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Article io new management - Forma Futura Invest AG

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12 Fokus Wertorientierte Führung
Wie wertorientierte Führung den
Unternehmenswert steigert
Unternehmen, die ihre Bedürfnisse an jene der Mitarbeitenden anpassen, können auf deren
Loyalität und Einsatz zählen. Dies führt zu nachhaltigem wirtschaftlichem Erfolg. _ V O N
ANTOINE T TE HUNZIKER-EBNE TER
Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat das Vertrauen in das bestehende Wirtschaftssystem tief erschüttert. Jeder und jede
möchte Teil der Lösung und nicht Teil
des Problems sein. Bevor jedoch der
Orientierungshorizont sinnvollen und
legitimen Wirtschaftens nicht geklärt
ist, kann niemand wissen, was der Kern
des Problems ist. Für die Autorin ist
klar: nur mittels echter und gelebter
wertorientierter Führung können weitere wirtschaftliche Abstürze verhindert
werden.
In Kürze
ANTOINETTE
H U N Z I K E R - E B N E T E R ist
CEO und Gründungspartnerin der
Forma Futura Invest AG, Vermögensmanagement für nachhaltige
Lebensqualität in Zürich.
Antoinette.Hunziker@formafutura.com
D
as Gefühl der (Ohn-)Macht
kann das Bewusstsein der Verantwortung verdrängen. So
herrscht bei vielen das Bild vor, die
Macht in der Finanzwelt habe vermeintlich in der Hand einiger weniger Akteure gelegen. Diese hätten das Finanzsystem gesteuert und an der Instabilität,
die durch die zahlreichen Krisen der
vergangenen Jahre entstanden, Geld
verdient, während die restliche Welt
ohnmächtig zugeschaut hat. Wie einfach ist es, der kleinen Schar von Investmentbankern, die immense Boni kassiert hat, die alleinige Schuld am Debakel zu geben. Der Kreis derjenigen, die
die Verantwortung verdrängt haben, ist
allerdings erheblich grösser und lässt
kaum jemanden aus. Haben sich nicht
auch Kunden über den Tisch ziehen
und Aktionäre täuschen lassen? Alle
hätten reagieren können und haben es
nicht getan.
Die Welt ist eine Netzwerkökonomie, die stets komplexer wird. Jede und
jeder wird sich in Zukunft genauer als
bisher überlegen müssen, wie Wirtschaft zu verstehen ist und wie sie ihre
Funktion zu erfüllen hat. Es gibt keine
Alternative zur Marktwirtschaft. Umso
dringlicher muss die Frage angegangen
werden, wie die freie Marktwirtschaft
gestaltet werden und wie sie mit dem
Kapitalismus umgehen soll. Die Finanzkrise hat deutlich gezeigt, dass ein entfesselter Kapitalismus die freie Marktwirtschaft zerstören kann. Viele Manager waren mit der Freiheit der Markt-
wirtschaft überfordert. In einer gesunden Marktwirtschaft ist Freiheit nicht
ohne Verantwortung zu haben.
Unbestritten werden die Finanzdienstleister zurückbuchstabieren müssen und wieder ihre ursprüngliche
Funktion wahrnehmen, nämlich der
Wirtschaft und Gesellschaft zu dienen.
Wenn sie sich darauf zurückbesinnen,
können sie gar nicht grösser werden als
Wirtschaft und Gesellschaft. Dazu
braucht es in erster Linie die Selbsterkenntnis in der Branche. Denn Aussagen von Branchenvertretern wie «Kurzfristig lernen wir aus der Finanzkrise
einiges, mittelfristig wenig, langfristig
nichts» mögen zwar unterhaltsam sein,
tragen aber wenig zum Heilungsprozess bei.
Ausserdem müssen die Unmengen
an billigem Buchgeld verschwinden,
die von den Notenbanken in den vergangenen Jahren unermüdlich in das
System gepumpt, von der Realwirtschaft aber schon längst nicht mehr absorbiert wurden. Die überschüssigen
Gelder flossen in die Kapitalmärkte und
ermöglichten, dass Banking je länger je
mehr nur dem Selbstzweck diente und
die Bedürfnisse von Anlegern, Kreditnehmern und Emittenten zunehmend
ausser Acht liess. Diese Märkte werden
wieder zu einer gesunden Grösse
schrumpfen, wenn derivate Finanzgeschäfte reguliert und die Eigenmittelvorschriften der Finanzinstitute für
kurzfristige und risikoreiche Geschäfte
verschärft werden. Gleichzeitig muss
io new management Nr. 3 | 2010
Wertorientierte Führung Fokus 13
Seilbahn: Speziell entwickelte Sicherungshaken, sogenannte Seilfänger, halten ein von den Rollen springendes Seil in der Höhe und
Bild: KEYSTONE
bewahren die Sessel vor dem Absturz. Die Seilfänger sind eine Voraussetzung, um eine Sesselbahn zu betreiben.
zudem eine Obergrenze für den Verschuldungsgrad festgelegt werden. Darüber hinaus braucht es Verwaltungsräte, die das Risikomanagement der Finanzinstitute hinterfragen und massvolle Entlöhnungs- und Incentivierungssysteme durchsetzen.
Die Verantwortung beginnt
bei jedem Einzelnen
Doch Rahmenbedingungen können
nicht mehr als einen angemessenen
Rahmen schaffen. Verantwortung beginnt grundsätzlich bei jeder und jedem selbst. Und von dieser Basis aus
dürfte der weitaus wirksamste Impuls
für eine nachhaltige Veränderung der
Akteure in der Finanzwelt ausgehen.
Wer verantwortungsbewusst inves‑
tiert, rechnet mit sinnvollen einstelligen Renditen und legt Wert auf einen
io new management Nr. 3 | 2010
nachhaltigen Wohlstand, der nicht nur
von Konjunkturzyklen und Börsenkursen abhängig ist. Solche Anleger
kaufen ausschliesslich Produkte, die sie
verstehen und die mit dem eigenen Risiko- und Werteprofil im Einklang stehen. Für sie kommen nur Aktien von
nachhaltig geführten Unternehmen in
Frage, die eine professionelle und integre Führung sowie vernünftige Entlöhnungssysteme haben, eine gute Corporate Governance leben und auf umwelt- und sozialverträgliche Art Produkte herstellen und Dienstleistungen
anbieten, welche die Lebensqualität
fördern.
Unternehmen, die statt auf das Immer-Mehr auf das Immer-Besser setzen,
zeichnen sich durch Führungskräfte
aus, die nicht nach Reichtum, Macht
und Status streben, sondern dem Sinn
einer Sache verpflichtet sind und dafür
ihr Bestes geben. Sie sind bereit, sich zu
verändern und sich vollumfänglich für
eine positive Weiterentwicklung ihres
Umfelds einzusetzen. Sie messen ihren
Lohn nicht allein mit dem finanziellen
Massstab. Ihre Motivation und Erfüllung sind vielmehr Mitarbeitende, die
in ihrer Tätigkeit Zufriedenheit, Stolz
und Freude empfinden und die mit ihnen zusammen eine sinnvolle Zukunft
gestalten.
Solches Denken und Handeln beruht auf Wertvorstellungen, die – werden sie glaubwürdig vorgelebt – vertrauensbildend wirken. Die Antworten
auf Wertfragen entscheiden darüber, ob
und wie Sachfragen in Zukunft behandelt werden. Ein zentraler Wert ist die
faire Kommunikation. Mitarbeitende
sollen wissen, woran sie bei einer Führungskraft sind. Ein direkter, kritischkonstruktiver Umgang miteinander er-
14 Fokus Wertorientierte Führung
zeugt Sicherheit. Faire Kommunikation
ist keine Einbahnstrasse. Wenn Mitarbeitende Vorgesetzten nicht nach dem
Mund reden, erweist sich dies als Vorteil
für beide Seiten. Von Mitarbeitenden,
die den Mut haben, auf Missstände aufmerksam zu machen, erhält das Management wertvolle Informationen.
Werden dagegen Informationen zurückgehalten, wirft dies ein schlechtes
Licht auf die Beziehungsqualität in Unternehmen.
lebt und den Menschen an ihren Arbeitsplätzen achtsam zuhört, statt Informationen als Machtinstrument zu
betrachten, hat die besseren Erfolgsaussichten und ist bereit, das eigene Idealbild des Unternehmens anzuzweifeln.
Aus kritischen Informationen der Mitarbeitenden die richtigen Schlüsse zu
ziehen, sich bietende Chancen zu ergreifen, um das unternehmerische
Handlungsrepertoire zu vergrössern, ist
anspruchsvoll. Doch die Herausforderung lohnt sich. Denn mündige, kritische Mitarbeitende sind für UnternehKritische Mitarbeiter bringen
men wertvoll.
ein Unternehmen weiter
Nicht minder wichtig ist BeständigDennoch scheuen sich viele Führungs- keit. Einmal gefällte Entscheidungen
kräfte vor Mitarbeitenden, die Rückgrat sind verbindlich, was keineswegs
zeigen. Sie fürchten sich vor den damit heisst, dass sie immer richtig sind. Fehlverbundenen höheren Anforderungen entscheide im Management lassen sich
an die Führung. Wer nach dem Grund- nicht vermeiden. Haben Mitarbeitende
satz
«Management by walking around»
ihre14:39
Vorgesetzten
in der Vergangenheit
NEM_Swiss-Excellence_1-4h
8.2.2010
Uhr Seite
1
als glaubwürdig und achtsam erlebt,
können sie mit Fehlentscheiden besser
umgehen, vor allem, wenn diese offen
kommuniziert, faktenbasiert dargelegt
und schnell korrigiert werden. So bringt
die Belegschaft auch Verständnis auf,
wenn eine Richtungsänderung damit
verbunden ist.
Im Grundsatz gilt es, Mitarbeitende
so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte: mit Würde, Achtung und Respekt. Es lohnt sich, diese
Werte auch und erst recht zu leben,
wenn das Umfeld garstiger ist. Wer in
guten Zeiten Werte wie Glaubwürdigkeit oder Fairness praktiziert, kann sich
der Unterstützung der Mitarbeitenden
in ruppigeren Zeiten gewiss sein und
braucht nicht mit Angst und Zwang zu
führen, um etwas zu bewegen.
Den Mitarbeitenden Orientierung
zu vermitteln bedeutet, Sicherheit zu
geben. Das gehört zum Standard-Repertoire des Top-Managements. Doch häufig beklagen sich Mitarbeitende gerade
in Zeiten des krisen- und veränderungsbedingten Umbruchs, dass seitens des
Managements Funkstille herrsche. Veränderungen lösen bei Mitarbeitenden
starke Emotionen aus. Da nützt es
nichts, ihnen noch mehr Angst einzujagen und mit Konsequenzen zu drohen,
wenn sie sich nicht ändern.
Turbulenzen sind im Marktumfeld
normal. Umso wichtiger ist es, immer
wieder die Balance zu finden zwischen
Veränderung und Konstanz. Fehlende
Orientierung und ein Klima der Angst
wirken verunsichernd, und Verunsicherung wirkt lähmend und ist in letzter
Konsequenz kontraproduktiv. Die in
den USA begründete Bioenergetik hat
nachgewiesen, dass der Mensch nur so
viel psychische und geistige Energie
wieder aufnehmen kann, wie er zuvor
abgegeben hat. Wer also bei seiner Arbeit frustriert ist, gibt nur geringe psychische Energie ab und nimmt entsprechend wenig neue Energie auf. Die Kon-
io new management Nr. 3 | 2010
Wertorientierte Führung Fokus 15
zentration fehlt, die Fehlerquote steigt,
Kreativität und Intuition sind gehemmt.
Ein Wandel im Unternehmen lässt
sich wesentlich rascher und effizienter
vollziehen, wenn er gemeinsam gemeistert und von fairer und achtsamer
Kommunikation begleitet wird. Wer
Menschen dazu bewegen will, sich zu
ändern, muss in ihnen die Hoffnung
nähren, dass sie der Vision ihres persönlichen Glücks durch die Veränderung
näher kommen. Leistungsblockaden
lassen sich überwinden, wenn Führungskräfte den Mitarbeitenden Sinn
im Was und Wie der Arbeitstätigkeit
vermitteln und danach streben, sie in
ihrer Ganzheit anzusprechen.
Der rasche Wandel und der zunehmende Wettbewerb veranlassen Unternehmer häufig dazu, sich einseitig mit
der Bewältigung der offensichtlichen
Probleme zu befassen, meist verbunden
mit einer starken Fixierung auf das
nächste Quartalsergebnis. Der Problemlösungsgeist scheint allgegenwärtig,
während der Sinn für die Gestaltung
neuer Möglichkeiten verloren geht.
Oder um es in den Worten von Managementlegende Peter F. Drucker auszudrücken: Das Hauptproblem des klassischen Managements besteht darin,
dass Unternehmen ihre Zukunftschancen bereitwillig auf dem Altar der Vergangenheit opfern.
Inspiration und Antrieb zu
geben ist Führungsaufgabe
Veränderungen brauchen Zeit und lassen sich nicht von heute auf morgen
bewerkstelligen. Sie manifestieren
sich als Prozess, der seine eigene Dynamik entwickelt, analog einem
Schwungrad, das sich immer in dieselbe Richtung dreht und mit jeder
Umdrehung an Schwung gewinnt.
Führungskräfte sind Teil dieses Prozesses. Inspiration und Antrieb in ein
io new management Nr. 3 | 2010
Team zu geben, den Schwung hier und schungsmomenten und Verändeda zu verstärken, ist eine ureigene Füh- rungen unmittelbar die Chancen zu
rungsaufgabe.
sehen und diese positiv zu formulieVon der Strategiegläubigkeit heisst ren, fällt nicht leicht. Dazu braucht es
es Abschied zu nehmen. In einem sta- neben Analysen ebenso Intuition.
bilen Umfeld gab es in Verbindung mit
Führungskräfte, die dies erkannt haMacht ein ganzes Repertoire an glas- ben und nachhaltig erfolgreich führen
klaren, zuverlässig funktionierenden wollen, müssen – neben einem hervorStrategien. Inzwischen ist die Unter- ragenden Leistungsausweis – mehr
nehmenswelt von der Auflösung fester denn je die Bereitschaft mitbringen,
Strukturen geprägt, eine Entwicklung, sich aus einer jahrelang erlernten,
die sich in Zukunft verstärken wird. Da- finanzmathematisch geprägten Stanmit neigt sich die Ära der Positionsstra- dardlogik zu befreien und sich auf untegien ihrem Ende zu. Gleichzeitig sinkt terschiedlichste Denkansätze und
die Verlässlichkeit von Prognosen. Die Lebenswelten einzulassen. Jede Fühheutigen Prozesse sind immer auch Pro- rungskraft ist gefordert, ihr Wissen um
zesse der Überraschungen. Darum die Situation immer auf den neusten
bringt es wenig, nur auf Strategien zu Stand zu bringen. Erkennen und verstesetzen. Diese gaukeln Entscheidern hen heisst auch zuhören. Eine Fühvor, genau zu wissen, was zu tun ist. rungskraft, die Menschen verschieVielmehr geht es darum, neue Mög- dener Altersgruppen und Herkunftslichkeiten zu provozieren.
In Überra- länder vorurteilslos zuhört, Männern
NEM_Executive-MBA_1-4h 5.2.2010 9:22 Uhr Seite 1
16 Fokus Wertorientierte Führung
ebenso wie Frauen, Mitarbeitenden mit
unterschiedlichsten Interessen und aus
vielfältigen Milieus, wird das Unternehmen, Handwerk und den Markt besser
verstehen.
Zu den herausragenden Charakteris‑
tika erfolgreicher Führungskräfte gehört neben Sorgfalt, Exaktheit und
Fleiss auch Disziplin. Ein Charakterzug,
der verstaubt wirken mag. «Jedes Unternehmen hat eine Kultur, manche besitzen Disziplin, aber nur wenige haben
eine Unternehmenskultur der Disziplin», schrieb der amerikanische Managementexperte Jim Collins in seinem
Buch «Good to Great». Disziplin ist in
verschiedener Hinsicht elementar:
Wenn es darum geht, hohe Leistungsziele zu setzen und konsequent danach
zu streben, mit dem eigenen Team Spitzenleistungen zu erreichen. Ebenso
braucht es Disziplin, um den täglich
wechselnden Realitäten ins Auge zu sehen, auch wenn sie unerfreulich sind.
Jeden Tag mit dem gleich hohen Energiepegel Disziplin vorzuleben, ist kein
leichtes Unterfangen. Einfacher ist es,
wenn man disziplinierte Mitarbeitende
an Bord hat. Dann werden Hierarchie,
Kontrolle und Bürokratie überflüssig.
«Verbindet man eine Kultur der Disziplin mit einer Ethik des Unternehmergeistes, erhält man die Zauberformel für
Spitzenleistung», ist Jim Collins überzeugt.
Nur begeisterte Mitarbeiter
entwickeln ihr Potenzial
Ungeachtet der Vielzahl von Führungsmodellen und -stilen, die zum Erfolg
führen, müssen Mitarbeitende ein gewisses Mass an Urvertrauen in ihr Unternehmen und dessen Führung entwickeln können. Dazu braucht es ein
Wertgefüge, das ausreichend Stabilität,
aber auch genügend Entwicklungsmöglichkeiten bietet. «Die Führungskunst
besteht darin, optimale Bedingungen
für die Entfaltung der Potenziale der
Mitarbeitenden zu schaffen und aufrechtzuerhalten», formuliert es Neurobiologe Gerald Hüther in einem Handelszeitungs-Interview. «Menschen entfalten nur dann ihre Potenziale, wenn
sie Begeisterung mitbringen. Dazu
müsste eine Führungskraft ihre Mitarbeiter ermutigen, noch besser inspirieren. Das aber bedeutet, dass sie selbst
Mut haben und inspiriert sein muss.»
auf einer gemeinsam erarbeiteten Wertebasis beruhen. Es geht darum, Menschen mit ihren unterschiedlichen
Werthaltungen so zusammenzubringen, dass daraus eine starke, sich gegenseitig respektierende und auch konstruktiv kritisierende Einheit entsteht,
die gewillt ist, kontinuierlich Bestleis‑
tung zu erzeugen. Wertorientierte Unternehmensführung verlangt von Führungsteams Bestleistungen, umso mehr,
Wertorientierte Führung ist keine
Einmalaktion, sondern ein Prozess
mit Impuls- und Reflexionsphasen.
Mitarbeitende, denen Chancen geboten
werden, für sich selbst mehr Optionen
generieren zu können – unabhängig ob
sie beim aktuellen Arbeitgeber oder
einem anderen zum Tragen kommen –
und die das Wertgefüge in ihrem Unternehmen für ihren Marktwert als fördernd erleben, werden auf Entscheidungen der Unternehmensleitung
selbstbewusst und überlegt reagieren.
Unreflektierte Anweisungen des Managements werden sie nicht einfach akzeptieren und umsetzen. Sie beweisen
Selbstvertrauen und handeln nicht wie
Zinnsoldaten. Oder um es mit den Worten des Neurobiologen Gerald Hüther
auszudrücken: «Es geht darum, dass
sich in Zukunft die Wirtschaft an die Bedürfnisse von Menschen anpasst und
nicht die Menschen an die Bedürfnisse
einer fragwürdigen Wirtschaftsstruktur oder Wirtschaftsideologie angepasst
werden.»
Wertorientierte Unternehmensführung schafft nachhaltige Werte, wenn
diese konsequent vorgelebt werden und
als es an der Spitze nicht nur um ökonomische Ziele geht. Im Zeichen der Nachhaltigkeit tragen Unternehmensführer
und Mitunternehmer eine umfassende
Verantwortung für Gesellschaft und
Umwelt.
Wertorientierte Unternehmensführung ist keine Einmalaktion und lässt
sich nicht in einer festgelegten Anzahl
von Strategiesitzungen erledigen. Sie ist
vielmehr ein kontinuierlicher Prozess,
der immer wieder Impulse, aber auch
Phasen der Reflexion und Ruhe braucht.
Wer werteorientiert führt, ist Vorbild
und als solches authentisch und effektiv als Ressourcenmanager. ■
Literatur
Collins, J. (2001): Good to Great. Why Some Companies Make the Leap ... And Others Don‘t. Harper Business, New York.
Drucker, P. F. (2001): Managing in a Time of
Great Change. Harvard Business Press, Boston.
Hüther, G. (2009): Viele Manager sind auf dem
falschen Trip. Handelszeitung Nr. 52,
Axel Springer Schweiz, Zürich.
io new management Nr. 3 | 2010
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