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Diversity – wie Unternehmen messbar profitieren - way2vision

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unternehmen
Diversity – wie Unternehmen
messbar profitieren
BILDUNGSCONTROLLING. Das bewährte Instrument der »Balanced Scorecard« kann Unternehmen helfen,
einen individuellen Diversity-Management-Ansatz zu entwickeln, diesen nachhaltig umzusetzen und die Erfolge
transparent zu machen. Die Ford AG in Köln zeigt, wie man den Nutzen von Diversity-Trainings messen kann.
In Diskussionen, ob die Effekte des Diversity-Managements überhaupt messbar sind, lauten gängige Argumente:
»Irgendwie bringt es was – aber messen
kann man das nicht!« oder »Wir machen
unsere ethischen Motive doch unglaubwürdig, wenn wir die Ergebnisse quantifizieren!«. Sicher ist auch jedes »harte«
Mess-System nur ein Abbild der komple-
Auch das ist Diversity:
Ein türkisch stämmiger
Ausbilder unterrichtet
Lehrlinge unterschiedlicher
Herkunft.
xen realen Zusammenhänge, und jeder
Unternehmer muss als Mensch entscheiden, ob sich Investitionen in DiversityProgramme auch rechnen sollen.
Warum Balanced Scorecard?
Letztlich bietet die Balanced Scorecard
aber einen Ansatz, Diversity-Initiativen
auf den Unternehmenserfolg auszurichten und den Return on Investment für
Diversity-Maßnahmen zu kalkulieren.
Insgesamt bietet sich die »Diversity Balanced Scorecard« als Instrument an zur:
• Ausrichtung von Diversity auf den
Unternehmenserfolg
• Entwicklung einer unternehmensspezifischen Diversity-Strategie
BEISPIEL FORD
Diversity-Balanced-Scorecard
Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen, die aus den strategischen Vorgaben des Vorstands
abgeleitet werden
Ziele
Kennzahlen
Finanzen
• Gewinn erhöhen
• Gewinnsteigerung
Kunden
• Neue Märkte & Kunden
erschließen
• Anteil neue Märkte &
Neukundenquote
Prozesse
• Produktvielfalt & -passung
erhöhen
• Produktivität steigern
• Anzahl Produkte und
deren Umsatz
• Krankenstand/Kündigungsquote
• Umsatz pro MA
Foto: Ford AG
Lernen &
• Kundenorientierung steigern
Innovation • Innovationskompetenz
steigern
• Motivation steigern
Maßnahmen
• Divers rekrutieren &
entwickeln
• Rückkehr- & Trennungsgespräche
• Konfliktprävention &
-lösung trainieren
• Ressource-Groups nutzen
• Kundenzufriedenheit
• Anzahl Patente/Produktideen • Diversity-Trainings:
• Unterschiede
• Mitarbeiterzufriedenheit
kreativitätssteigernd nutzen
• Wertschätzung in
Führung & Umgang
• Prioritätensetzung bei Diversity-Investitionen (RoI)
• Kommunikation von Zielen, Maßnahmen und Erfolgen
• Steuerung der Implementation
• Kontinuierliche Verbesserung der Diversity-Initiative
• Quantifizierung des Diversity-Beitrags
zum Unternehmenserfolg.
Im klassischen Balanced-Scorecard-Ansatz nach Kaplan & Norton werden Unternehmensziele, Kennzahlen und Maßnahmen aus den vier Perspektiven Finanzen,
Kunden, Prozesse und Lernen/Innovation
betrachtet. Während sich Ziele für die Finanz- und Kundenperspektive besonders
leicht quantifizieren lassen, fällt ein Bezug
zu Diversity zunächst eher schwer.
Dagegen eignet sich die Prozess- und
Lernperspektive sehr gut dazu, Diversity-Ziele und -Maßnahmen zu beschreiben, allerdings fällt die Quantifizierung
von Ergebnissen hier nicht so leicht. Die
Kunst besteht darin, die Perspektiven so
miteinander zu vernetzen, dass die Wirkungen und Effekte klar werden. Gelingt
dies, können Diversity-Erfolge gemessen werden. Im Folgenden soll an einem
konkreten Beispiel skizziert werden, wie
die Entwicklung einer Diversity-Balanced-Scorecard aussehen kann.
Ein Unternehmen möchte den Gewinn erhöhen (Finanz-Perspektive), indem es neue Märkte und Kundengruppen erschließt (Kunden-Perspektive).
Hierzu strebt das Unternehmen eine
höhere Produktvielfalt sowie eine höhere Produktivität an (Prozess-Perspektive) und möchte dazu die Kundenorientierung, Innovationskompetenzen und
Motivation der Mitarbeiter deutlicher
als bislang stärken (Lernen & Innovations-Perspektive).
Welche Kennzahlen, Diversity-Ziele
und -Maßnahmen lassen sich aus diesen strategischen Unternehmenszielen ableiten?
Die Produktvielfalt (messbar beispielsweise an Anzahl und Umsatz neuer Produkte) kann gesteigert werden,
indem mit der Belegschaft in Produktentwicklung und Marketing/Vertrieb
die künftige Kundenstruktur (Zielgruppen) abgebildet wird. Je heterogener
die Kundenstruktur beispielsweise in
kultureller, weltanschaulicher oder demografischer Hinsicht, desto vielfältiger die ideale Belegschaft hinsichtlich
dieser Kriterien. Diese Zielsetzung kann
durch entsprechende Personalauswahl
und Nachfolgeplanung sichergestellt
werden. Ob wirklich divers (im Sinne ➔
unternehmen
DIVERSITY
Wie Unternehmen messbar profitieren
UnternehmensGewinnsteigerung
40%
25%
20%
Umsatz
Produktivität
Kundenzufriedenheit
20%
30%
Anzahl neue
Produkte/Patente
5%
10%
15%
Krankenstand/
Kündigungsquote
Mitarbeiterzufriedenheit
4%
5%
6%
6%
Ressource
Groups
10%
3%
12%
6%
10%
5%
12%
Divers
rekrutieren
9%
DiversityTraining
Rückkehr- &
Trennungsgespräche
Divers
entwickeln
Erfolgsrechnung: Diversity-Trainings wirken multifaktoriell auf mehrere Kennzahlen. Zur ROI-Berechnung muss eine vielschichtige
Ursache-Wirkungs-Kette betrachtet werden. Die Prozentzahlen beziehen sich auf das Beispiel im Text.
➔ der Kundenstruktur) rekrutiert und entwickelt wird, lässt sich feststellen an der
Verteilung der Bewerber, der eingestellten neuen Mitarbeiter und der Beförderungen.
Die Produktivität kann über Fluktuation und Absentismus beeinflusst
werden. Beispielsweise können Krankenrückkehr- und Trennungsgespräche
dazu dienen, diversityrelevante Bedingungen für Abwesenheit oder Kündigung zu erfragen, wie zum Beispiel
durch den Mitarbeiter empfundene Diskriminierung oder mangelnde Möglichkeit, seine individuellen Potenziale einzubringen und weiterzuentwickeln. Die
Produktivität kann zudem durch eine
effizientere Zusammenarbeit gesteigert
werden. Hierzu kann die Prävention von
(beziehungsweise der konstruktive Umgang mit) Konflikten, die durch Unterschiede nahezu zwangsläufig entstehen,
im Rahmen von Diversity-Trainings eingeübt werden.
Die Kundenorientierung (messbar
über einen Kundenzufriedenheits-In22 wirtschaft & weiterbildung | Nov./Dez. 2004
dex) soll gesteigert werden, indem die
Kundenbedürfnisse besser ins Unternehmen integriert werden. Hierzu
bündeln bestimmte Mitarbeiter (beispielsweise Eltern, gleichgeschlechtliche Partnerschaften, Nationalitäten,
Geschlechter, Altersgruppen und leistungsgewandelte Mitarbeiter) ihr Zielgruppen-Know-how in Netzwerken (sog.
Ressource Groups) und bringen sich gezielt in der Produktentwicklung als Stimme des Kunden und im Marketing/Vertrieb als interne Marktanalyse ein.
Die Innovationskompetenz (messbar an der Anzahl von Patenten oder Produktideen) kann erhöht werden, indem
sich die Mitarbeiter stärker gegenseitig
als Kreativitätsbeschleuniger nutzen.
Dies kann wiederum im Rahmen von
Diversity-Trainings gefördert werden, in
denen die Mitarbeiter für Unterschiede
sensibilisiert werden und Techniken erproben können, wie diese Unterschiede
kreativitätsfördernd genutzt werden.
Zudem soll die Motivation (messbar
in Form der Mitarbeiterzufriedenheit)
durch eine wertschätzende Unternehmenskultur gesteigert werden. Hierzu
sollen Führungskräfte und Mitarbeiter
in Diversity-Trainings Kompetenzen
zum wertschätzenden Umgang miteinander in Führung und kollegialer Zusammenarbeit erlernen.
Skizze einer Scorecard
Hieraus ergibt sich zusammenfassend
die folgende Skizze einer Diversity-Balanced-Scorecard:
Die Balanced Scorecard bietet zwar
einen guten Überblick über Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen, verleitet aber
zu einer linearen Ursache-WirkungsAnnahme, beispielsweise im Sinne der
Aussage »Diversity-Trainings führen zu
mehr Produktideen und steigern damit die Innovationskompetenz«. Da die
Maßnahmen aber nicht derart linear mit
jeweils einem Effekt, sondern vielmehr
multifaktoriell auf mehrere Kennzahlen
wirken, müssen vielfältige Ursache-Wirkungs-Ketten betrachtet werden, um
den RoI adäquat berechnen zu können.
Die Grafik (auf dieser Doppelseite) zeigt
dies für ein Beispiel:
Für ein solches Geflecht von Effekten werden unternehmensinterne Experten (in diesem Fall Führungskräfte
der Produktentwicklung und des Marketing- und Vertriebsbereiches) danach
befragt, wie stark ihrer Einschätzung
nach die Diversity-Maßnahmen auf die
Diversity-Ziele und diese wiederum auf
die Unternehmensziele wirken. Um zuverlässige Daten zu erhalten, sollte die
befragte Stichprobe ausreichend groß
sein und jeder Experte seine jeweiligen
Einschätzungen mit einer subjektiven
Schätzsicherheit gewichten.
Die derart erhobenen Effekt-Stärken
können zur RoI-Berechnung jeder einzelnen Maßnahme herangezogen werden. Exemplarisch soll der Return on
Investment für das Diversity-Training,
das bei unserer Grafik unterstellt ist, betrachtet werden:
Die Experten nehmen einen positiven Effekt des Diversity-Trainings auf
die Anzahl neuer Produkte und Patente
von 12 Prozent an, da die Trainings-Teilnehmer Techniken zur kreativitätssteigernden Nutzung von Unterschieden
erlernen. Führungskräfte und Mitarbeiter werden durch die Trainings zudem
für einen wertschätzenden Umgang
miteinander sensibilisiert und für die
Prävention und Lösung von Konflikten
qualifiziert.
Daher erwarten die Experten einen
positiven Effekt von 12 Prozent auf die
Mitarbeiterzufriedenheit und von 9 Prozent auf den Absentismus und die Fluktuation. Werden alle Effekte hochgerechnet, so ergibt sich ein Gesamtanteil
an der Steigerung des Unternehmensgewinns von 2,9 Prozent, der auf das Diversity-Training zurückzuführen ist.
Foto: Martin Pichler
unternehmen
Hans Jablonski, Diversity Manager der Ford
Deutschland: »Vielfalt sehen wir als Stärke!«
Der Return on Investment errechnet sich aus dem Verhältnis des Gewinns zum eingesetzten Kapital (RoI =
Gewinn/Gesamtkapital). Um den RoI
für das Diversity-Training berechnen zu
können, benötigen wir einen Prä-PostVergleich der Finanzsituation des Unternehmens.
Return on Investment von
40 Prozent möglich
Zur Veranschaulichung gehen wir von
einem Jahresumsatz von 30 Millionen
Euro bei 5 Prozent Gewinn vor und einem Jahresumsatz von 35 Millionen Euro bei 7 Prozent Gewinn nach der Trainingsdurchführung aus. Damit beträgt
die absolute Gewinnsteigerung, 950.000
Euro. Basierend auf einem 2,9-prozentigen Anteil des Diversity-Trainings an
dieser Gewinnsteigerung ergibt sich ein
Effekt von 27.550 Euro, der auf das Training zurückgeführt werden kann.
Welche Kosten stehen diesem Gewinn nun entgegen? Wir kalkulieren ein
Autor
Eva Kaiser, Diplom-Psychologin, ist seit 1998 im Ford-Konzern tätig,
zunächst als Coach, als Organisationsentwicklerin und Trainerin. Seit
2001 ist sie Programm-Managerin für Organisations- und Personalentwicklung der IQuentis GmbH mit den Schwerpunkten Systemische
Visions- und Strategiearbeit, Veränderungsbegleitung und Diversity. Sie
verfügt über Zusatzqualifikationen zur Systemischen Beraterin, Familientherapeutin und Supervisorin.
IQuentis GmbH, Henry-Ford-Str. 1, D-50725 Köln, www.iquentis.com
eintägiges Diversity-Training für insgesamt 200 Mitarbeiter, die sich aus 150
Gehalts-/Lohnempfängern, 15 Mitarbeitern in Stabsabteilungen und 35 Führungskräften zusammensetzen. Werden
insgesamt 15 eintägige Trainings durchgeführt, entstehen bei einem Trainerhonorar von 1.250 Euro direkte Kosten
in Höhe von 18.750 Euro. Zusätzlich
entstehen indirekte Freistellungskosten
in Höhe von 50.250 Euro, wenn wir basierend auf Jahresgehältern und Abgaben einen »Tagessatz« von 200 Euro für
Lohn-/Gehaltsempfänger, 300 Euro für
Stabsmitarbeiter und 450 Euro für Führungskräfte kalkulieren.
Damit ergibt sich für das DiversityTraining ein eingesetztes Gesamtkapital
von 69.000 Euro. Der ROI (= Gewinn/
Gesamtkapital) für das Diversity-Training (27.550/69.000 Euro) beläuft sich
also auf 40 Prozent. Verglichen mit anderen Anlageformen ist die Investition
in das Training also durchaus attraktiv.
Langfristige Effekte über das Jahr der
Trainingsdurchführung hinaus bleiben
dabei noch unberücksichtigt.
Fazit: Es gibt gute Gründe für Unternehmen, sich mit Diversity zu befassen. Dabei stellt die Balanced-Scorecard einen interessanten Ansatz dar,
um Diversity-Initiativen auf den Unternehmenserfolg auszurichten und
Diversity-Effekte in Form des Return on
Investment quantifizierbar zu machen.
Zur Entwicklung einer Diversity-Balanced-Scorecard können dabei folgende
sieben Fragen dienen:
1. Was sind die strategischen Unternehmensziele?
2. Welche Diversity-Ziele lassen sich ableiten?
3. Welche Maßnahmen dienen der Zielerreichung?
4. Welche Kennzahlen messen die Wirksamkeit der Maßnahmen?
5. Welche Kennzahlen messen die Zielerreichung?
6. Wie wirken Maßnahmen auf Ziele?
7. Welcher ROI ergibt sich für einzelne
Maßnahmen?
Unternehmen haben also durchaus
die Möglichkeit, messbar von Diversity
zu profitieren. Ob sie dies tun, hängt
sicher von der Strategie und Kultur des
einzelnen Unternehmens ab.
Eva Kaiser
Nov./Dez. 2004 | wirtschaft & weiterbildung 23
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