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corporate governance als innovationsförderer – wie unternehmen in

EinbettenHerunterladen
F Ü R
D I E
E T WA S
U N T E R N E H M E N
28
w w w. w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h
N˚
M E N S C H E N
Jahrbuch 2014 /15
Corporate Governance
als Innovationsförderer – Wie Unternehmen
in die Zukunft geführt werden
Herausgeber Manuela Stier | Dr. Pierin Vincenz Gastautoren Roland Brack | Freddy Burger | Regula Dietsche | Julia Erb | Dr. Michèle
Etienne | Corinne Fischer | Michael Frank | Prof. Dr. Bruno Gehrig | Ton Goedmakers | Marcel Guerry | Prof. Dr. Martin Hilb|Thomas Illi
Prof. Dr. Nils Jent | Thomas Kade | Heinz Karrer | Dr. Bernd Kasemir | Dr. Martin Keller | Prof. Dr. phil. Peter Kels | Ole Kern
Franco Knie | Dr. Andreas Kunzmann | Peter Kuratli | Kurt Lüscher | Roger Neininger | Helene Niedhart | Reto Ringger | Jürg Rötheli
Remo Schällibaum | Randy Scheibli | Werner Schiesser | Benjamin Sinniger | Jobst Wagner | Monika Walser | Sabrina Wicki | Dr. Markus A. Zoller
Alexander Zschokke | Linda Zurkinden-Erismann
Immer da, wo Zahlen sind.
Reden Sie mit uns über Ihr KMU.
Wir machen den Weg frei
verlegerin
manue l a stier
Foto by www.petratschofen.com
editorial
Corporate Governance als
Innovationsförderer – Wie Unternehmen in die
Zukunft geführt werden
«Innovationen sind Gewohnheitsbrecher», sagt Professor
Hans-Jürgen Quadbeck-Seeger. Es braucht Mut, um mit Traditionen zu brechen, bekannte Pfade zu verlassen und sich auf
Neues einzulassen. Doch es sind die Innovationen, die den
Markt und die Unternehmen vorantreiben. Innovative Ideen
entstehen allerdings nicht durch Zwang und Aufforderung,
sondern benötigen Zeit, Vertrauen, Risikobereitschaft, Offenheit und Freiheit. Da scheint es auf den ersten Blick etwas abwegig, Corporate Governance als Innovationsförderer darzustellen, bildet sie doch den Ordnungsrahmen für die Leitung
und Überwachung von Unternehmen. Doch gerade jetzt,
wo Corporate Governance zum gewichtigen Schlagwort in
Wirtschaft und Politik wurde, muss man den Mut aufbringen,
Alteingesessenes zu hinterfragen – etwa die Zusammensetzung so mancher Verwaltungsräte oder das Zusammenspiel
zwischen Geschäftsleitung und Aufsichtsgremium.
Ein Verwaltungsrat aus Frauen und Männern unterschiedlichen Alters, gezielt zusammengeführtes Wissen und
vermehrt unternehmerisches Denken mit Fokus auf einen
Verlegerin/
Herausgeberin
Manuela Stier
Stier Communications AG
Grossächerstrasse 25
CH-8104 Weiningen
T +41 44 752 52 50
manuela.stier@stier.ch
www.wirtschaftsmagazin.ch
Co-herausgeber
Dr. Pierin Vincenz
Raiffeisen Bank
www.raiffeisen.ch
Konzeption/Gestaltung/
Medienplanung
www.stier.ch
langfristigen Markt- und Produkterfolg fördern die Innovationsfähigkeit. Und um langfristig im Wettbewerbsmarkt
zu bestehen, sind innovative Ideen unerlässlich. Wenn
Corporate Governance die entsprechenden Leitplanken für
innovatives Handeln festlegt, erleichtert sie damit Unternehmern den Weg in eine erfolgreiche Zukunft.
Es freut mich besonders, dass wir die Corporate Governance im Jahrbuch 2014/15 aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchten können und Gastautoren aus den unterschiedlichsten Branchen gewinnen konnten. Denn eine
erfolgreiche Ausgestaltung der Corporate Governance
betrifft nebst den oft in den Medien präsenten Banken und
Versicherungen auch familiengeführte KMU, Stiftungen,
Vertreter aus der Automobil- und Luftfahrtbranche oder
den Kinderzoo. Erfahren Sie in unserem bunten Streifzug
durch die Unternehmenswelt, wie erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer innovative Ideen umsetzen.
Ich wünsche Ihnen eine inspirierende Lektüre!
Herzlichst
Manuela Stier
manuela.stier@stier.ch
Foto/Titelseite
Erscheinungsdatum
Korrektorat
Preis
Druck
Bestellung
www.istockphoto.com
Syntax Übersetzungen AG
www.syntax.ch
Engelberger Druck AG
www.engelbergerdruck.ch
30. November 2014
CHF 49.– plus MwSt.
und Versandkosten
www.wirtschaftsmagazin.ch
Copyright
Weiterverwendung des
Inhalts nur mit Genehmigung
der Redaktion gestattet.
3
4
H e r z l ic h e n
Dank
an unsere P artner
He r a usgeberin
Platin Sponsor
G old Sponsoren
s a chSponsoren
W ir tschaftsförder u n g en
Ve r b andspartner
Me d ienpart ner
ne tzwerkpart ner
Junior Chamber International Switzerland
TM
Worldwide Federation of Young Leaders and Entrepreneurs
PCU
s o zial es Engagem en t
d e r Verl egerin
®
Junior Chamber International Switzerland
Worldwide Federation of Young Leaders and Entrepreneurs
Junior Chamber International Switzerland
Initiantin; Förderverein für
Kinder mit seltenen Krankheiten
Worldwide Federation of Young Leaders and Entrepreneurs
www.kmsk.ch
www.wirtschaftsmagazin.ch
Inhalt
Editorial
03
Corpor ate Governance als Innovationsförderer –
Wie Unternehmen in die Zukunft geführt werden
Manuela Stier, Verlegerin Wirtschaftsmagazin
04
05
Partner
Inhaltsver zeichnis
Vorwort
Corpor ate Governance:
Leitidee,
10
nicht Korsett für das Unternehmen
Heinz Karrer, Präsident economiesuisse
Internationalität: corporate governance
Empfehlungen zur Führung und Aufsicht von KMU
14 Prof. Dr. Martin Hilb, Gründer und Leitender Partner
International Center for Corporate Governance
Innovation und Corpor ate Governance
im
17 globalen Markt für KMU und Start-Ups
Dr. phil. nat. Andreas Kunzmann, CEO BUSS AG
20
Im Bewusstsein gesellschaftlicher Ver ant wortung
gemeinsam vor ausdenken
Jobst Wagner, Verwaltungsratspräsident REHAU AG
24
Innovationskulturent wicklung im KMU
Organisation und Personal, Hochschule Luzern – Wirtschaft
28
Think local, act global
Prof. Dr. Peter Kels, Professor für Führung,
Monika Walser, CEO de Sede AG
5
6
Inhalt
J ahrbuch 2 0 1 4 / 1 5
Strategie: Zukunftsgerichtete
Gestaltung von Unternehmen
32
Innovation als treibende Kr aft zur Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit Kurt Lüscher, CEO Energie 360° AG
35
PATRONALER FÜHRUNGSSTIL PRÄGT DIE CORPORATE GOVERNANCE
38
Das partizipative Modell der Str ategiefindung –
Verwaltungsratspräsident Competec-Gruppe
41
jahrhundertealte Werte als Innovation Remo Schällibaum,
Vereinspräsident YOUTH CLASSICS
Freddy Burger, Gründer Freddy Burger Management
ein Gedankenexperiment Roland Brack,
YOUTH CLASSICS:
Von der Passion zum nachhaltig geführten Unternehmen
45 Helene Niedhart, CEO/Präsidentin CAT Aviation AG
49
Fr anke – Ein Schweizer Unternehmen,
das in der Welt zu Hause ist
Alexander Zschokke, Verwaltungsratspräsident und CEO Franke-Gruppe
52
Im Spannungsfeld zwischen Mitgliedernutzen und Rentabilität
Dr. Martin Keller, Vorsitzender der Geschäftsleitung der fenaco Genossenschaft
55
Vebego Schweiz: «Ein guter Verwaltungsr at
fügt sich wie ein Puzzle zusammen»
Ton Goedmakers und Thomas Kade, Vebego Schweiz
Integration: Effizientes VR- und GL-Management
Ein guter Verwaltungsr at ist wie ein gutes
Portfolio
58
Prof. Dr. Bruno Gehrig, Verwaltungsratspräsident
Swiss International Air Lines Ltd.
Inklusionskonzept zur Innovationsförderung
61 Cand. Dr. rer. Soc. HSG Regula Dietsche und Prof. Dr. Nils Jent, Innocuora GmbH
64
Compliance als wichtiger Bestandteil der Internationalen
Corpor ate-Governance-Str ategie Marcel Guerry,
CEO Mercedes-Benz Schweiz AG
www.wirtschaftsmagazin.ch
67
Her ausforderung Corpor ate Governance
und Risikomanagement für KMU
Ole Kern, Head Consulting and Engineering Computacenter AG und Sabrina Wicki,
Kessler & Co.
Effizientes GL- und VR-Management – PARTNERSCHAFTLICH,
LEISTUNGSFÄHIG
71
UND ZUKUNFTSORIENTIERt
Corinne Fischer, Präsidentin des Verwaltungsrates Bataillard & Cie AG
74
TRANSPARENTES UND GEREGELTES ZUSAMMENSPIEL
Thomas Illi, CEO Lyreco Switzerland
Nachhaltigkeit: Werte
Bal ance zwischen angemessener Regulierung und
Freir
78
aum Werner Schiesser, CEO BDO
Klimarisiken als str ategisches Thema für
Aufsichtsgremien
82
Reto Ringger, CEO Globalance Bank
NACHHALTIGE WERTSCHÖPFUNG BRAUCHT
STRATEGISCHE
85
VERANT WORTUNG Dr. Bernd Kasemir,
Managing Partner Sustainserv
Nachhaltigkeit – mehr als nur ein trendiger Modebegriff
88 Michael Frank, CEO des Verbands Schweizerischer Elektrizitätsunternehmen (VSE)
91
Gener ationenübergreifende Tr aditionen muss man pflegen
Schweizer National-Circus AG und Benjamin Sinniger, Direktion Knies Kinderzoo
94
Sportnation Schweiz – Tatsache oder Illusion?
Franco Knie, Verwaltungsratspräsident der Gebrüder Knie,
Peter Kuratli, Verwaltungsratspräsident Syntax Übersetzungen AG
MENSCHLICHKEIT MACHT UNTERNEHMER ERFOLGREICH
97 Jürg Rötheli, Vice President Central Europe, Clear Channel Outdoor
7
Wir informieren,
begleiten,
beschleunigen
und vernetzen:
Standortförderung.
Kanton Zürich
Volkswirtschaftsdirektion
Amt für Wirtschaft und Arbeit
www.standort.zh.ch
www.wirtschaftsmagazin.ch
Controlling: Wirksame Aufsicht
100
Corpor ate Governance:
Vorsitzender der Geschäftsleitung der Raiffeisen-Gruppe
Wann führt man ein Unternehmen gut? Dr. Pierin Vincenz,
Sozial ver ant wortliche Unternehmensführung
104
im Blickfeld öffentlicher Erwartung Linda Zurkinden-Erismann,
Mitinhaberin Stiftungszentrum.ch GmbH
107
Mehr Tr ansparenz und Vertr auen durch neue
Verwaltungsratspräsident KPMG Schweiz
Ansätze in der Wirtschaftsprüfung Roger Neininger,
Studie
111
Schweizer KMU – in der DiversitätsDiskussion
weitestgehend übergangen Julia Erb und Dr. Michèle Etienne, GetDiversity
FÜR SIE ENTDECKT
114
Wirkungsvoll vernetzt – die neue responsive Webpage
des Wirtschaftsmagazins ist online!
9
10
Vorwort
H ein z K arrer
Leitidee,
nicht Korsett für
das Unternehmen
C o rp o rate G o vernance :
Immer mehr Gesetze machen den Unternehmen Vorgaben, wie sie sich zu
organisieren und den täglichen Herausforderungen zu stellen haben. Am
Ursprung der Idee der Corporate Governance stand jedoch nie die staatliche Regulierung. Vielmehr sollten Unternehmen sich selber Vorgaben für
eine gute Unternehmensführung machen können.
Der Swiss Code: Ein bewährtes Instrument zur
Selbstregulierung der Corporate Governance
Angesichts der Flut an neuen Gesetzen und Auflagen
im Gesellschaftsrecht bietet sich der druckfrische, modernisierte und aktualisierte «Swiss
Code of Best Practice for Corporate
Governance» den Unternehmen in der fehlungen für die Ausgestaltung ihrer
Schweiz mehr denn je als bewährtes Corporate Governance. Er vermittelt
Instrument zur Selbstregulierung ihnen dabei Informationen, welche
an. Das Ziel des Swiss Code war von über die gesetzlichen Vorgaben hinAnfang an, den Unternehmen in der ausgehen. Gleichzeitig gewährleistet
Schweiz ein Instrument für die Selbst- er die organisatorische Flexibilität der
regulierung ihrer Corporate Gover- Unternehmen. Die Unternehmenswelt
nance zur Verfügung zu stellen – dies ist vielfältig und nicht nur jede Branals Alternative zu starren gesetzlichen che, auch jedes Unternehmen braucht
Vorgaben. Im Juli 2002 wurde der spezifische Lösungen, eingebettet in
Swiss Code von economiesuisse erst- einen flexiblen Rahmen.
mals veröffentlicht und 2007 durch
einen Anhang mit Empfehlungen zu Seit der letzten Neuauflage des Swiss
Entschädigungen von Verwaltungsrat Code wurde in der Schweiz wie auch
und oberstem Management ergänzt. im Ausland eine intensive Diskussion
Seither hat der Swiss Code die Ent- zur Weiterentwicklung der Corporate
wicklung der Corporate Governance Governance geführt. Im Vordergrund
in der Schweiz massgeblich geprägt standen Themen rund um eine nachund sich als Instrument der Selbstre- haltige Unternehmensführung, die
gulierung bewährt. Für die interes- personelle Trennung des Vorsitzes der
sierten Kreise ist er zu einem wich- Geschäftsleitung und des Präsidenten
tigen Referenzwerk geworden. Der des Verwaltungsrats sowie die ZusamSwiss Code gibt Unternehmen Emp- mensetzung des Verwaltungsrats und
www.wirtschaftsmagazin.ch
der Geschäftsleitung unter Berücksichtigung von Diversitätskriterien.
Anfang März 2013 hatten Volk
und Stände dann der Minder-Initiative
und damit einem Artikel in der Bundesverfassung zugestimmt, welcher
sehr weitgehende Regelungen bei der
Vergütung von Verwaltungsräten und
Geschäftsleitungen von Gesellschaften vorsieht. Die intensive Diskussion
im Vorfeld zur Abstimmung beförderte das Thema der Angemessenheit
der Entschädigung der Mitglieder des
Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung sowie die damit verbundenen
Offenlegungspflichten plötzlich in den
Fokus der Öffentlichkeit.
All dies hat die Revision des neuen
Swiss Code beeinflusst. Der neue
Swiss Code, welcher Ende September
2014 der Öffentlichkeit vorgestellt
werden konnte, geht auf diese Themen ein. Gleichzeitig bleibt er jedoch
seiner Grundidee treu: Er versteht sich weiterhin als
Leitlinie und Empfehlung. Primär wendet sich auch der
neue Swiss Code an die schweizerischen Publikumsgesellschaften. Aber auch nicht kotierte, volkswirtschaftlich
bedeutende Gesellschaften oder Organisationen (darunter
auch solche in anderer Rechtsform als der Aktiengesellschaft) können ihm zweckmässige Leitideen entnehmen.
Er berücksichtigt die Situation in der Schweiz, welche
sich durch eine Vielfalt von grossen, mittleren und kleineren Aktiengesellschaften auszeichnet. In einer Zeit der
weltweiten Verknüpfung der Kapitalmärkte soll er den
ausländischen Investoren ein Bild über die Schweizer
«Best Practices» verschaffen. Schliesslich widerspiegelt
der Swiss Code auch, dass der Schweizer Gesetzgeber in
Fragen der Entschädigung andere Wege eingeschlagen
hat, als sie im Ausland üblich sind.
Nachhaltiger Unternehmenserfolg
Als Leitstern einer sinnvollen «Corporate Social Responsibility» betont der neue Swiss Code ganz besonders das Konzept des nachhaltigen Unternehmenserfolgs. So definiert er
Corporate Governance als die Gesamtheit der auf das nachhaltige Unternehmensinteresse ausgerichteten Grundsätze,
11
Heinz
K arrer
ist bekannt als ehemaliger CEO der Axpo, die
er während 11 Jahren
erfolgreich leitete und als
früherer Nationalspieler des
Handballteams der Schweiz.
Seit September 2013 ist er
Präsident des Schweizer
Wirtschaftsdachverbands
economiesuisse. Er hat
verschiedene Mandate als
Verwaltungsrat, z. B. das
Präsidium bei Kuoni inne.
economiesuisse vertritt die
Interessen der Schweizer
Wirtschaft im politischen
Prozess und setzt sich für
optimale Rahmenbedingungen ein. 100 Branchenverbände, 20 kantonale
Handelskammern sowie
Einzelunternehmen sind
Mitglieder. economiesuisse
vertritt 100 000 Schweizer
Unternehmen mit zwei
Millionen Arbeitsplätzen
in der Schweiz.
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Schweizer Musiker und Bands engagieren sich für die 350 000 Kinder und
Jugendlichen, die in der Schweiz an einer seltenen Krankheit leiden. Der Reinerlös aus dem Verkauf der CD wird für die Unterstützung betroffener Familien
verwendet und kommt dazu dem Förderverein für Kinder mit seltenen Krankheiten zugute. Der Förderverein organisiert finanzielle Direkthilfe, verankert das
Thema in der Öffentlichkeit und schafft Plattformen, um betroffene Familien
miteinander zu vernetzen.
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ZEIGEN EIN HERZ
FÜR KINDER
www.wirtschaftsmagazin.ch
13
die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten
Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstreben. Nachhaltigkeit ist hier umfassend zu verstehen
und findet auf alle Bereiche der Unternehmensführung Anwendung – auch auf
Fragen der Entschädigung.
Dynamisches Zusammenspiel mit der VegüV
Die Minder-Initiative und damit die VegüV haben die entsprechenden rechtlichen Rahmenbedingungen im Bereich der Entschädigung von Verwaltungsrat
und Geschäftsleitung in Publikumsgesellschaften in der Schweiz verändert. Die
Herausforderungen für die Corporate Governance sind aber gleich geblieben.
Weiterhin hat sie sicherzustellen, dass Vergütungen der obersten Unternehmensvertreter optimale Anreize für eine erfolgreiche Unternehmensführung setzen und mit den Interessen der Aktionäre
im Einklang stehen. Die neuen staatlichen Vorgaben, auch Quoten zu kommunizieren. Jede Branwenn sie eng sind, lassen weiterhin Spielräume sowohl für che und jedes Unternehmen soll selber
die prozedurale wie für die inhaltliche Gestaltung der Ver- nach den eigenen Möglichkeiten und
der Verfügbarkeit auf dem Markt die
gütungspraxis auf oberster Unternehmensebene.
Führungsgremien besetzen können.
Dabei kann der Swiss Code Empfehlungen geben für einen
verantwortlichen Umgang in Fragen der Entschädigung Als flexibles Regelwerk der guten
in Unternehmen. Von grosser Bedeutung ist hierbei die Governance gilt sowohl für den Swiss
Betonung der Eigenverantwortung. Im Rahmen einer li- Code wie auch für die vielen Empfehberalen Wirtschaftsordnung kann es nicht darum gehen, lungen und praxisbezogenen Tipps,
regulatorisch die Art und die Höhe der Entschädigungen welche sich im vorliegenden Buch
für Verwaltungsräte und Mitglieder der Geschäftsleitung wiederfinden: Erkenntnisse aus gutem
vorzugeben. Der Swiss Code will daher auch hier Leitlini- Management sind zu sammeln, zu
en aufzeigen und transparente, von Interessenkonflikten strukturieren und den Unternehmen
freie Verfahren gewährleisten. Vergütungen an Mitglieder vorzuschlagen. Gleichzeitig sind sie
der Geschäftsleitung, die der Generalversammlung vorzu- derart zu gestalten, dass die Unternehschlagen sind, müssen für die Aktionäre nachvollziehbar men sie aufgreifen können und ihnen
sein. Mit einem nachhaltigen, das heisst langfristigen An- trotzdem ausreichend Selbständigkeit
satz bei Fragen der Vergütung lassen sich die finanziellen und Flexibilität erhalten bleiben. Eine
Interessen der Geschäftsführung sowie diejenigen der derart funktionierende Selbstregulielangfristig engagierten Aktionäre besser aufeinander ab- rung ist schliesslich das beste Mittel
stimmen. Der Swiss Code empfiehlt daher Anreize, welche gegen ausufernde staatliche Eingriffe
darauf ausgerichtet sind, den zukünftigen Unternehmens- in die Unternehmensfreiheit. Wenn die
erfolg zu belohnen und welche nur dann zugesprochen Wirtschaft es schafft, dem Staat zu zeiwerden, wenn tatsächlich ein entsprechender Wert für die gen, dass die Unternehmen ohne weitreichende staatliche Eingriffe zu einer
Shareholder geschaffen wurde.
effektiven und modernen Corporate
Keine starren Quoten Governance in der Lage sind, wird dies
Das Prinzip der Leitlinien ohne starre Regeln gilt auch für auch dem steten Bestreben erfolgreich
die Besetzung der Organe der Gesellschaften. Der neue zuwiderlaufen, die Unternehmen in
Swiss Code sieht spezifische Anpassungen bei der Zusam- ein zunehmend enges staatliches Kormensetzung des Verwaltungsrats (einschliesslich der Frau- sett zu schnüren. Gerade dieses ausenvertretung) vor. Zudem gibt er klare Empfehlungen gegen balancierte System zwischen Gesetz
eine Doppelspitze von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung und Selbstregulierung hat sich in der
ab und zur möglichst heterogenen und gleichzeitig fach- Vergangenheit als wichtiger Standortkompetenten Besetzung der Führungsgremien. Hingegen vorteil der Schweiz erwiesen. Dies gilt
verzichtet der Swiss Code bewusst darauf, hierbei starre es auch für die Zukunft zu erhalten.
F a zi t
Nicht alle Erkenntnisse
aus gutem Management
gehören ins Gesetz. Dem
bewährten System der
Selbstregulierung ist der
Vorrang zu geben: Der
Swiss Code ist hierzu das
geeignete Mittel. Nur ein
ausbalanciertes System der
Selbstregulierung bietet
ausreichend Flexibilität,
um sich im nationalen und
auch internationalen Wettbewerb zu behaupten.
14
Internationalität
P r o f . D r . M artin H i l b
Führung
und Aufsicht
E mpfeh l ungen z ur
von KMU
«A small business is not just a little big one» (Welsh et al.). Die
Führung und Aufsicht von KMU unterscheidet sich deshalb in verschiedener Hinsicht von der Corporate Governance von Grossunternehmen. In diesem Beitrag werden praxiserprobte Empfehlungen zur
wirksamen Governance von KMU vorgestellt und die Leserinnen und
Leser angeregt, ihre eigenen VR-Konzepte weiterzuentwickeln.
2008 hat Bundesrätin Doris Leuthard als damalige «Wirtschaftsministerin» unser Governance-Forschungs-Center
gebeten, Empfehlungen zur Führung und Aufsicht von
Schweizer KMU herauszugeben. Die Schweiz gehörte damit mit Hongkong zu den ersten Ländern, die für KMU
Governance-Empfehlungen entwickelten. 2014 wurde
die zweite ergänzte Version herausgegeben. Die Struktur
dieser Empfehlungen folgt unserem
Konzept der «Integrierten Corporate
Governance», das wir in verschiede- wortungsvollen und nachhaltig wertnen Sprachen publiziert haben. Diesen schöpfenden Führung und Aufsicht
Beitrag strukturieren wir in gleicher dienen. Erfolgreiche KMU fördern
Weise in die vier Hauptfunktionen ei- immer gezielt gleichzeitig die langnes KMU-Verwaltungsrats. Der KMU- fristige Zufriedenheit und freiwillige
Verwaltungsrat ist nämlich Change Loyalität von Kunden und Lieferanten,
Agent, Gestaltungsrat, Team und Con- Mitarbeitenden und der Öffentlichkeit
trollingrat zugleich.
sowie von Unternehmenseignern.
Als griffiges und einfaches FühDer KMU-VR als Change rungsinstrument enthalten die EmpAgent: Keep it situational fehlungen Best-Practice-Hinweise für
Die vorliegenden Empfehlungen, die unternehmerisch geführte kleinere
in drei Sprachen kostenlos über www. und mittelgrosse Gesellschaften. Sie
icfcg.org (Board Guidelines) ausge- sollen den Adressaten als Mittel zur
druckt werden können, sollen Kleinen Reflexion dienen, Abweichungen sol(10 bis 50 Mitarbeitende) und Mittleren len vernünftig begründbar sein. Für
(bis 500 Mitarbeitende) Unternehmen Kleinstunternehmen sowie Unterneh(in der Form von nicht an der Börse men in der Pionierphase sollen die
kotierten Schweizer AG) nach der Pi- Empfehlungen als Anregung dienen.
onierphase als Grundlage zur verant- KMU sind dann überdurchschnittlich
www.wirtschaftsmagazin.ch
Prof. Dr.
M artin Hilb
wirkt u. a. als Gründer
und leitender Partner
des International
Center for Corporate
Governance, Präsident
von Schweizer Jugend
forscht, Vizepräsident
des Universitätsrats
der Universität Luzern
und Boardmitglied des
European Institute for
Advanced Studies in
Management in Brüssel.
www.icfcg.org
und nachhaltig erfolgreich, wenn sie
sich an vorbildlichen Unternehmen
orientieren, das Gute von ihnen übernehmen und gleichzeitig die besonderen Stärken des KMU wie Flexibilität,
kurze Entscheidungswege und langfristige Zeithorizonte der Eigentümerinnen und Eigentümer ausspielen.
Zudem müssen sie über eine profilierte, auf Einzigartigkeit ausgerichtete
Strategie verfügen. Dabei wird folgendes Vorgehen empfohlen: Einmal pro
Jahr bittet der VRP alle VR-Mitglieder
des KMU, diejenige Best-PracticeEmpfehlung auszuwählen, die in
diesem Jahr der KMU-Entwicklung
am bedeutsamsten ist. Das heisst: In
einer ordentlichen VR-Sitzung werden die Vorschläge im VR gesammelt
und man einigt sich auf das für das
KMU wichtigste Thema (z. B. «Nachfolgeplanung» oder «Risiko-Management
auf VR-Ebene»). Praxiserprobte VR-Tools und -Checklisten für KMU können
kostenlos auf www.icfcg.org (Board Guidelines) ausgedruckt werden und in
einer VR-Sitzung an die Bedürfnisse des KMU angepasst werden. So kann die
Governance des KMU alljährlich ohne grossen Aufwand und ohne Berater an
die Entwicklungssituation der KMU-Governance angepasst werden.
Der KMU-VR als
Gestaltungsrat: Keep it strategic
Für die strategische Board-Dimension bei KMU unterscheiden wir die Gestaltungsmerkmale Vorbild, Vertrauen, Vernetzung und Vision. Als Vorbild
wird ein strategisch optimal zusammengesetztes KMU-VR-Team genommen.
Es gilt, folgende Regel zu befolgen: Der KMU-VR sollte in der Breite über das
gleiche Know-how verfügen wie die GL, um die Gestaltungs- und Controllingfunktion wirksam ausüben zu können. Dabei kann unsere VR-DiversityScheibe verwendet werden (vgl. www.icfcg.org [Board-Consulting-Tool]).
Wichtig für das Vertrauen ist eine konstruktiv-offene VR-Kultur im KMU.
Der KMU-VR sollte alle heiklen Themen rechtzeitig offen ansprechen und aus
den gemachten Fehlern Lehren für die Zukunft ziehen. Unter dem Stichwort
«Vernetzung» wird eine wirkungsvolle VR-Struktur im KMU verstanden.
15
16
Internationalität
P r o f . D r . M artin H i l b
Für kleine Unternehmen empfehlen
wir drei, für mittelgrosse fünf und
für grosse sieben VR-Mitglieder mit
unterschiedlichen strategischen und
unternehmensspezifischen Kompetenzen, Rollen und sozialen Daten. Als
Vision werden anspruchsgruppenorientierte VR-Erfolgsmassstäbe für
die KMU gesehen. Diese Vision kann
erreicht werden, wenn man folgende
Regel einhält: Der KMU-VR setzt sich
messbare strategische Erfolgsmassstäbe, mit denen sich das Unternehmen
in der Kunden-, der Personal-, der
Eigentümer- und der Öffentlichkeitsdimension nachhaltig von den wichtigsten Mitbewerbern abhebt. Der VR
misst periodisch die Zielerreichung
anhand der Reaktionen von Kunden,
Mitarbeitenden, Aktionären und der
Öffentlichkeit.
Der KMU-VR als Team:
Keep it integrated
Zu einer der wichtigsten Funktionen
eines KMU-VR gehören die Gewinnung, die Zusammensetzung, die Erfolgsevaluation, die Honorierung, die
Förderung und die Nachfolgeplanung
(und allenfalls die Ablösung) von VR
und GL. Dabei geht es um die professionelle, strategisch ausgerichtete und
integrierte Gewinnung, Beurteilung,
Honorierung und Förderung der Mitglieder des VR und der GL.
Der KMU-VR als Controllingrat: Keep it controlled
Die Aufsichtsfunktion des KMU-VR
umfasst vielfältige Aufgaben. Der Verwaltungsrat hat sicherzustellen, dass
eine wirksame interne Kontrolle vorhanden ist und die Kommunikation
wirksam funktioniert. Die Ethical und
Legal Compliance sind ebenso sicherzustellen wie ein wirksames RisikoManagement. Der Verwaltungsrat
muss die Effektivität der externen Revision überprüfen und hat die Qualität
der Rechnungslegung und Berichterstattung zu beurteilen. Seine Aufgabe
ist es auch, die Corporate Governance
auf ihren Erfolg zu evaluieren und die
Wirksamkeit der IT-Governance zu überprüfen. Dabei wird in
der VR-Praxis zunehmend periodisch die Corporate-Governance-Erfolgsevaluation durchgeführt. Mit der VR-Selbst- und
der -Fremdevaluation werden folgende Ziele angestrebt:
- die periodische, möglichst objektive, systematische und
zweckmässige Diagnose der Stärken und entwicklungsfähigen Bereiche der VR- und GL-Arbeit,
- eine aufgrund der Diagnoseergebnisse partizipative
Erarbeitung, Umsetzung und erneute Erfolgsevaluation
von Aktionsplänen zur Weiterentwicklung der VR- und
GL-Arbeit.
Wir haben hierzu in der Praxis einen Kurzfragebogen zur
Selbst- und Fremdevaluation von VR- und GL-Teams sowie
die Kartenmethode zur Durchführung von standardisierten
Gesprächen mit VR- und GL-Mitgliedern eingeführt. Sie
können über boardaudit.ch kostenlos eine Evaluation der
Wirksamkeit Ihrer Führung und Aufsicht durchführen. Alle
Ihre Verwaltungsräte haben den Kurzfragebogen via Internet
auszufüllen und Sie erhalten sodann eine Auswertung mit
Empfehlungen zur Weiterentwicklung Ihrer Governance.
Der Erfolg ist abhängig von Zusammensetzung, Kompetenz,
Engagement und Integrität des VR- und GL-Teams. Dabei haben Boards als Teams zwei Hauptfunktionen zu erfüllen: die
unternehmerische Gestaltungsfunktion und die strategische
Controllingfunktion.
Ob KMU in Zukunft zu den Gewinnern oder Verlierern des
weltweiten Wandels gehören, hängt unter anderem davon ab,
ob sich die traditionellen «Verwaltungsräte» zu echten «Gestaltungs- und Controlling-Teams» entwickeln.
Internationalität
D r . A ndreas K un z mann
I nn o vati o n und C o rp o rate G o vernance
im globalen
Markt für KMU
und Start-Ups
Aus persönlicher Sicht wird die Aufgabenstellung für KMU und Start-Ups
in einem sich laufend verändernden
globalen Marktumfeld dargestellt. Wie
kann sich ein etabliertes KMU im globalen Marktumfeld behaupten? Und
wie unterstützt unsere Gesellschaft
Start-Ups als Innovationsgeneratoren
mit globalem Sendungsbewusstsein?
Als wir vor ein paar Jahren unsere Kinder mit einer
Diaschau beglücken wollten, fragten sie uns, was denn
ein Diaprojektor sei: «Ist ein Diaprojektor etwas wie ein
Beamer?» Die technischen Entwicklungen verändern die
Lebensgewohnheiten mit jeder Generation.
Viele Weiterentwicklungen werden von Erfindern und daraus entstehenden Start-Ups getrieben. Als Start-Up ist es
aber schwer, die benötigten Mittel zu fairen Konditionen
zu beschaffen. Finanzkräftige Institutionen und wohlhabende Personen verlangen für ihre Risiken Sicherheiten
oder mögliche Anteilsmehrheiten am Start-Up.
Die Unterst ützu ng der Start-Ups
durch verschiedene Organisationen
ist in der Schweiz gut etabliert und
wirtschaftlich von Bedeutung. Mit
meinem Start-Up-Unternehmen Optical Additives GmbH fanden wir
dadurch Eingang in das GründerNetzwerk und in der Stiftung für
technologische Innovation (STI) (stistiftung.ch) auch eine vorbildliche
finanzielle Unterstützung für die
momentane Phase, in der sich Optical
Additives GmbH befindet.
Position im Markt zu behaupten und
auszubauen. Während ein Start-Up
oft vor der Marktreife unter dem
Radar der Nachahmer fliegt, sind
wir als Innovationsführer mit etablierten Produkten stets im Fokus der
Beobachtung unserer Konkurrenten
und Nachahmer. Mit Patenten kann
versucht werden, Schutz zu erwirken
oder aber sicherzustellen, dass nicht
jemand anderes einem ein Patent in
den eigenen Entwicklungspfad hineinsetzt.
Mit der BUSS AG leite ich ein Maschinenbau-Unternehmen mit etablierten
Produkten und starkem Brand in
dedizierten Nischen mit weltumspannenden Zielmärkten. Im Gegensatz zu
einem Start-Up haben wir wesentlich
andere Voraussetzungen für unser
Handeln: Hauptaufgabe ist es, unsere
Die Selbstbehauptungsstrategie für
ein global ausgerichtetes KMU wie
das unsrige liegt nicht nur in der
Innovation der Produkte, sondern
auch in den Dienstleistungen und
den Geschäftsmodellen. Dabei geht es
darum, Wege zu finden, die Kundenbedürfnisse vorauszusehen oder zu
17
18
Internationalität
D r . A ndreas K un z mann
Dr. Andreas
Kunzm ann
Dr. phil. nat. (Physiker/
Chemiker)/ EMBA IMD
President & CEO BUSS AG,
Gründer und Eigentümer
Optical Additives GmbH
BUSS ist der weltweit
führende Anbieter von
kontinuierlichen Kneteranlagen für anspruchsvolle
Materialveredelungs- und
Compoundier-Aufgaben.
schaffen und den Fokus auf die Unique Selling Proposition (USP) generierenden Wertschöpfungsaktivitäten zu
richten. Damit meine ich nicht nur das Werteversprechen
im physischen Produkt selbst, sondern das gesamte Umfeld, welches dem Kunden seine eigene Wertschöpfung
verbessert. Dabei nimmt die TCO (= Total Cost of Ownership) des Kundenendproduktes eine
wichtige Position ein, aber nicht die
alleinige. Vielmehr nehmen wir den Neben den Kontrollmechanismen soll
Begriff TVA (Total Value Add) nach die CG auch «Entscheidungsfähigkeit
dem Vorbild der Balanced Score Card und Effizienz auf oberster Unternehzur Hand, welcher mit Hilfsmitteln mensebene» gewähren (vgl. 2.2. Swiss
wie z. B. Value Proposition Canvas Code of Best Practice for Corporate
ausgearbeitet werden kann. Mit dem Governance). Frei interpretiert heisst
Ausbau unseres Service Offerings das: So wenig Regeln und Kontrollen
und neuer Produktgenerationen ar- wie möglich, so viel wie nötig. Ziel
beiten wir bei BUSS kontinuierlich in muss sein, die Innovations- und Umsetzungsmotivation im Unternehmen
diese Richtung.
in wertschöpfende Bahnen zu lenken.
Bei der Umsetzung dieser Strategie Für die Ideengenerierung sind Kongeht es schwergewichtig darum, das trollen wenig hilfreich, wenn nicht
Unternehmen entsprechend umzu- sogar hinderlich.
polen, vom reinen Produktdenken
zum TVA-Denken. Hier geht es vor Würde es deshalb hierfür, insbesondeallem um die Menschen im eige- re bei innovationsgetriebenen Unternen Unternehmen: Wie begeistern nehmen, nicht auch einen Ausschuss
wir die «Alten» für Neues und wie für Innovation aus Sicht «Best Practice
nutzen wir das Bewährte zur Gene- in CG» auf Verwaltungsratsstufe berierung neuer USP? In der Zeit der nötigen? Oder muss Innovation überWegfindung können plakative oder haupt ein Bestandteil einer effektiven
vermeintlich einfache Ansätze zu fal- CG sein? Wer ist grundsätzlich für
schen Handlungsweisen verführen. die Gestaltung und Umsetzung von
Der Weg führt meiner Meinung nach wirkungsvollen Veränderungs- und
über harte Arbeit und den Mut, neue, Entwicklungsprozessen verantwortunbekannte, risikobehaftete Ansätze lich? Oder untergräbt die heute gelebzu verfolgen: Erfolgsrezepte wandeln te CG sogar innovationsgetriebenes
sich mit der Zeit. Change Manage- Wachstum von KMU durch allzu
ment ist hierbei als eine der Hauptauf- starke Regelungen? Bisher erlebte ich
den Beizug von Innovationsexperten
gaben des Managements gefordert.
oft im Rahmen von Advisory Boards
Und was ist nun die Rolle einer Corpo- neben dem Verwaltungsrat und selterate Governance (CG) in diesem The- ner als Teil davon.
ma? Im «Swiss Code of Best Practice
for Corporate Governance» der econo- Ein Weg, die Innovationskraft in neue
miesuisse findet das Wort Innovation Bereiche zu führen, kann der Kauf von
keine Nennung. Ist Innovation mit CG Innovation in Form der Übernahme
inkompatibel? Hindert oder fördert von Start-Up-Unternehmen sein. Wie
man das macht, zeigen grosse Firmen
CG Innovation im Unternehmen?
www.busscorp.com
www.optical-additives.com
in unterschiedlichsten Branchen (zum
Beispiel Google, welches alleine 2014
28 M&A tätigte, wovon der Kaufpreis
von mindestens 4 Stück bei über 500
Mio. USD lag (vgl. wikipedia: http://
en.wikipedia.org/wiki/List_of_mergers_and_acquisitions_by_Google).
Als KMU sind uns solche Mittelvolumina verwehrt. Dies zwingt uns,
aus eigener Kraft die Innovation voranzutreiben. Die KMU-Stärken der
Agilität, raschen Entscheidungswege,
Nähe zu den Kunden, Nischen- und
Marktkenntnisse helfen und machen
den wesentlichen erfolgversprechenden Unterschied zu trägen Grossunternehmen aus.
Bei BUSS führten wir letztes Jahr eine
neue Produktgeneration ein: Ein Spitzenprodukt mit merklichem Mehrwert für unsere Kunden und ersten
Verkaufserfolgen. Nur: Wie lange hält
dieser Vorsprung an, bis uns die Verfolger einholen?
Der Schweiz stehen mit Institutionen
wie der Kommission für Technologie
und Innovation KTI/CTI (www.kti.
admin.ch) Mittel zur Verfügung, die
Innovationsfähigkeit der Schweizer
Unternehmen unter Einbezug von
Hochschulen zu unterstützen. Es handelt sich dabei aus meiner Sicht um ein
unentbehrliches Mittel, die Innovationskraft in der Schweiz sowohl für
KMU wie auch für Start-Ups nachhaltig zu gewähren, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können.
www.wirtschaftsmagazin.ch
Wie wird nun sichergestellt, dass die
professionellen Investoren die idealistisch engagierten und oft im Geschäftsaufbau unerfahrenen Erfinder
und Start-Up-Gründer nicht einfach
ausnehmen? Hier wird mit unterschiedlicher Lanzenlänge gekämpft.
Welche Rolle soll in diesem Umfeld
die öffentliche Hand einnehmen? Den
Erfinder schützen? Die Investoren
besteuern? Ziel muss es sein, nachhaltige Regelwerke zu schaffen, welche
das Innovationsumfeld fördern und
es nicht dem reinen KapitalismusDarwinismus aussetzen. Kann hier
die CG auf Investorenseite eine Rolle
übernehmen?
Sich ändernde Lebensgewohnheiten
werden auch in Zukunft Chancen für
neue Geschäfte schaffen. Oder ändern
neue technische Möglichkeiten unsere Lebensgewohnheiten? Entstehen
mit 3D-Printing neue Herstellungsverfa h ren, die k lassisc he subst i-
tuieren? Oder entfällt der Bedarf an Wegwerfbatterien
aufgrund von Elektrizitätsgewinnung aus Licht in Kunststoffgehäusen? Lade ich in Zukunft das Möbeldesign vom
Internet herunter und drucke es im Do-it-yourself-3DPrinter im Nachbardorf aus? Wie sieht die Innovation in
einem KMU in Zukunft aus? Welches ist die zukünftige
Wertschöpfung eines heutigen Maschinenbau-KMU? Und
welche neuen Nischen und Chancen tun sich im geänderten Marktumfeld auf?
Was über die gesamte Industrielle Revolution immer Bestand hatte, war die Nachfrage nach Qualität, Zuverlässigkeit und Geschwindigkeit. Diese Tugenden werden sowohl
für KMU wie auch für Start-Ups auch in Zukunft die zentralen Kernanforderungen bleiben. Gepaart mit cleverer
Innovation und Antizipierung der sich ändernden Märkte
bleiben die KMU aus meiner Sicht auch in Zukunft die
Hauptmotoren der realen und nachhaltigen Wertschöpfung in unserer Gesellschaft. Dies strategisch und operativ
umzusetzen ist eine spannende Herausforderung für uns
alle. Die CG soll den Rahmen dazu sichern und gegebenenfalls um das Innovationsmanagement ergänzt werden.
Ich freue mich auf den Moment, wenn unsere Enkel uns
fragen werden, was ein Beamer oder eine Batterie sei. Und
was werden deren Enkel sie wohl fragen?
F a zi t
Die Etablierung und
Erneuerung von USP
bleibt von zentraler
Bedeutung. Die
Tugenden Qualität,
Zuverlässigkeit und Geschwindigkeit, gepaart
mit cleverer Innovation,
liefern auch in Zukunft
Chancen für Geschäftsentwicklungen als KMU
und Start-Up.
19
20
Internationalität
J o bst W agner
I m B ewusstsein gese l l schaft l icher
gemeinsam
vorausdenken
V erantw o rtung
Globalisierung, Klimawandel und soziales Ungleichgewicht:
Die Welt steht vor Herausforderungen, denen sich die Wirtschaft nicht
mehr entziehen kann. Gesellschaftliche Verantwortung muss zur
selbstverständlichen Grundhaltung von Unternehmen werden.
Corporate Sustainability dient als Treiber innovativen Fortschritts.
In immer rasanter werdenden Zeiten gewinnt nachhaltiges Denken und Handeln an Bedeutung. Zunehmend wird Corporate Sustainability zum integralen
Bestandteil von Geschäftsstrategien und reicht bis tief in die Unternehmenskultur von Unternehmen hinein. Mehr noch: Als ganzheitliches Konzept, das
die gesamte Wertschöpfungskette umfasst, trägt Corporate Sustainability wesentlich zur Steigerung des Unternehmenserfolgs bei. Entscheidend dafür ist,
jedes Glied in dieser Kette miteinzubeziehen: Mitarbeitende, Kunden, Partner,
Zulieferer ebenso wie Gesellschaft und Politik. Gesellschaft und Wirtschaft
müssen endlich als sich gegenseitig bedingend, komplementär verstanden
werden. Und nicht, wie heute oft medial provoziert, als Gegensatz. Gemeinsam
nachhaltig zu denken und danach zu handeln, überall dort, wo ein Schulterschluss notwendig ist – das führt nicht nur zu langfristigem Unternehmenserfolg, sondern stärkt auch den gesellschaftlichen Zusammenhalt. «Sustainability» ist kein statischer Zustand,
vielmehr ein dynamischer Prozess.
Jedes Unternehmen muss hierfür sein auch die unternehmerische Freiheit von REHAU. Einer
individuelles Konzept schaffen – je der entscheidenden Eckpfeiler der mehr als 65-jährigen
nach Stakeholder-Gruppen, Produk- erfolgreichen Firmengeschichte ist das Bewusstsein um
die gesellschaftliche Verantwortung: gegenüber den mehr
ten oder Dienstleistungen.
als 18 000 Mitarbeitenden rund um den Globus, gegenüber
Zweifellos ist nach halt iges Wirt- Tausenden von Kunden und Partnern weltweit, gegenüber
schaften eine Stärke von Familien- der Öffentlichkeit an Standorten, an denen das Unternehu nter neh men. Die Gr ü nde daf ü r men seit Jahrzehnten tätig ist, und gegenüber der Umwelt.
liegen auf der Hand: Das Denken in
Generationen, das Denken in Werten Gemeinsame gesellschaftliche Verantwortung beginnt
und Ertrag, nicht in Renditen, das schon vor der eigenen Tür: mit der sozialen Verantwortung
Denken in Qualität und Lösungen. gegenüber den Mitarbeitenden und deren direktem UmEntscheidungen werden mit Mut, aber feld. Vom attraktiven Arbeitsplatz über kulturelle Freizeitmit hohem Risikobewusstsein getrof- angebote und soziale Einrichtungen bis hin zu infrastrukfen. Statt den kurzfristigen Gewinn turellen Gegebenheiten. «Corporate Citizenship» ist ein
in den Vordergrund zu stellen, gilt bedeutender Ansatz für Unternehmen, um gemeinsam mit
es, sich an mittel- und langfristigen Mitarbeitenden, Kommunen und öffentlichen EntscheiZielen zu orientieren. All das prägt dungsträgern ideale Rahmenbedingungen herbeizufüh-
www.wirtschaftsmagazin.ch
Jobst
Wagner
geboren 1959, führt
als Präsident des
Supervisory Boards
die REHAU Gruppe,
einen international
erfolgreichen Kunststoffverarbeiter mit
mehr als 18 000 Mitarbeitenden. Im Rahmen
seines gesellschaftlichen Engagements
initiierte er die Stiftung
StrategieDialog21, eine
Dialogplattform, die
für die Zukunft der
Schweiz eintritt.
www.rehau.com
ren und zu erhalten. So hat REHAU
vor mehr als zehn Jahren am Stammsitz der Unternehmensgruppe, in Rehau/Oberfranken, die Gründung der
«Unternehmerinitiative Hochfranken» ins Leben gerufen, einen Verbund ortsansässiger Firmen, die mit
einer Stimme für die Interessen der
Region eintreten. In der Schweiz gibt
es zahlreiche Beispiele, wie sich Unternehmer über die Grenzen eigentlicher Geschäftstätigkeiten hinaus verantwortungsbewusst engagieren und
sich zunehmend stärker mit sozialen
und politischen Überlegungen auseinandersetzen. Die Foren «Avenir
Suisse», «StrategieDialog21» und der
«Schweizer Monat» beispielsweise
zeugen davon, wie ich als Unternehmer meine zivile Verantwortung wahrnehme und für Lösungsansätze zur Zukunft der Schweiz eintrete.
Unternehmenserfolg kann nicht in der Isolation herbeigeführt werden. Wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen erfordern ein Umdenken hin zu einer verantwortungsvollen Zusammenarbeit in Netzwerken oder
Initiativen und mit den verschiedenen Stakeholder-Gruppen. Soziale Verantwortung, ökologische und ökonomische Verantwortung gehen dabei Hand in
Hand. Denn Kunden und Endverbraucher messen Unternehmen nicht länger
nur an der Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen, sondern auch an
der Sozial- und Umweltverträglichkeit ihres Handelns. Damit wird Sustainability zu einer der wertvollsten Schlüsselressourcen und zur Grundvoraussetzung unternehmerischen Erfolgs. Stärker denn je werden Innovation
und Fortschritt durch Nachhaltigkeitsfragestellungen erst in Gang gesetzt:
Wie gelingt es, wertvolle natürliche Ressourcen zu schonen? Wie können wir
Energie effizienter nutzen? Wie können wir den Einsatz von erneuerbaren
Energien erhöhen, sauberes Trinkwasser überall verfügbar machen? Sustainability wird zum Treiber für Prozesse und Produktinnovationen eines Un-
21
Full-Service
für Ihre PC-Arbeitsplätze
Mit unseren Dienstleistungen rund
um die PC-Arbeitsplätze von Endbenutzern setzen wir uns während
365 Tagen im Jahr für Ihre IT-Infrastruktur ein. Vor Ort, online oder
mit unserem Help Desk.
Wir optimieren Arbeitsabläufe,
übernehmen den vollständigen
Support des IT-Arbeitsumfelds,
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der personellen und technischen
Ressourcen und engagieren uns
für kostengünstige IT-Lösungen
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ternehmens, zu einem Katalysator,
der die Chance bietet, Umsatz, Ertrag
und Markenwert zu steigern.
der Taufe gehoben, das deutschlandweit einzigartig ist.
Mit Hilfe von erneuerbaren Energien werden öffentliche
Einrichtungen, Schulen und Bäder sowie angeschlossene
Firmen umweltfreundlich und nahezu energieautark versorgt. Der Anteil der erneuerbaren Energien unterbietet
die Forderungen der Bundesregierung um ein Höchstmass; die Bürger profitieren von stabilen Entsorgungsgebühren. In Morhange, Frankreich, unterstützt REHAU das
kommunale Energieberaterzentrum «Maison d’Energie»
mit Produkten für Ausstellungen und Unterricht zur
Aufklärung von Energieeffizienzthemen. In der Türkei
eröffnete das Unternehmen erst kürzlich gemeinsam mit
der technischen Universität Yildiz und dem «German
Energy Center & College» ein Technologiezentrum, um
die internationale Zusammenarbeit und Ausbildung im
Bereich energieeffizienter Technologien zu fördern.
Corporate Sustainability hat sich seit
Jahren zum festen Bestandteil der
Unternehmensphilosophie und der
Strategie von REHAU entwickelt, die
sich bis hin zu den Produkten und
Systemen widerspiegelt. Fünf unternehmensstrategische Leitthemen
gelten dabei als richtungsweisend:
Energieeffizienz, die Nutzung regenerativer Energien, Wassermanagement,
Mobilität und Future Living. Für diese «Megatrends» initiiert REHAU Systementwicklungen von hoher technologischer Leistungsfähigkeit und Beispiele wie diese zeigen, dass es gelingen kann, gesamtnachhaltiger Relevanz – ganz nah an gesellschaftliche Verantwortung und Unternehmenserfolg
der Seite seiner Kunden: So entwickelt nachhaltig zusammenzuführen; dass Interessen von wirtdas Unternehmen gemeinsam mit den schaftlicher Leistungsfähigkeit, soziale Interessen und
Automobilherstellern neue Leicht- Umweltaspekte ausbalanciert ineinandergreifen und zu
baukonzepte, die zur Reduktion des verantwortungsbewusstem Handeln führen. Dafür sind
CO2-Ausstosses beitragen; setzt sich Prozesse des Lernens und Verbesserns in Gang zu setzen,
an der Seite der Möbelindustrie dafür zu denen auch die Politik ihren Beitrag zu leisten hat –
ein, den Einsatz von recycelten Mate- ohne Regulierungen, die strangulieren.
rialien zu erhöhen. Das Bewusstsein,
gemeinsam eine ökologische und
ökonomische Verantwortung zu tragen, prägt das Verhältnis von REHAU zu
seinen Partnern und Kunden seit vielen Jahren massgeblich. Das setzt sich über
die gesamte Wertschöpfungskette fort bis hin zu den Nachhaltigkeitsvereinbarungen, mit denen das Unternehmen auch seine Lieferanten für Produktionsmaterialien, Investitionsgüter und Logistik in die Pflicht nimmt, Nachhaltigkeitsanforderungen hinsichtlich Menschenrechte, Arbeitsrecht, Integrität und
Compliance sowie Umweltstandards einzuhalten.
Wer verantwortungsvoll vorausgehen will, kann dies nicht allein auf sich
gestellt tun. Zukunftskonzepte müssen gemeinsam entwickelt werden, Unternehmen, Mitarbeitende, Kunden, Lieferanten, die Öffentlichkeit und die
Politik an einem Strang ziehen. Das setzt bei allen Beteiligten ein hohes Mass
an Veränderungsbereitschaft voraus, insbesondere bei den Mitarbeitenden:
Unternehmenserfolg kann sich nur dann langfristig einstellen, wenn es gelingt,
die Belegschaft von der Notwendigkeit zu überzeugen, Veränderungen an sich
heranzulassen und mitzutragen.
Als Leuchtturmprojekt dafür, wie Unternehmen, Politik und Gesellschaft
gemeinsam in Aktion treten und verantwortungsvoll agieren, gilt ein Energieprojekt in Rehau/Oberfranken: Die Kommune und ortsansässige Firmen haben
hier auf Initiative von REHAU im Schulterschluss ein Bioenergiezentrum aus
F a zi t
Unternehmen müssen
in Aktion treten und
gemeinsam mit ihren
Interessensgruppen
gesellschaftliche Verantwortung übernehmen.
«Corporate Sustainability» als integriertes
Managementsystem trägt
entscheidend dazu bei,
Synergien zur Steigerung
des Unternehmenserfolgs
ausschöpfen zu können.
23
24
Internationalität
P r o f . D r . P eter K e l s
Innovationskulturentwicklung
im K M U
Die Fähigkeit zur kontinuierlichen Hervorbringung und Vermarktung
von Innovationen sichert den langfristigen Unternehmenserfolg –
sie ist stark mit der «Kultur» eines Unternehmens verwoben. Was können
KMU tun, die den «Aufbruch zur Innovationskultur» wagen?
Innovation «by accident»?
In Anbetracht des raschen technologischen Wandels und
des intensivierten unternehmerischen Wettbewerbs sind
KMU gefordert, fortlaufend neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und erfolgreich zu vermarkten.
In zufällige Geistesblitze genialer Einzelpersonen oder
isoliert agierende F+E-Units zu vertrauen, reicht heute nicht mehr aus,
um den Unternehmenserfolg abzu- lösen, dass man das auf Innovation
sichern. Vielmehr gilt es, günstige bezogene Denken und Handeln im
Voraussetzungen für eine von Un- Unternehmen rational «herstellen»
ternehmensleitung, Führungskräften und umfassend «managen» kann. In
und Mitarbeitenden getragene Inno- Anbetracht der Komplexität, Offenheit
vationskultur zu schaffen. Wissen- und Dynamik von Innovationsprozesschaftliche Untersuchungen zeigen, sen ist die Annahme einer umfassendass auch KMU ohne eigenständiges den Steuer- und Beherrschbarkeit des
F+E-Department ihre Innovations- betrieblichen Innovationsgeschehens
fä h igkeit wi rk sa m entfalten u nd eher als mechanistisch anmutende
weiterentwickeln können, sofern sie Managementhybris denn als erfolgin eine innovationsförderliche Füh- versprechender Ansatz zu werten.
rungs- und Zusammenarbeitskultur
investieren.
Merkmale
einer Innovationskultur
Wie aber kann eine Innovationskultur im KMU gefördert und etabliert
werden? Zunächst sollten sich Unternehmensleitende von der Vorstellung
«Eine Organisations- und Führungskultur, die innovationsorientierte
Einstellungen und Verhaltensweisen
von Mitarbeitenden anregt, fördert
www.wirtschaftsmagazin.ch
Prof. Dr.
Peter Kels
unterrichtet HRM,
Leadership, Wissenschaftliches Arbeiten sowie
Forschungsmethoden an
der Hochschule Luzern –
Wirtschaft. Am dortigen
Institut für Betriebs- und
Regionalökonomie leitet
er anwendungsorientierte
Forschungsprojekte im
Bereich des Innovationsund HR-Managements.
www.hslu.ch
und honoriert», bildet hingegen einen
geeigneten Nährboden zur Entfaltung verfügbarer Kreativitäts- und
Innovationspotenziale (Oertig/Kels
2014, S. 71). Hierbei können im wesentlichen vier Kernmerkmale einer
In novat ionskult ur u ntersch ieden
werden (ebd., S. 77ff):
(1) In novationen werden von Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitenden als
Voraussetzung zur Erreichung
der Unternehmensziele betrachtet
(Innovationsorientierung).
(2) I m Unt e r n e h m e n s a l lt ag s i nd
das schöpferische Denken und
Ha ndel n, die Bereitschaft zur
kontinuierlichen Aufnahme von
Informationen aus dem Unternehmensumfeld und das Teilen von
Wissen fest verankert (Kreativitäts- und Wissenskultur).
(3)Eine von Vertrauen und kalkulierter Risikobereitschaft geprägte
Fü h r u ngs- u nd A rbeit sku lt u r
trägt entscheidend dazu bei, dass
I n novatoren i m Unter neh men
trotz beträchtlicher Scheiternsrisiken und massiver
Widerstände nicht abgeschreckt werden, radikale
Innovationsideen einzubringen, weiterzuentwickeln
und erfolgreich im Markt umzusetzen (Vertrauen und
Risikobereitschaft).
(4) Innovationskulturen stehen Veränderungen offen gegenüber. Wandlungsfähige Unternehmen beobachten
und bewerten für sie relevante Trends in Märkten, Gesellschaft, Technologie und Wissenschaft fortlaufend,
passen ihre Geschäftsmodelle und -strategien entsprechend an und fokussieren ihre Aufmerksamkeit und
Ressourcen auf die Nutzung zukünftiger Business
Opportunities (Strategische Flexibilität).
Die heutige Unternehmenskultur vieler KMU entspricht
dabei eher selten diesem Optimalzustand einer Innovationskultur. Oftmals haben sich im Laufe der Unternehmensgeschichte – mitgeprägt durch die Gründerfigur(en) –
spezifische Überzeugungen, Einstellungen sowie typische
Denk- und Handlungsmuster der Führungskräfte und Mitarbeitenden entwickelt und verfestigt, die den heutigen Möglichkeitsraum für innovatives Handeln limitieren. Begreift
man ein Unternehmen als ein eigenständig operierendes, nur
in Grenzen manageriell steuer- und veränderbares Sinn- und
Handlungssystem, so stellt sich die Frage, wie es gelingen
kann, eine zum Unternehmen passende innovationsorientierte Organisations- und Führungskultur zu etablieren.
25
Talent
Management
Man kann nie früh
genug anfangen
Nachhaltiges Talent Management
Mit unserem Programm „Deine saubere Welt“ zeigt
Vebego Primarschülern auf, was sie mit Sauberkeit und
Hygiene für sich und ihre Umwelt bewirken können.
Auch unsere 5‘000 Mitarbeitenden können in einem nachhaltigen Arbeitsumfeld am besten arbeiten und sich entwickeln. Auf dieser Grundlage setzen sie sich dann für
nachhaltige Beziehungen zu unseren Kunden ein. Wir sind
uns bewusst, dass unsere Verantwortung nicht an den
Grenzen des Jahresabschlusses endet und so engagieren wir uns neben der unternehmerischen Nachhaltigkeit auch mit unserer Vebego Foundation in sozialen und
gesellschaftlichen Projekten im In- und Ausland. Unsere
Mitarbeitenden packen zum Beispiel selbst mit an, krempeln die Ärmel hoch und bauen Schulen und Altersheime
in Drittweltländern.
So bieten wir unseren Talenten nicht nur die Möglichkeit
sich fachlich zu entwickeln sondern auch menschlich.
facebook.com/vebego.ag
www.vebego.ch
www.wirtschaftsmagazin.ch
Aufbruch zur Innovationskultur:
«evolutionär» statt «revolutionär»
Unternehmensleitende, die «ihr» KMU in Richtung einer Innovationskultur entwickeln und begleiten möchten, sollten
sich rasch von zwei Illusionen verabschieden. Erstens: der
Annahme, dass ein kultureller Wandel
von «oben» (Unternehmensleitung)
oder von «aussen» (externe Organisa- Ausgehend von einem systemisch-evolutionären und beteitionsberatung) einfach entlang einer ligungsorientierten Change-Verständnis lässt sich der kulBlaupause verordnet werden kann. turelle Entwicklungsprozess zur Innovationskultur in vier
Zweitens: der Vorstellung, dass ein Schritten gestalten (vgl. Oertig/Kels 2014 sowie Vilà 2012):
kultureller Wandel radikale Verände- (1) Es gilt, die Aufmerksamkeit der Organisation für Innovation herzustellen und innovationsförderliche Haltunrungen in kurzer Zeit erfordert. Orgen und Einstellungen zu fördern. Hierzu bieten sich
ganisationskulturell verankerte Überz. B. offene Diskussionsforen, das Lernen aus erfolgreizeugungen der Führungskräfte und
chen Unternehmensfallstudien oder auch die Beteiligung
Mitarbeitenden wie auch eingespielte
an thematisch relevanten Forschungsprojekten an.
Handlungs- und Interaktionsmuster
lassen sich weder «über Nacht» noch (2) Den Nutzen von Innovationsinitiativen für den Unternehmenserfolg aufzeigen und wertvolle Innovations«gewaltsam» verändern. Vielmehr gilt
beiträge aus der Organisation sichtbar machen und
es, Schlüsselpersonen im Unternehanerkennen. Hierzu eignen sich u. a. das Storytelling
men von der Dringlichkeit und dem
erfolgreicher Innovationsprojekte oder aber Workshops,
Nutzen fortlaufender Innovationsaktiin denen mithilfe von Kreativitätstechniken erlebt
vität zu überzeugen und als begeisterwerden kann, dass neue Denkmethoden und Kreate wie beharrlich agierende Botschaftivitätstechniken (z. B. Design Thinking) gegenüber
ter eines «evolutionären Wandels»
traditionell-rationalen Problemlösungsstrategien einen
der Organisationskultur zu gewinnen
echten Mehrwert bieten.
(vgl. Vilà 2012; Kiel 2010). Nicht nur
der sachlogischen Dimension des (3) Innovationsziele und -felder in die Geschäftsstrategie
integrieren. Eine wirksame Verankerung von InnovaWandels (Ziele und Gegenstand der
tion auf Ebene der Geschäftsstrategie beginnt mit der
Veränderung, konkrete Massnahmen),
Formulierung von Innovationszielen und der Identisondern auch der psycho-sozialen
fizierung der prioritären Felder, auf welche sich InnoDimension (Ängste, Motivationen,
vationsaktivitäten konzentrieren. Hieraus resultiert
Interessen, etablierte Überzeugungen,
ein Portfolio strategischer Innovationsinitiativen pro
begründete Einwände und WiderstänGeschäftsfeld, das sowohl den Aufmerksamkeitsfokus
de) gilt es hinreichend Aufmerksamerfahrener Führungskräfte lenkt als auch eine mögkeit zuzuwenden (Kiel 2010).
lichst effektive Bündelung von Ressourcen ermöglicht.
Zwar verf ügen KMU meist n icht (4) Die Führungs- und Personalmanagementpraxis in
Hinblick auf ihre Innovationsförderlichkeit fortlaufend
über die finanziellen und personelbeobachten, beurteilen und weiterentwickeln. Unterlen Mittel für grossflächige Innonehmen sollten aufmerksam beobachten und beurteivationsaktivitäten oder elaborierte
len, ob und wie gut die Führungskräfte tatsächlich dazu
Innovationsmanagementsysteme wie
beitragen, innovationsförderliche Werte, Prinzipien
innovationsstarke Grossunternehmen.
und Praktiken zu entfalten und den InnovationsproEine hohe Agilität als Unternehmen
zess unterstützen. Ein klares Committment erfahrener
sowie persönliche, durch hohes ArFührungskräfte, innovationsorientiertes Handeln im
beitsengagement und wechselseitige
Unternehmen aktiv zu unterstützen, sowie eine FühVerbundenheit gekennzeichnete Arrungs- und HR-Praxis, die kreativitäts- und innovabeitsbeziehungen zwischen Unternehtionsbezogene Einstellungen, Verhaltensweisen und
mensleitung, Führungskräften und
Kompetenzen immer wieder aktiv anregt und fördert,
Mitarbeitenden verschaffen KMU aber
trägt entscheidend zur Verankerung einer Innovationsden entscheidenden Vorteil auf dem
kultur im Unternehmensalltag bei.
Weg zur Innovationskultur.
F a zi t
Eine wirksame
Innovationsförderung
gestaltet – komplementär zur Innovation
Governance – einen
organisationskulturellen Nährboden. Es
gilt, kreativitäts- und
innovationsbezogene
Einstellungen und
Verhaltensweisen von
Führungskräften und
Mitarbeitenden anzuregen, zu fördern und
zu honorieren.
Li t e r a t u r
Kiel, V. (2010): Wandel in
Organisationen – Grundlagen und Prinzipien des
Change Managements aus
systemischer Perspektive,
in: Werkmann-Karcher,
B./Rietiker, J. (Hrsg.):
Angewandte Psychologie
für das Human Resources
Management, Berlin/Heidelberg: Springer-Verlag,
S. 111-135.
Kels, P., Oertig, M. (2014):
Innovationsorientiertes
Personalmanagement. Ein
Leitfaden für Personalmanager und Führungskräfte. München: Luchterhand.
Vilà, J. (2012): Normalize
Innovation to Transform
Your Firm. A customized
Road Map. IESE-Insight,
Issue 14, Third Quarter
2012. Retrieved from:
http://www.corporateinnovationonline.com/
wordpress/wp-content/
uploads/2010/06/Normalized-Innovation-JVila.pdf
27
28
Internationalität
M o nika W a l ser
Think local,
act global
Mit der Umkehr dieser im Zuge
der wirtschaftlichen Globalisierung geprägten Redewendung lassen sich die Unternehmensphilosophie, die strategische Ausrichtung
und die Marktbearbeitung der de
Sede AG in Klingnau/AG wohl am
prägnantesten zusammenfassen.
Basis für den weltweiten Ruf von de Sede als Hersteller
von Polstermöbeln auf höchstem Niveau sind insbesondere
drei Differenzierungsfaktoren: Zum einen ist es die kompromisslose Ausrichtung der Qualität in jeder Beziehung,
zum andern die bewusste und sorgfältige Pflege der Handwerkskunst, und zum Dritten setzt de Sede konsequent auf
Design der Spitzenklasse.
Eine Manufaktur, die uneingeschränkte Qualitätsverpflichtung mit den dazugehörigen Kontrollprozessen im Sinne von
de Sede und das anspruchsvolle Design lassen sich auf keine
Weise delegieren, geschweige denn globalisieren – de Sede
«thinks local». Andrerseits wollen wir allen Menschen der «Seit Jahrzehnten entwickeln wir
Welt unsere Produkte zugänglich machen, denn der lokale in unserer Schweizer Design-MaMarkt kann den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens nufaktur Mobiliar, um berührende
nur ungenügend sicherstellen. Deshalb ist die interna- O r te ei n z u r ic hte n. M it g ro s s e m
tionale Vermarktung unseres Premium Brands für die h a ndwerk l ic hem Kön ne n, hoher
Zukunftssicherung unerlässlich – de Sede «acts global».
Gestaltungskompetenz, ausgesprochener Liebe zum Detail und besten
Materialien stellen wir Produkte von
Im Mittelpunkt: die Schweiz
Wir sind stolz, nach wie vor in der Schweiz produzie- höchster Qualität her. Unsere besonren zu dürfen. Die Schweiz spielt als Produktions- und dere Marktstellung haben wir uns
Herkunftsland von de Sede von jeher eine zentrale Rolle. erarbeitet, indem wir unser Wissen
«Swiss made» ist im heutigen Marktumfeld bekanntlich und Können in der Manufakturarein Imagefaktor, der auf der ganzen Welt automatisch mit beit von Generation zu Generation
Werten wie hoher Qualität, Fachkompetenz auf höchstem we it e rge b e n. Ei n m a l ge f u nde ne
Niveau und Seriosität assoziiert wird – Aspekte, denen harmonische Idealmasse überfühsich de Sede schon vor 50 Jahren bei der Gründung als ren wir mit dem Anspruch, immer
kleiner Handwerksbetrieb verpflichtet hat und denen das wieder neue Klassiker zu designen,
in weitere Produkte. Unsere edlen,
Unternehmen auch heute noch nachlebt.
ausserordentlich langlebigen Möbelstücke und die mit ihnen gestalStichwort Corporate Governance
Für uns von de Sede ist das Thema Corporate Governance, teten Räume manifestieren unser
etwas salopp ausgedrückt, mehr oder weniger unwichtig: Verständnis für die Bedürfnisse des
Die dem Begriff zugrundeliegenden Forderungen nach Menschen und unsere Achtung vor
Regulierungen von Aspekten wie Respekt, Verantwor- der Kultur. Wir sind Verfechter allertungsbewusstsein oder Nachhaltigkeit sind schon in der höchster Qualität, weil diese einen
von uns von jeher und heute mehr denn je gelebten Un- positiven Einfluss auf uns Menschen
ternehmensphilosophie verankert – wie der nachfolgende ausübt – auf unser individuelles Enzusammengefasste Auszug aus unserer Unternehmens- gagement, auf unsere Kreativität, auf
unser gesamtes Lebensgefühl.»
philosophie zeigt:
www.wirtschaftsmagazin.ch
29
Monik a
Walser
geboren 1965, die von sich
behauptet, alles was sie tut,
mit Leidenschaft und Herzblut zu machen und die dabei immer die Chance hatte,
die auf sie zugeschnittenen
Jobs innehaben zu dürfen.
Sie ist ursprünglich gelernte
Damenschneiderin und hat
diverse MS in Rhetoric and
Technical Communications,
MS in Mgmt. Communication, MBA, EMBA in
Leadership.
www.desede.ch
Qualität als höchstes Gut
Das kompromisslose Qualitätsstreben von de Sede in allen
Bereichen ist der erste Differenzierungsfaktor von de Sede.
Eine grosse Rolle spielt dabei insbesondere die Materialqualität. Für die Herstellung von Premium Polstermöbeln werden
nicht nur grosse, sondern auch quasi verletzungsfreie Lederhäute benötigt. Bei uns stammen diese vorzugsweise von
Rinderrassen, die unter besten Bedingungen in der nahen
und näheren Umgebung des Unternehmens, vor allem in der
Schweiz, in Süddeutschland und in Skandinavien, für die
Fleischproduktion gehalten werden.
Davon können nur die Bullenhäute zur
Polstermöbelverarbeitung verwendet
werden und davon wiederum scheiden
nochmals ungefähr fünfzig Prozent
aus, denn eine gute Hälfte der Häute ist
geprägt von Narben und Verletzungen.
Somit eignet sich nur ein Bruchteil des
Ausgangsmaterials für die Herstellung
erstklassiger Polstermöbel.
Vielfalt, die
begeistert.
Jeden Donnerstag fundierte Recherchen und interessante Artikel aus
Politik, Gesellschaft und Kultur. Sie haben noch kein Abo? Jetzt bestellen
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Selbstverständlich auch online und übers Tablet verfügbar.
Probea
10 Ausg bo
ab
nur Fr. en!
40.–
Woody Allen, Patrick Liotard-Vogt, Mark Streit, Roger Schawinski
Wood
Wo
Nummer 7 — 13. Februar 2014 – 82. Jahrgang
Fr 8.50 (inkl. MwSt.) – Euro 6.90
Fr.
Schweizer
Freiheitsbaum
Europas älteste Demokratie bekräftigt ihren Willen zur Selbstbestimmung.
Von Urs Paul Engeler, Roger Köppel, Markus Schär, u.v.a.
Blocher steht bereit
Wer verhandelt mit der EU? Von Philipp Gut und Florian Schwab
Die Schweiz und die Juden
Nazi-Jäger Serge Klarsfeld verteidigt die Flüchtlingspolitik im Zweiten Weltkrieg.
Von Rico Bandle
www.wirtschaftsmagazin.ch
Traditionelle Handwerkskunst
Der zweite zentrale Differenzierungsfaktor ist die Handwerkskunst: de Sede
hat sich voll und ganz der Manufaktur, also der Handarbeit, verschrieben.
Anonymisierte, automatisierte Produktionsabläufe sind dem Unternehmen
fremd. So werden bis heute die Ziernähte von Hand genäht. Dadurch erhalten
wir uns die seit der Unternehmensgründung kultivierte Verfeinerung und
Perfektionierung der Handwerkskunst auf höchstem Niveau. Dabei sind wir
vor allem nicht kopierbar, denn es braucht eine grosse Erfahrung und Leidenschaft, um auf die Individualität jeder Haut einzugehen
und diese zu hochwertigen Polstermöbeln zu verarbeiten.
Jedes Polstermöbel, das unser Haus verlässt, muss den äus- für unsere Design-Kompetenz sei
serst strengen und hohen Qualitätsansprüchen genügen – hier das in den frühen 70er-Jahren
jedes Stück wird einzeln geprüft und stellt ein Unikat dar. lancierte und heute noch sehr gefragte Modell DS-600 erwähnt: UnJeder Handwerker bei de Sede ist ein Meister seines Fachs. sere schwungvolle Sitzschlange hat
de Sede beschäftigt ausgewiesene Lederspezialisten, wel- aufgrund ihres aussergewöhnlichen
che sicherstellen, dass nur erste Lederqualität eingekauft, Designs, ihrer hohen Funktionalität
sach- und materialgerecht gelagert und schlussendlich und Flexibilität sowie Bequemlichkeit
mit Hingabe, Wissen und Erfahrung aufs Sorgfältigste absoluten Legendenstatus erreicht.
verarbeitet wird. Zum Produktionsprozess gehört die
akribische Schnittplanung: Nur mit einem detailverses- Die Konzentration auf das Lokale –
senen menschlichen Auge – zusätzlich zur vorgängigen Material, Handwerkskunst und DePrüfung der Haut durch einen Scanner – können Unre- sign auf höchstem Niveau – haben de
gelmässigkeiten im Leder entdeckt und so eingeplant Sede berühmt gemacht und weisen
werden, dass sie beim fertiggestellten Polstermöbel nicht auch heute den Weg in die erfolgreistören. Auch die ausgeklügelte Polstertechnik mit moder- che Zukunft des Unternehmens.
nen, genauso wie mit traditionellen Materialien erfordert
ein hohes Mass an Wissen und Erfahrung, welche in jedes
Von der Schweiz in die Welt
Möbel von de Sede einfliessen. Abgerundet wird die Ent- Aus dem ehemals k lei nen Handstehung der Polstermöbel durch exakt, teilweise in reiner werksbetrieb in Klingnau/AG ist in
Handarbeit angebrachte und von de Sede erfundene seiner 50-jährigen Geschichte ein
Nähte, welche einerseits für perfekte optische Effekte und Unternehmen geworden, das über
andererseits für besondere Langlebigkeit sorgen.
140 Mitarbeitende beschäftigt und
seine erstklassigen Ledermöbel über
Dieselben strengen Qualitätsmassstäbe gelten auch für 600 ausgewählte Handelspartner in
die (sehr wenigen) externen Zulieferer von de Sede: Im mehr als 40 Ländern vertreibt – so,
Inneren von Sofas und Sesseln stecken Holz- oder Metall- nebst dem Heimmarkt, zum Beispiel
gestelle, für deren Herstellung nur mit den bestqualifi- auch in den USA, in Russland und im
zierten Herstellern zusammengearbeitet wird.
arabischen Raum oder in den aufstrebenden Märkten China und Brasilien.
Design als Erfolgsfaktor
Selbstverständlich – und last, but not least – braucht
maximale Qualität eine ihrem Anspruch entsprechende
Formgebung, um sie auch sichtbar zu machen – der dritte
Differenzierungsfaktor. Und hier setzt de Sede ebenso nur
auf höchste Qualität: Weltbekannte Designer haben für de
Sede Klassiker erschaffen, genauso wie talentierte junge
Designer mit de Sede ihren Aufstieg machen. Als Beispiel
Diese Internationalisierung der lokalen Verankerung bildet die Basis für
eine prosperierende Zukunft von de
Sede – als Hersteller exklusiver Sitzmöbel, als zuverlässiger Marktpartner
und als verantwortungsbewusster
Arbeitgeber.
F a zi t
Zusammengefasst
können wir sagen,
dass wir unsere vor
50 Jahren gelegte
DNA weiterleben und
pflegen möchten und
immer unserem Motto
«de Sede makes the
world a better place»
treu sein wollen.
31
32
S t r a t e gi e
K urt Lüscher
I nn o vati o n a l s
Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit
treibende K raft z ur
Der Begriff der Wettbewerbsfähigkeit ist relativ. Klar dagegen
ist in diesem Zusammenhang der
gute Einfluss von Innovation.
Beide Themenkreise haben eine
besondere Bedeutung für Unternehmen in sich öffnenden Märkten.
Innovation ist in jedem Fall als
Gesamtkonzept aufzubauen. Die
wirkliche Kunst liegt allerdings
darin, innovativ und damit auch
wettbewerbsfähig zu bleiben.
WETTBEWERBSFÄHIGKEIT IST RELATIV
Der Begriff der Wettbewerbsfähigkeit aus der Optik eines
Unternehmens ist in der Tat stark abhängig von Faktoren
wie der Branchenzugehörigkeit, der Regulation und dem
geografischen Wirkungskreis. Innovation gut umgesetzt,
hat unabhängig davon einen positiven Einfluss auf die
Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Besonders
interessant ist die Umsetzung von Innovation bei Unternehmen, welche aus einem eher monopolistischen Umfeld in einen liberalisierten Markt eintreten wollen oder
müssen. Solche Erfahrungen habe ich
vor einiger Zeit in der Telekommunikationsbranche und in den letzten personellen Ressourcen, um das Thema
Jahren in der Energiewirtschaft ge- zielgerichtet anzupacken. Es besteht
macht. Zusammenfassend kann ich also die Gefahr, dass sich das Umfeld
zu Beginn einmal festhalten, dass In- beispielsweise im Rahmen von Libenovation in solchen Phasen der Unter- ralisierungsprozessen zügig verändert
nehmenstransformation gleichzeitig und das Unternehmen nicht wirklich
besonders herausfordernd und sehr vom Fleck kommt. Wenn sich dann in
der Folge der Leidensdruck einstellt,
erfolgreich sein kann.
Die Herausforderungen kommen ist es vielfach zu spät, um noch zu
primär davon, dass es Unternehmen reagieren. Gerade in Unternehmen
im monopolistischen Umfeld in der mit einem starken Bezug zu InfraRegel ohne grosse Anstrengungen, struktur, wie beispielsweise in der
auch über sehr lange Zeit gesehen, Energiewirtschaft, sind Produkt- und
sehr gut geht. Deshalb fehlt der not- Dienstleistungsinnovationen eher
wendige «sense of urgency», um sich langfristige Projekte.
rechtzeitig und vorausschauend mit
Innovation zu befassen. Oftmals gibt
MANAGEMENT IM DRIVING SEAT
es weder eine entsprechende Unter- Auch hier hat folglich das strategische
nehmenskultur noch die passenden und das operative Management eine
www.wirtschaftsmagazin.ch
33
Kurt
Lüscher
ist, wie in der Finanz und
Wirtschaft einmal beschrieben, ein gut vernetzter Pragmatiker. Er ist 1957 geboren
und seit Juli 2008 CEO von
Energie 360° AG. Nach seiner
Nachrichtentechniker -Ausbildung an der Fachhochschule in Bern hat er an der
Universität St. Gallen und
an der Harvard Business
School in Boston Betriebswirtschaft studiert (EMBA/
AMP). Zu seinen beruflichen
Erfahrungen gehören marketing- und verkaufsorientierte
Führungstätigkeiten bei
Unternehmen wie UBS,
Swisscom und Sunrise (im
In- und Ausland). Unter
seiner Leitung entwickelt
sich die Energie 360° Gruppe
in der Schweiz zu einem
führenden Anbieter von
ökologisch sinnvollen Energielösungen.
www.energie360.ch
besondere Verantwortung. Wer, wenn
nicht sie, müssen die vorgängig erläuterten Zusammenhänge erkennen,
verstehen und die entsprechenden
Massnahmen umsetzen. Nicht selten
sind die personellen Voraussetzungen
im Verwaltungsrat, in der Geschäftsleitung und im Kader zu schaffen,
damit eine gute Basis für Innovation
entstehen kann. Ein guter Ansatz,
den notwendigen «sense of urgency»
zu schaffen ist, ein gut strukturierter
und weit vorausschauender Strategieprozess. Gerade die geplante Liberalisierung von Branchen wird in der
Regel früh angekündigt und auch die
Umsetzung braucht meistens viele
Jahre. Aktuelles Beispiel dazu ist die
Strommarktöffnung in der Schweiz. Ist
im Rahmen der Strategiefindung die
Positionierung des eigenen Unternehmens einmal geklärt, kann es losgehen
mit dem Festlegen von Stossrichtungen und den dazu gehörigen Innovationen, um die Umsetzung nachhaltig
erfolgreich zu gestalten.
INNOVATION ALS GESAMTKONZEPT
Es ist schon richtig, dass dank Innovation eine Differenzierung des Unternehmens im Markt möglich wird, welche in
Zukunft gute Margen verspricht. Innovation ist aber in jedem
Fall nicht einfach mit neuen/frechen Produkten und Dienstleistungen in Verbindung zu bringen. Innovation muss als
Gesamtkonzept verstanden werden. Was heisst das?
Im Kern startet Innovation eben mit einer spannenden
Vision, der Entwicklung von neuen Geschäftsfeldern,
einer modernen Prozessorganisation und einer Kultur,
welche Veränderungen als einen positiv besetzten Begriff
akzeptiert und auch lebt. Fast ebenso wichtig sind aber die
Kontrolle und die Steuerung der Innovationsprozesse. Das
heisst, auch die Integration in Zielsetzungssysteme und das
Etablieren von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen.
DER GRADMESSER FÜR INNOVATION
Auch wenn Innovation als ein Gesamtkonzept ausgebaut
sein muss, so ist der Gradmesser in der Aussen- aber auch
in der Innensicht trotzdem stark durch neue Produkte und
Dienstleistungen geprägt. Innovative Produkte bringen
dem Unternehmen eine gute Differenzierung, sind nach
relativ kurzer Zeit am Markt bekannt, haben einen grossen
Marktanteil, besitzen Entwicklungspotenzial und generieren eine nachhaltige Marge. Oder in anderen Worten,
34
S t r a t e gi e
K urt Lüscher
innovative Produkte führen zu einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines
Unternehmens. Für ein Unternehmen der Energiewirtschaft heisst das im heutigen Kontext, dass es für die kommende Marktöffnung bestens vorbereitet ist.
Im Fall von Energie 360° haben wir beispielsweise Biogas im Wärmemarkt
eingeführt. In der Folge haben wir eigene Produktionen in der Schweiz und in
Deutschland mit höchsten Qualitätsansprüchen aufgebaut. Auf der Absatzseite
haben wir ein grosses Wiederverkaufsnetz entwickelt, welches uns zusammen
mit unserem Direktverkaufsgeschäft zum unangefochtenen Marktführer in
der Schweiz gemacht hat. Die Profitabilität entspricht derjenigen des herkömmlichen Erdgases, der Marktanteil in der Schweiz ist mehr als 30 % und das Geschäft ist auch international noch ausbaubar.
DER ERFOLGSFAKTOR IM HINTERGRUND
Innovative Produkte und Dienstleistungen haben zwar die höchste Sichtbarkeit. Der wahre Erfolgsfaktor im Hintergrund ist aber die Prozessinnovation.
Vor allem in diesem Bereich sind oft branchenfremde Ideen und Konzepte
sehr erfolgreich. Denn hier gibt es im eigenen Unternehmen viele, längst eingeschliffene Ineffizienzen, welche oft nur mit einem kompletten Perspektivenwechsel eliminiert werden können.
Wir haben bei Energie 360° schon vor einigen Jahren damit begonnen, Produktmanagement- und Vertriebsprozesse aus der Telekommunikationsbranche
zu übernehmen. Dazu gehören beispielsweise eine moderne Kundensegmentierung, Customer Relationship Management (CRM), Kampagnen und Vertriebspartner-Management. Erst die Kombination von Prozessinnovation mit
Produkt- und Dienstleistungsinnovation ergibt einen nachhaltigen, positiven
Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit.
C HE C KL I STE
I NNOVAT I ON
– Ist die Vision bzw. die angestrebte Differenzierung klar genug?
– Verstehen wir den Markt, in
welchem wir eine Innovation
platzieren wollen, gut genug?
– Lässt die Unternehmenskultur
die notwendigen Innovationen
überhaupt zu?
– Sind die Stakeholder mit den
geplanten Innovationen/Risiken
einverstanden?
– Sind die Innovationsprojekte
sauber aufgesetzt (Business Plan,
Risikomanagement)?
– Sind die richtigen Prozessinnovationen vorhanden oder
geplant?
– Gibt es genügend Mitarbeitende,
welche in der Lage sind, «out of
the box» zu denken?
– Gibt es die richtigen Kompetenzen für einen professionellen
Markteintritt?
WEITERE ELEMENTE DER INNOVATION
Natürlich ist mit der Produkt-, Dienstleistungs- und Prozessinnovation das
Spektrum noch lange nicht ausgeschöpft. Innovativ kann man praktisch jeden
Tag auch in den kleinen Dingen des operativen Geschäfts sein. Daneben gibt es
natürlich noch weitere strukturierte Elemente wie beispielsweise die Unternehmensentwicklung oder das anorganische Wachstum. So lässt sich etwa mit gezielten Beteiligungen an etablierten Unternehmen oder an Start-Up-Projekten
die gesuchte Innovation auch zukaufen. Hier ist allerdings zu beachten, dass
solche Beteiligungen gut in den geplanten Zielkorridor passen müssen und
zudem eine intensive und andauernde Betreuung brauchen.
F a zi t
Mit einer klaren Vision
schaffen wir den «sense of
urgency» und damit die
Basis für Innovation und
Wettbewerbsfähigkeit.
Diese zu definieren ist
mindestens so anstrengend, wie sie erstmalig
zu erreichen.
WETTBEWERBSFÄHIG BLEIBEN
Nachdem wir uns nun intensiv darüber unterhalten haben,
wie ein Unternehmen innovativ werden kann, geht es noch
darum, wie man es schafft, innovativ oder eben wettbewerbsfähig zu bleiben. Es steht ausser Zweifel, dass Letzteres viel schwieriger ist. Wieso?
Eigentlich stehen wir wieder am Anfang meines Berichts. Dem Unternehmen geht es nun dank der erfolgreich
umgesetzten Innovation immer noch oder wieder gut.
Wieso sollten wir mit weiteren Innovationen unbekannte
Risiken eingehen?
An diesem Punkt standen wir vor ca. einem Jahr auch bei
Energie 360°. Wir haben daraufhin einen neuen Strategieprozess im Sinne einer Weiterentwicklung ausgelöst,
die Vision geschärft und neue Stossrichtungen mit ehrgeizigen Zielen definiert. Die erfolgreiche Umsetzung,
welche wir in jedem Fall wollen, wird nur dank weiterer
Innovationen möglich sein und damit sollte es auch um
unsere Wettbewerbsfähigkeit im sich öffnenden Energiemarkt gut bestellt sein.
S t r a t e gi e
F redd y B urger
PATRONALER
FÜHRUNGSSTIL PRÄGT
D I E C O R P O R AT E G O V E R N A N C E
Wenn die Namensgebung einer
Firmengruppe einen direkten
Bezug zum Gründer und Alleineigentümer schafft, muss man
automatisch von einer patronalen
Prägung der Unternehmensgrundsätze ausgehen. Die Kunst liegt
darin, den Mitarbeitenden trotzdem grösstmögliche Eigenverantwortung und Mitgestaltung
zu übertragen.
Gute Unterhaltung hat mit Haltung zu tun. Dieser Grundsatz und das Credo,
dass wir uns als Dienstleister tagtäglich mit viel Liebe für das Vergnügen
unserer Kunden einsetzen wollen, sind die alles überstrahlenden Leitbilder
von Freddy Burger Management (FBM). Das war schon so, als ich in den
60er-Jahren als One-Man-Show mit den ersten Konzertveranstaltungen den
Grundstein für mein Unternehmen legte. Fünfzig Jahre später verstehen wir
uns als Partnerin für Gesamtkonzepte der organisierten Freizeit und decken
das ganze Spektrum des Kultur-, Unterhaltungs- und Gastrobereiches ab. Aber
die Grundsätze sind die gleichen geblieben. Als Patron möchte ich meine eigenen Werte leben. Die Firma ist wie meine Familie: Ich fühle mich für meine
Mitarbeitenden verantwortlich und erwarte auch einen verantwortungsvollen
Umgang mit meinem Lebenswerk. Das stellt die Corporate Governance auf eine
ganz unakademische und klare Basis. Meine Motivation war und ist bis heute
noch immer die Faszination für die Entertainmentbranche. Wenn ich als Patron
meine persönlichen Werte mit Gradlinigkeit, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Demut, Bodenständigkeit und Familie anführe, kann ich direkt daran gemessen
werden. Anonyme Grossunternehmen können sich durch PR-Agenturen wohl
schillernde Leitbilder applizieren lassen. Diese in der Praxis im Sinne einer
glaubwürdigen Corporate Governance durchzusetzen, fällt aber zusehends schwer.
eine wichtige Rolle zu. Aber in letzter
Instanz muss ich als Unternehmer
die finanziellen Konsequenzen eben
Unabhängigkeit
alleine tragen. In der Regel ist das
als Unternehmensmaxime
Damit kommen wir zur nächsten FBM- Worst-Case-Szenario deshalb die BaUnternehmensmaxime: der Unabhän- sis unserer Entscheidung. Oft verlasse
gigkeit durch Eigenfinanzierung. ich mich in letzter Konsequenz sogar
Da unternehmerische Risiken durch auf meinen Instinkt und mein Bauchmich allein getragen werden, sind gefühl. Dann ist es wichtig, stets die
keine Diskussionen mit Aktionären, Geschäftsentwicklung im Auge zu
Verwaltungsräten oder Managern ad behalten, was zum nächsten Grundabsurdum zu führen. Zwar werden satz meines Handelns führt: Lieber
für Projekte und Investitionen die ein Ende mit Schrecken, als Schrecken
Expertisen der Kadermitarbeiter im ohne Ende. Will heissen: Man sollte
Sinne von Best Practice beigezogen. in schwierigen und riskanten SituatiDer Budgetverantwortung meiner onen nie gutes Geld dem schlechten
CEO sowie dem Controlling und der nachschiessen. Ich überlasse mein
ernsthaften Strategie-Prüfung fällt Geld auch nicht gerne einem fremden
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36
S t r a t e gi e
F redd y B urger
Freddy
Burger
Foto: Willi Kracher
war in den 60ern Manager
von Les Sauterelles und Mitinhaber der Konzertagentur
Good News. Neben diversen
Tanzclubs wurde er Mitinhaber des legendären Zürcher Mascotte. Mit seiner
Künstleragentur Rent-aShow und dem Management
von Pepe Lienhard und Udo
Jürgens legte er die Basis
zur heutigen FBM-Gruppe.
FBM beschäftigt heute in
den Kernbereichen Entertainment, Communications
und Gastronomie als ein
führender CH-Veranstalter
rund 300 Mitarbeitende.
Neben Clubs wie dem
Adagio gehören u.a. das
FIFA-Restaurant Sonnenberg, die Schifflände Maur,
das Musical Theater (BS)
und das Theater 11 (ZH)
zur FBM-Gruppe.
www.fbmgroup.ch
Menschen zum Spekulieren. Ich investiere es lieber in meine eigene Firma oder
ein Geschäft, bei dem ich das Gefühl habe, ich könne damit etwas bewegen. Ich
habe mich als Selfmade-Unternehmer immer vorsichtig und nach dem Prinzip
«Trial and Error» an den Markt herangetastet. Heute prüfen wir die Themen
und Ideen zuerst mit den Branchen-Meinungsträgern. Eigentlich werden uns
die meisten Business Opportunities aber sowieso über unsere Marktleistung
zugetragen. Natürlich mussten wir auch Rückschläge einstecken, aber da das
Wachstum immer mit eigenen, auf dem Markterfolg basierenden Ressourcen
finanziert worden ist, hat das unsere Existenz nie ernsthaft gefährdet.
www.wirtschaftsmagazin.ch
Langfristige Partnerschaften und Nachhaltigkeit
F a zi t
Udo Jürgens hat in seinem autobiografischen Roman geschrieben, dass ich ihm
Die Kultur von FBM
am Anfang unserer Partnerschaft vor beinahe 40 Jahren gesagt hätte, mein Ziel
wird stark durch meine
ganz persönlichen
sei es, dass er mit 70 noch die grossen Hallen füllen werde. Das hat ihn scheinPrinzipien geprägt. Die
bar beeindruckt. Ich wusste allerdings nicht, ob ich überhaupt so lange sein
finanzielle Unabhängigkeit, Gradlinigkeit,
Manager sein würde, weil unser Vertrag von beiden Seiten jährlich kündbar ist.
Ehrlichkeit, VerlässNun hat er mit 80 seine 25. Konzerttournee angekündigt. Und die Karten sind
lichkeit, Demut und
Bodenständigkeit
so schnell weggegangen, dass wir bereits ein halbes Jahr vor der Premiere Zuentsprechen meinen
satzkonzerte organisieren mussten. Ich bin ein nachhaltiger Mensch. Ich habe
persönlichen und
nie das schnelle Geschäft gemacht, das war auch ein entscheidender Erfolgsnachhaltigen Werten.
Hire-and-Fire-Mentafaktor mit Udo Jürgens. Jetzt hat er einen Hit, jetzt reiten wir auf dieser Welle,
lität halte ich nicht für
das war nie mein Thema. Man wollte immer einen Schritt weitergehen. Das hat
zielführend.
sich ausgezahlt. Das setzt allerdings auch ein gewisses Selbstvertrauen voraus.
Udo Jürgens hatte nie das Gefühl, er sei abhängig von mir und umgekehrt. Er
schreibt alle seine Songs selber und steht auf der Bühne. Ich kümmere mich
hinter dem Vorhang um das Business. In dieser Ergänzung sind wir ein ideales
Team. Auch die Business-Strategie der FBM-Gruppe ist langfristig angelegt
und basiert auf den drei Profitcenters Entertainment, Communications und
Gastronomie. Im Sinne einer Nutzung der Synergien und der Verlängerung
der Wertschöpfungskette bieten wir interne Dienstleistungen auch externen
Kunden an. Über die drei Kernbereiche hinaus sind dies Public Relations, TVProduktion, Projekt-Planung und -Management, Buchhaltung und Treuhand
sowie Rechtsberatung. Getreu meiner Philosophie liegt das Hauptgewicht der
FBM-Aktivitäten auf Klasse und nicht auf Masse. Bei der Ausrichtung auf die aktuellen Trends liegt unser Fokus eher auf dem Mainstream.
Selbstverständlich müssen wir uns stets darum bemühen,
das nächste grosse Ding in Sachen Theater, Tanz und Show zahlreichen Beteiligungen befinden wir uns heute in einer
auf der Schwelle zur breiten Publikumsakzeptanz nicht Rückbesinnung auf unsere Ursprünge und wir ziehen im
zu verpassen. Das Niveau muss schon stimmen, aber zu Sinne einer Konsolidierung alle Kernbereiche wieder im
definieren, was hochwertig und was eher banal ist, ist sehr Stammhaus zusammen. Dieser Wandel steht natürlich
schwierig. Wenn man einen Erfolg als banal hinstellt, ent- auch im Zeichen einer Nachfolgeregelung. Ich möchte mich
mündigt man das Publikum, welches das gut findet. Wir nach und nach aus dem operativen Geschäft zurückziehen
können zwar eine Qualitätsvorgabe machen, aber einen und mich künftig mehr um die strategische Ausrichtung
Erfolg garantieren können wir nicht. Wir arbeiten mit den kümmern. Man muss zum richtigen Zeitpunkt loslassen
Emotionen der Menschen und erreichen alle ihre Sinne – können. Ich hoffe, dass es mir gelingt. Dieses Change
das ist das Schöne an diesem Beruf.
Management bedarf einer klaren Definition der Zielsetzungen, Schnittstellen und Funktionen. Und mein Rückzug
Ich bin als Macher auf diese Welt gekommen aus dem operativen Geschäft hat natürlich Auswirkungen
Als Macher orientiere ich mich an Visionen und Boden- auf die Unternehmenskultur, die ja sehr personifiziert ist.
ständigkeit. Meine Eltern haben mich gelehrt, anständig Deshalb bin ich froh, dass mein Sohn Oliver nun auch bei
und seriös zu arbeiten, die Steuern zu bezahlen und kei- FBM eingestiegen ist. Nach seinem Wirtschaftsstudium
ne Schulden zu machen. Das habe ich mir zum Prinzip und verschiedenen Stages im In- und Ausland hat er sich
gemacht. Mein Erfolg hat sicher auch damit zu tun, dass bereits viel theoretisches und praktisches Rüstzeug für den
ich mein Hobby zum Beruf gemacht habe, denn ich liebte Einsatz in den verschiedenen Abteilungen angeeignet. Nun
immer, was ich machte. Meine Devise hiess «Learning by wird er durch meine wichtigsten langjährigen Mitarbeiter,
Doing». Daneben brauchte ich natürlich auch eine gute von denen manche sogar seit den Anfängen für unser Haus
Nase und strategisches Denken, um im richtigen Moment tätig sind, in alle Unternehmensbereiche eingeführt. Ich bin
mit dem richtigen Partner am richtigen Ort das Richtige aber nicht der Meinung, dass wir Alten alles besser machen
zu tun. Natürlich habe ich auf der Suche nach Diversifi- als die Jungen. Ich habe immer versucht, mich mit jungen
kationsmöglichkeiten auch Experimente gewagt. So war Talenten zu umgeben. Man muss ja gerade in unserer Sparich unter anderem Schweizer Puma-Generalimporteur, te aufpassen, dass man kein überalterndes Unternehmen
Mitproduzent der Recyclinguhr ReWatch und Inhaber des wird. Wir müssen schliesslich die Nase im Wind behalten
Hotels Flora in Luzern. Nach einer expansiven Phase mit und wissen, was morgen angesagt ist.
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S t r a t e gi e
R o l and B rack
Das partizipative
Modell der Strategiefindung
– ein G edankene x periment
Unternehmensführung findet
im Spannungsfeld zwischen der
Kultur und der Strategie eines
Unternehmens statt. In einem
Gedankenexperiment zeige ich auf,
wie durch eine Kultur der Partizipation eine Unternehmensstrategie
entsteht, die nicht nur vom Kader,
sondern von allen Mitarbeitenden
getragen wird.
Stellen Sie sich vor, Sie würden Ihr Kader für zwei Tage im Jahr aus seinem
Tagesgeschäft reissen. Noch kühner:
Stellen Sie sich dasselbe vor, aber diesmal mit allen Führungskräften und
«Seniors» aus sämtlichen Unternehmenseinheiten. Wie viele sind das in
Ihrem Unternehmen? Zehn, dreissig,
über hundert Leute? Stellen Sie sich
ferner vor, Sie würden an einen angenehmen Ort fahren, weit weg vom
Firmenhauptsitz, um den Kopf frei
zu bekommen – aber nicht, um selbigen mit Cüplis wieder
zu füllen. Nein, sondern um mit all diesen kompetenten,
erfahrenen Kolleginnen und Kollegen gemeinsam an der
Unternehmensstrategie zu arbeiten.
Unterschiedliche Perspektiven einbringen
Durch den grossen Teilnehmerkreis, zu dem auch Leute
gehörten, die täglich im Kontakt mit Kunden und Lieferanten stünden, würden nebst unterschiedlichen Wahrnehmungen auch die Perspektiven und Wünsche von
Anspruchsgruppen Ihrer Organisation diskutiert. Was für
eine Vision könnten Sie daraus ableiten? Welche Stärken
könnte Ihr Unternehmen kommenden Herausforderungen
entgegensetzen?
Ziele auf den einzelnen
Mitarbeitenden herunterbrechen
Stellen Sie sich nun vor, dass Sie, zurück in der Firma,
die Entwicklung auf sämtliche Teams ausweiten und
die Teamstrategien in Fokusthemen bündeln würden.
Diese Themen würden Sie über die Abteilungen nach
oben zu den Geschäftsbereichen verdichten. Übers gan-
ze Unter neh men h i nweg würden
A nt wor te n au f d ie Frage n «Wa s
bedeuten diese Themen für uns?»,
«Wie können wir dazu beitragen?»
und «Was bedeutet das für mich persönlich?» entstehen. Daraus liessen
sich Firmen-, Abteilungs-, Team- und
individuelle Ziele ableiten. Idealerweise zögen so alle am selben Strang.
Vertrauen ist wichtig
Gehen wir in Gedanken einen Schritt
weiter – zur Umsetzung: Ab diesem
Punkt würde Vertrauen eine wichtige
Rolle spielen. Alle Mitarbeitenden benötigten entsprechend ihrer Funktion
Freiraum, in dem sie mit einem hohen
Mass an Eigenverantwortung agieren
und reagieren könnten. Wenn Sie nun
noch die Infrastruktur zur Verfügung
stellten, wäre Ihr Unternehmen einer
Kultur nahe gekommen, die der in
einem Start-Up ähnelt.
Regeln und Strukturen
Jetzt zum schwierigeren Teil des
Geda n kenexperiments: Mit automatisierten Prozessen lässt sich ein
Unternehmen schnell und effizient
oder langsam und träge machen.
Strukturen und Regeln können als
Orientierung dienen und Mitarbeitende im Tagesgeschäft unterstützen,
www.wirtschaftsmagazin.ch
39
Rol and
Br ack
(Jahrgang 1972) ist ein
Selfmademan. Der Fricktaler
hat 1994, während des
Elektrotechnik-Studiums,
sein Hobby zum Beruf
gemacht und «Brack Consulting Computersysteme»
gegründet. Daraus ist in
den letzten zwanzig Jahren
die Competec-Gruppe entstanden. Sein Hobby ist der
Rallyesport.
Roland Bracks CompetecGruppe besteht aus den Handelsunternehmen Alltron AG
und BRACK.CH AG sowie
aus der Competec Logistik
AG und der Competec Service AG. Die Gruppe umfasst
über 400 Mitarbeitende und
wird dieses Jahr erstmals
einen Umsatz von über 500
Millionen Schweizer Franken erzielen.
www.competec.ch
oder aber – ähnlich einschnürend
wie ein Korsett – sie hauptsächlich
mit deren Einhaltung und Kontrolle
beschäftigen. Eventuell würden Sie
eine agile Struktur wählen – gerade
so viel Struktur und Regulierung als
nötig, und wo immer möglich Abläufe
etablieren, die genug beweglich sind,
dass sie sich innert Kürze an neue
A n forder u ngen a npassen lassen.
Flexibilität erforderlich
Sie würden entdecken, dass die Abkehr von alten Denkmustern Potenzial birgt – und Sie würden vielleicht
Rollen unter allen Ihren Schreibtischen montieren. Denn schon am
nächsten Werktag könnte es sein,
dass die Teams effizienter zusammenarbeiten würden, wenn die erforderlichen Talente aus verschiedenen
Abteilungen im gleichen Raum sässen. Mobil bleiben – das müsste auch
die «Denke». Sie würden eine Kultur
des gemeinsamen Lernens etablieren, die es den Mitarbeitenden ermöglicht, an und mit dem Unternehmen zu
wachsen. Wenn sich Unternehmensprofil, Positionierung
und Strategie verändern, wenn mit neuen Leistungen weitere Kundensegmente angesprochen werden sollen, ohne
die bestehenden vor den Kopf zu stossen, und wenn sich
in den Köpfen festgesetzte Einstellungen ändern sollen,
dann würden Sie höchstwahrscheinlich den Dialog zu
Ihren Stakeholdern suchen, sooft es möglich wäre.
Wir sind am Ende unseres Gedankenexperiments
angelangt. Natürlich gibt es kein Patentrezept. Aber wäre
es in Ihrem Unternehmen unmöglich? Soviel sei erwähnt:
Wir bei der Competec-Gruppe haben dieses Experiment
gewagt – und fahren seit Jahren gut damit.
Strategiefindung bei Competec
Vor genau zwanzig Jahren gründete ich meine Einzelfirma «Brack Consulting Computersysteme». Der Teambestand wuchs rasch an in den Jahren nach der Gründung.
Die Kultur war von einem hohen Mass an Eigenverantwortung geprägt – unsere Mitarbeitenden bauten das
Unternehmen auf. Standen am Anfang Technik und
Tagesgeschäft im Vordergrund, gewannen zunehmend
Strategie und Führung an Wichtigkeit.
40
S t r a t e gi e
R o l and B rack
Verkündung ab der Kanzel
Kaum hätte ich mir vorgestellt, dass daraus die Competec-Gruppe entstehen
würde. Durch das schnelle Wachstum wurden die Teams und Verantwortungen Jahr für Jahr grösser. Competecs Manager, die heute Abteilungen mit
30 oder mehr Personen leiten, waren in den Anfangsjahren noch Allrounder
im operativen Tagesgeschäft. Die Gefahr fürs Top-Management wuchs, Entscheidungen «von der Kanzel herab» zu treffen, ohne jeglichen Bezug zu den
Kunden. Bis vor einigen Jahren erarbeiteten die Kadermitglieder allein die
Strategie – und brauchten dann, überspitzt gesagt, das ganze Jahr, um sie allen
Mitarbeitenden in für sie konkrete Arbeitsanweisungen zu «übersetzen».
Kein Aspekt geht vergessen
Seit 2011 wendet die Competec-Gruppe Grossgruppenworkshops zur Entwicklung der Strategie an. Seit 2012 nehmen nebst Abteilungs-, Team- und Gruppenleitern auch «Seniors» aus allen Teams an den Strategie-Workshops teil. Diese
sind nah am operativen Geschehen, stehen im direkten Kontakt mit Kunden,
Lieferanten und weiteren Anspruchsgruppen und bewerten aus dem eigenen
Erlebnis heraus Abläufe anders als das Kader – somit bereichern sie die Sichtweise und stellen sicher, dass wir keinen wichtigen Aspekt
vergessen. Competec vertraut lieber auf das gesammelte
Wissen in den Köpfen der Mitarbeitenden als auf externe den zwei Jahren zuvor der Bau des
Berater. Bei den Workshops greift die Unternehmensleitung eigenen Logistikzentrums in Willisau
Themen heraus, die gerade unter den Nägeln brennen – keine Expansion erlaubte. Über die
das Unternehmen muss nicht jedes Jahr komplett neu er- Crowdsourcing-Plattform des Berner
Start-Up-Unternehmens Atizo haben
funden werden.
wir im Vorfeld unsere Kunden und
Beispiel: Die Erweiterung von Sortiment und Kompetenz Mitarbeitenden offen gefragt, mit wel1994 handelte Brack Consulting mit einigen hundert Ar- chen Produkten wir unser Sortiment
tikeln. Der Fokus lag auf PC-Komponenten. Anhaltender erweitern sollen. In 30 Tagen kamen
Erfolg – sowohl bei Kunden, als auch bei immer mehr 234 Ideen von 114 Innovatoren zusamLieferanten – und der schrittweise Ausbau der Logistik- men. Während des Grossgruppenkapazität versetzten das Unternehmen in die Lage, seine Workshops mit mehr als sechzig PerLeistungsversprechen auf immer weitere Sortimente sonen haben wir die Ideen verdichtet,
auszudehnen. Das wurde mit der Zeit auch notwendig: auf Machbarkeit geprüft und eruiert,
Elektronik ist ein hart umkämpfter Markt, der von einem ob und wie wir die Themen angehen,
rasanten Preis- und Margenzerfall geprägt ist. Heute um daraus eine «Online-Fachhanliefert die Competec-Gruppe über 60 000 Artikel ab dem delswelt» zu kreieren, die Kompetenz
eigenen Lager. Nebst Elektronik umfasst das Sortiment ausstrahlt. Nach dem Workshop hat
auch Freizeitartikel und Spielwaren sowie alles rund um die Unternehmensleitung das weitere
Haushalt und Garten. Mehr Artikel aufnehmen kann je- Vorgehen definiert und die diversen
der Händler – das allein wäre noch nichts Spezielles. Hier Teams haben ihre Bereichsstrategien
geht es um mehr: Über 60 Produktmanager stellen sicher, entwickelt. Resultate hiervon sind
dass den Kunden ein attraktives Sortiment und umfassen- etwa der Aufbau von Kompetenzen
de Beratung geboten werden. Aus diesem Grund ist die in Autozubehör, Outdoor- und SportSortimentserweiterung eine strategische Angelegenheit, artikeln sowie Körperpflege – das
der wir unseren Workshop 2013 komplett gewidmet ha- haben unsere Kunden bisher gut aufben. Das ist der richtige Zeitpunkt gewesen, nachdem in genommen.
F a zi t
– Der Einbezug des
unteren Kaders
und der erfahrenen Fachkräfte in
die Strategieentwicklung fördert
die ganzheitliche
Betrachtung von
Sachverhalten.
– Dank dem partizipativen Ansatz
beschleunigt sich
die Vermittlung
der Strategie an
alle Mitarbeitenden.
– Es gibt kein
Patentrezept.
S t r a t e gi e
R em o S ch ä l l ibaum
YO U T H C L A S S I C S :
jahrhundertealte
Werte als
Innovation
YOUTH CLASSICS betreibt als Non-Profit-Organisation ein internationales
Nachwuchs-Scouting von jungen, hochbegabten Musikern aus dem Bereich der klassischen Musik. Und fördert somit die jungen Talente gezielt an Aus- und Weiterbildungen
sowie jährlich stattfindenden Meisterkursen in der Schweiz. Das YOUTH CLASSICS
ORCHESTRA tritt an diversen Anlässen in verschiedenen Besetzungen auf.
Innovation
«Innovation ist im Wortsinn zu verstehen. Es ist nicht das
Wiedergeben und Interpretieren der klassischen Musik.
Innovation ist, etwas Neues zu schaffen. Und das tun
wir beispielsweise mit unseren Meisterkursen», erklärt
Remo Schällibaum, Präsident von YOUTH CLASSICS
einleitend zum Thema. Und weiter:
«Die Innovation besteht darin, dass
wir im Gegensatz zu herkömmlichen Präsident bestätigt: «Kooperationen
Masterclasses neben vielen verschie- mit diversen Interessensgemeinschafdenen Instrumenten vor allem auch ten sind ein wesentlicher Bestandteil
«Out-of-the-Box»-Kurse anbieten. unserer Zukunftsperspektive.»
Kniggekurse beispielsweise sollen
die Studenten auf mögliche Auftritte
Zeitgeist
in der Öffentlichkeit sensibilisieren. Für Philip A. Draganov, künstlerischer
Und dieses Jahr engagierten wir vor Leiter von YOUTH CLASSICS, steht
Ort sogar eine Physiotherapeutin. Vor vor allem der Auftrag des Vereins im
allem der Improvisationskurs von Vordergrund: «Bildung und Kultur
Tim Kliphuis ist ein echtes Novum. müssen gefördert werden. Wir verDas breit aufgestellte Kursangebot hat mitteln beständige und alte Werte, die
zum Ziel, die Studenten auch als Men- man wieder mehr schätzt, denn der
schen weiter zu bringen.» Somit steht Zeitgeist sieht heute im Modernen vor
Innovation sozusagen auf dem Tages- allem auch die Wurzeln. Es braucht
programm des Vereins. Dieses Jahr neben Berufsorchestern und Opernwurde beispielsweise eine Kooperati- häusern in der Schweiz auch eine
on mit dem Förderverein «Kinder mit Organisation wie YOUTH CLASSICS
seltenen Krankheiten» eingegangen um sicherzustellen, dass die klassische
und gemeinsame Projekte wurden Musik auch in Zukunft einen festen
bereits umgesetzt. Der optimistische Platz in unserer Gesellschaft hat.»
41
42
S t r a t e gi e
R em o S ch ä l l ibaum
Remo Schällibaum
Präsident (Dipl. Architekt FH
und Unternehmer)
Philip A. Dr aganov
Künstlerischer Leiter
(Violinist und Dirigent)
Bildungsauftrag
Im September 2012 hat das Schweizer Stimmvolk an der
Urne mit einem überwältigenden Mehr von über 70 % JaStimmen den Bildungsartikel «Jugend und Musik» angenommen (Verfassungsartikel 67A, Musikalische Bildung).
Umgesetzt wurde dieser Artikel bisher noch nicht. Eine
Arbeitsgruppe unter Bundesrat Berset hat zum Ziel, dieses
Thema umzusetzen, und Pläne liegen bereits vor. Was
leider völlig fehlt, ist die Hochbegabtenförderung. «Wir
Schweizer freuen uns über die internationalen Erfolge
unserer Landesvertreter, aber für die Jugendförderung
tun wir herzlich wenig», zeigt sich Philip A. Draganov
enttäuscht. Organisationen wie YOUTH CLASSICS springen an dieser Stelle in die Bresche und übernehmen den
Nischenauftrag. Doch auch in anderer Hinsicht bietet
YOUTH CLASSICS mit seinem grossen Engagement für
junge Menschen einen grossen Nutzen für die Zukunft.
Denn beim Musizieren werden Grenzen verwischt. Da
spielen beispielsweise Russen zusammen mit Menschen
aus der Ukraine und Israelis mit Arabern. «Wir machen
keine Politik und die Aufgabe ist denn
auch eine grosse Herausforderung.
Aber das Resultat lässt an eine positi- beispielsweise eine gute Anstellung
ve Zukunft glauben», resümiert Philip in einem Profiorchester bekommen
und so von ihrer Passion, der klassiA. Draganov.
schen Musik, leben können», relatiFehlende Basis in der Schweiz viert Philip A. Draganov.
Spitzenleistungen sind in vielerlei
Hinsicht wichtig. Denn nur so ist eine
Kommerzielle Kernpunkte
breite Nachwuchsförderung gewähr- Ohne die finanzielle Unterstützung
leistet. «In unserem Metier ist es nicht der Gönner würde bei YOUTH CLASanders als in der Wirtschaft auch. In SICS keine Note gespielt werden,
den Spitzenorchestern der Schweiz geschweige denn rund 80 Studenten
gibt es immer weniger Schweizer an einem Meisterkurs mit den weltMusiker, Tendenz sinkend, und das besten Dozenten zusammentreffen –
hat damit zu tun, dass hochbegabte so wie dies 2014 der Fall war. Daher
Musiker in der Schweiz kaum geför- ist das Augenmerk vor allem auch
dert werden. In unserem Land gibt es aus kommerzieller Sicht auf innovaja noch nicht mal ein Musikinternat tive Lösungen gerichtet. «Wir haben
oder eine Institution, wie sie in fast inzwischen eine Fülle an Möglichkeijedem Land existiert», argumentiert ten, unseren Gönnern einen optimaDraganov weiter. Wahrscheinlich len Imagetransfer durch gemeinsame
geht es am Ende aber dann doch nicht Aktionen zu bieten», berichtet Remo
ausschliesslich um die Superlative. Schällibaum. So wurde unlängst ein
Denn weltweit gibt es wohl selten Privatkonzert mit der Rothschild
einen jungen Solisten, der es an die Bank Zürich organisiert, in dem ausWeltspitze schafft. «Das muss aber schliesslich Musik von Komponisten
auch nicht unser Ziel sein. Es ist wich- aufgeführt wurde, die schon zu Lebtig genug, wenn unsere Studenten zeiten von der Familie Rothschild
YOUTH CLASSICS wurde
im Oktober 2011 als Verein
gegründet. Er tritt als
Förderverein und als NonProfit-Organisation national
und international auf. Der
Vereinszweck besteht in der
Förderung von hochtalentierten jungen Menschen in
der klassischen Musik. Der
Firmensitz befindet sich an der
Norastrasse 7 in 8040 Zürich.
www.youth-classics.com
gefördert wurden. Viele Unternehmen
aus allen Branchen suchen inzwischen
das Gespräch mit YOUTH CLASSICS,
um ihren Kunden ein spezielles Erlebnis bieten zu können. «Wir müssen die Gelder auch ausserhalb der
Klassik-Schiene suchen, denn diese
ist bereits mehr als ausgeschöpft»,
bestätigt Remo Schällibaum bezüglich
der innovativen Wege, die YOUTH
CLASSICS beschreitet.
Zukunft
«Wie Unternehmen in die Zukunft
geführt werden» impliziert ausdrücklich die Innovationskraft und die
Ideen, die im Unternehmen verfügbar
sind. In diesem Bereich ist YOUTH
CLASSICS gesegnet. In regelmässigen Abständen entstehen neue Ideen.
Einige sind aber auch Dauerbrenner
und warten die günstige wirtschaftliche Situation ab, um verwirklicht zu
werden. «Wir wollen vor allem unsere
bestehenden Werte aus- und weiterbauen, das heisst, unser internationales Festival, die sogenannten
Masterclasses und die dazugehörige
www.wirtschaftsmagazin.ch
F a zi t
Konzertreihe werden ausgebaut und weitergeführt», berichtet Remo Schällibaum. Der Präsident sowie auch der
künstlerische Leiter wagen den Blick in die Zukunft: «Wir
wollen ein nationales Festival gründen und damit vor
allem auch den Schweizer Nachwuchs fördern. Ein internationaler Violin-Wettbewerb wäre ebenso ein Traum wie
exklusive Konzerte zu veranstalten.» Die Idee von YOUTH
CLASSICS lässt sich im Prinzip unendlich ausbauen. Unter
anderem könnte der Verein als Konzertagentur auftreten
oder gar das Management von Spitzenmusikern aus den
Reihen der Studenten übernehmen. YOUTH CLASSICS
soll aber vor allem weltweit ein Begriff werden.
Punkt 1:
Der Kernauftrag besteht in
der Förderung von hochbegabten jungen Musikern der
klassischen Musik. Hier besteht vor allem in der Schweiz
ein grosser Nachholbedarf.
Punkt 2:
Wir haben uns der Bildung
und Kultur verschrieben.
Wir möchten junge Menschen
weiterbringen und den
Bestand an Nachwuchs
sicherstellen.
Punkt 3:
Wir möchten unseren
Gönnern einen optimalen
Imagetransfer bieten,
sodass der Verein auf
einem soliden finanziellen
Fundament steht.
43
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aUsGabe n° 26/2014
talentmanaGement &
naChfolGeplanUnG
26
w w w. w i r t s c h a f t s m a g a z i n . c h
N˚
Potenziale erkennen und nutzen
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TALENTMANAGEMENT & NACHFOLGEPLANUNG
ARCHIV
Potenziale erkennen und nutzen
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HOCOMA AG
Talente finden, Talente binden: Strategien eines internationalen KMU
RIETER HOLDING AG
Nachhaltigkeit – Lernende werden zu Jungunternehmern
aUsGabe n°26 T A l E N T M A N A G E M E N T & N A C H F o l G E P l A N U N G
Andreas Wieland, CEO Hamilton Bonaduz AG
WertsChätZUnG Ist
WertsChöpfUnG
Unternehmertum beginnt
innerhalb der Führungskultur
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alle aUtoren aUsGabe n°26 T A l E N T M A N A G E M E N T & N A C H F o l G E P l A N U N G
j a h r b U C h 2 013
NAC H H A lT IGE
U N T ER N EH M ENSF Ü H RU NG
talentmanaGement heIsst
potentIale mobIlIsIeren,
fokUssIeren Und erhalten
jUnGe talente
erfolGreICh
fördern
narZIssmUs von
führUnGskräften Und
hIGh potentIals
Prof. Dr. Heike Bruch, Universität St. Gallen
Prof. Em. Dr. Norbert Thom
Prof. Dr. Marco Furtner, Universität
Innsbruck
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j a h r b U C h 2 013 N A C H H A l T I G E U N T E R N E H M E N S F Ü H R U N G
Felix Richterich, VRP Ricola AG
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gesamte Wertschöpfungskette
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Komplette Ausgabe
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a l l e a U t o r e n j a h r b U C h 2 0 13
AFloElNG T
MlAA N
E
a l l e a U t o r e n j a h r b U C h 2 0 1 3 T A l E N T M A N A G E M E N T & N A CT H
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NACHFolGEPlA N U NG
ZUr naChhaltIGkeIt GIbt
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Bundesrätin Doris Leuthard, UVEK
Prof. Dr. Claus-Heinrich Daub, FHNW
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S t r a t e gi e
H e l ene N iedhart
V o n der P assi o n z um
nachhaltig
geführten
Unternehmen
Man kann die Faszination des Fliegens förmlich spüren, wenn Helene
Niedhart von ihrer Passion spricht:
«Fliegen ist für mich Erholung pur!
Wenn ich in der Luft bin, hoch über
der Welt mit all ihren Problemen,
dann erlebe ich Stimmungen, die
mir Kraft schenken – es ist einfach
traumhaft!» Diese Leidenschaft war
es auch, welche Helene Niedhart
zur erfolgreichen Unternehmerin
machte, wenn auch eher ungewollt:
«Ich wollte nie Unternehmerin
werden. Aber ich wollte fliegen. In
den Achtzigerjahren war es für eine
Frau allerdings gar nicht leicht,
Pilotin im Linienverkehr zu werden.
Deshalb beschloss ich, mein eigenes
Unternehmen zu gründen, kaufte mir
eine Cessna C421 und wurde Pilotin
meiner eigenen kleinen Airline.»
Nachhaltige Unternehmensentwicklung
Heute unterhält Helene Niedhart als Eigentümerin der
CAT Aviation exklusive Businessjets für Kurz- und Langstreckenflüge und ist im Aircraft Management tätig. Und
obschon sie als Unternehmerin täglich mit anspruchsvollen
Aufgaben konfrontiert wird und eine grosse Verantwortung trägt, spricht Helene Niedhart von einem Traumjob:
«Ich liebe die Menschen, bin fasziniert von der Technik und
der Aviatik und reise sehr gerne. In der Business Aviation
werden all diese Aspekte vereint.»
Für Helene Niedhart war es immer
wichtig, dass sich ihr Unternehmen
langsam und dafür auch nachhaltig
entwickelt. Dazu sei es wichtig, seine
Ziele immer vor Augen zu haben und
dennoch genügend flexibel zu sein,
um sich an veränderte Bedingungen
auf dem Markt anzupassen. Dabei
hat sich Helene Niedhart stets an ein
Prinzip gehalten: «Wir bieten höchste
Qualität, erwarten diese aber auch von
unseren Kunden.» Dieses hohe Qualitätsstreben widerspiegelt sich auch in
der Unternehmenskultur. Diese ist bei
CAT Aviation insbesondere durch ein
ethisches Verhalten gekennzeichnet.
«Als Eigentümerin werde ich alles daran setzen, mein Unternehmen langfristig finanziell erfolgreich aufzubauen, da ich mir sonst ja selbst schade.
Ich verlange aber auch von meinem
Verwaltungsrat, dass er zwar Innovationen anstösst und Risiken eingeht,
aber mit der nötigen Weitsicht», sagt
Helene Niedhart. Nur wenn auch
die Geschäftsleitung das erwünschte
Verhalten vorlebt und als Vorbild vorangeht, wird sich eine Firmenkultur
einstellen, die auf ethischen Werten
aufbaut und auf Nachhaltigkeit bedacht ist. «Als Unternehmerin habe
ich zudem eine grosse Verantwortung
gegenüber meinen 65 Mitarbeitenden
und deren Familien. Ich kann nicht
einfach tun und lassen, was mir gefällt, sondern muss die langfristigen
Konsequenzen bedenken. Der Erfolg
der CAT Aviation ist nicht mein Verdienst, sondern der eines grossartigen
Teams, das im Gegenzug auf einen verlässlichen Arbeitgeber zählen darf»,
erläutert Helene Niedhart weiter.
45
46
S t r a t e gi e
H e l ene N iedhart
Helene
Niedhart
ist Inhaberin, Verwaltungsratspräsidentin und CEO
der in Zürich ansässigen
CAT Aviation AG. Seit
über 25 Jahren startet
Helene Niedhart mit ihrem
Unternehmen von einem
Höhenflug zum nächsten
und sitzt dabei als Pilotin
auch selbst im Cockpit
ihrer Businessjets.
CAT Aviation AG wurde
1987 in Zürich gegründet.
Das erste Flugzeug war eine
Cessna C421. Heute betreibt
CAT Aviation exklusive
Businessjets für Kurz- und
Langstreckenflüge und ist
zudem im Aircraft Management tätig. Das Unternehmen mit Standorten an den
Flughäfen Zürich, Genf und
Basel zählt zu den weltweit
führenden Anbietern von
Dienstleistungen im Bereich Executive Aviation.
Aircraft Management
Mit ihren Mitarbeitenden betreibt Helene Niedhart heute
sechs Businessjets. Das Geschäftsmodell hat sich dabei an
die Anforderungen der Kunden angepasst, wie die Unternehmerin und Pilotin erläutert: «Um ein Flugzeug profitabel anzuschaffen und zu betreiben, muss es eine gewisse
Anzahl Stunden pro Jahr geflogen werden. Ein privater
Flugzeugeigentümer selbst wird allerdings diese Flugstunden kaum erreichen. Deshalb leasen wir die Flugzeuge von
ihren Eigentümern und verchartern sie an Dritte.» Darüber
hinaus ergeben sich für die Eigentümer weitere Vorteile,
etwa hinsichtlich professioneller Wartung der Flugzeuge
und im Umgang mit den strikt regulierten Vorschriften.
Es entsteht eine Win-win-Situation für CAT Aviation als
Anbieter von Aircraft Management und Businessjets und
für den Kunden und Eigentümer der Flugzeuge. Bei der
Anschaffung achtet Helene Niedhart auch auf ökologische
Aspekte: «Ich konnte schon viele Kunden dazu motivieren,
in umweltfreundlichere Flugzeuge zu investieren. Unsere
Falcon 7X etwa wurde durch den Hersteller Dassault nach
revolutionär neuer Technologie entwickelt und mit energiesparenden Triebwerken ausgestattet, die bis zu 40 %
weniger Emissionen verursachen.»
Mehr Selbstverantwortung gefordert
«Das Airline Business ist ein sehr
stark regulierter Markt, was grösstenteils seine Berechtigung hat. Man
vergisst aber oft, dass Regulierung
n i c h t vo r S e l b s t ve r a n t wo r t u n g
schützt», gibt Helene Niedhart zu bedenken und führt weiter aus: «Heute
neigen wir dazu, jeden Entscheid
in eine Regulierung zu verpacken,
um so die Verantwortung abgeben
zu kön nen. Dies wird jedoch nie
gelingen.» Deshalb fordert Helene
Niedhart, dass die Menschen wieder
mehr Selbstverantwortung übernehmen. «Zudem erachte ich es als sehr
wichtig, dass sich junge und ältere
Generationen vermehrt austauschen.
Mei ne Generat ion zeig t sic h of tmals schwerfällig und tut sich mit
www.cat-aviation.com
Veränderungen schwer. Der jungen
Generation fehlt dafür manchmal die
Nachhaltigkeit in ihren Ideen. Durch
die Sprunghaftigkeit droht die Fokussierung auf gesteckte Ziele verloren
zu gehen. Von einem Gedankenaustausch könnten wir also alle profitieren«, ist Helene Niedhart überzeugt.
Am schweizerischen Gedankengut
bemängelt sie darüber hinaus den
Umgang mit Fehlern: «Ich wünsche
mir eine andere Fehlerkultur. Fehler
machen sollte erlaubt sein, denn aus
Erfahrungen lernen wir viel mehr als
aus der Theorie.»
Visionen und
neue Geschäftsfelder
Die Business Aviation hat sich in den
vergangenen Jahren sehr stark verändert. Es ist deshalb sehr wichtig,
dass Geschäftsmodelle immer wieder
überprüft und den veränderten Bedürfnissen angepasst werden. Während früher vorwiegend mit kleineren Jets in Europa geflogen wurde,
werden diese Transportbedürfnisse
heute vielfach durch das dichte Netz
a n Li n ien f lügen abgedeckt. CAT
Aviation hat sich daher entschlossen,
sein Haupttätigkeitsfeld vom hart
umkämpften Kurzstreckenmarkt in
Europa in den Langstreckenmarkt
zu verlagern. «Dieser Markt ist zwar
kleiner, hat aber weniger Überkapazitäten», sagt Helene Niedhart.
Weil das Wachst um auf dem europäischen Markt zudem geringer
wird, sieht sich CAT Aviation auch
nach zusätzlichen Standorten und
Geschäftsbereichen um. In gewissen
Entwicklungsländern, insbesondere
in Afrika und Asien sieht Niedhart
www.wirtschaftsmagazin.ch
beispielsweise Potential: «Wenn die
wirtschaftliche Entwicklung voranschreitet, so bedarf es rasch an Infrastruktur. Strassen und Eisenbahnen
fehlen oft noch oder die Distanzen
sind dafür zu gross. Die Alternative
sind Flugzeuge. Deshalb haben wir
vor kurzem mit der Air Service Basel
auch ein Joint Venture gegründet,
das sich auf die Flugzeugabfertigung
spezialisiert – auch dies wird in Entwicklungsländern immer wichtiger.»
Schweizer Stärken nutzen
Ei n weiterer i n novat iver A n sat z
verfolgt Helene Niedhart auch mit
ihrem Mandat im Verwaltungsrat
der Flugplatz Dübendorf AG. Zum
einen spielen hier ganz klar Eigeninteressen und ihr Herz als Aviatikerin mit: «Der Flughafen Zürich weist
enorme Kapazitätsengpässe auf, die
in den kommenden Jahren noch grösser werden. Sollte meine Airline in
einigen Jahren keinen Zugang mehr
zu den Pisten in Kloten haben, brauchen wir alternative Lösungen wie
etwa den Flugplatz Dübendorf.» Für
den Wirtschaftsraum Zürich sei die
Business Aviation nach wie vor sehr
wichtig, wenn Helene Niedhart auch
ein gewisses Verständnis für die Anwohner hat: «Natürlich ist mit Lärmemissionen zu rechnen, allerdings
nicht im Umfang unseres grössten
Landesflughafens. Zudem muss man
bedenken, dass wir einerseits unseren
Wohlstand haben möchten, der durch
die starke Wirtschaft ermöglicht wird,
im Gegenzug aber auch nicht auf unser Wohlfühlklima verzichten möchten. Ich bin daher der Ansicht, dass die
vom Bundesrat vorgesehenen Flugbewegungen vertretbar sind.» Gerne
würde Helene Niedhart den Flugplatz
Dübendorf auch in Kombination mit
dem geplanten Innovationspark sehen
und so den Wirtschaftsstandort Zürich stärken: «Die Schweiz ist in der
Produktion grösstenteils nicht mehr
konkurrenzfähig. Wohl aber ist die
Schweiz bekannt für ihre Innovationskraft. Zudem verfügt unser Land
mit dem dualen Bildungssystem über
hervorragend ausgebildete Leute. Die
Nähe zu den Universitäten, der ETH
Zürich und den Unternehmen im Glattal könnte im Innovationspark ähnlich
gut genutzt werden, wie das Beispiel
Silicon Valley in den USA zeigt.»
Interview und Text:
Randy Scheibli und Manuela Stier
47
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S t r a t e gi e
A l e x ander Zsch o kke
Ein Schweizer
Unternehmen, das in
der Welt zu Hause ist
F ranke –
«Durch eine hohe Performance-Orientierung, innovatives Denken und divisionsübergreifende und kooperative Zusammenarbeit wird es uns gelingen, das Wachstum der
Franke-Gruppe weiter voranzubringen», ist Franke-CEO Alexander Zschokke überzeugt. Als diversifizierter Konzern, der in einem gesättigten Markt mit Überkapazitäten
agiert, steht die Franke-Gruppe aktuell vor grossen Herausforderungen. Doch gerade
diese Vielfalt der Unternehmensgruppe, die auch durch die Kompetenzen der Mitarbeitenden geprägt ist, macht die Stärke des Traditionsunternehmens aus.
Marktkenntnisse und Human Resources
Was braucht es, um ein Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen? Mit
dieser Frage beschäftigt sich Alexander Zschokke nicht erst, seit er 2013 zum CEO
der Franke-Gruppe berufen wurde. «Die Zukunft planen kann man am besten,
wenn man die Gegenwart sehr gut kennt», sagt Alexander Zschokke. Deshalb sind
fundierte Kenntnisse über alle Märkte, in denen man agieren möchte, die grundlegende Voraussetzung. Diese Kenntnisse schliessen auch kulturelle, geografische
und geopolitische Aspekte mit ein. Daneben sind die Ressourcen, insbesondere die
Human Resources, für eine erfolgreiche Zukunftsgestaltung jedes Unternehmens
wichtig, wie Alexander Zschokke erläutert: «Man sollte sich
vermehrt die Frage stellen, welche Erfahrungen, Kompetenzen
und Persönlichkeiten ich als Unternehmer brauche, um meine Konkurrenz und Wert.» Innovationen
allerdings sind immer auch mit RisiGeschäftstätigkeiten weiter zu optimieren.»
ken behaftet. Deshalb setzt Franke auf
Innovationen einen Portfolio-Ansatz und versucht,
Für Unternehmen wie Franke, die in gesättigten Märkten seine schlanke Struktur und die guten
agieren, bedeutet eine Optimierung der Geschäftstätigkeiten Beziehungen gegen die grossen Konnicht nur das Decken der Nachfrage, sondern auch das Wecken kurrenten einzusetzen. Erst kürzlich
neuer Nachfrageströme, etwa durch das gezielte Vorantrei- wurde etwa in Boston ein kleines
ben von Innovationen. In diesem Rahmen entwickelt Franke Franke Innovation Center aufgebaut,
Strategien, welche die Innovationskraft des Unternehmens das eng mit Ingenieuren des MIT zuvorantreiben, wie Alexander Zschokke aufzeigt: «Für uns ist sammenarbeitet und als junges Startes wichtig, dass Innovationen für mehrere unserer Divisionen Up viele Ideen in kurzer Zeit umsetzen
einen Nutzen abwerfen. Ein gutes Beispiel dafür sind etwa in- kann. Diesbezüglich gibt Alexander
novative Lösungen im User Interface, welche wir für all unsere Zschokke auch zu bedenken, dass das
Kernthemen wie Luft, Wasser und Kochen einsetzen können. heute allgegenwertige Thema der CorDabei geht es nicht darum, dass wir neue Break-Through- porate Governance nicht zum Korsett
Technologien brauchen. Vielmehr möchten wir Innovationen werden darf und die Innovationskraft
anbieten, welche unseren bestehenden Produkten einen durch zu viele Regeln und Vorschrifdifferenzierbaren Mehrwert liefern – und zwar hinsichtlich ten eingedämmt werden kann.
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50
S t r a t e gi e
A l e x ander Zsch o kke
Schlagkräftigkeit
Nebst den neuen Massnahmen hinsichtlich Innovation fallen bei Franke
weitere Neuerungen auf. So wurde beispielsweise der Einkauf der verschiedenen Divisionen gebündelt und die
Warenlagerung konsolidiert, um Einsparungen zu erzielen. Auch das Sortiment und die Produktionsstandorte
wurden analysiert und vereinfacht.
Während früher an den rund 40 Produktionsstandorten teilweise dieselben
Produkte hergestellt wurden, versucht
man heute, die Standorte auf gewisse
Fertigungsprozesse zu spezialisieren.
«Ein 103 Jahre altes Unternehmen muss
halt von Zeit zu Zeit angepasst werden,
um die Komplexität zu reduzieren»,
sagt Alexander Zschokke und fügt
weiter an: «Redundanzen führen zu
Ineffizienz, und diese wollen wir uns
nicht leisten. Deshalb haben wir neu einen Chief Operations Officer, welcher
die Obhut über Einkauf, Logistik und
Produktion hat.»
Die mit der Restrukturierung verbundene Effizienz sorgt dafür, dass die
Profitabilität steigt und Ressourcen frei
werden, die für das Wachstum der Unternehmensgruppe eingesetzt werden
können. Denn bei allen Kosteneinsparungen gibt Alexander Zschokke eines
zu bedenken: «Wenn man nur auf die
Kosten schaut und defensiv spielt wie
während den von der Krise geprägten
vergangenen Jahren, wird man nicht
gewinnen. Wir müssen uns mit der Optimierung der Strukturen befassen, um
effizient zu sein. Gleichzeitig müssen wir aber marktorientiert bleiben, Opportunitäten finden und verwirklichen und das Wachstum vorantreiben.» Dies
sei durchaus nachhaltig, wie Alexander Zschokke weiter erläutert: «Wenn ein
Unternehmen wirklich eine Kultur der Effizienz betreibt, ist diese automatisch
ökologisch und ökonomisch nachhaltig, da man auf eine optimale Nutzung aller
Ressourcen ausgerichtet ist.»
Zum Wachstum beigetragen haben seit je die verschiedenen Akquisitionen,
die zu einem grossen Teil durch Unternehmenspatron und -besitzer Michael
Pieper initiiert wurden. Dank seinen langjährigen Kontakten erhält Michael
Pieper jeden Tag mehrere Akquisitions- und Partnerschaftsangebote, welche für
die Franke-Gruppe sehr interessant sind. Daneben wird aber auch strategisch
nach passenden Unternehmen gesucht, die künftig von Nutzen sein können.
www.wirtschaftsmagazin.ch
Alex ander
Zschokke
schloss die ETH Zürich mit
einem Master of Science ab.
Seine Karriere führte ihn durch
die Mode-, Luxusgüter- und Einzelhandelsbranche, bevor er bei
der Sonova als Group Vice President Channel Solutions tätig
war. Seit 2013 ist der Schweizer
CEO der Franke-Gruppe.
Die Franke-Gruppe mit
Hauptsitz in Aarburg (AG) ist
ein Schweizer Traditionsunternehmen im Besitz von Michael
Pieper. Franke ist ein weltweit
führender Anbieter von intelligenten Systemlösungen für die
Essens- und Getränkezubereitung sowie im Bereich Wassermanagement und Hygiene. Die
Gruppe ist weltweit präsent und
beschäftigt über 8 900 Mitarbeitende. 2013 erwirtschaftete das
Unternehmen einen Umsatz von
rund CHF 2.1 Milliarden.
www.franke.com
Kontinuität
Michael Pieper war es auch, der die Franke-Gruppe während Jahrzehnten geprägt hat. Heute hält er sich in seiner
Rolle als Vizepräsident des Franke-Verwaltungsrats aus
dem täglichen operativen Geschäft heraus, dient Alexander Zschokke aber als wichtiger Sparringpartner:
«Michael Pieper hat während 23 Jahren viele Kontakte
geknüpft, kennt die meisten Kunden und Businesspartner
persönlich. Deshalb ist er für mich eine sehr wichtige
Informationsquelle und ich kann von
seinen Erfahrungen profitieren. Zudem funktioniert das Zusammenspiel Da sich die Franke-Gruppe seit Jahren in Familienbesitz befindet, erfährt das
zwischen Geschäftsleitung und Ver- Wort «Kontinuität» einen ganz anderen Stellenwert. «Mit der Familie Pieper im
waltungsrat ausgezeichnet.» Als In- Hintergrund kann ich meinen Businesspartnern glaubwürdig aufzeigen, dass
vestor sei Pieper zwar darauf bedacht, für Franke langfristige Werte wichtiger sind als der kurzfristige Profit», sagt
dass das Unter neh men Cash f low Alexander Zschokke.
generiere, aber nicht, um möglichst
hohe Dividenden auszusc hüt ten,
Nachhaltigkeit
sondern um dem Unternehmen künf- Diese Nachhaltigkeit ist auch einer der zentralen und typisch schweizerischen
tige Mehrwerte zu ermöglichen. «Die Werte, welche die in Aarburg beheimatete Franke-Gruppe prägen. So wird
Franke-Gruppe verfügt deshalb über etwa am Lehrlingswesen, an einem ethischen Umgang mit Menschen und
eine Corporate Governance, die ra- materiellen Ressourcen und an langlebiger Qualität festgehalten. Daneben aber
sches und unkompliziertes Entschei- versteht sich die Franke-Gruppe als global tätiges Unternehmen, das an allen
den ermöglicht», erklärt Alexander Produktionsstandorten regional verankert ist. Alexander Zschokke erläutert
Zschokke. «Dabei ist es wichtig, dass dies mit einer kleinen Anekdote: «Als ich zur Franke-Gruppe wechselte, haben
jeder seine Rolle und seine Kompe- mich meine Kollegen gefragt, ob ich meinen Wohnsitz nach Deutschland verletenzen klar kennt. Zudem hilft uns gen werde. Sie dachten, Franke sei ein deutsches Unternehmen. Genauso glaudie Tatsache, dass der Verwaltungsrat ben die Amerikaner, dass Franke ein dynamisches US-Unternehmen sei, da wir
und auch die Geschäftsleitung viele in Nashville grosse Produktionsstandorte haben. Diese lokale Verankerung,
Mitglieder enthalten, die schon lange verbunden mit den angesprochenen Schweizer Werten wie Nachhaltigkeit und
zusammenarbeiten. So kennt man die Qualität, sind es wohl, welche die Franke-Gruppe so einzigartig machen.»
Denkweise des Gegenübers und kann
auf eine kontinuierlich aufgebaute Interview und Text:
Vertrauensbasis zurückgreifen.»
Randy Scheibli und Manuela Stier
51
52
S t r a t e gi e
D r . M artin K e l l er
zwischen
Mitgliedernutzen
und Rentabilität
I m S pannungsfe l d
Die Schweizer Agrar- und Ernährungswirtschaft bewegt sich in
einem zunehmend anspruchsvollen
Umfeld. Die Liberalisierung der
Märkte verstärkt den Margendruck
und zwingt uns als führendes
Schweizer Agrarunternehmen zu
laufenden Effizienzsteigerungen.
Dabei messen wir die Leistungsfähigkeit der fenaco Genossenschaft
aber nicht allein an ihrer Rentabilität. Der Nutzen für ihre Mitglieder, die Schweizer Landwirte, ist
ein ebenso wichtiger Gradmesser
für den unternehmerischen Erfolg.
Die fenaco Genossenschaft ist in flexiblen, dezentralen
und weitgehend autonom agierenden Einheiten organisiert, vergleichbar mit einer Gruppe kleiner und mittlerer
Unternehmen. Die Bereiche und Tochtergesellschaften bearbeiten ihre Märkte in grosser Selbständigkeit und Eigenverantwortung.
Sie sind verbunden in einem selbst- lichen Performance gemessen. Neben
lernenden Netzwerk von über 9 000 der Rentabilität ist der MitgliederMitarbeiterinnen und Mitarbeitern, nutzen der wichtigste Gradmesser
die miteinander bereichsübergreifend für den Unternehmenserfolg. Die
kommunizieren – Hirnzellen gleich, fenaco hat zum Ziel, in verbindlicher
die sich miteinander verbinden und Partnerschaft mit den LANDI die
interagieren.
Landwirte bei der wirtschaftlichen
Ent w ick lu ng i h rer Unter neh men
«So dezentral wie möglich, so zen- zu unterstützen und dadurch eine
tral wie nötig», lautet das oberste produzierende Schweizer LandwirtOrganisationsprinzip der fenaco, die schaft nachhaltig zu sichern.
1993 aus sechs regionalen Genossenschaftsverbänden hervorgegangen ist Die Schweizer Agrar- und Ernähund ihren Umsatz seit der Gründung rungswirtschaft bewegt sich in einem
auf über 6 Milliarden Franken nahezu Umfeld, das sich immer rascher wanverdoppeln konnte. Zusammen mit delt. Die im Vergleich zum Ausland
den Mitglied-LANDI beschäftigt die anderen Rahmenbedingungen – etwa
fenaco über 13 000 Angestellte und ist höhere Löhne, höhere Energiekosten,
damit eine der grössten Arbeitgebe- teurere Bodenpreise und wesentlich
rinnen und Investorinnen im ländli- strengere Umwelt- und Tierschutzgechen Raum.
setze – führen zu einer herausfordernDAS SCHWIERIGE den Ausgangslage für die Schweizer
UMFELD BIETET AUCH CHANCEN Lebensmittelproduktion. Die LiberaAls Genossenschaft wird die Leis- lisierung der Märkte mit zunehmend
tungsfähigkeit der fenaco-LANDI offeneren Grenzen verstärkt den MarGruppe nicht allein an der wirtschaft- gendruck laufend und zwingt uns,
www.wirtschaftsmagazin.ch
53
Dr. M artin
Keller
Der promovierte ETH-Agronom startete seine Laufbahn
1998 als Produktionsleiter bei
der Saatzuchtgenossenschaft
Düdingen. Von 2002 bis 2010
war er in verschiedenen Kaderfunktionen bei der international tätigen KWS Saat AG
tätig. 2010 stiess er als Departementsleiter Landesprodukte
zur fenaco. Seit 1. Juli 2012 ist
Keller (44) Vorsitzender der
Geschäftsleitung.
Die fenaco ist das Gemeinschaftsunternehmen der
Schweizer Bauern. Die
Genossenschaft, 1993 gegründet, ist in der Hand von
240 LANDI mit rund 44 000
Mitgliedern, mehrheitlich
Landwirte. 2013 setzte die
fenaco rund 6 Milliarden
Franken um und beschäftigte
9 130 Angestellte. Zu den bekanntesten Marken gehören
die Futtermittelherstellerin
UFA, Düngerhändlerin
Landor, Getränkeproduzentin
Ramseier, der Fleischverarbeiter Ernst Sutter AG (Suttero),
Detailhändler Volg, die
LANDI-Läden und die Energievermarkterin AGROLA.
www.fenaco.com
die Effizienzpotenziale so gut wie
möglich auszuschöpfen. Gleichzeitig
sind wir überzeugt, dass Schweizer
Lebensmittel für die Konsumenten
Mehrwerte bieten, insbesondere aufgrund ihrer hohen Qualität, Rückverfolgbarkeit, Sicherheit und dem hohen
Anspruch an das Tierwohl und die
Ressourcenschonung.
STRATEGIEN
Die individuellen Strategien der Bereiche und Tochtergesellschaften werden abgeleitet aus der Unternehmensstrategie der fenaco-LANDI Gruppe. Diese wurde im
Rahmen eines Strategieentwicklungsprozesses durch die
Geschäftsleitung der fenaco Genossenschaft 2012 überarbeitet, 2013 in einem Verwaltungsseminar überprüft und
danach in Kraft gesetzt. 12 von 18 Mitgliedern der Verwaltung sind Landwirte, unter ihnen der Präsident und einer
der beiden Vizepräsidenten. Die Verwaltung stellt sicher,
dass die Strategie sowohl Mitgliedernutzen für die Landwirte als auch Rentabilität für das Unternehmen bringt.
WERDEN JÄHRLICH ÜBERPRÜFT
In diesem Umfeld sucht die fenaco ihre
Chancen. Die Strategien der Geschäftsbereiche und Tochtergesellschaften
werden wiederkehrend im Kontext der
sich verändernden Rahmenbedingungen überprüft und, wo nötig, angepasst. Während der Fünfjahresplanung
und des jährlich wiederkehrenden
Budgetprozesses werden die Ziele pro
Bereich oder Tochtergesellschaft durch
Verwaltung und Geschäftsleitung so
festgelegt, dass sie in ihrer Gesamtheit
auf die unternehmerische Zielsetzung
der Gruppe ausgerichtet sind.
DAS BESTE
AGRARUNTERNEHMEN ALS VERPFLICHTUNG UND ZIEL
Die Unternehmensstrategie setzt auf Kontinuität: Mit dem
Anspruch, das beste Agrarunternehmen der Schweiz zu
sein, bleibt die fenaco ihren Wurzeln sowie ihrer genossenschaftlichen Rechtsform weiterhin treu. Sie fokussiert mit
ihrem Engagement konsequent auf die vier strategischen
Geschäftsfelder Agrar, Lebensmittelindustrie, Detailhandel und Energie. Sie investiert jährlich einen Betrag in
der Grössenordnung des Cashflows (aktuell gegen 200
Millionen Franken) in den Ausbau und in die Effizienzsteigerung ihrer Infrastruktur – denn es ist ihr Zweck, die
Schweizer Landwirte bei der wirtschaftlichen Entwicklung ihrer Unternehmen zu unterstützen.
54
S t r a t e gi e
D r . M artin K e l l er
Möglich wird dies durch das tägliche Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, darauf gründet unser Unternehmenserfolg. Wir schaffen eine Atmosphäre des Vertrauens, weil anerkannte, beliebte und sichere Angestellte
leistungsfähig sind. Die Kaderleute der fenaco führen ihre
Teams nach gemeinsam definierten Führungsprinzipien:
wertorientiert, systemisch im Netzwerk, situativ sowie
ziel- und lösungsorientiert. Wir fördern die Entwicklung
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen
durch interne Weiterbildung unserer Kader in Strategie,
Führung und Organisation. Mit aktiver Personalarbeit
schaffen wir wettbewerbsfähige Anstellungsbedingungen
und pflegen die Sozialpartnerschaft nach innen mit der
Personalkommission sowie nach aussen mit den beiden
Gewerkschaften Syna und Unia.
STRATEGISCHES
WACHSTUM ZUM NUTZEN DER BAUERN
Neben motiviertem Personal bedingt eine erfolgreiche und
kontinuierliche Unternehmensentwicklung aber auch,
konkrete Wachstumsziele zu verfolgen. Die fenaco wächst
nachhaltig, das heisst in erster Linie aus eigener Kraft. Wo
sich attraktive Gelegenheiten bieten, sind auch Akquisitionen möglich. Wir wachsen entweder mit neuen Marktregionen in bestehenden Geschäftsbereichen – zukünftig auch
mit einem begrenzten Engagement im
Ausland, um unsere internationale
Kompetenz zu erhöhen – oder mit nachhaltig. Wichtig ist auch eine klare Werthaltung und
neuen Aktivitäten in bereits bestehen- eine offene, ehrliche Kommunikation. Die fenaco sichert
den Marktregionen. Dazu gehört bei- sich einen Wettbewerbsvorteil am Markt durch eine vom
spielsweise die geplante Erweiterung Dialog geprägte Kommunikation gegenüber ihren Ander bekannten Heizöl- und Treibstoff- spruchsgruppen. Dieser Dialog zeichnet sich aus durch
marke AGROLA um das Geschäfts- Offenheit, Wertschätzung und Vertrauen. Damit fördert
feld «Neue Energien». Darunter fallen die fenaco-LANDI Gruppe mit ihren 80 Bereichen und
Hol zpel lets, die I n stal lat ion von Tochtergesellschaften und rund 240 LANDI berechenbare,
Photovoltaikanlagen und die Strom- verlässliche und langfristige Partnerschaften zu Kunden,
vermarktung. Solche Wachstumsstra- Mitarbeitenden, Lieferanten und Eigentümern.
tegien bedingen, dass das investierte
Kapital eine ausreichende Rentabilität Die Unternehmensstrategie der fenaco formuliert darüerzielt, die Risiken überschaubar und ber hinaus verbindliche Finanzziele. Als Genossenschaft
Ausstiegsszenarien ein Bestandteil streben wir bei allen Aktivitäten Wirtschaftlichkeit und
der Planung sind.
Mitgliedernutzen an. Deshalb wird bei der Schwerpunktsetzung und der Mittelzuteilung nicht allein die ErtragsKLARE WERTHALTUNG kraft pro Einheit bewertet, sondern auch der Nutzen für
UND INTEGRE KOMMUNIKATION die Schweizer Landwirte. Professionelle Finanzinvestoren
Eine zukunftsgerichtete Gestaltung hätten an der fenaco wohl kein Interesse, weil sie zweckvon Unternehmen schliesst nachhal- bedingt eine tiefere Rentabilität erzielt als vergleichbare
tiges Handeln mit ein. Deshalb gestal- Unternehmen. Die fenaco wird daher eine Genossenschaft
tet die fenaco ihre Geschäftstätigkeit bleiben und sich dabei auch in Zukunft innovativ und
ökonomisch, sozial und ökologisch nachhaltig entwickeln.
F a zi t
Die fenaco Genossenschaft sucht ihre Chancen in der Schweizer
Land- und Ernährungswirtschaft sowie
im Energiebereich.
Den Mitgliedernutzen
für die Schweizer
Landwirte stets vor
Augen, wollen wir in
neuen Marktregionen
in den bestehenden
Geschäftsbereichen in
erster Linie aus eigener
Kraft wachsen. Dabei
kommen in einem
begrenzten Ausmass
auch Engagements im
Ausland infrage, um
unsere internationalen Kompetenzen zu
erhöhen. Gleichzeitig
streben wir neue
Geschäftsaktivitäten
in bereits bestehenden
Marktregionen an –
etwa im Energiebereich
mit der fenaco-Tochter
AGROLA.
S t r a t e gi e
T o n G o edmakers , T h o mas K ade
«Ein guter
Verwaltungsrat
fügt sich wie ein
Puzzle zusammen»
V ebeg o S chwei z :
Die ursprünglich in der
Reinigungsbranche beheimatete
Vebego-Gruppe Schweiz verfolgt
seit einigen Jahren eine Diversifikationsstrategie. Wie sich diese
auf die Corporate Governance
auswirkt und weshalb Vebego neue
Verwaltungsratsmitglieder mit
Hilfe von GetDiversity rekrutiert,
erläutern CEO Ton Goedmakers
und Verwaltungsrat Thomas Kade.
Die sogenannte «Good Corporate Governance» ist in den letzten
Jahren zu einem vieldiskutierten Thema geworden. Was macht
eine solche für Sie persönlich aus? Thomas Kade (TK): Für
mich ist zentral, dass der Verwaltungsrat seine Verantwortung als Gestaltungs- und Controllingrat wahrnimmt.
Er sorgt dafür, dass sich das Unternehmen in die richtige
Richtung bewegt, kontrolliert aber auch, dass die Strategie
auf operativer Ebene richtig umgesetzt wird. Sei ne Vera nt wort u ng
gegenüber allen Anspruchsgruppen Sie beschäftigen sich aktiv mit der Thek a n n er nu r wa h r neh men, wen n matik der Corporate Governance. Was
das Gremium aus Leuten mit dem hat Sie dazu bewogen? TG: Dafür gibt es
richt igen K now-how besteht. Ei n mehrere Gründe. Zuerst einmal habe
«Alibi-Verwaltungsrat», wie es ihn ich gemerkt, dass wir als Gremium
in der Vergangenheit in vielen Un- zwar sehr gut funktionieren, teilweise
ternehmen gab, könnte im heutigen, aber in einigen Diskussionen inhaltkomplexen Umfeld die an ihn und das lich nicht weiterkommen, da wir nicht
Unternehmen gestellten Anforderun- über das entsprechende Know-how
verfügen. Eine oder mehrere neue
gen gar nicht mehr erfüllen.
Personen mit dem entsprechenden
Ton Goedmakers (TG): Für mich ist Fachwissen könnten zu ergebnisreider wichtigste Bestandteil einer Good cheren Diskussionen beitragen.
Corporate Governance die Kontinuität. Es gilt, langfristige Entscheide Gleichzeitig wurde mir bewusst, dass
zu fällen und nicht nur auf schnellen der Verwaltungsrat in der Schweiz anProfit aus zu sein – nur so kann ein ders ausgerichtet ist als der AufsichtsUnternehmen allen Anspruchsgrup- rat, welchen ich aus den Niederlanden
pen gerec ht werden. Da m it d ies kenne. Dort ist der Aufsichtsrat ein
gelingt, ist die Einstellung der Men- reines Kontrollgremium, welches sich
schen im Unternehmen und im VR nicht mit der Gestaltung der strategiausschlaggebend: Sie müssen diese schen Ausrichtung des Unternehmens
beschäftigt; der Verwaltungsrat in
langfristige Ausrichtung mittragen.
55
56
S t r a t e gi e
T o n G o edmakers , T h o mas K ade
der Schweiz hingegen stellt ein viel
aktiveres Gremium dar. Während
einer VR-Ausbildung vor zwei Jahren
wurde mir klar, dass die Aufgaben
und die Verantwortung des VR viel
komplexer sind, als ich gedacht hatte.
Dazu braucht es auch die richtigen
Profile in diesem Gremium.
Der dritte Aspekt ist die Tatsache,
dass Anfang dieses Jahres mein Onkel, Ronald Goedmakers, der 12 Jahre
jünger ist als mein Vater, ebenfalls
in unseren Verwaltungsrat eintrat,
was eine Verjüngung des Gremiums
zur Folge hatte. Dieser Generationenwechsel ist der optimale Zeitpunkt,
um sich konkret mit der Corporate
Governance und der optimalen Besetzung des Gremiums auseinanderzusetzen.
Sie suchen gleich drei neue VR-Mitglieder, welche mit externer Hilfe von
GetDiversity rekrutiert werden. Weshalb
dieses Vorgehen? TK: Will man gleich
drei Sitze im Gremium durch externe
Mitglieder mit neuen und anderen
Kompetenzen besetzen, ist für mich
eine professionelle Unterstützung
unabdingbar. Rekrutiert man immer
nur Mitglieder aus dem eigenen Umfeld, ist es schwierig, eine wirklich
unabhängige Sicht ins Gremium einzubringen. Ein externer Rekrutierer
wie GetDiversity verfügt über ein
viel grösseres Beziehungsnetz als wir
und schlägt auch Kandidatinnen und
Kandidaten vor, welche uns nicht bekannt sind.
TG: Dazu kommt, dass wir mit der
exter nen Unterst ützu ng viel Zeit
sparen und die Suche delegieren können. Trotzdem haben wir auch eigene
Kandidatinnen und Kandidaten in
den Suchprozess eingegeben und von GetDiversity prüfen
und anfragen lassen. Dadurch, dass wir die uns bekannten Personen nicht selbst anfragen müssen, entsteht auch
keine falsche Erwartungshaltung bei diesen – sie begeben
sich in einen Bewerbungsprozess und wissen nicht, dass
wir ihre Namen genannt haben.
Eine kürzlich durchgeführte Studie von GetDiversity und der
Berner Fachhochschule bei rund 1 500 KMU in der deutschsprachigen Schweiz hat gezeigt, dass nur sehr wenige dieser – häufig
familiengeführten – Unternehmen die Hilfe von externen Rekrutierern in Anspruch nehmen. Weshalb ist dies Ihrer Meinung
nach so? TK: Ich glaube, dass oftmals vor allem der Glaube
an den Nutzen fehlt. Einerseits der Nutzen von externen
VR-Mitgliedern allgemein, andererseits auch der Nutzen
einer professionellen Unterstützung.
Viele Inhaber kennen selbst genügend
aus ihrer Sicht gute Kandidaten, falls Verantwortung und Aufgaben optisie einen externen VR ins Gremium mal aufzuteilen. Konkretisiert werden
holen wollen. Das Problem ist aber, diese Ideen aber zu einem späteren
dass diese meist nicht unabhängig Zeitpunkt. Es darf an dieser Stelle
und genau so anfällig für eine gewisse aber auch festgehalten werden, dass
Betriebsblindheit sind. Dabei wäre unser Unternehmen grundsätzlich
eine echte externe Sicht extrem wichtig sehr gut aufgestellt ist und alle «Haus– diese sorgt für eine Objektivierung aufgaben» absolut zufriedenstellend
erledigt werden.
und Sachlichkeit der Diskussionen.
TG: Ohne objektive, externe VR-Mitglieder wird man eigentlich nur einer
Anspruchsgruppe gerecht – sich selber als Inhaber. Dazu kommen für
Kleinstunternehmen sicherlich auch
die Bedenken vor den Kosten einer
professionellen Begleitung. Eine externe Unterstützung kostet nun mal
Geld, welches nicht alle Unternehmen
aufbringen können oder wollen.
Ergreifen Sie weitere Massnahmen zur
Verbesserung der Corporate Governance?
TK: Die Neuzusammensetzung des
Verwaltungsrats ist ein erster Schritt;
danach muss sich das neue Gremium
erstmal neu organisieren. Erste Gedanken haben wir uns zu Ausschüssen im Gremium gemacht, um die
GetDiversity ist darauf spezialisiert,
in Suchprozessen ein Verhältnis von
mindestens 50:50 zwischen den Geschlechtern zu präsentieren; in ihrem
VR sitzt bis anhin keine Frau – möchten
Sie gezielt den Frauenanteil in Ihrem
Gremium erhöhen oder sind Sie offen
bezüglich Geschlecht? TG: Es ist unser
Ziel, mindestens einen, lieber sogar
zwei Sitze mit einer Frau zu besetzen.
Schliesslich ist es etwas paradox: 80 %
unserer Mitarbeitenden sind Frauen
und trotzdem haben wir kein weibliches VR-Mitglied. Das Gremium
sollte auch den Mitarbeiterbestand
repräsentieren. Im Endeffekt wählen
wir aber natürlich die Personen aus,
welche am besten zu uns passen – unabhängig vom Geschlecht.
www.wirtschaftsmagazin.ch
Trägt Geschlechter-Diversität im VR
Ihrer Meinung nach zu einer Verbesserung der Corporate Governance bei?
Wenn ja, inwiefern? TG: Davon bin ich
überzeugt. Frauen bringen meiner
Meinung nach andere Sichtweisen ein
und führen Diskussionen anders als
Männer. Ausserdem sind sie besser
im vernetzten Denken, was in strategischen Gremien natürlich wichtig
ist, um beispielsweise alle Anspruchsgruppen berücksichtigen zu können.
TK: Ich glaube, dass Frauen den Männern betreffend Intuition und Gespür
etwas voraus haben. Männer sind eher
sachlich, während Frauen auch mal ihr
Bauchgefühl sprechen lassen. Deshalb
sind sie beispielsweise auch für Personalfragen besonders geeignet.
Welche zusätzlichen Kompetenzen suchen Sie zur Ergänzung Ihres Gremiums?
TK: Sicherlich suchen wir jemanden,
der über Fachkenntnisse der zu bearbeitenden Märkte verfügt. Es ist
aber nicht das Ziel, das Gremium nur
mit Branchenkennern zu besetzen –
die Vergangenheit hat gezeigt, dass
oftmals Branchenfremde innovative
Ideen für die Weiterentwicklung eines Unternehmens hatten. Wichtig ist,
dass die Gremiumsmitglieder offen
gegenüber Neuem sind und über den
eigenen Tellerrand hinausschauen.
TG: Verstärken möchten wir u ns
auch in Personalfragen. Einerseits,
weil wir in einer personalintensiven
Branche tätig sind, andererseits, weil
es unser Ziel ist, die Attraktivität als
Arbeitgeber stetig zu steigern. Fast
wichtiger als die Fachkenntnisse ist
aus meiner Sicht aber die Teamzusammenstellung. Wir haben deshalb
ein Anforderungsprofil erstellt, welches zum Einen Fachkompetenzen
definiert, zum Anderen aber auch
Rollen, welche die einzelnen Mitglieder im Gremium einnehmen sollen.
Im Endeffekt soll sich das Gremium
sowohl auf fachlicher als auch auf
persönlicher Ebene wie ein Puzzle
zusammenfügen – verschiedene Teile, die zusammenpassen.
Das Gespräch führte Julia Erb,
GetDiversity
57
Ton
Goedm akers
Nach einem Master in Science
of Management und Financial
Management startete Ton
Goedmakers 2004 in dritter
Generation im Familienbetrieb, der internationalen
Vebego-Gruppe. Seit 2010 ist
er CEO und seit 2013 auch
Delegierter des Verwaltungsrats von Vebego Schweiz.
Thom as
K ade
ist dipl. Experte für Rechnungslegung und Controlling sowie zugelassener
Revisionsexperte. Seit 2002
amtet er als CEO und Delegierter des VR der OBT AG.
Thomas Kade ist Mitglied
des Verwaltungsrats der
Vebego Schweiz.
Die Vebego Schweiz (Vebego
Services AG, Swiss Servicepool AG, Assist Healthcare,
CarePeople AG und Cleaning
Service SA) bietet seit über
40 Jahren Facility Service,
Facility Management und
Dienstleistungen im Gesundheitswesen an. Das Familienunternehmen hat schweizweit 22 Niederlassungen und
über 5 000 Mitarbeitende.
www.vebego.com
58
Integration
P r o f . D r . B run o G ehrig
E in guter V erwa l tungsrat ist
wie ein gutes
Portfolio
«Verwaltungsrat zu sein ist eine wunderschöne Funktion»,
meint Prof. Dr. Bruno Gehrig, der mit Leib und Seele den
Verwaltungsrat der SWISS präsidiert. Doch im Gespräch mit dem
«Wirtschaftsmagazin» zeigt er auch die Kehrseiten der Mandate auf.
Klar, authentisch und mit grosser Freude spricht er über seine
Erfahrungen als Verwaltungsrat in unterschiedlichen Branchen.
Bruno Gehrig bestimmt heute als Verwaltungsratspräsident der SWISS die Route
unserer nationalen Fluggesellschaft entscheidend mit. Zuvor war der
Sankt Galler Direktoriumsmitglied der Schweizerischen Nationalbank,
Verwaltungsratspräsident der Swiss Life, Vizepräsident bei Roche und im
Verwaltungsrat der UBS. Positionen, die durchaus mit Macht und Status
in Verbindung gebracht werden können. Doch Bruno
Gehrig widerstrebt dies. Ethik, Integrität und persönliche Kontakte sind ihm wichtig. Die Freude an strategi- tung widmet sich dem operativen
schem Denken treibt ihn voran. Bruno Gehrig arbeitet Geschäft. Bei der SWISS also etwa
gewissenhaft und übernimmt auch in turbulenten Zeiten dem Destination-Management, dem
Verantwortung. Er pflegt Kontakte zu den wichtigsten täglichen Flugbetrieb oder den VerVertretern aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft, hat handlungen mit Gewerkschaften.
aber auch für seine Mitarbeitenden stets ein offenes Ohr. Der Verwaltungsrat dagegen ist für
Bruno Gehrig erläutert denn auch: «Eine erfolgreiche die St rateg ie vera nt wortlich u nd
Corporate Governance stellt für mich den Ausgleich kümmert sich um die Finanzen und
zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen sicher. Und die Vermögensanlage sowie um das
dazu zählen nicht nur die Aktionäre, sondern auch die R isk-Ma nagement. Er n i m mt die
Mitarbeitenden, Kunden und die Öffentlichkeit. Grund- gesetzlich verlangte Kontrollfunkvoraussetzung dafür ist, dass es im Innern des Unterneh- tion wahr und stellt sicher, dass die
mens wenig Konflikte gibt.»
interne Kontrolle funktioniert. Doch
Das Dilemma u m d ie s e vera nt wor t u ng s vol le n
der Informationsasymmetrie Aufgaben auszuführen, braucht der
Doch unabhängig von der Branche oder der Grösse des Verwaltungsrat Informationen aus
Unternehmens gibt es zwischen dem Verwaltungsrat und dem Unternehmensalltag. Allerdings
der Geschäftsleitung immer ein bedeutendes Dilemma, steht der Verwaltungsrat hier klar im
nämlich die Informationsasymmetrie. Die Geschäftslei- zweiten Rang. Bruno Gehrig rechnet
www.wirtschaftsmagazin.ch
59
Prof. Dr.
Bruno Gehrig
ist seit Oktober 2010 Verwaltungsratspräsident der
Fluggesellschaft SWISS.
Daneben ist er Vorstandsmitglied bei economiesuisse und
im Verwaltungsrat der Wirz
Partner Holding. Zuvor war
Bruno Gehrig Mitglied im
Verwaltungsrat der UBS und
des Pharmakonzerns Roche.
Von 2003 bis 2006 präsidierte
er den Versicherungskonzern
Swiss Life.
Foto by www.michaelorlik.com
Swiss International Air Lines
ist eine Schweizer Fluggesellschaft und bedient weltweit
über 80 Destinationen in
40 Ländern. Die Airline
ist eine hundertprozentige
Tochtergesellschaft des
Lufthansa-Konzerns und
Mitglied der Star Alliance.
Swiss befördert jährlich rund
16 Millionen Passagiere und
steht für höchste Produktund Servicequalität.
www.swiss.com
vor: «Ein Mitglied der Geschäftsleitung arbeitet pro Jahr
rund 2 400 Stunden an vorderster Front für das Unternehmen. Der Verwaltungsrat dagegen beschäftigt sich rund
hundert Stunden damit und ist relativ weit weg vom täglichen Geschehen vor Ort. So entstehen Informationsasymmetrien, die man zwar nicht umgehen, aber denen man
entgegenwirken kann.» Ein funktionierender Informationsfluss ist nur gewährleistet, wenn ein regelmässiger und
persönlicher, vielleicht auch freundschaftlicher Austausch
zwischen der Geschäftsleitung und dem Verwaltungsrat
stattfinden kann. Und hier spielt der Verwaltungsratspräsident eine wichtige Rolle.
Wo der Schuh drückt,
erfährt man in den Gängen
Der Verwaltungsratspräsident muss dafür sorgen, dass der
angesprochene Austausch stattfinden kann. Er ist selbst ein
Teil des Unternehmens. So ist Bruno Gehrig mindestens 50
Prozent vor Ort, besucht Personalfeiern und Abschiedsfeste
und half neulich auf dem Flug von Kairo nach Zürich als
Assistent beim Boardservice mit. Die Mitarbeitenden sind
jederzeit in seinem Büro willkommen und oft hört er sich in
den Gängen um. «Denn dort erfährt man von den Ängsten
oder Unklarheiten, die es im Unternehmen gibt, und kann
diese als Intermediator an den Verwaltungsrat oder an die
Geschäftsleitung weitergeben. Ein guter Verwaltungsratspräsident ist ein guter Zuhörer.» Doch um Informations-
asymmetrien abzubauen, braucht es weit mehr. Zeit zum
Beispiel. Ein Verwaltungsrat muss Dossiers sorgfältig lesen
und sich informieren. Bruno Gehrig mahnt denn auch:
«Gerade jetzt, wo der Verwaltungsrat im Rampenlicht der
Öffentlichkeit steht, muss man sich der angenommenen
Pflicht bewusst sein. Die Selbstregulierung ist ein Privileg,
das eingehalten werden muss. Als Verwaltungsrat von
mehreren Unternehmen muss man sich somit immer die
Frage stellen, ob man seine Mandate auch dann noch seriös
erfüllen kann, wenn mehrere Unternehmen gleichzeitig
eine Krise durchleben. Und dies ist bei einer Rezession gar
nicht so selten.» Nicht nur deswegen sind in letzter Zeit vermehrt Forderungen nach hauptberuflichen Verwaltungsräten laut geworden. Bruno Gehrig würde es denn auch
als sinnvolle Bereicherung sehen, wenn einige der Verwaltungsräte ihre Mandate hauptberuflich ausführen würden.
Die Erfahrung habe nämlich gezeigt, dass der gesamte
Verwaltungsrat von solch vertieften Einblicken in die jeweiligen Spezialgebiete profitieren kann. Doch für den Beruf des Verwaltungsrates eignen sich nicht alle Kandidaten
gleich gut: «Dieses Modell taugt nur für Menschen jenseits
des fünfundfünfzigsten Altersjahrs, die über Exekutiverfahrung verfügen und sich langsam aus der operativen
Tätigkeit in ihrem Unternehmen zurückziehen möchten.
Ein Verwaltungsrat braucht Weitblick und Übersicht, und
diese erlangt man nur mit wachsender Erfahrung.»
60
Integration
P r o f . D r . B run o G ehrig
Der Portfolio-Ansatz
Ein möglichst grosser Erfahrungsschatz und Fachkenntnisse sind für das
Verwaltungsratsgremium denn auch Grundvoraussetzungen. Bruno Gehrig
vergleicht den Verwaltungsrat dazu oft mit einem Portfolio: «Es nützt nichts,
die sieben Klügsten im Verwaltungsrat zu haben. Dies schafft bloss einseitige
Kompetenzen. Vielmehr braucht es Insider aus verschiedenen Bereichen. Im
Verwaltungsrat der SWISS haben wir etwa mit Montie Brewer, dem ehemaligen
Chef der Air Canada, einen Spezialisten für die Luftfahrtindustrie. Jacques Aigrain dagegen ist unser Finanzspezialist und pflegt einen entsprechend engen
Kontakt zum Finanzchef. Und auch Verwaltungsräte, welche von aussen frische
Impulse bringen, sind wichtig. Denn vor lauter Branchenorientierung kann man leicht den Überblick verlieren. Der
Portfolio-Ansatz vereint so verschiedene Fähigkeiten und Chance nutzen, der brasilianischen Regierungsvertretung
Talente und bietet auch der Geschäftsleitung passende von den Steuerproblemen zu erzählen, welche die SWISS
Ansprechpersonen für ihre spezifischen Anliegen.» Dazu mit Brasilien hat.» Auch aktuelle Themen wie die Fordesei es auch wichtig, einen solchen Fähigkeiten-Mix bei der rung nach Frauen- oder Schweizerquoten beschäftigen
Suche nach potentiellen Nachfolgern für die aktuellen Bruno Gehrig: «Die Frauenquote halte ich für fragwürdig,
Verwaltungsräte anzuwenden. Die Nachfolgeplanung da sie den Trend hin zu Quotenfrauen fördert. Ich bin sehr
für Verwaltungsräte und CEO sei denn auch eine grosse wohl für Frauenförderung. Allerdings müssen Frauen wie
Schwäche vieler Unternehmen.
Männer gleich fähig sein, die ihnen anvertraute Position
auszufüllen. Im gleichen Masse müssen auch Ausländer
Doch welche weiteren Kriterien gilt es bei der Zusam- ernannt werden, denn gerade in global tätigen Unternehmensetzung eines Verwaltungsrates zu beachten? «Eine men ist ein internationaler Verwaltungsrat erfolgsentDiskussion im Verwaltungsrat sollte nicht in einzelne scheidend. Insbesondere asiatische Präsenz erachte ich als
Diskussionsgruppen zerfallen. Daher liegt die optimale wichtig. Wesentlich ist es allerdings, dass die nationalen
Grösse des Gremiums je nach Branche und Unternehmen Vertreter die Situation in der Schweiz für ihre Kollegen
wohl bei 7 bis 13 Personen. Diese können natürlich ver- verständlich machen. Denn ein Amerikaner liest keine
schiedene Komitees bilden, welche ihre Inputs dann dem Schweizer Zeitungen und versteht aktuelle Problematiken
Gesamtverwaltungsrat vortragen. Denn letztlich ist er als nicht aus seinem Alltag heraus.»
Ganzes als Organ für alle Entscheidungen verantwortlich.» Bruno Gehrig ist der Meinung, dass VerwaltungsDie eierlegende Wollmilchsau
räte heute eher zu viele Verantwortungen wahrnehmen Auch wenn eine Grossbank wie die UBS, ein Versichemüssen: «Das Audit-Komitee einer Grossbank befasst sich rungskonzern wie Swiss Life, ein Pharmariese wie Roche
beispielsweise mit solch komplexen Fragestellungen, dass und die Fluggesellschaft SWISS auf den ersten Blick sehr
der Gesamtverwaltungsrat letztlich vielleicht über 20 % verschieden scheinen, so weisen sie doch frappante Geder benötigten Informationen verfügt. Dennoch muss er meinsamkeiten auf. Bruno Gehrig berichtet aus eigener
eine Entscheidung treffen. Diese Entscheidungen betreffen Erfahrung: «Zum einen ist die Abhängigkeit vom Staat
zudem immer mehr das operative Geschäft. Ich würde mir sehr gross. Sei dies durch die FINMA, durch die Versiaber wünschen, dass der Verwaltungsrat künftig strategi- cherungsaufsicht oder in der Flugindustrie durch das
schen Fragestellungen mehr Gewicht schenken kann und BAZL. Zum anderen sind Lebensversicherungen, die Enter nicht nur auf Retrospektion ausgerichtet ist.»
wicklung neuer Medikamente und auch die Anschaffung
unserer neuen Boeing 777 sehr langfristige, nachhaltige
Mit dem Bundesrat nach Brasilien Geschäftstätigkeiten. Aus diesen Gründen ist es auch gut
Solche Fragestellungen diskutiert Bruno Gehrig auch möglich, Verwaltungsratsmandate aus unterschiedlichen
gerne mit Kollegen aus anderen Branchen an Verwal- Branchen anzunehmen. Und genau diese Vielfältigkeit,
tungsratstagungen, an denen er regelmässig teilnimmt. die strategischen Aufgaben jenseits der täglichen ProbleÜberhaupt sei der gemeinsame Austausch sehr wichtig. me und die immer neuen Herausforderungen liebe ich an
Bruno Gehrig verdeutlicht dies an einem Beispiel: «Für meiner Tätigkeit so sehr.» Und diese Freude spürt man!
die economiesuisse bin ich etwa mit Bundesrat Johann
Schneider-Ammann nach Brasilien gereist und konnte die Interview und Text: Randy Scheibli und Manuela Stier
Integration
C and . D r . rer . s o c . H S G R egu l a D ietsche und P r o f . D r . N i l s J ent
Inklusionskonzept
z ur
I nn o vati o nsf ö rderung
Die Corporate Governance bezweckt mit ihrem wirtschaftsethischen
Reglementarium u. a. den «richtigen Mix» des Verwaltungsrats. Für die
glaubwürdige Unternehmensverpflichtung zur Vielfalt verankert sich
Diversity Management somit auch im VR. In seiner Verpflichtung zu den
(Dis)Abilities liegt viel Innovationspotenzial.
INNO
OUORA
Wertschöpfung mit Vielfalt
Massnahmen zur Erhöhung der Innovationsfähigkeit im Zusammenhang mit
strategischem Diversity Management haben die Chefetagen längst erreicht
(vgl. Dohrn, Hasebrook & Schmette, 2011). Dennoch bleiben Überlegungen ein
wirtschaftliches Muss, wie die Innovationsfähigkeit von Unternehmen unter
Berücksichtigung heterogener Teams gefördert werden kann. «Innovationskultur ist eine Querschnittskultur», so drücken sich Jaworksi und Zurlino aus
(2009, S. 25). Um eine solche zu erreichen, gewinnt die Inklusion von Menschen
mit Behinderung und deren komparativen Kompetenzen 1 im Zuge des zunehmenden Drucks von Wettbewerb und demographischem Wandel zunehmend
an Bedeutung. Solche Kompetenzen
können sich aufgrund der Erfahrung, – also auch für Menschen mit Behinderung. Und das nicht
basierend auf einem Diversity-Aspekt nur, weil seit der Unterzeichnung der UN-Behinderten– zum Beispiel «Behinderung» –, in- rechtskonvention im Mai 2014 durch die Schweiz dies für
formell ausbilden. Über die Bildung hiesige Unternehmen ein Muss geworden ist. Sondern,
von Diversity-Arbeitspartnerschaften weil Menschen mit Behinderung wertvolle Kompetenzen
als Innovationsmodell lassen sich einbringen können. Dazu ist ein Bewusstseinswandel auf
komparative Kompetenzen gezielt höchster Unternehmensebene notwendig. Dieser entfaltet
nutzen. Die Umsetzung solch innova- Wirkung, wenn er zu persönlichen, inneren Veränderungen
tiver Modelle muss durch das entspre- führt. Diese innere Veränderung ist schwierig zu erreichen,
da wir Musterschablonen im Kopf haben. Sobald wir mit
chende Regelwerk getragen werden.
einem Menschen mit Behinderung tätig sein sollen, rufen
Die «richtige» Corporate Governance wir diese ab. Stereotypen, Vorurteile und Zuschreibungen
schafft den entsprechenden Ordnungs- hemmen die Zusammenarbeit oder blockieren den Arbeitsrahmen für die Vielfalt der Belegschaft ablauf. Ökonomisch betrachtet entstehen Verluste. Deshalb
sind konkrete Praxiserfahrungen in der Zusammenarbeit
mit Menschen mit Behinderung unerlässlich. Durch indivi1 Komparative Kompetenzen basieren auf einem
duelle Auseinandersetzung im Kontakt mit Mitarbeitenden
sozialen Datum wie beispielsweise dem Alter
oder einer Behinderung. Beispielsweise ist
mit Behinderung können die wechselseitigen eingeschränkes möglich, dass eine blinde Person über die
ten Weltbilder aufgelöst werden. Damit gelebte Diversität
Stimme mehr über eine Person in Erfahrung
bringen kann, als dies einer sehenden Person
nicht zu dysfunktionalen Störungen der Gruppenprozesse
möglich ist. Die komparativen Kompetenzen
führt, wie eben Stereotypenbildung oder Gruppenzuweigilt es gezielt zu erheben. Neue stereotype
Bilder wie beispielsweise «alle Blinden hören
sungen, braucht es eine Begleitung, um die positiven Aspekbesser» sind indessen zu vermeiden. Gefragt ist
te der Diversität fördern und nutzen zu können. Heterogeniein ressourcenorientiertes Kompetenzmanagement (Jent, 2003).
tät alleine führt noch zu keiner Innovation.
61
62
Integration
C and . D r . rer . s o c . H S G R egu l a D ietsche und P r o f . D r . N i l s J ent
Eine konkrete Praxismöglichkeit ist die Diversity-Arbeitspartnerschaft. Diese bilden im Minimum zwei Mitarbeitende – jemand mit und jemand ohne Behinderung.
Diese Kombination erfolgt in der Absicht, gleichwertig,
wenn auch nicht gleichartig, miteinander zu arbeiten und
dabei die verschiedenen Ressourcen sowie aufgabenbezogenen Kompetenzen der Unterschiedlichkeit zum Nutzen
des gesamten Systems einzusetzen.
Das bedingt eine Variabilität der Führungsrolle, Prozessverständnis sowie Wissen über Werkzeuge im Umgang
mit sozialpsychologischen Wirkmechanismen. Im Gegensatz zum traditionellen Team nutzt eine DiversityArbeitspartnerschaft zusätzlich gezielt den massgebenden
Unterschied der jeweiligen Lebenshintergründe der Arbeitspartner und berücksichtigt sowie anerkennt sowohl
die Vorzüge als auch die Limitationen, die der Verschiedenartigkeit zugrunde liegen.
Eine solche Arbeitspartnerschaft kann durch reflektiertes
Erfahrungslernen in der Praxis für alle Beteiligten zu einer erhöhten Innovationsfähigkeit führen. Andere Ideen,
neue Sichtweisen, erweiterte Kompetenzen und echte
Ressourcenorientierung halten Einzug. Optimalerweise
wird bereits auf der Ebene des Verwaltungsrats die Arbeitspartnerschaft eingeführt und mit
dem neuen Verwaltungsratstypus für
Personal- und Diversity-Management Indem in einem nächsten Modul die
verankert. Das Modell-Lernen wird erprobte, quasi vermietete Diversityso nachhaltig ermöglicht und glaub- Arbeitspartnerschaft vor Ort mitarhaft über alle Prozesse und Hierar- beitet und sowohl fachlich wie methodisch einen wichtigen Beitrag zur
chiestufen nach unten getragen.
Team-Reflexion leistet, werden perDer Einfü hrungsprozess kan n in sönliche Stereotypen aufgeweicht und
einem Unternehmen mit einem inklu- relevante Praxiserfahrung aufgebaut.
siven Praxismodell begleitet werden. Mehrere Teams in einem Unternehmen
Dabei wird eine erprobte Diversity- durchlaufen diese Praxisphase mit der
Arbeitspartnerschaft quasi an das Diversity-Arbeitspartnerschaft. Ziel
innovationsinteressierte Unterneh- ist der Anstoss einer ressourcenorimen vermietet. Das gesamte Modell entierten Grundhaltung, welche dem
beinhaltet mehrere Module, welche Erkennen von individuellen, lebensi n versch iedenen Kombi nat ionen hintergrundbezogenen Befähigungen
implementiert werden können. Eine dient. In einem nachfolgenden Ideenenge Zusammenarbeit mit dem Ver- workshop werden mindestens fünf
waltungsrat, der Geschäftsleitung konkrete, auf die Unternehmenskultur
sowie den Fachverantwortlichen für zugesch n it tene Massna h men zur
Personalentwicklung, Diversity- und Inklusion von Menschen mit BehinInnovationsmanagement ist Voraus- derung entwickelt und anschliessend
setzung. Im ersten Modul werden durch ein intern zusammengestelltes
sämtliche Mitarbeitende mittels eines Team vorangetrieben. Dazu sind in
preisgekrönten Films über eine be- Ergänzung bestehender Rahmenbetroffene Person auf das Thema Behin- dingungen die sechs folgenden Massnahmen erforderlich:
derung sensibilisiert.
– Keine festen Stellen mit starrem
Stellenprofil, sondern variable Aufgabenbündelungen mit personenorientierter Anpassungsflexibilität
(structure follows person)
– Eigenverantwortliche, sich selbst
und dem Unternehmen verpflichtete
Selbstbewertung (Leistungserbringungsgrad statt Anstellungsgrad)
– Aufgabenbezogene statt stellen- bzw.
funktionsbezogene Lohnbindung
– Flexible und mobile Arbeitsplätze
– Der Antidiskriminierung und
Gleichstellung verpflichtete Unternehmens- und Personalpolitik
– Transformation von den defizitorientierten Disabilities zu den ressourcenorientierten Abilities (Jent, 2003)
www.wirtschaftsmagazin.ch
63
Cand. Dr. rer.
soc. HSG Regula
Dietsche und
Prof. Dr. Nils Jent
Nils Jent, Prof. Dr. oec.
HSG, mehrfachbehindert seit 1980 und
Regula Dietsche, Cand.
Dr. rer. soc. HSG, dipl.
Ergotherapeutin, M.Sc.
Psych, MAS. CIM,
Mutter seit 2007.
Arbeitspartnerschaftliche Funktionen:
Director Competence
Center for Diversity
and Inclusion at FIMHSG; Director Applied
Research at CDI-HSG
der Universität St. Gallen; GesellschafterIn
und GeschäftsführerIn
der Innocuora GmbH.
Die Innocuora GmbH
ist ein Spin-off der Universität St. Gallen. Ihre
Experten in Diversity
Management sensibilisieren, beraten und
bereiten Unternehmen
auf den konstruktiven
und nutzenstiftenden Umgang mit der
Vielfalt von Menschen
zum Gewinn aller unternehmensrelevanten
Stakeholder vor.
www.innocuora.com
Diese Ra h menbed i ng u ngen si nd
bedeutend, da aufgrund des traditionellen Prinzips «Mitarbeitende folgen
der Struktur» Befähigungen, Ressourcen und Innovationskraft verloren
gehen. Das umgekehrte Prinzip ist für
die nachhaltige Inklusion effektiver.
eingefordert wird, ist von diesem vorzuleben: Inklusion und Innovation bedeuten Bewusstwerdung von Stereotypen und Vorurteilen. Dies verlangt ein
erfolgreiches Management derselben
auch im VR. Bekennt sich der VR zur
Vielfalt, so wird auch die Gestaltung
des Diversity-Aspekts «Behinderung»
zentral. Dies kann ein Schritt vom Verwaltungsrat hin zum Gestaltungsrat
sein (Hilb, 2011) und dadurch zu erhöhter Innovation führen.
Gemäss der Kontakthypothese zum
Abbau von Vorurteilen ist die konkrete
Praxiserfahrung in der Zusammenarbeit mit einer Diversity-Arbeitspartnerschaft zielführend. Ein Kontakt zu
Menschen mit Behinderung baut in
einem Unternehmen nur dann Vorurteile ab, wenn es klare
Normen und Regeln zu vorurteilsfreiem Handeln erlässt
und nicht-entsprechendes Verhalten verbindlich sanktioniert. Bei Personalentscheidungen sind die Möglichkeiten
zur Diskriminierung wirkungsvoll zu reduzieren (Brief &
Barsky, 2000).
Ziel ist, aus dem System selbst konkrete Entwicklungen und
Massnahmen zur Inklusion voranzutreiben. Dies immer mit
dem Fokus auf die Transformation der eigenen Unternehmenskultur zu (Dis)Ability sowie Innovation, und auf die
«richtige» Corporate Governance. Was vom Verwaltungsrat
F a zi t
«Richtige» Corporate
Governance inkludiert
strategisch die Mitarbeitervielfalt. Ihr unternehmenskultureller Fokus auf die
Abilities aller Mitarbeitenden bedingt gezielt vielfältig zusammengesetzte Arbeitspartnerschaften. Darin
akkumulierte komparative
Kompetenzen generieren
effektiver Innovationen.
Li t e r a t u r h i n w e i s e
– Brief, A. & Barsky, A. (2000). Establishing a climate for diversity.
The inhibition of prejudiced reactions in the workplace. In G. R. Ferris
(Hrsg.), Resarch in Personnel and Human Resources Management
(Vol. 19, S. 91-129). Amsterdam, Netherlands: JAI.
– Dohrn, S., Hasebrook, J., P. & Schmette, M. (2011). Vielfalt und Innovationen: Strategisches Diversity Management für Innovationserfolg.
Aachen: Shaker.
– Hilb, M. (2011). Integrierte Corporate Governance
(4. überarbeitete Aufl.). Heidelberg: Springer.
– Jaworski, J. & Zurlino, F. (2009). Innovationskultur: Vom Leidensdruck
zur Leidenschaft. Wie Top-Unternehmen ihre Organisation
mobilisieren. Frankfurt: Campus.
– Jent, N. H. (2003). Learning from Diversity: Gleichwertigkeit ≠
Gleichartigkeit (2. Aufl. Vol. 2). St. Gallen: Institut für Führung und
Personalmanagement der Universität St. Gallen. Dissertation Nr. 2627.
64
Integration
M arce l G uerr y
C o mp l iance a l s wichtiger B estandtei l der
Internationalen
CorporateGovernanceStrategie
Corporate Governance ist seit
geraumer Zeit ein fester Begriff im
Wirtschaftsumfeld und prägt heute in
ihren Bestandteilen Grosskonzerne
wie auch KMU. Die damit verbundenen Kontrollsysteme und Regelwerke bringen im Idealfall neben
der Minimierung von Risiken keine
Hindernisse für innovatives und
effizientes Handeln von Geschäftsleitung und Mitarbeitenden mit sich.
Dies stellt für einen Global Player
eine grosse Herausforderung dar
und bedingt auf nationaler Ebene
ein tiefes gemeinsames Verständnis
und eine Vertrauensbasis gegenüber
sämtlichen Akteuren innerhalb des
Unternehmens.
Internationale
Corporate Governance bei Daimler
Daimler unterstützt die verschiedenen Initiativen zur
Verbesserung der Unternehmensführung und -kontrolle.
Viele der daraus entstandenen Grundsätze werden bereits
seit langer Zeit im Konzernumfeld praktiziert. Vorstand
und Aufsichtsrat der Daimler AG als börsennotiertes Unternehmen erklären jährlich, dass den Empfehlungen der
«Regierungskommission Deutscher Corporate Governance
Kodex» entsprochen wurde oder welche Empfehlungen
angewendet werden. Für ein weltweit agierendes Unternehmen ist es ein wichtiges Anliegen, das CorporateGovernance-System international auszurichten und transparent zu machen. Hierzu informiert die Daimler AG unter
anderem über Aufgaben und Verantwortungsbereiche der
Hauptorgane, über Richtlinien und
Grundsätze zur sozialen Verantwortung sowie über diverse Kodizes.
Für die Daimler AG ist Compliance
und integres Verhalten eine massgeCompliance und Integrität als bende und zentrale Voraussetzung für
Teil der Corporate Governance nachhaltigen Erfolg.
In der jüngsten Vergangenheit widmete sich die öffentliche Aufmerksamkeit Bereits Anfang 2006 hat Daimler mit
im Bereich der Corporate Governance dem Bereich Group Compliance eine
vermehrt dem Thema Compliance zentrale Compliance-Organisation
und Integrität. Prägte damals noch geschaffen, die in das Vorstandsresdie Corporate-Governance-Debatte sort «Integrität und Recht» eingegliedas Auseinanderklaffen der Interessen dert ist. Integrität und Compliance
von Aktionären und Unternehmens- si nd i m R a h men der Cor porate leitung, beschäftigt die Unternehmen Governance-Strategie der Daimler AG
aktuell das Streben nach einer opti- und deren Tochterunternehmen nicht
malen Compliance-Struktur und das mehr wegzudenken. Dieser Maxime
geeignete interne Richtlinien-Modell. folgt Daimler in seiner weltweiten Ge-
www.wirtschaftsmagazin.ch
M arcel
Guerry
startete seine Karriere vor
über 35 Jahren und hat dabei
die Autobranche quasi von
der Pike auf kennengelernt.
Nach seiner Lehre zum
Automechaniker arbeitete er in verschiedenen
leitenden Funktionen, unter
anderem für die Marken VW,
Renault, Peugeot, Suzuki
und Hyundai. Neben der
Ausübung seines Berufes hat
er die Meisterschule sowie
die Ausbildung zum dipl.
Betriebsökonom erfolgreich
abgeschlossen. 2001 wurde
Marcel Guerry Geschäftsleitungsmitglied als Direktor
After Sales, bevor er im Jahr
2011 die Gesamtleitung der
Mercedes-Benz Schweiz AG
als CEO übernahm. Er ist im
Vorstand des Branchenverbandes auto-schweiz, bekleidet verschiedene Verwaltungsratsmandate innerhalb
der Holding und engagiert
sich als Stiftungsrat bei der
Laureus Stiftung Schweiz.
Guerry lebt am Zürichsee in
einer langjährigen Partnerschaft mit Maja Konrad. Als
Naturfan verbringt er seine
Freizeit je nach Saison mit
Schneeschuhlaufen, Skifahren, Wandern, Mountainbiken, Golfen oder Kochen.
www.mercedes-benz.ch
schäftspraxis und hat sämtliche Regelwerke im Einklang mit nationalem Recht
in allen Märkten ausgerollt. Denn integres Verhalten beruht auch auf Compliance bzw. der Einhaltung von nationalen und internationalen Gesetzen, Vorschriften und freiwilligen Selbstverpflichtungen sowie internen Richtlinien.
Die Richtlinie für integres Verhalten ist in ihrer neuesten Fassung seit Ende 2012
gültig und fusst auf den Unternehmenswerten. Sie schreibt die bei Daimler
geltenden Standards geschäftlichen Verhaltens und Leitlinien für das tägliche
Handeln im Geschäftsalltag fest. Fairness, Verantwortung und die Achtung
von Gesetzen und Rechten sind dabei wesentliche Prinzipien. Die Richtlinie für
integres Verhalten basiert auf einem gemeinsamen Werteverständnis der Beschäftigten und des Unternehmens. Darüber hinaus bestehen für das Gesamtunternehmen sowie in den Geschäftseinheiten, Fachbereichen und Standorten
weitere Regelungen für bestimmte Themengebiete wie beispielsweise den
Schutz des Unternehmensvermögens, den Umgang mit Interessenkonflikten
oder die Untersagung von Korruption in jeglicher Form.
Neben diesen wesentlichen Grundsätzen des geschäftlichen Verhaltens
gibt es eine Vielzahl an Richtlinien,
die einzelne Sachverhalte und Themenbereiche regeln. Die Umsetzung
und Einhaltung bringt nicht nur administrative oder personelle Herausforderungen mit sich.
Herausforderung
in der lokalen Umsetzung
Während eine Laissez-faire-Mentalität in einem Unternehmen hohe Risiken und Intransparenz in sich birgt,
stellt eine hohe Regulierungsdichte
die schlank organisierte Landesge-
65
66
Integration
M arce l G uerr y
sellschaft gerade zu Beginn der Implementierungsphase vor nahezu unüberwindbare Hürden. Die Bürokratie nimmt naturgemäss zu, möchte man konsequent sämtliche Risiken des Unternehmens minimieren. In extremis bringt
es die Geschäftsleitung und die Mitarbeitenden in ihrem Handeln zeitweise
fast zum Stillstand. Das Unternehmen wird träge, verliert an Flexibilität. Der
erdenklich ungünstigste Fall tritt ein, wenn eine Kontroll- und Angstkultur
Einzug hält bzw. der Mitarbeitende sich in seinem Arbeitsalltag unsicher oder
gar entmündigt fühlt.
Den Dialog suchen
Uns war wichtig, dass das Top-Management ein klares Commitment zur Compliance abgibt und über sämtliche Führungskräfte die Compliance-Standards
an die Mitarbeitenden kommuniziert werden. Die regelmässige Thematisierung von Vorgesetzten war ein erster Schritt, um das Vertrauen von Seiten der
Mitarbeitenden zu erhalten.
Im Rahmen der unternehmensinternen Initiative «Integrität im Dialog» wurde in allen Unternehmensbereichen hierarchie- und funktionslos gemeinsam intensiv diskutiert,
welche Grundsätze für das Handeln bei der MercedesBenz Schweiz gelten sollen und was unter Compliance
genau zu verstehen ist. Auf diese Weise wurde ein gemeinsames Verständnis geschaffen: eine Wertebasis und
Grundlage für eine Compliance-Kultur. Der Dialog diente
mitunter dem Abbau von Ängsten bei Angestellten und
deren Führungskräften.
In einem nächsten Schritt galt es, die Mitarbeitenden mit
den Regelwerken nicht zu überfordern und ihnen diese
verständlich zu machen. Oft herrscht das Phänomen,
dass Regularien nicht in der Sprache der Mitarbeitenden
abgefasst oder zu allgemein gehalten sind, so dass ihnen
eine Auslegung und Orientierung im Arbeitsalltag nicht
zumutbar ist. Führungskräfte und Mitarbeitende wurden
über Schulungen an die einzelnen Regelwerke und Richtlinien herangeführt und besuchen heute noch regelmässig
Wrap-ups zu Compliance-Themen, um eine Nachhaltigkeit
der geschaffenen Compliance-Kultur zu gewährleisten.
Im Sinne eines festen Bestandteils der Traktandenliste in
Geschäftsleitungssitzungen wird zudem innerhalb des
Top-Managements ein regelmässiger, natürlicher Umgang
mit dem Thema Compliance gepflegt und offen diskutiert.
In Zusammenarbeit mit dem lokalen Compliance-Manager
wird die Gelegenheit wahrgenommen, Richtlinien auf
ihren Umfang und ihre Aktualität, den Einklang mit geltendem nationalem Recht oder Arbeitsprozessen hin zu
überprüfen. Auf diese Weise werden bestehende Regelwerke nach und nach zusammengefasst oder verschlankt –
mit dem Ziel, der Organisation den grösstmöglichen
Handlungsspielraum zu gewähren und das Unternehmen
effizient führen zu lassen.
Ein weiteres wichtiges Element unserer Compliance-Kultur ist ein funktionierendes Hinweisgebersystem. Dieses
dient als Instrument, Verstösse aufzudecken und alsdann
durchzugreifen. Die Wahrnehmung, ob Verstösse gegen
Compliance-Vorgaben, wenn sie aufgedeckt werden, konsequent sanktioniert werden und dies auch als fair und angemessen empfunden wird, hat einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeitenden.
Vertrauen reduziert Komplexität
Dennoch nützen kein «Swiss Code of Best Practice for
Corporate Governance» oder eine Mitgliedschaft bei
Transparency International, noch eine Vielfalt an minutiös
durchdachten Richtlinien etwas, wenn gegenüber den
Mitarbeitenden kein Vertrauen ausgesprochen und gelebt
wird. In unserem Unternehmen hat sich gezeigt, dass ein
vertrauensvolles Arbeitsklima ein starker Treiber unserer
Compliance-Kultur ist und in vielerlei Hinsicht in unserem Arbeitsalltag die Komplexität reduziert. Denn hat
man das Compliance-Know-how innerhalb des Unternehmens verankert und an die Mitarbeitenden transportiert,
steht und fällt eine gesunde Handhabe von ComplianceThemen mit dem Vertrauen. Wir spüren in unserem Unternehmen, dass Mitarbeitende und Top-Management mutig
agieren, die Organisation effizient arbeitet und die Risiken
trotzdem auf einem vertretbaren Niveau gehalten werden.
Diese Kultur des Vertrauens als Schlüssel gibt mir und
meiner Geschäftsleitung die Gewissheit, dass in unserem
Unternehmen eine Compliance-Kultur gelebt wird und
die verinnerlichten Richtlinien nur ein Nachschlagewerk
darstellen. Als Leitsatz gebe ich meinen Mitarbeitenden
weiter: «Höre auf deinen inneren Kompass.» Denn eine
gute Corporate Governance wird nicht über einen Überwachungsapparat gewährleistet, sondern durch den ständigen, offenen Dialog.
Integration
O l e K ern und S abrina W icki
H erausf o rderung C o rp o rate G o vernance und
Risikomanagement
für KMU
Für grosse Firmen sind Corporate
Governance (CG) und Risikomanagement (RM) längst zum zentralen
Bestandteil für nachhaltige Unternehmensführung geworden. Weil sie
als ressourcenintensiv oder überflüssig angesehen werden, machen aber
viele KMU einen Bogen um diese
Themen. Welchen Nutzen kann ein
KMU also aus CG und RM ziehen?
Verteilung von Macht und
Kontrolle mit Selbstregulierung
Corporate Governance hinterfragt die Verteilung von
Macht und Kontrolle im Unternehmen. Dabei sind die Gewaltentrennung zwischen dem Management, der Aufsicht
durch den Verwaltungsrat und der Revision als externem
Kontrollorgan zentral.
Die eigentliche Grundidee hinter CG ist dabei nicht die Kontrolle von aussen, sondern vielmehr die Selbstregulierung.
Der Verband economiesuisse hat mit dem «Swiss Code of
Best Practice for Corporate Governance» eine Sammlung
von Handlungsempfehlungen umschrieben, wie CG ausgestaltet werden kann. Bindend sind sie jedoch nicht.
Sinnstiftende Corporate Governance im KMU
Unternehmern fehlt es meist vor allem an Ressourcen,
um die umfangreichen Empfehlungen umzusetzen. Die
Herausforderung liegt in der Einführung eines Regelwerks, das für grosse Unternehmen angedacht ist, die in
ganz anderen Dimensionen denken und funktionieren
als KMU. Liest man aber die Leitsätze des «Swiss Code»,
gibt es keinen Grund, weshalb der
Verwaltungsrat eines Kleinunternehmens nicht gleich handeln sollte wie – Vermeidung von Personalunion
(insbesondere Trennung der
derjenige einer börsenkotierten GeCEO- und VR-Rollen)
sellschaft. Gerade bei KMU, bei denen
die Geschäftsleitungsmitglieder oft – Angemessene Grösse und heterogene Zusammensetzung des
auch Mitinhaber sind, lohnt es sich,
Verwaltungsrats anstreben
das Thema CG genauer zu beleuchten.
– Vermeidung von Interessenkonflikten von VR-Mitgliedern
Das Hauptaugenmerk liegt auf der
Arbeit des Verwaltungsrats und der – Bildung von Prüfungs- und
Entschädigungsausschüssen
Geschäftsführung sowie der Abgrenzung der beiden zueinander. Dabei – Organisationsreglement zur
Regelung von Aufgaben und
kristallisieren sich folgende sinnvoll
Kompetenzen einführen
umsetzbare Empfehlungen für KMU
– Umsetzen von Risikomanagement
aus dem «Swiss Code» heraus:
67
68
Integration
O l e K ern und S abrina W icki
CG ist kein Allheilmittel, welches einen Unternehmer vor Fehlentscheidungen
bewahren kann. Sie sichert jedoch die Wahrung von Entscheidungsfähigkeit
und Effizienz im Unternehmen und zeigt, dass auf oberster Ebene Transparenz angestrebt wird. Im Zusammenspiel mit Risikomanagement können
Krisen früher erkannt und Massnahmen eingeleitet werden. Leider haftet CG –
und auch dem RM – die Problematik an, dass ihr Einfluss auf den Erfolg des
Unternehmens schwer messbar und dadurch schwieriger durchsetzbar ist.
Nachfolgend möchten wir aufzeigen, wie ein integriertes RM für ein KMU
ohne übermässigen Aufwand oder dedizierte Ressourcen pragmatisch umgesetzt werden kann.
Risikomanagement: auch ohne gesetzliche Pflicht sinnvoll für KMU
Grössere Firmen, die eine ordentliche Revision durchführen müssen, sind gesetzlich verpflichtet, Angaben über die «Durchführung einer Risikobeurteilung»
zu machen. Leider lässt der Gesetzgeber offen, wie dieses
RM ausgestaltet werden muss. Durch eine fehlende DefiniIn vier Schritten zum Risikomanagement
tion lässt er zudem den Unternehmer in Ungewissheit, was Als Grundsatz steht eine auf das Unternehmen angepasste
Risiko überhaupt ist. Der eingangs erwähnte «Swiss Code» und pragmatische Umsetzung – mit Fokussierung auf webietet hier aber Hand und integriert das RM in das interne nige wesentliche Risiken – im Vordergrund. Eine erprobte
Kontrollsystem (IKS) und fokussiert zudem auf die finanzi- Methode, die an der ETH unter der Leitung von Prof. Dr.
ellen und operationellen Risiken.
R. Boutellier entwickelt wurde, geht in vier einfachen
Risiko kann sehr allgemein als «Auswirkung von Un- Schritten vor:
sicherheit auf Ziele» formuliert werden. Für Unternehmen
ist es allerdings schlussendlich nur relevant zu überleben, Schritt 1: Risikoanalyse – Resultat: Risikomatrix
das heisst, dass finanziell unter dem Strich etwas übrig In einem Workshop mit der Geschäftsleitung und Schlüsbleibt. Darum konzentriert sich das RM im Kontext von selpersonen aus möglichst allen Bereichen werden interne
CG darauf, Unternehmensziele im Rahmen des IKS auf fi- (beeinflussbare) und externe (nicht beeinflussbare) Risiken
nanzielle und operationelle Risiken zu untersuchen. Aber mittels Brainstorming aufgelistet, analysiert und bewertet.
ist das RM nur für grössere Unternehmen sinnvoll oder Diese werden in einer 6x6 Matrix mit den Achsen Schadenkann es auch für die Unternehmensleitung eines KMU ausmass (von verkraftbar bis katastrophal) und Eintrittseinen Mehrwert bringen? Welche typischen Risiken sind wahrscheinlichkeit (von sehr unwahrscheinlich bis sehr
eigentlich gemeint?
wahrscheinlich) eingetragen. Diese Risikomatrix zeigt nun,
welches die Top-Risiken des Unternehmens sind.
Im Gegensatz zu Grossunternehmen können KMU ihre
Risiken oft auf wenige, dafür signifikante Gefahren reduSchritt 2: Ursachenanalyse –
zieren. Diese betreffen dann aber nicht selten existenzielle
Resultat: Gewichtete Ursachenliste
Bereiche der Firma. Das RM soll also primär das Risiko Die gleiche Gruppe sucht nun mittels Brainstorming nach
eines Konkurses vermindern. Konkret trifft man bei KMU den Hauptursachen der internen Top-Risiken. Für jedes
oft auf Risiken, die im Allgemeinen sehr schnell zur Insol- Risiko werden die Ursachen aufgelistet und priorisiert.
venz führen:
Zu den externen Risiken werden Indikatoren gesucht,
– Marktveränderung, sodass sich das Hauptprodukt
die frühzeitig vor Veränderungen warnen.
nicht mehr verkaufen lässt
– Abhängigkeit von einzelnen Grosskunden
Schritt 3: Massnahmenanalyse –
– Dominoeffekt, wenn Kunden die Rechnungen nicht
Resultat: Massnahmenplan pro Hauptursache
mehr bezahlen
Jede der Hauptursachen wird im Detail analysiert und es
wird eine Massnahmenliste erstellt, wie die Ursachen der
Unternehmer unterschätzen dabei oft strategische Risiken Top-Risiken bekämpft werden können. Dabei werden auch
wie eine nicht geregelte Nachfolge des Inhabers oder der schon bestehende Massnahmen aufgelistet. In mehreren
Wegfall von Fachkräften durch demografische Verände- Workshops werden so die Aktivitäten herausgeschält, welrungen. Diese Risiken führen zwar nicht unmittelbar zum che die Ursachen am effektivsten und kosteneffizientesten
Konkurs, verhindern aber die nachhaltige Weiterführung bekämpfen. Die Erkenntnisse werden in einem Massnahder Firma auf lange Sicht.
menplan pro Ursache zusammengefasst.
www.wirtschaftsmagazin.ch
69
Ole Kern
ist Absolvent des Lehrgangs Master of Advanced
Studies in Risk Management an der Hochschule
Luzern – Wirtschaft. Ole
Kern arbeitet als Head of
Engineering and Consulting bei Computacenter
AG und ist Dipl. Chemiker HTL und Eidg. Dipl.
Wirtschaftsinformatiker.
Die in der Schweiz und
international tätige
Computacenter AG ist
auf Konzeption, Planung,
Integration und Unterhalt
der IT-Infrastruktur von
Enduser-Arbeitsplätzen
spezialisiert. Sie beschäftigt an fünf Standorten
in der Schweiz rund 140
Mitarbeitende und gehört
zur Computacenter Group
(UK), dem führenden
Dienstleister für Informationstechnologie Europas.
www.computacenter.ch
Sabrina Wicki
ist Absolventin des Lehrgangs Master of Advanced
Studies in Risk Management an der Hochschule
Luzern – Wirtschaft.
Sabrina Wicki arbeitet
als PensionskassenSpezialistin bei der Firma
Kessler & Co. AG und
ist Betriebsökonomin FH
mit Vertiefung in Finanzwissenschaften.
www.kessler.ch
Schritt 4:
Umsetzung – Resultat: Projektplan für die Umsetzung
Die Erarbeitung der Massnahmenpläne kann in wenigen Workshops
erfolgen und führt zum wichtigsten
Punkt, der Implementierung der Massnahmen. Diese werden den Personen
im Unternehmen zugewiesen, in deren
Verantwortungsbereich die Risiken
identifiziert wurden, den sogenannten
Risikoeignern. In Form der IKS-Jahresplanung werden die Risikomatrix und
die Umsetzung der Massnahmenpläne
regelmässig überprüft.
Für KMU verlangt der Gesetzgeber
seit dem Inkrafttreten der neuen Rechnungslegungspflicht kein RM mehr.
Bei grösseren Unterhehmen reichen
ihm bereits die Schritte 1 und 2, damit
die regulatorischen Vorschriften erfüllt
sind. Jedoch hat das Unternehmen
nur durch die Auflistung der Risiken
und der Ursachenanalyse noch keinen
Schritt unternommen, diese auch zu bekämpfen. Erst durch die Schritte 3 und
4, wie sie von der CG gefordert werden,
ist das RM nachhaltig umgesetzt und
bringt der Firma – unabhängig von
ihrer Grösse – einen Mehrwert.
F a zi t
– Unternehmer können
durch Corporate Governance in den Bereichen
Transparenz, Gewaltentrennung und Effizienz
Mehrwert für das KMU
schaffen.
– Risikomanagement ist
nicht nur eine regulatorische Pflicht für grössere
Unternehmen, sondern sie
kann auch dem KMU Wettbewerbsvorteile schaffen.
– Durch die Fokussierung
auf die Top-Risiken und auf
einfache Abläufe wird das
RM nicht zum Papiertiger.
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Integration
C o rinne F ischer
Effizientes GL- und VRManagement –
PA R T N E R S C H A F T L I C H,
LEISTUNGSFÄHIG UND ZUKUNFTSORIENTIERT
Meine beruflichen Erfahrungen
haben mir gezeigt, dass die weichen Faktoren in Unternehmen
eine weitaus grössere Rolle spielen
als die harten, sie werden aber
oftmals vernachlässigt.
Die moderne Quantenphysik zeigt auf, dass das Feinstoffliche die Materie steuert und alles mit allem energetisch
verbunden ist. Das Feinstoffliche in Unternehmen sind
zum Beispiel die Kultur, die Werte, die Kommunikation
und die Vision. Sie beeinflussen alle die Firma energetisch.
Je höher die positive Energie im Unternehmen, je effizienter und leistungsfähiger ist die Firma. Jeder einzelne
Mitarbeitende beeinflusst das gesamte System. Mit dieser
Erkenntnis erhalten die weichen Faktoren einen neuen
Stellenwert. Es geht nicht darum, die harten Faktoren zu
vernachlässigen, sondern zusätzliche Instrumente einzusetzen, um das Feinstoffliche im Unternehmen besser
zu verstehen, zu nutzen und zu beeinflussen. Vor diesem Hintergrund
wird nachfolgend ein etwas anderer
Das Feinstoffliche steuert
Aspekt eines effizienten Managedie Materie
ments aufgezeigt. Dieser soll nicht In den letzten Jahren kamen noch weianstatt, sondern ergänzend zu den tere wichtige Erkenntnisse dazu, welbekannten Tools gesehen werden.
che meine Sichtweise weiter schärften.
Die wichtigsten Erkenntnisse aus der
Der Faktor modernen Quantenphysik haben mir
Mensch beeinflusst die neue Horizonte eröffnet. Dazu gehöLeistungsfähigkeit wesentlich ren die folgenden Grundprinzipien:
Nach meinen ersten drei Monaten – Unsere Welt besteht
zu 99 % aus Energie
Berufserfahrung hatte ich eine erstaunliche Erkenntnis, die ich im Stu- – Das Feinstoffliche (Energie und
Information) steuert das
dium in dieser Klarheit nicht gelernt
Grobstoffliche (Materie)
hatte. Mir wurde bewusst, dass eine
Mehrheit der geschäftlichen Proble- – Emotionen und Gedanken sind
Schwingungen und Energieträger,
me zwischenmenschlicher Natur ist.
welche uns und unser Umfeld
So lernte ich eine meiner wichtigsten
beeinflussen
Lektionen für mein zukünftiges Geschäftsleben. Bei allem was wir tun, Technisch sind wir bereits im Quanmuss der Mensch im Zentrum stehen tenzeitalter angekommen. Unsere
und ich muss mir meiner Rolle im digitale Welt wäre ohne die Quantenphysik nicht möglich.
Ganzen bewusst sein.
71
72
Integration
C o rinne F ischer
An unserem eigenen Körper spüren wir den Einfluss der
Schwingungen in Form von Emotionen. Angst bewirkt
Herzklopfen und raubt Energie, Freude beschwingt und gibt
uns Energie. Aber Emotionen sind auch für andere spürbar.
Sicher waren Sie schon in Situationen, wo die Wendung «die
Luft ist emotionsgeladen» absolut zutreffend war.
Der Einfluss der
Erkenntnisse auf das Management
Eine Firma wird als ein energetisches und ein materielles
System angesehen. Unter materiellem System verstehen wir
zum Beispiel die Struktur, die Produkte, die Strategie, der
Profit, das Gebäude und die Mitarbeitenden einer Firma.
Unter dem energetischen System verstehen wir die weichen
Faktoren der Firma, welche von den Gedanken und Emotionen jedes einzelnen Mitarbeitenden geprägt werden.
So müssen wir uns als Führungspersonen die Frage
stellen, wie wir das materielle und das energetische System unserer Firma verstehen können und steuern wollen.
In der materiellen Steuerung sind wir Experten. Im Bereich der energetischen Steuerung besteht noch grosses
Potential. Hier ein paar Ansätze:
Eine kraftvolle Vision steigert
Leistungsfähigkeit und Zukunftsorientierung
Oberste Aufgabe der Führung ist die Sinngebung. Eine
Vision erhält Kraft, wenn sie relevant ist und aktiv gelebt
wird. Relevant heisst, sie bewegt und bringt Menschen in
Bewegung. Nummer 1 zu werden erfüllt das Kriterium
nicht. «Close the digital divide in Africa», die Vision einer
Internet Firma hingegen schon, denn die Mitarbeitenden
sind beteiligt, Afrika in ein neues Zeitalter zu bringen. Eine
Vision wird aktiv gelebt, wenn sie regelmässig mit Energie
und Emotionen aufgeladen wird. Das wird erreicht, indem
die Führungsmannschaft detailliert bespricht, was anders
ist, wenn die Vision erreicht ist. Der Chief Executive Officer
wird so zusätzlich zum Chief Vision Officer. Keine Massnahme kann die Firma besser energetisch auf die Zukunft
ausrichten als eine gelebte Vision.
Wertschätzende Kommunikation ist partnerschaftlich und steigert die Leistungsfähigkeit
Der Kommunikationsstil ist wesentlich für die Stimmung
im Unternehmen und ist Teil der Kultur. Regelmässiges
positives Feedback und wertschätzende Kommunikation
stärken die Anerkennung der Mitarbeitenden und damit
die Energie im Unternehmen. Aufgabe der Führung ist
eine Vorbildfunktion zu leben, die Mitarbeitenden entsprechend zu schulen und Abweichungen wertschätzend
zu korrigieren. Ausbildungen im Bereich des meditativen
Handelns oder der gewaltfreien Kommunikation sind
gute Möglichkeiten, um die Firma in diesem Bereich ein
wesentliches Stück weiter zu bringen.
Corinne
Fischer
ist Verwaltungsratspräsidentin und
zusammen mit ihrem
Bruder Inhaberin
der Bataillard & Cie.
AG. Diese hat sie bis
2012 selber als CEO
geführt. Im Anschluss
absolvierte sie eine
Ausbildung als Life &
Business Coach sowie
als professioneller
Mediator. Heute ist sie,
nebst dem Engagement
in ihrer Firma, zusätzlich in verschiedenen
Verwaltungs- und
Stiftungsräten tätig
und begleitet Führungskräfte als Coach
in Krisen- und Veränderungsprozessen.
Die Bataillard Gruppe
ist der grösste Weinimporteur in privater
Hand und ist mit
verschiedenen Firmen
im Grosshandel und
Einzelhandel tätig.
www.bataillard.ch
Energetische Blockaden verstehen und
abbauen steigert Leistungsfähigkeit und ermöglicht effizientere Problemlösung
Wissenschaftliche Studien beweisen, dass Ängste von Mitarbeitenden die meistverbreiteten Blockaden darstellen und
wesentliche Einflüsse auf die Effizienz eines Unternehmens
haben. Ängste sind mannigfaltig: Jobängste, Angst vor
Fehlern, Angst vor Neuem, Angst vor dem Vorgesetzten,
persönliche Probleme und vieles mehr. Fehlt der Umsatz
oder die Marge, sind wir es gewohnt den Fehler bei der
Strategie, beim Produkt oder beim Markt zu suchen. Das
kann durchaus richtig sein. Aber haben Sie sich schon gefragt, ob energetische Blockaden die Ursache sein könnten?
Diese Sichtweise bei der Ursachenanalyse gibt zusätzliche
Ansätze zur Problemlösung.
Schärfung der Intuition ermöglicht
effizientere Entscheidungen
Intuition ist nichts anderes als Informationen in Form
von Schwingu ngen um uns herum bewusst aufzunehmen. Die Schnelligkeit und Komplexität unserer
Welt erlauben oftmals keine rationale Entscheidung.
www.wirtschaftsmagazin.ch
Übung stärkt das Vertrauen in die Intuition. Meditation schärft sie, indem
in unserem Körper Alphawellen aktiviert werden, die den Intuitionskanal
öffnen. Bildlich gesehen ist das so,
wie wenn wir das Radio einschalten,
um Sender empfangen zu können.
73
Selbstmanagement
zur Stärkung des gesamten Systems
Die Botschaften, die wir als Führungspersönlichkeiten
aussenden, steigern oder blockieren die Leistungsfähigkeit im Unternehmen. Sind wir uns der zentralen Rolle
bewusst? Unsere Gedanken und Emotionen werden von
unseren Mitarbeitenden bewusst oder unbewusst aufgenommen und beeinflussen ihr Handeln.
Visualisierung –
Gelenkte Energie ermöglicht
Aufgaben des Verwaltungsrats
effizientere Umsetzung
und der Geschäftsleitung
Alle Spitzensportler trainieren mental
mit Hilfe der Visualisierung. Dabei
stellen sie sich den Wettkampf vor,
den Ablauf und die Emotionen. So
wird das Unterbewusstsein aktiviert,
Körper und Geist werden in die gewünschte Richtung ausgerichtet. Diese
Methode kann auch im Management
angewendet werden, zur Vorbereitung
eines Meetings bis zur Gestaltung der
Zukunft eines Unternehmens.
Der Verwaltungsrat muss als oberstes Steuerungsorgan
eine Vorbildfunktion einnehmen. Er leitet die strategischen, materiellen und energetischen Entscheide ein und
kontrolliert die Umsetzung. Vision und Kultur sind genauso undelegierbar wie die Strategie!
Die Geschäftsleitung muss die beschlossenen Massnahmen umsetzen. Gleichzeitig hat sie die enorme Aufgabe,
im Alltagsleben ihre Vorbildfunktion zu leben, das Bewusstsein für diese Zusammenhänge im gesamten Unternehmen zu erhöhen und neue Tools zu verankern.
F a zi t
Genauso wie zum Zeitpunkt
der Industriellen Revolution
neue Führungstools nötig
waren, braucht es diese
im Zeitalter der Digitalisierung ebenfalls. Für das
Verständnis, dass die neue
Ganzheitlichkeit materiell
und energetisch ist, braucht
es einen Paradigmenwechsel.
Dieser führt schlussendlich
zu besseren Resultaten im
Unternehmen.
74
Integration
T h o mas I l l i
GEREGELTES
ZUSAMMENSPIEL
T R A N S PA R E N T E S U N D
Mit 2 Milliarden Euro Umsatz und 10 000 Mitarbeitenden zählt das französische Familienunternehmen Lyreco zu den europaweit führenden Anbietern von Bürobedarf. Die Gruppe ist in vollständigem Besitz eines einzigen
Aktionärs, der gleichzeitig Verwaltungsratspräsident der Muttergesellschaft
ist. Im Gespräch mit dem «Wirtschaftsmagazin» spricht Thomas Illi, Managing Director und gleichzeitig Mitglied des Verwaltungsrats der Schweizer
Tochtergesellschaft, über erfolgreiche Corporate Governance. Er erläutert,
wie das Zusammenspiel zwischen CEO und Verwaltungsrat im Tochterunternehmen und innerhalb des Konzerns zu gestalten ist und verrät, weshalb
Verwaltungsräte heute nicht mehr nur Strategen sein dürfen.
Corporate Governance als Fundament
für vertrauensbasierende Führungskultur
«Eine erfolgreich umgesetzte Corporate Governance ist
in jedem Unternehmen die Grundvoraussetzung für eine
vertrauensbasierende Führungskultur. Denn letztlich sorgen der gegenseitige Respekt und das
Vertrauen für den gewinnbringenden
Dialog. Erst griffige «Checks and Ba- Corporate-Governance-Fragen überlances» ermöglichen die reibungslose nimmt.» Genau wie im Sport sei es
und zukunftsgerichtete Zusammen- auch für Unternehmen sehr wichtig,
arbeit zwischen Geschäftsleitung und dass die verantwortlichen Personen
Verwaltungsrat», erläutert Thomas m it den r ic ht igen I n for mat ionen
Illi, Managing Director der Lyreco vertraut sind. Deshalb müsse es klar
Switzerland AG. Die Rollen der ver- geregelte Informationskanäle geben.
schiedenen Player einer Organisation Neben der formellen Berichterstatvergleicht er dazu mit den Protagonis- tung, die bezüglich Inhalt, Form und
ten eines Sportvereins: «In unserem Periodizität festzulegen sei, sieht ThoFall ist der Präsident des Sportvereins mas Illi auch in informellen Anlässen
der Ver walt u ngsratsvertreter der ein grosses Potential: «Informelle
internationalen Lyreco-Gruppe, der Anlässe können den Spirit zwischen
Managing Director ist der Trainer Geschäftsleitung und Verwaltungsund die Geschäftsleitungsmitglieder rat fördern. Dies stärkt die eingangs
sind das Team, wobei bei uns der erwähnte Vertrauensbasis und garanlokale CFO die Rolle des Captain in tiert eine effiziente Zusammenarbeit.»
www.wirtschaftsmagazin.ch
Thom as
Illi
ist ausgebildeter
Wirtschaftsprüfer. Seit
dreizehn Jahren ist er in
der Geschäftsleitung der
Lyreco Switzerland AG
tätig, aktuell in der
Position des Managing
Directors. Seit sechs Jahren ist der Zürcher zudem
Mitglied des Verwaltungsrats und SR-Präsident bei der hauseigenen
Pensionskasse.
Die Lyreco Switzerland
AG ist Mitglied der französischen Lyreco-Gruppe
und beschäftigt rund
500 Mitarbeitende. Als
Spezialist für Büro- und
Arbeitsplatzlösungen
bietet Lyreco kundenfreundliche One-StopShopping-Lösungen
für sämtliche Unternehmensformen.
www.lyreco.ch
Unternehmen als Team
Zusammenarbeiten müssen allerdings nicht nur die Geschäftsleitung
und der Verwaltungsrat, sondern
alle Mitarbeitenden. Deshalb finden
bei Lyreco Switzerland regelmässig
unterschiedliche Anlässe für einzelne
Teams oder das ganze Unternehmen
statt. Gemeinsame Schneetage, Eishockeyspiele, der Firmen-Triathlon
oder die Weihnachtsfeier sorgen für
gute Stimmung und stärken die Unternehmenskultur. Diese basiert auf
den Werten Leidenschaft, Agilität,
Respekt und Professionalität. Damit
diese Werte verinnerlicht werden,
setzt Lyreco auf eine umfangreiche
Ei n f ü h r u ng u nd I nteg rat ion der
neuen Mitarbeitenden: «Unsere Mitarbeitenden durchlaufen ein mehrwöchiges Einführungsprogramm, in
welchem sie die gesamte Wertschöpfungskette unseres Unternehmens
kennenlernen. Dazu zählt zu Beginn
ein Einführungstag mit Podiumsgespräch, an welchem die
gesamte Geschäftsleitung teilnimmt. Auch ein Workshop
zu den Unternehmenswerten wird geboten. Abgeschlossen wird dieser Tag mit einem kulinarischen Besuch im
Kochstudio. Dieser informelle Teil stärkt unser Bestreben,
als ganzes Unternehmen ein Team darzustellen.»
Geregelte und transparente Berichterstattung
Informationsasymmetrien prägen den Geschäftsalltag
und können zu opportunistischem Verhalten führen.
Gerade bei einer Tochtergesellschaft einer internationalen
Unternehmensgruppe sind deshalb formale Regelungen
zum Abbau von Informationslücken von zentraler Wichtigkeit. Viele Aufsichtspflichten werden deshalb durch
konzerninterne Strukturen und Berichterstattung erfüllt,
wie Thomas Illi erläutert: «Bei Lyreco Switzerland haben
wir eine transparente und umfassende Berichterstattung
an den Verwaltungsrat installiert. Wir treffen uns mindestens alle zwei Monate, um die operativen Ergebnisse zu
analysieren und die Umsetzung der strategischen Projekte
zu besprechen. Denn um die Aktualität der Informationen
sicherzustellen, müssen die Treffen zwischen Geschäftsleitung und Verwaltungsrat zeitnah zum Tagesgeschäft
sein. Daneben treffen wir uns drei- bis viermal im Jahr mit
75
Bietet genügend Spielraum.
Auch bei der Finanzierung.
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2
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1
www.wirtschaftsmagazin.ch
Vertretern aus dem Verwaltungsrat der Holding.» Diese
konzerninternen Strukturen und die regelmässige Berichterstattung sorgen auch dafür, dass mögliche Zielkonflikte
zwischen Thomas Illis Aufsichtspflichten als Verwaltungsrat und seiner operativen Führungsverantwortung
keine relevante Bedeutung erlangen. Treten dennoch
Konflikte zwischen Geschäftsleitung und Verwaltungsrat
auf, so seien diese im Sinne der unternehmensspezifischen Führungskultur zu lösen. «Doch dazu gibt es kein
Geheimrezept, denn die Konfliktlösung hängt stark von
den involvierten Personen ab. In unserem Fall tragen klar
geregelte und sehr transparente Berichte viel zur Konfliktvermeidung bei», erläutert Illi weiter.
Business-Kompetenz im VR
Um den Informationsasymmetrien entgegenzutreten, reiche
es zudem nicht mehr, sich als Verwaltungsrat auf die strategischen Fragestellungen zu beschränken. Vielmehr müssen
Verwaltungsräte mittels einer operativen Berichterstattung
jederzeit im Bild sein über den laufenden Geschäftsgang. Nur so können
Führungskultur
sie die richtigen Fragen zum richtigen
sorgt für Diversität
Zeitpunkt stellen. Darüber hinaus sieht Diversität im Verwaltungsrat und in
Thomas Illi die Business-Kompetenz der Geschäftsleitung ist heute mehr
von Verwaltungsräten als sehr wichtig als nur ein Modewort. Für Thomas
an: «Bei Lyreco Switzerland haben wir Illi ist Diversität primär eine Frage
nur Verwaltungsräte mit vertiefter der Führungskultur und bedeutet für
Fachkompetenz im B2B-Handel. Wir jedes Unternehmen je nach Grösse,
erachten es als grossen Vorteil für geografischer Ausrichtung und Inunser Geschäft, nur Personen mit De- dustrie etwas anderes. «Deshalb sind
tailkenntnissen über unser Geschäfts- gesetzliche Quoten ein untaugliches
modell im Verwaltungsrat zu haben. Mittel zur Erlangung einer sinnvollen
Auf branchenfremde Verwaltungsräte Diversität und können der Leistungshingegen verzichten wir, da wir nur fähigkeit eines Unternehmens sogar
bedingt auf Spezialwissen ausserhalb schaden.» Erst Anfang 2014 wurde
unseres Kerngeschäfts angewiesen mit Sabine Schneider die fünfte Frau
sind.» Die Zusammenarbeit zwischen in die Geschäftsleitung der Lyreco
Verwaltungsrat und Geschäftsleitung Switzerland berufen. Der Frauenankönne zudem gestärkt werden, indem teil in der Führung im Allgemeinen
jedes Geschäftsleitungsmitglied einen und in der Geschäftsleitung im Spedirekten Ansprechpartner im Verwal- ziellen beträgt nun rund 40 Prozent.
tungsrat hat: «Die zentralen Mitglieder «Dazu sind aber keine Quoten nötig!
unserer Geschäftsleitung treffen ein- Wir wissen längst, dass eine nach Gemal im Monat einen Vertreter des Ver- schlechtern ausgeglichene Führung
waltungsrats für ein Business Review unseren Erfolg zusätzlich fördert.»
Meeting. An diesem Meeting nehme
ich als Managing Director und Mitglied Interview und Text:
des Verwaltungsrats ebenfalls teil.»
Randy Scheibli
77
78
N a c h h a l t ig k e i t
W erner S chiesser
Balance
z wischen
angemessener R egu l ierung
und F reiraum
Die Wirtschaft braucht Freiheit, sagen die einen.
Im reinen Liberalismus wird der Staat auf die
Rolle des Nachtwächters reduziert. Er muss eine
rudimentäre Infrastruktur zur Verfügung stellen
und sich um die gröbsten Kollateralschäden des
wirtschaftlichen Handelns kümmern. Die Wirtschaft braucht Kontrolle, sagen die anderen. In der
Planwirtschaft sind die Staatslenker überzeugt,
die besseren Entscheide zu fällen als gewinnmaximierende Unternehmen. Welches System ist
denn das richtige?
Beide Systeme funktionieren in der
«reinen Lehre» nicht. Auch eine liberale Wirtschaft kann sich nur in
einem funktionierenden Staatsgebilde
entfalten, das öffentliche Güter anbietet und Rahmenbedingungen setzt.
Dazu gehören ein funktionierendes
Rechtssystem, eine funktionierende
Infrastruktur für den Verkehr von Menschen, Daten und Gütern, eine funktionierende Telekommunikation und ein
funktionierendes Bildungssystem, das
der Wirtschaft ausreichend gut ausgebildete Mitarbeitende sichert. Zudem
sind die innere und äussere Sicherheit
sicherzustellen und ein ausreichendes
medizinisches Angebot zu bieten. Last
but not least erscheint auch ein massvolles soziales Netz zweckmässig und
langfristig wirtschaftsfördernd.
In einer völlig liberalisierten Wirtschaft kommt es auf längere Sicht
allerdings auch zu unerwünschten
Nebenwirkungen, welche die Segnungen eben dieser liberalen Wirtschaft gefährden. Es kommt zur Bildung von
Oligopolen und Monopolen, welche unerwünschte Nebenwirkungen in Form überhöhter Preise und/oder tieferer
Qualität bewirken. Auch erscheint ein massvoller Arbeitnehmerschutz sinnvoll, da zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer tendenziell ein Machtgefälle zuungunsten des
Arbeitnehmers besteht, was im Extremfall zu Ausbeutung
führen kann. Das ist mit den heutigen gesellschaftlichethischen Werten nicht vereinbar. Im Weiteren lässt sich
auch nicht bestreiten, dass gewisse Güter, respektive
Emissionen des wirtschaftlichen Handelns nicht mit einem
korrekten «Preis» versehen sind und es ein Handeln des
Staates braucht. Die Umweltverschmutzung dürfte das Paradebeispiel sein.
Nach dem Blick auf die nicht perfekte Welt einer liberalen
Wirtschaft erscheint die staatliche Planwirtschaft attraktiv.
Doch dieses System ist nach fünfzig Jahren im Osten Europas implodiert und niemand wird behaupten, dass es in
Nordkorea funktioniere. Zudem hat dieses System in der
Anwendung stets eine unglaubliche Ungerechtigkeit und
einen im Vergleich lächerlichen Wohlstand, der erst noch
überaus einseitig verteilt war, hervorgebracht.
www.wirtschaftsmagazin.ch
79
Werner
Schiesser
ist Jurist und dipl. Wirtschaftsprüfer. Er arbeitet seit
mehr als 20 Jahren bei BDO
AG, seit vier Jahren als CEO
und Delegierter des Verwaltungsrats. Seit fünf Jahren
ist er Chairman des Councils
von BDO International.
Seine Spezialgebiete sind
die Prüfung von Vorsorgeeinrichtungen und Forensic
Services. Daneben ist er Verwaltungsrat in zwei KMU,
die in der Dienstleistungs-,
respektive der Elektrobranche aktiv sind.
BDO AG ist eines der führenden Unternehmen im Bereich
Prüfung, Treuhand, Steuern
und Beratung. Mit 32 Standorten in der ganzen Schweiz
hat BDO mit ihren über 1 000
Mitarbeitenden das dichteste
Niederlassungsnetz der
Branche. Mit mehr als 57 000
Mitarbeitenden in mehr als
120 Ländern begleitet BDO
ihre Kunden auch global.
www.bdo.ch
Die Planwirtschaft hat versagt – und
die freie Wirtschaft braucht Leitplanken. Was nun? Die Lösung liegt zwischen diesen beiden Polen – doch wo?
Mit dieser Frage ringen Exponenten
der Wirtschaft und der Politik täglich.
Dabei sind sich die Akteure nicht immer bewusst, dass sie in die Freiheit
des Wirtschaftens eingreifen, weil
sie mit ihrem Handeln primär andere
Ziele wie Umweltschutz, Sicherheit
oder eine der vielen Formen der «Gerechtigkeit» verfolgen.
One size fits all?
Die Schweiz hat bei aller Kleinheit eine
enorm vielfältige Wirtschaft. Neben
Grossbanken, Versicherungen und
international ausgerichteten Grossfirmen der Chemie-, Pharma-, Uhrenund Maschinenindustrie gibt es eine
enorme Zahl an KMU, die zum Teil
rein regional oder national, zum Teil
aber auch stark exportorientiert sind.
Hinzu kommt ein Agrarbereich, der auf der politischen
Ebene einen grossen Einfluss hat. Bei der Gestaltung der
Rahmenbedingungen wollen wir es zudem möglichst allen
Anspruchsgruppen recht machen, respektive müssen im
demokratischen Prozess andere Meinungen mit einbeziehen. Das ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe!
Von sinnvollen Regulierungen …
Staatliche Eingriffe sind dort sinnvoll, wo es um das Erbringen eines zweckmässigen «Service public» geht. Dazu
zähle ich zunächst die innere und äussere Sicherheit. Es
braucht für einen souveränen Staat einen Schutz gegen aussen und eine Organisation, welche die Sicherheit und den
Frieden im Inneren sicherstellt. Auch ein funktionierendes Rechtssystem mit sinnvollen «Checks and Balances»
macht Sinn und ist eine klar staatliche Aufgabe.
Zu den sinnvollen Regulierungen zähle ich zudem ein gut
funktionierendes und die Chancengleichheit wahrendes
System der Ausbildung – vom Kindergarten bis zur Universität, sowie ein angemessenes System der Sozialversicherungen. Da sich bekanntlich diese Aufgaben nicht von
alleine regeln, braucht es eine Verwaltung, die bürgernahe,
kostengünstig, effizient und kundenorientiert handelt.
80
rubrik
z u s at z
www.wirtschaftsmagazin.ch
81
… und weniger sinnvollen Regulierungen
Die Welt steht nicht still, sondern ist einem steten Wandel
unterworfen und wird dabei auch noch komplexer. Das hat
auch Einfluss auf die vorstehend aufgeführten, sinnvollen
Rahmenbedingungen. Sie müssen bei Bedarf angepasst,
verändert und auch wieder aufgehoben werden können.
Doch das Rechts- und Regulierungssystem neigt dazu,
sich im Prozess des Wandels stetig zu vergrössern. Es werden laufend neue Gesetze und Regulierungen geschaffen,
zum Teil aufgrund des stattfindenden Wandels, zum Teil
aufgrund von Partikularinteressen. Gleichzeitig werden
kaum Gesetze ausser Kraft gesetzt.
Zunächst erachte ich alle Regulierungen als schädlich,
welche dem gesunden Menschenverstand nicht gerecht
werden. Zugegebenermassen ist der gesunde Menschenverstand – ähnlich wie die Gerechtigkeit – ein sehr
flüchtiges und individualisiertes Ding. Trotzdem glaube
ich, dass es diesen breiten, gesellschaftlichen «common
sense» gibt und dieser beachtet werden sollte. Wenn unsere Bundesräte
bei der Debatte über die Anpassung Im Weiteren ist bei jeder Regulierung zu prüfen, ob sie nur
der Zollverordnung und der Diskus- Partikularinteressen schützt oder ob wirklich das Gemeinsion über die Gymkhana-Prüfung wohl als Massstab diente. Das heisst nicht, dass die Interessen
bei Pferden lachen müssen, dan n von Minderheiten immer unterliegen müssen, aber sie müsw u rden dor t offenbar u n si n n ige sen zu rechtfertigen sein. Dass aufgrund von PartikularinRegelungen geschaffen, die dem Test teressen kein einheitlicher MWST-Satz zustande kommt ist
des gesunden Menschenverstandes äusserst bedauerlich und volkswirtschaftlich schädlich.
nicht standhalten.
Ebenfalls abzulehnen sind Regulierungen, die vorgenomAus spezifisch wirtschaftlicher Sicht men werden, weil bestehende Regeln nicht durchgesetzt
sind Regulierungen abzulehnen, wel- werden. Aktuelle Beispiele dazu sind die Diskussion um
che die Eigeninitiative und die Eigen- nicht bezahlte Krankenkassenprämien oder das Verhalverantwortung unnötig erschweren ten von Velofahrern. Hier braucht es keine neue Reguoder behindern. Es versteht sich von lierung, sondern Konsequenzen aus dem Fehlverhalten.
selbst, dass es hier eine grosse Grau- Damit tut sich unsere Gesellschaft offenbar sehr schwer
zone gibt, über die sich trefflich strei- und die Politiker wollen dem Dilemma mit neuen Regeln
ten lässt. Die Eigeninitiative bleibt zu Leibe rücken.
meines Erachtens zum Beispiel auf
der Strecke, wenn jemand von einem Ein weiterer Missstand sind Regeln und Vorschriften, die
Franken, den er oder sie mehr ver- nicht im normalen gesetzgeberischen Verfahren entstehen.
dient, mehr als die Hälfte dem Staat Das ist in letzter Zeit in der Wirtschaftsprüfungs- und der
abliefern muss. Die Eigenverantwor- Finanzbranche schon fast zum Regelfall geworden. Bestetung bleibt auf der Strecke, wenn hende Vorschriften werden über den Gesetzestext hinaus
Grossmütter ihre Enkel nur betreuen interpretiert oder gleich ganz neu erfunden. Der «Gesetzdürfen, wenn sie über ein entspre- gebungsprozess» erfolgt in Form von Frage&Antwortchendes Diplom verfügen oder (ganz (Q&A)-Listen, welche von der Verwaltung veröffentlicht
aktuell) wenn mündige Bürger in der werden. Diese Art der Regulierung ist rundweg abzuSchweiz keine Kreditkarten mehr lehnen, unabhängig davon, ob es sich um «gute» oder
«schlechte» Regulierung handelt.
benützen dürfen.
F a zi t
– Erfolgreiches wirtschaftliches Handeln braucht
massvolle Leitplanken.
– Die Leitplanken müssen
dem gesunden Menschenverstand entsprechen und sicherstellen,
dass Eigeninitiative und
Eigenverantwortung
nicht unnötig erschwert
werden und die Partikularinteressen nicht
überhandnehmen.
– Das Setzen der Leitplanken muss im normalen,
gesetzgeberischen
Verfahren erfolgen. Die
informelle Rechtsetzung
durch die Verwaltung
ist zu unterbinden.
82
N a c h h a l t ig k e i t
R et o R ingger
Klimarisiken
strategisches Thema
als
für A ufsichtsgremien
In den Bilanzen der weltweiten Öl-,
Gas- und Kohleunternehmen sind
CO2-Emissionen für eine globale
Erwärmung von über vier Grad
enthalten. Nun beginnen erste grosse
institutionelle Anleger, ihre Klimarisiken zu reduzieren und stossen
Aktien von Kohlefirmen ab, ein Paradigmenwechsel bahnt sich an.
China sagt der Umweltverschmutzung den Kampf an. Der
aktuelle Fünfjahresplan sieht eine substantielle Reduktion
der CO 2-Emissionen vor sowie eine massive Erhöhung der
erneuerbaren Energien. Die Volksrepublik macht ernst: 2013
stammten in China über 65 % aller neu installierten Energiekapazitäten aus erneuerbaren Quellen.
2009 hatten sich die Vereinten Nationen eine maximale Erderwärmung von zwei Grad zum Ziel gesetzt – gemessen am
Niveau vor der Industrialisierung. Um das zu erreichen, dürfen die börsenkotierten Unternehmen weltweit bis 2050 noch
225 Gigatonnen CO 2 verbrennen. Allein: Weltweit haben diese
Firmen bereits 1 541 Gigatonnen an fossilen Energieträgern erschlossen (Quelle: Carbon Tracker Initiative). Will man das Zwei-Grad-Ziel
erreichen, dürften also über 80 % der Diese Haltung könnte sich bald änfossilen Reserven dieser Unternehmen dern. Zum ersten Mal scheint ein ökonicht genutzt werden. Ein substantiel- logisches Thema eine hohe Bedeutung
les Risiko also, auf das die Revisions- zu haben für die Märkte. Erste institugesellschaften in den Jahresberichten tionelle Anleger verkaufen ihre Kohhinweisen und auf das risikoaverse leaktien, darunter der norwegische
Investoren mit Verkäufen reagieren – Staatsfonds oder die Pensionskasse der
Stadt San Francisco.
dürfte man meinen.
Finanzmärkte funktionieren aber
anders. Auf Veränderungen reagieren Die Verkäufe sind ökonomisch mosie eher kurzfristig. Meist erst dann, tiviert. Die institutionellen Anleger
wenn sich Anleger davon schnelles sehen ein Risiko, dass Anlagen in CO 2Geld versprechen – oder fürchten, viel intensive Unternehmen bald massiv
Geld zu verlieren. Bislang bilden die an Wert verlieren könnten. Dann nämFinanzmärkte kaum Erkenntnisse von lich, wenn die Politik nach langem ZöKlimaforschern ab. Die wirtschaftli- gern die UNO-Klimaziele durchsetzen
chen Folgen des Klimawandels sind wird – und die Wirtschaft somit vernur für wenige Anleger ein Kriterium. pflichtet, weniger CO 2 zu verbrennen.
www.wirtschaftsmagazin.ch
Reto
Ringger
ist Unternehmer im Finanzmarkt. Nach dem Verkauf im
2008 der von ihm gegründeten und etablierten SAMGruppe an Robeco baute er
die Globalance Bank auf, die
er als CEO leitete. R. Ringger
ist Präsident des Stiftungsrats des WWF Schweiz sowie
Mitglied des Executive Committee des Club of Rome.
Die Globalance Bank ist
eine eigentümergeführte
Schweizer Privatbank, die
für den Paradigmenwechsel im Banking steht. Die
Bank wurde 2011 gegründet
und berät Privatkunden,
Stiftungen und Familiengesellschaften bei der
langfristigen Vermögensanlage. Als weltweit erste Bank
misst sie den Footprint der
Kundenvermögen.
www.globalance-bank.com
Gefahr einer Überbewertung
Was passiert also, wenn die globalen Klimaziele oder nur
schon ein Teil davon durchgesetzt werden? Viele Energiefirmen besitzen hohe Öl-, Kohle- und Gasreserven, welche
den Klimazielen widersprechen. Wenn die Unternehmen
ihre Reserven aber nicht im vollen Umfang auf den Markt
bringen können, sind ihre Vermögenswerte weit über dem
Marktpreis bewertet. Das zwingt sie zu ausserordentlichen
Abschreibungen, die sich negativ auf das Betriebsergebnis
und den Unternehmenswert auswirken. Die Aktien wären
40 bis 60 % überbewertet, schätzt etwa die HSBC-Bank.
Eine solche Korrektur hätte massive Auswirkungen.
Energieriesen wie Shell oder Exxon Mobil gehören zu den
umsatzstärksten Firmen der Welt. Deren Aktien gelten als
notwendige Bestandteile eines Portfolios – und jüngst als
besonders lukrative. Die Exxon-Aktie etwa legte in den
letzten zehn Jahren von 45 auf 103 Dollar zu. Damit war
sie mehr als doppelt so rentabel wie der Gesamtmarkt, der
ohnehin schon hoch bewertet ist. Sollten solche Aktien im
Preis einbrechen, wären viele Anleger betroffen. Fachleute
sprechen von einer Kohlenstoffblase.
Diese Entwicklung hat bereits begonnen. Bis etwa 2012
verliefen die globalen Öl- und Kohleaktien und der MSCIWeltaktienindex ungefähr parallel (siehe Grafik). Seither
hinken Öl und Kohle dem Index, der die Aktien von 23 Industrienationen widerspiegelt, leicht hinterher.
Die Erdölindustrie steht vor einem neuen Problem. Die
Frage lautet nicht mehr, wann die Reserven aufgebraucht
sind. Mit neuen Verfahren wie Fracking oder Tiefseebohrungen lassen sich ständig mehr Vorkommen erschliessen,
was die Industrie zu hohen Investitionen veranlasste. Die
Frage lautet, ob dadurch nicht die Verluste künftig noch
grösser werden.
Die neuen Förderverfahren sind teuer. Während die Kosten der Erdölindustrie steigen, sinken die Preise für erneuerbare Energien. Die Kosten für Solarenergie, vor allem für
Photovoltaik, sind in den letzten zehn Jahren dramatisch
gesunken, die Preise werden schon bald substantiell unter
den Kohlepreisen liegen. Die Alternativen zu Öl, Kohle
und Gas werden langsam, aber sicher konkurrenzfähig.
83
84
N a c h h a l t ig k e i t
R et o R ingger
Neues Zeitalter für fossile Brennstoffe?
60
50
40
30
20
10
0
- 10
- 20
MSCI-Weltaktienindex
20
14
20
13
20
12
20
11
- 30
Globale Öl- und Kohleaktien
Quelle: Globalance Bank, Bloomberg L.P.
Zudem werden der Erdölindustrie strengere Auflagen auferlegt, die Haftpflichtfälle häufen sich. Betroffene Firmen müssen Prozesskosten, Bussen und Schadenersatz zahlen, das schadet der Reputation. Aktionäre fordern zunehmend, dass
die Firma Stellung nimmt zum Risiko, die Rohstoffreserven nicht mehr vollumfänglich verkaufen zu können. Räumt eine Firma dies ein, muss sie ihre Abschreibungspolitik ändern.
Fünf Thesen:
Die Verantwortung
Asien übernimmt die Führung
der Aufsichtsgremien wächst
China hat die USA als grössten CO 2-Verbraucher überholt.
Und es spürt die Folgen: In 71 von 74 Städten liegt die Belastung über den Richtwerten. Wer betroffen ist, tut etwas:
Die Regierung hat deshalb im Fünfjahresplan für die Volkswirtschaft ab 2016 erstmals den CO 2-Ausstoss begrenzt.
Die asiatischen Staaten werden das globale Umrüsten auf
umweltkonforme Technologien vorantreiben – im Gegensatz zu den USA.
Auch Firmen, Banken oder Stiftungen legen Geld an. Haftet ein Organ bei Verlusten, wenn das Risiko von Abschreibungen
bekannt ist? Haftet ein Verwaltungs- oder
Stiftungsrat, der die Risiken kannte, es
aber unterlassen hat zu handeln? Die
Möglichkeiten, natürliche Personen hinter einem Organ zu belangen, werden
zunehmen. Die Verantwortung von Aufsichtsgremien ebenso. Der Beitrag von
Dr. Bernd Kasemir (Seite 85 – 87) zeigt
ebenfalls auf, dass strategische Fragen
der Nachhaltigkeit zunehmend mit einer
glaubwürdigen Corporate Governance in
Abhängigkeit stehen.
Grosse Städte werden aktiv
Betroffen ist auch New York. 2012 traf Hurrikan Sandy die
Metropole, der Sturm forderte Dutzende Todesopfer und
verursachte Schäden in Milliardenhöhe. Darauf beschloss
die Stadt in Zusammenarbeit mit dem Versicherer Swiss
Re einen 20-Milliarden-Plan, um sich auf den steigenden
Meeresspiegel und heissere Sommer vorzubereiten. Der
Vorstoss könnte zum Vorbild werden für andere Städte
am Meer. Viele Länder tun nämlich nach wie vor wenig:
Australien etwa hat kürzlich die CO 2-Steuer wieder abgeschafft. Also treiben Megacities wie Amsterdam, Shanghai, Singapur oder New York den Prozess an.
Die wirtschaftlichen Risiken nehmen zu
Die Politik beschliesst zusehends verbindliche Massnahmen, um den Klimawandel zu bremsen. Damit nehmen
die regulatorischen Risiken für Firmen und Anleger
massiv zu. Gleichzeitig wird es für diese Firmen teurer,
Versicherungen abzuschliessen. Die grösste Gefahr lauert
im Herdeneffekt an den Börsen: Wenn zu viele ihre Öl-,
Gas- und Kohleaktien verkaufen wollen, fallen die Kurse.
Die Firmen hätten dann Mühe, Kredite und Geld an den
Finanzmärkten aufzunehmen.
Es gibt auch Chancen
Ein Paradigmenwechsel führt immer
auch zu neuen Geschäftsmodellen. Im
Energiesektor haben es neue, kleinere
Firmen leichter, auf umweltverträgliche
Technologien zu setzen. Sie müssen nicht
einen ganzen Konzern umbauen, grosse
Minen verkaufen oder ganze Ölfelder
stilllegen. Andererseits hätte ein grosser
Player eine enorme Marktmacht, wenn
er sich radikal änderte. Bisher verneinen
aber alle Branchenriesen, dass Begrenzungen des CO 2-Ausstosses ein Risiko
für Abschreibungen darstellen.
F a zi t
– Wenn die globalen
Klimaziele – auch nur
zum Teil – umgesetzt
werden, darf ein
substantieller Teil der
fossilen Energievorkommen nicht
verbrannt werden.
– Öl-, Gas- und
Kohlefirmen stehen
vor einem Paradigmenwechsel. Ihre
Geschäftsmodelle
und ihre Bewertungen beinhalten
substantielle Risiken.
– Klimarisiken werden
zu einem strategischen Thema für
Aufsichtsgremien.
N a c h h a l t ig k e i t
D r . B ernd K asemir
N A C H H A LT I G E W E RT S C H Ö P F U N G B R A U C H T
STRATEGISCHE
VERANTWORTUNG
Das Reden von der Nachhaltigkeit
war lange Zeit ein willkommenes
Mittel, Wirtschaftsunternehmen
eine «karitative» Färbung zu geben. Heute begreift man nachhaltiges Wirtschaften als integrales
Element einer Wertschöpfungsstrategie und damit als eine Führungsaufgabe, die Ziele und Kontrolle
von oben braucht.
Werte schaffen Wert
Wer meint, sein Unternehmen optimal nachhaltig zu führen, indem er
es einfach in jeder Hinsicht möglichst
«grün» und sozial handeln lässt, irrt
sich in der Regel.
Wie schon Michael Porter erkannt
hat, liegt das Geheimnis erfolgreicher
Unternehmensstrategien im richtigen
Fokus. Für Alle der billigste und beste
Anbieter sein zu wollen, führt selten
zu unternehmerischem Erfolg. Besser
ist es, eine eindeutige strategische
Positionierung zu wählen und dabei
k lare Entscheidu ngen zu treffen:
Welche Kundentypen bediene ich? Welche Mischung aus
Qualitäts- und Preisvorteil ist für diese attraktiv? Kann
ich meine Produkte oder Dienstleistungen einzigartig machen? Kann ich meine Leistung anders erbringen, sodass
ein Vorteil entsteht, der im Markt wahrgenommen wird?
Analog zu diesen Kernfragen der gesamthaften Unternehmensstrategie ist in Bezug auf Nachhaltigkeit die richtige
Priorisierung und Profilierung spielentscheidend. Welche
Kunden legen auf welche Umwelt- oder Sozialvorteile
Wert? Wie können diese mit moderaten Kosten, oder sogar
bei gleichzeitigen Einsparungen, geboten werden? Wann
kann die Überprüfung des Kundenangebots aus ökologischen oder soziRelevanz
alen Gründen als viel weitergehende
verlangt strategische
Ankurbelung des Innovationsmotors
Führung und Kontrolle
genutzt werden?
Wenn werteorientierte Unternehme n sf ü h r u ng n ic ht nu r no ble r
International haben zum Beispiel Selbstzweck ist, sondern zugleich
unter dem programmatischen Titel die Wertschöpfung für die Kun«From Green to Gold» Daniel Esty den u nd da m it let ztendl ic h f ü r
und Andrew Winston systematisch die Anleger fördert, muss sie wie
analysiert, wie eine passgenaue Nach- j e de r a n de r e r e l e va nt e A s p e k t
haltigkeitsstrategie sowohl Werte der Unter ne h me n s st rateg ie au f
fördert wie auch Wert schafft. 1 In der allen Organisationsstufen ernstSchweiz positioniert sich etwa die genommen werden. Dazu gehört
Firma Geberit, mit der wir seit Jahren die Verabschiedung strategischer
zusammenarbeiten dürfen, konse- Kursentscheide und die Erfolgsquent als Anbieter von Lösungen zu kontrolle durch den Verwaltungsrat
nachhaltiger Lebensqualität durch genau wie die Erarbeitung konkreter
innovatives Wassermanagement und Massnahmenpläne und die Sicherstellt alle ihre Nachhaltigkeitsinitia- stellung ihrer Umsetzung durch die
Geschäftsleitung.
tiven systematisch auf dieses Ziel ab.
85
86
N a c h h a l t ig k e i t
D r . B ernd K asemir
Die oft und sinnvollerweise in Nachhaltigkeitsprogrammen aktiven Abteilungen wie Facilities und Umwelt, Human Resources oder Unternehmenskommunikation haben wichtige Aufgaben bei der umwelt- und sozialverträglichen Organisation der Unternehmenstätigkeit und dem offenen Dialog
mit allen Stakeholdern. Sie können aber rein «bottom up» keine sinnvolle
Nachhaltigkeitsstrategie erarbeiten und umsetzen, ohne dass die strategische
und operative Unternehmensführung sich gedanklich auf dieses Thema
einlässt und einen klaren Rahmen vorgibt. Eine jährliche Prüfung des Nachhaltigkeitsberichts durch die Geschäftsleitung und seine Freigabe durch den
Verwaltungsrat ist dabei sinnvoll, aber keinesfalls ausreichend.
Die richtige Mischung aus Offensive und Defensive
Wo das Nachhaltigkeitsmanagement und seine strategische Ausrichtung und
Erfolgskontrolle am sinnvollsten angesiedelt wird, hängt wie die konkrete
Wahl der Massnahmen zur nachhaltigen Unternehmensführung von der übergeordneten Strategie des Unternehmens und seinem Marktumfeld ab.
Zum Beispiel bei der Deutschen Bank werden Umwelt- und Sozialthemen im
Rahmen des Risikomanagements betrachtet, wobei das Reputationsrisikomanagement speziell Risiken betrifft, die dem Ruf der Bank schaden können.
Auf Stufe des Aufsichtsrats ist die
Beobachtung und Analyse von Rechtsund Reputationsrisiken dann Teil der Verantwortung auf der Stufe der Geschäftsleitung beim
Aufgabe des Integritätsausschusses. CEO und auf der Stufe des Verwaltungsrats beim VR-PräDas steht im Einklang mit den Bedürf- sidenten richtig aufgehoben sein. Wenn es um Vermeidung
nissen einer Branche, deren Produkte finanzieller Schäden oder einer Beeinträchtigung der Reweniger materiellen, sondern eher putation geht, oder wenn Einsparungen erreicht oder unTransaktionscharakter haben und in nötigem Aufwand vorgebeugt werden soll, kann der CFO
der Reputation zentral (und aktuell und ein Risk Management Committee des Verwaltungsnicht immer problemfrei) ist. Hin- rats die sinnvollere Adresse sein. Bei Unternehmen, die
gegen hat etwa Nike Nachhaltigkeit sich zur Nachhaltigkeit erstmals oder neu positionieren
früher ebenfalls unter der Perspektive wollen, ist es daher ein integraler Bestandteil der Arbeit
Risikomanagement gesehen, ist aber des Sustainserv-Teams, die Kunden dabei zu unterstützen,
nun dazu übergegangen, das Thema ihre strategischen Kernziele klar herauszuschälen und,
viel stärker mit Fokus auf Innovation darauf abgestimmt, die Firma bis zur Unternehmensspitze
anzugehen. Ein Vice-President for Sus- in puncto Nachhaltigkeit sinnvoll aufzustellen.
tainable Business and Innovation ist
dafür verantwortlich und rapportiert
Governance steuert
direkt an den CEO. Das passt gut zu
Nachhaltigkeit und ist Teil von ihr
einem Unternehmen, das sich durch Ein unternehmerischer Umgang mit Nachhaltigkeit verständige Weiterentwicklung der Pro- langt also eine gestaltende und kontrollierende Rolle der
duktvorteile im dynamischen Markt- obersten Organe der Unternehmensführung. Gleichzeitig
umfeld von der Konkurrenz abheben ist besonders für Aktionäre eine wirksame, klare und
will und nachhaltige Produktattribute glaubwürdige Ausgestaltung der Corporate Governance
dabei gezielt nutzt.
selbst ein wesentlicher Nachhaltigkeitsaspekt des Unternehmens. Wenn Nachhaltigkeit als Zukunftsfähigkeit
In der operativen und strategischen sowohl unserer Gesellschaft als auch des jeweiligen UnUnternehmensführung hängt also ternehmens verstanden wird, sind gut funktionierende
die beste Aufstellung des Nachhal- Governance-Prozesse ein wesentliches Element, um diese
tigkeitsthemas vom globalen strategi- zu sichern. Nachhaltig orientierte Anleger haben daher ein
schen Kontext ab. Wenn die zentrale Interesse daran, wie das Nachhaltigkeitsprofil der Firma
Stossrichtung dabei auf Innovation durch Geschäftsleitung und Verwaltungsrat gestaltet wird
und Wachstum ausgelegt ist, kann die und wie diese beiden Organe sich verantwortlich oder
1
2
Daniel C. Esty and Andrew
S. Winston, 2006, Green to
Gold: How Smart Companies Use Environmental
Strategy to Innovate, Create
Value, and Build Competitive Advantage. Yale
University Press.
Aktuelle Anforderungen
zur Darstellung von Governance im Nachhaltigkeitsreporting finden sich auf
www.globalreporting.org
unter Reporting/ G4 Guidelines Online/
General Standard
Disclosures/Governance.
www.wirtschaftsmagazin.ch
87
Dr. Bernd
K asemir
arbeitet an der Schnittstelle von Strategie,
Unternehmensführung
und Berichterstattung
zur Nachhaltigkeit.
Er lebt in Zürich und
Boston, und ist so
stets am Puls der
globalen Nachhaltigkeitsdiskussion.
Nachhaltigkeit ist unser
Kerngeschäft: Das
Sustainserv-Team hilft
Unternehmen, Nachhaltigkeit in Strategie und
Führung, in Produktion
und Dienstleistungen,
sowie in Berichtswesen
und Kommunikation
zu integrieren.
www.sustainserv.com
«accountable» verhalten. Wie im Beitrag von Reto Ringger,
CEO der Globalance Bank, auf den Seiten 82 – 84 am Beispiel von Governance-Fragen zum Umgang mit fossilen
Anlagewerten in der Unternehmensbilanz dargestellt ist,
können nachhaltig orientierte Investoren damit den Wert
ihrer Anlagen schützen oder vermehren und zugleich Werte fördern, die eine nachhaltige Entwicklung unterstützen.
Dies erklärt auch, warum Governance immer mehr zu einem Kernthema beim Nachhaltigkeitsreporting wird. Das
prominenteste Beispiel dabei ist die neue «G4»-Version der
Richtlinien zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, die von
der Global Reporting Initiative publiziert und von Unternehmen weltweit angewandt wird. 2 Beim Erscheinen der
neuen Richtlinien hat es einige Unternehmensführer zunächst überrascht, dass hier nicht nur zur ökonomischen,
ökologischen und sozialen Leistung, sondern auch zu Verantwortlichkeiten zur Nachhaltigkeit bis in die Unterneh-
mensspitze hinein Auskunft erwartet
wird. Dabei drückt der von Investoren
schon lange verwendete Ausdruck für
unternehmerische Nachhaltigkeit –
ESG oder «Environmental, Social,
and Governance» – den Stellenwert
von Governance-Fragen als Teil einer
unternehmerischen Nachhaltigkeit
klar aus.
Eine starke Rolle der obersten Unternehmensführung beim Thema Nachhaltigkeit zahlt sich damit in doppelter Hinsicht aus: Das Unternehmen
erhöht seine langfristigen Erfolgschancen und wird von vorausschauenden Teilnehmern am Kapitalmarkt
bereits frühzeitig dafür belohnt.
FA Z I T
– Für alle Zielgruppen der
«grünste» und sozialste
Anbieter sein zu wollen
ist keine erfolgreiche
Nachhaltigkeitsstrategie.
– Ein klar auf die Geschäftsziele abgestimmtes Nachhaltigkeitsmanagement vermeidet
Ressourcenverschwendung und schafft Wert.
– Das bedingt eine operative Lenkung durch
die Geschäftsleitung
und eine strategische
Ausrichtung und Erfolgskontrolle durch
den Verwaltungsrat.
88
N a c h h a l t ig k e i t
M ichae l F rank
Michael
Fr ank
geboren 1963 in Biel, studierte Rechtswissenschaften
an der Universität Bern und
absolvierte das Staatsexamen als Fürsprecher. Seit
März 2011 ist er Direktor des
Verbands Schweizerischer
Elektrizitätsunternehmen
(VSE). Zuvor war er unter
anderem bei der Axpo AG
sowie Swisscom AG tätig.
Der Verband Schweizerischer
Elektrizitätsunternehmen
(VSE) ist der Branchendachverband der schweizerischen
Elektrizitätsbranche mit
Hauptsitz in Aarau sowie
einer Niederlassung in
Lausanne und einem Büro
in Bern. Seine Mitglieder garantieren über 90 Prozent der
Schweizer Stromversorgung.
www.strom.ch
mehr als
nur ein trendiger
Modebegriff
N achha l tigkeit –
Die Energiebranche befindet sich in Bewegung.
Die Energiestrategie 2050 ist eines der wichtigsten
Generationenprojekte, das in der Schweiz je angegangen worden ist. Der Verband Schweizerischer Elektrizitätsunternehmen nimmt seine Verantwortung im Umbau
des Energiesystems wahr und wirkt konstruktiv und
lösungsorientiert mit.
www.wirtschaftsmagazin.ch
Die Strombranche trägt eine besondere Verantwortung. Im Rahmen
des Versorgungsauftrags des Bundes ist sie dafür zuständig, die
Schweizer Wirtschaft und Bevölkerung sicher, zuverlässig und kostengünstig mit Strom zu versorgen. Seit über 100 Jahren gelingt dies
unserer Branche dank Pioniergeist, vorausschauenden Investitionen
und verantwortungsbewusstem Handeln erfolgreich und in einem
sehr hohen Masse. Strom ist zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Die Versorgungssicherheit ist überdurchschnittlich hoch: Der
durchschnittliche Stromunterbruch pro Jahr und Kopf beträgt in der
Schweiz wenige Minuten. Und die Preise halten dem Vergleich mit
dem umliegenden Ausland stand.
Sehr eng verknüpft mit dieser volkswirtschaftlichen Bedeutung ist
die Verantwortung, welche unsere Branche für die Umwelt trägt.
Denn die Produktion von Strom erfordert den Einsatz von Primärenergie: Wasser, Sonne, Wind, Uran, Kohle, Erdgas, Biomasse usw.
Diese wertvollen Ressourcen sinnvoll, wirtschaftlich effizient und
ökologisch zu nutzen, ist eine der Kernaufgaben unserer Branche wie
auch der Politik, die unsere Rahmenbedingungen definiert. In dieser
Hinsicht steht mit der Energiestrategie 2050 des Bundes eine immense
Herausforder u ng a n, die Polit ik,
– Gestaltungswille: Im Geiste einer
Wirtschaft und Gesellschaft gleicherliberalen und offenen Grundhaltung
massen fordern wird. Der Umbau des
wollen wir lösungsorientierte und
Energiesystems ist eines der grössten
nachvollziehbare Vorschläge einbringen
und ambitioniertesten Generatiound diese transparent präsentieren.
nenprojekte, die in der Schweiz je in – Vordenkerrolle: Unsere Maxime
Angriff genommen wurden.
lautet, frühzeitig und vernetzt
Themen aufzugreifen und daraus
konstruktive Ideen abzuleiten und
Gemeinsames Wertesystem
Lösungen zu erarbeiten.
A l s Dac hverba nd der S c hwei z er
Strombranche stellen wir uns der He- – Kompetenz: Wir kommunizieren
unsere Entscheide und Positionen
rausforderung und nehmen unsere
nachvollziehbar und verständlich.
Verantwortung wahr. Unser Handeln
und Verständnis baut auf der Grundlage gemeinsamer Werte auf. Damit
Werte im Alltag leben
können wir sicherstellen, dass wir am Natürlich sind all die wohlklingengleichen Strick ziehen und die glei- den Worte nur etwas wert, wenn sie
chen Ziele ansteuern.
auch in der Praxis angewendet wer
Davon ausgehend haben wir ein den. Daher möchte ich an dieser Stelle
gemeinsames Wertesystem formu- illustrieren, wie wir unsere Werte im
liert. Die zentralen Werte, an welchen Verbandsalltag leben.
wir uns orientieren, sind Glaubwürdigkeit, Gestaltungswille, Vordenker- Dieser Alltag ist gegenwärtig massgebrolle und Kompetenz.
lich geprägt durch die bereits erwähnte Energiestrategie 2050 – derzeit eines
– Glaubwürdigkeit: Wir wollen für
der nationalen Topthemen schlechtdie Politik und die Gesellschaft ein
hin. Es geht hier um die Frage, wie
verlässlicher und vertrauenswürdiger
unsere Energieversorgung in Zukunft
Partner sein sowie verantwortungsbe- aussehen wird und wie dieser Umbau
wusst und kongruent handeln.
des Energiesystems erfolgen kann –
ohne die volkswirtschaftliche Verantwortung aus den Augen zu verlieren
und die Versorgungssicherheit zu
gefährden.
Die Rolle als Vordenker beispielsweise nehmen wir als Verband seit
langem wahr. So befassen wir uns
mit dem Thema der künftigen Energ ieversorg u ng u nter a nderem i n
der traditionellen «Vorschau auf die
Elektrizitätsversorgung der Schweiz»,
die der Verband seit den 1960er Jahren
alle fünf Jahre neu erstellt. Letztmals
erfolgte dies vor zwei Jahren unter
dem Namen «Wege in die neue Stromzukunft», wobei wir drei unterschiedliche Wege in die Stromzukunft aufgezeigt haben. Diese Wege sehen alle
einen ausbalancierten und koordinierten Ausbau von erneuerbarer Produktion, Speicherung und Netzen vor.
Die Studie hat in der Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zahlreiche
Reaktionen bewirkt und wird häufig
als Referenz beigezogen, wenn es um
die Beurteilung von Zukunftsszenarien im Bereich der Stromversorgung
geht – also auch in der parlamentari-
89
90
N a c h h a l t ig k e i t
M ichae l F rank
schen Beratung der Energiestrategie 2050. Letztere gestalten
wir mit, indem wir unsere Vorschläge, beispielsweise im
Bereich der Energieeffizienz, aktiv einbringen und mit den
verschiedenen Entscheidungsträgern lösungsorientiert und
partnerschaftlich diskutieren.
Vorausschauend
handeln und Chancen ergreifen
Neue Trends erfassen wir systematisch und vorausschauend
über ein kontinuierliches Themenmonitoring und Issuemanagement. In unseren Kommissionen und Kompetenzzentren verfolgen wir mit Hilfe klar definierter Treiber technologische, wirtschaftliche, politische oder regulatorische
Entwicklungen aufmerksam und leiten daraus relevante
Trends ab. Dadurch können wir unseren Mitgliedern aufzeigen, in welche Richtung die Reise gehen könnte und wo sich
neue Chancen und Geschäftsfelder auftun oder aber einen
Meinungsbildungsprozess innerhalb der Branche lancieren.
Dies ermöglicht es uns, als verlässliche und glaubwürdige
Partner frühzeitig das Gespräch mit Stakeholdern zu suchen
und dadurch Rahmenbedingungen aktiv mitzugestalten –
wie es unseren Werten entspricht.
Ein Trend, der sich in den letzten Monaten immer stärker
herauskristallisiert, ist der Umstand, dass die Informations- und Kommunikationstechnologie immer mehr in
den Energiebereich vordringt. Dies bietet neue Möglichkeiten, Produktion, Verbrauch und Speicherung von Strom
zu koordinieren und die Effizienz des Gesamtsystems zu
erhöhen – wie es auch im Sinne der Energiestrategie 2050
ist. Ein zweiter Trend ist die Netzkonvergenz. Darunter ist
die Verknüpfung der Netze zu verstehen, damit Energie
von einem Energienetz in ein anderes transformiert werden
kann – also beispielsweise «Power to Gas». Dabei lässt sich
mit überschüssigem Strom Gas produzieren.
Nachwuchs fördern
Darüber hinaus legen wir auch im Bereich Aus- und Weiterbildung grossen
Wert auf Weitsicht und Kompetenz.
Denn nur gut ausgebildete Fachkräfte
sind letztlich der Schlüssel zu einer
sicheren Energieversorgung. Mit der
Berufsausbildung zur Netzelektrikerin oder zum Netzelektriker gestalten
wir die Nachwuchsförderung aktiv
mit. Gleichzeitig nehmen wir auch in
der Bildung vorausschauend Themen
auf und entwickeln neue Angebote.
Mit der neuen Ausbildung «Eidg.
dipl. Energie- und Effizienzberater/
in HFP» beispielsweise haben wir
die Grundlage geschaffen, um den
gestiegenen fachlichen Anforderungen im Bereich der
Energieeffizienz gerecht zu werden. Gerade in dieser Ausbildung manifestiert sich auch unser Anspruch, vernetzt
zu denken und zu handeln.
Glaubwürdigkeit, Gestaltungswille, Vordenkerrolle,
Kompetenz – es sind dies die Schlüsselbegriffe, die die
Werte unseres Verbands beschreiben und an denen wir
uns orientieren. Geht es um die Beurteilung unserer
Leistungen, wollen wir an diesen Faktoren gemessen
werden. Im Sinne einer kontinuierlichen Weiterentwicklung hinterfragen wir uns dabei auch ständig selbst
und versuchen uns ständig zu verbessern. Gemeinhin
altmodisch erscheinende Werte wie Glaubwürdigkeit,
Gestaltungswille, Vordenkerrolle und Kompetenz haben
dabei Bestand und sind unsere Grundwerte, auf welche
wir auch in Zukunft bauen.
N a c h h a l t ig k e i t
F ranc o K nie und B enjamin S inniger
G enerati o nenübergreifende
Traditionen
muss man pflegen
Biegsame Artisten, edle Araberhengste und lustige Clowns – der Schweizer National-Circus Knie
entführt sein Publikum seit über 200 Jahren in eine zauberhafte Welt unter dem Circuszelt. Dass hinter
dieser perfekten Illusion ein stattliches und kerngesundes KMU steckt, erläutern Franco Knie, technischer Direktor und Verwaltungsratspräsident der Gebrüder Knie, Schweizer National-Circus AG und
Benjamin Sinniger, Direktion von Knies Kinderzoo im Gespräch mit dem «Wirtschaftsmagazin».
Traditionelle Werte
Jährlich begegnet jeder achte Schweizer entweder beim
Schweizer National-Circus oder im Kinderzoo dem Namen Knie – und dies seit Generationen. Die vier Buchstaben stehen für Qualität und Professionalität und wecken
beim Publikum hohe Erwartungen.
«Dieser Vera nt wor t u ng si nd w i r
uns bewusst und pflegen deshalb wollen.» Diese Werte werden bei Knies von Generation zu
Werte wie die Familie, die Tradition Generation weitergegeben. Und auch Benjamin Sinniger,
und die starke Verbundenheit zum ursprünglich aus dem Sportmanagement kommend, hat
Publikum», erläutert Franco Knie diese Passion von der Familie Knie vermittelt bekommen:
die Stärken des Unternehmens aus «Sowohl im Circus wie auch im Kinderzoo verkaufen wir
Rapperswil. Es dürfte europaweit positive Emotionen. Diese muss ich vorleben, denn sonst
wohl einmalig sein, dass ein Unter- bin ich nicht glaubwürdig und habe nicht das Recht, meine
nehmen die Familien über Genera- Mitarbeitenden zu korrigieren. Die Familie Knie und ich
tionen hinweg derart stark begleitet müssen Vorbilder sein.»
hat. Franco Knie erklärt, wie dies
gelungen ist: «Obwohl wir sowohl im
Verbundenheit zum Publikum
Circus wie auch im Kinderzoo sehr Dazu zählt Benjamin Sinniger auch die gelebte Nähe zum
innovativ sein müssen, haben wir Publikum und führt aus: «Als grosser Circusfan radelte
in der Vorstellung und im Zoo stets ich als Kind täglich von Ostermundigen auf die Berner
traditionelle Elemente eingebunden. Allmend zum Knie. Jeden Abend begrüsste mich dort der
Wer kennt sie nicht, die Mauer mit Grand Seigneur des Schweizer Circus, Fredy Knie senior
den ausgesta n zten Fig u ren bei m im Frack mit weissen Handschuhen vor dem Arena-Wagen
Eingang des Kinderzoos? So manche und Clown «Knieli» überreichte mir eine Brosche. Diese
Eltern erzählen ihren Kindern, dass Nähe zum Publikum wird auch heute gepflegt und es
sie selbst als Kind auch auf dem gros- kann durchaus vorkommen, dass ich an besucherstarken
sen Steinwal im Zoo gespielt haben. Tagen an der Kasse aushelfe und Franco Knie die Tickets
Elefanten und Pferde wird es in jeder beim Einlass kontrolliert.» Diese Nähe zum Publikum
Knie-Vorstellung geben, da sie Kind- erlaubt es auch, direkte Reaktionen auf das Gebotene
heitserinnerungen wecken. So bauen einzufangen. Bei verschiedenen Experimenten wie den
wir Brücken zwischen den Generatio- Circusprogrammen im Revuestil in den 1970er Jahren oder
nen. Zudem beschränken wir uns auf der Tournee zusammen mit dem Cirque du Soleil merkte
das, was wir können und versuchen die Familie Knie schnell, dass sie besser an der klaren
nicht, jedem Trend gerecht werden zu Positionierung festhalten sollte. Traditionelle, aber nicht
91
92
N a c h h a l t ig k e i t
F ranc o K nie und B enjamin S inniger
altbackene Elemente werden vom Publikum erwartet – nicht nur von den älteren Generationen, wie Franco Knie sagt: «In den letzten Jahren sind vermehrt
Jugendliche und junge Erwachsene in den Kinderzoo und insbesondere in den
National-Circus zurückgekehrt. Und dies, obschon die junge Generation heute
angeblich nur noch im Internet lebt.»
Innovationen für die Zukunft
Bei aller Verbundenheit zur Tradition müssen der Schweizer National-Circus
und auch Knies Kinderzoo dennoch innovativ sein. «Das Kulturangebot ist
heute unglaublich umfangreich und längst sehen wir andere Zoos nicht mehr
als einzige Konkurrenten an», erläutert Benjamin Sinniger. «Klar sind deshalb
innovative Erneuerungen und Investitionen im Zoo wie der neue Elefantenpark
«Himmapan» mit einmaligem Panoramaweg hoch über den Elefanten oder
unser Edukationsprojekt sehr wichtig. Ebenso zentral sind aber die nicht-sichtbaren Innovationen etwa bei Arbeitsprozessen, in der Zusammenstellung der
Teams, in einem konzentrierten Werbeauftritt oder bei der Warenbeschaffung.»
Franco Knie ergänzt: «Im Circus ist die Logistik sicherlich derjenige Bereich,
der in Zukunft innovative Lösungen fordert. Ein so grosses Unternehmen per
Bahn von einem Ort zum nächsten
zu transportieren, ist mit stetig steigenden Kosten verbunden. Deshalb
Ein (fast) normales KMU
entwickeln wir neue Strategien für Die Gebrüder Knie, Schweizer National-Circus AG umfasst
die Tourneegestaltung.»
nebst dem Circus auch das grosse Winterquartier und als
selbstständiges Profitcenter auch Knies Kinderzoo. Franco
Oft geht dabei vergessen, dass der Knie sieht sich als Verwaltungsratspräsident und gleichzeitig
Circus in der Schweiz nicht als Kul- Geschäftsleitungsmitglied manchmal in einer schwierigen
turgut anerkannt wird und keine Position: «Als Verwaltungsrat muss ich strategisch denken,
Subventionen erhält. «Wir verlangen als technischer Direktor bin ich mit operativen Aufgaben
auch keine Geldzuflüsse, da es für vertraut. Da muss man aufpassen, dass man bei Diskussiodie Familie Knie als typische Un- nen im Verwaltungsrat nicht zu stark ins operative Geschäft
ter neh merfa m i l ie i m mer oberste abschweift. Deshalb bin ich froh, dass nebst meinen Cousins
Maxime war, eigenständig zu sein Rolf und Fredy Knie jun. auch zwei familien-externe Mitund Entscheidungsfreiheit zu haben. glieder im Verwaltungsrat sind, die uns aus juristischer und
Viele sehen jedoch nur, dass wir auf wirtschaftlicher Perspektive beraten. Denn wir Knies sind
dem Sechseläutenplatz im Herzen in erster Linie Künstler und nicht Manager. Bereits unsere
Zürichs spielen dürfen. Sie bedenken Vorfahren haben dies realisiert und griffen für gewisse Posinicht, dass wir zehn Prozent unserer tionen auf Fachspezialisten zurück.»
Einnahmen an Platzmiete abgeben Die Organisation des Familienunternehmens ist durch
müssen, während dies für Kultur- flache Hierarchien, klare Verteilung der Kompetenzen und
vera n stalt u ngen n ic ht g i lt», sag t ein freundschaftliches Verhältnis gekennzeichnet, etwa auch
Franco Knie. Letztlich sind sowohl zwischen Benjamin Sinniger und Franco Knie. «Wir diskutieder Schweizer National-Circus wie ren auch über Privates und lachen viel, was die Arbeit leichter
auch Knies Kinderzoo gewinnorien- macht», verrät Franco Knie. «Doch der Respekt muss bleiben.
tiert und es gilt, die Rentabilität mit Natürlich wird auch bei unseren Meetings heftig diskutiert. Es
frischen Ideen zu steigern. «Ein guter muss aber immer um die Sache und das gemeinsame Ziel und
Businessplan ist dabei der hilfreichste nicht um familieninterne Interessen gehen.» Genau wie bei
Assistent. Wie ein Verkehrsleitsystem jedem anderen KMU ist die Rollenverteilung auch bei Knies
zeigt er uns den Weg für die nächsten klar vorgegeben. Der Verwaltungsrat entwickelt die Strategie
zwanzig Jahre. Dies ist wichtig, da die und gibt diese an die Geschäftsleitung weiter, die als BindeFamilie Knie als hundertprozentige glied zum umsetzenden Team aus über 200 Mitarbeitenden
Eigentümerin des Circus und Zoos fungiert. Letztlich kontrolliert der Verwaltungsrat, ob die Vorihr eigenes Geld investiert und das gaben erfüllt wurden. «Was wir allerdings nicht brauchen, sind
entsprechende Risiko trägt», gibt Ben- verrückte Titel wie COO oder Supervisor», meint Benjamin
jamin Sinniger zu bedenken.
Sinniger lachend.
www.wirtschaftsmagazin.ch
93
Fr anco
Knie
zählt zu den renommiertesten Elefantendresseuren der
Welt. Er ist Verwaltungsratspräsident der Gebrüder
Knie, Schweizer NationalCircus AG und technischer
Direktor des grössten
Schweizer Circus. Franco
Knie vertritt die sechste
Generation der berühmten
Knie-Dynastie.
Benjamin
Sinniger
leitet seit 2000 Knies Kinderzoo in Rapperswil. An
seinem Beruf schätzt der
erfahrene Marketingfachmann besonders die tiefgründigen und nachhaltigen
Wirkungsmöglichkeiten.
Die Gebrüder Knie, Schweizer National-Circus AG
wurde 1934 gegründet und
ist in hundertprozentigem
Besitz der Familie Knie, die
seit 1803 das Publikum mit
ihrem artistischen Können
und einfühlsamen Tierdressuren begeistert. Der
Circus Knie gibt jährlich
über 340 Vorstellungen in
mehr als 40 Gastspielorten.
Knies Kinderzoo stellt ein
selbstständiges Profitcenter
innerhalb der AG dar.
www.knie.ch
www.knieskinderzoo.ch
Knie sein kann man nicht lernen, man ist es
Nachhaltige Erlebnisse
«Meine Eltern waren noch richtige Circusdirektoren, ähnlich den Patrons. Sie trugen die gesamte Verantwortung
und haben alles entschieden», sagt Franco Knie. «Diese
Philosophie hat sich aber geändert. Was wir heute in die
Wege leiten, tun wir nicht für uns, sondern für unsere
Kinder. Deshalb sollen sie auch in die Entscheidungen
miteinbezogen werden, Erfahrungen sammeln und Verantwortung übernehmen. Unsere Kinder müssen sich bewusst sein, was es heisst, als Unternehmer mit seinem eigenen Namen zu bürgen.» Während heute bereits die achte
Generation ihr Manegen-Debüt feiert und Erfahrungen in
der Zusammenarbeit mit Tieren sammelt, wird die siebte
Generation in einem langsamen Ablösungsprozess in die
operativen Aufgaben ausserhalb der Manege eingeführt.
Géraldine, Doris und Franco Knie jun. sind heute deshalb
wichtige Vertreter innerhalb der Geschäftsleitung.
Nachhaltig soll bei Knie nicht nur die Nachfolgeplanung angegangen werden. Für den neuen Elefantenpark
«Himmapan» ging man erstmals in der Geschichte des
Kinderzoos ein Contracting mit einem externen Partner,
der Energie 360° AG, ein. Sämtliche für den Park benötigte
Energie wird nämlich aus dem Zürichsee gewonnen. Der
Elefantenpark sorgt dank den Zuchtmöglichkeiten zudem
dafür, dass die grauen Riesen auch künftig zu den Aushängeschildern des National-Circus gehören werden. So
können auch die nächsten Generationen erst im Kinderzoo
und dann im Circus Tiere hautnah erleben und den wertvollen Bezug zur Natur erfahren.
Interview und Text:
Randy Scheibli und Manuela Stier
94
N a c h h a l t ig k e i t
P eter K urat l i
Tatsache
oder Illusion?
S p o rtnati o n S chwei z –
Die vielen internationalen Erfolge
von Schweizer Sportlerinnen und
Sportlern verleiten zur Annahme,
dass die Schweiz eine Sportnation
sei. Vermag dieses Bild auch einem
genauen Blick hinter die Kulissen
standzuhalten?
Januar 2014: Stan Wawrinka gewinnt das Australian Open.
Die ganze Schweiz gibt sich tennisverrückt und jubelt
begeistert mit. Eine Woche später: Die Schweiz schlägt im
Davis Cup den letztjährigen Finalisten Serbien. Die ganze
Schweiz träumt bereits vom Final, der diesmal erreicht
und gewonnen werden soll. Februar 2014: An den Olympischen Winterspielen in Sotschi holen Schweizer Sportler
sechs Goldmedaillen, das Land belegt Rang sieben im
Medaillenspiegel. Die ganze Schweiz feiert enthusiastisch
und stolz ihre Olympiahelden.
D i e k o l l e k t i ve E n t z ü c k u n g b e i
sportlichen Grosstaten scheint zu
belegen: Die Schweiz ist eine echte
Sportnation. In vielen Sportarten sind
Schweizer Sportlerinnen und Sportler
tatsächlich absolute Weltspitze und
sammeln reihenweise Titel und Trophäen. Doch dieser Eindruck täuscht
und der sportliche Alltag ist bedeutend weniger berauschend. Umso
zynischer mutet es an, wenn im Erfolgsfall all jene vom Medaillenglanz
profitieren wollen, die wenig dazu
beigetragen haben und bei sportlichen
Anliegen lieber in Deckung gehen,
statt sich konsequent für die Belange
des Sports einzusetzen. Dazu zählen
überforderte Funktionäre genauso
wie profilierungssüchtige Politiker.
In der Realität fristet der Sport und
insbesondere der Spitzensport in der
offiziellen Schweiz ein eher kümmerliches Dasein, anders als etwa in
unseren Nachbarländern. Ansehen
und Stellenwert sind im politischen,
gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Umfeld äusserst bescheiden. Das
Land bekennt sich zwar grundsätzlich zum Leistungskonzept, das in
vielen Lebensbereichen zur Geltung
kommt. Paradoxerweise wird dieses
gerade mit Bezug auf den Sport nicht
entsprechend gelebt.
Die Rahmenbedingungen für Schweizer Sportler sind, gelinde ausgedrückt,
suboptimal. Man denke zum Beispiel
an die Misere bei den Sporthallen und
Stadien, wo die Schweiz bisweilen
kaum über Drittwelt-Niveau hinauskommt. Vielversprechende Projekte
werden nicht mit der nötigen Priorität
behandelt, können fast beliebig blockiert werden oder bedingen unendlich lange Realisierungszeiten. Der
Schulsport als wichtige Grundlage
für die physische Entwicklung von
Kindern und Jugendlichen wird stets
www.wirtschaftsmagazin.ch
Peter
Kur atli
hat 1984 Syntax Übersetzungen AG gegründet.
Seither leitet er als Präsident und Delegierter
des Verwaltungsrats das
Schweizer Unternehmen.
Syntax Übersetzungen
ist das führende Unternehmen für integrales
Fremdsprachenmanagement in der Schweiz.
Zu den Kunden zählen
Auftraggeber jeder
Grösse in den Bereichen
Industrie, Wissenschaft
und Dienstleistung.
www.syntax.ch
stärker beschnitten, ja sogar abgeschafft. Man zahlt lieber
für Spätfolgen, als sinnvoll und präventiv in die Zukunft
zu investieren. Ganz zu schweigen von der Sportförderung
auf Leistungsstufe, wo der Staat und seine Institutionen
gewaltigen Nachholbedarf haben. Auch bei der Ausbildung
von Trainern und Funktionären liegt in zahlreichen Sportarten vieles im Argen. Das Sportsponsoring verzeichnete
schon bessere Zeiten, werden doch heutzutage immer mehr
Mittel in die Kultur oder soziale Projekte umgeleitet. Auch
die Überschüsse der staatlich konzessionierten Lotterien
fliessen bevorzugt dorthin. Gerade einmal 136 der jährlich
so ausgeschütteten 550 Millionen Franken kommen dem
Sport zugute! Selbst die beachtlichen Anstrengungen (pri-
vatrechtlicher) Institutionen wie Swiss
Olympic, der Stiftung Schweizer Sporthilfe oder verschiedener Sportmittelschulen,
die ehrenamtliche Tätigkeit unzähliger
Vereinsvorstände und -trainer sowie der
finanzielle Einsatz von vielen Gönnern
und Mäzenen vermögen diese vielfältigen strukturellen Mängel und politischen
Defizite niemals wettzumachen.
Die Medien haben in der jüngeren Vergangenheit ihre Sportberichterstattung
zwar ausgebaut, insbesondere in den
95
96
N a c h h a l t ig k e i t
P eter K urat l i
wenigen Kernsportarten, die den grössten Teil der Medienpräsenz auf sich vereinen. Im Mittelpunkt stehen auch
hier die Titel und Medaillen sammelnden Aushängeschilder, deren Erfolge abgefeiert werden. Was den Medien aber
nicht gelingt, ist ein generelles Bewusstsein für den Sport
in seiner ganzen Bandbreite zu vermitteln. Wie kommt es
dennoch, dass der Sport ein Aushängeschild der Schweiz
ist? Worin liegen die Siege und Ehrenplätze begründet,
wenn kein umfassendes System Schule, berufliche Ausbildung und Sportförderung gezielt unter einen Hut bringt
und gleichzeitig geeignete Infrastrukturen und Trainer
bereitstellt? Wer trägt eigentlich den Schweizer Sport?
Die erzielten Erfolge sind zuallererst das Resultat harter
Arbeit einzelner Sportlerinnen und Sportler, die sich
mit grossem zeitlichem und finanziellem Aufwand und
unter vielen Entbehrungen fokussiert ihrer Leidenschaft
widmen. Leistungsbereitschaft, Zielstrebigkeit und Beharrlichkeit, gepaart mit dem notwendigen Talent, sind
unabdingbare Voraussetzungen, um sich gegen harte
Konkurrenz durchsetzen zu können.
Massgeblichen Anteil hat jeweils auch
das persönliche Umfeld – von der So sind es häufig lokale und regionale Unternehmer, die
Familie bis zu den Supportern und in die Sponsoren-Rolle schlüpfen und sich für junge,
Gönnern. Meist ist ein beachtlicher weniger bekannte Sportler oder auf Vereinsebene engapersoneller und finanzieller Einsatz gieren, sportliche Nachwuchsförderungs-Projekte und
der Eltern von jungen Talenten uner- Initiativen anreissen, mittragen und finanziell unterlässlich, damit diese die ersten Hür- stützen. Sie ermöglichen so nicht nur sportliche Erfolge,
sondern tragen auch wesentlich zum sozialen Kitt in der
den überwinden können.
kleinstrukturierten Schweiz bei und unterstützen das
Je weiter sich eine Sportkarriere ent- einwandfreie Funktionieren der Gesellschaft. Ohne diese
wickelt, desto wichtiger werden Spon- Mittel sähen sich Nachwuchssportler aller Leistungsstusoren. Zwar gibt es einige vorbildliche fen mit grossen Einschränkungen konfrontiert, und auch
Leuchtturmprojekte, bei denen grosse die eine oder andere Sportveranstaltung wäre stark in
Unternehmen die Nachwuchsförde- ihrer Existenz gefährdet.
rung und/oder den Spitzensport umfassend und grosszügig unterstützen, Trotz aller unter Schweizer Flagge erzielter Erfolge ist
vor allem in Sportarten mit grosser das Bild der Schweiz als eine erfolgreiche SportnatiTV-Präsen z. Dah i nter stehen das on folglich eine Illusion. Die strukturellen Mängel im
eigennützige Streben nach Werbeef- Sportgefüge sind schlicht zu gross. Tatsache ist: Die
fekten und Imagepflege und weniger Schweiz ist eine Nation mit einer Vielzahl erfolgreicher
grundsätzliches Interesse und Enga- Sportlerinnen und Sportler. Auf diese Athleten darf das
gement für die Sache. Ansonsten sind Land durchaus stolz sein, bloss ohne sich zu viel darauf
die Anreize für Grossfirmen häufig zu einzubilden. Sie haben sich nicht dank systematischer
gering. Die meisten Sportarten verfü- Förderung und geeigneter Rahmenbedingungen durchgen nur über eine geringe mediale gesetzt, sondern aufgrund ihrer individuellen Klasse
Abdeckung und können sich daher und Leistung, gepaart mit privater Initiative und dem
nur ein kleines Stück des Kuchens uneigennützigen, begleitenden Engagement von vielen,
denen Sport wirklich am Herzen liegt.
abschneiden.
N a c h h a l t ig k e i t
J ürg R Öthe l i
MENSCHLICHKEIT
MACHT UNTERNEHMER
ERFOLGREICH
Um ein Unternehmen zu leiten,
braucht es fachliches Know-how.
Dies allerdings ist nur das unabdingbare Werkzeug. Mindestens
ebenso wichtig sind menschliche
Qualitäten. Weshalb dies so ist,
erläutert Jürg Rötheli, Vice President Central Europe von Clear
Channel Outdoor und CEO Clear
Channel Schweiz, im Gespräch mit
dem «Wirtschaftsmagazin».
Entscheiden braucht Mut
Kein Betriebswirtschaftsstudium und auch kein Executive MBA haben Jürg Rötheli zum Top-Manager gemacht,
sondern eine klassische juristische Ausbildung. Nach dem
Jurastudium und einigen Jahren beruflicher Praxis als Unternehmensjurist und Anwalt wechselte Jürg Rötheli in die
operative Unternehmensführung, um vermehrt interdisziplinär arbeiten zu können und eine Teamführungsrolle zu
übernehmen – zwei Bereiche, die er in seiner juristischen
Tätigkeit vermisst hat. Ansonsten ist Jürg Rötheli aber
davon überzeugt, dass ein juristischer Werdegang ebenso
ideal ist, um später ein Unternehmen
zu leiten: «Das Jurastudium erzieht
einen dazu, komplexe Problemstel- ein Unternehmensleiter mitbringen
lungen in kurzer Zeit zu analysieren, muss: «Häufig werden Entscheide einsie in Teilprobleme aufzuteilen und fach ausgesessen oder nochmals einer
daraus eine Logik und eine stimmige Analyse unterzogen. Dabei verpasst
Antwort zu formulieren. Heute pro- man den richtigen Zeitpunkt zum
fitiere ich von dieser verinnerlichten Handeln. Natürlich kann ein EntMet hode u nd zucke n ic ht gleic h scheid auch einmal falsch sein, doch
zusammen, wenn ein facettenreiches dies ist menschlich. Wahre GrösProblem auf meinem Schreibtisch lan- se zeigt, wer seinen Fehlentscheid
det. Denn der Alltag als CEO besteht zugibt, daraus die richtigen Schlüsse
vorwiegend daraus, Probleme aus den zieht und in Zukunft dieselben Fehler
unterschiedlichsten Bereichen, seien vermeidet. Selbstkritik und eine gediese kundenseitig, mit Geschäfts- wisse Bescheidenheit sehe ich deshalb
partnern oder intern, zu erfassen, zu als weitere Eigenschaften, die eine
analysieren und vor allem, Entscheide langfristig orientierte und glaubwürdige Führungskraft mitbringen muss.
zu fällen.»
Ich erachte es denn auch als wichtig,
Entscheiden ist mit Risiken behaftet sich immer wieder zu fragen, ob die
und es braucht Mut, Verantwortung Leistung wirklich dem eigenen Konto
zu übernehmen und auch bei Fehl- gutgeschrieben werden kann oder ob
entscheiden Rückhalt zu zeigen. Doch es nicht vielmehr die kollektive Leisgerade das aktive Entscheiden sieht tung der Mitarbeitenden war, welche
Jürg Rötheli als zentrale Fähigkeit, die zu einem Erfolg geführt hat.»
97
98
N a c h h a l t ig k e i t
J ürg R Öthe l i
Im Interesse
der Eigentümer denken und handeln
Jürg Rötheli hat sich immer als unternehmerisch handelnder Mensch verstanden, er betont aber, dass er kein
Unternehmer sei. In seiner Managerposition sieht er sich
vielmehr als Statthalter für eine gewisse Zeit: «Als angestellter Manager bin ich verpflichtet, die mir anvertrauten
Ressourcen, Mitarbeitende und Kapital, im Interesse der
Eigentümer einzusetzen und weiterzuentwickeln.» Unabdingbar sei es, dass die Ziele des operativen Managements
mit der Eigentümerstrategie deckungsgleich sind. Ebenso
gilt es dafür zu sorgen, dass rasch entschieden wird und
dass kein «red tape» (Bürokratie) entsteht: «Organisationen neigen dazu, Abläufe, Regelwerke oder unnötige
Bürokratien aufzubauen, die zwar kurzfristig Halt und Sicherheit bieten mögen, aber gleichzeitig die effiziente Weiterentwicklung hemmen.» Angesprochen darauf, wie Jürg
Rötheli in seiner Funktion für den Abbau solch hindernder Prozesse sorgen kann, meint er: «Als CEO muss ich
mich um die strategische Ausrichtung, um die Besetzung
wichtiger Schlüsselpositionen, um die Kontaktpflege oder
um repräsentative Aufgaben kümmern. Die restlichen
Aufgaben und insbesondere die dafür nötigen Kompetenzen muss ich aber delegieren. So kann schneller gehandelt
werden und ich werde nicht zum unnötigen Flaschenhals.»
Kommunikation und Rhetorik
«Ein blendender Rhetoriker muss
nicht zwingend auch gut kommunizieren können», meint Jürg Rötheli
und spricht damit die wichtige Fähigkeit der Kommunikation an. «Als
Jurist bin ich es gewohnt, mit der
«Macht des Wortes» zu arbeiten. Gute
Kommunikation bedeutet aber, dass
mein Gesprächspartner meine Aussagen auch versteht und umsetzen
kann. Gerade im komplexen und vielschichtigen Unternehmensalltag ist
es deshalb wichtig, dass rechtzeitig,
zielgerichtet und verständlich kommuniziert wird, denn nur so schafft
man Transparenz. Kommunikation
bedeutet in diesem Fall durchaus
auch zuhören.» Darüber hinaus gibt
Jürg Rötheli zu bedenken, dass sich
CEOs ihrer Wirkung immer bewusst
sei n sol lten: «Als Fü h r u ngsk raf t
werde ich ständig beobachtet. Wie
ist unser Chef gekleidet? Ist er gut
gelaunt oder gestresst? All dies sind
Botschaften, welche auf die Mitarbeitenden abfärben. Es braucht viel Energie und Kraft, in einer Führungsrolle
trotzdem noch Mensch zu bleiben.
Gerade darin liegt aber der Erfolg
begründet.»
Wirksame
Unternehmensaufsicht
«Corporate Governance ist als Begriff
abgedroschen, da heute fast alles
darunter subsumiert wird. Primär
geht es darum, was eine wirksame
Unternehmensaufsicht ist und auf
welcher Stufe diese stattfindet.» Für
Jürg Rötheli gibt es dazu kein Patentrezept. In erster Linie sollte der Verwaltungsrat die Eigentümerstruktur
des Unternehmens repräsentieren.
Es sei zeitgemäss und sinnvoll, die
Aufsicht von der operativen Leitung
zu trennen. In einem eigentümergeführten Unternehmen allerdings sei
dies kaum möglich und auch weniger
problematisch als bei einem internationalen Grosskonzern. Als heikles
Konstrukt sieht Jürg Rötheli zudem
die populäre Praxis, dass langjährige
www.wirtschaftsmagazin.ch
99
Jürg
RÖtheli
ist promovierter Jurist und
Anwalt und seit 2010 CEO
und Verwaltungsratspräsident der Clear Channel
Schweiz. 2014 wurde er zudem zum Vice President Central Europe und Mitglied des
neu formierten Clear Channel European Leadership
Teams ernannt. Daneben
engagiert er sich als Mitglied
mehrerer Verwaltungsräte
und Fachbeiräte. Zuvor war
Rötheli von 2001 bis 2009
Mitglied der Konzernleitung
der Swisscom.
Clear Channel ist ein
weltweit führendes
Unternehmen für Aussenwerbung, vertreten in über
30 Ländern Europas, Nordund Südamerikas sowie im
Asien-Pazifik-Raum. Clear
Channel Schweiz realisiert
massgeschneiderte Kommunikationslösungen auf
erstklassigen Werbeflächen
auf der Strasse, am Point
of Sale sowie an Tankstellen und Flughäfen. Clear
Channel vermarktet in der
Schweiz seit 1924 über 20 000
qualitativ hochstehende
Plakatflächen.
www.clearchannel.ch
CEOs nach ihrer Karriere in den
Verwaltungsrat des Unternehmens
wechseln: «Dies bringt zwar offensichtliche Vorteile etwa hinsichtlich
Know-how und Kontakten, kann aber
einer Good Governance auch stark
entgegenwirken.»
Geht es nach Jürg Rötheli, so sollten
Aufsichtsgremien, egal ob Geschäftsleitung oder Verwaltungsrat, möglichst diversifiziert sein. Er plädiert
dafür, dass i nsbesondere auf die
Menschen und ihr Wesen geschaut
wird. Denn der Begriff Diversity sei
nicht etwa nur im Sinne der Gender
Diversity zu verstehen, sondern viel
umfassender: «Diversity zeigt sich
in der Ausbildung, in der Kultur,
aber auch in der bisherigen Karriere.
Vereint man diese unterschiedlichen
Hintergründe in einem Gremium, so
führt dies automatisch zu einem kontradiktorischen Diskurs. Manchmal
sind heftige Diskussionen wichtig
und gute Lösungen müssen erstritten
werden. Ist dann aber im Führungsgremium ein Kompromiss gefunden,
hinter dem alle Beteiligten vollumfänglich stehen können, so bringt dies
das Unternehmen weiter.»
Text:
Randy Scheibli und Manuela Stier
Gelebte
C o r p o r a t e S o ci a l
Responsibility
Clear Channel sieht sich einer nachhaltigen Unternehmensführung verpflichtet
und engagiert sich deshalb stark für die
Gesellschaft. Das grosse Netz an Plakatstellen bietet unzählige Kontaktmöglichkeiten mit der Schweizer Bevölkerung,
die auch gemeinnützige Organisationen
zu speziellen Konditionen für ihre Kommunikationsaktivitäten nutzen können.
Ein aktuelles Beispiel stellt dabei der
gemeinnützige Förderverein für Kinder
mit seltenen Krankheiten (www.kmsk.ch)
dar. Clear Channel hat auf 70 Plakatstellen im Kanton Zürich kostenlos für den
Messeauftritt des Fördervereins an der
Zürcher Herbstmesse Züspa geworben.
Damit hat Clear Channel einen wichtigen
Beitrag dazu geleistet, das Thema «Seltene
Krankheiten bei Kindern» in der Bevölkerung zu verankern.
100
Controlling
D r . P ierin V incen z
C o rp o rate G o vernance :
Wann führt man ein
Unternehmen gut?
Unter Corporate Governance verstehen wir die Grundsätze, nach denen ein Unternehmen geführt wird. Ob diese Führung gut ist, entscheiden die Anspruchsgruppen.
Da nicht alle Ansprüche erfüllt werden können, müssen sie abgewogen werden. Das
Management muss die Ansprüche kennen, darüber verhandeln und dann entscheiden.
Fühlen sich alle fair behandelt, wird ein Unternehmen gut geführt.
Der Begriff Corporate Governance hat sich aus der Kapitalmarktsprache zu einem geläufigen Begriff entwickelt. Er bedeutet eigentlich nichts anderes als gute Unternehmensführung und deren Kontrolle. Die Kernfrage ist allerdings, wann
eine Unternehmensführung als gut bezeichnet werden kann.
Aus meiner Sicht führt das Management ein Unternehmen dann gut,
wenn Kunden, Mitarbeitende, Geldgeber, Lieferanten und das Gemeinwesen mit dem Handeln im Grunde
einverstanden sind, wenn also Preise,
Löhne, Zinsen, Steuern fair verteilt
sind. Dann werden alle Ansprüche
berücksichtigt und – so weit wie unternehmerisch möglich – bedient.
Es geht also um mehr als die in der
Öffentlichkeit diskutierte Vergütung.
Die ist auch Bestandteil der Transparen zforderu ngen, aber nur ei n
Aspekt. Im Grunde geht es um die gesellschaftliche Akzeptanz von Unternehmen. Dann gilt: Wer gut wirtschaftet, kann gut bezahlen – Mitarbeitende
wie Manager sowie Lieferanten –
und die Kunden profitieren von einem
guten Preis-Leistungs-Verhältnis.
Wie führt man ein Unternehmen gut?
Man kan n sich Corporate Governance als einen dreibeinigen Tisch
vorstellen, der auf jedem Grund fest
steht. Die Beine sind (1) die Legitimation bei den Anspruchsgruppen,
(2) die Reputation, also der gute Ruf
in der Gesellschaft und (3) die Kommunikation gegen innen und aussen.
Würde nur ein Bein fehlen, fiele der
Tisch um!
Diese Beine tragen die Tischplatte,
die im übertragenen Sinne für das
Geschäftsmodell steht – für den Umgang mit Kunden, für das Angebot an
Produkten, für die Entwicklung der
Mitarbeitenden und die Darstellung
des Unternehmens über seine Marke.
Funktioniert das alles, dann ist Vertrauen in ein Unternehmen und seine
Wertvorstellungen vorhanden.
Erfüllung der Ansprüche
muss man «ausjassen»
Das Bild eines Tisches ist nicht ohne
Grund gewählt: Hier «jassen» die
verschiedenen Gruppen die Erfüllung ihrer Ansprüche aus. Was muss
www.wirtschaftsmagazin.ch
101
Dr. Pierin
Vincenz
ist Vorsitzender
der Geschäftsleitung der
Schweizer RaiffeisenGruppe. Seit 1996 ist er bei
Raiffeisen, 1999 wurde er
zum CEO ernannt. Vincenz
gehört verschiedenen VR
an, z. B. Aduno (Präsident),
Notenstein Privatbank
(Präsident), Pfandbriefbank
schweizerischer Hypothekarinstitute (Präsident), Leonteq
(Vize-Präsident), Helvetia
und SIX Group.
Die Raiffeisen-Gruppe ist
die führende Schweizer
Retailbank. Als dritte Kraft im
Schweizer Bankenmarkt zählt
sie 3,7 Millionen Kundinnen
und Kunden. Davon sind
1,8 Millionen Genossenschafter und somit Mitbesitzer
ihrer Raiffeisenbank.
www.raiffeisen.ch
und darf ein Produkt kosten? Welche Rendite erhalten die
Geldgeber? Wie hoch müssen und können die Löhne sein?
Wie organisiert man sich als Unternehmen?
Darüber muss man verhandeln. Wenn sich um den Tisch
herum alle fair behandelt fühlen, hat niemand einen Grund,
schlecht über ein Unternehmen zu reden. Es wird dann
gut geführt. Corporate Governance beschreibt diesen Interessenausgleich und Informationsaustausch mit den Anspruchsgruppen eines Unternehmens.
Damit ist aber nicht gemeint, dass das Management es
allen immer recht machen soll. Das kann man gar nicht.
Vielmehr ist damit gemeint, dass man alle Ansprüche
kennt und sie bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt. Die Entscheidung selbst müssen diejenigen Kader
treffen, die für die Folgen einer Entscheidung die Verantwortung tragen.
Schauen wir uns den Tisch etwas genauer an
Legitimation erhält ein Unternehmen, wenn es sich an
Recht und Gesetz hält. Das reicht beispielsweise von der
Einhaltung von Auflagen im Umweltschutz oder der
Finanzaufsicht über nachhaltiges Management oder vorsichtiges Risikomanagement bis zu vernünftigen Arbeitsbedingungen und anständigen Löhnen.
Reputation hängt eng damit zusammen; denn der gute
Ruf würde natürlich stark leiden, läse man etwas über
Umweltverschmutzung, zu hohe Risiken oder schlechte
Arbeitsbedingungen in den Medien. Hier zeigt sich, dass
alle Gruppen berücksichtigt werden müssen. Es wäre ein
Leichtes, über höheres Risiko mehr Profit einzufahren.
Nachhaltig wäre es aber nicht.
Damit kommt die Kommunikation ins Spiel: Unterschiedliche Interessen müssen klar und deutlich angesprochen
werden. Zwar kontrolliert der Verwaltungsrat die Unternehmensführung im rechtlichen Sinne, aber im Prinzip
kontrolliert die Öffentlichkeit über die Medien mit, indem
sie den guten Ruf bestimmt. Deshalb: Es darf keines der
drei Beine fehlen.
Mitarbeitende stehen im Mittelpunkt
An der Beschreibung erkennt man, worüber kommuniziert wird – über das Geschäftsmodell und die ihm
zugrundeliegenden Werte: Raiffeisen hat solche Werte,
die wie ein genetischer Code unser Denken und Handeln
bestimmen. Wir pflegen die Nähe zum Kunden, fördern
lokales Unternehmertum, sind glaubwürdig und arbeiten
nachhaltig. Diese Werte werden von unseren 12 000 Mitarbeitenden repräsentiert. Sie sind die Botschafter der Marke
Raiffeisen.
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103
Raiffeisen ist eine genossenschaftlich organisierte Bankengruppe. Das ist für das
bereits angesprochene «Ausjassen» von grosser Bedeutung, weil über das Mitbestimmungsrecht der Mitglieder bereits verschiedene Ansprüche an die jeweilige
Bank herangetragen werden. Wir können (und wollen auch) gar nicht anders, als
im Dialog unser Geschäftsmodell, basierend auf unseren Werten, zu definieren
und danach zu handeln.
Zudem erhält Corporate Governance in der Raiffeisen-Gruppe eine zusätzliche Note, weil Raiffeisen Schweiz zwar die Dienstleistungsorganisation der Gruppe ist, aber die über 300 einzelnen Raiffeisenbanken
autonom und selbständig unternehmerisch handeln. Raiffeisen Schweiz kann –
abgesehen von regulatorischen Anforderungen der FINMA – nur begrenzt in
einzelne Raiffeisenbanken hinein-«regieren» (was «to govern» ja bedeutet).
Vielmehr muss das Management von Raiffeisen Schweiz überzeugen. Dies kann
nur über den Dialog zwischen allen Beteiligten erreicht werden, womit vor allem
die (interne) Kommunikation bei Raiffeisen eine besondere Bedeutung erhält.
Welche Werte leiten uns? Wie gehen wir mit Kunden um? Was tun wir für unsere
Mitarbeitenden? Das sind die eigentlichen Fragen der Corporate Governance, der
guten Unternehmensführung.
Gerade in den Regionen ist die tiefe Verwurzelung von Raiffeisen ein immenser Vorteil für die Legitimation, Reputation
und Kommunikation. Die Hälfte aller Schweizerinnen und
Schweizer sind Kunden von Raiffeisen, ein Viertel aller
Schweizerinnen und Schweizer sind sogar Genossenschafter einer Raiffeisenbank. Die Mitarbeitenden kommen in der
Regel aus den Regionen und engagieren sich zusätzlich für
die Gemeinde, Vereine oder auch die Feuerwehr.
druck oder Risikopush erreicht, sondern vielmehr durch einen intensiven
Dialog darüber, wie wir Kompetenz vor
Ort belassen und zugleich im Hintergrund Abläufe standardisieren können.
Wir sind die grösste inländische Bankengruppe mit dem
dichtesten Geschäftsstellennetz. Genau an dieser Stelle
kann man die Umsetzung des Geschäftsmodells und damit
unseres unternehmerischen Handelns gegenüber den oben
genannten Gruppen sehr gut erklären. Der Finanzmarkt
steckt ohne Zweifel in einem tiefen Umbruch: Steht unsere
Reputation zur Disposition, wenn auch wir Geschäftsstellen schliessen oder einzelne Banken fusionieren?
Dabei ist die Digitalisierung ein Vorteil. Wir haben uns entschieden, sie als
Chance zu begreifen und gemeinsam
mit unseren Bankleitern darüber zu
diskutieren, wo wir mit welchen Ressourcen wie am Markt auftreten. Wir
müssen Nähe vor Ort den modernen
Dörfern und Städten anpassen, wir
müssen den einfachen Bankdienst standardisieren, um in der Beratung mehr
Zeit zu haben. Dann sind wir eine gute
Bank für alle Anspruchsgruppen.
Schliesslich gehört zum besagten genetischen Code von
Raiffeisen die Nähe zum Kunden sowie das lokale Unternehmertum und die Verantwortung der Banken vor Ort. Sicher
ist: Darüber muss ein Dialog geführt werden – mit den Raiffeisenbanken vor Ort und vor allem mit den Kunden. Eine
Geschäftsstelle, die kaum mehr frequentiert wird, zu halten,
kann sich kein Unternehmen mehr leisten. Denn auch die
Raiffeisen-Gruppe ist in die An- und Herausforderungen
des Bankenmarktes eingebunden. Auch wir müssen uns am
(Rendite-)Erfolg messen lassen. Doch eine Renditekennziffer
wird in der Raiffeisen-Gruppe nicht allein durch Kosten-
Wenn wir dann eine Geschäftsstelle schliessen oder wenn Fusionen
stattfinden, so steht der Kunde dabei
immer im Vordergrund. So kommt
eine Entscheidung zustande, die erstens von dem verantwortet wird, der
sie auch gefällt hat, und zweitens im
Dienste des Kunden von den Mitarbeitenden umgesetzt wird. Wir «jassen»
es miteinander aus; denn wir sitzen
schliesslich alle an einem Tisch!
Wann steht Reputation zur Disposition?
F a zi t
– Legitimation bei den Anspruchsgruppen, Reputation in der Gesellschaft
und Kommunikation mit
der Öffentlichkeit sind
die Grundlagen für gute
Unternehmensführung.
– Auf diesen Grundlagen
spiegelt sich gute Unternehmensführung in den
Werten der Organisation
und in ihrem Geschäftsmodell wider.
–Genossenschaften
verfügen mit dem Mitbestimmungsrecht ihrer
Mitglieder über einen
eingebauten Mechanismus zum Ausgleich von
Ansprüchen.
104
Controlling
Linda Zurkinden - E rismann
Sozial verantwortliche Unternehmensführung
im B l ickfe l d
ö ffent l icher E rwartung
Tiefgreifende Veränderungen prägen den Unternehmeralltag: sich wandelnde Kundenerwartungen und -bedürfnisse, Hinterfragung klassischer Vertriebsstrukturen, Verwässerung der
Rolle von Politik und Verbänden zur Schaffung optimaler Rahmenbedingungen für KMU.
Sozial verantwortliche Unternehmensführung ist ein Erfolgsmodell von Schweizer Familienunternehmen. Sie entfaltet Wirkung zwischen Tradition und Veränderung. Neuartige Bewertungs- und Anreizsysteme sollten vermehrt sozial verantwortliche Unternehmensführung von
KMU belohnen und für die Öffentlichkeit (noch) sichtbarer machen.
CSR als Gesamtstrategie –
Shareholder und Stakeholder zufrieden stellen?
Die Wahrnehmung von Corporate Social Responsibility (CSR) als unternehmensrelevante strategische Herausforderung hat in den letzten Jahren in der
Öffentlichkeit kontinuierlich zugenommen. Die Umsetzung von CSR in der
Unternehmerpraxis zeigt deutliche Abstufungen je nach
Unternehmensgrösse. Global tätige Unternehmen haben
CSR in ihre Gesamtstrategie integriert, kommunizieren auf Vom Familienunternehmer, welcher als Vorbild und InteEbene der Shareholder und Stakeholder. Ihre CSR-Strategie grationsfigur wahrgenommen wird, erwartet die Öffentist oftmals entlang der gesamten Wertschöpfungskette lichkeit, dass Arbeitsplätze auf- und ausgebaut, optimale
ausgerichtet und in die Unternehmenskommunikation als Arbeitsbedingungen geschaffen, ökologisch vorbildhafte
fester Bestandteil integriert. Doch die Wertesysteme, welche Produktionsanlagen realisiert und unterhalten, die lokale
als Grundlage für die Entwicklung der CSR-Strategien die- und regionale Wirtschaft gefördert werden. Wenig Benen, sind selten mit der nötigen Klarheit und Nachvollzieh- achtung findet in der öffentlichen Wahrnehmung, dass
barkeit zu erkennen. Die öffentliche Meinungsbildung zu Unternehmen, die sich in besonderer Weise durch sozial
CSR-Strategien von global tätigen Unternehmen ist entspre- verantwortliche Unternehmensführung von anderen
chend oft von einer gewissen Skepsis und Ernüchterung Marktteilnehmern unterscheiden, nebst der unternehmebegleitet. Der Ruf nach Verantwortung legt hohe Massstäbe rischen Leistung einen bedeutenden gesellschaftlichen
an. Authentizität, Vertrauen und eine ernstgemeinte Ge- Nutzen schaffen. Die Öffentlichkeit kontrolliert – fernab
samtstrategie werden von Shareholdern und Stakeholdern von objektiven Kriterien.
vorausgesetzt. Blosse Lippenbekenntnisse werden abgestraft und bergen nicht zu unterschätzende Risiken.
Shared values – an Werten ausgerichtete
Unternehmensführung verdient Beachtung
Sozial verantwortlich führen –
Erfolgsmodell Familienunternehmen
Einen wesentlichen Grundpfeiler der Schweizer Wirtschaft stellen die Familienunternehmen dar. Der Firmeninhaber, die Unternehmerfamilie, agiert oft mit einem
fundierten Wertesystem. Das Wertesystem im Familienunternehmen ist für die öffentliche Wahrnehmung oft
wesentlich klarer sichtbar und durchschaubar. Die öffentliche Erwartung hingegen bleibt auch hier sehr hoch.
CSR wird heute von vielen Unternehmen weit mehr als
sozial verantwortlicher Führungsansatz gelebt, der ausschliesslich über die Erwartungen der Shareholder und
Stakeholder definiert wird. Im Vordergrund steht eine
Unternehmensführung, welcher ein gemeinsam erarbeitetes Wertesystem zugrunde liegt. Dabei wird die Wertschöpfung in einen grösseren Zusammenhang gestellt.
Der unternehmerische Erfolg wird nicht mehr nur auf
kurzfristiges Profitdenken ausgerichtet. Im Vordergrund
www.wirtschaftsmagazin.ch
105
Linda
Zurkinden-Erism ann
wirkt u. a. als Mitinhaberin
und CEO von StiftungsZentrum.ch GmbH. Sie ist zudem
als Rechtsanwältin bei
ZURKINDEN + PARTNER
tätig und engagiert sich ehrenamtlich in verschiedenen
gemeinnützigen Organisationen.
StiftungsZentrum.ch GmbH
mit Sitz in Bern ist eine
im Jahr 2004 gegründete,
unabhängige Anbieterin
von Philanthropy Services
für Stifter, gemeinnützige
Stiftungen und sozial verantwortliche Unternehmen.
Darüber hinaus bietet das
Unternehmen im Rahmen
des «Forum Stiftungswesen
Schweiz – Swiss Philanthropy Forum» eine unabhängige
Plattform für Wissens- und
Erfahrungsaustausch rund
um das Thema Stiftungswesen, Philanthropie und
soziale Verantwortung von
Unternehmen.
www.stiftungszentrum.ch
stehen die langfristige Unternehmensentwicklung und
die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens, wie auch die
Wertschöpfung zugunsten der Gesellschaft. Corporate
Social Responsibility weicht dem ganzheitlichen Ansatz
der «Shared Values» (Michael Porter & Mark Kramer in
Harvard Business Review, Jan.–Feb. 2011, www.hrb.org).
Das Konzept der «Shared Values» basiert auf der Grundlage, dass Strategien und Geschäftspraktiken die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens fördern und gleichzeitig die ökonomischen und sozialen Rahmenbedingungen,
in welchen sich das Unternehmen bewegt, verbessern.
Das Wertesystem einer Unternehmung –
zu wenig Anreize für sozial
verantwortliche Unternehmensführung
Das Wertesystem eines Unternehmens stellt dessen DNA
dar. Es manifestiert, wo sich das Unternehmen in Zukunft
sieht und welche Bedeutung nebst der Wettbewerbsfähigkeit den gesellschaftlichen Aspekten eingeräumt wird.
Die Wertesysteme von Schweizer KMU werden in der öffentlichen Wahrnehmung immer noch zu wenig bewusst
wahrgenommen. Ein Anreizsystem tut Not, das sozial
verantwortliche Unternehmensführung sichtbarer macht
und Unternehmen für ihre Vorbildfunktion belohnt. Noch
viel zu selten werden in der Schweiz Unternehmen daran
gemessen, dass sie sozial verantwortlich agieren: sei es, dass Produktionsanlagen ökologisch gebaut oder
betrieben werden, klimaschonend
produziert wird, Behinderte in den
Arbeitsprozess integriert, Arbeitsplätze erhalten, sozial benachteiligte
Arbeitnehmer unterstützt werden
e tc. Unter ne h mer pr ei s e w ie der
Swiss Ethics Award oder der Family
Business Award sind lobenswerte
pr ivate A n sät ze. Weitergehende,
nach objektiven Kriterien entwickelte
Bewertungsmodelle für sozial verantwortliche Unternehmensführung
und damit verknüpfte Anreizsysteme
wie beispielsweise befristete Standortvorteile etc. sollten im Dialog mit
Wirtschaft, Politik und öffentlicher
Hand diskutiert werden. Der Weg zu
einer grünen, sozial verantwortlichen
Wirtschaft sollte durch neuartige Bewertungs- und Anreizsysteme – notabene materieller und immaterieller
Art – vorangetrieben werden.
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Controlling
R o ger N eininger
Mehr Transparenz
und Vertrauen
durch neue A ns ä t z e in der W irtschaftsprüfung
Die klassische Wirtschaftsprüfung hat das Image einer rückwärtsgerichteten und auf Stichproben basierenden Beurteilung der
Rechnungslegung eines Unternehmens. Der moderne Audit geht jedoch
neue Wege und liefert auch dank Einsatz neuer technischer Applikationen
eine zukunftsgerichtete Sicht auf ein Unternehmen.
Was ist der Wert eines Prüftestats? Diese Frage beschäftigt
die Wirtschaft weltweit immer wieder und wird je nach
konjunkturellem und wirtschaftspolitischem Umfeld
anders beurteilt. Der in den letzten Jahren regulatorisch
bedingt überhandgenommene Formalismus, die tendenzielle Verdrängung anspruchsvoller intellektueller Arbeit
im Kundenkontakt vor Ort durch zunehmende Dokumentationspflichten haben die Wirtschaftsprüfung in eine
defensive Rolle gedrängt.
Vertrauen als Voraussetzung
für gut funktionierenden Kapitalmarkt
Die Wirtschaftsprüfung hat in den vergangenen 15 Jahren
ein Auf und Ab erlebt. Während in den Krisenjahren 2001
bis 2003 das Scheinwerferlicht im Zuge der grossen Firmenzusammenbrüche auf die Rolle und Verantwortung der
Wirtschaftsprüfer gerichtet wurde,
kam in der Branche der Buchprüfer
ein neues Gefühl der Wertschätzung Dienstleistung, die Kapitalmarktunauf. Man sprach von ganz neuen Ver- ternehmen als «Commodity» zu einem
handlungs- und Arbeitsverhältnissen möglichst tiefen Preis im hoch komauf Augenhöhe des Verwaltungsrats. petitiven Oligopol der «Big Four» einZur Mitte des Jahrzehnts wurden die kaufen. Im Zuge der Finanzkrise 2008
Zeiten für die Industrie- und Dienst- wurde wiederum die Frage nach der
leistungsunternehmen wieder besser Relevanz und der Glaubwürdigkeit
und schon rückte der Wirtschafts- der Abschlussprüfung und der Verprüfer wieder in den Schatten der antwortung des Prüfers gestellt. Vernotwendigen und deshalb geduldeten trauen ist aber entscheidend im Gefüge
107
108
Controlling
R o ger N eininger
Roger
Neininger
ist Verwaltungsratspräsident von KPMG Schweiz
und eidg. diplomierter
Wirtschaftsprüfer. Er trat
1984 zum Unternehmen und
wurde 1996 zum Partner
ernannt. Von 2012 bis 2014
war Roger Neininger CEO
von KPMG Schweiz.
KPMG Schweiz gehört mit
rund 1 600 Mitarbeitenden
an 10 Standorten zu den
führenden Anbietern von
Audit zur Schaffung von
Transparenz und Vertrauen
im Zeichen der Corporate
Governance sowie Tax und
Advisory Services für eine
erfolgreiche und ganzheitliche Unternehmensführung.
www.kpmg.com
der wirtschaftlichen Abläufe, es schafft Effizienz und reduziert Komplexität. Mit
den Kontrollsystemen der modernen Corporate Governance wurden Modelle
eingeführt, die helfen sollen, das Vertrauen zu unterstützen und den «Principal
Agent Conflict» zu überwinden. Die Revisionsstelle als externe Prüfinstanz spielt
dabei eine entscheidende Rolle.
Neues Berufsverständnis und eine zukunftsgerichtete Sichtweise
Die Finanzkrise bildete Anlass und Startpunkt für eine Neudefinition der
Wirtschaftsprüfung. Die Lösung dazu muss aus der Branche der Revisoren
selbst kommen. Neue Ansätze und ein neues Berufsverständnis sind gefragt.
Die statutarische Prüfung der Konformität der Rechnungslegung ist eine
Sache. Doch die Revision ist schon lange keine reine Rückwärtsbetrachtung
www.wirtschaftsmagazin.ch
mehr. Jede Bilanzposition stellt eine Zukunftsaussage
dar. Die Beurteilung der Fortführungsfähigkeit und des
Risikomanagements – die gerade heute so wichtig ist – ist
ebenfalls weitgehend zukunftsorientiert. Der Wirtschaftsprüfer führt heute neben der ordentlichen und seit 2008
auch der eingeschränkten Prüfung im Auftrag des Kunden
eine Vielzahl freiwilliger Prüfungshandlungen durch.
Dazu zählen zum Beispiel Due-Diligence-Prüfungen bei
Unternehmens- und Beteiligungserwerb, die Prüfung
betrieblicher Abläufe und interner Kontrollsysteme (IKS)
oder die Prüfung von Businessplänen und Sanierungskonzepten. Ein Audit besteht heute
aus verschiedenen Elementen wie
Abschlussprüfung, Sonderprüfun- werden heute auch neue Medien und
gen, prüferischen Durchsichten und Recherchen zur Meinungsbildung
betriebswirtschaftlichen Prüfungen. über ein Unternehmen beigezogen.
Es wäre bedauerlich und sicher nicht D i sk u s sione n au f S o c i a l-Me d i aim Sinne der Wirtschaft, wenn zuneh- Plat t for me n s age n v iel über d ie
mende regulatorische Einschränkun- Stellung eines Unternehmens, seiner
gen in Bezug auf Zusatzdienstleis- Produkte und Dienstleistungen im
tungen solche freiwilligen Prüfungen Markt aus. Solche Signale lässt der
Prüfer zunehmend in die Gesamtbelimitieren würden.
urteilung der Fortführungsfähigkeit
Big Data, Predictive einfliessen.
Analytics und Social Media
Mehr Gespräche
Die vielleicht wichtigste und revolutionärste Entwicklung im modernen
Audit sind der Einsatz neuartiger
Tools, die die Arbeit des Revisors
in zweierlei Hinsicht auf eine neue
Ebene heben: Neuste technologische
Entwicklungen erlauben es, unsere
Beurteilu ng ei nes Unter neh mens
nicht nur auf eine begrenzte Anzahl
von Stichproben abzustützen, sondern alle zur Verfügung stehenden
Daten in den Prüfungsprozess einzubeziehen. «Big Data» nennt sich
dieser Ansatz und wird die Zukunft
der Wirtschaftsprüfung bestimmen.
M ö g l i c h e Un r e g e l m ä s s i g k e i t e n
werden so zielführender zu Tage
gefördert und Missbräuchen wird
vorgebeugt. Die zweite entscheidende Entwicklung ist der Ansatz der
«Predictive Analytics». Komplexe
Algorithmen verarbeiten vorhandene
Daten und Informationen und projizieren diese in mögliche Zukunftsszenarien. Durch das maschinelle
Modellieren von aktuellen und historischen Daten werden Aussagen über
die Fortführung eines Unternehmens
unterstützt, auch wenn diese keine
100%-ige Prognose erlauben. Ferner
mit Mitarbeitenden
Neben den technischen Werkzeugen soll der Wirtschaftsprüfer aber
auch wieder Zeit haben, durch die
Gänge und Produktionshallen eines
Unternehmens zu gehen, mit Leuten
zu sprechen und das Geschäft zu
spüren. Im zwischenmenschlichen
Kontakt an der Basis steckt viel mehr
Information drin als in Checklisten
und formalen Dokumentationen. Eine
Wirtschaftsprüfung als austauschbare Commodity würde bereits im Ansatz scheitern, weil es auf Seiten des
Revisors die Tiefe, die Qualität und
das Verständnis für ein Geschäft und
einen Kunden zwingend braucht. Und
das ist nicht austauschbar, sondern
Resultat langjähriger Erfahrung.
Ein Unternehmen aber auch dessen
Aktionäre, Investoren und weitere
Stakeholder stellen hohe Ansprüche
a n die Qual ität der Wi r tsc haf tspr ü f u ng. Die Rol le des Rev i sors
muss wieder darauf ausgerichtet
werden, als Intermediär zwischen
Unternehmen, Aktionären und der
Öffentlichkeit eine Vertrauensbasis
herzustellen.
F a zi t
– Vertrauen ist die
Grundlage für einen
intakten Kapitalmarkt.
– Eine unabhängige
und qualitativ hochstehende Wirtschaftsprüfung leistet einen
wichtigen Beitrag
dazu.
– Der Einbezug von
«Big Data», «Predictive Analytics» oder
Social-Media-Plattformen führt zu fundierterer Beurteilung
eines Unternehmens.
109
DE
SI
G
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Durch ein konsequentes Design wird eine
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bis hin zum Messeauftritt – die Marke sorgt
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Studie
J u l ia E rb und D r . M ich è l e E tienne
DiversitätsDiskussion
übergangen
S chwei z er K M U – in der
weitestgehend
Frauenquoten und Diversität im
Verwaltungsrat sind seit längerem viel diskutierte Themen.
Zahlreiche Studien geben Auskunft über den Frauenanteil in
börsenkotierten Unternehmen –
was grösstenteils fehlt, sind
Daten aus KMU. Dies hat eine
Studie von GetDiversity in Zusammenarbeit mit der Fachhochschule Bern nun geändert.
Obwohl Themen rund um Frauen im
Verwaltungsrat in Medien und Politik
auch in der Schweiz omnipräsent sind,
verfügt die Schweiz im europäischen
Vergleich über einen geringen Frauenanteil in strategischen Gremien. In
den letzten Jahren konnte der Anteil
i n börsen kot ierten Unter neh men
gesteigert werden – bis zu einem gewissen Grad sicherlich auch aufgrund
des öffentlichen Drucks und diverser
politischer Vorstösse. Weniger im
Fokus standen dabei die KMU. Sie
sind nicht nur nicht Zielgruppe der
verschiedenen Massnahmen; auch die Datenlage bezüglich Frauenanteil in diesen Unternehmen ist dürftig. Aus
diesem Grund hat die Fachhochschule Bern im Auftrag
von GetDiversity diesen Frühling rund 1 500 KMU der
deutschsprachigen Schweiz zu diesem Thema befragt.
Dabei interessierte nicht nur der Frauenanteil an sich; es
wurde auch nach den Gründen gefragt, weshalb Frauen
in Gremien Einsitz nehmen und nach welchen Kriterien
Verwaltungsratsmitglieder rekrutiert werden.
tielle Gremiumsmitglieder darstellt,
wird in KMU die Familienzugehörigkeit als am wichtigsten empfunden.
Der Verwaltungsrat dieser Unternehmen besteht dann auch in den meisten Fällen aus dem Inhaber, weiteren
Familienmitgliedern sowie teilweise
externen Experten. Diese Tatsache relativiert bis zu einem gewissen Grad
den Frauenanteil in den Gremien:
Weibliche Mitglieder werden nach
Angaben der Unternehmen meist
aufgrund ihrer Familienzugehörigkeit und nicht primär wegen ihren
Branchen- und Fachkenntnissen ins
Gremium gewählt. Während diese
Ken nt n isse von den Vera nt wor tlichen aber dennoch als wichtiges
Kriterium für Neumitglieder gewertet werden, scheint das Geschlecht
vernachlässigbar zu sein: Nur gerade
2 % der befragten Unternehmen gaben an, dass dieses bei Wahlen eine
Rolle spielt.
Frauen als Familienvertreterinnen
Die Studie lieferte Ergebnisse, welche sich teilweise erheblich von Umfragen bei börsenkotierten Unternehmen
unterscheiden. Hingegen ergab sich für KMU und Grossunternehmen beim Frauenanteil in den Gremien ein vergleichbares Resultat: In rund 40 % der Unternehmen haben
Frauen Einsitz im Verwaltungsrat.
Unterschiede zeigen sich insbesondere bezüglich der Kriterien für die Rekrutierung einer Frau: Während in den
börsenkotierten Unternehmen die Fach- und Branchenkompetenz das häufigste Auswahlkriterium für poten-
Vom öffentlichen
Druck unbeeinflusst
Die geschlechtsspezifische Diversität («Gender Diversity») hat in den
letzten Jahren im Zusammenhang
mit der Besetzung des Verwaltungsrats an Bedeutung gewonnen. Vor
allem grosse Unternehmen haben
das Thema aufgenommen und rekrutieren gezielt Frauen, um diesen
Aspekt der Diversität zu fördern.
111
112
Studie
J u l ia E rb und D r . M ich è l e E tienne
Neben der Überzeugung vom Mehrwert gemischter Gremien haben sicher auch der öffentliche Druck und der drohende Imageverlust durch fehlende Frauen im Gremium
dazu beigetragen. Dass der fehlende Einbezug der KMU
in die öffentliche Diskussion sich auf die Geschlechterpolitik in diesen Unternehmen auswirkt, hat die Studie
von GetDiversity und der Berner Fachhochschule nun
eindrücklich aufgezeigt: Zum Einen sprechen 75 % der
befragten Unternehmen der Gender
Diversity im Verwaltungsrat keine
Relevanz zu. Zum Anderen wurden zu Folge eine andere Sichtweise und
in den letzten Jahren in KMU nicht Erfahrungen ein, sind pragmatischer
mehr Frauen rekrutiert als zuvor; und flexibler und können dadurch zu
der prozentuale Anteil von Frauen, besseren Entscheidungen beitragen.
welche erst seit kurzem im Verwaltungsrat sind, ist beinahe identisch Vielen KMU fehlen aber die Erfahwie derjenige von langjährigen weib- rungen mit Frauen im strategischen
lichen Mitgliedern. Die befragten Gremium gänzlich. Die Unternehmen
Unternehmen geben dann auch an, mit einem rein männlichen Verwaldass der öffentliche Druck keinen tungsrat geben in den meisten Fällen
Einfluss auf die Rekrutierung von an, in ihren Branchen – ein Grossteil
Frauen hat. Soll explizit eine Frau der Studienteilnehmer stammt aus der
rekrutiert werden – was wie erwähnt Industrie – oder bei familiengeführten
selten geschieht – wird dies aufgrund Unternehmen in der Familie keine
der Überzeugung getan, dass ein ge- Frauen mit den geforderten Kompemischtes Team bessere Leistungen er- tenzen zu finden. Gleichzeitig betonen
bringt. Verwaltungsräte, welche über sie, dass sie weibliche Kandidaturen
gemischte Teams verfügen, berichten begrüssen würden. Diese Aussage
dann auch in den allermeisten Fällen wird jedoch mit den Antworten auf
von positiven Erfahrungen mit Frau- die Frage, ob die Absicht bestehe, den
en im Gremium. Diese bringen ihnen Frauenanteil zu erhöhen, relativiert:
57 % der bef rag ten Unter neh men
äusserten sich diesbezüglich negativ,
weitere 27 % enthielten sich einer Antwort. Somit gaben lediglich 16 % an,
den Frauenanteil in Zukunft erhöhen
zu wollen. Ein noch kleinerer Prozentsatz verfolgt diesbezüglich klare
Zielsetzungen.
Nutzen von
Diversität aufzeigen
Es lässt sich also festhalten, dass Verwaltungsräte von KMU über einen
ähnlich hohen Frauenanteil verfügen
wie grosse, börsenkotierte Unternehmen. Der Unterschied besteht
jedoch darin, dass KMU Frauen in
den meisten Fällen aufgrund ihrer
Familienzugehörigkeit rekrutieren
und im Gegensatz zu vielen börsenkotierten Unternehmen keine Erhöhung des Frauenanteils beabsichtigen.
www.wirtschaftsmagazin.ch
113
Julia
Erb
verfügt über einen Bachelor in
Primary Education und absolviert derzeit an der Universität
Bern ein Studium in Linguistik.
Seit 2012 ist sie Mitarbeiterin
von GetDiversity, wo sie die
Geschäftsführerinnen bei der
Besetzung strategischer Gremien unterstützt.
Dr. Michèle
Etienne
promovierte an der Universität
Bern zur Dr. rer. pol. Sie ist
Mitglied mehrerer Verwaltungs- und Stiftungsräte und
als Unternehmerin Teilhaberin
von Innopool AG Managementberatung sowie GetDiversity.
Als erfahrene Verwaltungsrätinnen unterstützen Dr.
Michèle Etienne und Dr. Barbara Rigassi mit GetDiversity
seit 2007 Unternehmen bei der
Besetzung der Verwaltungsräte
und präsentieren bei jeder Vakanz mindestens ein Verhältnis
von 50:50 zwischen männlichen
und weiblichen Kandidaturen.
www.getdiversity.ch
Die öffentliche Diskussion ist zu grossen Teilen an den KMU
vorbeigegangen. In Anbetracht der Tatsache, dass rund 90 %
aller Unternehmen in der Schweiz KMU und somit die treibende Kraft der Wirtschaft sind, ist dies bedenklich. Was
müsste getan werden, um die Sensibilität für DiversitätsThemen auch in diesen Unternehmen zu erhöhen?
Primär gilt es, KMU vermehrt in den öffentlichen Diskurs
einzubeziehen und ihnen den Nutzen von Diversität
im Gremium aufzuzeigen. Dieser verstärkte Einbezug
ermöglicht es KMU, sich mit anderen Unternehmen zu
vernetzen, welche bereits Erfahrung mit Diversität im
Verwaltungsrat gemacht haben und von ihren Erfahrungen berichten können.
In Anbetracht der Tatsache, dass die Gremien vieler KMU
aufgrund der Familienkonstellation durchaus über Frauen verfügen, darf bei der ganzen Diversitäts-Thematik
aber nicht nur das Geschlecht thematisiert werden.
Zentral ist vor allem auch der Einbezug von externen
(weiblichen) Mitgliedern, welche über die nötige Unabhängigkeit verfügen und in einem familiengeführten Unternehmen eine mögliche Betriebsblindheit verhindern.
Nur so kann ein Unternehmen allen Anspruchsgruppen
und nicht nur der Inhaberfamilie gerecht werden.
Viele KMU holen sich diese externe Sicht durch punktuelle Beratungsmandate ein. Hier ist anzufügen, dass
sich Verwaltungsräte mit dem Unternehmen in der
Regel sehr viel stärker identifizieren und entsprechend
einbringen als Berater. Beratungsleistungen können für
ein Unternehmen durchaus wertvoll
sein, ersetzen aber nicht die externen
Verwaltungsräte.
Bleibt das Problem, dass gemäss
v ieler Unter neh mer kei ne extern e n Frau e n f ü r d ie Ü b e r n a h m e
eines Verwaltungsratsmandats zur
Verfügung stehen. Die erfahrenen
Verwaltungsrätin nen Dr. Michèle
Et ien ne u nd Dr. Barbara R igassi
beweisen mit ihrem Unternehmen
GetDiversity das Gegenteil. Seit 2007
unterstützen sie Unternehmen bei
der Besetzu ng von Ver walt u ngsrats- u nd St i f t u ngsratsma ndaten
und verfügen über ein sehr grosses
Netzwerk an qualifizierten Frauen
aus allen Branchen, die bereit sind,
sich in einem Verwaltungsrat zu engagieren. Die Annahme, dass keine
geeigneten Frauen zu finden sind,
ist demnach falsch. Tatsächlich ist es
aber so, dass sie nicht immer sichtbar
sind; dies liegt unter anderem daran,
dass sie über weniger gute Netzwerke verfügen als Männer und sich
weniger aktiv vermarkten.
Link zur Studie:
http://www.wirtschaft.bfh.ch/uploads/
tx_frppublikationen/Diversity_im_VR.pdf
F a zi t
Drei Punkte sind für die
Erhöhung der Sensibilität
bezüglich Diversität im
Verwaltungsrat zentral:
– Aufzeigen des Nutzens
eines gut durchmischten
Verwaltungsrates auch
für KMU
– Vernetzung der KMU
mit Unternehmen mit
Erfahrung bezüglich
Diversität und vertiefte
Auseinandersetzung mit
dem Thema Corporate
Governance
– Aktive Vermarktung der
Frauen, um von den Entscheidungsträgern wahrgenommen zu werden
Si e
entdeckt
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Potenziale erkennen und nutzen
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talentmanaGement &
naChfolGeplanUnG
26
Potenziale erkennen und nutzen
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TALENTMANAGEMENT & NACHFOLGEPLANUNG
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Talente finden, Talente binden: Strategien eines internationalen KMU
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Nachhaltigkeit – Lernende werden zu Jungunternehmern
aUsGabe n°26 T A l E N T M A N A G E M E N T & N A C H F o l G E P l A N U N G
Andreas Wieland, CEO Hamilton Bonaduz AG
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Unternehmertum beginnt
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K o N TA K T
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alle aUtoren aUsGabe n°26 T A l E N T M A N A G E M E N T & N A C H F o l G E P l A N U N G
j a h r b U C h 2 013
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fokUssIeren Und erhalten
jUnGe talente
erfolGreICh
fördern
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hIGh potentIals
Prof. Dr. Heike Bruch, Universität St. Gallen
Prof. Em. Dr. Norbert Thom
Prof. Dr. Marco Furtner, Universität
Innsbruck
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j a h r b U C h 2 013 N A C H H A l T I G E U N T E R N E H M E N S F Ü H R U N G
Felix Richterich, VRP Ricola AG
Felix Richterich, VRP Ricola AG
naChhaltIGkeIt als
naChhaltIGkeIt
als
herZensanlIeGen
über
GeneratIonen hInWeG
herZensanlIeGen
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GeneratIonen
Nachhaltigkeit hInWeG
umfasst die
gesamte Wertschöpfungskette
Nachhaltigkeit umfasst die
gesamte Wertschöpfungskette
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Komplette Ausgabe
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a l l e a U t o r e n j a h r b U C h 2 0 13
AFloElNG T
MlAA N
E
a l l e a U t o r e n j a h r b U C h 2 0 1 3 T A l E N T M A N A G E M E N T & N A CT H
EP
NA
UG
NG
MENT &
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da sie die Leser an den Erfahrungen erfolgreicher Unternehmer teilhaben lassen. Über 900 Gastautoren haben
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