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Führungserfolg in Theorie und Praxis – und wie man ihn (vielleicht

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Führungserfolg in Theorie und Praxis
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Führungserfolg in Theorie und
Praxis – und wie man ihn (vielleicht)
vorhersagen kann
Dr. Stefan Poppelreuter
Abstract
Der Erfolg eines Unternehmens ist von vielen Faktoren abhängig. Produktpalette, Qualität, Preis, Absatz und Marketing, vielfältigste Einflussfaktoren auf den unternehmerischen und organisationalen Erfolg sind auszumachen. Einen
Dauerbrenner in der Diskussion um Organisationserfolg
und -misserfolg stellt dabei der Bereich der Führung dar.
Das Thema ist uralt und doch immer wieder aktuell: Wer
führt erfolgreich? Wie führt man erfolgreich? Was ist überhaupt erfolgreiche Führung? Und wie erkennt man erfolgreiche Führungskräfte? Die Antworten auf diese Fragen
haben sich im Wandel der Zeiten immer wieder einmal geändert. Der erste Teil dieses Beitrags beschäftigt sich daher
mit der Frage, wie (erfolgreiche) Führung überhaupt zu definieren ist. Dabei wird auf unterschiedliche Führungsansätze und -theorien zurückgegriffen. Der zweite Teil des
Beitrags beschäftigt sich mit Führungserfolg und dessen
„Messung“, mit der Vorhersage von Führungspotential und
dem alltäglichen Führungsverhalten. Was machen Führungskräfte eigentlich den ganzen Tag?
Was ist Führung?
Facettenreiche
Faszination
18. Aktualisierung
Führung – ein Thema, das wohl zu den interessantesten,
aber auch umstrittensten Bereichen der Organisationspsychologie gehört. Über Führungsfehler ist im Zusammenhang mit zahlreichen Wirtschaftskrisen der letzten Monate
und Jahre immer wieder gesprochen worden. Und der
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Wunsch nach einer starken Führung wird nicht nur in Unternehmen und Organisationen, sondern auch und gerade in
der Politik immer wieder geäußert. Von dem Begriff geht
dabei eine facettenreiche Faszination aus: führend sein, in
Führung gehen, führungsstark sein sind Eigenschaften, die
in unserer Gesellschaft hohes positives Ansehen genießen.
Im Alltag begegnen wir den Begriffen der Führung und des
Geführtwerdens in unterschiedlichsten Zusammenhängen:
Im Sport wird der „aggressive leader“ propagiert. In Kommunikationsseminaren wird immer wieder eingeschärft:
„Wer fragt, der führt”. Dass es mit der Führung so seine
Tücken hat, erfährt man allerdings nicht erst im Berufsalltag. Leidvolle Erinnerungen an die Tanzschulenzeit werden
hier wach, in der das Führen der Tanzpartnerin sich – zumindest für den Autor – als Problem besonderer Art herausstellte. Die Werbung als scheinbar unkontrollierbarer Verführer und Manipulierer unserer Wünsche und Bedürfnisse
wird eher skeptisch betrachtet. Und nicht zuletzt ist auch
das dunkelste Kapitel der deutschen Geschichte untrennbar
mit dem Begriff des Führers verbunden... ein angedrohter
1000-jähriger Schrecken, der Gott sei dank nach wenigen
Jahren sein Ende fand.
Es liegt in der Natur der Sache, dass im Folgenden nur auf
Führung in
Organisationen den eingeschränkten Bereich der Führung in Organisationen eingegangen wird. Aber auch wenn in diesem Beitrag
eine Menge über Führungsverhalten und Führungsstile,
über Führungserfolg und Führungskräfteauswahl und auch
über Führungsalltag berichtet werden wird, wird am Ende
bestenfalls eine bessere Strukturierung dieser komplexen
Thematik gegeben sein. Eindeutige und unumstrittene Konzepte hingegen dürfen nicht erwartet werden. Denn: Führung ist ein vielschichtiges und vieldeutiges Phänomen.
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Babylonischer
Begriffsdschungel
Selbst die Definition dessen, was unter Führung zu verstehen ist, bereitet schon erhebliche Schwierigkeiten und hat
Zehntausende von Buchseiten gefüllt und Hunderten von
Autorinnen und Autoren Lohn und Brot gebracht. Auch was
erfolgreiche Führung anbetrifft, kann kaum von einheitlichen und allgemein geteilten Auffassungen ausgegangen
werden, was nicht zuletzt durch einen Blick in die einschlägige Literatur bestätigt wird: dort findet man nicht weniger
als über 1000 (!) Kriterien zur Beurteilung des Führungserfolges aufgelistet. Ein wahrhaft babylonischer Sprach- und
Begriffsdschungel tut sich da auf. Neuberger (1995, S. 3f.)
hat daher auch pointiert gesagt:
Will man sich auf dem Gebiet der Führung orientieren, so
trifft man auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen, die aber ins Nichts führen,
kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten,
Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der
Führung finden sich auch eine ganze Reihe Potemkinscher
Dörfer, uneinnehmbarer Festungen oder wild wuchernder
Slums.
Sievers (1988) geht sogar soweit, dass er vielen Schriften
über Führung „mehr Heiz- als Erkenntniswert“ zuspricht.
Der vorliegende Beitrag betont den Wissensgewinn und gibt
auf engem Raum einen Überblick über zentrale theoretische
und praktische Erkenntnisse und Probleme der Führungspsychologie. Er ist quasi eine kleine Führung durch die Welt
der Führung.
Konsequenz
von Gruppenbildung
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Definitionen von Führung
Führung ist nicht nur ein komplexes, sondern vor allem auch
ein allgegenwärtiges Phänomen. Fast alle Menschen sind –
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unabhängig vom Geschlecht, vom Alter, von der Religion,
von der Nationalität und vom sozialen Status – mehr oder
weniger stark von Führung betroffen. Sei es in der klassischen Form als Führungskraft oder Mitarbeiter in einem Arbeitsverhältnis, sei es als Familienangehöriger, als Vereinsmitglied, als Bürger einer Stadt, eines Bundeslandes oder
einer Nation. Führung ist, in Anlehnung an Bergler (1987),
als ein natürlicher Vorgang, als Konsequenz von Gruppenbildung, Gruppenentwicklung und Verteilung von unterschiedlichen Rollen innerhalb einer Gruppe zu sehen und zu
bewerten. Insbesondere in wirtschaftlich tätigen Organisationen schließt die Notwendigkeit der Arbeitsteilung in
Gruppen die Notwendigkeit von Abstimmungsprozessen
ein. Unterschiedliche Fähigkeiten und Aktivitäten der Mitglieder einer Gruppe müssen zielbestimmt definiert, initiiert,
organisiert, koordiniert, motiviert und kontrolliert werden.
Versucht man nun dieses Bündel von Aktivitäten, das Führung umfasst, in einen definitorischen Rahmen zu bringen,
so stößt man aufgrund vielfältiger möglicher Betrachtungsperspektiven (Führung aus Sicht des Führers, Führung aus
Sicht der Geführten, Führung als machtbezogenes Verhalten
usw.) sowie unter dem Aspekt unterschiedlicher Wissenschaften (Psychologie, Betriebswirtschaftslehre, Politikwissenschaften, Philosophie, Theologie, um nur einige zu
nennen) auf eine Vielzahl, um nicht zu sagen Unzahl von
Definitionsvorschlägen. An dieser Stelle wird zur Vermeidung von Langeweile auf eine Aneinanderreihung unterschiedlicher Definitionsversuche verzichtet. Vielmehr soll
in Anlehnung an Neuberger (1995) durch eine Satzanalyse
untersucht werden, welche Subjekte, Objekte und Prädikate
in den Definitionen zum Begriff „Führung“ miteinander
verbunden werden. Bekanntlich besteht ein Satz in der deutschen Sprache aus einem Subjekt, einem Prädikat und –
meistens – einem Objekt. Wenn wir uns die Definitionen
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zum Begriff „Führung“ unter diesem Ordnungsschema –
Subjekt, Prädikat, Objekt – einmal näher betrachten, zeigt
sich folgendes:
Subjekt
Man möchte meinen, der Handelnde im Bereich der Führung ist der Führer bzw. eine Führungskraft. Darin stimmen
schon nicht alle Definitionen überein. Führung scheint dort
apersonal, multipersonal oder „irgendwie“ zu geschehen.
Wie anders könnte man sonst z. B. die Definition von Bavelas (1960, S. 492) verstehen, die lautet: „...organisatorische
Führung besteht aus Unsicherheitsreduktion“?
Objekt
Man sollte meinen, dass der Gegenstand der Führung die
Geführten sind. Weit gefehlt, schaut man sich die Sammlung von Führungsdefinitionen genauer an. Da wird von
„geführten personalen Elementen“ gesprochen (Bleicher &
Meyer, 1976, S. 38), Pfeffer (1977, S. 104) nennt „individuelle soziale Akteure“, die geführt werden, die HeeresDienst-Vorschrift 100/200, Nr. 101 begnügt sich mit „anderen Menschen“ als Objekten der Führung. Oftmals bleibt
gänzlich offen, wer oder was geführt wird.
Prädikat
In diesem Definitionsbestandteil wird festgelegt, was wie
wo geschieht. Bezüglich des was wird gesprochen von Einflussnahme, Verhaltensbeeinflussung, Steuerung und Gestaltung des Handelns, Verhaltenssteuerung, Beeinflussung
von Einstellungen und Handeln, Fremd-Willensdurchsetzung, Herrschaftsdurchsetzung, Unsicherheitsreduktion,
Ursachenzuschreibung usw. usw.
Wie Führung geschieht, ist ebenso unklar: da ist von zielbezogen, motivierend, interpersonell, informierend, instruierend, direkt, asymmetrisch und vielem mehr die Rede. Nur
selten wird darauf eingegangen, wo Führung stattfindet: im
Unternehmen, in der Arbeitssituation, bei Organisationsmitgliedern oder auch einfach „irgendwo“.
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Die Vielfalt der Definitionsversuche macht es sehr schwierig, eine einheitliche, allgemeingültige Definition kreieren
zu wollen. Es wäre jedoch ebenso falsch, diese verwirrende
Situation zum Anlass zu nehmen, den Begriff der „Führung“ durch vermeintlich einfachere Konzepte ersetzen zu
wollen. Neuberger (1995) spricht in diesem Zusammenhang
zu Recht von „kindlicher Magie“: man meint, die ängstigende Wirklichkeit verschwindet, sobald man die Augen
schließt!
Kleinster
gemeinsamer
Nenner
Daher wird im folgenden der Begriff der Führung auch beibehalten und darunter das verstanden, was sich zumindest
in der organisationspsychologischen Führungsliteratur als
kleinster gemeinsamer Nenner inzwischen hat etablieren
können. Danach ist Führung die „unmittelbare, absichtliche
und zielbezogene Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe von Kommunikationsmitteln“ (v. Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 1988).
Führung wird also verstanden als eine Einflussnahme durch
Personen insbesondere auf Personen. Das Phänomen der
apersonalen Führung, z. B. durch Technik, Strukturierung,
fixierte Vorschriften, ungeschriebene Normen usw., das in
Organisationen ebenfalls häufig anzutreffen ist, wird hier
nicht weiter thematisiert. Derartige Systeme hat Weinert
(1989) als „Führungssubstitute“ bezeichnet, die im Extremfall das Ziel haben, den Vorgesetzten überflüssig oder bestenfalls zum „Lückenbüßer der Organisation“ zu machen.
Bürokratische Modelle der Organisation zielen darauf ab,
die Organisation möglichst weitgehend von personaler Führung frei zu halten. Man kann darüber streiten, ob dies Sinn
macht oder nicht. In der Organisationspsychologie steht
allerdings das Individuum im Mittelpunkt der Betrachtung.
Daher wird sich im Folgenden auch nur auf die personale
Konzeption von Führung bezogen.
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Vier Unterfunktionen
Allgemein wird die Funktion der Führung, die Einflussnahme, in vier Unterfunktionen aufgegliedert, die „die konstitutiven Elemente der Führung bilden“ (Thommen, 1991,
S. 731), nämlich die Planung, die Entscheidung, die Aufgabenübertragung und die Kontrolle. Für Unternehmen und
Organisationen stellt sich die Frage nach der Erfüllung dieser Einflussnahme in zweifacher Hinsicht (vgl. Rosenstiel,
1995):
• Wer führt erfolgreich, d. h. wen sollte man einstellen, befördern etc. (Selektionsfrage)?
• Wie führt man erfolgreich, d. h. welches Verhalten sollte
man schulen, trainieren, weiterbilden (Modifikationsfrage)?
Beide Fragen werden im Folgenden näher beleuchtet. Die
Selektionsfrage erfordert dabei eine intensivere Beschäftigung mit unterschiedlichen theoretischen Ansätzen zur Erklärung von (erfolgreichem) Führungsverhalten, während
die Modifikationsfrage eine Betrachtung des Problembereiches „Führungserfolg“ mit sich bringt.
Theorien der Führung
Erfolgreiche
Führung
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Mit Rosenstiel (1995) lässt sich die Zielsetzung der zahlreichen Führungstheorien, die im Laufe der Zeit entwickelt
worden sind – und wohl auch derjenigen, die noch entwikkelt werden – dahingehend zusammenfassen, dass sie alle
implizit oder explizit Führungserfolg erklären und prognostizieren sowie mögliche Wege der entsprechenden Beeinflussung von Führungserfolg aufzeigen wollen. Zugrundegelegte Führungstheorien haben daher immer auch erhebliche Auswirkungen auf die Konstruktion und den Einsatz
von Instrumenten zur Auswahl von potentiellen Führungs-
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kräften bzw. auf Vorstellungen darüber, was eine gute – d. h.
in der Regel, eine erfolgreiche – Führungskraft auszeichnet.
Wichtig ist der Hinweis, dass die meisten der im Folgenden
dargestellten Theorieansätze eine lange Tradition haben.
Führungstheorien entstehen nicht „aus der hohlen Hand“.
So ist der Eigenschaftsansatz schon mehr als 2000 Jahre alt,
Machiavelli gab vor 500 Jahren Ratschläge zum besten Führungsverhalten, und traditionsreiche Großorganisationen
wie das Militär oder die Kirche wussten schon immer um
die Bedeutung personunabhängiger Regelungen, die als
Führungsersatz wirken (vgl. Neuberger, 1995). Drei Gruppen von Theorieansätzen im Bereich der Führung werden
dargestellt:
• die Eigenschaftsansätze der Führung,
• die Führungsstil- bzw. Führungsverhaltenstheorien, und
• die Kontingenzansätze der Führung.
Eigenschaftsansätze der Führung
Personenabhängig
Den Eigenschaftsansätzen der Führung liegt eine ebenso
banale wie falsche Annahme zugrunde, die da lautet: Führungserfolg und -misserfolg hängen einzig und allein von
den persönlichen Eigenschaften der Führungskraft ab! Um
erfolgreiche Führung zu gewährleisten ist es – so der Tenor
dieser Ansätze – lediglich erforderlich, die Eigenschaften
ausfindig zu machen, die eine erfolgreiche Führungskraft
kennzeichnen, und dann nur noch Personen mit Führungsaufgaben zu betrauen, die über ebendiese Eigenschaften
ausreichend oder überhaupt verfügen. Eigenschaften werden dabei als zeitlich stabil, übersituativ (d. h. generell gültig) und universell (d. h. bei allen Menschen, wenngleich in
je unterschiedlicher Ausprägung vorhanden) definiert. Führungsfähigkeit ist nach dieser Auffassung letztlich eine an-
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geborene Fähigkeit. Entweder man hat entsprechende Kompetenzen, oder man hat sie nicht. Diskutiert wurde im Rahmen der eigenschaftstheoretischen Ansätze der Führung lediglich noch, welche Eigenschaften eine Führungskraft auszeichnen. Die oftmals vorzufindenden Listen von äußerst
positiven Eigenschaften, die einen Vorgesetzten angeblich
kennzeichnen sollen (wie z.B. hohe Intelligenz, hohes
Selbstbewusstsein, hohe Aktivität, ausgeprägte soziale Fertigkeiten, Motivation), werden durch Beispiele aus der Realität jedoch häufig eindrucksvoll widerlegt. Brown (1956,
S. 132) schreibt dazu:
Realitätsfern
Wenn wir an Männer wie Hitler, Napoleon, John Knocks,
Oliver Cromwell, oder an Frauen wie Mary Baker <oder>
die erste Königin Elisabeth (...) denken, wird es uns fast
grotesk anmuten, einer Führungspersönlichkeit Eigenschaften wie innere Ausgeglichenheit, Sinn für Humor oder Gerechtigkeitssinn zuzuschreiben. Einige der erfolgreichsten
Führer in der Geschichte sind Neurotiker, Geisteskranke
und Epileptiker gewesen. Waren humorlos, engstirnig, ungerecht und despotisch. Es gab religiöse Führer, die an
Schuldgefühl, politische Führer, die an Größenwahnsinn,
und Militärdiktatoren, die an Verfolgungswahn krankten.
Sollte man einwenden, dass wir es mit der Industrie zu tun
haben und nicht mit Religion, Politik oder Militärkunde,
wäre mit Leichtigkeit nachzuweisen, dass auch die großen
Industriekapitäne vielfach der von den Psychologen empfohlenen Eigenschaften ermangeln. Männer wie Henry
Ford, Carnegie oder Morgan waren keineswegs Musterbeispiele an Tugend oder innerer Gesundheit.
Wie ist eine
Führungskraft?
Es bleibt der Kreativität und Phantasie des Lesers überlassen, Beispiele für entsprechende, keineswegs als „Musterbeispiele an Tugend oder innerer Gesundheit“ zu betrachtende Topmanager in deutschen Unternehmen zu finden.
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Die eigenschaftstheoretischen Ansätze der Führung sind in
vielerlei Hinsicht kritisiert worden. So wurden in unterschiedlichen Studien immer neue Eigenschaftslisten präsentiert, die eine Führungspersönlichkeit angeblich kennzeichnen. Über verschiedene Studien hinweg wurde darüber
hinaus identischen Eigenschaften ein höchst unterschiedliches Gewicht für erfolgreiche Führung beigemessen. Manche Studien kamen zu dem Ergebnis, dass z. B. Intelligenz
hochgradig positiv mit Führungserfolg korrespondiert. Andere hingegen postulierten das genaue Gegenteil: Führungserfolg und Intelligenz hängen schwach negativ miteinander
zusammen. Zweite Ansicht bestätigt ja auch der Volksmund: „Die dümmsten Bauern haben eben doch die dicksten Kartoffeln“. Über das Zusammenspiel der unterschiedlichen aufgelisteten Eigenschaften wurden ebenso wenig
Aussagen gemacht wie über situative und zwischen Person
und Situation wirksamen Einflussfaktoren des Führungserfolges. Auch blieben die Eigenschaftstheoretiker die Antwort schuldig, ob die angeblich erfolgreiche Führungskräfte
kennzeichnenden Persönlichkeitsmerkmale tatsächlich
schon gegeben waren, bevor die Führungsposition eingenommen wurde. Denkbar wäre auch, dass sich bestimmte
Eigenschaften erst durch die Übernahme von Führungstätigkeiten entwickeln, frei nach dem Motto „Wem Gott ein
Amt gibt, dem gibt er auch Verstand.“ Schließlich blieben
die Kriterien zur Bestimmung des Führungserfolges oftmals
weitgehend im Dunkeln, ein Problem, auf das später nochmals genauer eingegangen werden wird.
Charismatischen Führungspersönlichkeit
Dennoch erfreuen sich die Aussagen der Eigenschaftstheorie auch heute noch großer Beliebtheit in der Praxis. Gemäß
ihrem Credo, „Stark behauptet ist besser als schwach bewiesen“, werden die Anhänger dieses Theorieansatzes auch
nicht müde, immer neue Namen aus der Geschichte anzuführen, die als Beleg dafür dienen, dass tatsächlich nur sol-
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che Leute in Führungspositionen vorgedrungen sind, die
über bestimmte Persönlichkeitsmerkmale verfügen. Dabei
wird dieser Eindruck noch verstärkt durch die Art und
Weise, wie Geschichtsschreibung stattfindet, nämlich häufig als Geschichte einzelner herausragender Personen;
ganze Epochen werden nach Leitgestalten benannt. Ähnliche Beispiele aus dem Bereich der Industriegeschichte sind
durchaus bekannt. Auch heute noch wird die Auffassung
von der „charismatischen Führungspersönlichkeit“ weithin
propagiert. Dies führt, so Neuberger (2002), zu der Unterstellung, Geschichte – auch Firmengeschichte – sei von einzelnen gemacht worden. Doch auch wenn sie als Inhaber sozialer Positionen zum Teil mit ungewöhnlicher Machtfülle
ausgestattet waren, so unterlagen auch diese Leitgestalten
zahlreichen, Außenstehenden und der Nachwelt häufig unbekannten Zwängen. Diese Zwänge werden insbesondere
von Inhabern von Führungspositionen gerne ausgeblendet,
Führungserfolg wird rein personal begründet. Möglicherweise finden Manager die Eigenschaftstheorie auch deswegen so faszinierend, weil sie darin eine Bestätigung für
ihre besonderen Eigenschaften und Fähigkeiten sehen, obschon sie diese Fähigkeiten unter Umständen gar nicht besitzen. Der Ökonom und Nobelpreisträger Milton Friedman
hat den Managern jedenfalls jeglichen Zauber abgesprochen, in dem er sagt: „Die wirtschaftlichen Personen sind
letztlich nichts anderes als Marionetten der Marktgesetze“.
Die recht kritische Auseinandersetzung mit dem eigenschaftstheoretischen Ansatz soll nicht den Eindruck erwecken, dass erfolgreiche Führungstätigkeit gänzlich unabhängig ist von den Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft. Es soll jedoch vor Generalisierungen gewarnt
werden, „d. h. die Eigenschaften der Führungskräfte müssen vor dem Hintergrund der Führungssituation und vor
dem Hintergrund anderer Persönlichkeitsmerkmale der Per-
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sonen interpretiert werden, mit denen sie in Interaktion stehen“ (Rosenstiel, 1995, S. 340).
Führungsstil- bzw. Führungsverhaltenstheorien
Wie ist eine
erfolgreiche
Führungskraft?
Nicht nur die Eigenschaftstheorie, auch die frühe experimentelle Führungsstilforschung ging von einem monokausal-personalistischen Konzept aus. Zwar war die grundsätzliche Frage nun nicht mehr „Wie ist eine erfolgreiche Führungskraft?“, sondern man wandte sich der Erforschung der
Frage zu „Wie führt eine erfolgreiche Führungskraft?“ Man
bemühte sich, das Eigenschaftskonzept zugunsten einer
eher verhaltensorientierten Betrachtungsweise aufzugeben.
Innerhalb der Führungsstilforschung wurde dabei zwischen
einem „demokratischen“ und einem „autoritären“ Führungsstil unterschieden. Die Grundannahme des Führungsstil-Konzeptes ist unsinnigerweise jedoch, „dass jede Führungssituation durch ein einheitliches Verhalten gekennzeichnet ist“ (Thommen, 1991, S. 761). Erneut kommt es
also zu personalen Zuschreibungsprozessen, der Führungsstil wird implizit wiederum als Persönlichkeitskonstante
operationalisiert. Wer z. B. autoritär führt, der ist ein autoritärer Mensch.
Der Beginn der empirischen Führungsstilforschung lässt
sich datieren auf die späten 30er Jahre dieses Jahrhunderts.
Er ist eng verknüpft mit dem Namen Kurt Lewin, einem der
wohl bedeutendsten deutschen Psychologen überhaupt.
Aufgrund seiner jüdischen Abstammung musste Lewin in
den 30er Jahren vor den Nazis in die USA flüchten. Die
Kenntnis dieser Hintergrundinformation ist sicher nicht
ganz unwichtig, wenn man sich mit den Forschungsinhalten
und den Forschungsergebnissen Lewins zum Führungsverhalten beschäftigt. Kurt Lewin und seine Mitarbeiter (Lip-
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pitt & White, 1943) führten Studien an Kindergruppen
durch. In experimentellen Untersuchungen überprüften sie
die Auswirkungen dreier unterschiedlicher Führungsstile,
nämlich des „autoritären“, des „demokratischen“ und des
„Laissez-faire“-Stils. Zusammengefasst (vgl. Rosenstiel,
1995) kamen sie zu dem Ergebnis, dass
• die Mehrzahl der Kinder mit dem demokratischen Führungsstil zufriedener war,
• in den autoritär geführten Gruppen sich ein aggressiveres
Klima entwickelte,
• bei Anwesenheit des Führers die Leistung in den autoritär
geführten Gruppen höher lag, dagegen war die Leistung
in den demokratisch geführten Gruppen bei Abwesenheit
des Führers höher.
Autorität vs.
demokratisch
Angeregt durch die Forschungen von Lewin wurde eine
Vielzahl ähnlicher Untersuchungen experimenteller Art
durchgeführt (vgl. zusammenfassend Neuberger, 1972; Seidel, Jung & Redel, 1988; Wunderer, 2007), die immer wieder eine Unterscheidung zwischen einem autoritären und
einem demokratischen (oder kooperativen) Führungsstil ergaben. Der autoritäre Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft alleine und ohne Rücksprache
mit den Mitarbeitern alle Entscheidungen selber trifft und in
Form von Befehlen weitergibt. Der demokratische (oder kooperative) Führungsstil hingegen zeichnet sich aus durch
die Förderung der Initiative und Selbständigkeit von Mitarbeitern über Delegation von Entscheidungskompetenz und
Verantwortung sowie Partizipation am Führungsprozess.
Eine Generalisierung der Aussagen von Lewin, insbesondere zu den Leistungsresultaten, erscheint bei Betrachtung
der Forschungsergebnisse allerdings nicht zulässig. Auch
hier ist eine Berücksichtigung der Situation als Einflussva-
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riable notwendig, d. h. in bestimmten Situationen bewirkt
der autoritäre, in bestimmten anderen Situationen der kooperative Führungsstil eher bessere Leistungen. Die Führungsstilforschung ließ jedoch offen, in welchen Situationen
welcher Führungsstil geeigneter ist. Zudem dürfte es kaum
Führungskräfte geben, die sich ausschließlich autoritär
oder ausschließlich kooperativ verhalten. Auch wäre es
falsch, in Personalentwicklungsmaßnahmen (zukünftige)
Führungskräfte auf einen „kooperativen“ Führungsstil festzulegen, was leider in zahlreichen Trainings immer noch
geschieht. Es gibt nicht „den besten Führungsstil“, sondern
immer nur ein den situativen Bedingungen mehr oder weniger gut angepasstes Führungsverhalten.
Wie verhalten
sich erfolgreiche Führungskräfte?
Den realen Gegebenheiten in der Praxis näher als die Führungsstilforschung steht der Versuch, beobachtbares Verhalten von Führungskräften zu beschreiben, zu messen und in
seiner Wirkung auf bestimmte Kriterien des Erfolges zu
analysieren. Die Frage ist nun: Wie verhalten sich erfolgreiche Führungskräfte? Was tun sie, und wie tun sie es, wenn
sie eine effektive, produktive, aber zugleich auch zufriedene
Arbeitsgruppe führen? Diese Forschungsbemühungen sind
unter dem Stichwort „Führungsverhaltenstheorien“ populär
geworden. Zahlreiche Untersuchungen bestätigten immer
wieder einen Ausgangsbefund, der im Rahmen der sogenannten Ohio-Studien von Hemphill, Fleishman, Stogdill
und Shartle gewonnen worden war: Führungskräfte lassen
sich aufgrund ihres Verhaltens in zwei Gruppen unterteilen,
nämlich in die
• arbeits- und aufgabenorientierten (auch: leistungsorientierten) Führer, und in die
• personen- und mitarbeiterorientierten Führer.
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Aufgabenorientiert
Während die aufgabenorientierten Führer sich in erster
Linie auf die Erledigung der zu bewältigenden Aufgabe
konzentrieren, wenden sich mitarbeiterorientierte Führungskräfte im Arbeitsprozess vor allen Dingen den persönlichen Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu. Der aufgabenorientierte Führer
sieht den Schwerpunkt der eigenen Führungstätigkeit darin,
zu organisieren, Gruppenaktivitäten und Arbeitsziele zu definieren, Anordnungen zu geben, die Rollen der einzelnen
Gruppenmitglieder festzulegen, Aufgaben zu verteilen, alle
Entscheidungen selbst zu fällen, auf hohe Produktivität und
Leistung zu drängen, alle Verantwortung zu übernehmen
und die Erreichung des Organisationsziels eindeutig in den
Mittelpunkt der Gruppenaktivitäten zu stellen.
Mitarbeiterorientiert
Der mitarbeiterorientierte Vorgesetzte hingegen legt den
Schwerpunkt auf die menschliche, besser gesagt auf die
zwischenmenschliche Komponente im Arbeitsprozess. Er
betont und sucht die Mitarbeit der Gruppenmitglieder in wesentlichen Fragen, berücksichtigt die persönlichen Bedürfnisse und Empfindungen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz, respektiert ihre Vorschläge und Einwände, baut auf ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis, und
praktiziert eine zweiseitige Kommunikation zwischen sich
und seinen Untergebenen (vgl. Weinert, 2004). In Reinform
finden sich diese Verhaltensmuster im Führungsalltag allerdings nur selten. Vielmehr ist der Erkenntnisfortschritt der
Führungsverhaltenstheorien in der Annahme zu sehen, dass
aufgabenorientiertes bzw. personenzentriertes Führungsverhalten in einer Vielzahl von Abstufungen auftreten kann, Abstufungen, die ihrer Tendenz nach von der Persönlichkeit des
Führers und seinem Wertesystem, aber auch von der Situation, von der Art der Aufgabe und von den Merkmalen der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bzw. der Arbeitsgruppe beeinflusst und bestimmt werden (vgl. Weinert, 2004).
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Situationsabhängig
Als geradezu revolutionär musste zur damaligen Zeit die
Einsicht beschrieben werden, dass Führungsverhalten nicht
nur zwischen verschiedenen Führungskräften, also interindividuell, variieren kann, sondern dass auch ein und dieselbe Führungskraft sich intraindividuell je nach Situation
und Aufgabe unterschiedlich verhalten kann. Somit unterscheiden sich die Führungsverhaltenstheorien in ihrer Variationsbreite grundlegend sowohl von den Führungsstilansätzen als auch von den Eigenschaftsansätzen der Führung.
Empirische Untersuchungen zur Führungsverhaltenstheorie
kamen zu dem Ergebnis, dass eine unterschiedlich starke
Ausprägung des aufgaben- bzw. mitarbeiterorientierten
Führungsverhaltens eklatante Auswirkungen auf die Zufriedenheit innerhalb einer Arbeitsgruppe, aber auch auf die
Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit hat. Dies wird
durch die Abbildung 1 verdeutlicht.
Mitarbeiterorientierung
sozial
extremes Bemühen um Mitarbeiter
Atmosphäre im Vorder-,
Produktion im Hintergrund
demokratisch
Produktion und Mitarbeiter
im Zentrum
Laissez-faire
Geringes Einwirken auf
Produktionsverlauf und Mitarbeiter
autoritär
Produktion im Vorder-,
Mitarbeiter im Hintergrund
Leistungsorientierung
Abb. 1: Grundlegende Dimensionen des Führungsverhaltens und ihre Auswirkungen
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Die beiden Dimensionen Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung werden als voneinander unabhängig begriffen. Sie variieren jeweils von „schwach ausgeprägt“ bis
„stark ausgeprägt“, woraus sich – grob vereinfacht – vier
Kombinationsmöglichkeiten ergeben.
a) geringe Leistungsorientierung und geringe Mitarbeiterorientierung
So nicht!
Eine Führungskraft, die beide Dimensionen nur in geringem
Maße realisiert, zeigt insgesamt eine schwache Führungsintensität. Sie kümmert sich wenig um die zu erledigenden Arbeiten und geht auch kaum auf ihre Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter ein. Sowohl die Arbeitsleistung als auch die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter ist niedrig, die Zahl der auftretenden Konflikte ist hoch. Es handelt sich somit um ein
Führungsverhalten, das für die Praxis kaum zu empfehlen ist.
b) hohe Leistungsorientierung und geringe Mitarbeiterorientierung
SaniererFührungsverhalten
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Eine solche Führungskraft engagiert sich zwar sehr stark bei
der Aufgabenerledigung, ist aber an ihren Mitarbeitern als
Personen allenfalls am Rande interessiert. Dieses Führungsverhalten kann nach empirischen Erkenntnissen durchaus
zu einer hohen Arbeitsleistung führen. Allerdings wirken
die positiven Effekte nur sehr kurzfristig. Langfristig rächt
sich die Vernachlässigung der persönlichen Bedürfnisse und
Wünsche der Mitarbeiter. Es treten massive Konflikte auf,
die Arbeitsleistung sinkt zum Teil dramatisch ab. In der Praxis „empfiehlt“ sich ein solches Führungsverhalten nur für
solche Vorgesetzte, die möglichst schnell von einer Führungsposition zur nächsten wechseln wollen. Man spricht in
diesem Zusammenhang auch von einem „Sanierer-Führungsverhalten“. So gebärden sich in der Regel Manager,
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die kurzfristig in einen angeschlagenen Konzern kommen,
um diesen wieder „flott“ zu machen. Sollte der Konzern
überleben, ist es nicht empfehlenswert, den Sanierer als
Vorgesetzten weiter zu beschäftigen, da er sich aufgrund
seiner häufig unpopulären und harten Entscheidungen kaum
Freunde im Unternehmen gemacht haben dürfte. Dennoch
hat er seine Führungsaufgabe dann mit Bravour gelöst,
wenn das Unternehmen ganz oder zumindest teilweise erhalten werden kann.
c) geringe Leistungsorientierung und hohe Mitarbeiterorientierung
Eine Führungskraft mit einer derartigen Kombination der
beiden Dimensionen kümmert sich nur wenig um die Aufgabenerledigung, widmet sich jedoch intensiv ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, stellt deren Wünsche und Bedürfnisse in den Vordergrund. Die Empirie zeigt, dass ein
solches Führungsverhalten zwar zu einem guten Betriebsklima und einer angenehmen Gruppenatmosphäre führt, der
Grad der Zielerreichung ist allerdings eher niedrig, das Arbeitstempo ist eher gemütlich. Spöttische Geister mögen
sich hier an den Öffentlichen Dienst oder den deutschen
Beamtenapparat erinnert fühlen. Tatsache ist, dass solche
Führungsverhaltensmuster häufig (und auch immer noch) in
großen Organisationen mit quasi monopolistischer Position
zu finden sind.
d) hohe Leistungsorientierung und hohe Mitarbeiterorientierung
Ideal
Solche Führungskräfte kümmern sich einerseits intensiv um
die Aufgabenerledigung, gehen aber andererseits auch sehr
stark auf die Wünsche und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein. Empirisch zeigt sich bei einer sol-
© Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen
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chen Konstellation häufig eine hohe Arbeitsmotivation
innerhalb der Arbeitsgruppe bei gleichzeitig hoher Leistungsgüte und -qualität. Offensichtlich scheint also eine solche Kombination der Führungsverhaltensmuster ideal zu
sein. Die Begeisterung über diese Erkenntnis innerhalb der
Führungsverhaltensforschung wurde von den amerikanischen Psychologen Robert Blake und Jane Mouton kommerziell sehr geschickt ausgenutzt. Sie entwickelten ein
weithin bekanntes „Verhaltensgitter der Führung“ (vgl. Abbildung 2).
Abb. 2: Das Verhaltensgitter der Führung nach Blake & Mouton (in Anlehnung an Thommen, 1991, S. 765)
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9.9-Führungsverhaltens
Wieder erkennt man die beiden Führungsverhaltensdimensionen „Mitarbeiterorientierung“ und „Aufgabenorientierung“. Blake und Mouton (1986) propagieren nun die Praktizierung eines von ihnen so genannten „9.9-Führungsverhaltens“, also einer Verwirklichung von gleichermaßen
hoch ausgeprägtem aufgabenzentrierten und auch mitarbeiterzentrierten Führungsverhalten in jedweder Situation. Sie
entwickelten spezifische Führungsseminare, in denen sie
die Praktizierung dieses Führungsverhaltens trainierten und
durch die sie Hunderttausende von amerikanischen, später
aber auch europäischen Managern schleusten. Finanziell
ein Riesenerfolg, muss man dieser Vermarktung der Erkenntnisse der Führungsverhaltensforschung jedoch kritisch entgegenhalten, dass es nicht ein übersituativ gültiges,
immer erfolgreiches Führungsverhalten gibt. Insofern
stellte der Vorschlag von Blake und Mouton (1986) einen
eklatanten Rückfall in längst überwunden geglaubte Vorstellungen von Führung und Führungserfolg dar. Die Führungsverhaltensforschung hatte zwar die Erkenntnis gebracht, dass sich eine Führungskraft je nach Situation
durchaus unterschiedlich verhalten kann, Forscher wie
Blake und Mouton (1986) verwässerten durch ihre Auffassung vom „einzig besten Führungsverhalten“ diese Einsicht
jedoch massiv. Allerdings muss man der Führungsverhaltensforschung auch vorwerfen, dass sie sich nie darum gekümmert hat, welche situativen Variablen denn dafür verantwortlich sind, ob ein eher aufgabenzentriertes oder ein
eher mitarbeiterzentriertes Führungsverhalten sinnvoller ist.
Diesen Aspekt der Forschung brachten erst die sogenannten
Kontingenzansätze der Führung in das Gespräch.
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Kontingenzansätze der Führung
Situative und
personale
Faktoren
Als die psychologische Führungsforschung nach langem
Entwicklungsprozess zu der Einsicht gekommen war, dass
es nicht „die“ optimalen Führungseigenschaften, „den“ besten Führungsstil, „das“ ideale Führungsverhalten gibt,
konzentrierte man sich in den 60er und 70er Jahren darauf,
herauszufinden, welche Situationsfaktoren denn von Bedeutung für Führungserfolg und Führungsmisserfolg sind.
Zentral war nun die Auffassung, dass in bestimmten Situationen ein bestimmtes Führungsverhalten zu praktizieren
ist, um in spezifischer Weise präzisierte Ziele zu erreichen.
Mit Kontingenz war also die Berücksichtigung des gemeinsamen Auftretens von situativen und personalen Faktoren
im Hinblick auf erfolgreiche Führungstätigkeit gemeint.
Aus der großen Zahl von Kontingenzansätzen der Führung
soll nur einer, jedoch der wohl populärste und am häufigsten
erwähnte, aufgegriffen und hier kurz vorgestellt werden. Es
handelt sich dabei um den Kontingenzansatz der Führung
von Fiedler (1967, 1987). Auch Fiedler (1967, 1987) nimmt
an, dass sich das Verhalten eines Vorgesetzten aus den beiden Dimensionen „Mitarbeiterorientierung“ und „Aufgabenorientierung“ zusammensetzt und die Führungskraft die
Möglichkeit hat, diese beide Verhaltensdimensionen miteinander zu kombinieren. Fiedler (1967, 1987) postuliert jedoch nun, dass bestimmte Situationsparameter dafür verantwortlich sind, ob ein eher aufgabenzentriertes oder ein eher
mitarbeiterzentriertes Vorgesetztenverhalten den gewünschten Führungserfolg hat. Diese Situationsparameter sind
nach Fiedler (1967, 1987)
• die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter
(haben die beiden ein gutes oder eher schlechtes Verhältnis?),
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• die Aufgabenstruktur (müssen strukturierte oder eher unstrukturierte Aufgaben bewältigt werden?),
• die Positionsmacht des Vorgesetzten (hat der Vorgesetzte
formal wie auch informell großen oder eher geringen Einfluss?).
Fiedler (1967, 1987) sagt nun aufgrund nicht unumstritten
gebliebener empirischer Analysen, dass in von ihm so bezeichneten sehr günstigen und sehr ungünstigen Situationen
ein aufgabenzentriertes Führungsverhalten und in Situationen von mittlerer Günstigkeit ein mitarbeiterzentriertes
Führungsverhalten erfolgreich ist. Eine sehr günstige Situation liegt nach Fiedler (1967, 1987) z. B. dann vor, wenn
die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
sehr gut ist, eine stark strukturierte Aufgabe zu bewältigen ist, und der Vorgesetzte zudem noch über eine hohe Positionsmacht verfügt. Sehr ungünstige Situationen sind
durch die jeweils genau gegenteiligen Bedingungen gekennzeichnet. Als Konsequenz seiner Forschungsergebnisse
fordert Fiedler (1967, 1987), Führungskräfte nicht hinsichtlich der verschiedenen Führungsverhaltensdimensionen zu
trainieren, sondern im Rahmen von Personalauswahlverfahren festzustellen, ob eine Person eher mitarbeiter- oder eher
aufgabenorientiert führt. Aufgabenzentrierte Führungskräfte sollten dann entsprechend nur in günstigen bzw. ungünstigen situativen Rahmenbedingungen eingesetzt werden, während man mitarbeiterorientierte Vorgesetzte nur
mit Situationen mittlerer Günstigkeit konfrontieren sollte.
Dieser Vorschlag ist sowohl bezüglich seiner Machbarkeit
als auch hinsichtlich seiner ethischen Vertretbarkeit kritisiert worden. Zudem ist Fiedler (1967, 1987) neben eklatanten methodischen Defiziten auch vorzuwerfen, dass er
zentrale weitere Situationsvariablen sträflich vernachlässigt
hat. Genannt seien hier nur die Erwartungen der Mitarbeiter
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gegenüber dem Vorgesetzten, die Erwartungen der Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitern, die Einstellungen und
Wertorientierungen des Vorgesetzten, die Merkmale der Organisation sowie die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Allerdings ist Fiedler (1967, 1987) sowie den
Situationstheoretikern der Führung zuzuschreiben, dass erstmals aus dem unverbindlichen „es kommt darauf an“ ein
nachprüfbares „auf dies und jenes kommt es an“ wurde (vgl.
Rosenstiel, 1995). Man konnte jetzt spezifische situative
Einflussfaktoren des Führungserfolges genauer unter die
Lupe nehmen und im Führungsalltag berücksichtigen.
Führungserfolg
Worauf es
ankommt
Alle bisher dargestellten Führungstheorien haben ein gemeinsames Ziel: Sie wollen Führungserfolg erklären und
vorhersagen können. Nun braucht man zur Prognose von
Führungserfolg jedoch dreierlei:
1. eine geeignete Theorie zur Erklärung von Führungserfolg,
2. eine Vorstellung davon, was man denn unter erfolgreicher Führung verstehen möchte, also ein oder mehrere
Kriterien für Führungserfolg, und
3. ein geeignetes Instrumentarium zur Ermittlung von künftig erfolgreichen Führungskräften.
Nach der ausgiebigen Darstellung unterschiedlicher Führungstheorien soll nun auf den zweiten Aspekt zur Erklärung
und Prognose von Führungserfolg, nämlich auf die Frage
eingegangen werden, welche Indikatoren erfolgreicher Führung unterschieden werden. Auch hier findet man in der Literatur eine nahezu unüberschaubare Menge von Definitio-
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nen, Konzepten, Maßeinheiten und Faustformeln zur Beschreibung erfolgreicher Führung. Lent, Aurbach und Levin
(1971) oder auch Neuberger (1976) haben sich einmal die
Mühe gemacht, die in der Literatur genannten unterschiedlichen Kriterien für Führungserfolg zu zählen: Sie kamen
auf weit über 1000! In der Praxis jedoch beschränkt man
sich in der Regel auf einige wenige, immer wieder verwandte Maßstäbe zur Beurteilung von Führungserfolg. Man
kann diese Kriterien nach Bereichen untergliedern:
Indikatoren
• Merkmale der Führungskraft selber werden zur Beurteilung ihres Führungserfolges herangezogen (Gehaltshöhe,
erreichte Position in einer Hierarchie, Zufriedenheit der
Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten etc.).
• Die Verhältnisse in der Organisation selbst werden zum
Indikator für Führungserfolg (Quantität und Qualität der
Leistung, Betriebsklima, Zusammenhalt der Mitarbeiter
etc.).
• Das Verhalten der Kunden, aber auch das Verhalten
gegenüber Kunden wird zum Maßstab für Führungserfolg
gemacht (Grad der Kundenorientierung, Zufriedenheit
der Kunden, Kundenbindung an die Institution etc.).
• Merkmale der Kapitalgeber bestimmen über Führungserfolg bzw. -misserfolg (Rendite, Image der Organisation in
der Öffentlichkeit etc.).
• Die Mitkonkurrenten werden zur Bewertung von erfolgreicher Führungstätigkeit herangezogen (Marktanteil, Attraktivität und Flexibilität des eigenen Angebots, Innovation und Kreativität der eigenen Organisation etc.).
• Gesellschaftliche Ziele und Werte dienen zur Beurteilung
von Führungsverhalten (ethische und soziale Verantwortungsübernahme, Bewahrung der Schöpfung, Schonung
der natürlichen Ressourcen etc.).
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Abhängig vom
Kriterium
Interaktion
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Diese kleine Zusammenstellung von Kriterien der erfolgreichen Führung verdeutlicht, dass ein und dieselbe Führungstätigkeit je nach Kriterium durchaus sehr erfolgreich oder
auch sehr misserfolgreich beurteilt werden kann. Zudem
greifen zahlreiche Kriterien auf Aspekte zurück, die nur
zum Teil oder gar nicht im Einflussbereich der Führungskraft liegen. Auch hier schimmert das personalistische Führungskonzept wieder durch: Gute, aber auch schlechte Resultate werden der Führungskraft zugeschrieben, selbst
dann, wenn eindeutig situative Gegebenheiten dafür verantwortlich zu machen sind. So wurden z. B. zahlreiche Automobilverkäufer nach dem Fall der Mauer maßlos in ihren
Verkaufstalenten überschätzt. Große Umsatzzahlen kamen
nämlich nicht aufgrund von persönlichen Fähigkeiten, sondern wegen eines extremen Nachfrageschubes zustande.
Erst heute, wo sich die Lage wieder „normalisiert“ hat, lässt
sich die verkäuferische Spreu eindeutiger vom Weizen trennen. Es ist letztlich immer eine unternehmenspolitische Entscheidung, nach welchen Kriterien Vorgesetzte beurteilt und
gemessen werden (Rosenstiel, 1995). Zentral für eine erfolgreiche Führungstätigkeit ist aber, dass die Kriterien
transparent gemacht werden, die ein Unternehmen zur Führungskräftebeurteilung heranzieht. So wird Verbindlichkeit,
aber auch Orientierung geschaffen. Und nur so lässt sich
langfristig die effektive Koordination der Organisationsaktivitäten und damit unternehmerischer Erfolg sichern. Eine
auf die Person des Führenden fixierte Betrachtungsweise,
die ausschließlich Merkmale der Person des Führenden
oder ihre Führungsverhaltensweisen als Ursache für Führungserfolg in Betracht zieht, ist dabei aus organisationspsychologischer Perspektive abzulehnen. Vielmehr gilt als
Konsens der Führungsforschung, dass Führung in Organisationen in einem Netzwerk zwischenmenschlicher Beziehungen stattfindet und somit von einer Interaktion zwischen
Vorgesetzten und Untergebenen auszugehen ist. Erwartun-
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gen, Einstellungen, Vorurteile und Werthaltungen auf beiden Seiten tragen entscheidend dazu bei, ob Führung erfolgreich ist oder nicht. Zudem vollzieht sich Führungshandeln immer innerhalb eines bestimmten Aufgabenbereiches,
innerhalb einer spezifischen Situation und im Rahmen bestimmter gesellschaftlicher Bedingungen. Eine Führungsverhaltenstheorie ebenso wie eine Führungskräftebeurteilung, die solche situativen Einflussfaktoren außer Acht lassen, müssen als absolut unzulänglich bezeichnet werden.
Wenn es nun erklärtes Ziel einer Organisation ist, erfolgreiche Führungskräfte einzustellen oder zu entwickeln, bewegen wir uns auf die Frage nach der Diagnose und Prognose von Führungspotential zu.
Vorhersage von Führungspotential
Der Personalauswahl und Personalentwicklung kommt in
Zeiten härter werdenden Wettbewerbs und zunehmender
Qualitätsorientierung nicht nur im Produktions-, sondern
auch und gerade im Dienstleistungsbereich herausragende
Bedeutung zu (Böhm & Poppelreuter, 2009). Die Unternehmen müssen zur Vermeidung von Fehlinvestitionen immer
stärker darum bemüht sein,
• geeignetes Personal für die zu erledigenden Aufgaben zu
gewinnen,
• aber auch Entwicklungspotentiale bei bereits in der Organisation befindlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
zuverlässig zu erkennen, und
• diese Potentiale durch sinnvolle Aus- und Weiterbildungsprogramme für die Organisation nutzbar zu machen.
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Die Forschungsbemühungen in den Bereichen Führungsund Organisationspsychologie zielen von jeher darauf ab,
zuverlässige Instrumente zur Erkennung von geeigneten
Führungskräften oder von ausbaufähigen Führungspotentialen zu entwickeln. Es liegt auf der Hand, dass die Entwicklung solcher Instrumente immer eng an die jeweils vorherrschenden theoretischen Grundlagen im Bereich der Führungsforschung geknüpft war und ist. Eine Übersicht über
traditionelle und neuere Verfahren der Personaleignungsdiagnostik gibt Abbildung 3 (Böhm & Poppelreuter, 2009).
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Zeugnisse/Referenzen
Einstellungsinterviews
Biographische Fragebogen
Psychologische Tests
Computergestützte Eignungsdiagnostik
Arbeitsproben/Probezeit
Assessment-Center
Abb. 3: Verfahren der Personaleignungsdiagnostik (Auswahl)
Je anspruchsvoller jedoch die theoretischen Erkenntnisse
wurden, umso aufwendiger mussten auch die Verfahren zur
Diagnose von Führungsfähigkeiten und Führungspotentialen werden. Es lässt sich heute statistisch abgesichert belegen, dass dieser Mehraufwand kein Selbstzweck ist. Moderne Instrumente der Personaleignungsdiagnostik sind
ihren traditionellen Vorgängern hinsichtlich ihrer prognostischen Güte und Leistungsfähigkeit weit überlegen. Dies bedeutet nicht, dass nicht auch traditionelle Verfahren wie
z. B. die Sichtung von Bewerberunterlagen oder das Einstellungsgespräch auch heute noch einen sinnvollen und wesentlichen Beitrag im Rahmen der Klärung von Personalfragen liefern.
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Personaleignungsdiagnostik
Je weitreichender und damit in der Regel auch kostenintensiver jedoch eine Personalentscheidung wird, umso wichtiger wird der Einsatz hochwertiger und zuverlässiger Diagnoseinstrumente. In dieser Hinsicht muss die sogenannte
Assessment-Center-Methode derzeit als Verfahren der Wahl
im Bereich der Personaleignungsdiagnostik betrachtet werden. Abbildung 4 gibt einige Essentials der AssessmentCenter-Methode wieder.
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multiple Verfahrenstechnik
verhaltensorientiert
strikt anforderungsbezogen
multimodal
mehrere Beurteilte gleichzeitig
mehrere Beobachter gleichzeitig
hohe prognostische Validität
Abb. 4: Essentials der Assessment-Center-Methode
AssessmentCenterMethode
Bei der Assessment-Center-Methode handelt es sich um
eine multiple Verfahrenstechnik, bei der mehrere eignungsdiagnostische Instrumente oder leistungsrelevante Aufgaben zusammengestellt werden.
Assessment-Center sind verhaltensorientiert, d. h. Eignungsfeststellungen werden anhand beobachtbarer Verhaltensmuster vorgenommen.
Assessment-Center sind strikt anforderungsbezogen konzipiert, d. h. die überprüften Anforderungen werden organisationsspezifisch erhoben und mit speziell zugeschnittenen
Methoden überprüft. Dies bedeutet, dass z. B. das Assess-
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ment-Center der Versicherung X sich deutlich unterscheiden kann von dem der Versicherung Y. Unter anderem prägen die Zielsetzung des Verfahrens, aber auch die Struktur
und das Klima innerhalb der Organisation die Art und die
Durchführung eines Assessment-Centers.
Anforderungs- Aufgrund des Einsatzes unterschiedlicher Methoden wie
z. B. Gruppendiskussionen, Präsentationsübungen, Rollenbezogen
spielen, mündlichen und schriftlichen Verfahren usw. werden die Leistungen zu gleichen Anforderungen in wechselnden Situationen mit wechselnden Verfahren beobachtet und
bewertet (Multimodalität). Damit kommt das AssessmentCenter-Verfahren unter allen eignungsdiagnostischen Instrumenten den Erkenntnissen der modernen Führungstheorien am nächsten, dass Führungserfolg ein von personalen
und situativen Faktoren abhängiges Resultat ist.
Charakteristisch für Assessment-Center ist weiterhin, dass
mehrere Personen gleichzeitig als Beurteilte daran teilnehmen, und dass auch die Einschätzungen von mehreren unabhängigen Beobachtern vorgenommen werden, wobei das
Verhältnis Beurteilte – Beobachter etwa 2:1 beträgt. Beobachter sind in der Regel Linienvorgesetzte, aber auch
Psychologen und Mitarbeiter der Personalabteilung.
Validitätskoeffizienten
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Die prognostische Validität der Assessment-Center-Methode hängt natürlich stark von der bei der organisationsspezifischen Konstruktion und Verwendung des Verfahrens
aufgewandten Sorgfalt ab. Wird ein Verfahren jedoch nach
„den Regeln der Kunst“ entwickelt und durchgeführt, ist mit
ausgesprochen hohen Validitätskoeffizienten zu rechnen,
d. h. auf Grundlage der Ergebnisse des Assessment-CenterVerfahrens lassen sich zuverlässige Prognosen hinsichtlich
künftiger Führungsfähigkeiten bzw. künftigen Führungserfolgs treffen.
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Der Einsatz eines Assessment-Center-Verfahrens kann sowohl dazu dienen, die aktuellen Kompetenzen von Mitarbeitern oder Bewerbern einzuschätzen als auch Aussagen über
deren zukünftige berufliche Entwicklung und Bewährung zu
machen. Assessment-Center werden also einerseits zur Auswahl künftiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, andererseits aber auch als organisatorische Beurteilungs- und Förderinstrumente herangezogen.
Auswahl und
Förderung
Das Assessment-Center stellt die vielschichtigste und entwickeltste Form eignungsdiagnostischer Verfahren dar. In
der Regel werden durch den Einsatz von Assessment-Centern hohe prognostische Validitäten erzielt, d. h. die in
einem Assessment-Center gewonnenen Daten lassen gute
Rückschlüsse auf die Bewährung und Geeignetheit eines
Bewerbers zu. Das Assessment-Center stellt jedoch eine
sehr aufwendige und damit auch eher teuere Methode der
Personalauswahl dar. Dennoch sollte angesichts der Effekte, die man durch den Einsatz des Assessment-Centers
erzielen kann – auch und gerade im Hinblick auf die Vermeidung von Kosten durch personelle Fehlentscheidungen
– ein Einsatz dieses Verfahrens nicht leichtfertig zurückgewiesen werden. Insbesondere für die Auswahl von Mitarbeitern, die Führungsverantwortung und/oder kundennahe
Aufgaben übernehmen, ist die Assessment-Center-Methode
höchst empfehlenswert.
Bei soviel Licht sollte aber nicht vergessen werden, dass es
auch noch „Schattenseiten“ gibt, Problemzonen, die Möglichkeiten zur Optimierung der Assessment-Center-Methode bieten. An dieser Stelle wird nur auf einen Problembereich näher eingegangen, nämlich auf die Frage, ob Führungskräfte in ihrem Führungsalltag wirklich nur das tun
müssen, was man im Assessment-Center von ihnen verlangt.
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Schattenseiten
Ein Blick in den Alltag: Was tun Führungskräfte überhaupt?
Wenn man sich mit Personalberatern, Führungskräften,
Führungsforschern oder auch Unternehmensmitarbeiterinnen und -mitarbeitern über die Frage unterhält, was einen
guten Vorgesetzten auszeichnet, dann erhält man in der
Regel einen bunten Reigen von Begriffen wie Durchsetzungsvermögen, Kreativität, Mobilität, Flexibilität, Auffassungsvermögen, soziales Geschick, Motivationsfähigkeit
usw. Eine gewisse begriffliche Parallelität zu den dargestellten, im Rahmen der Assessment-Center-Methode überprüften Anforderungsgruppen ist unverkennbar. Es handelt sich
dabei mehr oder weniger um Worthülsen, die zunächst weitestgehend im Dunkeln lassen, welches konkrete Verhalten
sich denn hinter diesen Begrifflichkeiten verbirgt.
Ein Zweig der Führungsforschung hat sich damit beschäftigt herauszufinden, was (erfolgreiche) Vorgesetzte den lieben langen Tag tatsächlich tun, um so zu Aussagen darüber
zu kommen, welche Fähigkeiten Führungskräfte zur erfolgreichen Bewältigung ihrer Aufgaben haben sollten. Pointiert
formuliert geht es um die Frage: „Brauchen Führungskräfte
genau die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die im AssessmentCenter überprüft werden?“
Situative
Komponente!!
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Die im Rahmen der Führungsverhaltensforschung gewonnenen Erkenntnisse machen deutlich, dass die situative
Komponente in den personaleignungsdiagnostischen Instrumenten in Zukunft noch stärker berücksichtigt werden
muss als dies bislang der Fall ist. Im Gegensatz dazu scheinen manche den Führungskräften als notwendig zugeschriebene Merkmale (z. B. Planungsfähigkeit, Erledigung von
„Papierarbeit“, gründliche Problemanalyse etc.) in ihrer Bedeutung für ein erfolgreiches Führungsverhalten relativiert
werden zu müssen. In Anlehnung an Neuberger (1995) lassen sich die Ergebnisse der Verhaltens-Beobachtungen von
Führungskräften im Alltag wie folgt zusammenfassen:
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DER
Vorgesetzte
1) Vorgesetzte bevorzugen die mündliche Kommunikation.
Sie sind viel eher „Reder“ (nicht „Redner“) als Schreiber,
sie speichern eine Fülle von Informationen in ihren Köpfen, was sich letztlich als enorme Machtquelle der Vorgesetzten gegenüber der Organisation erweist.
2) Vorgesetzte leben von sozialen Kontakten.
Sie arbeiten wenig allein in ihrem Büro, sondern sie bemühen sich um soziale Kontakte in alle (!) Richtungen.
Dabei reagieren sie mitnichten nur auf offizielle Informationen oder harte Fakten, sondern insbesondere auch auf
Klatsch, Spekulationen, Andeutungen usw. Sie versuchen zu den Insidern zu gehören, die Informationen möglichst früh mitbekommen, denn was heute noch Klatsch
ist kann schon morgen Fakt sein, aber vielleicht ist es für
eine Anpassungsreaktion dann bereits zu spät.
3) Der Arbeitstag der Vorgesetzten ist äußerst zerstückelt.
Eine Vielzahl von Störungen und Unterbrechungen kennzeichnet ihren Arbeitsalltag. Neuberger (1995) spricht in
diesem Zusammenhang von einem „labor interruptus“.
Wichtig ist die Fähigkeit, trotz aller Fragmentierung den
„roten Faden“ nicht aus den Augen zu verlieren.
4) Der Arbeitstag ist uneinheitlich und enthält viele ungeplante Elemente.
Führungskräfte sind mitnichten nur Initiatoren und Impulsgeber. Vielmehr müssen sie häufig auf Vorgaben anderer oder auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren.
Sie müssen in hohem Maße umstellungsfähig sein und
sich konsequent inkonsistent verhalten können. Ein sklavisches Festhalten an Schemata und Ritualen führt zum
Untergang.
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5) Vorgesetzte sind mit vielen kurzen Arbeitsakten ausgelastet.
Diese Kurzatmigkeit hält ab von gründlicher Reflexion.
Nicht differenzierte Problematisierung, sondern Reduktion von Komplexität – nicht selten auf der Grundlage
von Daumenregeln – ist der Job der Führungskräfte.
Dabei müssen sie trotz aller Vereinfachung immer noch
sensibel für geringfügigste Veränderungen bleiben.
6) Vorgesetzte sind mehr als Führer.
Eine Einengung des Führungsverhaltens auf die Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung greift mit Sicherheit zu
kurz. Vorgesetzte sind auch noch Experten, Verbindungsoffiziere, Feuerwehrmänner, Galionsfiguren, Spionagesatelliten usw.
7) Vorgesetzte müssen mobil sein.
Gemeint ist damit eine räumliche Mobilität „im kleinen“.
Führungskräfte arbeiten nicht nur im eigenen Büro, sondern auch in den Räumen des Vorgesetzten, des Mitarbeiters, des Kunden, des Stabes usw. Informationen werden
aktiv über mündliche Kommunikation geholt, per Papier
gebrachte Information wird in der Regel als störend und
belastend empfunden. Selektive Informationsaufnahme
ist häufig die Folge.
Studiert man solche Befunde der Verhaltensbeobachtungsforschung bei Führungskräften eingehend, so entsteht ein
gewisses Misstrauen und Unbehagen gegenüber den in so
manchem Führungsseminar oder auch Führungshandbuch
ausgesprochenen Empfehlungen, die z. B. lauten:
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Vorsicht
• „Delegiere alle Arbeiten, die Deine Mitarbeiter ausführen
können.“
• „Analysiere Probleme gründlich, bevor Du Maßnahmen
triffst.“
• „Denke in großen Zusammenhängen und verliere Dich
nicht ins Detail.“
• „Konzentriere Dich auf objektive Information und gib
nichts auf Klatsch und Tratsch.“
• „Setze Dir selbst Handlungsschwerpunkte und verfolge
sie konsequent.“
• „Plane Deine Arbeit im Voraus.“
• „Halte Dir immer genügend Zeit zum Nachdenken frei.“
• „Sei berechenbar in Arbeitsstil und Vorgehensweise.“
Zwar mag die Richtigkeit dieser Grundsätze durchaus gegeben sein. Es scheint in der Realität des Führungsalltages
aufgrund struktureller Gegebenheiten aber recht schwierig,
wenn nicht unmöglich zu sein, solche Regeln auch tatsächlich einzuhalten. Neuberger (1995, S. 176) resümiert bezüglich solcher Führungsgrundsätze:
„Sie vermitteln ein zu reines und zu logisches Soll-Modell
des Arbeitens; suggerieren aber gleichzeitig, dass es möglich sei, diese Anweisungen in die Tat umzusetzen. Weil
dies aber nicht der Fall ist, besorgen sie jeder Führungskraft
ein schlechtes Gewissen, weil sie glaubt, nur bei ihr ginge es
so chaotisch, hektisch und zerstückelt zu.“
Dynamischen
AssessmentCenter
Was folgt aus solchen Erkenntnissen für die Zukunft?
Die Ergebnisse der Führungsverhaltensbeobachtung verdeutlichen, dass selbst bei einem solch elaboriertem Verfah-
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ren wie der Assessment-Center-Methode noch Optimierungen möglich sind. Diese Verbesserungen betreffen insbesondere die noch stärkere Berücksichtigung der situativen
Komponente im Führungsprozess. Daran wird mit Nachdruck gearbeitet, als Stichwort sei hier nur die Entwicklung
von „Dynamischen Assessment-Centern“ genannt, bei
denen die situative Variabilität besondere Berücksichtigung
findet. Es ist daher zu erwarten, dass auch mit den aktuellen
Potentialanalyseverfahren nur ein Zwischenstadium durchlaufen wird, da die Verbesserungsmöglichkeiten der Assessment-Center-Methodik noch nicht ausgereizt sind. Bis
dahin ist es allerdings noch ein guter Weg, und da man in
der Zwischenzeit nicht untätig bleiben kann, stellen nach
den Regeln der Kunst entwickelte Assessment-Center-Verfahren eine hervorragende Basis für zuverlässige Personalauswahl- und -entwicklungsentscheidungen zum Wohle des
Unternehmens ebenso wie zum Wohle der Mitarbeiter dar.
Die professionelle Personalauswahl und Personalentwicklung gehört wohl zu den wichtigsten Aufgaben einer zukunftsorientierten, streng dem Gedanken der Leistungserbringung auf hohem Qualitäts- und Serviceniveau verpflichteten Organisation. Nur leistungsfähiges, flexibles
und innovatives Personal wird in der heutigen Wettbewerbssituation das langfristige Überleben und den nachhaltigen
wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens gewährleisten
können.
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Dr. Stefan Poppelreuter ist Bereichsleiter der TÜV Rheinland/Impuls GmbH Personal- und Managementberatung
TÜV Rheinland/Impuls GmbH, Personal- und Managementberatung, Römerstraße 45-47, 53111 Bonn (www.impuls-beratung.de)
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