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30 Jahre Jörg Lienert AG: Wie hat sich in dieser Zeit das

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Sonderbeilage
30 Jahre Jörg Lienert AG:
Wie hat sich in dieser Zeit das
Personalmanagement entwickelt?
Prof. Dr. Bruno Staffelbach und Peter Ziswiler
im Gespräch mit Tobias Lienert.
Aufgezeichnet am 9. November 2013
Von links nach rechts: Peter Ziswiler, Tobias Lienert und Dr. Bruno Staffelbach
Personalmanagement im Wandel:
«Vom Verwalten hin zum Beraten»
Die beiden Experten Prof. Dr. Bruno Staffelbach und Peter Ziswiler beleuchten aus der Sichtweise des Human Resources Managements (HRM) in einer Rundschau die Veränderungen der
letzten 20 Jahre bezüglich Arbeitgeber- und Arbeitnehmerwelt.
Die Aufzeichnungen wurden im Rahmen des Jubiläumsfestes vom 9. November 2013 erstellt.
Das Gespräch moderierte Tobias Lienert, Leiter der Niederlassung Zürich.
Tobias Lienert Früher traf man in Unternehmen
auf einen Personalchef oder einen Bereichsleiter Personal. Heute heisst diese Funktion HR-Direktor. Erfolgte neben der Namensgebung auch
eine inhaltliche Anpassung dieser Aufgabe?
Peter Ziswiler Absolut, ja! Vor allem in mittelständigen und grösseren Unternehmen hat sich die Funktion
vom Verwalter / Administrator von Dossiers, Reglementen und allenfalls der Vorsorgeeinrichtungen, also vom
reinen Zulieferer, zu einem Partner in der Geschäftsleitung gewandelt. Diese administrativen Aufgaben sind
zwar noch vorhanden, werden aber zunehmend an Drit-
te vergeben – sprich «out-gesourced». Hier gilt es aber
aufzupassen: Nur was intern funktioniert, kann man extern an Dritte übergeben.
Heute wird von modernen HR-Verantwortlichen erwartet, dass sie
• entsprechend der Unternehmensstrategie die wesentlichen Fähigkeiten der Mitarbeitenden für die Zukunft
ermitteln und dann auch fördern,
• den zukünftigen Personalbedarf qualitativ sowie quantitativ planen und wissen, wie und wann wer zu ersetzen ist – sogenannte Nachfolgeplanung.
• die Bereiche Talententwicklung, Leadership-Entwicklung, Management Development leiten. Dies immer
auf den Bedarf der Linie, der Kunden und des Marktes
angepasst.
•
Heute wird von modernen HR-Verantwortlichen
erwartet, dass sie die Gehalts- und Entschädigungs-
systeme einfacher, marktfähig und transparent gestalten. Denn nicht erst seit der Minder-Initiative
haben diese Systeme an Bedeutung gewonnen. Es gilt,
Richtlinien der Rechnungslegung (z. B. IFRS) oder Erwartungen von Proxy Advisor (z. B. ISS oder Ethos) zu
erfüllen.
•Ausserdem gewinnt die Globalisierung aller obenerwähnten Themen an Bedeutung. Auch in Asien haben
wir Fachkräftemangel, Talente in Südamerika wollen
gefördert werden, Mitarbeitende in Indien wollen
Versicherungsschutz gegen Unfälle oder Krankheit,
Amerikaner suchen gute Altersvorsorgeprogramme,
und darüber hinaus gilt es, Prozesse zu standardisieren und automatisieren mit Systemen, die global eingesetzt werden können und sollen.
Wichtig ist, dass HR-Mitarbeitende nicht den «dog
games» der Linie verfallen. Man wirft ihnen eine Aufgabe zu, sie strampeln und lösen diese mit viel Aufwand,
werden dafür von der Linie gelobt, aber es passiert oder
verändert sich nichts. «No added value» wurde somit generiert. Danach wird den HR-Mitarbeitenden genau dies
vorgeworfen, und sie werden als Administratoren abgestraft. Das höre ich leider noch oft.
Bruno Staffelbach Klar, in den letzten 20 Jahren gab
es Veränderungen. Die Welt ist nicht stehen geblieben.
Unsere Wirtschaft wurde immer dienstleistungs- und
wissensintensiver. Und in einem dienstleistungsorientierten und wissensintensiven Unternehmen sind die
Kompetenzen und das Engagement der beschäftigten
Menschen die entscheidenden Faktoren.
So spricht man heute von «HR». «HR» ist die Abkürzung
für «Heart Rate», «Human Rights», «Human Relations»
oder «House of Representatives». »HR” ist also etwas
Wichtiges – und so ist logischerweise auch der HRDirektor ein wichtiger Direktor.
«Die HR-Musik wird in der Linie
gespielt, nicht im Personalstab.»
Bruno Staffelbach
Aber Achtung: Wir dürfen den Wunsch der HR-Direktoren nicht mit den Wirklichkeiten im Betrieb verwechseln:
Erstens: Die HR-Musik wird in der Linie gespielt, nicht
im Personalstab. Und der frühere Personalchef war genauso wenig Chef des Personals wie heute der HR-Direktor die Humanressourcen dirigiert. Die Linie ist Chef des
Personals, und die Geschäfts- und Unternehmensleitungen sind für die Humanressourcen verantwortlich.
also nicht einfach das, was die Personalabteilung macht.
Die betriebswirtschaftliche Post geht mit der Unternehmensstrategie ab, nicht in der Personalabteilung.
«(…) in einem dienstleistungsorientierten und
wissensintensiven Unternehmen sind die Kompetenzen und das Engagement der beschäftigten
Menschen die entscheidenden Faktoren.»
Bruno Staffelbach
Das belegen – zweitens – auch Forschungsergebnisse:
Eine australische Studie zeigt, dass beim Gros der untersuchten Firmen die Linie Aufgaben von der Personalabteilung übernommen hat. Gemäss einer britischen
Untersuchung hat die Linie auf die Formulierung von
Personalentwicklungszielen einen grösseren Einfluss
als die Personalabteilung, und eine neue amerikanische
Studie zeigt, dass die Rekrutierung, das Performancemanagement und die Retention erfolgreicher sind, wenn
das die Linie ausführt und nicht der Personalstab.
Tobias Lienert Früher war die Personalabteilung
eine Art «Einkaufsabteilung für Personal nach
Bestellung». Sie haben bereits vor 20 Jahren
aufgezeigt, dass die Personalfunktion vielmehr
eine unternehmerische Aufgabe sein muss.
Personalverantwortliche sollen zu strategischen Partnern werden, wenn es um Kernkompetenzen, unternehmerische Strategien und
Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung geht.
Ist das heute so? Bei welcher Art von Unternehmen eher, bei welchen weniger und warum?
Bruno Staffelbach Die Personalfunktion ist in der
Tat eine unternehmerische Aufgabe. Und ja: Die Personalverantwortlichen sollten zu strategischen Partnern
werden. Wie vorhin erwähnt, sind in einem dienstleistungsorientierten und wissensintensiven Unternehmen
die Kompetenzen und das Engagement der beschäftigen
Menschen die entscheidenden Faktoren.
HRM hat zwei Aspekte: einen funktionellen und einen
institutionellen. Funktionell bedeutet, was es zu tun
gibt, und institutionell meint, wer es macht. HRM ist
Wenn die «Personaler» in der Planung der Unternehmensstrategie mitwirken wollen, dann müssen sie
•wissen, in welchen Märkten ihr Unternehmen warum
welche Hauptkonkurrenten hat und welche personalpolitischen Konsequenzen sich daraus ergeben,
•die strategische Absicht ihres Unternehmens kennen
und diese personalpolitisch unmittelbar unterstützen,
•in strategischer Führung ausgebildet sein und Erfahrung in strategischer Entscheidungsfindung aufweisen.
Bringen die Personaler diese Voraussetzungen nicht
mit, haben sie in den Strategiegruppen nichts zu sagen,
und dementsprechend hört man sie dort nicht. Sie konzentrieren sich dann auf ihre traditionelle Kernkompetenz, die Administration. Die Planung, die Umsetzung
und die Anpassung der Personalstrategie erfolgt dann
in der Geschäftsleitung – ohne Personaler, aber mit Mitgliedern, die
•wissen, in welchen Märkten ihr Unternehmen warum
welche Hauptkonkurrenten hat und welche personalpolitischen Konsequenzen sich daraus ergeben,
•die strategische Absicht ihres Unternehmens kennen
und diese personalpolitisch unmittelbar unterstützen,
•in strategischer Führung ausgebildet sind und Erfahrung in strategischer Entscheidungsfindung aufweisen.
Peter Ziswiler Ich finde den Begriff «Einkaufsabteilung» heikel! Für mich müssen HR-Mitarbeitende für
das Rekrutieren beseelt sein. Es gilt, zu selektionieren
für die Einstellung, für die Beförderung, für die Organisationsentwicklung, für die Nachfolgeplanung, für die
Talentförderung usw. Dabei ist es wichtig, diese Aufgabe
ganzheitlich anzusehen. Unternehmerische Kompetenzen, Leadership-Fähigkeiten, kulturelle Anpassungs-
fähigkeit und auch die Persönlichkeit müssen erfasst
werden. Ich habe grosse Mühe mit den «Gschpörsch
mi»-Kollegen. Ich mag HR-Mitarbeitende, die eine unternehmerische Denkweise und eine entsprechende Erfahrung einbringen. Sie können die Sprache der Linie
sprechen. Gleichzeitig muss ein/e HR-Mitarbeitende/r
natürlich auch eine Sensibilität für die Organisation, für
die Vorgesetzten und für die Gesprächspartner aufbringen. Aber Prof. Staffelbach hat absolut recht: Der Entscheid und die Verantwortung obliegt der Linie. HR ist
eine Unterstützungs- / Expertenfunktion, ähnlich wie
das Finanzwesen.
Trotz grossen Fortschritten ist es in der Praxis nicht immer so, dass HR als Partner in strategischen Fragen angesehen wird. Einer der Gründe liegt bei HR selber, da
in diesem Bereich leider noch zu viele Administratoren,
Verwalter und «Bewahrer» arbeiten. Ausserdem stelle
ich auch einen Trend fest, dass man sich mit einer Frau
im HR schmückt und so glaubt, an der Stelle mit dem
geringsten Einfluss die «Quotenfrau» zu haben. Das ist
meines Erachtens weder für die Sache der Frauen noch
für HR gut.
Aber auch der Gesetzgeber – lokal und international –
entwickelt immer mehr Hürden und Vorschriften, was
HR oft in die Verwaltungs- und «Mahnfinger»-Ecke
drängt.
Die Linie hat oft noch nicht erkannt, wie teuer falsche
Personalentscheide oder ein mangelhaftes Personalmanagement wirklich sind. Bloss ist dies oft schwer zu
rechnen und nachzuweisen. Da man dann auch zu persönlichen Schwächen oder Fehlern stehen muss, werden
diese Themen vertuscht.
Leider kann sich ein mittelgrosses oder gar kleineres
Unternehmen selten eine HR-Organisation mit strategischen Fähigkeiten leisten. Deshalb macht es hier
grossen Sinn, diese Fähigkeiten extern einzukaufen.
Hier kann ein guter Berater oder ein Coach grossartige
Dienste leisten.
Tobias Lienert In Ihrem Kurzreferat vor 20 Jahren haben Sie eindrücklich aufgezeigt, was in
den nächsten 20 Jahren passieren wird: Sowohl
Arbeitsangebot als auch Produktivität steigen –
was wiederum zu Zusatzproduktion führt.
Szenario 1: Bei konstanter Arbeitszeit steigt die
Arbeitsproduktivität in 20 Jahren um 65 Prozent.
Folgerichtig muss mehr konsumiert werden.
Szenario 2: Bei konstanter Produktion passt
man die Arbeitszeit an. Somit wird die gleiche
Produktivität in 20 Jahren mit einer 26-Stunden-Woche umgesetzt.
Full time heisst auch heute noch 42 Stunden pro
Woche. Produzieren wir nun tatsächlich 65 Prozent mehr? Ist ihre Prognose eingetroffen?
Ist es vielleicht auch so, dass aufgrund der Produktivitätssteigerung und der daraus resultierenden Zeitersparnis mehr Zeit für andere
HR-Themen bleibt, zum Beispiel Personalentwicklung?
Bruno Staffelbach Die Ergebnisse nach 20 Jahren –
also seit unserer letzten Betrachtung – sehen folgendermassen aus:
• Das Angebot an Arbeit – gemessen an der Zahl der
Erwerbstätigen – nahm in der Schweiz zwischen 1993
und 2003 von 3,7 auf 4,8 Millionen zu.
• Die Arbeitsproduktivität nahm gemäss BFS von 1991
bis 2010 um 20 Prozentpunkte zu.
• Die durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit blieb
beinahe gleich. Sie verkürzte sich von 42 Stunden im
Jahre 1993 auf 41,7 Stunden im Jahre 2012.
Fazit: Von den beiden von Eberhard Ulich von der ETH
Zürich prognostizierten Szenarien ist Szenario 1 eingetroffen. In Zahlen ausgedrückt bedeutet dies, dass wir
vielleicht 65 Prozent mehr konsumieren. Wir sind aber
nicht 65 Prozent glücklicher, und das HRM ist nicht 65
Prozent besser. Unsere frei verfügbare Zeit pro Woche
ist gleich geblieben, aber unsere Ansprüche sind höher
geworden
Wir haben also nicht mehr Zeit, aber wir wollen mehr.
Das verführt dazu, dass wir kurzfristig denken. In kurzer
Zeit sind finanzielle Erfolge gut messbar. Personelle Entwicklungen hingegen brauchen Zeit.
Fazit: Eigentlich hätten wir mehr Zeit für verschiedene
Themen im HRM. Wir müssen aber aufpassen, dass wir
sie uns mit unserem kurzfristigen Denken nicht selber
wieder wegnehmen, indem wir sparen und auf Investitionen verzichten oder Kosten senken und rationalisieren.
«Personalwerbung wird zu
Werbung über Netzwerke.»
Bruno Staffelbach
Peter Ziswiler Ich glaube, Szenario 1 ist eingetroffen.
Allerdings konsumieren wir nicht 65 Prozent mehr. Was
hat sich also geändert?
Wir sind deutlich schneller geworden. Für neue Entwicklungen braucht es halb so lang wie im Jahr 1993, und wir
stehen in einem internationaleren Konkurrenzkampf.
Alles geht schneller, rationaler, effizienter, sonst können
wir als Produktionsstandort gegen die Chinesen nicht
bestehen. Daher auch der zunehmende Stress. Haben sie
vor 20 Jahren etwas von «Burn-out» gehört? Heute klar
ein Thema in der Gesellschaft.
1993 hat noch kaum jemand von Asien oder China gesprochen. Wir in Europa waren mit der Integration der
ehemaligen Ostländer beschäftigt. Internet gab es noch
wenig (ich kam genau 1993 damit zum ersten Mal in Berührung), keine E-Mails, keine Mobiles, keine SMS, keine Smartphones. Die 24-Stunden-Erreichbarkeit gab es
damals nicht.
«Wenn einer 1993 von Unternehmenskultur
sprach, wurde er mal leicht zweifelnd
angehört, von Unternehmensethik zu sprechen
war schon fast ein Grund, die
Mitarbeitenden der HR-Abteilung als
«Gnomen» abzudrängen und zu belächeln.»
Peter Ziswiler
Wir verfügen heute über viel sicherere Produkte – auch
bezüglich Umwelt – und leben in einer viel komplexeren
und vernetzten Welt.
Peter Ziswiler
aufgewendet, ganz klar. Wenn einer 1993 von Unternehmenskultur sprach, wurde er mal leicht zweifelnd angehört, von Unternehmensethik zu sprechen war schon
fast ein Grund, die Mitarbeitenden der HR-Abteilung als
«Gnomen» abzudrängen und zu belächeln.
Wir verwenden heute viel mehr Zeit mit Kulturthemen,
Ethik, Gerechtigkeit, Arbeitssicherheit, Umweltverträglichkeit usw. Von daher wird mehr Zeit für HR-Themen
Tobias Lienert Heute arbeiten an einem Arbeitsplatz drei Generationen: die Babyboomer, die
Generation X und und die Millennials.
Jede dieser Generation ist geprägt von anderen
Vorstellungen – auch was die Funktion von «Arbeit» betrifft. Was hat sich verändert, welche
Werte stehen bei jüngeren Arbeitnehmern im
Vordergrund? Was bedeutet arbeiten für sie,
und welche primäre Bedeutung hatte die Arbeit
noch vor 20 Jahren? Inwiefern beeinflusst das
die Aufgaben vom HR?
Peter Ziswiler Das ist ein Themenkreis, der meines
Erachtens überbewertet wird. Ich stelle kaum Probleme
über die Generationen hinweg fest. Dies hat aus meiner
Sicht verschiedene Gründe:
• Die Generation Babyboomer und X haben sich stark
den aktuellen Gegebenheiten angepasst. Offensichtlichstes Beispiel: Die neuen «Alten» sind aktiv, international orientiert, Sport treibend, legen Wert auf die
Gesundheit, Äusserlichkeit etc. Das war bei den letzten
Generationen deutlich weniger der Fall. Sobald man
damals ein bestimmtes Alter erreichte, zog man sich
zurück.
Ich sehe Junge, die im Kopf und in ihren Haltungen alt
sind, und Alte, die noch mit viel Dynamik, Offenheit und
Veränderungsbereitschaft unterwegs sind.
• Ich bin mir auch nicht so sicher, ob sich folgende
grundsätzliche Werte verändert haben:
• Arbeitsplatzsicherheit
• Sinnhaftigkeit
• Wertetreue
• Wertschätzung
• Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten
Dies sind Beispiele, die früher und auch heute noch
von Arbeitnehmern aller Generationen geschätzt und
gewünscht werden.
• Es gibt ein paar Firmen, vor allem im IT-Sektor, die
diese Generationsunterschiede «zelebrieren» und
erfolgreich sind. Dies sind aber meist junge Firmen.
Firmen mit einer Geschichte und einer langjährigen
Kultur, die bei den KMU nicht selten durch den Patron
geprägt sind, sind gefestigter. Kultur, Haltungen und
Werte ändern sich da nicht so schnell.
• Junge stellen sicher höhere Anforderungen an flexible Arbeitszeiten, Home-Office-Möglichkeiten (auch,
um den Verkehr zu umgehen), Flexibilität bezüglich
Kinderbetreuung (grosse Problematik in der Schweiz),
flache Hierarchien, unkomplizierter Umgang zwischen
den Funktionen und Hierarchien etc. Aber ist das
wirklich neu?
HR ist gefordert, sich diesen Themen anzunehmen: Dies
im Sinne der Attraktivität des Arbeitgebers gegen aussen
sowie zur Flexibilisierung der Arbeitnehmer gegenüber
den Kunden und Kollegen in anderen Zeitzonen. Ausserdem muss ein Veränderungsmanagement zur Verminderung von Status- und Hierarchiedenken betrieben
werden – denn von der Parkordnung bis zur Kaderversicherung gibt es noch sehr viel Statussymbole.
Bruno Staffelbach Ich teile die Einschätzung von
Peter Ziswiler. Ob Generation X oder Y, A, B oder C … :
Die Generationen unterscheiden sich in ihrem Alter, in
ihren damit verbundenen Präferenzen und in ihrem Informationsverhalten. Sie teilen aber die gleichen grundsätzlichen Erwartungen an die Arbeitswelt. Alle wollen
Perspektiven, bedeutungsvolle Arbeit und erfüllende
Tätigkeiten, alle wollen dazugehören, Erfolg haben und
Sinn erfahren. Die «Generation Facebook» ist also alles
andere als eine Generation von Exoten.
Und trotzdem verändern die neuen Medien die Landschaft. Ein Junger antwortete einmal in einer Befragung:
«Warum soll ich meinen Vorgesetzten fragen, wenn ich
jemanden kenne, der es weiss?» Dabei sind die folgenden drei Faktoren wichtig:
«Die Kompetenz zur Führung der eigenen
Ressourcen ist Voraussetzung zur erfolgreichen
Führung eines Unternehmens.»
Bruno Staffelbach
1. Im Netz, im Internet, gibt’s alles. In dieser Informationsflut sucht man vor allem verdichtete und glaubwürdige Informationen. Dafür gibt es zwei Quellen, einerseits die Freunde, denen man von vornherein traut,
und andererseits die Reputation der Organisation.
Eine Organisation, die nicht bekannt ist, wird im Netz
schon gar nicht angeklickt. Konsequenz: Die Reputation als Arbeitgeber wird somit zentral.
2.Früher gab es Herolde, Regierungserklärungen und
Medienkonferenzen. Unternehmen priesen mit Personalwerbung ihre freien Stellen an. Heute gibt es zum
Beispiel www.kununu.com, eine öffentliche Website mit Arbeitgeberbewertungen von Mitarbeitenden,
Erfahrungsberichten von Bewerberinnen und Bewerbern sowie Bewertungen durch Lehrlinge. Da findet
man etwa ein bekanntes Unternehmen, für welches
25 Bewertungen, elf Kommentare und neun Verbesserungsvorschläge gepostet wurden, die bis heute
mehr als 10’000 Menschen gesehen haben. Damit
geht die Informations-, Werbe- und Deutungshoheit
des Unternehmens verloren. Warum soll jemand den
Repräsentanten einer Firma fragen, wo er doch bei
www.kununu.com selber nachschauen kann, und wo
man im persönlichen Netzwerk Freunde fragen kann,
die aus eigener Erfahrung klug geworden sind?
Empfiehlt man 100 Freunden etwas, und von diesen 100
Freunden, die auch je 100 Freunde haben, empfiehlt es
jeder zweite weiter und davon dann jeder fünfte seinen
100 Freunden, dann führt dies zu 105’101 persönlichen
Empfehlungen. Die «klassische» PR und die Werbung
können hier nicht mithalten. Personalwerbung wird zu
Werbung über Netzwerke.
Tobias Lienert Stichwort Fachkräftemangel: Haben Sie uns aufgrund Ihrer grossen Erfahrung
und Ihres umfangreichen Wissens einen Tipp,
wie wir dieses Problem angehen können? Ein
Geheimrezept?
Peter Ziswiler Ist der Mangel an qualifizierten Führungs- und Fachkräften, an qualifizierten Mitarbeitenden etwas Neues? Wenn ich die nachhaltige Lösung
Dr. Bruno Staffelbach
hätte, wäre ich vielleicht nicht hier, da es dann die
Dienstleistungen der Jörg Lienert AG weniger oder in
einer anderen Form gäbe! Ich denke, wir sollten Folgendes tun:
• Die Generation 50+ unbedingt als hochqualifizierte,
erfahrene Arbeitskräfte nutzen. Die will arbeiten, ist
leistungsfähig und -willig sowie oft auch flexibel bezüglich Gehalt. Da wird in der Schweiz Unsinn betrieben!
Stelleninserate mit einer Altersbegrenzung sind krass
diskriminierend, sollten analog der Diskriminierung
von Frauen zum Tabu werden und sind schlicht Zeugnis einer veralteten, geringschätzenden Firmenkultur.
Für mich ein No-Go!
• Wir bilden in unseren Universitäten Frauen top aus.
Wenn diese aber eine Familie gründen wollen, bieten
wir ihnen kaum sinnvolle Unterstützung bei der Kinderbetreuung. Ein volkswirtschaftlicher Blödsinn! Wir sollten uns da an den Ländern in Nordeuropa orientieren.
• Unsere Kultur hat bezüglich Ausländerintegration
Nachholbedarf.
• Einerseits verlangen wir nicht ultimativ, dass Aus-
länder sich sprachlich und kulturell integrieren.
Sie können jahrelang in der Schweiz leben und
ausschliesslich Englisch sprechen.
• Andererseits ist jemand nicht «einer von uns»,
wenn er oder sie nach Jahren in der Schweiz halt
noch immer einen Akzent hat.
• Die beiden Verhaltensweisen behindern eine
nachhaltige Integration und «vergraulen» zunehmend qualifizierte Arbeitnehmer, in der Schweiz
zu bleiben oder hierherzukommen.
«Stelleninserate mit einer Altersbegrenzung
sind krass diskriminierend, sollten analog
der Diskriminierung von Frauen zum Tabu
werden und sind schlicht Zeugnis einer
veralteten, geringschätzenden Firmenkultur.»
Peter Ziswiler
Bruno Staffelbach Geheimtipps bei einem Mangel
an Fach- und Führungskräften kann ich keine geben –
sonst wären sie nicht geheim –, dafür aber zwei Ergebnisse aus der Forschung zum Talentmanagement. Das
Talentmanagement ist ja aus der Situation eines Mangels an Fach- und Führungskräften heraus gewachsen.
In einem diesjährig abgeschlossenen Forschungsprojekt
haben wir am Lehrstuhl zwei Befunde gemacht, die ergänzen, was Peter Ziswiler erläuterte:
1.
Unternehmen mit einem expliziten Talentmanagement sind erfolgreicher. Erstens, weil diese Unternehmen für Fach- und Führungskräfte attraktiver sind,
zweitens, weil sie deshalb eine bessere Nachfolgeplanung haben und drittens, weil sie dadurch Geschäftsstrategien effizienter umsetzen können. Bei einem
Mangel an Fach- und Führungskräften sind also die
folgenden Faktoren wichtig: Reputation als Arbeitgeber, die Fokussierung auf Talente und das Erschliessen
von Arbeitsmärkten.
«Bei einem Mangel an Fach- und Führungskräften sind also die folgenden Faktoren
wichtig: Reputation als Arbeitgeber,
die Fokussierung auf Talente und
das Erschliessen von Arbeitsmärkten.»
Bruno Staffelbach
2.Viele Unternehmen bilden im Rahmen ihres Talentmanagements sogenannte Talentpools. Da wird dann
entschieden, wer in diesen Talentpool von Privilegierten kommt und wer nicht. Die Wirkungen sind aber
durchaus zweischneidig. Zwar kann das Rennen um
den Talentpool Energien frei machen und die Produktivität erhöhen. Aber die Unterscheidung zwischen Talenten und Nicht-Talenten ist nicht unproblematisch
und vor allem für die Nicht-Talente nicht gerade motivierend. Hinzu kommt: Die Angehörigen des Talentpools haben eine tiefere Arbeitszufriedenheit und eine
höhere Fluktuation. Die Bildung eines Talentpools ist
also kein Mittel des Retention Managements.
Tobias Lienert Schliessen möchte ich mit folgender Frage: Was finden Sie für die Zukunft von
HRM wichtig?
Peter Ziswiler Der HRM hat im Geschäft keine unmittelbaren Stakes. Von daher kann er eine neutrale
Rolle einnehmen und so zum neutralen Gesprächspartner vom Führungsverantwortlichen werden. Das heisst
aber, der HRM versteht etwas vom Geschäft.
Ein HRM muss aber dem Chef widersprechen, wenn er/
sie sieht, dass etwas falsch läuft und beharrlich bleiben.
HRM sollte so etwas wie das Gewissen im Unternehmen
darstellen. HR-Leute sind nicht eingestellt, um nett zu
sein, sondern um respektiert zu werden.
Ein HRM muss für mich beseelt sein, zu rekrutieren.
Wir tun das nicht nur für die Selektion von Mitarbeitenden für Vakanzen, sondern für Talentförderung, zur
Nachfolgeplanung, als Training etc.
HRM endet für internationale Firmen nicht an der
Grenze. Im Gegenteil, da beginnen viele Arbeiten. Aber
wir wollen die Unterschiede managen und die Gemeinsamkeiten fördern. Wir sind nicht so verschieden, wie
wir glauben. Gewisse Dinge laufen auf der ganzen Welt
gleich ab. Alle Menschen wollen respektiert, angehört
und geschätzt werden. Aber es gibt feine, wesentliche
Unterschiede, welche sensitiv und mit Wohlwollen zu
berücksichtigen sind. HR-Leute sollen sich merken: Anders ist nicht falsch!
HR sollte dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden nicht
demotiviert werden durch unnötige Schwierigkeiten
und fehlende Entscheide. Nicht die Motivation, sondern
die laufende, unnötige Demotivation ist ein Problem.
Ein Kollege hat mir mal gesagt: HR ist keine Wissenschaft, sondern eine Kunst! Ich finde, das hat doch was
– oder?
Bruno Staffelbach Aus meiner Sicht besteht HRM
aus fünf Bereichen:
•In erster Linie geht es um meine eigene Ressource,
um meine Kompetenzen, meine Perspektiven, meine
Leidenschaften;
•zweitens geht es um die Führung von Projekten unter
personaler Optik,
•dann um die direkte Führung von Menschen,
•
viertens um die Führung von Unternehmen durch
Auswahl-, Lohn- und Entwicklungssysteme
• und zuletzt um das HRM in verschiedenen Kontexten.
Bezogen auf diese fünf Bereiche sehe ich für das HRM
unter anderem folgende Herausforderungen:
Zur ersten Ebene: 70 Prozent der Menschen behaupten,
sie seien bessere Autofahrer als andere. Da kann etwas
nicht stimmen: Im Durchschnitt überschätzen sich die
Menschen. Die Kompetenz zur Führung der eigenen
Ressourcen ist Voraussetzung zur erfolgreichen Führung
eines Unternehmens. Man sagt: «Ehrlichkeit währt am
längsten.» Dazu gehört auch das Vermögen der kritischen Selbstreflexion, die Ehrlichkeit mit sich selbst.
Zur zweiten Ebene gehört das Vermögen zum Umgang
mit der Zeit. Unsere Tage sind gezählt. Diese Zeiten sind
gegeben. Die Zeitverhältnisse in Projekten hingegen machen wir. Wir legen fest, was schnell, pünktlich und rechtzeitig ist. Wichtig ist also, ein Zeitregime zu gestalten.
Zur Mitarbeiterführung: Wir haben so viele Techniken,
um Ziele zu formulieren, zu delegieren und zu kontrollieren. Es gibt Zielkataloge, MbO’s (Führung durch Zielver-
einbarung) und Balanced Scorecards. Diese aber bleiben
Theorie, solange Führungskräfte nicht in der Lage sind,
diese Ziele persönlich zu erklären, zu erläutern und über
das eigene Vorbild fassbar zu machen.
In den Auswahl-, Lohn- und Entwicklungssystemen gibt
es immer Gewinner: Das sind die «Ausgewählten», die
«Belohnten» und die «Entwickelten». Wird eine Kaderposition mit jemandem aus einem Pool von sieben Interessenten besetzt, gibt es sechs Verlierer oder sechs
Enttäuschte oder sechs Frustrierte – das ist die Mehrheit. Führung auf dieser Ebene heisst also, sich auch mit
diesen zu befassen.
Und zuletzt zum HRM in verschiedenen Kontexten: Die
Menschen in verschiedenen Kulturkreisen sehen anders
aus, sie reden eine andere Sprache, und oft ticken sie
auch anders. Man könnte also zum Schluss kommen,
dass fundamentale Standards je nach Kulturkreis unterschiedlich sind. Das stimmt aber nicht. Trotz kultureller
Unterschiede haben die Menschen in allen Kulturkreisen
die gleichen moralischen Gefühle fürs Teilen, fürs Helfen
und für Fairness, Solidarität und Respekt.
Ganz herzlichen Dank für das spannende Gespräch. Bereits jetzt freuen wir uns auf den Rückblick
im 2023 – da wird mit Sicherheit einiges wieder anders aussehen.
Bruno Staffelbach ist Luzerner, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls für Human Resource Management an der Universität Zürich. Daneben war er während fünf Jahren Kommandant
einer Infanteriebrigade, bis zum letzten Jahr war er im Universitätsrat der Universität Luzern, unter anderem
als Präsident, und seit 2010 ist er Mitglied im IKRK.
Peter Ziswiler ist Leiter HR des Georg-Fischer-Konzerns. Das Industrieunternehmen hat seinen Hauptsitz
in der Schweiz und ist mt 13‘500 Mitarbeitenden in 32 Ländern präsent. Peter Ziswiler arbeitet seit bald 20
Jahren im international geprägten HRM, davon vier Jahre als HR Manager in den USA. Seine Stärken sind
globales HR-Know-how und Erfahrung in fast allen Bereichen des HR-Managements.
Tobias Lienert ist Niederlassungsleiter Zürich und spezialisiert auf die Bereiche Personal, Finance, Transport und Tourismus, Dienstleistungen sowie internationale Mandate.
Jörg Lienert AG
Luzern:
Zug:
Zürich:
Basel:
Bern:
Selektion von Fach-
Hirschmattstrasse 15
Neugasse 14
Limmatquai 78
Wettsteinplatz 7
Neuengasse 5
und Führungskräften
Postfach
Postfach 430
Postfach
CH-6002 Luzern
CH-6301 Zug
CH-8022 Zürich
CH-4058 Basel
CH-3000 Bern 7
Telefon 041 227 80 30
Telefon 041 766 20 50
Telefon 043 499 40 00
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Telefon 031 311 44 66
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