase wird laut FeldbauerDurstmüller (2003, S. 131) die Durchführung einer Sanierungsprüfung empfohlen. Der Unternehmung sind in dieser Phase kaum noch operative Massnahmen möglich.
Anhand der obigen Ausführungen kann die Jansen AG im nächsten Kapitel in die Phasen
der Krisenbewältigung eingeordnet werden. Nachfolgend wird nun aber noch das zweite,
für diese Arbeit relevante Modell vorgestellt.
3.3
Der dynamische Krisenverlauf nach Krystek
Unternehmungskrisen sind ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und
Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand
der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden, oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter
Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbstständig und
aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmende Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und
Zielsetzungen. (Krystek, 1987, S. 29ff)
5
Theorie
Abbildung 3: Dynamischer Krisenverlauf nach Krystek (Quelle: In Anlehnung nach Krystek, 1981:
39)
Auch in diesem Modell sinkt der Handlungsspielraum im Krisenverlauf, während die Kosten der Krisenbewältigung im gleichen Ausmass zunehmen:

Der Handlungsspielraum ist vor der Krise am grössten.

Der Krisenverlauf korreliert mit dem öffentlichen Interesse.

Die Kosten können ins Unermessliche steigen.
Die Krise, als umfassender Begriff, findet bei einheitlicher Betrachtungsweise in der ersten
Phase ihren Anfang (Krystek, 1981, S. 40). Diese potentielle Krisenphase beschreibt den eigentlichen Normalzustand, in der eine Krise möglich, jedoch noch nicht real ist. In der potentiellen Krise ist der Handlungsspielraum am grössten. Die Kosten einer Krisenbewältigung
und das öffentliche Interesse, welches eine Krise weckt, sind gleichzeitig verhältnismässig
tief. Deshalb bietet sich an, in dieser Phase Präventivmassnahmen zu treffen. Diese können
einem später viel Aufwand ersparen.
Die Phase der latenten Krise wird gekennzeichnet durch die latent bereits vorhandene, oder
mit hoher Wahrscheinlichkeit in naher Zukunft eintretende Unternehmungskrise (Krystek,
1981, S. 40). Die Handlungsmöglichkeiten sind in dieser Phase immer noch gut im Vergleich
zu den folgenden Phasen. Der Grund dafür ist, dass noch keine akuten Entscheidungs- und
Handlungszwänge bestehen.
Phase drei der Krise nach Krystek beginnt mit der unmittelbaren Wahrnehmung der Krise
im Unternehmen selbst und der daraus resultierenden Ereignisse (1981, S. 41). Die Früherkennungsproblematik der vorherigen Krisenphasen entfällt. Zur selben Zeit erhöht sich je6
Theorie
doch die Intensität destruktiver Einflüsse. Zeitdruck, Entscheidungs- und Handlungszwang
erschweren das Handeln.
Das Bewältigungspotential fordert in dieser Phase die meisten Kräfte, den grössten Aufwand
und viele Ressourcen der Unternehmung. Sie wirkt ausserdem auszehrend auf den Krisenstab und weitere betroffene Personenkreise. Trotzdem ist jedoch noch von der Bewältigung
der Krise auszugehen, da noch genügend Arbeitskräfte und Ressourcen vorhanden sind.
Nach Krystek (1981, S. 19) können die beiden folgenden, typischen Verhaltensmuster beim
Eintreten einer akuten Krise genannt werden:

Schock – Abwehr – Rückzug – Eingeständnis – Anpassung und Wandel (Positiv)

Schock – Abwehr – Rückzug – Untergang (Negativ)
Für letzte Phase gibt es zwei mögliche Ausgangsmöglichkeiten. Der durchaus positivere Verlauf einer Unternehmenskrise endet mit dem Rückgang der Krise. Die Unternehmung erholt
sich und beginnt wiederum, wenn die potenzielle Krise endet. Gelingt es der Unternehmung
jedoch nicht, die akute Krise zu beherrschen, ist die Unternehmung in dieser letzten Phase
dem Untergang geweiht. Es ist die manifeste Nichterreichung überlebensrelevanter Aufgaben.
Zu den Folgen einer Krise können gezählt werden:

Bindung von viel Human- und Finanzkapital.

Krisenbewältigung beeinträchtigt das operative Tagesgeschäft.

Krisen verursachen oft mittel- bis langfristige Imageschäden.

Lange andauernder Glaubwürdigkeits- und Vertrauensverlust.
Steht die Unternehmung vor der Liquidation, muss entschieden werden, welche Teile noch
zu retten sind. Wird versucht mit viel Aufwand etwas zu retten, was bereits verloren ist,
werden wertvolle Ressourcen verschwendet. Bei der Entscheidung, was einen Rettungsversuch rechtfertigt, sollte nach folgenden Kriterien vorgegangen werden:
1. Stark betroffen, aber grosses Rettungspotential
2. Nur oberflächlich betroffen
3. Hoffnungslos betroffen
Ist die Krise erfolgreich überwunden worden, ist es von grosser Bedeutung für die Unternehmung, aus vergangenen Ereignissen zu lernen. Das durch die Krise Gelernte muss reflek7
Theorie
tiert und in die Prozessanpassungen einfliessen. Nur so kann eine Unternehmung aus einer
Krise lernen.
Wie die Jansen AG in der Krisenzeit agiert hat, wird im folgenden Kapitel dargelegt.
8
Fallstudie Jansen AG
4
Fallstudie Jansen AG
Die folgende Fallstudie basiert auf Informationen, welche der offiziellen Internetseite der
Jansen AG zu entnehmen sind sowie zwei Interviews mit Vertretern der Jansen AG. Christoph Jansen und Willi Lüchinger sind beide Mitglieder der Gruppenleitung, Herr Jansen ist
zudem Mitglied des Verwaltungsrates.
4.1
Unternehmensprofil
Die Jansen AG mit Hauptsitz in Oberriet SG ist ein produzierendes Unternehmen, welches
im Jahr 2011 etwa 1000 Mitarbeiter beschäftigte und CHF 300 Mio. Umsatz erwirtschaftete
(Jansen AG, 2012). Dabei ist sie eigenfinanziert und hat bisherige Investitionen aus eigenen
Mitteln bezahlt. Zu den beiden Hauptgeschäftsfeldern werden einerseits die Entwicklung,
Produktion, Beratung und der Vertrieb von Stahlrohren und andererseits Bausysteme gezählt.
Stahlrohre stellen dabei das grösste Geschäftsfeld dar und werden vorwiegend an die europäische Automobilindustrie, mit Schwerpunkt Deutschland, geliefert. Heute bieten hier Rohre im Vergleich zu Festmetallen eine Gewichtsreduktion, um den Verbrauch zu senken und
weitere elektronische Komponenten einbauen zu können. Daneben gehen 15-20% des Output in Bereiche wie dem Maschinen-, Radiatoren- und Möbelbau. Entwickelt und produziert
werden diese Rohre in Oberriet, daneben besteht eine reine Produktionsstätte für etablierte
Produkte und Grossserien in Thüringen. Der Vertrieb findet dabei in Europa als Kernmarkt
direkt, in Amerika und Asien jedoch durch Agenten statt. Eine Expansion in neue Märkte ist
bereits weitgehend erfolgt oder wird momentan eingeleitet. Als Beispiel kann dazu der im
Jahr 2011 erfolgte Kauf eines eigenständigen Werks in der Türkei genannt werden. Dieses
soll mit seinen Erzeugnissen des unteren Qualitätssegments Märkte wie Iran, Irak, Russland
und später China erschliessen. Um die Marke Jansen im Bezug zu high-end Produkten nicht
zu schwächen, wird dafür wahrscheinlich künftig eine Zwei-Marken-Strategie verfolgt und
das türkische Werk für seine low-end Erzeugnisse den Namen behalten.1
Das Geschäftsfeld der Bausysteme umfasst Profilsysteme, mit denen man etwa Türen, Fassaden und Fenster in Hinsicht auf Brandschutz sowie thermische Trennung bauen kann.
Hier werden insbesondere grossflächige Verglasungen ermöglicht, die dennoch dem Minergiestandard entsprechen. In der Schweiz werden diese Systeme direkt, im Ausland durch
langfristige Partner vertrieben. Der Hauptabsatzmarkt ist auch hier Deutschland, obwohl
auch Frankreich und die Niederlanden wichtig sind. Zusätzlich werden in Shanghai sowie
1 Transkript S. 43–44, 59–60
9
Fallstudie Jansen AG
Singapur eigene Büros mit Musterwerkstätten betrieben und Mitarbeiter geschult, um die
Produkte auch im asiatischen Raum verbreiten zu können.2
Kunststoff und Solar sind weitere kleinere Geschäftsfelder, die jedoch weitgehend auf die
Schweiz ausgerichtet sind und somit geringere Bedeutung für das Gesamtunternehmen haben.3
Schliesslich lässt sich sagen, dass die Jansen AG ein global agierendes Unternehmen ist, dabei jedoch starken Fokus auf Europa legt.
4.2
Brancheneigenschaften
Der Wettbewerbsdruck ist im Rohrbereich enorm. Produkte geringer Qualität werden von
der Jansen AG aufgrund der Kostenstrukturen in der Schweiz nicht hergestellt. Zwar steht
das Werk in Deutschland in der ehemaligen DDR und weist deshalb immer noch tiefere Kosten auf, doch auch hier sind diese im Vergleich zum Ausland viel zu hoch. Deshalb fokussiert sich das Unternehmen auf high-end Entwicklungen. Bei diesen bietet die Jansen AG
jedoch nicht nur das Produkt an, sondern liefert Technik und Beratung gleich mit. Die Rohre
an sich sind nur Teil der Gesamtleistung. So werden etliche sogenannte Rohr-Engineers beschäftigt, die vor Ort mit den Kunden die Prozesse optimieren und somit eine Legitimationsgrundlage für etwas höhere Preise im Vergleich zur Konkurrenz bieten. Aufgrund der
hohen Kostenstrukturen in der Schweiz und Deutschland kann nicht die Kostenführerschaft
angestrebt, vielmehr soll die Jansen AG Innovationsführer sein. Hohe Investitionen vor allem in Verfahrenstechniken und Innovationen sollen deshalb den Markterfolg weiterführen.
Es sind jedoch nicht einzelne Innovationen die Erfolg bringen, vielmehr spielt die Fähigkeit,
mit bestimmten Materialien besser als die Konkurrenz umgehen zu können, eine zentrale
Rolle. Die Jansen AG muss aufgrund der hohen Marktdynamik bezüglich Stahlrohre, kurzen
Produktzyklen und permanentem Wettlauf mit der Zeit der Konkurrenz immer einen Schritt
voraus sein, um die Marktposition halten zu können. Dies versucht sie mit einerseits hohen
Investitionen in Anlagetechnologien und andererseits permanenter Weiterbildung des Personals zu erreichen.
Die Marktdynamik ist bei den Bausystemen zwar weniger stark und es sind weniger Wettbewerber vorhanden, doch auch hier werden Innovationen und nicht die Kostenführerschaft
angestrebt. Grundsätzlich wird auch in diesem Segment nicht primär das Produkt, sondern
gesamte Systeme inklusive technischem Support und Beratung verkauft.4
2 Transkript S. 44
3 Transkript S. 60
4 Transkript S. 44–45
10
Fallstudie Jansen AG
4.2.1
Die 90er Jahre und das EWR-Nein
Wesentlichen Einfluss auf das Verhalten der Jansen AG während der Marktentwicklung von
2008 bis 2012 hatten Entscheide aus den 1990er Jahren. Diese sollen für ein besseres Verständnis heutiger Entscheidungen hier Erwähnung finden. Damals führte die Ablehnung der
Abstimmung über den schweizerischen Beitritt zum Europäische Wirtschaftsraum (EWR) zu
grosser Verunsicherung und hatte dadurch einen Richtungswechsel in der Firmenstrategie
zur Folge. Die alternativ antizipierten Bilateralen Verträge und deren Auswirkungen waren
der Führung der Jansen AG zu unklar. Deutschland war schon damals der eigentliche
Heimmarkt und eine allfällige fatale Abschottung davon wurde befürchtet. So wurde ein
Standort im EWR realisiert und zeitgleich aufgrund hoher Investitionskosten ein erhöhtes
Wachstum beabsichtigt, weshalb dann der Eintritt in den Automobilmarkt stattfand. Infolge
dieses Ereignisses hat das Familienunternehmen dann zudem mit einer systematischen Strategieentwicklung begonnen. Der gesamte Entscheidungsprozess wurde von einem sehr heterogenen Team, bestehend aus der damaligen Geschäftsleitung (hauptsächlich den drei Herren Jansen), ein paar erfahrungsreichen Managern und zwei bis drei jüngeren Personen mit
späterer Geschäftsleitungsperspektive durchgeführt. Herr Lüchinger sieht in diesem Expansionsentscheid einer der besten der letzten 25 bis 30 Jahre.5
4.3
Die Entwicklung des Markts von 2008 bis 2012 und die Massnahmen
Für die Jansen AG haben zwei Ereignisse im betrachteten Zeitraum, laut den beiden Interviewpartnern, einen direkten Einfluss auf die Unternehmung ausgeübt. Diese beiden Ereignisse werden nachfolgend beschrieben. Danach zeigt der chronologische Überblick der
Auswirkungen auf, welche Herausforderungen an die Jansen AG gestellt wurden.
4.3.1
Makroökonomische oder politische Ereignisse
Als erste Problemquelle setzte die Finanzkrise der Automobilindustrie zwischen 2008 und
2009 kurzfristig arg zu, die darauf extrem heftig reagierte.6
Der aktuell tiefe Wechselkurs zwischen Schweizer Franken und Euro ist die zweite für die
Jansen AG relevante Problematik. Überraschenderweise weist die Industrie jedoch momentan eine gute Auslastung aus, wovon ein massgebender Faktor gerade der schwache Euro
sein könnte. Prominentes Beispiel dafür ist die deutsche Automobilbranche. Ihre Autos sind
aktuell auf der ganzen Welt sehr erschwinglich, da sie ausserhalb der Europäischen Union
5 Transkript S. 46–48, 65
6 Transkript S. 61–62
11
Fallstudie Jansen AG
(EU) 20% günstiger als etwa vor drei Jahren sind. Beweis dafür ist, dass die Mehrheit an
Neuzulassungen tatsächlich aus Exporten besteht.7
4.3.2
Chronologischer Überblick der Auswirkungen
Die Jansen AG verzeichnete infolge der zuvor erwähnten Finanzkrise im Bereich Rohre einen
Umsatzrückgang von 30-40% innert Monatsfrist. Die Lage erholte sich aber ziemlich schnell
wieder, war jedoch ein entscheidendes Ereignis und forderte viel Einsatz.8
Die Bauindustrie reagiert hingegen langsamer auf Konjunkturschwankungen, da ein geplantes Bauprojekt ziemlich sicher auch ausgeführt wird. Das Unternehmen hat in diesem Bereich somit einen Vorlauf von etwa einem Jahr und konnte während der Finanzkrise entsprechend reagieren.9
Ein aktuelleres Problem ist momentan der bereits genannte Wechselkurs. Die Jansen AG
erwirtschaftet etwa 75% des Umsatzes in Europa und ist somit weitgehend exportorientiert.
Einerseits erfolgen diese Einkünfte in Euro, andererseits müssen jedoch Löhne, Energiekosten, Investitionen und Steuern in Schweizer Franken beglichen werden. Diese Wechselkursdifferenz wirkt sich nach Angaben seitens Herr Jansen stark auf die Marge aus. Selbst in der
Schweiz müssen Preise oftmals gesenkt werden, da ausländische Anbieter günstigere Konditionen anbieten können. Als Konsequenz müssen sogar in der Schweiz Euro-Rabatte von
hier ansässigen Unternehmen gewährt werden, da viele Projekte international ausgeschrieben werden. Diese Ereignisse haben zwar grossen Einfluss in dem die Jansen AG pro Auftrag weniger einnimmt, doch aufgrund der momentan hohen Auslastung können sie teilweise ausgeglichen werden. Insofern verläuft der Geschäftsgang, wie beispielsweise vorher geschildert in der Automobilbranche, zurzeit nicht schlecht. Die Jansen AG profitiert somit
zwar vom guten Geschäftsgang der Kunden, nach Meinung von Herr Jansen leidet das Unternehmen jedoch mehr unter dem schwachen Euro, als dass es davon profitiert.10
Für Herrn Lüchinger führt ein Wechselkurs von 1.20 CHF/€ beim Systembau zu einer weiteren Erosion der Marge. Diese führt zu einer Reduktion der Grundlagenforschung und Entwicklung, weshalb nur noch Systemergänzungen oder angewandte Entwicklung durchgeführt werden.
Für den Rohrbereich ist 1.20 CHF/€ für den Ostschweizer Standort eindeutig zu tief. Die
Rahmenbedingungen wie Energie-, Versicherungs- und Lohnkosten sind zu hoch, weshalb
hier nur ein kurzfristiges Überleben gesichert wäre. Zwar wäre genügend Zeit für ein lang7 Transkript S. 62–63
8 Transkript S. 61–62
9 Transkript S. 61
10 Transkript S. 61–62
12
Fallstudie Jansen AG
fristiges Bestehen vorhanden, jedoch könnten dann die für ein produzierendes Unternehmen
nötigen Investitionen nicht mehr getätigt werden. Ein Innovationsaufschub ist die Konsequenz. 11 Nachfolgend sind diese Auswirkungen auf die Jansen AG anhand der Grafik dargestellt:
Abbildung 4: Chronologischer Überblick über die Auswirkungen auf die Jansen AG (Quelle: eigene Darstellung)
4.3.3
Chronologischer Überblick der eingeleiteten Massnahmen
Wie in der folgenden Grafik ersichtlich ist, befand sich die Jansen AG zu Beginn der Finanzkrise aufgrund der heftigen Reaktion der Automobilbranche in einer akuten, nahezu unbeherrschbaren Krise, da die Umsätze in diesem Bereich innerhalb Monatsfrist unvorhergesehen um 30-40% einbrachen. Die Situation erholte sich jedoch schnell wieder und mithilfe
beispielsweise von Kurzarbeit konnte auf tiefgreifendere Massnahmen verzichtet werden.
Seit dem Jahr 2010 befindet sich das Unternehmen nun in einer latenten Krise, da die weitere
Entwicklung der Wechselkurssituation sowie deren Auswirkungen ungewiss bleiben.
2010-...
2008-2009
2009-2010
Abbildung 5: Einordnung der Jansen AG in den dynamischen Krisenverlauf nach Krystek (Quelle:
in Anlehnung an Krystek, 1981: 39)
11 Transkript S. 49–50
13
Fallstudie Jansen AG
Grundsätzlich war die Jansen AG von der Finanzkrise nicht direkt betroffen, da Erträge aus
dem laufenden Geschäft reinvestiert und Investitionen nicht massgeblich durch Kredite finanziert wurden. Eine entsprechend solide Finanzierung führt zudem zu einem guten Verhältnis zu den Banken.12
Weiter ist zwar der Absatz durch den Einbruch der Automobilindustrie während der Finanzkrise eingebrochen, doch wurden zuvor Ansätze derselben Industrie adaptiert. Ein gewisser Prozentsatz an Leiharbeitern in Deutschland und der Schweiz ermöglichte es der Jansen AG, während der plötzlichen Krise schnell zu reagieren. Herr Lüchinger erwähnt, dass
die Freistellung von 20 Leiharbeitern in Deutschland und 30 in der Schweiz bereits spürbaren Effekt aufwies und sich somit die Zusammenarbeit mit Temporärbüros lohnte. Sie boten
weitgehende Flexibilität durch kurzfristige Kostensenkungsmassnahmen. Dabei ist jedoch zu
beachten, dass temporäre Mitarbeiter nicht wichtige Know-How-Träger werden. Eine internationale Orientierung, Verminderung von Verschwendungen im Leistungserstellungsprozess durch konsequentere Optimierung der Verfahrenstechniken sowie weitere, stark an das
Unternehmen angepasste Adaptierungen führten trotz schwieriger Zeiten stets zu schwarzen Zahlen. Während dieser Zeit wurde den Vorgesetzten zudem vorgeschrieben, wie viele
Mitarbeiter im Extremfall abgebaut werden müssten. Die entsprechenden Szenarien mussten
aber glücklicherweise nicht umgesetzt werden.13
Zwar konnten Entlassungen gänzlich vermieden werden, doch war die Kurzarbeit ein nötiges und passendes Mittel für vier bis fünf Monate während der Finanzkrise anfangs 2009. Da
jedoch zuvor im Jahr 2008 ein gutes Wirtschaftsklima herrschte, mussten aufgrund gesetzlicher Bestimmungen zuerst während des Einbruchs Überzeitbestände der Mitarbeiter abgebaut werden. Deshalb wurde zwar zuerst auf Kosten des Unternehmens weniger gearbeitet,
doch war man bis im Frühsommer 2009 froh über dieses Mittel. Kurzarbeit hat während der
Zeit leerer Auftragsbücher Entlassungen vermieden.
Während der Finanzkrise wurden Strukturen und Abläufe des Unternehmens an die aktuellen Anforderungen angepasst, oder Markteintritte verschoben. Doch es gab deshalb keine
grundlegenden Änderungen der Leitlinien. Wurde beispielsweise vor der Finanzkrise von
einem benötigten Standort in Osteuropa ausgegangen, so entschied man sich aufgrund der
dortigen staatlichen Probleme für denjenigen in der Türkei. Dieser weist eine grössere Binnennachfrage und gute Beziehungen zum Osten auf. Eine Produktion in Osteuropa hätte
wiederum schwergewichtig nach Europa geliefert und so bestehende Märkte teilweise sub-
12 Transkript S. 66
13 Transkript S. 48, 50–53
14
Fallstudie Jansen AG
stituiert. Hier stellte die Jansen AG eine Internationalisierung nicht in Frage, sondern nahm
lediglich Veränderungen an der Strategie wahr.
Bereits vor dem Wechselkursproblem wurde entschieden, Oberriet zu einem Technologiestandort auszubauen. Da jedoch in Industrieunternehmen die Produktion nicht von der Forschung und Entwicklung getrennt werden sollte, ist es deshalb gemäss Herr Lüchinger wichtig, dass Entwickler, Ingenieure etc. die Auswirkungen auf die Produktion spüren. Als Konsequenz wird die Produktion zwar in der Schweiz behalten, jedoch mangels qualifizierten
Personals und knapper werdenden Platzverhältnissen am Standort nicht weiter ausgebaut.
Zusätzlich finden stets Optimierungen statt. Dazu gehören etwa Automatisierungen durch
Maschinen sowie Software, Entflechtungen und Sanierungen bezüglich Energieeffizienz der
Gebäude. Als praktisches Beispiel dafür wurde soeben ein neuer, moderner Campus auf
dem Firmengelände erbaut. Der Entscheid weiter zu investieren statt Desinvestition zu
betreiben, soll die aktuelle Marktposition festigen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile
schaffen. Dabei wurde jedoch keine antizyklische Strategie verfolgt, sondern sinnvolle Investitionen wurden auch in den Jahren 2008 und 2009 weitergeführt. Vielmehr beschäftigte man
die mässig ausgelasteten Mitarbeiter dadurch und schulte sie, um für bessere Zeiten vorbereitet zu sein.
Ein Outsourcing ist zwar nie explizit angestrebt worden, doch erfolgten in den letzten Jahren
mehr Investitionen in Deutschland als in der Schweiz. Die wettbewerbsfähigeren Kostenstrukturen verhelfen dem reinen Produktionsbetrieb zu höherem Wachstum, doch wird der
Standort Oberriet für die Entwicklung und Produktion neuer Produkte immer zentral bleiben und auch weiter gemässigt wachsen.14
Als weitere Massnahme wurden bisher vier Szenarios und entsprechende Entschlüsse für die
Gruppenleitung entwickelt, falls es zu einem Totalzusammenbruch der Wirtschaft käme.15
Grundsätzlich lässt sich sagen, dass die Jansen AG durch die Krisen in den vergangenen vier
Jahren gelernt hat, schneller zu reagieren und Prioritäten zu setzen. Prioritäten insofern, dass
benötigte Investitionen nicht gestrichen werden und deshalb später fehlen, oder dass keine
Mitarbeiter mit relevantem Know-How freigestellt werden. Solche kurzfristig optimalen Lösungen würden die Wettbewerbsfähigkeit langfristig schwächen.16 Nachfolgend werden die
von der Jansen AG durchgeführten Massnahmen anhand der Grafik zusammenfassend dargestellt:
14 Transkript S. 65
15 Transkript S. 50–51
16 Transkript S. 72–73
15
Fallstudie Jansen AG
ca. 2008-2009
ca. 2009-2010
ca. 2010-2012
Finanzkrise
Wirtschaftskrise
Wechselkurskrise
 Freistellung von Leiharbeitern
 4-5 Monate Kurzarbeit
 Präventive Massnahmen zur
schnellen Handlungsfähigkeit,
Briefe
 Weiterer Ausbau des Standorts
Oberriet zum
Technologiezentrum
 Outsourcing
 Erstellen von Szenarios
Verschiedene Optimierungen und Strukturanpassungen, Investitionen
Abbildung 6: Übersicht über die Massnahmen der Jansen AG (Quelle: eigene Darstellung)
4.3.4
Entscheidungsfindung
Wichtige Informationen für die Entscheidungsfindung erhält das Unternehmen durch den
Kontakt mit Lieferanten und Kunden. Sie ersetzen Wirtschafts- oder Währungsprognosen
zwar nicht, bieten jedoch für ein halbes bis ganzes Jahr Indizien zur Marktstimmung.17
Grundsätzlich wird bei der Jansen AG sehr wenig in schriftlicher Form festgehalten. Es bestehen zwar ein Strategiepapier, Leitsätze und klare Ziele für die Unternehmensleitung, doch
besteht kein Handbuch mit expliziten Massnahmen. Sehr wohl besteht jedoch ein Krisenmanagement, das den Ablauf, die Verantwortlichkeiten und die beteiligten Personen festlegt.
Da jede Situation andere Massnahmen benötigt, sind vordefinierte Massnahmen nicht sonderlich nützlich. Herr Lüchinger sieht eine gute Vorbereitung, Handlungsfähigkeit, Szenariendenken und häufige Gespräche mit dem Vorgesetzten deswegen als optimale Methode.18
Im Entscheidungsprozess bezüglich der Kurzarbeit waren verschiedene Personengruppen
involviert. Dazu gehörten die Geschäftsleitung, die Mitarbeitervertretung und ausgewählte
Führungskräfte. Ziel war die Machbarkeit und Nützlichkeit der Kurzarbeit zu ermitteln,
denn sie ist nur in ausgewählten Abteilungen von Vorteil. Der Entscheid, aktiv in die Produktionshallen hinauszugehen, die Mitarbeiter zu informieren und Fragen zu beantworten,
erachtet Herr Jansen als äusserst wichtig. Zwar konnten nicht alle Personen in den Entscheidungsprozess miteinbezogen werden, doch konnten Verunsicherungen reduziert werden.19
4.3.5
Erfolgsbeurteilung der Massnahmen
Während der Zeit tiefer Auftragsbestände entlastete die Kurzarbeit das Unternehmen finanziell und hat massivere Massnahmen verhindert. Die transparente Kommunikation durch
17 Transkript S. 68
18 Transkript S. 51
19 Transkript S. 70–71
16
Fallstudie Jansen AG
das Management und das Zugeständnis der Unsicherheit über den weiteren Verlauf der Krise liess Vertrauen bei den Angestellten entstehen. Herr Jansen erachtet, aufgrund der kurzen
Talsohle und dem raschen Anstieg, dieses Mittel somit als optimal. Hätte die schwierige Situation länger angedauert, wären vielleicht andere Massnahmen wie Entlassungen und
Frühpensionierungen zum Zug gekommen. In Zukunft muss hingegen noch mehr für eine
frühere Erkennung von Trends und verstärkte Flexibilität getan werden.20
4.4
Zukünftige Einschätzung der Marktentwicklung und geplante Massnahmen
Grundsätzlich ist Herr Jansen mit dem momentanen Geschäftsgang einigermassen zufrieden21. Zwar nimmt die Jansen AG wie bereits schon zuvor erwähnt momentan pro Auftrag
weniger ein, doch kann dies durch eine gute Auslastung teilweise kompensiert werden. Sorgen machen dem Unternehmen im Moment jedoch allfällige Wirtschaftsrückgänge oder gar
–einbrüche. Wird weiter von einer gewissen Abschwächung der Wirtschaft ausgegangen,
sieht man sich mit verschiedenen Problemen konfrontiert. Verschärfte Preis- sowie Marktanteilkämpfe und zusätzlich weniger Volumen bereiten schon heute Sorgen.22
Herr Lüchinger erachtet zudem, aufgrund der Kaufkraft in der Schweiz, einen Wechselkurs
von 1.35 CHF/€ als realistisch. Mit diesem und geschicktem Management kann seiner Meinung nach profitabel produziert werden.23
Im Stahlbereich geht Herr Jansen von immer mehr spezialisierten Rohranwendungen aus,
wozu zum Beispiel der Leichtbau gezählt werden kann. Diese werden vermehrt im Auto-,
Maschinen-, Nutzfahrzeug- und seit Kurzem im Flugzeugbau Verwendung finden. Weitere
Substitutionen von bisherigen Bauweisen sind zudem denkbar und weisen grosses Marktpotenzial auf.24
Der Solarmarkt ist zudem extrem unübersichtlich und Fördersituationen sind in der Schweiz
im Vergleich zum Ausland sehr undurchsichtig. Hier wird in den nächsten Jahren eine Vereinfachung prognostiziert. Strom im Allgemeinen soll teurer, Solarstrom hingegen günstiger
und somit die Netzparität erreicht werden. In Zukunft sollen Solarpanels so selbstverständlich in neue Bauten integriert werden, wie heute isolierte Fassaden. Hier geht die Jansen AG
von einem grossen Marktpotential aus und entwickelt deshalb entsprechende Systeme.25
20 Transkript S. 71, 72–73
21 Transkript S. 63
22 Transkript S. 63
23 Transkript S. 50–51
24 Transkript S. 76
25 Transkript S. 74–75
17
Fallstudie Jansen AG
Insgesamt wird aber von einem steigenden Wettbewerbsdruck durch die zunehmende Globalisierung ausgegangen, da sich mehr Konkurrenten für ein Projekt bewerben werden.
Da die Jansen AG von einem verschärften Markt mit vermehrten Preis- und Marktanteilskämpfen ausgeht, überlegt sie sich schon heute verschiedene Szenarien und adäquate Massnahmen darauf. Dies soll eine verkürzte Reaktionszeit zur Folge haben. Gemäss Herrn Jansen wird der zukünftige Geschäftsalltag folglich noch schneller und hektischer. Die Veränderungen zu mehr Flexibilität und Innovation bei der Jansen AG in den vergangenen Jahren
sieht er deshalb als Basis für die Zukunft, auf der weiter aufgebaut werden muss. Besonders
im Bereich der Bausysteme, durch neue Werkstoffe sowie integrierte Solarmodule, und
Kunststoffe muss die Innovationsrate erhöht werden.26
4.5
Vergleich zum Wettbewerb
Grundsätzlich kann gesagt werden, dass die Jansen AG im Vergleich zu direkten Konkurrenten die Krise gut überstand, Marktanteile gewinnen konnte und heute sogar stärker positioniert ist als noch vor drei bis vier Jahren. Andere Unternehmen haben mehr gelitten und
mussten weitreichendere Massnahmen treffen. Dazu gehören etwa Entlassungen, Investitionsstopps oder gar Desinvestitionen, was ihre Marktposition geschwächt hat. Damit kamen
jedoch auch viele Unternehmungen ähnlich durch die Krise und sind nach wie vor starke
Wettbewerber. Heute sind zudem einige geschwächte Unternehmen aggressiver im Markt,
da sie ihre alte Position zurückerobern wollen und deshalb Preiskämpfe austragen.27
4.6
Fazit
Die Jansen AG ist weitgehend unbeschadet durch die vergangenen Krisen gekommen, da sie
einerseits trotz Umsatzeinbrüchen stets investiert hat und somit innovativ agierte. Somit
konnten im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen sogar Marktanteile gewonnen werden.
Andererseits hat das Unternehmen jedoch zur richtigen Zeit adäquate Massnahmen (Kurzarbeit, Schulungen und Optimierungen) vorgenommen.
26 Transkript S. 73–76
27 Transkript S. 77
18
Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis
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19
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Verschiedene Massnahmen der Jansen AG im Zeitverlauf ................................... ii
Abbildung 2: Phasen der Unternehmenskrise ................................................................................. 4
Abbildung 3: Dynamischer Krisenverlauf nach Krystek ................................................................ 6
Abbildung 4: Chronologischer Überblick über die Auswirkungen auf die Jansen AG ........... 13
Abbildung 5: Einordnung der Jansen AG in den dynamischen Krisenverlauf nach Krystek. 13
Abbildung 6: Übersicht über die Massnahmen der Jansen AG ................................................... 16
20
KMU-HSG
Alexander Fust
Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St. Gallen
Dufourstrasse 40a
CH - 9000 St. Gallen
+41 (0) 71 224 71 44 (Telefon)
+41 (0) 71 224 71 01 (Fax)
www.kmu.unisg.ch
Das Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St. Gallen
(KMU-HSG) beschäftigt sich seit Jahrzehnten intensiv mit Klein- und Mittelunternehmen.
Das Tätigkeitsgebiet umfasst Forschung, Lehre, Praxisförderung (Erfa-Gruppen, Beratung)
und Weiterbildung. Die Themenschwerpunkte liegen in KMU, Entrepreneurship und Familienunternehmen.
21
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