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Entwicklungsförderliche Arbeitsbedingungen gestalten – aber wie

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Quelle: Bericht 57. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz 2011, S. 463 ff
Entwicklungsförderliche Arbeitsbedingungen gestalten –
aber wie?
Konzepte der „Best-Practice“- Abteilungen am Universitätsklinikum Freiburg
Andrea WITTICH, Beate BUCHSTOR, Eva FISCHER, Mariele KULENKAMPFF, Angelika MUNDT-NEUGEBAUER, Brigitte STILLER, Astrid WEYERBROCK
c/o Supervisionsdienst, Universitätsklinikum Freiburg
Hauptstr. 8, 79104 Freiburg i. Br.
Kurzfassung: Das Universitätsklinikum Freiburg i.Br. ist ein Krankenhaus der Maximalversorgung mit knapp 9.000 Beschäftigten. Zentrales Anliegen der Personalentwicklung ist eine lern- und entwicklungsförderliche Arbeitsgestaltung. Dies setzt geeignete Arbeitsstrukturen
und soziale Beziehungen voraus. Eine im Jahre 2008 durchgeführte
klinikumsweite Mitarbeiterbefragung ließ darauf schließen, in welchen
Bereichen und Abteilungen die Beschäftigten verschiedener Berufsgruppen ihre Arbeitsbedingungen als besonders entwicklungs- und
lernförderlich beurteilen. In diesen „Best-Practice-Bereichen“ wurden
Experteninterviews mit neun Führungsverantwortlichen und Beschäftigten aus dem Ärztlichen, Pflege- und Medizinisch-Technischem
Dienst geführt zu der Frage, was diese Abteilungen im Hinblick auf die
Gestaltung von Arbeit und Kontextfaktoren konkret auszeichnet und
ob dahinter eine gewisse Grundhaltung erkennbar ist.
Schlüsselwörter: Lernförderliche Arbeitsgestaltung, Best-Practice
1. Einleitung
Ein wichtiger Ansatz zur Entwicklung von Kompetenzen ist das Lernen im betrieblichen Alltag. Die dazu erforderliche Arbeitsgestaltung umfasst technische, organisationale und personale Maßnahmen. Um humane Arbeit und hohe Wirtschaftlichkeit
zu erreichen, müssen Menschen aufgaben- und anforderungsgerecht optimal zusammen arbeiten. Neben den Gestaltungsfeldern Arbeitsumgebung, Arbeitsaufgaben und Arbeitsorganisation kommt der Unternehmenskultur dafür eine wesentliche
Rolle zu. Wichtig ist, dass Beschäftigte selbstständig Ziele setzen und verfolgen können, an Entscheidungsprozessen beteiligt werden und von Seiten der Vorgesetzten
Fehler als Chance zu Verbesserung und zum Lernen begriffen werden. Studien belegen, dass diese Bedingungen die Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz
erhöhen, die Bindung zum Unternehmen unterstützen, Fehlzeiten entgegenwirken
und die Mitarbeiterzufriedenheit fördern (Schäfer 2009).
Universitätskliniken stellen aufgrund ihres fachlichen Leistungsspektrums, ihrer
Größe und Mitarbeiterzahl sowie nicht zuletzt aufgrund einer berufsständischen Leitungsorganisation, die mit einer vertikalen Organisationsstruktur verknüpft ist, besondere Anforderungen an die Personalentwicklung. Eine „integrierte Personalentwick-
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lung“ muss dabei die Aspekte Integration zwischen den Berufsgruppen, Integration in
Bezug auf das Gesamtunternehmen Krankenhaus und Integration in den Arbeitsalltag im Sinne einer lernförderlichen Organisationsentwicklung umfassen (Jung 2010).
Arbeitsbedingungen möglichst lern- und entwicklungsförderlich zu gestalten, ist ein
zentrales Anliegen der Personalentwicklung am Freiburger Universitätsklinikum.
2. Methode
Der Klinikumsvorstand beauftragte im Jahre 2006 eine multiprofessionell zusammengesetzte Gruppe mit der Erarbeitung eines Konzepts zur integrierten Personalentwicklung und der weiteren Begleitung und Kontrolle von deren Umsetzung. Dieser
„Begleitgruppe PE“ gehören an: die Pflegedirektorin, eine Ärztliche Direktorin, eine
Leitende Oberärztin, ein Personalrat, die Leiterinnen des Schulungszentrums und
der Innerbetrieblichen Fortbildung der Pflege, der Leiter des Geschäftsbereichs Personal und die Leiterin des Supervisionsdienstes. Auf dem Hintergrund der arbeitswissenschaftlichen Literatur erstellte die Begleitgruppe „Leitlinien für eine entwicklungsförderliche Arbeitsgestaltung“ zu den Themen:
• Erfolgreiche interprofessionelle Kommunikation
• Konstruktiver Umgang mit Problemen
• Adäquate hierarchische Transparenz
• Angemessene Partizipation der Beschäftigten
• Gute Feedbackkultur
• Bestmögliche Entscheidungs- und Handlungsspielräume
• Vernetztes, abteilungsübergreifendes Denken
Im Personalentwicklungskonzept sind diese näher erläutert (Universitätsklinikum
Freiburg 2007). Im Folgenden interessierte, inwieweit sich am Klinikum Unterschiede
in der Beurteilung der arbeitsassoziierten Lern- und Entwicklungsförderlichkeit finden
lassen und was Bereiche mit überdurchschnittlich guten Bewertungen durch die Beschäftigten im Einzelnen auszeichnet. Hierzu wurden Daten aus einer Mitarbeiterbefragung des Jahres 2008 analysiert.
Die Befragung wurde von einem externen Dienstleister durchgeführt, der parallel
auch in vielen weiteren Krankenhäusern und Universitätsklinika tätig ist, wodurch die
Möglichkeit eines Benchmarking gegeben ist. Allerdings bedeutete dies gleichzeitig,
dass die einzelnen Häuser bei der Auswahl der Fragen nur bedingt Einfluss nehmen
konnten. Der Fragebogen bestand aus 114 Fragen zu Themen wie Arbeitsbelastung,
interne Organisation, Verhältnis zu Teamkollegen, Vorgesetzten und Klinikumsleitung, Patientenversorgung, Ausstattung des Arbeitsplatzes, Qualifizierungsmöglichkeiten, Dienstplanung u.a.m. An die insgesamt 66 (Sub-)Bereiche des Klinikums
wurden 8668 Fragebögen ausgesendet, die Rücklaufquote lag bei 58% (N=4992).
Um eine zusätzliche Befragung der Beschäftigten zur arbeitsbezogenen Lern- und
Entwicklungsförderlichkeit zu vermeiden, entschied sich die Begleitgruppe PE für ein
post-hoc-Vorgehen: In einer Expertenrunde wurden aus der Mitarbeiterbefragung
diejenigen Fragen ausgewählt, die Rückschlüsse auf die oben genannten Leitlinienthemen zulassen. Nach der Auswertung der Daten wurden die Abteilungen des Klinikums im Hinblick auf die entsprechenden Einschätzungen der Beschäftigten in eine
Rangreihe gebracht: Zunächst wurden jeder Leitlinie pro Berufsgruppe die Bereiche/Abteilungen zugeordnet, die auf den ersten drei Plätzen rangierten und in einem
zweiten Schritt über die Ermittlung eines Summenwerts die Gesamtplatzierungen be2
Quelle: Bericht 57. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz 2011, S. 463 ff
rechnet. Die drei Bereiche mit den besten Ergebnissen aus den Befragungen jeweils
des Ärztlichen, Pflege- und Medizinisch technischen Dienstes wurden als sogenannte Best-Practice-Abteilungen definiert. In diesen Abteilungen wurden die Leitenden
Führungskräfte und je ein Mitarbeiter näher befragt.
Die Interviews fokussierten auf die konkrete Umsetzung der Leitlinien in den jeweiligen Abteilungen. Sie umfassten pro Thema eine offene Einstiegsfrage und vertiefende Nachfragen, um Angaben zu konkretisieren und möglichst zu operationalisieren. Tab. 1 zeigt das Vorgehen am Beispiel „Interprofessionelle Kommunikation“.
Tabelle 1: Methodisches Vorgehen am Bsp. der Leitlinie „Interprofessionelle Kommunikation“
Konstrukt
Items aus Mitarbeiterbefragung
Interviewfragen
Frage 47: Werden Sie von Mitarbeitern Einstieg: Wie erreichen Sie
anderen Berufsgruppen so behandelt, eine gute interprofessionelle
wie Sie es sich wünschen?
Kommunikation?
(4-stufig: selten – immer)
„InterprofessioVertiefend: Wie oft haben
nelle Kommunika- Fragen 53 a-g: Wie funktioniert die
Sie berufsgruppenübergreition“
Kommunikation und Koordination zwifende Gespräche/ Bespreschen
chungen?
... Ärzten und Pflegekräften?
Welche Themen werden in
... Station und Verwaltung?
den Gesprächen bearbeitet?
... Station und Küche?
Haben Sie ein Leitungsgre...
mium, das interprofessionell
(4-stufig: sehr gut – schlecht)
besetzt ist?
Aus den Mitschriften der Interviews wurden die Antworten ausgewertet und thematisch zusammengefasst.
3. Ergebnisse
Die neun Interviews mit Führungsverantwortlichen und VertreterInnen der „BestPractice-Bereiche“ aus Ärztlichem, Pflege- und Medizinisch-Technischem Dienst ergaben konkrete Hinweise, worauf die Befragten die jeweils weit überdurchschnittlich
positiven Beurteilungen ihrer Bereiche im Hinblick auf lern- und entwicklungsförderlichen Arbeitsbedingungen zurückführen.
Bezüglich des oben genannten Beispiels, der Leitlinie „Interprofessionelle Kommunikation“, wurden die eigenen Arbeitsbereiche von den drei Berufsgruppen wie
folgt charakterisiert: Interprofessionelle Kommunikation wird als eine wesentliche
Voraussetzung für das gegenseitige Lernen voneinander erachtet. Gefördert wird sie
durch flache hierarchische Strukturen und regelmäßige berufsgruppenübergreifende
Fortbildungen und Besprechungen. Deren Themen betreffen alle Aspekte der Arbeit
in der Abteilung: Abstimmungen, Organisation, Probleme, neue Verfahren, Änderungen, Ziele, Stand der Zielerreichung, Personalia, Wünsche und offene Fragen, Information aus dem Leitungsgremium. Wichtig ist, dass es in den Besprechungen neben
der Informationsweitergabe genügend Zeit für einen offenen Austausch gibt. Darüber
hinaus kommt interprofessionellen Arbeitsgruppen, z.B. bei Projekten und Schulungsmaßnahmen, sowie der Koordination und Kooperation mit Schnittstellen zu anderen Bereichen ein hoher Stellenwert zu. Teamentwicklung wird nach Möglichkeit
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Quelle: Bericht 57. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft, Chemnitz 2011, S. 463 ff
berufsgruppenübergreifend gestaltet und die Leitungsgremien sind interprofessionell
besetzt. - Für die anderen Leitlinien sind die entsprechenden Ergebnisse im Personalentwicklungsbericht 2009 einsehbar (Universitätsklinikum Freiburg 2009).
Die in den Interviews aufgezeigten und den Best-Practice-Bereichen etablierten
Handlungsansätze zu einer entwicklungsförderlichen Arbeitsgestaltung basieren
durchweg auf einem Menschenbild, das von folgenden Annahmen ausgeht: Menschen sind in der Regel motiviert zu arbeiten, Mitarbeitende setzen ihre Arbeitsleistung im Sinne der Abteilung ein und streben dabei nach Verwirklichung ihrer Potentiale. Vorgesetzte müssen deshalb nicht als Animateure oder Kontrolleure agieren. Sie
geben eher Impulse, unterstützen Entwicklungswünsche und setzen sich dafür ein,
Entscheidungs- und Handlungsspielräume der Mitarbeitenden so groß wie möglich
zu gestalten. Es liegt im Abteilungsinteresse, die Partizipation zu fördern. Andererseits werden Unterschiede zwischen Personen (z.B. Arbeitsmotivation) und verschiedenen Situationen nicht geleugnet – solche Spezifika nehmen die Führungsverantwortlichen wahr und reagieren mit gezielten Vereinbarungen.
Insgesamt geht aus den Interviews hervor, dass die Abteilungen, deren Arbeitsbedingungen von den Mitarbeitenden als sehr förderlich für Lernen und persönliche
Entwicklung beurteilt werden, die im PE-Konzept des Klinikums empfohlenen Maßnahmen (regelmäßige Mitarbeitergespräche, flexible Arbeitszeiten, Unterstützung der
Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Qualifizierungsmöglichkeiten) weitgehend und
erfolgreich umsetzen.
4. Diskussion
Die Studie unterliegt gewissen methodischen Limitationen. So wurden die Themen
der Leitlinien zur entwicklungsförderlichen Arbeitsgestaltung über ausgewählte Items
der Mitarbeiterbefragung operationalisiert. Abgesehen von der Augenscheinvalidität
lässt dieses Vorgehen keine Aussagen zu Reliabilität und Validität zu. Hinweise zur
Beantwortung der Frage nach der Repräsentativität der Ergebnisse finden sich dagegen in der Konvergenz der Aussagen der Interviewten über Berufsgruppen und
Hierarchieebenen hinweg.
Die Interviews in den Best-Practice-Bereichen hatten nicht zuletzt das pragmatische Ziel, durch die Darstellung der entsprechenden Handlungsansätze innerhalb
des Klinikums anderen Abteilungen konkrete Hinweise zur Nachahmung zu geben.
Dazu erschien das unter ökonomischen Aspekten gewählte Vorgehen auch unter Berücksichtigung seiner methodischen Grenzen vertretbar.
5. Literatur/Links
1. Jung, K. 2010, Krankenhäuser brauchen eine integrierte Personalentwicklung, Freiburg: DreyVerlag
2. Schäfer, E. 2009, Warum lernförderliche Arbeitsgestaltung?
http://www.boeckler.de/pdf/mbf_nmp_lernfoerd_arbeit_einfuehrung.pdf
3. Universitätsklinikum Freiburg (Hrsg.) 2007, Konzept für eine integrierte Personalentwicklung
http://www.uniklinik-freiburg.de/pe/live/index/Konzept_PE_Vorstandsbeschluss131107_.pdf
4. Universitätsklinikum Freiburg (Hrsg.) 2009, Jahresbericht Personalentwicklung
http://www.uniklinik-freiburg.de/pe/live/Jahresbericht/Download/Jahresbericht2009.pdf
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