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10 Wie könnte ein Personal – Entwicklungs - Prozess ablaufen? Der

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Kapitel 2
Wie könnte ein Personal – Entwicklungs - Prozess ablaufen?
Stichwörter dieses Kapitels:
Der Portfolio-Ansatz als Veränderungswerkzeug
Positionierungsgruppe
Phasen im Prozess
Einbeziehen des Betriebsrates
Mitarbeitergespräche
Prozessdokumentation und –präsentation
Arbeitsschritte zu einer strategischen Personalentwicklung
•
•
•
•
•
•
•
In diesem Kapitel geht es mir darum, eine pragmatische Methode zu erklären, die das
Herzstück oder auch die Steuerungseinheit einer strategisch ausgerichteten
Personalentwicklung sein kann. Mit Bezug auf das letzte Kapitel wird hier nun dargestellt,
wie Führungskräfte und Personalleute zusammen arbeiten können und dabei gemeinsam im
Sinne des Unternehmens und der Mitarbeiter handeln. Dieser Ansatz befindet sich auf der
Aktionsebene, hat aber „Sonden“ in die Strategie- und die Missionsebene.
Der Portfolio-Ansatz als Veränderungswerkzeug
Portfolios werden zu unterschiedlichen Fragestellungen gerne als Methode genommen, weil
die in der Regel vorhandene Komplexität damit reduziert werden kann.
Was ist überhaupt ein Portfolio?
Das Portfolio ist eine Methode, das seit vielen Jahren in der Finanzplanung aber auch in
strategischer Planung angewendet wird.
Die Grundidee geht auf das Portfolio von Wertpapieren zurück. Ziel dieses Portfolios ist es,
Wertpapiere so zusammenzustellen, dass sie in der Gesamtheit zu einem optimal
ausgeglichenen Ergebnis beitragen. Die einzelnen Anlageoptionen werden nicht isoliert,
sondern in ihrem Beitrag zum gesamten Ertrag betrachtet. Dieses Prinzip der ganzheitlichen
Betrachtung und Beurteilung einzelner Leistungsbereiche oder auch einzelner Mitarbeiter im
direkten Vergleich zueinander ist ein wesentliches Element der Portfolio-Analyse wie es
zunehmend auch in der strategischen Personalentwicklung angewendet wird.
Wesentliche Ziele bei der Anwendung eines Portfolios sind dabei:
•
Vorausschauend planen und führen
•
Ganzheitlich denken und dabei den einzelnen Mitarbeiter in seiner
Abteilung in einem konkreten Unternehmen mit einer speziellen
Marktpräsenz sehen
•
Anpassung ganzer Organisationen an neue und zukünftige
Anforderungen
•
Konzentration der Kräfte, um mit beschränkten Ressourcen bestmöglich
zu wirtschaften
•
Stärken und Schwächen bei Einzelnen und in den jeweiligen
Organisationen identifizieren und bearbeiten
10
•
Klare Ziele im mittleren Zeithorizont entwickeln und umsetzen
•
Strategien zur Erreichung dieser Ziele entwickeln und umsetzen
Die Portfolio-Analyse
Die Portfolio-Analyse nimmt diese Elemente auf und integriert sie in eine systematische, alle
Leistungsbereiche umfassende strategische Planung mit einem Zeithorizont von etwa drei
bis fünf Jahren.
Sie ermöglicht
•
Eine visuelle Darstellung aller Mitarbeiter, Produkte, Projekte,
Ressourcen, aber auch aller Bereiche eines Unternehmens im direkten
Vergleich
•
durch eine umfassende Diskussion der Rahmenbedingungen,
Anforderungen und der Wettbewerbsbedingungen in einer
standardisierten Form
•
mit dem Ziel, einerseits das effektivste Leistungsprogramm für die
Zukunft zu entwickeln
•
andererseits Spielräume für sinnvolle Ressourcenumschichtungen
aufzuzeigen
Das Personal-Portfolio
Beim Personal-Portfolio betrachtet man nur die Mitarbeiter eines Unternehmens. Also geht
es in der Regel um zwei Betrachtungsebenen, nämlich die der (aktuellen) Leistung und die
des (vorhandenen und/oder vermuteten) Potenzials für weitere Aufgaben im Unternehmen.
Wir haben es bei diesem Personal-Portfolio also nur mit zwei Vektoren zu tun, die damit
auch zwei Dimensionen der Mitarbeiter abbilden. Das vereinfacht! Und das ist für die Lösung
von Problemen, gute Aktivitätenpläne, Schwerpunktsetzungen und strategische Aussagen
praktisch.
Ein weiterer positiver Aspekt in der Portfolioarbeit ist der Prozessansatz. Man kann nach
einer Portfolioarbeit sehr schnell in die Aktualisierung finden, also Veränderungen darstellen,
die sich ja vermutlich durch die eingeleiteten Aktionen ergeben haben werden.
Bezogen auf die Analyse und Aktion in der Personalarbeit habe ich beste Erfahrungen mit
diesem einfachen Werkzeug gemacht. Die Darstellung des Personal-Portfolios kann sich
dabei unterschiedlichen Bedürfnissen im jeweiligen Unternehmen anpassen, je nach dem
etwa, wie potenzial- oder auch leistungsorientiert ich arbeiten will. Das hängt dann zum
Beispiel davon ab, wie hoch ich die Messlatten lege: Wann ist ein Mitarbeiter bezogen auf
seinen Arbeitsplatz gut, wann ist er exzellent? (Vgl. hierzu besonders Kapitel 3)
11
In jeder Organisation zeigen die MitarbeiterInnen (ich gebrauche gelegentlich diese
Kunstform, um beide Geschlechter in einem Wort darzustellen) im Hinblick auf die
Anforderungen der Arbeitsstelle unterschiedliche Leistungen und haben unterschiedliches
Potenzial für weitergehende Aufgaben im Unternehmen. Dies lässt sich zum Beispiel wie
folgt darstellen:
Potential
hoch
Potential mit
derzeitigen
Leistungsschwächen
Leistungsschwächen
gering
Potential und
Leistungsträger
Ausgezeichnete
Leistungen
Leistung
hoch
(Folie 3, Personalportfolio)
Dieses Portfolio ermöglicht somit eine Analyse der Ist-Situation bezüglich der mitarbeiterbezogenen Leistungen und Potenziale im Unternehmen. Das Ziel besteht darin, eine
abgestimmte Entwicklung in eine sinnvolle und realistische Richtung zu ermöglichen. Die
methodische Vorgehensweise wird dabei gemeinsam mit den Vorgesetzten und den
Mitarbeitern so festgelegt, dass eine hohe Akzeptanz gewährleistet ist.
Prinzipiell gibt es unterschiedliche Portfolioformen, die zu unterschiedlichen Ergebnissen
führen. Wir erzielen die besten Ergebnisse mit diesem Portfolio, da es sehr
potenzialausgerichtet ist und einen hohen Leistungsmaßstab voraussetzt. Zusätzlich ist die
Matrix so einsichtig, dass alle Führungskräfte sofort damit arbeiten können. Im Anhang
dieses Buches stelle ich einige mir bekannt gewordene Varianten dar.
Im folgenden erläutere ich Ihnen den Aufbau eines Portfolioworkshops. Damit er gut gelingt,
muss man sich Gedanken darüber machen
welche Teilnehmer eine Beurteilungs- bzw. Positionierungsgruppe haben sollte
welche Phasen ein Portfolioprozess haben muss
welche Vorbereitungsschritte unternommen werden müssen, damit alle
Führungskräfte im Workshop gute Ergebnisse erzielen
12
welche Differenzierungen in einem Personal-Portfolio hilfreich sind
wie man nach der Positionierung in die Planungsphase kommt
wie man den Betriebsrat einbindet und
wie man das anschließende Mitarbeitergespräch führen sollte.
Hier stelle ich zuerst die Strukturelemente vor, auf die ich dann im 3. Kapitel genauer
eingehe.
Positionierungsgruppe
Die Positionierung im Personal-Portfolioworkshop sollte von einer Gruppe vorgenommen
werden, die sich im Idealfall aus folgenden Funktionen zusammensetzt:
•
•
•
•
•
Externer Moderator
Personalleiter
Personalentwickler
Alle Führungskräfte eines Geschäftsbereiches
Eventuell Führungskräfte aus organisatorischen Schnittstellen
Positionierungsgruppe
Alle
AlleFührungskräfte
Führungskräfte
externer
externer (PBP)
eines
einesBereiches
Bereiches
Personalleiter
Personalleiteroder
oder
Personalentwickler
Personalentwickler
Moderator
Moderator
Führungskräfte
Führungskräfteaus
aus
.
Schnittstellenbereichen
Schnittstellenbereichen
(Folie 4, Positionierungsgruppe)
Zu diesem Ansatz bekomme ich oft Fragen gestellt, die ich Ihnen nicht vorenthalten will:
13
Warum Positionierungsgruppe und nicht Dialog mit den jeweiligen Führungskräften?
Weil die vielleicht zu enge oder gar interessegeleitete Wahrnehmung des Einzelnen in einer
Gruppe erweitert bzw. entzerrt werden kann und zusätzlich an gemeinsamen Maßstäben für
Leistung und Potenzial gearbeitet werden kann. Dies ist erheblich energievoller für
Organisationen, als die Abhängigkeit von einer einzigen Wahrheitsdefinition. Im Kapitel 3
werde ich hierzu weitere Erklärungen liefern!
Warum sollte der Moderator ein Externer sein?
Unsere Erfahrungen in Prozessen mit internem Moderator (z.B. Personalleiter) haben
gezeigt, dass die Spannkraft schnell aus dem Prozess entweicht und dann suboptimale
Ergebnisse erzielt werden. Die Gründe sind vielfältig:
Ein externer Moderator steuert den Prozess, hält sich aus den Inhalten und bei den
Personen raus und hat hinterher keine disziplinarische Macht im Unternehmen. Der
Personalleiter ist aber auch Vertreter des Unternehmens und stellt ein, kündigt aber auch.
Der Personalentwickler verfügt oft nicht über genügend Autorität im Unternehmen.
Warum Führungskräfte aus Schnittstellenbereichen?
Die Führungskräfte aus Schnittstellenbereichen haben die interne Kundensicht und leisten
meistens hervorragende Beiträge sowohl bei der Betrachtung der Mitarbeiter als auch der
Gesamtorganisation.
Darf auch der nächsthöhere Vorgesetzte teilnehmen?
Gelegentlich taucht das Hierarchiethema auf, zum Beispiel in der Frage, ob der Bereichsdirektor oder der zuständige Geschäftsführer auch teilnehmen darf, wenn es um Positionierung von „unteren Diensträngen“ geht.
Methodische Antwort: Nein. Er positioniert die Führungskräfte des Bereichs (seine directreports), die dann ohne ihn ihre Mitarbeiter positionieren müssen. Anschließend sollte das
Ergebnis dann mit im als nächsthöherem Vorgesetzten besprochen werden.
Systempsychologische Antwort: Kommt drauf an. Alles ist verhandelbar und abhängig vom
Reifegrad der Organisation. Und: Es gab schon fast alle Varianten.
Wie auch immer diese Gruppe sich in Ihrer Firma zusammensetzen sollte; es ist in jedem
Fall die bessere Variante als die verbreitetere Methode des Vieraugenprinzips. Der Einzelne
ist mit seinen individuellen Wahrnehmungen eben auch einer Vielzahl von
Beeinträchtigungen, Verzerrungen und Störungen ausgesetzt.
Phasen im Prozess
Beim einem guten Personal-Entwicklungs-Prozess gibt es drei Phasen:
•
•
•
Analyse
Planung
Umsetzung
14
Analyse
Es hat sich bewährt, dass der Vorgesetzte sich auf den Portfolio - Workshop vorbereitet,
indem er sich Notizen über seine Mitarbeiter macht und deren Werdegang studiert.
Bei einigen Führungskräften löst die Anforderung Ängste aus, besonders wenn für diese
bisher eher die fachliche Führung im Vordergrund ihrer Aufgaben stand. Dem kann man am
besten mit Strukturhilfen begegnen, z.B.
•
•
•
•
•
•
Vorbereitendes Gespräch mit dem externen Berater führen (ggf. auch in
der Gruppe).
Der Personalleiter liefert Personaldaten des Bereichs (Alter, Ausbildung,
Eintritt, bisherige interne Stellen des jeweiligen Mitarbeiters,
Krankheitszeiten, Dienstende, Eingruppierung, spezielle Vertragsdaten,
etc.).
Der Personalentwickler stellt die „Trainingsgeschichte“ des Bereichs
zusammen.
Das aktuelle Organigramm wird bereitgehalten.
Die bisherigen PE-, OE - Maßnahmen werden erfasst.
Letzte Leistungsbeurteilungen, Zielvereinbarungen werden zurechtgelegt,
etc.
Folgende Fragen sollten dann im Workshop besprochen werden:
• Zielgruppe, Organigramm
• Wer ist der jeweils zuständige Vorgesetzte?
• Warum ist die Organisation so und nicht anders?
• Aktuelle oder anstehende Marktveränderungen
• Auf welche Herausforderungen muss Ihre Organisation in den nächsten
zwei bis drei Jahren reagieren?
• Stärken und Schwächen des Bereichs
• Wie sehen Ihre „Differenzierungsmerkmale“ zu Mitbewerbern aus?
• Worin bestehen die wesentlichen „Reibungsverluste“ innerhalb Ihrer
Organisation?
• Welche Arbeitsbedingungen machen es Ihren Mitarbeitern schwer oder
leicht, gute Leistungen zu bringen?
Erst dann – nach Beantwortung dieser Fragen - haben wir genügend Informationen, um die
Mitarbeiter angemessen positionieren zu können. (Siehe auch Kapitel 3 „Die Gesundheit der
Organisation“)
„Stützende Fragen“ während des Positionierens
In welchen Quadranten des Portfolios sehen Sie als unmittelbarer Vorgesetzter Ihre
MitarbeiterInnen hinsichtlich ihrer derzeitigen Leistung und ihres möglichen Potenzials?
15
Personal - und Organisationsentwicklung
hoch
P
o
t
e
n
t
i
a
l
gering
Mitarbeiter mit Potential,
Mitarbeiter mit Potential,
das noch ungerichtet ist
das noch ungerichtet ist
und durch geeignete
und durch geeignete MaßMaßnahmen geklärt
nahmen geklärt werden
werden muss
muß
Exzellente Mitarbeiter
mit Potential für
konkrete
Aufstiegsfunktionen
Mitarbeiter mit
Schwächen, sowohl
hinsichtlich Leistung, als
auch im Hinblick auf das
ihnen zugetraute Potential,
das zur Erfüllung ihrer
Aufgaben nötig ist
Mitarbeiter mit herausragenden Leistungen, bei
denen Bedenken hinsichtlich des notwendigen
Potentials bestehen, das
zur Erfüllung weitergehender Aufgaben nötig ist
Leistung
hoch
(Folie 5, differenziertes Personal-Portfolio)
In welche Quadranten müssen die selben MitarbeiterInnen positioniert werden, wenn Sie die
(erarbeiteten) Maßstäbe für den exzellenten Mitarbeiter anlegen? (Kapitel 3)
Wie denken die anderen Mitglieder Ihrer „Portfolio-Gruppe“ über Ihre Einschätzung?
Hilfsweise geht der Moderator davon aus, dass diese erste Positionierung nicht stimmen
kann. Solche eher humorvollen Interventionen reduzieren auch den Leistungsdruck und die
Verteidigungsbereitschaft, die ein „normaler“ Vorgesetzter für die eigenen Mitarbeiter hat.
Planung
Für jede Leistungsgruppe und/ oder Einzelpersonen werden spezielle Weiterbildungs (Wb)und/oder Coaching - Maßnahmen und / oder arbeitsplatzbezogene Aktivitäten entwickelt:
Die MitarbeiterInnen mit Leistungsschwächen (linker unterer Quadrant) muss kontrollierend
und korrigierend geführt werden, um eine Verbesserung zu erreichen. Mit ihnen wird ein
zeitlich festgelegtes Ziel vereinbart, das möglicherweise Trainings einschließt (z.B.
Einarbeitungsplan, „corrective-action-plan“, etc). Zu prüfen ist aber auch, in welcher Form
der derzeitige Vorgesetzte dazu beiträgt, dass diese MitarbeiterInnen zur Zeit die
Erwartungen der Stellen (noch) nicht erfüllen. Eventuell können im Unternehmen
Arbeitsplätze gefunden werden, der den Fähigkeiten der MitarbeiterInnen besser
entsprechen als der jetzige. Eine Trennung kommt erst dann in Betracht, wenn zu
befürchten ist, dass die Organisation durch ihre schwache Leistung Schaden nimmt.
In der Praxis hat es sich bewährt, dieses Feld nochmals zu strukturieren: Es gibt zweifellos
immer eine Reihe von Mitarbeitern, die „auf dem Weg zum Leistungsträger“ (links unten,
16
rechts) sind. Insbesondere ist das der Fall, wenn der derzeitige Job noch nicht lange
ausgeübt werden konnte.
Weiterhin gibt es Mitarbeiter, die den stark gestiegenen Ansprüchen als Leistungsträger
nicht (mehr) entsprechen, allerdings auf andere Art und Weise ihren Beitrag zum
Unternehmenserfolg leisten (links unten, Mitte). Der Klassiker: Mitarbeiter in der Endphase
ihrer Berufstätigkeit, die routiniert sind, das Unternehmen bestens kennen und z.B.
exzellente Coaches für jüngere Mitarbeiter sind, aber: keine Leistungsträger mehr.
Die dritte Gruppe (links unten, links) scheint nicht (mehr) geeignet, auf Dauer den aktuellen
Job zu schaffen. Daher sind hier Versetzungen oder auch Kündigungen zu erwägen.
Entsprechende arbeitsrechtliche Vorkehrungen sind zu treffen.
(Folie 6, Differenzierung im linken unteren Quadranten)
Gute bis exzellente Mitarbeiter (rechter unterer Quadrant) sind die „Pfeiler des Geschäfts“,
also „Leistungsträger“.
Die Leistungsträger benötigen Anreize (z.B. Weiterbildungsmaßnahmen), zusätzliche
Herausforderungen (z.B. Mentoren- oder Teamleiter-Funktionen), die sie mittelfristig auf
anspruchsvollere Aufgaben vorbereiten und „Belohnungen“ (die besten Mitarbeiter müssen
am besten verdienen) die sie langfristig an das Unternehmen binden. Der Maßstab für diese
Mitarbeitergruppe verschiebt sich im allgemeinen jährlich, denn die Anforderungen steigen
laufend (siehe zu Leistungsmaßstäben Kap. 3) Somit kann es auch in diesem Quadranten
Menschen geben, die gerade noch so dazugehören. Falls sie aber nicht an sich arbeiten,
könnten sie bei der nächsten Positionierung im Folgejahr schon im linken unteren
Quadranten sein. Somit gibt es auch Mitarbeiter in dieser Gruppe, die über ein solch
phänomenales Leistungsvermögen verfügen, dass man versucht ist, sie ganz weit nach
rechts zu schieben (was nicht nötig ist, da digitale Unterscheidungen keine positiven Effekte
bringen). Trotzdem sollte man der Versuchung widerstehen, daraus einen Mitarbeiter mit
17
Potenzial zu machen, wenn bei ihm oder ihr keines erkennbar ist, das über den derzeitigen
Job hinausreicht.
Für exzellente Mitarbeiter mit Potenzial (rechter oberer Quadrant) für weitergehende
Aufgaben muss ein Entwicklungsplan erstellt werden, der eine hohe Verbindlichkeit bietet
und ein Vorgehen beschreibt, das gemessen und bewertet werden kann. Befördert werden
sollten möglichst nur solche MitarbeiterInnen, die in Trainings und durch Coaching auf die
nächste Aufgabe vorbereitet wurden und bei denen ein erneuter Erfolg wahrscheinlich ist.
Dieser Gruppe sollte die Geschäftsführung besondere Beachtung schenken (Stichwörter:
Nachfolgeplanung, Förderprogramm).
Viele Unternehmen haben für diese Mitarbeiter sogenannte Pools, die Hierarchieebenen
bezogen genügend Nachfolgekandidaten vorhalten sollen. (Siehe dazu „Was ist eigentlich
Potenzial?“, Kap. 3)
Im linken oberen Quadranten finden wir noch eine weitere Potenzialgruppe, die allerdings
zur Zeit den Leistungsanforderungen der aktuellen Stelle nicht entspricht.
Es könnte sein, dass diese Mitarbeiter noch in der Einarbeitungsphase des momentanen
Jobs sind, diesen daher noch nicht voll ausfüllen können, trotzdem aber Potenzial erkennen
lassen, das für weitere Entwicklungsschritte ausreichen könnte. Diese müssten dann
allerdings hierarchisch höher sein als die derzeitige Aufgabe.
Ein Grund dafür, jemanden noch in der Einarbeitungsphase in den linken, oberen
Quadranten zu positionieren, könnte sein, dass die Unterstützungsmassnahmen für die
entsprechenden Mitarbeiter dann breiter, tiefer, übergreifender, also anders sein sollten, als
wenn es nur um die Beherrschung des derzeitigen Jobs geht.
Eine andere Begründung für diese Positionierung ist aber auch, dass der Mitarbeiter im
derzeitigen Aufgabenfeld schlicht falsch eingesetzt ist, allerdings Potenzial für vollkommen
anders gestaltete Aufgaben erkennen lässt. Also zum Beispiel: Eingesetzt als
Personalreferent. Hier überfordert. Allerdings unglaubliche Fähigkeiten im DV-Bereich. Da
auch hinsichtlich Führungsaufgaben denkbar.
Klar ist bei dieser Gruppe allerdings, dass in diese Mitarbeiter investiert werden muss, ohne
dass heute schon erkennbar ist, ob sich die Erwartungen erfüllen.
Umsetzung
Einbinden des Betriebsrats
Über die Personalplanungs- und Entwicklungs-Maßnahmen muss der Betriebsrat
unterrichtet sein. Obwohl er so intensiv wie möglich einbezogen werden sollte, ist aufgrund
seiner professionellen Parteilichkeit eine Teilnahme an den Portfolio-Workshops nicht
möglich. Wenn allgemeine Beurteilungs- und Verfahrensgrundsätze durch ein
Personalentwicklungs-Programm aufgestellt werden, sind diese durch den Betriebsrat
zustimmungspflichtig. Es hat sich bewährt, den Betriebsrat frühzeitig über alle
Planungsschritte zu unterrichten und seine Zielsetzungen einzubinden (z.B. Verbesserung
der Führungskultur, Transparenz, etc.). In manchen Unternehmen sind zu PersonalPortfolio-Prozessen auch Betriebsvereinbarungen geschlossen worden (siehe Anlage:
Muster einer Betriebsvereinbarung).
Ich persönlich schätze die Zusammenarbeit mit Betriebsräten sehr, da man kaum einen
besseren Filter für die Kultur eines Unternehmens finden kann. Hier laufen alle Ängste,
18
Bedürfnisse und Bedenken des Unternehmens zusammen. Hier findet man allerbeste
Voraussetzungen, wirklich alle notwendigen Vorüberlegungen für komplexe Prozesse
zusammen zu fügen und für die Kommunikations- und Vermittlungsschritte im Kreis der
Mitarbeiter und auch Führungskräfte gut gerüstet zu sein.
Dazu kommt, dass viele Betriebsräte gerade bei einem solchen Entwicklungsprozess oft
sehr offen und interessiert sind und gerne mehr tun würden, um die Führungskultur ihres
Unternehmens zu verbessern. Sie sind als kreative Partner herzlich willkommen.
Rechtliche Aspekte bei der Anwendung des HR Portfolio
Betriebsverfassungsgesetz und Tarifverträge
n
n
n
n
Betriebrat muss über Personalplanung und PEMaßnahme unterrichtet werden
Er kann dem Arbeitgeber Vorschläge dazu machen.
Die Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze und
Verfahrensgrundsätze für die Förderung von Mitarbeitern
durch PE-Maßnahmen sind zustimmungspflichtig.
Mitarbeiter können ihre Positionierung im Analyse-System
erfragen und Auskünfte über Entwicklungsmöglichkeiten
im Unternehmen verlangen
Transparenz der Anwendung von Personal-PortfolioProzessen ist von Rechts wegen vorgeschrieben
(Folie 7, Rechtliche Aspekte bei der Anwendung eines Personal-Portfolios)
Mitarbeitergespräche optimieren
Alle MitarbeiterInnen können durch die Einführung eines Personal-Portfolio-Prozesses
ständig überprüfen, ob ihre eigene Einschätzung hinsichtlich ihrer erbrachten Leistung und
ihrer (ungenutzten!) Potenziale mit der ihrer Vorgesetzten übereinstimmt. Dabei macht es
durchaus einen Unterschied, ob „nur“ der direkte Vorgesetzte dieser Meinung ist, oder es
einen Konsens in der gesamten Führungsmannschaft eines Bereichs gab! Ferner erhalten
sie Aufschluss darüber, wie ihre beruflichen Perspektiven gesehen werden und welchen
Beitrag sie selber leisten können / müssen, um die von ihnen angestrebten Ziele zu
erreichen (Prinzip „Selbstverantwortung“). Das regelmäßige Mitarbeitergespräch ist dazu das
geeignete Mittel.
Das Mitarbeitergespräch ist gleichzeitig auch ein Nadelöhr bei Personal-Portfolio-Prozessen,
denn die Gespräche werden meist unterschiedlich vorbereitet und durchgeführt, haben
höchst unterschiedliche Dauer und Qualität und führen zu unterschiedlicher Akzeptanz bei
19
den Mitarbeitern. Man kann nicht davon ausgehen, dass schon beim ersten Durchgang alles
glatt läuft! Aber auf Dauer lässt sich mit einem so systematischen Prozess und guten
Mitarbeitergesprächen die gesamte Kultur positiv beeinflussen. Dies ist natürlich besonders
dann der Fall, wenn auch die Mitarbeiter von vorne herein in den Ablauf, Ziele und Methoden
einbezogen werden und ebenfalls erkennen können, wie wertvoll diese Art der
gemeinsamen Entwicklung für alle ist.
Mitarbeitergespräche
Ziele setzen • Probleme lösen
Analysieren • Entscheiden
Planen • Organisieren • Delegieren
Kontrollieren • Beurteilen • Fördern
Feedback geben und erhalten
Kommunikation • Information
Inhalt
Inhalt
Beziehung
Beziehung
(Folie 8, Mitarbeitergespräche)
Im Gespräch mit den MitarbeiterInnen ist zu berücksichtigen, dass „beide Seiten“ mit
unterschiedlichen Motiven, Erwartungen und Zielen in die Gespräche mit dem Vorgesetzten
gehen.
Dies sollten Sie dahin gehend professionalisieren, dass sich sowohl der Vorgesetzte als
auch der jeweilige Mitarbeiter schriftlich, am besten mit Hilfe eines fragengestützten
Formblattes auf diese Mitarbeitergespräch vorbereiten kann. So können sich die
Gesprächsteilnehmer im Idealfall aus der gemeinsamen Analyse der bisherigen
Arbeitssituation gegenseitig Rückmeldung geben und nächste Schritte in bewusstem
Einbeziehen der verschiedenen Rollen planen.
Immer wieder wird es nämlich vorkommen, dass sich Mitarbeiter „ungerecht“, „falsch“ oder
auch „nicht nachvollziehbar“ „beurteilt“ oder besser „positioniert“ fühlen. Dann ist es gut,
wenn der Vorgesetzte sich einige Notizen gemacht hat, um seine Sicht dem Mitarbeiter
plausibel machen zu können.
20
Allerdings geht es in diesem Mitarbeitergespräch ja auch nicht darum, dass der Vorgesetzte
„Recht“ hat. Das ist schließlich unmöglich. Allerdings hat er aufgrund seiner Funktion im
Unternehmen zweifellos „das Recht“, seinen Mitarbeiter so zu sehen, wie er ihn sieht.
Der Mitarbeiter hat nun die Möglichkeit, für den nächsten Abschnitt der Zusammenarbeit mit
seinem Chef, nachzuweisen, dass dieser ihn beim letzten Personalportfolio „falsch“
positioniert hatte, weil er nun nämlich alle Kriterien seines Vorgesetzten erfüllt hat.
Also alles kein wirkliches Problem! Keine „Aburteilung“, keine „Schublade“ sondern ein
Prozess mit zunehmender Beurteilungsklarheit für beide.
(Folie 9. Unterschiedliche Bedürfnisse im Mitarbeitergespräch)
Prozessdokumentation und -präsentation
Ein Personal-Portfolio-Prozess sollte einmal jährlich durchgeführt werden, damit die Kultur,
die Leistung und die Selbstverantwortung aller MitarbeiterInnen (auch Führungskräfte sind
Mitarbeiter!) dauerhaft und systematisch verbessert werden können. Die nachfolgenden
Workshops sind erfahrungsgemäß kürzer, da in den meisten Fällen auf Basis von
Abweichungsanalysen zielorientierter diskutiert werden kann. Wichtig ist allerdings, dass
schon im ersten Prozessschritt statistische Hilfen eingeführt werden, um Transparenz in der
Personalentwicklung herstellen. Ideal ist es, wenn die Portfolio-Zielsetzungen für den
gesamten Bereich zum Teil der Zielvereinbarung des Bereichsleiters mit seinem
Vorgesetzten werden.
21
Personalakten sind in vielen Unternehmen eine herbe Enttäuschung und Mitarbeiter, die ihre
eigene das erste Mal zu Gesicht bekommen sind oft zutiefst enttäuscht. Hatten sie doch
erwartet, dass wie in einem guten Dossier nahezu alles über sie gespeichert ist, vielleicht
gar Geheimnisse, die eigentlich keiner erfahren dürfte.
Allerdings sind im wirklichen Leben diese Akten oft nicht einmal für die Erstellung von
Arbeitszeugnissen hilfreich. Wenn aber gar Abmahnungen gemacht werden müssen, in
denen man auch auf die „Geschichte“ des bemängelten Problems eingehen müsste, stellt
man schnell fest, dass da quasi nichts wirklich Verwertbares ist.
Auch wenn Mitarbeiter mal kurz prüfen wollen, an welchen Trainings sie wann teilgenommen
haben, müssen sie Glück haben, wenn sie da etwas finden wollen.
Bei internen Versetzungen entsteht verständlicherweise das Bedürfnis beim neuen
Vorgesetzten, die letzten Leistungsbeurteilungen zu lesen, vielleicht die eine oder andere
Zielvereinbarung oder auch einfach lebenslaufbezogene Daten wie Spezialkenntnisse,
Studienschwerpunkte, etc.
Es spricht also einiges dafür, die Aktenlage mitarbeitergenau zu optimieren.
Ein solcher konsequenter Prozess ist natürlich gut geeignet für deren Aufbereitung. Aber,
aber, da gibt es noch den misstrauischen Betriebsrat, der hinter dieser guten Absicht eine
böse vermutet, die selbstverständlich dem Mitarbeiter schaden wird. Somit gilt in jedem Fall:
Betriebsrat wohlwollend im Vorfeld einbeziehen und kreative Lösungen finden.
In meiner bisherigen Praxis habe ich da schon die tollsten Varianten mitbekommen, wie
Nebenlisten, geheimgehaltene Dokumentationen, zwei Varianten (eine richtige und eine für
den Betriebsrat) usw. Insgesamt unwürdige Situationen!
Wenn man vom Bedarf im Entwicklungsprozess her entscheiden würde, welche Art von
Daten man braucht, um auch in größeren Unternehmen, vielleicht gar in internationalen,
Mitarbeiter substanziell in andere Systeme zu entwickeln, dann braucht man eine
Kombination von harten und weichen Informationen.
Diese Basis muss dann gepflegt werden, so dass persönliche und fachliche Aktivitäten und
Veränderungen beim einzelnen Mitarbeiter nachvollziehbar werden. Für diese
Dokumentation gibt es inzwischen auch ganz brauchbare Datenbanksysteme. Aber auch
„selbst gestrickte“ Excel Varianten fand ich schon ganz überzeugend! (siehe auch Kap. 4)
Unmittelbar nach einem Portfolio – Workshop – Durchlauf in einem Bereich sollte sich der
Personalleiter um die Darstellung der Ergebnisse bemühen. Auch hier ist natürlich eine
Systematisierung der individuellen Einzellösung vorzuziehen. Allerdings löst – wie gesagt –
alles was Formblattcharakter im Personalbereich hat, die Zustimmungspflicht des
Betriebsrates aus.
Hier ist im Prinzip wichtig, dass es dem Personalleiter gelingt, dem Managementteam, dem
Vorstand, also den Menschen, die Verantwortung für die Entwicklung des ganzen
Unternehmens tragen, wesentliche Informationen so zu präsentieren, dass daraus
strategische Optionen erwachsen. Beispiele für sich entwickelnde Fragen:
•
Wer hat im Unternehmen welches Potenzial?
•
Wer könnte Nachfolger für eine freiwerdende Führungsaufgabe
werden?
•
Erfordert die Zahl der Positionierungen im linken unteren
Quadranten stärkere Interventionen (Outplacement, Kündigungen,
22
Frühruhestandsprogramm, Hospitationen in Netzwerkunternehmen,
etc.)?
•
Haben wir insgesamt genügend Führungsnachwuchs oder brauchen
wir ein neues Hochschulmarketing, neue Einstellungskriterien,
Traineeprogramm, etc.?
•
Reicht unser Gehaltssystem aus, um die Topleute (unten und oben
rechts) zu halten?
Für alle diese Fragen sollte der Personalleiter Antworten, zumindest Hypothesen auf der
Grundlage seiner aufbereiteten Daten haben.
Am Ende dieses eher theoretischen Kapitels fasse ich die Arbeitsschritte zusammen, auch
die, auf die ich erst in den nächsten Kapiteln ausführlicher eingehen werde.
Kurzfassung der Arbeitsschritte zu einer strategischen Personalentwicklung
Vorgespräche (des Personalleiters) mit der Geschäftsleitung
• Veränderung geht von oben nach unten
• Die Geschäftsführung ist Teil des Prozesses
• Glaubwürdigkeitschecks und Identifikation
• Abstimmen eines Datenfeedback-Prozesses
Ideal: Strategieworkshop im Kreis der Geschäftsführung (siehe Kapitel 3)
• Vision und Strategie der PE
• Von Veränderungen des Marktes zu Anforderungen an Mitarbeiter und
Führungskräfte
• Definition des überfachlichen Anforderungsprofils für gute und
exzellente Mitarbeiter
Detailplanung der Personalleitung
• Klare Terminplanung
• gemeinsame Termine mit dem Betriebsrat
• Einbeziehen der internen Personalentwickler
Training für alle Führungskräfte
• Struktur und Philosophie bei der strategischen Personalentwicklung
• Ablauf eines Portfolio - Workshops
• Nutzung aller Personalinstrumente
• Mitarbeitergespräche richtig führen
• Feed-back-Training
• Das Prinzip "Selbstverantwortung"
• De-Motivatoren reduzieren und Erfolgsfaktoren nutzen
• Umgang mit personenbezogenen Daten
(Externe) Moderation von Portfolio-Workshops
• Leistungsmaßstäbe erhöhen
• Lösungs-, statt problemorientiert diskutieren
• Inhalt und Beziehung, Rolle und Funktion voneinander trennen lernen
• Konsensus wichtig aber direkter Vorgesetzter entscheidet
23
Datenfeedback
•
•
•
•
•
Statistik, Trends
Bereichsbezogene Zielsetzungen
strategische Ansätze
Prozessdokumentation
Ergebnispräsentation
Weitere Schritte nach Einführung von strategischer Personalentwicklung
• Personalsysteme optimieren, implementieren
• Trainingsmaßnahmen für unterschiedliche Zielgruppen planen und
durchführen
• Coaching für Führungskräfte
• Beratung bei schwierigen Mitarbeitergesprächen
• Workshops, z.B. mit Führungskräften und deren Teams
• Organisationsentwicklung, z.B. durch Begleitung von Projektgruppen
• Personalsuche, Neubesetzung von Stellen
24
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