close

Anmelden

Neues Passwort anfordern?

Anmeldung mit OpenID

Generation Y: Wie tickt sie wirklich? - Andreas Hirschi

EinbettenHerunterladen
Y
M. Uhe, A. HirschiGeneration Y Wie tickt sie wirklich?
Generation Y: Wie tickt sie wirklich?
treibt die Generation Y an und was motiviert sie
im Arbeitsleben? Viele Antworten basieren auf persönlichen Anekdoten und kaum validierten Gene-
Was
ralisierungen. Ein differenzierter Überblick über die
Erkenntnisse der wissenschaftlichen Literatur.
ln der letzten Zeit war die Generation
I
definiert als Personen, die zwischen den Jahren 1980 und 2000 geboren
wurden, vermehrt Thema medialer Aufmerksamkeit. Dies
ist nicht verwunderlich, wenn man bedenkt, dass diese
Generation in wenigen.Jahren bereits etwa B0 Prozent der
arbeitenden Bevölkerung ausmachen wird. Der Arbeitsmarkt wird zukünftig von einer Generation dominiert, die
zum Teil durch andere Persönlichkeltsmerkmale und Mo-
tivationen geprägt ist als ältere Generationen. ln der populären Presse finden sich dabei häufig Aussagen, die der
Generation Y Orientierungslosigkeit und einen Mangel an
pen Erklärungsansätzen bietetderfolgende Artikel einen
Beispiel Ansehen, Unabhängigkeit, Sicher-
Auch unsere eigenen Studienergebnisse
und Vãter in Führungspos¡t¡onen spielen
heit oder interessante Arbeitsinhalte. Be-
untermauern dies. So beurtellten die von
hier eine w¡chtige Rolle.
rufliche Werte haben direkten Einfluss auf
uns befragten deutschen Universitätsstu-
die Auswahl von Arbeitgebern sowie auf
denten Autonomie als wichtigsten Wert
im Berufskontext (Hirschi, 2011). Gleìcher-
berufl iche Einstellungen, Entscheidungen
differenzierten Überblick über die Erkenntnisse der wis
und Handlungen. Somit ist das Verständ-
maßen wichtig ist der Generation
dass
Häufig ist zu hören, dass extrinsische Mo-
senschaftlìchen Literatur zu berufsbezogenen Merkma-
nis der Werte einer Generation wicht¡9,
ihre Arbeitsleistung an Ergebnissen und
tivatoren wie Geld und Prestige für die Ge-
len der Generation Y. Konsequenzen und Handlungsimplikationen für Unternehmen und Führungskräfte
werden anschließend besprochen. Eine Generation
ist durch gemeinsame Geburtenjahrgänge gekennzeichnet und teilt gemeinsame Lebensereignisse,
zum Beispiel politische, soziale und wirtschaftliche
Veränderungen, technische Fortschritte, die gegenwärtige Kultur oder auch Umweltereignisse. Die
Grundannahme zu Generationsunterschieden ist, dass
Generationen durch diese Faktoren unterschiedlich
geprägt werden und so ein spezifisches und gemelnsames Wertesystem entwickeln. Natürlich stellt die
Kategorie einer Generation eine Vereinfachung dar:
Die Ubergãnge sind fließend und nicht trennscharf.
um Arbeitsbedingungen und Arbeits-
nicht an Arbeitsstunden und der Präsenz
neration Y nicht wichtig seien und statt-
plätze ideal zu gestalten, Kompensation
am Arbeitsplatz gemessen wird (Parry &
dessen Dinge wie Freiheit und Privatleben
angemessen festzulegen und potenzielle
Urwin, 2011). Dem Bedarf nach mehr
dominierten. Dazu im Widerspruch be
Mitarbeitende zu rekrutieren, zu motivie-
Work-Life lntegration können Vorgesetz-
richten verschiedene empirische Studien
ren und an das Unternehmen zu binden.
te durch einen Fokus auf Resultate anstel-
von hoher Wichtìgkeit der extrinsischen
Pr¡vates wird wichtiger
le von Arbeitsstunden gerecht werden.
Zudem sollten Angestellten vermehrt
2010; Twenge
Teilzeitarbeit, Homeoffice, Gleitzeit und
ration sind jungen Personen extrinsische
Belohnung für die Generation Y (Twenge,
et al., 2010). ln jeder Gene-
Eine eigene Untersuchung zu beruflichen
Sabbaticals angeboten werden. Ein hoher
Motivatoren wichtiger als älteren (Kooij,
Werten von knapp 400 deutschen Studierenden zeigt, dass die Arbeit für junge
Grad an frei und individuell einzuteilender
De Lange, Jansen, Kanfer & Dikkers,2011).
Arbeitszeit motìviert junge Arbeitneh-
Trotz der Relevanz extrinsischer Motiva-
Erwachsene der Generation Y nach wie
mende deutlich stärker als streng gefor-
vor wichtig ist: Sie ist in etwa gleichbedeutend wìe Freunde und Familie und
wichtiger als Freizeit (Hirschi, 20.11). Auch
derter Präsentismus. Auch Angebote wìe
toren zeigen unsere eigenen Studienbefunde aber auch, dass Geld und Prestige
ein Wäscheservice, Fitnesscenter und eine
als Motivatoren fur Studierende weniger
Cafeteria können die Balance von Arbeit
Gewicht haben als berufliche Selbstbe-
Baby Boomers, Generation X und Generation Y
andere Studien zeigen: Die Arbeit an slch
und Privatleben erleichtern.
stimmunq, Arbeitsplatzsicherheit und
bleibt wichtig, hat aber nicht mehr absolute Priorität im Leben der Generation Y
Ein,,Muss": Familienfreundlichkeit
gute soziale Beziehungen bei der Arbeit
(Hirschi, 2011). Hier gilt es, für Transparenz
tungs- und Karrieresystemen zu sorgen.
Die Herausforderung für Unternehmen
Antrieb, gepaart mit maßlosen Ansprüchen, zuschreìben.
Was treibt die Generation Y an und was motiviert sie
im Arbeitsleben? Viele Antworten auf diese Fragen ba-
Der aktuelle Arbeitsmarkt wìrd von zwei Generationen
sieren lediglich auf persönlichen Anekdoten und kaum
dominiert: den Baby Boomers und der Generation X. Die
Diese möchte Arbeit und Prlvatleben
validierten Generalisierungen. Ein fundiertes Verständnis
deutschen Baby Boomers, Geburtenjahrgänge zwischen
gern in einer Balance halten. Amerikani-
der jungen Generation ist für Unternehmen immanent
1940 und 1959, wurden direkt mit den Folgen des Zweiten
sche Studienergebnisse zeigen auch, dass
Familienfreundlichkeit in Unternehmen
ist fur die Generation Y immanent wich-
wichtig, um die jungen Potenzialträgerinnen und -trãger
Weltkriegs konfrontiert. Die da
uffol gende Generation X,
es sich hierbei um einen allgemeinen ge-
tig. Auch die Mehrheit dieser Generation
besteht darin, Leistung angemessen und
fürsìch zu gewinnen. lm Gegensatzzu häufigen stereoty-
geboren zwischen 1960 und 1979, wuchs in einer stark
sellschaftlichen Trend handelt, der bereits
möchte gemäß Studien eine Familie grün-
unmittelbar zu belohnen.
ra
und Ergebnisgebundenheit in den Vergü-
durch lndividualismus geprägten Zeitauf. Die Generation Y
seit mehreren Jahrzehnten zu beobach-
den. Erklärt werden kann dies möglicher-
setzt sich derzeit aus Auszubildenden, Studìerenden so
ten ist (Twenge, Campbell, Hoffman,
weise auch mit der eigenen Erfahrung der
wie jungen Fachkräften mit ersten Arbeitserfahrungen
Lance, 201 0). Aufgrund der zunehmenden
&
Bedeutung von Spaß
Generation Y mit ihren Vätern. Diese ga-
Milan
Uhe, Master of
lnternational
zusammen. Diese Generation ist zu 75 Prozent unverhei-
Wichtigkeit privater Lebensbereiche sollte
ben sich tendenziell eher dem Job hin und
Häufig ist zu hören, dass für dle Genera-
Hum a
n
na g e m ent,
ratet. Nur acht Prozent haben bereits Kinder. Die Genera-
ein zielgruppenorientiertes Personalmanagement die Arbeit im größeren Le-
widmeten der eigenen Familie nur wenlg
Aufmerksamkeit und Zeit. Damit einher
geht die hohe Scheidungsrate der Eltern
tion
Re
sou rce
lv4a
tion
Di p lo m-W i r tschafts psycholog e (F H),
Prom oti
o
nsstude nt de r
U n¡vers¡tat
Le u p h a n
Y wuchs
mit Globalislerung, Digitalisierung, lnternet
und sozialen Netzwerken auf. Ebenso normal ist für sie der
a
Lünebu rg, Managi ng Con-
sultont für lnterim Management &
stabìle Zustand des Friedens, eine zuverlässig wachsende
benskontext betrachten. Die Bedeutung
von Arbeit für Freizeit und Familie sollte
Wirtschaft sowie die fast uneingeschränkte Mobilität.
Führungsverantwortlichen bewusst sein,
Executive Search bei Headmatch,
Berufliche Werte der Generation Y
Berlin,
Eine wichtige Frage in der Forschung ist, ob sich die GeofAdvanced Studies in Psychology
neration Y in ihren Berufs- und Karrieremotìvationen von
früheren Generatlonen unterscheidet. Es wird angenom-
of Career Counseling and Human
men, dass historische Ereignisse und technische Neuerun-
Professor Dr. Andreas Hirschi, Master
Resou rces Ma nag eme nt, P rofessu r fü
Arbei ts-
un
d
O rg a
r
nÌsati o nspsych o
logÌe am Psychologischen lnstttut der
U
nÌveßÌtat Bern, Schweiz,
a
nd reas
h
i
rsch i @u n i l.c h
gen auch Auswirkungen auf Persönlichkeit, Einstellung
und Motivationen haben. Motivation äußert sich unter
anderem in beruflichen Werten, den Dingen oder Zuständen, die man durch Arbeit zu erreichen hoflt und die
bei der Arbeit wertgeschätzt werden. Hìerzu zählen zum
w i r tsch aftspsycholog ¡e aktu
e II
2/ 20 I 4
Y Spaß
bei der Arbeit extrem wichtig
sei. ln Bezug auf intrinsische
Motivationen,
die gegeben sind, wenn Arbeit an sich
Spaß macht, interessant und herausfor-
um die Karrieren der jungen Mitarbeiten-
der heutigen Jugendllchen Dìe Wichtigkeit eìner Balance zwischen Familie und
Beruf lässt sich dadurch erklären, dass
den effektiv mitgestalten zu können.
viele Jugendliche, die so aufwuchsen, ein
niger wertschätzt als ältere Generationen
anderes Familienleben führen wollen und
(Twenge, 2010; Twenge et al., 2010). Zahl-
m i I a n u he@h ead match.d e
16
I
Geld und Prestige we¡ter wichtig
Flexible Arbeitszeiten gefordert
Mlt der Forderung nach einer stãrkeren
Vereinbarkeit des Privat- und Berufsle-
dernd ist, fanden amerikanische Studien
jedoch, dass die Generation Y diese we-
entsprechend unterstützende Arbeitsbe-
reiche Forschungsbefunde zeigen aber,
dingungen suchen. Die lmplementierung
dass im Allgemelnen intrinsìsche Moti-
famllienfreundlicher Arbeitsbedingungen
bens geht auch der Wunsch nach flexi-
ist folglich ein ,,Must have". Diese gehen
einerseits mit den Möglichkeiten der fle-
vatoren über Generatìonen hinweg die
absolut gesehen wichtigste Arbeitsmotivation darstellen. Dies zeigen auch Stu-
blen und selbstbestimmten Arbeitszeiten
xiblen Arbeitseinteilung eìnher. Ande-
dienergebnisse in Deutschland, wonach
einher. Generell strebt die Generation
Y nach mehr Unabhängigkeit und Entscheidungsfreiheit (Parry & Urwin, 2011).
rerseits muss eine aktive Ermutigung zur
Studierende mit dem Begriff Karriere ein
Vereinbarkeit von Familie und Arbeit kom-
stetìqes persönliches Wachstum sowie
Befriedigung und Selbstverwirklichung
W irtschaftspsych
o Io g
ì
e
aktuel I 2/20 I 4
muniz¡ert werden. Vorbilder wie Mütter
17
-Y
Potenzial e erkennen
Forum
verbinden. Daraus kann gefolgert wer-
unterschätzenden Einfl uss auf Arbeitsmo-
den, dass Jugendlichen intrinsische Moti-
tivation und -leistung haben.
beschriebenen Unterschieden zwischen
Generationen handelt es sich häufig um
unbedlngt wichtiger als den älteren Generationen. Mangelt es an interessanten
und herausfordernden Arbeitsinhalten,
haben auch ausgeklügelte Vergütungs-
Partnerschaft liche Chefs gewünscht
allgemeine gesellschaftliche Trends und
nicht um neue Einzigartigkeiten der Ge-
Bei der Personalführung wird das Senio-
stärker denn je multikulturell, experimen-
ritätsprinzip kaum noch als Autoritätsan-
tierfreudig und hochtechnologisiert. lhre
und Beförderungssysteme nur begrenzte
Wìrkung für die Bindung junger Talente.
spruch akzepriert. Auch eine autoritäre
Führung wird weniger anerkannt. lm Vor-
vatoren sehr wichtig sind. Allerdings nicht
Positives Betriebsklima punktet
Wenn das Alphatier entscheidet: Über die Auswahl
von Topmanagern
neration Y Dennoch ist diese Generatìon
Einstellung zur Arbeit wird die Arbeitswelt
Bei der Besetzung von Spitzenpositionen geht es
oft
um Macht und Loyalität und selten um Kompeten- oft mit gravierenden Folgen für das Unternehmen. Ein Top Executive Assessment kann hier Abhilfe
zen
dergrund steht dagegen die Wertschät
der kommenden Jahre prägen und das
Personalmanagement vor neue Heraus-
zung als kompetenter Partner (Smola &
forderungen stellen.
schaffen.
aufgrund seiner Kompetenz Garant für künftigen Füh
rungserfolg sein kann. Die Probleme, dìe hieraus mittelund langfristig für die Leistungsl'ähigkeit der Organisatìon
resultieren können, sind teilweise qravierend.
vertritt unsere lnteressen am besten? Wer sichert den
Denn der Gewinn von Macht geht nicht zwingend mit
der Fãhigkeit einher, auch gut zu führen. ldealerweise soll-
Führungsstil wird genauso wie eine trans-
Weiterfü hrende Literatur
Bestand unseres Familienunternehmens? Bei der Beset-
ten beide Kompetenzen in einer Führungspersönlichkeit
parente Kommunikation erwartet (Martin,
Gursoy, D., Maier,
T. A. & Chi, C. G. (2008).
zung von Top-Positionen in Unternehmen spielt sich die
beziehungsweise im obersten Führungsteam zusammen-
ergebnisse, dass das Bedurfnis der Tuge-
2005) Die Generation
fordert, dass sie in
Generational differences: an examination
Personalauswahl in einem breiten Spektrum vom geord-
kommen. Wolfgang Habelt, Professor für Unternehmens-
hörigkeit im beruflichen Kontext bei der
zu treffende Entscheidungen einbezogen
of the work values and generational gaps
neten bis hin zu einem relchlich chaotischen Vorgehen
Generation Y nur schwach ausgeprägt ist.
wird, dass Lob offen ausgesprochen wird
in the hospitality workforce. lnternatio-
ab. Am einen Ende steht das traditionsreìche Familienun-
Laut amerikanischen Befunden legt die
Generation Y tendenziell weniger Wert
und sie die Übernahme von Verantwor
tung angeboten bekommt.
nal Journal of Hospitalìty Management, 27,
ternehmen, das die Führung von Generation zu Genera-
entwicklung an der Hochschule München, hat in seinem
Buch ,,Führung, wohin führst du?" herausgearbe¡tet, dass
es bei der reìnen Machtsicherung in den oberen Füh-
448-458.
tion überträgt. Auf der anderen Seite ist das Unternehmen
rungsrängen zu einer Überzahl administrativ eingestellter
Hirschi, A. (2011). Callings in career: A typologìcal approach to essential and op-
im Besitz einer Rislkokapitalgesellschaft (Private Equity), in
Führungskräfte kommt. Diese gehen kaum Risiken im Hin-
der es vor allem darum geht, dass das neue Management
blick auf investitionsintensive und unternehmerische Neu-
tional componenls. Journal of Vocational
die lnteressen des Eigentümers ohne Wenn und Aber ver-
BehavÌor, 79, 60-73.
tritt. Der
Rest spielt sich zwischen diesen beiden Polen
entwicklungen ein, die mit dem drohenden Ungemach
des Scheiterns verbunden sind. Entwicklungsorientiert
Kooij, D. T. A. M., De Lange, A. H., Jansen, P. G. W., Kanfer, R. & Dikkers, J. S.
ab. Gibt es einen als Person fassbaren Eigentümer, liegt
eingestellte Führungskräfte hingegen, die vor derartigen
díe Entscheidung über die Berufung der Topmanager
oft in dessen Hand und es handelt sich dabei in letzter
Konsequenz um eine Alleinentscheidung. lst der Aktienbesitz hlngegen breit gestreut, liegt die Entscheidungskompetenz oft bei einer kleinen Gruppe einflussreicher
Protagonisten in Aufsichtsrat und Vorstand. Aber auch
Risiken nicht zurückschrecken
gen des Unternehmens unterrepräsentiert. So beginnt
nicht selten der Niedergang eines Unternehmens, da es
hier laufen die Fäden meist bei der einflussreichsten Per-
Zur Rolle der Headhunter
Sutton, 2002). Ein flexibler und individuell
Obwohl die Präsenz sozialer Netzwerke
den Wunsch nach enger sozialer Verbundenheit suggeriert, zeigen Studien-
Y
auf soziale Anerkennung und lnklusion
als frühere Generationen und zieht Freì-
Verbindung der Generationen
heit und Flexibilität dem engen Korsett
sozialer Zugehörigkeit vor (Parry & Urwin,
201 1).
Nach unseren eigenen Studiener-
gebnissen erachtet die Mehrheit der Stu-
Wer
auf die einzelnen Personen abgestimmter
Die hier präsentierten
thematisieren vor allem
Erkenntnisse
Generations-
dierenden das Betriebsklima dennoch als
unterschiede. Trotz wissenschaftlicher
Fundierung handelt es sich hierbei um
wichtiges Kriterium bei der Wahl eines Ar-
Generalisierungen. Diese sind nützlich,
Results of a meta-analysis. Journal of Orga
beitgebers (Hirschi,
Diese Aussage
um allgemeine Trends zu beschreìben.
nizational Behavior,32, 197 225.
wird unter anderem durch die Ergebnisse
der qualltativen Studie von Gursoy, Maier
Dabei muss jedoch betont werden, dass
Martin, C. A. (2005). From high maintenance to high productivity: What mana-
201 1),
die verschiedenen Generationen mehr
die junge Generation der Unternehmensund Arbeitskultur eine hohe Bedeutung
verbindet als sie trennt. Auch gibt es
mindestens so große Unterschiede innerhalb einer Generation wie zwischen
zuschreibt und dass sie eine Arbeitsum-
mehreren. Wichtig ist auch festzuhalten,
gebung wertschätzt, die Teamwork und
Gemeinschaft fordert. Um die Jugend-
dass es sich bei den Ergebnissen um
und Chi (2008) gestützt, die besagen, dass
lichen im Unternehmen zu sozialisieren
und ihnen den Umgang mit der poten-
ziellen Kluft zwischen ihrem Anspruch
und der Realität zu erleichtern, kann ein
generationsübergreifendes Mentoring
sinnvoll sein. Laut Studienergebnissen
steigt mit dem Alter das Bedürfnis, ande
Mittelwert-Unterschiede handelt. Die
se zeigen allgemeine Tendenzen für die
jeweiligen Gruppen an und sind somit
nicht unbedingt für einzelne Personen
E.
(201 1).
Age and work-related motives:
gers need to know about Generation Y /n-
dustild and Commercial Trainìng,
Parry, E. & Urwin, P. (201
1).
37,
39
44.
-
dem sogenannten Alphatier
-
Headhunter haben den Auftrag, dabei zu helfen, wich-
differences in work values: A review of
theory and evidence. lnternational Journal
Die Neubesetzung der Position des Vorstandsvorsitzen
tige Schlüsselpositionen im Unternehmen möglichst
den gleicht dagegen oft einem machtpolitischen Show-
of Management Reviews, 13,79-96.
down. Hat sich eine neue zentrale Figur als Nummer eins
rasch besetzen zu können. Sie verkaufen den Kandidaten das suchende Unternehmen und sie verkaufen dem
Smola, K. W. & Sutton, C. D. (2002). Gene-
etabliert, werden die Personen um sie herum meist eben-
Unternehmen die Kandidaten. Sie verstehen etwas von
Recrulting, was man von ihren Auftraggebern nicht im-
rational differences: Revisiting generational
falls ausgetauscht. Die einen fallen in Ungnade, andere
work values for the new millennium. Jour-
steigen auf Bisherige Verdienste, Qualitäten und Kompe-
nal of Organizational Behavio¡ 23,363-382
tenzen zählen ìm Sog der Machtpositionierung wenig bis
Personen in einer Gruppe. Bei der Gene-
Twenge, J. M. (2010). A revìew of the empirical evidence on generational differen-
den entscheidenden Auswahlkriterlen für die Zusammen-
stellung des obersten Führungskreises.
innerhalb der Gruppen zutreffend
-
nìcht
einmal zwingend für die Mehrheit der
an der erforderlichen lnnovationsleistung mangelt.
zusammen.
Generational
ralisierung von Merkmalsausprägungen
ces in work attitudes. Journal of Business
ren Menschen zu helfen (KooU et al., 201 1).
in Bezug auf eine ganze Generation muss
P syc h
Entsprechend könnten ältere Mitarbeiten-
vorsichtig agiert werden, da einzelne
de den jüngeren zur Seite stehen
nichts. Persönliches Vertrauen und Loyalität werden zu
ol ogy, 25, 201 -21 0.
- davon
einprägsame anekdotische Fälle das Bild
könnten beide Seiten profitieren. Zudem
leicht verzerren. Somit ist es ratsam, sich
Twenge, J. M., Campbell, 5. M., Hoffman, B. J. & Lance, C. E. (2010). Generational differences in work values: Leisure
zeigen Forschungsergebnisse, dass sozia-
bei der Generation Y nicht von pauscha-
and extrinsic values increasing, social and
le Unterstutzung und gute soziale Beziehungen bei der Arbeit einen nicht zu
len Generalisierungen und populistischen
Stereotypen leiten zu lassen. Bei den hier
18
sönlichkeit
und bereit sind, innovative
Herausforderungen zu schultern, sind in den oberen Rãn-
Fallstricke und Fehler
Leopold H Hüffer
D r. ph
i 1.,
Di p lom' Psych ol og e,
Dabei werden eklatante Fehler bei der Besetzung von
Schlüsselpositionen gemacht. Oft hat die neue Nummer
Managing Partner Hüffer AG
intrinsic values decreasing. Journal of Ma-
eìns keine abgesicherte Entscheidungsgrundlage, wer im
in Zürich und Frankfurt,
nagement, 36,
Vorstand eíne tragende Rolle übernehmen sollte und wer
hueffer@hueffer.orq
1
117
-1142
Wi rtsch oftspsych olog ie a ktuel I 2/201 4
W
irtsch oftspsycholog ie
a
ktuel I 2/201 4
Top Executive Assessments
19
Document
Kategorie
Bildung
Seitenansichten
75
Dateigröße
455 KB
Tags
1/--Seiten
melden