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4 WIE ES HERRENKNECHT AN DIE SPITZE SCHAFFTE FAKTOR A

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FAKTOR A | SCHWERPUNKT
WIE ES HERRENKNECHT AN DIE
SPITZE SCHAFFTE
1.Entwicklung individueller Tunnelbohrmaschinen für jede Baustelle: So entstehen Patente.
2.Wissenstransfer: Aufbau und Pflege eines
Expertennetzwerks aus dem Fachbereich.
3.Frühzeitige Expansion ins Ausland — besonders wichtig auf dem umkämpften Wachstumsmarkt China.
4
FAKTOR A | SCHWERPUNKT
I N N OVAT I O N E N S T E U E R N
Patent-Lösung
Wer innovativ sein will, sollte nicht auf die Muse warten. Ideen
müssen eingefordert, gefiltert, aufbereitet und bewertet werden.
Das haben drei Firmen bewiesen, die es ohne die richtigen Einfälle
nicht mehr geben würde.
faktor-a.arbeitsagentur.de/themen/innovation
M
it vier oder fünf Neuheiten pro Jahr würde
sich Martin Herrenknecht nie begnügen.
„Wenn wir uns nicht
ständig neu erfunden hätten“, sagt der
„Revolutionär des Tunnelbaus“ aus Allmannsweier, „wären wir nicht mehr am
Markt.“ 1975 gründete der Sohn eines
Polsterers die Firma mit 25.000 D-Mark,
die ihm seine Mutter lieh. Inzwischen haben seine Tunnelbohrmaschinen die Alpen
für den Gotthard-Tunnel (li.) durchbohrt.
Gerade tunneln sie den Untergrund von
London, Amsterdam und Neu-Delhi.
Die Herrenknecht AG zählt heute rund
4.000 Mitarbeiter und verbucht einen
Jahresumsatz von einer Milliarde Euro.
95 Prozent kommen davon aus dem Ausland. Das Unternehmen hat für fast alle
technisch anspruchsvollen Projekte den
Zuschlag erhalten. Früh hat Martin Herrenknecht erkannt, dass er die Konkurrenz
nur schlagen kann, wenn er innovativer arbeitet als seine Mitbewerber. „Andere können auch Tunnel bauen, aber wir können
es besser“, sagt der Siebzigjährige.
Sein Trick: Herrenknecht bewirbt sich
bis heute um jede Ausschreibung, die ihm
herausfordernd erscheint — auch wenn ihm
eine Lösung vielleicht noch nicht klar ist.
Dann setzen sich seine Ingenieure in einem ersten Schritt projektbezogen mit den
Kunden zusammen und definieren den tatsächlichen technischen Bedarf. Kommt das
Team nicht weiter, holt sich Herrenknecht
Hilfe von außen. Über die Jahre hat der Chef
zusammen mit seinen leitenden Mitarbeitern ein Experten-Netzwerk aufgebaut.
Weltweit gibt es an Universitäten rund 40
Koryphäen im Tunnelbau. Herrenknecht
und seine Leute kennen sie alle. Je nach Anforderungen eines Großprojekts versucht
er, drei bis vier Professoren mit an Bord
zu nehmen. Bislang hatte er außerordentliches Geschick beim Zusammenstellen der
Teams — und am Ende der Projekte regelmäßig neue Patente anzumelden.
Auf diese Art startet Herrenknecht den
Innovationsprozess für jedes Projekt neu.
Jede Tunnelbohrmaschine ist ein Prototyp —
angepasst an die Forderungen des Auftraggebers und an die geologischen Gegebenheiten. Ein Beispiel: Der neue Autotunnel
in Madrid sollte nach ambitionierten Plänen in 30 Monaten gebohrt sein. Die Konstrukteure aus Schwanau bauten kurzerhand den stärksten Tunnelbohrer, den es
je gab – mit einer Leistung von 19.000 PS
und einem Drehmoment von 125 Millionen
Newtonmetern. Nach nur acht Monaten
war der Tunnel fertig.
Herrenknecht hat über die Jahre den
individualisierten Innovationsprozess etwas aufgebrochen. Zehn Mitarbeiter arbeiten heute in einer eigens eingerichteten
Forschungsabteilung projektunabhängig
an der Entwicklung großer Bohrgeräte.
Früh verstand Herrenknecht auch, dass
er zur besseren Unterscheidbarkeit seines
Angebots von dem der Konkurrenz ein innovatives Markenkonzept brauchen würde.
5
FAKTOR A | SCHWERPUNKT
PRAXIS- CHECK
3M: Marktplatz der
Leidenschaften
Das Unternehmen
Der amerikanische Multi-Technologiekonzern entwickelt erfolgreiche
Ideen am Fließband. An 26.800 Er-­
findungen hält 3M die globalen
Rechte. Post-it-Klebezettel, Overhead-Projektor und 3D-Folie sind
nur einige der Umsatzbringer. Fast
500 Patente meldet das Unternehmen jedes Jahr neu an. Nach Apple
und Google gilt 3M als innovativstes
Unternehmen der Welt.
Wie machen die das?
„Customer Technical Center“
heißen die Forschungsbereiche
bei 3M. Weltweit gibt es 36 davon.
Denn viele der Anstöße für Ideen
kommen von den Kunden. Jedes
Jahr finden sich allein 7.000 zum
Ideenaustausch in Neuss ein, um
den Prozess der „Open Innovation“
mit Leben zu füllen (siehe Interview
S. 10). Intern veranstaltet 3M re­gelmäßig einen „Marktplatz der
Leidenschaften“. Dort kann jeder
seine zum Teil skurrilen Passionen
vorstellen. Daneben gibt es einen
mehrstufigen Innovationsprozess,
der früh unsinnige Projekte iden­
tifizieren soll. Klassische Innovationsmanager gibt es bei 3M aber
keine. „Querdenken“ und „mutige
Entscheidungen“ werden ausdrücklich in der Jahresbewertung der
Mitarbeiter belohnt. Beispiel: Ein
neues Mittel zur professionellen
Glasreinigung konnte sich am Markt
nicht durchsetzen — die Anwendung
war zu komplex. Weil jeder Entwickler und Forscher von 3M 15 Prozent
der Arbeitszeit frei zum Experimentieren hat, tüftelte einer von ihnen
an einer veränderten Rezeptur. Im
Team entstand dann eine Emulsion,
die von Glas oder Keramik bis zu
sechs Monate Schmutz abhält.
Der neue Imprägnierer für Glas kam
nach nur einem Jahr unter der Marke „Scotchguard“ in den Handel —
und verkaufte sich sehr gut.
6
Inzwischen unterstützt den Unternehmenswollen. Und dennoch gelingt es längst nicht
gründer dabei ein etwa 30 Personen starkes
allen, am Markt erfolgreich zu sein. FührenTeam. Die Mannschaft achtet darauf, dass
de Unternehmen wie Apple, Ikea oder Otto
etwa Herrenknechts Tochterunternehmen
sind Spitzenreiter geworden, weil sie alte
und ihre Marken mit dem Auftritt des GePfade verlassen haben. Apple, von Hause
samtunternehmens harmonieren und als
aus Computerhersteller, hat mit dem MultiTeile des Konzerns auf den ersten Blick zu ermedia-Programm iTunes den Musikverkauf
kennen sind. Vor allem aber feilt die Mannrevolutioniert. Ikea gelang es, seine Kunden
schaft am Mar­k enbild der Produkte. So
dazu zu bringen, gekaufte Möbel selber aufsind die Tunnelbohrmaschinen inzwischen
zubauen — und senkte so die Preise. Werner
selbst zu Persönlichkeiten geworden, mit
Otto wollte nach dem Krieg Schuhe an den
denen sich die Kunden identifizieren könMann bringen und klebte für seine Werbenen. Die Granitfresser unter dem Gotthardtour Fotos in Ringbücher — die ersten VerMassiv heißen Gabi,
sandkataloge.
Heidi oder Sissi.
Die Unterneh„UNTERNEHMEN SIND ERFOLG„Wir arbeiten in eimensberatung AcREICH, WENN SIE ETWAS
nem Geschäft, das
centure zeigt mit
RADIKAL ANDERS MACHEN.“
oft von politischen
ihrem Phönix-ReEntscheidungen abport, was UnternehANDREAS BAUSCH
hängt“, sagt Herrenmen nachweislich
knecht, „da spielen
erfolgreich macht.
die Marke, die Geschichten und Erwartun„Unser Kernergebnis: Innovation ist der
gen, die damit verbunden sind, eine große
wichtigste Faktor“, sagt Andreas Bausch,
Rolle.“
Management-Professor an der Justus-LieHerrenknecht ist ein Beispiel dafür,
big-Universität in Gießen, der den Phönixdass hinter vielen Innovationen ein Prozess
Report betreut hat. Nicht immer wächst der
steht, den man lernen kann. Das BohrverUnternehmenserfolg mit den Investitionen
fahren etwa, bei dem in einem einzigen
in Forschung und Entwicklung. „UnternehArbeitsschritt der Tunnelboden abgebaut
men sind dann erfolgreich, wenn sie etwas
und eine vorgefertigte Pipeline eingezogen
radikal anders machen.“
wird, haben seine Ingenieure im Verlauf
eines Auftrags entwickelt und dann auf anätten Felix Ahlers und
dere Baustellen übertragen — wieder konnte
seine Schwester Friederiein Patent angemeldet werden.
ke das Ruder nicht rechtWissenschaftler haben errechnet, dass
zeitig
herumgerissen,
führende mittelständische Unternehmen
stünden sie heute wohl
im Alltag auf 80 Prozent ihrer Patente zuvor dem Nichts. Seit 1978 hatte ihr Famirückgreifen und so direkt von der eigenen
lienunternehmen erfolgreich die EistruInnovationsfähigkeit profitieren. Großunhen des Landes gefüllt, doch 2002 drohte
ternehmen nutzen nur jedes fünfte ihrer Padas Aus. Die Kinder des Firmengründers
tente. „Mittelständler sind viel effektiver“,
mussten ihr Geschäftsmodell völlig neu
sagt Hermann Simon, Wirtschaftsprofessor
erfinden. Der Innovationsprozess, der seiund Unternehmensberater aus Bonn. „Sie
nen Namen kaum verdiente, war bis dahin
setzen kleine Teams an, die sich über Jahre
immer gleich abgelaufen: Wenn die Contmit gleich gelagerten Problemen beschäfroller meldeten, dass sich das Unternehtigen.“ Großunternehmen müssten über
menswachstum verringerte, stellten sich
2,5 Millionen Euro pro Patent aufwenden,
Frostas Lebensmitteltechniker ins Labor
Mittelständler wegen ihrer schlanken Perund kombinierten so lange bekannte Zusonalstruktur nur 500.000.
satzstoffe, bis ein neues Gericht marktGrundsätzlich mag im unternehmerireif war. Die steigende Zahl von Singles
schen Alltag die Botschaft angekommen
machte Tiefkühlkost zu einem Selbstläusein, innovativ sein zu müssen, Risiken
fer. Dann brachen die Umsätze ein. Durcheinzugehen, effizient zu wirtschaften und
schnittliche Speisen zu durchschnittlichen
Produkte anzubieten, die Kunden haben
Preisen zogen nicht mehr. Vor allem die
H
FAKTOR A | ISCHWERPUNKT
Stammkundschaft, junge Städter, legte
Wert auf gesündere Kost. Den Ahlers-Geschwistern ging es genauso. Ihr eigenes
Essen schmeckte ihnen nicht mehr.
Was dann passierte, gilt inzwischen als
beispielhaft für nachhaltige Innovationen.
Um das Jahr 2002 startete Frosta einen
internen Ideenwettbewerb zur Rettung
der im Sinkflug begriffenen Marke. Felix
Ahlers, der Firmenchef, muss sich noch
heute immer wieder die Frage gefallen lassen, welcher geniale Markenexperte sich
das Ergebnis dieses Innovationsprozesses
denn wirklich ausgedacht habe. Doch die
Antwort bleibt immer die gleiche: Den
Geistesblitz, der Frosta retten sollte, hatten die Mitarbeiter selbst.
Sie waren es, die die Schwächen der
eigenen Frosta-Menüs am besten kannten:
Gleichförmigkeit im Geschmack, Künstlichkeit, wenig ansprechende Farben. Ahlers
ging durch sein Unternehmen, hörte sich
an, was seine Angestellten zu sagen hatten,
und handelte. „Wir wären wohl heute nicht
mehr am Markt, wenn wir diesen Schwenk
damals nicht vollzogen hätten“, sagt der Firmenchef heute über das, was dann folgte.
Zum 1. Januar 2003 warf Ahlers die
Hälfte der Gerichte aus dem Sortiment und
führte ein Reinheitsgebot ein. „Ich wollte innovativ sein“, sagt er, „und innovativ
heißt für mich, für den Verbraucher einen
Nutzen zu schaffen, eindeutig und differenzierend zu sein.“
Frosta bot unter seinem Logo nur noch
Produkte an, die ganz ohne Zusatzstoffe
auskommen. Frische Vollmilch statt Milchpulver, Butter statt Margarine. Verbannt
wurden alle rund 3.000 in Deutschland
zugelassenen Aromen, Emulgatoren, Stabilisatoren sowie chemisch modifizierte Stärke. Für jedes der 50 Produkte lässt sich auf
der Frosta-Webseite der CO2-Fußabdruck
einsehen. Das macht sonst keiner im Tiefkühlgeschäft. Fisch lässt sich mithilfe des
auf der Packung aufgedruckten QR-Codes
bis auf den Kutter zurückverfolgen.
Das Reinheitsgebot zog aber auch umfangreiche Prozessinnovationen nach sich:
Alles musste auf den Prüfstand — vom Einkauf bis zur Frage, wie frische Schlagsahne
statt Milchpulver zu verarbeiten war. Dazu
kam, dass die Idee mit dem Reinheitsgebot
bei ihrer Einführung bei den Kunden floppte.
P R A XI S - C H E C K
Otto Bock: Helfen
mit Hightech
Das Unternehmen
Der Prothesenhersteller Otto
Bock aus Duderstadt streifte in
den vergangenen 20 Jahren sein
Sanitätshaus-Image ab und präsentiert sich heute als Mobilitäts- und
Sportmarke.
Der Prozess: Sieben Prozent des
Umsatzes von rund 700 Millionen
Euro gibt Otto Bock für Verbesserungen von Produkten oder Neuentwicklungen aus, 430 Mitarbeiter
werden dafür eingesetzt.
Beispiel „Genium“: Die Idee
zu der neuen Prothese hatte ein
Mitarbeiter der Forschungs- und
Entwicklungsabteilung. Ob der Vorschlag umgesetzt wird, entscheidet
im Unternehmen ein Gremium.
Darin sitzen neben Entwicklern
auch Produktmanager, Controller
und Handwerker. Erster Schritt:
Produktmanager schätzen die Entwicklungsdauer und die Bedeutung
für den Markt. Zweiter Schritt: Die
Entwicklungsabteilung prüft, ob die
Prothese technisch machbar ist.
Dritter Schritt: Patentrecherche.
Erst wenn sicher ist, dass das
Produkt eine neue Funktion erfüllt,
beginnt die Entwicklung.
Fazit: Durch den aufwendigen In—
novationsprozess erweisen sich 98
Prozent aller Entwicklungsprojekte
als erfolgreich. Alle zehn Jahre bringt
der Prothesenhersteller eine oder
zwei Neuentwicklungen heraus.
7
FAKTOR A | SCHWERPUNKT
PRAXIS- CHECK
Schreiner Group:
Geheimnis Kunde
Das Unternehmen
Helmut Schreiner machte aus einer
Etikettendruckerei in Oberschleißheim ein Hightech-Unternehmen.
2012 erwirtschaftete es ein Um­
satz­plus im zweistelligen Prozent­
bereich. Schreiner setzt auf kreative
Freiräume, um an die Ideen seiner
Mitarbeiter zu kommen. Im vergangenen Jahr haben die 750 Mitarbeiter der Schreiner Group 8.200
Verbesserungen im Unternehmen
umgesetzt. Im Schnitt macht jeder
Angestellte jährlich 13 Vorschläge, elf
davon werden umgesetzt.
Wie machen die das?
Schreiner hat auf dem Firmengelände ein Kreativcenter nach den
Prinzipien des Feng-Shui bauen
lassen. Gleichzeitig hat er den
Innovationsprozess festen Regeln
unterworfen. Jeder Verbesserung
werden penibel Punkte zugeordnet.
Am Ende des Jahres muss jeder
Bereich eine bestimmte Punktanzahl erfüllen. Keine Idee ist zu klein,
keine zu groß. Manchmal wird bloß
eine alte Fußmatte ausgetauscht,
mal entsteht eine technische
Innovation, die das nächste Millionengeschäft bringt. Mit seinen
Mitarbeitern will Schreiner Produkte entwickeln, von denen der
Kunde noch gar nicht weiß, dass er
sie braucht. Sein Geheimnis: Zum
Kunden des Kunden gehen.
Beispiel Needle-Trap: Seit vielen
Jahren schon produzierte Schreiner
Etiketten für die Pharmaindustrie.
Dann fiel einem Mitarbeiter auf, dass
Stichverletzungen durch gebrauchte
Spritzen immer wieder vorkommen.
Er schlug vor, in die Etikette eine
kleine Tasche zu integrieren, die nach
der Injektion über die benutzte Nadel
geklappt wird. Seit 2010 wird das
System in Serie produziert.
8
WIE FROSTA DIE WENDE SCHAFFTE
1. Einführung eines konsequenten Reinheitsgebots: Zusatzstoffe werden abgeschafft.
2.Zeitgemäße Kommunikation: MitarbeiterBlogs, aktives Nachrichtenmanagement bei
Twitter, gut gepflegte Community bei Facebook.
3.Orientierung am kulinarischen Zeitgeist:
Das Sortiment bedient die Bedürfnisse junger
Großstädter.
FAKTOR A | SCHWERPUNKT
Trotz einer millionenteuren WerbekampagAus der engen Beziehung zum Kunden
ne für die neuen Produkte, die sich wegen
haben sich für Frosta konkrete Produktindes neuen Qualitätsanspruchs um 30 bis 60
novationen ergeben. Für junge Menschen,
Cent pro Packung verteuerten, verlor Frosta
die wieder vermehrt selbst kochen, bietet
in der Folge fast ein Drittel des GesamtumFrosta eine Gemüsemischung an, die man
satzes, musste ein Zehntel seiner Mitarbeiindividuell weiterverarbeiten kann. Die
ter entlassen und dann auch noch zusehen,
vegetarischen Gerichte lässt das Unternehwie Konkurrent Iglo auf die Position des
men vom Deutschen Vegetarierbund zertifiMarktführers vorrückte.
zieren. Und für die Angestellten ohne KanEs begann die zweite, wesentlich
tinen stellt Frosta jetzt Automaten in Büros,
schmerzhaftere Phase des Innovationsaus denen tiefgekühlte Gerichte purzeln.
prozesses: Frosta musste an der einmal
Nach Gewinneinbußen, Personalabgetroffenen Linie festhalten und sie weiter
bau und Führungswechseln sind — zehn
definieren. Trotz der anfänglichen NiederJahre nach Einführung des Reinheitsgelage holte Firmenchef Ahlers weiterhin
bots — Umsatz und Gewinn gestiegen. Der
die Meinung seiner Mitarbeiter ein und
Marktanteil verdoppelte sich auf mehr
leistete sich einen
als 30 Prozent.
langen Atem, um
Fros­
ta ist heute
„INNOVATIV SEIN HEISST FÜR
dem Kunden die
Marktführer — trotz
MICH, FÜR DEN VERBRAUCHER
neue Qualität lange
Hochpreispolitik.
EINEN NUTZEN ZU SCHAFFEN.“ Im Dezember 2012
und aufwendig nahezubringen. Ein
wurde die Firma
FELIX AHLERS
wichtiger Schritt
mit dem Deutschen
dabei war das 2008
Nachhaltigkeitsin Hamburg auf Frostas Initiative hin eröffpreis ausgezeichnet – als „nachhaltigste
nete Zusatzstoffmuseum. Die positive AufMarke“. Die Jury würdigte in ihrer Bemerksamkeit war groß und Geschäftsfühgründung Frostas „konsequente Transforrer Ahlers konnte den Satz sagen, auf den
mation von einer konventionellen zu einer
er lange hingearbeitet hatte: „Zusatzstoffe
nachhaltigen Marke“.
gehören ins Museum.“
Als solche ist Frosta auf den nächsten
Aus den Startschwierigkeiten hat Ahlers
Kurswechsel auf dem Markt für Tiefgegelernt, dass es gerade bei Produktinnovatifrorenes vorbereitet — der zweifelsohne
onen langsam vorwärtsgeht. Heute landen
eintreten wird. „Wir leben in Zeiten des
nur vier oder fünf Neuheiten aus seiner EntWandels und der Umbrüche“, sagt Klaus
wicklungsabteilung pro Jahr im Kühlregal —
Burmeister, Gründer der strategischen
aufwendig vorbereitet: Wenn seine Köche
Zukunftsberatung Z-Punkt. Er beobachtet,
den Bestseller Paella verbessern wollen,
dass viele Unternehmen ihren Planungsschickt Ahlers sie nach Spanien. Geht es um
horizont bereits von den üblichen drei
Bami Goreng, fliegen sie nach Fernost.
oder fünf auf bis zu zehn Jahre erweitert
Ahlers lernte, dass in seiner Branche
haben. Allein die vergangenen 20 Jahre
die Weiterentwicklung von Produkten ohne
brachten folgenschwere Ereignisse wie die
die Meinung des Kunden nicht mehr funktiWiedervereinigung, den Euro, das Interoniert. Inzwischen gehört der 2008 gestarnet, die Globalisierung, die New Economy
tete „Frosta Blog“ zu den erfolgreichsten
und deren Niedergang, den 11. September
und meistgelesenen deutschen Unternehund die Finanzmarktkrise. „Wer überleben
mensblogs. Über 30 Mitarbeiter schreiben
will, muss sich systematisch auf etwas vorauf der Plattform, sie stammen aus den
bereiten, auf das man sich nicht vorbereiAbteilungen Forschung und Entwicklung,
ten kann.“
Produktion, Einkauf, Marketing, VerbrauViele Unternehmen versuchen dacherservice bis hin zur obersten Geschäftsher, die Bedeutung von Megatrends wie
leitung. Die Leser werden auf der Seite oft
Globalisierung, demografischer Wandel
nach ihren ganz persönlichen Meinungen
oder Erderwärmung für sich zu erkennen.
zu Frosta-Produkten gefragt, die sie dann
Siemens etwa setzt auf Demografie und
zahlreich in den Kommentaren äußern.
entwickelt Techniken für eine bessere
P R A XI S - C H E C K
Trumpf: Geistesblitze einfangen
Das Unternehmen
Gute Ideen haben das Ditzinger
Familienunternehmen Trumpf
zu einem der Großen unter den
Werkzeugmaschinenbauern und in
der Lasertechnik gemacht. 9.500
Mitarbeiter arbeiten für den Familienbetrieb aus Ditzingen.
Wie machen die das?
Der geschäftsführende Gesellschafter Peter Leibinger kümmert
sich persönlich um die Innovationsfähigkeit. Trumpf leistet sich
hauptberufliche Ideenmanager, die
Geistesblitze der Mitarbeiter sammeln, diese mit ihnen aufbereiten
und dafür sorgen, dass gute Ideen
umgesetzt werden. Die Ideenmanager entscheiden in erster Instanz
über den Innovationsgrad einer
Idee, vermitteln Ansprechpartner
in den Fachabteilungen und leiten
alles Weitere in die Wege. Jeder
Mitarbeiter muss sich einbringen.
Die Regeln: Es dürfen nicht mehr
als fünf Tage vergehen, bis ein
Mitarbeiter des Maschinenbauers
seine Idee mit einem Ideenmanager bespricht. Taugt sie etwas,
folgt ein definierter Prozess, bei
dem geprüft wird, ob es sinnvoll ist,
ein Entwicklungsprojekt aufzusetzen. Es gibt klare Kriterien, die
abgearbeitet werden, etwa ob die
Innovation zur Geschäftsstrategie
passt, was der Wettbewerber zu
bieten hat, ob nur ein Nischenmarkt erschlossen werden kann
und ob die Sache technisch zu
vertretbaren Kosten machbar ist.
Anhand von Meilensteinen entscheiden interdisziplinäre Teams
aus Experten und Führungskräften
über Fortsetzung oder Abbruch des
Innovationsprozesses und konkrete
nächste Schritte.
9
FAKTOR A | SCHWERPUNKT
D R E I F R AG E N A N
Frank Piller, „OpenInnovation“-Experte
Frosta setzt drauf, Daimler,
Procter & Gamble, Unilever: Was
ist denn „Open Innovation“?
PILLER: „Open Innovation“ heißt,
systematisch das Wissen Externer
in den eigenen Innovationsprozess
einzubeziehen. Interessant sind vor
allem jene, die aus ganz anderen
Branchen kommen. Denn dort sind
viele Probleme oft schon gelöst.
Wie sollten Firmen vorgehen?
PILLER: Zunächst differenzieren,
welches Problem sie lösen wollen.
Brauchen sie „Bedürfnisinformation“, also Ideen für neue Produkte,
ist ein Ideenwettbewerb im Internet
geeignet. Firmen wie Tchibo, BMW
oder Henkel nutzen diese Möglichkeit bereits. Für ein technisches
Problem muss ich „Lösungsinformation“ von jemandem bekommen, der mit der Lösung bereits
Erfahrung hat. Hierzu gibt es
Plattformen im Netz (siehe S. 11).
Warum sollten sich Ihrer
Ansicht nach auch mittelständische Unternehmen Ideen von
außen holen?
PILLER: Mittelständler können
sich nicht für jedes Problem einen
Experten leisten, trotzdem erwartet
der Markt auch von ihnen nicht
nur gute Produkte, sondern auch
Lösungen. Deswegen macht „Open
Innovation“ gerade für sie viel Sinn.
FRANK PILLER ist Professor für
Innovationsmanagement an der
RWTH Aachen.
Eine Langfassung des Interviews
finden Sie unter:
www.faktor-a.
arbeitsagentur.de/themen/
innovation
10
Gesundheitsvorsorge. Forscher des Chemiekonzerns BASF orientieren sich an der
Frage, wie sich der global steigende Energiebedarf auf die Bedürfnisse der Kunden
auswirkt — und entwickeln Komponenten
für organische Solarzellen.
Experten erwarten vom Elektroauto
die nächste Revolution. „Der Mobilitätssektor verändert sich, schneller als wir
denken“, sagt Klaus Burmeister, der Zukunftsforscher. Wer 50 Jahre lang Verbrennungsmotoren hergestellt hat, kann nicht
so eben auf Elektro umstellen. „Eine Unternehmenskultur zu ändern, das geht nicht
von heute auf morgen“, sagt er.
eine Einzelschöpfung für einen individuellen Raum“, sagt der Chef. „Innovation heißt
bei uns, dass wir alte Handwerkskenntnisse mit modernen Techniken kombinieren
müssen.“ Bei Klais kümmert sich keine
Spezialabteilung „Forschung und Entwicklung“ um Neuheiten. In Bonn-Nord entstehen Ideen abends bei Käse und Wein. Klais
versammelt dann Architekten, Ingenieure,
Orgelbauer und Musiker. Er will möglichst
viele Kompetenzen hören und schätzt die
lockere Atmosphäre für besonders kreative
Ideen. Am Ende bestimmt der Chef. „Wichtig ist, sich aus der Fülle der Ideen für einen
Weg zu entscheiden und sich mit Leidenschaft für ihn einzusetzen“, sagt Klais.
hilipp Klais hat nicht vor, in
Er stellt aus seinen Mitarbeitern Kreativden kommenden JahrzehnTeams zusammen, die für ein Orgelprojekt
ten etwas zu ändern, und es
zuständig sind, und lässt sie die bauliche
spricht einiges dafür, dass
Umsetzung gemeinsam planen. Die Geer mit dieser Haltung die Zuspanne aus Ingenieuren für die Statik und
kunft seines Unternehmens sichert. Seine
Orgelbauern für den Klang können so spekFirma gehört zu den besten Orgelbauern
takuläre Ideen umsetzen. Im Kölner Dom
der Republik. 65 Mitarbeiter arbeiten für
hängt die Orgel an vier Stahlstangen von der
das Familienunternehmen, erwirtschaften
Decke. In Wisconsin steht eine Orgel auf Eifünf bis sechs Milsenbahnschienen.
lionen Euro UmBis zu acht Jahren
„INNOVATION HEISST,
satz im Jahr. 180
nehmen sich Klais’
Tage davon fliegt
Leute zum OrgelHANDWERK MIT TECHNIK
der Chef durch die
bauen Zeit. SpezialZU KOMBINIEREN.“
Welt: Kundenakhandwerker gießen
quise.
Bleche für die OrgelPHILIPP KLAIS
Klais lässt propfeifen, kleben Bladuzieren wie anno
sebälge und mondazumal, in einer Backsteinfabrik mit Kopftieren die Tasten auf die Manuale. „Manche
steinpflasterhof, auf dem sich 200 Jahre
Berater sagen, wir in Deutschland sollten
altes Eichenholz stapelt. Die Stämme wuruns auf Planung und Engineering zurückzieden im Winter bei abnehmendem Mond
hen“, sagt Klais, „ich glaube aber, dass in der
geschlagen, weil so keine Säfte aufsteigen.
Fertigung die Erfahrungen gewonnen werKlais’ Orgeln stehen in Peking, in Buenos
den.“ Vor Jahren ließ sich Klais ZungenstimAires, im Kölner Dom und in Singapur. Und
men zuliefern. „Man gibt etwas heraus, das
trotzdem will er nicht wachsen, bewirbt
jemand anderes besser kann.“ Einige Jahre
sich längst nicht um jede Ausschreibung,
ging das gut. Dann entwarfen Klais’ Leute
die er gewinnen könnte. Drei bis vier neue
eine Orgel, für die sie eine neue Art ZunAufträge pro Jahre würden ihm reichen,
genstimmen brauchten. Ohne den Zulieferer
sagt er. Damit hätte seine Firma Planungsging plötzlich nichts mehr. Klais entschied,
sicherheit für zwei Jahre. „Warum sollen
die Teile wieder selbst zu bauen. „Bis wir das
wir uns vergrößern? Wir wollen gute Arerneut konnten, hat es fünf Jahre gedauert“,
beit machen“, sagt er. Nullwachstum ist für
sagt Klais. Know-how ist schnell verloren,
Klais ein Qualitätsanspruch. Das „Immersich bei wichtigen Kompetenzen abhängig
mehr-Denken“ führe nur zu mehr Masse,
zu machen, kann gefährlich sein.
„wir aber wollen Klasse“, sagt er.
Klais zeigt, dass Innovationsprozesse
Braucht ein so altes Geschäft wie der
manchmal im Bewahren des Traditionellen
Orgelbau überhaupt Ideen? „Jede Orgel ist
liegen. Frosta, der Tiefkühlkosthersteller,
P
FAKTOR A | SCHWERPUNKT
eroberte sich die Marktführerschaft zurück, indem die Firmengründer den Neuanfang wagten. Und der Tunnelbohrexperte Herrenknecht hielt sich durch seine
Cleverness an der Spitze. Die Mittelständler haben bewiesen, dass Innovationsprozesse verschieden ablaufen können, aber
überlebenswichtig sind. Ob streng organisiert oder nach Gefühl: den einen, richtigen Weg gibt es nicht. Wer ihn jedoch
gar nicht erst betritt, wird mittelfristig in
Schieflage geraten. „Das Neue“, sagte der
britische Schriftsteller Graham Greene,
„wird immer im Schmerz geboren.“
Text: Stefan Sailer
Fotos: Andreas Reeg, Getty Images,
3M, Trumpf Gruppe, PR (4)
SERVICE
Hier finden Sie
mehr zu „Open
Innovation“
www.innocentive.com
Sie haben eine Frage zu
einem bestimmten Thema?
Experten aus der ganzen
Welt antworten.
www.ninesigma.com
Hier finden Sie Tipps, wie
aus Ihren Innovationen
Ertrag werden kann.
www.yet2.com
WIE PHILIPP KLAIS DEN GUTEN
TON TRIFFT
1. Streng begrenztes Wachstum, um die
Kon­trolle über jedes Detail einer Orgel zu behalten.
2.Die Weisheit des Teams achten: Architekten,
Ingenieure, Orgelbauer und Musiker können
nur zusammen das beste Instrument bauen.
3.Produktion aller Einzelteile in der eigenen
Werkstatt: So entstehen niemals Lieferengpässe. Das Know-how bleibt im Unternehmen.
Yet2.com ist ein Ideenmarktplatz. Innovationen
können eingereicht und
weitervertrieben werden.
www.unseraller.de
Community aus rund
11.000 privaten FacebookMitgliedern, die bei der
Entwicklung vorgestellter
Produkte mithilft. Verhilft
Unternehmern zu einem
subjektiven Feedback.
11
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Seele and Geist
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