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Die Leistungskurve von Mitarbeitern – wie sollen wir mit «Low

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Die Leistungskurve von Mitarbeitern – wie
sollen wir mit «Low-Performers» umgehen ?
Forschungsergebnisse und Erfahrung aus
25 Jahre Einsatz von Situational Leadership® II
© 2008 Decker + Partner AG • Binzstrasse 18 • 8045 Zürich • T 044 455 64 00 • www.goodsuccess.ch
„Potential Performer“
(MbO-Zielerfüllung > 65%)
„Low-Performer“
(MbO-Zielerfüllung <65%)
10%
„Performer“
(MbO-Zielerfüllung > 75%)
„High-Performer“
(MbO-Zielerfüllung > 100%)
Übliche Klassifizierung der Mitarbeiter gemessen an der
MbO- Zielerreichung (Leistungsniveau)
40%
30%
20%
normalverteilt
„High-Performer“
„Performer“
„Potential Performer“
„Low-Performer“
Unterschiedliche Mitarbeiterperspektiven je nach
Leistungsniveau
10%
40%
30%
20%
Gezielte Förderung
Fachwissen und/
oder Management
Development;
evtl. Beförderung
Aus-/Weiterbildung für
verschiedene Job Families;
evtl. Kaderkurse für neue
Führungskräfte und/oder
mittleres Kader
„UP or OUT“: Frist
für Leistungsverbesserung; sonst
Auflösung des Arbeitsverhältnisses
Ein geringes Leistungsniveau („Low Performer“) ist meistens
die Folge von geringem Engagement, und nicht mangelnder
Kompetenz der Mitarbeiter (= Phasen 2-3 der Leistungskurve)
High
Performance
Phase 4
Phasen der Leistungsentwicklung
Phase 3
Phase 2
Phase 1
80% der MA
Low
Performance
20% der MA
Leistungskurve = f (Kompetenz + Engagement)
Kompetenz: stetige Wachstumsentwicklung
Engagement: anfänglich hoch, durchläuft eine Phase der Unzufrie-
denheit und Verunsicherung (Phase 2), und erholt sich später zögerlich
(Phase 3) und bleibt labil, bis Phase 4 erreicht wird
Der grösste wirtschaftliche Schaden für Unternehmen
entsteht wenn Mitarbeiter über Phasen 2 (und 3) nicht
hinwegkommen
In Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen sorgen Mitarbeiter in Phasen 2
(und 3) für schlechte Umfrageergebnisse. Genauso sind sie hauptsächlich
verantwortlich für Kundenreklamationen und geringe Kundenloyalität.
Die Gründe dafür können beispielsweise sein:
•Mangelnde Unterstützung oder Feedback im täglichen Arbeitsprozess.
•Überforderung: fehlende Möglichkeit Fragen zu stellen oder Hilfe in Anspruch zu
nehmen.
•Unterforderung: fehlende Möglichkeit eigene Verbesserungsideen einzubringen.
•Die neue Aufgabe/Verantwortung ist anspruchsvoller als ursprünglich angenommen.
•Die Aufgabe ist langweilig und interessiert weder mich noch sonst jemanden.
•Die Zielsetzungen sind widersprüchlich.
•Es herrscht ein Mangel an Prioritäten.
Phasen 2 und 3 zu verhindern ist aber nicht
möglich !
Das geringe Engagement in Phase 2-3 ist Teil der natürlichen Leistungsentwicklung jedes Mitarbeiters und Teams.
Die „Entlassung“ von Mitarbeitern in Phase 2-3 verbessert
die Leistungskurve des Gesamtunternehmens kaum, weil
neu angestellte Mitarbeiter meistens in Phase 1 beginnen
(vgl. nächste Folie).
Mit der Auswechslung von „Low-Performers“durch neue
Mitarbeiter lässt sich die Leistungskurve nicht verbessern
Phasen der Leistungsentwicklung
Phase 4
Phase 3
Phase 2
Phase 1
2. Massnahme: Neue
Mitarbeiter einstellen
(starten in Phase 1)
Leistungskurve
Kompetenz
Engagement
1. Massnahme: LowPerformers „entlassen“
(befinden sich mehrheitlich in Phase 2)
Die Leistungskurve lässt sich nur dann verbessern, wenn
Führung situativ erbracht wird: Jede Leistungsphase
erfordert einen anderen Führungsstil
Leistungsphasen
Führungsstile
Stil S3: Unterstützen
Stil S2: Coachen
Stil S4: Delegieren
Stil S1: Dirigieren
Phase 4
Delegieren
Phase 3
Unterstützen
Phase 2
Coachen
Phase 1
Dirigieren
Mit Situational Leadership® II entwickeln Führungskräfte
ihre Mitarbeiter (auch „Low-Performers“) in jeder Phase
zum nächst höheren Leistungsniveau
Organisationen und Führungskräfte – auch solche die situativ führen –
können Phase 2 nicht verhindern. Mit situativer Führung lassen sich aber
solche Phasen von tiefem Leistungsniveau wesentlich verkürzen.
Phase 4
Leistungskurve
ohne SLII®
Phase 2
Phase 1
High Performance
Leistung
Leistungskurve
mit SLII®
Leistungsverbesserung
Phase 3
Kompetenz
Engagement
Low Performance
Situational Leadership® II ermöglicht HighPerformance indem es das Leistungspotenzial
aller Mitarbeiter wirksamer aktiviert und in
Performance verwandelt.
Mitarbeitende erreichen früher Phase 4
(Höchstleistung), und erbringen damit einen
wesentlichen höheren Wertschöpfungsbeitrag als
solche in Leistungsstufen 2 oder 3.
© 2008 Decker + Partner AG • Binzstrasse 18 • 8045 Zürich • T 044 455 64 00 • www.goodsuccess.ch
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Bildung
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