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E-Readiness Wie fit sind deutsche Unternehmen - Absatzwirtschaft

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B2B-Online-Marktplätze
E-Readiness
Wie fit sind deutsche
Unternehmen für den
Online-Handel?
FACHINFO
• Vertrieb
• E-Commerce
• B2B-Online-Marktplätze
• E-Readiness
• Supply-Chain-Management
• Erfolgsfaktoren
Prof. Dr. Dr. h.c. Ulli Arnold ist Inhaber des Lehrstuhles für Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement der Universität
Stuttgart.
Heinzpeter Kärner ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von
Prof. Arnold..
Kontakt:
ulli.arnold@po.uni-stuttgart.de
heinzpeter.kaerner@po.uni-stuttgart.de
absatzwirtschaft
Erstaunlich ist die Diskrepanz zwischen der ambitionierten Selbsteinschätzung von Lieferanten in Bezug auf den Stand ihrer EReadiness und der Realität. Eine Studie offenbart eine Lücke zwischen der Zufriedenheit mit der Erfüllung verfolgter Ziele und
zahlreicher offener Handlungsfelder. Prof. Dr. Dr. h.c. Ulli Arnold
und Heinzpeter Kärner identifizieren die Erfolgsfaktoren und
Gestaltungsaspekte im Online-Handel und entwickeln einen
Leitfaden für die Beurteilung der eignenen E-Readiness.
Unternehmen agieren in zunehmendem Maße nicht mehr für sich isoliert,
sondern als Teil einer hochkomplexen
Wertschöpfungskette, die sich von der
Rohstoffgewinnung bis zum Endverbraucher erstreckt. Jedes beteiligte Unternehmen konzentriert sich hierbei auf
seine Kernkompetenzen, um in einer
gegenseitigen Win-Win- Situation letztendlich die Kundenwünsche optimal
befriedigen zu können. Am Markt konkurrieren nicht mehr Einzelunternehmen, sondern ganze Wertschöpfungsketten (Supply Chain Management)
stehen im Wettbewerb zueinander.
Eine der Folgen innerhalb dieser Wertschöpfungskette ist die immer enger
werdende Verzahnung von Lieferanten
und ihren Abnehmern. Nur optimal
funktionierende Wertschöpfungsketten
können am Markt bestehen. Das Medium Internet ist ein wichtiger enabler
für Supply Chain Management. Es optimiert den gesamten Fluss der Weitergabe und des Teilens von Informationen und Wissen.
Geschäftsprozesse und Transaktionen
werden in zunehmendem Maße durch
den Einsatz moderner I&K-Technologien unterstützt. Die Voraussetzungen
dafür gewinnen immer größere Bedeutung – also die Fragen: "Wie ‚e-ready' sind die Unternehmen?" und
"Welche Aspekte umfasst E-Readiness?".
Der Begriff E-Readiness umfasst hierbei den Grad der Befähigung eines Unternehmens oder einer Wirtschaftseinheit, auf elektronischem Wege Geschäftsprozesse oder Transaktionen
durchzuführen oder zu unterstützen beziehungsweise Daten und Informationen mit Partnern auszutauschen.
Einerseits dominieren in diesem Feld
heute immer noch technologische
Aspekte. Andererseits mangelt es offenbar vielen Unternehmen an einem
entsprechenden Verständnis und erforderlicher Expertise für die Erfolgsbedingungen elektronisch basierter Geschäftsbeziehungen in der Beschaffung.
Die Studie zur E-Readiness deutscher
Lieferanten greift dieses Thema auf
und identifiziert die relevanten Erfolgsfaktoren und Gestaltungsaspekte. Diese Bedingungen beziehungsweise Erfolgsfaktoren können den Bereichen
Strategie, Organisation und Technologie zugeordnet werden. Die Untersuchung liefert auch einen ersten, bewusst sehr breit angelegten Überblick
über den aktuellen Stand der EReadiness deutscher Lieferanten.
Interessant ist die erstaunliche Diskrepanz zwischen der durchweg ambitio-
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B2B-Online-Marktplätze
nierten Selbsteinschätzung von Lieferanten in Bezug auf den Stand ihrer EReadiness und der Realität. Einerseits
zeigt sich, dass die Teilnehmer ihre
wichtigen, durch E-Commerce verfolgten, Ziele als bereits mit einer hohen Zufriedenheit erfüllt betrachten.
Andererseits werden die kritischen,
noch offenen Handlungsfelder als noch
nicht gelöst bewertet.
E-Readiness – K.O.-Kriterium für
die Lieferantenauswahl?
Enorme Einsparpotenziale, die nachgewiesener Maßen durch E-Procurement
und die elektronische Unterstützung
oder Durchführung von Geschäftsprozessen realisiert werden können, bewegen immer mehr Unternehmen dazu, elektronische Beschaffungslösungen einzuführen. Eine der Folgen ist
die immer enger werdende Verzahnung
von Lieferanten und Abnehmern. Die
Voraussetzungen dafür gewinnen immmer größere Bedeutung. Der Erfolg
von E-Procurement ist zu einem großen Teil auch davon abhängig, ob mit
leistungsfähigen Lieferanten zusammmengearbeitet wird, deren E-BusinessAktivitäten auf dem aktuellen Stand
sind. Entsprechend den veränderten
technischen Möglichkeiten gestaltet
sich auch das Anforderungsprofil der
einkaufenden Unternehmen an ihre bestehenden und zukünftigen Lieferanten
neu: sie fordern die Bereitstellung des
Leistungsangebotes in elektronischen
Katalogen nach bestimmten Standards
und die medienbruchfreie, papierlose
Abwicklung von Transaktionen von
Warenwirtschaftssystem zu Warenwirtschaftssystem. Daneben werden I&KTechnologien neuerdings selbst als
Enabler für komplexe kollaborative
Szenarien (z.B. gemeinsame Produktentwicklung) eingesetzt. Derartige Lösungen stehen heutzutage allerdings
noch in ihren Anfängen. Unter EReadiness ist die technologische, auf
Geschäftsprozesse bezogene und strategische Vorbereitung von Lieferanten
für derartige Herausforderungen zu
verstehen. Mit der zunehmenden Etablierung von E-Procurement wird diese
zu einem entscheidenden Selektionskriterium für die Auswahl von Lieferanten.
absatzwirtschaft
Informationen zur Studie
Um erstmalig einen fundierten Überblick über den tatsächlichen Stand der EReadiness deutscher Lieferanten zu gewinnen, führte der Lehrstuhl für Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement der Universität Stuttgart in
der zweiten Jahreshälfte 2002 eine breit angelegte Befragung von Lieferanten
durch. Gleichzeitig wurden persönliche, Leitfaden gestützte Gespräche (Tiefeninterviews) mit Einkaufsleitern und Vertretern führender Unternehmen (wie z.B.
DaimlerChrysler, Kodak, Mahle und Lufthansa) geführt. Dabei wurden die Anforderungen elektronisch beschaffender Unternehmen gegenüber ihren Zulieferern erfasst und gleichzeitig untersucht, welche Rolle die korrespondierenden Lieferantenfähigkeiten im Hinblick darauf spielen.
Hintergrund der Studie sind zum Einen die oben dargestellte zunehmende Nutzung von I&K-Technologien als Enabler für Geschäftsprozesse und Transaktionen. Zum anderen bestand allerdings kein eindeutiges, systematisches und umfassendes Begriffsverständnis für E-Readiness. Einerseits dominieren in diesem Feld
immer noch technologische Aspekte. Andererseits mangelt es offenbar vielen
Unternehmen an einem entsprechenden Verständnis und erforderlicher Expertise
für die Erfolgsbedingungen elektronisch basierter Geschäftsbeziehungen in der
Beschaffung. Mit der empirischen Erhebung greifen wir diese Thematik erstmals
auf und identifizieren die relevanten Erfolgsfaktoren und Gestaltungsaspekte.
Diese Bedingungen bzw. Erfolgsfaktoren können den Bereichen Strategie, Organisation und Technologie zugeordnet werden. Die Untersuchung liefert einen ersten, bewusst breit angelegten Überblick über den aktuellen Stand der E-Readiness deutscher Lieferanten.
Die Studie "E-Readiness deutscher Lieferanten" kann vom Lehrstuhl für Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement der Universität Stuttgart
bezogen werden: heinzpeter.kaerner@po.uni-stuttgart.de
Passive statt reaktive E-BusinessAktivitäten
Unternehmen betrachten heute ihre EBusiness-Aktivitäten zwar differenzierter und kritischer, als vor Jahren
(man spricht oft vom E-Business der
neuen Generation), dennoch sind die
Verbreitung und der Nutzungsgrad sowie die Arten und Ausprägungen der
eingesetzten Lösungen sehr heterogen.
Neben wenigen pro-aktiven Vorreitern
warten viele Unternehmen noch ab und
reagieren passiv auf Anforderungen ihrer (dominierenden) Marktpartner. Oft
werden E-Business-Aktivitäten nicht
ganzheitlich betrachtet, sondern eher
Technologie lastig. Ein weiterer kritischer Punkt zur Erhebungs- und Bemessungsproblematik der E-Readiness
von Unternehmen ist, dass auch die Organisationsformen der Unternehmen
sich sehr stark unterscheiden (d.h. EBusiness-Abteilung mit Spezialisten
versus "Nebenjob" des Vertriebs, der
Marketingabteilung oder der IT-Abteilung) und dass es sich bei den Ausgestaltungsmöglichkeiten oft um Spezialistenwissen (Technologien, Standardsund Normen) handelt, beziehungs-
weise dass Aktivitäten und Problemstellungen bislang nur angedacht sind
und noch nicht vollständig projektiert.
Begriffsverständnis und Bemessung
In der betriebswirtschaftlichen Literatur hat sich bislang noch kein einheitliches Begriffsverständnis für E-Readiness herausgebildet. Mit einiger Unschärfe bezieht sich diese Bedeutung
hauptsächlich auf Erhebungen über die
Befähigung einer Gesellschaft, von den
Vorteilen von I&K-Technologien und
des E-Commerce zu profitieren. Verschiedene Untersuchungsansätze befassen sich damit, wie I&K-Technologien in einer Gesellschaft genutzt werden oder betrachten politische Aktivitäten von Regierungen zur Förderung
und Reglementierung von E-Commerce. E-Readiness bezieht sich in einer makroökonomischen Sichtweise
auf die Befähigung eines Staates oder
einer Gesellschaft, vom Internet als
Wachstumsmotor für ökonomische und
soziale Weiterentwicklung zur Steigerung der Wohlfahrt zu profitieren.
In Analogie zu diesem Begriffsverständnis definieren wir für unsere
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B2B-Online-Marktplätze
mikroökonomische Sichtweise EReadiness (E-Capability) wie folgt: EReadiness drückt den Grad der Befähigung eines Unternehmens oder einer
Wirtschaftseinheit (z.B. Branche, Sektor etc.) aus, auf elektronischem Wege
Geschäftsprozesse oder Transaktionen
durchzuführen oder zu unterstützen beziehungsweise Daten und Informationen mit Partnern auszutauschen. EReadiness bezeichnet also den Grad
der Befähigung für E-Business und ECollaboration.
Da sich in der einschlägigen Literatur
keine allgemein anerkannte Definition
des Begriffs E-Readiness findet, mussste zunächst das Konstrukt selbst und
seine Dimensionen geklärt werden
(Operationalisierung). Aus einer Voruntersuchung (Literaturrecherche, Forschungsprojekte, Expertengespräche
etc.) haben sich die drei Bereiche
Strategie, Organisation (Aufbauorganisation und Ablauforganisation) sowie
Technologie als zentrale Handlungsund Entscheidungsfelder ergeben. Die
Operationalisierung von E-Readiness veranschaulicht Abbildung 1:
Empirische Befunde
Aufgrund der Neuartigkeit der Fragestellung und der vermuteten geringen
Beachtung der Thematik durch die
Mehrzahl der Unternehmen, musste ein
breiter Ansatz für die Generierung einer Stichprobe gewählt werden. Plausible Anhaltspunkte für eine Einschränkung des empirischen Designs (z.B.
auf bestimmte Branchen oder Betriebsgrößen) konnten nicht gefunden werden. Die Untersuchung stützt sich auf
die Aussagen von 126 Unternehmen,
die unterschiedliche Betriebsgrößen
und Industriebranchen repräsentieren.
Die Grundgesamtheit der empirischen
Erhebung sollten Unternehmen des
B2B-Bereiches mit Transaktionen zwischen Unternehmen sein (Business-toBusiness). Nach Wirtschaftszweigen
gliedern sich die Antworten wie folgt
auf: 48,9 % verarbeitendes bzw. produzierendes Gewerbe (Industrie), 31, 7 %
Handel und 19,4 % Dienstleistungssektor. Ein Vergleich dieser Verteilung mit
der tatsächlichen Verteilung der Unternehmen nach Sektoren gemäß der
Umsatzsteuerstatistik 1996 zeigt, dass
der Sektor Industrie etwas überrepräsentiert ist. Dies ist aber sachlich akzeptable, da gerade Industrieunternehmen Hauptadressat für Fragestellungen
über E-Readiness und Formen elektronischer Beschaffung sind.
Nachfolgend sollen einige zentrale
Befunde der Untersuchung kurz dargestellt werden.
• Geringe Kenntnis über ECommerce-Budgets
9,7 % der Befragten beantworteten die
Frage nach der aktuellen Höhe des ECommerce-Budgets nicht. Ganze 63,7
Prozent räumten sogar ein, dass ihnen
die Höhe des Budgets unbekannt sei.
Im Vergleich dazu gaben 92 % der
Unternehmen eine Einschätzung darüber ab, ob die Höhe ihres E-Commerce-Budgets ausreichend sei: der größte
Teil der Befragten nimmt eine neutrale
Abbildung 1: Bemessung der E-Readiness
Konstrukt
Indikatoren
(Ebene 1)
Indikatoren
(Ebene 2)
Indikatoren
(Ebene 3)
Subkonstrukte
Adäquate Budgets
notwendige Investitionen
E-Business-Strategie/ Einbettung in
Unternehmensstrategie
Unterstützung durch Fach- und Machtpromotoren
Controlling und Monitoring
Ressourcen und Kapazitäten
Durchdringung und Diffusion
Pro-aktive Initiativen
Strategie
Aufbauorganisation
E-Readiness
Organisation
Ablauforganisation
Technologie
absatzwirtschaft
Organisatorische Einbettung
Konflikte mit Vertriebskanälen
Projektdurchführung
Expertise
Prozessänderungen
Systemintegration
Anbindung von Kunden
Mitarbeiterqualifikation
Mitarbeitermotivation
elektronische Zahlungsabwicklung
elektronische Auftragabwicklung
Automatisierungs-/ Virtualisierungsgrad des Workflows
Nutzungs-/ Durchdringungsgrad
Notwendige IT-Ressourcen
Sicherheitsfragen/ Rechtsaspekte
Eingesetzte Technologien und
Instrumente
Eingesetzte Standards
ERP-Schnittstellen
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B2B-Online-Marktplätze
Stellung im Sinne eines "weder noch"
ein. Entweder besteht keine Kenntnis
über die Budgethöhe oder eine Pauschaleinschätzung fällt hier einfach zu
schwer. Immerhin halten insgesamt
30,6 % ihr gegenwärtiges Budget für
ausreichend.
• Durchgängige E-CommerceStrategie
Annähernd die Hälfte der Befragte
(47,6 %) ist der Meinung, dass ihr
Unternehmen über eine ausformulierte
und durchgängige E-Commerce-Strategie verfügt, die ein fester und integraler Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie ist. Bei etwa einem Viertel (25,8 %) der Unternehmen fehlt eine stringente Strategie. 18,5 % haben
sich zu diesem Punkt nicht geäußert.
• Unterstützung durch die Geschäftsführung (Machtpromotor)
Der größte Teil der befragten (69,4
%).genießt vollen Rückhalt durch das
Top-Management (Geschäftsführung).
Diese Unterstützung durch Machtpromotoren betont die Wichtigkeit und
den Stellenwert derartiger Themen im
Unternehmen und vereinfacht und verkürzt zudem Entscheidungs- und Abstimmungsprozesse bei Initiativen zur
Weiterentwicklung. Initiativen werden
wirkungsvoller durch den Rückhalt
"von oben".
• Meist eher passives Reagieren auf
Kundeninitiativen zur
Weiterentwicklung und zum Ausbau
des E-Commerce
Bei 45,2 % der befragten Unternehmen
werden Initiativen zum Ausbau und zur
Weiterentwicklung der E-CommerceAktivitäten hauptsächlich vom Kunden
vorangetrieben. Diese Unternehmen
verhalten sich also eher passiv und abwartend, während nur 12,9 % pro-aktiv
vornehmlich eigene Initiativen starten.
• Organisatorische Veränderungen
Zwei Drittel der Unternehmen betrachten organisatorische Änderungen als
notwendig, um einen adäquaten Stand
der E-Readiness zu erreichen und um
diese wirkungsvoll umzusetzen (68,8
%). Lediglich acht Prozent der Unternehmen sind der Meinung, dass organisatorische Veränderungen eine geringe
oder sehr geringe Bedeutung haben.
Gleichzeitig räumt rund ein Drittel der
Unternehmen ein, dass in diesem Be-
absatzwirtschaft
Thesen zur E-Readiness deutscher Unternehmen
• Der
elektronische Handel wird sich durchsetzen.
In der Einschätzung der künftigen, großen Bedeutung gibt es breiten Konsens.
Hohe Wachstumsraten wenn auch auf derzeit noch niedrigem Niveau und der
steigende Druck von Einkäuferseite belegen dies. Es gilt, auf diese Entwicklungen entsprechend vorbereitet zu sein.
• Lieferanten überschätzen eigene E-Business-Fähigkeit.
Die Mehrzahl der befragten Lieferanten hält sich für besser als der Durchschnitt seiner Branche; dies ist aus statistischen Gründen unmöglich. Aus
Sicht der Einkäufer ergibt sich jedoch ein differenzierteres Bild mit klar formulierten Anforderungen.
• E-Readiness wird auf technische Aspekte reduziert.
Wichtige Bereiche wie Organisation, Personal- und Prozessaspekte werden
vernachlässigt. Es mangelt vor allem an der stimmigen Integration in die Gesamtunternehmensstrategie.
• Großer Nachholbedarf auf Lieferantenseite.
Im Gegensatz zur positiven Selbsteinschätzung stellen Lieferanten, wenn man
nach Details fragt, deutlichen Handlungsbedarf fest.
• Lieferanten agieren nicht - sie reagieren auf Kunden-Anforderungen.
E-Readiness wird von vielen Lieferanten nicht proaktiv als Differenzierungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern eingesetzt, sondern nur auf Kundenanforderungen bzw. Abnehmerdruck hin entwickelt.
• Größte Herausforderung für Lieferanten: Bewältigung der
Schnittstellenkomplexität.
Mangels einheitlicher Standards in Bezug auf Datenformate, Prozesse und
Schnittstellen müssen Kundenanforderungen durch Lieferanten oft individuell abgebildet werden, da eine Vielfalt von Anbindungsformen an elektronische Beschaffungslösungen existiert. Die Komplexität des Handlings mehrerer unterschiedlicher Anbindungen überfordert viele Lieferanten und
hemmt das schnelle Wachstum des elektronischen Handels.
• Effizientes Content-Management ist ein unterschätzter Faktor.
Zu Beginn von E-Procurement-Projekten oftmals vernachlässigt, bestätigen
Unternehmen nach der erfolgreichen Implementierung die Schlüsselrolle eines funktionierenden Content- Managements. Artikel-, Preis- und Kundeninformationen müssen Medien unabhängig abgebildet und in unterschiedlichen
Varianten bereitgestellt werden.
• Prozesskosteneinsparungen auf beiden Seiten.
Einsparungen von Prozesskosten durch elektronischen Datenaustausch steigern tatsächlich die Effizienz von Beschaffungen. Nur die Automatisierung
von Prozessen und der Wegfall von manuellen Erfassungen durch Medienbruch freien Datenaustausch bringen den Erfolg auf beiden Seiten – beim
Einkäufer und beim Lieferanten. Neben dem bisherigen Fokus im Einkauf auf
Produkte und Preise gewinnen zunehmend die Prozesse an Aufmerksamkeit,
die der laufenden Geschäftsbeziehung zugrunde liegen.
• Integrative Lösungen sind entscheidend.
Unternehmensübergreifende Integration von Warenwirtschaftssystemen
(Business Integration) ist eines der wichtigsten Handlungsfelder. Im Sinne
durchgängiger Lösungen sollte die Transaktionsverarbeitung so vollständig
wie möglich in das eigene Warenwirtschaftssystem integriert werden. Dies
gilt auch für die Geschäftspartner.
• E-Readiness wird zu einem wichtigen Kriterium im Rahmen der
Lieferantenselektion.
Die Fähigkeit von Lieferanten, sich den neuen Herausforderungen flexibel
und angemessen ganzheitlich zu stellen, bestimmt deren zukünftige Wettbewerbsfähigkeit entscheidend mit.
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B2B-Online-Marktplätze
Abbildung 2: Bedeutung-Dringlichkeits-Portfolio
100,0%
Quadrant I
Quadrant III
Systemintegration (64,0%/ 63,8%)
Änderung vertriebsseitiger Prozesse
(65,3%/60,7%)
Handlungsbedarf
Ausbau vorhandener IT -Ressourcen (61,0%/ 59,0%)
Notwendige Investitionen (60,2%/55,3%)
Qualifikation der Mitarbeiter
(64,5%/59,5%)
Vorbehalte der Mitarbeiter (50,2%/34,4%)
50,0%
Organisatorische Veränderungen
(62,7%/57,0%)
Sicherheitsbedenken (57,2%/50,2%)
Ungeklärte Rechtslagen (34,3%/34,0%)
Konflikte mit bestehenden Vertriebskanälen (36,2%/34,8%)
Quadrant II
0,0%
0,0%
Quadrant IV
50,0%
100,0%
Bedeutung
Bei den Fragen, die den Portfolios zugrunde liegen, hatten die Beantworter die Möglichkeit, jeden Erfolgsfaktor – einerseits
nach dessen Bedeutung und andererseits nach dem offenen Handlungsbedarf – auf einer Skala von "sehr groß" bis "sehr gering" zu bewerten. Zur Erstellung der Portfolios wurden diesen Werten Prozentwerte zugeordnet, um sie im Koordinatenraum
positionieren zu können (d.h. sehr groß = 100%, groß = 75%, neutral = 50 %, gering = 25%, sehr gering = 0%). Die resultierenden Werte sind auf der Legende in Klammern angegeben.
reich noch ein großer Handlungsbedarf
besteht (28,9 %).
Nur rund ein Drittel aller Befragten haben eine eigene E-Commerce-Abteilung. Bei den meisten der befragten
Unternehmen werden derartige Projekte entweder vom Marketing bzw.
Vertrieb oder von der IT-Abteilung
durchgeführt. Wenige greifen auf externe Berater zurück. Nur bei einer verschwindend kleinen Anzahl von Unternehmen werden zu diesem Zweck
interdisziplinäre Teams gebildet.
• Ausbau von IT-Resourcen
Die Mehrheit der Unternehmen hält
den Ausbau vorhandener IT-Ressourcen für wichtig oder sehr wichtig (54,1
%), um eine wirkungsvolle E-Commerce-Strategie durchzusetzen. Lediglich 4,8 % bewerteten diesen Aspekt
gering.
• Zufriedenheit mit dem Zielerreichungsgrad wichtiger E-CommerceZiele
Eine Gegenüberstellung der Zufriedenheit und der Bedeutung der durch ECommerce verfolgten Ziele, zeigt, dass
absatzwirtschaft
die befragten Unternehmen ihre wichtigen Ziele als erreicht betrachten. Sie
sind mit dem Zielerreichungsgrad zufrieden.
• Selbsteinschätzung der eigenen EReadiness
Bei der pauschalen Selbsteinschätzung
der eigenen E-Readiness stuft über die
Hälfte der Lieferanten den Stand der eigenen E-Readiness für besser als den
Branchendurchschnitt ein. Dennoch sehen Einkäufer großen Nachholbedarf
bei ihren Lieferanten.
• Offene Problemfelder bei der
Umsetzung der E-Readiness
Das folgende Portfolio befasst sich mit
den Erfolgsfaktoren für einen adäquaten Stand der E-Readiness. Wichtige
Handlungsfelder wurden von den Befragten zunächst nach der Bedeutung
bzw. nach der Wichtigkeit eingeschätzt. Anschließend erfolgte eine
Einschätzung der Dringlichkeit des
noch offenen Handlungsbedarfs bezogen auf diese Erfolgsfaktoren. Aus einer Gegenüberstellung der Analyseergebnisse dieser beiden Fragen ergibt
sich nachfolgendes Portfolio, das grob
in vier Quadranten unterteilt werden
kann. Die einzelnen Quadranten sind
mit unterschiedlichen Normstrategien
verbunden:
Quadrant I:weniger wichtige, aber
noch nicht gelöste oder dringende Fragestellungen
Quadrant II: weniger wichtige, aber
annähernd gelöste oder nicht dringende
Fragestellungen
Quadrant III: sehr wichtige, aber noch
nicht gelöste oder dringende Fragestellungen
Quadrant IV: sehr wichtige, aber annähernd gelöste oder nicht dringende
Fragestellungen
Aus Abbildung 2 ist klar ersichtlich,
dass es sich beim Thema Systemintegration um die wichtigste und dringlichste Fragestellung handelt. Dies bedeutet aber, dennoch dass Systemintegration, neben den anderen oben angegebenen Punkten im Quadrant III
höchste Priorität hat und noch nicht
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B2B-Online-Marktplätze
vollständig gelöst ist. Themen der ungeklärten Rechtslagen und der Konflikte mit bestehenden Vertriebskanälen
spielen in der heutigen Diskussion nur
noch eine untergeordnete und unwichtige Rolle.
Fazit: Ein ambivalentes Bild
Die Einschätzungen beziehungsweise
die mangelnde Kenntnis der E-Commerce-Budgets zeigen deutlich auf,
dass in diesem Feld noch Entwicklungsbedarf besteht. Wenn man die
Antworten auf diese Frage mit den
Antworten auf die Fragen vergleicht,
die hinterfragen, wer im Unternehmen
nun tatsächlich für die Durchführung
von E-Commerce-Projekten zuständig
ist, dann deutet dies stark darauf hin,
dass hier organisatorische Zurodnungen noch fehlen. Das heißt, es sollte
klar definiert werden, welche Instanz
im Unternehmen derartige Projekte
durchführt und vorantreibt. Daneben
sollte E-Commerce nicht lediglich als
Beigeschäft oder zusätzliche Aufgabe
von Bereichen gelten, die bereits mit
ihrem Kerngeschäft vollständig ausgelastet sind. Dies hat natürlich auch
Auswirkungen auf die Budgets; auch
diese sollten klar definiert sein und in
ihrer Höhe dem Stellenwert des Faktors E-Readiness Rechnung tragen.
Die Einschätzung zur E-CommerceStrategie erscheint im Vergleich zur
Kenntnis und Einschätzung der Budgets eher euphorisch. Immerhin finden
annähernd die Hälfte der Befragten,
dass ihr Unternehmen eine stringente
E-Commerce-Strategie als integraler
Bestandteil der Gesamtunternehmensstrategie besitzt.
Interessant ist ebenfalls, dass bei annähernd 70 Prozent der Unternehmen ein
voller Rückhalt durch das Top-Management (Machtpromotor) besteht.
Dies ist besonders wichtig, um derartige Projekte zügig und mit dem nötigen
Nachhalt durchführen zu können.
Die Aussagen zur zunehmenden Diffusion und Einführung IT-gestützter
Abläufe und Prozesse in den Unternehmen fallen sehr eindeutig aus: eine
überwältigende Mehrheit von ca. drei
Viertel aller Unternehmen stimmte dieser Aussage zu und entwickelt sich somit ständig weiter.
Der geringen Zahl von nur 12,9 % proaktiven Unternehmen, steht die große
Zahl von 45,2 % an passive reagierenden Unternehmen gegenüber, wenn es
um die Frage geht, ob Initiativen zur
Weiterentwicklung und zum Ausbau
des E-Commerce kundengetrieben
sind. Die meisten Unternehmen warten
somit einfach ab und reagieren dann
auf die Wünsche beziehungsweise Initiativen ihrer wichtigen Kunden.
Zusammenfassend zeichnet sich derzeit ein eher ambivalentes Bild deutscher Lieferanten ab: einerseits ist die
Selbsteinschätzung der eigenen EReadiness im Branchenvergleich sehr
positiv und die wichtigen verfolgten
Ziele werden als erreicht bewertet und
man ist mit dem erreichten Zustand zufrieden. Andererseits zeichnet sich
deutlich ab, dass gerade in den für besonders wichtig erachteten Handlungsfeldern zur Erreichung eines soliden
und zukunftsfähigen Grades an EReadiness noch der größte offene
Handlungsbedarf besteht. In diesem
Kontext erscheint die Selbsteinschätzung eher euphorisch. Dies wird auch
durch Fachgespräche mit der anderen
Seite – mit Einkäufern – schnell sehr
deutlich.
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