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Fallstudie der Mode Weber AG Autoren - St.Galler Kantonalbank

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Wie meistern Ostschweizer Unternehmen
wirtschaftlich turbulente Zeiten?
Fallstudie der Mode Weber AG
Autoren:
Vanessa Foser, Marco Kreienbühl,
Arlette Müller, Vanessa Rothlin
St. Gallen, im Oktober 2012
Vorwort
Vorwort
Turbulente Zeiten wie die Finanz- oder Währungskrise stellen diverse Ostschweizer Unternehmen vor grosse Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Das Konjunkturforum der
IHK St. Gallen-Appenzell und der St. Galler Kantonalbank behandelt dieses Thema an der
Veranstaltung „Zukunft Ostschweiz 2012“ am 19. November 2012.
Neben einer Online-Umfrage bei Führungskräften durch die ecopol AG (siehe IHKStandpunkt) wurden auch Fallstudien erstellt. Studierende der Universität St.Gallen führten
dazu unter Anleitung des KMU-HSG Interviews mit ausgewählten Ostschweizer Führungskräften. Die Fallstudien zeigen beispielhaft die Schwierigkeiten, mit denen die Unternehmen
zu kämpfen haben, und wie sie diesen begegnen.
Wir möchten uns an dieser Stelle herzlich bei den Führungskräften und den Studierenden
für ihren grossen Effort und die spannenden Erkenntnisse bedanken.
Alexander Fust, Urs Fueglistaller, Peter Eisenhut, Urs Schönholzer
St. Gallen, im Oktober 2012
i
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1
Mode Weber AG: Executive Summary ........................................................................................................ iii
2
Einleitung ...............................................................................................................................................................1
3
2.1
Problemstellung ......................................................................................................................................... 1
2.2
2.3
Fragestellung............................................................................................................................................... 1
Methodisches Vorgehen .......................................................................................................................... 1
Theorie ..................................................................................................................................................................2
3.1
Die Wirtschaftskrise seit 2008 .............................................................................................................. 2
3.2
Charakteristiken einer Unternehmenskrise ....................................................................................... 3
3.3
Theoretischer Verlauf einer Unternehmenskrise ............................................................................. 4
3.3.1 Strategische Krise................................................................................................................................................... 6
3.3.2
Produkt- und Absatzkrise .................................................................................................................................... 9
3.3.3
3.3.4
Erfolgskrise............................................................................................................................................................. 10
Liquiditätskrise ...................................................................................................................................................... 11
3.3.5 Akute Gefährdung ............................................................................................................................................... 12
3.4
Massnahmen ............................................................................................................................................. 12
3.4.1 Strategische Restrukturierung .......................................................................................................................... 13
3.4.2 Operative Restrukturierung............................................................................................................................... 17
3.5
Methodik ................................................................................................................................................... 21
4
Fallstudie Mode Weber .................................................................................................................................. 22
4.1
4.2
Unternehmensprofil ............................................................................................................................... 22
Brancheneigenschaften .......................................................................................................................... 23
4.3
Die Entwicklung des Markts von 2008 bis 2012 und die Massnahmen ...................................... 25
4.3.1
Makroökonomische oder politische Ereignisse ............................................................................................ 25
4.3.2
4.3.3
4.3.4
Die Wirtschaftskrise............................................................................................................................................ 25
Die Eurokrise......................................................................................................................................................... 26
Chronologischer Überblick der eingeleiteten Massnahmen ..................................................................... 30
4.3.5
Entscheidungsfindung ......................................................................................................................................... 32
4.3.6
Erfolgsbeurteilung der Massnahmen.............................................................................................................. 33
4.4
Zukunftsperspektive ............................................................................................................................... 34
4.4.1 Zukünftige Einschätzung der Marktentwicklung ........................................................................................ 34
4.4.2 Geplante Massnahmen ...................................................................................................................................... 34
4.5
Vergleich zum Wettbewerb ................................................................................................................. 35
4.6
Schlussbetrachtung ................................................................................................................................. 36
Literaturverzeichnis .................................................................................................................................................. 37
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................................................................. 41
ii
Executive Summary
1
Mode Weber AG: Executive Summary
Die vorliegende Arbeit untersucht im Rahmen der Fallstudie Ostschweiz die strategischen
Herausforderungen, die sich für die Ostschweizer Unternehmen vor dem Hintergrund der
wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen im Zeitraum zwischen 2008 und 2012 ergeben haben, sowie die darauf eingeleiteten Massnahmen des Unternehmens Moder Weber.
Ziel der Arbeit ist es mögliche Handlungsempfehlungen für unternehmerisches Verhalten
unter Unsicherheit im Allgemeinen und den ergriffenen Massnahmen im Speziellen zu geben.
Unternehmensprofil
Mode Weber, als traditionelles Modehaus mit Fokus auf die Ostschweiz, bietet ein modisches Sortiment sowie exzellente Beratung und beschäftigt rund 250 Mitarbeitende.
Makroökonomische und politische Ereignisse
Durch ihre Nähe zum grenzumliegenden Ausland, namentlich Deutschland und Österreich,
haben sich in den Jahren 2008 bis 2012 verschiedene Herausforderungen ergeben. Der Einkaufstourismus sowie die erhöhten Forderungen der Importeure für den Schweizer Markt
haben dem Unternehmen zu schaffen gemacht.
Durchgeführte Massnahmen im Zeitverlauf
Die Beziehung zu gewissen Importeuren wurde beendet, da sie nicht bereit waren, Währungsvorteile an Mode Weber und ihre Kunden weiterzugeben. Dies führte zu einer Veränderung des Sortiments, aber auch zu Umfunktionierungen oder gar Schliessungen dieser
speziellen Marken-Shops. Ausserdem wurden laufend neue Marken aufgenommen, um dem
Kunden ein ansprechendes und einzigartiges Sortiment zu präsentieren. Die Krisensituation
zwang Mode Weber zu verschärften Massnahmen, was im Endeffekt dazu führte, dass sie
gestärkt aus der Krise ging.
iii
Massnahmen
Executive Summary
Markenpolitik (kontinuierlich)
Neugestaltung Beziehung Importeure
Schliessung Monolabel Shops
Veränderungen
2008
USA
September Insolvenz
Lehman Brothers
Start Finanzkrise
2010
2009
2011
Griechenland
2012
Frankenstärke:
Mindestkurs von
1.20 CHF/Euro
Spanien
Italien
Staatsschuldenkrise in Europa
Abbildung 1: Unternehmerische Herausforderungen und Massnahmen im Zeitstrahl (eigene Darstellung)
Erfolgsbeurteilung der Massnahmen
Der Erfolg der Massnahmen wird vom Unternehmer so beurteilt, dass er alle Schritte nochmals so ausführen würde. Auch wenn man sich nie sicher sein kann, ob die getroffenen
Massnahmen richtig sind, ist es wichtig, die Entscheide konsequent durchzusetzen. Negativ
wird die Langfristigkeit der Verträge mit den Lieferanten eingestuft. Eine Ausstiegsklausel
von Verträgen hätte der Währungskrise Brisanz genommen.
Zukunftsperspektive
Nach Einschätzung von Erich Weber wird die Branche des Textilverkaufs in Zukunft stagnieren und der Druck des Euros wird zu einem sinkenden Preisniveau führen. Aus diesem
Grund sei bei Mode Weber gar mit einem zukünftig tieferen Volumen zu rechnen. Des Weiteren wird angenommen, dass die wirtschaftliche Unsicherheit bestehen bleiben wird. Mode
Weber wird versuchen, sich im Produktsortiment (z.B. durch neue Labels) weiter vom Ausland und anderen Anbietern abzugrenzen. Das Vertrauen der Kundschaft soll aufrechterhalten werden. Dazu dienen u.a. der erhöhte Druck auf Lieferanten, die Währungsvorteile weiterzugeben, und die verringerte Bindung an bestimmte Lieferanten.
iv
Einleitung
2
Einleitung
2.1
Problemstellung
Angesichts der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise ist eine erhöhte Unsicherheit bezüglich
der zukünftigen Entwicklung der weltweiten Volkswirtschaft spürbar. Aufgrund exogener
Schocks, im weiteren Verlauf unter makroökonomischer und politischer Veränderungen
aufgeführt, sowie schwieriger Entwicklungen spezifisch darauf ausgerichtete Massnahmen
notwendig. Die Auswirkungen der Finanzkrise haben mittlerweile schliesslich fast jedes Unternehmen erreicht. Auftragseingänge stagnieren oder sind sogar rückläufig (Mentzel, 2009,
S. 2).
2.2
Fragestellung
Gerade aus diesem spannenden Hintergrund von makroökonomischen und politischen Veränderungen in den Jahren 2008 bis 2012 sollen strategische Herausforderungen für das Ostschweizer Unternehmen Mode Weber sowie dessen darauf einleitende Massnahmen analysiert werden. Dabei stellt sich folgende Frage: Welche möglichen Handlungsempfehlungen
lassen sich für unternehmerisches Verhalten unter Unsicherheit ableiten?
2.3
Methodisches Vorgehen
Die vorliegende Arbeit wird dem Leser zuerst eine Einführung in die Theorie bieten, namentlich die Eigenschaften sowie die Prozessdarstellung einer Krise vorstellen, aber auch
mögliche Massnahmen vor und während der Krise erläutern. In einem nächsten Schritt wird
Mode Weber kurz vorgestellt. Im Anschluss folgt jeweils eine Identifizierung der durch die
Wirtschaftskrise gegebenen Herausforderungen sowie eine Analyse der entgegengebrachten
Massnahmen. Die Erkenntnisse stützen sich einerseits auf die von uns geführten Interviews
andererseits aber auch auf aktuelle Quellen wie Zeitungsartikel, Papers und Geschäftsberichte, womit im Allgemeinen von einer Dokumentenanalyse gesprochen werden kann. Innerhalb der Fallstudien wird fortlaufend Bezug auf die theoretischen Erkenntnisse aus dem Kapitel 3 genommen, um sie später kritisch zu reflektieren. Die Fallstudie wird am Schluss
durch ihre Key-Learnings zusammengefasst, woraus sich mögliche Handlungsempfehlungen für künftige Unternehmen in Situationen der Unsicherheit ableiten lassen sollen.
1
Theorie
3
Theorie
Ziel dieses Kapitels ist es, dem Leser die theoretischen Grundsätze zum Thema Unternehmenskrise darzulegen. Diesbezüglich werden zunächst die wichtigsten Begriffe erläutert, die
in Zusammenhang mit Unternehmenskrisen stehen. Darauffolgend wird eine Übersicht über
die verschiedenen Phasen einer Unternehmenskrisen gegeben, bevor dann in einem letzten
Teil auf die Massnahmen zur Krisenbewältigung eingegangen wird.
3.1
Die Wirtschaftskrise seit 2008
Die Volkswirtschaftslehre bezeichnet die Wirtschaftskrise als eine Phase, „in der das Wirtschaftswachstum in einer negativen Entwicklung steht“. Aber auch negative Entwicklungen
des Preisniveaus, der Kapitalströme oder der Beschäftigung können eine Krise in der Wirtschaft herbeiführen. Die Wirtschaftskrise kann eine, mehrere Volkswirtschaften oder auch
die ganze Weltwirtschaft betreffen. Wobei man letzteres als Weltwirtschaftskrise bezeichnet
(Windals, 2011). Diese Definition ist auch für die jüngste Finanzkrise aufgrund der global
zusammenhängenden Finanzsysteme zutreffend. Monetaristisch-neoklassisch orientierte
Theorien gehen von der grundsätzlichen Stabilität eines marktwirtschaftlichen Systems aus.
Wirtschaftskrisen sind demnach die Folge von exogenen Schocks oder einer verfehlten Wirtschaftspolitik (Windals, 2011). Ein exogener Schock beschreibt dabei ein „unerwartetes äusseres Ereignis“ mit positivem oder negativem Einfluss, welches ungleich schnell sowie stark
auf verschiedene Grössen wie z.B. das BIP oder die Arbeitslosenzahlen wirkt. Ein solcher
Schock kann sich sehr rasch im BIP niederschlagen, aber etwas länger brauchen, bis er sich
auf die Arbeitslosenzahlen auswirkt (SECO, 2003, S. 1). Exogene Schocks haben zudem kurzfristige Effekte auf die Trendbildung (World finances, 20111). Die Entstehungsgründe einer
Krise sind sehr vielfältig, wobei unter anderem zwischen endogenen und exogenen Theorien
unterschieden wird. Bei den endogenen Theorien geht es darum, dass die Ursache einer Krise in der Wirtschaft selber zu finden ist, bei den exogenen Theorien haben äußere Faktoren
mit Schuld an der Krise (vgl. Windals, 2011).
Auch in der Schweiz führte die Wirtschaftskrise zu negativen Entwicklungen: So reduzierte
der durch die jüngste Finanzkrise verursachte Nachfrageeinbruch im Jahr 2009 das Schweizer BIP um 1,9%, welches sich auch jetzt noch nicht vollkommen erholt hat (Colombier &
Geier, 2011, S. 15). Zudem ist es denkbar, dass eine allzu abrupte Aufwertung des Schweizer
Frankens Strukturveränderungen in der Exportwirtschaft – etwa Auslagerung von Produktionsstandorten in die Eurozone – nach sich zieht und somit das Schweizer BIP-Potential
beeinträchtigt. Hingegen dürfte die stetige Aufwertung des Schweizer Franken gegenüber
1
http://world-finances.com/capital-market-expectations/exogenous-shocks-oil-shocks-
financial-crises
2
Theorie
dem Euro und Dollar die Wettbewerbsfähigkeit und damit das BIP-Potential pro Kopf eher
steigern. Ein weiteres Problem ergibt sich durch die vorherrschende Aussenfinanzierung der
KMU-Investitionen über Bankkredite: Je höher der Anteil fremdfinanzierter Unternehmen
ist, desto eher sind Konjunkturschwankungen langfristig relevant. Insgesamt zeigen diese
ersten Überlegungen, dass nachfragebedingte Konjunkturschwankungen sich in der Schweiz
insbesondere über den Kredit- und Wechselkurskanal auf das BIP-Potential auswirken können (Colombier & Geier, 2011, S. 16 f.). Es stellt sich die Frage welche Auswirkungen die
eben genannte Konjunkturschwankungen auf die Wirtschaftslage haben und ob dadurch
gegebenenfalls eine Situation mit grosser Unsicherheit – bis hin zur Unternehmenskrise - auf
dem Markt entstehen kann.
3.2
Charakteristiken einer Unternehmenskrise
Der Ursprung des Wortes „Krise“ befindet sich im griechischen (‚Krisis’) und deutet auf einen Wendepunkt hin (Elsner, 2009 zit. in Delmenico, 2011, S. 4). Dieser kann sowohl positive
als auch negative Aspekte induzieren. Gemäss Anderson und Atkins (2001) befindet sich ein
Unternehmen in einer Situation unter Unsicherheit, wenn zwei Faktoren gegeben sind: Erstens müssen die Geschäftssysteme komplex und abhängig von einer Vielzahl von Akteuren
und Auftragnehmern sein. Die Mehrheit der beobachteten Beziehungen in Organisationssystemen soll dabei nicht linear sein (S. 316). Dies liegt an der Annahme des finanzökonomischen Neu-Keynesianismus, welcher davon ausgeht, dass die Informationen auf den Finanzmärkten unvollkommen und asymmetrisch zwischen den Marktteilnehmern, etwa Unternehmen und Banken, verteilt sind (vgl. Grössl und Stahlecker, 2000.) Zweitens beruhen
Geschäftssysteme auf Menschen, deren Verhalten sich nicht immer nach vorgegeben Prinzipien verhält (S. 316). Ein begrenzt rationales Verhalten begünstigt somit die Persistenz von
Konjunkturschwankungen (Colombier & Geier, 2011, S. 15). Dabei muss ein System in einer
unvorhersehbaren, aber wahrnehmbaren Weise zwischen Zuständen pendeln (Anderson &
Atkins, S. 316). Eine Unternehmenskrise als eine noch höhere Stufe der Situation unter Unsicherheit definiert sich gemäss Schreyögg (2004) falls die Unternehmenssituation fünf Eigenschaften aufweist (S. 14-15):
 Sie ist unerwartet eingetreten, d.h. sie hebt sich von der täglichen Unternehmensroutine ab.
 Sie besitzt eine existenzbedrohende Dynamik, bei Unterlassung von Massnahmen und
kann dadurch zu grossen Einbussen führen.
 Es herrscht in einer typischen Unternehmenskrise ein enormer Zeitdruck, sodass keine
Zeit für aufwendige Analysen und Studien bleibt.
 Zudem herrscht ein Zustand von Ambiguität vor, bei dem die verschiedenen Akteure
im Unternehmen die Krisensituation nur begrenzt wahrnehmen können.
3
Theorie
Die Finanzmärkte und somit die daraus resultierende Wirtschaftskrise stellen gemäss Monika Bütler, Professorin an der HSG, ein „Produkt menschlichen Handelns“ (Wirtschaft im
Wanken [Filmmaterial], 3:20) dar. Folglich kann die Wirtschaftskrise als komplexes System
gesehen werden, das von einer Vielzahl von Akteuren beeinflusst wird, welche nicht immer
rational handeln. Dabei wisse man, so Bütler, dass „Ungleichgewichte, die aufgebaut wurden“ - beispielsweise durch die „Verschuldung von Ländern“ sowie die „starken Aufblähung des Finanzsektors“ – „früher oder später tatsächlich zu Krisen führen könnten“. Wir
wüssten, aber meistens „nicht wann und wo diese auftreten werden“ (Wirtschaft im Wanken
[Filmmaterial], 3:26-3:43). Gemäss Bütler ist die Wirtschaftskrise charakterisiert durch Komplexität und Abhängigkeit von vielen Akteuren (Faktor 1), sowie durch teilweise irrationales
Verhalten der Markteilnehmern (Faktor 2). Folglich kann die Wirtschaftskrise gemäss Anderson und Atkins (2001) als Situation unter Unsicherheit klassifiziert werden, welche impliziert, dass sich die Situation für Unternehmen drastisch verändern und ein höherer Bedrohungsgrad entstehen kann (vgl. Grunwald & Grunwald). Deshalb weist Rotterdam (2010)
auf die Gefahr hin, „dass die Unternehmensführung Veränderungen zu spät erkennt, analysiert und reagiert“ (S. 3). Zudem ist die Wirtschaftskrise bei vielen Unternehmen die Ursache
für eine Unternehmenskrise dar (siehe fünf Eigenschaften zu einer Unternehmenskrise nach
Schreyögg). Aus diesem Grund wollen die Autoren im folgenden Kapitel eine theoretische
Grundlage zum Thema Unternehmenskrise schaffen.
3.3
Theoretischer Verlauf einer Unternehmenskrise
Märkte sind oft von Turbulenzen, Veränderungen, technischen sowie finanziellen Störungen
oder Innovationen geprägt, sodass es für Unternehmen von grundlegender Bedeutung ist,
Kenntnis über ihr Umfeld und ihre Kompetenzen zu haben. Der Prozess, welcher das Unternehmen zur Insolvenz führt, kann in Bezug auf verschiedene Aspekte dargestellt werden.
Aufgrund der Unternehmensgrösse, des Marktumfeldes, des Unternehmensbereichs und
anderer Aspekte ist jede Unternehmenskrise einzigartig und kann nicht mit einem Standardrezept aufgehoben werden. Nichtsdestotrotz können die Verlaufsformen von Unternehmenskrisen generalisiert werden (Delmenico, 2010, S. 7). Hierfür wird der Ablauf einer Krise
und deren Frühwarnindikatoren gemäss Grunwald und Grunwald (2001) beschreiben, aus
dessen Erkenntnissen Strategien (siehe Kapitel 2.4.1) und die dazu nötigen operativen Massnahmen (siehe Kapitel 2.4.2) abgeleitet werden sollen.
Vor dem Zusammenbruch durchläuft ein Unternehmen eine Folge von Phasen, in der mit
fortschreitendem Verlauf der Krise eine sukzessive Verschärfung der Probleme sowie ein
4
Theorie
abnehmender Grad der Beeinflussung eintritt. Zur Bekämpfung einer Krise ist es daher von
grosser Bedeutung, dass die Probleme und eigentlichen Ursachen bereits in einer der ersten
Phasen erkannt werden. Im Folgenden werden daher die verschiedenen Phasen und typischen Symptome beschrieben und mögliche Frühwarnindikatoren identifiziert. Diese Erkenntnisse werden dann in einem weiteren Schritt durch die dazu passenden Massnahmen
ergänzt und dienen als Grundlage für die weitere Analyse der zwei Fallstudien.
Die Entwicklung einer Unternehmenskrise gliedert sich grundsätzlich in fünf Phasen:

Phase der strategischen Krise

Phase der Produkt- und Absatzkrise

Phase der Erfolgskrise

Phase der Liquiditätskrise

Phase der akuten Gefährdung
(Grunwald & Grunwald, 2001, S. 62)
In Abbildung 2 sind die verschiedenen Phasen im Zeitablauf dargestellt. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass mit fortschreitender Krise, der Handlungsdruck steigt und sich die Probleme sukzessiv verschärfen. Einerseits werden Massnahmen zur Krisenbewältigung vom
Management dringend erwartet, andererseits muss man aber erkennen, dass der Handlungsspielraum des Managements für die Umsetzung von Rettungsmassnahmen zur Beseitigung der Krise mit der Zeit immer kleiner wird (Delmenico, 2010, S. 9). Auf der Grundlage
dieser Erkenntnis kann man schlussfolgern, dass Früherkennung und sorgfältige Deutung
der Krisensymptome für das Weiterbestehen eines Unternehmens von existentieller Bedeutung ist.
5
Theorie
Zeit
niedrig
Bedrohungsg
rad
hoch
Abbildung 2: Phasen einer Unternehmenskrise (i.A.a. Grunwald & Grundwald, 2001, S. 62)
Die Prozessfolge beginnt mit der Fehlallokation finanzieller Mittel auf die falschen Geschäftsfelder oder der irrtümlichen Positionierung auf dem Markt. Daraus folgen zunehmende Absatzschwierigkeiten, welche an Fehldispositionen oder Marktanteilsverlusten erkennbar sind und sich in Umsatz- und schliesslich in Ertragseinbussen zeigen. Die Folge ist
eine andauernde Unterauslastung der Kapazitäten, welche zu einem späteren Zeitpunkt in
Liquiditätsschwierigkeiten resultieren kann. Die Krise findet ihren Tiefpunkt in einer Überschuldung, die dann im Zusammenbruch endet (Grundwald & Grundwald, S. 63).
Um dem Leser einen besseren Überblick über die Unternehmenskrise zu geben, werden die
Phasen im Folgenden noch einmal separat beschrieben. Eine wichtige Erkenntnis ist, dass in
der Praxis vielfältige Beziehungen zwischen den einzelnen Phasen bestehen, so dass sich
diese auch überlappen können. Ausserdem liegen die Ursachen einer Krise in vielen Fällen
in einer vorgelagerten Phase (Mepurathu, 2008, S. 4) und sind meistens die Folge einer ungenügenden Reaktion auf eine stetige negative Veränderung. Es ist also für Unternehmen
von grosser Bedeutung, die Ursachen in einer frühen Phase zu erkennen, da zu diesem Zeitpunkt der Handlungsspielraum noch grösser ist (Grunwald & Grunwald, 2011, S. 63).
3.3.1
Strategische Krise
Die strategische Krise definiert sich dadurch, dass die Erfolgspotentiale eines Unternehmens
bedroht, ausgeschöpft oder nicht rechtzeitig durch neue ersetzt werden können. Diese Fehl6
Theorie
allokation ist jedoch noch nicht unmittelbar im finanziellen und marktlichen Erfolg, sprich
im Gewinn des Unternehmens und im Absatz der Produkte, spürbar (Mepurathu, 2008, S. 4).
Erfolgspotentiale stellen dabei langfristig bedeutsame Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens gegenüber seiner Konkurrenz dar und können in Form von Produkten und Dienstleistungen (Marktsicht), einzigartigen Fähigkeiten, Unternehmenskultur (Interne Sicht) oder
auch in einem exklusiven Zugang zu Ressourcen liegen (Porter, 1996, S. 61ff).
Charakteristische Merkmale für Erfolgspotentiale sind (Dubs et al., 2009, S. 240 f.):

der gestiftete, nicht substituierbare Kundennutzen

die unmögliche oder sehr schwierige Imitation durch Dritte

der bedeutende Beitrag zum Unternehmensziel und/ oder

die identitätsstiftende Wirkung für das Unternehmen.
Erfolgspotentiale äussern sich in Form von überdurchschnittlichen Umsatzentwicklungen,
Gewinnen und Cash-Flows sowie möglicherweise in einem positiven öffentlichen Images
der Unternehmen. Diese Auswirkungen können wiederum dazu beitragen, neue Erfolgspotentiale zu erschliessen beziehungsweise zu sichern (Mepurathu, 2008, S. 1 ff.).
Die aktive Bewältigung jeder Krise setzt voraus, dass sie von der Unternehmensleitung erkannt wird. Die Wahrnehmung der unstabilen Unternehmenslage stellt den ersten Schritt
dar, um sich rasch mit dem Krisenbewältigungsprozess ausrichten zu können. Dabei spielen
Frühwarnindikatoren eine bedeutende Rolle. In einem zweiten Schritt kann somit die aktive
Krisenbewältigung durch das Ermitteln der Krisenursachen in Gang gebracht werden. Aus
diesem Grund wird zunächst der Wahrnehmungsprozess veranschaulicht, bevor dann in
einem nächsten Schritt einen Überblick über die möglichen Krisenursachen gegeben wird
(Delmenico, 2010, S. 10)
Die strategische Krise äussert sich in den folgenden Frühwarnindikatoren (vgl. Porter, 1996
S. 19-30; Vollmuth & Zwettler, 2008, S. 8 f.; Delmenico, 2010, S. 14 ff.; Kraus & Gless, 2004, S.
20):

Veränderungen des Marktes und des Wettbewerbs

Technologische Veränderungen

Unternehmensinterne Veränderungen (Unzufriedenheit bei Mitarbeitern)

Unsicherheit bei der Kundschaft sowie verändernde Kundenbedürfnisse

Substitution von bestehenden Produkten

Veränderte Geschäftsbeziehungen mit Kreditgebern und Lieferanten

Veränderte betriebswirtschaftliche Kennzahlen aus der Analyse der Ertrags-, Liquiditäts- und der Fremdfinanzierungslage
7
Theorie

Übertriebene Zunahme des Fremdfinanzierungsgrads in der Bilanz2

Abnahme der Rücklagen oder die Zunahme der Rückstellungen Kontobewegungen
(führen zu Eigenkapitalverzehr)
Nachdem die Krisensituation wahrgenommen worden ist, ist eine zweckmässige Analyse
der Krisenursachen stark zu empfehlen. In der Tat kann eine wirksame und erfolgreiche Krisenbewältigung nur mit der Suche und Ermittlung der entsprechenden Ursachen gewährleistet werden (Delmenico, 2010, S. 12).
Mögliche Ursachen für eine strategische Krise sind (Grunwald & Grunwald, S. 65; Porter,
1996, S. 19 ff.; Turnheim, 1988, S. 25-27; Oesch, 2001, S. 63-73; Brühl, 2004, S. 5-15; Kraus &
Gless, 2005, S. 18; Müller-Ganz, 2004, S. 17-18):

Falsche Einschätzung einer technologischen Entwicklung

Falsche Einschätzung der Preisentwicklung

Flasche Einschätzung des Wettbewerbs (Imitationen, Kernfähigkeiten)

Falsche Einschätzung des Images und des Kundennutzen (Involvement, substituierbarer Kundennutzen)

Inadäquate Investitionspolitik sowie unausgewogene Finanzierungsstruktur (unverhältnismässige Investitionen aufgrund zu optimistischer Wachstumsprognosen)

Falsche Diversifikations- und Akquisitionsbestrebungen und –strategien

Falsche Zielsetzung & schlechte Planung mit ungenügenden Führungsinstrumenten

Falsche Standortwahl

Hohe Unternehmenskomplexität

Unzureichende Managementqualität sowie Controlling

Unternehmensexterne Ursachen: Wirtschafts-, Branchenkrise3, politische oder gesetzliche Veränderungen des Marktumfeldes, Wechselkursänderung
Dabei ist erkennbar, dass ein unmittelbarer Bezug zwischen den Erfolgspotentialen und Ursachen besteht. Es geht dabei um die Frage, was nötig wäre um Erfolgspotentiale zu erschliessen und welche Ursachen bestehen, dass diese nicht erreicht werden können. Dazu
kann es beispielsweise kommen, wenn die Einzigartigkeit eines Erfolgsfaktors, die Bedürfnisse von Kunden oder die Konkurrenz falsch eingeschätzt werden.
2
Kündigt die Erhöhung der fixen Kosten in Form von Zinsen an, was eine Erosion der Li-
quidität bedeutet.
3
In Folge von neuen Marktgegebenheiten oder Technologieinnovationen.
8
Theorie
3.3.2
Produkt- und Absatzkrise
Bei der Produkt- und Absatzkrise handelt es sich um eine Verschärfung der oben beschriebenen strategischen Krise. Die Symptome der Krise resultieren in fallenden Marktanteilen
für die Produkte und zunehmende Fehldispositionen. Diese Krise äussert sich jedoch noch
nicht direkt in einem negativen Erfolgsergebnis. (Grunwald & Grunwald, S. 65)
Die Produktkrise definiert sich nach Grunwald und Grunwald als Problem bezüglich der
Qualität des Produktes, des Produktionsprozesses oder hinsichtlich einer Bedürfnisinkongruenz zum Kunden bezüglich Preis und Nutzen (S. 65). Die Absatzkrise umfasst diejenigen
Problembereiche, welche einer erfolgreichen Vermarktung der Produkte entgegenstehen. Die
Definitionen nach Grunwald und Grunwald zeigen auf, wie eng die Problemkreise miteinander verbunden sind und behandelt sie daher als eine einzelne Phase (Grunwald &
Grunwald, S. 65).
Die Frühwarnindikatoren der Produkt- und Absatzkrise entsprechen grösstenteils denjenigen der strategischen Krise und können durch weitere, von den Autoren erarbeiteten, ergänzt werden:

Schwankende/ sich verschlechternde Qualität der Produkte (z.B. Anzahl Garantiefälle, Gründe für einen Nichtkauf)

Image verschlechtert sich

Badwill-Transfer
Die Ursachen für die Produkt- und Absatzkrise unterscheiden sich hingegen zu den Ursachen einer strategischen Krise. So kann die Produktkrise auf der einen Seite aus folgenden
Gründen entstehen (Grunwald & Grunwald, S. 65; Turnheim, 1988, S. 25-27; Oesch, 2001, S.
63-73; Brühl, 2004, S. 5-16; Kraus & Gless, 2005, S. 18; Müller-Ganz, 2004, S. 17-18;
Mepurathu, 2008, S. 4):

Fehlendes Gütesigel/ Merkmal für erfolgreiche Vermarktung

Schrumpfende/ gesättigte Märkte

Nicht anwendungsgerecht gestaltete Produkte

Qualitätsprobleme (veraltete Technologie/ Produkte)

Hohe Wettbewerbsintensität (neue Substitutionsprodukte, Markteintritt neuer Anbieter)

Verlängerte Lieferzeiten aufgrund unterlassener Investitionen in Technologie, F&E

Unzureichender Mitteleinsatz und ungenügende Führungsinstrumente

Keine Reaktion auf die erkannte strategische Krise (Entwicklung neuer Geschäftsfelder, Anpassung Kostenstruktur)
9
Theorie
Mögliche Gründe für die Absatzkrise auf der anderen Seite sind (Grunwald & Grunwald, S.
66 S. 65; Turnheim, 1988, S. 25-27; Oesch, 2001, S. 63-73; Kraus & Gless, 2005, S. 18; MüllerGanz, 2004, S. 17-18):

Falsche Preispolitik

Rückgang der Absatzmenge

Nachlassender Qualitätsstandard der Produkte

Häufige Veränderung der Vertriebs- und Marketingpolitik

Falsche Anreizsysteme im Vertrieb

Verändertes Verhalten der Abnehmer in Bezug auf das Zahlungsverhalten

Rückgang der Kundschaft aufgrund des wachsenden Konkurrenzdrucks

Unterdurchschnittliche Ressourcenverfügbarkeit

Mangelnde Marktdurchdringung
In der Produkt- und Absatzkrise fällt es dem Unternehmen zunehmend schwerer, seine Position am Markt zu behaupten und kann durch Unterlassen von Gegenmassnahmen zu einer
Erfolgskrise führen.
3.3.3
Erfolgskrise
Die Erfolgskrise charakterisiert sich durch einen Verlust des Eigenkapitals, welcher durch
stark sinkende und schliesslich negative Erfolge entsteht. Daher wird die Erfolgskrise auch
operative Krise genannt.
So zeichnet sich die Erfolgskrise durch folgende Frühwarnindikatoren aus (Gesellschaft für
Industrieberatung, o. J.):

Auftragseingangsrückläufe

Marktanteilsverluste

Umsatzrückgang

Kapazitätsunterauslastung
Dabei kann die Erfolgskrise aufgrund einer Vielzahl von Ursachen entstehen (Grunwald &
Grunwald, S. 66):

Unbefriedigende Förderung des Vertriebs erfolgsbringender Produkte

Unzureichender Mitteleinsatz

Mangelnde Marktdurchdringung

Unzureichender Differenzierung zu Konkurrenzprodukten, so dass der Absatz allein
über den Preis erfolgt

Preiserhöhung auf Beschaffungsseite nicht an Abnehmer weitergereicht werden

Zu hohe Personal- und Anlagekapazitäten aus den Boomjahren
10
Theorie
Im Krisenverlauf wird zwischen strategischer und operativer Krise unterschieden (siehe Abbildung 1). Dabei fällt die Erfolgs-, Liquiditätskrise und akute Gefährdung unter die operative Krise. Die Produkt- und Absatzkrise kann sowohl der strategischen als auch der operativen Krise zugeordnet werden (vgl. Grunwald und Grunwald, 2001). Eine klare Abgrenzung
vorzunehmen, ist nicht möglich. Die operative Krise befasst sich dabei mit der Unternehmenslage in der kurzfristigen Periode. In diesem Zusammenhang wird den Faktoren, welche
die kurzfristige Ertrags- und Liquiditätslage des Unternehmens empfindlich beeinflussen,
grosse Beachtung beigemessen. Näher betrachtet handelt es sich hier z.B. um Analysen bezüglich des kurzfristigen Einkaufsverhaltens der wichtigen Unternehmenskunden (Faulhaber & Landwehr, 1996, S. 229). Um eine zielorientierte Überwachung der kurzfristigen Unternehmensentwicklung sichern zu können, spielt somit die Qualität der Liquiditäts- und
Ergebnisplanung eine entscheidende Rolle. Diese Instrumente sind der operativen Restrukturierung zuzuordnen (Faulhaber & Landwehr, 1996, S. 228). Im Gegensatz zu der operativen Krise wird die strategische Krise für die mittel- und langfristige Sicherung der Marktund Wettbewerbschancen des Unternehmens verwendet (Faulhaber & Landwehr, 1996,
S.229). Die strategische Restrukturierung dienet durch die frühzeitige Identifizierung zukünftiger Markt-, Branchen- und Wettbewerbsentwicklungen der erfolgreichen Abwicklung
des zukünftigen Unternehmensgeschäfts (Delmenico, 2010, S. 17).
3.3.4
Liquiditätskrise
Auf die Erfolgskrise folgt bei einer Unterlassung von Massnahmen die Liquiditätskrise. Dies
illustriert die grosse Bedeutung der frühen Erkennung von Krisensymptomen. Die Liquiditätskrise kennzeichnet sich durch eine extreme Verknappung finanzieller Mittel - einen sogenannten Liquiditätsmangel (Grunwald & Grunwald, 2001, S. 67).
Frühwarnindikatoren für das Vorliegen einer Liquiditätskrise sind (Gesellschaft für Industrieberatung, o. J.):

Verstärktes Eingehen von Wechselverbindlichkeiten

Volle Ausschöpfung des Kreditrahmen der Konten/ Kreditüberschreitungen

Ausnutzen von Lieferantenkrediten unter Verzicht auf Skontoerträge

Fehlende effektive Tilgung von langfristigen Krediten und Darlehen
Die Ursachen für Liquiditätskrisen sind äusserst vielseitig:

Starker Umsatzrückgang, bestehende Überkapazitäten u. aufbauende Lagerbestände

Starke Umsatzausweitung bei gleichzeitig verändertem Zahlungsverhalten

Verschärfung der Lieferantenbedingungen bei Verdacht von Zahlungsunfähigkeit

Falsche Finanzierung des Anlagevermögens bei steigenden Zinsen

Finanzierung von Verlusten durch negative Deckungsbeiträge nicht möglich
11
Theorie

Hoher und aussergewöhnlicher Ausfall von Forderungen
(Grunwald & Grunwald, 2001, S. 67)
3.3.5
Akute Gefährdung
In einer akuten Gefährdung sind die Unternehmen stark von Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit bedroht. Obwohl Überschuldung und Zahlungsunfähigkeit zwei unterschiedliche Situationen darstellen, können beide das Weiterbestehen des Unternehmens beeinträchtigen (Delmenico, 2010, S. 32). Gemäss Grunwald und Grunwald hat ein Unternehmen den
Grad der Zahlungsunfähigkeit erreicht, „wenn die flüssigen sowie leicht liquidierbaren Mittel nicht ausreichen, um die zwingend fälligen Verbindlichkeiten zu erfüllen“. Ausserdem
zeigt sich Illiquidität auch dadurch, dass es kaum denkbar ist, „mögliche Verlustvorträge in
naher Zukunft durch Betriebsgewinne wieder ausgleichen zu können“ (Grunwald & Grunwald, S. 68)
Zusammenfassend muss gesagt werden, dass die Identifizierung von Frühwarnindikatoren
und Ursachen durch die subjektive Wahrnehmung geprägt ist, so dass die Bestimmung von
universellen Schätzungsmassstäben nicht genügt. Eine problembehaftete und bedrohliche
Situation präsentiert sich aufgrund des Kontextes für jedes Unternehmen anders, weshalb
auch die Konsequenzen variieren. Für ein Krisenwahrnehmungsmodell muss also die Voraussetzung gelten, dass die Messungskriterien zur Krisenerkennung von Unternehmen zu
Unternehmen unterschiedlich massgeschneidert sind (Billings, Milburn & Schaalman, 1980,
S. 301, zit. In Delmenico, 2010, S. 12). Die Prävention der Krise kann mittels Frühwarnsystemen gewährleistet werden4.
3.4
Massnahmen
Nachdem die verschiedenen Aspekte einer Unternehmenskrise erläutert wurden, behandelt
dieses Kapitel die Gegenmassnahmen, welche die so genannte "Kehrtwende" (Turnaround)
bewirken sollen (Mepurathu, 2008, S. 1). Dem krisenbehafteten Unternehmen stehen je nach
Krisenart verschiedene Massnahmen und Strategien zur Verfügung, sich aus der Krise zu
befreien. Experten betonen die Wichtigkeit eines ganzheitlichen Restrukturierungskonzepts
(Roland Berger Strategy Consultants, 2010, S. 185), d.h. es sollte sowohl strategische als auch
operative Aspekte einbezogen werden (Wlecke, 2004, S. 66 zit. in Delmenico, 2010, S. 53). Da
4
Aufgrund der Beschränktheit dieser Arbeit wird die Arbeit nicht auf diese Thematik der Frühwarnsysteme eingehen. Weiter-
führende Literatur Faulhaber, P. & Landwehr, N. (1996). Turnaround-Management in der Praxis.; Haghani, S. (2004). Krisen und
Krisenfrüherkennung. In Kraus, K. J., Blatz, M., Evertz, D. et al. (Hrsg.), Kompendium der Restrukturierung (S. 1-16). Baetge, J. &
Sickmann, E. (2004). Insolvenzprognosen auf der Basis von Jahresabschlüssen. In M. Heintzen & L. Kruschwitz (Hrsg.), Unternehmen in der Krise (S. 37-69).
5
Da in dieser Studie Unternehmen verschiedener Grösse und Branchen miteinbezogen wurden, ist die Aussagekraft des Ender-
gebnisses garantiert (Roland Berger Strategy Consultants, 2010, S. 7)
12
Theorie
das Spektrum solcher Massnahmen ziemlich umfangreich ist und die Erläuterung sämtlicher
Massnahmen den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, konzentrieren sich die Schilderungen in der strategischen Restrukturierung auf die Verbesserung der Wettbewerbsposition,
der Ertragssituation sowie der Zahlungsfähigkeit. Eine Basierung der Massnahmen auf Annahmen wird vorausgesetzt. Ebenso wird es in Situationen der Unsicherheit aufgrund der
ungewissen zukünftigen Entwicklung noch schwieriger, angemessene Massnahmen zu treffen sein.
3.4.1
Strategische Restrukturierung
Mitverantwortlich an einer Krise ist oft eine falsche bzw. mangelhafte strategische Ausrichtung des Unternehmens. Daher sollte die neue Strategieplanung Massnahmen vorsehen,
welche den „strategischen Fokus besser und cash-generierender ausrichtet“ (Mepurahtu,
2008, S. 17). Unabhängig von den Faktoren, welche eine Krise verursachten, wird eine Unternehmenskrise letztlich immer durch das Handeln des Managements mitverschuldet. Aus
diesem Grund muss als erster Schritt eine neue Strategie erarbeitet werden (Mepurahtu, S.
16). Generell sollte die neue Strategieplanung die fundamentalen Probleme adressieren, d.h.
sie sollte den Fokus genug breit und tief richten, sodass nicht nur die Krisensymptome bekämpft, sondern explizit die Ursachen einer Krise adressiert werden. „Je nach Krisenlage
eines Unternehmens ist es auch durchaus möglich, dass der Plan radikale und einschneidige
Massnahmen enthalten kann“ (Mepurahtu, S. 15). Jede Unternehmenskrise kann dabei aufgrund der Umstände verschiedene Lösungsansätze mit sich bringen. Die Praxiserfahrung hat
jedoch gezeigt, dass der neue Strategieplan zumindest folgende Komponenten aufweisen
sollte (Slatter, Lovett & Barlow, 2006, 20-41 zit. In Mepurahtu, S. 21):

Die Krisenstabilisierung

Die Aufzählung der langfristigen Geschäftsziele sowie die Strategie zu deren Zielerreichung (Eventuell neuer Führungsstil, neues Management)

Die Auswahl der Produkte und Dienstleistung sowie die Märkte, in denen die Produkte angeboten werden

Die für die Leistungserstellung notwendigen Kernprozesse (siehe Kapitel 2.4.2.1)

Die Auflistung der geplanten Massnahmen zur Krisenbewältigung und der Implementierungsplan6 (siehe Abbildung 6)

Ein detaillierter Budgetplan für das erste sowie eine gröbere Aufstellung für die
nächsten drei bis fünf Jahre7
6
Aufgrund der Beschränktheit der Arbeit wird der Implementierungsplan hier nicht behan-
delt. Weiterführende Literatur Mepurathu, 2008, S. 25; 34-41.
13
Theorie
Falls sich das Unternehmen bereits in einem der beiden letzten Phasen der operativen Krisensituation (Liquiditäts- oder akute Krise) befindet, sieht es sich mit sinkenden CashBestand und einer generellen Unruhe konfrontiert. Daher sollte das Management so schnell
wie möglich Kontrolle über die Situation erlangen. Es empfiehlt sich einerseits kurzfristige
liquiditätssichernde Massnahmen einzuleiten, weil nur so genügend Zeit für die Ausarbeitung einer neuen Strategieplanung geschaffen werden kann. Andererseits sollte versucht
werden, das verloren gegangene Vertrauen der finanziellen und nicht finanziellen
Stakeholder wiederherzustellen, um somit den besorgten finanziellen Stakeholdern ein erstes
positives Signal zu geben (Slatter, Lovett & Barlow, 2006, 21-23 zit. In Mepurathu, S. 16). Dazu kann ein speziell für die Krisenstabilisierung zuständiges Krisenmanagement eingesetzt
werden, welches das Ziel verfolgt, das Krisenpotential zu identifizieren sowie mögliche Lösungsansätze zu finden (Augustine, 200, S. 4 zit. In Mepurathu, S. 18). Der erstes Arbeitsschritt besteht also darin die Liquidität und somit die kurzfristige Überlebensfähigkeit des
Unternehmens zu sichern (siehe dazu Kapitel 2.4.2.2).
Bei der Ausarbeitung der neu zu verwendenden Strategie empfiehlt Mepurathu (2008), sich
der klassischen Analysemethoden der strategischen Planung wie zum Beispiel die Branchen, Portfolio- und SWOT-Analyse zu bedienen (S. 21). Abbildung 3 fasst die wesentlichen
Elemente dieser Analysetools kurz zusammen:
7
Aufgrund der Beschränktheit der Arbeit wird der Implementierungsplan hier nicht behan-
delt. Weiterführende Literatur Mepurathu, 2008, S. 24, 25.
14
Theorie
Abbildung 3: Grundlogik einer Strategieentwicklung
15
Theorie
Dabei ist es für Unternehmen wichtig, ein Bewusstsein für die eigenen Stärken und
Schwächen (z.B. Ressourcen, Technologie, Mitarbeiter, Marktzugang, Produkte, Lizenzen) zu
entwickeln. Darüber hinaus sollten die künftigen Markttrends (Kunden und ihre
Bedrüfnisse, Marktvolumen, Zukunftsmärkte, Innovationen, Wertewandel) stets erkannt
werden (Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 197). Die Einflusskräfte eines Unternehmens
sind ebenfalls von grosser Bedeutung. Über deren Aufbau, Zusammenspiel und
Wirkungsweise kann eingeschätzt werden, zu welchen Handlungen eine unternehmerische
Einheit in der Lage ist (Müller-Stewens & Lechner, 2011, S. 197). Erst die Erkenntnis, dass
diese Einflussfaktoren als Wettbewerbsvorteile genutzt werden können, führt dazu, dass sie
als sogenannte Kernkompetenzen ausgebildet werden können. Dabei kann zwischen
materiellen Marktfaktoren (Rohstoffe, Maschinen, Personal, Anlagen, Produkte) und
immateriellen internen Faktoren (Know-How (Marketing- und Fabrikationswissen),
einzigartige Fähigkeiten und Ressourcen, Image, Vertrauen, organisationale Fähigkeiten
Unternehmenskultur etc.) unterschieden werden (Müller-Stewens & Lechner, S. 205 ff.).
Aus Abbildung 4 (SWOT-Analyse) ergibt sich die Dringlichkeit sich für eine Strategie zu
entscheiden. Dabei ergeben sich nach der Evaluation der aktuellen Lage in Abhängigkeit der
strategischen Grundhaltung (offensiv bzw. defensiv) sowie der Entscheidung in welchem
Tätigkeitsbereich man weiterhin wirtschaften will folgende vier Strategietypen, welche helfen die Krise zu meistern:
Abbildung 4: Krisenstrategien (Müller, , S. 93 zit. In Mepurathu, 2008, S. 23)
16
Theorie
Wichtig dabei ist die Erkenntnis, dass die Unternehmer wissen, welche Strategie sie anwenden, um so ihre weiteren Massnahmen auf die ganzheitliche Restrukturierungsstrategie und
deren damit zusammen hängenden Ziele anzupassen (Anderson & Atkins, 2001, S. 318).
Diese Tatsache impliziert, dass es keine absolute Lösung für Krisenbewältigung gibt. Wichtig
ist dabei, dass das ständige Denken und Reflektieren nicht durch eine Strategie ersetzt werden darf (Anderson & Atkins, 2001, S. 316 ff.). Ausserdem muss vor allem bei kleineren Unternehmungen die Strategie häufiger angepasst werden, da diese aufgrund ihrer nicht
marktbeherrschenden Stellung weniger Einfluss auf den Markt und die anderen Teilnehmer
haben (Beaver & Ross, 2000 zit. In Anderson & Atkins, 2001, S. 312).
3.4.2
Operative Restrukturierung
Die operative Restrukturierung findet meist im Rahmen einer Liquiditätskrise oder in Ausnahmefällen im späten Stadium der Ergebniskrise statt. Beiden Situationen gemein ist die
Notwendigkeit, sich schnell zu fokussieren. Das heißt konkret: Erstens müssen die wesentlichen Restrukturierungsthemen herausgearbeitet und zweitens Ad-hoc Maßnahmen mit
schneller, spürbarer Wirkung auf cash und Ergebnis umgesetzt werden. (Müller-Ganz, 2004,
S. 177 zit. In Delmenico, 2010, S. 53) Die Massnahmen zur Ertragsoptimierung sowie zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit soll im Anschliessenden behandelt werden.
3.4.2.1 Ertragsoptimierung
Die Massnahmen zur Ertragsoptimierung zielen auf die Verbesserung der einzelnen Positionen in der Erfolgsrechnung ab. Eine Verbesserung kann dabei grundsätzlich durch eine Steigerung der Erträge oder durch eine Senkung des Aufwands respektive der Kosten erreicht
werden.
Gemäss Müller-Ganz (2004) lassen sich Kostensenkungspotentiale im gesamten Unternehmen identifizieren (S. 80). Dabei können sie sowohl in einzelnen Unternehmensfunktionen
und -prozessen, als auch funktionsübergreifend vorhanden sein (Mepurathu, S. 56). Sie weisen ein Sparpotential von bis zu 25% auf und können gemäss Müller-Ganz (2004, S. 83; ) und
Seefelder (2003, S. 104) mit Hilfe der Analyse der Aufwandstruktur eingeschätzt werden.
Nach dieser Methode werden die erwünschten oder wichtigsten Kostenarten gestützt auf
ausgewählte Kennzahlen gegenübergestellt. Aus dieser Analyse wird somit ersichtlich, wo
das grösste Einsparpotenzial für das Unternehmen liegt (Seefelder, 2003, S. 104). Die nachfolgende Grafik zeigt, dass die Kostenblöcke mit dem höchsten Prozentsatz als erstes optimiert werden sollten.
17
Theorie
Abbildung 5: Kostensenkungspotentiale nach Unternehmensfunktionen (Müller-Ganz, 2004, S. 8081; vgl. auch Seefelder 2003, S. 104) 8
Das Potential zur Kostenoptimierung besteht in allen Unternehmensbereichen und kann auf
verschiedene Weise ausgeschöpft werden: Gemäss Ertl (2004) sind die Steuerungsmassnahmen zur Reduzierung der Unternehmenskosten auf Ebene der Ertragsoptimierung in der
Überprüfung der Organisation auf die effiziente Gestaltung der Prozesse sowie der Optimierung von Kostenstrukturen zu suchen (S. 107). Daraus ergeben sich zwei Kategorien zur Kosteneinsparung:
Anpassung von Strukturen und Prozessen
Dabei handelt es sich einerseits um die Anpassung der Strukturen und beschreibenden
Merkmale an die individuellen Anforderungen eines Unternehmens und anderseits um die
Prozessanpassung und die technische Integration der involvierten Systeme (Ansoff, 1975, S.
23 ff.). Die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an das Unternehmensumfeld und dessen
Veränderungen werden gemäss Ansoff (1975) als Erfolgsfaktor gesehen. Die Wahrscheinlichkeit auf unerwartete Ereignisse zu stossen, soll damit minimiert werden (S. 33).
Die Anpassung von Strukturen und Prozessen enthält folgende Massnahmen (Seefelder,
2003, S. 101-136):

Optimierung Kernprozesse und Teilabläufe (Stilllegung einer Geschäftseinheit)

Reduktion von Durchlaufzeiten
8
Aus der Abbildung 2 wird ersichtlich, dass der grösste Handlungsspielraum für die Kostensenkung eines Unternehmens im Material- und im Personalbereich identifiziert werden kann. Diesbezüglich muss darauf hingedeutet werden, dass im Rahmen eines Restrukturierungskonzeptes in der Praxis oft ein Personalabbau vorgenommen wird (Delmnico, 2010, S. 33).
18
Theorie

Organisatorische Gesamtausrichtung durch Steuerungs- und Kontrollinstrumente

IT und Elektronische Datenverarbeitung
Ergebnisverbesserung
Bei der Ergebnisverbesserung wird ein einfacher und geradliniger Ansatz zur Sicherung des
Know-hows und der Motivation der Mitarbeiter gewählt, welcher jedoch von überschüssigen Aufwendungen bereinigt wird oder zusätzliche Erträge generiert (Delmenico, 2010, S.
32f.)
Dabei ergeben sich Massnahmen wie etwa (Delmenico, 2010, S. 32 f.; 43):

Steigerung liquiditätswirksamer Erträge9

Senkung liquiditätswirksamer Aufwendungen
o Reduktion Materialkosten
o Reduktion/ Optimierung Personalaufwand

Entlassungen

Veränderung der Anstellungsbedingungen
o Reduktion sonstiger Aufwand

Neue Verträge oder Neuverhandlung

Reduktion Aktiven (Fahrzeugflotte, Grundstücke, Maschinerie, Beteiligungen)

Auflösung stiller Reserven
Des Weiteren ist für Ertl (2004) die Verbesserung der Ausgabedisziplin zur Reduzierung der
Unternehmenskosten von grosser Bedeutung. Diese Steuerungsmassnahmen werden im
folgenden Unterkapitel ausgeführt.
3.4.2.2 Liquiditätssicherung
Die Ertragsoptimierung umfasst zudem operativen Maßnahmen, welche die Zahlungsfähigkeit und damit kurzfristig den Fortbestand des Unternehmens sicherstellen (Ertl, 2004, S. 2224). Massnahmen in Bezug folgender Mittelherkünfte lauten (Ertl, 2004, S. 24):

Kreditinstitute
o Abbau neuer/ Erhöhung bestehender Kreditrahmen
o Zahlungsaufschub (Umwandlung kurzfristiger in langfristige Darlehen)
o Umwandlung Fremd- in Eigenkapital
Im Gegensatz zu Kostensenkungsmassnahmen, können Massnahmen zur Umsatzsteigerung, aufgrund beispielsweise des verschärften Wettbewerbs oder der Ressourcenknappheit, schwieriger durchzusetzen sein. Daher
scheint es für die Unternehmen ratsam zu sein, zuerst die Optimierung des Aufwands in Angriff zu nehmen
(Mepurathu, 2008, S. 56). Wird daher nicht weiter ausgeführt.
9
19
Theorie

Lieferanten
o Zahlungsaufschub (verlängerte Zahlungsziele, Lieferantenkrediten)
o Schuldenumwandlung (in Eigenkapital)

Staat
o Inanspruchnahme von Zuschüssen
o Bürgschaften

Arbeitnehmer
o Temporäre/ dauerhafte Lohn-/ und Gehaltskürzungen
o Kürzung freiwilliger Leistungen (z.B. Boni)
o Reduzierung Pensionsansprüche
Als Abschluss werden nochmals alle hier zusammengetragenen Erkenntnisse in der untenstehenden Abbildung grafisch zusammengefasst:
Abbildung 6: Massnahmenkatalog (Seefelder, 2003, S. 101-136; Mepurathu, 2008, S. 56-65; Ertl, 2004,
S. 22-24; Delmenico, 2010, S. 32 f.; 43)
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass bei der Durchführung von Restrukturierungsprojekten die strategischen Massnahmen grundsätzlich auf die operativen Massnahmen abzustimmen sind, um eine ganzheitliche Reorganisation zu ermöglichen. Nur auf diese Weise
kann eine Restrukturierung die Profitabilität des Unternehmens und damit die Positionierung im Wettbewerbsumfeld nachhaltig verbessern (Bourgeois, 1980, S. 29). Dabei sollte eine
schnelle Ausarbeitung und Implementierung der ausgewählten Massnahmen angestrebt
werden (Roland Berger Strategy Consultants, 2010, S. 18 zit. In Delmenico, 2010, S. 53). Dies
setzt jedoch die vollständige Offenheit und unbedingte Kooperationsbereitschaft aller beteiligten Mitarbeiter voraus. Nur wenn alle offenen Punkte diskutiert werden, organisatorische
20
Theorie
Ressourcen zugänglich sind und die Prozessverantwortlichen und Mitarbeiter auf das gleiche Ziel hinarbeiten, kann ein Restrukturierungsprojekt erfolgreich durchgeführt werden
(Harz et al., 1999, S. 35; Roland Berger Strategy Consultants, 2010, S. 18; Brunke und Schauwecker, 2004, S. 235 zit. In Delmenico, 2010, S. 53). Ausserdem sollte gemäss Roth (zit. In
Delmenico, 2010) ein Restrukturierungsprojekt zwar kurzfristig auf die Senkung der Liquiditätsabflüsse fokussiert sein, aber auch mittel- und langfristige Ziele integrieren können, um
nicht nur die Liquiditätskrise zu überwinden, sondern auch wieder wettbewerbsfähig zu
werden (S. 54).
3.5
Methodik
Im weiteren Verlauf wird die Fallstudie zu Mode Weber AG auf die hier gewonnenen
Erkenntnisse untersucht. Das heisst, es wird versucht herauszufinden, in welchen Stadien der Unternehmenskrise sich das Unternehmen während der Wirtschaftskrise befand
und welche Massnahmen die Geschäftsleitung ergriffen hat. Dazu werden die Autoren
auf Grundlage der erarbeiteten Theorie, mögliche Handlungsempfehlungen bezüglich
der Nutzung von Frühwarnindikatoren und Massnahmen geben.
Als Basis dieser Fallstudien gelten dabei die von den Autoren geführten Interviews mit
den ausgewählten Führungskräften der Unternehmen. Die Studierenden verfolgten dabei das Ziel unternehmerische Herausforderungen und die darauf eingeführten Massnahmen zu identifizieren und analysieren. Der Interviewleitfaden, den theoretischen
Hintergrund sowie Listen mit den Kontaktpersonen der Unternehmungen wurde vom
Dozierenden Herr Alexander Fust an der Kick-Off Veranstaltung bereitgestellt, wobei
die Studierenden auch selbst einzelne Fragestellungen ausarbeiten und weitere vertiefte
Informationen suchen sollten. Die Studierenden setzten sich nach der Kick-Off Veranstaltung mit ihren Interviewpartnern in Verbindung um Interviewtermine zu vereinbaren.
Eine Woche nach der Kick-Off Veranstaltung wurde mit Herrn Fust eine Interviewschulung durchgeführt, um die Studierenden möglichst gut auf das bevorstehende Interview
vorzubereiten. Nach dem Interview wurden die in MP3-Format aufgenommen Interviews von den Studierenden transkribiert und auf Muster und Unterschiedlichkeiten
analysiert. Danach erstellten die Studierenden auf Basis der Interviews ergänzt durch
theoretischen Erkenntnisse, Quellen, Papers usw. die Fallstudien. Damit soll den Ostschweizer Unternehmen mit möglichen Handlungsempfehlungen für künftige Situationen unter Unsicherheit ein Mehrwert geschaffen werden.
21
Fallstudie Mode Weber AG
4
Fallstudie Mode Weber
Mode Weber ist ein Ostschweizer Unternehmen, welches im Bekleidungs- und Schuhgeschäftsmarkt tätig ist. Um die Situation am Markt zu begreifen, wird zuerst das Unternehmen kurz vorgestellt, damit anschliessend die angefallenen Massnahmen besser eingeordnet
werden können.
4.1
Unternehmensprofil
Mode Weber wird aufgrund seines Namens noch immer als klassisches gar etwas altmodisches Bekleidungshaus wahrgenommen. Aufgrund der regionalen Verankerung wird daran
dennoch nichts geändert (Weber, 2012, Z. 48 ff.). Im Gespräch mit Erich Weber, dem Geschäftsführer und zu 50%igen Eigentümer von Mode Weber, wird klar, dass Mode Weber in
den letzten Jahren mit grösstem Elan daran gearbeitet hat, mit ausgewählten Marken ein
modisch ansprechendes Sortiment zu bilden und anzubieten. Ihre Strategie verfolgen sie
dabei ziemlich strikt.
Mode Weber ist laut Herrn Weber als klassisches KMU zu charakterisieren (Weber, 2012, Z.
10). Sie verfügen dabei über sieben grosse Filialen (zwei Geschäfte in St. Gallen und je eines
in Wattwil, Wil, St. Margarethen, Widnau und Mels), wobei das für das Interview aufgesuchte Geschäft in St. Gallen das weiträumigste darstellt. Neben den klassischen Modehäusern
kommen aktuell 11 weitere „Monolabel“-Shops10 der Marken Esprit, Street One, Gerry Weber und Marco Polo hinzu, die sie ebenfalls betreuen (www.modeweber.ch). Darauf verteilt
beschäftigen sie rund 250 Mitarbeiter (Weber, 2012, Z. 28 ff.).
Als grosse Meilensteine beschreibt er die Eröffnung in St. Gallen im Jahr 1988, was Mode
Weber von einem bisher lokalen Anbieter im Toggenburg zu einem regionalen Anbieter gemacht hat. Auch in den folgenden drei bis vier Jahren wurde mit der Eröffnung der Filiale in
Will ein bedeutender Schritt getätigt. Mit zunehmendem Volumen stieg gleichzeitig die
Macht gegenüber den Importeuren und der Konkurrenz. Des Weiteren wurde zur Jahrhundertwende damit begonnen, diese sogenannten Monolabel-Shops zu führen. Dies geschah
aus zwei strategisch rationalen Überlegungen heraus: Einerseits, um an den Standorten, wo
bereits grosse Häuser vertreten sind, einzelne Marken auszulagern und wieder Platz für weitere Marken zu schaffen und andererseits um das Potential dieser Marken besser mit einer
imagemässigen Präsentation auszunutzen. Als weiteres Highlight in der „Geschichte“ von
Mode Weber benennt Herr Weber den Unternehmerpreis des Jahres Ostschweiz des Swiss
10
Monolabel-Shops führen in ihren Geschäften bloss eine Marke. Im Gegensatz dazu findet
man in Modehäusern meist unzählige Marken in einem Sortiment, vom Anbieter für den
Kunden spezifisch zusammengestellt.
22
Fallstudie Mode Weber AG
Venture Clubs, bei welchem es Mode Weber auf den zweiten Platz geschafft hat. (Weber,
2012, Z. 53 ff.)
4.2
Brancheneigenschaften
Marktlogik der Branche
Laut einer Studie der Deutschen Bank zur Entwicklung der Textil- und Bekleidungsindustrie
ist die Branche einem anhaltenden Strukturwandel unterzogen. Starke Marken richten sich
dabei zunehmend internationaler aus (Heymann, 2011, S. 1). Ein weiterer Aspekt der Internationalisierung liegt in der anwachsenden Dominanz von internationalen Filialketten. Dabei hängt der Unternehmesserfolg heute weniger von der Nähe zu Kunden und Lieferanten
ab, sondern viel stärker vom eigentlichen Nutzen des entsprechenden Angebots (Credit Suisse, 2011, S. 18). Obwohl dieser Trend für viele Branchen von Bedeutung ist, erscheint er
gerade an dieser Stelle besonders erwähnenswert.
Gerade die Haupteinkaufsstrassen und prominenten Einkaufszentren werden zusehends
von solch grossen Unternehmen eingenommen und beherrscht. Regionale Anbieter wie
Mode Weber müssen sich - und das oft gezwungenermassen - mit den grossen Namen wie
Zara, H&M und Mango messen. Der Unterschied liegt nicht alleine in der Grösse, sondern
ebenfalls in der Struktur der Modeketten. Durch ihre vertikale Organisation gelingt es diesen
Modeketten durch ein optimiertes Supply Chain Management, näher an den Bedürfnissen
ihrer eigenen Kundschaft zu produzieren. Im Gegenzug dazu müssen sie keine Verpflichtungen zur Zahlung von hohen Margen eingehen. Der Zwischenhandel fällt damit weg, was
den Gewinn mehrfach positiv beeinflussen kann, da auf unnötige Transaktionskosten verzichtet wird (vgl. Harlé, INSEAD 2002). Dieser Vorteil wird anschliessend wiederum genutzt, um im Kampf der guten Standorte, höhere Mieten zu zahlen. Insbesondere in diesem
Bereich erkennt Herr Weber ausgeprägte Nachteile gegenüber dem grösseren und wohl auch
mächtigeren Konkurrenten. Geeignete Ladenlokale zu einem vernünftigen Preis zu finden,
wird immer schwieriger, denn der Wettbewerb verschärft sich (Weber, 2012, Z. 82 ff.).
Entwicklung der Bedürfnisse
Eine weitere Herausforderung sieht Erich Weber in der Entwicklung des Markts. Aufgrund
der weiteren Stagnation innerhalb der Branche rechnet er mit einem noch härteren Verdrängungsmarkt. Er sagt: „Wir können nur wachsen, wenn wir einem andern etwas wegnehmen
und etwas besser machen“ (Weber, 2012, Z. 92 f.). Die Presse greift dieses Thema ebenfalls
immer wieder auf. So warnt der Tagesanzeiger beispielsweise im Juni 2011 unter der Überschrift „Droht die grosse Stagnation?“ vor Konsumrückgängen. Der hohe Ölpreis führt zu-
23
Fallstudie Mode Weber AG
dem dazu, dass das, was die Konsumenten an der Tankstelle mehr zu zahlen hätten automatisch beim Einkaufen fehle (Tagesanzeiger, 08.06.2011).
24
Fallstudie Mode Weber AG
Mehrwert durch Beratung
Nichtsdestotrotz steht das Bedürfnis nach Qualität im ganzen Konsumgütermarkt an oberster Stelle. Argumente, wie frühere Erfahrungen mit dem Produkt oder insbesondere der
Preis sind dabei sekundär (Visschers, Tobler, et. al., 2009, S. 75). Einem Anbieter wie Mode
Weber kommt diese Tatsache aufgrund seiner qualitativ hochwertigen Produkte zugute. Des
Weiteren existiert ein starker Trend nach Individualität und Komfort. Dies betrifft die Modeindustrie insofern, als dass der Kunde dabei einerseits den Shopping-Stress möglichst gering
halten möchte und andererseits dabei Kleidung sucht, die ihn von der Masse abhebt. Der
Kunde geniesst es mittels einer gezielten Beratung durch den Verkäufer individuell bedient
zu werden. Das neu entwickelte Konzept von Mode Weber, in dem Kunden einen Termin
vereinbaren und schliesslich ausführlich von einem Mitarbeiter umsorgt und beraten werden, entspricht genau diesem Trend (www.modeweber.ch).
Es lässt sich also festhalten, dass neben der Dominanz von internationalen Modeketten auch
regionale Anbieter weiterhin eine Chance, sich weiterhin durchzusetzten haben. Laut einer
Studie der Credit Suisse (2007) haben KMU wie Mode Weber allen Grund optimistisch in die
Zukunft zu blicken. Der Wertewandel bietet enorme Chancen, wovon 49% der KMU überzeugt sind, wobei nur 25 % ein Risiko darin wittern. Dabei wird vorausgesetzt, dass sie ihren
wohl grössten Vorteil, nämlich die Nähe zur Kundschaft, gezielt auszunutzen. Auf diese
Weise kann dem Kunden gar ein Mehrwert geschaffen werden, was in einer vertieften Kundenbindung münden soll (S. 7).
4.3
Die Entwicklung des Markts von 2008 bis 2012 und die Massnahmen
Im Nachfolgenden sollen wichtige makroökonomische und politische Ereignisse im Zeitraum von 2008 bis 2012 aufgezeigt werden. Dabei wird ein Augenmerk auf diejenigen Ereignisse gelegt, welche einen Einfluss auf den Detailhandel und im Besonderen auf die Bekleidungs- und Textilbranche hatten. Im Anschluss werden die getroffenen Massnahmen von
Mode Weber aufgeführt und analysiert.
4.3.1
Makroökonomische oder politische Ereignisse
Im Nachfolgenden widmet sich die Arbeit den Herausforderungen, die sich für Mode Weber
aufgrund makroökonomischer und politischer Ereignisse ergeben haben. Dabei wird versucht die praktischen Erfahrungen von Erich Weber mit den theoretischen Erkenntnissen der
Unternehmenskrise nach Grunwald und Grunwald (2001) zu verbinden.
4.3.2
Die Wirtschaftskrise
Bezüglich der Wirtschaftskrise ist es wichtig anzumerken, dass die Krise den Konsum in den
letzten fünf Jahren nicht konstant in gleichem Masse beeinflusst hat. Noch zu Beginn der
25
Fallstudie Mode Weber AG
Krise im Frühjahr 2008 schien es als würde die gedrückte Konsumentenstimmung sich nicht
auf den Detailhandel auswirken. Das BfS meldet im März 2008 gar eine Zunahme im Vergleich zum Vorjahr von 9,7 % (NZZ Online, 16.05.2008). Was für den gesamten Detailhandel
gilt, hat allerdings seine Gültigkeit nicht automatisch auch für die Bekleidungs- und Textilbranche. Denn diese hatte zu diesem Zeitpunkt bereits eine Einbusse von 5,9 % erleiden
müssen. Dies lässt drauf schliessen, dass erste Einsparungen eher im Konsumgütermarkt
getätigt werden als im Bereich Food. Die Modebranche lässt sich folglich ebenfalls unter die
Kategorie „Schöne Dinge, die die Welt nicht braucht“ einordnen (NZZ Online, 16.05.2008).
Gerade in wirtschaftlich schwierigeren Zeiten kann dabei eher an Geld eingespart werden.
Mode Weber müsste als klassisches Modeunternehmen im Mittelpreissegment diese Tendenzen eigentlich auch zu spüren bekommen haben. Laut Erich Weber soll sich die Krise
allerdings auf die Kauffreude seiner Kunden nicht spürbar ausgewirkt haben. Er berichtet
von schwarzen Zahlen, keinerlei merkbarer Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit und
gar Unverständnis über die Negativschlagzeilen von anderen Firmen (Weber, 2012, Z. 185
ff.).
4.3.3
Die Eurokrise
Erst mit der Eurokrise und der damit verbundenen extremen Aufwertung des Schweizer
Frankens gegenüber dem Euro, hat Mode Weber laut Erich Weber eine Bedrohung gespürt.
Er spricht gar davon, dass diese rasante und nicht vorauszusehende Entwicklung ihr Geschäft wie ein „Hammer“ getroffen haben soll (Weber, 2012, Z. 144 f.). Aus diesem Grund
sollen die nachfolgenden Grafiken die Entwicklung des Wechselkurses zwischen dem Euro
und dem Schweizer Franken verdeutlichen. Zum einen um die gesamte Periode von Anfangs 2008 bis heute (27.04.2012) aufzuzeigen und zum anderen um einen verstärkten Fokus
auf die kritische Phase im Jahr 2011 zu legen, da die geschilderten Herausforderungen und
anschliessend eingeleiteten Massnahmen von Mode Weber eng damit zusammenhängen.
26
Fallstudie Mode Weber AG
Entwicklung CHF – EUR von Ende 2007 bis April 2012
Abbildung 7: Entwicklung CHF – EUR von Ende 2007 bis April 2012 (Markets – Das Finanzinformationsportal, 2012)
Der Trend zeigt mit aller Deutlichkeit in eine Richtung. Seit Anfang 2008 hat sich der
Schweizer Franken gegenüber dem Euro stetig weiter aufgewertet. Innerhalb der betrachteten Zeitperiode ist der Kurs um beinahe 28 % gefallen.
Seinen Höchstwert hatte der Euro im Jahr 2007, am 12. Oktober, als er 1.68 Franken wert
war. Schon zu Beginn der betrachteten Periode (anfangs 2008) liegt er leicht unterhalb des
genannten Wertes und hat sich seit da laufend mehr oder weniger stetig gesenkt, so dass
eine starke Entwertung des Euros zu beobachten war.
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Fallstudie Mode Weber AG
Entwicklung CHF – EUR im Jahr 2011
Abbildung 8: Entwicklung CHF–EUR im Jahr 2011. (Markets – Das Finanzinformationsportal, 2012)
Insbesondere im Jahr 2011 hat der Euro, wie oben zu sehen, eine Talfahrt erlebt. Für Mode
Weber bedeutete dies, dass gerade für die Herbstsaison 2011 die Frankenstärke eine starke
Herausforderung darstellte. Der Kurs fiel auf bis nahezu einen Franken herunter und erreichte damit den historischen Tiefststand von 1.03 am 10. August 2011 (Botschaft zum Bundesgesetz, 2011).
Die Lage schien sich nicht zu beruhigen, was die Handlungsfähigkeit der Schweizer Wirtschaft enorm einschränkte. Die starke Aufwertung des Schweizer Frankens drückte einerseits auf die eidgenössischen Exporte, andererseits hemmte sie aber auch den Konsum im
Inland und verlagerte die Nachfrage in die umliegenden Nachbarländer. Zudem machten
EU-Touristen zu dieser Zeit verständlicherweise einen weiten Bogen um die Schweiz, da sie
ihnen schlicht zu teuer geworden ist (NZZ, 07.09.2011). Die SNB legt daraufhin am 6. September 2011 eine Euro-Franken-Mindestgrenze von 1.20 fest. Trotz zahlreichen damit verbundenen Gefahren wurde die Massnahme meist positiv aufgefasst. Auch im Bezug auf den
hier behandelten Akteur, Mode Weber, dürfte die Regulierung Begeisterung ausgelöst haben.
Dazu beschreibt Erich Weber ausführlich, wie sie ihre Kollektionen immer bereits ein halbes
Jahr im Voraus einkaufen müssen. Die zu diesem Zeitpunkt bezahlten Preise müssen dann
auch in entsprechender Höhe beim Kunden angeboten werden. Ansonsten könnten ihre anfallenden Betriebskosten für Personal, Räumlichkeiten, Marketing und Vertrieb nicht gedeckt werden. Um zu verdeutlichen, welche Auswirkungen das haben kann, soll eine Kalkulation angeführt werden. Im Herbst 2011 als der Schweizer Franken innert kürzester Zeit
28
Fallstudie Mode Weber AG
beinahe dasselbe Niveau wie der Euro erreichte, litten sie enorm unter den vorab getätigten
Einkäufen. Eine Differenz von ungefähr 35 Cent auf jeden Euro führt dazu, dass aufgrund
ihrer ansonsten anfallenden Kosten eine Preisdifferenz von 40% im Vergleich zum umliegenden Ausland herausschaute (Weber, 2012, Z. 151 ff.). Dass die Kunden da fernbleiben
oder sich zwar beraten lassen, die Preisschilder vergleichen und dann im Internet bestellen,
ist gemäss Erich Weber nicht weiter erstaunlich (Weber, 2012, Z. 240 ff.).
Einkaufstourismus
Eng mit der Eurokrise hängt der verstärkte Einkaufstourismus zusammen. Bei einer OnlineUmfrage (Fuhrer und Hotz, 2011, zitiert in IG DHS, 2011) mit rund 1000 Personen in der
Deutsch- und Westschweiz gaben 70 Prozent der Befragten an, in den vergangenen zwölf
Monaten im Ausland Einkäufe getätigt zu haben, wobei hier der Schwerpunk auf dem Lebensmittelmarkt liegt (S. 5). Den Schweizer Anbietern entgehen als Folge dessen Umsätze
von schätzungsweise 3,2 Milliarden Franken (Löpfe, 2011). Was für den Food Bereich gilt
kann aber durchwegs auch für den Non-Food-Bereich geltend gemacht werden. Auch Herr
Weber bestätigt diese These, indem er aussagt, dass gegen den Einkaufstourismus eigentlich
gar nicht vorgegangen werden kann (Weber, 2012, Z. 773).
Die Importeure
Eine andere Herausforderung bilden die Verträge mit den Importeuren. In der Schweiz fühlen sich diese in der Lage, deutlich höhere Preise zu verlangen als im umliegenden Ausland.
Auch diese Tatsache hängt eng mit dem starken Franken zusammen. Es offenbart jedoch,
dass die Währungsschwankungen nicht alleine verantwortlich für den Einkaufstourismus
sind und ihn begünstigen. Das Problem beginnt schon viel früher. Die Importeure nutzen
schlicht ihre Verhandlungsmacht und setzen in der Schweiz überteuerte Preise an.
Wenn man als Einkäufer von Mode Weber bei Hugo Boss in den Showroom in Zug kommt
(im gleichen Showroom sind auch die russischen Einkäufer zuhause) und sich die neuesten
Kollektionen anschaut, stehen zwei Zahlen auf den Preisschildern. Die kleine Zahl, welche
den russischen Einkäufer gilt, ist in Euro angeben und darunter folgt eine höhere Zahl in
Schweizer Franken. Diese beträgt umgerechnet stets etwa 40-50 % mehr (Weber, 2012, Z. 265
ff.). Auf demselben Etikett hat man es auf einen Blick. Argumente wie, in der Schweiz seien
die Personalkosten höher oder die Mieten teurer, ziehen folglich nicht. Für einen Anbieter
wie Mode Weber sind solche Auswüchse nicht nachvollziehbar. (Weber, 2012, Z. 261 ff.)
Verknüpfung zur Theorie
Mit dem Hauptfokus ihrer Geschäfte auf die Ostschweiz hat Mode Weber anhand seines
Standorts verstärkt mit der Eurokrise zu kämpfen. In den zurückliegenden Jahren kann der
29
Fallstudie Mode Weber AG
Standort deshalb als entscheidender Schwachpunkt betrachtet werden. Aus diesem Grund
müsste sich Mode Weber einer strategischen Krise (Kapitel 3.2.1) zuordnen lassen, in welcher
die falsche Standortwahl, sowie der sich verändernde Markt mit verstärkter internationaler
Konkurrenz und sich verändernden Bedürfnissen der Kunden als einer der Hauptursachen
angesehen wird. Auch die falsche Einschätzung der Preisentwicklung wird als wesentliches
Merkmal dieses Phänomens gesehen. Von einer Produkt- und Absatzkrise kann aufgrund
der aufgeführten Frühwarnindikatoren als auch Ursachen in 3.3.2 nur beschränkt ausgegangen werden. Der Einkaufstourismus hat dennoch dazu geführt, dass sich die ausländische
Kundschaft - mindestens vorübergehend - aufgrund des wachsenden Drucks reduziert hat.
Gar noch stärkere Auswüchse im Sinne einer Erfolgs- und Liquidationskrise blieben verwehrt. Die Preisdifferenz nach der Talfahrt des Euros hat sich einzig im Herbst 2011 stark
auf den Absatz ausgewirkt. Mit der Regulierung des Wechselkurses zwischen dem Schweizer Franken und dem Euro liess sich jedoch eine weitere Verschärfung der erfolgswirksamen
Preisdifferenz vermeiden und führte zu einer gewissen Sicherheit zurück.
4.3.4
Chronologischer Überblick der eingeleiteten Massnahmen
Aufgrund der von Mode Weber genannten Herausforderungen werden einzig auf die betreffenden Massnahmen, welche gegen die Euro-Krise unternommen wurde, eingegangen. Die
Wirtschaftskrise als solche wird folglich ausser Acht gelassen, da Herr Weber beteuerte, dass
seine Kunden darauf nicht reagiert haben und dementsprechend auch keine akkuraten
Massnahmen eingeleitet wurden.
Massnahme „Beziehung zu den Importeuren“
Als wohl radikalste Massnahme ist der Umgang mit den Importeuren zu werten. Importeure, welche im Schweizer Markt erhöhte Preise verlangen und dabei nicht mit sich verhandeln
lassen, sind für Mode Weber nicht weiter tragfähig. Als Reaktion wurde seitens von Mode
Weber beschlossen, sich von diesen Anbietern zu trennen. Um einige Namen zu nennen; Es
handelt sich dabei um etablierte Grössen wie Esprit, Street One und Hugo Boss. Bei letzterem wurde die Zusammenarbeit bloss herabgesetzt, aber nicht vollkommen beendet. Ein
Modegeschäft ohne den renommierten Hugo Boss ist laut Herrn Weber insbesondere im
Bereich der Herrenbekleidung noch immer schlecht vorstellbar (Weber, 2012, Z. 222 ff.).
Massnahme „Schliessung von Shops“
Die Beendigung der Beziehung zu gewissen Importeuren hat sich nicht bloss im Sortiment
der einzelnen Modehäuser niedergeschlagen. Beim früheren Importeur Esprit führte die getroffene Massnahme soweit, dass die speziellen Esprit-Shops damit geschlossen werden
mussten. Zum einen handelt es sich dabei um das Geschäft in Haag, diesen ohne Nachfolge
30
Fallstudie Mode Weber AG
und zum anderen den im August 2011 zu einem Multilabel umstrukturierten Esprit Shop im
Rheinpark (Weber, 2012, Z. 209 ff).
Massnahme zur Markenpolitik
Eine andere eher aktive als reaktive Massnahme bildet die Markenpolitik von Mode Weber,
welche weniger als direkte Reaktion auf die genannten Herausforderungen zu verstehen ist.
Viel eher kann davon ausgegangen werden, dass es grundsätzlich im Interesse der Unternehmung liegt, ein einzigartiges Sortiment zu offerieren und immer neue Marken zu finden.
In der Meinung von Herrn Weber nützt es wenig, die gleichen Labels wie in Konstanz „in
diesem Lago“ oder in Feldkirch und Bregenz anzubieten. Auch innerhalb der Schweizer
Städte erscheint es ihm sinnlos, dieselben Marken in sieben verschiedenen Geschäften anzutreffen. Selbst bei guten Verkaufszahlen wollen sie an dieser Stelle eingreifen und einzelne
Marken rauswerfen und durch neue unbekanntere Labels ersetzen (Weber, 2012, Z. 283 ff).
Der Fokus soll dabei ganz stark auf neuen, jungen, meist internationalen Labels liegen, die
Mode Weber vermehrt in Paris an den Messen einkauft (Weber, 2012, Z. 335 ff).
Neben dem laufend angepassten Sortimentsmix durch Aufnahme und Aufgabe von Marken,
liegt ein anderer Aspekt der Markenpolitik in der Durchsetzung ihrer Preisphilosophie. Sie
haben sich zum Ziel gesetzt, stets einen konkreten Gegenwert zum Preis zu bieten. Überteuerte Produkte bringen laut Herrn Weber keinem etwas. Schon lange hätten sie das strategisch festgelegt, „weil nachhaltig oder eben auf die Dauer das jeder merkt, dass das ein teurer Siech ist“ (Weber, 2012, Z. 356 ff). Im Gegenzug liegt es aber auch nicht in deren Interesse, mit günstigeren Anbietern wie H&M und Zara zu konkurrieren. Jeans für unter 100.- führen sie deshalb bewusst nicht mehr in ihrem Sortiment, trotz ansprechenden Umsätzen. Dadurch soll eine klare Abgrenzung zu diesen Anbietern erfolgen. Trotz der Preissensibilität
gewisser Nachfrager richten sie ihr Segment klar auf die Frau und den Mann ab 30 und verzichten darauf, sich im Young Fashion Bereich mit den Genannten zu streiten (Mode Weber,
2012, Z. 634 f).
Verknüpfung zur Theorie
Betreffend der Massnahmen liegt der Fokus klar auf strategischen Restrukturierungen. Die
Veränderung der Vertragsbeziehungen zu gewissen Importeuren, als auch die Aufnahme
neuer Marken führen zu einer Anpassung des Produkte-Portfolios. Eine Überprüfung und
allfällige Abstimmung der Ausrichtung auf die Wünsche der Kundschaft wird damit bewusst vorgenommen. Damit soll eine Verbesserung der Wettbewerbsposition erreicht werden (Vergleich Abbildung 6), was dem Interesse von Mode Weber entspricht. Sich durch
einen einzigartigen Sortimentsmix von anderen Händlern abzuheben steht schliesslich im
Zentrum ihrer Bemühungen.
31
Fallstudie Mode Weber AG
Operative Restrukturierungen sind in den von Herrn Weber genannten Massnahmen nur
bedingt zu finden. Es wurden weder Anpassungen von Strukturen und Prozessen vorgenommen, noch massgebliche Massnahmen zur Ergebnisverbesserung getätigt. Die Schliessung der einen Shops (ohne Nachfolge) könnte als Verkauf nicht betriebsnotwendiger Vermögenswerte betrachtet werden, womit Liquiditätsengpässe reduziert würden (Vergleich
Tabelle 1) Auch Verträge wurden neue ausgehandelt. Die Veränderung der Beziehung zu
den Importeuren sowie die Aufnahme von neuen Marken fallen unter diesen Punkt. Jedoch
sind auch an dieser Stelle eher strategische Entscheidungen ausschlaggebend, denn eine Reduktion der Aufwendungen wurde damit nicht angestrebt (Vergleich 3.4.2.1).
Die nachfolgende Tabelle gibt eine Übersicht über die getroffenen Massnahmen von Mode
Weber.
Strategische Restrukturierung:
Verbesserung der Wettbewerbssituation
Operative Restrukturierung:
Ergebnisverbesserung
Konkrete Ausführung
Überprüfung Produktportfolio
Massnahme von Mode Weber
Einführung von neuen Marken
Neuverhandlung von Verträgen mit Lieferanten und daraus
resultierende Schliessungen
von gewissen Shops
Tabelle 1: Getroffene Massnahmen von Mode Weber (eigene Darstellung)
4.3.5
Reduktion sonstiger Aufwand
Entscheidungsfindung
Für die Entscheidungsfindung gilt es insbesondere einen Punkt zu beachten. Entscheidungen die heute getroffen werden, wirken sich auf den Einkauf für die nächste Saison aus. Alle
eingeleiteten Massnahmen bezüglich der Importeure treffen folglich immer mit einem halben Jahr Verspätung ein. Aus diesem Grund ist auch bei Herrn Weber eher von einem Reagieren die Rede (Weber, 2012, Z. 487).
Von Frühwarnindikatoren zu sprechen, ist deshalb schwierig. Die nächste Saison ist bereits
geplant, der Einkauf wurde getätigt, die Produkte bleiben an Lager. Dennoch wird aufgrund
der ganzen Euro-Thematik der Wechselkurs des Euros zum Schweizer Franken als Frühwarnindikator zur Entscheidungsfindung betrachtet. Mit der Regulierung auf 1.20 ist an dieser Stelle eine gewisse Sicherheit eingebunden, so dass der Kurs nicht darunter fallen wird.
Vorkäufe des Euros bieten sich darum an. Dieses eingekaufte Kapital kann zu einem späteren Zeitpunkt die Geschäftstätigkeit auf dieselbe Weise begünstigen, wie ihr die Währungsschwankungen im Jahr 2011 geschadet haben. Ansonsten nützen Frühwarnindikatoren einem Modeunternehmen wie Mode Weber wenig.
Obwohl Herr Weber keine expliziten Frühwarnindikatoren nennt, konnten in Verknüpfung
mit der Theorie (vgl. Porter, 1996 S. 19-30; Vollmuth & Zwettler, 2008, S. 8 f.; Delmenico,
32
Fallstudie Mode Weber AG
2010, S. 14 ff.; Kraus & Gless, 2004, S. 20) folgende Frühwarnindikatoren für eine strategische
Krise erkannt werden (Vergleich Kapitel 3.3.2):

Veränderungen des Marktes und des Wettbewerbs. Bsp. Verändertes Konsumverhalten aufgrund der Frankenstärke, zunehmende Dominanz internationaler Modeketten

Unsicherheit bei der Kundschaft sowie verändernde Kundenbedürfnisse. Bsp. Globale Wirtschaftskrise resultiert in leicht gehemmtem Konsumverhalten

Veränderte Geschäftsbeziehungen mit Kreditgebern und Lieferanten. Bsp. Auflösung
der Geschäftsbeziehungen zu überteuerten Importeuren, Einführung neuer Marken

Veränderte betriebswirtschaftliche Kennzahlen aus der Analyse der Ertrags-, Liquiditäts- und der Fremdfinanzierungslage. Bsp. Umsatzrückgang in den Filialen im
Rheinpark sowie in St. Margarethen
Für die strategische Ausarbeitung der geplanten Massnahmen ist Herr Erich Weber selbst
zuständig. Es handelt sich sozusagen um sein Metier. Dennoch werden seine Vorschläge im
Plenum durchgegangen und schliesslich wird eine Entscheidung zusammen (die gesamte
Geschäftsleitung umfasst vier Personen – ihn, einschliesslich seiner Frau und seinen zwei
Cousins) gefällt (Weber, 2012, Z. 381 ff).
Alternativ wurden auch andere Möglichkeiten geprüft, welche hier kurz erwähnt sein sollen.
Eine Massnahme, welche zwar keiner konkreten Herausforderung der letzten Jahre zuzuordnen ist, aber dennoch für viele Retailer eine aktuelle Überlegung darstellt, ist das Eröffnen eines Online-Shops. Aus Kostengründen und aufgrund ihrer überschaubaren Grösse
war Mode Weber von Anfang an im Wissen, dass sie nicht ihr gesamtes Sortiment ins Internet stellen werden können. Sie haben sich in ihren Kalkulationen eher als Nischenanbieter
verstanden und den Fokus auf jüngere, weniger bekannte Produkte gesetzt. Eine andere Variante bildete die Idee im Stile des Modemagazins InStyle eine „style of the month (oder
week)“ Rubrik zu führen und da die neuesten Trends zu präsentieren. Egal wie es gedreht
wurde, am Schluss schaute in den Berechnungen nie mehr als eine schwarze Null heraus,
womit diese Alternative verabschiedet wurde (Weber, 2012, Z. 515 ff.).
Von anderen Alternativen war während des Interviews nicht direkt die Rede. Einzelne
Preisaktionen wurden zwar getätigt, woraus aber kein merkbarer Erfolg resultierte.
4.3.6
Erfolgsbeurteilung der Massnahmen
Der trotz der Eurokrise noch immer zweistelligen Cash-Flows lässt Herrn Weber beruhigt in
die Zukunft schauen. Er spricht davon, dass die getätigten Massnahmen der ganzen Firma
gut getan haben und dass weiter darauf geachtet werden muss, dass die beiden Geschäfte im
Rheinpark und in St. Margarethen aufgrund ihrer Grenznähe wieder auf die richtige Bahn
geführt werden (Weber, 2012, Z. 815 ff.).
33
Fallstudie Mode Weber AG
In seiner eigenen Erfolgsbeurteilung geht Herr Weber soweit, dass er alles nochmals genauso
machen würde. Um angemessen auf die gegebenen Herausforderungen zu reagierten, erscheint es ihm wichtig, die Entscheide radikal und konsequent durchzusetzen. Mit der Wahl
der getroffenen Massnahmen könne man sich nie sicher sein, er bewertet die seinigen als
gelungen (Weber, 2012, Z. 837). Auch die Theorie bestätigt diese Ansicht, indem gesagt wird,
es gäbe keine richtige oder falsche Strategie. Die Konsequenz in der Durchsetzung sei es, die
entscheide (Verweis Kapitel 3.3.1).
Das einzige, was er selbst negativ einstuft, ist die Langfristigkeit der Verträge zu den Lieferanten. Auf die Erfolgsbeurteilung der Massnahmen hat dies insofern einen Einfluss, als das
mit einer Ausstiegsklausel oder sonstigen schwächeren Bindung die Lage nie eine solche
Brisanz erreicht hätte (Weber, 2012, Z. 839 ff.).
4.4
Zukunftsperspektive
In diesem Abschnitt wird auf die Einschätzung der zukünftigen Marktentwicklung eingegangen bevor in einem nächsten Schritt geplante Massnahmen beleuchtet werden und anschliessend ein Vergleich mit dem Wettbewerb gezogen wird.
4.4.1
Zukünftige Einschätzung der Marktentwicklung
Herr Weber persönlich ist der Ansicht, dass die Branche des Textilverkaufs in Zukunft stagnieren wird (2012, Z. 122 ff.). Er vertritt dabei die Auffassung, dass der Druck des Euros zu
einem sinkenden Preisniveau führt. Aus diesem Grund sei bei Mode Weber gar mit einem
zukünftig tieferen Volumen zu rechnen. Des Weiteren ist der Geschäftsleiter von Mode Weber der Meinung, dass in den nächsten Jahren diese wirtschaftliche Unsicherheit bestehen
bleiben wird.
4.4.2
Geplante Massnahmen
Wie bereits im Abschnitt der Marktentwicklung beschrieben, zielen auch die zukünftigen
Massnahmen auf dieselben Problembereiche hin. Die Massnahmen sollen es ermöglichen,
dass man sich von derjenigen Konkurrenz, welche das gleiche Sortiment anbietet und dieselbe Zielgruppe anspricht, differenzieren kann. Es handelt sich hierbei um eine markenpolitische Massnahme. Hinzu kommt, dass man nicht exakt dasselbe Produktsortiment anbieten
will, welches in den nahegelegenen ausländischen Städten vorzufinden ist. Ansonsten läuft
man in Gefahr, verstärkt unter dem Einkaufstourismus zu leiden, da für die Kunden keine
grossen Anreize bestehen in St.Gallen einzukaufen, wenn dieselben Produkte im nahen Ausland günstiger angeboten werden. Aufgrund dessen wird Mode Weber vermehrt neue, kleine, teilweise noch unbekannte Labels ins Sortiment aufnehmen, um sich in Zukunft noch
mehr von anderen Modehäusern abzuheben. (Weber, 2012, Z. 283 ff.)
34
Fallstudie Mode Weber AG
Ein weiterer wichtiger Teil der zukünftigen Strategie von Mode Weber sind die kleinen
Shops, welche man durch Umstrukturierungen weiter fördern will. So wird beispielsweise
der Esprit-Shop geschlossen und an anderen Lokalitäten werden die herkömmlichen Marken
durch ‚Newcomers’ ersetzt (Weber, 2012, Z. 589 ff.). Es lässt sich feststellen, dass sich die
Konkurrenzsituation weiter verschärfen wird, da beispielsweise auch Coop und Migros im
Bereich Textilien zunehmend aufrüstet und Manor in diesem Zweig sehr bemüht ist, weiteres Optimierungspotential zu nutzen. Dies zwingt Mode Weber in der Preispolitik zu handeln und das Portfolio dementsprechend anzupassen (Weber, 2012, Z. 616). Im Bereich der
Beziehungen zu den Importeuren will man die nötigen Lehren ziehen, nachdem man den
negativen Effekt von zu langfristigen Verträgen erkannt hat. In Zukunft wird man darauf
Acht geben, dass man sich bei Vertragsabschlüssen nicht zu stark an den jeweiligen Partner
bindet. Aufgrund dessen sollen von nun an sollen Ausstiegsklauseln vereinbart werden,
welche im Fall einer unzufrieden stellender Zusammenarbeit oder eines Nichterfolgs in Kraft
treten. Auf diese Weise kann garantiert werden, dass solche Franchiseverträge nicht zu langfristig sind und somit eine suboptimale Abhängigkeit in Krisenzeiten vermieden werden
kann (Weber, 2012, Z. 839 ff.). Zukünftig wird man weitere Massnahmen einleiten müssen,
um das Problem mit überteuerten Importpreisen von gewissen Markenlabels in den Griff zu
bekommen. Bereits in der nahen Zukunft wird sich deshalb Mode Weber von weiteren Importeuren trennen, welche nicht „fair“ umrechnen (Weber, 2012, Z. 200 ff.). Für Mode Weber
ist es nicht tragbar, bei gewissen Modelabels zu einem 40% höheren Preis einkaufen zu müssen, als dies im Nachbarland Deutschland der Fall wäre. Unabhängig davon welche Massnahmen getroffen werden, bleibt als einer der obersten Unternehmensleitsätze, dass das Vertrauen der Kundschaft mit allen Bemühungen aufrecht erhalten wird (Weber, 2012, Z. 366).
Zusammenfassend sind die geplanten Massnahmen besonders dem strategischen Bereich
zuzuordnen, indem das Produktportfolio detailliert auf den Markt angepasst wird. Des Weiteren soll aber auch in Zukunft der Druck auf die Lieferanten hoch gehalten werden, sodass
eine nachhaltige und wirtschaftlich rentable Zusammenarbeit überhaupt entstehen und gewährleistet werden kann.
4.5
Vergleich zum Wettbewerb
Herr Weber (2012, Z. 107 ff.) ist der Ansicht, dass in den kommenden Jahren bei den Mitbewerbern von weiteren Veränderungen auszugehen ist. Bezüglich des zukünftigen Konkurrenzkampfs gilt es zwischen unterschiedlichen Mitbewerbern zu differenzieren. Man kann
davon ausgehen, dass sich die zwei schweizweit führenden Detailhändler, Migros und
Coop, ihren Marktauftritt im Bereich Textilienverkauf stetig weiterentwickeln und sich demnach auch verbessern werden. Herr Webers Aussage (2012, Z. 91 f.), dass das Unternehmen
nur wachsen kann, wenn wir einem anderen etwas wegnehmen und etwas besser machen,
35
Fallstudie Mode Weber AG
bezieht sich im Besonderen auf die stärksten Mitbewerber von Mode Weber, welche allgemein führende Läden mit gehoberen Markenprodukten oder Boutiquen sind, wie beispielsweise der PkZ oder Feldpausch. Grund dafür ist, dass diese zwei Modehäuser teilweise die
gleichen Marken, die gleichen Einkaufsverbindungen und demnach ein sehr ähnliches Sortiment anbieten und somit den Fokus auf dasselbe Territorium gerichtet haben.
Wie dies auch in anderen Branchen der Fall ist, muss auch beim Kleiderverkauf davon ausgegangen werden, dass die internationalen Filialketten, wie beispielsweise Zara, H&M oder
NewYorker’s ihre Marktpräsenz verstärken werden (Weber, 2012, Z. 81 ff.).
Im Grossen und Ganzen wird sich die Situation für die Mode Weber Unternehmung im Vergleich zur Vergangenheit nicht massgeblich verändern, da dieser Markt auch schon vor der
Krise sehr kompetitiv war.
4.6
Schlussbetrachtung
Ein wichtiges Key Learning ist für Herrn Weber seine persönliche Erfahrung, dass auch in
wirtschaftlich schwierigen Zeiten stets die Ruhe bewahrt werden muss. Nur so kann der
Mut und die Geduld aufgebracht werden in bedrohlichen Situationen abzuwarten, ohne
gleich eine voreilige und unreflektierte Entscheidung zu treffen.
Aus dem ersten Key Learning lässt sich das zweite folgern. Nach Entschluss für eine Handlungsmassnahme, gilt es diese mit voller Konsequenz durchzusetzen. Es ist sinnvoller sich
auf wenige Veränderungsmassnahmen zu beschränken und sich für deren Umsetzung dafür
vehement zu engagieren, als verschiedene Strategien gleichzeitig und nur halbherzig zu verfolgen.
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Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Unternehmerische Herausforderungen und Massnahmen im Zeitstrahl (eigene
Darstellung)................................................................................................................... iv
Abbildung 2: Phasen einer Unternehmenskrise (i.A.a. Grunwald & Grundwald, 2001, S. 62) 6
Abbildung 3: Grundlogik einer Strategieentwicklung ................................................................. 15
Abbildung 4: Krisenstrategien (Müller, , S. 93 zit. In Mepurathu, 2008, S. 23) .......................... 16
Abbildung 5: Kostensenkungspotentiale nach Unternehmensfunktionen (Müller-Ganz, 2004,
S. 80-81; vgl. auch Seefelder 2003, S. 104)................................................................. 18
Abbildung 6: Massnahmenkatalog (Seefelder, 2003, S. 101-136; Mepurathu, 2008, S. 56-65;
Ertl, 2004, S. 22-24; Delmenico, 2010, S. 32 f.; 43) .................................................... 20
Abbildung 7: Entwicklung CHF – EUR von Ende 2007 bis April 2012 (Markets – Das
Finanzinformationsportal, 2012) ............................................................................... 27
Abbildung 8: Entwicklung CHF–EUR im Jahr 2011. (Markets – Das
Finanzinformationsportal, 2012) ............................................................................... 28
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KMU-HSG
Alexander Fust
Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St. Gallen
Dufourstrasse 40a
CH - 9000 St. Gallen
+41 (0) 71 224 71 44 (Telefon)
+41 (0) 71 224 71 01 (Fax)
Weiterbildung für KMU:
www.kmu.unisg.ch/wb
Newsletter für KMU:
http://www.kmu.unisg.ch/de/Unser+Institut/Bestellformular+Newsletter+KMU-HSG.aspx
Erkenntnisse für KMU:
www.kmu.unisg.ch/erkenntnisse
Das Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St. Gallen
(KMU-HSG) beschäftigt sich seit Jahrzehnten intensiv mit Klein- und Mittelunternehmen.
Das Tätigkeitsgebiet umfasst Forschung, Lehre, Praxisförderung (Erfa-Gruppen, Beratung)
und Weiterbildung. Die Themenschwerpunkte liegen in KMU, Entrepreneurship und Familienunternehmen.
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Seele and Geist
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