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Business / IT Alignment Wie Sie die Zusammenarbeit - brainGuide

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Business / IT Alignment
Wie Sie die Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT optimieren!
Einleitung
Gelungene IT-Projekte, höchste Kosteneffizienz und Informationssysteme, die Geschäftsprozesse perfekt
unterstützen: Mit solchen Szenarien lässt sich leben und arbeiten!
Was sind die Voraussetzungen für stimmige Ergebnisse und zufriedene Mienen bei der Geschäftsleitung
und im Fachbereich? Und wie stellt man sicher, dass die Verdrahtung der IT mit Bedürfnissen des Fachbereichs nicht zur Stolperfalle wird, konkret: dass der IT-Bereich versteht und umsetzt, was der Fachbereich wirklich braucht?
Diese Fragen stellen sich Geschäftsführer und Unternehmer aus mittelständischen und größeren Unternehmen spätestens wenn sie erkennen, in welchem Maße eine das Geschäftsmodell optimal unterstützende IT zum bedeutenden Erfolgsfaktor auf heutzutage allerorts umkämpften Märkten werden kann.
Eine wesentliche Antwort darauf, wie eine IT aufzustellen ist, um daraus einen wirklichen Mehrwert zu
generieren liefert das Business-IT-Alignment. Denn hier geht es um den intensiven und vor allem konstruktiven Dialog zwischen den Fachbereichen des Unternehmens und der IT mit dem Ziel der nachhaltigen Unterstützung essentieller Businessprozesse durch Bereitstellung optimaler, wertschöpfender IT
Prozesse. Business-IT-Alignment vermag wesentlich zur Erhöhung der Leistungskraft eines Unternehmens beizutragen und dessen Positionierung nachhaltig zu fördern.
Der Einsatz von IT bildet auf der Grundlage von Business-IT-Alignment konsequent die Anforderungen
der Fachbereiche ab und generiert dadurch nachhaltigen Mehrwert. Aus fruchtbarer Zusammenarbeit
wird Geschäftserfolg! Der IT Leiter oder CIO stellt nicht mehr nur vordefinierte Services zur Verfügung
(Supply Management) sondern bedient das Business entsprechend konkreter geschäftlicher Anforderungen (Demand Management). Kurz gesagt: Business-IT-Alignment ist die Ausrichtung der IT an den Geschäftszielen des Unternehmens.
Zur Ausgangssituation
Die Führung einer IT-Abteilung sieht in vielen traditionell geführten Unternehmen - gerade im mittelständischen Umfeld - nicht selten so aus, dass eine gute Fachkraft befördert wurde und irgendwann zum
IT Leiter aufgestiegen ist. Die IT wird dann oft aus einem rein technischen Blickwinkel heraus geführt. Das
Resultat ist eine starke Fokussierung auf den optimalen Einsatz von hochkomplexen Systemen und IT-
Landschaften, den effizienten Betrieb und die Administration einer funktionierenden IT-Infrastruktur. Die
Bereitstellung solcher Services (Supply Management) wird zur prominenten Aufgabe einer IT Abteilung,
gibt jedoch keinen Raum für die Integration von Strategien, welche die Leistungskraft des Unternehmens
insgesamt sowie seine Positionierung im Wettbewerb voranbringen.
Auf ebendieser starken Technikfokussierung fußen letztendlich die Klagen über mangelhafte Zusammenarbeit zwischen IT- und Fachseite sowie die Schuldzuweisungen seitens der Fachbereiche, dass ihre Anforderungen von IT Mitarbeitern nicht verstanden und keine adäquaten Lösungen zur Unterstützung
wesentlicher Prozesse bereitgestellt werden.
Lösungen
Erfährt die IT eine neue Ausrichtung und lernen IT und Fachabteilung sich erst einmal verstehen, so lässt
sich das Spannungsfeld zwischen der hochkomplexen, technischen Steuerung der Systemvielfalt und den
geschäftlichen Anforderungen der Fachbereiche lösen.
Dem IT Leiter oder CIO kommt hier die Aufgabe zu, in Abstimmung mit der Unternehmensführung ein
durchdachtes Business-IT-Alignment zu implementieren. Um IT-Organisation und Mitarbeiter in diese
Stoßrichtung zu führen, muss vorab die Basis geschaffen werden, die auf drei Säulen ruht (siehe Abbildung 1):
1. Die Bereitstellung und ständige Optimierung wertschöpfender IT Prozesse im Unternehmen.
Dies ist die wesentliche Säule einer nachhaltigen Businessunterstützung. Daher setzt auch genau
hier das Thema Business-IT-Alignment an. Denn nur durch die effiziente Zusammenarbeit mit
den Fachbereichen der wertschöpfenden oder business-kritischen Prozesse kann eine ständige
Optimierung gelingen.
2. Die Automatisierung und Harmonisierung von IT Standardprozessen im Unternehmen. Hierzu
zählen gerade in der Industrie alle administrativen Prozesse, wie zum Beispiel die Bereiche Finanzen/Rechnungswesen oder Personal. Diese Prozesse stellen im Vergleich zum Wettbewerber
keine originäre Wertschöpfung dar und sollten daher möglichst standardisiert und ohne großen
Aufwand einmalig automatisiert werden.
3. Optimale und möglichst kosteneffiziente Versorgung des Unternehmens mit „IT Commodity Services“. Dazu zählen alle Aufgaben im Bereich IT Infrastruktur, wie zum Beispiel der Betrieb eines
Rechenzentrums, der Helpdesk/Support, die Versorgung mit Hardware und Software, etc. Dies
sind Aufgaben, die auf Basis eines gesicherten Service Managements nach ITIL sehr effizient zu
organisieren sind und im Rahmen einer Sourcing-Strategie auch an externe Dienstleister vergeben werden können.
1
Bereitstellung und Optimierung wertschöpfender IT Prozesse
2
Automatisierung und Harmonisierung
standardisierbarer IT Prozesse
3
(z.B. Produktion, Logistik, etc.)
(z.B. Finanzen, Personal, etc.)
Versorgung mit Commodity Services
(z.B. IT-Infrastruktur, Betrieb, Support/Helpdesk, Beschaffung/Installation Hard- und Software
Abbildung 1: Die drei Säulen der IT
Was ist zu tun?
Zunächst muss durch Nutzung der vorhandenen Service Management Prozesse und ITIL die dritte Säule
unter möglichst optimalen Kosten-/Nutzenverhältnissen organisiert werden: Entweder durch Übertragung an einen externen Dienstleister (Outsourcing) oder Aufbau einer leistungsfähigen und vor allem
kostenoptimierten internen Organisation. Beides geschieht auf Basis von klaren Service Level Agreements (SLAs) und definierten, überprüfbaren KPIs  „fix the basics“.
Parallel dazu sollten die IT Prozesse standardisiert und harmonisiert werden, welche die Unternehmensprozesse unterstützen, die ihrem Wesen nach nicht businesskritisch sind und originär keine Wertschöpfung generieren, wie z.B. Finanz- und Personalmanagementprozesse. Dies kann auf Basis von Standardprozessen geschehen, die heute in allen besseren ERP-Systemen vorkonfiguriert sind. Diese Prozesse
sind natürlich wesentlich für die Unternehmenssteuerung, sind aber nicht dazu geeignet, im Außenverhältnis Wettbewerbsvorteile zu generieren.
Die Harmonisierung erfolgt 2-schrittig und ist nur in intensiver Abstimmung mit dem Prozessverantwortlichen des Fachbereiches möglich: Zunächst muss der Geschäftsprozess in seinem fachlichen Ablauf
standardisiert werden (originäre Aufgabe des Fachbereiches), danach werden harmonisierte IT Serviceprozesse zur optimalen Unterstützung bereitgestellt. Solche Prozesse sind im Allgemeinen sehr stabil
und müssen nur selten angepasst werden.
Der Wertbeitrag der IT wird in Säule 1 deutlich: Hier ist der CIO anerkannter Partner des Business‘ und
agiert (proaktiv) als Demand Manager und Business Consultant. In dieser Funktion stellt er IT Prozesse
mit Wettbewerbsrelevanz bereit, entwickelt Business spezifische Applikationen und generiert im Idealfall
durch optimale Prozesse oder den Einsatz neuer Technologien Alleinstellungsmerkmale am Markt.
Was sind die Rahmenbedingungen und wie muss sich der IT Leiter / CIO positionieren?
Damit ein IT Leiter oder CIO diese Rolle einnehmen kann, muss er sehr früh in strategische Unternehmensentscheidungen eingebunden werden. Es muss selbstverständlich werden, dass im Rahmen unter-
nehmensstrategischer Analysen auch immer das Unterstützungspotential der IT berücksichtigt und deren
wesentliche Funktion zur Umsetzung der Strategie gesehen wird. Dazu erweitert sich das Rollenverständnis des IT-Leiters vom „technischen Umsetzer“ hin zum Demand- und Information-Manager, der als
Partner Berater des Business‘ gesehen wird. Organisatorische Voraussetzung hierfür ist die Einordnung
der IT-Leiter-Funktion als Bereichsleiter oder mit einem ständigen Sitz in den Managementgremien der
Geschäftsführung.
Ein optimales Business-IT-Alignment wird nur dann nachhaltig Erfolg haben, wenn sich nicht nur die IT
entwickelt und Business Partnering vorantreibt, sondern auch im Fachbereich selbst neue Rollen oder
Funktionen als Pendant zur IT geschaffen werden. Das sind neben dem Prozessverantwortliche/-eigner
(Process Owner) z.B. Rollen eines Prozess- oder Business-Experten. Wichtig dabei ist die (organisatorische) Ausrichtung auf vollständige Businessprozesse („end to end“) und nicht die Fixierung auf IT interne
Kriterien, wie z.B. auf Module oder Teilprozesse, nach denen heute noch viele ERP Systeme (wie z.B.
auch SAP) ausgerichtet sind und sich eben damit primär auf Teilprozesse konzentrieren.
Die Grundlage eines erfolgreichen Business-IT-Alignments
Um diese ständige Verbesserung der wertschöpfenden Prozesse aus Säule 1 zu gewährleisten, sollte der
IT Leiter / CIO folgende Instrumente einführen:

Ein gemeinsames Projektportfoliomanagement von Fachbereich/Business und IT

Ein klar geregeltes Anforderungsmanagement (Demand Management)

Ein transparentes Vertrags- und Lieferantenmanagement für interne wie auch externe Kunden
Jedes dieser drei Instrumente verdient eine eigene Betrachtung. In den Fortsetzungen soll es weiterführende Erläuterungen dazu geben, wie effizient und nachhaltig Business-IT-Alignment die Leistungskraft
und den Erfolg eines Unternehmens voranzubringen vermag.
Autoren:
Jürgen Hawig war nach seinem Studium der Naturwissenschaften zunächst bei Industrieunternehmen
wie Krupp und MAN im IT Bereich in leitender Position tätig. Seit 1995 arbeitet er bei der BASF Gruppe,
aktuell als Leiter des globalen Informationsmanagements bei der BASF Polyurethanes GmbH, eines der
weltweit führenden Unternehmen auf dem Gebiet des Spezialkunststoffes Polyurethan.
Volker Johanning, Diplom Informatiker und Diplom Kaufmann ist geschäftsführender Gesellschafter der
Volker Johanning GmbH und Spezialist für IT Interim Management. Seine Projekterfahrungen sammelte
er unter anderem als Assistent des Geschäftsführers IT/CIO von T-Mobile, als Information Manager in der
BASF Gruppe sowie als CIO und Leiter IT des Geschäftsbereiches Achssysteme der ZF Gruppe. Als Interim
Manager war er für die Continental AG sowie für den Hamburger Hafen und Logistik AG Konzern tätig.
Pressekontakt:
Volker Johanning GmbH
Azaleenweg 6
D-49401 Damme
Tel. +49 5491 99 65 29
E-Mail: presse@johanning.de
www.johanning.de
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