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Burkard Sievers Nie war Vertrauen in Organisationen - Ispsolibrary

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Burkard Sievers
Nie war Vertrauen in Organisationen so
frag-würdig wie heute. Eine sozioanalytische Interpretation1
Zusammenfassung: Während in der Organisationstheorie
und Managementpraxis derzeit immer wieder die besondere Bedeutung von Vertrauen für die Zusammenarbeit
in Organisationen hervorgehoben wird und der Ruf nach
mehr Vertrauen unüberhörbar ist, richtet sich mein Interesse in diesem eher kritischen Beitrag auf das Verstehen des sozialen (und politischen) Denkens, das mit
dem Verständnis von Vertrauen in Wissenschaft und
Praxis einhergeht. Dabei gehe ich von der Arbeitshypothese aus, dass der weithin deutlich werdende Versuch,
Vertrauen zu instrumentalisieren, als Ausdruck einer
Hoffnungslosigkeit des Managements verstanden werden kann. Sie resultiert aus der Erfahrung, dass sich sowohl die Beziehungen zu den Mitgliedern der Organisation in zunehmendem Maße als nicht mehr tragfähig
erweisen als auch der eigentliche Wert sowie der Sinn
der Organisation bzw. des Unternehmens in Frage steht
oder nahezu seine Bedeutung verloren hat. In dem
Maße, wie die Erfahrung der Beziehungs- und Sinnlosigkeit sowie des Vertrauensverlustes vom Management nicht zugelassen werden kann, wird die damit
einhergehende Hoffnungslosigkeit hinter einer verstärkten Betonung der Wichtigkeit von Vertrauen verborgen.
Instrumentalisiertes Vertrauen wird so zu einem psychotischen Vertrauensersatz.
»Vertrauen ist ein doppelschneidiges Schwert. Genauso
wie es erfolgreiche Zusammenarbeit ermöglicht, kann es
auch zu einer subtilen Falle werden, in der die Vertrauenspartner gefangen sind.« (Amitzi & Schonberg
2000)
»Mit Vertrauen hat es eine ganz besondere Bewandtnis.
Es kann weder gekauft oder heruntergeladen werden,
Freie Assoziation (2004) 1, S. 29–53
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noch kann man es einfach voraussetzen. (...) Es kann nur
allmählich über viele Begegnungen hinweg wachsen.
Von einem Moment auf den anderen kann es aber auch
wieder verschwinden« (Kelly 1999).
»Eine Vertrauenskrise kann nicht durch den überstürzten
Versuch behoben werden, mehr Vertrauen zu investieren« (O’Neill 2002).
»Am 11. September 2001 ... haben die Amerikaner erlebt,
wie brüchig Vertrauen ist. (...) Ein paar Monate später wurde unser Vertrauen erneut durch den gewaltigen Zusammenbruch von Enron in Frage gestellt« (Kramer 2002).
»Im Kern geht es um Vertrauen« (Fiorina 2003).
Einleitung
Dieser Beitrag basiert auf meiner Verwunderung – um
nicht zu sagen meinem Befremden – über die Impertinenz, mit der in letzter Zeit die besonderen Vorzüge des Vertrauens in der Organisationsliteratur wie in der Managementpraxis immer wieder herausgestellt und gepriesen werden. Wenngleich es auch außer
Frage steht, dass Individuen wie Organisationen ohne ein hohes Maß an Vertrauen den
nächsten Tag nicht überleben würden, so steht die extrem hohe Bedeutung, die dem
Vertrauen in der Literatur beigemessen wird (z. B. Bachmann 1998; Bachmann 2001;
Bachmann u. a. 2001; Gambetta 1988; Gebert & Boerner 1999; Hardy u. a. 1998; Kramer
u. a. 1996; Lane & Bachmann 1998; Seifert 2001; Sitkin u. a. 1998) doch weithin nicht in
Einklang mit meiner eigenen Erfahrung in der Arbeit mit Menschen in Unternehmen und
anderen Organisationen. Was in der Literatur weitestgehend vernachlässigt wird, ist der
Mangel an Vertrauen in heutigen Organisationen, die Inflationierung seiner Notwendigkeit und sein gelegentlicher Bankrott. »Überall wird Vertrauen beschworen, gewünscht,
gefordert. Warum? Weil es fehlt! Von Vertrauen wird geredet, wenn es vermisst wird. Je
mehr über Vertrauen gesprochen wird, desto schlechter ist die Lage« (Sprenger 2002b, S.
25; vgl. 2002a). Insofern, als überwiegend »die beträchtlichen und vielfältigen Vorteile«
angesprochen werden, die »für Individuen wie das Kollektiv entstehen, wenn Vertrauen
vorhanden ist« (Kramer 2003, S. 342), wird das tatsächliche Fehlen von Vertrauen verleugnet. Anstatt den Mangel an Vertrauen als eine auffällige Tatsache und als Problem
anzuerkennen, wird Vertrauen als eine notwendige Lösung propagiert, die sozusagen von
außen her implementiert werden kann. »Was wir brauchen, ist mehr Vertrauen!! Oder: Nie
war Vertrauen so wertvoll wie heute!« (vgl. Sprenger 2002b, S. 25).
Meine Absicht in diesem Beitrag besteht gewiss nicht darin, die Bedeutung von
Vertrauen im alltäglichen Leben von Organisationen wie in der Gesellschaft insgesamt in
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Burkard Sievers
Frage zu stellen. Wie könnte man auch Vertrauen als solches in Frage stellen oder gar
ablehnen? Vertrauen ist unverzichtbar, ohne es wären soziale Beziehungen wie Systeme
weder denkbar noch lebensfähig. Elliot Jaques (1996, S. 15) hat dies so ausgedrückt: »Es
ist nicht notwendig, dass Menschen einander mögen oder sich gar lieben, um erfolgreich
zusammen zu arbeiten. Aber sie müssen in der Lage sein, einander Vertrauen entgegenzubringen«. Vertrauen ist zweifellos eine wichtige Quelle des sozialen Kapitals sozialer
Systeme (Fukuyama 1995; Kramer 2003). Man mag gar die Auffassung von Isaacs,
James und Alexander (1963, S. 462) teilen, »dass Vertrauen einen so wichtigen Teil
gegenwärtiger sozialer Strukturen darstellt, dass wir ohne Vertrauen und Vertrauenswürdigkeit nicht die Art von Gesellschaft hätten, wie wir sie gegenwärtig haben«. Diese
Ansicht wird auch von Fukuyama (1995, S. 7; zit. in: Ripperger 1998, S. 1) geteilt, der
davon ausgeht, dass »das Wohl einer Nation ebenso wie ihre Wettbewerbsfähigkeit von
einem einzigen, alles bestimmenden kulturellen Phänomen abhängt: dem Maß an Vertrauen, auf dem die Gesellschaft basiert«.
Meine Vorbehalte gegenüber dem derzeitigen Umgang mit Vertrauen beziehen
sich vor allem auf den Modecharakter, der ihm zugeschrieben wird, sowie auf die
Leichtigkeit – um nicht zu sagen die Naivität – mit der es oft verstanden und abgehandelt wird. Was ich damit meine, lässt sich an einem Beispiel aus der Managementliteratur verdeutlichen: »Führung ist eine Beziehung, die auf hohem Vertrauen basiert.
Ohne ein solches Vertrauen gehen die Menschen kein Risiko ein. Ohne Risiko gibt es keinen Wandel. Ohne Wandel sind organisatorische Bewegungen zum Sterben verurteilt«
(Kouzes & Posner 1995; zitiert in Dando-Collins 1998, S. 26). Eine solche Ansicht mag
auf den ersten Blick zwar in sich selbst als durchaus schlüssig erscheinen, sie verdeutlicht zugleich jedoch, was heute weithin unter Business-Wisdom verstanden und als solches propagiert wird.
Bei aller im Folgenden noch zu entfaltenden Kritik soll allerdings nicht unerwähnt
bleiben, dass es neben der weithin vorherrschenden Tendenz, die Wichtigkeit und Bedeutung von Vertrauen überzubetonen, auch andere Autoren gibt, die sich nicht mit einem solchen unbedachten und fast schon naiven Verständnis von Vertrauen zufrieden
geben. Wie an anderer Stelle deutlich gemacht (Sievers 2003a) gehen einige dieser
Autoren ausführlich und intensiv auf die eher kollektive Dimension von Vertrauen ein,
die sich auf den größeren organisatorischen Kontext in und zwischen Organisationen erstreckt.
Instrumentalisiertes Vertrauen
Insofern, als Vertrauen für das Funktionieren von Organisationen und insbesondere von globalen und virtuellen Unternehmen (vgl. Kelly 1999,
S. 133ff.) unverzichtbar ist, wird – entgegen der wiederholten Erfahrung, dass Organisationen und ihr Topmanagement eben nicht vertrauenswürdig sind – überwiegend jedoch davon ausgegangen, dass Vertrauen durchgesetzt und auf instrumentelle Weise
eingeführt werden muss. Unternehmen und ihr Management sehen sich so oft geradezu
Nie war Vertrauen in Organisationen so frag-würdig wie heute
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mit dem Dilemma konfrontiert, Vertrauen zu erzwingen. Anstatt auf Vertrauen zu vertrauen, wird so den Instrumenten vertraut, die Vertrauen bewerkstelligen sollen.
Diese Tendenz, Vertrauen zu instrumentalisieren, erinnert nur allzu sehr an die
Debatte über den Mangel an Helden in Organisationen in der Organisationskulturdiskussion vor zwei Jahrzehnten: »Ein Unternehmen braucht Helden, um erfolgreich zu
sein. Wenn es keine gibt, schafft Euch welche!« – war die fast schon zynische Empfehlung von Autoren wie Deal & Kennedy (1982; vgl. Jewett 2003; Lawrence 2002).
Ähnlich wie solche »situativen Helden« erscheint vieles von dem, was heute als Vertrauen in Unternehmen ausgegeben wird, insofern als situativ, als es oftmals nur dazu
dient, die Anforderungen der Shareholder für das nächste Quartal zu überleben. Es ist
dann nichts anderes als das, was der Dichter Thomas Campell »Hoffnung für eine
Saison« genannt hat.
Im Unterschied zu diesem situativen Rückgriff auf Vertrauen und seinem nur kurzfristigen Nutzen wird von anderen Autoren betont, dass Vertrauen für ein langfristiges
Überleben der Organisation unverzichtbar ist. In dem folgenden Zitat aus einem der
Mainstream-Texte kommt dies recht deutlich zum Ausdruck:
»Wie Veröffentlichungen von Wissenschaftlern und in der Managementpresse zeigen, sind öffentliche wie private Organisationen selbst dann für ihr Überleben auf
Vertrauen angewiesen, wenn sie nicht in der Krise stecken. Eine Reihe von
Wissenschaftlern hat unlängst darauf hingewiesen, dass Vertrauen vor allem deshalb für den langfristigen Erfolg und das Überleben von Organisationen von ausschlaggebender Bedeutung ist, weil die Umwelt nicht zuletzt aufgrund des zunehmenden Konkurrenzdrucks unsicherer geworden ist« (Mishra 1996, S. 282).
Der zunehmende Mangel an Vertrauen in gegenwärtigen Organisationen sowie die
Einsicht, «dass viele der bislang von den Sozialwissenschaften vorgelegten Vertrauensmodelle nur eine unzureichende oder unvollständige Grundlage für eine organisatorische
Theorie des Vertrauens bieten« (Tyler & Kramer 1996, S. 129; vgl. Hardy u. a. 1998;
Knights u. a. 2001; Sydow 1998), haben andere Wissenschaftler wiederum dazu veranlasst, nach einer neuen, adäquateren Definition von Vertrauen zu suchen. »Praktiker wie
Wissenschaftler fordern die Entwicklung eines neuen, auf Vertrauen basierenden Paradigmas für Management und Organisation, wenn Profit- wie Non-Profit-Organisationen
im 21. Jahrhundert überleben wollen« (Sculley & Byme 1987, S. 125; zit. in: Mishra
1996, S. 283). In der wissenschaftlichen Literatur scheint weithin Übereinstimmung darüber zu bestehen, dass Vertrauen einer der wenigen noch verbleibenden weißen Flecken
auf der Organisationslandkarte ist und dass die Verbesserung der Arbeitsleistung in hohem Maße darauf basiert, wie erfolgreich Vertrauen instrumentalisiert und/oder ausgebeutet wird. Obwohl Vertrauen nicht auf die gleiche Weise wie Seife oder Metall hergestellt werden kann (Zucker 1986, S. 65), kann man sich doch kaum des Eindrucks erwähren, dass der ständig wachsende Markt für Vertrauen ein maßgeblicher Faktor für die
immer noch ansteigende Anzahl an Forschungsprojekten und Publikationen ist, die sich
mit Vertrauen befassen (vgl. ebd. S. 54). Was Gabriel (2002) unlängst sehr zutreffend für
die Organisationstheorie allgemein aufgezeigt hat, dass sie nämlich in zunehmendem
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Burkard Sievers
Maße auf einer paragrammatischen Anwendung von Theorie in dem Sinne basiert, dass
Programmatik und Pragmatik zu einem einzigen Modell verschmelzen, das einfache und
schnelle Handlungsanweisungen ermöglicht, gilt in gleicher Weise auch für die Theorie
des Vertauens in Organisationen: In dem Maße, wie Vertrauen paragrammatisch verstanden und instrumentalisiert wird, verkommen Theorien des Vertrauens zur bloßen
Ware und unterliegen so einem ähnlichen Schicksal wie andere Organisationstheorien,
die sich dem Primat der Managementpraxis verschrieben haben.
Glauben und Vertrauen
Vieles spricht für die Annahme, dass im Gegensatz zu
früheren Generationen die Mehrzahl der Menschen (in der westlichen Welt) im Alltag
wie in Organisationen heute nicht mehr die Überzeugung teilen, die beispielsweise noch
auf jedem amerikanischen Dollarschein zu finden ist: In God we trust. Das hat nicht zuletzt dazu geführt, dass Vertrauen in einem hohen Maße die Gewissheit verloren hat, die
aus dem Glauben abgeleitet werden konnte. Wenngleich es sich für den heutigen
Sprachgebrauch auch eher romantisch anhören mag, so sei doch daran erinnert, dass
der eigentliche Ursprung von Vertrauen in der Qualität der Beziehungen liegt, die die
Menschen zu ihren vielfältigsten »Objekten« – zu ihren Mitmenschen ebenso wie zur
»Natur«, der Welt, zu Gott bzw. den Göttern – haben. So verstanden, kann Vertrauen als
eine menschliche Eigenschaft gesehen werden, die so alt ist wie die Menschheit.
Existenziell wie etymologisch betrachtet, bezieht sich Vertrauen im Deutschen auf
truwen und damit auf »(ver)trauen, glauben, hoffen, jem. etwas zutrauen« (Kluge 1975, S.
786). Das englische trust basiert auf tru-, was zugleich die Wurzel von truth ist (Hoad
1986, S. 507f.). Trust bezieht sich auf Verlässlichkeit, Treue, Gewissheit, Hilfe, Unterstützung
und Trost. In seiner mittelenglischen Version heißt es trist (vgl. das französische triste oder
das lateinische tristis) und verweist damit auf die Beziehung von Vertrauen zu dem Gefühl
bzw. dem Ausdruck von Leid oder Traurigkeit (Brown 1993, S. 3399). Insofern, als Vertrauen
– in seiner ursprünglichen, alten Bedeutung – eng mit dem Glauben verbunden ist, war es
zugleich ein Ausdruck von Eros, dem Willen zum Leben. Im Unterschied zu dieser früheren,
eher erotischen, Leben und Verbindlichkeit stiftenden Konnotation wird in den Sozialwissenschaften derzeit ein sehr viel deutlicherer Nachdruck auf das Risiko gelegt, das mit
der Gewährung von Vertrauen einhergeht. So wird Vertrauen beispielsweise von Luhmann
(1968, S. 21) als ein Problem der Risiko-Vorleistung verstanden. Der gegenwärtige Diskurs
über Vertrauen in Organisationen ist insofern einseitig, als Bezüge zu Wahrheit, Glauben,
Leid oder gar Liebe völlig fehlen. Mir scheint, dass angesichts dieses früheren etymologischen Bedeutungsgehaltes von Vertrauen die gegenwärtige »Vertrauensdebatte« deutlich an
»Gehalt« gewinnen würde, wenn diese »alte« Bedeutung stärker in die Betrachtung und
Analyse organisatorischer Wirklichkeit einbezogen würde – selbst wenn die ursprünglich
mit Vertrauen einhergehenden Bedeutungen und Bezüge heute auf den ersten Blick hin
auch eher als »antiquiert« und damit obsolet erscheinen mögen.
Nie war Vertrauen in Organisationen so frag-würdig wie heute
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Psychotische Organisation von Vertrauen
Die diesem Beitrag zugrundeliegende Sichtweise von
Organisation basiert auf dem metaphorischen Rahmen der psychotischen Organisation,
den ich seit meiner früheren Veröffentlichung (Sievers 1999) weiterentwickelt habe.
Obwohl ich einige Vorbehalte habe, den Begriff der Psychose wegen seines dominanten
klinisch-pathologischen Verständnisses auf soziale Phänomene zu übertragen (vgl.
Young 1994, S. 76ff.), ist es andererseits vor allem das Verständnis psychotischer Ängste
als Zwischenzustand der paranoid-schizoiden und der depressiven Position, der mich
dazu veranlasst hat, den Begriff der psychotischen Organisation beizubehalten. In dieser
Begriffswahl sehe ich mich vor allem von dem italienischen Psychoanalytiker Fornari
(1975) ermutigt, der in seiner Psychoanalyse des Krieges bereits viele der Erkenntnisse
vorweggenommen hat, die später in der Theorie der pathologischen Organisation (z. B.
O’Shaughnessy 1990, Steiner 1990, 1993) entwickelt wurden.
In ähnlicher Weise wie Bion und der frühe Jaques (1953, 1955; vgl. Menzies Lyth
1988) geht auch Fornari (1975) bei der Entstehung von Gesellschaft und ihren Institutionen von der Abwehr gegenüber psychotischen Ängsten aus. Er versteht die Unfähigkeit zu trauern, d. h. die paranoide »Verarbeitung« von Trauer, als das ausschlaggebende Merkmal des Krieges als einer psychotischen Form sozialer Organisationen. Seine
Theorie des Krieges basiert auf einer pathologischen Fixierung auf und dem Verharren in
der paranoid-schizoiden Position und der für sie typischen Abwehr.
Meine Arbeitshypothese geht davon aus, dass der Versuch, Vertrauen zu instrumentalisieren, die Hoffnungslosigkeit des Managements widerspiegelt, die mit der Erfahrung einhergeht, dass sich die Beziehungen zu den Mitgliedern der Organisation (zu
Co-Managern ebenso wie zu Arbeitern) in zunehmendem Maße als nicht mehr tragfähig
erweisen und der eigentliche Wert sowie der Sinn der Organisation bzw. des Unternehmens in Frage steht oder nahezu seine Bedeutung verloren hat. In dem Maße, wie
die Erfahrung der Beziehungs- und Sinnlosigkeit sowie des Vertrauensverlustes vom
Management nicht zugelassen werden kann, muss die Hoffnungslosigkeit hinter einer
verstärkten Betonung der Wichtigkeit von Vertrauen (und Beziehungen) verborgen werden. Die Leugnung dieser Hoffnungslosigkeit ist Ausdruck eines psychotischen Denkens,
das mit der Unfähigkeit einhergeht, die Fragwürdigkeit der bestehenden Arbeitsbeziehungen angesichts der sich verändernden Realität wahrzunehmen und den Verlust an
Orientierung zu betrauern. Ohne Beziehung und Vertrauen ist Containment nicht möglich. In dem Maße jedoch, wie das Management zunehmend die Fähigkeit verloren hat,
den Organisationsmitgliedern ein angemessenes Containment zu gewähren, wird die
Instrumentalisierung von Vertrauen zu einem psychotischen Vertrauensersatz.
Organisationen und ihre Kulturen sind – wenn auch in unterschiedlichem Maße –
heute weithin durch psychotische Dynamiken geprägt, die ihren Ausdruck in
Aggressivität, Sadismus und Destruktivität finden. Darin zeigt sich eine Reaktion auf die
offenkundige Bedrohung und Verfolgung, die aus der äußeren Welt der Märkte und der
Konkurrenten herrühren. In dem Versuch, diese vermeintlichen oder realen Bedrohungen
abzuwehren, ist die innere Welt der Organisationen in einem Verhalten und in Denkweisen gefangen, die kennzeichnend für eine Psychose sind, wie sie Bion beschrieben
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Burkard Sievers
hat (1957; vgl. Sievers 1999). Dass derartige psychotische Tendenzen als Teil der sozialen Dynamik bislang innerhalb der Psychoanalyse von Organisationen nur wenig und unzureichend aufgezeigt worden sind, liegt nicht zuletzt darin begründet, dass Organisationen ganz ähnlich wie Individuen dazu tendieren, ihre psychotischen Anteile hinter
einer Maske der Normalität zu verbergen.
Es ist mir wichtig, ein mögliches Missverständnis zu vermeiden, das im Zusammenhang mit meiner Betrachtung psychotischer Teile von Organisationen vor allem
dann recht nahe liegt, wenn man von einem traditionellen, überwiegend klinisch orientierten Psychoanalyseverständnis ausgeht. Ich möchte daher deutlich betonen, dass ich
psychotische Dynamiken und Tendenzen in Organisationen nicht als den Ausdruck einer
individuellen – sozusagen kumulierten – Psychopathologie verstehe. Ich gehe vielmehr
davon aus, dass psychotische Dynamiken in Organisationen sozial induziert sind bzw.
werden. Das Denken (ebenso wie das Nicht-Denken) in Organisationen veranlasst die
Mitglieder dazu, ihre psychotischen Teile der Persönlichkeit sehr viel stärker zu mobilisieren als die nicht-psychotischen. Dadurch sehen sie sich veranlasst, auf sehr viel unreifere Weise zu reagieren, als sie es in anderen Rollenkontexten und Situationen zu tun
gewohnt sind (Lawrence 1995).
Die zunehmende Propagierung von Vertrauen in der Organisationstheorie und -praxis ist zugleich durch ein hohes Maß an Ambiguität gekennzeichnet. Während Vertrauen
einerseits mehr und mehr als ein unverzichtbarer Begriff zum Verständnis und zur Gestaltung der Management- und Organisationswirklichkeit verstanden wird, spiegeln das
dabei zugrundegelegte Verständnis und die Theorien von Vertrauen andererseits jedoch
einen deutlichen Mangel an Mut und Bereitschaft wider, das »Herz der Dunkelheit«
(Joseph Conrad) im Leben in und von Organisationen wahrzunehmen und anzuerkennen.
Ausgehend von einer »Politik der Rettung« (Lawrence 2000b) schlägt die überwiegende
Mehrzahl der Autoren solche Lösungen für die Dilemmata von Rollenträgern in Organisationen vor, die auf der ungeprüften Annahme basieren, dass diese weder über die
Autorität noch über die Fähigkeit verfügen, ihre eigene Situation selbst zu verändern.
Ähnlich wie in der Organisationstheorie allgemein, findet sich auch in den
Arbeiten zum Vertrauen in Organisationen kein Bezug zu der eher tragischen Dimension,
die mit dem Leben und Arbeiten in Organisationen ebenso unausweichlich verbunden
ist, wie sie Teil der privaten und persönlichen Welt ist. Die dem Verständnis von Vertrauen zugrunde liegenden Theorien zur »Natur« des Menschen sowie die Annahmen
über den Zusammenhang von Arbeit und Leben scheinen ausschließlich am Eros orientiert, dem Willen zum Leben und zum Überleben. Sie vernachlässigen vollkommen die
destruktiven und lähmenden Dynamiken der organisatorischen Wirklichkeit, die Ausdruck von Thanatos und damit von Destruktivität und Zerstörung sind und letztlich auf
den Tod verweisen. Die vorherrschende einseitige Betonung der besonderen Vorzüge von
Vertrauen fördert eine Sicht von Arbeit und Leben in Organisationen, in der solche sozialen Erfahrungen und Dynamiken wie Ärger, Wut, Scham, Verachtung, Verleugnung,
Neid, Gier, Kränkung, Leiden oder Verzweiflung entweder bewusst ausgeblendet werden
oder aber als undenkbar erscheinen. Anstatt von einer vollen Farbpalette Gebrauch zu
machen, zeichnet die Diskussion über Vertrauen in Organisationen ein einseitiges,
monochromes Bild der organisatorischen Realität.
Nie war Vertrauen in Organisationen so frag-würdig wie heute
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Dass Vertrauen dabei gelegentlich als »saving grace«, als (göttliche) Erlösung oder
gar als Rettung für Organisationen propagiert und als das Allheilmittel des Managements verstanden wird, legt nur allzu sehr die Vermutung nahe, dass es – wie andere
vordem angepriesene Allheilmittel auch – in absehbarer Zeit seine Wunderkraft eingebüßt haben und durch neue Modetrends ersetzt werden wird. Die Bedeutung und das
Gewicht, die dem Vertrauen für eine Leistungsoptimierung von Organisationen (Erhöhung der Organisationsflexibilität, Steigerung der Kunden- wie der Mitarbeiterbindung, Kostenersparnis etc.; vgl. Sprenger 2002a) beigemessen werden, können in gewisser Weise auch als eine Art Nachhall der Organisationskulturdebatte – und ihrer
Rhetorik – der frühen 80er Jahre verstanden werden (z. B. Graf 2000). Zugleich kommt
darin jedoch auch eine Abwehr der Ängste zum Ausdruck, die unausweichlich mit dem
Versuch des Managements einhergehen, das Chaos in der Organisation sowie in den
Beziehungen zu den mannigfaltigen Umwelten auszuhalten bzw. zu bewältigen. Ähnlich
wie das Pfeifen im dunklen Wald dient das Postulat von Vertrauen dann dazu, der Erfahrung von Desorientierung und der damit einhergehenden Furcht und Verzweiflung zu
entgehen. Die immer wieder zu vernehmende Forderung, auf Vertrauen zu vertrauen,
dient Sozialwissenschaftlern wie Managern dazu, sich nicht mit der Vorstellung auseinandersetzen zu müssen, dass überlieferte, traditionelle Organisationsformen und vor allem die derzeitige Organisation der Arbeit nicht mehr ausreichen, um den schwierigen
und chaotischen Herausforderungen zu begegnen, mit denen Organisationen sich heute
konfrontiert sehen. Der Rückgriff auf Vertrauen erscheint so eher als der regressive
Versuch, »Ordnung & Organisation« wieder herzustellen, um der erlebten »Unordnung &
Desorganisation« Herr zu werden (Cooper 1986; vgl. Knights u. a. 2001). Von daher gesehen, können die hohe Gewichtung von Vertrauen und die Tendenz, es zu instrumentalisieren, auch als Ausdruck des nur schwer einzugestehenden Wunsches interpretiert
werden, innerhalb der Organisationstheorie wie für die Organisationen selbst kreativere
und weiterreichende Problemlösungen zu entwickeln.
Der Warencharakter von Unternehmen,
Geld und Menschen
Wie bereits in der hier zugrundegelegten Arbeitshypothese zum Ausdruck gebracht, spiegeln die Literatur und die Theorien zum Vertrauen in
Organisationen die Hoffnungslosigkeit des Managements wider, die mit der Erfahrung einhergeht, dass sich die Beziehungen zu den Mitgliedern der Organisation in zunehmendem
Maße als nicht mehr tragfähig erweisen und der eigentliche Wert sowie der Sinn der Organisation bzw. des Unternehmens in Frage steht oder nahezu seine Bedeutung verloren
hat. In dem Maße, wie die Erfahrung der Beziehungslosigkeit und des Vertrauensverlustes
vom Management nicht zugelassen werden kann und der damit einhergehende Wert- und
Sinnverlust verleugnet werden muss, werden Organisationen nach wie vor so konzeptualisiert und den Mitgliedern gegenüber legitimiert, als würden sie auf sozialen Beziehungen
zwischen einzelnen Akteuren bzw. zwischen Management und Belegschaft basieren.
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Burkard Sievers
In der gegenwärtigen Geschäftswelt sind Unternehmen jedoch selbst längst zu einer Ware auf den internationalen (Kapital-)Märkten und somit zum Ziel von Übernahmen und Fusionen geworden. Sie werden häufig turbulenten und einschneidenden Restrukturierungsmaßnahmen unterzogen, die, obgleich sie vordergründig auf eine Reduzierung der Kosten und die Erhöhung der Verantwortlichkeit abzielen, in der Regel mit
einem deutlichen Verlust an Sicherheit für das Management wie für die Belegschaft einhergehen. Selbst in Non-Profit Organisationen sind mittlerweile finanzielle Aspekte häufig weitaus wichtiger als die Menschen, die darin tätig sind bzw. auf deren »Nutzen« die
Organisation abzielt. In zunehmendem Maße hat »die Mentalität des Marktes, bei der
Transaktionen auf Preis und Gewinn basieren, längst das Leben und Geschehen in der
Organisation geprägt« (Astrachan & Astrachan 2000, S. 46). Das hat schließlich dazu geführt, dass auch die Menschen in Organisationen selbst zur Ware geworden sind, derer
man sich dann leicht entledigen kann, wenn sie nicht mehr gebraucht werden oder verbraucht sind. Das führt dazu, dass sie Gefahr laufen, alle Hoffnung zu verlieren. In dem
Maße, wie sie nicht länger in der Lage sind, das mit dem von ihnen geforderten Vertrauen einhergehende Risiko einzuschätzen, tendieren sie dazu, Vertrauen durch bloße
Wunschvorstellungen und Illusionen zu ersetzen; Selbsttäuschung und -betrug müssen
dann dabei helfen, die zugrunde liegende Verzweiflung zu kaschieren.
Praktiker wie Theoretiker übersehen weithin die Tatsache, dass die organisatorische Wirklichkeit in zunehmendem Maße nicht mehr über Sinn, sondern über Geld bestimmt wird. Geld – und vor allem das selbst zur Ware gewordene Geld – hält nicht nur
die Welt am Laufen; bedingt durch die zunehmende Vorherrschaft der von der Finanzindustrie geforderten und propagierten Unternehmenswertsteigerung (shareholder value
optimization) bestimmt Geld zugleich auch die Wirklichkeit von Organisationen und insbesondere die der Unternehmen. Durch die Propagierung und Instrumentalisierung von
Vertrauen verbirgt das Management sowohl sich selbst als auch den Mitgliedern der
Organisation gegenüber, dass die in einem Unternehmen tätigen Menschen inzwischen
längst keine andere Bedeutung mehr haben als die einer Ware innerhalb von Unternehmen und auf den Weltmärkten. Aus dieser Sicht kann die fortlaufende Betonung von
Vertrauen als der fast schon romantische Versuch verstanden werden, eine organisatorische Wirklichkeit sozial anzureichern, deren überwiegender oder gar ausschließlicher
ökonomischer Charakter fortlaufend verleugnet werden muss. Indem so die Tatsache ignoriert bzw. verleugnet wird, dass Unternehmen – und allen voran die globalen Konzerne – längst zu ökonomischen und letztlich gar monetären »Einrichtungen« geworden
sind, die selbst kein anderes Ziel verfolgen, als die Ware »Geld« zu produzieren, wird die
Illusion aufrecht erhalten, dass die Akteure in dem globalen Spiel um Geld immer noch
menschliche Wesen oder zumindest Human Resources sind (Sievers 2003c/d).
Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen kann die Abwehr der Erfahrung der
Hoffnungslosigkeit auf seiten des Managements wie der Wissenschaftler auch als ein
Hinweis auf die zugrunde liegende Leugnung der Tatsache verstanden werden, dass die
Wirklichkeit von Organisationen heute weithin – wenn nicht gar ausschließlich – durch
ihren Warencharakter bestimmt ist und ihre ursprüngliche soziale Bedeutung schon
längst verloren gegangen ist. Insofern, als die Ware Geld zum alles entscheidenden Wert
wird und alles andere zur Ware werden lässt (Wolfenstein 1993, S. 296), kann Geld
Nie war Vertrauen in Organisationen so frag-würdig wie heute
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nicht mehr als Symbol verstanden werden, das auf Sinn verweist; es repräsentiert nichts
anderes mehr als bloße Sinnlosigkeit. Diese Sinnlosigkeit ähnelt letztlich der der Hölle,
in der sich das, was die Menschen miteinander teilen, einzig und allein auf die ewige
Verdammnis beschränkt. In dem Maße, wie das Management weder sich selbst mehr
trauen kann noch andere als vertrauenswürdig erscheinen, ähnelt die psychotische
Dynamik in Organisationen – im metaphorischen Sinne – der Hölle Jean-Paul Sartres
(1947): »L’enfer c’est les autres – die Hölle, das sind die anderen«. Und wem kann man
in der Hölle schon (ver-)trauen? Insofern, als es zunehmend schwieriger, wenn nicht gar
unmöglich geworden ist einzugestehen, dass wir die Hoffnung verloren haben, müssen
wir uns fortwährend gegenseitig davon überzeugen, dass wir vertrauen – selbst dann
noch, wenn dieses Vertrauen auf gar nichts oder einer bloßen Sinnlosigkeit basiert. Da –
im Unterschied zu »Gott« – der »Teufel« kein »Objekt« ist, in das man Vertrauen investieren kann, kommt die Instrumentalisierung von Vertrauen in dem hier verwendeten
metaphorischen Kontext dem unsinnigen Versuch gleich, den Teufel zu taufen – oder
wie Herman Melville (1967) es in Moby Dick (Kap. 113, Die Esse) nennt: »Ego non baptizo
te in nomine patris, sed in nomine diaboli« (»Ich taufe Dich nicht im Namen des Vaters,
sondern im Namen des Teufels«).
Vorbehalte gegenüber der vorherrschenden Sicht
von Vertrauen
Um meine Vorbehalte gegenüber der in Theorie und
Praxis vorherrschenden Sicht von Vertrauen etwas deutlicher zu erläutern, möchte ich
die folgenden vier Annahmen skizzieren:
1. Die Leugnung der Hoffnungslosigkeit kommt in der Einseitigkeit zum Ausdruck,
mit der die Diskussion über Vertrauen geführt wird. Es fehlt eine Auseinandersetzung auf
der Metaebene über das Verständnis von Vertrauen sowie über die »Natur« des Menschen,
der »Organisation« sowie der Beziehung zwischen den Menschen und ihren
Organisationen.
Die Art, wie Vertrauen konzeptualisiert und in welchem Rahmen es betrachtet
wird, wirkt sich nicht nur darauf aus, welche Probleme wir antizipieren, sondern hat
auch deutliche und folgenreiche Konsequenzen, wie wir in Organisationen bei dem
Versuch intervenieren, Vertrauen zu schaffen oder zu fördern (Kramer, Brewer & Hanna
1996, S. 382). Die Rhetorik des Vertrauens ähnelt nur allzu oft der der GuinnessWerbung. In ähnlicher Weise, wie es dort heißt »Guinness is good for you!«, muss auch
Vertrauen gut für uns sein (Nieder 1997; Landau u.a. 1998; Marshall 1999; Newstrom &
Scannell 1998; Ryan & Oestreich 1998; Shurtleff 1998). Und ähnlich, wie Guinness in
dem Bemühen, die eigenen Marktanteile (und den Gewinn) zu steigern, sich nicht darum
kümmert, inwieweit es dadurch zur Förderung des Alkoholismus beiträgt, scheinen die,
die mehr Vertrauen in Organisationen propagieren, sich nicht um einen »Überkonsum«
oder eine »Verwässerung« des Vertrauens zu scheren. Die dem jeweiligen Menschenbild
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Burkard Sievers
zugrunde liegenden Annahmen werden ebenso wenig explizit gemacht wie die Vorstellungen darüber, welche Bedeutung dem Vertrauen für den Sinn der Arbeit in Organisationen beigemessen wird. Die Debatte über Vertrauen spiegelt nur allzu oft die Weisheit der Managementliteratur wider, die Gibson Burrell (1997, S. 27) zynisch die
»Heathrow Organisationstheorie« genannt hat, weil die darin vermittelten Aussagen und
Einsichten nicht nur die Zustimmung der Leser finden und ihnen zugleich eine Selbstbestätigung vermitteln, sondern weil die Lektüre und »Verarbeitung« dieser Bücher in der
Regel auch nicht mehr Zeit erfordert als die Dauer eines Fluges.
2. Wenngleich die Bedeutung und Funktion von Vertrauen auch für verschiedene
Bereiche angesprochen wird – für das Individuum, Dyaden, Gruppen, intra- und interorganisatorische Beziehungen, Netzwerke und (gelegentlich auch) auf gesellschaftlicher
Ebene, so mangelt es doch weitgehend an einer integrierten systemischen Perspektive und
Betrachtungsweise.
Die Konzeptualisierung von Vertrauen bewegt sich – vor allem in amerikanischen
Veröffentlichungen – vorwiegend auf einer sozialpsychologischen Ebene; dementsprechend wird Vertrauen überwiegend als eine Qualität von Individuen, Dyaden oder
Gruppen gesehen. Während einige Forscher Vertrauen ausschließlich als eine Eigenschaft des Individuums in der Beziehung zu anderen Individuen verstehen, vertreten andere eher Luhmanns (1968, 1979, 1988) Ansicht, dass Vertrauen – als Forschungsgegenstand der Sozialwissenschaften und vor allem der Soziologie – ein Mechanismus zur
Reduktion sozialer Komplexität in Systemen ist. Die Polarisierung von Vertrauen – entweder als intersubjektives oder als systemisches Phänomen – verweist zugleich auf ein
allgemeineres Defizit der Sozialtheorie, insbesondere der Theorie sozialer Systeme, in der
weithin ein gemeinsamer Bezugsrahmen für ein angemessenes Verständnis der Beziehung zwischen Individuum und Organisation fehlt.
Bei dem Versuch, diese Polarisierung zu überwinden, kann Bions (1961, S. 8; vgl.
Lawrence 1997, 2000a) Postulat einer »binokularen Sicht« einen wichtigen Beitrag liefern. Wie Bion am Beispiel des Ödipus-Mythos deutlich macht, muss das Projekt des
Ödipus, d. h. die traditionale, auf Freuds Interpretation basierende trianguläre Betrachtungsweise der Beziehung zwischen Ödipus und seinen Eltern, Laios und Iokaste, durch
das Projekt der Sphinx ergänzt werden, um ein angemesseneres Verständnis dieses
Mythos zu ermöglichen. Dabei steht die Sphinx für die grundlegendere Frage nach dem
Wesen des Menschen und der politischen Konstituierung des Wissens. Im Unterschied zu
einer monokularen Sichtweise, in der Vertrauen entweder als individuelles oder als organisatorisches Phänomen betrachtet wird, ermöglicht Bions binokulare Sicht ein Verständnis für die Beziehung der sozialen und der psychischen Dynamik von Vertrauen. Die
Sichtweise der Sphinx ermöglicht es, die soziale Induzierung von Vertrauen bzw. des
Missbrauchs von Vertrauen durch die Organisation ins Blickfeld zu nehmen.
Der Fähigkeit einer Organisation und ihres Managements, Containment zu gewähren, kommt eine wichtige Bedeutung dafür zu, ob die organisatorischen Rollenträger
Vertrauen erfahren und aktivieren können oder in einer Art sozialem Rückzug auf Strategien des Misstrauens oder der Apathie regredieren und ihren Beitrag so auf die minimalen Anforderungen beschränken, die von ihnen in ihrer Rolle gefordert werden. In dem
Nie war Vertrauen in Organisationen so frag-würdig wie heute
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Maße, wie die der Organisation zugrunde liegende Machtbeziehung sich darauf beschränkt, Vertrauen in das Management lediglich zu postulieren, zieht sich die Mehrzahl
der Rolleninhaber allzu oft auf eine zynische Position zurück, die beispielsweise Fox (1974,
S. 95, zitiert in Hardy u. a. 1998, S. 67) recht treffend umschrieben hat: »›Dass wir ihnen
[den Managern] vertrauen müssen‹ bedeutet tatsächlich: ›Wir vertrauen ihnen nicht, aber
wir sehen uns gezwungen, uns ihren Erwartungen zu unterwerfen‹«. Insofern, als das allein
durch Macht legitimierte Postulat des Vertrauens letzten Endes ein mehr oder weniger
deutliches Indiz dafür ist, dass den Rolleninhabern nicht vertraut wird, können sie schließlich gar zu einem solchen Verhalten tendieren, das das Management in der Überzeugung
bestätigt, dass man ihnen tatsächlich nicht vertrauen kann (Power 1994, S. 13).
3. Insofern, als das Hauptaugenmerk auf der Verantwortung des Managements
liegt, Vertrauen zu schaffen, werden weiterreichende organisatorische und gesellschaftliche Aspekte ebenso vernachlässigt wie die Tatsache der Beziehungslosigkeit und des
Sinnverlustes, den Manager wie Arbeiter erleben.
Wenngleich sich in der organisationstheoretischen Literatur auch wiederholt der
Hinweis darauf findet, wie schwer es ist, Vertrauen zu schaffen, so fehlt überwiegend
jedoch eine tiefere Analyse und ein deutlicheres Verstehen der Dynamiken und Faktoren,
die zu diesen Schwierigkeiten und letztlich dazu führen, dass Vertrauen häufig eher »unwahrscheinlich« ist. Dass diese Hindernisse für Vertrauen zwar aufgezeigt, nicht aber
weiter untersucht werden, wird nicht zuletzt an den Instrumenten und Methoden deutlich, die üblicherweise zur Verbesserung des Vertrauens angeführt werden – Management durch Zielvereinbarungen (MbO), Qualitätszirkel, teilautonome Arbeitsgruppen,
Teamentwicklung und Training (Newstrom & Scannell 1998; Ryan & Oestreich 1998;
Steinle, Ahlers & Gradtke 2000, S. 12). Diese Methoden sind Teil des Standardrepertoires
der Organisationsentwicklung und des Human Resources Managements, das für die in
Organisationen zu lösenden Probleme in zunehmendem Maße als weder innovativ noch
angemessen erscheint.
Insofern, als das Management als die eigentliche Quelle des Vertrauens betrachtet
wird, wird wiederholt auf eine entsprechende »Managementphilosophie« verwiesen, die
die wichtigste und oftmals ausschließliche »soziale« Variable dafür ist, ob Manager
Vertrauen fördern oder nicht. »Der Philosophie des Managements kommt eine ausschlaggebende Bedeutung dafür zu, ob in Organisationen Vertrauen oder Misstrauen
vorherrscht; dies wird nicht zuletzt in den unterschiedlichsten Organisationsstrukturen
und -mechanismen deutlich, die die jeweilige Philosophie vorschreibt bzw. ermöglicht«
(Creed & Miles 1996, S. 23). Ein Ausdruck einer solchen Managementphilosophie ist dabei die Vorstellung, dass Vertrauen sich vor allem gegenüber solchen Mitarbeitern als
vorteilhaft erweist, deren »Vertrauenswürdigkeit« gemessen werden kann und somit gesichert erscheint. Dabei bleibt freilich die Frage unberücksichtigt, wie ein solches Managementdenken angesichts der Tatsache umgesetzt werden kann, dass die zunehmende
Ausrichtung auf eine Unternehmenswertsteigerung dazu führt, dass das Topmanagement von Unternehmen mehr und mehr von den Investment- und Pensionsfondsgesellschaften abhängig wird, deren Repräsentanten es häufig genug selbst nicht trauen
kann (Sievers 1999, 2001, 2003c/d). Student (2000, S. 124), ein Journalist des
40
Burkard Sievers
ManagerMagazins, hat dies kürzlich in einem Beitrag über das zunehmend durch Unternehmens- und Konzernrestrukturierungen geprägte Geschäftsklima in Europa recht treffend zum Ausdruck gebracht: »Selbstbewusste Industrieführer mutieren zu Handlangern
der Kapitalmärkte; Mitarbeitern und Kunden lässt das schrille Treiben noch nicht einmal
die Zeit, ihre Verunsicherung zu reflektieren«.
Wie widersprüchlich die Leitmetaphern sind, die der Literatur über Vertrauen zugrunde liegen, kann das folgende Beispiel verdeutlichen: Während Creed und Miles
(1996, S. 32) einerseits darauf verweisen, dass »die Entwicklung von Vertrauen zu einem
Großteil auf der zunehmenden Realisierung gemeinsamer Interessen (...) und einem
ernsthaften Bemühen um das Wohlergehen der Organisationsmitglieder basiert«, gehen
sie andererseits davon aus, dass »gute Generäle« das »managerial mirror image [das auf
seiten des Managements repräsentierte Spiegelbild bzw. Pendant] des Mitarbeiters als
gutem Soldaten« sind (ebd., S. 34). Wenn man diesen Autoren auch zugestehen mag,
dass sie diese Metapher vorwiegend auf den »normalen Arbeitsalltag«, d. h. auf
Friedenszeiten beziehen, so stellt sich dennoch die Frage, ob der Kriegsmetapher über
das hier dargestellte Beispiel hinaus nicht insofern eine weiterreichende Bedeutung zukommt, als die dem Krieg zugrunde liegende psychotische Dynamik auf die grundsätzliche Schwierigkeit, wenn nicht gar Unmöglichkeit von Vertrauen verweist.
Meine Untersuchung eines deutschen Großunternehmens – Volkswagen (Sievers
2001) – hat mich zu der Annahme geführt, dass die Vorstellung von Konkurrenz in der
Organisationstheorie wie in der Geschäftswelt letztlich vor allem ein Euphemismus ist,
welcher der Verschleierung der zugrunde liegenden Dynamik von Destruktivität oder gar
von Vernichtung dient (Stein 1995, 1997, 1999). Wenngleich es dabei in den Unternehmen auch kein eigentliches Blutvergießen oder Verwundete geben mag, so tendieren
doch vor allem Großkonzerne dazu, ihre eigenen Fehler und Verluste projektiv ihren
Mitbewerbern (d. h. Konkurrenten) anzulasten, die entsprechend als Feinde betrachtet
werden. Das führt dann dazu, dass diese Unternehmen sich wiederum dazu veranlasst sehen, diese Feinde entweder durch den Erwerb größerer Marktanteile aus dem Felde zu
schlagen oder aber sie sich durch Akquisitionen oder Fusionen einzuverleiben. Eine solche
Einverleibung eines früheren Konkurrenten führt dann in der Regel zu Rationalisierungen,
Downsizing und der Kannibalisierung weniger erfolgreicher Unternehmensbereiche.
In dem Maße, wie die Konkurrenz zwischen Großunternehmen tatsächlich Krieg
ist, wird die Schaffung und der Erhalt von Vertrauen in hohem Grade problematisch,
wenn nicht gar unmöglich. Diese Konkurrenz basiert zu einem großen Teil auf unbewussten Dynamiken und hat deutliche Auswirkungen auf die Beziehungen zwischen den
Unternehmen, auf die innere Welt der Rolleninhaber wie auf die interne Dynamik der
Unternehmen selbst. Vieles spricht dafür, dass Krieg dabei – innerhalb des Unternehmens wie gegenüber seinen Konkurrenten – als »ungedacht Gewusstes« verstanden
werden kann – ein Begriff, den der englische Psychoanalytiker Christopher Bollas (1987,
1989) geprägt hat. Das ungedacht Gewusste bezieht sich auf das, was zwar »in gewisser
Weise bekannt ist, aber nie gedacht oder in Worte gefasst worden und somit für das
weitere Denken nicht verfügbar ist« (Lawrence 2000a, S. 11f.). Dieses Wissen bleibt deshalb unzugänglich, weil es weder sprachlich noch als Metapher zum Ausdruck gebracht
werden kann. Insofern, als es nicht gedacht, benannt oder als Idee in Erscheinung treten
Nie war Vertrauen in Organisationen so frag-würdig wie heute
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kann, wird es vor allem in solchen Situationen ausagiert, die durch hohe Angst und
Chaos geprägt sind und entsprechend dazu verleiten, den intern erlebten »Terror« als
Bedrohung nach außen zu verlagern. Es scheint, als diene die in der Geschäftswelt in
zunehmendem Maße verwendete Kriegsmetapher auf paradoxe Weise dazu, die weithin
bekannte Wahrheit ungedacht zu lassen, dass nämlich die Welt in vielen Konzernen und
weiten Bereichen der globalen Ökonomie sich in einem fortwährenden und zunehmend
eskalierenden Kriegszustand befindet.
4. Die der Debatte über Vertrauen in Organisationen zugrunde liegenden Theorien
und Methoden betonen überwiegend, wenn nicht gar ausschließlich, die rationalen und
Verhaltensaspekte der organisatorischen Wirklichkeit. Das führt dazu, dass unbewusste
Dynamiken und Dimensionen der Organisation sowie die Bedeutung, die ihnen für
Vertrauen zukommt, weitgehend außer acht gelassen werden.
Die Menschen in Organisationen haben sich ebenso wie die Organisationstheoretiker weithin mit der Annahme abgefunden, dass die »rationale Verrücktheit« (Lawrence
1998, S. 126; Sievers 1998) in Organisationen normal ist. Damit werden die tatsächliche
Irrationalität, die eigentliche Verrücktheit sowie das Leiden (Dejours 1998) als Teil der alltäglichen Erfahrung der Organisationsmitglieder als irrelevant betrachtet und ignoriert.
In ähnlicher Weise, wie Patienten mit schweren Persönlichkeitsstörungen oftmals
gar nicht als psychotisch erscheinen, sondern vielmehr den Eindruck erwecken, dass sie
ihre Störungen zu einem gewissen Grade stabilisiert haben, scheint es, dass auch soziale
Organisationen, allen voran gewinnorientierte Unternehmen, die in ihnen vorherrschende Angst hinter einer zwar eigenartigen, gleichwohl aber normalen Erscheinungsweise
nach außen hin verbergen.
Psychoanalyse und Vertrauen
Nachdem ich nun meine Vorbehalte gegenüber dem derzeitigen Verständnis von Vertrauen in Organisationen verdeutlicht habe, stellt sich die
Frage, welchen Beitrag denn die Psychoanalyse für ein besseres Verständnis in dem hier
gewählten Kontext leisten kann. Auf den ersten Blick scheint es innerhalb der psychoanalytischen Literatur nur wenige Beiträge zu geben, die sich explizit mit Vertrauen beschäftigen – und noch weniger, wenn es um die Frage von Vertrauen in Organisationen
geht. Der Begriff Vertrauen kommt in psychoanalytischen Buch- oder Aufsatztiteln nur
ganz selten vor. Mit Ausnahme von Rycrofts (1995) Critical Dictionary of Psychoanalysis
und dem von Mertens und Waldvogel (2002) herausgegebenen Handbuch psychoanalytischer Grundbegriffe habe ich in psychoanalytischen oder ähnlichen Lexika keinen direkten Hinweis auf Vertrauen gefunden. Während beispielsweise mein Kollege, Howard
Schwartz, bei seiner Suche zum Thema Zeit (time) in der Suchmaschine der American
Psychoanalytic Association (http://www.apsa.org/lit/index.htm) 151 Hinweise fand, zeigte meine Suche zu trust gerade mal drei Titel an. So unterscheidet Erikson (1958; vgl.
Conzen 2002) etwa zwischen Vertrauen und Urvertrauen, und Searles (1965/1986) geht
42
Burkard Sievers
auf den Mangel an elterlichem Vertrauen, die Bedeutung des Vertrauens in bezug auf
die Unausweichlichkeit des Todes sowie auf die Rolle von Vertrauen für die therapeutische Beziehung ein (vgl. Ellman 1991, 1998a/b). Isaacs, Alexander und Haggard (1963)
scheinen jedoch die einzigen Autoren zu sein, bei denen sich ausführlichere psychoanalytische Überlegungen zur Bedeutung und Funktion von Vertrauen finden. Wie Amitzi
und Schonberg (2000, S. 5) auf dem Symposium der International Society for the
Psychoanalytic Study of Organizations 2000 in London deutlich gemacht haben, »scheint
es [bislang] keine ausgesprochen psychoanalytische Theorie des Vertrauens zu geben,
wenngleich sich dafür durchaus wichtige Elemente finden lassen«.
Es wäre jedoch irreführend, aus dem offenkundigen Mangel an Veröffentlichungen,
die sich explizit mit dem Thema Vertrauen befassen, den Schluss zu ziehen, dass die
Psychoanalyse selbst keinen weiteren Beitrag zum Verständnis von Vertrauen im vorliegenden Kontext zu leisten vermag. Angesichts der weitverbreiteten Lobgesänge auf die besonderen Vorzüge von Vertrauen, die in der Management- und Organisationsliteratur wie in
der Praxis immer wieder zu hören sind, stellt sich die Frage, wie eine solche Propagierung
von Vertrauen mit den derzeit vorherrschenden und von der Mehrzahl der Topmanagements internalisierten Unternehmenszielen – fortlaufendes Wachstum, Unternehmenswertsteigerung und/oder Gewinnmaximierung – in Einklang gebracht werden können.
Angesichts des damit einhergehenden Werte- und Zielkonfliktes kann eine psychoanalytische Betrachtungsweise m. E. vor allem dazu beitragen, das Maß an Misstrauen, Angst,
Schmerzen, Hoffnungslosigkeit und Verzweiflung als eine Art Unterton oder Schattenseite
dieser oftmals größenwahnsinnigen Ziele und Strategien zu verdeutlichen. Dass die derzeit
propagierten Unternehmensziele weithin als selbstverständlich und unhinterfragbar akzeptiert werden, lässt sich nicht zuletzt wohl aus der Tatsache erklären, dass wir als Mitglieder von Organisationen uns weitgehend damit abgefunden haben, uns fortlaufend
gegenseitig zu belügen und vorgeben, selbst an diese Lügen zu glauben. Diese »Lügen«
dienen dazu, leichter mit dem immensen Druck umgehen zu können, der durch die vom
Topmanagement (und den Aktionären) vorgegebenen Zielsetzungen aufgebaut wird, ohne
dass wir dabei unseren eigenen Erfahrungen der Verwirrung, Unfähigkeit und Verzweiflung
allzu sehr gewahr werden müssen. Wenn solche Zielvorgaben und -visionen einmal verkündet worden sind, dürfen sie – trotz aller berechtigten Zweifel – nicht mehr offen in
Frage gestellt werden. Das führt dann nicht selten dazu, dass die Verachtung gegenüber
dem Topmanagement (Aktouf 1996, S. 506; Höpfl 1995; Pelzer 2002; Sievers 1994, S. 74 –
82) durch die Vorgabe von Vertrauen in dessen Verlässlichkeit ersetzt wird. Dem liegt die
zunehmend illusionäre Annahme zugrunde, dass der eigene Arbeitsplatz trotz der derzeitigen Unwägbarkeiten und hohen Risiken relativ sicher ist und dass das Unternehmen selbst
für den Fall überleben wird, dass die so vehement propagierten Ziele letztlich doch nicht
oder nur unzureichend erreicht werden.
Wie leichtfertig immer wieder mit der Forderung von Vertrauen auf seiten des
Managements umgegangen wird, zeigt auch das jüngste Beispiel aus der Unternehmenswelt nur allzu deutlich: Am 14. November 2002, als Kai-Uwe Ricke in der lange
offenen und herausgezögerten Nachfolge von Ron Sommer zum neuen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Telekom ernannt wurde, richtete er sich mit der folgenden
Mail an seine Mitarbeiter:
Nie war Vertrauen in Organisationen so frag-würdig wie heute
43
»Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Aufsichtsrat hat mich heute zum
neuen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Telekom berufen. Ich danke dem
Aufsichtsrat für dieses Vertrauen. Ich bitte Sie, liebe Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, nun ebenfalls um Ihr Vertrauen für unsere künftige gemeinsame
Arbeit. Denn nur gemeinsam können wir die anstehenden Probleme lösen.«
Dabei scheint es für ihn geradezu bedeutungslos zu sein, dass eben diese
Mitarbeiter am selben Tag eine weitere Mail von dem scheidenden Interimsvorstandsvorsitzenden, Professor Helmut Sihler, erhalten haben, in der nicht nur von einer zwölfprozentigen Umsatzsteigerung der letzten neun Monate im Vergleich zum Vorjahreszeitraum die Rede ist, sondern zugleich darauf verwiesen wird, dass die Telekom angesichts der prekären »Verschuldungsproblematik des Konzerns (...) bis Jahresende 2005 einen Abbau von insgesamt 54.700 Stellen« (von insgesamt 255.000 Stellen) anstrebt, von
denen allein auf Deutschland 42.500 entfallen werden. Dass eine solche, bereits seit einiger Zeit zu erwartende Mitteilung bei einer Mehrzahl der Mitarbeiter Erschrecken und
eine ganz massive Angst, wenn nicht gar Panik über die Unsicherheit des eigenen
Arbeitsplatzes und letztlich ein hochgradiges Misstrauen auslöst, scheint offensichtlich
jenseits der Vorstellungskraft des neuen Vorstandsvorsitzenden zu liegen, der von ihnen
Vertrauen fordert.
In der organisationstheoretischen Literatur zu Vertrauen wird immer wieder darauf
hingewiesen, dass Vertrauen nicht nur dazu dient, Risiken, Unsicherheiten und Erwartungen zu managen, sondern zugleich »die Bereitschaft der einen Seite [voraussetzt],
der anderen Seite gegenüber verletzbar zu sein« (Mishra 1996, S. 265; vgl. Miettinen
2000; Rousseau u. a. 1998, S. 395). Wenngleich die Akzeptanz einer solchen Verletzbarkeit auch »auf den positiven Erwartungen gegenüber den Absichten oder dem Verhalten des anderen basiert« (Rousseau u. a. 1998, S. 395), so setzt sie darüber hinaus
doch die Fähigkeit voraus, mit der Verletzung, der Kränkung und dem Verlust umgehen
zu können, die daraus entstehen, wenn ein gewährtes Vertrauen teilweise oder gar
grundlegend enttäuscht wird. Umso höher das Risiko ist, das durch Vertrauen »absorbiert« werden soll, desto größer muss die Fähigkeit sein, mit der Enttäuschung fertig zu
werden, wenn das eigene Vertrauen verletzt wird.
Abgesehen von einem eher institutionalisierten Vertrauensschutz in Form rechtlicher Untersuchungs- und Wiedergutmachungsverfahren, können Organisationen
und/oder deren Mitglieder vor allem auf zwei unterschiedliche und recht gegensätzliche
Weisen versuchen, mit dem Verlust umzugehen, der durch enttäuschtes oder missbrauchtes Vertrauen entsteht: Trauer und Vergeltung. Diese Formen der Verarbeitung
enttäuschten Vertrauens und die damit einhergehenden Reaktionen können aus einer
psychoanalytischen Betrachtungsweise als nicht-psychotisch (Trauer) bzw. psychotisch
(Vergeltung) verstanden werden. Dabei ist die nicht-psychotische Reaktionsweise insofern mit höheren Anforderungen verbunden, als die Anerkennung des Verlustes mit einem Erleben von Trauer einhergeht und in der Regel eine entsprechende »Trauerarbeit«
erforderlich macht, um den erlebten Verlust zu verarbeiten und schließlich als solchen
zu akzeptieren. Demgegenüber basiert die psychotische Reaktion auf der Überzeugung,
dass der erlittene Vertrauensverlust nicht hingenommen werden kann. Je nach der
44
Burkard Sievers
Schwere der Enttäuschung ist der erlebte Vertrauensbruch ein Vergehen oder ein Verbrechen, das nicht nur Wut, Empörung und Verzweiflung auslöst, sondern mit ausgeprägten Rachephantasien einhergeht (Sievers 2003b; Sievers & Mersky 2004), die dann
im Kontext von Unternehmen nicht gerade selten in entsprechende Racheakte und
-strategien umgesetzt und ausagiert werden.
Insofern jedoch, als die »Wahl« zwischen diesen beiden Reaktionsweisen auf enttäuschtes Vertrauen – die psychotische und die nicht-psychotische Reaktion – letztlich
meist nicht bewusst getroffen wird, sondern vielmehr Ausdruck unbewusster organisatorischer Dynamiken ist, wird sie gewöhnlich mehr oder weniger »spontan« ohne weitere
Überlegungen und Reflexionen vollzogen. Ob Organisationen auf enttäuschtes oder
missbrauchtes Vertrauen im konkreten Fall mit Trauer oder Rache reagieren (Bies & Tripp
1996), ist letztlich in ausschlaggebender Weise davon abhängig, ob und inwieweit in der
Organisation selbst oder in einem betroffenen Subsystem eine psychotische oder eine
nicht-psychotische soziale Dynamik dominiert. Organisationen und insbesondere Unternehmen, die in hohem Grade durch Gier, Omnipotenz, Größenwahn, Tyrannei oder
Verachtung geprägt sind, werden mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu tendieren, die erfahrene Enttäuschung und den Verlust auf psychotische Weise zu verarbeiten. Das liegt
zum Teil darin begründet, dass in dem Maße, wie die Einsicht in die eigene Schuld
und/oder das Fehlschlagen der eigenen Strategie abgewehrt werden muss, der Verlust
als Vertrauensmissbrauch nach außen auf mehr oder weniger konkrete »Andere« projiziert wird, die dann aufgrund des erwiesenen Vergehens oder Verbrechens entsprechend
verfolgt, angegriffen, bestraft oder gar vernichtet werden können. Die Dominanz einer
psychotischen Organisationsdynamik steigert deshalb den Wunsch nach Macht und
Kontrolle, weil das Containment für die mit Vertrauen unabdingbar einhergehende Unsicherheit und Verletzbarkeit sowie das dazu unabdingbare Risiko fehlt. In umgekehrter
Weise können die psychotischen Teile einer Organisation dann aktiviert werden, wenn
das Vertrauen in der Organisation dadurch gefährdet oder gar fragwürdig wird, dass bislang verlässliche Strukturen oder Zukunftsperspektiven ernsthaft in Frage stehen, sich
abrupt verändern oder gar zerstört werden (vgl. Grey & Garsten 2001; Heisig & Littek
1995). Der enorme ökonomische Druck, dem sich gegenwärtig beispielsweise die Einrichtungen des Gesundheitswesens oder die Universitäten in den meisten westlichen
Ländern ausgesetzt sehen, ist ein ebenso deutliches Indiz für die Problematik von Vertrauen in Organisationen wie etwa die Auswirkungen vieler Fusionen und Akquisitionen
im privatwirtschaftlichen Bereich.
Schluss
Am Ende meiner Überlegungen muss ich es Ihnen, dem
Leser, überlassen, ob »psychotische Organisationen« und das Denken bzw. Nicht-Denken,
durch das sie geprägt sind, eher in Märchen, Romanen und der Science-Fiction-Literatur
zu finden sind – oder aber auch ein Teil der Wirklichkeit gegenwärtiger Unternehmen
sind. Wenn Sie meiner hier freilich nur umrissenen Sicht zustimmen, dann werden Sie
sicherlich auch meine Ansicht teilen, dass die Analyse und Konzeptualisierung von VerNie war Vertrauen in Organisationen so frag-würdig wie heute
45
trauen in Organisationen eines neuen Rahmens bedarf, der es erlaubt, die eher tragischen Aspekte des Lebens und Arbeitens in Organisationen einzubeziehen. »Wenn es uns
darum geht, Vertrauen wiederherzustellen, müssen wir Täuschung und Lügen verringern«
(O’Neill 2002, S. 70).
Ich bin mir sehr wohl bewusst, dass das, was ich hier dargestellt habe, eine bloße
Skizze ist. Was mir dabei jedoch besonders wichtig war, ist nicht nur die Gewissheit,
dass wir ohne Vertrauen in Organisationen nicht arbeiten und leben können, sondern
dass sich ein ernsthaftes Bemühen um Vertrauen in unseren gegenwärtigen Organisationen nicht auf eine bloße Forderung nach mehr Vertrauen beschränken kann. Wie
Onara O’Neill (2002, S. 64) es unlängst in ihren BBC Reith Lectures ausgedrückt hat,
kann »eine Vertrauenskrise (...) nicht durch den überstürzten Versuch behoben werden,
mehr Vertrauen zu investieren«. Angesichts der gegenwärtigen Krise des Vertrauens in
Organisationen müssen wir vielmehr den Vorbehalten, Schwierigkeiten und der Verzweiflung Rechnung tragen, die die Menschen immer wieder aufs Neue in dem Versuch
erleben, ihren Organisationen zu vertrauen und ihren Führern Vertrauen entgegenzubringen. Anstatt Vertrauen weiterhin »durch die Einführung entsprechender Verfahren«
(Zucker 1986), durch die Darstellung entsprechender symbolischer Repräsentationen
(Lewis & Weigert 1985; Hardy et al. 1998, S. 67) oder durch Audits zur Überprüfung und
Steigerung der Verantwortlichkeit (Power 1994; O’Neill 2002, S. 43ff.) zu managen bzw.
zu instrumentalisieren, müssen wir anerkennen, dass »die Sicht, die verschiedene
Menschen von ein und demselben Ereignis haben, und die Gefühle, die sie damit verbinden, nicht deckungsgleich sind« (Weber 1993, S. 41). Wir müssen lernen, neue Formen
des Vertrauens zwischen Partnern zu entwickeln, die nicht unbedingt die selben Ziele
und Werte teilen.
Das paradoxe und tragische Verständnis von Vertrauen, dessen es dazu bedarf,
kommt in dem Brief des Apostels Paulus an die Römer zum Ausdruck: spes contra spem
– wider alle Hoffnung hoffen (Römer 4, 18), d. h. jedes ernsthafte Bemühen um Vertrauen muss die Unmöglichkeit von Vertrauen in Betracht ziehen – oder: wider alle
Vernunft vertrauen.
Summery
The importance of trust is heavily emphasised in contemporary organisation theory and management practice. Although I am convinced that trust is a good
thing and a necessary constituent of the social fabric,
I am interested in understanding the social (and political) thinking underlying the current academic and
non-academic view of trust. My working hypothesis is
that management attempts to engineer trust reflect
an underlying denial of the loss of hope regarding
46
Burkard Sievers
both the relatedness between organisational members
and the value and meaning of organisations. The experience of non-relatedness and lack of trust cannot
be acknowledged by management, therefore the loss
of hope has to be hidden behind the propagation of
the importance of trust (and relatedness). The denial
of the loss of hope is an expression of psychotic thinking concomitant with the inability to see reality and
to mourn loss. The engineered propagation of trust
thus becomes a substitute for trust itself.
Anmerkung
1
Dieser Beitrag ist die überarbeitete Version eines Vortrages auf dem
Symposium der International Society for the Psychoanalytic Study
of Organizations, 20. – 22. Juni 2002 in Melbourne.
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Anschrift des Verfassers:
Prof. Dr. Burkard Sievers
Aue 30
42857 Remscheid
E-mail: sievers@wiwi.uni-wuppertal.de
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