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ARBEITSPAPIER Warum Restrukturierungen versanden, und wie

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Professur für Betriebswirtschaftslehre II
Organisation ⋅ Unternehmungsführung ⋅ Personalwirtschaft
ARBEITSPAPIER
Nr. 1/2001
Wilfried Krüger/Larissa Becker
Warum Restrukturierungen versanden,
und wie Sie das vermeiden
Herausgeber:
Prof. Dr. Wilfried Krüger
Justus-Liebig-Universität Gießen ⋅ Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Licher Straße 62 ⋅ 35394 Gießen ⋅ www-BWL-II@wirtschaft.uni-giessen.de
 Alle Rechte der Veröffentlichung, auch der auszugsweisen, liegen bei den Verfassern; Gießen 2001.
Inhaltsverzeichnis
1.
Wie Restrukturierungen versanden.......................................................................... 2
2.
Instrumente der Verstetigung .................................................................................. 5
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
3.
Strukturen: Von der starren „Palastorganisation“ zur flexiblen
„Zeltorganisation“ .......................................................................................... 7
Führungsprozeß: Von der „ordre de mufti“ zur „persönlichen Führung“ ...... 9
Verankerungsinitiativen: Vom „Rückfall in alte Gewohnheiten“ zur
„kontinuierlichen Weiterentwicklung“ ........................................................ 10
Personalmanagement: Von der „Personalverwaltung“ zum „Human
Resource Management“ ............................................................................... 12
Führungsverhalten: Vom „Hierarchen“ zum „Kümmerer“ .......................... 15
Mitarbeiterverhalten: Vom „Verwalter“ zum „kundenorientierten
Dienstleister“ ................................................................................................ 16
Unternehmungskultur: Von der „Versteinerung“ zum „Schwungrad“ ........ 16
Lektionen, die wir lernen müssen .......................................................................... 18
3.1
3.2
3.3
Wandlungsfähigkeit als Wettbewerbsvorteil begreifen ............................... 18
Wandel dauerhaft verstetigen ....................................................................... 19
Instrumente wirkungsvoll orchestrieren ....................................................... 19
Literaturverzeichnis......................................................................................................... 21
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wandlungswellen im Zeitablauf mit und ohne Verstetigung ..................... 4
Abbildung 2: Instrumente der Verstetigung...................................................................... 6
Abbildung 3: Wandlungsprogramme bei General Electric ............................................. 12
Abbildung 4: Integriertes Personalmanagement am Beispiel Zweckform ..................... 14
Abbildung 5: Wirkungen der Unternehmungskultur ...................................................... 17
1
1.
Wie Restrukturierungen versanden
Wie eine Welle rollen Programme der Restrukturierung über viele Unternehmungen
hinweg. Konkurrenzdruck, Deregulierung, Globalisierung, neue Technologien, EBusiness - und wie die Ursachen alle lauten. Und wie eine Welle im Ozean brechen sie
sich, rollen aus - und versanden. Es gilt, derartige Effekte zu vermeiden und statt dessen
einen stetigen Strom der Veränderung und Entwicklung zu erzeugen. Nur so kann
Wandlungserfolg von Dauer sein.
Mittlerweile hat man gelernt - oder glaubt zu wissen - wie ein solcher Prozeß
abzulaufen hat. Stichworte wie „Initialisieren“, „Konzipieren“, „Mobilisieren“ und
„Umsetzen“ weisen die Richtung. Sie bezeichnen die Phasen, die es zu durchlaufen
gilt.1 Und siehe da: nach einigen anstrengenden Monaten zeigen sich erste Erfolge, es
geht wieder aufwärts. Langsam kann man aufatmen und wieder Ruhe einkehren lassen.
So meint man zumindest. Doch wehe, wenn man sich mit diesen kurzfristigen Erfolgen
zufrieden gibt. Geändert hat sich lediglich die Oberfläche der Unternehmung. Doch
hinter der neuen Fassade der geänderten Prozesse und Strukturen nistet noch der alte
Geist. Und irgendwann ist es dann wieder soweit: Ein Wandlungsprogramm muß her,
und das ganze geht von vorne los.
Den deutschen Unternehmungen ist in der Vergangenheit oft vorgeworfen worden, daß
sie zwar im Konzeptentwurf stark, in der Umsetzung aber schwach seien. Das Wort von
den Konzeptionsriesen, die gleichzeitig Umsetzungszwerge sind, machte die Runde. In
letzter Zeit wurden erhebliche Fortschritte erzielt, die Bedeutung der Umsetzung und
vor allem der Mobilisierung der Mitarbeiter wurde erkannt. Mittlerweile zeigt sich aber,
daß auch dies nicht ausreicht. Die Umsetzungszwerge sind zwar gewachsen, aber es
mangelt an dem Verankern und Beibehalten der Veränderungen und daran, einen permanenten Strom von Verbesserungs- und Entwicklungsimpulsen zu organisieren, der
größere Wandlungswellen mit allen ihren Problemen in der Zukunft entbehrlich macht.
Damit gerät die Zeit nach der Umsetzung ins Blickfeld des Change Management. Wir
bezeichnen diese Phase, in der es darum geht, permanenten Wandel zu erreichen, als
Verstetigung des Wandels.
1
Vgl. zu den Phasen des Wandels Krüger (2000a), S. 56 ff.
2
Die Problematik sei mit dem folgenden Beispiel erläutert, das in leicht zugespitzter und
verallgemeinerter Form die Verhältnisse in einer deutschen Aktiengesellschaft, nennen
wir sie ICKS AG, zeigt. Die ICKS AG bewegte sich bis in die Mitte der 90er Jahre in
einem regulierten Markt. Als Monopolist erzielte sie kontinuierlich hohe Gewinne, ohne
sich dafür besonders anstrengen zu müssen. Der fehlende Wettbewerb ließ sie im Laufe
der Zeit ineffizient und behäbig werden. Die Mitarbeiter gingen Neuerungen und übermäßigen Anstrengungen aus dem Weg. Kunden gegenüber verschanzten sie sich hinter
den kaum noch durchschaubaren Vorschriften, die ihre Arbeit aufs genaueste regelten.
Die tradierte, hierarchische Funktionalorganisation führte zu zahlreichen Schnittstellen
und Suboptima.
Als im Zuge der allgemeinen Deregulierungstendenzen auch in dieser Branche die Monopole fielen, war der Bedarf an Veränderungen unübersehbar und unabweisbar. Die
Zahlen zeigten es an, die Stimmungslage ebenfalls. Kunden wanderten in Scharen zur
besseren und billigeren privaten Konkurrenz ab. Ein Wandlungsprogramm mußte her,
sei es aus eigener Kraft, durch Berater getrieben, durch ein neues Management oder gar
durch neue Eigentümer. Die ICKS AG startete daher eine strategische Neuausrichtung,
die mit einer Divisionalisierung einher ging. Einzelne Projektteams nahmen sämtliche
Bereiche und Geschäftsfelder unter die Lupe, strafften das Produktprogramm,
optimierten die Prozesse und verteilten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
neu. Kundenorientierung, Flexibilität, Effizienz und Schnelligkeit waren Voraussetzung
für das Bestehen im Wettbewerb.
Nach zahlreichen Sitzungen von Projektteams und Lenkungsausschuß, unermüdlicher
Arbeit an Grob- und Feinplanungen konnte man schließlich das Wandlungskonzept den
Beschäftigten vorstellen und sie über ihre künftigen Aufgaben und die von ihnen erwarteten Verhaltensweisen informieren. Die mündlichen Erläuterungen waren begleitet
von ausführlichen schriftlichen Materialien und Dokumentationen. Die bisherigen Vorschriften wurden durch neue Regelungen ersetzt, die mehr Kundenorientierung und Effizienz einforderten. Mit externer Hilfe wurden die erforderlichen innerbetrieblichen
Umzüge und räumlichen Veränderungen bewältigt. Nach knapp drei Jahren war das
Stühlerücken beendet. Die bisherigen „Wandlungsmanager“ konnten sich wieder auf
das Tagesgeschäft konzentrieren, das in der letzten Zeit etwas zu kurz gekommen war,
und sich von der überdurchschnittlichen Belastung im Rahmen der Konzipierung und
Implementierung eines umfassenden Wandels erholen.
3
Mit der Zeit wuchsen allerdings Zweifel an den erzielten Erfolgen. Pressemeldungen
über unfreundliche Behandlung und unbefriedigende Auskünfte im neu geschaffenen
Call-Center bedrohten das neue, auf Hochglanz polierte Image. Gleichzeitig war ein
Anstieg der Fehlzeiten und der Fluktuation zu verzeichnen. Als die ersten Quartalszahlen vorlagen, mußte man feststellen, daß sich die Abwanderung der Kunden zur Konkurrenz nicht nur unvermindert fortsetzte, sondern sogar nochmals deutlich gestiegen
war. Eine Analyse seitens eines unabhängigen Marktforschungsinstituts ermittelte zu
lange Bearbeitungszeiten und fehlende Serviceorientierung als Hauptursache für die
Wechselwilligkeit der Kunden - und das, obwohl Prozeßoptimierung und Kundenorientierung die Hauptstoßrichtungen des Wandels gewesen waren. Dabei war man sich auch
nach erneuter Analyse und Diskussion einig, daß die ergriffenen Maßnahmen durchaus
geeignet waren und bei anderen Unternehmungen in vergleichbarer Situation bereits
zum Erfolg geführt hatten. Auch war die Mehrzahl der Maßnahmen auf den ersten Blick
wunschgemäß umgesetzt worden. Der zweite Blick zeigte allerdings, daß die meisten
Mitarbeiter und Führungskräfte es verstanden hatten, ihre alten Arbeitsweisen in das
neue Umfeld hinüber zu retten bzw. sie wieder aufleben zu lassen. Die Welle der
Veränderung ebbte ab, brach sich - und versandete (vgl. Abbildung 1).
Wandlungsergebnis
Ende der Implementierung
bei der ICKS AG
mit
Verstetigung
ohne
Verstetigung
Konzeption
Umsetzung
Verstetigung
t
Abbildung 1: Wandlungswellen im Zeitablauf mit und ohne Verstetigung
So klischeehaft diese Darstellung wirken mag, so sehr beschreibt sie den Alltag in zu
vielen Unternehmungen. Mit Abschluß der Umsetzungsphase sind die neuen
Verhaltensweisen noch ungewohnt, neue Denkweisen noch nicht in den Köpfen
verankert. Die Beschäftigten sind froh, den Wandel überstanden zu haben, und kehren
zurück zum „Business as usual“. Gerade unter Zeitdruck greifen sie auf die
4
Vorgehensweisen zurück, mit denen sie vertraut sind und in denen sie Routine haben.
Im Rahmen einer Restrukturierung veränderte formale Berichts- und Entscheidungswege werden informal durch Rückgriff auf alte „Seilschaften“ und Netzwerke
unterwandert. Diese Rückkehr zum Status quo ante wird beschleunigt durch überzeugte
Gegner des Wandels, die sich durch die zunehmende Unzufriedenheit von Mitarbeitern
und Kunden in ihren Erwartungen bestätigt sehen. Jetzt können sie den übrigen gegenüber auftrumpfen und diese teilweise auf ihre Seite ziehen. Zuerst unmerklich, dann
immer offener, arbeiten die Betroffenen an der Wiederherstellung des Ausgangszustands.
Daraus kann ein Teufelskreis entstehen. Altgediente Mitarbeiter haben schon einige
Veränderungswellen erlebt. Sie wissen, wie man damit umgeht und wie man es
anstellen muß, daß man von einer heranrollenden Welle nicht voll erwischt wird,
sondern sich höchstens noch die Füße naß macht. Sie haben gelernt, Wellenbrecher
aufzubauen, wegzutauchen, oder sich rechtzeitig ins Trockene zu begeben. Es ist eine
erstrangige Herausforderung für das gesamte Management, allen voran die
Unternehmungsspitze, derartige Effekte zu vermeiden und den Teufelskreis zu durchbrechen. Will man die Ergebnisse auf hohem Niveau halten, so müssen sich
Verstetigungsaktivitäten an die Umsetzung anschließen. Sie dienen dazu, die im
Wandel erreichten Erfolge zu sichern und die Unternehmung fit zu machen für künftige
Herausforderungen.
2.
Instrumente der Verstetigung
Will man nicht die schmerzlichen Erfahrungen der ICKS AG machen, deren durchaus
vorhandene Erfolge in kürzester Zeit unterminiert wurden, muß der Wandel in eine Verstetigungsphase münden. In dieser Phase sind Strukturen, Prozesse und Systeme zu
installieren, die eine quasi automatisierte Kontrolle und Aufrechterhaltung des Wandlungsergebnisses bewirken. Erfolgreiche Unternehmungen zeichnen sich nicht zuletzt
dadurch aus, daß sie die vorhandenen Instrumente gezielt ausgestalten und aufeinander
abstimmen. Dieses Einstimmen und Orchestrieren macht den Unterschied, führt zur
Verstetigung, läßt Wandlungsführerschaft entstehen.
Von besonderer Bedeutung sind dabei offenbar sieben Instrumente (vgl. Abbildung 2).
5
Ihr abgestimmter Einsatz vermeidet den Rückfall in alte Gewohnheiten, unterstützt den
Aufbau neuer Verhaltensweisen und leitet von der revolutionären Welle über in einen
Strom der kontinuierlichen Evolution. Die im Wandel erreichte Wandlungsfähigkeit
und Wandlungsbereitschaft sackt nicht mehr in sich zusammen, sondern wird aufrecht
erhalten, um die extern wie intern ständig neu entstehenden Wandlungsbedarfe abzuarbeiten. Grundlage und damit Basisinstrument ist die geeignete Struktur der Unternehmung. Sie bildet zusammen mit dem Führungsprozeß, den Verankerungsinitiativen sowie bestimmten Aufgaben des Personalmanagements die wandlungsfähige Infrastruktur
der Unternehmung. Die in den elliptischen Symbolen enthaltenen Instrumente repräsentieren die „weichen“ Faktoren, also das Verhalten der Führungskräfte einerseits, der
Mitarbeiter andererseits sowie die von beiden Seiten geteilten Werte und Einstellungen,
die den Kern dessen ausmachen, was allgemein als Unternehmungskultur bezeichnet
wird.
Führungsprozeß:
MbO, MbE, Balanced Scorecard
Strukturen
Verankerungsinitiativen:
Aktionen, Projekte, Programme
Sicherung
von Wandlungserfolg,
-fähigkeit und -bereitschaft
Führungs- Geteilte Werte/ Mitarbeiterverhalten Einstellungen
verhalten
Personalmanagement:
Schulung, Training, Unterstützung
Abbildung 2: Instrumente der Verstetigung
6
2.1 Strukturen: Von der starren „Palastorganisation“ zur flexiblen
„Zeltorganisation“
Flexible und wandlungsfähige Strukturen sind Basis und Ausgangspunkt der Verstetigung. Sie legen den Grundstein für eine lern- und entwicklungsfähige Unternehmung,
die in der Lage ist, sich reaktiv in dynamischen Umwelten zu behaupten oder sogar proaktiv Wandel auszulösen. Eine flexible „Zeltorganisation“ die rasch ab- und umgebaut
werden kann und in der es vielfältige Beziehungsnetze statt starrer Befehlswege gibt,
muß die festgefügte Hierarchie, den auf Beeindruckung und Einschüchterung angelegten „Palast“, ablösen.2
Neue Regeln und Strukturen brechen veraltete Denkstrukturen auf, stellen sich alten
Vorgehensweisen entgegen und erzwingen neue Verhaltensweisen. Beispiel Information
und Kommunikation: Traditionelle Berichtswege sind lang, umständlich und filteranfällig und führen zu Aktenbergen. Intranet und E-Mail ermöglichen eine umfassende
und zeitnahe Kommunikation. Damit sie nicht nur von wenigen, ohnehin technikbegeisterten Mitarbeitern verwendet werden, ist die traditionelle Hauspost abzuschaffen, so
beispielsweise bei General Electric geschehen.
Beispiel
Kooperation
und
Führungsverhalten:
Takeo
Fujisawa
stellte
als
Vorstandsvorsitzender von HONDA fest, daß er von höherem Nutzen war, wenn er sich
im Betrieb bewegte, als wenn er am Schreibtisch saß. Mit steigender Unternehmungsgröße verlangte er auch von anderen leitenden Managern das Praktizieren eines
solchen „Management by Walking Around“. Um seiner Forderung Nachdruck zu verleihen, sorgte er dafür, daß es stets weniger Schreibtische und Büros als leitende Manager gab. Heute sind bei HONDA die vierzig ranghöchsten Manager in einem Großraumbüro mit sechs Schreibtischen und fünf Konferenztischen untergebracht. Damit werden
die Führungskräfte nachhaltig daran gehindert, sich in der Zentrale zu isolieren, und
gezwungen, eng miteinander zu kooperieren und zu kommunizieren.3
2
vgl. Hedberg/Nystrom/Starbuck (1976).
3
vgl. Pascale (1992), S. 215 f.
7
In ähnlicher Weise müssen informale Netzwerke und eingeschliffene Arbeitsroutinen
von Zeit zu Zeit durchtrennt werden, wenn sie sich als ineffizient oder dysfunktional
erweisen. Hierfür sind selbst traditionelle Dokumentationstechniken wie Stellenbeschreibungen, Ablaufpläne und Organigramme wichtig. Sie stellen notwendige Veränderungswerkzeuge dar. Die THOMPSON-SIEGEL GMBH nutzte diese Erkenntnis und
stellte die Neugestaltung von Aufgaben, Kompetenzen, Unterstellungsverhältnissen und
räumlichen Gegebenheiten ins Zentrum der Veränderung.
Aufbrechen verkrusteter Strukturen bei THOMPSON-SIEGEL
Die 1877 gegründete Chemieunternehmung THOMPSON-SIEGEL, die heute ca. 500
Artikel für die Reinigung und Pflege im Haushalt produziert, startete 1997 eine
grundlegende Reorganisation. Aus der Firma mit Tradition sollte eine moderne Unternehmung werden. Die Umstrukturierung begann mit einem Gedankenexperiment.
Im Rahmen eines Führungskräfteworkshops für die erste Führungsebene sollte sich
jeder Teilnehmer eine neue Position ausdenken und begründen, warum er für den
Posten die richtige Besetzung sei. Aus diesem Workshop und einer Folgeveranstaltung für die zweite Führungsebene ging der Entwurf einer neuen Firmenstruktur
hervor, bei der neue Funktionen geschaffen und alte ersatzlos gestrichen wurden.
Dann wurden alle Positionen intern neu ausgeschrieben. Sie hatten zum Teil neue
Namen, umfaßten neue Aufgabenbereiche und waren an neue Standorte geknüpft.
Jeder, vom Pförtner bis zum Vertriebschef, mußte sich bewerben - entweder auf die
eventuell noch vorhandene alte Position oder auf eine beliebige andere Stelle. Im
Ergebnis fand sich gut die Hälfte der Belegschaft in einer neuen Funktion wieder. In
der Übergangszeit brachte dieses beispiellose Job-Karussell Qualitäts- und Terminprobleme, Kompetenzrangeleien, körperliche und psychische Streßsymptome,
Mißtrauen und Enttäuschungen mit sich. Als alles überstanden war, waren durch das
Aufbrechen der alten, teils verhaßten Strukturen und die Verkürzung der Dienstwege
Produktivitätssteigerungen, Kostensenkungen, eine Reduktion der Fehlzeitenquote
und eine hohen Mitarbeiterzufriedenheit erreicht worden.4
4
vgl. Gronwald (1999).
8
2.2 Führungsprozeß: Von der „ordre de mufti“ zur „persönlichen
Führung“
Der Aufbruch in die Zukunft bedingt eine Veränderung des Führungsprozesses. Im
Kern geht es darum, das Tagesgeschäft mit dem permanenten Wandel, dem „Wandlungsgeschäft“, möglichst nahtlos zu verzahnen, Wandel also vom Ausnahme- zum
Normalfall werden zu lassen. Bekannte Instrumente wie Management by Objectives
(MbO) und Management by Exception (MbE) oder auch die Balanced Scorecard (BSC)
sind einzuführen bzw. wandlungsorientiert anzuwenden oder zu ergänzen.5 Dies
bedeutet konkret z.B., daß neben die herkömmlichen Standardziele und -anreize im
jährlichen MbO-Zyklus auch Innovations- und Entwicklungsziele treten müssen, dies
sowohl in sachlicher wie in personeller Hinsicht. Ist Teamarbeit gefordert, sind
Teamziele zu formulieren. Wird eine Änderung der Verhaltensweisen erwartet, ist sie in
den Zielen zu berücksichtigen. Wachsen die Anforderungen an die Mitarbeiter, muß es
Ziele für die persönliche Entwicklung geben, getreu der Devise „Fordern und Fördern“.
Über ein umfassendes, zukunftsfähiges und an der Unternehmungskultur ausgerichtetes
Führungssystem verfügt beispielsweise LEVI STRAUSS.
Ganzheitliches und integriertes Führungssystem bei LEVI STRAUSS
LEVI STRAUSS entwickelt sich seit einiger Zeit sukzessive von einer paternalistischen
und hierarchischen Unternehmung, die auf Anweisung und Kontrolle setzt, zu einer
mehr fluiden, flexiblen und änderungsfreundlichen Organisation, in deren Mittelpunkt initiativfreudige, selbstverantwortliche Mitarbeiter stehen. Unter dem Namen
„Partners in Performance“ (PIP) wurde 1994 ein Performance Management System
eingeführt, das Kernwerte der Unternehmungskultur aufgreift und verankert. Hierzu
gehören unter anderem offene Kommunikation, Empowerment, Vertrauen, Teamarbeit und Anerkennung. Eine der Komponenten des Führungssystems ist die jährliche
Zielvereinbarung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Über reine Leistungsziele hinaus müssen mindestens jeweils ein bis zwei lern- und verhaltensorientierte Ziele vereinbart werden, die am Jahresende ebenfalls einer Beurteilung unterliegen. Der MbO-Prozeß wird ergänzt um ein 360°-Feedback.6
5
Vgl. zu Führungssystemen im Wandel Becker (2000), S. 294 ff.
6
Vgl. Jensen (1998a).
9
Ziele müssen klar und präzise formuliert, gut meßbar, erreichbar und dennoch herausfordernd sein. Sie sind nicht vorzugeben, sondern mit den Mitarbeitern individuell zu
vereinbaren, um die Eigeninitiative und Motivation zu stärken. Ihre volle Steuerungswirkung entfalten sie, wenn sie mit Entwicklungsmaßnahmen, regelmäßiger Beurteilung und von der Zielerreichung abhängigen Anreizen zu einem Kreislauf verzahnt
werden. Eine angemessene Beurteilung zahlreicher Verhaltensziele läßt sich am ehesten
über ein 360°-Feedback gewährleisten, in das neben Vorgesetzten, Kollegen und
Mitarbeitern auch externe oder interne Kunden einzubeziehen sind. Bei aller Begeisterung für monetäre Anreize im Rahmen des Shareholder Value-Ansatzes ist darauf hinzuweisen, daß man auch die Anreizkomponente individualisieren kann, z.B. mittels eines Cafeteria-Konzepts.
2.3 Verankerungsinitiativen: Vom „Rückfall in alte Gewohnheiten“
zur „kontinuierlichen Weiterentwicklung“
Wandlungsmanagement bedient sich üblicherweise einer Projektorganisation mit Teams
und Lenkungsausschüssen, um die einzelnen Maßnahmen zu planen und durchzuführen.
Sie steht als Sekundärorganisation neben der existierenden Aufbauorganisation (Primärorganisation) und wird im Anschluß an die Umsetzungsphase aufgelöst. Eine
wandlungsfähige, lernende Organisation ist nun dadurch gekennzeichnet, daß sie Elemente der Sekundärorganisation aufgreift und integriert und dadurch Plattformen für die
Verstetigung schafft. Die herkömmliche Trennung von Tagesarbeit und Projektarbeit
wird dadurch teilweise aufgehoben. Zu denken ist an Aktivitäten kontinuierlicher Verbesserung wie Workshops und Qualitätszirkel. Regelmäßige interne Benchmarkings,
Mitarbeiterbefragungen und Führungskräftekonferenzen fördern kontinuierlich weitere
Verbesserungsbedarfe und Lösungsvorschläge zutage. Dadurch lassen sich die
Wandlungsergebnisse schrittweise steigern.
Vergleichbar Haydns 94. Sinfonie, der Sinfonie mit dem Paukenschlag, mit der dieser
sein Publikum aus dem Dämmerschlaf schreckte, muß auch das Topmanagement die
Belegschaft von Zeit zu Zeit aufrütteln und zu Kreativität, Innovationen und Engage10
ment anspornen. Zusätzliche Sonderaktionen wie die Auszeichnung des besten Verkäufers oder der freundlichsten Telefonistin und die Prämierung von Verbesserungsvorschlägen regen die Initiative der Beschäftigten an. Zu diesem Zweck veranstaltet
TOYOTA jährlich sogenannte „Idea Olympics“, anläßlich derer vom Management für die
ausgefallensten Einfälle Medaillen verteilt werden. Ziel des Rituals ist die Schaffung
einer innovativen und experimentellen Kultur. Die Mitarbeiter werden ermuntert, mit
Spaß völlig Neuartiges und „Verrücktes“ auszuprobieren.7
GENERAL ELECTRIC, einer der erfolgreichsten Konzerne der Welt, hat seit über 10
Jahren ein besonders bemerkenswertes Konzept zur Verankerung dauerhaften Wandels
und Lernens aufgebaut. Seine Infrastruktur wird durch das sogenannte Betriebssystem
sowie durch eine wandlungsorientierte Unternehmungskultur geprägt. Es kann anderen
Unternehmungen als Benchmark für das Design von Verankerungsinitiativen dienen,
und es zeigt im übrigen, wie man auch in der sogenannten alten Ökonomie
außerordentlich erfolgreich sein kann.
Verankerung von Wandlungsinitiativen bei GENERAL ELECTRIC
GENERAL ELECTRIC führt unter Jack Welch in regelmäßigen Abständen
Wandlungsprogramme
durch
„DestroyYourBusiness.Com,
eine
(vgl.
Abbildung
E-Business-Initiative.
3).
Das
Aktuell
Internet
läuft
soll
gleichermaßen für die interne Kommunikation wie auch zur Vermarktung von
Produkten, Finanz- und Serviceleistungen sowie als Schnittstelle zu Zulieferern
genutzt werden. Zu diesem Zweck hat jeder Geschäftsbereich Arbeitsgruppen
eingesetzt, die ihrerseits an „Electronic Commerce Executives“ berichten.8
Der Umsetzung der Wandlungsinitiativen dient das sogenannte Betriebssystem (Operating System). Die Qualitätsinitiative Six Sigma durchläuft es bereits zum fünften
Mal.9 Durch Bereitstellung von Infrastrukturen und Plattformen, die GE „learning
engines“ nennt, kanalisiert und fokussiert das Betriebssystem den Ideen- und Informationsfluß. Es treibt die einzelnen Initiativen voran und bettet sie in die „DNS“ der
Unternehmung ein. Eine der Plattformen ist ein quartalsweises Treffen der Füh7
Vgl. Posth (1992), S. 175.
8
Vgl. zu General Electric und DestroyYourBusiness.Com o.V. (1999); Schrage (1999).
9
Vgl. zu Six Sigma Fehr (1999), S. 277 ff.
11
rungskräfte der einzelnen Bereiche. Die „Top Achievers“ präsentieren ihre Beiträge
zur Förderung der Initiativen als „Best Practices“ den 150 „Corporate Officers“ und
anschließend den 600 Top-Führungskräften. Damit wird gewährleistet, daß lokal
vorhandenes Wissen unternehmungsweit geteilt wird und die einzelnen Wandlungsprogramme nicht einschlafen.10
Performance
Six Sigma
Qualität
DestroyYour
Business.Com
E-Business
Globalisierung
Workout
4 Schlüssel- Qualifizierung
initiativen
1988-1992
Fundamentalkräfte
1992-1995
1995-1999
1999-
Betriebssystem
Unternehmungskultur (entstanden durch Workout)
t
Abbildung 3: Wandlungsprogramme bei GENERAL ELECTRIC
2.4 Personalmanagement: Von der „Personalverwaltung“ zum
„Human Resource Management“
Im Zuge des Wandels wechseln die Aufgabenfelder von Mitarbeitern und Führungskräften und damit auch die ihnen abverlangten Fähigkeiten. Sie müssen sich in neue
Software einarbeiten oder andere Produkte als bisher produzieren und verkaufen. Tiefer
geht die Veränderung in den Denk- und Verhaltensweisen. Die Transformation beispielsweise von Verwaltern in Verkäufer geht nicht reibungslos vonstatten und führt
10
Vgl. zum Betriebssystem den General Electric Unternehmensbericht 1999, S. 3.
12
vielfach zur Überforderung der Betroffenen. Nur im Märchen verwandeln sich Frösche
mittels eines Kusses in Prinzen. Im wirklichen Leben bedarf es dazu einiger Anstrengungen und viel Geduld. Das Personalmanagement ist gefordert, den Umlernprozeß zu
begleiten und zu unterstützen.
Im Rahmen einer gut durchdachten Personalentwicklungsinitiative müssen neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen eingeübt werden. Zu denken ist hier unter anderem an Beratung und Verkauf, Teamfähigkeit, kooperative Führung sowie Rhetorik und Kommunikation. Den Entwicklungsmaßnahmen muß eine sorgfältige Personalplanung und Personalauswahl vorgeschaltet sein. Diese Aufgaben des Personalmanagements sind eng
mit dem Führungsprozeß zu verzahnen und regelmäßig unter Rückgriff auf Instrumente
des Personalcontrollings zu überprüfen (vgl. das Beispiel ZWECKFORM). Bei der Zusammensetzung von Arbeitsgruppen und Teams sind fachliche und persönliche Faktoren gleichermaßen zu berücksichtigen. Dabei ist das goldene Mittelmaß zwischen
kreativitätsfeindlicher Homogenität und konfliktträchtiger Heterogenität, also zwischen
„Einfalt“ und Vielfalt zu finden. Der Personaleinsatzplanung kommt die Aufgabe zu,
Befürworter und Treiber des Wandels in Schlüsselpositionen zu bringen. Gegner und
Bremser dagegen müssen, ist eine Trennung von ihnen nicht möglich, ihrer Einflußmöglichkeiten beraubt werden. Denkbar ist zu diesem Zweck ihre Versetzung in
kleinere, abgelegene Filialen, in denen der Wind des Wettbewerbs nur ein laues Lüftchen ist und Fehler mangels Konkurrenz weniger Konsequenzen nach sich ziehen als in
den heißumkämpften Stützpunkten der städtischen Ballungsgebiete.
Integriertes Personalmanagement bei AVERY DENNISON ZWECKFORM
Die aus der kalifornischen AVERY und der deutschen ZWECKFORM hervorgegangene
AVERY DENNISON ZWECKFORM ist Global Player in den Bereichen Selbst- und
Haftklebetechnik und Etikettiersysteme sowie Umsatzmarktführer für PCVerbrauchsmaterialien. In Deutschland ist die Marke fest etabliert: neun von zehn
Deutschen kennen heute Zweckform. Nicht nur bei der Arbeit im Büro oder zu
Hause, sondern auch in punkto Personalmanagement ist ZWECKFORM Trendsetter.
Der Zusammenhang zwischen Planung, Marketing, Führung, Entwicklung und
anderen Aufgaben des Personalmanagements wurde erkannt und in einem
integrierten Personalmanagement umgesetzt. In seinem Zentrum stehen zwei
13
„Motoren“: „Selbstverantwortung/Mitarbeiterführung“ und „Weiterbildung“ (vgl.
Abbildung 4).
Zweckform
Erfolgsfaktoren
Mitarbeitergespräch
Stellen-/
Zielver„Motor“ einbarung
Quali.profil
Selbstverantwortung/
PersonalStellenEinarbeiMitarbeiterführung
marketing
besetzung
tung
Führungs- und
EntwicklungsNachfolgeprozeß
Potentialplanung
einstufung
Bedarfsanalyse
Assessment
„Motor“
Funktionale
Center
Erfolgskontrolle
Design
(Be)Förderung
Weiterbildung
Personalplanung
Umsetzung
Abbildung 4: Integriertes Personalmanagement am Beispiel ZWECKFORM11
11
Nach Bach et al. (2000), S. 185.
14
2.5 Führungsverhalten: Vom „Hierarchen“ zum „Kümmerer“
Die Führungskräfte aller Ebenen haben eine Schlüsselstellung im Wandel, da ihr Verhalten als Vorbild dient. Genauso, wie ein Chef seine Mitarbeiter behandelt, werden
diese sich Kunden gegenüber verhalten. Durch kooperative Führung und eine offene
Informationspolitik seitens des Managements werden Selbständigkeit und Eigeninitiative der Mitarbeiter erst möglich. Ansonsten bleibt Empowerment eine leere Floskel.
Einen hohen Stellenwert haben mündliche Kommunikation und persönliche Kontakte,
wie sie im „Management by Walking Around“ gelebt werden.
80 Prozent aller Führungsfehler sind auf mangelnde Information, Delegation und Zielvereinbarung zurückzuführen. Möglicherweise muß daher wie im HONDA-Beispiel mit
organisatorischen Maßnahmen nachgeholfen werden, damit die Führungskräfte den
Anspruch der Mitarbeiternähe auch einlösen. Prestigeträchtige, durch Vorzimmer geschützte Büros mit großen Schreibtischen, die eine Barriere zwischen Chef und Mitarbeiter bilden, sind als Relikt der Vergangenheit mit einer modernen Führung kaum vereinbar.
Die Führungskräfte müssen als Coach und Förderer den Mitarbeitern bei der Bewältigung der mit dem Wandel einhergehenden Aufgaben helfen. Sie müssen lernen, durch
offene Kommunikation ihre Mitarbeiter zur Initiative anzuregen. Wichtig ist dabei
persönliche Anerkennung sowie die Ermutigung und Belohnung von Initiativen. Ein
Chef, der seinen Mitarbeitern nichts zutraut, hat über kurz oder lang auch schlechte
Mitarbeiter. Negative Erwartungen wirken als sich selbst erfüllende Prophezeiungen.12
Andererseits ist auch ein hartnäckiges Nachhalten der Ziele und Vorgaben erforderlich.
In dem Doppelspiel aus Fordern und Fördern ist es wichtig, daß die Mitarbeiter bei
Schwierigkeiten und auch bei Fehlern Rückendeckung von ihrem Vorgesetzten erhalten.
Andernfalls kann sich kein Mut zu Neuerungen entwickeln.
12
Vgl. Livingston (1990), S. 90 ff.
15
2.6 Mitarbeiterverhalten: Vom „Verwalter“ zum „kundenorientierten
Dienstleister“
Die Mitarbeiter prägen mit ihrem Verhalten das Außenbild der Unternehmung und
bestimmen damit ihren Erfolg am Markt. Sei es am Schalter oder am Telefon, sie sind
es, die den ersten Kundenkontakt haben. Ihr Verhalten muß sich daher in Richtung auf
mehr Kunden- und Serviceorientierung und Flexibilität verändern. Erst, wenn die Mitarbeiter den Wandel im Arbeitsalltag leben, findet eine nachhaltige Veränderung statt.
Ebenso bedeutsam wie das Verhalten gegenüber Kunden ist ein kooperatives Miteinander. Vor allem, wenn Team- oder Gruppenarbeit erforderlich oder gewünscht ist, ist es
schlichtweg unverzichtbar. Wer seit Jahren an Anordnung und Ausführung gewöhnt ist,
hat Schwierigkeiten, sich teamfähig, kooperativ und eigeninitiativ zu zeigen. Eigenverantwortung muß erst erlernt, alte Verhaltensweisen müssen „verlernt“ werden. Um das
neue Rollenverständnis zu verinnerlichen und ihrerseits nach außen zu tragen, müssen
sie verstehen, was von ihnen verlangt wird, und warum.
Eine besondere Herausforderung stellt die heterogene Zusammensetzung von Teams
und Arbeitsgruppen dar. Die Beschäftigten müssen akzeptieren, daß ein echtes Team
durch Ergänzung komplementärer Fähigkeiten entsteht, und sie müssen lernen, mit den
unterschiedlichsten Menschen zusammenzuarbeiten. Besonders schwer ist dies, wenn
einzelne Mitarbeiter neue und zusätzliche Aufgaben erhalten. In diesem Fall besteht die
Gefahr, daß die aufgewerteten Beschäftigten ihre neuen Tätigkeiten eher als zusätzliche
Belastung empfinden, während sich die übrigen zurückgesetzt fühlen. Entstehende
Konflikte müssen bewältigt werden, um ein produktives Arbeitsklima zu schaffen.
2.7 Unternehmungskultur: Von der „Versteinerung“ zum
„Schwungrad“
Der Erfolg einer Unternehmung basiert nicht zuletzt auf ihrer Kultur, also den von der
Mehrzahl der Beschäftigten geteilten Werten, Einstellungen und Verhaltensmustern.
Die Kultur kann sich je nach Ausprägung als Schwungrad oder als Hemmschuh einer
16
Veränderung erweisen (vgl. Abbildung 5).13
Die Unternehmungskultur ist:
zeitgerecht
nicht zeitgerecht
stark
ausgeprägt:
„Schwungrad“:
Southwest, General Electric
„Versteinerung“:
Beiersdorf
schwach
ausgeprägt:
„laues Lüftchen“:
Aventis, EADS
„Hemmschuh“:
BASF, Commerzbank
Abbildung 5: Wirkungen der Unternehmungskultur
Als Positivbeispiel mag SOUTHWEST AIRLINES dienen, deren außerordentlicher Erfolg
um so beeindruckender ist, als die Airline-Industrie immer wieder von Krisen
erschüttert wird. Er basiert maßgeblich auf einer unverwechselbaren Kultur, die Spaß
und Humor mit hohen Leistungsstandards verbindet.14 Bei BEIERSDORF verhinderte das
Festhalten an konservativen, auf sozialen Ausgleich bedachten Werten und
überkommenen Traditionen jahrelang notwendige Einschnitte zur Sanierung der TesaSparte.15 Typisch für fusionierte Unternehmungen wie AVENTIS oder EADS ist, daß sie
erst noch zu einer einheitlichen, starken Unternehmungskultur finden müssen, um das
„laue Lüftchen“ zu einem „Schwungrad“ zu entwickeln. Eine breite Produktpalette, die
starke regionale Gebundenheit und der Gegensatz zwischen Chemikern und
Betriebswirten sind historisch gewachsene Eigenarten, die sich zunehmend als
Hemmschuh erweisen. Beispielsweise steht bei der BASF die Konzentration auf den
Standort Ludwigshafen, eine ausgeprägte Technikgläubigkeit und ein hohes
Traditionsbewußtsein (die „Aniliner“) einer konsequenten Marktorientierung und
Globalisierung entgegen.
In der Unternehmungskultur wurzelt das Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte.
Sie stellt einen Bezugspunkt dar, der den Beschäftigten Halt gibt. Erweist sich dieser
13
Vgl. zu den Wirkungen der Unternehmungskultur Krüger (1989), S. 269 ff.
14
Vgl. O’Brian (1992); o.V. (1997); Quick (1992).
15
Vgl. Jensen (1998b).
17
Halt als bremsend, ist ein kultureller Wandel unausweichlich. Er beginnt mit einer
Veränderung des Leitbilds. Auf den darin enthaltenen Werten aufbauend sind verbindliche Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit zu entwickeln. Die Verankerung in
den Köpfen geschieht in erster Linie über symbolisches Management. Beispielhaft kann
CONTINENTAL AIRLINES genannt werden. Die im sogenannten „Du-sollst-nicht-Buch“
festgehaltenen Regelungen und Anweisungen lähmten die Eigeninitiative der
Beschäftigten und verhinderten jegliches Entgegenkommen einem Kunden gegenüber.
Im Rahmen eines Turnarounds wurden diese Bücher auf dem Firmengelände aufgehäuft
und öffentlich verbrannt.16 Auch die berühmte Dampferfahrt von HEWLETT-PACKARD,
bei der im Beisein aller Beteiligten ein Stein mit einer eingemeißelten Liste von
Qualitätsproblemen im Wasser versenkt wurde, ist ein Beispiel für symbolisches
Management.
3.
Lektionen, die wir lernen müssen
3.1 Wandlungsfähigkeit als Wettbewerbsvorteil begreifen
„Das einzig Beständige ist der Wandel“. Diese uralte Erkenntnis ernst zu nehmen und in
die Praxis umzusetzen, ist die erste Forderung, die an das Wandlungsmanagement zu
stellen ist. Jedes Mitglied der Unternehmung muß sich angewöhnen, Wandel als eine
Daueraufgabe zu sehen und zu akzeptieren. Wandel ist kein einmaliger Vorgang, sondern eine anhaltende Herausforderung, der nur durch hartnäckige, nachhaltige Wandlungsbemühungen entsprochen werden kann. Will eine Unternehmung im Wettbewerb
mithalten oder gar Wettbewerbsvorteile erringen, so darf sie nicht stehenbleiben. Dies
gilt für alle Spielarten der Erneuerung. Gleichgültig, ob man besser, billiger, schneller
oder anders werden will, ohne Wandel wird man keines dieser Ziele erreichen.
Insbesondere das Erzielen dauerhafter Wettbewerbsvorteile ist ohne eine ausgeprägte
Wandlungsfähigkeit undenkbar. Nur so kann es gelingen, der Konkurrenz immer einen
16
Vgl. Brennemann (1999).
18
Schritt voraus zu sein. Wettbewerbsvorteile beruhen also auf Wandlungsvorteilen.
Wandlungsfähigkeit gehört zu den erstrebenswerten Kernkompetenzen einer Unternehmung. Und vollends gilt: wer Marktführer sein will, muß Wandlungsführer sein.
3.2 Wandel dauerhaft verstetigen
Die Zeiten sind vorbei, in denen Wandel durch eine in längeren Abständen durchgeführte „Reorganisation“ zu bewältigen war, durchgeführt von Spezialistenteams.
Wandlungsvorhaben brauchen zu ihrem Erfolg „management attention“, und sie müssen
mit den laufenden Unternehmungsprozessen eng gekoppelt werden.
Diese Verzahnung mit dem Tagesgeschäft stellt ein zweifaches Problem dar. Zum einen
müssen die Wandlungsprogramme so organisiert werden, daß die zu leistende Projektarbeit und die zu erreichenden Projektergebnisse möglichst ohne Reibungsverluste
konzipiert und implementiert werden. Zum anderen ist sicherzustellen, daß alle Beteiligten nach der Durchführung einer tiefgreifenden Veränderung nicht in einen „wandlungsfreien Ruhezustand“ zurückkehren. Wandel durch gezielte kleinere und größere
Verbesserungen muß Teil des jährlichen Managementzyklus der Planung, Steuerung
und Kontrolle werden. Wandlungsziele gehören demgemäß in jede Zielvereinbarung. Es
gilt, den Wandel zu verstetigen.
3.3 Instrumente wirkungsvoll orchestrieren
Die hier dargestellten Instrumente sollen ein gesamthaftes Bild der Verstetigung liefern.
Ihre Ausgestaltung und Ergänzung ist Sache des Einzelfalls. Wie immer gibt es dabei
keine Patentrezepte. Das Besondere liegt nicht etwa in der Anwendung völlig neuartiger
Methoden. Der Erfolg einer strategischen Erneuerung entsteht nicht dadurch, daß man
einzelne Hebel als Erfolgsfaktoren bewegt oder verschiedene Zutaten nach einem fertigen Rezept zusammen mischt. Keine noch so ausgefeilte theoretische Aussage und kein
Fallbeispiel kann das eigene Nachdenken der Wandlungspromotoren ersetzen. Die An19
wendung allgemeiner Erkenntnisse auf den jeweiligen Einzelfall und das „Customizing“
der Instrumente und Systeme ist ihre originäre Aufgabe. Und wie sich ein guter Koch
von einem durchschnittlichen durch eigenständige Kreationen unterscheidet, so wird
sich auch „Excellence in Change“ an der positiven Abweichung vom Durchschnitt erkennen lassen.
Wenn es dabei überhaupt so etwas wie ein Erfolgsgeheimnis gibt, dann liegt es wohl
noch am ehesten darin begründet, daß es den Verantwortlichen gelingt, die verschiedenen Elemente des Geschehens miteinander in Verbindung zu bringen und aufeinander
abzustimmen. Die Gesamtwirkung und damit der Erfolg resultiert aus dem Zusammenklang der Einzelelemente, aus ihrer Orchestrierung also.
Das alles ist nicht einfach. Sich ändern ist mühsam und unbequem. Die Frage ist allerdings nicht, ob wir die Veränderungen mögen, sondern ob wir ohne sie leben und überleben können. Wenn wir zu lange zaudern, dann wird über kurz oder lang der Wettbewerb das Problem auf seine Weise lösen, denn unverändert gilt: Wer sich nicht nach
dem Markt richtet, den richtet der Markt !
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