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Gesundheitsförderndes Krankenhaus - Ludwig Boltzmann Institut für

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Wiener WHOModellprojekt
modelldokument
GESUNDheit
und
KRANKenhaus
Wie ein »Gesundheitsförderndes«
Krankenhaus
entwickelt
werden kann
1
Gesundheitsförderung,
Organisationsentwicklung und
Projektmanagement im
Krankenhaus
Dezember 1995
Inhalt
Krankenanstalt
der Stadt Wien Rudolfstiftung
Health
Promoting
Hospitals
beraten durch
Wiener
Krankenanstaltenverbund
Mitglied von
WHOReginalbüro
für Europa
durchgeführt von
beaufrtagt von
1. Warum sind Krankenhäuser
reformbedürftig?
2. Lösungsansätze
3. Das Wiener WHO-Modellprojekt an
der Krankenanstalt Rudolfstiftung
4. Wie kann ein Projekt
»Gesundheitsförderndes Krankenhaus«
verwirklicht werden?
5. Literatur
6. Zusammenfassung: das Wiener
WHO-Modellprojekt »Gesundheit
und Krankenhaus«
7. Glossar zum »Gesundheitsfördernden
Krankenhaus«
8. Die Budapest Deklaration »Gesundheitsfördernder Krankenhäuser«
Ludwig Boltzmann-Institut
für Medizin- und
Gesundheitssoziologie
c/o
Krankenanstalt der
Stadt Wien Rudolfstiftung
Juchgasse 25
A-1030 Wien
c/o
Ludwig Boltzmann-Institut
für Medizin- und
Gesundheitssoziologie
WHO-Kooperationszentrum
für Gesundheitsförderung
in Krankenhaus und
Gesundheitswesen
Rosseveltplatz 2/4
A-1090 Wien
Tel. +1/4277-48208
Fax: +1/4277-48290
hm.soc-gruwi@univie.ac.at
www.univie.ac.at/lbimgs
2
Einleitung
Das vorliegende Modelldokument basiert auf den Erfahrungen des
Wiener WHO-Modellprojektes »Gesundheit und Krankenhaus« in der
Krankenanstalt Rudolfstiftung der Stadt Wien. In diesem Rahmen
wurden von 1989 bis 1994 verschiedenste Modellvorhaben geplant,
implementiert und evaluiert. Mit der Veröffentlichung von »Modelldokumenten« sollen die gewonnenen Erkenntnisse über die Umsetzbarkeit und die Ergebnisse des Gesamtprojektes und einzelner
Subprojekte nun auch anderen Spitälern und Interessierten zugänglich
gemacht werden.
Am Wiener WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus« an
der Krankenanstalt Rudolfstiftung« haben sehr viele Personen mitgewirkt. In erster Linie sind dies die MitarbeiterInnen der Krankenanstalt
Rudolfstiftung die in insgesamt acht Subprojektgruppen und vielen
Arbeitskreisen an der Entwicklung, Umsetzung und Auswertung des
Projektes mitgewirkt haben. Die Kollegiale Führung des Hauses, HR
Prim. Dr. Alfred Huber, Oberin Hilde Welzel, OAR Erich Freiberger
und TOAR Ing. Günter Klug, die VertreterInnen des Dienststellenausschusses, Stat.Sr. Christa Neubert-Plessl und OA Dr. Robert März sowie
die Vertreterin der Pflegedirektion OSr. Vera Ettmüller haben gemeinsam mit den MitarbeiterInnen des Ludwig Boltzmann-Instituts für
Medizin- und Gesundheitssoziologie das Wiener WHO-Modellprojekt
durchgeführt und damit die Grundlage für das vorgestellte Modell
geschaffen.
Das Modelldokument hätte seinen Zweck erfüllt, wenn es einen Beitrag
zur Gesundheitsförderung und Organisationsentwicklung in anderen
Spitälern leisten könnte. Als Autorenteam wären wir sehr dankbar,
wenn die Erfahrungen bei der Umsetzung des vorgeschlagenen Modells
in einer kommenden Auflage berücksichtigt werden könnten und bitten
Sie um entsprechende Rückmeldungen.
Univ.Prof.Dr. Jürgen M. Pelikan
Mag. Hubert Lobnig
Mag. Peter Nowak
3
1. Warum sind Krankenhäuser reformbedürftig?
Medizinische-technische
Entwicklung
Wie kommt es dazu, daß ein Krankenhaus mit lokaler Tradition und gutem
Ruf wie die Krankenanstalt Rudolfstiftung sich auf das Wagnis eines
umfassenden Reformprozesses einläßt? Für die Krankenanstalt Rudolfstiftung gab es in den späten achtziger Jahren zwei Entwicklungen, die
schließlich zu einer Problematisierung des status quo im Hause führten.
Knapp zehn Jahre nach seiner Eröffnung im Jahr 1977 schienen die Errungenschaften des Neubaus der Krankenanstalt Rudolfstiftung selbst
schon wieder überholt zu sein. Das viel zitierte Tempo der Entwicklung
jener Standards, die in der medizinisch-technischen wie der pflegerischen Versorgung jeweils als “zeitgemäß“ gelten, bekam man nun an
den festzustellenden Mängeln im eigenen Hause recht unmittelbar zu
verspüren.
Reform im Pflegebereich und in
den berufsübergreifenden
Kooperationen
Infolge der Morde von Lainz geriet weiters 1989 die Organisation des
gesamten österreichischen Gesundheitswesens ins Blickfeld einer kritischen Öffentlichkeit. Eine stärkere Ausrichtung des Betriebs von Kranken- und Pflegeanstalten an den Bedürfnissen der PatientInnen wurde
gefordert, ein Reformbedarf vor allem im Pflegebereich der Institution
Krankenhaus festgestellt. Die im internationalen Zusammenhang zu
konstatierende Tendenz zur Professionalisierung des Pflegeberufs warf
sofort auch die Frage nach der Finanzierbarkeit auf. Reformmodelle,
wie etwa die Reorganisation der Kooperationsbeziehungen zwischen
verschiedenen Berufsgruppen und innerhalb des Pflegepersonals auf
den Stationen, verlangten auch nach neuen betriebswirtschaftlichen
Konzepten. Unnötige Budgetposten sollten eingespart und zur Realisierung einer patientengerechteren Orientierung des Versorgungs- und
Pflegeangebots herangezogen werden.
Basisinitiativen der Wiener
Spitalsreform
Die öffentlichen Diskussionen um die Vorfälle von Lainz beförderten und
befruchteten schließlich die Bemühungen um eine “Wiener Spitalsreform“. In den im Kontext der Reform an den verschiedenen Krankenanstalten eingesetzten Beiräte signalisierten viele engangierte MitarbeiterInnen ihre Bereitschaft, aktiv an Verbesserungsmaßnahmen mitwirken zu wollen. Ohne angemessene organisatorische Strukturen
drohten aber viele der eingeleiteten Initiativen im Sande zu verlaufen.
Insbesondere konnte die basisorientierte Zusammensetzung der einzelnen Beiräte die notwendige Einbindung von Entscheidungsträgern in
die Diskussionsprozesse nicht sicherstellen.
MitarbeiterInnen beteiligen sich
an Veränderungen
In dem Maße, in dem die Zukunft der Krankenanstalt Rudolfstiftung als
potentiell krisenhaft wahrgenommen wurde, artikulierte sich auf allen
Ebenen des Krankenhauses immer deutlicher ein Reformbedarf. Veränderungen schienen infolge des sich abzeichnenden Wandels der sozialen Rahmenbedingungen ohnehin unausweichlich zu sein. Angesichts
der drohenden Veralterung des Hauses und der Anfänge der Spitalsreform signalisierten MitarbeiterInnen des Hauses ihre Bereitschaft, sich
für die Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen des Hauses zu
engagieren. Die Einbindung der Krankenanstalt in ein unabhängiges
Reformprojekt wurde schließlich auch von der Personalvertretung
4
unterstützt, die die Chancen für eine Beteiligung des Personals bei der
Entscheidungsfindung und Umsetzung von strukturellen Maßnahmen
erkannte und nutzen wollte.
Antiquierte Organisationsstrukturen des Krankenhauses
Krankenhäuser können als selbstorganisierte soziale Systeme angesehen werden. Als solche sind sie gezwungen, in komplexen und dynamischen Umwelten und gegen diese ihre Grenzen und damit ihre
Identität zu behaupten. Zentrales Problem derartiger Systeme ist es also,
eine innere Struktur zu entwickeln, die jenen Umwelten kompatibel ist,
in denen sie sich erhalten müssen.
“System Krankenhaus”
Dem gesellschaftlichen Druck aus den relevanten Umwelten steht das
Krankenhaus infolge seiner statischen Organisationsstruktur oft hilflos
gegenüber. Im Grunde weisen Krankenanstalten immer noch ein archaisches Organisationsniveau auf. Hierarchisch organisierte Berufsstände arbeiten bisweilen völlig unvermittelt nebeneinander her. Anstelle rationaler und überschaubarer Managementstrukturen existieren
bürokratische Verwal-tungsregeln, die durch den informellen Charakter vieler Entscheidungabläufe wiederum konterkariert werden. Überspitzt formuliert, “gelingt“ es Krankenhäusern, insbesondere jenen des
öffentlichen Bereichs, moderne Technik und fachliche Professionalität
mit überkommenen Grundvorstellungen von Organisation zu verbinden: Analogien zur Hierarchie des Heeres lassen sich ebenso herstellen
wie zur Bürokratie eines absolutistischen Staates, den von Altruismus
geprägten Wohlfahrtseinrichtungen einer kirchlichen Gemeinschaft
oder den Organisationsprinzipien des Taylorismus in frühen Industriebetrieben. Die interne Struktur eines Krankenhauses ist im wesentlichen
aufgrund folgender Momente als antiquiert zu kennzeichnen:
l berufsständische Arbeitsteilung statt Interprofessionalität
l Hierarchische Strukturen statt Formen der Teamarbeit
l Orientierung auf Abteilungen anstatt Orientierung auf die Gesamtorganisation
l tayloristische Zerstückelung von Arbeitsabläufen
statt ganzheitlicher Orientierung an Handlungszusammenhängen
l Bürokratie statt Organisationskultur
l Idealismus statt Professionalität.
antiquierte
Organisationsstrukturen
5
Auf welche Umweltveränderungen muß das
Krankenhaus reagieren?
Demographische Entwicklungen
Die mit der kontinuierlichen Erhöhung der Lebenserwartung einhergehende Zunahme der Zahl alter Menschen in der Gesamtbevölkerung
stellt an das Krankenhaus neue Leistungsanforderungen. Die medizinische und pflegerische Versorgung schwer kranker alter PatientInnen ist
Zunahme alter Menschen Erosion sozialer Netzwerke
dabei nur ein Teilaspekt einer geänderten gesamtgesellschaftlichen
Problemlage. Bedingt durch den allgemeinen Wandel sozialer Netzwerke, der u. a. durch die fortschreitende Einbindung von Frauen in das
Berufsleben und - zum Teil damit zusammenhängend - durch strukturelle Veränderungen in der Zusammensetzung der Haushalte gekennzeichnet ist (Zunahme an kinderlosen Partnerschaften, Ansteigen der
Zahl an Singlehaushalten etc.), sieht sich das Krankenhaus - nicht nur,
aber insbesondere in bezug auf alte Menschen - mit dem Phänomen des
“Fehlens von Angehörigen“ und damit mit einem Mangel an
psychosozialer und grundpflegerischer Unterstützung der PatientInnen
konfrontiert. Zusammen mit den bestehenden Defiziten der
psychosozialen und pflegerischen Versorgungangebote außerhalb der
Krankenanstalten führt der allgemeine gesellschaftliche Trend zur
sozialen Isolierung vermehrt zu sozial indizierten Krankenhausaufnahmen. Damit verschärft sich jene problematische Situation, die unter
dem Schlagwort “Fehlbelegung von Akutkrankenhäusern“ in letzter
Zeit heftig diskutiert wird.
6
Wandel im Krankheitspanorama
Zunahme chronischer
Krankheiten
Der seit dem Einsetzen der Industriellen Revolution rasch voranschreitende
Wandel der Lebens- und Arbeitsbedingungen hat einschneidende Veränderungen in der Art und der relativen Verteilung von Krankheitsbildern
mit sich gebracht. Chronische Erkrankungen, d. h. “Schädigungen, die
eine lange Latenzzeit aufweisen, multikausal verursacht sind und sich
durch kurative Maßnahmen allenfalls zum Stillstand bringen lassen“
(Badura 1993, S. 22) bestimmen in zunehmendem Maße das Krankheitspanorama. Sie bedürfen eines kontinuierlichen, auf die Gesamtperson
des/der Patienten/in abzielenden Behandlungsangebots. Die rasche
“Halbwertszeit“ medizinischen Wissens und die damit einhergehende
Technisierung der medizinischen Versorgung zwingt hingegen die
ÄrztInnen dazu, “sich immer mehr auf das zurückzuziehen, was sie als
den harten Kern ihrer klinischen Aufgabenstellung ansehen: auf die
Bekämpfung von Notfällen und Akuterkrankungen durch technikintensive Kontrolle körperlicher Schäden“ (Badura, Feuerstein 1994,
S.11).
Fortschreitende Individualisierung
Persönliche Ansprüche steigen
Die allseits spürbaren Veränderungen des gesellschaftlichen Wertesystems in Richtung auf eine Zunahme der Ansprüche des Einzelnen auf
Individualität und Selbstentfaltung stellen an das Krankenhaus neue
Anforderungen (vgl. Beck, 1986). Sowohl von PatientInnen als auch
auch vom Personal werden vermehrt entsprechende Bedürfnisse artikuliert, deren Befriedigung iauch im Spital erwartet wird. Zu diesem
Problemkreis gehört auch der Widerspruch zwischen der fortschreitenden Demokratisierung aller gesellschaftlichen Lebensbereiche einerseits und den überkommenen hierarchischen Strukturen des Krankenhauses andererseits.
PatientInnenrechte
Als ein wesentliches - keineswegs auf das Gesundheitswesen beschränktes - Merkmal der Entwicklung moderner Industriegesellschaften
ist das in der Bearbeitung von Alltagsproblemen zunehmend sichtbar
werdende Spannungsverhältnis zwischen ExpertInnen und Laien zu
betrachten. Das gestärkte Selbstbewußtein der Laien führt auf seiten der
ExpertInnen zu einem verstärkten Legitimationsbedarf. Im Gesundheitsbereich gewinnt daher die Frage einer Ausweitung bzw. besseren
Absicherung von Patien-tInnenrechten an Bedeutung.
PatientInnen betonen ihre
Rechte
Veränderungen des Geschlechterverhältnisses
Die neue gesellschaftliche Rollenbestimmung von Frauen liefert in der
Organisation Krankenhaus insofern Konfliktstoff, als die Hierarchie und die
Grenzen zwischen den medizinischen und den pflegerischen bzw.
medizinisch-technischen Berufsgruppen immer noch mit einer Differenzierung nach dem Geschlecht weitgehend zusammenfallen.
Frauen fordern Gleichstellung
7
Wissenschaft und Technologie
Der Fortschritt der modernen Medizin ist eng mit technologischen
Entwicklungen verbunden. Das rasche Tempo, mit dem beständig neue
Technologien in die Behandlungs- und Versorgungsangebote der Organisation Krankenhaus integriert werden, verlangt vom Personal ein
hohes Maß an Innovations- und Anpassungsbereitschaft und stellt
daher einen zusätzlichen Belastungsfaktor im Arbeitsalltag dar.
Geschwindigkeit der
medizinisch-technischen
Entwicklung
Politik und Finanzierungssystem
Die Kostenexplosion im österreichischen Gesundheitswesen ist seit Jahren
schon Dauerthema in den Medien. Während das Bruttoinlandsprodukt von
1960 bis 1992 hierzulande um etwas mehr als das Zwölffache gestiegen ist,
sind die Gesamtkosten des Gesundheitssystems um das Fünfundzwanzigfache, die Ausgaben für stationäre ersorgung gar um das Zweiunddreißigfache angewachsen (OECD-Daten; Stüberl, 1994). “Selbstbegrenzung in der Leistungsentwicklung“ lautet das Gebot der Stunde.
Es ist zu erwarten, daß in Zukunft vor allem die rationale Gestaltung von
betrieblichen Abläufen einen wesentlichen Ansatzpunkt zur Kosteneindämmung im Krankenhaus darstellen wird. Eben daraus werden sich
neue und hohe Anforderungen an Management und Organisation des
Spitals ergeben.
Kostenexplosion und
Kosteneindämmung
Arbeitsteilung und Integration im Krankenversorgungssystem
Die mangelnde Einheitlichkeit und Übersichtlichkeit des Krankenversorgungsystems führt zu Kommunikations- und Kooperations-
Mangelnde Integration des
Versorgungssystems
problemen zwischen den verschiedenen Systemeinheiten. Die Problemlage wird noch durch den Umstand verschärft, daß das extramurale
Versorgungsangebot hierzulande tendenziell unterentwickelt ist.
2. Lösungsansätze
Veränderung der
Krankenhausführung
8
Zur Lösung der Aufgabe, das Krankenhaus strukturell an seine sich rasch
und permanent verändernden Umwelten anzupassen, stehen verschiedene
(betriebswirtschaftliche) Managementstrategien - Kosten- und Personalmanagement, strategische Planung etc. - zur Verfügung. Diskutiert
werden aber auch Veränderungs- und Organisationsentwicklungskonzepte innerhalb eines größeren Reformrahmens. Folgende Strategien sollen eingehender besprochen werden: die “Wiener Spitalsreform“,
das sogenannte “Qualitätsmanagement“ und das von der WHO initiierte
Projekt “Gesundheitsförderndes Krankenhaus“.
Wiener Spitalsreform
Leitlinien der »Wiener
Spitalsreform«
Mit der “Wiener Spitalsreform“, die vor dem Hintergrund der
Thematisierung von Problemen wie der Krankenhausfinanzierung, der
angespannten Personalsituation im Pflegebereich, des sich verändernden Krankheitspanoramas und neuer PatientInnenansprüche in Gang
gebracht wurde, werden die nachstehenden Zielvorstellungen verfolgt:
l Dezentralisierung, Entbürokratisierung und Effizienzsteigerung
l Qualitätssicherung und Qualitätssteigerung
l Verbesserung der Arbeitsbedingungen des Spitalspersonals
l Erhöhung der Motivation der MitarbeiterInnen
l Verbesserung des Images des Krankenhauses
l Verbesserung der interdisziplinären Kommunikation und Kooperation im Krankenhaus
l Realisierung einer verstärkten PatientInnenorientierung
l Reform des Ausbildungswesens
l Verbesserung des Unterbringungsstandards der PatientInnen
l Ausbau des Gesundheitswesens in Richtung einer integrierten, sektorübergreifenden Gesundheitsförderung unter Einbeziehung der niedergelassenen Ärzte.
Reformmodell »KaiserinElisabeth-Spital»
Die Pläne der Spitalsreform wurden von einer vom Bürgermeister der
Stadt Wien eingesetzten “Reformkommission“ ausgearbeitet und im
März 1990 der Öffentlichkeit präsentiert. Das Kaiserin-Elisabeth-Spital
fungierte als Modellkrankenhaus, an dem die einzelnen Reformvorschläge in der Praxis erprobt werden sollten. Bis 1991 wurden folgende
Maßnahmen umgesetzt: Gehaltserhöhungen für das Pflegepersonal;
Entlastung des Pflegepersonals durch Personalaufstockungen, insbesondere auch durch die Einstellung von Abteilungshilfen und Schreibkräften; Erweiterung der Zahl an Teilzeitarbeitsplätzen; Reformen im
Bereich des Schulwesens; Budgetumschichtungen zur Freisetzung von
Mitteln zur Verbesserung der Arbeitsplatzbedingungen; Supervision
zur Verarbeitung von Konfliktsituationen und zum Streßabbau; Schu-
lungen über Organisation und Personalführung; Kinderbetreuungseinrichtungen für das Personal.
Das institutionelle Kernstück der Spitalsreform stellt die Einrichtung des
“Wiener Krankenanstaltenverbundes“ dar, der nunmehr für alle grundlegenden Entscheidungen im städtischen Spitalswesen zuständig ist.
Insbesondere hat dieses Gremium auch Aufgaben in den Bereichen
Öffentlichkeitsarbeit, Aus- und Weiterbildung sowie Personalentwicklung wahrzunehmen.
Neustrukturierung als »Wiener
Krankenanstaltenverbund«
In den letzten Jahren wurden im Rahmen der Wiener Spitalsreform wichtige
Schritte zur Stärkung der Autonomie einzelner Krankenhäuser (z.B. im
Bereich der Budgeterstellung) gesetzt. Maßnahmen zur Dezentralisierung
anstaltsinterner Strukturen sind in Vorbereitung. Im Krankenanstaltenverbund wurde darüberhinaus eine Stabstelle für Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement installiert, die die Einführung
von Reformkonzepten in den verschiedenen Krankenhäusern fördern
und unterstützen soll.
Dezentralisierung und
Autonomisierung
9
Qualitätsmanagement
Angesichts der Diskussionen um die Eindämmung der Kostenexplosion im Spitalswesen bei gleichzeitig wachsenden gesellschaftlichen
Ansprüchen an das medizinische und pflegerische Versorgungsangebot in der Krankenanstalt gewinnen Fragen der Qualitätsbeurteilung
und Qualitätssicherung der zu erbringenden Leistungen zunehmend an
Bedeutung. Dabei geht es letztlich darum, Methoden zu entwickeln und
anzuwenden, mit deren Hilfe systematisch die Unterschiede zwischen
angestrebter und tatsächlich erreichter Qualität der Arbeit erfaßt und die
Ursachen dafür analysiert werden können. Aus den so gewonnenen
Erfahrungen sollen sich schließlich konkrete Verbesserungsmaßnahmen
ableiten lassen.
“Qualität” als zentrale
Kategorie für Verbesserungen
Ziel der “Qualitätssicherung“ ist es, ein möglichst hohes Qualitätsbewußtsein innerhalb des Hauses zu entwickeln und im Denken und
Handeln aller MitarbeiterInnen zu verankern. Man spricht dann von
“Qualitätsmanagement“, wenn ein großer Teil des Krankenhauspersonals
in seinen alltäglichen Arbeitsvollzügen unter Berücksichtigung des
Prinzips der Wirtschaftlichkeit und vorhandener Ressourcen auf die
Erreichung eines höchstmöglichen Qualitätsniveaus der erforderlichen
Dienstleistungen abzielt. Qualitätsmanagement soll demnach zu einer
kontinuierlichen Qualitätssicherung bzw. -steigerung führen.
Qualitätssicherung und
Qualitätsmanagement
Im Rahmen der Wiener Spitalsreform wird nach der Durchführung eines
zwei Jahre dauernden Pilotprojekts am Kaiserin-Elisabeth-Spital derzeit
an der Einführung von Qualitätsmanagement in einzelnen Krankenhäusern gearbeitet. Konzeptualisierung und strategische Gestaltung obliegen dem bei der Stabsstelle “Organisationsentwicklung“ im Wiener
Krankenanstaltenverbund eingerichteten Arbeitsbereich “Qualitätsmanagement“. Bei der Umsetzung an den Spitälern fungiert eine eigene
Modellhafte Umsetzung von
Qualitätsmanagement im
Wiener Krankenanstaltenverbund
Stabstelle der Kollegialen Führung als Koordinations- und Dokumentationsinstanz. Die inhaltliche Planung von Arbeitsschwerpunkten und
Reorganisationsmaßnahmen erfolgt in der regelmäßig tagenden
“Qualitätsmanagementkonferenz“, in der die Kollegiale Führung und
sämtliche Entscheidungsträger des Hauses vertreten sind. Die konkrete
Arbeit zur Qualitätssicherung bzw. -steigerung findet in berufsgruppenund hierarchieübergreifend organisierten “Qualitätszirkeln“ statt:
MitarbeiterInnen, die aus der Praxis mit den konkreten Problemen
vertraut sind, analysieren Qualitätsfragen, legen Indikatoren und
Referenzbereiche fest und erarbeiten Verbesserungsvorschläge.
Das “Gesundheitsfördernde Krankenhaus“
Der Gesundheitsbegriff der
WHO
Im Mai 1977 forderte die 30. Weltgesundheitsversammlung in einer
Resolution die Regierungen aller Länder dazu auf, den Grundsatz
“Gesundheit für alle bis zum Jahr 2000“ in den kommenden Jahrzehnten zu einem Leitgedanken ihrer Sozialpolitik zu machen. Die WHO
ging in den Folgejahren ihrerseits daran, eine Art Rahmenstrategie für
die Einleitung gesundheitspolitischer Reformen auszuarbeiten. Ausgangspunkt der unter dem Motto der “Gesundheitsförderung“ entwikkelten WHO-Konzepte war zunächst eine positive Bestimmung des
Begriffs “Gesundheit“, den man eben nicht über die Formel “Abwesenheit von Krankheit“, sondern als “Zustand vollkommenen physischen,
seelischen und sozialen Wohlbefindens“ definierte. “Gesundheitsförderung“ zielte mithin nicht mehr allein auf die Entdeckung und
Beseitigung von Bedingungen, die zum Entstehen von Krankheiten
beitragen können, ab. In Frage standen damit von vornherein auch jene
Faktoren, die “Gesundheit“ verursachen, also “gesundheitsfördernd“
sind. Mit diesem Programm signalisierte die WHO ihre Absicht, daß sie
mit den von ihr initiierten Reformbestrebungen sowohl über den traditionell kurativen Ansatz der Medizin als auch über punktuelle Maßnahmen zur Prävention und Gesundheitserziehung hinauszugehen beabsichtigte.
Strategien der
Gesundheitsförderung
1986 wurde in der sogenannten »Ottawa Charta« das WHO-Konzept
der Gesundheitsförderung als eine auf mindestens fünf Ebenen gleichzeitig ansetzende Gesamtstrategie präsentiert. Der Begriff “Gesundheitsförderung“ schließt demnach ein:
l den Aufbau einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik
l die Entwicklung gesundheitsförderlicher Lebenswelten
l die Entfaltung persönlicher Kompetenz im Gesundheitsbereich
l die Stärkung gesundheitsbezogener Gemeinschaftsaktionen
l die Reorganisation aller Gesundheitsdienste
Netzwerke für
Gesundheitsförderung
In der Umsetzung seines gesundheitspolitischen Programms konzentrierte sich das WHO-Regionalbüro für Europa u. a. auch auf die
Initiierung von Projekten, die die Einführung von Prinzipien der
Gesundheitsförderung in regional begrenzte soziale Systeme zum Ziel
hatten. 1987 startete das »Gesunde-Städte-Projekt«, in dem verschiedene europäische Kommunen, die sich in ihrem Bereich um gesundheits-
10
fördernde Aktivitäten bemühten, zu einem “Netzwerk“ zusammengeschlossen wurden. 1990 folgte die Etablierung eines »Internationalen
Netzwerks Gesundheitsfördernder Krankenhäuser», 1992 die Einrichtung eines »Internationalen Netzwerks Gesundheitsfördernder Schulen«, und schließlich die Gründung eines »Internationalen Netzwerks
Gesundheitsfördernder Betriebe«.
“Gesundheitsförderung“ im Krankenhaus
Erste Versuche einer Einbindung von Prinzipien der Gesundheitsförderung in den Alltagsbetrieb von Krankenhäusern wurden in den
späten siebziger Jahren in den USA unternommen. 1979 hatte die
American Hospital Association ihre Mitglieder dazu aufgefordert, vermehrt sogenannte »Health Promotion Services« anzubieten. Ein Großteil der amerikanischen Krankenhäuser hat dieser Anregung Folge
geleistet: Mitte der achtziger Jahre boten immerhin etwa zwei Drittel
aller Spitäler gesundheitsfördernde Leistungen an (Ross et al., 1985).
Zumeist blieben die entsprechenden Programme allerdings auf die
Erhebung von Gesundheitsrisiken, auf Aufklärungskampagnen bzw.
auf die Einleitung von Schulungs- und Trainingsmaßnahmen beschränkt.
Weite Verbreitung von
Gesundheitsförderung in den
amerikanischen Spitälern
Im Gegensatz zu derartigen, eher punktuell ansetzenden Strategien
stand in den Modellvorstellungen der WHO von allem Anfang an der
Gedanke im Vordergrund, die Idee der Gesundheitsförderung als
grundlegendes Organisationsprinzip des Krankenhauses aufzufassen
(Kickbusch, 1993). Die Reorganisation des Krankenhauses unter dem
Gesichtspunkt der Gesundheitsförderung bedeutet letztlich nichts anderes, als in allen Bereichen des Spitals “Gelegenheiten zur Entwicklung
von Perspektiven und Strukturen [zu] schaffen, die Gesundheit in den
Mittelpunkt stellen“ (Ziel 1 der Budapest Declaration, 1991, vgl. Anhang). Damit verbunden ist die Herausbildung einer entsprechenden
Unternehmensphilosophie (ebenda, Ziel 2) und die Schaffung eines
“Bewußtsein[s] für den Einfluß des Umfelds “Krankenhaus” auf die
Gesundheit der PatientInnen, des Personals und der Region“ (ebenda,
Ziel 3). Ziel ist es also, einen Prozeß in Gang zu setzen, in dem eine
kontinuierliche, selbstreflexive (Um-) Gestaltung der Organisation in
Richtung Gesundheitsförderlichkeit vonstatten gehen kann.
Umfassende Einführung von
Gesundheitsförderung nach
dem WHO-Konzept:
»Budapest Deklaration«
Im Rahmen der umfassenden WHO-Strategie kann Gesundheitsförderung
im Krankenhaus - zumindest - folgende Aspekte beinhalten:
1.Erweiterung des Dienstleistungsspektrums um präventive und rehabilitative Programme
2.Stärkere Beachtung von Gesundungsprozessen innerhalb der bestehenden kurativen Leistungsangebote
3.Entwicklung der Organisation Krankenhaus zu einer gesundheitsfördernden Lebenswelt für die PatientInnen
4.Entwicklung der Organisation Krankenhaus zu einer gesundheitsfördernden Arbeitswelt für das Personal
5.Entfaltung und Stärkung der Rolle der Krankenanstalt als Propagator
und Anwalt einer gesundheitsfördernden Praxis in der Gesundheitsversorgung der Region.
Ansatzpunkte des
Gesundheitsfördernden
Krankenhauses
11
Das Internationale Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser
der WHO
Einrichtung eines
internationalen
Kommunikationsnetzes
Um die praktische Umsetzung des Modells des »Gesundheitsfördernden Krankenhauses« in verschiedenen Ländern zu gewährleisten und
die Erfahrungen, die bisher mit der vorgeschlagenen Reformstrategie
unter regional verschiedenen Rahmenbedingungen gemacht worden
sind, zu sammeln und nach einheitlichen Gesichtspunkten auszuwerten, wurde von den Abteilungen »Lifestyle and Health« und »Health
Services« des WHO-Regionalbüros für Europa ein internationales Kommunikationsnetz aufgebaut. Über Workshops, regelmäßig erscheinende Newsletter, jährliche Konferenzen etc. soll der Austausch von
Erfahrungen und Erkenntnissen gefördert und damit die Dynamik der
in Gang gebrachten Reformprozesse aufrechterhalten werden. Als
Koordinationszentrum des internationalen Netzwerkes fungiert das
Wiener Ludwig Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie.
12
Das Europäisches Pilotkrankenhaus-Projekt
Umsetzung in 20 europäischen
Pilotspitälern
Die 20 Spitäler des
Pilotkrankenhaus-Projektes
Das »Europäische Pilotkrankenhaus-Projekt« der WHO ist das zentrale
Umsetzungsprogramm des internationalen Netzwerkes »Gesundheitsfördernder Krankenhäuser« und wird von 1993-1997 durchgeführt. Es
umfaßt insgesamt 20 verschiedene »Pilotspitäler« die es sich zum Ziel
gesetzt haben, “models of good practice“, also Einrichtungen mit
Vorbildwirkung, zu entwickeln, an denen sich die Einleitung von
Reformmaßnahmen an anderen Krankenhäusern orientieren kann (vgl.
Abbildung: Die 20 Spitäler des Pilotkrankenhaus-Projektes (EPHP)).
Durch die europaweite Streuung wird sichergestellt, daß die versuchsweise Einführung des Konzepts des »Gesundheitsfördernden Krankenhauses« vor dem Hintergrund national sehr unterschiedlicher
gesundheitspolitischer Traditionen und Strukturen erfolgt, woran sich
die grundsätzliche Anschlußfähigkeit der WHO-Strategie an äußerst
heterogene Ausgangsbedingungen erweisen soll.
Die einzelnen Pilotspitäler selbst sind wiederum nach Größe und Typus
sehr verschieden. Die folgende Tabelle gibt hierzu einen Überblick.
Typen von Pilotspitälern im
EPHP
Größen (Bettenzahl):
201
501
1001
2001
- 200
- 500
- 1000
- 2000
+
2
9
5
2
2
Typen:
Allgemeine Krankenhäuser
Spezialisierte Krankenhäuser
- Kinder
- Geriatrie
- Intensivmedizin
- Lungenheilkunde
- Psychiatrie
- Rehabilitation
davon:
Öffentliche Krankenhäuser
Private Krankenhäuser
Universitätskliniken
12
8
2
1
1
1
1
2
17
3
3
13
Trotz der bestehenden strukturellen Unterschiede gestaltet sich die
inhaltliche Seite der Projektarbeit an den Modell-Krankenhäusern relativ einheitlich. Eine Rangreihung nach der Häufigkeit, mit der verschiedene Themenschwerpunkte an den Pilotspitälern in eigenen Subprojekten
bearbeitet werden, findet sich in anschließender Tabelle.
Spezialgebiete:
Anzahl der KH, die entsprechende
Subprojekte durchführen
Gesundheitserziehung
Gesundheit am Arbeitsplatz
Vorsorgeprogramm für bestimmte Typen von Patienten
Kooperation mit lokalen Umgebungen
Krankenhaus-Hygiene
Ernährung
Krankenhaus-Abfall
Rauchen
Themen im EPHP
18
15
14
14
13
11
8
8
3. Das Wiener WHO-Modellprojekt an der Krankenanstalt
Rudolfstiftung
Ziel des Wiener Modellprojekts war es, über die Einführung von
gesundheitsfördernden Maßnahmen in einzelnen Teilbereichen der
Anstalt einerseits auf die Entwicklung der Gesamtorganisation des
Hauses Einfluß auszuüben und andererseits zur Entfaltung von Fähigkeiten und Kompetenzen auf seiten des Personals beizutragen. Es galt
also, Ansätze zur Organisations- mit Maßnahmen zur Personalentwicklung zu verschränken. Dies sollte in einem fünf Jahre dauernden Projekt
(1989-1994) geplant, umgesetzt und evaluiert werden.
Reform des Spitals durch
Organisationsentwicklung und
Personalentwicklung im Sinne
der Gesundheitsförderung
Realisiert wurden die einzelnen Reformschritte in gesonderten Subprojekten, in denen als problematisch wahrgenommene Teilaspekte des
Betriebs der Krankenanstalt thematisiert und bearbeitet werden sollten.
Bei der Auswahl von Arbeitsschwerpunkten wollte man solchen Projekten den Vorzug geben, die:
l auf das Krankenhaus selbst konzentriert blieben,
l sich primär auf Probleme der MitarbeiterInnen des Hauses bezogen
und
l auf die Verbesserung von bestehenden Arbeits-, Kommunikationsund Kooperationsstrukturen abzielten.
Bei der Einführung neuer Dienstleistungen sollte angesichts der aktuellen Debatten über die ökonomische Notwendigkeit einer Selbstbeschränkung der Versorgungs- bzw. Betreuungsangebote Zurückhaltung geübt werden.
Methoden der Veränderung
14
Neben Verfahren der systemischen Organisationsentwicklung und des
Projektmanagements kamen zur Erstellung von Problemdiagnosen und
zur Evaluation der eingeleiteten Maßnahmen auch Methoden der empirischen Sozialforschung zum Einsatz (Experteninterviews, Fragebogenerhebungen etc.). Als Grundlage für die Evaluierung des Modellprojekts wurde ein eigenes Dokumentationssystem entwickelt und
angelegt.
Wie gelang die Umsetzung des Modellprojekts an der
Krankenanstalt Rudolfstiftung?
Aufbau zentraler Projektstrukturen
Einrichtung eines
»Gemeinsamen
Projektausschusses«
Zur Koordination des Gesamtprojekts wurde im Februar 1990 ein
Projektausschuß eingerichtet, der sich aus der Kollegialen Führung,
zwei PersonalvertreterInnen der Krankenanstalt Rudolfstiftung und drei
MitarbeiterInnen des Ludwig Boltzmann-Instituts für Medizin- und
Gesundheitssoziologie zusammensetzte. Der »Gemeinsame Projektausschuß« trat in etwa alle drei bis vier Wochen zusammen, um den
Projektverlauf zu reflektieren und anstehende Entscheidungen zu beraten bzw. zu treffen. Die Beschlußfassung erfolgte in jedem Fall nach
dem Konsensprinzip. In seiner Funktion als Auftraggeber von
Subprojekten betraute der »Gemeinsame Projektausschuß« zusammen
mit den zuständigen Vorgesetzten oder Abteilungsleitungen (“speziellen Auftraggebern“) Projektgruppen bzw. kleinere Arbeitsgruppen mit
der Detailplanung und Umsetzung von Modellteilen oder Arbeitsschwerpunkten. Er beaufsichtigte und koordinierte den Fortgang der
Projektarbeit, indem er regelmäßige Berichte von den Subprojektgruppen,
von den Projekt-BeraterInnen und den speziellen Auftraggebern einholte und den AuftragnehmerInnen Rückmeldungen zu ihrer Arbeit
gab.
Öffentlichkeitsarbeit:
Rundbrief und Präsentationen
Als Medium des Austausches von Informationen über aktuelle Entwicklungen, gemachte Erfahrungen und getroffene Entscheidungen wurde
im Jänner 1990 ein eigenes Nachrichtenorgan, der sogenannte »Rund-
brief« ins Leben gerufen, der zweimonatig herausgegeben wird. Bis
zum Dezember 1994 erschienen ingesamt 28 Ausgaben. Zuletzt informierte er etwa 500 Adressaten der ProjektmitarbeiterInnen-Kartei regelmäßig, d.h. jede/n vierte/n in der KA Rudolfstiftung, prinzipiell aber ist
er jedem Mitarbeiter zugänglich. Die eigentliche Öffentlichkeitsarbeit
wurde in den jährlich stattfindenden »Öffentlichen Projektpräsentationen« geleistet, im Rahmen derer die Subprojektgruppen ihre Arbeitsergebnisse präsentierten und Krankenhausträger, Krankenhausdirektion, Projektleitung und Personalvertretung aus ihrer Sicht eine Art
Zwischenbilanz zogen.
Festlegung von Arbeitsschwerpunkten und Einrichtung von
Subprojekten
Zur Bestandsaufnahme von Problemen innerhalb des Hauses wurde mit
Projektbeginn ein “Informationsrundgang“ durch alle Abteilungen,
Ambulanzen und Subeinheiten vom Ludwig Boltzmann-Institut für
Medizin- und Gesundheitssoziologie durchgeführt. In 20 verschiedenen Bereichen der Krankenanstalt Rudolfstiftung wurde mit insgesamt
mehr als hundert Personen gesprochen. Die Ergebnisse dieser Recherchen legte man dem »Gemeinsamen Projektausschuß« vor, der die
festgestellten Mängel und Schwierigkeiten zu übergeordneten Problemfeldern zusammenfaßte.
Problemdiagnosen durch
“Informationsrundgänge«
15
Auf der Grundlage dieser umfassenden Problemanalyse wurden in der
Folge insgesamt acht Subprojekte mit klar definierten inhaltlichen
Zielen und Rahmenbedingungen eingerichtet:
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
1
2
3
4
»Gesundheit am Arbeitsplatz«
»Hygiene-Organisation«
»Stationsorganisation«
»Spitalsambulanz als Schaltstelle zwischen intra- und extramuraler
Versorgung«
Subprojekt 5 »Gesunde Ernährung im Krankenhaus«
Subprojekt 6 »Diabetikerschulung«
Subprojekt 7 »Pflege«
Subprojekt 7.1 »Kompetenzabgrenzung und interdisziplinäre Zusammenarbeit«
Subprojekt 7.2 »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung«
Subprojekt 7.3 »Magnetspital Rudolfstiftung«
Subprojekt 8 »Patientenhilfsteam Rudolfstiftung«
Kriterien bei der Auswahl der Subprojekte waren:
l soziotechnische Lösbarkeit des jeweiligen Problemfeldes
l Aussicht auf die Herstellung eines Konsens unter den betroffenen
MitarbeiterInnen
l Durchführbarkeit innerhalb eines begrenzten Zeitraums
l Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen.
Aufgrund der Anwendung dieser Kriterien wurden einzelne schwerwiegende Problemkreise von vornherein von einer Bearbeitung im Rahmen
des WHO-Modellprojekts ausgeschlossen: die Notbettenproblematik
etwa, oder die allseits beklagte Raumknappheit.
Die acht durchgeführten
Subprojekte
Auswahlkriterien für
Subprojekte
Planung und Umsetzung in
(Sub)-Projektgruppen
Die Planung und Umsetzung der einzelnen Modelle oblag eigens
eingerichteten Subprojektgruppen, die berufsgruppen- und hierarchieübergreifend zusammengesetzt waren. Dadurch wurde sichergestellt,
daß die Problemwahrnehmung und Problemlösungskompetenz von
allen zuständigen EntscheidungsträgerInnen, ExpertInnen und unmittelbar betroffenen MitarbeiterInnen entsprechend einbezogen wurden.
Die Mitarbeit an einer Projektgruppe erfolgte auf freiwilliger Basis. Bis
zu zwei Wochenstunden Projektarbeit konnten Angehörige des Hauses
im Rahmen ihrer Dienstzeit durchführen. Jeder Subprojektgruppe stand
es frei, bei der Lösung der anstehenden Aufgaben die Unterstützung
durch eine/n externen Organisationsberater/in in Anspruch zu nehmen.
Ablauf der (Sub)Projektgruppenarbeit
Am Beginn der Projektgruppenarbeit stand meist eine zumindest eintägige “Startklausur“, bei der die Gruppenmitglieder Gelegenheit hatten, verbindliche Arbeitsstrukturen und tragfähige Kooperationsbeziehungen für die gemeinsame Ausarbeitung der Modelle zu entwikkeln. Die Entwicklung von Lösungsmodellen fand dann in regelmäßigen Subprojektgruppensitzungen statt. Schon nach wenigen Wochen,
im August 1990, konnten die ersten ausgearbeiteten Detailpläne, die
neben einer Darstellung der Ziele und Maßnahmen der einzelnen
Subprojekte auch eine Auflistung der für einen genau definierten
Zeitraum benötigten personellen und materiellen Ressourcen enthielten, dem Spitalserhalter vorgelegt werden. Nach der Genehmigung der
Vorschläge wurden die Planungsgruppen mit der Implementierung der
von ihnen entworfenen Modellprojekte betraut.
Nachbesserungen und erster
Transfer im Haus
Aufgrund der praktischen Erfahrungen, die man mit dem Modellbetrieb
machte, erfolgten zwischen April 1991 und März 1992 eine gründliche
Überprüfung und Nachbesserungen der einzelnen Konzepte. Zudem ist
es während dieses Arbeitsjahres gelungen, einzelne, zunächst nur an
einer Modellstation erprobte Innovationen auf andere Abteilungen und
Stationen auszuweiten.
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In der Schlußphase des Modellprojekts standen die systematische
Auswertung und Interpretation der Ergebnisse im Vordergrund. Darüber hinaus mußte der Fortbestand von Innovationen über das Projektende hinaus organisatorisch abgesichert werden: Man erreichte die
Systemisierung einzelner neuer Personalstellen, die Einrichtung eines
Hygienebeirats, die Gründung des Vereins »Patientenhilfsteam Rudolfstiftung« und schließlich die Installierung eines neuen Subprojekts
“Organisationsentwicklung, Projektmanagement und Gesundheitsförderung“, das den Projektausschuß nach dem Abschluß des WHOModellprojekts bei der Weiterführung bewährter und bei der Entwicklung neuer Reformmodelle unterstützen soll. Nach Abschluß des FünfJahres-Projektes hat sich die Direktion der KA Rudolfstiftung entschieden, das WHO-Projekt zwei weitere Jahre durchzuführen um die
bestehenden Veränderungen abzusichern und einzelne neue Projekte
durchzuführen.
Weitere Subprojekte des
Projektjahres 1995
Subprojekt 7.4 »Patientenorientierte Gruppenpflege«
Subprojekt 11 »Zusammenarbeit zwischen bettenführenden und
nichtbettenführenden Abteilungen«
Subprojekt 12 »Leitbild Rudolfstiftung«
Was hat das Modellprojekt gebracht?
Organisationsentwicklung 1. Ordnung
Organisationsentwicklungen der 1. Ordnung sind Veränderungen einer Organisation, die
anstehende Probleme lösen und damit die Organisation auf ein verbessertes Organisationsniveau heben, ohne auf einen anhaltenden Entwicklungsprozeß abzuzielen.
Sowohl bettenführende als auch Zentrale Einheiten (OP-Bereich, Institute, Verwaltung, Küche etc.) waren in entsprechende Maßnahmen
eingebunden.
PatientInnenführende Einheiten
Die neurologische Station (vgl. Modelldokument 3) wurde von Grund
auf nach Zielsetzungen des »Gesundheitsfördernden Krankenhauses«
reorganisiert. Änderungen betrafen folgende Bereiche:
l räumliche Gestaltung
l Pflegeorganisation
l Organisation des ärztlichen Dienstes
l Stationsadministration (Einführung der neuen Rolle einer Stationssekretärin)
l interprofessionelle Teamkommunikation
l Kompetenzabgrenzungen im Pflegeteam
l Ausbildung des ärztlichen und pflegerischen Personals.
Reorganisation einer Station
Einzelne Organisationsaspekte erfuhren an mehreren Stationen eine
Weiterentwicklung:
l Zwei Stationen fungierten als Modellstationen für ergonomische
Arbeitsplatzgestaltung (vgl. Modelldokument 4).
l Eine Station erprobte ein Modell zur Kompetenzabgrenzung im
Pflegedienst.
l Zwei Stationen waren Modellstationen für die Reorganisation der
Krankenhaushygiene (vgl. Modelldokument 2).
l Vier Stationen wurden zu Modellstationen für die Intergration von
ehrenamtlichen HelferInnen (vgl. Modelldokument 8).
l 16 Stationen waren in das Maßnahmenpaket “Praxisanleitung“ eingebunden (vgl. Modelldokument 9).
Veränderungen einzelner Teile
auf Stationen
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Zentrale Einheiten
l
l
l
Die OP-Bereiche wurden zu Modelleinheiten für ergonomische Arbeitsplatzgestaltung (vgl. Modelldokument 4) und für Maßnahmen
zur Minimierung von arbeitsplatzbezogenen Gesundheitsrisiken durch
den Einbau einer Narkosegas-Absaugvorrichtung.
Das Pathologisch-Bakteriologische Institut entwickelte ein Modell für
den Umgang mit gesundheitsgefährdenden Problemstoffen.
Die Küche leitete umfangreiche Reorganisationsmaßnahmen zur Qua-
Reorganisation in
Zentraleinheiten
litätssteigerung der Versorgung von PatientInnen und Personal ein
(vgl. Modelldokument 5).
Einbeziehung von
unterstützenden und
verwaltenden Einheiten
Indirekt einbezogen waren:
l die Anstaltsapotheke, die im Rahmen des Hygieneprojekts bei der
Erstellung der Antibiotikaliste mitarbeitete (vgl. Modelldokument 2)
l die Materialverwaltung, die in Kooperation mit verschiedenen
Subprojektgruppen den Ankauf von technischer Ausstattung organisierte
l die Hausreinigung, die in Maßnahmen bezüglich des Einsatzes von
chemischen Reinigungsmitteln eingebunden war.
Organisationsentwicklung 2. Ordnung
Organisationsentwicklung 2. Ordnung ist die Entwicklung von Organisationsstrukturen, die
selbst in der Folge die andauernde Weiterentwicklung der Organisation unter bestimmten
Aspekten zum Ziel hat.
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Innovative Strukturen und
Einrichtungen
Folgende neue Einrichtungen bzw. Strukturen konnten im Projektverlauf institutionalisiert werden:
l im Bereich der Hygieneorganisation das hauptamtliche Hygieneteam,
der Hygienebeirat, die Hygienekommission und ein Netzwerk von
Hygienekontaktpersonen auf 21 verschiedenen Stationen des Hauses
(vgl. Modelldokument 2)
l ein interprofessionelles Gesundheitsteam, das zu den traditionellen
Problemen des Arbeitschutzes in Zukunft auch Fragen der Gesundheitsförderung für das Personal behandeln soll
l die Stelle einer hauptamtlichen Koordinatorin für den Einsatz des
»Patientenhilfsteam Rudolfstiftung« (vgl. Modelldokument 8)
Als neue Funktion wurde die sogenannte “Praxisanleitung“ zur Verbesserung der Ausbildung im Pflegebereich an insgesamt 20 verschiedenen Stationen eingeführt. Zur Stärkung der Kooperation zwischen den
verschiedenen Berufsgruppen versuchte man an sechs Modellstationen, regelmäßige interprofessionelle Teambesprechungen zu installieren (vgl. Modelldokument 6)
Personalentwicklung
Weiterbildung von
MitarbeiterInnen
An Personalentwicklungsmaßnahmen konnten umgesetzt werden:
l ein Führungskräftelehrgang für leitendes Pflegepersonal (vgl. Modelldokument 7)
l das Angebot mehrerer Kreuzweh-Präventions-Kurse und FeldenkraisKurse für die MitarbeiterInnen (vgl. Modelldokument 4).
4.Wie kann ein Projekt »Gesundheitsförderndes
Krankenhaus« verwirklicht werden?
Das WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus« ist an einem
öffentlichen Schwerpunktspital mit 800 Betten und 1.700 MitarbeiterInnen umgesetzt und erprobt worden. Die bisher im Rahmen des
»Europäischen Pilotprojekts Gesundheitsfördernder Krankenhäuser«
gewonnenen Erfahrungen deuten darauf hin, daß das an der Krankenanstalt Rudolfstiftung entwickelte Modell auch auf andere und verschieden große Krankenhaus-Typen - z. B. Spezialkliniken und/oder Privatspitäler - übertragbar ist. Im folgenden wollen wir eine aus den Erkenntnissen der Arbeit an dem Modellprojekt abgeleitete Übersicht über die
Abfolge von einzelnen Entscheidungs- und Umsetzungsschritten geben, die bei der praktischen Realisierung eines dem unseren ähnlichen
Vorhabens hilfreich sein können.
Wer kann ein
»Gesundheitsförderndes
Krankenhaus« Projekt
beginnen?
Phasen und Schritte im Überblick
Vorbereitungsphase
1. Entscheidung für die Vorbereitung eines
Gesamtprojektes »Gesundheitsförderndes
Krankenhaus«
2-3 Monate
Planungsphase
2. Strategische Projektplanung
3. Sicherung der Akzeptanz im Haus
3-6 Monate
Einführungsphase
4. Aufbau einer zentralen Projektstruktur:
4.1 Bestellung eines Leitungsgremiums
(Projektausschuß)
4.2 Bestellung eines/r hauptamtlichen
Projektkoordinators/in
4.3 Aufbau von Kommunikationsstrukturen
4-6 Monate
5. Vorbereitung von Einzelprojekten:
5.1 Vordiagnose
5.2 Auswertung der Ergebnisse im
Projektausschuß - Auswahl von
Einzelprojekten
5.3 Formeller Beschluß des Projektausschusses zur Einführung verschiedener
Einzelprojekte
Durchführungsphase
6. Durchführung von Einzelprojekten:
6.1 Beauftragung einer projektverantwortlichen Person bzw. Projektgruppe
mit der Planung von Maßnahmen
6.2 Startklausur
6.3 Konzeptentwicklung
6.4 Entscheidung über Fortführung des
Projektes
6.5 Einführungsauftrag
6.6 Implementierung der Maßnahmen im
Rahmen eines Modellbetriebs
6.7 Begleitung und Kontrolle der Einzelprojekte
6.8 Koordination und Abstimmung der Projekte
6.7 Auswahl von Modellstationen bzw.
-einheiten
6.8 Zwischenevaluation und Nachsteuerung
6.9 Abschließende Evaluation und Überführung
des Modells in den Alltagsbetrieb
6.10 Institutionalisierung der Erfolgskontrolle
6.11 Abschluß der Projektarbeit
12-36 Monate
(je nach Umfang des
Einzelprojektes)
Abschlußphase
7. Evaluation
8. Abschluß des Projektes
2-3 Monate
19
Vorbereitungsphase
1. Entscheidung für die Vorbereitung
eines Gesamtprojektes »Gesundheitsförderndes Krankenhaus«
1
Entscheidung für die Vorbereitung eines Gesamtprojektes
»Gesundheitsförderndes Krankenhaus«
Wer kann die Einführung eines
Projektes »Gesundheitsförderndes Krankenhaus«
entscheiden
Voraussetzung für die Vorbereitung eines umfassenden Projektes »Gesundheitsförderndes Krankenhaus« ist, daß bestimmte Bereiche bzw.
Funktionseinheiten des Hauses angesichts des raschen Wandels der
gesellschaftlichen Ansprüche an die Institution Krankenhaus von Entscheidungsträgern und MitarbeiterInnen als entwicklungsbedürftig wahrgenommen werden. Die Initiative zur Einleitung von Reformmaßnahmen
kann entweder direkt von der Kollegialen Führung oder auch von
engagierten MitarbeiterInnen ausgehen. Der Entscheidung für die Durchführung eines umfassenden Gesamtprojekts müssen Spitalsführung
und Spitalserhalter gemeinsam treffen.
Einzelprojekt oder
Gesamtprojekt?
Vorab ist aber zu klären, ob die Form der Projektarbeit für die Bewältigung der anstehenden Aufgaben überhaupt ein geeignetes Werkzeug
ist. Die Durchführung von Projekten ist dann angezeigt, wenn es sich bei
den zu behandelnden Problemen nicht um Routinefragen, also nicht um
Fragestellungen, die im Rahmen der Linienorganisation lösbar zu sein
scheinen, handelt. Zur Bearbeitung einer klar umrissenen Entwicklungsaufgabe, wie der Einführung von ehrenamtlichen Hilfsdiensten, der
Reorganisation einzelner Stationen, der Implementierung eines
Schulungsprogramms »Gesundheitsförderung« für PatientInnen und/
oder Personal etc. genügt es, ein entsprechendes “Einzelprojekt” einzurichten. Die Etablierung eines Gesamtprojektes ist erforderlich, wenn
l die Organisation an mehreren Stellen eine umfassende Entwicklung
von Strukturen und Organisationskultur anstrebt
l die Durchführung mehrerer Einzelprojekte gleichzeitig beabsichtigt
ist
l die Aufnahme in das »Österreichische und das Internationale Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser« angestrebt wird.
20
Die nachfolgende Schrittliste ist auf die Durchführung eines Gesamtprojektes abgestellt. Der/die LeserIn, die sich nur über die Einführung
von Einzelprojekten eine Orientierung verschaffen will, sei auf die
Ausführungen unter den Schritten 6 (“Vorbereitung von Einzelprojekten”) und 7 (“Durchführung von Einzelprojekten”) verwiesen. Die im
Rahmen des WHO-Projekts an der Krankenanstalt Rudolfstiftung entwickelten Einzelmodelle sind zudem in eigenen »Modelldokumenten«
beschrieben (vgl. 5. Literatur), die über das Ludwig Boltzmann-Institut
für Medizin- und Gesundheitssoziologie bezogen werden können.
Ein Gesamtprojekt ist eine kostenintensive Maßnahme. Die Entscheidung dafür muß gut argumentiert, d. h. gut vorbereitet werden. Die
Erstellung eines ersten Grobkonzepts braucht nicht die Entscheidungsinstanz selbst, also die Krankenhausleitung zu übernehmen. Eine Einzelperson oder eine Arbeitsgruppe kann damit beauftragt werden.
Hauptaufgabe dieser Planungsperson bzw. dieses Planungsteams ist es,
Informationen über vorliegende Erfahrungen mit Großprojekten zur
Veränderung der Gesamtorganisation von Krankenhäusern zusammenzutragen und im Hinblick auf die konkreten Probleme im eigenen
Hause auszuwerten. Hinweise auf weiterführende Literatur zum Thema
»Gesundheitsförderndes Krankenhaus« finden sich im Literaturverzeichnis des vorliegenden Modelldokuments. Um diverse Modelle,
unterschiedliche Projektorganisationen und verschiedene Verfahrensweisen in der Praxis kennenzulernen, empfiehlt es sich, Krankenhäusern, die bereits Erfahrungen mit Projekten zur Gesundheitsförderung
gesammelt haben (z. B. einzelnen Pilotspitälern im Europäischen Projekt »Gesundheitsfördernder Krankenhäuser«), einen Informationsbesuch abzustatten.
Intensive Vorbereitung der
Entscheidung
21
Planungsphase
2. Strategische Projektplanung
- Mögliche Strategien
- Mögliche Zielgruppen
- Ziele
- Spezifische Fragestellungen
- Ressourcenplanung
- Zeitrahmen
- Struktur der Projektorganisation
3. Sicherung der Akzeptanz im Haus
2
Strategische Projektplanung
Die Durchführung eines Projektes »Gesundheitsförderndes Krankenhaus« bedeutet eine bewußte Planung und Gestaltung der Zukunft.
Ansatz, Strategie und Ziel, mithin die Richtung, in die die Organisation
Krankenanstalt entwickelt werden soll, bedürfen einer genauen (Vor)
Abklärung.
Mögliche Strategien:
l
l
l
Einführung neuer gesundheitsfördernder Dienstleistungen
Verbesserung bestehender Behandlungs- und Pflegeangebote (Qualitätssicherung)
Verbesserung der ökologischen Bilanz des Krankenhauses (z.B.
Abfallmanagement)
Rahmen abstecken für
Strategien, Zielgruppen und Art
der Maßnahmen
l
l
Ausrichtung aller organisatorischer Abläufe nach den Prinzipien der
Gesundheitsförderung
Entwicklung einer neuen Rolle des Krankenhauses als Propagator und
Anwalt von Gesundheitsförderung in der Region.
Mögliche Zielgruppen gesundheitsfördernder Reformmaßnahmen:
l
l
l
l
PatientInnen
Personal
Angehörige von PatientInnen
Personen bzw. Gruppen im lokalen Umfeld der Krankenanstalt.
Reformmaßnahmen können zum Ziel haben:
l
22
l
l
die Entwicklung von physischen Bedingungen (Raumgestaltung,
Raumangebot, , Maßnahmen im Rahmen des Arbeitsschutzes etc.)
die Entwicklung der Organisationsstruktur bzw. -kultur des eigenen
Hauses
die Entwicklung der Kooperationsbeziehungen zu anderen Organisationen.
In der Phase der strategischen Projektplanung müssen zudem Antworten auf folgende Fragen gegeben werden:
Festlegen der
“Projektphilosopie”
l
Soll das eigene Vorgehen eher zielorientiert oder eher problemorientiert erfolgen?
“Zielorientierung“ bedeutet die Ausrichtung des Projektvorhabens an expliziten Zukunftsvorstellungen: Wie kann ein modernes, den verschiedenen gesellschaftlichen Anforderungen
gerecht werdendes Krankenhaus aussehen? etc.
“Problemorientierung” meint, daß Reformkonzepte auf die Lösung gegenwärtiger Probleme,
insbesondere auf die Optimierung von mangelhaft entwickelten Leistungs- und Funktionsbereichen abgestellt ist.
Welche Ressourcen können
genutzt werden?
l
Sollen eigene Modelle entwickelt oder vorhandene Konzepte übernommen werden?
l
Wie soll das Projekt finanziert werden? Steht ein eigener Etat zur
Verfügung oder müssen die benötigten Ressourcen jeweils im Rahmen des regulären Jahresbudgets verhandelt werden? Ein eigener Etat
erleichtert längerfristige Planungen und führt letztlich dazu, daß die
Konkurrenz mit der Budgetierung von Vorhaben des Alltagsbetriebs
wegfällt. Für die Verteilung der Ressourcen innerhalb des Gesamtprojekts empfiehlt sich die Erstellung von jährlichen Teilbudgets,
wodurch Anpassungen an sich ändernde Bedarfslagen und der vorzeitige Abbruch von Modellen, die sich in der praktischen Erprobung
als unzweckmäßig erwiesen haben, erleichtert werden. Eventuell
können zusätzliche Partner für die Finanzierung gesucht werden.
l
Welche Ressourcen werden benötigt?
I) Kosten für Projektmanagement
Personalkosten:
- Stelle eines/r hauptamtlichen Projektkoordinators/in (zumindest teilweise dafür freigestellt)
-teilweise Dienstfreistellung bzw. entsprechende Überstundenregelungen für
ProjektmitarbeiterInnen
- Zeitaufwand von Krankenhausleitung und Führungskräften (betroffene Vorgesetzte bzw.
Abteilungsleitungen) für die Projektsteuerung
- Zeitaufwand von ProjektmitarbeiterInnen und betroffenen Führungskräften für Öffentlichkeitsarbeit
- Honorare für externe Unterstützung (z. B. Organisations- und Fachberatung, Projektmanagement, Evaluation, Öffentlichkeitsarbeit etc.).
Welche Kosten müssen
kalkuliert werden?
Sachaufwand:
- Arbeitsmaterialien für Projektgruppen
- Anmietung von Räumen für Klausuren
- Materialien für Öffentlichkeitsarbeit (incl. Vorbereitung und Durchführung von Veranstaltungen).
II) Modellkosten:
variieren je nach Art der Arbeitsaufgaben (vom kostenintensiven Umbau ganzer Stationen
bis zum relativ billig zu organisierenden Einsatz von ehrenamtlichen HelferInnen); in jedem
Fall sind in der Ressourcenplanung Einführungskosten und Kosten des Modellbetriebs
voneinander zu unterscheiden.
l
Zu welchen Zwecken und in welchem Ausmaß wird externe Unterstützung benötigt?
Externe Unterstützung kann erforderlich bzw. sinnvoll sein:
- zur inhaltlichen Beratung des Gesamtprojekts bzw. zur fachlichen
Anleitung von Einzelprojekten
- zur Weiterbildung von ProjektmitarbeiterInnen
- für das Projektmanagement
- bei der Evaluation
- bei der Öffentlichkeitsarbeit.
23
Wann ist externe Unterstützung
sinnvoll?
Selbst für den Fall, daß das zur Planung und Umsetzung des Projekts
notwendige Know-how hausintern verfügbar ist, wird die Beiziehung
externer ExpertInnen vor allem in Hinsicht auf die Beratung von
Organisationsentwicklung, Projektmanagement und Evaluation empfohlen. Externe BeraterInnen können unterstützen, daß die Projektarbeit relativ unabhängig vom Alltagsbetrieb des Krankenhauses durchgeführt werden kann. Darüber hinaus fällt es ihnen leichter, bei
Interessenskonflikten zwischen den am Projekt beteiligten Berufsgruppen bzw. verschiedenen Hierarchieebenen eine neutrale, d. h.
letztlich vermittelnde Position einzunehmen. Aus einer gewissen
Distanz zu den alltäglichen Arbeitsroutinen lassen sich auch Schwachstellen, Defizite etc. besser diagnositzieren.
Wichtig ist, die Vereinbarungen mit den BeraterInnen zeitgerecht, das
heißt mindestens ein halbes Jahr vor dem projektierten Arbeitsbeginn,
zu treffen: Kompetente ExpertInnen im Bereich der Organisationsentwicklung und des Projektmanagements sind zumeist über viele
Monate im voraus ausgebucht. Der Abschluß von formellen Verträgen mit den Beratungsinstitutionen wird nachdrücklich empfohlen.
Überlegt werden muß, in welchem Stadium der Projektplanung exter-
Vereinbarungen mit externen
ExpertInnen rechtzeitig treffen
ne BeraterInnen eingebunden werden sollen. In den meisten Fällen ist
ein möglichst früher Zeitpunkt erstrebenswert: ExpertInnen können
dann ihr Wissen bereits in den Aufbau und in die Gestaltung der
organisatorischen Projektstrukturen, in der Sicherstellung der Akzeptanz des Reformvorhabens im Hause etc. einbringen.
Der Zeitbedarf sollte
realistisch geplant werden
l
Welcher Zeitrahmen soll veranschlagt werden?
Zunächst ist zu fragen, ob der Zeitpunkt für die Durchführung eines
Großprojekts günstig gewählt ist. Sind die benötigten Kapazitäten
verfügbar? Gibt es bereits andere Vorhaben, die Arbeitszeit und
Energie der MitarbeiterInnen binden? Etc.
Der Zeitbedarf sollte nicht unterschätzt werden: Mitunter ist die
Planung auch von komplexen Modellen sehr rasch fertiggestellt. Die
Implementierung der Maßnahmen kann sich dann aber als äußerst
zeitraubend erweisen. An der Krankenanstalt Rudolfstiftung war
beispielsweise das Konzept für die vollständige Reorganisation einer
Station in nur sechs Wochen erarbeitet worden. Der Umbau wurde erst
eineinhalb Jahre später abgeschlossen.
24
Die Veränderung komplexer Organisationen braucht Zeit. Im »Europäischen Pilotprojekt Gesundheitsfördernder Krankenhäuser« ist die
Projektdauer mit fünf Jahren fixiert. Aufgrund der Erfahrungen mit
dem Wiener Modellprojekt läßt sich festhalten, daß für die angestrebte
Entwicklung der Organisation und Kultur von Krankenanstalten in
Richtung Gesundheitsförderung ein Zeitrahmen von mindestens vier
Jahren erforderlich ist.
Projektstrukturen ermöglichen
gezielte Projektentwicklung
l
Welche Strukturen zur Projektorganisation sollen eingerichtet werden?
Projekte sind zeitlich begrenzte Arbeitsformen, die zur Lösung klar
definierter Aufgaben quer zur Linienorganisation eingerichtet werden. Mit der Etablierung von formellen Projektstrukturen wird ein
Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten regelndes Gefüge geschaffen, das ein zielgerichtetes Zusammenwirken aller beteiligten Personen und Instanzen, einen reibungslosen Ablauf der Einzelprojekte
sowie die Abstimmung der Refomvorhaben mit der bestehenden
Organisation gewährleisten soll. Jene Organisationsstrukturen, die
sich im Rahmen des »Europäischen Pilotprojekts Gesundheitsfördernder Krankenhäuser«, bewährt haben sind unter Schritt 4 dargestellt.
3
Sicherung der Akzeptanz des Projektes im Hause
Aktive Mitarbeiter im Haus
sichern
Maßnahmen zur Organisationsentwicklung im Sinne des »Gesundheitsfördernden Krankenhauses« zielen u. a. auch darauf ab, seit
langem im Alltagsbetrieb verankerte Arbeitsabläufe und Funktionsweisen zu verändern. Ohne die aktive Mitarbeit des Personals und der
Entscheidungsträger auf den verschiedenen Hierarchieebenen des Hau-
ses sind aber grundlegende Eingriffe in den Arbeitsalltag nicht umzusetzen. Um die für die Durchführung des Projekts unentbehrliche Akzeptanz im Hause herzustellen zu können, ist es notwendig, alle
MitarbeiterInnen möglichst umfassend über die Beweggründe und
Ziele der Reformvorhaben zu informieren und die Zustimmung von
“meinungsführenden” Personen bzw. Gruppen einzuholen. Wünschenswert wäre es, dem gesamten Personal die Gelegenheit zur Meinungsäußerung zu geben und dabei eine mehrheitliches Zustimmung für die
Einleitung von Reformen zu erreichen. Um einen Meinungsbildungsprozeß unter der Belegschaft in Gang zu bringen, sind zunächst alle
vorhandenen Informationskanäle zu nutzen: Anschlagbretter, MitarbeiterInnenzeitungen etc. Zudem können im Hause eigene Informationsveranstaltungen organisiert werden. Die Zustimmung der MitarbeiterInnen ist in einer Belegschaftsversammlung einzuholen.
Unter Umständen kann es auch genügen, sich der Zustimmung der
Personalvertretung und der mittleren Führungsebene (Abteilungsleitungen, Primarärzte, Oberschwestern) zu vergewissern. Grundsätzliches Ziel muß es sein, daß sich keine der Interessensgruppen innerhalb
der Anstalt explizit gegen die Einrichtung des Projekts stellt.
Einführungsphase
4 Aufbau einer zentralen
Projektstruktur
4.1 Bestellung eines Leitungsgremiums (Projektausschuß)
- Zusammensetzung
- Aufgaben
4.2 Bestellung eines/r hauptamtlichen Projektkoordinators/in
-
Rolle
Verankerung im Haus
Anforderungen / Kompetenzen
Aufgaben
4.3 Aufbau von Kommunikationsstrukturen
5. Vorbereitung von Einzelprojekten
5.1 Vordiagnose
5.2 Auswertung der Ergebnisse im
Projektausschuß - Auswahl von
Einzelprojekten
5.3 Formeller Beschluß des Projektausschusses zur Einführung
verschiedener Einzelprojekte
- MitarbeiterInnenbefragungen
(Interviews / Fragebögen)
Alle Interessensgruppen in die
Entscheidung einbinden
25
4
Aufbau einer zentralen Projektstruktur
4.1.
Einrichtung eines Leitungsgremiums (»Projektausschusses«)
Dem Projektausschuß obliegt die zentrale Steuerung des Gesamtprojekts. Er ist die letztendliche Entscheidungsinstanz in allen projektrelevanten Fragen. Insbesondere hat er folgende Aufgaben wahrzunehmen:
Aufgaben des
Projektausschusses
-
Definition von Projektaufgaben und -zielen
Betrauung von Einzelpersonen/Arbeitsgruppen mit der Planung von Einzelprojekten
Prüfung und Abnahme der Projektplanung
Betrauung von Einzelpersonen/Arbeitsgruppen mit der praktischen Umsetzung der
geplanten Modelle
Prüfung und Abnahme von Projekt(zwischen-)berichten
Beauftragung von externen BeraterInnen bzw. Beratungsinstitutionen
Auswahl von Modellstationen für Einzelprojekte
Unterstützung und Beratung der/des Projektkoordinators/in
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Wers ist im Projektausschuß
vertreten?
Um seine Handlungsfähigkeit zu gewährleisten, soll der Projektausschuß in bezug auf seine personelle Zusammensetzung eher als ein
kleines Gremium konzipiert werden. Wichtig ist die Einbeziehung der
Kollegialen Führung, die das Gremium mit Entscheidungskompetenz
ausstattet. Empfohlen wird zudem die Aufnahme der Personalvertretung, die innerhalb der Krankenanstalt nicht nur einen wesentlichen
Machtfaktor darstellt, sondern zum Teil auch Interessen vertritt, die sich
nicht mit den Anliegen der Anstaltsleitung decken. Ein Ausschluß der
gesetzlichen Arbeitnehmervertreter könnte von vornherein Mißtrauen
unter der Belegschaft erzeugen und die Akzeptanz der Reformen im
Hause gefährden. Falls eine externe Beratungsinstitution für Organisationsentwicklung und/oder Projektmanagement zugezogen wird,
ist es ratsam, deren Projektleitung in den Projektausschuß zu kooptieren.
Wie arbeitet der
Projektausschuß?
Der Projektausschuß nimmt seine Aufgaben in regelmäßigen, etwa im
Abstand von einem Monat anzuberaumenden Sitzungen wahr. Eine
langfristige Terminplanung ist vorteilhaft, weil durch das etwaiige
Fehlen von Ausschußmitgliedern angesichts der geringen Gruppengröße die Beschlußfähigkeit des Gremiums in Frage gestellt ist. Um
dringliche Probleme bearbeiten zu können, sollten auch Möglichkeiten
zur Einberufung von Sondersitzungen geschaffen werden. Die Entscheidungsfindung erfolgt nach dem Konsensprinzip, wodurch gewährleistet wird, daß alle Gremiumsmitglieder die Beschlüsse und
deren Umsetzung mittragen, unterschiedliche Interessenslagen also
eine entsprechende Berücksichtigung finden. Die schriftliche Fixierung
aller Entscheidungen (Sitzungsprotokolle) fördert die Transparenz und
Nachvollziehbarkeit von Meinungsbildungsprozessen. Zur Beratung
von Zwischenberichten, Aktionsplänen etc. aus den Subprojekten sollten die zuständigen ProjektgruppenkoordinatorInnen eingeladen werden. Eine gründliche Vorbereitung jeder Sitzung (Erstellung einer
Tagesordnung) ist zu empfehlen. Diese Aufgabe kann von einem
Mitglied des Gremiums oder vom hauptamtlichen Projektkoordinator
übernommen werden.
4.2
Bestellung eines/r hauptamtlichen Projektkoordinators/in für Gesundheitsförderung und Organisationsentwicklung
Ziele der Rolle des/der Projektkoordinators/in:
l Entlastung der KH-Direktion von administrativen Erfordernissen des
Projektbetriebs
l Koordination der verschiedenen Projektteile
l Koordination des Projekts mit Spitalsträger, externen ExpertInnen
etc.
l Sicherung der Projektergebnisse
l Wahrnehmung von Aufgaben der Organisationsentwicklung
l Stärkung der Position des Projekts innerhalb des Hauses.
Zentrale Person für die
Projektkoordination
Aufgaben und Kompetenzen des/der Projektkoordinators/in sind in
einer Stellenbeschreibung festzulegen:
Verankerung im Hause:
- Stabsstelle, z.B. als “DirektionsassistentIn mit besonderem Aufgabenbereich”
- Unterstellungsverhältnis: direkt der Krankenhausleitung zugeteilt
- Vertretungsverhältnis: wird von den jeweiligen SubprojektkoordinatorInnen vertreten
- Zusammenarbeit mit Projektgruppenmitgliedern, speziellen Auftraggebern von Sub- oder
Teilprojekten, MitarbeiterInnen auf Modellplanstellen, zentralen Verwaltungseinheiten der
Krankenanstalt, Peronalvertretung, externen BeraterInnen, Spitalsträgern, entprechenden
Stellen im Internationalen bzw. Nationalen Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser, ProjektkoordinatorInnen anderer Spitäler etc.
Stellenbeschreibung einer/es
Projektkoordinatorin/s
Kompetenz:
- selbständige Entscheidungsbefugnis und Verantwortung gegenüber allen vom »Gemeinsamen Projektausschuß« übertragenen Aufgaben.
Anforderungen:
- mehrjährige Berufserfahrung im Krankenhaus
- gute Kenntnisse der organisatorischen Abläufe einer Krankenanstalt
- eventuell Zusatzausbildung in Organisationsentwicklung und Projektmanagement
- Fähigkeit und Bereitschaft zu berufsgruppenübergreifender Kooperation
- hohe soziale Kompetenz (eventuell Zusatzausbildung im psychosozialen Bereich)
- Interesse an Gesundheitsförderung und Krankenhaus-Organisation
- administrative Kompetenzen (Grundkenntnisse der EDV)
- gute Englisch-Kenntnisse.
Fort- und Weiterbildung:
- Seminare zu Projektorganisation und Projektmanagement
- Seminare zur Leitung von Besprechungen
- Seminare zur Gesundheitsförderung.
Aufgaben:
1. Entscheidungsvorbereitung für den Gemeinsamen Projektausschuß
bzw. für die Krankenhausleitung
l Vorbereitung der Sitzungen des Projektausschusses
l Teilnahme an den Sitzungen des Projektausschusses; Protokollführung
l Nachbereitung der Projektausschußsitzungen; Exekution der beschlossenen Maßnahmen.
2. Koordination der einzelnen Sub- und Teilprojekte
l regelmäßige Besprechungen mit den SubprojektkoordinatorInnen
l Koordination der Öffentlichkeitsarbeit einzelner Projektgruppen
Was sind zentrale Aufgaben
eines/r Projektkoordinators/in?
27
l
l
Abstimmung von Projektgruppenaktivitäten mit den zentralen Stellen
des Krankenhauses und dem Spitalsträger
Unterstützung der praktischen Umsetzung von einzelnen Modellen.
3. Entlastung der Krankenhausleitung und der zentralen Verwaltungseinheiten
l Evidenzhaltung der eingesetzten Ressourcen.
4. Unterstützung der administrativen Abwicklung des Projekts
l Anlegen eines Projektarchivs
l Erstellung einer Projektchronologie
l Verteilung von Korrespondenz
etc.
5. Herstellen von Außenkontakten
6. Hausinterne und externe Öffentlichkeitsarbeit
l administrative und redaktionelle Betreuung des Nachrichtenorgans
(»Rundbrief«)
l administrative Vorbereitung von öffentlichen Projektpräsentationen
und Pressekonferenzen
l Anlegen eines Pressespiegels.
28
7. Dokumentation der eigenen Tätigkeit für die Evaluierung der Personalstelle
4.3.
Aufbau von Kommunikationsstrukturen
Öffentlichkeitsarbeit für
internes und externes
“Marketing”
“Öffentlichkeitsarbeit” innerhalb des Hauses soll die Akzeptanz des
Projekts stärken, MitarbeiterInnen auf bevorstehende Veränderungen
vorbereiten, die Entfaltung und Einbringung neuer Ideen anregen,
schließlich ganz allgemein die Entwicklung eines Bewußtseins für
Gesundheitsförderung unterstützen. Informationen über aktuelle Maßnahmen und Aktiviäten im Rahmen des Gesamtprojekts können verbreitet werden
l in regelmäßig (z. B. jährlich) veranstalteten Gesamtprojekt-Präsentationen
l in öffentlichen Präsentationen einzelner Subprojekte
l über Artikel in der Betriebszeitung
l über Flugblätter, die z. B. dem Lohnzettel beigeheftet und/oder in
Schaukästen plaziert werden.
Projektrundbrief
Im Rahmen des Modellprojekts an der Krankenanstalt Rudolfstiftung
hat sich die Einrichtung eines eigenen Nachrichtenorgans (»Rundbrief«) sehr bewährt. Die Artikel stammen von ProjektmitarbeiterInnen,
externen BeraterInnen und Mitgliedern des Projektausschusses. Die
Redaktion obliegt dem/der Projektkoordinator/n, als Herausgeber fungiert der »Gemeinsame Projektausschuß«.
5
Vorbereitung von Einzelprojekten
5.1.
Vordiagnose (Problemanalyse)
Zur Identifizierung von Problembereichen innerhalb der alltäglichen
Arbeits- und Funktionsabläufe, zur Sammlung von Ideen und
Veränderungswünschen etc. können in den verschiedenen Einheiten
MitarbeiterInnenbefragungen - z. B. in Form von Einzel- oder Gruppengesprächen, aber auch mittels eigens dazu entworfener Fragebögen durchgeführt werden. In manchen Fällen (z. B. ergonomische Beurteilung von Arbeitsplätzen) wird es erforderlich sein, schon zur Problemdiagnose (hausinterne bzw. -externe) ExpertInnen heranzuziehen. Fragestellungen und Methodik der Problemerhebung hängen natürlich von
vorausgegangenen Entscheidungssprozessen ab. Je weniger Ansatz
und Richtung von Modellversuchen bereits festgelegt sind, desto eher
wird die Vordiagnose einer Art von Ideensammlung gleichen (z. B.
Welche Faktoren beeinträchtigen das physische bzw. psychische Wohlbefinden des Personals?) Umgekehrt gilt: Ist die Einführung eines
bestimmten Modells festgelegt, so kann eine sehr spezifische Untersuchung zur detaillierten Problemerfassung durchgeführt werden (z. B.
Modell zur Kreuzwehprophylaxe beim Pflegepersonal - welche Tätigkeiten sind besonders belastend? Wo kann durch einfache ergonomische Instruktionen und Übungen das Gesundheitsrisiko minimiert werden?).
Vordiagnose für
Projektschwerpunkte
29
5.2.
Auswertung der Ergebnisse im Projektausschuß - Auswahl von Einzelprojekten
Folgende grundsätzliche Fragen sind zunächst abzuklären:
l Ist die Lösung eines in der allgemeinen Vordiagnose festgelegten
Problems im Rahmen des Gesamtprojektes überhaupt vorstellbar?
l Ist ein entsprechendes Projekt zur Problemlösung innerhalb des vorgesehenen Zeitrahmens durchführbar?
l Können die erforderlichen Ressourcen aufgebracht werden?
l Können in diesem Bereich zuständige Entscheidungsträger (z.B.
Abteilungsleitungen) als “spezielle Auftraggeber” gewonnen werden?
l Lassen sich engagierte MitarbeiterInnen finden?
l Ist der betroffene Teil der Belegschaft mit der Einleitung entsprechender Maßnahmen einverstanden?
Nach einer ersten Grobauswahl kann der Projektausschuß zur definitiven Fixierung der in Einzelprojekten zu bearbeitenden Problemfelder
weitere spezifische Vordiagnosen durchführen lassen. Insbesondere
muß das Einverständnis der betroffenen Abteilungsleitungen bzw.
Vorgesetzten sowie die (mehrheitliche) Zustimmung der jeweiligen
MitarbeiterInnen eingeholt werden.
Wie kommt man von
Vordiagnosen zu konkreten
Projekten?
Die endgültige Festlegung von Einzelprojekten muß schließlich mit der
- auf der Grundlage der Ergebnisse der spezifischen Vordiagnose
entwickelten - Formulierung klarer Zielvorgaben verbunden werden.
Klar umrissene Zielvorstellungen sind die Voraussetzung für die Abfassung eines präzisen Planungsauftrags an Einzelpersonen bzw. Projektgruppen.
5.3.
Formeller Beschluß des Projektausschusses zur Einführung verschiedener Einzelprojekte
6
Durchführung von Einzelprojekten
Durchführungsphase
30
6.1 Beauftragung einer projektverantwortlichen Person bzw.
Projektgruppe mit der Planung
von Maßnahmen
- projektspezifische Kompetenzen
- “betroffene” Personalgruppen
6.2 Startklausur
- Rollenverteilungen
- “Geschäftsordnung”
6.3 Konzeptentwicklung
6.4 Entscheidung über Fortführung
des Projektes
6.5 Einführungsauftrag
- Zusammensetzung der Projektgruppe?
6.6 Implementierung der Maßnahmen im Rahmen eines
Modellbetriebs
-
6.7 Begleitung und Kontrolle der
Einzelprojekte
- Zwischenberichte
- Gemeinsame Reflexionssitzungen
Ressourcensicherung
Stellenbeschreibungen
Aufbau der Infrastruktur
Kooperationsstrukturen
6.8 Koordination und Abstimmung
der Einzelprojekte
6.8 Auswahl von Modellstationen
bzw. -einheiten
- hausinterne Ausschreibung
- Akzeptanz der MitarbeiterInnen?
6.9 Zwischenevaluation und
Nachsteuerung
- Zielkriterien festlegen
- Auswertung der begleitenden
Dokumentation
- Durchführung der Erfolgskontrolle
- Verbesserungsvorschläge
6.10 Abschließende Evaluation und
Überführung des Modells in den
Alltagsbetrieb
6.12 Institutionalisierung der
Erfolgskontrolle
- Mittel zur Qualitätssicherung
6.13 Abschluß der Projektarbeit
- Abschlußklausur
- Auflösung der Projektgruppe
6. 1
Beauftragung einer projektverantwortlichen Person bzw.
Projektgruppe mit der Planung der Maßnahmen
Der Projektausschuß kann mit der Konzeptualisierung des Modells
entweder eine Einzelperson (eine/n hausinterne/n Experten/in für die in
Frage stehenden Problembereiche) oder eine Projektgruppe betrauen.
Aufgrund der bei der Umsetzung des Gesamtprojekts an der Krankenanstalt Rudolfstiftung gemachten Erfahrungen empfiehlt sich in der
Mehrzahl der Fälle die Einrichtung eines berufsgruppen- und hierarchieübergreifend zusammengesetzten Projektteams. Die Bestimmung der
Projektgruppenmitglieder erfolgt - eventuell nach vorhergehender Ausschreibung - durch das Leitungsgremium. Als mögliche MitarbeiterInnen
der Projektgruppe sind zu berücksichtigen:
l Personen, die über themen- bzw. projektspezifische Kompetenzen
verfügen
l VertreterInnen aller betroffenen Personalgruppen.
Zur Begleitung des sozialen Gruppenprozesses kann ein/e externe
BeraterIn (als ständiges Mitglied, eventuell auch nur für die Startklausur) das Team unterstützen.
Wer kann beauftragt werden?
Obzwar die einzuführenden Innovationen zumeist nur eine bestimmte
Berufsgruppe unmittelbar betreffen, haben sie sehr oft auch Implikationen für andere Professionen. Zudem stellt die interprofessionelle (und
hierarchieübergreifende) Gruppenzusammensetzung eine Art von
Experimentierfeld dar, in dem neue Kooperationsformen entwickelt
und allmählich in die Unternehmenskultur der Krankenanstalt integriert
werden können. Die Einbeziehung der von den Neuerungen direkt
betroffenen MitarbeiterInnen (bzw. der künftigen AnwenderInnen der
Innovationen) ist von besonderer Wichtigkeit für die Qualität der
Projektergebnisse. Ihr berufliches Fachwissen, ihre Kenntnis der Arbeitsroutinen, mithin ihre Fähigkeit, die (Nicht-)Durchführbarkeit gewisser Modellmaßnahmen realitätsgerecht beurteilen zu können, bilden
einen Fundus an Kompetenzen, dessen Übergehen dem Erfolg der
Konzepterstellung nur abträglich sein kann.
Zusammensetzung der
Projektgruppe
Ein formeller Arbeitsauftrag, in dem der Projektausschuß (zusammen
mit den speziellen Auftraggebern) genaue Zielvorstellungen, einen
detaillierten Aktionsplan, Rahmenbedingungen und Durchführungsauflagen festlegt, markiert den eigentlichen Beginn der Projektarbeit.
Die Herstellung der Arbeitsfähigkeit der einzelnen Projektgruppen
sollte dann in Form einer zumindest einen Tag dauernden “Startklausur”
erfolgen.
Start durch Arbeitsauftrag
31
6. 2
Startklausur
Neu gebildete Gruppen sind nicht von vornherein, gleichsam automatisch, arbeitsfähig. Soziale Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern müssen aufgebaut, die Rollenverteilungen innerhalb des
Aushandeln einer gemeinsamen
Arbeitsweise
Teams geklärt werden.
Rollen in der Gruppe klären
- Was erwarten sich die Projektgruppenmitglieder von der Arbeit? Was bewegt sie zur
Teilnahme am Projekt
- Welche Bedeutung kommt der unterschiedlichen Positionierung der Mitglieder in der
Hierarchie des Hauses für die Gruppenarbeit zu?
- Wer übernimmt die Projektkoordination?
- Wer organisiert die regelmäßigen Treffen? etc.
Zudem ist über die künftige Arbeitsweise eine Verständigung zu erzielen. Die Gruppe muß sich also eine Art “Geschäftsordnung” geben.
“Spielregeln” festlegen
-
In welchen Abständen tritt die Gruppe zusammen?
Wie sollen die Sitzungen vorbereitet werden?
Wie kommt man zu Beschlüssen?
Wie können die Projektunterlagen bereit gehalten werden? etc.
Zur - im oben aufgelisteten Sinne - Herstellung der Arbeitsfähigkeit des
Teams empfiehlt es sich, der Gruppe die Möglichkeit zu einer längeren
“Startsitzung”, z.B. in Form einer eintägigen “Startklausur”, zu geben.
Diese kann schließlich auch dazu genutzt werden, einen ersten inhaltlichen und zeitlichen Rahmenplan für die Konzepterstellung zu entwikkeln.
32
6. 3
Konzeptentwicklung
detaillierte Planung
Die Konzeptentwicklung erfolgt entlang folgender Schritte:
l im Anschluß an die Ergebnisse der “Vordiagnose” - Präzisierung der
Problemdefinition
l Entwicklung konkreter Zielvorstellungen
l Erarbeiten von Lösungsmöglichkeiten
l Prüfung von unterschiedlichen Lösungsmodellen
l Entscheidung für ein Modell
l Inhaltliche Präzisierung des Modells
l Entwicklung eines Maßnahmenplans
l Entwicklung eines Ressourcenplans
l Entwicklung eines Zeitplans (Festlegen von Etappen, in denen bestimmte sachliche Ergebnisse zu erreichen sind).
6. 4
Entscheidung über die Fortführung des Projekts
Das von der Vorbereitungsgruppe erarbeitete Konzept wird dem Projektausschuß und den speziellen Auftraggebern zur Annahme vorgelegt.
Eventuell geltend gemachte Änderungswünsche sind in die Endfassung
des Planungsdokuments einzuarbeiten.
6. 5
Einführungsauftrag
Mit der Umsetzung des Modells kann die bereits bestehende Projektgruppe beauftragt werden. In vielen Fällen wird es allerdings notwendig
sein, das ursprüngliche Team personell zu ergänzen (Einbindung von
Personen, die die Umsetzung der Maßnahmen in besonderer Weise
unterstützen können - z. B. Einbindung von leitendem Verwaltungspersonal zur Beschaffung benötigter Räumlichkeiten etc.).
Die Projektgruppe kann
erweitert werden
6. 6
Implementierung der Maßnahmen im Rahmen eines Modellbetriebs
Die Implementierung von Innovationen erfolgt in Zusammenarbeit mit
den von den Maßnahmen unmittelbar betroffenen verantwortlichen
Stellen (Linienvorgesetzte) und Abteilungen. Dabei anfallende Aufgaben sind z. B.:
l Ressourcenbeschaffung
l Erarbeitung von Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen
l Personalauswahl für zur Besetzung gelangende Modellplanstellen
l Aufbau einer Infrastruktur
l Entwicklung von Kooperationsbeziehungen
etc.
Es empfiehlt sich, die innovativen Maßnahmen zunächst in Form eines
“Modellbetriebs” zu etablieren. “Modellbetrieb” bedeutet, daß umfassende Reformvorhaben zunächst in begrenzten Bereichen der Anstalt
(z. B. einzelnen Stationen) innerhalb eines vorab festgelegten Zeitrahmens und zum Teil auf bestimmte Schwerpunktprogramme beschränkt erprobt werden sollen. Die dabei gewonnenen Erfahrungen
können dann bei der definitiven Integration des Programms bzw. bei
dessen Ausweitung auf andere Bereiche der Organisation für Korrekturen und Nachbesserungen genutzt werden. Ein derartiges Vorgehen ist
auch angezeigt, um die Akzeptanz der Reform innerhalb des Hauses zu
erhöhen und das Risiko von erfolglosen Investitionen zu beschränken.
33
Innovationen nicht überall
einführen, sondern modellhaft
erproben
6.7
Begleitung und Kontrolle der Einzelprojekte
Zur Steuerung und Kontrolle des Projektfortgangs läßt sich der Projektausschuß von den einzelnen Arbeitsgruppen in regelmäßigen Abständen Zwischenberichte erstatten. In gemeinsamen Sitzungen mit den
betreffenden Subprojektteams können dann anhand dieser Lageberichte Erfolge und Schwierigkeiten der Projektarbeit besprochen, eventuell
notwendig gewordene Unterstützungsmaßnahmen eingeleitet, anstehende Entscheidungen, die nicht in den Kompetenzbereich der Teams
fallen, getroffen werden etc.
Im Rahmen des Wiener WHO-Modellprojekts wurden von den
Arbeitsprogramme und
Berichte einführen
Subprojektteams detaillierte Arbeitsprogramme entwickelt, in denen
Ziele, benötigte Ressourcen etc. für das jeweils nächste Jahr dargestellt
waren. Diese “Detailpläne” legte man in Form von »Vorschlägen und
Anträgen« dem Projektausschuß zur Genehmigung vor. Nach der
Einarbeitung der Änderungswünsche des Leitungsgremiums wurde
dann die Projektgruppe mit der Umsetzung des Jahreskonzeptes betraut.
6.8
Koordination und Abstimmung der Einzelprojekte
Erfahrungsaustausch
organisieren
Aufgabe des Projektausschusses bzw. des/der Projektkoordinators/in ist
es auch, den Erfahrungsaustausch und die Diskussion von gemeinsamen Problemen unter den einzelnen Subprojektgruppen zu organisieren. Eine gute Gelegenheit dazu ergibt sich dabei im Vorfeld der
Vorbereitung zu den jährlich stattfindenden »Öffentlichen Projektpräsentationen«.
34
6. 9
Auswahl von Modellstationen bzw. -einheiten
Verfahren und Kriterien für die
Auswahl festlegen
Die Auswahl jener Einheiten bzw. Stationen, an denen einzelne Projekte
im Alltagsbetrieb erprobt und weiterentwickelt werden, obliegt dem
Projektausschuß. Die Bedingungen, unter denen eine Teilnahme an
einem Projekt erfolgen kann, können in Form einer hausinternen
Ausschreibung bekannt gegeben werden. Um die Transparenz der
Auswahl und damit die Akzeptanz des Projektes zu gewährleisten,
empfiehlt es sich die Teilnahmekriterien in die Ausschreibung aufzunehmen. Ein wichtiges Kriterium ist dabei immer die Frage, ob an der
betreffenden Einheit bzw. Station eine mehrheitliche Befürwortung der
Reformen von seiten des Personals zu erwarten ist. Entsprechende
Rücksprachen oder Auswahlinterviews mit den sich bewerbenden
Einheiten sind daher für das Auswahlverfahren zu empfehlen.
6. 10
Zwischenevaluation und Nachsteuerung
Systematische Zwischenbilanz:
Wo befinden wir uns auf dem
Weg zur Erreichung der Ziele?
Die Zwischenevaluation soll Grundlagen für die Anpassungen und
Nachbesserungen des Modellbetriebs ermöglichen. Voraussetzungen
für die Auswertung von aktuellen Erfahrungen mit den Reformmaßnahmen (bzw. für die Schlußevaluation) sind
l Festlegung exakt definierter Zielkriterien bereits vor der Einführung
der Innovationen
l systematische Dokumentation aller Projektaktivitäten.
Planung und Durchführung einer Erfolgskontrolle verlaufen entlang
folgender Schritte:
l Sammeln von Fragestellungen
l
l
l
l
l
Auswahl von Erhebungsinstrumenten (Fragebögen, Interviews etc.)
Erarbeitung der Fragebögen bzw. der Interviewleitfäden
Erprobung und Nachbesserung der Instrumente
Durchführung der Erhebung
Auswertung.
Die Ergebnisse der Zwischenevaluation und die daraus ableitbaren
Änderungs- bzw. Verbesserungsvorschläge werden in einem Projektbericht dargestellt und dem Projektausschuß vorgelegt. Mit der Umsetzung eventuell beschlossener Maßnahmen zur Nachsteuerung wird
wieder die Projektgruppe betraut. Unterstützung durch externe
Evaluatoren empfiehlt sich in vielen Fällen.
6. 11
Abschließende Evaluation und Überführung des Modells in den
Alltagsbetrieb
Anhand der Ergebnisse einer abschließenden Evaluation des gesamten
Modellbetriebs ist zu entscheiden, ob eine dauerhafte Implementierung
der erprobten Maßnahmen in den Organisationsalltag erfolgen soll. Der
Transfer der Reformen erfordert eine Detailplanung, die wiederum von
der bestehenden Projektgruppe entwickelt werden kann. Die letztendliche Entscheidung für die Übernahme des Modells in den Alltagsbetrieb trifft der Projektausschuß aufgrund des ihm vorgelegten Endberichts.
Transferentscheidung aufgrund
der Projektergebnisse
6. 12
Institutionalisierung der Erfolgskontrolle
Um mögliche Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen und korrigieren
zu können, sollte die Evaluierung des Programms auch nach seiner
Übernahme in den Alltagsbetrieb der Krankenanstalt fortgesetzt werden. Aus dem Bemühen um Qualitätssicherung ergibt sich also die
Notwendigkeit, eine permanente Erfolgskontrolle in die Arbeitsvollzüge selbst zu integrieren. Die Institutionalisierung von Evaluationsmaßnahmen ist die letzte Aufgabe, die die Projektgruppe im Zuge der
Implementierung der von ihr entwickelten und zunächst modellhaft
erprobten Reformen zu erfüllen hat.
6. 13
Abschluß der Projektarbeit
Die formelle Auflösung der Projektgruppe erfolgt im Rahmen einer
Abschlußklausur, in der die geleistete Arbeit zusammenfassend dargestellt wird. Eine Bilanz der Projektgruppenmitglieder sowohl hinsichtlich auf die Ergebnisse als auch auf den Arbeitsprozeß sind weiterer
Bestandteil der Klausur. Es empfiehlt sich zudem, Vorgesetzte und
Auftraggeber des Projektes zu einer abschließenden Bilanz einzuladen
und damit einen möglichst vollständigen sozialen Abschluß des Projek-
permanente Qualitätssicherung
35
tes zu ermöglichen. Diese Veranstaltung kann der Projektausschuß
auch dazu nutzen, die Gruppenmitglieder offiziell zu verabschieden
und ihnen seinen Dank und seine Anerkennung auszusprechen.
Abschlußphase
7. Evaluation
- Allgemeine Zielkriterien
- Entwicklungseffekte
- Evaluationsbericht
8. Abschluß des Projektes
- Projektpräsentation
- Anerkennung der geleisteten Arbeit der
MitarbeiterInnen
7
Evaluation
36
Überprüfung der
Zielerreichung
Die Evaluation des Gesamtprojekts erfolgt z. T. anhand von allgemeinen Fragestellungen, die über die vorab definierten konkreten Zielkriterien in den Einzelprojekten hinausgehen. So geht es u. a. auch um
die Erhebung von Daten, die zur Überprüfung von Entwicklungseffekten im Sinne des umfassenden Konzeptes der “Gesundheitsförderung” geeignet sind. Eine systematische Evaluation sollte jedenfalls die Erfahrungen möglichst aller relevanten Gruppen einbeziehen.
Der Zeitaufwand für die Planung, Durchführung und Auswertung
derartiger Untersuchungen sollte nicht unterschätzt und mit der Vorbereitung rechtzeitig begonnen werden. Die Ergebnisse der Evaluation
des Gesamtprojekts sollen in einem Endbericht dargestellt werden.
Je komplexer ein Projekt ist und je umfassender der Evaluationsbedarf
festgelegt wurde, desto stärker sollen externe ExpertInnen in die Planung und Durchführung der Evaluation eingebaut werden.
8
Abschluß des Projekts
Rahmen für einen Abschluß
finden
Der formelle Abschluß der Projektarbeit kann durch eine »Öffentliche
Projektpräsentation« erfolgen. Im Rahmen einer derartigen Veranstaltung besteht die Möglichkeit,
l die gesamten Projektergebnisse zusammenfassend darzustellen
l ein abschließendes Resümee mit allen Beteiligten und eventuell in
Anwesenheit einer größeren Öffentlichkeit über den Gesamtprozeß
zu ziehen
l allen MitarbeiterInnen für ihren Einsatz Dank und Anerkennung
auszusprechen.
5. Literatur
Badura, B. (1993): Gesundheitsförderung durch Arbeits- und Organisationsentwicklung - die
Sicht eines Gesundheitswissenschaftlers. In: Pelikan J. M., Demmer H., Hurrelmann, K. (Hg.):
Gesundheitsförderung durch Organisationsentwicklung. Konzepte, Strategien und Projekte für
Betriebe, Krankenhäuser und Schulen. Weinheim, München: Juventa Verlag
Badura, B., Feuerstein G. (1994): Einleitung. Krisenbewältigung Systemgestaltung. In: Badura,
B., Feuerstein G. (1994): Systemgestaltung im Gesundheitswesen. Zur Versorgungskrise der
hochtechnisierten Medizin und den Möglichkeiten ihrer Bewältigung. Weinheim und München
Badura, B., Feuerstein, G., Schott, T. (Hg.)(1993): System Krankenhaus. Arbeit, Technik und
Patientenorientierung.Weinheim, München: Juventa Verlag
Beck, U. (1986): Risikogesellschaft. Auf dem Weg in eine andere Moderne. Frankfurt M.
Borsi, G. M. (1994): Das Krankenhaus als lernende Organisation. Zum Management von
individuellen, teambezogenen und organisatorischen Lernprozessen. Heidelberg: Asanger
Daniel, E., Ettmüller, V., Lobnig, H., Nowak, P., Stellamor, V. (1993): Gesundheitsförderung als
Strategie für Pflegereform und Stationsreorganisation - Beispiele aus dem Wiener WHOModellprojekt ”Gesundheit und Krankenhaus“, In: Pelikan, J.M., Demmer, H., Hurrellmann,
K. (Hg.): Gesundheitsförderung durch Organisationsentwicklung. Konzepte, Strategien und
Projekte für Betriebe, Krankenhäuser und Schulen. Weinheim, München: Juventa Verlag
International Network of Health Promoting Hospitals (1991): The Budapest Declaration on Health
Promoting Hospitals
Lobnig, H., Pelikan, J.M., Nowak, P. (1996): Organisationsentwicklung durch Projektmanagement und Gesundheitsförderung. Das Wiener WHO-Modellprojekt „Gesundheit und Krankenhaus“ an der KA Rudolfstiftung der Stadt Wien. In: Bellabarba, J., Schnappauf, D. (Hg.):
Projekte der Organisationsentwicklung in Krankenhäusern und anderen Einrichtungen des
Gesundheitwesens. Göttingen: Hogrefe
Kickbusch, I. (1993): Vorwort. In: Pelikan J. M., Demmer H., Hurrelmann, K. (Hg.): Gesundheitsförderung durch Organisationsentwicklung. Konzepte, Strategien und Projekte für Betriebe,
Krankenhäuser und Schulen. Weinheim, München: Juventa Verlag
Krajic, K., Pelikan, J.M., Lobnig, H. (1996): Das Internationale Netzwerk Gesundheitsfördernder
Krankenhäuser. In: Bellabarba, J., Schnappauf, D. (Hg.): Projekte der Organisationsentwicklung
in Krankenhäusern und anderen Einrichtungen des Gesundheitwesens. Göttingen: Hogrefe
Ross, C. et al. (1985): Health Promotion programs flourishing survey. In: Hospitals, August 16,
1985
Stüberl, W. (1994): Gesundheitsausgaben im OECD-Vergleich 1960-1991. Statistische Nachrichten 3/1994, Wien
Modelldokumente zum Wiener WHO-Modellprojekt »Gesundheit
und Krankenhaus«
Modelldokument 1:
»Wie ein Gesundheitsförderndes Krankenhaus entwickelt werden kann«
- Gesundheitsförderung, Organisationsentwicklung und Projektmanage
ment im Krankenhaus
Modelldokument 2:
»Wie man im Krankenhaus die Hygieneorganisation verbessern kann«
Modellldokument 3: »Wie man eine Krankenhausstation mit Beteiligung der Betroffenen
umbauen kann«
Modelldokument 4:
»Wie im Krankenhaus ein Kreuzweh-Präventions-Programm durchgeführt werden kann«
Modelldokument 5:
»Wie Gesunde Ernährung im Krankenhaus eingeführt werden kann«
Modelldokument 6:
»Wie interprofessionelle Teambesprechungen eingeführt werden kön nen«
Modelldokument 7:
»Wie wird ein Führungskräftelehrgang für Pflegepersonal im Krankenhaus organisiert«
Modelldokument 8:
»Wie im Krankenhaus ehrenamtliche Hilfe eingeführt werden kann«
Modelldokument 9:
»Wie Praxisanleitung im Pflegebereich organisiert werden kann«
(in Vorbereitung)
37
6. Zusammenfassung: das Wiener WHO-Modellprojekt
»Gesundheit und Krankenhaus«
Partner
Das Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus« wurde von der
Weltgesundheitsorganisation (WHO), Regionalbüro für Europa, initiiert und im Auftrag des Stadtrates für Gesundheits- und Spitalswesen der
Stadt Wien bzw. der Generaldirektion des Wr. Krankenanstaltenverbundes von der Krankenanstalt Rudolfstiftung und dem Ludwig
Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie (LBIMGS)
gemeinsam durchgeführt.
Weltgesundheitsorganisation Europabüro
Initiator & Förderer
Magistrat der Stadt Wien
Wiener Krankenanstaltenverbund
Auftraggeber
WIENER WHO-MODELLPROJEKT
»GESUNDHEIT UND KRANKENHAUS«
Beratung & Forschung
Ludwig Boltzmann-Institut für
Medizin- und Gesundheitssoziologie
38
Chronologie
l
l
l
l
l
l
l
Eckdaten der Krankenanstalt
Rudolfstiftung
Pilotspital
Krankenanstalt der
Stadt Wien Rudolfstiftung
1988 initiierte die WHO in Zusammenarbeit mit dem LBIMGS die
Umsetzung des Konzepts der Gesundheitsförderung in einem Krankenhaus. Die Gemeinde Wien konnte als Partner für ein erstes Pilotprojekt gewonnen werden.
1989 wurde mit der KA Rudolfstiftung ein geeignetes Spital zur
Durchführung des Pilotprojektes gefunden. Nach Erstgesprächen mit
der Krankenhausleitung wurde in zwei außerordentlichen Betriebsversammlungen über die Beteiligung der KA Rudolfstiftung abgestimmt und das Projekt mit einer 1.Öffentlichen Projektpräsentation
offiziell eröffnet.
1989-90 wurden in einer »Vorbereitungsphase« Diagnosen gestellt,
Modelle geplant und Projektstrukturen aufgebaut.
1990-94 wurden in den »Modellerprobungsphasen« 8 Subprojekte
implementiert, dokumentiert und weiterentwickelt.
1993 wurde die KA Rudolfstiftung zum »Pilotspital« eines - mittlerweile zwanzig verschiedene Krankenanstalten umfassenden - »Europäischen Projekts Gesundheitsfördernder Krankenhäuser« der WHO
1994 erfolgte in der »Abschlußphase« die Evaluation, wissenschaftliche Auswertung und die Institutionalisierung der erfolgreichen
Modelle.
Im Dezember 1994 fand die abschließende 6. Öffentliche Projektpräsentation statt.
1990
Offizielle Bettenzahl (»Systemisierte Betten«):
850
Bettenauslastung der »Systemisierten Betten« (%):
101,8
Anzahl der stationären Patienten im Jahr (Aufnahmen):
31.287
Durchschnittliche Aufenthaltstage im Spital (Verweildauer):
10,4
Anzahl der ambulanten Patienten im Jahr:
243.279
Systemisierter Personalstand:
1.517
Ärztliches Personal, Apotheker, Psychologe:
266
Pflegepersonal incl. Krankenpflegeschule,
Sanitätshilfsdienste, Abteilungshelfer:
707
Medizinisch-technische Dienste und Hilfsdienste:
145
Verwaltungs-, Technik- und Betriebspersonal:
399
1994
807
92,5
29.043
10,1
342.937
1.693
317
745
168
442
Orientiert an den Richtlinien der »Ottawa-Charta für Gesundheitsförderung« und der »Budapest Declaration« der WHO sollten Modelle
für eine Entwicklung des Krankenhauses zu einer gesundheitsfördernden Arbeits- und Lebenswelt für PatientInnen, Personal und BesucherInnen geplant, erprobt und evaluiert werden. Weiters soll die
Integration des Krankenhauses in der Region gefördert werden.
Ziele und Grundsätze
Um die gesteckten Ziele zu erreichen, wurde ein Organisationsentwicklungs-Prozeß in Gang gebracht, in den Entscheidungsträger, betroffene MitarbeiterInnen des Hauses sowie externe ExpertInnen eingebunden waren. Das LBIMGS übernahm die Aufgabe der Organisationsberatung, wobei man sich bei der Umsetzung an den Prinzipien der
»systemischen Organisationsentwicklung« und der Methodik des »Projektmanagements« orientierte.
Methoden der Umsetzung
Problembereiche wurden in verschiedenen Subprojekten bearbeitet,
die sich wiederum in zahlreiche Teilprojekte und Arbeitsschwerpunkte
unterteilten.
39
Subprojekt 1 »Gesundheit am Arbeitsplatz«
Subprojekt 2 »Hygiene-Organisation«
Subprojekt 3 »Stationsorganisation«
Subprojekt 4 »Spitalsambulanz als Schaltstelle zwischen intra- und extramuraler
Subprojekt 4 Versorgung«
Subprojekt 5 »Gesunde Ernährung im Krankenhaus«
Subprojekt 6 »Diabetikerschulung«
Subprojekt 7 »Pflege«
Subprojekt 7.1 »Kompetenzabgrenzung und interdisziplinäre Zusammenarbeit«
Subprojekt 7.2 »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung«
Subprojekt 7.3 »Magnetspital Rudolfstiftung«
Subprojekt 8 »Patientenhilfsteam Rudolfstiftung«
Die Subprojekte des Wiener
WHO-Modellprojektes
»Gesundheit und
Krankenhaus« (1989-1994)
Alle wichtigen Entscheidungen im Projekt wurden durch den »Gemeinsamen Projektausschuß« getroffen. Dafür benötigte Ressourcen wurden jährlich in Form von »Vorschlägen und Anträgen« beim Spitalserhalter eingereicht, der darüber entschied. Regelmäßige Projektberichte,
ein vierteljährlich erscheinender Projektrundbrief sowie eine jährliche
Öffentliche Projektpräsentation informierten kontinuierlich über Maßnahmen und Ergebnisse.
Instrumente der Projektarbeit
1994 wurde mit der systematischen Endauswertung der Projekterfahrungen begonnen. Jene Modelle, die sich bewährt hatten, sind in
den Alltagsbetrieb des Hauses übernommen worden. Die Kollegiale
Führung und die Personalvertretung der KA Rudolfstiftung haben sich
aufgrund der durchwegs positiven Erfahrungen für eine Fortsetzung des
WHO-Modellprojektes im Jahre 1995 entschieden. Dabei wurden folgende neue Initiativen gesetzt:
Abschluß des Modellprojektes
Subprojekt 7.4 »Patientenorientierte Gruppenpflege«
Subprojekt 11 »Zusammenarbeit zwischen bettenführenden und
nichtbettenführenden Abteilungen«
Subprojekt 12 »Leitbild Rudolfstiftung«
Ab 1996 sollen die Erfahrungen des Wiener WHO-Modellprojektes
»Gesundheit und Krankenhaus« in ein »Österreichisches Netzwerk
gesundheitsfördender Krankenhäuser« eingebracht werden.
Fortsetzung des Projektes
7. Glossar zum »gesundheitsfördernden Krankenhaus«
Gemeinsamer Projektausschuß
ist das aus der Kollegialen Führung der Krankenanstalt Rudolfstiftung, VertreterInnen des
Dienststellenausschusses sowie drei MitarbeiterInnen des Projektteams des Ludwig BoltzmannInstituts für Medizin- und Gesundheitssoziologie zusammengesetzte, zentrale Entscheidungsgremium des WHO-Modellprojekts "Gesundheit und Krankenhaus". Es beschließt die Einleitung
von Projekten, beauftragt Projektgruppen mit der Planung und Umsetzung, läßt sich regelmäßig
über den Verlauf der Arbeit Bericht erstatten, entscheidet über Abschluß, dauerhafte Implementierung bzw. Transfer der erprobten Modelle. Der Gemeinsame Projektausschuß tagt in etwa alle
drei Wochen in 1½ stündigen Sitzungen.
Subprojektgruppen
werden vom Gemeinsamen Projektausschuß beauftragt, Arbeitsvorhaben zu konzeptualisieren,
umzusetzen und zu evaluieren. Sie bestehen aus MitarbeiterInnen der Krankenanstalt Rudolfstiftung, die unterschiedlichen Berufsgruppen und verschiedenen Ebenen der Hierarchie des
Hauses angehören. In Ausnahmefällen können auch externe ExpertInnen ständige Mitglieder
sein. Die Subprojektgruppen werden jeweils durch externe BeraterInnen in ihrer Arbeit unterstützt. Angehörigen des Hauses werden zwei Wochenstunden für die Projektarbeit im Rahmen der
Dienstzeit angerechnet. Umfassende Aufgaben und Vorhaben können in Form von einzelnen
Teilprojekten in mehreren Subgruppen ("Arbeitsgruppen") bearbeitet werden.
40
SubprojektkoordinatorIn
ist verantwortlich für die Sicherstellung der Kontinuität der Arbeit in den Subprojektgruppen. Er/
sie vertritt auch die Gruppe nach außen.
Öffentliche Projektpräsentation
jährliche Großveranstaltung, an der von den Auftraggebern (VertreterInnen der WHO und der
Stadt Wien), der Kollegialen Führung der Krankenanstalt Rudolfstiftung, der Projektleitung und
schließlich auch von den einzelnen Subprojektgruppen einer breiteren Öffentlichkeit über
(Zwischen-) Ergebnisse des in Gang gesetzten Reformprozesses Bericht erstattet wurde.
TeilnehmerInnen der Projektpräsentationen - jedes Jahr in etwa 200 - waren MitarbeiterInnen der
Krankenanstalt Rudolfstiftung und anderer Wiener Spitäler, ExpertInnen und EntscheidungsträgerInnen aus der österreichischen Gesundheitspolitik, BeobachterInnen aus dem Internationalen Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser der WHO sowie Presse- und
RundfunkjournalistInnen. Die Veranstaltungen sind in der Reihe "gesundes krankenhaus"
dokumentiert.
Rundbrief
regelmäßig im Abstand von etwa zwei Monaten erscheinendes Informationsmedium, in dem
aktuelle Entwicklungen aus den einzelnen Subprojekten mitgeteilt werden. Empfänger des
Rundbriefes sind ProjektmitarbeiterInnen, Führungskräfte der Krankenanstalt Rudolfstiftung
sowie an dem Modellprojekt interessierte Einzelpersonen innerhalb und außerhalb des Hauses.
Jahresbericht
gibt eine Übersicht über den Projektverlauf, und über die jeweils erzielten Ergebnisse der
Subprojektgruppenarbeit. Die Jahresberichte wurden in der Schriftenreihe "gesundes krankenhaus"
publiziert.
Vorschläge und Anträge
Aktionspläne der Subprojektgruppen, in denen den Auftraggebern der Jahresbedarf an personellen und materiellen Ressourcen begründet wird.
Ausschreibung
hausinterne schriftliche Einladung bzw. Aufforderung an Personen, Stationen oder Abteilungen
zur Mitarbeit an einzelnen Projekten, mit der zugleich auch die genauen Teilnahmebedingungen
bekannt gegeben werden. Unter den einlangenden Bewerbungen trifft der Gemeinsame Projektausschuß aufgrund vorher festgelegter Kriterien eine Auswahl.
Modellstation
Einheit der Krankenanstalt Rudolfstiftung, an der einzelne Projekte im Alltagsbetrieb erprobt und
weiterentwickelt werden. Die Auswahl von Modellstationen erfolgt nach einer hausinternen
Ausschreibung durch den Gemeinsamen Projektausschuß.
Modellerprobungsphase
Zeitraum, in dem ein Projekt im Alltagsbetrieb versuchsweise umgesetzt wird. Aufgrund der
Ergebnisse der Evaluation der Modellerfahrungen kann über eine Fortführung, über die
Notwendigkeit einer konzeptuellen Überarbeitung und/oder über den Transfer der Innovationen
in andere Bereiche entschieden werden.
Evaluation
analysiert den Projektverlauf (Prozeßevaluation) und beantwortet die Frage, ob die angestrebten
Ziele mit den eingeleiteten Maßnahmen auch tatsächlich erreicht wurden (Ergebnisevaluation).
Die Methoden, die zur Evaluierung von Projekten eingesetzt werden, sind vielfältig. Sie reichen
von der einfachen Befragung von beteiligten ProjektmitarbeiterInnen bis zu anspruchsvollen
Untersuchungen mittels moderner sozialwissenschaftlicher Erhebungs- und Auswertungsverfahren.
Projektmanagement
wird die Gesamtorganisation einzelner Projektphasen und -schritte gennannt. Das entsprechende
know-how wird in Weiterbildungsseminaren vermittelt.
Organisationsentwicklung
ist die nach genauen Zielvorgaben eingeleitete und nach rationalen Gesichtspunkten durchgeführte Veränderung einer Organisation, die meist von einem/r externen BeraterIn angeleitet wird. Die
Entwicklung einer Organisation braucht Zeit und verläuft nicht immer konfliktfrei. Mit dem
Auftreten von Schwierigkeiten, die zeitliche Verzögerungen nach sich ziehen, muß in jedem Fall
gerechnet werden.
Ottawa Charta für Gesundheitsförderung
Gesundheit wird nicht bloß als das Fehlen von Krankheit, sondern positiv als physisches,
psychisches und soziales Wohlbefinden definiert. Weiters definiert die Ottawa Charta fünf
Prinzipien der Gesundheitsförderung:
- Entwicklung einer gesundheitsförderlichen Gesamtpolitik
- Schaffung gesundheitsförderlicher Lebenswelten
- Unterstützung gesundheitsbezogener Gemeinschaftsaktionen
- Entwicklung persönlicher Kompetenzen
- Neuorientierung der Gesundheitsdienste.
Internationales Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser
der WHO
ist der Zusammenschluß von Krankenhäusern, an denen Ansätze des Gesundheitsförderungskonzepts der WHO verwirklicht werden. Es dient dem Erfahrungaustausch, der gemeinsamen
Auswertung von Ergebnissen und der Propagierung der Ideen einer umfassenden Krankenhausreform. Als Koordinationszentrum fungiert das Ludwig Boltzmann-Institut für Medizin- und
Gesundheitssoziologie.
Europäisches Pilotkrankenhausprojekt Gesundheitsfördernder
Krankenhäuser
ein seit 1993 bestehendes, auf eine Laufzeit von vier Jahren befristetes WHO-Projekt, in dessen
Rahmen an 20 europäischen Spitälern unterschiedlichen Typs und verschiedener Größe in
Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Italien, Österreich, Polen, Schweden, der
Tschechischen Republik und Ungarn der Ansatz des Gesundheitsfördernden Krankenhauses
modellhaft verwirklicht wird. Zweimal jährlich stattfindende "Business-Meetings" dienen dem
Austausch der unter divergierenden Ausgangsbedingungen gesammelten Projekterfahrungen.
Österreichisches Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser
zielt darauf ab, den Gedanken des »Gesundheitsfördernden Krankenhauses« in Österreich durch
die Anwerbung von neuen bzw. die Betreuung von bereits assoziierten Spitälern durch die
Abhaltung von Tagungen und Seminaren etc. zu verbreiten. Als Medium der Kommunikation
dient ein regelmäßig erscheinender "Rundbrief". Koordinationszentrum ist wie im Internationalen
Netzwerk das Ludwig Boltzmann-Institut für Medizin- u Gesundheitssoziologie.
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8. Anhang
Budapest Deklaration des Internationalen Netzwerks
Gesundheitsfördernder Krankenhäuser
Teil 1: Inhalte und Ziele
Ein »Gesundheitsförderndes Krankenhaus« soll:
01. überall im Krankenhaus Gelegenheiten zur Entwicklung von Perspektiven, Zielen und
Strukturen schaffen, die Gesundheit in den Mittelpunkt stellen;
02. eine gemeinsame Unternehmensphilosophie innerhalb des Krankenhauses entwickeln, welche
die Ziele des Gesundheitsfördernden Krankenhauses umfaßt;
03. Bewußtsein wecken für den Einfluß des Umfeldes des Krankenhauses auf die Gesundheit der
PatientInnen, des Personals und der Gemeinde; die äußere und innere Gestaltung des Krankenhauskomplexes sollte Heilungsprozesse unterstützen und fördern;
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04. eine aktive und mitwirkende Rolle der PatientInnen entsprechend ihrem jeweiligen gesundheitlichen Vermögen fördern;
05. überall im Krankenhaus partizipative, auf die Verbesserung der Gesundheit ausgerichtete
Verfahren und Abläufe unterstützen;
06. gesunde Arbeitsbedingungen für sämtliche MitarbeiterInnen des Krankenhauses schaffen;
07. sich bemühen, das Gesundheitsfördernde Krankenhaus zu einem Modell für gesunde Dienstleistungen und Arbeitsplätze zu machen;
08. die Zusammenarbeit zwischen lokalen Initiativen im Bereich der Gesundheitsförderung und den
Kommunalbehörden pflegen und fördern;
09. die Kommunikation und Zusammenarbeit mit bestehenden Sozial- und Gesundheitsdiensten in
der Gemeinde verbessern;
10. das Ausmaß der Unterstützung, das PatientInnen und ihre Angehörigen durch das Krankenhaus
erhalten, durch kommunale Sozial- und Gesundheitsdienste und/oder Selbsthilfegruppen und organisationen vergrößern;
11. spezifische Zielgruppen (beispielsweise nach Alter, Dauer der Krankheit, usw.) innerhalb des
Krankenhauses identifizieren und ihre besonderen gesundheitlichen Bedürfnisse anerkennen;
12. die Unterschiede in den Wertsystemen, Bedürfnissen und kulturellen Bedingungen von
Individuen und verschiedenen Bevölkerungsgruppen anerkennen;
13. unterstützende, humane und anregende Lebensbedingungen im Krankenhaus insbesondere für
Langzeitpatienten und chronisch Kranke entwickeln;
14. die gesundheitsfördernde Qualität und Vielfalt der Ernährungsangebote im Krankenhaus für
PatientInnen und Belegschaft verbessern;
15. die Versorgung mit Information und Kommunikation sowie mit Ausbildungs- und Trainingsprogrammen für PatientInnen und ihre Angehörigen erhöhen und deren Qualität verbessern;
16. das Angebot und die Qualität von Ausbildungs- und Trainingsprogrammen für das Personal
erhöhen;
17. im Krankenhaus eine epidemiologische, speziell auf die Verhütung von Krankheiten und
Unfällen bezogene Datenbasis entwickeln und diese Informationen an öffentliche Entscheidungsträger und andere Institutionen in der Gemeinde weitergeben.
Teil2: Kriterien für Krankenhäuser, die als Pilotspitäler
am Netzwerk teilnehmen möchten
Basisempfehlungen
01. Anerkennung der "Ottawa Charta für Gesundheitsförderung" als Grundlage der Projektarbeit
02. Anerkennung der Inhalte und Ziele der "Buderpester Erklärung für Gesundheistförderunge
Krankenhäuser"
Spezifische Empfehlungen
Akzeptanz der Kriterien des "Gesunde Städte"-Projektes, sofern sie sich auf Krankenhäuser
beziehen.
01. Zustimmung zum Projekt durch den Träger, die Verwaltung, die Ärzteschaft und die
Pflegedienstleitung wei auch die MitarbeiterInnenvertretung; formeller schriftlicher Antrag.
02.1 Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit einer unabhängigen Beratungs. und Evaluationsinstitution für Planung, Beratung, Dokumentation, Monitoring und Evaluation.
02.2 Jährliche (Zwischen-)Evaluation im Sinne realistischer Planung.
03. Entwicklung einer adäquaten Projektstruktur und entsprechender Abläufe unter Verwendung
von Projektmanagment für die Umsetzung der Inhalte und Ziele.
04.1 Gründung eines gemeinsamen Projektkomitees von Krankenhaus und Beratungsinstitution.
04.2 Nominierung eines im Krankenhaus tätigen Projektkoordinators, der dem Projektkomitee
gegenüber verantwortlich ist.
05. Bereitstellung der notwendigen Ressourcen (Personal und finanzielle Mittel), deren Verwendung im Projektkomitee beschlossen wird.
06. Bereitschaft zur Entwicklung mindestens fünf innovativer Gesundheitsförderungsprojekte mit
explizit vereinbarten Inhalten, Zielen und Zeitplänen. Orientierung der Projekte am Spital selbst,
an den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und an der betreuten Bevölkerung. Die Projekte sollen
sich komplementär zur Gesundheitsförderung in der Primärversorgung verhalten.
07. Öffentliche Diskussion über Gesundheitsförderung und mögliche Projekte im Spital in Form
- eines internen Rundbriefs sowie
- öffentlicher Projektpräsentationen.
08. Bekanntmachung der jährlichen Evaluations- und Ergebnisberichte an
- das Projektkomitee,
- die Leitung,
- die MitarbeiterInnen,
- die Öffentlichkeit und die Financiers und
- andere Organisationen (lokal, national, einschließlich
WHO und Koordinationsinstitution des Netzwerks).
09. Bereitschaft zum Austausch und zur Kooperation mit den anderen Pilotkrankenhäusern, dem
internationalen Netzwerk, evtl. nationalen Netzwerken und der WHO. Teilnahme von Repräsentanten des Krankenhauses an den zweimal jährlich stattfindenden »Business Meetings« des
Netzwerks.
10. Verknüpfung des Projekts mit analogen Gesundheitsförderungsprogrammen in der jeweiligen
Gemeinde (insbesondere auch im Rahmen des »Gesunde Städte«-Projekts).
11. Einplanung einer zunächst fünfjährigen Laufzeit des Projekts.
(Übersetzt:Hildebrandt/Moeck; überarbeitet: Krajic/Eigner)
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Impressum
Gemeinsamer
Projektausschuß
KA Rudolfstiftung
HR Prim. Dr. Alfred Huber
(Ärztlicher Direktor)
Oberin Hilde Welzel
(Pflegedirektorin)
OAR Erich Freiberger
(Verwaltungsdirektor)
TOAR Ing. Günter Klug
(Technischer Direktor)
OSr. Vera Ettmüller
(Pflegedirektion)
Stat.Sr. Christa Neubert-Plessl
(Dienststellenausschuß)
OA Dr. Robert März
(2. Chirurgische Abteilung)
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LBIMGS
Univ.Prof.Dr. Jürgen M. Pelikan
(Projektleiter)
Mag. Peter Nowak
(Modellentwicklung und
Umsetzung)
Mag. Hubert Lobnig
(Modelldokumentation und
Evaluation)
Annemarie Hager
(Administrative Projektkoordination)
Wissenschaftliche
Mitarbeit
Bernadette Lindorfer
Mag. Dr. Gerhard Benetka
Hermann Schmied
Graphik
Barbara Bendl
Alexander Popp
Hermann Schmied
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Bildung
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