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Ist ja irre! Wie man durch Irritation neue Sichtweisen und

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+++ Ist ja irre! Wie man durch Irritation
Sichtweisen und Perspektiven ermöglicht +++
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Ein Gespräch mit Hans Geißlinger und Stefan Raab.
Von Anja Dilk / changeX
Vor 40 Jahren brachten die 68er die politischen Verhältnisse zum Tanzen. Mit
Respektlosigkeit, anarchischem Witz und fantasievollen Aktionen irritierten sie
das Establishment. Heute ist das Aktionstheater im Business angekommen. Zwei
Interventions-Spezialisten inszenieren irrlichternde Geschichten und beamen die
Beteiligten in neue Wirklichkeiten. Das Ziel: Durch Irritation die gewohnten
Denk- und Erlebniskategorien aufheben. Einbildungskraft in Bewegung setzen.
Neue Sichtweisen und Perspektiven ermöglichen. Anja Dilk sprach mit ihnen über
ihr Business-Aktionstheater. / 21.01.08
Hans Geißlinger ist Diplom-Soziologe. Er studierte Pädagogik, Soziologie und
Philosophie in München, Berlin und Paris, ist Geschäftsführer der Story Dealer
Berlin und Mitgründer der Story Dealing Company Expedere in Berlin. Geißlinger
hat zahlreiche Veröffentlichungen zu Themen des empirischen Konstruktivismus,
der Lernkultur und der Wissenssoziologie publiziert.
Stefan Raab ist Geschäftsführer der Raab Value Change Management GmbH. Er
arbeitet als Interventionsdesigner und Sparringspartner von Vorständen und
Geschäftsführern bei Veränderungsvorhaben. Er ist Dozent an der European
Business School in Oestrich-Winkel und der International Business School ZfU in
Thalwil, Schweiz. Raab ist Gründungspartner der Story Dealing Company
Expedere, Berlin.
Herr Geißlinger, Herr Raab, Storytelling und Unternehmenstheater
sind seit langem als Beratungsmethode bekannt. Was unterscheidet
Story-Dealing davon?
Hans Geißlinger
Geißlinger: Beim Story-Dealing werden keine Als-ob-Situationen entwickelt. Das
heißt, es gibt keine Bühne, auf der irgendwelche Rollen gespielt werden.
Vielmehr tritt man hier in die Wirklichkeit einer Geschichte ein - in ein reales
Geschehen. Mit dem Begriff Story-Dealing bezeichnen wir den Prozess von der
Entwicklung bis zur Realisierung einer Geschichte. Diese Geschichte wird hier
nicht nur erzählt, sondern vor allem auch erlebt. Schließlich entfalten
Geschichten ihre stärksten Wirkkräfte nicht im Reich des Hörensagens, sondern
dort, wo sie tatsächlich erlebt werden.
Raab: Es ist, als ob Sie auf der Bühne die Scheinwerfer umdrehten und das
Publikum selbst die Story erfinden und spielen muss. Wenn es darum geht, eine
Geschichte gemeinsam ins wirkliche Leben zu holen, rieselt nichts mehr von oben
auf passive Zuhörer oder Zuschauer. Etwas Bewegendes ergreift und erzeugt
einen Zustand der Erregung und Öffnung: arrangieren, verbinden, unterlaufen,
möglich machen. Wer den Aktionsraum einer Geschichte betritt, verankert ihre
Zielsetzungen im eigenen Motiv.
Was ist eine strategische Inszenierung?
Raab: Eine strategische Inszenierung steuert sich von einem Ziel aus und
beschäftigt sich mit den Beziehungen zwischen unterschiedlichen Wirklichkeiten.
Welcher Attraktoren bedarf es, um die Protagonisten in eine Geschichte
hineinzuziehen, die nicht die ist, in der sie momentan drin sind? Die Kopplung
und Entkopplung kultureller und dramaturgischer Mittel, mit denen Wirklichkeiten
erzeugt und Emotionen gebunden werden, sind der Spielraum und das
Handlungsfeld der strategischen Inszenierung.
Geißlinger: Hier geht es darum, neue Tools, neue Steuerungen zu inszenieren.
Es handelt sich um Großgruppenereignisse, die mental so weit irritieren, dass
sich in der Organisation der Erfahrung etwas verändert.
Zentral bei dieser Inszenierung sind die Geschichten. Warum wird
die Macht der Imagination in Unternehmen jetzt offenbar
wiederentdeckt?
Geißlinger: Anthropologisch gesehen liegt die Funktion von Geschichten darin,
die Welt für die Menschen begreifbar zu machen. Mythen sind die zu Geschichten
verarbeiteten Schrecken einer unvertrauten Welt. Sie sind die Kultivierung des
Unbekannten, seine Einverleibung in das Reale. Deshalb nähren Geschichten das
Bedürfnis und die Sehnsucht nach einer kollektiven Identität.
Raab: Geschichten sind auch eine Frage der Besinnung. Ihre Renaissance hat
etwas mit unserem gesteigerten Bedürfnis nach Sinn in der Welt zu tun. Die
Wirtschaft ist mehr denn je fragmentiert, der Sinn fürs Ganze, fürs Wesentliche
geht verloren. Ebenso wie durch den Fokus auf das Ökonomische das Lebendige
verloren zu gehen droht. Diese Tendenz hat mit den Anfängen der
Industrialisierung eingesetzt.
Das heißt, wir müssen die Magie wiederfinden?
Geißlinger: Ja, und um diese imaginäre Kraft zu finden, müssen wir beim Kopf
und seiner genialsten Kompetenz beginnen: der Fähigkeit, sich etwas
vorzustellen. Die Kraft zur Einbildung, also Einfälle zu haben, Ideen zu entwickeln
und andere damit in Berührung zu bringen, ist die Conditio sine qua non, ohne
die nichts in Bewegung gebracht und nichts in Beziehung gesetzt werden kann.
Der Mensch wirkt, indem er handelt, und er handelt, weil er ein Ziel vor Augen
hat, ein Interesse - eine Motivation, die ihn bewegt. Das Motiv, also das, was
einer Motivation zugrunde liegt, entspringt stets der Welt unserer Vorstellungen.
Wie müssen Geschichten gestrickt sein, damit sie uns fesseln?
Stefan Raab
Raab: Beim Story-Dealing muss ich immer fragen: Wie ziehe ich die Leute in die
Geschichte? Wie wecke ich ihre Lust, ihre Neugierde? Sie müssen Lust
bekommen, über ihre Grenzen zu gehen. Diese Grenzüberschreitung eines
sozialen Körpers, einer Gruppe, ist ein Zweck des Story-Dealings.
Geißlinger: Wir müssen die Geschichten ins Leben einfädeln. Ihre Triebfeder ist
die Neugierde. Sie gilt es zu wecken. Wenn wir zum Beispiel zu einer Gruppe
sagen: "Wir treffen uns vor dem Hauptbahnhof, bringen Sie bitte etwas zu
schreiben mit", ist das öde. Wenn wir sagen: "Wir treffen uns vor dem
Hauptbahnhof, bringen Sie bitte einen Föhn mit", ist das etwas ganz anderes.
Wir setzen die Einbildungskraft in Bewegung.
Wie gehen Sie konkret vor, wenn ein Kunde Sie beauftragt?
Raab: Wir schauen nicht so sehr, was der Kunde möchte, sondern wie der Kunde
am Ende sein will. Wie muss sich sein Unternehmen, die Gruppe, sein Geschäft
verändern? Was will er strategisch irgendwann erreichen? Wenn eine Firma in
drei Jahren etwas anderes sein will, müssen wir überlegen, über welche Art von
Ereignissen man Erzählbarkeit in die Welt dieser Menschen und der sie
umgebenden Umwelt bringen kann. Und was man dafür braucht.
Geißlinger: Jede Geschichte sollte in ihrem Kern so unwahrscheinlich wie möglich
und so plausibel wie nötig sein.
Schildern Sie uns doch bitte ein Beispiel.
Raab: Nehmen Sie den Überfall auf die deutsche Depression vor zwei Jahren ...
... ich erinnere mich, eine höchst irritierende Veranstaltung ...
Raab: ... und das war Sinn der Sache. Soziale Konfusionstrance nennt man das
in der Psychologie: Durch Irritation die gewohnten Denk- und Erlebniskategorien
aufheben. Unsere Aufgabe beim Depressionsüberfall: Das Management Zentrum
Witten veranstaltete die erste Berliner Biennale für Management und Beratung,
einen großen Kongress. Der Veranstalter wollte eine Aktion, die diesem Kongress
möglichst viel Öffentlichkeit verschafft, die Teilnehmer aktiv einbezieht und in
den Ablauf des Kongresses einbindet, ohne dass dies die geplanten Workshops
und Vorträge beschneidet. Thema war die gesellschaftliche Depression in
Deutschland im Vorfeld der Bundestagswahl 2005. Auf dem Kongress lancierten
wir daher einen Überfall auf die Depression der Deutschen. Diese Geschichte
haben wir von Beginn an mit geheimnisvollen Hinweisen angestoßen. Die Berater
und Manager erwartete nicht nur ein Empfangsschalter, sondern auch ein
fünfköpfiger Sicherheitsdienst. Schließlich handelte es sich um potenzielle
Teilnehmer eines eventuellen Überfalls, um einen Personenkreis also, dessen
Daten durch Fingerabdruck und Passfoto sicherheitshalber vorweg zu erfassen
sind. Zwei Stunden nach der offiziellen Eröffnung startete die erste Intervention
vom Podium. Wir kündigten an, die Leute verführen zu wollen, gaben an, acht
Leute für eine Gang, das Überfallkommando zu suchen. Diese Leute trafen sich
zu konspirativen Sitzungen in den Kongresspausen, ohne eigentlich genau zu
wissen, was sie tun sollen - außer, die nationale Depression zu überfallen.
Geißlinger: Was dann geschehen ist, haben sich die Leute selbst ausgedacht.
Schließlich wurde am letzten Kongresstag - getarnt als öffentliches Harry-PotterEvent - eine Trauerweide im Kanzlerpark gepflanzt. Alle Kongressteilnehmer
waren als Zauberer verkleidet, hatten Rollen übernommen, als Trommler etwa,
in einer gewaltigen Zeremonie wurde Joanne K. Rowling gedacht, die sich einst
mit dem Manuskript ihres ersten Potter-Bandes unter die Trauerweide ihrer
Nachbarin gestellt und sich gewünscht hatte, mit diesem Buch die Seelen vieler
Kinder und Erwachsener zu erreichen. An diesem Morgen, so die Geschichte, die
die Gang erfand, werden Setzlinge der berühmten Trauerweide aus Rowlings
Nachbarschaft in ganz Europa gepflanzt. In London, Berlin, Wien und Madrid. Mit
Magie wollten die Unternehmensberater der deutschen Depression zu Leibe
rücken. Die Weide mit der Inschrift "Mir wohnt ein Zauber inne. Berühre mich
und dein Wünschen wird" steht noch heute mitten im Regierungsviertel. Alle
Kongressteilnehmer haben mitgemacht ...
... obwohl viele bis zum Schluss nicht genau wussten, worum es ging
und was hier eigentlich Spiel und Ernst ist ...
... und zum Schluss auch die Polizei kam und eine Genehmigung sehen wollte,
die natürlich keiner hatte. Bei einer Aktion wie dieser merken die Teilnehmer,
was gemeinsam möglich ist, was sich bewegen lässt. Wenn wir Grenzen
überschreiten, lässt sich mit wenig Mitteln, wenig Zeit, vielen Ideen,
gegenseitigem Vertrauen und einem großen Engagement ungeheuer viel
erreichen.
Gibt es Regeln, die die Teilnehmer bei solchen Aktionen einhalten
müssen?
Raab: Die Regeln entstehen erst im Prozess der Geschichte, sie können ganz
unterschiedlich sein. Die einzige Regel, die es für alle gibt, wenn das StoryDealing funktionieren soll, ist: Man darf nicht aussteigen. Handeln, nicht erzählen
ist der Kern des Story-Dealings.
Wenn Sie Aktionen anstoßen, deren Ziel und Sinn den Teilnehmern
lange völlig schleierhaft sind, gibt es doch sicher Widerstände. Und
manche sind vielleicht peinlich berührt, wenn sie so seltsame Dinge
tun sollen?
Geißlinger: Peinlichkeit kommt auf, wenn die Leute etwas machen sollen, das für
sie zunächst noch keinen Sinn besitzt. Sie sind also damit konfrontiert, Sinn zu
generieren, etwas zu erfinden, das es noch nicht gibt. Dazu braucht es ein gutes
Maß an Stärke, Fantasie und Selbstvertrauen. Ein Beispiel: Ein internationales
Rückversicherungsunternehmen will seine Backoffice-Bereiche in kunden- und
ergebnisorientierte Shared Service Centres umwandeln. Eine ganz neue
Arbeitsorganisation war dafür ebenso nötig wie eine neue Identität. Das Projekt
stieß bei den Mitarbeitern auf wenig Gegenliebe.
Raab: Es war unsere Aufgabe, auf der einen Seite die Arbeitsprozesse neu zu
organisieren und auf der anderen Seite die Identität des Bereiches im
Unternehmen neu zu positionieren. 18 Monate hat der Prozess gedauert. Wir
haben erst mal alle Abteilungsleiter zu einer Sitzung eingeladen. Auf der Sitzung
haben wir gesagt, dass es sich bei dem Treffen eigentlich um ein Casting handelt
für einen Überfall auf die Macht des Faktischen ...
... da waren einige sicher wenig angetan, oder?
Geißlinger: Ja, aber vor allem kam Bewegung in die Runde. Die Diskussionen
begannen, einige empörten sich, was das soll. Andere entwickelten erste Ideen,
was es bedeuten könnte. Dadurch entstand Gesprächsstoff.
Was hat die Inszenierung schließlich den Mitarbeitern gebracht? Was
hat sich im Unternehmen verändert?
Geißlinger: Vier Monate lang haben Mitarbeiter und Management diskutiert und
sich ausgetauscht, haben ihre Kritik und ihre Visionen auf Anregungen des
Interventionsteams in Bilder gegossen, meist Fotomontagen oder Zeichnungen.
Dieses Material haben wir bearbeitet, ohne ihr Wissen ist ein Popsong daraus
entstanden: "It's up to you!", die Geschichte eines Ausbruchs aus der Macht des
Faktischen. Am 8. März, dem Termin des ursprünglich vereinbarten Überfalls,
stiegen die Mitarbeiter in einen Bus und wurden zur ausgeräumten Halle eines
Klärwerkes gefahren - schließlich gab es einiges zu klären. Dort wurde das
Geheimnis gelüftet: Die Inszenierung sollte in einem Videoclip münden, von neun
bis 21 Uhr hatten sie im Klärwerk dafür Zeit.
Raab: Ziel dieser Intervention war es, Managern und Mitarbeitern eine
Parallelwelt zu eröffnen, innerhalb derer sie neue Einstellungen und
Verhaltensweisen ausprobieren konnten. Sie sollten Erfahrungen sammeln, die
sie in Zukunft brauchen werden, und einen Spirit erleben, der den Wert der
neuen Leistungseinheit für sie erfahrbar macht. Der eigentliche Überfall war
genauso bedeutend wie der Weg dahin. Dieser Clip wurde drei Monate später den
internen Kunden und den größten Kritikern gezeigt. Damit kamen die bisherigen
Bedeutungszuschreibungen erheblich ins Rutschen. Die Servicekultur lebte auf,
die Leistung des Service Centre wurde transparenter. Kunden und Mitarbeiter
verhandelten auf Augenhöhe. Die neue Identität des Bereiches war entstanden.
Das war das Ziel der strategischen Inszenierung.
Lässt sich Story-Dealing vor allem bei Veränderungsprozessen
sinnvoll einsetzen?
Geißlinger: Unter anderem. Grundsätzlich ist die strategische Inszenierung
überall dort hilfreich, wo mit Menschen gearbeitet wird - wenn es darum geht,
beispielsweise Change-Prozesse umzusetzen, eine Marke neu zu positionieren
und so weiter. Für einen internationalen Pharmakonzern haben wir eine
dreijährige
Aufklärungskampagne
zum
Thema
Prostatakrebs
und
Männergesundheit entwickelt. In deren Zentrum stand eine Skulptur, ein Obelisk
der Urologie, elf Meter hoch, 4,5 Tonnen schwer, der sich auf eine Reise durch
die ganze Republik begab und von Ärzten, Patienten und Selbsthilfegruppen in
Form von Reliefs bearbeitet wurde. Wir haben damit Medienöffentlichkeit
geschaffen und einen Erfahrungsraum aufgebaut, in dem sich alle die Menschen
begegneten, die mit dem Thema zu tun haben. Am Ende dieser Reise war eine
Marke entstanden und - das Bild oder sagen wir die erste Skizze einer
zukünftigen Profession: Männerarzt.
Was ist, wenn bei solchen Inszenierungen die Zielgruppen nicht
mitziehen, sich verweigern oder nichts damit anfangen können?
Raab: Wir rechnen Überraschungen mit ein. Wenn eine Geschichte sich als nicht
wirklich nützlich erweisen sollte, können wir auch damit arbeiten.
Geißlinger: In einem Unternehmen hatten wir die Mitarbeiter dazu animiert, sich
unter Anleitung einer Choreografin gegenseitig zu massieren. Zunächst machten
zwar alle mit Freude mit - aber am nächsten Tag ging ein Aufschrei durch die
Firma: Wir haben uns benutzen lassen, wurden gezwungen, uns gegenseitig zu
berühren. Was sind das für Leute? Eine Sekte? Wollen uns unsere Chefs
vorführen?
Raab: Natürlich könnten wir uns dann betroffen hinstellen und sagen, oh Gott,
diesmal hat es nicht geklappt, es ist kein Prozess entstanden, hat sich keine
Geschichte entwickelt. Wir können uns die Sache aber auch genauer anschauen:
Erstmals haben hier Mitarbeiter ihren Chefs offen gesagt, was sie denken. Weil
hier eine Grenze überschritten wurde. Es hat sich gezeigt, dass Kommunikation
ein wesentlicher Haken in dem Unternehmen war - und der Weg nun frei war für
einen neuen Kommunikationsstil. Beim Story-Dealing kommt es darauf an, eine
Wirkung innerhalb der Geschichte zu erzielen. Diese kann man nicht im einzelnen
Detail voraussagen. Aber wir behalten im Rahmen des Interventionsdesigns das
Ziel der strategischen Inszenierung im Blick und steuern nach. Und wenn eine
Sache nicht gemacht wird, hat das auch einen Effekt und gehört auch zum StoryDealing. Darauf kommt es an.
Anja Dilk ist Autorin und Berliner Korrespondentin bei changeX.
Hans Geißlinger / Stefan Raab:
Strategische Inszenierung.
Story-Dealing für Marketing und Management.
Carl-Auer Verlag, Heidelberg 2007,
176 Seiten, 29.95 Euro.
ISBN 978-3-89670-603-4
www.carl-auer.de
www.expedere.com
© changeX [21.01.2008] Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.
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