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kräftelehrgang für Pflege- personal im Krankenhaus - lbimgs

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Wiener WHOModellprojekt
modelldokument
GESUNDheit
und
KRANKenhaus
Wie ein Führungskräftelehrgang
für Pflegepersonal im
Krankenhaus
organisiert
werden kann?
7
Dezember 1995
Inhalt
Krankenanstalt
der Stadt Wien Rudolfstiftung
Health
Promoting
Hospitals
beraten durch
Wiener
Krankenanstaltenverbund
Mitglied von
WHOReginalbüro
für Europa
durchgeführt von
beaufrtagt von
1. Personalmangel im Pflegebereich
2. Strategien zur Verbesserung der Führungsqualifikationen des leitenden
Pflegepersonals
3. Das Modell »Magnetspital Rudolfstiftung«
4. Wie kann die Einführung eines
Qualifikationsprogramms für
Führungskräfte des Pflegedienstes im Krankenhaus verwirklicht werden?
5. Das Wiener WHO-Modellprojekt
»Gesundheit und Krankenhaus«
6. Literatur
7. Glossar zum »gesundheitsfördernden
Krankenhaus«
Ludwig Boltzmann-Institut
für Medizin- und
Gesundheitssoziologie
c/o
Krankenanstalt der
Stadt Wien Rudolfstiftung
Juchgasse 25
A-1030 Wien
c/o
Ludwig Boltzmann-Institut
für Medizin- und
Gesundheitssoziologie
WHO-Kooperationszentrum
für Gesundheitsförderung
in Krankenhaus und
Gesundheitswesen
Rosseveltplatz 2/4
A-1090 Wien
Tel. +1/4277-48208
Fax: +1/4277-48290
hm.soc-gruwi@univie.ac.at
www.univie.ac.at/lbimgs
2
Einleitung
Das vorliegende Modelldokument basiert auf den Erfahrungen des
Wiener WHO-Modellprojektes »Gesundheit und Krankenhaus«. In der
Krankenanstalt Rudolfstiftung der Stadt Wien wurden im Rahmen von
acht Subprojekten von 1989 bis 1994 verschiedenste Modellvorhaben
geplant, implementiert und evaluiert. Mit der Veröffentlichung von
»Modelldokumenten« sollen die gewonnenen Erkenntnisse über die Umsetzbarkeit und die Ergebnisse der Projektarbeit nun auch anderen Spitälern und
Interessierten zugänglich gemacht werden.
Ziel des vorliegenden Modelldokumentes »Wie wird ein Führungskräftelehrgang für Pflegepersonal im Krankenhaus organisiert?« ist es, unsere
Erfahrungen bei der Durchführung eines hausinternen Personalentwicklungsprojektes in Form eines Führungskräftelehrganges für Stationsschwestern und deren Vertretungen weiterzugeben.
An dem Projekt »Magnetspital Rudolfstiftung« in der KA Rudolfstiftung und an der Erstellung des vorliegenden Modelldokumentes haben
sehr viele Personen mitgewirkt. In erster Linie sind dies die Mitglieder
der Projektgruppe »Pflege« und insbesonders die folgenden
Arbeitsgruppenmitgliederdes Teilprojekts »Magnetspital Rudolfstiftung«: Stat.Sr. Philomena Maurer (Koordinatorin des Teilprojektes),
Stat.Pfl. Gerhard Muras (Koordinator des Teilprojektes), Stat.Sr. Doris
Heurteux, Stat.Sr. Edith Kellner, Stat.Sr. Dusanka Pfeil, Stat.Sr. Franziska Strak, Stat.Sr.V. Astrid Veprek und Stat.Sr. Ingrid Zakall.
Beraten und unterstützt wurde die Projektgruppe bei ihrer Arbeit durch
Mag. Margit Oswald. Das Kursdesign wurde von Prof. Christa Berger
und Mag. Marlies Grabsch entwickelt.
Für Hinweise zur Verbesserung des Manuskriptes danken wir weiters
besonders Frau Oberin Margit Ernst vom KrankenanstaltenverbundGeneraldirektion, Stabsstelle Organisationsentwicklung.
Das vorliegende Modelldokument hätte seinen Zweck erfüllt, wenn es
gelingt, Pflegedienstleitungen in möglichst vielen Spitälern zu ermutigen, das Führungspotential ihrer Leitungskräfte auf den Stationen
weiterzuentwickeln. Wenn Sie sich dazu entscheiden, die von uns
vorgeschlagene Strategie eines hausinternen Führungskräftelehrganges
auch in Ihrem Haus umzusetzen, so wären wir als Autorenteam sehr
dankbar, Ihre Erfahrungen mit diesem Modell in einer kommenden
Auflage berücksichtigen zu können und bitten Sie um entsprechende
Rückmeldungen.
Univ.Prof.Dr. Jürgen M. Pelikan
Mag. Hubert Lobnig
Mag. Peter Nowak
3
1. Personalmangel im Pflegebereich
Fallbeispiele
4
Karin K. ist diplomierte Kankenschwester. Sie arbeitet - noch, wie sie
selbst nachdrücklich betont - an einer Internen Abteilung eines Wiener
Gemeindespitals. Montag und Donnerstag abends besucht sie - mehr
oder minder regelmäßig, wie es ihre Dienstzeiten eben zulassen Vorbereitungskurse zur Studienberechtigungsprüfung an einer Volkshochschule. Mathematik, Biologie und Psychologie - der Aufsatz in
Deutsch muß ohne den Besuch eines einschlägigen Kurses zu schaffen
sein. Sie will Psychologie studieren, vielleicht auch nur das Psychotherapeutische Propädeutikum an der Uni machen, auf jeden Fall will sie
aber mit ihrer Arbeit als Krankenschwester aufhören: zuviel an Belastung (zwischen vier und sieben Kilometer würde das Pflegepersonal
durchschnittlich am Tag zu Fuß zurücklegen, hat sie neulich mal
gelesen - das Laufpensum, das sie so an einem Tag zu bewältigen hat,
kommt ihr weitaus größer vor. Die Tonnen an Gewicht, die sie in ihrem
Krankenschwesterndasein in einem Monat zu bewegen hat - man denke
nur an das Hochstellen der Betten! - hat noch niemand zu berechnen
versucht). Von den Dienstzeiten gar nicht zu reden. Aber das ist ohnehin
nur die halbe Wahrheit: Was schwerer wiegt, sind die Ideale, die in der
Alltagsroutine im Krankenhaus mit den Jahren verloren gegangen sind:
Sie wollte es anders machen als die anderen, eingehen auf die PatientInnen,
Schmerzen lindern, nicht nur die körperlichen, sondern auch die seelischen. Aber man verliert die Übersicht bei so vielen Betten: Persönlicher
Kontakt läßt sich nicht herstellen zwischen Tür und Angel. Motiviert
war sie immer, meistens jedenfalls. Oft aber hatte sie das Gefühl, einige
ihrer Kolleginnen, aber auch so mancher Arzt würden sie darob belächeln: »HelferInnensyndrom« und so. Zur vielen Arbeit unter großen
Belastungen gesellt sich ein Mangel an Wertschätzung und Anerkennung.
Von den vielen KollegInnen, mit denen sie bei ihrem Einstieg in die
Spitalsarbeit zusammengearbeitet hatte, sind nur noch wenige da.
Sylvia D. ist eine von ihnen. Mit ihr gemeinsam hetzt Karin Woche für
Woche an die Volkshochschule, mit ihr tauscht sie Mitschriften über
versäumte Stunden aus, mit ihr lernt sie Mathematik. Bei aller Gemeinsamkeit: Sylvias Zukunftspläne sehen doch etwas anders aus: Auch sie
ist unzufrieden mit ihrer Arbeitssituation. Sie möchte aber Krankenschwester bleiben und in ein Kinderspital wechseln. Kenntnisse in
Psychologie könne man dort gut gebrauchen. Das Studium gehe vielleicht so nebenbei, ohne den Druck des Fertigwerdens. Wenn man das,
was man in der Arbeit braucht, in der Ausbildung nicht hat lernen
können, müsse man sich das nötige Wissen eben selbst besorgen.
Lernen schade nie, sagt Sylvia immer, und berufliche Veränderung
auch nicht.
Arbeitsplatzwechsel und
Berufsausstieg
Das Beispiel von Karin K. und Sylvia D. ist kein Einzelfall: Nach einer
Studie des IFES-Institutes (IFES 1992) aus dem Jahr 1992 denkt
ungefähr die Hälfte der an verschiedenen Wiener Spitälern befragten
Pflegepersonen an einen Arbeitsplatzwechsel. Jede siebente Diplomschwester spekuliert damit, aus ihrem Beruf überhaupt auszusteigen
(Hoffmann 1994). Als Motive für die Veränderungswünsche werden
allgemein zu lange Wochenarbeitszeiten, schlechte Arbeitsbedingungen, geringer Verdienst sowie mangelnde Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten genannt.
Pflegepersonalmangel oder auch “Pflegenotstand”, wie er häufig genannt wird, hat mehrere Ursachen. Mit der zunehmenden Überalterung
der Gesellschaft und der damit einhergehenden Multimorbidität steigt
der Betreuungs- und Pflegebedarf, verschärft durch eine gleichzeitige
Verringerung familiärer Unterstützungssysteme. In den letzten Jahren
wurden, um dem steigenden medizinischen und pflegerischen Fortschritt zu entsprechen, in der Krankenhauspflege, in Behinderten- und
Altenheimen sowie in der ambulanten Versorgung teilweise beträchtliche Personalaufstockungen im Pflegedienst vorgenommen. Um diesem
erhöhten Bedarf zu entsprechen, muß das Interesse an dieser Berufsausbildung verstärkt geweckt werden. Krankenpflegeschulen sollten in der
Folge vermehrt SchülerInnen aufnehmen und ausbilden.
steigende Pflegebedürftigkeit
und medizinisch-pflegerischer
Fortschritt
Eine weitere Ursache liegt darin, daß bereits berufstätige Pflegepersonen
häufig nach wenigen Jahren aus dem Beruf aussteigen (kurze Verweildauer) und den Arbeitsplatz oftmals wechseln (hohe Fluktuation).
Verweildauer und
Personalfluktuation
Für einzelne Spitäler bedeutet dies, daß sie zum einen ihre Attraktivität
für in den Beruf einsteigende KrankenpflegeschülerInnen und für neue
MitarbeiterInnen steigern müssen. Es geht zum anderen aber auch darum,
Maßnahmen zu setzen, um das eigene Personal “halten” zu können.
neue MitarbeiterInnen
gewinnen - eigenes Personal
halten
Fluktuation bringt hohe Kosten für Spitalserhalter mit sich (Leuzinger &
Luterbach 1994): einen Rückgang von Arbeitsleistung der Einheit,
zusätzliche Belastungen für das Team, solange die Stelle nicht nachbesetzt ist, Arbeitsaufwand für das Finden, die Einstellung und die
Einschulung neuer Pflegekräfte und möglicherweise negative Folgen
für das Arbeitsklima auf der Station. All dies bringt Kosten für die
Organisation mit sich, und nicht selten erzeugt Fluktuation weitere
Abgänge.
Fluktuation ist kostspielig für
ein Krankenhaus
Ursachen und Lösungsstrategien der Fluktuation im
Pflegedienst
Das hohe Ausmaß an Fluktuation in der Pflege hat mehrere Ursachen.
Allgemeine gesellschaftliche Rahmenbedingungen und individuelle bzw.
persönliche Motive können dazu führen, den Arbeitsplatz bzw. den
Beruf zu verlassen. Von großem Einfluß sind jedoch die Arbeitsbedingungen, wie Dienstzeiten, räumliche Ausstattung und körperliche wie
psychische Belastungen, das soziale Klima und die Organisation am
Arbeitsplatz, sowie die Chancen zur persönlichen Verwirklichung in
der Arbeit. Diese drei Faktorenbündel beeinflussen nachhaltig die
Entscheidung, den Arbeitsplatz zu verlassen oder den Beruf aufzugeben. Entscheidungsträger können auf diese Faktoren, insbesondere die
letztgenannten, positiv einwirken.
Ursachen für Fluktuation
5
Arbeitszufriedenheit
Was beeinflußt
Arbeitszufriedenheit und
Fluktuation
6
Die Entscheidung für einen Arbeitsplatzwechsel oder einen Berufsausstieg hängt sehr stark mit der Arbeitszufriedenheit zusammen. Arbeitspsychologische Untersuchungen zeigen, daß hohe Arbeitszufriedenheit dort zu finden ist, wo die individuellen Ansprüche und Wünsche
einer Person mit der vorgefundenen Arbeitssituation übereinstimmen.
Weicht die Arbeitssituation von den eigenen Vorstellungen und Ansprüchen stark in negativer Hinsicht ab, so wird die Arbeitszufriedenheit
gering sein.
persönliche Faktoren:
- familiäre Situation
- Berufserwartungen
- Identifikation mit
dem Beruf
- persönliche Zukunftsvorstellungen
hausexterne Faktoren:
- Prestige
- Berufsbild
- Aufgaben des
Pflegeberufes
hausinterne Faktoren:
- Aufgabenverteilung
- Arbeitsklima
- Unterstützung im Team
- Kooperationsmöglichkeiten
- Mitsprache
- Leistungsanforderungen
- physische und psychische
Belastungen
- Dienstzeit und Bezahlung
- Qualität der Führung
Arbeitszufriedenheit und Fluktuation
Persönliche Faktoren - individuelle Entscheidungen
Lebensgestaltung und
Erwartungen
Das Ausscheiden aus dem Pflegeberuf ist eine individuelle Entscheidung, die in persönlichen und biographischen Beweggründen ihre
Ursachen haben kann. Ein Wechsel des Wohnortes, die Gründung einer
Familie oder Arrangements mit dem Lebenspartner können eine
Berufspause, einen Arbeitsplatzwechsel oder einen Ausstieg aus dem
Beruf notwendig machen. Zukunftserwartungen und Karriereperspektiven können ebenso die Arbeitszufriedenheit verringern wie
persönliche Enttäuschungen mit dem Berufsleben und Erfahrungen, die
sich zu “Burn-out” entwickeln. Diesen sehr persönlichen Gründen
kann durch Veränderungen in der Arbeitswelt nur in geringem Maße
entgegengewirkt werden, wenngleich Maßnahmen wie das Zur-Verfügung-Stellen von Schwesternheimplätzen hier motivierend wirken können.
Hausexterne Faktoren - gesetzliche Rahmenbedingungen und
Aufwertung des Pflegeberufes
Attraktivitätssteigerung
Oftmals klagt die Pflege über zu geringe Anerkennung ihres Berufes im
gesellschaftlichen Umfeld. Eine Imageverbesserung des Pflegeberufes
könnte die Attraktivität steigern und den Zulauf in diese Ausbildung
erhöhen und somit als längerfristiges Programm einer Gesundheitspolitik dauerhaft dem Pflegenotstand entgegensteuern. Ein anderer
Punkt sind die gesetzlich festgelegten Aufgaben und Kompetenzen für
den Pflegeberuf, die teilweise nicht in Übereinstimmung mit der Alltagspraxis stehen und Spannungen im Betriebsklima auslösen können.
Imageverbesserung und Professionalisierung der Pflege oder ein Ein-
wirken auf die persönlichen Motive der MitarbeiterInnen sind durch das
Haus kaum zu realisieren. Die Weiterentwicklung von Aus- und Weiterbildung, der Ausbau von Pflegeforschung und die Akademisierung der
Krankenpflege sind Strategien einer langfristigen Attraktivitätsverbesserung des Pflegeberufes (Seidl 1995), die nur gesundheitspolitisch umgesetzt werden können.
Hausinterne Faktoren - Gestaltungsspielraum der Organisation
In diversen Erhebungen (IFES 1992; Hofmann 1994; Meggeneder
1992; Widmer 1988) über die Ursachen von Belastungen des Pflegepersonals rangieren Klagen über Arbeitsstrukturen (überlange Dienstzeiten, niedriger Status im Krankenhaus etc.) an vorderster Stelle. Vor
allem eine Neuregelung der Arbeitszeiten (generelle Kürzung der Dauer
von Diensteinheiten, flexiblere Gestaltung der Arbeitszeiten, Möglichkeiten zur Teilzeitbeschäftigung etc.) könnte zu einer Enstpannung der
Personalsituation im Pflegebereich beitragen: Entsprechende Maßnahmen würden Familie und Beruf leichter miteinander vereinbar machen
und einen Wiedereinstieg von jungen Müttern in den Beruf ermöglichen
etc. (Pelikan et al. 1994).
Arbeitszeitgestaltung
Als Beispiel für eine erfolgreich durchgeführte Veränderung der
Arbeitszeitorganisation mag das sogenannte »Frankfurt-HöchsterDienstzeitmodell« dienen. Hier wurde der Schichtdienst durch feste
Dienstzeiten ersetzt und ein auf der 5-Tage-Woche mit 38,5 Wochenstunden basierender Dienstplan eingeführt. Von den vielen positiven
Effekten dieses Dienstzeitmodells (längere Erholungsphasen, vorausschauende Planung von Freizeit und Familienleben etc.; vgl. dazu
ausführlich Campanini et al. 1991) ist hier vor allem die deutlich
gestiegene Attraktivität der Personalstellen zu nennen: Für eine freie
Planstelle melden sich im Durchschnitt ca. 70 BewerberInnen.
Das »Frankfurt-HöchsterDienstzeitmodell«
Angehörige des Pflegeberufs sind weiters großen körperlichen Strapazen ausgesetzt: Der Hauptteil der Arbeitstätigkeiten wird stehend oder
gehend erledigt. Das Heben und Umlagern bettlägriger PatientInnen
erfordert hohe Kraftanstrengungen. Beeinträchtigungen des Stütz- und
Bewegungsapparats zählen zu den häufigsten berufsbedingten Erkrankungen (Pelikan et al. 1994). Einschlägige Untersuchungen (z.B. Elkeles
1992) zeigen allerdings, daß das Auftreten von körperlichen Symptomen (z.B. Rückenschmerzen) hoch mit dem Grad psychischer Arbeitsbelastungen korreliert: Die hohe Arbeitsintensität (hohes Arbeitstempo
bei langen Dienstzeiten) ist ein stressauslösender Aspekt. Andere psychosozial bedingte - Stressoren kommen hinzu: die ständige Konfrontation mit Krankheit, Leiden und Tod; die - durch die Abstimmung
der Organisation der Krankenanstalt auf die Erfordernisse einer technisierten Medizin bedingte - Diskrepanz zwischen ethischen Vorstellungen einer patientInnengerechten Pflege und der realen Betreuungs- und
Pflegequalität an den Stationen; damit einhergehend Überforderungen,
die sich aus der - informellen - Übernahme von psychosozialen Betreuungsaufgaben, für die das Personal nicht ausgebildet ist, ergeben;
physische und psychische
Belastungen
7
schließlich Störungen der alltäglichen intra- bzw. interprofessionellen
Kommunikations- und Kooperationsbeziehungen etc.
Ergonomische
Arbeitsplatzgestaltung
Die räumliche und ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen und
die Einführung von Programmen zur Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz können hier wertvolle Beiträge liefern (vgl. Wiener WHOModellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus« 1995).
Supervision
Psychosoziale Belastungsfaktoren sind aus dem Arbeitsalltag nur schwer
zu eliminieren. Supervision kann allerdings den Umgang damit erleichtern. Seit Inkrafttreten der Wiener Spitalsreform haben MitarbeiterInnen
der Gemeindespitäler die Möglichkeit, Supervision unter Anrechnung
der Dienstzeit anzufordern.
Soziale und
organisationsbezogene
Gestaltung
Zu den Verursachungsfaktoren der schlechten Personalsituation im
Pflegebereich werden schließlich vor allem Momente wie geringe
Anerkennung für erbrachte Leistungen, Unzufriedenheit mit Arbeitsinhalten, wenig Eigenverantwortung, geringe Aufstiegs- und
Weiterentwicklungsmöglichkeiten etc. gezählt, die Elemente der sozialen Organisation der Arbeitswelt sind. Mehrere Untersuchungen bestätigen den bedeutenden Einfluß, den die Arbeitsorganisation und das
soziale Klima auf die Arbeitszufriedenheit und damit auf die Fluktuation
hatten. Geeignete Lösungsstrategien liegen hier in der Verbesserung
von Führungsstrukturen und ganz allgemein im Bereich der
Organisationsentwicklung (Bartholomeyczik 1993).
Stellen aktiv gestalten
Im Zuge einer Studie von Anderegg-Tschudin et al. (1992) wurden an
einem Schweizer Krankenhaus Stationsschwestern in die Umgestaltung
ihrer Stellenbeschreibungen aktiv eingebunden. Die von der Spitalsleitung vorgenommene Rollendefinition konnte auf diesem Wege
durch die Berufserfahrungen der Betroffenen selbst korrigiert, ergänzt
und bereichert werden. Der damit in Gang gebrachte Prozeß einer
Neudefinition von Koordinations- und Führungsaufgaben im Pflegebereich soll auf folgenden Ebenen fortgeführt werden:
l Abstimmung der neuen Funktionsbeschreibung mit den spezifischen
Aufgaben von Oberschwestern und Pflegepersonal
l Entwicklung von neuen Kompetenzen in den Bereichen Kommunikation und Koordination
l Prüfung der erarbeiteten inhaltlichen Aufgabensetzungen auf Ausführbarkeit
l Administrative Entlastung durch die Einrichtung von Stationssekretariaten.
Personal anziehen:
»Magnetspital«
Nicht an allen Spitälern, ja nicht einmal an allen Stationen innerhalb ein
und desselben Krankenhauses, ist die Personalsituation in gleicher
Weise kritisch: Krankenhäuser, die Pflegepersonal anziehen und halten
können, werden in der angloamerikanischen Literatur als »Magnetspitäler« bezeichnet. In ihnen sind Voraussetzungen geschaffen worden, die dem allgemeinen Mangel an Pflegepersonal entgegenwirken.
Kennzeichen von Magnetspitälern sind (Kramer & Schmalenberg
1989a,b; Orendi 1993):
8
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l
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l
Hohes Ansehen des Pflegebereiches
Innovationsbereitschaft und Experimentierfreudigkeit als explizit festgelegte Grundwerte
hohes Qualitätsbewußtsein der MitarbeiterInnen
Dezentralisation der Qualitätssicherung und -entwicklung
Entscheidungen werden an der Basis getroffen
hohe MitarbeiterInnenorientierung
leistungsbezogenes Ent- und Belohnungssystem
einfacher, flexibler Organisationsaufbau.
Bei der Realisierung dieser Grundsätze kommt dem leitenden Pflegepersonal an den Stationen, d.h. dem mittleren Management, eine zentrale Funktion zu. Die Stationsschwestern und ihre Vertretungen können
auf sehr vielfältige Weise auf die Arbeitssituation ihrer MitarbeiterInnen
gestaltend Einfluß nehmen. Zu den Führungsaufgaben von Stationsschwestern zählen:
l Aufbau einer gut funktionierenden Organisationsstruktur an den
Stationen (Organisationsentwicklung)
l Sicherung und Weiterentwicklung der Leistungsbereitschaft der
MitarbeiterInnen (Personalentwicklung)
l Sicherung und Weiterentwicklung der Pflegequalität
l Sicherung des Informationsflusses zwischen Pflegeteam und Oberschwester
l Entwicklung einer gemeinsamen Identität innerhalb des Pflegeteams
(»corporate identity«)
l Kooperation mit anderen Berufsgruppen.
Damit werden auch die Bedingungen für eine Umsetzung innovativer
Pflegekonzepte und -modelle auf der Station verbessert.
Zentrale Rolle der
Stationsleitung
Um diese Aufgaben wahrnehmen zu können, sind weniger fachliche
Qualifikationen als die Entfaltung von zentralen Führungsqualifikationen
nötig. Diese sind:
l Besprechungen führen
l Teams leiten und Entscheidungen treffen
l Probleme lösen und Konflikte managen
l MitarbeiterInnen motivieren und fördern
l die eigene Rolle gestalten und reflektieren.
Führungsqualifikationen
2. Strategien zur Verbesserung der
Führungsqualifikationen des leitenden Pflegepersonals
In den bisher vorliegenden Untersuchungen über die Wesensmerkmale
sogenannter »Magnetspitäler« wurde festgestellt, daß wesentliche Ansatzpunkte zur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit des Pflegepersonals
im Einfluß- und Gestaltungsbereich der Stationsschwestern liegen.
Strategien zur Entschärfung der angespannten Personalsituation im
Pflegebereich müssen mithin auch auf eine Hebung des Qualifikationsniveaus des Führungspersonals abzielen. Folgende Möglichkeiten zur
Verbesserung der Führungskompetenzen können in Erwägung gezo-
9
gen werden:
Auswahl von Stationsleitungen
l
Besseres Assessment bei der Bestellung von Stationsleitungen. In
diesem Zusammenhang sollten Qualifikationskriterien definiert werden, die für die Wahrnehmung der Funktion zentral sind. Aufbauend
auf diesen Kriterien im Sinne einer Festlegung des Anforderungsprofils sollte eine öffentliche Ausschreibung vorgenommen werden.
Supervision
l
(Team-)Supervision soll den Stationsschwestern helfen, die spezifischen Arbeitsprobleme und die eigene Führungsrolle besser zu verstehen. Durch das Bearbeiten von aktuellen (Gruppen-)Konflikten können vor allem die Kooperationsbeziehungen innerhalb eines Teams
deutlich verbessert werden.
Coaching
l
Im Unterschied zur Supervision wird beim Coaching individuell und
stärker arbeitsplatzbezogen gearbeitet. Das Setting beschränkt sich in
der Regel auf ein Arbeitsbündnis zwischen TrainerIn und Klienten/in,
in dessen Rahmen aktuelle Probleme am Arbeitsplatz bearbeitet und/
oder neue Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb der bestehenden
Arbeitsstrukturen erörtert werden sollen. Coaching kann also wichtige
Berufsentscheidungen begleiten, vorhandene Fähigkeiten und Kompetenzen stärken und berufliche Alternativen verdeutlichen.
externe, überbetriebliche
Weiterbildung
l
Das (krankenhaus-)externe Fort- und Weiterbildungsangebot in Österreich umfaßt derzeit vor allem die Sonderausbildungskurse für leitendes Pflegepersonal, Hochschullehrgänge, verschiedene Angebote zu
fachübergreifenden Fragen der Krankenhauspflege (z. B. zu Pflegeplanung und -organisation, Qualitätssicherung etc.), fachspezifische
Kurse für bestimmte Pflegedisziplinen sowie Trainings, die auf die
Entwicklung psychosozialer und kommunikativer Kompetenzen abzielen.
hausinterne, innerbetriebliche
Weiterbildung
l
Ein neuer Weg ist die Einrichtung eines hausinternen Qualifikationsprogramms für leitendes Pflegepersonal. Die Vorteile dieses Lösungsansatzes liegen auf der Hand: In außerbetrieblicher Weiterbildung
können sich Stationsschwestern zwar ein allgemeines Grundwissen
über das Ausüben von Führungsfunktionen im Pflegebereich aneignen und Erfahrungen mit anwendungsorientierten Formen des sozialen Lernens machen. Der Transfer des Gelernten in die eigene Berufspraxis bleibt aber den Schwestern selbst überlassen, und in der Regel
werden dafür kaum Unterstützungsmaßnahmen entwickelt. Eben das
stellt für die Betroffenen häufig eine Belastung dar. Bei einem hausinternen Programm werden mehrere Stationsschwestern eines Hauses
gemeinsam fortgebildet, wodurch gleichzeitig die Führungskultur des Hauses mitentwickelt wird.
Vorteile eines
innerbetrieblichen
Qualifikationsprogrammes
Ein hausinternes Qualifikationsprogramm für Führungskräfte kann die überbetriebliche Grundausbildung ergänzen durch:
l Entwicklung eines gemeinsamen Problembewußtseins und Aufbau
entsprechender Kooperationsbeziehungen innerhalb der Krankenanstalt, vor allem auch unter Einbeziehung aller Leitungsebenen
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l
l
Ausrichtung der Lernziele und -prozesse auf die spezifischen Gegebenheiten und Anforderungen des Hauses
Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von Führungsrollen
und Aufgaben
Stärkung von Werten wie »Lernkultur«, »Innovationsfreudigkeit«
und »Eigenverantwortlichkeit« innerhalb des Hauses.
3. Das Modell »Magnetspital Rudolfstiftung«
Übergeordnetes Ziel des Modells ist es, aus der Krankenanstalt Rudolfstiftung ein »Magnetspital« zu machen. Ein hausinternes Qualifikationsprogramm für leitendes Pflegepersonal soll die Arbeitssituation an den
Stationen verbessern, sodaß Personal angezogen, den spezifischen
Anforderungen der betreffenden Abteilungen entsprechend ausgebildet, in die bestehenden Teamstrukturen integriert und letztlich im Haus
gehalten werden kann. So wurde die Arbeitszufriedenheit erhöht, die
Neigung zur Fluktuation verringert und die Führungskultur des Hauses
insgesamt weiterentwickelt.
Ziele des »Magnetspitals
Rudolfstiftung«
11
Woraus besteht das Qualifikationsprogramm für
Führungskräfte im Pflegedienst?
Der an der Krankenanstalt Rudolfstiftung realisierte Lehrgang orientierte sich inhaltlich an den spezifischen Anforderungen und Aufgaben der
Mitarbeiterführung für stationsleitendes Pflegepersonal. Das Programm
umfaßte fünf Kurseinheiten, die sich inhaltlich an der Entwicklung von
Qualifikationen für Führungskräfte orientierten, wie sie auch in Wirtschaftsunternehmen in der Personalentwicklung eingesetzt werden. Die
Kurse wurden in dreitägigen Blockseminaren im Abstand von etwa vier
Wochen abgehalten, ein halbes Jahr nach dem Abschluß der Kursreihe
fand ein zweitägiges Follow-up-Seminar statt.
Die fünf Module des Führungskräftelehrganges sind:
1. Führung und Kommunikation
2. Das Leiten von Teams
3. Krisen und Konfliktmanagement
4. Motivation und Leistungsbereitschaft
5. Potentialentwicklung als Führungsaufgabe der Stationsschwester
Alle fünf Kurseinheiten sind unmittelbar an der Berufspraxis des
leitenden Pflegepersonals orientiert. Übungsaufgaben, die die TeilnehmerInnen im Arbeitsalltag bewältigen sollen, sind ein integrierter
Bestandteil des gesamten Führungskräftelehrgangs. Im folgenden werden die einzelnen Einheiten thematisch vorgestellt.
Module des
Führungskräftelehrganges
Führung und Kommunikation
Leiten von Teams
Krisen- und
Konfliktmanagement
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Motivation
Potentialentwicklung
Follow-Up-Seminar
Modul 1:
Führung und Kommunikation: Durch welche Besonderheiten ist die Führungsrolle der
Stationsschwester gekennzeichnet?
- Führungsaufgaben der Stationsschwester in Abgrenzung von administrativen und
pflegerischen Tätigkeiten
- Kommunikative Funktionen: Die Rolle der Stationsschwester als zentrale
»Vermittlungs instanz« zwischen PatientInnen und Pflegepersonal
- Kommunikation als Mittel zum Austausch von Sachinformationen und somit als
Grundlage für den Aufbau von Kooperationsbeziehungen mit anderen Berufsgruppen
bzw. mit unter-, neben- oder übergeordneten Stellen.
Modul 2:
Das Leiten von Teams: Wie kann ein hohes Qualitätsniveau der Arbeitsleistungen in
einem Team aufgebaut und aufrechterhalten werden?
- Einbeziehung der MitarbeiterInnen in Prozesse der Entscheidungsfindung
- Förderung von Selbständigkeit und Selbstverantwortlichkeit in der Pflegepraxis
- Vermittlung und praktische Erprobung partizipativer Führungsinstrumente unter Einbeziehung von Erfahrungen, die damit in anderen Krankenhäusern gemacht wurden.
Modul 3:
Krisen- und Konfliktmanagement: Wie kann die Stationsschwester zur Lösung von
aktuellen, zwischenmenschlichen Problemen und mithin zur Verbesserung des
Arbeitsklimas innerhalb des Teams beitragen?
- Strategien der Konfliktbewältigung: Konfliktdiagnose und Konfliktlösung
- Analyse des eigenen Konfliktverhaltens und der bestehenden »Konfliktlösungskultur«
innerhalb der Gruppe
- Erarbeiten von Erklärungsansätzen für situative und/oder überdauernde
Konfliktlösungsstrategien.
Modul 4:
Motivation und Leistungsbereitschaft: Wie motiviere ich mich selbst und meine
MitarbeiterInnen?
- Bedingungen für eine Steigerung der Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen an den
Stationen
- Erörterung der Rolle der Stationsschwester bei der Analyse bzw. bei der Gestaltung von
Handlungsspielräumen für ihre MitarbeiterInnen
- praktische Erprobung von Verfahren zur Motivationssteigerung: z.B. gezielter Einsatz
von Anerkennung und von konstruktiver Kritik.
Modul 5:
Potentialentwicklung als Führungsaufgabe der Stationsschwester: Wie kann ich
individuelle Entwicklungsmöglickeiten meiner MitarbeiterInnen erkennen und deren
Realisierung fördern?
- Klärung des Begriffs »Personalentwicklung« am Beispiel der eigenen Berufslaufbahn
- Erarbeitung eines Anforderungsprofils für diplomiertes Pflegepersonal und für
PflegehelferInnen
- Diagnose des Entwicklungsbedarfs und Erarbeitung von im Einfluß- und Gestaltungsbereich der Stationsschwester liegenden Strategien der Personalentwicklung.
Follow-Up-Seminar:
Wie gelang die Umsetzung auf den Stationen?
- Diagnose und Analyse erfolgreicher und schwieriger Umsetzungserfahrungen
- Wie kann die Situation so verändert werden, daß Innovationen möglich sind?
- Welche Unterstützungsformen für die Umsetzung sollen initiiert werden?
Wie wurde der Führungskräftelehrgang organisiert?
Kursleiterin
Zur Sicherung der Kontinuität der Lehrgangsbetreuung wurde der
gesamte Lehrgang von einer Leiterin geführt. Ihr oblag die Vorbereitung, Organisation und Umsetzung des Kursprogramms. Ihr Aufgabenbereich war weiters:
l
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l
die erarbeiteten Kursdesigns mit relevanten ExpertInnen abzustimmen
TrainerInnen für die inhaltliche Arbeit anzuwerben
die hausinterne Ausschreibung des Qualifikationsprogramms in die
Wege zu leiten
die TeilnehmerInnen für den Lehrgang auszuwählen
die für die Durchführung des Lehrgangs nötigen Räumlichkeiten zu
besorgen etc.
In jeder Einheit kam ein/e externe/r Trainer/in als ExpertIn für bestimmte
Schwerpunkte hinzu.
TrainerIn
Das Angebot zur Teilnahme an dem Qualifikationsprogramm wurde
hausintern für Stationsschwestern bzw. deren Vertretungen ausgeschrieben. Maximal achtzehn bis zwanzig BewerberInnen wurden in
den Lehrgang aufgenommen. Bei der Auswahl der InteressentInnen
wurde darauf geachtet, daß
l die Lehrgangsgruppe »fächerübergreifend«, d. h. mit Führungskräften aus sehr unterschiedlichen Arbeitsfeldern besetzt wird
l mögliche Unterschiede in der »Attraktivität« einzelner Stationen
sollten sich in der Gruppenzusammensetzung widerspiegeln. Angehörige von Abteilungen, in denen die Personalsituation im Pflegebereich besonders angespannt ist, sollten ebenso aufgenommen werden wie MitarbeiterInnen von “Idealstationen”.
TeilnehmerInnen
13
Wie wurde das Modell an der Krankenanstalt
Rudolfstiftung umgesetzt?
Aufgrund der angespannten Personalsituation im Pflegebereich entschloß sich die Krankenanstalt Rudolfstiftung im Herbst 1990 dazu, im
Rahmen des WHO-Projektes »Gesundheit und Krankenhaus« ein eigenes Subprojekt »Pflege« einzurichten. Durch die Entwicklung von
Maßnahmen, die zu einer grundlegenden Verbesserung der Arbeitsbedingungen des Pflegepersonals führen sollten, wollte man zum einen
dem akuten Mangel vor allem an diplomiertem Pflegepersonal entgegenwirken, zum anderen aber über eine Freisetzung von Arbeitsressourcen für eine patientenorientierte Betreuung auch eine allgemeine
Erhöhung der Qualität der Krankenhauspflege bewirken. Anfang 1991
konstituierte sich eine mit VertreterInnen unterschiedlicher Ränge des
Pflegedienstes beschickte Projektgruppe, die im Frühjahr zunächst die
Ausarbeitung von zwei Schwerpunktprogrammen (Teilprojekt 1:
»Kompetenzabgrenzung und interdisziplinäre Zusammenarbeit« und
Teilprojekt 2: »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung«) in Angriff
nahm.
September 1990: Einrichtung
des Subprojekts »Pflege«
Bei der Umsetzung der Reformvorhaben im Pflegebereich war das
Ausmaß der hohen Fluktuation von qualifiziertem Personal deutlich zu
Tage getreten. Darüber hinaus mußte man befürchten, daß durch die
Eröffnung eines neu errichteten Krankenhauszentrums im Südosten
Wiens - des »Sozialmedizinischen Zentrums Ost« - zusätzlich Pflege-
Fluktuation im Haus
personal abgezogen werden könnte. Diese Situation gab schließlich den
Anstoß dazu, ein Subprojekt einzurichten, das sich speziell mit dem
Problem der hohen Fluktuationsraten im Pflegesektor beschäftigen
sollte.
ExpertInnenbefragung
Juni 1992: Konstituierung der
Teilprojektgruppe
»Magnetspital Rudolfstiftung«
14
Um eine erste Einschätzung der Problemsicht der Betroffenen zu
erhalten, wurde im Auftrag des »Gemeinsamen Projektausschusses«
eine hausinterne Vordiagnose erstellt. Hauptresultat dieser ExpertInnenbefragung war, daß wesentliche Faktoren, die die Berufs(un)zufriedenheit
des diplomierten Pflegepersonals fördern, unmittelbar im Gestaltungsbzw. Einflußbereich der Stationsschwestern liegen. Eine Verwirklichung des »Magnetspital«-Gedankens muß daher an der Ebene der
Führungskräfte im Pflegebereich ansetzen. Im Juni 1992 konstituierte
sich eine aus Angehörigen des Pflegedienstes zusammengesetzte Projektgruppe, die sich in den Folgemonaten die Erarbeitung von Konzepten zur Verbesserung der Führungsqualifikationen von leitenden Pflegefachkräften zur Aufgabe machte.
November 1993: Beginn der
ersten Kursreihe
Das Herzstück des dann im Dezember 1992 dem Projektausschuß
vorgelegten Programms zur Optimierung der Führungsstrukturen im
Pflegebereich bildete eine aus fünf Schwerpunktseminaren bestehende
Kursreihe zur Hebung der Leitungskompetenzen von Stationsschwestern. Nach Sicherstellung der zur Abhaltung dauernder Kurseinheiten
nötigen fachlichen, finanziellen und räumlichen Ressourcen erging im
Sommer 1993 eine hausinterne Ausschreibung zur Teilnahme an alle
Stationsschwestern und deren Vertretungen. Das Interesse war groß:
Von 38 BewerberInnen wurden 18 TeilnehmerInnen nach vorher
festgelegten Kriterien ausgewählt. Mit der ersten Kursreihe konnte im
November 1993 begonnen werden.
Evaluation:
MitarbeiterInnenbefragung
Vor Kursbeginn wurde zur Evaluierung des Modells eine erste
MitarbeiterInnenbefragung an den Stationen der TeilnehmerInnen durchgeführt. Bis April 1994 wurden - jeweils im Abstand von etwa sechs
Wochen - die übrigen 4 Blöcke abgehalten. Zwei Monate danach
befragte man das Personal an den jeweiligen Stationen ein zweites Mal.
Das Angebot fand bei den TeilnehmerInnen durchwegs positive Aufnahme. Der gelungene Verlauf des Lehrgangs und das große Interesse,
das dem Projekt im Hause von seiten des leitenden Pflegepersonals
entgegengebracht wurde, veranlaßten schließlich die Pflegedirektion
dazu, die Durchführung einer zweiten Kursreihe anzuregen. Bei der
Planung dieses zweiten Kurses konnten bereits die Ergebnisse der
begleitenden Evaluation des ersten Lehrganges Berückichtigung finden. Anregungen von seiten der TeinehmerInnen wurden aufgegriffen
und führten zu entsprechenden inhaltlichen Modifikationen. Die zweite
Kursreihe begann im Oktober 1994 und wurde im Frühjahr 1995
abgeschlossen.
positive Aufnahme des
Programms
Oktober 1994: Beginn der
zweiten Kursreihe
Was hat das Modell gebracht?
Zur begleitenden Evaluierung des Qualifikationsprogramms für leitendes Pflegepersonal wurde eine MitarbeiterInnenbefragung unter Verwendung arbeits- und organisationspsychologischer Instrumente an
den Stationen durchgeführt.
MitarbeiterInnenbefragung
Die TeilnehmerInnen selbst betonten zunächst die Lernerfahrungen im
kommunikativen Bereich, die durch die kontinuierliche Arbeit innerhalb der Gruppe möglich gemacht worden seien. Die konstruktive
Gesprächsbasis, die die Stationsschwestern im Laufe der Kursreihe
untereinander herzustellen imstande waren, wurde in Form von regelmäßigen Sitzungen nach Abschluß des Kurses weiter gepflegt und
ausgebaut.
Beurteilung durch die
KursteilnehmerInnen
Die TeilnehmerInnen berichten weiters, daß der Kurs wesentlich zur
Klärung der eigenen Führungsaufgaben und -tätigkeiten sowie der
damit verbundenen Verantwortung gegenüber den MitarbeiterInnen
beigetragen habe. Es sei letztlich gelungen, so etwas wie ein »gemeinsames Führungsverständnis« zu erarbeiten und damit auch Zuständigkeitsbereiche z.B. gegenüber anderen Berufsgruppen positiv abzugrenzen. Die Zufriedenheit mit der eigenen Position, letztlich aber auch die
Wertschätzung der eigenen Arbeit, sind deutlich gestiegen.
Klärung der Führungsrolle
Möglicheiten der praktischen Anwendbarkeit des Gelernten wurden
von den TeilnehmerInnen optimistisch und dennoch realistisch eingeschätzt. Grundsätzlich zeigten sich alle Beteiligten hoch motiviert,
Neues auszuprobieren und Veränderungen im Arbeitsalltag in Gang zu
bringen. Bestehende strukturelle Schwierigkeiten wurden dabei aber
nicht übersehen: Akute Personalprobleme, Zeitmangel, Überlastung
mit administrativen Tätigkeiten etc. stehen der Hinwendung zu innovativen Unternehmungen hinderlich entgegen.
praktische Anwendbarkeit
Die MitarbeiterInnenbefragungen auf den teilnehmenden Stationen
zeigten deutlich positive Ergebnisse (signifikante Ergebnisse, die sich
bei der Vorher-Nachher-Erhebung feststellen ließen):
l Verbesserung der Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen
l Verringerung der Fluktuationsbereitschaft der Pflegekräfte
l Höhere Zufriedenheit mit der Unterstützung durch Vorgesetzte und
KollegInnen
l Verbesserung der Leitungskompetenz der Stationsschwestern
l Verbesserungen der Stationsorganisation (Verteilung von Aufgaben,
Informationsfluß, mehr Zufriedenheit mit der Diensteinteilung etc.)
l Verringerung der gesundheitlichen Beschwerden im Bereich von
“Kreuzweh”.
Ergebnisse der
MitarbeiterInnenbefragung
Die Effekte können als eindrucksvoller Beleg für die Effektivität des
Führungskräftelehrgangs gelten. Eine Investition in die Qualifikation
von Stationsschwestern konnte in der KA Rudolfstiftung zentrale Bereiche der Arbeitsszufriedenheit und der psychosozialen Gesundheit der
MitarbeiterInnen auf den Stationen positiv beeinflußen.
15
4. Wie kann die Einführung eines
Qualifikationsprogramms für Führungskräfte des
Pflegedienstes an einem Krankenhaus verwirklicht
werden?
Das Modell »Magnetspital« ist an einem öffentlichen Schwerpunktkrankenhaus umgesetzt und erprobt worden. Die dabei gewonnenen
Erfahrungen sind unseres Erachtens unmittelbar auch auf andere Typen
von Krankenanstalten - z. B. Spezialkliniken und/oder Privatspitäler übertragbar.
Im folgenden wollen wir eine aus den Erkenntnissen der Arbeit an
diesem Projekt abgeleitete Übersicht über die Abfolge von einzelnen
Entscheidungs- und Umsetzungsschritten geben, die bei der praktischen Umsetzung eines solchen Vorhabens hilfreich sein kann.
16
Phasen und Schritte im Überblick
0 - 1 Monat
Vorbereitungsphase
1. Entscheidung für die Durchführung eines
hausinternen Führungskräftelehrgangs
im Pflegebereich
6 - 9 Monate
Planungsphase
2. Bedarfsanalyse zur Durchführung eines
hausinternen Führungskräftelehrgangs
3. Ressourceneinschätzung
4. Entscheidung für einen hausinternen
Führungskräftelehrgang
2-4 Monate
Einführungsphase
5. Entwicklung eines auf die Bedingungen des
Hauses abgestimmten Kursdesigns
6. Kooperation und Vertrag mit Kursleitung
und TrainerInnen
7. Sicherstellung der Infrastruktur
10 - 12 Monate
Durchführungsphase
8. Auswahl der KursteilnehmerInnen
9. Kursdurchführung
10. Übergabe der Diplome
6 Monate
Absicherung im Stationsalltag
11. Unterstützungshilfen
12. Erfolgskontrolle
Vorbereitungsphase
1. Entscheidung für die Durchfuührung
eines hausinternen Führungskräftelehrgangs im Pflegebereich
1
Entscheidung für die Durchführung eines hausinternen
Führungskräftelehrgangs im Pflegebereich
Voraussetzung für die Einrichtung eines hausinternen Führungskräftelehrgangs ist, daß EntscheidungsträgerInnen und MitarbeiterInnen die
Personalsituation im Pflegebereich im gesamten Haus oder in einzelnen
Bereichen als problematisch wahrnehmen. Probleme können den Personalstand, die Fluktuation und Arbeitszufriedenheit der MitarbeiterInnen, die
Führungsqualität auf den Stationen und mögliche Herausforderungen
durch andere Häuser betreffen.
Folgende Fragen sollten in einer ersten Vorentscheidung für die Durchführung eines Führungskräftelehrgangs in Erwägung gezogen werden:
l Haben wir genügend Personal?
l Haben wir hohe Fluktation?
l Wie würden wir die Arbeitszufriedenheit unserer MitarbeiterInnen
einschätzen?
l Sind wir mit unserer "Führungskultur" zufrieden?
l Gibt es in diesen Bereichen Problemstationen?
l Wie ist unsere Personalsituation im Vergleich zu anderen Häusern?
Fragen zur
Entscheidungsfindung
Die Initiative für die Organisation eines Fortbildungslehrgangs für
Führungkräfte kann direkt von der Pflegedirektion oder von engagierten Stationsschwestern ausgehen. Nachdem erste Überlegungen eine
positive Entscheidung nahelegen, sollte eine systematische und detaillierte Bedarfsanalyse durchgeführt werden.
Initiative & Idee
Planungsphase
2. Bedarfsanalyse zur Durchführung
eines hausinternen Führungskräftelehrgangs
Experteninterviews
- Kolleg. Führung
- AbgängerInnen
- Betriebsrat
- Pflegepersonen
3. Ressourceneinschätzung
- Personalkosten
- Raumbedarf
- Honorare für TrainerInnen
- Dienstfreistellungen
- Kosten der Erfolgskontrolle
4. Entscheidung für einen hausinternen Führungskräftelehrgang
- Entwickl. eines gemeinsamen Führungs
verständnisses
- Veränderung der Führungskultur im
Krankenhaus
17
2
Bedarfsanalyse zur Durchführung eines hausinternen
Führungskräftelehrgangs für Stationsschwestern
Ursachen für die
Unzufriedenheit mit der
Arbeitssituation erheben
Zur Konkretisierung der Gestaltung des Führungskräftelehrgangs sollte
eine »Bedarfsanalyse« durchgeführt werden. Die Bedarfsanalyse kann
von der Pflegedirektion selbst, von leitenden MitarbeiterInnen des
Pflegepersonals oder von hausexternen ExpertInnen durchgeführt werden. Inhalt der Bedarfsanalyse ist die Analyse der aktuellen Problemsituation im Krankenhaus und die Durchführbarkeit eines entsprechenden Lehrgangs.
Wer soll befragt werden?
Es empfiehlt sich, zunächst eine Problemanalyse mittels Interviews oder
Fragebogenerhebungen durchzuführen. Befragt werden sollten:
l die Stationsschwestern: Welche Probleme sehen sie? Was brauchen
sie, um besser führen zu können? Was ergibt sich für ein Qualifikationsbedarf?
l die MitarbeiterInnen der Pflegeteams: Was sollte sich an der Stationsführung verändern? Was würde ihre Arbeit unterstützen?
l die Pflegedirektion: Welche Probleme gibt es in der “Führungskultur” des
Hauses? In welchen Bereichen sollten Führungskräfte weiterqualifiziert
werden?
l darüberhinaus empfiehlt es sich, Außenperspektiven einzuholen:
AbgängerInnen, SchwesternschülerInnen, Betriebsrat und eventuell
auch VertreterInnen anderer Berufsgruppen (ÄrztInnen, medizinischtechnischer Dienst, Verwaltung etc.).
18
Die Problemanalyse sollte ein detailliertes Bild über die Fluktuation im
Krankenhaus ergeben, sie sollte Bereiche der Unzufriedenheit und
deren Ursachen aufnehmen, aber auch Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitszufriedenheit erheben.
Handelt es sich bei den Problemen um solche, die im Einflußbereich der
Stationsführungen liegen, so kann die Initiierung eines Führungskräftelehrganges erwogen werden.
Welche Problemkonstellationen können von Stationsschwestern beeinflußt
werden?
Einflußbereich der
Stationsschwestern
Alternativen der
Personalentwicklung
- überdurchschnittlicher Abgang von MitarbeiterInnen
- geringe Arbeitszufriedenheit mit den unmittelbar Vorgesetzten, der
Stationsorganisation, dem Klima auf der Station
- keine oder kaum vorhandene Leitlinien der MitarbeiterInnenführung
- antiquierte Leitungsvorstellungen
- geringes Ausmaß an Innovationsbereitschaft an der Station
Wenn die Bedarfsanalyse eine Weiterentwicklung der Führungsqualifikationen von stationsleitenden MitarbeiterInnen empfiehlt, so
muß geklärt werden, welche Personalentwicklungsmaßnahmen gesetzt
werden sollen:
l Supervision und Coaching: Stationsschwestern können ihre Rolle und
deren Umsetzung in persönlichen Beratungen reflektieren und optimieren
l
l
out-door Programme: Stationsschwestern können bestehende Weiterbildungskurse außerhalb des Hauses besuchen
in-door Programme: ein hauseigener Führungskräftelehrgang kann
initiiert werden.
Die Überprüfung der zur Wahl stehenden Optionen kann nach bestimmten Zielkriterien erfolgen, die sich nach dem Qualifikationsbedarf
richten.
Supervision und Coaching sind Maßnahmen, die auf eine berufsbegleitende Reflexion und Fortbildung ausgerichtet sind. Sie setzen weniger
an der Vermittlung von Kompetenzen, sondern stärker an der Optimierung individueller Verhaltensweisen an. Sie empfehlen sich vor allem
bei spezifischen Problemen in Subeinheiten (z.B. Teamkonflikte).
Supervision und Coaching
Eine externe Weiterbildung kann dann empfohlen werden, wenn eine
punktuelle Fort- bzw. Weiterbildung für einzelne Personen an einzelnen
Stationen angestrebt wird.
externe Weiterbildung
Maßgebliches Kriterium für ein internes Qualifikationsprogramm ist eine
großflächige Weiterbildung aller Stationsschwestern mit dem Ziel einer
Veränderung der Führungs- und Teamkultur eines Hauses.
interner
Führungskräftelehrgang
19
Mit einem in-door Führungskräftelehrgang können folgende Ziele
abgedeckt werden:
- Verbesserung der fachlichen sowie persönlichen Unterstützung der PflegeteamMitarbeiterInnen von seiten der Stationsschwester
- Optimierung der Organisationsstrukturen innerhalb der Station
- Entwicklung eines gemeinsamen, d. h. stationsübergreifenden Führungsverständnisses
- allgemein eine Verbesserung der Führungsstrukturen des Hauses
- Erhöhung der Arbeitszufriedenheit des Personals
- Abnahme der Fluktuationsneigung
- Qualitätsverbesserung der Pflege
Das vorliegende Modelldokument wird sich in weiterer Folge mit dem
hauseigenen Führungskräftelehrgang befassen. Informationen über
Out-door Programme können den Fortbildungsangeboten von Krankenhausträgern, von Berufsvereinigungen, von entsprechenden
Hochschullehrgängen oder von Führungskräfteausbildungen aus dem
Unternehmensbereich entnommen werden. Über Coaching und Supervision informieren die entsprechenden Interessensvertretungen bzw.
Anbieter am freien Markt.
3
Ressourceneinschätzung
Die Bedarfsanalyse sollte durch eine Einschätzung der benötigten
Ressourcen ergänzt werden. Welche Mittel sind für die Durchführung
eines Führungskräftelehrgangs vonnöten? Wie hoch sind in etwa die
Kosten, die dem Krankenhaus daraus entstehen? Für einen hausinternen Führungskräftelehrgang, wie er im Rahmen des WHO-Modell-
Was kann mit einem
Führungskräftelehrgang
erreicht werden?
projektes durchgeführt wurde, müssen folgende Kosten kalkuliert werden:
Personalkosten:
- Honorare für Kursleitung und TrainerInnen
- eventuell Honorare für externe Begleitung (z.B. Evaluierung) der Kursreihe
- Dienstfreistellung der TeilnehmerInnen
Ressourcenübersicht
Raumbedarf:
- Räumlichkeiten für Gruppenarbeit (für 15 Kurstage jeweils zwei genügend große Räume;
eventuell sind entsprechende Räume außerhalb des Hauses anzumieten)
Sonstige Kosten:
- Verpflegung an den Kurstagen
Zuätzlich müssen die Kosten für Bedarfsanalyse und Kursvorbereitung und -begleitung in
Rechnung gestellt werden:
- eventuell Dienstfreistellungen/Überstundenabgeltungen für Personal
- eventuell Inanspruchnahme von zusätzlicher externer Beratung
Im Rahmen des Modellprojekts an der KA Rudolfstiftung wurden für
die Durchführung eines Lehrganges ca. öS 500.000.- an externen
Kosten benötigt (zusätzlich zu internen Kosten wie Dienstfreistellungen
der KursteilnehmerInnen und administrativer Infrastruktur).
20
4
Entscheidung für einen hausinternen Führungskräftelehrgang
Sollten die Bedarfsanalyse und eine erste Ressourceneinschätzung die
Durchführung eines in-door Führungskräftelehrgangs nahelegen, sind
weitere Überlegungen für die Entscheidungsfindung zu berücksichtigen.
Akzeptanz der
Stationsschwestern
Der Erfolg eines Führungskräftelehrganges hängt von der Bereitschaft
der Zielgruppe (Stationsschwestern und ihre Vertretungen) zur aktiven
Mitarbeit ab. Sind die Stationsschwestern bereit, entsprechende Kurse
zu besuchen? Sind sie bereit, an Veränderungen in der Führungskultur
mitzuwirken?
Miteinbeziehen der
Oberschwestern
Die Pflegedirektion sollte sich versichern, daß ihre Initiative von anderen mitgetragen und unterstützt wird. Zur Erleichterung der praktischen
Umsetzung des Gelernten und damit auch zur Verbesserung der Führungskultur des Hauses ist es wichtig, die Oberschwestern für die inhaltliche
Gestaltung der Kursreihe zu interessieren, sie darüber möglichst ausführlich zu informieren und sie damit in die Durchführung des
Führungskräftelehrgangs einzubinden. Dies kann in informellen Treffen oder in einer mehr institutionalisierten Form, unter Umständen unter
Beiziehung von externen BeraterInnen, erfolgen.
Abstimung mit der
Personalvertretung
Weiters sollte die Durchführung eines so umfassenden Projektes in
Abstimmung mit der Personalvertretung erfolgen. Bei größeren Eigentümern gibt es zudem häufig Stellen für die Personalentwicklung, die in
die Projektdurchführung eingebunden werden könnten.
Um von vornherein eine möglichst breite Akzeptanz des Lehrgangs
innerhalb des Krankenhauses sicherzustellen, sollten auch die anderen
Mitglieder der Kollegialen Führung einbezogen werden. Anregungen
und kritische Einwände können im Konzept Berücksichtigung finden.
Miteinbeziehen der Kollegialen
Führung
Einführungsphase
5. Entwicklung eines auf die
Bedingungen des Hauses
abgestimmten Kursdesigns
- Gewinnen einer Kursleitung
- Entwicklung eines Programmes auf Basis des
vorliegenden Designs
6. Kooperation und Vertrag mit
Kursleitung und TrainerInnen
- Feinabstimmung
mit der externen
Kursleitung
- Beauftragung der
Kursleitung mit der
Gewinnung von
TrainerInnen
- Arbeitskontrakt mit
den TrainerInnen
einschließlich
Terminisierung des
Seminars
- Programm
- TeilnehmerInnengruppe
- Termine
- Honorar
- Infrastruktur des
Kurses
21
7. Sicherstellung der Infrastruktur
5
Entwicklung eines auf die Bedingungen des Hauses abgestimmten
Kursdesigns
Die Pflegedirektion kann das gewünschte Kurskonzept in Eigenregie
oder in Zusammenarbeit mit externen ExpertInnen erarbeiten. Dabei
sollte von vornherein festgelegt werden:
l die Dauer des Lehrganges (Wieviele Stunden bzw. wieviele Tage?)
l der Durchführungsmodus (z. B. Abhaltung von Blockseminaren)
l Vorstellungen über inhaltliche Schwerpunkte in Anlehnung an die in
der Bedarfsanalyse erhobenen Weiterbildungsschwerpunkte.
Fragen zum Kursdesign
Für die Entwicklung des Kursdesigns empfehlen wir aufgrund der
Erfahrungen mit dem Modell »Magnetspital Rudolfstiftung« folgendes
Vorgehen:
l Beauftragung eines/r hausinternen Mitabeiters/in oder eines/r externen Experten/in mit der Organisation und Leitung des geplanten
Lehrganges. Die Anforderungen an die Kursleitung sind dabei:
Entwicklung des Kursdesigns
- Erfahrung in Organisationsberatung und Training von Führungskräften
- Konzeptentwicklung
- Mitarbeit in jeder Kurseinheit
- Management des Führungskräftelehrgangs
- Kontinuierliche Kooperation mit der Pflegedirektion
- sehr gute Gesprächsbasis mit der Pflegedirektion
Anforderungsprofil für die
Kursleitung
l
l
Erstellung des Designs für die einzelnen Schwerpunkte, eventuell
unter Beratung von fachlich qualifizierten TrainerInnen (aus diesen
ersten Akquisitionsverhandlungen entstehen dem Krankenhaus für
gewöhnlich noch keine Kosten!)
Überprüfung des Kursdesigns durch die Pflegedirektion; eventuell
Anpassung an die spezifischen Ausgangsbedingungen des Hauses.
6
Kooperation und Vertrag mit Kursleitung und TrainerInnen
Kursleitung und
TrainerInnenteam: Verträge
und Gestaltung der
Kooperation
22
Wenn die Ressourcen gesichert sind und prinzipielles Einverständnis
für das Kursdesign gegeben ist, kann ein Kontrakt mit dem/der Kursleiter/in bzw. Trainer/in festgelegt werden. Zu klären sind:
l Kursdesign: Wir empfehlen mehrere zusammenhängende 2-3tägige
Blöcke, um eine intensive Beschäftigung in Klausuren außerhalb der
Alltagsroutinen zu ermöglichen.
l Ort und Zeit der Blockseminare: Sie sollten in 4-5wöchigen Abständen
durchgeführt werden, um “Hausaufgaben” zu ermöglichen und die
praktische Umsetzung im Alltag zu erproben.
l TeilnehmerInnenzahl: aufgrund unserer Erfahrungen empfiehlt sich
eine Gruppengröße von 18-20 TeilnehmerInnen pro Lehrgang.
l Honorarsätze: Diese sind konkret mit der Kursleitung auszuhandeln.
Der/die ausgewählte KursleiterIn kann in der Folge damit beauftragt werden,
geeignete TrainerInnen für die inhaltliche Gestaltung der Kurseinheiten
zu gewinnen. Diese sollten die “Philosophie” des Konzepts und des
Kursdesigns mittragen. Besteht genügend Vertrauen in die Zusammenarbeit mit der Kursleitung, so ist es nicht nötig, daß sich die Pflegedirektion mit jedem/r einzelnen Trainer/in bespricht. Erst nach der
Zusammenstellung des gesamten TrainerInnenteams können die Termine für die Blockseminare endgültig entschieden werden. Wichtig ist
es, die Kontrakte mit den TrainerInnen zeitgerecht, das heißt mindestens
ein halbes Jahr vor Kursbeginn, abzuschließen: Kompetente ExpertInnen
im Bereich des Führungskräftetrainings sind sehr gesucht und zumeist
über viele Monate im voraus ausgebucht.
7
Sicherstellung der Infrastruktur
Was wird an Infrastruktur
benötigt?
Die Pflegedirektion und die Kursleitung müssen rechtzeitig abklären,
was wann und für wie viele TeilnehmerInnen alles gebraucht wird: Wie
viele Räume und wie groß sollen sie sein? Wieviele Sessel? Welche
technische Ausrüstung (Flip-charts, Video etc.)? Was soll in den Pausen
an Erfrischungen geboten werden? Wie ist das Mittagessen zu organisieren etc.?
hausexterne Räumlichkeiten?
Ist es nötig, Räumlichkeiten hausextern anzumieten, so ist darauf zu
achten, daß mit den Verhandlungen rechtzeitig, d.h. mindestens drei
Monate vor Kursbeginn, begonnen wird. Nur dann sind auch PreisLeistungsvergleiche zwischen verschiedenen Anbietern möglich. Auf
jeden Fall müssen alle vereinbarten Leistungen schriftlich festgehalten
werden.
Darüber hinaus sollte vorweg entschieden werden, wie mit Seminarunterlagen umgegangen werden soll: Erhalten die TeilnehmerInnen
Kopien von Materialien? Werden Flip-charts fotografiert und aufbewahrt? Auch in diesen Fällen können Angebote von diversen Firmen in
Anspruch genommen werden.
Seminarunterlagen,
Kursdokumente
Durchführungsphase
8. Auswahl der KursteilnehmerInnen
-
- Festlegung von Kriterien
- Erstellung und Durchführung einer
öffentlichen Ausschreibung im Haus
Informationsveranstaltung in der
Ausschreibungsphase
- Auswahl nach festgelegten Kriterien
9. Kursdurchführung
(5 Module + 1 Follow-up)
23
Beginn: Eröffnung d. die Pflegedirektorin
Laufende Unterstützung der
Kursdurchführung
- Abstimmung mit
der Kursleitung
- Organisatorische
Unterstützung
Letzte Kurseinheit: Teilnahme der Pflegedirektorin bei der Abschlußreflexion
10. Übergabe der Diplome
8
Auswahl der KursteilnehmerInnen
Eine Teilnahme am Führungskräftelehrgang könnte obligatorisch allen
Stationsschwestern nahegelegt werden. Aufgrund unserer Erfahrungen
würden wir jedoch eine freiwillige Teilnahme auf der Basis einer
Ausschreibung vorziehen.
freiwillige Teilnahme
Es empfiehlt sich, daß die Pflegedirektion - unter Umständen unter
Einbeziehung der Oberschwestern, auf jeden Fall aber in Zusammenarbeit mit der Kursleitung - eine hausinterne Ausschreibung erstellt, aus
der interessierte Stationsschwestern auch allgemeine Informationen
über Zweck, Inhalt und Ablauf der Kursreihe sowie über die Bewerbungsvoraussetzungen entnehmen können. Um potentiellen BewerberInnen
möglichst klare Vorstellungen über das geplante Kursprogramm zu
vermitteln, können von der Pflegedirektion und/oder der Kursleitung
während der Ausschreibungsphase gesonderte Informationsveranstaltungen durchgeführt werden.
hausinterne Ausschreibung
Auswahlkriterien
Zur Auswahl der TeilnehmerInnen können die folgenden Kriterien
herangezogen werden:
l maximal 18 bis 20 TeilnehmerInnen für eine Kursreihe
l »fächerübergreifende« Gruppenzusammensetzung: Führungskräfte
aus unterschiedlichen Arbeitsfeldern sollen miteinander kooperieren
l MitarbeiterInnen von Abteilungen, in denen die Personalsituation im
Pflegebereich besonders angespannt ist, sollen ebenso aufgenommen
werden wie leitendes Pflegepersonal sogenannter »Idealstationen«.
Begründung von Absagen
Der Prozeß der Auswahl von BewerberInnen sollte insofern transparent
gestaltet werden, als vor allem jede einzelne Absage an eine/n Interessenten/in schriftlich begründet wird.
9
Kursdurchführung
24
Einführungseinheit:
Bedeutung des Kurses
unterstreichen
Es empfiehlt sich, den Beginn des Lehrgangs mit einer kurzen Einführung durch die Pflegedirektion zu gestalten. Diese Gelegenheit kann
dazu genutzt werden, nochmals die Bedeutung des Kurses innerhalb
des Hauses zu betonen und Unterstützungs- und Umsetzungshilfen
anzubieten, die TeilnehmerInnen zu motivieren und die Erwartungen
der Pflegedirektion in Hinblick auf den Führungskräftelehrgang mitzuteilen.
Laufende Abstimmung der
Kursabfolge
In den Monaten während der Durchführung des Führungskräftelehrgangs
besteht regelmäßig Kontakt zwischen der Kursleitung und der Pflegedirektion. So können kurzfristige Änderungswünsche im Hinblick auf
die Infrastruktur und Rahmenbedingungen des Kurses berücksichtigt
und eventuell auftretende Schwierigkeiten aufgefangen werden.
Abschlußreflexion:
"abholen" der Ergebnisse
Um sich einen persönlichen Eindruck von den Ergebnissen der Kursreihe zu machen, den zusätzlich geleisteten Aufwand der MitarbeiterInnen zu würdigen und die Erwartungen und Unterstützungshilfen für
die weitere Umsetzung des Gelernten im Haus zu formulieren, sollte die
Pflegedirektorin an der Abschlußreflexion des Lehrgangs teilnehmen.
10
Übergabe von Diplomen
Diplome: symbolische
Anerkennung
Im Sinne einer symbolischen Anerkennung der Leistungen empfiehlt es
sich, die Teilnahme am Führungskräftelehrgang mittels eines Diploms
zu bestätigen. Die Übergabe der Diplome sollte in einem feierlichen
Rahmen erfolgen. Neben den TeilnehmerInnen, der Kursleitung und
den TrainerInnen sollten dazu auch die Oberschwestern und die Kollegiale Führung des Hauses, gegebenenfalls aber auch Vertreter des
Spitalserhalters, eingeladen werden.
Absicherung im Stationsalltag
11. Unterstützungshilfen
Jour fixe für Stationsschwestern
Unterstützung durch Oberschwestern
12. Erfolgskontrolle
- Interviews mit den KursteilnehmerInnen
- Interview mit der Kursleitung
- Fragebogenerhebung beim Pflegeteam der
Station
11
Unterstützung bei der Umsetzung auf der Station
Wenn ein Kurs erfolgreich verlaufen ist, so führt er zu Innovationen im
Stationsbetrieb. Dies ist ein mühsamer und nicht einfacher Prozeß, bei
dem die Stationsschwester sehr auf die Unterstützung der Pflegedienstleitung angewiesen ist.
Umsetzung des Gelernten
unterstützen
25
Die Pflegedirektion und die Oberschwestern können bei der Einführung
von organisatorischen Neuerungen bzw. bei der Erprobung innovativer
Führungsmaßnahmen den Stationsschwestern wertvolle Hilfestellungen anbieten. Die Unterstützung kann auf verschiedenen Ebenen erfolgen und hängt vom Bedarf der KursteilnehmerInnen ab:
l Einrichtung eines Forums, in dem ein Austauch möglich ist (Jour Fixe
für Stationsschwestern)
l Förderung von Innovationen, z.B. in Form eines Qualitätszirkels an
der Station
l regelmäßige Besprechungen zwischen Stationsleitung und Oberschwestern
l eventuell ein Folgekurs zu einem späteren Zeitpunkt (nach etwa 1-1½
Jahren), in dem Transfer und Umsetzung bilanziert und weitere
Schritte erarbeitet werden.
12
Erfolgskontrolle
Zum Abschluß des Führungskräftelehrgangs sollte gefragt werden, ob
die anfänglichen Erwartungen erfüllt und die Zielsetzungen erreicht
wurden. Eine Erfolgskontrolle umfaßt folgende Ebenen:
l Beurteilung der Kursreihe durch Kursleitung bzw. TrainerInnen
l Zufriedenheit der KursteilnehmerInnen
l Erfolgseinschätzung durch die MitarbeiterInnen in den Pflegeteams
l Erfolgsbeurteilung durch die Pflegedirektion.
Erfolgseinschätzung im Sinne
der Zielerreichung
Sofern eine systematische und detaillierte Erfolgskontrolle angestrebt
wird, muß von vornherein ein entsprechendes Erhebungsdesign (Vorher-Nachher-Untersuchung) entwickelt werden, das eventuelle Veränderungen in der Zeit abzubilden vermag. Für eine Durchführung solcher
externe Evaluation
interne Reflexion
Evaluationsuntersuchungen empfiehlt sich die Inanspruchnahme von
externen ExpertInnen.
Wenn die finanziellen Mittel eine ausführliche und externe Evaluation
nicht ermöglichen, sollte zumindest in Besprechungen mit den oben
genannten Gruppen der Erfolg des Lehrgangs und weiterer Schritte
reflektiert werden.
5. Literatur
26
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Technik und Patientenorientierung. Weinheim u. München: Juventa Verlag
Campanini, G.I., Holler, G. & Breithaupt, A. (1991): Die Neuordnung des Pflegedienstes auf
ausgewählten Stationen eines städtischen Großkrankenhauses. Ergebnisse der Begleitforschung
im städtischen Krankenhaus Frankfurt/Höchst. Hannover: IES-Berichte 110.91
Elkeles, T. (1992): Rückenschmerzen und berufliche Belastungen. Symposium “Arbeitsbedingte
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Hoffmann, P. (1994): Arbeitsbeanspruchung und -belastung von Frauen durch Nachtarbeit im
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IFES-Studie (1992): Sozialempirische Studie: Krankenpflegepersonal in Wiener Spitälern.
Pressekonferenz vom 18.5.1992 mit Stadtrat Dr. Sepp Rieder. Wien: Presse- und Informationsdienst der Stadt Wien
Internationale Expertenkommission (1989): Bericht der Internationalen Expertenkommission.
Wien: Presse- und Informationsdienst, MA 53
Kramer, M. & Schmalenberg, C. (1989a): Magnet-Spitäler. Institutionen mit Spitzenleistungen
(1. Teil). Pflege, 2, (2), 122 - 135
Kramer, M. & Schmalenberg, C. (1989b): Magnet-Spitäler. Institutionen mit Spitzenleistungen
(2. Teil). Pflege, 3, (1), 13 - 23
Leuzinger, A. & Luterbach T., (1994): Mitarbeiterführung im Krankenhaus. Spital, Klinik und
Heim. Bern..: Huber2
Meggeneder, O. (1992): Arbeitszeit und Berufszufriedenheit in den Pflegediensten. Die Schwester/Der Pfleger, 31, (7), 657 - 661
Orendi, B. (1993): Veränderung in der Arbeitssituation im Krankenhaus: Systemisch denken und
handeln. In: Badura, B., Feuerstein, G. & Schott, T. (Hg.): System Krankenhaus. Arbeit, Technik
und Patientenorientierung. Weinheim u. München: Juventa Verlag
Pelikan, J. M., Krajic, K. & Lobnig, H. (1994): Gesundes Krankenhaus. Strategien zur
Verbesserung der Lebensqualität am Arbeitsplatz Krankenhaus. Ein Literaturbericht. Wien:
Ludwig-Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie
Seidl, E. (1995): Zur Lage der Pflege und ihrer Akademisierung in Österreich. In: Heller, A.,
Schäffer, D. & Seidl. E. (Hg.): Akademisierung von Public Health und Pflege. Ein gesundheitswissenschaftlicher Dialog. Wien: Maudrich
Widmer, M. (1988): Stress, Stressbewältigung und Arbeitszufriedenheit beim Krankenpflegepersonal. Aarau: Schweizerisches Institut für Gesundheits- und Krankenhauswesen
Wiener WHO-Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus« (1995): Wie ein KreuzwehPräventions-Programm durchgeführt werden kann. Modelldokument/2. Wien: Ludwig
Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie
6. Das Wiener WHO-Modellprojekt »Gesundheit und
Krankenhaus«
Das Modellprojekt »Gesundheit und Krankenhaus« wurde von der
Weltgesundheitsorganisation (WHO), Regionalbüro für Europa, initiiert und im Auftrag des Stadtrates für Gesundheits- und Spitalswesen der
Stadt Wien bzw. der Generaldirektion des Wr. Krankenanstaltenverbundes von der Krankenanstalt Rudolfstiftung und dem Ludwig
Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie (LBIMGS)
gemeinsam durchgeführt.
Weltgesundheitsorganisation Europabüro
Initiator & Förderer
Partner
Magistrat der Stadt Wien
Wiener Krankenanstaltenverbund
Auftraggeber
WIENER WHO-MODELLPROJEKT
»GESUNDHEIT UND KRANKENHAUS«
Beratung & Forschung
Ludwig Boltzmann-Institut für
Medizin- und Gesundheitssoziologie
l
l
l
l
l
l
l
Pilotspital
Krankenanstalt der
Stadt Wien Rudolfstiftung
1988 initiierte die WHO in Zusammenarbeit mit dem LBIMGS die
Umsetzung des Konzepts der Gesundheitsförderung in einem Krankenhaus. Die Gemeinde Wien konnte als Partner für ein erstes Pilotprojekt gewonnen werden.
1989 wurde mit der KA Rudolfstiftung ein geeignetes Spital zur
Durchführung des Pilotprojektes gefunden. Nach Erstgesprächen mit
der Krankenhausleitung wurde in zwei außerordentlichen Betriebsversammlungen über die Beteiligung der KA Rudolfstiftung abgestimmt und das Projekt mit einer 1.Öffentlichen Projektpräsentation
offiziell eröffnet.
1989-90 wurden in einer »Vorbereitungsphase« Diagnosen gestellt,
Modelle geplant und Projektstrukturen aufgebaut.
1990-94 wurden in den »Modellerprobungsphasen« 8 Subprojekte
implementiert, dokumentiert und weiterentwickelt.
1993 wurde die KA Rudolfstiftung zum »Pilotspital« eines - mittlerweile zwanzig verschiedene Krankenanstalten umfassenden - »Europäischen Projekts Gesundheitsfördernder Krankenhäuser« der WHO
1994 erfolgte in der »Abschlußphase« die Evaluation, wissenschaftliche Auswertung und die Institutionalisierung der erfolgreichen
Modelle.
Im Dezember 1994 fand die abschließende 6. Öffentliche Projektpräsentation statt.
1990
Offizielle Bettenzahl (»Systemisierte Betten«):
850
Bettenauslastung der »Systemisierten Betten« (%):
101,8
Anzahl der stationären Patienten im Jahr (Aufnahmen):
31.287
Durchschnittliche Aufenthaltstage im Spital (Verweildauer):
10,4
Anzahl der ambulanten Patienten im Jahr:
243.279
Systemisierter Personalstand:
1.517
Ärztliches Personal, Apotheker, Psychologe:
266
Pflegepersonal incl. Krankenpflegeschule,
Sanitätshilfsdienste, Abteilungshelfer:
707
Medizinisch-technische Dienste und Hilfsdienste:
145
Verwaltungs-, Technik- und Betriebspersonal:
399
1994
807
92,5
29.043
10,1
342.937
1.693
317
745
168
442
27
Chronologie
Eckdaten der Krankenanstalt
Rudolfstiftung
Ziele und Grundsätze
Orientiert an den Richtlinien der »Ottawa-Charta für Gesundheitsförderung« und der »Budapest Declaration« der WHO sollten Modelle
für eine Entwicklung des Krankenhauses zu einer gesundheitsfördernden Arbeits- und Lebenswelt für PatientInnen, Personal und BesucherInnen geplant, erprobt und evaluiert werden. Weiters soll die
Integration des Krankenhauses in der Region gefördert werden.
Methoden der Umsetzung
Um die gesteckten Ziele zu erreichen, wurde ein Organisationsentwicklungs-Prozeß in Gang gebracht, in den Entscheidungsträger, betroffene MitarbeiterInnen des Hauses sowie externe ExpertInnen eingebunden waren. Das LBIMGS übernahm die Aufgabe der Organisationsberatung, wobei man sich bei der Umsetzung an den Prinzipien der
»systemischen Organisationsentwicklung« und der Methodik des »Projektmanagements« orientierte.
Problembereiche wurden in verschiedenen Subprojekten bearbeitet,
die sich wiederum in zahlreiche Teilprojekte und Arbeitsschwerpunkte
unterteilten.
28
Die Subprojekte des Wiener
WHO-Modellprojektes
»Gesundheit und
Krankenhaus« (1989-1994)
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
Subprojekt
1 »Gesundheit am Arbeitsplatz«
2 »Hygiene-Organisation«
3 »Stationsorganisation«
4 »Spitalsambulanz als Schaltstelle zwischen intra- und extramuraler
4 Versorgung«
5 »Gesunde Ernährung im Krankenhaus«
6 »Diabetikerschulung«
7 »Pflege«
7.1 »Kompetenzabgrenzung und interdisziplinäre Zusammenarbeit«
7.2 »Praxis- und MitarbeiterInnenanleitung«
7.3 »Magnetspital Rudolfstiftung«
8 »Patientenhilfsteam Rudolfstiftung«
Instrumente der Projektarbeit
Alle wichtigen Entscheidungen im Projekt wurden durch den »Gemeinsamen Projektausschuß« getroffen. Dafür benötigte Ressourcen wurden jährlich in Form von »Vorschlägen und Anträgen« beim Spitalserhalter eingereicht, der darüber entschied. Regelmäßige Projektberichte,
ein vierteljährlich erscheinender Projektrundbrief sowie eine jährliche
Öffentliche Projektpräsentation informierten kontinuierlich über Maßnahmen und Ergebnisse.
Abschluß des Modellprojektes
1994 wurde mit der systematischen Endauswertung der Projekterfahrungen begonnen. Jene Modelle, die sich bewährt hatten, sind in
den Alltagsbetrieb des Hauses übernommen worden. Die Kollegiale
Führung und die Personalvertretung der KA Rudolfstiftung haben sich
aufgrund der durchwegs positiven Erfahrungen für eine Fortsetzung des
WHO-Modellprojektes im Jahre 1995 entschieden. Dabei wurden folgende neue Initiativen gesetzt:
Fortsetzung des Projektes
Subprojekt 7.4 »Patientenorientierte Gruppenpflege«
Subprojekt 11 »Zusammenarbeit zwischen bettenführenden und
nichtbettenführenden Abteilungen«
Subprojekt 12 »Leitbild Rudolfstiftung«
Ab 1996 sollen die Erfahrungen des Wiener WHO-Modellprojektes
»Gesundheit und Krankenhaus« in ein »Österreichisches Netzwerk
gesundheitsfördender Krankenhäuser« eingebracht werden.
7. Glossar zum »gesundheitsfördernden Krankenhaus«
Gemeinsamer Projektausschuß
ist das aus der Kollegialen Führung der Krankenanstalt Rudolfstiftung, VertreterInnen des
Dienststellenausschusses sowie drei MitarbeiterInnen des Projektteams des Ludwig BoltzmannInstituts für Medizin- und Gesundheitssoziologie zusammengesetzte, zentrale Entscheidungsgremium des WHO-Modellprojekts "Gesundheit und Krankenhaus". Es beschließt die Einleitung
von Projekten, beauftragt Projektgruppen mit der Planung und Umsetzung, läßt sich regelmäßig
über den Verlauf der Arbeit Bericht erstatten, entscheidet über Abschluß, dauerhafte Implementierung bzw. Transfer der erprobten Modelle. Der Gemeinsame Projektausschuß tagt in etwa alle
drei Wochen in 1½ stündigen Sitzungen.
Subprojektgruppen
werden vom Gemeinsamen Projektausschuß beauftragt, Arbeitsvorhaben zu konzeptualisieren,
umzusetzen und zu evaluieren. Sie bestehen aus MitarbeiterInnen der Krankenanstalt Rudolfstiftung, die unterschiedlichen Berufsgruppen und verschiedenen Ebenen der Hierarchie des
Hauses angehören. In Ausnahmefällen können auch externe ExpertInnen ständige Mitglieder
sein. Die Subprojektgruppen werden jeweils durch externe BeraterInnen in ihrer Arbeit unterstützt. Angehörigen des Hauses werden zwei Wochenstunden für die Projektarbeit im Rahmen der
Dienstzeit angerechnet. Umfassende Aufgaben und Vorhaben können in Form von einzelnen
Teilprojekten in mehreren Subgruppen ("Arbeitsgruppen") bearbeitet werden.
SubprojektkoordinatorIn
ist verantwortlich für die Sicherstellung der Kontinuität der Arbeit in den Subprojektgruppen. Er/
sie vertritt auch die Gruppe nach außen.
Öffentliche Projektpräsentation
jährliche Großveranstaltung, an der von den Auftraggebern (VertreterInnen der WHO und der
Stadt Wien), der Kollegialen Führung der Krankenanstalt Rudolfstiftung, der Projektleitung und
schließlich auch von den einzelnen Subprojektgruppen einer breiteren Öffentlichkeit über
(Zwischen-) Ergebnisse des in Gang gesetzten Reformprozesses Bericht erstattet wurde.
TeilnehmerInnen der Projektpräsentationen - jedes Jahr in etwa 200 - waren MitarbeiterInnen der
Krankenanstalt Rudolfstiftung und anderer Wiener Spitäler, ExpertInnen und EntscheidungsträgerInnen aus der österreichischen Gesundheitspolitik, BeobachterInnen aus dem Internationalen Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser der WHO sowie Presse- und
RundfunkjournalistInnen. Die Veranstaltungen sind in der Reihe "gesundes krankenhaus"
dokumentiert.
Rundbrief
regelmäßig im Abstand von etwa zwei Monaten erscheinendes Informationsmedium, in dem
aktuelle Entwicklungen aus den einzelnen Subprojekten mitgeteilt werden. Empfänger des
Rundbriefes sind ProjektmitarbeiterInnen, Führungskräfte der Krankenanstalt Rudolfstiftung
sowie an dem Modellprojekt interessierte Einzelpersonen innerhalb und außerhalb des Hauses.
Jahresbericht
gibt eine Übersicht über den Projektverlauf, und über die jeweils erzielten Ergebnisse der
Subprojektgruppenarbeit. Die Jahresberichte wurden in der Schriftenreihe "gesundes krankenhaus"
publiziert.
Vorschläge und Anträge
Aktionspläne der Subprojektgruppen, in denen den Auftraggebern der Jahresbedarf an personellen und materiellen Ressourcen begründet wird.
Ausschreibung
hausinterne schriftliche Einladung bzw. Aufforderung an Personen, Stationen oder Abteilungen
zur Mitarbeit an einzelnen Projekten, mit der zugleich auch die genauen Teilnahmebedingungen
bekannt gegeben werden. Unter den einlangenden Bewerbungen trifft der Gemeinsame Projektausschuß aufgrund vorher festgelegter Kriterien eine Auswahl.
Modellstation
Einheit der Krankenanstalt Rudolfstiftung, an der einzelne Projekte im Alltagsbetrieb erprobt und
weiterentwickelt werden. Die Auswahl von Modellstationen erfolgt nach einer hausinternen
Ausschreibung durch den Gemeinsamen Projektausschuß.
29
Modellerprobungsphase
Zeitraum, in dem ein Projekt im Alltagsbetrieb versuchsweise umgesetzt wird. Aufgrund der
Ergebnisse der Evaluation der Modellerfahrungen kann über eine Fortführung, über die
Notwendigkeit einer konzeptuellen Überarbeitung und/oder über den Transfer der Innovationen
in andere Bereiche entschieden werden.
Evaluation
analysiert den Projektverlauf (Prozeßevaluation) und beantwortet die Frage, ob die angestrebten
Ziele mit den eingeleiteten Maßnahmen auch tatsächlich erreicht wurden (Ergebnisevaluation).
Die Methoden, die zur Evaluierung von Projekten eingesetzt werden, sind vielfältig. Sie reichen
von der einfachen Befragung von beteiligten ProjektmitarbeiterInnen bis zu anspruchsvollen
Untersuchungen mittels moderner sozialwissenschaftlicher Erhebungs- und Auswertungsverfahren.
Projektmanagement
wird die Gesamtorganisation einzelner Projektphasen und -schritte gennannt. Das entsprechende
know-how wird in Weiterbildungsseminaren vermittelt.
Organisationsentwicklung
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ist die nach genauen Zielvorgaben eingeleitete und nach rationalen Gesichtspunkten durchgeführte
Veränderung einer Organisation, die meist von einem/r externen BeraterIn angeleitet wird. Die
Entwicklung einer Organisation braucht Zeit und verläuft nicht immer konfliktfrei. Mit dem
Auftreten von Schwierigkeiten, die zeitliche Verzögerungen nach sich ziehen, muß in jedem Fall
gerechnet werden.
Ottawa Charta für Gesundheitsförderung
Gesundheit wird nicht bloß als das Fehlen von Krankheit, sondern positiv als physisches,
psychisches und soziales Wohlbefinden definiert. Weiters definiert die Ottawa Charta fünf
Prinzipien der Gesundheitsförderung:
- Entwicklung einer gesundheitsförderlichen Gesamtpolitik
- Schaffung gesundheitsförderlicher Lebenswelten
- Unterstützung gesundheitsbezogener Gemeinschaftsaktionen
- Entwicklung persönlicher Kompetenzen
- Neuorientierung der Gesundheitsdienste.
Internationales Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser
der WHO
ist der Zusammenschluß von Krankenhäusern, an denen Ansätze des Gesundheitsförderungskonzepts der WHO verwirklicht werden. Es dient dem Erfahrungaustausch, der gemeinsamen
Auswertung von Ergebnissen und der Propagierung der Ideen einer umfassenden Krankenhausreform. Als Koordinationszentrum fungiert das Ludwig Boltzmann-Institut für Medizin- und
Gesundheitssoziologie.
Europäisches Pilotkrankenhausprojekt Gesundheitsfördernder
Krankenhäuser
ein seit 1993 bestehendes, auf eine Laufzeit von vier Jahren befristetes WHO-Projekt, in dessen
Rahmen an 20 europäischen Spitälern unterschiedlichen Typs und verschiedener Größe in
Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Italien, Österreich, Polen, Schweden, der
Tschechischen Republik und Ungarn der Ansatz des Gesundheitsfördernden Krankenhauses
modellhaft verwirklicht wird. Zweimal jährlich stattfindende "Business-Meetings" dienen dem
Austausch der unter divergierenden Ausgangsbedingungen gesammelten Projekterfahrungen.
Österreichisches Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser
zielt darauf ab, den Gedanken des »Gesundheitsfördernden Krankenhauses« in Österreich durch
die Anwerbung von neuen bzw. die Betreuung von bereits assoziierten Spitälern durch die
Abhaltung von Tagungen und Seminaren etc. zu verbreiten. Als Medium der Kommunikation
dient ein regelmäßig erscheinender "Rundbrief". Koordinationszentrum ist wie im Internationalen
Netzwerk das Ludwig Boltzmann-Institut für Medizin- und Gesundheitssoziologie.
Stab des Subprojektes »Magnetspital Rudolfstiftung«
(1989-1994)
Spezielle Auftraggeberinnen für das Subprojekt »Pflege«
Oberin Hilde Welzel
Schuloberin Therse Medlitsch
Pflegedirektorin
Krankenpflegeschule
Subprojektkoordinatorin
OSr. Vera Ettmüller
(Koord. des Subprojektes »Pflege«, 25.6.92-31.7.93)
Arbeitsgruppenmitglieder
im Teilprojekt »Magnetspital KAR«
Stat.Sr. Philomena Maurer
Pfl. Gerhard Muras
Stat.Sr. Doris Heurteux
Stat.Sr. Edith Kellner
Stat.Sr. Dusanka Pfeil
Stat.Sr. Franziska Strak
Stat.Sr.V. Astrid Veprek
Stat.Sr. Ingrid Zakall
(Koordinatorin des Teilprojektes, 2. Med. 13A, seit 25.6.92)
(Koordinator des Teilprojektes, 2. Med. 12B, seit 25.6.92)
(2. Chirurgie 7A, 25.6.92-31.6.93)
(1. Chirurgie 6A, seit 25.6.92)
(Dermatologie Amb., seit 25.6.92)
(1. Med. 11B, seit 25.6.92)
(Gynäkologie 4A, seit 25.6.92)
(Neurochirugie 8B, seit 25.6.92)
Beratung
Mag. Margit Oswald
Wissenschaftliche Konsulenten
Prof. Christa Berger
Mag. Marlies Garbsch
Wissenschaftliche Mitarbeit
Mag. Martin Fischer
Mag. Elisabeth Müller
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Impressum
Gemeinsamer
Projektausschuß
KA Rudolfstiftung
HR Prim. Dr. Alfred Huber
(Ärztlicher Direktor)
Oberin Hilde Welzel
(Pflegedirektorin)
OAR Erich Freiberger
(Verwaltungsdirektor)
TOAR Ing. Günter Klug
(Technischer Direktor)
OSr. Vera Ettmüller
(Pflegedirektion)
Stat.Sr. Christa Neubert-Plessl
(Dienststellenausschuß)
OA Dr. Robert März
(2. Chirurgische Abteilung)
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LBIMGS
Univ.Prof.Dr. Jürgen M. Pelikan
(Projektleiter)
Mag. Peter Nowak
(Modellentwicklung und
Umsetzung)
Mag. Hubert Lobnig
(Modelldokumentation und
Evaluation)
Annemarie Hager
(Administrative Projektkoordination)
Wissenschaftliche
Mitarbeit
Mag. Dr. Gerhard Benetka
Hermann Schmied
Graphik
Barbara Bendl
Alexander Popp
Hermann Schmied
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