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Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit - Wie

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Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit
- Wie Unternehmen in der Postmoderne ihren Beitrag zu
einer lebenswerten Welt gestalten
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Lars Stein
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm
und
Prof. Dr. Rolf Wüstenhagen
Dissertation Nr. 3797
Difo-Druck GmbH, Bamberg 2010
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne
damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 17. Mai 2010
Der Rektor
Prof. Ernst Mohr, PhD
Die Dissertation als Lebensabschnittsbegleiter
Ein Vorwort aus persönlicher Perspektive
Eine Dissertation entsteht nicht im luftleeren Raum. Sie ist eine langwierige, komplexe, immer wieder herausfordernde und im besten Fall für alle Beteiligten lehrreiche
und gewinnbringende Co-Produktion zwischen Autor, Forschungspartnern, Forschungskollegen und dem sozialen Umfeld, in dem man sich in der Phase der Entstehung der Dissertation bewegt. Sie wird zum veritablen Lebensabschnittsbegleiter. Sie
stellt eine besondere Art der Reflexion über diesen Lebensabschnitt dar und sagt dadurch vielleicht mehr über den Autor und seine persönliche Entwicklung selbst als
über den untersuchten Gegenstand aus.
Deshalb möchte ich auf den folgenden Seiten im Sinne eines Confessional Tale (Van
Maanen, 1988, 73ff.; vgl. Rüegg-Stürm, 2002, v) den Lebensabschnitt rekonstruieren,
den ich mich von der Dissertation begleiten lassen durfte. Einerseits, um Ihnen als Leserin und Leser das nötige Kontextwissen zur Interpretation der Dissertation mitzugeben. Sie sollen wissen, mit wem Sie es hier zu tun haben und wie Sie meine Aussagen deuten dürfen. Andererseits aber auch, um mir selbst die Gelegenheit zu geben,
diese sehr dichte, intensive, von vielen Wirrungen und überraschenden Wendungen
geprägte Zeit adäquat zu verarbeiten und zu verstehen, wie und warum ich mich eigentlich so entwickelt habe, wie ich mich entwickelt habe. Der eher „faktenorientierte“
Leser möge mir dies verzeihen und gleich zum inhaltlichen Teil weiterblättern.
Die Grundidee und Fallstricke der Anfangsphase
Die Grundidee zu dieser Dissertation entstand sowohl zeitlich als auch inhaltlich im
letzten Drittel meiner Diplomarbeit, die ich im „Jahrhundertsommer“ 2003 bei Johannes Rüegg-Stürm zum Thema „Nachhaltigkeitsstrategien von Logistik-Dienstleistern“
verfasste (Stein, 2003)1. Damals wuchs in mir der Wunsch, dem Phänomen der immer
wieder im Kontext von Nachhaltigkeit geäusserten Sachzwänge tiefer auf den Grund
zu gehen.
Mit der Diplomarbeit hatte ich zwei Lebenslinien miteinander in Einklang gebracht,
die zuvor recht unverbunden nebeneinander standen: Zum einen mein Engagement bei
der Studierendeninitiative oikos, mit der ich mich aktiv für mehr Nachhaltigkeit in der
Wirtschaft einsetzte. Zum anderen meine Berufsausbildung und meine Tätigkeit vor
dem Studium in der Logistikindustrie, die ich seinerzeit sehr schätzte und deshalb den
Vertretern der Branche sehr viel Verständnis und Wohlwollen entgegen brachte. Vielleicht gelangte ich deshalb am Ende meiner Diplomarbeit zum Schluss, dass die Mitarbeitenden der von mir damals untersuchten Logistikunternehmen sehr gerne Gutes
1
Zwischenzeitlich gab es noch ein paar solcher „Jahrhundertsommer“. Ganz offensichtlich hat sich das Klima –
auch politisch – über die letzten Jahre verändert.
I
für die Umwelt und die Gesellschaft tun wollten – aber irgendwie nicht sahen, wie sie
dies denn bewerkstelligen und mit den „Sachzwängen“ der Branche vereinbaren sollten. Ein alter Songtext einer längst vergessenen deutschen Popband kam mir in den
Sinn: „Ich weiss, ich könnte, wenn ich wollte. Doch wollen können kann ich nicht. Mir
fehlt der Mut, mich zu trauen.“ (PUR in den 90ern). Und so ähnlich kamen mir die
Aussagen der Manager und Mitarbeitenden von Logistikunternehmen bezüglich Nachhaltigkeit vor: Sie konnten nicht wollen, weil sie keinen gangbaren Weg zur Nachhaltigkeit sahen.
Deshalb begann ich die gängige Logik der „Nachhaltigkeitsszene“, in der ich mich mit
oikos damals befand, zu hinterfragen. Diese lautete etwas überspitzt formuliert: „Die
Unternehmen und die handelnden Personen denken nur an den Profit. Verantwortung
ist für sie ein Fremdwort. Wir müssen sie dazu bewegen, sich für die Umwelt und für
die Gesellschaft zu engagieren. Kurz: Sie dazu bringen, nachhaltig zu werden.“ 2 Diese Missionslogik kollidierte einerseits mit meiner Sympathie und meiner Wertschätzung für die Menschen in den damals untersuchten Logistikunternehmen, andererseits
aber vor allem mit meiner seinerzeit aufkeimenden Faszination für konstruktivistische
Gedanken, die mittlerweile meine Weltsicht entschieden geprägt haben. Da konnte
also etwas nicht aufgehen.
Im Herbst 2004 schloss ich mein Lizentiatsstudium ab, begann nahtlos mit dem Doktorandenstudium und mit dem Aufgleisen des Dissertationsprojekts. Dieses Aufgleisen
verlief weniger reibungslos als vorhergesehen. Ursprünglich hatte ich vor, auch inhaltlich meine Diplomarbeit nahtlos fortzuschreiben, also an den offen gebliebenen Fragen
anzusetzen und Praktiken der Nachhaltigkeit bei Logistikunternehmen zu untersuchen.
Hier unterlief mir – aus der Retrospektive betrachtet – ein folgenschwerer Denkfehler.
In meiner Diplomarbeit hatte ich festgestellt, dass Nachhaltigkeit für Logistikunternehmen weitgehend Terra Incognita darstellte. Nun wollte ich aber genau mit Vertretern dieser Branche untersuchen, wie Nachhaltigkeit in der Praxis funktioniert. Und
nicht nur das: Aus der Konstellation der Forschung unseres Lehrstuhls heraus hatte ich
die Erwartung, dass Forschungspartner aus der Logistikwelt zusätzlich zu ihrer Offenheit für die gemeinsame Forschung auch noch substanziell finanzielle Mittel an meinen Lebensunterhalt beitragen würden. Diese Erwartung musste enttäuscht werden.
Ich fand keinen Forschungspartner aus der Logistikbranche, der sich bereit erklärt hätte, Praktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit mit mir gemeinsam zu beforschen.
In der Folge warf ich das Thema „Nachhaltigkeit“ über Bord und suchte weiter nach
einem Forschungspartner aus der Logistik, mit dem ich Managementpraktiken des
Wandels und der Innovation untersuchen konnte. Ein weiterer Fehler, wie sich im
2
Und bei einigen Initiativen wie bspw. Greenpeace oder Friends of the Earth wäre dann noch hinzuzufügen:
„Und notfalls / gern auch mal mit Gewalt“.
II
Nachhinein erwies. Denn Nachhaltigkeit und der Wunsch, eine lebenswertere Welt zu
gestalten, war und ist nach wie vor eine zentrale Energiequelle für mich. Es war und
ist das Feuer der Motivation, das meine Arbeit in Forschung und Praxis antreibt – und
sich in Zeiten der Energielosigkeit glücklicherweise immer wieder neu entfachen
liess.3
Die „alte Diss.“ zu Praktiken des Wandels und der Innovation
Von Herbst 2004 bis Frühling 2005 führte ich erfolglose Gespräche mit möglichen
Forschungspartnern für die Untersuchung von Praktiken der Nachhaltigkeit in der Logistik. In dieser Zeit wurde ein Problem wieder sehr prominent, das ich bereits aus der
Anfangsphase des Lizentiatsstudiums kannte: Das Geld drohte mir auszugehen. Ich
löste dieses Problem auf zwei verschiedene Arten: Erstens auf die gleiche Art wie in
der Anfangsphase des Studiums: Ich führte eine „Kapitalerhöhung“ für mein Bildungsprojekt durch und verkaufte weitere „Aktien“ resp. „Optionsscheine“ auf mein
zukünftiges Gehalt an Bildungsinvestoren4. Zweitens begann ich eine damals 35%-ige
Nebentätigkeit bei einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen in einem
Qualitäts- und Prozessmanagementprojekt. Beide Lösungen hatten langfristige Folgen:
Aus der „Aktienfinanzierung“ entstand später der gemeinnützige Verein studienaktie.org (siehe unten). Aus der Nebentätigkeit wurde eine prozessorientierte Beratungsund Coachingtätigkeit mit Schwerpunktverlagerung auf strategische Themen, die ich
lange Zeit parallel zur Dissertation mit der Geschäftsleitung dieser Unternehmung weiter führte. Sie wurde zum ersten Anwendungsfall meiner neuen Methodologie: Was
ich im Rahmen des Doktorandenstudium und meiner Forschung an Theorien und Methoden erlernte, floss sehr zeitnah in praktische Strategie- und Organisationsprojekte
ein. Dadurch hatte ich die glückliche Gelegenheit eines „Double Loop Learnings“ im
Sinne von Argyris und Schön (1974).5 Die in der Beratung gesammelten Erfahrungen
flossen anschliessend auch wieder in meine Forschungsprojekte ein, indem ich dort die
Dinge aus anderen Perspektiven und mit anderem Erfahrungshintergrund betrachten
konnte. Meine Dissertationszeit wurde damit zu einem reflexiven Lernprozess auf verschiedensten Ebenen.
Zur selben Zeit ergab sich durch mein „Aktionärsnetzwerk“, also durch den Kontakt
zu denjenigen Menschen, die mir durch Gewährung privater Darlehen bereits mein
Studium und die Übergangszeit zur Promotionszeit ermöglichten, die Möglichkeit, bei
PostMail, dem Briefpost-Bereich der Schweizerischen Post, zu Wandel und Innovation
zu forschen. Dies tat ich als reflexiver Begleitforscher in der Abteilung „Corporate
3
Hierin zeigt sich auch eine gewisse Ähnlichkeit mit Vertretern der letztlich für diese Arbeit gewonnenen Forschungspartnern, wie die Aussage eines Forschungspartners zeigt: „Nachhaltigkeit, das ist meine Batterie…“
(vgl. Kap. 6.3.3).
4
Wie das genau funktioniert, lässt sich auf www.studienaktie.org nachlesen.
5
Diese Tätigkeit führte in der Folge auch zu dem einen oder anderen weiteren Beratungsauftrag bei anderen
Unternehmen, was die verfügbare Zeit weiter verknappte, die Erfahrungen aber dafür vervielfachte.
III
Development“ (CD) von Herbst 2005 bis Januar 20076. Auf Basis nicht-teilnehmender
Beobachtung, Interviews in Form von Leitfadengesprächen und mittels Dokumentenanalyse rekonstruierte ich, wie der Bereich PostMail organisationalen Wandel und Innovation organisierte, um sich auf eine mögliche Öffnung des bis dahin noch weitgehend geschützten Postmarkts vorzubereiten. Ich kam damals erstmals bewusst mit der
Rationalität einer Organisation in Kontakt, die ich heute als „pluralistisch“ bezeichnen
würde: Also eine Unternehmung, deren Wesen sich durch die Verfolgung verschiedener, gleichwertiger und doch teilweise widersprüchlicher Ziele auszeichnet: Einerseits
sollte das Unternehmen einen flächendeckend hochwertigen Service Public bereit halten, der Postdienste, Zahlungsverkehr und PostAuto-Linien bis ins hinterste Alpental
vorsah. Andererseits erwartete der Bundesrat als Eigentümervertreter eine stattliche
Dividende. Und nicht zu letzt verlangten verschiedenste, nicht nur politische Parteien,
dass die Post im Sinne der Strukturpolitik auch dezentrale Arbeitsplätze in allen Regionen der Schweiz schaffen und erhalten sollte. Mehr als einmal versuchte sich die
Postführung deshalb an der Quadratur des Kreises, was in der Öffentlichkeit gerne
auch als strategische Kopflosigkeit wahrgenommen wurde.
Für mich und meine Forschung brachte die Zeit bei PostMail folgende Erkenntnisse:
1) Ich entwickelte einen gehörigen Respekt vor den Leistungen der Menschen, die
im „Apparat“ Post versuchten, aktiv Zukunft zu gestalten. Zwar sieht man als
Aussenstehender immer anderes und hat Ideen, wie es auch noch oder gar besser funktionieren könnte. Aber den Beweis des Funktionierens tritt man als Forscher ja nie an.
2) Ich lernte am eigenen Leib kennen, was es bedeutet, „ethnographische“ Feldforschung zu betreiben (vgl. Van Maanen, 1988), vom Ereignisstrom der „beforschten“ Organisation mitgenommen zu werden und sich im Geflecht vielfältiger Beziehungen immer wieder neu der eigenen Rolle zu vergewissern resp.
diese auch mit dem Forschungspartner immer wieder neu auszuhandeln. Für
dieses „First-Order“ Erleben einer „Second-Order Observation“ (von Förster,
1974) bin ich PostMail und den damaligen CD-Mitarbeitenden sehr dankbar.
6
An der Geschichte von Corporate Development bei PostMail lassen sich zwei Kuriositäten eines solchen Konzerns anschaulich nachzeichnen: (1) Im Jahr 2006 rollte eine Welle der „semantischen Säuberung“ über den
Post-Konzern. Der damalige Konzernchef Ulrich Gygi hatte sich zum Ziel gesetzt, Anglizismen mehr oder weniger konsequent aus dem Arbeitsalltag zu entfernen. Dadurch wurde Corporate Development in „Unternehmensentwicklung“ umbenannt. Ulrich Gygi erhielt für diese Aktion 2008 in Deutschland den „Kulturpreis Deutsche Sprache“ zum Schutze der deutschen Sprache. (2) Nachdem der damalige Leiter des Bereichs PostMail
überraschend starb, übernahm der spätere (und nun Ende 2009 überraschend abgesetzte) Konzernchef Michel
Kunz neben seiner damaligen Verantwortung für den Konzernbereich PostLogistics auch die PostMail-Führung.
Er löste Ende 2007 kurzerhand die Abteilung Corporate Development / Unternehmensentwicklung auf und integrierte sie in den entsprechenden Bereich bei PostLogistics. Zu diesem Zeitpunkt war ich allerdings schon
ausgeschieden. Viele meiner damaligen Interviewpartner sind dies aber mittlerweile auch, so dass die Autorisierung der Daten heute einer Detektivarbeit nahe käme. Meine Aufzeichnungen zu Innovations- und Wandelplattformen haben nun aber historischen Wert: Auch diese Plattformen wurden grösstenteils durch die neue Führung
eliminiert (vgl. bspw. Stein, 2006g: Unveröffentlichte Fallstudie zur Plattform des Wandels).
IV
3) Nicht nur die ethnographischen Beobachtungen, sondern auch die Interviews
mit Vertretern der PostMail-Organisation prägten mein späteres Verständnis
und meinen Umgang mit Methoden. Die Fülle, Reichhaltigkeit und Dichte der
durch diese Form der Datenerhebung gewonnen Informationen überwältigte
mich. Ich erkannte, dass ich zu einer wirklich intensiven und dem Kontext angemessenen Auswertung dieser Interviewdaten sehr viel Zeit brauchen würde –
und war deshalb in der späteren Forschungsphase deutlich sparsamer in der
Durchführung von Interviews.
4) Schliesslich erkannte ich auch, dass ich – vielleicht mehr als andere – zur
Durchführung eines Forschungsprojekts sehr viel „Herzblut“ und ideelles Engagement für die Bearbeitung der Forschungsfragen benötige. Deshalb entschied ich mich im Sommer 2006, als mir die Möglichkeit geboten wurde, in
anderen Kontexten nun doch zu Nachhaltigkeit zu forschen, für einen durchaus
schmerzlichen Schlussstrich unter mein Forschungsprojekt mit PostMail und
für einen geordneten Rückzug, der bis Anfang 2007 dauerte.
In die Zeit dieses persönlichen Wandels fiel noch ein kleineres paralleles Auftragsforschungsprojekt zu Plattformen des Wandels und der Innovation bei ABB Turbo Systems, im Rahmen dessen wir eine vergleichende Analyse mit anderen Schweizer Industrieunternehmen durchführten, und aus dem ich eine Reihe von Anregungen und
Ideen für die Gestaltung von Wandelprozessen mitnehmen konnte (vgl. Stein, 2006a-f,
unveröffentlichte Fallstudien). Insgesamt schärfte diese Zeit meinen Blick für kontextspezifische Eigenheiten unterschiedlicher Organisationen, für Perspektivenvielfalt und
für semantische Details. Eine Kompetenz, die für die spätere Phase meiner Forschung
sehr hilfreich war.
Die „neue Diss.“ zu Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit
Im Mai 2006 erhielt ich ein dreijähriges Promotionsstipendium der oikos Stiftung für
Ökonomie und Ökologie an der Universität St. Gallen. Mit dem Stipendium verbunden
war eine 30%-Anstellung bei der oikos Stiftung, im Rahmen derer ich an verschiedenen Organisations- und Strategieentwicklungsprozessen für das oikos Netzwerk, sowie
am Aufbau von Coaching- und Lernplattformen für oikos Studierende und Beiräte arbeitete. Neben der Tätigkeit für oikos war mit dem Stipendium auch die Erwartung
verknüpft, zu Nachhaltigkeitsthemen zu forschen.
Durch eine glückliche Fügung ergab sich gerade zu dieser Zeit für mich die einmalige
Gelegenheit, eine profilierte Persönlichkeit aus der Schweizer Finanzwirtschaft beim
Aufbau eines nachhaltigen Vermögensverwalters mit einem innovativen Geschäftskonzept von Beginn an zu begleiten. Daraus wurde die Hauptfallstudie für den empirischen Teil dieser Dissertation (vgl. Kap. 2.2 und 5.1.1). Ergänzend zu dieser Langzeitfallstudie erstellte ich im Sommer 2007 auch zwei Retrospektivfallstudien mit FinanzV
dienstleistern im Nachhaltigkeitsbereich, die nun ebenfalls in den empirischen Teil
dieser Dissertation einfliessen.
Zum Jahreswechsel 2006/07 gesellte sich zur Hauptfallstudie der nachhaltigen Vermögensverwaltung eine parallele, eher begleitend verfolgte Langzeitfallstudie mit einer mittelständischen Bauunternehmens-Gruppe, die sich die Verfolgung einer konsequenten Nachhaltigkeitsstrategie zum Ziel gesetzt hatte. Sie bot mir die Gelegenheit,
die Verantwortliche für Strategie und Nachhaltigkeit bei der Bewältigung ihrer mit
dieser Zielsetzung verbundenen Herausforderungen coachend und begleitforschend zu
unterstützen. Auch aus dieser Tätigkeit flossen wichtige Eindrücke und Erkenntnisse
in den empirischen Teil dieser Dissertation ein. (vgl. Kap. 5.1.3)
Für spannende Fragestellungen und eine ausreichend komplexe Datenlage war also
gesorgt. Immer wieder erforderte die Dichte und Diversität der verschiedenen, sich
unabhängig voneinander entwickelnden Ereignisströme neue Standortbestimmungen,
ein hohes Mass an Koordination und unermüdlich neue Prioritätensetzungen.
Social Entrepreneur wider Willen –
wenn eine Idee ohne zu fragen realisiert werden will
Mitten in die Anfangsphase der „neuen“ Dissertation platzte dann völlig ungeplant und
zu dieser Zeit denkbar ungelegen das Projekt studienaktie.org. Wie oben schon angedeutet, hatte ich einen Teil meines Lizentiatsstudiums und auch den Übergang zwischen Lizentiatsstudium und Promotionszeit durch die Herausgabe von „Privataktien“
an Bildungsinvestoren finanziert. Die seinerzeit 15 privaten Investoren finanzierten
mir im Rahmen eines partiarischen Darlehens Teile meiner Ausbildung und wurden
dafür an meinem zukünftigen Gehalt beteiligt.7 Was damals aus der Not geboren wurde und von vielen heute als pfiffige Idee wahrgenommen wird, erlangte durch einen
Artikel in der Schweizer Gratiszeitung 20Minuten im Februar 2006 weite Bekanntheit
in der deutschsprachigen Schweiz. Schnell wurden auch deutsche Medien darauf aufmerksam, so dass im Frühling 2006 rund 30 Artikel und Medienbeiträge über die Idee
erschienen.
Dies blieb nicht ohne Folgen für mich – und für meine Dissertation. Alleine der
20Minuten-Artikel löste derart viele Reaktionen aus, dass ich drei ganze Wochen
nichts anderes tat, als Telefonate entgegen zu nehmen, Emails zu beantworten und
weitere Interviewanfragen zu behandeln. Auch die Eidgenössische Bankenkommission
7
Jede „Aktie“ konnte einmalig gegen einen bestimmten Teil meines zukünftigen Gehalts zu einem im Voraus
festgelegten Zeitpunkt getauscht werden. Daraus entstand ein Netzwerk von Menschen, die es gut mit mir meinten, mich immer wieder kritisch hinterfragten und mich dazu brachten, mir über meine persönliche Zukunft sehr
klar zu werden, mithin also Selbstführungspraktiken zu erlernen, wie ich sie später in Kap. 6.5.4 thematisiere.
VI
(heute FINMA) eröffnete eine Voruntersuchung gegen mich8, die jedoch nach einem
klärenden Gespräch rasch eingestellt werden konnte.
Bereits vor diesem unerwarteten Ereignis war in mir der Wunsch gewachsen, die Idee
der „Studienaktie“ auch anderen Menschen mit Bildungszielen verfügbar zu machen.
Einerseits, weil Bildungsprojekte grundsätzlich nicht am Geld scheitern sollten, andererseits, weil ich die positiven Wirkungen eines verbindlichen Netzwerks mit Bildungsinvestoren unterschiedlicher Hintergründe sehr zu schätzen gelernt hatte. Der
Verkauf von „Privataktien“ war für mich so etwas wie die Wiedereinführung einer
wohlwollenden Grossfamilie. Mit dem Medienspektakel, der hohen Anzahl der an der
Idee Interessierten und mit den Ermittlungen der Bankenkommission schien nun die
Zeit reif, diesen für später gehegten Wunsch der Öffnung der Idee für andere Menschen in die Realität umzusetzen. Wie ich feststellen musste, lässt sich eine gute Idee
nicht so leicht von rationalen Überlegungen und dem Argument der mangelnden Zeit
aufhalten, wenn die Zeit für ihre Realisierung gekommen ist.
Was dann folgte, war wohl das, was Mintzberg eine „emergente Entwicklung“ nennt
(Mintzberg, 1985). Wobei der Begriff der Emergenz – das wurde mir mehr und mehr
deutlich – eine viel zu harmlose Vorstellung der Ereignisse weckt: Ein wildes Aufsprudeln, ein Überschwappen und Davonspülen, ein Krachen und Tosen – so liesse
sich der Prozess der Entstehung des Social Enterprises studienaktie.org aus der ursprünglich ganz kleinen, selbsthilfe-orientierten Idee der „Privataktie“ vermutlich adäquat beschreiben. Das zähe Ringen um die Definition der beabsichtigten Wirkung in
der Gesellschaft – den Social Impact. Die Hoffnung auf ein frühes Auslagern von Verantwortung an einen externen Geschäftsführer, die enttäuscht werden musste. Immer
wieder neue Überraschungen, die aus ungeahnten Ecken ans Tageslicht traten. Unternehmerische Erfahrungen und Führungspraktiken einer jungen pluralistischen Organisation – das war wohl das, was ich die letzten Jahre erleben durfte.
Ein tolles Thema für eine Dissertation eigentlich, aber leider nicht das Thema meiner
Dissertation. Und so rangen die beiden Projekte studienaktie.org und meine Dissertation über drei Jahre lang unaufhörlich und in wechselnder Intensität um meine Zeit und
Aufmerksamkeit.
Die Zukunft: Unternehmerisches Engagement für Bildung und weitere Forschung
Mittlerweile ist aus dem gemeinnützigen Verein studienaktie.org eine kleine Sozialunternehmung geworden, die bereits rund 150 Anfragen von Menschen mit einem Bildungsprojekt entgegengenommen, alle Bewerber bei der Entwicklung ihres individuellen Lebensentwurfs begleitet und bisher 13 Bildungsaspiranten ein Darlehen von rund
8
Ich hatte durch Bekanntmachen der Idee auf meiner privaten Website nach Bankengesetz meine „Privataktie“
zur Publikumseinlage gemacht. Die Herausgabe von Publikumseinlagen ist aber Banken vorbehalten. Ich hätte
also eigentlich eine Bankenlizenz gebraucht, um auf diese Weise mein Studium zu finanzieren.
VII
30 Investoren vermittelt hat, um ihnen ihr persönliches Bildungsprojekt zu ermöglichen. Mit Abschluss der Dissertation werde ich die Führung und den Ausbau von studienaktie.org zu meinem Hauptberuf machen. Gleichzeitig habe ich mit meiner Art
von Forschung so viele spannende Themen berührt und so zahlreiche weitere Fragen
aufgeworfen, dass ich gar nicht umhin kann, Themen im Zusammenhang von Nachhaltigkeit, Management und Investmentstrukturen weiter zu bearbeiten. Das Wettrennen um Aufmerksamkeit zwischen unternehmerischer Tätigkeit und Forschungsaktivitäten wird also weiter gehen. Dieses Mal allerdings als bewusste Entscheidung, mit
vorausschauender Strukturierung und dem klaren Bewusstsein für die daraus resultierenden Konsequenzen. Kurzum: Auf nachhaltigere Weise also, wie sich im Laufe der
Argumentation dieser Arbeit zeigen wird.
Soweit zum persönlichen Kontext, in dem diese Dissertation entstanden ist. Ich danke
Ihnen für die Geduld beim Lesen dieser Seiten. Sie waren mir wichtig. Auch denke
ich, dass sie Ihnen die Lektüre und Interpretation der nun folgenden Kapitel erleichtern
werden, wobei ich Ihnen viel Vergnügen und viele inspirierende Eindrücke wünsche.
Winterthur, im Januar 2010
VIII
Lars Stein
Danke
An der Entstehung dieser Dissertation wirkten zahlreiche Menschen und Organisationen tatkräftig mit. Diesen möchte ich an dieser Stelle in aller Kürze danken. Ein ausführliches Dankeschön hole ich persönlich nach.
Ich danke ganz herzlich:
ƒ Den Forschungspartnern für ihre Offenheit, ihre Bereitschaft, sich von mir verwirren zu lassen, ihre Ideen und Impulse, sowie für ihre Geduld und Flexibilität; insbesondere denjenigen, die buchstäblich über Nacht Textpassagen gegengelesen
und freigegeben haben.
ƒ Meinen Referenten für ihre Furchtlosigkeit, sich auf das Abenteuer „konstruktivistische Forschung zu Nachhaltigkeit und Management“ mit mir einzulassen, und
für ihre aktive Unterstützung; sowie meinen Lehrstuhlkolleginnen und
-kollegen, die mir immer wieder mit Feedbacks, kritischen Gedanken, spannenden
Hypothesen und neuen Ideen zur Seite standen.
ƒ Der oikos Stiftung und ihren Vertretern, die durch die Gewährung eines dreijährigen Forschungsstipendiums im Rahmen des oikos PhD Fellowships meine
Schwerpunktsetzung auf Nachhaltigkeit und die besonders kontextsensitive Art
meiner Forschung erst ermöglicht haben.
ƒ Meinen „Aktionären“, dass sie die schwierige Übergangszeit zwischen Lizentiatsund Doktorandenstudium mittels einer Kapitalerhöhung mitgetragen und mir so
die Option „Dissertation“ eröffnet haben.
ƒ Den Diplomanden, die mich an wichtigen Stellen des Weges mit ihrer Forschung
begleitet und mir viele Impulse gegeben haben, meiner treuen Transkriptionshilfe,
sowie denjenigen Menschen, die durch unkonventionelle methodische Interventionen zum Gelingen der Forschung beitrugen.
ƒ Meinen Freunden, meinen Geschäfts- und Projektpartnern sowie meinen Kollegen
bei studienaktie.org, die meine Zeit und Aufmerksamkeit immer mit meiner Forschung teilen und mit permanenten konstruktiv (gemeinten) Verwirrungen und
Ideen leben mussten, die als „Synergien“ oder auch als „Kollateralschäden“ aus
meiner Forschungstätigkeit hervor gingen.
ƒ Meinen Eltern und meinen beiden Brüdern, die mich auf verschiedenste Art über
die letzten Jahre unterstützt und an mich geglaubt haben – und die mich gewähren
liessen, auch wenn der Weg oft durch schwieriges Gelände zu führen schien.
ƒ
Ganz besonders meiner Partnerin, die mich durch alle Hochs und Tiefs begleitet,
mich immer wieder auf- oder eingefangen, an die Erreichung des Ziels erinnert
und gerade in den letzten Monaten vor Abschluss tatkräftig bei der Realisierung
dieses Projekts unterstützt hat.
IX
Zusammenfassung
Nachhaltigkeit ist in aller Munde. Ein globaler Fastfood-Konzern hinterlegt sein Logo
neu grün, um sich im wahrsten Sinne einen ökologischen Anstrich zu geben9. Ein
Sportwagenhersteller, der sich an den Finanzmärkten verspekulierte und sich an einen
anderen Konzern verkaufen musste, wirbt in ganzseitigen Anzeigen, dass seine Ingenieure „Träumer, Idealisten, Umweltaktivisten“ seien, weil sie jetzt Motoren entwickelt
hätten, die „nur“ rund 12 Liter Sprit pro 100 Kilometer verbrauchten10. Der Begriff der
Nachhaltigkeit wird reichlich strapaziert und ist semantisch kaum noch zu ertragen.
Dennoch oder gerade deshalb geht diese Arbeit der Frage nach, wie Nachhaltigkeit
sich im alltäglichen Managementalltag tatsächlich umsetzen lässt. Sie untersucht dazu
Führungs- und Organisationspraktiken von Unternehmen, die sich zum Ziel gesetzt
haben, einen aktiven Beitrag an eine lebenswertere Welt zu leisten und ihr Geschäftsmodell darauf ausrichten. In diesen Organisationen fragte sie nach dem „WIE“: Wie
wird dort Nachhaltigkeit verstanden? Wie wird entschieden, was nun im Sinne der
Nachhaltigkeit gut, richtig und deshalb zu tun ist? Wie werden Entscheidungen im
Sinne der Nachhaltigkeit in Führung und Organisation umgesetzt? Auf welche Herausforderungen stossen die Organisationen dabei? Und wie gehen sie damit um?
Im Zuge der Untersuchung erwiesen sich traditionelle Nachhaltigkeitsverständnisse
wie bspw. Brundtland, die Triple Bottom Line und das dreifache Kapitalmodell als
untauglich, um die tatsächlichen Geschehnisse und den Umgang mit Nachhaltigkeit in
den Organisationen adäquat zu erfassen und zu verstehen. Deshalb rekonstruiert diese
Arbeit Nachhaltigkeit aus einer postmodernen, konstruktivistischen Sicht und entwickelt ein neues, erweitertes Nachhaltigkeitsverständnis: Nachhaltigkeit als Prozess
gemeinschaftlichen Entscheidens, als Lebensform und Managementphilosophie.
So verspricht die Arbeit Einsichten und konstruktive Verwirrungen auf theoretischer
und auf praktischer Ebene: Auf theoretischer Ebene Impulse aus Soziologie, Philosophie und Interventionsforschung zur Wiederbelebung des etwas in die Jahre gekommenen Diskurses zum Zusammenhang von Management und Nachhaltigkeit. Hier tauchen durch die Aufmerksamkeitsverschiebung auf das Wie des Managements zahlreiche neue und noch unbeantwortete Fragen auf. Auf praktischer Ebene stellt die Arbeit
prototypische Herausforderungen des Umgangs mit Nachhaltigkeitsfragen plastisch
dar und macht mögliche Managementpraktiken zu ihrer Bewältigung nachvollziehbar.
Wenn dadurch der Begriff der Nachhaltigkeit im Kontext des Managements ein wenig
mehr Erdung, Greifbarkeit und Substanz erlangt, dann hat sich die Arbeit gelohnt.
Wenn sie darüber hinaus die eine oder den anderen zur unternehmerischen Umsetzung
oder zum weiteren Forschen inspiriert, dann war sie ein echter Erfolg.
9
Vgl. die Umgestaltung der McDonalds-Restaurants weltweit im Herbst 2009
Vgl. Porsche-Werbung im Manager-Magazin 12/2009, S. 68-69
10
X
Summary
“Sustainability” has become a non-ignorable buzzword. A globally operating fastfood-chain gives its logo a green background to underline its engagement for sustainability11. An international manufacturer of sports cars, which lost its independence by
speculating at the financial markets, is advertising its engineers as “visionaries, idealists and eco-activists” because of the fact that they are now building cars that need
“only” 12 litres of fuel per 100 kilometres12. The term “sustainability” is getting
stressed to the limits (and beyond) and filled with meanings in a way hardly bearable.
Nevertheless – or therefore – this thesis raises the question, how sustainability can be
implemented in and through every day’s management practice. It analyses practices of
leading and organising in companies that strive for making a contribution to a world
worth living in and have focused their business model on this ambition. In these organisations, it asks for the “How”: How is sustainability constructed there? How do
organisations decide what – in terms of sustainability – is good, right and has to be
done? How are decisions regarding sustainability transferred into practices of leading
and organising? What kind of challenges do organisations face in coping with sustainability and how do they handle them? During the first steps of the research process
traditional concepts of sustainability, e.g. Brundtland, the Triple Bottom Line approach, and the threefold capital model, turned out to be inadequate for sufficiently
capturing and interpreting the actual organisational practices of coping with sustainability. Therefore this thesis reconstructs sustainability from a post-modern, constructivist point of view and develops a new, extended understanding of sustainability: Sustainability as a process of collaborative decision-making, as a way of life and a philosophy of management.
In this manner this thesis promises to deliver insights and constructive perplexity on a
theoretical and a practical level. On a theoretical level it offers impulses from Sociology, Philosophy and Intervention Research in order to revive the little bit “worn-out”
discourse on the intertwining of management and sustainability. Here, through shifting
focus to the “How” of management, numerous new and unacknowledged questions
arise. On a practical level the thesis describes prototypical challenges that occur by
facing questions of sustainability. It also reconstructs examples of management practices which organisations use in order to cope with these challenges. If this thesis
brings the concept of sustainability in the context of management practice a bit more
“down to earth” and provides it with more tangibility and substance, the work has been
worthwhile. If furthermore this thesis can provide some inspiration for entrepreneurial
engagement or for further research towards the proposed extended understanding of
sustainability, it will have been a real success.
11
12
Cf. the re-launch of McDonald’s Restaurants in autumn 2009.
Cf. a Porsche advertisement in “Manager-Magazin“ 12/2009, pp. 68-69.
XI
Inhaltsübersicht
Abbildungen ................................................................................................................XV
Abkürzungen ............................................................................................................. XVI
1 Forschungsfragen und Aufbau der Arbeit ................................................................ 1
1.1 Nachhaltigkeitsunternehmer auf der Suche nach dem WIE:
Zur praktischen Relevanz ............................................................................................. 4
1.2 Weil wir Nachhaltigkeit noch nicht zu Ende gedacht haben:
Zur theoretischen Relevanz......................................................................................... 11
1.3 Struktur der Arbeit: Eine Landkarte zur Orientierung .......................................... 19
2 Epistemologische und methodologische Basis ........................................................ 27
2.1 Konstruktivistisches Welt- und Menschenbild.......................................................... 28
2.1.1 Die Reise zum Mittelpunkt der Erde – oder: Wo ist mein Bezugspunkt? ........................... 29
2.1.2 Wahrheit, Wirklichkeiten, Horizonte – und die Faszination der Diversität ........................ 35
2.1.3 Freiheit und Verantwortung: Wenn nicht Du selbst, wer dann?.......................................... 37
2.1.4 Ursache verursacht Wirkung – oder Bewirkt Wirken Ursachen?........................................ 39
2.1.5 Non-Trivial Pursuit – Vom Umgang mit dem Unbestimmbaren ........................................ 41
2.1.6 In-Beziehung-Sein als Perspektive auf Gesellschaft und Organisationen ........................... 43
2.2 Methodologischer Zugang: Reflexive Theoriebildung durch
Aufmerksamkeit auf Praktiken organisationalen Handelns.................................... 46
2.2.1 Methodologische Basis: Reflexive Grounded Theory......................................................... 47
2.2.2 Forschungsansatz: Qualitative Fallstudien .......................................................................... 50
2.2.3 Ein Research-Setting mit systemischer Perspektive............................................................ 55
2.2.4 Vorgehen zur Datenerhebung: Triangulierte qualitative Instrumente ................................. 60
2.2.5 Vorgehen zur Datenanalyse: „Codieren“ einmal anders ..................................................... 64
2.2.6 Erfolgskriterien konstruktivistischer Forschung.................................................................. 71
3 Konstrukt Nachhaltigkeit: Die bisherigen Diskurse ............................................... 75
3.1 Nachhaltigkeitsdiskurse unserer Zeit: Eine Rekonstruktion................................... 76
3.1.1 Von der Ökologiedebatte zur Corporate Sustainability ....................................................... 76
3.1.2 CSR, Corporate Citizenship und andere Ansätze ................................................................ 88
3.1.3 Social Entrepreneurship....................................................................................................... 91
3.1.4 Social Impact Investing ....................................................................................................... 93
3.2 Diskursinterne Kritik, Ungereimtheiten und offene Fragen.................................... 95
3.2.1 Latentes Theoriedefizit – bei gleichzeitigem Umsetzungsstau............................................ 98
3.2.2 Fragen der Legitimität und der Thematisierung von Macht ................................................ 99
3.2.3 Fragen des Menschen- und Weltbilds resp. der erkenntnistheoretischen Basis ............... 100
3.2.4 Wunsch nach Integration ................................................................................................... 102
XII
4 Konstrukt Nachhaltigkeit: Alternative Sichtweisen .............................................. 107
4.1 Ökologische Kommunikation (Niklas Luhmann) ................................................... 108
4.1.1 Kann die moderne Gesellschaft sich auf ökologische Gefährdungen einstellen? ............. 108
4.1.2 Defizite und blinde Flecken bestehender Diskurse aus Luhmanns Sicht .......................... 109
4.1.3 Worauf wir aus Luhmanns Sicht unsere Aufmerksamkeit richten sollten ........................ 120
4.2 Politische Ökologie (Bruno Latour).......................................................................... 130
4.2.1 Von haarigen Objekten und riskanten Verwicklungen...................................................... 130
4.2.2 Defizite und blinde Flecken bestehender Diskurse aus Latours Sicht............................... 135
4.2.3 Worauf wir aus Latours Sicht unsere Aufmerksamkeit richten sollten ............................. 149
4.3 Kulturelle Nachhaltigkeit (Klagenfurter Schule).................................................... 159
4.3.1 Nachhaltigkeit als Lebensform und Kultur der Entscheidung........................................... 159
4.3.2 Defizite und blinde Flecken bestehender Diskurse
aus Sicht der kulturellen Nachhaltigkeit ............................................................................ 161
4.3.3 Worauf wir aus Sicht der kulturellen Nachhaltigkeit
unsere Aufmerksamkeit richten sollten.............................................................................. 168
4.4 Postmoderne und Nachhaltigkeit (Johannes Dingler) ............................................ 175
4.4.1 Nachhaltigkeitsfragen sind mit Denkmodellen der Moderne nicht lösbar ........................ 176
4.4.2 Defizite und blinde Flecken bestehender Diskurse aus postmoderner Sicht ..................... 177
4.4.3 Worauf wir aus einer postmodernen Sicht unsere Aufmerksamkeit richten sollten.......... 192
4.5 Zwischenbilanz: Das Nachhaltigkeitsverständnis dieser Arbeit............................ 198
4.5.1 Nachhaltigkeit ist nicht, Nachhaltigkeit wird und ereignet sich ........................................ 198
4.5.2 Unsere Wahrnehmung konstruiert unsere Welt und prägt unser Handeln ........................ 199
4.5.3 Nachhaltigkeit rückt unsere Unterscheidungen in den Fokus der Aufmerksamkeit.......... 200
4.5.4 Nachhaltigkeit ist ein integratives Unterfangen – jenseits der Dichotomisierung............. 201
4.5.5 Ein Pluriversum unendlicher Möglichkeiten – und begrenzter Machbarkeit .................... 202
4.5.6 Diversität und Redundanz sind schützenswerte Grundpfeiler der Nachhaltigkeit ............ 204
4.5.7 Nachhaltigkeit bedarf eines konstruktiven Umgangs mit Ungewissheiten ....................... 205
4.5.8 Nachhaltigkeit verlangt Kontingenzbewusstsein und Kontingenzkompetenz................... 206
4.5.9 Nachhaltigkeit ist primär eine Frage des Entscheidens – erst sekundär des Wissens........ 207
4.5.10 Nachhaltigkeit ist eine hoch anspruchsvolle Aufgabe des Führens & Organisierens...... 208
5 Forschungsprozess und untersuchte Forschungskontexte................................... 211
5.1 Der Forschungsprozess im Überblick ...................................................................... 212
5.1.1 Langzeitfallstudie Forma Futura........................................................................................ 213
5.1.2 Vergleichende Retrospektivbetrachtungen im Finanzsektor ............................................. 220
5.1.3 Begleitende Langzeitfallstudie Rhomberg ........................................................................ 221
5.2 Langzeitfallstudie: Eine Vermögensverwaltung für Sinn und Gewinn ................ 224
5.2.1 Forma Futura im Portrait ................................................................................................... 224
5.2.2 Geschichte und Entwicklung von Forma Futura ............................................................... 231
5.2.3 Zu den Bedeutungen von Nachhaltigkeit bei Forma Futura.............................................. 236
5.3 Ergänzende Retrospektivfallstudie: „Die Bionade unter den Banken“................ 249
5.3.1 Die GLS Bank im Portrait ................................................................................................. 249
5.3.2 Geschichte und Entwicklung der GLS Bank .................................................................... 252
5.3.3 Zu den Bedeutungen von Nachhaltigkeit bei der GLS Bank............................................. 254
XIII
6 Führungs- und Organisationspraktiken der Nachhaltigkeit ................................ 263
6.1 Das Nachhaltigkeitsverständnis steckt den Raum der Möglichkeiten ab............ 265
6.1.1 Optionen öffnende und schliessende Nachhaltigkeitsverständnisse.................................. 266
6.1.2 “If you can think it, you can do it” – oder etwa nicht? ...................................................... 270
6.1.3 Back to Basics: Kunden als Menschen wahr- und ihre Bedürfnisse ernst nehmen ........... 273
6.1.4 Über die eigene Organisation hinaus wirken als Anspruch und Motiv ............................. 283
6.1.5 Der Fluch des binären Sortierens: Nachhaltigkeit jenseits der Dichotomien .................... 289
6.2 Ungewissheit und Komplexität als täglich Brot der Nachhaltigkeit...................... 296
6.2.1 Sich auf Nachhaltigkeit einzulassen, generiert Komplexität und Ungewissheit ............... 296
6.2.2 Mit Nachhaltigkeit umzugehen,
heisst Komplexität abzubauen und Gewissheiten zu schaffen........................................... 301
6.2.3 Mit Nachhaltigkeit angemessen umzugehen,
heisst das nur auf Zeit zu tun und Öffnen und Schliessen auszubalancieren..................... 304
6.2.4 Nachhaltigkeit als unbewusste Bewusstheit – Spielarten der Komplexitätsbewältigung.. 306
6.3 Die besonderen Tücken der Nachhaltigkeit............................................................. 310
6.3.1 Die Spannung zwischen Fachpragmatikern und Nachhaltigkeitsutopisten
konstruktiv nutzen.............................................................................................................. 311
6.3.2 Das Problem historischer Ungleichzeitigkeit – auch auf organisationaler Ebene ............. 313
6.3.3 Nachhaltigkeit energetisiert – im Guten wie im Schlechten.............................................. 321
6.3.4 Nachhaltigkeit als Frage legitimer Entscheide und angemessen ausgestalteter
Entscheidprozesse .............................................................................................................. 326
6.4 Das Organisieren anhaltenden Kontingenzbewusstseins ....................................... 331
6.4.1 Als solche wahrgenommene Sachzwänge immer wieder neu überwinden ....................... 332
6.4.2 Die Zufriedenheit mit dem Erreichten überwinden ........................................................... 338
6.4.3 Gewohnheiten und geprägte Muster überwinden .............................................................. 340
6.4.4 Die Klippe der ideologischen Arroganz oder Verklärung umschiffen .............................. 342
6.4.5 „Geschützte Unterbrechungen“ wirklich institutionalisieren und dauerhaft schützen ...... 346
6.5 Nachhaltigkeit stellt Führungs- und Organisationsfähigkeiten
auf den Prüfstand ....................................................................................................... 352
6.5.1 Führung unter Dauerbeobachtung:
Werte, Ansprüche und das Glaubwürdigkeitsproblem ...................................................... 353
6.5.2 Zum Zusammenhang von Management und Nachhaltigkeit ............................................. 356
6.5.3 Wenn Nachhaltigkeit für den Einzelnen zu gross ist:
Verankerung auf Organisationsebene ................................................................................ 365
6.5.4 Selbstführungskompetenz als Basis und „Flankenschutz“ der Nachhaltigkeit.................. 371
6.5.5 Gefahr der Zurechnung auf den Einzelnen und
ungenutztes Potenzial der kontextualistischen Managementwissenschaften..................... 379
7 Nachhaltigkeit als unternehmerische Herausforderung ...................................... 381
7.1 Nachhaltigkeit als Managementphilosophie – mit doppelter Konsequenz ........... 382
7.2 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf................................................................ 387
Nachgedanken: Und was lernen wir daraus?........................................................... 391
Literatur und Quellen ................................................................................................ 397
XIV
Abbildungen
Abbildung 1: Gedankengang der Forschung (1) - Praktiken als Ausgangspunkt ................... 10
Abbildung 2: Gedankengang der Forschung (2) - Theoretische Rekonstruktion .................... 16
Abbildung 3: Gedankengang der Forschung (3) - Rekursiver Deutungsprozess .................... 17
Abbildung 4: Gedankengang der Forschung (4) - Aufbau der Arbeit ..................................... 25
Abbildung 5: Die Suche nach dem heiligen Gral..................................................................... 29
Abbildung 6: Das Finden des Bezugspunkts bei sich selbst..................................................... 32
Abbildung 7: Die triviale Maschine ......................................................................................... 41
Abbildung 8: Die non-triviale Maschine.................................................................................. 42
Abbildung 9: Das Forschungssetting aus systemischer Sicht ................................................ 57
Abbildung 10: Der Forschungsprozess als „systemische Schleife“ ...................................... 58
Abbildung 11: Codieren nach Breuer ...................................................................................... 68
Abbildung 12: Prozess der Datenauswertung in dieser Arbeit................................................ 68
Abbildung 13: Vorgehen zur Interviewführung und -auswertung ........................................... 70
Abbildung 14: Postulierte Dichotomie zwischen Ökologie und Ökonomie ............................. 81
Abbildung 15: Latours Meer der Ungewissheit ..................................................................... 135
Abbildung 16: Das neue Kollektiv nach Latour..................................................................... 150
Abbildung 17: Prozess der Konstruktion einer gemeinsamen Welt....................................... 150
Abbildung 18: Starkes Wachstum der Rhomberg Gruppe .................................................... 221
Abbildung 19: Forma Futura Quality of Life (FFQL) Ansatz ............................................... 227
Abbildung 20: Die Forma Futura Werte Charta ................................................................... 230
Abbildung 21: Förderbereiche der GLS Bank ....................................................................... 251
Abbildung 22: Bilanzentwicklung der GLS Gemeinschaftsbank eG...................................... 254
Abbildung 23: GLS Kampagne 2009: "Das macht Sinn" ...................................................... 256
Abbildung 24: Wechsel des Claims während der Finanzkrise............................................... 257
Abbildung 25: Forma Futuras Sowohl-als-auch: Sinn und Gewinn...................................... 290
Abbildung 26: Sinn und Gewinn neu konstruiert ................................................................... 293
Abbildung 27: Die Wiedereinführung des Warum................................................................. 294
Abbildung 28: Maslow's Nightmare: Öffnen des Komplexitätstrichters ............................... 299
Abbildung 29: Weiterer Forschungsbedarf:
Brückenschlag zwischen Prozessologie und Praxis....................................... 387
XV
Abkürzungen
a.a.O.
am angegebenen Orte
ABS
Alternative Bank Schweiz, Olten
Anm.
Anmerkung
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
CD
Corporate Development, Unternehmensentwicklung
CEO
Chief Executive Officer
CSR
Corporate Social Responsibility
ETH
Eidgenössische Technische Hochschule
EU
Europäische Union
FF
Forma Futura
FFQL
Forma Futura Quality of Life (Ansatz)
FINMA Schweizer Finanzmarktaufsicht
GL
Geschäftsleitung
GLS
Gemeinschaftsbank für Leihen und Schenken, Bochum
Hrsg.
Herausgeber
Kap.
Kapitel
KMU
Klein- und Mittelunternehmen
LS
Lars Stein
MIT
Massachusetts Institute of Technology
MSCI
resp. MSCI-World Index: Aktienleitindex, der vom US-amerikanischen Finanzunternehmen Morgan Stanley Capital International berechnet wird
NGO
Non Governmental Organization
NPO
Non Profit Organization
resp.
respektive
SRI
Socially Responsible Investment
UN
United Nations
vgl.
vergleiche
z.B.
zum Beispiel
XVI
1 Forschungsfragen und Aufbau der Arbeit
„Es ist gegenwärtig nicht leicht, schnell einmal etwas Griffiges zum Thema beizutragen“, formulierte Peter Heintel in der Einleitung zu seinen „Anmerkungen zur Kultur
nachhaltiger Entscheidungen“ (Heintel, 2007a, 30). Und es liesse sich anfügen: Dies
ist in den vergangenen Jahren nicht wirklich leichter geworden.
Zwar ist Nachhaltigkeit als Begriff und rhetorische Figur zum Mainstream des öffentlichen Diskurses geworden (vgl. Wüstenhagen et al., 2008). Die ganze Welt spricht
von Klimawandel, von Armut und nun in jüngerer Zeit auch von der Finanzmarktkrise,
die irgendwie mit Nachhaltigkeit in Verbindung zu stehen scheint. Nachhaltigkeit wird
als Leitmotiv hochgehalten. Was nachhaltig ist, gilt als gut und erstrebenswert, mithin
als sozial erwünscht. Kaum ein CEO eines multinationalen Unternehmens könnte sich
heute noch erlauben, explizit gegen Nachhaltigkeit zu argumentieren. Und kaum eine
politische Sonntagsrede kommt ohne den Begriff aus. Nachhaltigkeit dient als Worthülse und Auffangbehälter, um den teils ausgesprochenen, teils nicht fassbaren Wünschen unserer Gesellschaft einen geeigneten Platz im Alltag zu geben. Oder, wie es ein
Gesprächspartner im Zuge der Forschung zu dieser Dissertation formulierte: „Nachhaltigkeit ist ein Wurlitzer“ 13. Ein Wünsch-Dir-Was unserer Zeit.
Wenn bei einem Wurlitzer ein Song zu oft gewünscht wird, dann fängt er an zu leiern.
Und so ähnlich mag wohl auch der eine oder andere Manager und Unternehmer die
mediale Dauerbeschallung mit dem Begriff und den Forderungen der Nachhaltigkeit
empfinden. Erste Reaktanzerscheinungen gegen den Begriff der Nachhaltigkeit und
auch gegen seine Apologeten treten auf14. Dass hier – und auch in Kreisen der traditionell für Nachhaltigkeit engagierten Gruppen – eine gewisse Ablehnungshaltung entsteht, hat vor allem damit zu tun, dass der Begriff vielen mittlerweile „von innen hohl“
(eine Gesprächspartnerin15) erscheint. Damit ist gemeint, dass bezüglich Nachhaltigkeit die Rhetorik mittlerweile zur ausdifferenzierten Praxis wurde, die Praxis aber rhetorisch bescheiden blieb16. Mit anderen Worten: Von überzeugenden und viel versprechenden Wegen zur Realisierung der Nachhaltigkeitsforderungen wird nach Auffassung der Praktiker kaum, zumindest aber zu wenig berichtet.
13
Für die jüngeren Leser: Ein Wurlitzer ist ein Gerät, in das man Münzen einwirft und dadurch aus einer Sammlung verschiedener Musiktitel (meist noch auf Schallplatten) Wunschinterpreten und Wunschsongs zusammenstellen kann. Wurlitzer standen früher in Bars zur Unterhaltung bereit. Sie sind quasi der iPod des späten Industrialisierungszeitalters.
14
Nicht jedoch gegen die Forderungen an sich. Die erscheinen nach wie vor als grundsätzlich vernünftig.
15
Hier und im Folgenden werde ich die Gesprächspartner meiner Forschungsinterviews so anonymisiert bezeichnen, sofern nicht für das Verständnis des Kontexts eine genauere Spezifizierung nötig ist (vgl. Quellenverzeichnis und zum Forschungsprozess Kap. 5.1).
16
Auch wenn Rhee und Lee (2003) einen Zusammenhang zwischen zunehmender Rhetorik und wachsenden
Umsetzungsbemühungen sehen, scheint aktuell die Schere zwischen Talk und Walk (vgl. Holliday et. al., 2002)
weiter auseinander zu gehen. Interessanterweise wendet sich diese Diskrepanz nun aber weniger gegen die Unternehmen, sondern gegen die Forderung der Nachhaltigkeit an sich im Sinne von: „Das sind doch alles hohle
Phrasen“.
1
Den „Umsetzungsstau“ (ein Gesprächspartner) führt die bestehende Literatur (vgl.
Kap. 3.1) zum Zusammenhang von Management und Nachhaltigkeit in weiten Teilen
auf den fehlenden Willen der Entscheidungsträger in Wirtschaft und Politik zurück.
Der Grundannahme folgend, dass die Mehrzahl der Menschen in Führungspositionen
Nachhaltigkeit schlichtweg nicht umsetzen wolle, argumentiert diese Linie der Literatur konsequenterweise mit dem Anspruch, Wandel in Organisationen und in der Gesellschaft herbeiführen zu wollen. Sie erfüllt also eine Nachhaltigkeitsmission, indem
Entscheidungsträger mit guten Argumenten dazu überzeugt werden sollen, Nachhaltigkeit nun endlich umzusetzen.17
Gegen diese Argumentationslogik regt sich leiser, aber wachsender Widerstand: Da
Forderungen nach Nachhaltigkeit von unterschiedlichster Seite und häufig mit vehementem Missionsanspruch vorgetragen werden, stellt sich für einige Vertreter der
Theorie und für viele Praktiker die Frage der Legitimität solcher Forderungen: Wer ist
eigentlich weshalb wie genau dazu befugt, solche Forderungen zu äussern? Wie lässt
sich das überhaupt wissen oder entscheiden? (vgl. hierzu Dingler, 2003; Latour, 2001
und aus einer ganz anderen Perspektive: Driessen, 2006). Damit verbunden ist unwillkürlich die Frage nach Macht, zu der in gängigen Nachhaltigkeitsdiskursen wenig bis
überhaupt nichts gesagt wird (Dingler, 2003). Eine dritte Unklarheit betrifft die Frage
der Prioritäten: Welche von den vielen Nachhaltigkeitsforderungen ist denn nun als
erstes und mit welcher Intensität anzugehen? Wer soll und wie lässt sich das entscheiden? (vgl. Krainer/Trattnigg, 2007; Latour, 2001, Dingler, 2003; und wieder aus einer
anderen Perspektive Lomborg, 2006).
Die Liste der Fragen liesse sich verlängern: Wie soll man mit Widersprüchlichkeiten
umgehen, die bei der Konfrontation mit Fragen der Nachhaltigkeit unwillkürlich entstehen? Reichen uns eher technisch-naturwissenschaftliche und ökonomische Ansätze,
wie sie das Gros der bestehenden Nachhaltigkeitsdiskurse prägen, hierfür aus? Wie
schaffen wir eine (re-) integrative Bearbeitung von Nachhaltigkeitsfragen in einer
hochgradig funktional ausdifferenzierten Welt? (Heintel, 2007a; Luhmann, 1986). Und
neben all diesen Fragestellungen für Praktiker sehr zentral: Welcher Kompetenzen
bedarf der Umgang mit Nachhaltigkeit? Wie erwerbe ich die resp. wie finde ich Menschen, die über solche Kompetenzen verfügen?
All diese Fragen führen zu einem gewissen Unbehagen gegenüber den bisherigen
Nachhaltigkeitskonstruktionen und darauf basierender Forschung: Sie erscheinen zu
oberflächlich, in einem zu wenig reflektierten Sinne widersprüchlich, zu weit reichend,
anspruchsüberladen und gleichzeitig zu wenig griffig und unterdefiniert. Möglicherweise haben wir es in Sachen Nachhaltigkeit nicht nur mit einem Umsetzungsstau,
sondern auch mit einem Theoriedefizit zu tun (Luhmann, 1986).
17
2
Vgl. z.B. Meyer, 2008
Diese Arbeit wählt deshalb einen in zwei Punkten anderen Ansatz als der grosse Teil
bestehender Literatur zu Nachhaltigkeit und Management:
Erstens baut die Argumentation auf der Grundannahme auf, dass Menschen in Organisationen bezüglich Nachhaltigkeit grundsätzlich guten Willens sind, also zu einer lebenswerteren Welt beitragen möchten, wenn sie Wege hierzu sehen. Als Forschungspartner wählte ich deshalb bewusst Unternehmen aus, die explizit erklären, mit ihrer
Geschäftstätigkeit zur Verbesserung der Lebensqualität von Menschen und zur ökologisch-sozialen Weiterentwicklung der Gesellschaft beitragen zu wollen.
Zweitens wendet sich diese Arbeit noch einmal fundamental dem Begriff der Nachhaltigkeit und möglichen Verständnissen hierzu zu. Geleitet von der empirischen Feststellung, dass die gängigen Nachhaltigkeitskonstruktionen wie Brundtland, Triple Bottom
Line oder das dreifache Kapitalmodell für eine adäquate Erfassung des in Organisationen praktizierten Umgangs des Managements mit Fragen der Nachhaltigkeit ungenügend sind, stellt diese Dissertation unterschiedliche alternative Sichtweisen zu Nachhaltigkeit von Autoren aus Soziologie, Philosophie und Interventionsforschung dar.
Darauf basierend entwickle ich ein erweitertes Verständnis von Nachhaltigkeit, dass
den Blick auf Fragen des WIEs der praktischen Umsetzung von Nachhaltigkeit in Organisationen schärft.
Auf theoretischer Ebene leistet diese Arbeit damit also einen Beitrag an ein erweitertes
und vertieftes Verständnis des Zusammenhangs von Management und Nachhaltigkeit.
Nachhaltigkeit lässt sich danach als Managementphilosophie und Kultur des Entscheidens begreifen. Der Prozess legitimer und angemessener Entscheidungen zu Fragen
der Nachhaltigkeit rückt so in den Mittelpunkt des Interesses.
Auf praktischer Ebene geht diese Arbeit genau solchen Prozessen nach: Basierend auf
zwei longitudinalen und zwei Retrospektiv-Feldstudien rekonstruiert sie Praktiken des
Umgangs mit Fragen der Nachhaltigkeit in Organisationen, für die ein Beitrag an eine
bessere Welt ein erklärtes Ziel ist. Ziel dieses Teils der Dissertation ist es, zu verstehen
und anschaulich nachzuzeichnen, was Nachhaltigkeit im Managementalltag solcher
Organisationen tatsächlich bedeutet, auf welche Probleme die Organisationen im Umgang damit stossen und wie sie diese lösen.
Im nachfolgenden Kapitel 1.1 gehe ich zunächst auf dieses praktische Forschungsinteresse näher ein, weil es der Auslöser für die hier vorliegende Arbeit war. In Kapitel 1.2
erweitere ich dieses praktische Forschungsinteresse um Fragen theoretischer Relevanz.
Aus beiden Kapiteln folgen die für diese Arbeit leitenden Forschungsfragen, die sich
aus der praktischen Relevanz (1.1) und aus einer damit verbundenen epistemologischen und methodologischen Notwendigkeit (1.2) ergaben. In Kapitel 1.3 erläutere ich
die Struktur der Arbeit und fasse die Kernaussagen der später folgenden Kapitel in
aller Kürze zusammen.
3
1.1 Nachhaltigkeitsunternehmer auf der Suche nach dem WIE:
Zur praktischen Relevanz
Nachhaltigkeit ist als Thema für die Praxis alles andere als neu. Bereits in den 1970er
Jahren erregten Die Grenzen des Wachstums (Meadows et al., 1972) die Aufmerksamkeit der Bevölkerung und trugen dazu bei, dass sich ein Bewusstsein für die Dringlichkeit ökologischer Probleme in der Gesellschaft zu entwickeln begann. In den 1990ern
stiegen im Zuge des RIO-Prozesses zahlreiche Unternehmen mit in die Debatte ein
(vgl. Schmidheiny, 1992). Zum Ende des 20. Jahrhunderts und in der ersten Dekade
des 21. Jahrhunderts fand dann eine Ausdifferenzierung der im deutschsprachigen
Raum zunächst vor allem ökologisch geprägten Nachhaltigkeitsdebatte statt. Beinahe
jede Fachdisziplin der Betriebswirtschaften erhielt das Präfix „Öko-“ oder später
„Nachhaltigkeit-“ wie bspw. Ökomarketing, ökologische Beschaffung, Nachhaltigkeitscontrolling, Nachhaltiges Investment und viele andere Fachdisziplinen mehr (vgl.
Kap. 3.1.1).
Nachhaltigkeit ist als Thema so relevant wie nie zuvor für die Unternehmenspraxis
Zum echten „Mainstream“-Thema wurde Nachhaltigkeit aber erst mit der allmählich
einsetzenden Erkenntnis, dass der Klimawandel tatsächlich ein globales und existentielles Problem sein könnte, das kollektives Handeln zur Sicherung der Lebensqualität
der Menschen erfordert.
Seitdem bemühen sich fast alle Grossunternehmen um einen mehr oder weniger grünen Anstrich. Gegenüber ihnen wächst der Druck, sich „nachhaltiger“ zu verhalten
durch Einflussnahme von Lobby-Gruppen, durch die webgestützte Organisation ökologie- und gesellschaftsbewusster Konsumenten, durch verschärfte regulatorische
Rahmenbedingungen und durch verstärkte Aufmerksamkeit von Investoren auf Nachhaltigkeitsthemen. Gleichzeitig wird gerade im Bereich der Energie- und Ressourceneffizienz auch immer stärker der ökonomische Nutzen eines Engagements für Nachhaltigkeit erkannt.
Auch viele kleinere Unternehmen richten ihr Geschäft konsequent an Nachhaltigkeitszielen aus. Bei kleineren und mittleren Unternehmen stellt sich die Motivation und
Begründung hierfür jedoch häufig anders dar: Hier ist die Überzeugung der Inhaber
und des Managements oftmals der zentrale Treiber für Nachhaltigkeitsengagement
(vgl. Kap. 6.3.3). Ihnen geht es nicht darum, Forderungen externer Anspruchsgruppen
zu erfüllen. Sie haben selbst Forderungen und Ansprüche zur Verwirklichung einer
lebenswerteren Welt an sich selbst und andere. Sich für Nachhaltigkeit aktiv und mit
allen persönlichen Fähigkeiten einzusetzen, macht für sie einen grossen Teil ihres Lebenssinns aus.
4
Zu diesen „Nachhaltigkeitsunternehmern“ gesellen sich seit einigen Jahren auch vermehrt so genannte „Social Entrepreneurs“ (vgl. Kap. 3.1.3), meist Menschen in der
ersten Hälfte ihrer Karriere, die sich zum Ziel gesetzt haben, ihre Lebenszeit für solche
Tätigkeiten einzusetzen, die der Gesellschaft einen Nutzen stiften – und damit gleichzeitig ein auskömmliches Einkommen zu erzielen. Die Grenzen zwischen Nachhaltigkeitsunternehmern und Social Entrepreneurs ist fliessend und eher zu analytischen
Zwecken interessant. Für die betreffenden Persönlichkeiten ist die Wirkung ihres Handelns in Umwelt und Gesellschaft relevant.
Gemeinsam ist Nachhaltigkeitsunternehmern und Social Entrepreneurs die Art und
Weise, wie sie an Nachhaltigkeitsfragen herangehen. Ich nenne diese Herangehensweise „unternehmerisch“, und wie bereits der Titel dieser Arbeit: „Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit“ vermuten lässt, stelle ich genau diese Art von
Umgang mit Nachhaltigkeit in den Fokus der Aufmerksamkeit meiner Forschung. Unternehmerische Nachhaltigkeit bezeichnet in diesem Sinne eine spezifische Einstellung
zur und Herangehensweise an das Thema Nachhaltigkeit im Managementkontext.
„Unternehmerisch“ bedeutet eine aktive, selbst bestimmte und bestimmende Auseinandersetzung mit Fragen der Nachhaltigkeit. Ich gebe dem Begriff hier bewusst eine andere Bedeutung als ihm in Teilen der gängigen Literatur (vgl. Schaltegger et al., 2007)
zugesprochen wird18.
Folgende Passage aus einem Gespräch mit einem Unternehmer, dem Nachhaltigkeit in
seinem KMU sehr wichtig ist, veranschaulicht dies:
„Wir haben Abfall. Wir haben Stromverbrauch. […] Das ist uns einfach bewusst.
Wir stellen das auch im Bericht dar. Unsere Grenzen zeigen wir auch. […] Und jetzt
kann höchstens der Gesetzgeber […] sagen: ‚Ja, das ist nicht mehr gut!’ Und dann
müsste man reagieren. Bis jetzt sind wir frei und probieren es aus eigenem Antrieb
zu verbessern. Das ist eben immer noch besser, unternehmerisch, finde ich. Und bis
jetzt ist der Staat noch nicht so weit, dass er sagt: ‚Ihr dürft nur so und soviel Energie brauchen, und so und soviel Wasser!’ Das wird auch nie kommen.“ (Hervorhebung durch LS)
Aus diesen Sätzen wird deutlich, was eine unternehmerische Herangehensweise an
Nachhaltigkeitsfragen hier und für den Zweck dieser Arbeit bedeutet: Obwohl er da18
Schaltegger et al. (2007, 10) unterscheiden zwischen [Hervorhebung wie Original]:
„[…]Corporate Social Responsibility (CSR), unternehmerischer Nachhaltigkeit (Corporate Sustainability)
und unternehmerischem Nachhaltigkeitsmanagement (Sustainability Management) […]. Unternehmerisches
Nachhaltigkeitsmanagement stellt dabei den umfassendsten Ansatz dar und lässt sich sowohl funktional als
auch institutionell beschreiben.“
Den englischen Begriff „Corporate Sustainability“ mit „Unternehmerischer Nachhaltigkeit“ zu übersetzen, halte
ich für unpassend. Für mich bezieht sich der Begriff der Corporation auf eine bestimmte Institution, während der
Begriff „unternehmerisch“ als Adjektiv für mich eine spezifische Art und Weise des Umgangs mit Nachhaltigkeit begrifflich am treffendsten fassbar macht. Möglicherweise meinen Schaltegger et al. dies ähnlich, wenn sie
von unternehmerischem Nachhaltigkeitsmanagement sprechen.
5
von ausgeht, dass es nie zu einem staatlichen Druck zur Senkung des Energie- und
Wasserverbrauchs für seine Art von Unternehmung kommen wird, und obwohl kein
Kunde, Anleger oder eine NGO es von ihm verlangt, engagiert sich der Inhaber dieses
Unternehmens stark für ökologische und soziale Belange der Nachhaltigkeit. Er tut
dies aus Überzeugung und aus Freude an der Sinnhaftigkeit seines Engagements.
Gleichzeitig unterscheidet sich diese Art von Herangehensweise an Nachhaltigkeit
deutlich vom radikalen Ökoaktivismus der 1990er Jahre. Unternehmerische Nachhaltigkeit bedeutet heute eben auch, unternehmerisch tätig zu sein, Produkte herzustellen,
Innovationen umzusetzen und Erträge zu erzielen – zum Wohle der Gesellschaft und
auf nachhaltige Art und Weise, wie der gleiche Unternehmer betont:
„Man wird immer wieder in die grüne Ecke gedrückt. Aber da muss ich auch sagen:
Nein, also irgendwo haben wir noch etwas Praktisches. Es muss funktionieren. Wir
bieten Arbeitsplätze an. Wir machen ein sinnvolles Produkt. Wir erhöhen die Lebensqualität der Menschen. […] Das ist ja das Schöne. Es verbessert wirklich die
Lebensqualität einer zunehmend älter werdenden Bevölkerung.“
Zusammenfassend setzen sich bei dieser Herangehensweise also unternehmerisch tätige Menschen freiwillig, vorausschauend und aus eigenem Antrieb mit Fragen der ökologisch-sozialen Verantwortung und des nachhaltig erfolgreichen Wirtschaftens auseinander. „Unternehmerische Nachhaltigkeit“ steht damit in der Argumentation dieser
Arbeit für eine integrative Managementphilosophie, die als solche grundsätzlich sowohl in kleineren als auch in grösseren Organisationen umgesetzt werden kann.
Mit dem Ziel, besser zu verstehen und nachvollziehbar zu machen, wie Nachhaltigkeit
in der Alltagspraxis von Unternehmen gehandhabt und umgesetzt wird, begibt sich
diese Arbeit auf eine Erkundungsreise zu Organisationen, denen Nachhaltigkeit wichtig ist und die sich deshalb aus eigenem Antrieb dafür einsetzen, einen positiven Beitrag an die Gesellschaft und die Umwelt zu leisten.
Annäherung an Nachhaltigkeit über die Managementpraxis
Nachhaltigkeit steht als Forderung im Raum, aber sie sei vielfach „von innen hohl“,
meinte ein Forschungspartner. Gängige Konstrukte von Nachhaltigkeit verlangen viel,
aber sagen wenig dazu, wie ihre Ziele denn tatsächlich und lebenspraktisch umgesetzt
werden sollen (vgl. Kap. 3.1.1). Hier besteht ein enormer Forschungs- und Erkenntnisbedarf von Seiten der Praxis: Zahlreiche Unternehmer, Manager und Mitarbeitende
möchten mit ihrem persönlichen und mit dem Handeln der Organisation zur Verbesserung der Lebensqualität von Menschen beitragen. Aber sie stellen fest, dass dies kein
triviales Unterfangen ist.
Wie ist Nachhaltigkeit überhaupt zu verstehen? Was ist nachhaltig, was nicht? Woran
erkenne ich, was genau wie nachhaltig ist? Wie erlange ich Gewissheit, dass ich mit
6
meinem Handeln auf dem richtigen Weg bin? Wie messe ich Nachhaltigkeit auf eine
legitime und nachvollziehbare Weise, wenn ich von einem relational verfertigten
Nachhaltigkeitsbegriff ausgehe? Wie gehe ich mit Mehrdeutigkeiten, Widersprüchen
und mit Komplexität um? Wie bringe ich meinen Mitarbeitenden bei, mit Nachhaltigkeit angemessen umzugehen und trotz aller Ungewissheit handlungsfähig zu bleiben?
Welche Auswirkungen hat die Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit überhaupt auf
meine Mitarbeitenden und auf den Modus der Zusammenarbeit im Unternehmen?
Welche Fähigkeiten brauchen Mitarbeitende und Management, um mit Nachhaltigkeit
umzugehen? Wie mache ich Nachhaltigkeit trotz aller Sachzwänge und sehr beschränkter Steuerbarkeit der Ereignisse und der Welt um mich herum möglich?
Dies ist nur eine Auswahl von Fragen, die Menschen in Organisationen, die eine unternehmerische Herangehensweise an Nachhaltigkeit haben, unter den Nägeln brennen. In der bestehenden Literatur zu Nachhaltigkeit und Management finden sich auf
diese Fragen erstaunlicherweise recht wenige und teils recht oberflächliche Antworten
(vgl. Schaltegger et al., 2007; Epstein, 2008). Bei näherem Hinsehen wird klar, warum
dies so ist: Weite Teile der Literatur haben nämlich einen ganz anderen Fokus. Es geht
nicht darum, zu beschreiben und zu verstehen, wie Organisationen Nachhaltigkeit im
Alltag leben, sondern es geht den meisten Autoren vor allem darum, die Frage zu beantworten, wie im Sinne eines proaktiven Change-Managements Unternehmen und
ihre Führungskräfte zu mehr Nachhaltigkeit zu bewegen seien.19 Damit ist solchen
Organisationen, die sich „aus freien Stücken“ zum Ziel gesetzt haben, Nachhaltigkeit
in und mit ihrer unternehmerischen Tätigkeit umzusetzen, aber wenig geholfen.
Die Frage nach dem alltäglichen „WIE?“ der Nachhaltigkeit im Management geriet
hier offenbar aus dem Blick20. Selbst Arbeiten, die sich eigentlich gemäss ihrer Forschungsfrage unmittelbar mit dem WIE der Nachhaltigkeit beschäftigen, bleiben meist
dann doch beim WAS der Nachhaltigkeit und einigen wenigen eher technischmechanischen Handlungsanweisungen zur Umsetzung stehen (vgl. Epstein, 2008, 32,
45ff., 198ff.). Genau dieses WIE steht nun im Mittelpunkt des praktischen Forschungsinteresses dieser Arbeit.
Auf einer Prozessebene ging diese Arbeit bei und in den untersuchten Organisationen
der Frage nach, wie die darin handelnden Menschen ihren Wunsch nach Nachhaltigkeit im Alltag umsetzen. Im Fokus standen Praktiken des Führens und Zusammenarbeitens: Wie werden in diesen Organisationen Entscheidungen gefällt? Wie werden
unklare Fragen und Dilemmata abgewogen, beurteilt und schlussendlich bewältigt?
19
Beispielhaft für den Duktus dieser Arbeiten Siebenhüner et al. (2006, 39): „[…] um dauerhafte und tiefgreifende Verhaltensänderungen in Richtung Nachhaltigkeit anzustossen“.
20
In Anlehnung an (Rüegg-Stürm/Grand, 2007) könnte man auch sagen: Nachhaltigkeit im Management ist der
blinde Fleck der Forschung zum Nachhaltigkeitsmanagement.
7
Wie wird kommuniziert? Wie wird reflektiert? Was bewirkt das alles? Und stimmen
Wirkung in der Organisation und individuelle Intentionen überein?
Auf einer Inhaltsebene interessierte, welche Herausforderungen und Hürden sich solche Organisationen bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit gegenüber gestellt sehen.
Das „Gegenüber gestellt Sehen“ ist dabei durchaus wörtlich zu nehmen: Im Zentrum
stand weniger, welche Herausforderungen und Probleme irgendwie objektiv beobachtbar vorhanden sind, sondern welche Herausforderungen die Organisationen aus ihrer
eigenen Wahrnehmung erkennen und als Problem resp. als zu lösende Aufgabe empfinden.
Forschungsfragen aus Sicht der Praxis
Aus Sicht der Praxis stellen sich auf Basis des oben skizzierten Forschungsinteresses
die folgenden Forschungsfragen:
(1) Wie gehen Organisationen, die sich zum Ziel gesetzt haben, einen positiven
Beitrag an die Gesellschaft zu leisten, mit Fragen der Nachhaltigkeit in ihrem Managementalltag um?
a. Auf welche Herausforderungen stossen sie dabei?
b. Mit welchen Managementpraktiken bewältigen sie diese Herausforderungen?
Der Beantwortung dieser Fragen widmet sich der empirische Teil dieser Arbeit in Kapitel 5 und Kapitel 6.
Bereits in einer frühen Phase der Feldforschung zeigte sich, dass die gängigen Konstrukte von Nachhaltigkeit und Management, wie sie in Kap. 3.1 dargelegt sind, für
den in dieser Arbeit gewählten Zugang zur Beantwortung der Forschungsfragen nicht
ausreichten. Der Grund hierfür ist in einer epistemologischen Inkommensurabilität zu
suchen: Während diese Arbeit auf einer kontextualistischen Epistemologie und Methodologie aufbaut und Managementpraktiken aus dieser Perspektive deutet, gründet
die Mehrzahl der bestehenden Arbeiten zum Zusammenhang von Nachhaltigkeit und
Management auf einer mechanistischen Epistemologie (vgl. Tsoukas, 1994, 763; Pepper, 1942).
Zur Bearbeitung von Forschungsfrage 1 war deshalb der Rückgriff auf weiterführende
Überlegungen zum Konstrukt Nachhaltigkeit in der Soziologie, der Philosophie und
der Interventionsforschung notwendig. Daraus entwickelte sich eine zweite Forschungsfrage (vgl. 1.2).
8
Beitrag an die Praxis:
Ein Katalog von Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit
Der praktische Teil dieser Arbeit wendet sich explizit an diejenigen Praktiker, die sich
zum Ziel gesetzt haben, mit ihrer unternehmerischen Tätigkeit zum Wohle der Gesellschaft beizutragen – sei dies durch besonderes ökologisches Engagement, durch Lösen
von sozialen Problemen in der Gesellschaft oder durch Produkte, welche die Lebensqualität der Menschen steigern ohne unverhältnismässig grosse negative Nebenwirkungen zu erzeugen. Sie soll diesen unternehmerisch für Nachhaltigkeit engagierten
Menschen und solchen, die es werden wollen, einen Katalog an erfolgreichen Managementpraktiken zum Umgang mit Nachhaltigkeitsfragestellungen an die Hand geben.
Der Katalog enthält dabei keine fixfertigen Bausätze von Praktiken. Vielmehr ist es
eine Sammlung von Mustern, Ansichtsexemplaren und Mosaiksteinen, die jede und
jeder in ihrer / seiner Unternehmenspraxis und auf diese Praxis bezogen selbst neu zusammensetzen kann, darf und soll.
Die Güte dieses Teils der Arbeit misst sich dementsprechend vor allem an der Illuminationskraft und der Nachvollziehbarkeit der präsentierten Beispiele, sowie des Perplexitätsgrads und konstruktiven Verwirrungsvermögens der Argumentation.
Die nachfolgende Grafik zeigt den praktischen Teil, der gleichzeitig historischer Startpunkt der hier vorliegenden Forschungsarbeit war, schematisch auf:
9
Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit
Beobachten und
Deuten von
Praktiken des
Umgangs mit
Nachhaltigkeit im
Managementalltag
Longitudinale
Begleitforschung
und
ethnographische
Studien
Organisationen,
denen
Nachhaltigkeit
erklärtermassen
wichtig erscheint
Abbildung 1: Gedankengang der Forschung (1) - Praktiken als Ausgangspunkt (eigene Darstellung)
10
1.2 Weil wir Nachhaltigkeit noch nicht zu Ende gedacht haben:
Zur theoretischen Relevanz
Aus der Erkenntnis der epistemologischen Unvereinbarkeit des hier verfolgten Ansatzes zum Verständnis von Managementpraktiken und dem eher naturwissenschaftlichmechanistisch geprägten Weltbild, auf dem bestehende Nachhaltigkeitskonzeptionen
aufbauen (vgl. dazu sehr ausführlich Kapitel 3 und 4), wurde es notwendig, parallel
zur empirischen Feldforschung einer zweiten, theoretischen Forschungsfrage nachzugehen. Diese lautet:
(2) Wie lässt sich auf Grundlage einer kontextualistischen Epistemologie der
Begriff und das Konzept Nachhaltigkeit rekonstruieren?
a. Was haben post- oder nicht-moderne, konstruktivistische Stimmen aus
Soziologie, Philosophie und Interventionsforschung zu Nachhaltigkeit zu
sagen? Was können wir mit ihrer Hilfe zusätzlich sehen?
b. Welche Konsequenzen für unser Verständnis von Nachhaltigkeit ergeben
sich daraus? Worauf lohnt es sich, vermehrte Aufmerksamkeit zu richten?
c. Welches heuristische Potenzial ergibt sich aus einer solchen Herangehensweise für das Beobachten und Deuten des Zusammenhangs von
Nachhaltigkeit und Management in der unternehmerischen Praxis?
Der Beantwortung dieser Fragen geht Kapitel 4 nach.
Mit vier alternativen Sichtweisen zur Nachhaltigkeit begibt sich die Arbeit auf Motivsuche (Heintel, 2007a, 30). Sie fragt: „Was kann mit Nachhaltigkeit gewollt werden?“
Und welche Konsequenzen hat dieses Wollen auf Denken und Handeln? Die Frage
nach dem Motiv hält Heintel auch deshalb für passend, weil eine solche Herangehensweise den empirisch oft als vage und unbestimmt erlebten Charakter der Nachhaltigkeit ernst nimmt (a.a.O.): „[Dies] scheint deshalb durchaus angebracht, weil im
Allgemeinen das, was man will, eben noch nicht ist, man also gar nicht so genau wissen kann, wie es in Zukunft wirklich ausschaut“.
Nachhaltigkeit erhält bei dieser Herangehensweise einen Prozesscharakter. Es geht um
Fragen wie: Was bedeutet der Begriff der Nachhaltigkeit an sich? Wie wird er in verschiedenen Kontexten möglicherweise höchst unterschiedlich verstanden? Was bewirken die unterschiedlichen Konzeptionen von Nachhaltigkeit im Denken und Handeln?
Welche Optionsräume spannen sie auf oder schränken sie ein? Und was gewinnt oder
verliert man, wenn man Nachhaltigkeit noch einmal neu mit einer kontextualistischen
Epistemologie rekonstruiert?
11
Zwei Welten:
Zur Argumentationslogik und den Grundannahmen der gängigen Debatte
Eine auf einer mechanistischen Epistemologie basierende, naturwissenschaftlichtechnische Argumentation folgt einer Zweckrationalitätslogik und operiert mit eindeutigen Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Weite Teile der ökonomischen Theorie, welche
von einem Gros bestehender Untersuchungen zu Nachhaltigkeit und Management als
Basis herangezogen wird, gründen ebenfalls auf den erkenntnistheoretischen Grundannahmen der klassischen Naturwissenschaften des Newton-Zeitalters. Auch hier sind
eindeutige Aussagen und Ursache-Wirkungs-Relationen wichtige und unumgängliche
Basiselemente der Argumentation.
Bei genauerer Betrachtung des Nachhaltigkeitsdiskurses stellt man jedoch fest, dass
der Begriff der Nachhaltigkeit keine absoluten Aussagen zulässt. Nachhaltigkeit entsteht immer in Relation zu etwas: Zu einer Wertebasis, einer Weltanschauung, einem
individuellen oder kollektiven Verständnis von Lebensqualität, einer bestimmten Organisationsgeschichte und Rationalität. Nachhaltigkeit lebt aus Beziehungen zwischen
Menschen, zwischen Dingen und zwischen Menschen und Dingen. Die Natur per se
interessiert sich für „die Nachhaltigkeit“ wie wir sie definieren nicht. Im Grunde geht
es schlicht um die Frage: Wie wollen wir eigentlich zusammen leben? (vgl. Heintel,
2007a, 2007b, 2007c; Latour, 2001; Luhmann, 1986; Dingler, 2003)
Gerade dieser relationale Charakter macht die Nachhaltigkeit so komplex. Es gibt wenig bis nichts, auf dass man sich absolut „verlassen“ kann. Nichts, was letztbegründeten Halt gibt. Wenn ein Unternehmen sich aufmacht, nachhaltig zu wirtschaften, wird
die Organisation mit den inhärenten Mehrdeutigkeiten und Ungewissheiten des Konzepts der Nachhaltigkeit konfrontiert. Nachhaltige Unternehmensführung erscheint in
diesem Sinne als eine Führungsphilosophie, die bewusst gesteigerte Komplexität durch
Integration verschiedener Zielsetzungen in Kauf nimmt. Als solche verlangt sie nach
organisationalen Fähigkeiten im Umgang mit Komplexität und Ambiguität. Es bedarf
„nachhaltiger“ Führungspraktiken, um Nachhaltigkeit im Unternehmen umzusetzen
und zu leben.
Die bestehende Literatur zu Nachhaltigkeit und Management (vgl. Kap. 3.1) hat zur
Ungewissheit und zur Mehrdeutigkeit merkwürdigerweise (aus Praktikersicht) und
nachvollziehbarerweise (aus Sicht der Wissenschaftstheorie) nicht viel zu sagen:
Mehrdeutigkeit, Komplexität und Ungewissheit sind in einer naturwissenschaftlichtechnischen und klassisch ökonomischen Argumentation Störvariablen, die es möglichst auszuschalten gilt, um zu validen Ergebnissen zu gelangen.
12
Ungenutzte Inspirationsquellen
der Soziologie, Philosophie und Interventionsforschung
In der bestehenden Literatur zu Nachhaltigkeit und Management herrscht also ein naturwissenschaftlich-technisches und ökonomisches Weltbild vor. Was das Problem
einer naturwissenschaftlich-technisch ausgerichteten Nachhaltigkeitsargumentation ist,
bringt Heintel auf den Punkt (2007b, 51, Hervorhebung wie Original):
„Was es aber dieser Gegenströmung [der soziologisch-philosophischen Nachhaltigkeit] schwierig macht, Terrain zu gewinnen, sind nicht bloss die bestehenden, mit
dem alten System verbundenen verschiedensten Machtinteressen. Es ist vor allem
auch die neue und andere Art der Argumentation und Begründung, die Schwierigkeiten macht. Um beim Naturargument zu bleiben: Legitimiert über Natur zu sprechen, ist Sache der Naturwissenschaften; sie sind die Experten. Zwar gibt es auch
noch Dichter und Maler, die sich ebenso wie der Alltag anders mit der Natur beschäftigen mögen, ihren Äusserungen wird aber keineswegs der gleiche Wert beigemessen. Die Argumente der neuen Nachhaltigkeit […] lassen sich aus keiner Methodik der Naturwissenschaften begründen, so viele Vermutungen man auch aufführen mag.“
Theoretische Betrachtungen aus Soziologie (vgl. Luhmann, 1986; Latour, 2001), Philosophie (vgl. Dingler, 2003, Heintel, 2007a-c) und Interventionsforschung (Krainer/Trattnigg, 2007) werden in der Debatte deshalb kaum rezipiert. Dabei liegen hier
intellektuell sehr anspruchsvolle und zu neuen Lösungen inspirierende Denkmodelle
zu Nachhaltigkeit vor, die bisher wenig Aufmerksamkeit und Anwendung in der Unternehmenspraxis finden. Diese Arbeit versucht eine Brücke zwischen den beiden theoretischen Welten und der Praxis zu schlagen.
Wie die Reflexion der Forschungsergebnisse mit den Forschungspartnern im Feld gezeigt hat, ist der Brückenschlag zwischen soziologischen, philosophischen und interventionstheoretischen Überlegungen und der Praxis verhältnismässig einfach. Hier
treffen die Intuition und die Neugierde der Praktiker auf anschlussfähige Inspirationen
der Theorie. Schwieriger ist der Brückenschlag von der Soziologie, Philosophie und
Interventionsforschung zur bestehenden Literatur zu Nachhaltigkeit und Management.
Hier treffen unterschiedliche Erkenntnistheorien aufeinander, die eine Anknüpfung
erschweren (vgl. Tsoukas, 1994). Bestehende Literatur zu Nachhaltigkeit und Management basiert in weiten Teilen auf einem positivistischen, abbildtheoretischen Paradigma, während die Sichtweisen aus Soziologie, Philosophie und Interventionsforschung allesamt auf eher post- oder nicht-modernen, (systemisch-) konstruktivistischen und insgesamt kontextualistischen Epistemologien aufbauen.
Dies führt zu einer heiklen Stelle in der Argumentation dieser Arbeit, deren Sprengkraft durch keine noch so milde Formulierung zu entschärfen ist. Möglicherweise ist
13
der eigentliche „Gegner“ der Nachhaltigkeitsverfechter nicht der schlechte Wille der
Menschen in Gesellschaft und Organisationen, wie es in vielen wissenschaftlichen Papieren zum Thema explizit oder implizit unterstellt wird. Möglicherweise ist es vielmehr ein sehr „nachhaltiges“ Modell21, gegen das sich die Nachhaltigkeitsdebatte eigentlich wendet und auf dem sie selbst zu einem grossen Teil erkenntnistheoretisch
gründet: Das „Modell Neuzeit“, zu dem Heintel formuliert (2007a, 33, Hervorhebung
wie Original):
„Ich halte es für notwendig, dass sich die Nachhaltigkeitsdiskussion mit diesen
Grundlagen und Paradigmen, den bereits früher angelegten Weichenstellungen beschäftigt, schon allein, um den eigentlichen Widerpart identifizieren zu können. Denn
hier steht Nachhaltigkeit gegen Nachhaltigkeit. Derzeit jedenfalls kann man sich auf
die Längerfristigkeit und Dauerhaftigkeit dieses Modells eher verlassen ([Stichwort:]Sachzwang) als auf alle Postulate seiner Kritiker.“
Möglicherweise sind also in den Grundannahmen gängiger Literatur zum Zusammenhang von Management und Nachhaltigkeit genau jene Vorentscheidungen eingebaut,
die der Verwirklichung von Nachhaltigkeitsansprüchen im Wege stehen. Diese Arbeit
versucht deshalb, mit Hilfe alternativer Sichtweisen aus Soziologie, Philosophie und
Interventionsforschung die Perspektiven auf den Zusammenhang von Nachhaltigkeit
und Management zu erweitern und so zu neuen Erkenntnissen über deren praktische
Umsetzung in Organisationen zu gelangen.
Beitrag an die Theorie:
Neue Brillen zur Beobachtung von Nachhaltigkeit in der Managementpraxis
Der theoretische Teil dieser Arbeit leistet zweierlei Beiträge.
Erstens war er als Infrastruktur zur Beobachtung von Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit im Rahmen der Forschung für diese Arbeit notwendig.
Ohne das sich hier parallel weiterentwickelnde und ausdifferenzierende Nachhaltigkeitsverständnis wären die im empirischen Teil dargestellten Ergebnisse nicht möglich
gewesen. Die in Kapitel 4 zusammengestellten und besprochenen alternativen Sichtweisen zur Nachhaltigkeit dienten im weiteren Verlauf als Infra-Language22, um beobachtete Phänomene zu verstehen und zu deuten. Die dort dargestellten theoretischen
Zugänge erheben keinen Anspruch auf objektive Wahrheit. Sie sind vielmehr als Vor21
Im Sinne von Dauerhaftigkeit und selbstbezüglicher Stabilität.
Latour bezeichnet eine Infra-Language als „strictly meaningless except for allowing displacement from one
frame of reference to the next” (2005, 30). Er möchte durch ihre Verwendung verhindern, beobachtete Phänomene gleich in enge Schemata – und sei es auch nur semantischer Art – zu drängen. Ähnlich verstehe ich die hier
dargestellten Theorien: Sie dienen mir als Referenzrahmen für naive Beobachtungen. Als Heuristik, um zu neuen
Ideen und ungewöhnlichen Erkenntnissen zu gelangen. Natürlich blenden sie gewisse Aspekte aus und andere
ein. Jedoch vergrössern sie insgesamt die Möglichkeiten, Beobachtungen zu betrachten und zu interpretieren.
Und nur genau so lange und so weit sie diesen Mehrwert der Perspektivenvermehrung liefern, verwende ich sie
als Infra-Theorien.
22
14
schlag zu verstehen, aus welchem Blickwinkel man Nachhaltigkeit auch noch betrachten könnte, und dienen in diesem Sinne als „Scheinwerfer“, um im empirischen Teil
unterschiedliche Ecken und Winkel der Nachhaltigkeit mit einem neuen Licht zu erhellen.
Zweitens möchte diese Arbeit einen Beitrag zur Wiederbelebung und Neuakzentuierung der Debatte zum Zusammenhang von Management und Nachhaltigkeit leisten.
Die in Kapitel 4 zusammengestellten Zugänge zu Nachhaltigkeit wurden bisher im
Kontext des umsetzungsorientierten Managements von Nachhaltigkeit noch kaum genutzt. Diese Arbeit soll zukünftiger Forschung den Zugang zu diesen Theorien erleichtern und sie damit für Theorie und Praxis zum Verständnis und zur Deutung von
Nachhaltigkeit in der Unternehmenspraxis erschliessbar machen. Mit Hilfe der hier
rekonstruierten Denkmodelle aus Soziologie, Philosophie und Interventionsforschung
lässt sich ein neues Licht auf Nachhaltigkeitsbemühungen der Praxis werfen. Möglicherweise sind dadurch noch einige weitere neue Erkenntnisse zur Umsetzung von
Nachhaltigkeit in der Praxis möglich. In jedem Fall führt die Auseinandersetzung mit
den hier dargelegten Theorien zu einer Verschiebung der Aufmerksamkeit bei der theoretischen Auseinandersetzung mit Management im Kontext von Nachhaltigkeit, aber
auch in der praktischen Umsetzung von Nachhaltigkeit in den Organisationen. Dies
haben erste Reflexionen mit den Forschungspartnern gezeigt.
Beim theoretischen Teil dieser Arbeit geht es nicht um Beiträge an die jeweiligen epistemologischen, philosophischen und soziologischen Diskurse, die hier angeschnitten
werden. Das würde den Rahmen dieser Arbeit bei weitem sprengen. Es geht vielmehr
um die Eröffnung von Zugängen zu den hier vorgestellten Sichtweisen für unternehmerische Nachhaltigkeitstheorie und -praxis, sowie um ihre Fähigkeit zur Generation
neuer Einsichten im Kontext von Management und Nachhaltigkeit.
15
Die nachfolgende Grafik veranschaulicht dies:
Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit
aus einer kontextualistischen Perspektive
Kontextualistisches
Nachhaltigkeitsverständnis
Entstehen
über die Zeit
durch
theoretische
Rekonstruktion
Brille:
Vier Autoren mit
alternativen
Sichtweisen
Beobachten und
Deuten von
Praktiken des
Umgangs mit
Nachhaltigkeit im
Managementalltag
Longitudinale
Begleitforschung
und
ethnographische
Studien
Organisationen,
denen
Nachhaltigkeit
erklärtermassen
wichtig erscheint
Abbildung 2: Gedankengang der Forschung (2) - Theoretische Rekonstruktion (eigene Darstellung)
Rekursives Zusammenspiel
von theoretischer Rekonstruktion und empirischer Beobachtung und Deutung
Nun darf man sich die Auseinandersetzung mit den beiden Forschungssträngen dieser
Arbeit nicht als lineares Unterfangen vorstellen. Erst durch das Beobachten und gemeinschaftliche Deuten der Managementpraktiken im Umgang mit Nachhaltigkeit, oft
gemeinsam mit den Forschungspartnern in den jeweiligen Feldern, wurde deutlich,
was die alternativen Sichten zur Nachhaltigkeit in ihrer Konsequenz für Denken und
Handeln im Management wirklich bedeuten. Gleichzeitig liessen sich viele Phänomene und Zusammenhänge in den beobachteten Organisationskontexten erst wahrnehmen
und verstehen, nachdem sich das Nachhaltigkeitsverständnis dieser Arbeit um neue
Sichten erweitert und ausdifferenziert hatte.
Beide Stränge entstanden also rekursiv in einem kontinuierlichen Prozess wechselseitiger Inspiration und Konstruktion, in einem Ausprobieren, Hypothesenbilden und
Explorieren über die letzten drei Jahre, in denen ich Feldforschung zu Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit betrieben habe.
16
Die nachfolgende, um den Forschungsprozess erweiterte Grafik illustriert diesen rekursiven Zusammenhang:
Verdichtung
Kontextualistisches
Nachhaltigkeitsverständnis
Entstehen
über die Zeit
durch
theoretische
Rekonstruktion
Brille:
Vier Autoren mit
alternativen
Sichtweisen
Beobachten und
Deuten von
Praktiken des
Umgangs mit
Nachhaltigkeit im
Managementalltag
Longitudinale
Begleitforschung
und
ethnographische
Studien
Perspektivenerweiterung
Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit
aus einer kontextualistischen Perspektive
Organisationen,
denen
Nachhaltigkeit
erklärtermassen
wichtig erscheint
Abbildung 3: Gedankengang der Forschung (3) - Rekursiver Deutungsprozess (eigene Darstellung)
Auf theoretischer Seite führte die Auseinandersetzung mit alternativen Sichtweisen zur
Nachhaltigkeit und ihre Anwendung als Heuristik zur Beobachtung und Deutung von
Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit zu einer Verdichtung und
Vertiefung des Nachhaltigkeitsverständnisses dieser Arbeit, das nun sowohl die traditionelle Sicht, als auch eher post- und nicht-moderne, (systemisch-) konstruktivistische
Perspektiven aus Soziologie, Philosophie und Interventionsforschung umfasst. Auf
empirischer Seite gelangen durch die Auseinandersetzung mit den alternativen Sichtweisen zur Nachhaltigkeit eine Perspektivenerweiterung, eine Ausdifferenzierung der
Wahrnehmungen, und damit die Entwicklung neuer Deutungsmuster bei der Beobachtung des Umgangs mit Nachhaltigkeit in der Führungs- und Organisationspraxis.
Insgesamt waren sowohl die theoretische als auch die praktische Forschung dieser Arbeit in ein weit reichendes Vorwissen aus den traditionellen Diskursen zu Nachhaltigkeit und Management eingebettet, das als Hintergrundfolie für die Entwicklung der
Argumentation diente. Epistemologische Basis stellte ein systemischkonstruktivistisches Welt- und Menschenbild dar, das auch die Methodenwahl und verwendung entscheidend beeinflusste. Systemisch-konstruktivistische Epistemologie
17
und die traditionellen Nachhaltigkeitsverständnisse standen durchaus in Spannung zu
einander. Diese liess sich aber durch die vertiefte theoretische Auseinandersetzung mit
dem Konstrukt Nachhaltigkeit in Kapitel 4 produktiv nutzen.
18
1.3 Struktur der Arbeit: Eine Landkarte zur Orientierung
In unserem kulturellen Kontext schreiben wir von links nach rechts und von oben nach
unten. Der gleichen Logik folgen üblicherweise die Strukturen von Büchern. So auch
diese Dissertation. Entstanden ist sie aber nicht auf diese Art und Weise. Der Entstehungsprozess dieser Arbeit ist eher einer Mosaikarbeit mit immer wieder wechselnder
Bausteinmenge und -basis, sowie immer wieder wechselnder Farbgebung resp. Bedeutungsgehalt der Mosaiksteine vergleichbar. In Folge dessen ist diese Arbeit guten Gewissens sowohl sequentiell, als auch rekursiv von Kapitel zu Kapitel hüpfend, Textverweisen oder den eigenen Gedanken beim Lesen folgend lesbar.
Dieses Strukturkapitel gibt Ihnen als Leser/in eine Landkarte zur Orientierung in dieser Arbeit an die Hand. Antworten auf die Forschungsfragen finden sich primär in den
Hauptkapiteln 4-6 Wer es eilig hat, möge gleich dort nachlesen. Für alle anderen gehe ich chronologisch durch den Text und beschreibe in aller Kürze die jeweiligen Inhalte.
Nach diesem Einführungskapitel, in dem ich Forschungsinteresse, Relevanz, Forschungsfragen und Beiträge aus praktischer (1.1) und theoretischer (1.2) Sicht dargelegt habe, und nun jetzt hier die Struktur der Arbeit vorstelle (1.3), folgt im anschliessenden Kapitel 2 ein Einstieg in die epistemologischen und methodologischen Grundannahmen dieser Arbeit.
Kapitel 2 beginnt mit der Entfaltung meines persönlichen Welt- und Menschenbildes
(2.1): Einer konstruktivistischen Epistemologie, die für das Verständnis meiner Argumentationslogik, der Wahl der besonderen Foki meiner Aufmerksamkeit und auch für
das Erkennen meiner blinden Flecke23 durch die Leser im weiteren Verlauf der Arbeit
wichtig ist. Unter Umständen werden Ihnen als Leser/in beim Zurückhüpfen und
nochmaligen Lesen dieses Kapitels Aussagen der Arbeit auf andere Art und Weise
zugänglich werden und für Sie dadurch eine andere Bedeutung erhalten. Kapitel 2.2
stellt das Methodikkapitel dieser Dissertation dar. Ausgehend von der in 2.1 dargelegten Epistemologie gehe ich hier auf die methodologischen Konsequenzen daraus, auf
meinen spezifischen Forschungsansatz, das Forschungsdesign und Gütekriterien dieser
Art von Forschung ein. Das Kapitel steckt den methodologischen Rahmen ab und erklärt mein grundsätzliches Forschungsvorgehen. In Kapitel 5 nehme ich auf diesen
Rahmen Bezug und erläutere dann dort detailliert und auf den jeweiligen Kontext bezogen, wie ich meine Forschung über die vergangenen Jahre gestaltet habe.
23
Ich gehe davon aus, dass bei jeder Form von Betrachtung bestimmte Aspekte in den Blick geraten und andere
ausgeblendet werden müssen, um überhaupt sinnvoll wahrnehmen und erkennen zu können. Es scheint mir deshalb elementar wichtig, die eigene Sichtweise möglichst gut zu beschreiben, um anderen die Möglichkeit einer
davon abweichenden Fokussetzung und gleichzeitig eine Verständigung im Sinne wechselseitiger Nachvollziehbarkeit der Argumentation möglich zu machen.
19
Nach der epistemologischen und methodologischen Grundlegung der Arbeit rekonstruiere ich in Kapitel 3 gängige Diskurse zu ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit. In Kapitel 3.1 zeichne ich verschiedene Stränge des Nachhaltigkeitsdiskurses in
ihrer geschichtlichen Entwicklung, ihren zentralen Aussagen und Grundannahmen
nach. Kapitel 3.2 nimmt mit einer Sammlung offener Fragen auf die gängigen Nachhaltigkeitsdiskurse Bezug. Diese offenen Fragen bilden das Sprungbrett zu Kapitel 4,
in welchem ich alternative Sichtweisen zum Verständnis von Nachhaltigkeit verschiedener (systemisch-) konstruktivistischer und post- resp. nicht-moderner Autoren präsentiere.
Mit Kapitel 4 beginnt der eigentliche Hauptteil dieser Dissertation. Es liefert Ansatzpunkte für die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage dieser Arbeit. Während die
in Kapitel 3 rekonstruierten Nachhaltigkeitsdiskurse weitgehend auf einem modernen,
eher objektivistisch geprägten Weltbild beruhen, stelle ich in diesem Kapitel vier kontextualistische Zugänge zur Nachhaltigkeit vor. Diese Perspektiven beanspruchen keine universelle Gültigkeit im Sinne einer wie auch immer gearteten wissenschaftlichen
„Wahrheit“. Vielmehr haben sie zum Ziel, ein neues Licht auf bereits beantwortet geglaubte Fragen zu werfen und damit neue Lösungsmöglichkeiten zu inspirieren.
Den Anfang machen systemtheoretische Überlegungen Niklas Luhmanns zur ökologischen Kommunikation (4.1). Er rekonstruiert auf Basis der von ihm entwickelten Systemtheorie, wie gut unterschiedliche funktional ausdifferenzierte Subsysteme der Gesellschaft (wie Wirtschaft, Politik, Religion…) in der Lage sind, auf ökologische Gefährdungen zu reagieren. Er kommt zu dem nicht gerade ermutigenden Schluss, dass
sie gerade wegen ihrer funktionalen Spezialisierung und Ausdifferenzierung nur sehr
bedingt in der Lage sind, ökologische Gefährdungen wahrzunehmen und mit den entsprechenden Hinweisen adäquat umzugehen. Seine Rekonstruktion liefert jedoch Ansatzpunkte, wie sich durch Re-Integration und Kopplung mehr Resonanz erzeugen
liesse.
In Kapitel 4.2 stelle ich Bruno Latours Konzeption einer neuen politischen Ökologie
vor. Vor seinem wissenschaftssoziologischen Hintergrund zeigt er die Folgen einer
ungünstigen Arbeitsteilung auf: Die Natur wird verwissenschaftlicht und damit der
politischen Entscheidung entzogen, Die Politik wird zum reinen Kommunikationszirkus ohne inhaltliche Substanz und ohne Bezug zur Natur. Dies konzedierend schlägt er
eine alternative Arbeitsteilung, das neue „Kollektiv“, vor, in dem alle Akteure gemeinsam an der Gestaltung einer Welt zusammenarbeiten, in der wir leben wollen.
Ebenfalls einen Fokus auf die Frage, in welcher Welt wir eigentlich leben wollen, setzen die Autoren der kulturellen Nachhaltigkeit und allen voran Peter Heintel im Kapitel 4.3. Vor einem geschichtsphilosophischen Hintergrund einerseits und mit Blick auf
Interventionsforschung andererseits stellen die Autoren die Sachzwänge des „Modells
20
Neuzeit“, aber auch seine ungeheuren Errungenschaften und seine darauf fussende
Attraktivität vor. Die Autoren plädieren für eine neue Nachhaltigkeit, im Rahmen derer wir (erstmals) gemeinsam entscheiden, wie wir uns die Zukunft einrichten wollen.
Nachhaltigkeit wird zur Kultur – zu einer Kultur bewusster Entscheidung.
Den Schlusspunkt dieses Quartetts der alternativen Sichtweisen zu Nachhaltigkeit setzt
der Philosoph und Politikwissenschaftler Johannes Dingler mit seiner diskurstheoretischen Analyse der nachhaltigen Entwicklung (4.4). Systematisch seziert er die Grundannahmen der Moderne und stellt fest, dass weite Teile der gängigen Nachhaltigkeitsdiskurse auf eben diesen modernen Grundannahmen aufbauen. Da er zahlreiche heutige ökologische und soziale Herausforderungen als Folgen „modernen“ Denkens und
Handelns identifiziert, stellt er die Lösungskompetenz unserer bisherigen wissenschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Ansätze zur Nachhaltigkeit grundsätzlich in Frage. Er kommt zum Schluss, dass die Herausforderungen der Nachhaltigkeit
nicht mit den Denkweisen und Methoden der Moderne lösbar sind. Ob und inwieweit
die Denkweisen der Postmoderne einen Lösungsbeitrag leisten können, ist ihm zu Folge noch unklar. Darüber intensiver und mit etwas mehr Anstrengung nachzudenken,
könnte sich nach Dingler aber lohnen.
Die Teilkapitel 4.1 bis 4.4 sind nach dem gleichen Schema strukturiert: Zunächst skizziere ich die Kernaussagen der jeweiligen Position. Anschliessend gehe ich auf die von
der jeweiligen Position identifizierten Lücken oder blinden Flecken bestehender
Nachhaltigkeitsdiskurse ein. In einem jeweils dritten Abschnitt leite ich daraus erste
Schlussfolgerungen für die in dieser Arbeit aufgeworfenen Fragestellungen und offen
gebliebene Punkte ab.
Die in diesen unterschiedlichen alternativen Sichtweisen zu Nachhaltigkeit beinhalteten Ideen und aufgeworfenen Fragen bilden die Basis für mein eigenes Nachhaltigkeitsverständnis, das sich über die letzten Jahre der Forschung weiterentwickelt und
mehr und mehr ausgeformt hat. In Kapitel 4.5 unternehme ich den Versuch, dieses in
seinen Grundzügen zu skizzieren und auf mir wichtig scheinende Elemente zu fokussieren. Es bildet damit meine „Brille“, mit der ich Nachhaltigkeitsphänomene im Feld
beobachtet habe.24
Mit dem empirischen Teil meiner Arbeit mache ich mich auf die Suche nach Antworten auf die erste Forschungsfrage (vgl. 1.1): Dem Beobachten, Deuten und Begreifen
des managerialen Umgangs mit Nachhaltigkeit in der Praxis von solchen Organisatio-
24
Ich möchte an dieser Stelle noch einmal auf das rekursive Entstehen dieser Dissertation hinweisen: Mein
Nachhaltigkeitsverständnis hat sich also parallel zu meiner Feldforschung und mit fortschreitenden Erkenntnissen im Dialog mit den Forschungspartnern ausgeformt. Erst jetzt, retrospektiv und für die Zwecke der Zusammenstellung in dieser Arbeit entwickle ich das Nachhaltigkeitsverständnis und die Betrachtung der empirischen
Fälle sequentiell nacheinander.
21
nen, denen ein positiver Beitrag an die Gesellschaft erklärtermassen wichtig ist. Kapitel 5 und 6 bilden damit den zweiten Hauptteil der Dissertation.
In Kapitel 5 zeichne ich ein Bild meines Forschungsprozesses der vergangenen drei
Jahre und gebe Einblicke in die Unternehmenskontexte, in denen meine Forschung zu
Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit stattfinden konnte. Mit Kapitel 5.1 nehme ich direkten Bezug zum methodischen Vorgehen (2.2) und stelle meine
Interaktion mit den jeweiligen Forschungspartnern detailliert dar, um Nachvollziehbarkeit und angemessene Einordnung meiner später getroffenen Aussagen sicherzustellen. Auf die Forschungskontexte an sich gehe ich in den beiden darauf folgenden
Kapiteln ein: Kapitel 5.2 beschreibt den Kontext eines neu gegründeten Vermögensverwalters für nachhaltige Anlagen, in dem ich praktisch vom ersten Tag der Entstehung an eine Langzeitfallstudie durchführen konnte. In Kapitel 5.3 stelle ich die GLS
Bank als weiteren Forschungskontext vor, bei der ich eine Retrospektivfallstudie zur
weiteren Vertiefung und Anreicherung einzelner Aspekte von Management und Nachhaltigkeit in der Praxis durchführen konnte.
In Kapitel 6 rekonstruiere ich Chancen und Herausforderungen, die sich in Organisationen im Umgang mit Nachhaltigkeitsfragen ergeben. Gleichzeitig zeichne ich Praktiken des Organisierens und Führens nach, mit deren Hilfe das Management der Organisationen diese Chancen nutzt oder die Herausforderungen bewältigt. Bei all meinen
Beobachtungen behielt ich sowohl die gängigen Nachhaltigkeitsdiskurse (vgl. Kap. 3)
als auch mein hier neu entwickeltes kontextualistisches Nachhaltigkeitsverständnis im
Auge. Insbesondere die „neue Brille“ der alternativen Sichtweisen zur Nachhaltigkeit
führte aber zu den Wahrnehmungen und Erkenntnissen, die dieses Kapitel 6 ausmachen.
In den beiden ersten Kapiteln 6.1 und 6.2 beschreibe ich Herausforderungen, die direkt
aus dem Konstrukt Nachhaltigkeit selbst erwachsen, und stelle diese in Zusammenhang zu beobachteten Managementpraktiken im Umgang damit. Die weiteren drei Kapitel 6.3 bis 6.5 liegen näher bei der Funktion des Managements an sich und seiner
spezifischen Herausforderungen im Umgang mit Nachhaltigkeit. Ich rekonstruiere hier
Führungs- und Organisationsfragen, die sich aufgrund der Auseinandersetzung mit
Nachhaltigkeit in den beobachteten Organisationen ergeben haben. Es lässt sich vermuten, dass sich diese Fragen so oder in ähnlicher Form zwangsläufig ergeben, wenn
sich eine Organisation explizit zum Ziel setzt, einen positiven Beitrag an die Gesellschaft zu leisten. Gemeinsam ergeben die fünf Teilkapitel eine Landkarte von Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit. Diese soll Praktiker zum Nachdenken und Selbst-Versuchen anstiften, sowie Wissenschaftler zu verstärkten Forschungsanstrengungen zum Zusammenhang von Nachhaltigkeit und Management ermuntern.
22
Das Kapitel beginnt mit unterschiedlichen Verständnissen von Nachhaltigkeit in den
untersuchten Organisationen und den verschiedenartigen Wirkungen, die diese Verständnisse für die jeweilige Organisation entfalten. Meine Überlegungen in Kapitel 6.1
lassen mich auf die Hypothese schliessen, dass die Art und Weise, wie eine Organisation Nachhaltigkeit konstruiert, konzipiert und mit anderen Fragestellungen des Managementhandelns verknüpft, ganz entscheidenden Einfluss auf die von der Organisation
wahrnehmbaren Gestaltungsmöglichkeiten im Sinne der Nachhaltigkeit hat. Das organisationsspezifische Nachhaltigkeitsverständnis spannt den Raum der Denk- und
Handlungsoptionen auf, in dem Umsetzung von Nachhaltigkeit überhaupt stattfinden
kann.
Kapitel 6.2 beschäftigt sich mit den zahlreichen Ungewissheiten und Mehrdeutigkeiten
der Nachhaltigkeit, der daraus entstehenden Komplexität und den Praktiken zur Bewältigung dieser Komplexität, welche die untersuchten Organisationen entwickelt haben. Die hierzu gemachten Beobachtungen führen mich zu der Erkenntnis, dass ein
angemessener Umgang mit den Ungewissheiten, Uneindeutigkeiten und der Komplexität von Nachhaltigkeit danach verlangt, permanent das „Fenster zu den unendlichen
Weiten des Nachhaltigkeitsuniversums“ zu öffnen, mithin also Altes zu hinterfragen
und neue Ideen einzubringen, dieses Fenster aber auch rasch und entschlossen wieder
zu schliessen, um Entscheidungen im Sinne der Nachhaltigkeit zu fällen und dadurch
Handlungsfähigkeit sicher zu stellen. Neben einem strukturierten Vorgehen hierzu
konnte ich auch eher intuitive Formen des Öffnens und Schliessens feststellen.
Der Umgang mit Nachhaltigkeit birgt einige unangenehme Fallen und Gefahrenstellen,
die eine Organisation kennen sollte, wenn sie sich auf den Weg zur Umsetzung einer
dezidierten Nachhaltigkeitsstrategie macht. In Kapitel 6.3 stelle ich einige solcher Tücken des managerialen Umgangs mit Nachhaltigkeit dar, wie ich sie bei den Forschungspartnern beobachten konnte. Hier geht es um Konfliktpotenziale, um Ansprüche, Erwartungen und sich daraus ergebende energetische Spannungen, sowie um die
Herbeiführung legitimer Entscheidungen und der Gestaltung entsprechender Entscheidprozesse. Die Managementpraktiken zum Umgang mit diesen unterschiedlichen
Tücken der Nachhaltigkeit haben zum gemeinsamen Ziel, die Organisation handlungsfähig zu erhalten, mithin ein Implodieren zu vermeiden, und die positive Energie, die
aufgrund der Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit in einer Organisation entsteht, zu
erhalten, durch geeignete Transmissionsriemen produktiv zu nutzen und in dazu geeignete Bahnen zu lenken.
Während Kapitel 6.3 sich also mit potenziell zu grosser Dynamik in der Organisation
und einem geeigneten Umgang damit befasst, komme ich in Kapitel 6.4 auf das gerade
entgegen gesetzte Problem zu sprechen: Einer möglichen Trägheit oder Erstarrung, die
den Organisationen bei der Verwirklichung ihres Nachhaltigkeitsanspruchs im Weg
23
stehen kann. Die hier beobachteten Phänomene und der Umgang der Organisationen
damit lassen sich unter dem Begriff des Schaffens und Erhaltens von „Kontingenzbewusstsein“ zusammenfassen: Wenn es um Nachhaltigkeit geht, könnte immer alles
auch anders sein. Und die Organisation muss deshalb offenbar Praktiken entwickeln,
um diese Kontingenz im Managementalltag aufzufangen. Dieses Kapitel beschäftigt
sich deshalb mit Organisations- und Führungspraktiken zum Umgang mit Sachzwängen, mit Selbstzufriedenheit, mit eingespielten Mustern, mit möglicher ideologischer
Arroganz – und mit der Herstellung und dem Erhalt von „geschützten Unterbrechungen“ (Rüegg-Stürm, 2007b), die möglicherweise dazu dienen können, Kontingenzbewusstsein und Kontingenzkompetenz zu gewährleisten.
Aus den bisher umrissenen Herausforderungen wurde bereits deutlich, dass der Umgang mit Nachhaltigkeit für das Management kein triviales Unterfangen ist. Offensichtlich bedarf es dazu spezifischer Kompetenzen und Fähigkeiten – und der Praktiken, diese zu entwickeln resp. weiter zu entwickeln. In Kapitel 6.5 gehe ich diesen
genauer nach. In den untersuchten Organisationen liess sich beobachten, dass auf ganz
unterschiedlichen Ebenen Führungs- und Organisationsfähigkeiten zum Umgang mit
Nachhaltigkeit erforderlich sind: Auf Ebene der Organisation sind Mechanismen und
Strukturen gefragt, die eine Entlastung des Einzelnen bei der Bewältigung von prinzipiell immer zu grossen und zu schweren Nachhaltigkeitsfragestellungen ermöglichen.
Auf Ebene der Führung und Zusammenarbeit sind Führungspraktiken gefordert, welche dem eigenen Nachhaltigkeitsanspruch der Organisation gerecht werden und diesen
auf glaubwürdige Art in der Organisation manifestieren können. Auf individueller Ebene wurden immer wieder spezifische Praktiken der Selbstführung erwähnt, die es
ermöglichen, mit den Herausforderungen der Nachhaltigkeit besser umzugehen. Dieses letzte Kapitel zu Managementpraktiken der Nachhaltigkeit rekonstruiert diese spezifischen Repertoires an Fähigkeiten und zeigt weitere Entwicklungspotenziale auf.
Mit Kapitel 7 schliesse ich diese Dissertation ab. In Kapitel 7.1 fasse ich einzelne
Schlüsselerkenntnisse noch einmal zusammen und zeige auf, warum für mich Nachhaltigkeit mehr und mehr zu einer Managementphilosophie (und nicht zu einem Gegenstand von Management) geworden ist – und welche Konsequenzen dies mit sich
bringt. In Kapitel 7.2 skizziere ich den weiteren Forschungsbedarf und gebe einen
Ausblick auf mögliche weitere Schritte in Wissenschaft und Unternehmenspraxis.
Da ich die Dissertation mit einigen persönlichen Erwägungen im Prolog begonnen hatte, schliesse ich sie – jenseits des inhaltlichen Fazits – auch in einem persönlichen Epilog ab. Der primär inhaltlich geneigte und faktenorientierte Leser möge mir dies verzeihen.
24
Kapitel 3:
Die bisherigen Diskurse zu und das traditionelle Verständnis von Nachhaltigkeit
Kapitel 4:
Alternative
Sichtweisen zum
Konstrukt
Nachhaltigkeit
Kapitel 6:
Führungs- und
Organisationspraktiken der
Nachhaltigkeit
Kapitel 5:
Forschungsprozess und
untersuchte
Forschungskontexte
Perspektivenerweiterung
Kapitel 1:
Forschungsfragen
und Aufbau der
Arbeit
Verdichtung
Managementpraktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit
aus einer kontextualistischen Perspektive
Kapitel 7:
Fazit –
Nachhaltigkeit als
unternehmerische
Herausforderung
Kapitel 2:
Epistemologischer und methodologischer Bezugsrahmen
Abbildung 4: Gedankengang der Forschung (4) - Aufbau der Arbeit (eigene Darstellung)
Ausgerüstet mit dieser Landkarte zu meiner Dissertation lasse ich Sie als Leserin und
Leser nun die Reise durch die nachfolgenden Kapitel antreten. Sie können starten, wo
Sie wollen. Wenn Sie sich für den chronologischen Weg entscheiden, dann erwartet
Sie im nachfolgenden Kapitel als erstes meine Sicht der Welt: Eine Skizze einer systemisch-konstruktivistischen Epistemologie.
25
„Der Verwirrer erweitert das Blickfeld,
er eröffnet neue Möglichkeiten und macht die Fülle sichtbar.
Ich kann [Sie] beruhigen: Es ist ein guter Geist, der verwirrt.“
(Heinz von Förster in v.F./Pörksen, 1998, 35)
„Kein Begriffsgehäuse vermag jedoch der bunten Landschaft gerecht zu werden,
inmitten derer dieser winzige Bretterverschlag errichtet ist und auf die durch
seine engen Fenster nur theoretische Ausblicke möglich sind.“
(Latour, 2001, 16)
„Mich beschäftigt nicht irgendeine Epistemologie,
sondern meine gesamte Erkenntnistheorie ist eigentlich,
wenn man so will, eine Neugierologie.“
(Heinz von Förster in v.F./Pörksen, 1998, 43)
„Plünderung und Bastelei [sind] die beiden Brüste der Wissenschaft“
(Latour, 2001, 20)
26
2 Epistemologische und methodologische Basis
Aussagen sind aus einer kontextualistischen Sicht immer vor dem Hintergrund der ihnen zugrunde liegenden Annahmen zu interpretieren. Um Ihnen als Leser/in eine angemessene Interpretation meiner Aussagen zu ermöglichen, stellt Ihnen dieses Kapitel
meine Sicht der Dinge, meinen Blick auf Objekte und meine Position zu Objektivität,
sowie meine „Brille“, die ich zur Betrachtung von Realitäten benutze, dar. Insbesondere für den Nachvollzug der Argumentation in den Kapiteln 4 und 6 ist der epistemologische Teil dieses Kapitels (2.1) nützlich.
Im zweiten Teil dieses Kapitels stelle ich – basierend auf diesem konstruktivistischen
Welt- und Menschenbild – das methodische Vorgehen dar, das zur Entstehung dieser
Forschungsarbeit führte (2.2). Es ist hier im Sinne einer Methodologie noch recht
grundlegend gehalten. In Kapitel 5 nehme ich darauf Bezug und rekonstruiere dort im
Detail das konkrete Vorgehen im Feld.
27
2.1 Konstruktivistisches Welt- und Menschenbild
Konstruktivismus ist nicht nur eine Erkenntnistheorie (Epistemologie), sondern auch
eine innere Haltung, die ganz entscheidend bestimmt, auf welche Art und Weise man
Phänomene wahrnimmt, beobachtet und deutet. Diese Haltung führt auch dazu, dass
man Fragen im praktischen Forschungsalltag in einer bestimmten Form stellt. Deshalb
erscheint es mir als wichtig, zentrale Grundgedanken einer konstruktivistischen Weltsicht an dieser Stelle festzuhalten, um eine adäquate Einordnung der später in dieser
Arbeit getroffenen Aussagen ermöglichen zu können. Das nachfolgende Kapitel 2.1
stellt in diesem Sinne eine auf die Argumentation dieser Arbeit konfektionierte Kurzzusammenfassung konstruktivistischer Gedanken dar. Für weiterführende Informationen und Argumentationslinien sei auf die zitierte Literatur verwiesen.
In Kapitel 2.1.1 geht es zunächst um den – durch diese Sichtweise verloren gegangenen – „archimedischen Punkt“, an dem wir Erkenntnis festmachen können. Es zeigt,
dass wir bei der Suche nach „Wahrheit“ und Gewissheit radikal auf uns selbst zurück
geworfen sind. Von den unterschiedlichen Möglichkeiten, die ein Umgang mit Wirklichkeiten eröffnet, handelt Kapitel 2.1.2. Im darauf folgenden Abschnitt 2.1.3 komme
ich auf das untrennbare Zwillingspaar von Freiheit und Verantwortung zu sprechen.
Kapitel 2.1.4 befasst sich mit der verwirrlichen Konzeption von Ursache-WirkungsZusammenhängen. Die hier beschriebenen „non-trivialen Maschinen“ (von Förster)
weisen bereits auf die Argumentation des nächsten Kapitels 2.1.5 hin: Leben und Zusammenleben ist vor dem Hintergrund eines konstruktivistischen Weltbildes alles andere als trivial. Eigentlich müsste das beliebte Gesellschaftsspiel also Non-trivial Pursuit heissen, denn darum geht es letztendlich, wenn wir verantwortlich mit unserer
Welt umgehen wollen. Den Abschluss des Kapitels markieren ausgewählte Hinweise
auf die Bedeutung von Beziehungsprozessen und dem gemeinschaftlichen Konstruieren unserer Welt in sozialen Netzwerken (2.1.6).
28
2.1.1 Die Reise zum Mittelpunkt der Erde – oder: Wo ist mein Bezugspunkt?
Die vermutlich bekannteste und auf den ersten Blick gravierendste Zumutung konstruktivistischen Denkens für die traditionelle Wissenschaft stellt eine zunächst verwirrend erscheinende Alternativsicht zum abbildtheoretischen Paradigma dar.
Die abbildtheoretische Weltsicht:
Erkenntnis als Annäherung zur objektiven Wirklichkeit
Im abbildtheoretischen Paradigma, das seit den Zeiten der Aufklärung dominante Hintergrundfolie und Leitmotiv für unser Denken und Handeln in Mitteleuropa lieferte,
beruht menschliche Erkenntnis auf der Annäherung der geistigen Vorstellung von
Dingen an deren Form und Beschaffenheit in der „Wirklichkeit da draussen“. Durch
kognitive Prozesse, Beobachtung und Experimente nähert sich der Mensch demnach in
seinem Erkenntnisprozess langsam der objektiv wahren Realität an. Objektive Realität
ist folglich unabhängig von der Existenz und den einzelnen Interpretationen von Menschen.25 Ziel jeder Forschung ist es, mit Theorien und Modellen ein möglichst originalgetreues Abbild der Wirklichkeit zu schaffen. Die Qualität der Forschung wird
hieran gemessen.
Beobachten, untersuchen, erkennen
Wirklichkeit, Sicherheit, Orientierung, Halt
Individuum auf der
Suche nach Wahrheit
Objektive Wahrheit
Abbildung 5: Die Suche nach dem heiligen Gral (eigene Darstellung)
Damit bietet sich zur Orientierung – für den Wissenschaftler, aber auch für den „Alltagsmenschen“ – eine fest stehende, externe Bezugsgrösse an. Diese mag zwar aufgrund der noch nicht vollständig erlangten Erkenntnis über den Gegenstand teilweise
im Unklaren liegen. Ihre Existenz gibt jedoch bereits Halt und Gewissheit. Das eigene
Denken und Handeln lässt sich darauf ausrichten. Die Grafik illustriert diesen Zusammenhang.
25
Vgl. Rüegg-Stürm, 2003, 24 und dort angegebene Quellen.
29
Die konstruktivistische Weltsicht: Wirklichkeiten entstehen erst aus Erkennen
Anders beim konstruktivistischen Paradigma. Unterschiedlichen konstruktivistischen
Denkweisen26 ist gemeinsam,
„dass die Gewissheit einer ‚natürlich’ bzw. ‚objektiv’ gegebenen, vom handelnden
und erkennenden Subjekt unabhängigen Wirklichkeit aufgegeben werden muss.
Demgegenüber ist davon auszugehen, dass Wirklichkeit ‚gemacht’ bzw. ‚erfunden’
wird.“
(Bardmann, 1994, 45)
Insbesondere der erkenntnistheoretische Konstruktivismus geht davon aus, dass Bilder
der Wirklichkeit im Inneren des Menschen entstehen. Verständigung über diese Bilder
erfolgt durch gemeinsame Konstruktionen zwischen Menschen. Heinz von Förster, der
von vielen als einer der Begründer des radikalen Konstruktivismus bezeichnet wird,
erklärt Erkennen mit dem Prozess des In-Zusammenhang-Setzens von Empfindungen
und Wahrnehmungen. Reize aus der Umwelt gelangen ins Nervensystem und werden
dort in einen Zusammenhang gebracht. Entscheidend dabei ist, dass der Mensch nie
genau wissen kann, was diese Reize verursacht, sondern immer nur, dass es sie gibt.
Das Nervensystem reagiert immer gleich und bringt Empfindungen wie Licht, Schall
und Druck hervor.
Heinz von Förster spricht in diesem Zusammenhang von einer „Prozessologie“ (1998,
18) der Erkenntnis: Erkennen ist kein einmaliger und endlicher Vorgang, sondern ein
permanent ablaufender Prozess, der unendlich und zirkulär immer wieder neu in
Wechselwirkung mit den betrachteten Objekten wahrgenommene Wirklichkeiten erzeugt. Man sieht nie dasselbe. Auch wenn man morgens in den Spiegel schaut, sieht
man nie genau den identisch gleichen Menschen wie am Tag zuvor. Stabilität entsteht
in diesem Beobachtungsprozess durch „die Errechnung von Konstanz und stabilen
Werten in einem Prozess fortwährender Transformation“ (von Förster/Pörksen, 1998,
19). Am Beispiel eines drehenden Würfels macht er dies deutlich: Wenn ich diesen in
der Hand halte und hin und her bewege, dann erkenne ich die Veränderung meiner
Wahrnehmung der Kanten und Flächen – und schliesse daraus auf die Würfelform des
Gebildes. Die perspektivische Veränderung erzeugt hiermit also Realität.
Diesen Vorgang bezeichnet er als zentrale Kompetenz des menschlichen Nervensystems. Was wir gemeinhin als sichtbares Objekt bezeichnen ist im Grunde ein Symbol
26
Rüegg-Stürm (2003, 26ff.) unterscheidet fünf hauptsächliche „Spielarten“ des Konstruktivismus: Radikaler
Konstruktivismus, Konstruktivistische Wissenssoziologie, Symbolischer Interaktionismus, Interpretativer Interaktionismus und Sozialer (relationaler) Konstruktivismus. Dabei lassen sich nicht alle Autoren, die sich auf Konstruktivismus als Epistemologie stützen, trennscharf einer Kategorie zuordnen. Gerade konstruktivistischen Forschern ist ja eigen, dass sie in relativen Dimensionen denken. Insofern ist im Grunde nur konsequent, wenn sie
sich nicht auf eine einzige „Wahrheit“ über den Konstruktivismus festlegen, sondern mehrere „Spielarten“ nebeneinander stehen lassen.
30
unserer Fähigkeit, Invarianten zu errechnen und Zusammenhänge herzustellen. Und
genau diese Fähigkeit führt zu einer Verkehrung des Blickwinkels menschlicher
Wahrnehmung und zur Neudefinition von Bezugspunkten: Die Welt wird nicht mehr
entdeckt, sondern erfunden (vgl. Rüegg, 2003, 21ff.). Damit deutet Heinz von Förster
auf aktive Prozesse und Momente der Schöpfung hin (1998, 20):
„Es wird etwas kreiert, was nicht schon da sein muss. Wenn ich davon spreche, dass
Wirklichkeit ‚er-funden’, ‚er-rechnet’ und ‚er-kannt’ wird, geht es nicht um eine passive Reproduktion des Vorhandenen, sondern stets um schöpferische und lebendige
Vorgänge: Es wird etwas erzeugt, es wird etwas erfunden – und nicht gefunden,
nicht entdeckt.“
Daraus ergeben sich mehrere Konsequenzen:
1) Ohne Beobachter gibt es nichts zu beobachten. Dies legt ein reflexives Forschungsvorgehen nahe (vgl. Kap. 2.2).
2) Wenn Realität erfunden und durch Korrelation von Empfindungen in Zusammenhang gebracht wird, dann stellt die Diversität von Empfindungen eine zentrale Voraussetzung für eine bunte und Neues ermöglichende Welt dar. Eine
„Biodiversität von Empfindungen“ könnte also einen Wert an sich darstellen.
3) Die hier beschriebene menschliche Kompetenz zum In-Zusammenhang-Setzen
von Empfindungen und zur Konstruktion von Wirklichkeiten erlaubt es, „stabile Eindrücke und Wahrnehmungen zu begründen, ohne dass auf eine externe
Ordnung verwiesen werden muss“ (Pörksen in von Förster/Pörksen, 1998, 20).
Gerade diese letzte Konsequenz ist hier entscheidend: Zum Bezugspunkt für das eigene Denken und Handeln – und schlussendlich auch für das eigene Entscheiden – wird
der einzelne Mensch selbst. Der Mensch nimmt wahr, empfindet und gestaltet aus diesen Empfindungen seine eigene Welt. Damit werden die eigene Empfindung und die
eigene Wirklichkeitskonstruktion zum Ansatzpunkt für Veränderungen. Die eigene
Wahrnehmung wird zum Fokus der Aufmerksamkeit und zum zentralen Ort der Verantwortung. Handeln und die Herstellung von Handlungsfähigkeit beginnt nun beim
Individuum selbst – und nicht bei externen Fakten oder Umweltbedingungen.27
27
Diese Sicht auf Objektivität und Realitätskonstruktion ist nicht als Plädoyer für Autismus oder Egozentrismus
misszuverstehen. Individuelle Realitätskonstruktionen sind immer eingebettet in gesellschaftliche Diskurse und
in zwischenmenschliche Beziehungen. Der springende Punkt an dieser Stelle der Argumentation ist die radikale
Verschiebung des Blickwinkels: Er fokussiert die Aufmerksamkeit auf die individuelle Verantwortung und relativiert die Halt gebende Sicherheit vermeintlich objektiver Wahrheiten.
31
Die nachfolgende Grafik veranschaulicht dies:
Deuten, konstruieren, in Bezug setzen
Impulse, Reize aus der Umwelt
Realitätskonstruktion
Unbestimmbare Potentialität
Abbildung 6: Das Finden des Bezugspunkts bei sich selbst (eigene Darstellung)
Diese andere Sicht der Dinge hat ganz reale Konsequenzen, die ich gerne mit einer
Episode aus der Zeit meiner Forschung – allerdings nicht aus einem meiner Forschungskontexte – illustrieren möchte:
32
Eine illustrative Episode zur Bedeutung des Bezugspunkts
Bei einem Abendessen im Kreise von für Nachhaltigkeit engagierten Menschen
wurde der Klimawandel zum Diskussionsthema. Gegenstand der Diskussion war
nicht, ob er real ist oder nicht. Für diese Frage gibt es in der „Nachhaltigkeitsszene“ eigentlich eine vorgeprägte Antwort. Es ging vielmehr um die Frage, ob er
denn mit Gegenmassnahmen noch zu verhindern sei. Konkret formulierte ein Gesprächspartner:
„Ich muss doch wissen, ob es sich lohnt, mich [mit Geld, Zeit und persönlichem
Engagement] gegen den Klimawandel einzusetzen. Dafür brauche ich belastbare
Zahlen. Sonst gehe ich lieber Surfen.“
Ich argumentierte dagegen, dass es für mich völlig belanglos sei, exakt zu wissen,
ob das Klima noch zu retten ist, da ich ohnehin der Meinung sei, dass man so etwas
nicht mit absoluter Sicherheit wissen kann.
Darauf fragte mich der Gesprächspartner verwundert, woraus ich denn dann die
Sicherheit nähme, meine Art des Engagements zu wählen, was denn – mit anderen
Worten – mein Bezugspunkt sei. Daraufhin entgegnete ich:
„Mein Bezugspunkt bin ich. Wenn ich der Meinung bin, dass ich mich für ein
spezifisches Nachhaltigkeitsthema einsetzen sollte – in meinem Fall die Bildung –
dann tue ich das. Dann brauche ich dafür keine Zahlen.“
Der erste Teil meines Statements sorgte für rege Heiterkeit am Tisch. Ich wurde
gefragt, ob man mich damit zitieren dürfe. Man darf – ich zitiere mich ja nun auch
selbst damit. Neben der Freude an der allgemeinen Heiterkeit spüre ich aber nach
wie vor den Zweifel, ob ich in dieser Runde wirklich so verstanden wurde, wie ich
mir das wünschte.
Die Bedeutung der veränderten Wahrnehmung bezüglich des persönlichen Bezugspunktes für das eigene Handeln ist nicht zu unterschätzen: Während andere
noch nach den objektiv bewiesenen Zahlen fahnden oder bereits Surfen gehen, setze ich mein Engagement für meine Schwerpunktthemen der Nachhaltigkeit trotz
Ungewissheit fort, weil ich mich dazu entschieden habe.
Gewissheit, Halt und Handlungsfähigkeit
Die Episode verdeutlicht, welche Folgen der Wechsel des Bezugspunkts haben kann.
Ein externer Bezugspunkt in objektiver Wahrheit gibt Halt und Gewissheit. Man kann
sich sicher sein, dass man das Richtige tut, weil es von einer externen Instanz bestätigt
wurde. Das Problem dabei: Man macht die eigene Handlungsfähigkeit zu einem ge33
wissen Grad von dieser externen Instanz abhängig. Wenn ich, wie im Beispiel, mein
Engagement gegen den Klimawandel davon abhängig mache, dass die Machbarkeit
seines Verhinderns bewiesen ist, dann bin ich in meinem Handeln eingeschränkt, solange die externe Instanz nicht die nötigen Daten liefert.
Die Aufgabe des externen Bezugspunkts hat den Vorteil, volle Handlungsfähigkeit
und Entscheidungsfreiheit zu gewinnen. Der Nachteil dabei ist, dass man den externen
Halt der Objektivität verliert und folglich Wege finden muss, den freien Fall in die
Ungewissheit aufzufangen und sich auf andere Art und Weise Gewissheit zu verschaffen. Mit dem Wechsel des Bezugspunkts ändern sich dann möglicherweise auch die
Prioritäten des Handelns und der Fokus der Aufmerksamkeit.
Das Thema der (Eigen-) Verantwortung wird hier akut (von Förster/Pörksen, 1998,
34):
„Für mich ist die Sicherheit des Absoluten, die einem Halt geben soll, etwas Gefährliches, das einem Menschen die Verantwortung für seine Sicht der Dinge nimmt.
Mein Ziel ist es, eher die Eigenverantwortung und die Individualität des Einzelnen zu
betonen.“
Hier spricht von Förster einen zentralen Punkt an (vgl. 2.1.3): Eine konstruktivistische
Sicht weist dem Individuum radikal die Verantwortung für sein Handeln zu. Für viele
ist das vermutlich die grösste Zumutung dabei – und für mich im Kontext dieser Arbeit
einer der wichtigsten Ansatzpunkte für die Untersuchung des Umgangs mit Nachhaltigkeit.
Heintel (2006, 240) spricht in diesem Zusammenhang von der „Autonomiezumutung“
dieser neuen Weltsicht:
„Sie […] formuliert sowohl einen hohen Anspruch wie auch Nachfragen nach dem
‚Wie’. Und hier mutiert die Wendung zur Fokussierung eines Geschehens, eines Prozesses. Könnte man etwas verkürzt sagen, dass es bei Fremd- und Aussenbestimmung
gleichsam um ein deduktives Verfahren geht […], schreibt Autonomie ein anderes
vor: Hier ist Überprüfung, Beurteilung, Entscheidung angefragt, es müssen Prozesse
stattfinden. Sofort erhebt sich die Frage, wann finden diese statt (immer oder nur
punktuell), wo finden sie statt, welche Zeit gibt man ihnen, wie sind sie strukturiert,
welche Bedeutung haben Entscheidungen, wie sind sie verallgemeinerbar und – damit in Verbindung – umsetzbar.“
Aus Heinz von Försters Sicht lässt sich die Wahrheit als externer Halt und Referenzpunkt problemlos durch einen internen Referenzpunkt ersetzen, nämlich das Vertrauen von Mensch zu Mensch. Der gleiche Wortstamm der englischen Begriffe truth und
trust wiesen auf diesen Zusammenhang bereits hin (von Förster/Pörksen, 1998, 34).
Aus dieser Perspektive heraus lässt sich die starke Fokussierung konstruktivistischer
34
Ansätze auf Beziehungen und auf Verbindlichkeit zwischen Menschen erklären: Sie
geben Halt in einer Welt, die ihren externen Referenzpunkt verloren hat. Verbindlichkeit und Verbundenheit sind deshalb zentrale Mittel, um Gewissheit in einer
prinzipiell ungewissen, undurchschaubaren und immer wieder überraschenden Welt
herzustellen.28
2.1.2 Wahrheit, Wirklichkeiten, Horizonte – und die Faszination der Diversität
Heinz von Förster ersetzt die Bestätigungsidee des abbildtheoretischen Paradigmas
durch die Vorstellung einer Korrelation von Empfindungen (von Förster/Pörksen,
1998, 21f., Hervorhebung wie Original):
„Man sieht etwas, man fühlt etwas – und die Korrelation zwischen den Empfindungen und der Gesamtheit der neuronalen Prozesse erzeugt eine Welt, die man einen
Tisch, einen Würfel oder meine schöne Freundin mit den roten Haaren nennen kann.
Die Korrelation der Empfindungen ist aus meiner Sicht die Voraussetzung für das,
was Sie den Nuancenreichtum der Welt genannt haben: Weil diese Empfindungen alle so verschieden sind, weil hier ständig Verschiedenes, was sichtbar, hör- und fühlbar ist, korreliert wird, entsteht dieser Reichtum der Wahrnehmungen und die faszinierende Buntheit der Welt, die sich geniessen lässt.“
Der Begriff der Wahrheit steht bei einem solchen Verständnis naturgemäss etwas quer
in der Landschaft.
Der folgenreiche Begriff der Wahrheit
Die Frage nach Wahrheit führt aus dieser Sicht zu Gewalt (von Förster/Pörksen, 1998,
23f.):
„Mir geht es nicht um diese schreckliche Frage, wer ein für allemal im Recht ist; eine solche Diskussion, in der nur Intoleranz und Streit regieren, interessiert mich
nicht. Ich bin niemand, der andere Gedanken widerlegen möchte – und dabei den
Fehler macht, sich in den anderen zu verbeissen und ihm auf diese Weise immer ähnlicher zu werden. Ich möchte lediglich für eine andere Sicht plädieren, ich will darauf aufmerksam machen, […] dass sich überhaupt alles, was so geredet wird, auch
auf den Kopf stellen lässt.“
„Wahrheit bedeutet Krieg“ sagt er an anderer Stelle (29) und spielt damit auf Religionskriege und Kreuzzüge an, die – im Namen der göttlichen Wahrheit – Tausende von
Opfern gefordert haben. Der Grundgedanke, dass wir Realität nicht erkennen, sondern
erfinden, bringt Menschen dagegen näher zum Menschen: Der Mensch wird zum Va28
Verbindlichkeit spielt auch wegen der Non-Trivialität (vgl. 2.1.5) sozialer Systeme eine entscheidende Rolle:
Die prinzipielle Unberechenbarkeit und Unvorhersehbarkeit sozialer Interaktionen wird durch verbindliche Abmachungen und Absprachen abgefedert. Von Förster spricht von „organisatorischer Schliessung“, die im Grunde zur Zirkularität von Systemen führt (vgl. v.F./Pörksen, 1998, 60f.).
35
ter oder zur Mutter aller Erscheinungen. Mehrere Wahrheiten können nebeneinander
existieren, wechselseitiges Verständnis kann entstehen, während bei einem statischen
Wahrheitsbegriff immer ein Verlierer, ein „Lügner“ übrig bleibt (von Förster/Pörksen,
1998, 29f.):
„Mein Ziel ist es […], den Begriff der Wahrheit selbst zum Verschwinden zu bringen, weil sich seine Verwendung auf eine entsetzliche Weise auswirkt. Er erzeugt die
Lüge, er trennt die Menschen in jene, die Recht haben, und jene, die – so heisst es –
im Unrecht sind. Wahrheit ist, so habe ich einmal gesagt, die Erfindung eines Lügners. […] Damit ist gemeint, dass sich Wahrheit und Lüge gegenseitig bedingen:
Wer von Wahrheit spricht, macht den anderen direkt oder indirekt zum Lügner. Diese beiden Begriffe gehören zu einer Kategorie des Denkens, aus der ich gerne heraustreten würde, um eine ganz neue Sicht und Einsicht zu ermöglichen.“
Bernhard Pörksen nennt Heinz von Förster hier einen Konsequenztheoretiker, weil er
von den Folgen des Denkens und Konstruierens von Theorien her denkt: Was bewirkt
das Denken in diesen oder jenen Kategorien für unser Zusammenleben als Menschen?
Wie wir später sehen werden, ist diese Art der Fokussetzung durchaus konsistent mit
dem viel später von Heintel et al. geprägten Begriff der kulturellen Nachhaltigkeit
(vgl. Krainer/Trattnigg, 2007, siehe Kap. 4.3 unten) und deshalb als Grundelement des
in dieser Arbeit entwickelten Nachhaltigkeitsverständnisses (be-) merkenswert.
Methodisch ist diese „konsequenztheoretische“ Sichtweise vor allem für die in Kapitel
4 präsentierten alternativen Sichtweisen zur Nachhaltigkeit bedeutsam: Dort geht es
mir nicht um eine Beurteilung, welche der Perspektiven „der Wahrheit“ am nächsten
kommt, sondern es geht mir um die Folgen, die aus der Einnahme der Perspektiven
resultieren: Was können wir durch die Perspektiven zusätzlich sehen? Und welche Ideen und neue Erkenntnisse entstehen daraus?
Wirklichkeiten und Denkhorizonte
Bei einer konstruktivistischen Sichtweise geht es nicht um eine Relativierung des Realen in dem Sinne, als sei alles Dingliche nur Illusion und existiere gar nicht. Es geht
vielmehr darum, in den Fokus zu bringen, dass alles Dingliche von uns im Prozess der
Wahrnehmung erkannt und mit Bedeutung belegt, sowie miteinander verknüpft wird.
Oder in den Worten Deleuzes: Bei einer so verstandenen Relativität geht es nicht um
die „Relativität des Wahren“, sondern um die „Wahrheit des Relativen“ (Eine Wendung von Deleuze, zitiert bei Latour, 2001, 345).
Im Grunde wendet sich eine konstruktivistische Perspektive gegen Rigiditäten im
Denken. So formuliert Heinz von Förster (von Förster/Pörksen, 1998, 63):
„Es ist die vermeintlich allumfassende Gültigkeit der Erklärungen, die ich auf eine
begründbare Weise in Zweifel ziehen und irritieren möchte. Wenn ich das Gefühl für
36
das Wunder, dem wir ununterbrochen begegnen, wieder sichtbar machen könnte,
dann wäre ich sehr glücklich.“
Das „Gefühl für das Wunder“ öffnet unser Denken für neue Wege – und macht damit
kreatives Handeln möglich.
Diversität als Grundlage allen Lebens: Im biologischen wie im sozialen Sinne
Die Unberechenbarkeit und Unvorhersagbarkeit der Welt (siehe unten 2.1.4 und 2.1.5)
ist aus konstruktivistischer Sicht nichts Furchteinflössendes, sondern etwas Positives:
Es ermöglicht Kreativität, Diversität und Innovation – und ist damit ein zentrales Element menschlichen (Über-) Lebens. Was die Biodiversität für das biologische Überleben, bedeutet die Diversität der Ideen, Perspektiven und Lebensentwürfe für das soziale Miteinander. Darauf will uns eine konstruktivistische Sicht hinweisen.
Aus der Zuwendung zur Diversität, der daraus entstehenden Entfaltungsmöglichkeiten
und der damit verbundenen Freiheit ist Heinz von Försters ethischer Imperativ zu
verstehen, der da lautet: „Heinz, handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten
wächst“ (von Förster/Pörksen, 1998, 37). Wie die neuere Systemtheorie und die darauf
aufbauende Beratung betonte auch von Förster, die Verantwortung zur Eigenverantwortung – daher der „Heinz“ im ethischen Imperativ.
In diesem Sinne ist, wenn man so will, das politische Programm des Konstruktivismus
die „Enttrivialisierung der Welt“ (vgl. 2.1.5 unten). Es geht darum, immer wieder auf
die Vielzahl der möglichen Lösungen und Sichtweisen aufmerksam zu machen. Für
die individuelle Lebensführung und für das Management von Organisationen bedeutet
dies – darauf komme ich im Kapitel 6 zurück – ein permanentes Oszillieren zwischen
einem unverstellten neugierigen Blick ins Universum der Möglichkeiten und dem Fokussieren auf das nun zur Umsetzung im Vordergrund stehende. Die Balance zwischen
diesen beiden Polen zu finden, ist zentrale Herausforderung des Lebens (und des Managements) aus Sicht des Konstruktivismus.
2.1.3 Freiheit und Verantwortung: Wenn nicht Du selbst, wer dann?
Wenn es keine externe Referenz der „Wahrheit“ oder Objektivität mehr gibt, dann findet Begründung aus uns selbst heraus statt. Gewissheit entsteht aus gemeinschaftlicher
Entscheidung, was wir für richtig halten wollen. Das bringt eine ganz neue Qualität
der Verantwortung für den Einzelnen mit sich. Ein semantisches Symbol für diesen
Perspektivenwandel ist die Einleitung von Aussagen in der Ich-Form, wie Heinz von
Förster formuliert (von Förster/Pörksen, 1998, 40, Hervorhebung wie Orignal):
„Aus den allgemeinen Urteilen ‚es ist so!’ werden Sätze, die mit ‚ich finde, dass…’
beginnen. Man verwendet, wieder etwas geschwollen gesagt, den selbstreferentiellen
Operator ‚ich finde…’ und verzichtet auf den existentiellen Operator ‚es ist’. Auf
37
diese Weise entsteht eine vollkommen andere Beziehung, die einen freien und schönen Dialog gestattet.“
Dieser selbstreferentielle Operator ist für viele ungewohnt. Auch die damit verbundene
Verantwortung, sich selbst eine Meinung bilden zu müssen, erklären zu müssen, was
man denn eigentlich meint und will, stellt eine nicht zu unterschätzende Herausforderung dar.
Die Entstehung dieser heute als Konstruktivismus bekannten Denkrichtung, hat ursprünglich sehr viel mit der Sorge um die ökologische Umwelt und mit Verantwortung
zu tun. Heinz von Förster wurde 1972 zu einer ökologischen Konferenz geladen, an
der es um die Frage ging, wie die Umwelt – damals gedacht als eine vom Menschen
getrennte Entität – besser zu schützen sei. Heinz von Förster hielt einen Vortrag unter
dem Titel „On constructing a reality“ mit dem Ziel, die Umwelt als menschliche Erzeugung und Erfindung greifbar zu machen und wieder ganz in den menschlichen
Verantwortungsbereich herein zu nehmen, so dass Umweltzerstörung als Selbstzerstörung wahrnehmbar wird und Menschen ihre eigene Handlungsfähigkeit und Verantwortung erkennen können. Die Geburtsstunde des von Försterschen Konstruktivismus,
den er selbst nie so nennen würde, um keine neuen Rigiditäten zu schaffen29, ist also
untrennbar mit der ökologischen Frage verbunden (vgl. von Förster/Pörksen, 1998,
42). Erstaunlich, dass bis heute konstruktivistisches Denken in der „Nachhaltigkeitsszene“ so wenig Verbreitung gefunden hat.30
Der Zusammenhang von Handlungsfähigkeit und Verantwortung wurde hier nun bereits angesprochen: Handlungsfähigkeit lässt sich mit Freiheit übersetzen. Wer fähig
ist, so zu Handeln, wie er oder sie es für richtig hält, der ist aus dieser Perspektive frei.
Damit wird klar, dass Freiheit und Verantwortung untrennbar zusammen gehören: Wer
frei handeln möchte, der hat die volle Verantwortung für sein Handeln zu tragen. Umgekehrt kann nur derjenige wirklich Verantwortung übernehmen, der dazu in der Lage,
mithin also frei und handlungsfähig ist (von Förster/Pörksen, 1998, 36):
„Freiheit und Verantwortung gehören zusammen. Nur wer frei ist – und immer auch
anders agieren könnte –, kann verantwortlich handeln. Das heisst: Wer jemand die
Freiheit raubt und beschneidet, der nimmt ihm auch die Chance zum verantwortlichen Handeln. Und das ist unverantwortlich.“
29
Von Förster/Pörksen, 1998, 45: „Ich glaube, dass schon der Name Konstruktivismus eine Katastrophe für die
dahinterstehende Welt von Ideen darstellt. Das, was Konstruktivismus genannt wird, sollte, so meine ich,
schlicht eine skeptische Haltung bleiben, die die Selbstverständlichkeiten des Realismus in Zweifel zieht. Dann
liesse sich vielleicht etwas freier sprechen. Man könnte auf andere Sichtweisen aufmerksam machen, sich von
den schon vorgegebenen Urteilen und Denkweisen befreien.“ Der daraus ersichtliche Wunsch, die Dinge und
Ideen im Fluss zu halten, ist meiner Meinung nach einer der Hauptgründe für die Sprachverlegenheiten und so
wahrgenommenen Unschärfen konstruktivistisch geprägter Arbeiten wie dieser hier.
30
Für einen Erklärungsansatz hierfür: Siehe Kapitel 4.4.
38
Dieses Grundelement konstruktivistischen Denkens ist für den Umgang mit Nachhaltigkeitsfragen in zweierlei Hinsicht fundamental. Erstens: Wer sich auf unternehmerische Freiheitsrechte beruft, der erklärt damit immer auch gleichzeitig, dass er gewillt
und in der Lage ist, Verantwortung für sein Handeln zu übernehmen. Wer dazu nicht
bereit ist, verwirkt im Grunde seine Freiheitsrechte. Zweitens: Wer unfrei ist – und sei
dies auch „nur“ durch selbst auferlegte Sachzwänge, der kann nicht verantwortlich
handeln. Ich werde in Kapitel 6.4.1 auf diesen Zusammenhang zurückkommen.
Die Fokussierung der Aufmerksamkeit auf den Zusammenhang von Freiheit und Verantwortung ist ein zentrales Merkmal konstruktivistisch orientierter Argumentation.
Auch der Soziologe Bruno Latour, von dem in Kapitel 4.2 noch einmal ausführlich die
Rede sein wird, legt hierauf einen Schwerpunkt: Latour sieht die Akteure des Sozialen
in der Verantwortung für die Konstruktion einer gemeinsamen Welt. Mit diesem
Wunsch, den er an anderer Stelle auch als politische Agenda seiner Actor Network
Theory formuliert (Latour, 2005, 247ff.), liegt er nahe bei den Vertretern der neueren
Systemtheorie (vgl. Kap. 4.1) und den Vordenkern des Konstruktivismus. Wenn man
die Methoden der systemischen Beratung betrachtet (z.B. Königswieser/Hillebrand,
2005), so steht genau diese „Accountability“ der Akteure für ihr eigenes Handeln und
die eigene Konstruktion der Alltagsrealität im Vordergrund.
2.1.4 Ursache verursacht Wirkung – oder Bewirkt Wirken Ursachen?
Nachdem wir den externen Bezugspunkt der Objektivität verloren haben, die Wahrheit
in Frage gestellt haben und den freiheitsliebenden Menschen radikal in die Verantwortung genommen haben, sind wir nun bereit für die nächste Zumutung: Der Infragestellung des Ursache-Wirkungs-Denkens.
Angelehnt an die deduktive Logik neigen wir dazu, Geschehnisse in Kausalitätsketten
zu denken. Dabei gibt es zwei mögliche zeitliche Richtungen: Die Causa efficiens geht
von einer Ursache in der Vergangenheit aus und schreibt dieser über eine Transformationsregel eine Wirkung in der Zukunft zu. So funktionieren auch Schuldzuschreibungen: ‚Weil Du dies und jenes getan hast, haben wir nun den Salat’. Ähnlich operiert
die Causa finalis: Sie geht von einer gewünschten oder befürchteten Wirkung in der
Zukunft aus und baut von dort aus die Ursachenkette ins heute zurück. Die Ursache
der Handlung in der Gegenwart liegt in der Wirkung, die sie in der Zukunft erzeugt
(vgl. von Förster/Pörksen, 1998, 50f.). Beide Denkschemata sind aber zu einfach. Zusammenhänge sind nicht immer trivial und durchschaubar (vgl. nachfolgendes Kapitel
2.1.5). Komplett auf die Ursache-Wirkungs-Kette zu vertrauen, greift deshalb zu kurz
(von Förster/Pörksen, 1998, 53):
„Das Problem ist die soziale Prägekraft und Macht der Kausalitätsidee, die andere
Formen und Möglichkeiten [wie bspw. Parabeln, Gleichnisse, Analogien, Geschichten; Anm. LS], sich und die Welt zu verstehen zum Verschwinden bringt. Man glaubt
39
heute unbedingt an die Verbindung von einer Ursache mit einer Wirkung. Das erscheint mir als eine entsetzlich triviale Vorstellung von den Zusammenhängen in der
Welt. Denn es ist nicht alles ermittelbar und auf die Kausalitätsidee zurückzuführen.
Es gibt Überraschungen, Wunder, zu bestaunende Ereignisse.“
Auch die neuere Systemtheorie, die in zentralen Elementen auf konstruktivistischem
Gedankengut aufbaut (vgl. Herting/Stein, 2007), geht von einer grundsätzlichen Undurchschaubarkeit von Ursache-Wirkungszusammenhängen aus. Die Fokussierung der Aufmerksamkeit auf Kausalketten ist deshalb bei der Bewältigung komplexer
Herausforderungen nicht unbedingt zielführend, wie Luhmann ausführt (1986, 28):
„In Jahrzehnten systemtheoretischer Analysen hat man gelernt, Kausalzusammenhänge für äusserst komplex und für prinzipiell undurchsichtig zu halten – es sei
denn, man vereinfache sich die Feststellung durch mehr oder weniger willkürliche
Zurechnung von Wirkungen auf Ursachen“
Luhmanns Ansicht nach dienen die Feststellung von Ursachen und die Zurechnung
von Schuld immer auch der Abgrenzung zu Nichtursachen und der Feststellung von
Unschuld. Damit hat, so Luhmann, die Attribution von Ursachen und von Verantwortung immer auch den Zweck, andere zu Exkulpieren, also deren Nichtverantwortung
zu markieren und sie von Schuld zu befreien (1986, 29). Interessant ist deshalb aus
Sicht der Systemtheorie vor allem, wie soziale Systeme Ursache-WirkungsZusammenhänge konstruieren: Die entsprechend getroffenen Aussagen können als
Selbstbeschreibung des Systems wahrgenommen werden und weisen damit auf Problemlösepraktiken in den jeweiligen Systemen hin.
Auch hier spielt das Thema „Verantwortung“ eine zentrale Rolle. Es geht bei der Konzeptualisierung von Wirkungszusammenhängen immer auch um die Frage der Verantwortung für diese Kausalitätsattribution. Eine konstruktivistische Sicht möchte den
für die Erklärung des Zusammenhangs Verantwortlichen ins Rampenlicht rücken (von
Förster/Pörksen, 1998, 50):
„Eine die Verantwortung sichtbar machende Formulierung müsste lauten: ‚Es ist so,
wie Du es sagst.’ Und nicht: ‚Ich sage es, weil es so ist.’“
Was man für Ursache und was für Wirkung halten will, erfordert aus Sicht der Systemtheorie eine mehr oder weniger bewusste Entscheidung. Da dieses Entscheiden
schnell einmal zur Überforderung führt, versucht man den Anschein der objektiven
Klarheit über Ursache- und Wirkungszusammenhänge zu erwecken und so davon abzulenken, dass es hierfür einer expliziten Entscheidung bedarf (Luhmann, 1986, 30).
40
2.1.5 Non-Trivial Pursuit – Vom Umgang mit dem Unbestimmbaren
Vielen wird das Brettspiel Trivial Pursuit gut bekannt sein. Trivial Pursuit steht für
„Belanglose Jagd“ oder mit etwas Phantasie für die „Jagd nach dem Allgemeinwissen“.31 Im Alltag und auch in vielen Wissenschaftsbereichen drängt sich oftmals der
Eindruck eines Pursuit of Trivialness – einem Streben nach Trivialität auf. Dahinter
steht der Wunsch, die Dinge möglichst einfach zu machen und klare UrsacheWirkungsketten zu erreichen. Dies wiederum mit dem Ziel, die individuelle Handlungsfähigkeit zu erhöhen – oder in manchen Fällen schlichtweg, es sich bequemer zu
machen.
Eine konstruktivistische Sicht legt eine andere Herangehensweise nahe: Sie konzipiert
Menschen und soziale Systeme als „non-triviale Maschinen“. Diese Sicht geht von der
Grundannahme aus, dass bei Menschen und bei sozialen Systemen als Interaktionsplattformen von Menschen die Transformationsregel, die eine Ursache mit einer Wirkung verknüpft, gar nicht eindeutig bestimmbar ist. Menschen operieren nicht nach
einer berechenbaren und vorhersagbaren Logik. Ihr Verhalten ist non-trivial.
Der direkte Vergleich von trivialen und non-trivialen „Maschinen“ soll dies verdeutlichen (vgl. von Förster et al., 1995, 60ff.; von Förster/Pörksen, 1998, 54ff.).
Eine triviale Maschine verbindet durch berechenbare, kontrollierbare, fehlerfreie Operationen einen Input x mit einem Output y. Anders ausgedrückt: Ein Impuls, ein Reiz,
eine Ursache generiert einer feststellbaren und (re-) konstruierbaren Regel folgend ein
Ergebnis, eine Reaktion, eine Wirkung. Wenn die triviale Maschine (und die meisten
von Menschen konstruierten Maschinen operieren – Gott sei dank – so) nicht kaputt
geht, dann produziert sie immer wieder gleich und verlässlich den gleichen Output.
Die nachfolgende Grafik illustriert dies (von Förster/Pörksen, 1998, 57):
x
f
y
x
y
A
1
B
2
C
3
D
4
Abbildung 7: Die triviale Maschine
31
Zumindest sehen das die Autoren auf wikipedia.de so – und wurden in den vergangenen Jahren in dieser Meinung nicht vom Hersteller korrigiert.
41
Anders verhält es sich dagegen bei non-trivialen „Maschinen“ 32. Sie ändern ihre innere Struktur und ihre Transformationsregeln immer wieder neu. Füttert man sie mit einem Input x = A, dann folgt nicht zwangsläufig y = 1, sondern möglicherweise 4, 3, 8,
oder auch wieder einmal 1. Eine solche non-triviale Maschine ist analytisch nicht bestimmbar, weil sie „eigenmächtig“, eigendynamisch, Luhmann würde sagen „autopoietisch“ ihre eigenen Transformationsregeln verändert. ‚Sie macht was sie will’, könnte
man formulieren. Non-triviale Maschinen sind also prinzipiell unbestimmbar, sie operieren pfadabhängig aufgrund der eigenständigen Deutung ihrer Geschichte, und ihr
Ergebnis resp. ihre Wirkungen sind nicht vorherseh- und -sagbar.
Von Förster/Pörksen, 1998, 58:
Im Zustand I
x
F
z
Z z´
y
Im Zustand II
x
y
z´
x
y
z´
A
1
I
A
4
I
B
2
II
B
3
I
C
3
I
C
2
II
D
4
II
D
1
II
Abbildung 8: Die non-triviale Maschine
Heinz von Förster ortet in der Berechenbarkeit, der Einfachheit, der Steuerbarkeit,
kurz: Der Trivialität den Grund für die besondere Beliebtheit der trivialen Maschine in
unserer Kultur (von Förster/Pörksen, 1998, 55):
„Ich behaupte, dass sich unsere westliche Kultur geradezu in diesen Typ von Maschine verliebt hat. Sie ist der Inbegriff unserer Sehnsucht nach Gewissheit und Sicherheit. […] Allerdings gibt es viele weniger sinnvolle Bestrebungen, die Natur, unsere Mitmenschen und unsere Umwelt in eine triviale Maschine zu verwandeln.“
Die hier als Trivialisierungsbestrebungen deklarierten Tendenzen spielen in der Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeitsfragen eine zentrale Rolle. Wir werden diesen
Tendenzen in Kapitel 4 wieder begegnen und ihre (möglichen) Folgen dort mit Hilfe
der alternativen Sichtweisen zur Nachhaltigkeit näher rekonstruieren (vgl. v.a. Kap.
4.3 und 4.4).
Entgegen unseres Wunschs nach Berechenbarkeit und Steuerbarkeit wird unser Leben
mehrheitlich von non-trivialen „Maschinen“ bestimmt: Von Menschen, von der Umwelt, von komplexen Systemen, die über die Jahre entstanden sind und mittlerweile
32
Heinz von Förster verwendet den Begriff der „Maschine“ hier als Provokation, um deutlich zu machen, dass
wir es bei Menschen eben gerade NICHT mit trivialen Maschinen zu tun haben. Die Gleichheit der Maschinenmetapher verdeutlicht den Unterschied in der Non-Trivialität (vgl. von Förster/Pörksen, 1998, 58f.).
42
analytisch von niemandem mehr durchschaut werden können. Von Förster formuliert
es so (von Förster/Pörksen, 1998, 57): „Die ganze Welt ist, so behaupte ich, eine nichttriviale Maschine.“ 33
Von der Unberechenbarkeit und Unvorhersehbarkeit non-trivialer Systeme ist der Begriff der Kontingenz abgeleitet: Da wir nie wissen können, wie Ursache und Wirkung
in non-trivialen Systemen verkettet sind, könnte immer alles auch anders sein: Anders
zu deuten, anders zu verstehen, anders zusammenhängend, anders lösbar. Diese Annahme ist fundamental für konstruktivistisches Denken und wird uns im späteren Verlauf dieser Arbeit noch häufig begegnen (vgl. Kap. 4.5 und Kap. 6.4).
Wenn die Ereignisse und Wirkungen des eigenen Handelns grundsätzlich unvorhersehbar sind, dann kommt der eigenen Entscheid- und „Steuerfähigkeit“ eine besondere Bedeutung zu. Wir müssen lernen, Unentscheidbares zu entscheiden, und Risiken
nur dann einzugehen, wenn wir sie tragen können und wollen.34
2.1.6 In-Beziehung-Sein als Perspektive auf Gesellschaft und Organisationen
Nicht zuletzt aufgrund der herausragenden Bedeutung von Verbundenheit und Verbindlichkeit sind Sprache und kommunikative Beziehungsprozesse in einer konstruktivistischen Weltsicht von besonderer Bedeutung. Rüegg-Stürm nennt fünf elementare
Gesichtspunkte, die sich aus diesem Umstand ergeben (2003, 39, Hervorhebungen wie
Original):
1. „Erst aus dem dynamischen, wechselseitig aufeinander bezogenen Zusammenspiel von Text und Kontext erwächst Bedeutung und Sinn.
2. Jede Beschreibung, jedes Wissen vollzieht sich als kontextabhängige Vergewisserung.
3. Sprechen und Zuhören, d.h. der Gebrauch von Sprache, ist in erster Linie aktiver,
kontingenter Prozess der Wirklichkeitskonstruktion. Sprechen (und Schweigen)
ist aktives Handeln.
33
Hier gibt es interessante Parallelen zu Bruno Latours Gesellschaftskonzeption der Actor Network Theory.
Latour’s analytische Trennung von „intermediaries“ und „mediators“ (Latour, 2005, 39), und Heinz von Förster’s Konzept der trivialen und non-trivialen Systeme ähneln sich sehr. Wie Heinz von Förster bei seinen nontrivialen Maschinen beschreibt Latour Mediatoren als komplex in dem Sinne, als ihr Output in keinster Weise
aufgrund des Inputs vorausgesagt werden kann. Sie sind pfadabhängig, unberechenbar und eigendynamisch
(vgl. auch Latour, 2005, 58f.). Diese Ähnlichkeit ist umso erstaunlicher, als Latour in seiner Actor Network
Theory an keiner Stelle auf Heinz von Förster verweist. Aus dem Umstand, dass im Vornherein nicht festgestellt
werden kann, ob es sich bei gegebenen Entitäten um Intermediäre oder Mediatoren handelt, leitet Latour alle
weiteren „Unsicherheiten“ ab, auf denen die Actor Network Theory basiert. Interessant ist an dieser Stelle seine
entschiedene Feststellung, dass Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nur aus der Retrospektive interpretiert werden können. Das in Kapitel 4.2 Präsentierte baut auf diesem Weltbild auf.
34
Vgl. hierzu auch Latour (2001, 262), wenn er über das „Kollektiv“, die Gesellschaft spricht: „Da es nicht
vorhersehen kann, muss es steuern.“ (Hervorhebung wie Original).
43
4. Ein aktiver (und auch bewusster) Sprachgebrauch ist eine grundlegende Voraussetzung für die Gewinnung neuen Wissens.
5. Sprache vermittelt wechselseitig zwischen Bewusstseins- und Kommunikationsprozessen und übt dabei eine (vor)strukturierende Wirkung aus.“
Zusammenleben und Zusammenarbeit werden als Prozesse des In-Beziehung-Seins
begriffen. Aus den zahllosen Beziehungen, die wir im täglichen Miteinander entwickeln und weiterentwickeln entsteht das Netzwerk unserer realen Welt resp. der Welt
unserer gemeinsamen Realitäten. Bereits Heinz von Förster sprach in diesem Zusammenhang von „sozialen Netzwerken“, ein Begriff, der heute – begleitet durch technologische Entwicklungen – eine hohe Bedeutung und hohe Aufmerksamkeit erlangt hat
(von Förster/Pörksen, 1998, 18, Hervorhebung durch LS):
„Man korreliert den Schmerz eines Stiches, die Seh- und Brummerfahrung und sagt
dann zu einem anderen Menschen: Mich hat gerade eine Wespe gestochen! Und da
dieser andere in einem sozialen Netzwerk lebt und auch er einmal diese Erfahrung
des Stiches und des Schmerzes gemacht hat, kann er sich unter meinen Äusserungen
etwas vorstellen, obwohl er vielleicht bisher nur von einer Biene gestochen wurde.
Auf diese Weise werden Realitätsvorstellungen erzeugt, über die wir uns dann unterhalten.“
Die Bedeutung von sozialen Netzwerken bleibt nicht beim technologisch Möglichen
stehen. Vielmehr stehen Netzwerke aus konstruktivistischer Sicht im Zentrum unseres
gemeinschaftlichen Lebens. Beziehungsprozesse in Netzwerken lassen unsere Welt
jeden Tag neu entstehen.
So versteht auch der Soziologe Bruno Latour das Soziale als eine „Werde-Welt“, als
ein Prozess der „world-making activities“ (Latour, 2005, 24). Ausgehend von dieser
Annahme hat er mit der Actor Network Theory eine „Sociology of Associations“ entwickelt (Latour, 2005, 9). Sein Fokus liegt demzufolge auf den Verbindungen und
Prozessen, die zur Ausformung einer sozialen Welt (resp. vieler verschiedener Welten)
führen. Latour geht bei seinem Verständnis der „Werde-Welt“ soweit, zu sagen, dass
etwas, das nicht im Begriff ist, zu werden, überhaupt nicht existiert (vgl. Latour, 2005,
35). Damit gerät der performative Akt des Schaffens von Verknüpfungen, die permanente Veränderung im Gefüge der unzähligen Verbindungen mit anderen in den
Mittelpunkt des Interesses (vgl. Kap. 4.2). Stabilität kann aus dieser Sicht nur durch
das permanente Neuknüpfen von Beziehungen entstehen.
44
Damit vorläufig genug der konstruktiven und konstruktivistischen Verwirrung. Ich
lade Sie ein, nach der Lektüre der nun folgenden Kapitel (insbesondere des Kapitels 4)
wieder zu diesen Zeilen zurück zu blättern und dann noch einmal aus einer anderen
Warte nachzulesen, mit welchem Welt- und Menschenbild ich an meine Forschung
herangegangen bin.
45
2.2 Methodologischer Zugang: Reflexive Theoriebildung durch
Aufmerksamkeit auf Praktiken organisationalen Handelns
Was im vorangegangenen Kapitel 2.1 zur Konstruktion von Wirklichkeit gesagt wurde, ist nicht auf die „Objekte“ der Forschung beschränkt. Nicht nur die Lernpartner im
Feld konstruieren ihre eigene Realität. Auch wir als Forscher tun dies, und was für die
Lebenswelt der Untersuchten gilt, gilt auch für die Untersuchenden (Rüegg-Stürm,
2003, 29, Hervorhebungen wie Original):
„[Es gibt] keine Wirklichkeit, ohne dass damit nicht ein konstruktiver Prozess der
Wissensgenese (Bildung oder Reproduktion einer Alltagstheorie) verbunden ist. Umgekehrt gibt es kein Wissen, das nicht mit dem Inszenieren von Wirklichkeit verknüpft
ist.“
Forschung ist in diesem Sinne eine besondere Form der Konstruktion und Inszenierung von Wirklichkeit. Der Zweck dieses Kapitels ist es deshalb, diese Konstruktion
von Wirklichkeit nachvollziehbar zu machen. Es geht darum, verständlich zu machen,
worauf ich meine Aufmerksamkeit während der letzten drei Jahre der Feldforschung
fokussierte – und warum ich dies so und nicht anders tat. Gemäss Breuer (2009, 11)
soll dadurch klar werden:
„Wofür bin ich – bzw. wofür ist meine Methodik – empfänglich und wofür bin ich
blind und taub? Wo schaue ich genau hin und wo schaue ich weg?“
Im nun nachfolgenden Kapitel 2.2 stelle ich mein methodisches Vorgehen und mein
Forschungsdesign vor. Zunächst lege ich meine methodologische Basis dar (2.2.1).
Anschliessend gehe ich auf den gewählten Forschungsansatz qualitativer Fallstudien35
(2.2.2) ein. In Kapitel 2.2.3 stelle ich das Forschungsdesign vor, das sich an einer systemisch-konstruktivistischen Herangehensweise orientiert. Das Forschungsdesign
bleibt hier noch recht abstrakt im Sinne eines Vorgehenskonzepts. Ich knüpfe im Kapitel 5 daran an und stelle dort die konkrete Ausgestaltung des Forschungsvorgehens
mittels einer dichten Beschreibung dar. In den Kapiteln 2.2.4 und 2.2.5 geht es um die
Gewinnung und die Deutung der Forschungsdaten. Zum Abschluss führe ich Qualitätskriterien dieser Art von Forschung aus, an denen sich meine Dissertation messen
lässt (2.2.6).
35
Hierzu sei eine kleine Anekdote erlaubt: Eine frühere Doktorandin unseres Lehrstuhls erzählte mir einmal,
ihre McKinsey-Kollegen hätten sich immer wieder über sie lustig gemacht, indem sie sagten: „Die einzigen
quantitativen Daten in Deiner Diss. sind die Seitenzahlen“. Diese Feststellung trifft für meine Dissertation vermutlich genauso zu. Ich habe deshalb entschieden, mich vorerst nicht bei McKinsey zu bewerben.
46
2.2.1 Methodologische Basis: Reflexive Grounded Theory
Die Methodologie dieser Arbeit baut auf einem reflexiven und kontextsensiblen Verständnis von Grounded Theory auf. Grounded Theory ist eine Methode, die versucht,
aufgrund von empirischen Beobachtungen, und deren vergleichender Analyse bisher
wenig explorierte Phänomene zu erklären und aufgrund dieser in den Daten verankerten Einsichten neue Theorie zu bilden (Glaser/Strauss, 1967).
Aus konstruktivistischer Sicht bedeutet sozialwissenschaftliche Theoriebildung gemäss Rüegg-Stürm (2002, 14f., Hervorhebungen wie Original):
„gewachsene Alltagstheorien und Wirklichkeitsordnungen, und vor allem Beziehungs- und Kommunikationsprozesse, in denen diese Wirklichkeitsordnungen verfertigt, reproduziert und […] transformiert werden, mit Hilfe von Sprache zu rekonstruieren und zu explizieren, dabei implizite Annahmen, Voraussetzungen und deren
Wirkungen offenzulegen und damit die Kontingenz der entsprechenden Wirklichkeit
sichtbar zu machen“.
Rekonstruktion und Offenlegung der Kontingenz zielen darauf ab, neue Handlungsoptionen zu eröffnen.
„Es geht somit gerade nicht um die Entdeckung von allgemeinen Gesetzmässigkeiten, die es aufgrund der Kontingenz menschlicher Wirklichkeitsordnungen in sozialen Zusammenhängen schlechthin nicht gibt, sondern es geht darum, das Bewusstsein für die Vielfalt und das systemische Zusammenwirken von kontextabhängigen
Annahmen, Erwartungen und Voraussetzungen für die laufenden Beziehungs- und
Kommunikationsprozesse in einem bestimmten Kontext zu schärfen“ (a.a.O.).
Als „Konsequenzmethodologie“ (in Anlehnung an den in 2.1 skizzierten Begriff der
Konsequenztheorie) geht es dieser Art von Forschung also vorrangig darum, was sich
an neuen Sichtweisen und Handlungsmöglichkeiten für Theorie und Praxis im gemeinsamen Forschungsprozess generieren lässt. Grounded Theory ist dazu eine geeignete
Herangehensweise, solange sie in ihrer Ausgestaltung offen und flexibel genug gehandhabt wird (vgl. Breuer, 2009, 40f.).
In der Forschung ist man sich nicht vollständig einig darüber, welche epistemologischen Basisprämissen der Grounded Theory als Methodologie tatsächlich zugrunde
liegen. Einerseits wurde sie von Glaser und Strauss (1967) seinerzeit als „reaction against the extreme positivism that had permeated most social research“ (Suddaby,
2006, 633) entwickelt. Sie lehnten die Vorstellung ab, dass es eine reale Welt „da
draussen“ gebe, deren immer schon existierenden und universellen Erklärungen für
soziales Verhalten es zu entdecken gelte. Dabei bauten sie auf Argumenten des Pragmatismus um Charles Saunders Peirce und des frühen symbolischen Interaktionismus
47
um George Herbert Mead und Charles Cooley auf (Suddaby, 2006, 633). Insofern sind
hier konstruktivistische Spuren zu erkennen:
„Instead, they argued that scientific truth results from both the act of observation
and the emerging consensus within a community of observers as they make sense of
what they have observed. In this pragmatic approach to social science research, empirical ‘reality’ is seen as the ongoing interpretation of meaning produced by individuals engaged in a common project of observation.” (Suddaby, 2006, 633)
Glaser und Strauss hatten mit ihrer Grounded Theory im Sinn, prozessorientiert den
täglichen Praktiken der Akteure im Feld zu folgen und sowohl deren Handlungen, als
auch ihre Interpretationen der Handlungen zu beobachten. Neue Theorie entsteht nach
Glaser und Strauss also auch aus dem Vergleich von Alltagshandlungen und Alltagstheorien sozialer Akteure. Grounded Theory nimmt die Daten aus dem Feld ernst und
hat einen interpretativen Charakter. Sie beschrieben einen organischen Prozess der
Theorieemergenz, der auf Gütekriterien basiert wie: (a) Wie gut passen erhobene Daten zum vom Beobachter entworfenen konzeptionellen Kategorien? (b) Wie gut können diese Kategorien laufende Interpretationen erklären oder gar voraussagen? Sowie
(c) Wie relevant sind die Kategorien angesichts der Kernthemen, die beobachtet werden? (Suddaby, 2006, 634)
Grounded Theory baut auf zwei Kernkonzepten auf: (1) Permanenter Vergleich, bei
welchem Daten gleichzeitig gesammelt und analysiert, und dabei immer wieder abgeglichen werden; sowie (2) Theoretisches Sampling, bei welchem Entscheidungen darüber, welche Daten als nächstes zu erheben sind, aufgrund der Theorie, die gebildet
wird, gefällt werden (a.a.O.).
Suddaby (2006, 634) führt hierzu aus:
„Grounded theory […] is a method that is more appropriate for some questions than
others. Clearly, it is most suited to efforts to understand the process by which actors
construct meaning out of intersubjective experience. Grounded theory should also be
used in a way that is logically consistent with key assumptions about social reality
and how that reality is ‘known’.”
Andererseits geriet Grounded Theory gerade in den vergangenen Jahren in starke
„postmodernistische” Kritik (vgl. Charmaz, 2000, 510 und dort angegebene Kritiker).
Ihnen sind vor allem die mehr oder weniger subtilen positivistischen Grundannahmen
der geistigen Väter der Theorie ein Dorn im Auge. Sowohl Glaser als auch Strauss, die
später getrennte Wege gingen, wird eine Position vorgeworfen, die dem traditionellen
Positivismus nahe kommt: Annahmen einer objektiven, externen Realität, die es durch
einen neutralen Beobachter zu entdecken gilt; Reduktionismus bei der Feldforschung,
48
und Primat der Machbarkeit; sowie ein allzu objektivistischer Umgang mit den erhobenen Daten (Charmaz, 2000, 510).
Ungeachtet dessen, ob diese Kritik in vollem Umfang zutreffend und angemessen ist,
bietet Grounded Theory aber genügend Spielraum, auch auf systemischkonstruktivistische Art zu forschen. Interessant ist beispielsweise, dass Grounded Theory an sich nichts zur Datenerhebung sagt. Richtgrössen für die Anzahl von Interviews, die notwendig seien, um die angestrebte „Sättigung“ zu erreichen, entwachsen
nicht der Grounded Theory selbst, sondern wurden als Faustregeln von der (eher abbildtheoretisch geprägten) wissenschaftlichen Community geprägt (Charmaz, 2000,
514; Suddaby, 2006, 637f.). Ebenso ist mit der Wahl von Grounded Theory als methodologischer Basis nicht automatisch ein aufwändiges Codierungsverfahren verbunden.
Zahlreiche Studien der Managementforschung verzichten im Gegenteil gerade auf solche (Langley, 1999).
Gerade der Schritt der Codierung der Daten stellt aus konstruktivistischer Sicht eines
der grössten Probleme in der Anwendung von Grounded Theory dar (vgl. Charmaz,
2000). Durch das „Aufbrechen“ (Fracturing) und Zerstückeln in kleine Teile, so die
Kritik, werde die Erfahrung im Feld vom erfahrenden Subjekt getrennt, die Geschichte
ihrer Bedeutung und ihres Kontexts beraubt, und der Beobachter von der Beobachtung
entkoppelt. Ich habe deshalb für den Schritt der Codierung für diese Arbeit ein spezifisches Verfahren entwickelt, das meines Erachtens in der Lage ist, Kontextinformationen in ihrer Fülle zu erhalten und dennoch zu aussagekräftigen Theoriekonstrukten zu
gelangen (vgl. Kap. 2.2.5 unten).
Eine konstruktivistische Grounded Theory geht davon aus, dass Menschen im Feld
ihre eigenen Bedeutungswelten erschaffen und pflegen. Sie setzt deshalb mehr auf den
explorativen, interpretativen und prozessorientierten Charakter der Grounded Theory.
Frühe Generalisierungen sind nicht das Ziel.
Die Generalisierbarkeit von Aussagen erhält in systemisch-konstruktivistischer Forschung eine andere Bedeutung:
„We reframe generalizations as including a process of reflection rather than seeing
them as a structure of rule-based interpretations. Given our position that knowledge
is context-bound, the key to utilizing this knowledge in a different setting is to follow
a two-step model. First, it is important to understand the contextual conditions under
which the knowledge has been created. This contextualizes the knowledge itself. Second, the transfer of this knowledge to a new setting implies understanding the contextual conditions of the new setting, how these differ from the setting in which the
knowledge was produced, and involves reflection on what consequences this has for
applying the actual knowledge in the new context. Hence generalization becomes an
active process of reflection in which involved actors must make up their minds about
49
whether or not the previous knowledge makes sense in the new context.” (Greenwood/Levin, 2000, 98)
Grounded Theory ist dann angemessen und geeignet, wenn man sich an folgende Linie
hält (Suddaby, 2006, 636, zitiert Glaser/Strauss, 1967):
„Keep in mind that the purpose of grounded theory is not to make truth statements
about reality, but, rather, to elicit fresh understandings about patterned relationships between social actors and how these relationships and interactions actively
construct reality. […] This is where grounded theory is most appropriate – where
researchers have an interesting phenomenon without explanation and from which
they seek to ‘discover theory from data’.”
Eine Reflexive Grounded Theory bezieht hierbei auch immer die Aktivitäten des Forschers selbst mit ein (vgl. Breuer, 2009). Als feldnahe, kontextsensitive, prozessorientierte Strategie zur Exploration noch wenig bekannter Phänomene verstanden und in
reflexiver Form umgesetzt, ist Grounded Theory daher eine geeignete methodologische Basis, um die in dieser Dissertation aufgeworfenen Forschungsfragen zu untersuchen.
2.2.2 Forschungsansatz: Qualitative Fallstudien
Was im vorangegangenen Abschnitt zur Generalisierbarkeit von Forschungsergebnissen gesagt wurde, gilt auch für den für diese Dissertation gewählten Forschungsansatz
qualitativer Fallstudien. Fallstudien sind deshalb zur Beantwortung der hier aufgeworfenen Forschungsfragen geeignet, weil sie soziale Sachverhalte in ihrer Ganzheit und
Komplexität unter Einbezug des jeweiligen Kontexts erfassen und nachvollziehbar
darstellen können (vgl. Yin 2003). Eine Einzelfallstudie ist gemäss Rüegg-Stürm
(2002, 46, Hervorhebung wie Original) „dann eine angemessene Form einer Forschungsstrategie, wenn eine Problemlandschaft tiefgreifend und umfassend exploriert
werden soll“.
Anders als Yin (2003) und Eisenhardt (1989) dies vorsehen, geht es bei systemischkonstruktivistischer Forschung aber eben gerade nicht um die Induktion verallgemeinerungsfähiger Hypothesen und Theorie mit dem Ziel, diese anschliessend rigoros zu
testen (Rüegg-Stürm, 2002, 45). Vielmehr geht es darum, mit Hilfe von dichten Beschreibungen (Geertz, 1973) so interessante und erhellende Einblicke in beobachtete
Phänomene zu ermöglichen, dass der Leser in Interaktion mit dem Text diese für seinen eigenen Kontext nutzbar macht und so durch Co-Produktion von Wissen lernt.
„Eine Re-Kontextualisierung von Forschungsergebnissen in den eigenen Arbeitskontext setzt [hierbei] eine angemessene Kenntnis des Kontexts voraus, in dem diese
Forschungsergebnisse gewonnen wurden“ (Rüegg-Stürm, 2002, 46, Hervorhebung
wie Original).
50
Ich stelle deshalb in Kapitel 5 ausführlich die untersuchten Kontexte und meine Interaktion mit den Forschungspartnern in diesen Kontexten vor. Die dort präsentierten
Beschreibungen sollen folglich einem besseren Verständnis der Beobachtungen in Kapitel 6 dienen und eine Re-Kontextualisierung für die eigene Lebenswelt der Leserin
und des Lesers ermöglichen.
Gemäss Yin (2003) dienen Fallstudien dazu, mit Hilfe von typischen oder extremen
beobachteten Fällen Fragen nach dem Wie? und dem Warum? zu beantworten. Dies
lässt sich aus systemisch-konstruktivistischer Sicht so unterstreichen. Allerdings geht
es darüber hinaus auch darum, alternative Sichtweisen für das Wie? und das Warum?
zu entwickeln. Ziel ist also nicht die Antwort auf alle Fragen, sondern mindestens eine
und im besten Falle viele mögliche, angemessene, nachvollziehbare und inspirierende
Antworten zu entwickeln.
Kriterien zur Auswahl der Fälle
In einer ersten Annäherung definierte ich zu Beginn meiner Forschung Basiskriterien
zur Auswahl der Fallstudienpartner. Diese differenzierten sich später weiter aus. Auch
zuvor so nicht erwartete Opportunitäten taten sich während der vergangenen Jahre auf.
Ob ich diese nutzte oder verstreichen liess, mass ich ebenfalls an diesen Basiskriterien.
Aus theoretischer Sicht sollten die auszuwählenden Fälle die folgenden Kriterien erfüllen:
ƒ Die Unit of Analysis, (siehe nachfolgenden Abschnitt) sollte beobachtbar und
empirisch ergiebig sein.
ƒ Die jeweiligen Organisationen sollten sich aktiv und bewusst mit dem Konstrukt
der Nachhaltigkeit auseinandersetzen.
ƒ Die jeweiligen Organisationen sollten das Konstrukt der Nachhaltigkeit im Zusammenhang mit strategischen Fragen des Unternehmens betrachten.
Aus methodischer und pragmatischer Sicht sollten folgende Kriterien gegeben sein:
ƒ Weitreichender Feldzugang, Offenheit und Interesse an konstruktiv-kritischem
Dialog.
ƒ Stabilität der Beziehungen: Die Beziehung zwischen Forschersystem und Beforschtensystem (siehe unten) sollte die Zeit der Forschung überdauern.
ƒ Geografische Machbarkeit: Je nach konkreter Ausgestaltung des Forschungsdesigns (longitudinal oder retrospektiv) sollten die Partnerorganisationen von St.
Gallen aus in angemessener resp. machbarer Zeit erreichbar sein. Bei retrospektiven Fallstudien war auch eine grössere geografische Verteilung möglich.
Zentrale Fragen bei der Durchführung von Fallstudien betreffen die nach der Untersuchungseinheit (Unit of Analysis) und nach der Anzahl zu untersuchender Fälle.
51
Untersuchungseinheit (Unit of Analysis)
Die Frage nach der Untersuchungseinheit (Unit of Analysis) ist durch die Formulierung der Forschungsfragen (siehe Kap. 1) bereits teilweise beantwortet: Im Fokus stehen Fälle, bei denen Managementpraktiken der unternehmerischen Nachhaltigkeit zu
beobachten sind. In einer ersten Annäherung geht es also zunächst einmal um die Frage, was Unternehmer und Manager in Organisationen, die einen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten wollen, im Umgang mit dieser Nachhaltigkeit tatsächlich tun. Es geht
um Praktiken zur Ausdeutung von Nachhaltigkeit, um Entscheidprozesse, um Alltagssituationen und Meetings.
Da die Organisationen, mit denen ich im Rahmen meiner Forschung zusammenarbeitete, Nachhaltigkeit zu einem Hauptthema ihres Kerngeschäfts gemacht haben (drei
Fälle) oder auf dem Weg dazu sind, dies zu tun (ein Fall), standen nicht nur Managementpraktiken, die explizit etwas mit Nachhaltigkeit zu tun hatten resp. als solche deklariert wurden im Fokus des Interesses, sondern generell alle Praktiken, die das Management im Alltag zur Strukturierung des Ereignisstroms an den Tag legt – von mir
natürlich beobachtet mit besonderem Interesse und Augenmerk für Nachhaltigkeitsthemen resp. den Umgang mit (möglichen) Nachhaltigkeitsfragen im Organisationsalltag.36
Anzahl und Art der Fälle
Die Frage nach der Anzahl der Fälle liess ich zu Beginn meiner Forschung offen.
Denkbar waren seinerzeit sowohl eine Einzelfallstudie mit einer Organisation als auch
verschiedene Varianten von Vergleichsfallstudien mit mehreren Organisationen.
Als „gesetzt“ galt zu Beginn meiner Forschung eine Longitudinalfallstudie mit einem
Vermögensverwalter für „Sinn und Gewinn“, dessen Gründerin mich einlud, sie beim
Aufbau der Organisation vom ersten Tag an zu begleiten (vgl. Kap. 5.1.1 und 5.2).
Dieser Fall war aus mehreren Gründen für mich spannend und als Feld zur Untersuchung meiner Forschungsfragen angemessen:
ƒ Das Geschäftsmodell des Vermögensverwalters ist darauf ausgerichtet, vermögenden Privatkunden zu helfen, mit der Anlage ihres Geldes in der realen Welt
zur nachhaltigen Verbesserung der Lebensqualität der Menschen beizutragen.
Damit entschied sich das Unternehmen aus freien Stücken und aus innerer Überzeugung dazu, Nachhaltigkeit zum zentralen Thema der Geschäftstätigkeit zu
machen, mithin also auf unternehmerische Weise Nachhaltigkeit umzusetzen.
36
Zu diesen Tätigkeiten gehören nach Ann Langley (Forschungskolloqium in St. Gallen am 11.12.2007) bspw.:
Strukturierungs- und Entscheidaktivitäten, Dinge, die Manager tun, um Sensemaking zu betreiben (Consultants
ins Spiel bringen, Meetings und Workshops abhalten, Dokumente schreiben, Präsentationen gestalten) etc.
52
ƒ Durch die Gestaltung der Kundenprozesse entwickelte das Unternehmen ein
grundsätzlich relationales Verständnis von Nachhaltigkeit, bei dem (innerhalb
vordefinierter Wert-orientierter Grenzsetzungen) immer wieder neu mit dem
Kunden ausgehandelt wird, was Nachhaltigkeit wirklich bedeuten kann.
ƒ Aufgrund dieses relationalen Verständnisses von Nachhaltigkeit lud sich das Unternehmen eine enorme Komplexität und Mehrdeutigkeit auf, die durch organisationale Prozesse und Praktiken bearbeitet werden musste. Damit war die Wahrscheinlichkeit hoch, Managementpraktiken im Umgang mit Nachhaltigkeit tatsächlich im Organisationsalltag beobachten zu können.
ƒ Gerade für letzteren Punkt war die Fallstudie für mich methodisch interessant,
weil ich vom ersten Tag des Aufbaus der Unternehmung die Organisation als
teilnehmender Beobachter – und über spezifische Zeitabschnitte auch als Aktionsforscher und Ethnograph – forschend begleiten konnte. Dadurch war mir auch
aufgrund der Überschaubarkeit des Kontexts eine enorme Tiefe und Dichte der
Datengewinnung möglich.
Gleichzeitig stellte die alleinige Fokussierung auf diesen einen Fall ein gewisses Risiko
dar. Das Unternehmen befand sich zu Beginn meiner Forschung gerade in Gründung.
Vieles war noch im Fluss und unklar. So war in hohem Masse unsicher, ob aus dem
Projekt wirklich ein echtes Unternehmen werden würde: Kunden gab es seinerzeit
noch keine, die Finanzmarktaufsicht hatte noch keine Lizenz erteilt, und vor allem:
Das Team der Gründer war noch nicht stabil. Ebenso stand noch nicht eindeutig fest,
ob das sich gründende Unternehmen tatsächlich in die ursprünglich beabsichtigte
Richtung gehen und Nachhaltigkeit resp. einen Beitrag zu nachhaltiger Lebensqualität
als Finanzprodukt vertreiben würde. Ein Wechsel auf das Geschäft einer konventionellen Vermögensverwaltung hätte den Fall zur Untersuchung meiner Forschungsfragen
untauglich gemacht.
Ich entschied mich deshalb damals zu zwei parallelen „Diversifizierungs-“ und Absicherungsstrategien: Erstens wählte ich für die Untersuchung des Finanzdienstleisters
eine Kombination aus einer longitudinalen Einzelfallstudie und zwei retrospektiven
Vergleichsfallstudien (vgl. 5.1.2 und 5.3). Zweitens nutzte ich die Gelegenheit, ein
zweites Unternehmen – allerdings aus einer anderen Branche, nämlich der Bauindustrie – bei seinen Bemühungen zur Umsetzung einer weit reichenden Nachhaltigkeitsstrategie forschend zu begleiten. Diese zweite Longitudinalfallstudie sollte mir als
Fallback-Option dienen, falls das primäre Fallstudienunternehmen auf seinem Weg
scheitern würde. Gleichzeitig wollte ich damit meine Datenbasis erweitern, weil dieses
zweite Langzeitfallstudien-Unternehmen bereits auf eine lange Geschichte zurück
blickte und sich in starkem Wachstum befand. Hier hatte ich also die Möglichkeit,
noch ganz andere Eindrücke zum Umgang mit Nachhaltigkeit zu gewinnen. Ironi53
scherweise war es genau die Wachstumsdynamik dieser zweiten Unternehmung, die
im Endeffekt verhinderte, dass ich dort im Feld auch nur annähernd die gleiche Tiefe
erreichte wie in meinem Primär-Case. Ich lasse die in dieser parallelen Langzeitfallstudie gewonnenen Eindrücke aber dennoch selektiv in die Beobachtungen und Deutungen in Kapitel 6 einfliessen (vgl. Kap. 5.1.3).
Das Vorgehen zur Kombination aus einer longitudinalen Einzelfallstudie und zwei
retrospektiven Vergleichsfallstudien erwies sich zur Untersuchung einzelner Fragen
wie bspw. der Entwicklung eines organisationsspezifischen Nachhaltigkeitsverständnisses als sehr hilfreich. Auch konnte ich durch dieses Setting meine Aufmerksamkeit
für Unterschiede und Nuancen im Herangehen an Nachhaltigkeitsfragen schärfen.
Damit bestätigte sich, was Leonard-Barton (1990), die ein solches Vorgehen vorschlägt, bereits festgestellt hatte:
Ihrer Ansicht nach, lassen sich durch eine Kombination die Vorteile der jeweiligen
Vorgehensweisen verbinden. Bei einer Langzeitfallstudie opfert man Effizienz zugunsten der Reichhaltigkeit der Daten (Leonard-Barton, 1990, 255). Eine ethnographische Studie erreicht analytische Tiefe, ist aber alles andere als leicht und schnell
durchzuführen. Retrospektive Fallstudien sind dagegen in relativ kurzer Zeit und sehr
effizient durchführbar. Oft reichen einige Tage Besuch im Feld und einige Interviews
dafür aus. Leonard-Barton spricht hier beispielsweise von „two very concentrated
days on site plus some follow-up telephone calls“ (1990, 256). In Bezug auf Validität
und Reliabilität (zwei Qualitätsmerkmale klassischer Forschung) sieht sie ebenfalls
einige Vorteile in einer Kombination von longitudinaler und mehreren retrospektiven
Fallstudien. So lässt sich mit Hilfe der retrospektiven Fälle beispielsweise eine eigene
Voreingenommenheit oder eine besondere Beziehung, die man in der Langzeitfallstudie entwickelt, besser erkennen. Verhindern lässt sie sich dadurch indes nicht. Gleichzeitig setzt man sich bei der Durchführung von retrospektiven Fallstudien der Gefahr
aus, die Aussagen der Gesprächspartner zu wenig zu reflektieren und einseitig Partei
zu ergreifen. Die Vielschichtigkeit und Mehrdeutigkeit, die dem Forscher in einer
Langzeitfallstudie begegnet, erinnert immer wieder daran, dass alles auch anders sein
könnte. (Leonard-Barton, 1990, 256f.)
Die Eindrücke und Erfahrungen, die man in der Langzeitfallstudie sammelt, ermöglichen es, in den Retrospektivfallstudien die „richtigen“ Fragen zu stellen. Die Aufmerksamkeit für relevante Punkte und wichtige Detailaspekte wird gestärkt. Dadurch
ist es möglich, auch in den retrospektiven Fallstudien eine grössere analytische Tiefe
zu erreichen, als dies ohne die Langzeitfallstudie möglich wäre. (Leonard-Barton,
1990, 258)
Die Kombination von Langzeit- und Retrospektivfallstudien bringt jedoch auch einige
Herausforderungen mit sich (Leonard-Barton, 1990, 260ff.). Zum einen vermindert die
54
Hinzunahme von retrospektiven Fallstudien die Arbeitsbelastung und den Zeitaufwand
nicht, den eine Langzeitfallstudie mit sich bringt. Im Gegenteil: Hinzu kommt nun
auch noch der entsprechende Koordinationsaufwand für die Retrospektivfallstudien.
Auch die Fülle der Daten wird dadurch weiter vergrössert, wodurch der Strukturierungs- und Auswertungsaufwand enorm zunimmt. Diese von Leonard-Barton in Aussicht gestellte Gefahr realisierte sich tatsächlich: Ich sammelte viel mehr Daten, als ich
jemals im Rahmen dieser Dissertation verarbeiten könnte.
Hier gerät man als Forscher schnell in ein Dilemma: Unterstützung durch einen zweiten Forscher wäre hilfreich. Gleichzeitig ist zur Nutzung der Synergien aus den Fällen
wichtig, dass alle Eindrücke und Beobachtungen in einem Kopf zusammen kommen.
Ich löste diese Herausforderung, indem ich mir für die Retrospektivfallstudien die Unterstützung des Studenten Ramon Kissling sicherte, der seine Bachelor-Arbeit zu diesem Thema schrieb und damit einen wertvollen Beitrag an meinen Zugang zu unterschiedlichen Nachhaltigkeitsverständnissen leistete. In gemeinsamen Forschungsaktivitäten und Reflexionen brachten wir seine Bachelor-Arbeit und meine Dissertation
substanziell voran (Kissling, 2007; vgl. 5.1.2).
Bei der Auswahl der Vergleichsfälle stand mein Interesse an einer Anreicherung der
Beschreibungen durch weitere Beobachtungen, alternative Sichtweisen und mehr Detailinformationen im Vordergrund. Es ging hier keineswegs um einen „Beweis“ allgemein gültiger Aussagen durch Hypothesentest in mehreren Vergleichsfällen.
Rückblickend hat sich meine Herangehensweise an die Forschungsfragen mit Hilfe
von qualitativen Fallstudien und die Wahl der Fallstudienpartner als richtig und zielführend erwiesen. Zwar brachte mich die Fülle und die Dichte der Daten aufgrund der
parallelen Verfolgung mehrerer Forschungsstränge an die Grenzen der persönlichen
Verarbeitbarkeit und der in einer Dissertation noch bewältigbaren Komplexität. Die
gewonnenen Eindrücke waren aber zur Beantwortung der Forschungsfragen angemessen – und für mich persönlich in hohem Masse lehrreich und sinnstiftend. Ich möchte
keine der Beobachtungen und keine der Feldinteraktionen der vergangenen Jahre missen.37
2.2.3 Ein Research-Setting mit systemischer Perspektive
Bei der Ausgestaltung des Research-Settings orientierte ich mich sehr stark an Prinzipien der systemischen Beratung (Königswieser/Exner, 2002; Königswieser/Hillebrand,
2005).
„Ziel systemischer Beratung ist es, langfristige, nachhaltige Lern- und Erneuerungsprozesse zu initiieren und zu begleiten, um Systeme (Organisationen) überlebensfä-
37
Mehr zur Interaktionsdynamik später in Kap. 5.1.
55
higer, erfolgreicher und effizienter zu machen. Das ist der Punkt, um den sich alles
dreht.“ (Königswieser/Hillebrand, 2005, 20)
Um solche Lernprozesse drehte es sich auch bei meiner Forschung. Allerdings in einem breiteren Kontext und nicht auf die Lösung eines spezifischen Organisationsproblems bezogen, und auch nicht mit direktem Mandat der Partnerorganisation. Insofern
grenzt sich systemische Forschung hier ganz klar zur Beratung ab. Eingesetzte Methoden und Designs können aber aufgrund der ähnlichen Zielsetzung durchaus gleich oder
ähnlich sein. Auch das vertretene Menschenbild ist ähnlich: Personen in den Organisationen des Forschungspartner sind nicht „Objekte“ der Forschung, sondern sie sind
Gesprächspartner auf Augenhöhe, Menschen mit Ideen, die ihren Alltag reflektieren
und dadurch massgeblich zur Erkenntnis beitrugen (vgl. zum Menschenbild sozialwissenschaftlicher Forschung: Breuer, 2009, 19, 23). Gerade weil ich im Feld grösstenteils alleine (ohne Forschungskollegen) unterwegs war, war diese Wahrnehmung der
Partner für mich zentral: Sie entwickelten zahlreiche theoretischen Konstrukte und
Hypothesen mit mir in persönlichen Gesprächen oder Reflexionsworkshop gemeinsam
weiter und haben deshalb grossen Anteil an den hier präsentierten Ergebnissen.
Die neuere Systemtheorie, die sich hier als Grundeinstellung wieder findet, ist dabei
weniger als einzig wahre Sicht der Dinge zu begreifen. Sie diente vielmehr als heuristischer Bezugsrahmen. Diese Sicht ist an sich wiederum hoch kontingent. Es könnte
also immer auch anders sein.
„Systemtheorie ist also ein „Weltbild“, ein eigensinniger, eigenwilliger Erklärungsversuch, der sich selbst immer in die Erklärung mit einbezieht. Wir nennen
diesen Rückbezug auch Reflexivität.“ (Königswieser/Hillebrand, 2005, 21, Hervorhebung wie Original)
Zum (selbst-) reflexiven Forschen gehört es auch, sich selbst als Forscher immer wieder zum Thema zu machen, was ich in dieser Arbeit an verschiedenen Stelle tue; in
Bezug auf die Interaktion mit den Forschungspartnern vor allem in Kapitel 5.1 (vgl.
hierzu Breuer, 2009, 21, 26, sowie 115ff.). Vor dem Hintergrund dieser Reflexivität
sind beim Design des Forschungsprozesses zwei grundlegende Elemente zu beachten:
1) Durch empirische Forschung entsteht ein eigenes Forschungssystem, das sich vom
Forscher- und „Beforschtensystem“ (Klientensystem in der Beratung) abgrenzt. 2)
Der Forschungsprozess an sich gleicht einer rekursiven Spirale, die immer wieder auf
sich selbst zurückkommt.
Mehrere Systeme im Forschungskontext
Bei sozialwissenschaftlicher Forschung treffen mindestens zwei soziale Systeme mit
ihren jeweils eigenen Sprachregeln, Verhaltensweisen und Systemrationalitäten (Luhmann, 2004, 182ff.) aufeinander. Auf der einen Seite das untersuchende System, also
56
das Forschersystem, in dem der sozialwissenschaftliche Forscher beheimatet ist. Hier
findet ein eher wissenschaftlich orientierter Diskurs mit einer eigenen sophistisierten
Sprachwelt statt. Auf der anderen Seite das zu untersuchende System, so zu sagen das
„Beforschtensystem“, in welchem sich all dasjenige abspielt, was den Forscher interessiert. Beide Systeme sind nun grundsätzlich geschlossen und weisen ein autopoietisches, eigendynamisches Verhalten auf. Sie grenzen sich zu ihrer Umwelt ab, kommunizieren aber gleichzeitig über strukturelle Kopplung mit ihr. Das System entscheidet
hierbei selbst, welche (Stör-) Impulse von aussen es zulässt und auf welche Kommunikationsangebote es eintritt.
Mit der Forschungspartnerschaft lässt das Beforschtensystem grundsätzlich einen Diskurs mit dem Forschersystem zu. Dadurch entsteht durch Kommunikation mit der Zeit
ein drittes System, nämlich das eigentliche Forschungssystem. In diesem finden sowohl Mitglieder des Beforschten- als auch des Forschersystems einen Platz und eine
Rolle. Interaktion und Forschung findet nun in diesem Forschungssystem statt – und
nicht im eigentlich interessierenden Beforschtensystem. Es gelingt uns als Forscher
also nie, direkt am systeminternen Diskurs des Beforschtensystems teilzunehmen, was
uns „Beobachtungen aus erster Hand“ oder Beobachtungen erster Ordnung ermöglichen würde. Vielmehr sind wir auf Deutungen aufgrund unserer Erfahrungen im Forschungssystem, sowie auf Spuren aus dem Beforschtensystem (wie bspw. Geschichten, Dokumente, Materialisierungen) angewiesen.
Die nachfolgende Grafik veranschaulicht dies:
Forschersystem
Forschungssystem
„Beforschtensystem“
Abbildung 9: Das Forschungssetting aus systemischer Sicht
(in Anlehnung an Königswieser/Hillebrand, 2005, 36)
Meine beiden Langzeitfallstudien entwickelten sich in dieser Hinsicht unterschiedlich.
Während sich beim Vermögensverwalter meine Rolle und die Form der Interaktion
über die Zeit immer wieder wandelte und ich teilweise auch in ethnographischer Weise
vom System des Forschungspartners selbst aufgenommen wurde (vgl. 5.1.1), gelang
mir aufgrund der hohen Wachstumsdynamik und der damit verbundenen „Wachstumsschmerzen“ beim Bauunternehmen nur mit Mühe, ein Forschungssystem aufzubauen
und aufrecht zu erhalten (vgl. 5.1.3).
57
In beiden Fällen konnte ich das so genannte „Resonanzphänomen“ (Königswieser/Hillebrand, 2005, 38 und dort angegebene Quelle) nutzen:
„So wie physikalische Körper auf bestimmte Frequenzen reagieren, kommt es auch
bei lebendigen Systemen zur Übertragung von Schwingungen aufeinander. Muster
und Konflikte, die z.B. im Klientensystem vorhanden sind, tauchen auch im Beratersystem auf. Sie sind daher für uns eine wichtige Informationsquelle über das Klientensystem, wenn sie reflexiv genutzt werden.“
Zur Nutzung der „Eigenschwingung“ als Informationsquelle für die Geschehnisse in
der Organisation ist eine sorgfältige Reflexion der im Feld gesammelten Eindrücke
und Erfahrungen zentral. Hierauf werde ich bei der Datengewinnung noch einmal genauer eingehen.
Iterativer Forschungsprozess
Kern systemischer Forschung ist – wie bei der systemischen Beratung – die „systemische Schleife“ (vgl. Königswieser/Hillebrand, 2005, 46ff.).
3
2
4
1
Abbildung 10: Der Forschungsprozess als „systemische Schleife“
(in Anlehnung an Königswieser/Hillebrand, 2005, 46f.38)
38
Grafik entliehen von: osb-international, osb-i.com.
58
Am Anfang des Forschungsprozesses stand die Herausforderung, Informationen zu
sammeln (1): Informationen zum Feld, Beobachtungen im Feld, Informationen zum
Thema, Auseinandersetzung mit der Methodik und mit bestehender Forschung. Mit
diesem „Rucksack“ an Informationen entwickelte ich Hypothesen zu den Beobachtungen (2). Auf Grundlage der Hypothesen plante ich weitere Forschungsschritte und
Interventionen und stimmte diese mit den Forschungspartnern ab (3). Die weiteren
Forschungsschritte und Interventionen ins Forschungssystem (4) führten zu neuen Beobachtungen und Informationen (1), aus denen ich neue Hypothesen (2) bildete und so
weiter. In diesem Sinne ist systemische Forschung ein zunächst endloser Prozess rekursiver Schleifen, bis an einem bestimmten Punkt ein oder mehrere beteiligte Systeme entscheiden, den Prozess zu beenden: Sei es, weil man mit dem Erreichten zufrieden ist, sei es, weil die Abgabe der Dissertation bevor steht, oder sei es, weil sich die
Prioritäten verschoben haben.39 Im Falle der Vermögensverwaltung war es tatsächlich
die drohende Abgabe der Dissertation, die das Ende der Feldforschung markierte.
Beim Bauunternehmen war es der Stellenwechsel des Gatekeepers, der einen Anlass
zur Beendigung der Forschungsaktivitäten lieferte. Das bei der Grounded Theory Methode postulierte Kriterium der „theoretischen Sättigung“ war hierbei keine sonderlich
hilfreiche Kenngrösse: Wenn die Forschungspartnerschaft gut aufgesetzt ist, dann gibt
es grundsätzlich immer wieder Neues zu entdecken. Ein Abschluss muss dann gemeinsam beschlossen oder durch externe Einflüsse erzwungen werden (vgl. Breuer, 2009,
110).
Die besondere Eigenschaft dieser „systemischen Schleife“ ist, dass jeder einzelne
Schritt (1-4) wiederum als eigene „Schleife in der Schleife“ begriffen werden kann:
Auch bei der Informationssammlung geht man so vor, dass man sich zunächst ein Bild
über die möglicherweise verfügbaren Informationen macht (1), dann Hypothesen darüber bildet, welche Informationen relevant sein könnten (2), die Massnahmen und Interventionen zur Informationssammlung plant (3) und schliesslich durchführt (4).
Wenn ich mit den Diplomanden (vgl. Kissling, 2007; Reinhard, 2008) nach einem Interview über die Qualität des Leitfadens reflektierte, begann die Schleife wieder von
neuem. Allen weiteren Schritten liegt ebenfalls die Logik der „Schleife in der Schleife“ zugrunde.40
Eine besondere Herausforderung dieser „systemischen Schleife“ ergab sich nach etwa
einem halben Jahr der Feldforschung: Ich erkannte, dass das, was ich an Praktiken im
Umgang mit Nachhaltigkeit an Praktiken beobachtete, mit den herkömmlichen Verständnissen von Nachhaltigkeit (vgl. Kap. 3) nicht ausreichend zu erfassen war. Des39
Ähnlich argumentieren Kemmis/McTaggart bei ihrer Beschreibung teilnehmender Aktionsforschung (2000,
596): „The Action Research Spiral“.
40
Reflexion bedeutet nach Königswieser/Hillebrand (2005, 49):
„…’über einen Gedanken nachdenken’, d.h., man muss einen Gedanken denken, aussprechen, aufschreiben,
zu ihm Distanz gewinnen und ihn quasi aus einer Beobachterposition heraus ‚betrachten’“.
59
halb begann ich, mich mit alternativen Sichtweisen der Nachhaltigkeit aus Soziologie,
Philosophie und Interventionsforschung zu beschäftigen (vgl. Kap. 4). Dadurch kam es
zu einer hermeneutischen Verkomplizierung der Forschungstätigkeit: Ich hatte nun
zwei parallele Forschungsstränge (Theorie und Empirie) miteinander zu einem ungewissen Ergebnis weiter voran zu treiben. Beide waren über die Schleife rekursiv miteinander verknüpft. So diskutierte ich auch theoretische Hypothesen zu angemessenen
Gelegenheiten mit meinen Forschungspartnern. Dies machte den Forschungsprozess
sehr viel spannender und reichhaltiger, aber auch sehr viel komplexer (vgl. dazu auch
die Grafiken in Kap. 1).
2.2.4 Vorgehen zur Datenerhebung: Triangulierte qualitative Instrumente
Zur Datenerhebung nutzte ich Dokumentenanalyse (externer wie interner Dokumente
des Forschungspartners), halb-strukturierte Einzelinterviews und teilnehmende Beobachtungen. In einer späteren Phase der Forschung ergaben sich auch Möglichkeiten
für ethnographische und aktionsorientierte Forschungselement. Die eingesetzten Methoden gehören zum üblichen Vorgehen des Lehrstuhls Johannes Rüegg-Stürm und
wurden hier über viele Jahre hinweg verwendet, erprobt und weiterentwickelt (vgl.
Rüegg-Stürm, 2002, 33ff.). Sie sind geeignet, im Rahmen einer komplexen Problemstellung die Sinn- und Bedeutungswelten der Menschen im Forschungsfeld angemessen zu erfassen.
Halb-strukturierte Interviews
In Leitfadengesprächen versuchte ich, Sichtweisen, Denkmuster und Alltagslogik der
Menschen im Forschungsfeld nachzuvollziehen und zu verstehen. Ich führte diese Gespräche im Normalfall alleine durch (für Ausnahmen siehe Kap. 5.1.2 und 5.1.3). Für
jedes Gespräch erarbeitete ich einen individuell massgeschneiderten Interviewleitfaden. In einer ersten Interviewrunde folgte dieser einer Dramaturgie die von der Alltagswelt des Gesprächspartners ausging, zunächst brennende Alltagsthemen aufgriff
und anschliessend auf Phänomene von Interesse einging. Die Fragen zu den interessierenden Phänomen gingen dabei vom Allgemeineren zum Spezifischeren über (vgl.
Rüegg-Stürm, 2002, 38ff.). Bei weiteren Durchführungen der Interviews und bei der
Ausweitung der Interviewpopulation fokussierte ich die Leitfragen auf spezifischere
Themen. Zum Ende jedes Gesprächs versuche ich mit einer Reflexionsfrage („Habe
ich etwas Wichtiges nicht gefragt, was ich unbedingt hätte fragen sollen?“) wieder auf
ein abstrakteres Niveau zu kommen, und durch diesen Sprung dem Gesprächspartner
Zeit zur Reflexion entstehen zu lassen. Fast alle Interviews entwickelten sich zu echten
Gesprächen, in denen ich auch eigene Gedanken mit den Gesprächspartnern austauschen und Ideen gemeinsam testen konnte. Dies hing bei den Partnerorganisationen für
die Langzeitfallstudien natürlich auch mit der langfristigen Beziehungsentwicklung
60
zusammen. Auf die Auswahl der Gesprächspartner, sowie die genaue Anzahl und Reihenfolge der Durchführung der Interviews gehe ich in Kapitel 5.1 ein.
Ich führte die maximal 1,5-2-stündigen Interviews – soweit möglich – am Arbeitsplatz
der Gesprächspartner oder in nahegelegenen Sitzungszimmern. Die meisten Gesprächspartner waren mit einer Aufzeichnung der Gespräche einverstanden. Die Aufnahmen gab ich anschliessend zur wortwörtlichen Transkription. Bei Schweizer Gesprächspartnern bat ich um ein Gespräch in Schweizerdeutsch, weil ich dies in früheren Fällen als authentischer und deutlich flüssiger erlebt hatte als ein Interview in
„Schriftdeutsch“. Es kam in den Gesprächen dann aber immer wieder zu einem Dialektmischmasch: Sobald ich eine längere Passage sprach, wechselten viele Gesprächspartner ins Schriftdeutsche. Da wir uns aber persönlich meist bereits gut kannten, war
dies bezüglich Authentizität und Offenheit unproblematisch. Die Transkriptionshilfe
übersetzte die Schweizerdeutschen Aufnahmen möglichst sinngetreu ins Schriftdeutsche. Sie achtete dabei auf möglichst authentische Satzstellung und Wortwiedergabe.
Jedes Interview hörte ich zur Qualitätssicherung (und um erste Eindrücke festzuhalten,
vgl. Kap. 2.2.5) noch einmal ab, verglich es mit dem Transkript und korrigierte wo
nötig.
Trotz Aufnahme des Gesprächs notierte ich mir wichtig erscheinende Aussagen und
Beobachtungen mit. Diese Notizen dienten mir zur Orientierung während des Gesprächs, um gezielt Rückfragen stellen zu können. Sie waren auch Anhaltspunkte für
die Erstauswertung und das „Theoretical Sampling“, also die Steuerung der nächsten
Forschungsschritte (vgl. 2.2.5).
Neben den Interviews im Feld führte ich auch zwei Expertengespräche durch: Einmal
im September 2008 mit Peter Heintel in Klagenfurt zum Themenfeld der kulturellen
Nachhaltigkeit (vgl. Kap. 4.3) und einmal im September 2007 zum Konstrukt des „integrierenden Managements“ mit Johannes Rüegg-Stürm in St. Gallen.
Dokumentenanalyse
Ergänzend zur teilnehmenden Beobachtung und den Interviews analysierte ich Dokumente von den Forschungspartnern wie interne Präsentationen, Websites, Emails und
Konzepte, sowie in beschränktem Masse auch über die Partner (v.a. Zeitungsartikel,
bei den Retrospektivfallstudien auch Sekundärliteratur). Die Dokumentenanalyse diente dazu, im Vorfeld und während des Prozesses einen Überblick über die Situation der
Unternehmen zu erlangen und spezifische Themen (wie bspw. die Researchmethodik
beim Vermögensverwalter) zu vertiefen.
Daneben half mir die Analyse auch, im Verlaufe des Forschungsprozess zwischen eigener und Organisationssemantik zu unterscheiden. Gerade aufgrund der Nähe und
Intensität der Beziehungen, die ich insbesondere zum Vermögensverwalter aufgebaut
61
hatte, fiel es mir zunehmend schwer, trennscharf zwischen eigenem Wortschatz und
den Begrifflichkeiten der Organisation zu unterschieden. Eine Durchsicht der Unternehmensdokumente half gemeinsam mit den Feldnotizen dabei, dies auch nach mehreren Jahren noch adäquat zu rekonstruieren und in den geschichtlichen Entwicklungskontext zu stellen.
Teilnehmende Beobachtungen
Bei den Forschungspartnern für die beiden Langzeitfallstudien konnte ich in unterschiedlichem Masse am Organisationsalltag teilnehmen und hier als mehr oder weniger teilnehmender Beobachter das Geschehen verfolgen. Bei der Bauunternehmung
konnte ich in der Schweizer Tochtergesellschaft Büro- und Geschäftsleitungssitzungen
beobachtend verfolgen. Ansonsten entwickelte sich meine Rolle eher in eine Art Coaching und Sparringspartnering für meine Gatekeeperin. Beim Vermögensverwalter
war ich in unterschiedlicher Intensität bei verschiedensten Meetings, beim montaglichen Teamlunch (vgl. Kap. 6.4.5), bei Workshops und vielen anderen Anlässen mit
dabei. Selbst auf dem Teamphoto im Internet und im Organigramm tauche ich auf
(vgl. Kap. 5.1.1). Deshalb veränderte sich meine Rolle auch stärker in Richtung eines
Ethnographs mit einzelnen experimentellen Interventionen (siehe unten).
Der Fokus meiner Beobachtungen lag auf geäusserten Argumentationsmustern, verbalen und non-verbalen Reaktionen auf diese Äusserungen und der generellen Beziehungsdynamik. Ich versuchte, bei den Beobachtungen zunächst möglichst wenig aufzufallen und passiv zu bleiben.
Vollkommen passiv zu bleiben, war aber auch deshalb nicht möglich, weil die Mitglieder der Partnerorganisation – zu Recht – eine Gegenleistung für ihre Offenheit verlangten und deshalb häufig auch unvermittelt nach einem direkten Feedback zu diskutierten Themen fragten. Diese Ansprüche begleiteten meine Beobachtungen. Ich begann mit der Zeit zur Vorbereitung auf solche Fragen einen „Hintergrundfilm“ der
Reflexion auf Feedbackebene mitlaufen zu lassen: Was würde ich jetzt sagen, wenn
sie mich nach einer Meinung fragten? Ich entschied dann fallspezifisch, ob ich mich
äussern wollte oder nicht. Wenn ich Feedback gab, dann notierte ich nach Äusserung
meines Feedbacks sorgfältig die Reaktionen der Forschungspartner auf meinen Impuls
resp. meine Intervention in ihre Alltagswelt. So wurde das, was zunächst als methodischer Unglücksfall erschien – nämlich die Verunmöglichung einer passiven Beobachtung – zu einer Quelle produktiven Dialogs und konstruktiver Auseinandersetzung mit
den Forschungspartnern.
Ethnographische Passagen und experimentelle Interventionen
Wie oben schon angedeutet, blieb es in beiden Langzeitfallstudien nicht beim reinen
Beobachten. Beim Bauunternehmen brachte die besondere Konstellation der schwieri62
gen Wachstumsphase es mit sich, dass ich von der Organisation auf einer gewissen
Distanz gehalten wurde. Diese Distanz überbrückte meine Gatekeeperin dadurch, dass
sie mich um gemeinsame Reflexion ihrer Eindrücke bei der Arbeit an Strategieprozessen und im Umgang mit Nachhaltigkeit bat. Dadurch entstand eine Art Coaching- oder
Sparringspartner-Beziehung, die für beide Seiten lehrreich war. Meine Forschung hier
lässt sich als eine Art „Beobachtung dritter Ordnung“ beschreiben, denn ich beobachtete, was meine Gatekeeperin beobachtete, was sie beobachtete.
Beim Vermögensverwalter entwickelten sich im dritten Jahr der Forschungszusammenarbeit (2009) zwei unterschiedliche Stränge der stärkeren Involvierung. Einerseits
war im Gespräch, dass ich im Anschluss an meine Dissertation eine veränderte Rolle
in der Organisation übernehmen sollte (vgl. 5.1.1). In Vorbereitung darauf wurde ich
auf eine andere Art und Weise in die internen Diskussionen eingebunden. Ich führte
teilweise Protokoll oder lieferte konzeptionelle Beiträge für ein spezifisches internes
Team. Dadurch änderte sich meine Methodik in Richtung einer Ethnographie im Sinne
Van Maanens (1988).
In einem zweiten Strang erhielt ich die Möglichkeit, im Sinne experimenteller Interventionen zu spezifischen Themen (wie bspw. der organisationsinternen Konstruktionen zu Nachhaltigkeit im Rahmen der Entwicklung eines „Nachhaltigen-FinanzmarktSpiels“) gemeinsam mit der Organisation zu lernen (vgl. Kap. 5.1.1).
Bei diesen Experimenten orientierte ich mich in groben Zügen an den Ausführungen
zur teilnehmenden Aktionsforschung von Kemmis und McTaggart (2000)41. Danach
ist primäres Ziel von Action Research, gemeinsame Lernprozesse in Gang zu setzen –
und hieran muss sie sich auch als Forschung messen lassen:
„Action research aims to set in motion processes by which participants collectively
make critical analyses of the nature of their practices, their understandings, and the
settings in which they practice in order to confront and overcome irrationality, injustice, alienation, and suffering in these practice settings and in relation to the consequences of their practices in these settings. In our view, this […] is the criterion
against which the quality of action research is to be evaluated as research.” (Kemmis/McTaggart, 2000, 593)
Beim Vermögensverwalter wurde dieses Ziel erreicht (vgl. Kap. 5.1.1).
Aus mehreren „Log-Büchern“ wird ein Feldtagebuch
Als Feldforscher ist man Teil des Feldes. Es gibt keine Beobachtung ohne Teilnahme,
sei es auch nur in Form einer passiven Zuhörerrolle. Aus diesem Grund ist die eigene
Rolle bei der Forschung explizit einzubeziehen und permanent zu hinterfragen (vgl.
41
Siehe zur Methode des Action Research auch Warmington (1980) und Whyte (1989, 1991).
63
von Förster, 1974; Breuer, 2009, 115ff.). Ausserdem boten sich im Feld immer wieder
zahlreiche Eindrücke, bspw. in persönlichen, informellen Gesprächen mit den Forschungspartnern beim Kaffee oder in der Mittagspause, die in kein methodisches
„Format“ wie Interviews oder Dokumentenanalysen passten. Um diese Eindrücke systematisch aufzunehmen und auch die eigenen Interventionen in das Forschungs- und
Beforschtensystem zu kontrollieren, griff ich zunächst auf eine Anregung Latours
(2005, 133f., Hervorhebung wie Original) zurück und führte vier verschiedene Tagebücher, „because from now on everything is data“. Das erste betraf meine Forschungstätigkeit selbst. Das zweite war kein eigentliches Tagebuch, sondern eine Art
Inhaltsverzeichnis über gesammelte Dokumente und Daten. Das dritte Tagebuch sollte
spontane Gedanken, Entwürfe, Formulierungen und Textbausteine umfassen. Das vierte hielt meine eigenen Interventionen im Feld und die damit ausgelösten Reaktionen
fest.
Die Unterscheidung der Perspektiven erwies sich als sehr gelungen. Das Führen mehrerer separater Tagebücher dagegen weniger: Es war schlicht unpraktisch und verursachte Chaos. Nie hatte ich das richtige Büchlein zur Hand, immer wieder suchte ich
nach Notizen. Deshalb änderte ich das Vorgehen. Da ich nun bereits für die jeweilige
Perspektive sensibilisiert war, führte ich ein integriertes Feldtagebuch für jeden Forschungspartner, indem ich mit unterschiedlichen Markierungen und Schriftfarben meine Beobachtungen und Gedanken nach den oben skizzierten Perspektiven differenziert
festhielt (ähnlich auch bei Breuer, 2009, 129ff.). Als übergeordnetes Instrument führte
ich eine Excel-Tabelle mit dem Titel „Diss.-Management“, in dem ich chronologisch
und halbstundengenau alle Aktivitäten, die mit meiner Dissertation zu tun hatten, festhielt. Auch Kontaktpersonen, wichtige Hypothesen und Dokumentenverweise nahm
ich darin auf. Da ich für meine unternehmerischen Projekte ähnliche Aufzeichnungen
geführt habe, kann ich nun meine Aktivitäten während der vergangenen drei Jahre auf
Stunden genau nach verfolgen. Über die Zeit wurde dieses Dokument das zentrale
Steuerungs- und Selbstführungsinstrument für meine Forschung.
2.2.5 Vorgehen zur Datenanalyse: „Codieren“ einmal anders
Der Prozess der Datenauswertung und interpretativen Theoriebildung, der in der
Grounded Theory Methodik „Codieren“ genannt wird, ist bei einer systemischkonstruktivistischen Sicht der heikelste. Hier werden Daten „aufgebrochen“, möglicherweise fragmentiert und neu gruppiert. Dabei besteht die Gefahr einer DeKontextualisierung und Trivialisierung der Daten. Das ganze Forschungssetting ist ja
gerade darauf angelegt, möglichst viel an Kontextinformationen einzufangen und eine
Sensibilität für Unterschiede im Feld zu entwickeln. Das tabellarische „Wörterklauben“, wie es von vielen als State of the Art des Codierens gelebt wird, löste deshalb
bei mir ein gewisses Unbehagen gegenüber dem Schritt des Codierens aus.
64
Das Unbehagen wurde verstärkt durch den – warum auch immer – so gefühlten sozialen Druck, zur Auswertung ein IT-Tool wie bspw. Atlas.ti nutzen zu müssen, um eine
saubere und „wissenschaftliche“ Art der Darstellung und Rückverfolgbarkeit gewährleisten zu können. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass mich solch vorstrukturierte
Gefässe zum Management von Daten in meiner Kreativität und in meiner Fähigkeit zu
unkonventionellen Verknüpfungen behindern. Mit Charmaz (2000, 520) bin ich der
Ansicht, dass solche Tools – zumindest bei mir – das Erkennen von Zusammenhängen
eher erschweren und zu vereinfachenden Schlussfolgerungen verleiten.
Die Schritte des theoretischen Samplings und des offenen Codierens waren diesbezüglich unproblematisch. Diese führte ich ohnehin nah an den Feldnotizen und an den
Interviewtranskripten durch, indem ich interessante Phänomene markierte, notierte,
das weitere Forschungsvorgehen dadurch steuerte (Sampling), sowie erste stichwortartige Feldeindrücke handschriftlich sammelte und in Text- oder Präsentationsform an
die Forschungspartner zurück spiegelte (offenes Codieren).
Da ich im Feld weitgehend alleine unterwegs war, konstruierte ich mir mehrere verschiedene Alternativplattformen zur Reflexion der Eindrücke:
1) Ich arbeitete eng mit den Forschungspartnern zusammen und etablierte hier unterschiedlich ausgeformte Reflexionsplattformen: Beim Bauunternehmen bestand die gemeinsame Reflexion meist in einem ausgiebigen gemeinsamen Kaffee mit der Gatekeeperin an der Kaffeebar, bei dem wir neueste Entwicklungen
in der Organisation und Interpretationen (auch verknüpft mit meinen theoretischen Fortschritten und der Interpretation anderer Daten) austauschten. Beim
Vermögensverwalter waren die Reflexionen strukturierter: Hier fanden im Abstand von 6-12 Monaten Reflexionsworkshops mit der Geschäftsleitung statt.
Auch beim Bauunternehmen führten wir diese gegen Ende der Forschungszeit
ein, wobei hier meist ein Spezialistenteam mit einem Vertreter der GL anwesend war.
2) Für spezifische Teilfragen wie bspw. die Retrospektivfallstudien im Finanzsektor und eine Mikrobetrachtung von Praktiken der Nachhaltigkeit auf einer
Grossbaustelle sicherte ich mir die Unterstützung von Diplomanden der Universität St. Gallen, die in ihren jeweiligen Arbeiten diese Teilaspekte behandelten. Sie wurden von mir sehr eng betreut und gecoacht, so dass hier für eine
kurze Zeitsequenz ein gemeinsames Forschen (gemeinsame Interviewführung,
gemeinsame Hypothesenbildung und Interpretation) stattfinden konnte. Diese
Forschungsaktivitäten empfand ich als sehr bereichernd und inspirierend.
3) Am Lehrstuhl etablierten wir eine gemeinsame Reflexionsrunde (zunächst
„LastThursday“, dann „DissCo“), in der wir den Stand der jeweiligen Überlegungen zu unseren Dissertationsprojekten diskutierten. Für mich persönlich war
65
dies eher unterstützend auf einer forschungsstrategischen Ebene, weniger bei
der direkten Datenauswertung.
4) Schliesslich reflektierte ich viele Eindrücke zuhause mit meiner Partnerin. In
unserer Wohnung richtete ich einen „Forschungsraum“ ein. Dazu später mehr.
Insgesamt ist die gemeinsame Diskussion und Reflexion von Feldeindrücken mit anderen in ihrer Bedeutung gar nicht genug hoch einzuschätzen. Deshalb würde ich in einer
nächsten Forschungsarbeit unbedingt versuchen, in einem Team zu forschen – auch
wenn die hier vorgestellten Alternativen durchaus effektiv und hilfreich waren.
Der Schritt des axialen Codierens war bezüglich der oben geäusserten Unbehagen des
De-Kontextualisierens und der einschränkenden Wirkungen der IT-Unterstützung
problematischer. Deshalb haderte ich lange mit dem hier zu wählenden Vorgehen. Entlastend war für mich die Einsicht, dass eine Reflexive Grounded Theory es erlaubt,
reflektiert und gut überlegt Änderungen am für gewöhnlich üblichen Vorgehen des
Codierens vorzunehmen (Breuer, 2009, 140):
„Die konkreten Vorgehensweisen sind jedoch wenig standardisierbar, und sie behalten – auch bei einem gemeinschaftlich geteilten programmatischen Forschungsstil –
eine stark persönlich getönte Komponente, die im sozial kontextualisierten Forschungszusammenhang […] abzugleichen und zu begründen ist.“
Ich suchte deshalb nach Formen des axialen Codierens, die meine Kreativität fördern
könnten. Hier brachten mich mehrere Impulse auf die schlussendlich realisierte Vorgehensweise:
1) In einer meiner vorhergehenden Forschungsarbeiten erfuhr ich von einem Unternehmen, dass sie zur Bewältigung eines Wandelprojekts einen „Kulturraum“
einrichteten, der mit Artefakten des Wandels ausgekleidet und geschmückt war
und in dem alle Meetings der mit dem Wandel befassten Projektgruppe stattfanden (Stein, 2006e). Durch meinen privaten Umzug während der Forschungszeit wurde es möglich, einen Wohnraum zu meinem „Forschungsraum“ zu machen. Hier konnten über etwas mehr als ein Jahr alle Daten präsent sein und ihre Wirkung auf mich entfalten.
2) Ebenfalls aus früherer Forschung (vgl. Vorwort) kannte ich das Innovationsvorgehen des amerikanischen Designunternehmens IDEO (Kelley, 2002). Das
Unternehmen sammelt Eindrücke aus Konsumentensicht, betreibt Mystery
Shopping, sucht nach Analogien etc. und hält diese Eindrücke in einem grossen
Raum durch Zettel, Zeichnungen und durch andere Medien für alle Mitarbeitenden fest. Anschliessend entwickelt das Team aus diesen Eindrücken in mehreren Schleifen Produkt- und Designideen. Von diesem Verfahren liess ich
66
mich für meine Forschung inspirieren und entwickelt zeichnend, klebend, kritzelnd in meinem „Forschungsraum“ Ideen für Theoriekonstrukte.
3) Ein studentisches Team nutzte in einem meiner Integrationsseminare so genannte „Pin-on“-Folien: Elektrostatische Papierfolien, die gleichzeitig als Flipchart, White-Board und als Pinwand genutzt werden können. Mit diesen kleidete ich meinen Forschungsraum (und einige Türen unserer Wohnung) aus. Da sie
elektrostatisch geladen sind, kann man problemlos immer wieder Papier an sie
heften und dieses flexibel verschieben. So nutzte ich diese Folien als DumpingGround für Ideen und zur Visualisierung bereits bestehender Argumentationsbausteine: Der Luhmannsche Zettelkasten des frühen 21. Jahrhunderts sozusagen.
Diese physische Visualisierung und Strukturierung meiner Daten diente mir als alternative Vorgehensweise für das von der Grounded Theory Methodik vorgeschlagene
axiale Codieren. Zeitlich parallel und rekursiv dazu entstanden bereits erste theoretische Konstrukte und „Überschriften“ für den hier nun vorliegenden Forschungsbericht.
Das selektive Codieren verlief also leicht zeitversetzt parallel zum axialen Codieren
und bestand vor allem im Strukturieren und prägnanten Benennen der zuvor an den
Wänden meines Forschungsraums in Zusammenhang gebrachten Daten. Daraus entstand ein kommentiertes Inhaltsverzeichnis meiner Dissertation, das ich relativ früh
mit den Forschungspartnern thematisierte und dadurch ihre Sicht der Dinge in die weiteren Theorieüberlegungen mit einbeziehen konnte.
Die nachfolgenden Grafiken illustrieren den Zusammenhang zwischen Codierungslogik nach Lehrbuch (vgl. Breuer, 2009, 76) und meinem davon inspirierten Vorgehen.
In der anschliessenden Abbildung ist der Prozess des Datenhandlings zusammenfassend und beispielhaft anhand der Interviewauswertung noch einmal im Detail dargestellt.
67
Offenes Codieren
Code-Ideen mögliche
Lesearten
(Primär-)
Daten
Axiales Codieren
Selegieren, Ordnen,
Dimensionalisieren
Sortieren 1. Ordnung
Kodierparadigma
Code
Kategorie
Rezeption /
Verarbeitung
Selektives Codieren
Story Line
Integrieren, Verdichten
Sortieren 2. Ordnung
Kernkategorien
Modell
Konzeption /
Entwurf
(Grounded)
Theorie
Strukturgebung /
eigenes Erzählen
Abbildung 11: Codieren nach Breuer (2009, 76)
Erstauswerten
Sampling, Steuern der
nächsten Forschungsschritte
Hypothesen bilden
Diskussion mit
Forschungspartnern
Zusammentragen nach
IDEO-Prinzip
Übersetzen in Überschriften
und Story Line
Zweitauswerten
Sammeln spannender
Phänomene und Aussagen
Aufbereiten für
Gedankenlandkarte
Abbildung 12: Prozess der Datenauswertung in dieser Arbeit (eigene Darstellung)
68
Vorbereitung eines jeweils
individuell massgeschneiderten
Interviewleitfadens
ƒ
ƒ
Durchführen des Interviews
bei gleichzeitiger Aufnahme als
mp3 und handschriftliche Notizen
ƒ
ƒ
Festhalten spontaner Eindrücke
– teils mit strukturiertem Bogen,
teils mit anderer Stiftfarbe zwischen den Gesprächsnotizen
ƒ
ƒ
Abgabe des mp3-Files
zur Transkription
ƒ
Korrekturhören resp.
-lesen des Transkripts
Erstauswertung des Interviews
ƒ
ƒ
ƒ
Durchsicht des
korrigierten Transkripts
ƒ
Geleitet vom aktuellen Forschungsinteresse und bisher gesammelten Informationen
Die Notizen dienten mir während
des Gesprächs zur Strukturierung
und zur Ableitung spontaner
(Nach-) Fragen
Nach dem Gespräch dienten sie
mir zum Festhalten von Eindrücken und zur Vorbereitung weiterer Gespräche
Diese Eindrücke dienten mir zur
Vorbereitung des nächsten Gesprächs
Und später bei der Datenauswertung als „Refresher“, um mich
wieder in die spezifische Interviewsituation und den Kontext zurück zu versetzen.
Nachdem ich erste Transkripte
selbst erstellt hatte, bemerkte ich,
dass mich diese Aufgabe „auffrisst“ und mir die nötige Zeit und
Distanz zur Durchführung von Beobachtungen raubte
Mit mehr oder weniger grossem
zeitlichem Abstand hörte ich die
Aufnahmen noch einmal durch
Gleichzeitig korrigierte ich die
Transkripte sehr sorgfältig (30 Minuten pro DIN/A4-Seite)
Und notierte mir wichtige Beobachtungen, Phänomene, Überraschungen und offene Fragen
Wiederum nach gewissem zeitlichen Abstand las ich die
Transkripte noch einmal als Printout durch, markierte mir interessante Passagen
Und notierte Stichpunkte (siehe
folgende beiden Schritte)
69
Parallel-Schritte:
⇒ Notizen und Zeichnungen auf
Pin-On-Folien (Entstehen einer
Gedankenlandkarte)
⇒ Strukturierung der Fallstudien,
Hierarchisierung der Stichpunkte in Überschriften, Einfügen erster Zitate
Langsames Entstehen der
Fallstudien als Auswertung
der vorhandenen Daten
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Zusenden der Fallstudienentwürfe
an Fallstudienpartner
Diskussion der Fallstudie
mit Forschungspartner
ƒ
ƒ
ƒ
Einarbeiten der
Diskussionsergebnisse und
Finalisierung der Fallstudie
ƒ
Kreativer Dumping-Ground für
Ideen, Hypothesen und Zusammenhangsvermutungen
„Bottom-up“
Gleichzeitig auch Strukturierung
meiner Gedanken und Fokussierung der Analyse (von Interview
zu Interview fokussierter)
„Top-down“
Beobachtungsprotokolle und Artefakte aus dem Feld fliessen hier
auch ein
Ergebnis sind Fallstudienentwürfe,
die der Diskussion mit den Forschungspartnern harren
Zunächst Autorisierung der Interviewpassagen durch Gesprächspartner
Dann Versand der Fallstudie als
Text an die Gatekeeper resp.
Verantwortlichen der
Partnerorganisation
Objectivity is when your research
objects have the chance to object
(vgl. Latour, 2005, 125)
Nach Freigabe durch den Forschungspartner entstehen zwei finale Versionen:
Eine unveröffentlichte Fallstudie
für den Forschungspartner und eine
zur Veröffentlichung freigegebene
für die Dissertation
Abbildung 13: Vorgehen zur Interviewführung und -auswertung (eigene Darstellung)
70
2.2.6 Erfolgskriterien konstruktivistischer Forschung
Werke zur angemessenen Handhabung qualitativer Methoden füllen ganze Bibliotheken. Immer geht es um „Offenheit, verbunden mit Gegenstandsangemessenheit und
Nachvollziehbarkeit“ (Simon et. al., 2005, 25). Eine sehr gute und übersichtliche Zusammenstellung von „Kernkriterien“ stellt meines Erachtens Breuer (2009, 109f.) mit
Bezug auf Steinke (2000) bereit. Die Liste dieser Kerngütekriterien umfasst:
ƒ Intersubjektive Nachvollziehbarkeit: Dokumentation des Forschungsprozesses,
Interpretationen in Gruppen, Anwendung kodifizierter Verfahren;
ƒ Indikation des Forschungsprozesses: Geeignetheit des qualitativen Vorgehens,
Angemessenheit der Methodenwahl, der Transkriptionsregeln, der Samplingstrategie, der Einzelentscheidungen im Gesamtkontext, der Bewertungskriterien;
ƒ Empirische Verankerung: Verwendung kodifizierter Methoden, Aufweis von
Textbelegen, Verwendung analytischer Induktion, Ableitung nachvollziehbarer
Hypothesen42, kommunikative Validierung;
ƒ Limitationen: Austesten bzw. Angabe der Grenzen beanspruchten Geltungsbereichs durch Fallkontrastierung und Suche nach abweichenden Fällen;43
ƒ Kohärenz: Konsistenz des Aussagensystems, Widerspruchsfreiheit;44
ƒ Relevanz: Praktischer Nutzen;
ƒ Reflektierte Subjektivität: Selbstbeobachtung des Forschers, Reflexion der Forschungsbeziehung.
Wichtig war mir vor allem, dass gemeinsam mit den Forschungspartnern im Feld neue
Einsichten, unkonventionelle Gedanken und praktikable Lösungen für relevante
Probleme entstehen können.
In diesem Sinne hat der von Bruno Latour (2001) geprägte Begriff der „Perplexität“
für mich zentrale Bedeutung: Von den Feldeindrücken und den dazu gestellten Fragen
zunächst einmal perplex werden zu können, kritisch zu hinterfragen und die eigene
Wahrnehmung immer wieder auf den Kopf zu stellen. Das stellt für mich einen zentralen Wert von Forschung dar. Die Auseinandersetzung mit den alternativen Sichtweisen
42
Breuer spricht hier von „Ableitung prüfbarer Prognosen“, was mir aus konstruktivistischer Sicht etwas zu weit
geht.
43
Hierauf habe ich hier bewusst verzichtet, weil es den Rahmen des ohnehin schon sehr komplexen Forschungssettings gesprengt hätte. Mit der Vorentscheidung, nur solche Organisationen zu untersuchen, die explizit erklären, aus freien Stücken und auf unternehmerische Art und Weise im positiven Sinne zur Gesellschaft beizutragen, habe ich die Grenzen bereits verhältnismässig eng gezogen. In weiteren Forschungsarbeiten wäre nun interessant, die inneren und äusseren Grenzen auszuloten und zu vergleichen, will sagen: Unterschiede bspw. zwischen „Nachhaltigkeitsunternehmern“ und „Social Entrepreneurs“ (innere Grenzen) oder aber mit dem Fokus auf
Praktiken zwischen Organisationen auf dem Weg zu unternehmerischer Nachhaltigkeit und solchen mit Nachhaltigkeitsmanagement (äussere Grenzen) zu untersuchen.
44
Oder aber gerade bewusste Thematisierung von Widersprüchen.
71
zu Nachhaltigkeit (Kap. 4) ist diesem Kriterium geschuldet. Durch sie wurde es möglich, im Feld immer wieder Phänomene zu sehen und zu verstehen, die mich – und in
der Reflexion auch die Forschungspartner – perplex werden liessen. Daraus kann Neues entstehen.
Dazu Latour an anderer Stelle (2005, 128, Hervorhebung wie Original):
„Can the materiality of a report on paper, a story, or rather a fiction – there is no
need to abstain from a word that is so close to the fabrication of facts – extend the
exploration of the social connections a little bit further?“
Es geht hierbei also auch um Herstellung neuer Verknüpfungen in der empirischen
Praxis selbst.
Die praktische Relevanz der Aussagen hat für mich deshalb ebenfalls sehr hohe Bedeutung. Hier wurde mir im Rahmen der Reflexionsworkshops von den Forschungspartnern attestiert, dass sie tatsächlich sehr von den neuen Sichtweisen profitierten.
Insbesondere der Innovationsgrad der vorgeschlagenen Gedanken wurde als sehr hoch
eingeschätzt. Ein Forschungspartner schrieb hierzu in einer Email mit Bezug auf meine Konzeptualisierung von Managementpraktiken im Umgang mit Nachhaltigkeit:
„Ich kenne momentan keinen, der das Thema so klar erfasst, filettiert und wieder zu
einem Bild zusammensetzt.“. An solchen Aussagen lässt sich erkennen, wenn das Kriterium der praktischen Relevanz erfüllt ist.
Das dritte zentrale Gütekriterium ist für mich die reflektierte Subjektivität: Eine Dissertation ist immer auch ein Stück Lebensabschnitt (vgl. Vorwort). Dies gilt insbesondere für das hier von mir gewählte Thema. Es ist nicht irgendein Thema, sondern eines, das mich persönlich sehr bewegt. Deshalb halte ich den reflektierten Umgang mit
meiner eigenen Weiterentwicklung während der Forschungszeit und die Beobachtung
der Interaktion zwischen meiner Person und den Forschungspartnern, den Theorien
und den Konstrukten für absolut wesentlich.
Eine alternative Sicht auf Objektivität
Bei der hier umgesetzten Form von Forschung geht es in erster Linie um eine möglichst detailgenaue Sammlung von Eindrücken und Beobachtung von Phänomenen,
sowie um ihre authentische Beschreibung.
„It is only by constantly comparing complex repertoires of action that sociologists
may become able to register data – a task that seems always very hard for the sociologists of the social who have to filter out everything which does not look in advance like a uniformed ‘social actor’. Recording not filtering out, describing not disciplining, these are the Laws and the Prophets.“ (Latour, 2005, 55, Hervorhebung
wie Original)
72
Aus einem konstruktivistischen Verständnis heraus stellt sich „Objektivität” anders dar
als in Form unumstösslicher Fakten. Sie entsteht nicht notwendigerweise dadurch, dass
man in einem möglichst objektiv erscheinendem Stil schreibt (bspw. in der Passivoder der majestätischen Wir-Form) und durch zahlreiche Verdichtungs- und Abstraktionsprozesse zur einzig wahren Realität gelangt. In englischer Sprache wird deutlich,
welche alternativen Wege es zur „Objektivität“ gibt:
„There are those [researchers] that try to be objective because they track objects
which are given a chance to object to what is said about them” (Latour, 2005, 125,
Hervorhebung wie Original).
Sozialwissenschaftliche Objektivität wird mithin also dadurch erreicht, dass man den
„Forschungsobjekten“ die Möglichkeit gibt, den wissenschaftlichen Erkenntnissen zu
widersprechen. Sozialwissenschaftliche Forschung muss also dem kritischen Blick der
„Erforschten“ standhalten. Diesem Kriterium ist diese Forschungsarbeit durch die
permanente Rückspiegelung und Diskussion von (Zwischen-) Ergebnissen gerecht
geworden (vgl. 2.2.5 oben).
Gemäss Latour waren wir als sozialwissenschaftliche Forscher dann erfolgreich, wenn
es uns gelingt, Energie, Bewegung und Spezifität der jeweiligen Situation einzufangen
und nachvollziehbar zu machen (Latour, 2005, 131). Ein guter Text ist in diesem Sinne
immer eine „dichte Beschreibung“ (Geertz, 1973), deren Dichte man mit zwei Kriterien umschreiben kann: Erstens mit der Frage: Habe ich genug an Verknüpfungen gesammelt, um zu einer sinnvollen Realitätskonstruktion beizutragen? Und zweitens: Ist
die „Geschichte“ so gut und so intensiv gewoben, dass der Leser nach mehr Details
verlangt? (vgl. Latour, 2005, 137).
Ob dies in dieser Forschungsarbeit gelungen ist, kann letztlich nur jede Leserin und
jeder Leser für sich selbst beantworten.
73
„Wie schon Kermit dem Frosch auffiel, ist es nicht leicht, grün zu sein.“
(Driessen, 2006, 19)
74
3 Konstrukt Nachhaltigkeit: Die bisherigen Diskurse
Nachhaltigkeit ist ein grosses Wort – und ein nicht unproblematischer Begriff. In breitester Vielfalt verwendet, setzt er sich dem Vorwurf aus, ein „schlüpfriges Stück Seife“ 45 und ein inhaltsleeres „Plastikwort“ (Pörksen, 1988) darzustellen, das man für
vielfältigste Zwecke nach Belieben brauchen und missbrauchen kann. Dennoch steht
dahinter mindestens ein normativer Anspruch, der in der postulierten Generationengerechtigkeit (vgl. Brundtland-Report unten) seinen Ausdruck findet (Krainer/Trattnigg,
2007, 9):
„[Er] bezeichnet zugleich eine regulative Idee, bleibt abstrakt und lässt doch einen
breiten Spielraum für Konkretisierungsformen aller Art offen, die sich zumeist in Anleitungen zu nachhaltigem Handeln artikulieren. Als normatives Ziel wie als regulative Idee eröffnet er zugleich aber auch ideologische Schauplätze, an denen romantisch-naive Idealisierungen ebenso die Arena betreten, wie die Ignoranz einiger relevanter Entscheidungsträger.“
Im folgenden Kapitel 3 möchte ich unterschiedliche Stränge der heute gängigen Nachhaltigkeitsdiskurse beschreiben und rekonstruieren. Zunächst präsentiere ich in Kapitel
3.1 einen kurzen geschichtlichen Abriss zu Nachhaltigkeit in Bezug zu Ökonomie- und
Managementthemen. In Kapitel 3.2 kommen Kritiker der heute gängigen Nachhaltigkeitsdiskurse zu Wort, die entweder selbst einmal vehemente Verfechter dieser Diskurse waren oder aufgrund anderer ideologischer Prägungen abweichende Meinungen
vertreten. Sie folgen jedoch immer noch einer ähnlichen Argumentationslogik wie die
bestehenden Nachhaltigkeitsdiskurse (dies im Kontrast zu den in Kapitel 4 dargestellten Autoren). Ebenfalls in Kapitel 3.2 fasse ich erste Anhaltspunkte für blinde Flecken,
Ungereimtheiten und offene Fragen der gängigen Nachhaltigkeitsdiskurse zusammen.
An diese Anhaltspunkte knüpft die Darstellung der alternativen Sichtweisen in Kapitel
4 an.
Dieses Kapitel soll in aller Kürze den thematischen Kontext dieser Arbeit herstellen,
damit deutlich wird, was üblicherweise alles gemeint wird oder gemeint werden kann,
wenn von „Nachhaltigkeit“ die Rede ist.
45
Berühmt gewordenes Zitat Peter Woodwards bei der Moderation eines Shell-Nachhaltigkeitsworkshops im
Jahr 2000: „One of the slipperiest pieces of soap you are ever likely to find in the shower“. (siehe:
http://www.johnelkington.com/slides.htm)
75
3.1 Nachhaltigkeitsdiskurse unserer Zeit: Eine Rekonstruktion
Nachhaltigkeit ist seit einigen Jahren der Sammelbegriff für verschiedenste Strömungen, die bezüglich ökologisch-sozialer Fragestellungen Bedenken anmelden, Forderungen stellen oder neue Ideen entwickeln. Im nachfolgenden Kapitel 3.1.1 rekonstruiere ich zunächst den im deutschsprachigen Raum dominantesten Diskursstrang:
Den eher ökologisch geprägten, auf das Wohl der heutigen und zukünftigen Generationen abzielenden Nachaltigkeitsdiskurs. In Kapitel 3.1.2 gehe ich auf den eher im angelsächsischen Raum geführten – und nun mehr und mehr mit dem Nachhaltigkeitsdiskurs verwobenen – Corporate Social Responsibility, kurz: CSR-Diskurs ein. Auch
einige weitere damit mehr oder weniger lose verbundene Diskurse wie das Stakeholder-Konzept, die Wirtschaftsethik und Governance-Themen finden dort (gleichwohl
sehr knappen) Platz. Kapitel 3.1.3 greift einen jüngeren Diskurs auf, der aktuell aber
von sehr hoher Bedeutung ist: Das Konzept des Social Entrepreneurship. In Kapitel
3.1.4 gehe ich schliesslich auf eine noch jüngere Debatte ein, die insbesondere im
Hinblick auf den Hauptforschungspartner dieser Dissertation von Interesse ist: Den
Diskurs um das so genannte „(Social) Impact Investing“.
3.1.1 Von der Ökologiedebatte zur Corporate Sustainability
Die Nachhaltigkeitsdebatte in Europa und Japan ist sehr stark von ökologischen Fragestellungen geprägt. Gesellschaftlich wurde sie in den 1970er Jahren durch die Diskussion um die „Grenzen des Wachstums“ (Meadows et. al., 1972) angestossen. Später
traf sie die Unternehmen direkt als gesellschaftliche Forderung, ökonomische und ökologische Herausforderungen in Einklang zu bringen. Um die Jahrtausendwende wurde
diese Dichotomie zu einer Forderung nach dreifacher Wertschöpfung (ökologisch, sozial, ökonomisch) umgewandelt. Das nachfolgende Kapitel gibt einen Überblick über
diese Entwicklungen.
Jahrhundertealte Wurzeln: Der Wald und das gemeinsame Haus
Der deutschsprachige Begriff der „Nachhaltigkeit“ wurde erstmals im 18. Jahrhundert
verwendet. Hans Carl von Carlowitz, Oberberghauptmann im sächsischen Freiberg,
prägte in seiner „Sylvicultura Oeconomica“ (1713) den Begriff der nachhaltigen
Holzwirtschaft. Angesichts enormen Holzverbrauchs für Bergbau und Erzschmelze
forderte er, dass die Waldbewirtschaftung „nachhaltend“ sein sollte. Es dürfe immer
nur so viel Holz geschlagen werden, wie jährlich nachwachse, um das zugrunde liegende Ökosystem Wald nicht zu zerstören. Die Metapher des „von den Zinsen leben“
hallt bis heute nach und wird vor allem in der Alltagswelt deutschsprachiger Länder
bis heute mit dem Begriff der Nachhaltigkeit assoziiert.
Eine zweite Wurzel des ökologischen Nachhaltigkeitsdiskurses ist die etymologische
Herkunft des Ökologie-Begriffs. Ökologie setzt sich aus dem Griechischen oikos (=
76
Das gemeinsame Haus, später auch: Der Haushalt) und logos (= Der Gedanke, später:
Die Lehre, dann die Vernunft) zusammen. Die Ökologie teilt sich damit das gemeinsame Haus als Wortstamm mit der Ökonomie, welche aus oikos und nomos (= Gepflogenheit, Regel, Übereinkunft, Gesetz) gebildet wurde. oikos stand in der griechischen Gesellschaft für eine Art landwirtschaftliche, intergenerationale Wohngemeinschaft, welche zumeist auf Selbstversorgung ausgerichtet war. Trotz Subsistenzwirtschaft und teilweiser Autarkie war ein oikos immer auch auf möglichst gute Verbindungen zu anderen sozialen Akteuren angewiesen. Aristoteles sah im oikos die kleinste Einheit der „polis“ – also eine Art „Keimzelle“ des Staates.
Aus dem gemeinsamen Haus wurde der Haushalt – zum einen der Haushalt der Natur,
zum anderen der wirtschaftliche. Mit diesen wurde im Zuge der Ökologiedebatte in
der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts dann vor allem der Umgang mit knappen Ressourcen assoziiert. Aus der ursprünglichen Parallele der Begriffe wurden unter anderem durch diesen Knappheitsdiskurs die beiden „Gegenspieler“ Ökologie und Ökonomie, welche jeweils in eigenem Interesse zu haushalten hatten und damit um knappe
Ressourcen rivalisierten.
Interessant für die vorliegende Arbeit ist an beiden Ursprungskonzepte, dass sie den
Begriff der Nachhaltigkeit ursprünglich als etwas natürlich Integratives betrachteten.
Es wird hier zu Beginn keine Dichotomie zwischen sich gegenseitig ausschliessenden
Zielsetzungen aufgemacht. Vielmehr wird postuliert, dass sowohl im natürlichen wie
auch im wirtschaftlichen Haushalt sorgsam mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen umzugehen ist, um Handlungsfähigkeit und die Grundlagen eigener Aktivitäten zu
sichern. Die Begriffe wurden erst später mit der inhärenten Rivalität belegt.
Ebenfalls interessant ist die Wahl der Begriffe „logos“ und „nomos“ in diesem Zusammenhang: Während der Naturhaushalt mit dem Suffix „-logie“ als eine (eher wissenschaftliche) Lehre oder („Denke“) bezeichnet wird, wird der wirtschaftliche Haushalt mit dem Suffix der „-nomie“, also mit einer Gesetzmässigkeit, und im weitesten
Sinne einer gesellschaftlichen Routine („Gepflogenheit“, „Regel“) verknüpft. Wenn
man so will, stellt die Ökonomie damit seit der Wahl ihrer Bezeichnung ein gesellschaftliches Aushandlungsergebnis dar, während die Ökologie sich als wissenschaftliche Erkenntnislehre von der Natur dem politischen Diskurs entzieht. Ich werde auf
diesen Punkt in Kapitel 4 und dort insbesondere bei Latour (4.2) und Dingler (4.4) zurückkommen.
Ökologische Krise und Grenzen des Wachstums
Mit der Veröffentlichung von „Limits to Growth“, dem „Bericht des Club of Rome zur
Lage der Menschheit“ im Jahr 1972 veränderte sich der ökologische Nachhaltigkeitsdiskurs und gewann an politischer Brisanz. Gemeinsam mit ihrem Team am Massa-
77
chusetts Institute of Technology (MIT) sagte Donella Meadows46 einen katastrophalen
Niedergang des Lebensstandards und der Weltbevölkerung voraus. Als Gründe dafür
führte sie die Erschöpfung der natürlichen Ressourcen, die Umweltkrise infolge der
Kumulation von Abfällen und Emissionen, und die Schrumpfung der Ernährungsbasis
bei steigender Bevölkerung an (Meadows et. al., 1972). Der Bericht machte damit auf
die externen Grenzen des (vor allem) wirtschaftlichen Wachstums aufmerksam.47
Die Grenzen des Wachstums war auch eine unmittelbare Reaktion auf die stärkere
Gewichtung des Wachstumsgedankens im wirtschaftswissenschaftlichen und politischen Diskurs. Gemäss Binswanger (2006, XIII) gewann der Begriff des „wirtschaftlichen Wachstums“ nämlich erst in den 1960er Jahren an Bedeutung. Er löste
laut Binswanger „die Parole des ‚Wiederaufbaus’ ab, die nach dem zweiten Weltkrieg
die Richtlinie ökonomischen Handelns gewesen war“ (a.a.O.). Erst seit den 1960er
Jahren wurde das Wachstum des Brutto-Sozial- resp. Brutto-Inland-Produkts (BIP) zur
zentralen statistischen Messgrösse entwickelter Volkswirtschaften.
Mit der wachsenden Bedeutung des BIP als Messgrösse für volkswirtschaftlichen Erfolg und der mahnenden Antwort des Club of Rome setzte sich auch die Metapher des
Null-Summen-Spiels als prägendes Element des ökologischen Nachhaltigkeitsdiskurses durch: Ökonomischer Erfolg war (in der öffentlichen Wahrnehmung oftmals)
zwingend mit ökologischem Raubbau und/oder Zerstörung verbunden. Umgekehrt
bedeutete in dieser Form des Diskurses ökologisch sensibles Wirtschaften gleichzeitig
einen Verzicht auf ökonomisches Wachstum und Gewinn (vgl. Binswanger, 2006). Bis
heute hält sich in zahlreichen gesellschaftlichen wie unternehmensinternen Nachhaltigkeitsdiskursen das Bild dieses Null-Summen-Spiels.
Durch das Endzeitszenario des Club of Rome alarmiert und sensibilisiert, griff die internationale Gemeinschaft die Thematik der Nachhaltigkeit auf. Die von der UNKommission für Umwelt und Entwicklung 1987 eingesetzte „BrundtlandKommission“48 definierte in ihrem Bericht „Our Common Future“ die Anforderungen
an eine globale nachhaltige Entwicklung folgendermassen: „Sustainable development
meets the needs of the present without compromising the ability of future generations
to meet their own needs“ (UN, 1987).
46
In der deutschen Ausgabe wurde ihr Mann Dennis als Hauptautor genannt. Ihm wurde im späteren Nachhaltigkeitsdiskurs in Europa auch die bahnbrechende Neuheit des Berichts zugeschrieben. Offenbar hielt man es bei
Veröffentlichung des Werks in den 1970er Jahren der Glaubwürdigkeit des Berichts nicht für zuträglich, dass er
aus der Feder einer Frau stammte. Mit der Neuauflage des Berichts im Jahr 2002 anerkannte man die Fortschritte
der Emanzipation in Europa. Donella wurde nun auch in Europa als Hauptautorin genannt. (vgl. Meadows et al.,
2006)
47
Sehr viel später stellte sich heraus, dass sich bei den Berechnungen zum Modell, das den Grenzen des Wachstums zugrunde lag, ein Kommafehler eingeschlichen hatte. Nach Korrektur dieses Fehlers sah das Ökosystem
schon sehr viel stabiler aus. Das tat der durch den Bericht ausgelösten Diskussion jedoch keinen Abbruch. Die
Nachhaltigkeitsdebatte war angestossen – aufhalten liess sie sich durch solche Details nun nicht mehr.
48
Benannt nach der damaligen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland, welche die Kommission leitete.
78
Diese UN-Definition von Nachhaltigkeit zeigte in mehrfacher Hinsicht Wirkung. Zum
einen wurde sie als erste „allgemeine“ Einigung darauf begriffen, was unter Nachhaltigkeit eigentlich zu verstehen ist. Sie brachte die typischen Eigenschaften einer UNDeklaration mit sich: Breit genug, damit sich viele darin wieder finden konnten, aber
dennoch in soweit spezifisch, dass sie für Konkretisierungen in verschiedene Richtungen anschlussfähig war. Sie war eigentlich als die Grundlage für staatliches und multilaterales Handeln gedacht: Das, was beispielsweise in Form der Agenda 21 - Prozesse
als „Sustainable Development“ in zahlreichen Gesellschaften, insbesondere auf lokaler
Ebene umgesetzt wurde. Zum anderen griffen aber auch Unternehmen und Nichtregierungsorganisationen (NGO) – in Ermangelung einer spezifischeren – auf diese Definition von Nachhaltigkeit zurück. Bis heute findet sich die Brundtland Formulierung
teils wörtlich, teils in leicht abgewandelter Form in vielen Nachhaltigkeitsstrategien
von Unternehmen49. Manche Autoren bezeichnen die Veröffentlichung des Brundtland-Berichts gar als eigentlichen Beginn des öffentlichen Nachhaltigkeitsdiskurses
(vgl. Oehme, 2007, 204).
Bei genauerer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass es sich bei dieser UN-Erklärung
zur Nachhaltigkeit keineswegs um ein universell gültiges und nachvollziehbares Konzept handelt. Bei der Brundtland Definition von Nachhaltigkeit steht das Prinzip der
inter- und intragenerativen Gerechtigkeit und der Fürsorge für kommende Generationen im Mittelpunkt – beides unter Anerkennung der Grenzen der Kapazität und Tragfähigkeit der Umwelt50. Dies ist ein abendländisches Konzept, das nicht zuletzt auf
christlichen Werten basiert. Es ist deshalb nicht per se global anschlussfähig. Vielmehr
scheint der Brundtland Report Ergebnis des wachsenden Umweltbewusstseins in Europa gewesen zu sein. Es ist kein Zufall, dass diese Arbeitsgruppe von einer Norwegerin geleitet wurde. Da sich vor allem europäische Länder von den hier adressierten
Fragen betroffen fühlten, legten sie in ihrer eigenen Sprache und Denkweise ihrer
Meinung nach richtige Prinzipien fest, die von nun an globalen Anspruch haben sollten.51
Die Wirtschaft übernimmt zivilgesellschaftliche Verantwortung
Konsequenz des Brundtland Reports und Meilenstein im ökologischen Strang des
Nachhaltigkeitsdiskurses war die Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und
Entwicklung (United Nations Conference on Environment and Development, auch
Erdgipfel, Weltgipfel oder Rio-Gipfel genannt) im Juni 1992 in Rio de Janeiro.
Hierzu führt Binswanger (2006, 2) aus:
49
So auch bei den Fallstudienpartnern meiner Forschung: Vgl. Kapitel 5.
Vgl. Oehme, 2007, 204f.
51
Der Brundtland Report blieb nicht ohne Kritik: Insbesondere seine Forderung nach einer globalen Wachstumsstrategie mit Wachstumsraten von 5-6% in den Entwicklungsländern und 3-4% in den entwickelten Ländern
über einen Zeitraum von 30 Jahren (1987-2017) war für viele nicht nachvollziehbar und schien Kritikern den
ökologischen Zielen der Nachhaltigkeit nicht gerade förderlich (vgl. Oehme, 2007, 205; Binswanger, 2006).
50
79
„Die Diskussion um die Grenzen [des Wachstums] führte schliesslich zur Maxime
der Nachhaltigkeit, die auf der Rio-Konferenz 1992 zu einer globalen Richtlinie für
die Entwicklung der Wirtschaft erhoben wurde. Im Zentrum stand, neben der Gewährung fairer Entwicklungschancen für die Dritte Welt, das Postulat einer massvollen Naturnutzung. Die Nutzung der Natur sollte soweit eingeschränkt werden,
dass die künftigen Generationen in ihren Lebensmöglichkeiten die gleichen Chancen
haben wie die jetzt lebende Generation der Menschen“.52
Die Rio-Konferenz war auch deshalb ein Meilenstein, weil hier erstmals in grossem
Umfang zivilgesellschaftliche Gruppen eingebunden waren. 2'400 Vertreter von Unternehmen und NGO nahmen direkt am Gipfel teil, weitere 17'000 am parallel stattfindenden NGO-Forum. Damit übernahm „die“ Wirtschaft nun explizit (Mit-) Verantwortung für eine nachhaltige Entwicklung (vgl. Keating, 1993). Unterstrichen wurde
die Verantwortung der Unternehmen – und vor allem die Bereitschaft einzelnen Unternehmer, diese Verantwortung wahrzunehmen – durch Stephan Schmidheinys engagiertes Buch Kurswechsel, das anlässlich des Rio-Gipfels erschien (Schmidheiny,
1992).
In der Folge wurden von Unternehmensseite verschiedenste Massnahmen, v.a. für den
Umweltschutz lanciert. Die Verbreitung von Umweltmanagement-Systemen wie ISO
14001 und EMAS schritt in Europa und vor allem in Japan voran. Zahlreiche Unternehmen beschäftigen infolge dieser Dynamik heute Umwelt- resp. Nachhaltigkeitsbeauftragte, veröffentlichen Nachhaltigkeitsberichte und haben Nachhaltigkeit in ihre
Kommunikationsstrategien mit einbezogen (Dyllick/Hockerts, 2002). Auch entstand
eine Diskussion darum, worauf eigentlich die Legitimität des Wirtschaftens beruht.
Diese Debatte wurde unter dem Begriff der „License to Operate“ geführt (Bansal/Roth, 2000) und kam schon nahe an unternehmensethische Fragen heran.
Nun ausgehend von der Prämisse, dass Ökologie und Ökonomie sich inhärent widersprechenden Zielsetzungen folgen, begannen in dieser Phase erste Autoren Gemeinsamkeiten und Überschneidungen zwischen Umwelt- und Wirtschaftsthemen zu suchen. So führte das Institut für Wirtschaft und Ökologie an der Universität St. Gallen
52
Interessant ist hier Binswangers Formulierung „sollte soweit eingeschränkt werden“. In der Tat war und ist
dies die Denkweise der damals involvierten Generationen zur Nachhaltigkeit: Ökologische Nachhaltigkeit bedeutet Verzicht. Das ist auch eine der grössten Herausforderungen für das so genannte Öko-Marketing (Belz,
2001). Wer möchte in einer Welt voller Reize und Verlockungen schon gerne verzichten? Der neuere Nachhaltigkeitsdiskurs blendet den Verzicht weitgehend aus und legt den Fokus auf Chancen, die sich aus nachhaltigem
Wirtschaften ergeben. Spuren der Verzichtsmetapher sind jedoch bis heute allerorts zu finden. Weiter führt
Binswanger an dieser Stelle aus:
„Die Grenzen des Wachstums erwiesen sich aber als weniger eng als es der Bericht des Club of Rome ursprünglich erwarten liess. So konnte man sich beim Postulat der Nachhaltigkeit auf einige wenige Gefährdungen, vor allem die Möglichkeit einer Klimaverschlechterung infolge der Zunahme von Treibhausgasen, konzentrieren. […] So wurde das Postulat der Nachhaltigkeit nicht an die Stelle des Wachstumspostulats, sondern
nur an die Seite desselben gestellt. Wenn ein Konflikt zwischen beiden Postulaten droht, erhält das Wachstum
den Vorrang.“
80
eine grossangelegte Studie zum Zusammenhang von Ökologie und Wettbewerbsfähigkeit durch, als deren Ergebnis unterschiedliche „Stadien“ des unternehmerischen Umgangs mit ökologischen Fragen vorgestellt wurden (Dyllick et al., 1997): Unternehmen
konnten demnach eine defensive Strategie fahren (Marktabsicherungs- und Kostenresp. Effizienzstrategien) oder einer eher offensiven Zielrichtung folgen (Differenzierungs- und Marktentwicklungsstrategien). Ökologie wurde damit als strategisches
Thema der Unternehmensführung eingeführt. Die postulierte Dichotomie zwischen
Ökologie und Ökonomie wurde hierdurch jedoch nicht in Frage gestellt, sondern im
Grunde bestätigt. Nur wurde nun neu ein schmaler Streifen der Überlappung zwischen
den beiden Feldern hinzu gedacht (vgl. Abbildung).
ÖKOLOGIE
ÖKONOMIE
Abbildung 14: Postulierte Dichotomie zwischen Ökologie und Ökonomie (Dyllick et al., 1997)
Insbesondere die offensiveren Strategien hatten zum Ziel, den schmalen Raum der
Gemeinsamkeiten von Ökologie und Ökonomie aktiv als Marktchance zu nutzen (Differenzierungsstrategie) oder aber sogar diesen Raum zum Gegenstand der Unternehmensstrategie zu machen und ihn mit gezielten Massnahmen zum Vorteil des eigenen
Unternehmens zu erweitern (Marktentwicklungsstrategie). Insbesondere Schneidewind
(1998) folgte diesem Forschungsstrang und explorierte auf Basis der Strukturationstheorie von Giddens (1997), welche Möglichkeiten den Unternehmen hierzu zur
Verfügung stehen.
Eine weitere Initiative zur Vergrösserung der „Schnittmenge“ zwischen Ökologie und
Ökonomie ging von Michael Porter und Claas van der Linde aus (Porter/van der Linde, 1995). Im Zuge des Porterschen „Wettbewerbsstrategie“ – Diskurses setzten sich
die beiden Autoren mit der Entwicklung und Nutzung strategischer Vorteile ökologischen Engagements auseinander. Beide Forschungsdiskurse zielten darauf ab, die sich
81
scheinbar widersprechenden Konstrukte der Ökologie und Ökonomie durch geschickte
Unternehmensführung teilweise vereinbar zu machen. Diese Ansätze waren in der Unternehmenspraxis gut anschlussfähig. Eine Auseinandersetzung mit den dem Ökologiediskurs zugrunde liegenden Prämissen fand an dieser Stelle nur beschränkt statt.
Heute gehört es im Grunde zum Standard-Repertoire einer multinationalen Unternehmung, ökologische (und verstärkt auch soziale) Verantwortung zu übernehmen. Es
gibt praktisch kein Unternehmen mehr, das im Rampenlicht der globalen Öffentlichkeit steht und gleichzeitig formal keine ökologische Verantwortung übernehmen würde (vgl. Rondinelli/Berry, 2000, Hedstrom et al., 1998).
Erweiterung des Konzepts zur Triple Bottom Line
Ende der 1990er Jahre zog „das Soziale“ als dritte Dimension in die europäisch geprägte Nachhaltigkeitsdebatte ein. Die Londoner Unternehmensberatung SustainAbility Ltd. prägte den Begriff der „Triple Bottom Line“ (Elkington, 1997). Im engeren
Sinn wurde er als Rahmen zur Berichterstattung über und zur Messung der Unternehmensleistung anhand wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Parameter entwickelt.
Im weiteren Sinne umfasst der Begriff alle Werte, Anliegen und Prozesse, derer sich
ein Unternehmen nach Einschätzung von SustainAbility annehmen muss, um den
Schaden zu minimieren, der von ihren Aktivitäten ausgeht, und um ökonomischen,
sozialen und ökonomischen Wert zu schaffen.
Am IMD Lausanne wurde in dieser Zeit ein Forschungsprojekt lanciert, um die Geschäftsmöglichkeiten auszuloten, die sich aus einer Nachhaltigkeitsstrategie ergeben.
Unter dem Titel „The Business Case for Corporate Sustainability“ wurde in verschiedensten Branchen untersucht, wo sich vor allem Ökologie und Ökonomie (und ein
bisschen Soziales) gewinnbringend vereinen lassen, und wie Unternehmen Nachhaltigkeit als Geschäftschance nutzen können (Steger, 2004). In gewisser Weise wurde
damit versucht, den oben als Schnittmenge dargestellten Raum der Zielkongruenz von
Ökonomie und Ökologie zu explorieren und umfassend zu nutzen.
Dyllick und Hockerts (2002) gingen noch einige Schritte weiter. In ihrem Artikel, den
sie selbst als Beitrag zur konzeptionellen (Weiter-) Entwicklung des Diskurses um
nachhaltige Unternehmensführung (Corporate Sustainability) betrachteten, stellten sie
ein Konzept der dreifachen Wertschöpfung dar. Sie kritisieren darin vor allem die einseitige Orientierung der Unternehmen am Ziel der Ökoeffizienz, dem Teil der ökologischen Nachhaltigkeit also, der am offensichtlichsten die Vereinbarung von Ökonomie
und Ökologie ermöglicht (Dyllick et al., 1997). Nach Dyllick und Hockerts muss ein
Unternehmen über die Ökoeffizienz hinaus ökonomisches, soziales und ökologisches
Kapital generieren, wenn es sich nachhaltig nennen will. Inhalt und Wortwahl dieses
Artikels sind sehr aufschlussreich in Bezug auf die Art und Weise, wie der ökologische Nachhaltigkeitsdiskurs zu dieser Zeit geführt wurde und zu grossen Teilen auch
82
heute noch wird. Die nachfolgende Detailbetrachtung steht deshalb exemplarisch für
gängige Nachhaltigkeitsdiskurse, die man heute in Managementtheorie und -praxis
antrifft.
Ökonomisch nachhaltige Unternehmensführung definieren Dyllick und Hockerts folgendermassen (2002, 133):
„Economically sustainable companies guarantee at any time cash-flow sufficient to
ensure liquidity while producing a persistent above average return to their shareholders.”
Interessant an dieser Definition ist, dass die Autoren ökonomische Nachhaltigkeit damit implizit ausschliesslich einer erfolgreichen Elite der Unternehmen zubilligen. Nur
diejenigen Unternehmen, die langfristig und dauerhaft überdurchschnittliche Renditen
erzielen, können gemäss dieser Definition als nachhaltig gelten. Wären alle Unternehmen nachhaltig, könnten sie also nach dieser Definition nicht mehr ökonomisch nachhaltig sein, weil sie nicht mehr über dem Durchschnitt lägen.53 Daraus entsteht in gewisser Weise ein Paradoxon, das aber die Unternehmen selbst nicht trifft, denn sie
können weiterhin Nachhaltigkeit anstreben: Ökonomische Nachhaltigkeit bleibt nach
dieser Definition für die meisten Unternehmen ohnehin ein unerreichbares Ziel.
Dyllick und Hockerts’ Definition ökologisch nachhaltiger Unternehmensführung basiert auf dem Begriff des „Naturkapitals“, welches sowohl erneuerbare und nichterneuerbare Ressourcen, als auch Serviceleistungen des Ökosystems (wie beispielsweise Klimastabilisierung, Reproduktion von Tieren und Pflanzen) umfasst:
„Ecologically sustainable companies use only natural resources that are consumed
at a rate below the natural reproduction, or at a rate below the development of substitutes. They do not cause emissions that accumulate in the environment at a rate
beyond the capacity of the natural system to absorb and assimilate these emissions.
Finally they do not engage in activity that degrades eco-system services.” (Dyllick/Hockerts, 2002, 133)
Diese Definition ökologischer Nachhaltigkeit spiegelt die Grundannahmen eines naturwissenschaftlich-mechanistischen Weltbildes wider: Sie geht davon aus, dass objektiv erfassbar ist, welcher Stock an Ressourcen verfügbar und welche Menge an Emissionen global absorbierbar ist. Damit ist ein Unternehmen, das sich an einer solchen
Definition orientiert, auf die korrekte und zeitgerechte Lieferung entsprechender Daten
durch dafür qualifizierte Wissenschafter angewiesen. Solange keine gesicherten Daten
vorliegen, ist es einem Unternehmen nicht möglich, dieser Definition zu folgen (vgl.
Kasten und Episode in Kap. 2.1.1). Eine weitere Schwierigkeit entsteht hier aus dem
Verteilungsproblem: Welcher Anteil steht welcher Volkswirtschaft, welcher Branche
53
Ob diese Aussage von den Autoren so beabsichtigt war, muss an dieser Stelle offen bleiben.
83
und welchem Unternehmen zu? Hier braucht das einzelne Unternehmen staatliche oder
supra-staatliche Richtlinien, damit es nachhaltig wirtschaften kann. Die hier angewandte naturwissenschaftlich-objektivistische Logik ist archetypisch für die Art und
Weise, wie der Nachhaltigkeitsdiskurs in seiner gängigen Form auch heute noch geführt wird: Auf den ersten Blick absolut logisch, auf den zweiten Blick so aber nicht
umsetzbar – und in der Tendenz dazu neigend, sich in Endlosschleifen der Faktendebatten zu verheddern.54
Der dritte Baustein nachhaltigen Wirtschaftens schliesslich ist für Dyllick und Hockerts das Sozialkapital, das sie in Human- und Gesellschaftskapital untergliedern. Das
Humankapital umfasst alle individuenbezogenen Faktoren wie bspw. Ausbildung, Motivation und Loyalität. Das Gesellschaftskapital steht hingegen für das soziale Umfeld
des Unternehmens in Form der Qualität öffentlicher Dienstleistungen, Bildungsangebote und der Infrastruktur. (Dyllick/Hockerts, 2002, 133f.). Sie knüpfen hierbei explizit an die anglo-amerikanische CSR-Debatte an (vgl. 3.1.2). Anders als den ökologischen Teil ihrer Nachhaltigkeitsdefinition formulieren sie soziale Nachhaltigkeit relational: Sozial nachhaltig ist für Dyllick und Hockerts ein Unternehmen, das von seinen
Anspruchsgruppen als fair und vertrauenswürdig eingeschätzt wird – unabhängig davon, ob es auf jeden Anspruch, der an es gestellt wird, eingeht:
„Socially sustainable companies add value to the communities within which they operate by increasing the human capital of individual partners as well as furthering the
societal capital of these communities. They manage social capital in such a way that
stakeholders can understand its motivations and can broadly agree with the company’s value system.” (Dyllick/Hockerts, 2002, 134)
Nachhaltigkeit wird von Dyllick und Hockerts selbst als eine Art „Mantra“ des 21.
Jahrhunderts bezeichnet (2002, 130). Es nimmt beinahe schon spirituellen Charakter
an (Dyllick/Hockerts, 2002, 132):
„[…] an obsession with short-term profits is contrary to the spirit of sustainability,
which requires the firm to meet the needs of its stakeholders in the future as well as
today“.
Als solches setzt es sich der gleichen Kritik aus, wie andere gesellschaftliche Strömungen, die spirituellen oder religiösen Charakter annehmen.
Das so genannte „Drei-Säulen-Modell“ der Nachhaltigkeit mit normativen Forderungen bezüglich Ökonomie, Ökologie und Sozialem ist dasjenige, das in deutschen wissenschaftlichen Nachhaltigkeitspublikationen am häufigsten verwendet wird (vgl.
Tremmel, 2003). Auch in der Praxis ist diese Segmentierung der Nachhaltigkeit sehr
54
Vergleiche hierzu die Debatte zum Klimawandel: Wie lange hat es gedauert, bis hier ein vorläufiger Konsens
zur Faktenlage entwickelt wurde! Und wie lange wird es wohl noch dauern, bis man sich auf angemessene Strategien und Massnahmen geeinigt hat?
84
beliebt, da sie den Vorteil hat, in den jeweiligen Säulen verhältnismässig kongruente
Argumentationsketten und Zielsetzungen entwickeln zu können. Daraus ergibt sich
jedoch meist die Schwierigkeit, dass eine Integration der Zielsetzung über verschiedene „Säulen“ hinweg kaum bewältigbar erscheint. Zu widersprüchlich erscheinen ökonomische, ökologische und soziale Zielsetzung häufig. Sowohl in der Theorie (bspw.
von den in Kapitel 4 präsentierten Autoren, sowie Oehme, 2007, 215 und dort angegebene Quellen), als auch von Praxisvertretern (vgl. Kap. 5.2 und Kap. 6.1) wird die
Drei-Säulen-Logik zunehmend in Frage gestellt. Gefordert wird ein integrativeres
Vorgehen einerseits (vgl. 3.2.4 unten) und eine Neupriorisierung andererseits, da zweifelhaft ist, ob Ökonomie, Ökologie und Soziales tatsächlich geeignete Kategorien sind,
um auf gleicher Ebene zu stehen und gleich gewichtet nebeneinander zu gelten.
Ausdifferenzierung in funktionale Bereiche der Unternehmensführung
In jüngerer Zeit hat der Nachhaltigkeitsdiskurs immer weitere Sub-Felder und funktionale Bereiche der Wirtschaftswissenschaften erfasst. Es kam zu einer regelrechten
„Proliferation“ der Nachhaltigkeit. Geforscht wird beispielsweise über ökologisches
(Belz, 2001), resp. nachhaltiges Marketing (Belz/Billharz, 2005; Belz/Peattie, 2009),
über nachhaltige Beschaffung (Hamprecht, 2006) oder nachhaltiges Investment
(Schumacher-Hummel, 2005) um nur einige Beispiele zu nennen.55
Die Auseinandersetzung mit ökologischen und sozialen Fragen, und die Zusammenarbeit mit gesellschaftlichen Akteuren (wie bspw. NGOs oder staatlichen Einrichtungen,
Schulen, etc.) wird im heutigen Nachhaltigkeitsdiskurs auch als Chance für Innovationen betrachtet. Als eine Art „gesellschaftliche Forschung & Entwicklung“ werden so
neue Produkte und Verfahren möglich, die innerhalb der Grenzen der Unternehmen
unter Umständen nicht umgesetzt werden könnten: „Tackling social sector problems
forces companies to stretch their capabilities to produce innovations that have business as well as community payoffs“ (Kanter, 2001, 156). Auch hier wird die strategische Bedeutung des Nachhaltigkeitsengagements des Unternehmens heraus gestellt.
Grundtenor dieser Beispiele für die strategische Relevanz ökologischer und sozialer
Fragen ist dabei immer der Versuch, die Schnittmenge der sonst inkommensurabel
gedachten Ökologie und Ökonomie zu vergrössern.
Funktionale Auffächerung und Übertragung von Erkenntnissen in andere wissenschaftliche Bereiche sind üblicherweise Zeichen der Maturität eines wissenschaftlichen Feldes und einer gewissen Stagnation resp. Sättigung (vgl. Walter-Busch, 1996).
Unter diesem Gesichtspunkt liesse sich sagen, dass vom (eher ökologisch geprägten
resp. von der Umweltseite her kommenden) wissenschaftlichen Nachhaltigkeitsdiskurs
55
Einen guten Überblick über im Nachhaltigkeitsmanagement (funktional ausdifferenziert) verwendete Instrumente bietet die im nächsten Abschnitt erwähnte Studie von Schaltegger et al. (2007).
85
zukünftig keine grundlegenden Neuigkeiten, wohl aber eine noch stärkere Ausdifferenzierung und Arbeiten am Detail zu erwarten sind.56
Nachhaltigkeitsinstrumente im Unternehmensalltag
Im Jahr 2007 veröffentlichten Schaltegger et al. eine Studie zum „aktuellen Wissensund Praxisstand deutscher Unternehmen“ (2007, 10) bezüglich Herausforderungen
und Instrumenten des Nachhaltigkeitsmanagements. Neben einer Katalogisierung von
in Unternehmensalltag gebräuchlichen (eher managementtechnisch orientierten) Instrumenten wie beispielsweise der (Sustainability) Balanced Scorecard und anderem,
ist an der Studie vor allem die Einschätzung der Autoren zum allgemeinen Stand des
Nachhaltigkeitsmanagements in den Unternehmen interessant.
Schaltegger et al. (2007, Vorwort, Hervorhebung durch LS) stellen fest:
„Nachhaltigkeit ist zu einem bedeutenden Erfolgsfaktor für Unternehmen geworden
– heute und in der Zukunft. Es fällt jedoch auf, dass häufig weder eine klare Vorstellung von einem Ziel oder Zustand unternehmerischer Nachhaltigkeit besteht, noch
davon, was die Tätigkeit des Nachhaltigkeitsmanagements alles genau einschliesst.“
Um diesen wahrgenommenen Mangel zu beheben, definieren die Autoren selbst das
Ziel des Nachhaltigkeitsmanagements. Aus ihrer Sicht geht es dabei um Folgendes
(Schaltegger et al., 2007, 3):
„Das Nachhaltigkeitsmanagement dient dem Ziel der unternehmerischen Nachhaltigkeit, indem erstens eine nachhaltige Organisationsentwicklung durch die integrative Berücksichtigung sozialer, ökologischer und ökonomischer Ziele angestrebt wird
und zweitens das Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung von Wirtschaft
und Gesellschaft beiträgt.“
Als zentrale Praxisherausforderungen identifizieren die Autoren die folgenden vier
(2007, 4, Hervorhebung wie Original):
ƒ „Die ökologische Nachhaltigkeitsherausforderung: Wie kann ein Unternehmen
die durch seine Aktivitäten absolut verursachte Umweltbelastung reduzieren (Öko-Effektivität)?
ƒ Die soziale Nachhaltigkeitsherausforderung: Wie können sozial unerwünschte
Wirkungen, die von einem Unternehmen ausgehen, minimiert werden (SozioEffektivität)?
ƒ Die ökonomische Nachhaltigkeitsherausforderung an das Umwelt- und Sozialmanagement: Wie können Umweltschutz und Sozialengagement kostengünstig,
56
Auf eine allmähliche Maturitätsbildung weist auch die Veröffentlichung von Bändern über die „Geschichte
der Nachhaltigkeitsbewegung“ hin wie bspw. Visser (2009).
86
rentabilitäts- und unternehmenswertsteigernd umgesetzt werden (Öko- und SozioEffizienz)?
ƒ Die Integrationsherausforderung: Wie können die drei vorangegangenen Herausforderungen gleichzeitig erfüllt (inhaltliche Integrationsherausforderung) und
wie können ökologische und soziale Aspekte ins konventionelle, ökonomisch ausgerichtete Management integriert werden (instrumentelle Integrationsherausforderung)?“
Interessant ist sowohl bei der Zieldefinition als auch bei der Formulierung der Herausforderungen die Wendung hin zur Integration (vgl. Kap. 3.2.4). Allerdings wird Integration hier offenbar additiv gedacht: Zur dreifach ausdifferenzierten Nachhaltigkeit der
Triple Bottom Line kommt nun noch eine vierte Dimension dazu, die sich Integration
nennt. Wenn Latour formuliert, dass wir politische Ökologie neu denken müssten, anstatt nur zwei Begriffe nebeneinander stellen, dann hat er damit vermutlich auf ein
ähnliches Vorgehen wie diese Art von Integration angespielt (2001, 10).
Konsequenterweise wird die hier postulierte Integrationsforderung aus einer separierten Logik heraus gedacht: Inhaltlich geht es um die gleichzeitige Erfüllung latent widersprüchlicher Ziele, instrumentell dagegen um ein Integrieren von ökologischen und
sozialen Aspekten in das „normale“ ökonomische Management57.
Bei der Betrachtung der Herausforderungen fällt auf, dass sich die ersten drei auf einer
Inhaltsebene bewegen. Es geht um das „Was“ und das inhaltliche „Wie“ / „Was genau?“ der Nachhaltigkeit, nicht um das prozedurale „Wie“ des Managements im Kontext von Nachhaltigkeit, auch wenn die Fragen mit einem „Wie“ eingeleitet werden.
Einzig die Integrationsherausforderung hat das Potenzial, an das „Wie“ des Managements im Umgang mit Nachhaltigkeit heran zu gehen. Doch diese wird, wie skizziert,
hier noch aus der Logik des Separierten heraus gedacht.
Interessant ist auch die folgende Bemerkung der Autoren (Schaltegger, 2007, 3, Hervorhebung wie Original):
„Von Unternehmen wird immer häufiger erwartet, dass sie nicht nur Produktion und
Produkte nachhaltig ausrichten, sondern dass sie auch darstellen, wie sie den Alltag
für das Individuum und die Gesellschaft insgesamt lebenswerter und unter dem Prinzip der Nachhaltigkeit gestalten.“
Diese Feststellung geht tatsächlich in eine Richtung, die sich in den empirischen Untersuchungen dieser Arbeit beobachten liess. Allerdings mit einem fundamentalen Un57
Wie wir in Kapitel 6.3.3 sehen werden, denken Nachhaltigkeitsunternehmer ähnlich, aber anders herum: Sie
legen zunächst ein integratives Ziel fest, bspw. durch nachhaltige Bauinnovationen in eine Region hinein wirken,
um die Lebensqualität der Menschen dort zu verbessern, und übersetzen dieses integrative Ziel dann anschliessend in die Logik des Bestehenden, immer mit dem Anspruch, das Bestehende irgendwann durch etwas nachhaltigeres zu ersetzen.
87
terschied: Schaltegger et al.’s Formulierung legt eine übergeordnete Macht oder einen
allgemeinen, nicht identifizierbaren, vermutlich gesellschaftlichen Druck als Auslöser
des Erwartungsphänomens nahe. Die in dieser Arbeit untersuchten Unternehmen handeln aber gerade nicht aufgrund eines Drucks, sondern weil ihnen die Ausrichtung auf
eine lebenswertere Gestaltung der Welt um uns ein zentrales eigenes Anliegen ist.
Möglicherweise gehören sie zu denjenigen, die den hier postulierten Erwartungsdruck
erzeugen?
Schaltegger et al. gehen von der Grundannahme aus, dass gewinnorientierte Unternehmen (im Gegensatz zum Staat oder zu Non-Profit-Organisationen) primär für ökonomische Zwecke, eben zur Gewinnerzielung gegründet wurden (2007, 11). Daraus
leitet sich der Bedarf der Integration von ökologisch-sozialen Themen ins „konventionelle ökonomische Management“ ab resp. nach dieser Logik ist die Integrationsanforderung konstruiert. Angesichts der wachsenden Anzahl Social Enterprises (vgl. Kap.
3.1.3) und bei einem Blick auf die Gründungsgeschichte von Start-ups lässt sich diese
Grundannahme aber auch infrage stellen: Werden Unternehmen wirklich primär zur
Gewinnerzielung gegründet? Vielleicht spielen der ökonomisch orientierten (Nachhaltigkeits-) Managementtheorie hier die eigenen Setzungen einen Streich. Ich werde im
Laufe der Arbeit auf diese Überlegungen zurückkommen.
Zunächst aber zu einem Schwesterdiskurs zum ökologisch orientierten Nachhaltigkeitsmanagement: Der CSR-Debatte.
3.1.2 CSR, Corporate Citizenship und andere Ansätze
Neben dem in Kapitel 3.1.1 vorgestellten historisch eher ökologisch geprägten Nachhaltigkeitsdiskurs der „Corporate Sustainability“ gibt es noch mehrere weitere, ähnliche und historisch parallel verlaufende Debatten, die in diesem Kapitel in aller Kürze
Erwähnung finden.
Corporate Social Responsibility (CSR) und Corporate Citizenship
Einer eigenen Tradition und einem eigenen zivilgesellschaftlichen wie wissenschaftlichen Diskurs folgt die vor allem im angelsächsischen Raum vorherrschende Corporate
Social Responsibility (CSR) Debatte. Corporate Social Responsibility wird in dieser
Debatte häufig mit dem Begriff des „Corporate Citizenship“ (CC) gleichgesetzt. Dahinter steht der Gedanke, dass ein Unternehmen als „guter Bürger“ Verantwortung in
und für die Gesellschaft übernehmen solle (vgl. Fieseler, 2008). Aufgrund des Ursprungs des Konzepts im angelsächsischen Raum waren historisch mit der „Bürgerpflicht“ vor allem soziale und karitative Engagements in der Gesellschaft verbunden,
die von den jeweiligen Staaten nicht oder nicht ausreichend erbracht wurden. (vgl.
Carroll, 1999; Likert, 1967; Goyder, 1961)
88
Ein weit verbreitetes Konzept von Carroll (1991) schlug eine vierfache Zielsetzung
vor: Danach sollten Unternehmen ökonomische, rechtliche, ethische und philanthropische Verantwortung übernehmen. Insbesondere für die beiden letzteren sind CSR- und
CC-Programme unter Praktikern bekannt.
Heute nähert sich die Debatte immer mehr dem Sustainability-Diskurs an wie er in
Kontinentaleuropa geführt wird. Dies ist vor allem von UN-, EU- und multinationaler
Unternehmensseite getrieben, die heute kaum noch zwischen CSR-Aktivitäten und
Corporate Sustainability unterscheiden. Seit einigen Jahren geben gerade multinationale Unternehmen nur noch einen integrierten globalen Nachhaltigkeitsbericht heraus,
indem CSR, Umwelt- und oft auch Personalthemen gleichermassen behandelt werden.58
Zwischen CSR-Community und (eher aus der Ökologie stammender) SustainabilityCommunity gibt es jedoch nach wie vor verhältnismässig wenige Interaktionen. Zu
unterschiedlich scheint das historische Erbe und zu wenig interessant der direkte Austausch zu sein. Es ist jedoch zu beobachten, dass sich Vertreter beider Communities
mehr und mehr der Thematik des Social Entrepreneurship zuwenden (so z.B. Waddock, 2008 aus dem CSR-Bereich und Mair/Robinson/Hockerts, 2006 aus dem ökologiegeprägten Nachhaltigkeitsbereich; vgl. Kap. 3.1.3).
Stakeholder-Konzept
Einen anderen Zugang zum Thema CSR / Nachhaltigkeit wählt der so genannte „Stakeholder Approach“ resp. das Anspruchsgruppen-Konzept (vgl. Freeman, 1984; Wilbers, 2009). Grundidee des Stakeholder-Ansatzes ist es, für ein Unternehmen relevante
Anspruchsgruppen zu identifizieren und diese dann in die Bearbeitung von für die Anspruchsgruppen relevante Themenfelder einzubeziehen. Ursprünglich war das Konzept
rein strategisch orientiert: Es ging darum, sich zum strategischen Vorteil (oder zur
Vermeidung von Nachteilen) den Goodwill relevanter Gruppen zu sichern (Freeman,
1984). Später kam eine normativ-kritische Perspektive dazu: Hiernach empfand man
es als ethische Pflicht, von der Geschäftstätigkeit Betroffene (bspw. Anwohner bei
einer Chemiefabrik mit hohem Gefährdungspotenzial) mit einzubeziehen.
Zur Einbindung relevanter Anspruchsgruppen gibt es aber noch eine dritte, bisher noch
wenig thematisierte Perspektive: Da wir uns in einem Raum potenziell unbeschränkter
Möglichkeiten befinden, hat Perspektivenvielfalt und Diversität einen ganz eigenen
58
Ein interessantes Beispiel für das Zusammenwachsen von CSR und ökologisch geprägtem Nachhaltigkeitsdiskurs in einem multinationalen Unternehmen ist die Deutsche Post World Net, welche vor einigen Jahren das
global tätige Expressunternehmen DHL aufgekauft hat. Die Deutsche Post hatte sich traditionell vor allem mit
ökologischen Fragen auseinandergesetzt und hierfür in Bonn einen Stab aufgebaut. DHL dagegen engagierte
sich im vollen CSR-Spektrum und war unter anderem auch Unterzeichner des UN Global Compact. Nach der
Fusion gab es auch innerhalb der jeweiligen Stäbe massive Herausforderungen bei der Entwicklung einer gemeinsamen Kultur, die mit der Veröffentlichung eines integrierten Nachhaltigkeitsberichts im Jahr 2006 einen
nach aussen und innen manifestierten Abschluss fanden (vgl. auch Stein, 2003).
89
Wert. Entscheidungen, die unter Einbezug vieler unterschiedlicher, gleichwohl noch
für das (Nachhaltigkeits-) Thema relevanter Sichtweisen getroffen werden, sind in der
Tendenz möglicherweise qualitativ besser. Darauf weisen uns die Autoren zur kulturellen Nachhaltigkeit hin (vgl. Kap. 4.3).
Wirtschafts- und Unternehmensethik
Ein weiterer Diskursstrang, der eigentlich schon immer mit Fragen der Nachhaltigkeit
befasst war, ist der der Unternehmens- resp. Wirtschaftsethik (vgl. Ulrich, 2001). Für
den Beobachter ist daher zunächst überraschend und irritierend, dass die ökologische
Debatte nicht bereits viel früher und viel enger mit dem Diskurs der Wirtschaftsethik
verknüpft wurde.
Eine mögliche Erklärung liegt in der starken Fixierung des Ökologiediskurses auf naturwissenschaftliche Erkenntnisse, entlang derer für lange Zeit „objektiv“ über das,
was gut und richtig ist, debattiert wurde. Ethik als „weiches“ Konzept hatte hier keinen
Platz. Erst mit der Aufnahme sozialer Aspekte im Rahmen der Triple Bottom Line
Definition von Nachhaltigkeit wurde offensichtlich, dass die Wirtschaftsethik elementarer Bestandteil des Nachhaltigkeitsdiskurses sein sollte. Geht man dem Nachhaltigkeitsbegriff kritisch auf den Grund, so zeigt sich, dass alle Positionen innerhalb verschiedener Nachhaltigkeitskonzeptionen ab einem gewissen Punkt auf ethischnormative Fragestellungen zurückkommen (vgl. hierzu auch Heintel, 2007a-c). Doch
auch hier gilt: Die Research Communities der Wirtschafts-/Unternehmensethik und
der Nachhaltigkeit gehen nach wie vor weitgehend getrennte Wege.
Globale Governance Strukturen
Der Nachhaltigkeitsdiskurs ist nicht nur von Unternehmen, NGO und den dazugehörigen Wissenschaften bestimmt. Vielmehr kommen auf die Unternehmen auch regelmässig Impulse aus der Global Governance Struktur zu. So arbeitet beispielsweise die
EU permanent an Programmen, Empfehlungen und Richtlinien, die sich mit verschiedenen Facetten der Nachhaltigkeit befassen. Die EU bindet hierbei wie keine andere
behördliche Organisation Unternehmen und Wissenschaften in die Entscheidfindung
mit ein.
Ebenso arbeiten die Nationalstaaten, Regionen und Kommunen vor allem im Rahmen
der 1992 ausgelösten Agenda21-Prozesse an verschiedensten Themen der Nachhaltigen Entwicklung.
Eine zentrale Rolle bei der Fortsetzung des globalen Nachhaltigkeitsdiskurses spielt
die UN und ihre Unterorganisationen. So sind mittlerweile zahlreiche vor allem multinationale Unternehmen Mitglied und Unterzeichner des UN Global Compact, der zum
Ziel hat, universell gültige Prinzipien in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnor90
men, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung zu entwickeln und im Schulterschluss von UN, Staaten, Unternehmen und Zivilgesellschaft umzusetzen (vgl.
http://www.globalcompact.org). Auch das von der UNEP durchgeführte Millennium
Ecosystem Assessment spielt für einige Unternehmen eine wichtige Rolle, weil es als
Ankerpunkt dient, um sich im komplexen Gestrüpp ökologischer Zusammenhänge
zurecht zu finden und dem eigenen Nachhaltigkeitsengagement ein stabileres Fundament zu verleihen (vgl. http://www.maweb.org). Auch der in Kapitel 5.2 vorgestellte
Fallstudienpartner dieser Forschung griff auf das UN Millennium Ecosystem Assessment als Basis zur Entwicklung des eigenen Nachhaltigkeitsverständnisses zurück.
3.1.3 Social Entrepreneurship
Ein neueres Phänomen – zumindest in dieser expliziten Deklaration und Selbstdeklaration – ist das des Social Entrepreneurship. Ein Social Entrepreneur setzt sich zum Ziel,
„dringliche gesellschaftliche Probleme“ durch „neue Wege und Methoden […] unter
dem Leitbild von Effizienz und Effektivität“ zu lösen (Hackl, 2009, 1). Mit anderen
Worten: Eine Organisation misst ihren Erfolg nicht primär an monetären Kenngrössen,
sondern an der Wirkung, die sie hinsichtlich des zu lösenden Problems in der Gesellschaft erzeugt (so genannter „Social Impact“). In Abgrenzung zu karitativen Einrichtungen und klassischen Non-Profit-Organisationen hat ein Social Enterprise aber auch
immer die finanzielle Tragfähigkeit und ein sowohl bezüglich der Wirksamkeit als
auch bezüglich der Finanzen funktionierendes „Geschäftsmodell“ im Blick. (vgl.
Mair/Robinson/Hockerts, 2006; Nicholls, 2006; Ziegler, 2009)
Diese Kombination der Rationalitäten führt zu einer interessanten, aber auch nicht unproblematischen Vermischung von Semantiken und Denklogiken aus dem sozialen
Sektor und dem unternehmerischen Bereich: Interessant deshalb, weil dadurch tatsächlich häufig Innovationen entstehen und diese sehr rasch skaliert werden könne – und
damit ihre Wirkung sich schnell breit entfaltet. Nicht unproblematisch, weil die ökonomische Logik mit der unternehmerischen Semantik auch Einzug in Bereiche erhält,
die davon möglicherweise nicht nur profitieren. Wie rechnet man beispielsweise Zugang zu Wasser in Entwicklungsländern gegen Integration von Behinderten in entwickelten Ländern adäquat auf? Welche Effizienzkenngrösse legt man hier zugrunde?
Geht das überhaupt resp. ist ein solches ökonomisches Aufrechnen überhaupt legitim
und ethisch vertretbar? Dies sind Fragen, die hier unwillkürlich auftauchen, aber bisher nur hinter den Kulissen der „Social Entrepreneurship Szene“ diskutiert werden.
Da die Begrifflichkeit des Social Entrepreneurship aus dem Angelsächsischen stammt
und insbesondere von der Skoll Foundation des Ebay Gründers Jeff Skoll59 und der
ebenfalls ursprünglich amerikanischen Organisation Ashoka des ehemaligen McKin59
Vgl. www.skoll.org
91
sey-Beraters Bill Drayton60 massgeblich vorangetrieben und verbreitet wird, steht das
Individuum des Sozialunternehmers, sein persönliches Charisma und sein (heroisches)
Engagement bei dieser Konzeption sehr stark im Vordergrund.61 Mit der Zurechnung
auf den Einzelnen ist meines Erachtens der Umstand des so wahrgenommenen Neuigkeitsgrades der Konzeption des Social Entrepreneurships im deutschsprachigen Raum
verbunden: Unternehmerisch ausgestaltetes Engagement für gesellschaftliche Zielsetzungen gab es auch hierzulande vorher schon vielerorts. Nur hatte dies erstens keine
besondere Begrifflichkeit (innerhalb des übrigen karitativen, sozialen und ökologischen Engagements), und zweitens war die Rolle der Gründer- oder Führungspersönlichkeit hier nicht so prominent nach aussen gekehrt. Deshalb fiel gar niemandem auf,
dass und wie viel derartiges Engagement es bereits gibt (vgl. Nicholls, 2006).62
Bei der konkreten Umsetzung von Social Entrepreneurship wird aufgrund der Vermischung unterschiedlicher Denklogiken und der starken Individualisierung das Organisations- und Menschenbild, das in den jeweiligen Social Enterprises (und bei ihren
meist fördernden Partnern) vorherrscht entscheidend. Stimmt das Menschenbild, das
Führung und Organisation eines Social Enterprises zugrunde liegt, mit der Mission
resp. dem Zweck der Organisation überein? Welchen Einfluss hat das Organisationsund Menschenbild auf die Art und Weise der Zweckverfolgung? Diese Fragen sind
(aus meiner praktischen Erfahrung als Social Entrepreneur) elementar wichtig, aber
bisher noch kaum bis gar nicht von Literatur und „Social Entrepreneurship Lobby“
adressiert.
Wichtig und an dieser Stelle erwähnenswert ist die hohe Attraktivität, die das Konzept
des Social Entrepreneurship gerade auf jüngere, gut ausgebildete Menschen ausübt:
Immer mehr Menschen suchen gerade nach ihren ersten Berufserfahrungen in konventionellen Unternehmen oder bereits unmittelbar nach dem Studium nach einer Aufgabe, die sie mit Sinn erfüllt und gleichzeitig ein auskömmliches Einkommen sichert.
Deshalb gründen zahlreiche Menschen Sozialunternehmen und/oder suchen nach
Möglichkeiten, ihre Fähigkeiten hier einzubringen63. Dieses Phänomen wirkt über den
Bereich des Social Entrepreneurship hinaus: Menschen, die sich hier engagieren wollen, ist vor allem anderen die sinnstiftende Verwendung ihrer Lebenszeit wichtig. Mit
60
Vgl. www.ashoka.org
Vgl. in dieser Hinsicht auch: Bornstein (2005) sowie Stefanska/Hafenmayer (2007)
62
Dies lässt sich auch am „Ernennungsvorgehen“ von Ashoka rekonstruieren: Ashoka identifiziert Menschen,
die aus Ashoka-Sicht Kriterien eines Social Entrepreneurs erfüllen, ernennt diese zu Ashoka Fellows, vergibt an
sie ein dreijähriges Lebenshaltungsstipendium und nimmt sie in einen Kreis der wechselseitigen Unterstützung
und Beratung auf. Nach offizieller Lesart identifiziert Ashoka „Talente“, die noch ganz am Anfang ihres Engagements stehen und hilft diesen bei der Umsetzung ihrer unternehmerischen Idee zur Lösung eines sozialen
Problems. Dies trifft für einige Ashoka Fellows auch zu. Bei vielen Fellows handelt es sich aber um Menschen,
die sich schon seit vielen Jahren, wenn nicht Jahrzehnten auf diese Art und Weise engagieren. Hier ist die „Ernennung“ dann eher ein Labelling vorhandener Strukturen – und weniger das aktive Neuanstossen und Fördern
von Engagement.
63
Vgl. als illustrative Beispiele http://www.socential.org/ und www.the-hub.net sowie deren jeweilige Gründer.
61
92
dieser Forderung treten sie auch an konventionelle Unternehmen heran. Hier wird Personalmanagement also anspruchsvoller (vgl. auch Kap. 6.3.3 in dieser Arbeit). Umgekehrt wirkt die Faszination des Social Entrepreneurship-Konzepts auch in den klassischen Non-Profit-Sektor hinein: Durch den Strom hochqualifizierter Menschen in den
sozialen Bereich wird dort der Professionalisierungsdruck grösser. Auch klassische
Non-Profit-Organisationen werden bei der Vergabe von Stiftungsgeldern mehr und
mehr an Kriterien professioneller Unternehmensführung gemessen.
Social Entrepreneurship und die starke Betonung des Social Impact ist eng verbunden
mit einer weiteren eher neuen Erscheinung: Nämlich der des (Social) Impact Investing
und der Venture Philanthropy.
3.1.4 Social Impact Investing
Ein neues Phänomen der Nachhaltigkeit ist das entstehende Feld der so genannten
„Impact Investors“, die – aus verschiedenen Richtungen her kommend – Geld in soziale und ökologische Projekte investieren möchten und dabei Impacterwartungen haben,
wie nach ökonomischer Theorie ein „normaler“ Investor Renditeerwartungen. In diesem neuen Feld tummeln sich renditeorientierte Investoren mit Lust am „Sinnvollen“
ebenso wie philanthropische Stiftungen, die auf der Suche nach Verknüpfung ihrer
Finanzanlagen mit dem Stiftungszweck sind. Eine Mischung daraus stellen Venture
Philantrophists dar, die mit Methoden aus dem Venture Capital Bereich danach streben, den Social Enterprise und Non-Profit-Bereich effizienter zu machen.
In einer Studie zu diesem neu entstehenden Sektor stellt das Monitor Institute (2008)
fest, dass immer mehr Investoren mehr wollen, als „nur“ Social Responsible Investments. Sie wollen Wirkung erzeugen und diese auch sehen / nachvollziehen können.
Diesem Bedürfnis nach „Impact Reporting“ können bisher aber wenige sozial ausgerichtete Institutionen nachkommen. Auch stellt sich die Frage, ob es für diese Organisationen überhaupt sinnvoll ist, sich nach einer – aufgrund der Herkunft und Routinen
der neuen „Social Investors“ – oftmals ökonomisch orientierten Logik in ihrer Wirkung messen zu lassen.
Aktuell wird in diesem Bereich fieberhaft nach Messgrössen für den Social Impact
geforscht (vgl. Monitor, 2008 und dort angegebene Quellen). Für tiefgreifendere Fragen, bspw. was denn die Einführung einer quantifizierten Wirkungslogik und die Anwendung von Berater- und Venture Capitalist- Modellen in den adressierten Organisationen bewirkt und auslöst, war bisher weder Platz, noch Zeit, noch Aufmerksamkeit.
Die Frage, was wir denn wirklich wollen, wie wir uns das Zusammenleben einrichten
wollen (Heintel, 2007a-c), wird so möglicherweise über Umwegen auf die gesellschaftliche Agenda gelangen. Die Orientierung dieses neu entstehenden Feldes am
Social Impact führt nämlich bereits heute dazu, dass immer mehr Non-Profit93
Organisationen und Social Enterprises sich gezwungen sehen, ihre Wirkung zu „beweisen“. Für viele ist das im althergebrachten Denkschema nicht zu leisten. Dadurch
wird es zu Veränderungen in der Wahrnehmung von unternehmerischem und sozialem
Engagement kommen. In welche Richtungen sich diese Veränderungen bewegen, ist
noch nicht abzusehen.
94
3.2 Diskursinterne Kritik, Ungereimtheiten und offene Fragen
Innerhalb des Nachhaltigkeitsdiskurses selbst, oder besser: Innerhalb der unterschiedlichen Nachhaltigkeitsdiskurse oder Strömungen darin, die in den ersten Teilen dieses
Kapitels 3 dargestellt wurden, werden verschiedene Kontroversen geführt, die auf offene, noch nicht ausreichend geklärte Punkte hinweisen. Oehme (2007, 208) nennt
beispielhaft die folgenden64:
ƒ „In welchem Verhältnis stehen Mensch und Natur zueinander?
ƒ Statik oder Dynamik – Entwicklung und/oder Nachhaltigkeit?
ƒ Wer sind die Akteure der Nachhaltigkeit? Werden top-down oder bottom-up
Strategien gewählt?
ƒ Welche Bedeutung wird der intra- und der intergenerativen Gerechtigkeit zugemessen?
ƒ Wirtschaftliches Wachstum als unverzichtbare Voraussetzung für die Bekämpfung von Armut und für eine effektive Umweltpolitik versus Kritik oder Skepsis
am Wirtschaftswachstum als ursächlichem Auslöser ökologischer Schäden.
ƒ Welche Dimensionen sind konstitutiv für eine nachhaltige Entwicklung und wie
verhalten sie sich zueinander?“
Bereits diese Kontroversen deuten daraufhin, dass Nachhaltigkeit alles andere als ein
einfacher und eindeutiger Begriff ist.
Beispielhaft für diskursinterne Kritik möchte ich hier zwei Sichtweisen herausgreifen:
Die Kritik an der wissenschaftlichen Belegbarkeit der ökologischen Gefährdungen
eines Björn Lomborgs und die eher polemische Kritik zum „Öko-Imperialismus“, die
häufig mit dem Postulat der unternehmerischen Freiheit im Kielwasser einläuft.
Lomborg und der Skeptical Environmentalist
Bjørn Lomborg gilt als „Abtrünniger“ und prominentester Kritiker der Ökologiebewegung. Als Politikwissenschaftlicher und Statistiker stellte er mit seinem Bestseller
„The Skeptical Environmentalist“ (Lomborg, 2006, englischsprachige Erstauflage:
2001) die „Angstszenarien“ der Umweltschützer in Frage und wies mit seinen Berechnung nach, dass es „in Wirklichkeit“ gar nicht so schlecht um die Welt stehe. Er mahnt
einen „Faktenbasierten“ Umgang mit ökologischen Fragen an (Lomborg, 2006, 327):
„The central point here remains: if we are to make the best decisions for our future,
we should base our prioritizations not on fear but on facts. Thus, we need to confront
our fears; we need to challenge the Litany.”
64
Siehe für eine weitere Ausdifferenzierung der mit diesen Kontroversen adressierten Fragen: Oehme, 2007,
208ff.
95
Mit der „Litanei“ meinte er die Rhetorik und die Forderungen der führenden Umweltorganisationen. Seine Herausforderung wurde dort gehört und angenommen: Lomborg
gehört zu den meist gehassten Personen in der Nachhaltigkeitsszene. Gleichzeitig hat
er viele Freunde im liberalen Lager gefunden, und, was auf den ersten Blick überraschen mag: Er löst auch in Nachhaltigkeitskreisen eine gewisse Faszination aus. Grund
dafür mag sein, dass er – wie die Umweltbewegungen – auf einer naturwissenschaftlich-objektivistischen Basis argumentiert und damit sehr anschlussfähig ist. Da er
gleichzeitig recht charismatisch auftritt, ist es ihm zumindest gelungen, nachhaltig
Zweifel in der Nachhaltigkeitsszene selbst zu säen.
Den Protagonisten der Ökologiebewegung, allen voran Al Gore, wirft er vor, sich nun
gegen zivilisatorischen Fortschritt zu wenden, wie sich vorangegangene Generationen
gegen die Nazis und gegen die Kommunisten wandten (2006, 328). Deshalb stellt er
dieser ideologischen Kampffront sein objektives Zahlenwerk entgegen.65
Lomborg kommt zum Schluss, dass die „echten“ Probleme der Welt in globaler Armut und dem weltweit immer noch verbreiteten Hunger liegen. Damit stösst er – neben
dem Zweifel an der Richtigkeit der Zahlen des „Nachhaltigkeits-Mainstreams“ – vor
allem eine Prioritätendebatte66 an. Auf Basis der ökonomischen Grundannahme der
prinzipiellen Knappheit hält er es für wichtiger, sich zunächst der sozialen Probleme
der Armut und des Hungers anzunehmen, und nicht primär ökologische Fragen wie
den Klimawandel zu adressieren. Durch Anwendung der Knappheitsmetapher konstruiert er einen inhärenten Widerspruch zwischen dem Schutz der ökologischen Umwelt einerseits und Bildung, Gesundheitsfürsorge und besserer Infrastruktur in Entwicklungsländern. Auch argumentiert er, dass Umweltschutz in Entwicklungsländern
erst dann wirklich zum Thema werden und gelingen kann, wenn zunächst einmal alle
Menschen dort ihr Überleben sichern können. Er plädiert deshalb für ökonomisches
Wachstum.
65
Zur Stützung seiner Argumentation bringt er ins Gedächtnis, welch fantastischen Fortschritt uns die naturwissenschaftlich-technologische Zivilisation gebracht hat. Damit hat er nicht ganz Unrecht. Genauso haben aber
vermutlich seine „Gegner“ nicht ganz Unrecht, wenn sie proklamieren, dass dieser Fortschritt einige Schattenseiten hat. Dass es der Nachhaltigkeitsdiskurs bisher nicht geschafft hat, diesen Schlagabtausch zu transzendieren
und auf eine vernünftigere Ebene zu bringen, ist eines der zentralsten Rätsel dieser Bewegung. Wir werden in
Kapitel 4.3 und 4.4 hierauf zurückkommen.
66
Eine Prioritätendebatte tut vermutlich not. Die Frage ist: Helfen uns weitere statistische Daten und ökonomische Modelle bei dieser Prioritätensetzung wirklich weiter? Die Antwort des Konstruktivisten ist klar. Deshalb
schlagen die alternativen Sichtweisen in Kap. 4 vor, von kollektiven Entscheidprozessen auszugehen, die unter
Einbezug wissenschaftlicher Ergebnisse, aber eben nicht nur, gesamtgesellschaftlich klären, in welcher Art von
Welt und Umwelt wir eigentlich leben wollen.
96
Öko-Imperialismus und die Rede von der unternehmerischen Freiheit
Einen ähnlichen Anknüpfungspunkt wählen die „Polemiker“, wie ich sie gerne nennen
möchte, des Öko-Imperialismus (Driessen, 2006)67.
Die Kritik des Öko-Imperialismus zielt darauf ab, die Menschen weltweit „von der
schrecklichen Realität eines neuen Imperialismus [zu] überzeugen“ (Driessen, 2006,
6). Freundlich unterstützt von der US-amerikanischen Lobby-Organisation Center for
the Defense of Free Enterprise macht sich Driessen auf, „das dunkle Geheimnis der
ideologischen Umweltbewegung“ (a.a.O., 10) zu offenbaren, die seiner Meinung nach
unter dem Vorwand des Umweltschutzes Entwicklungsländer in ihrem wirtschaftlichen Fortkommen bremsen und damit westliche Vormacht erhalten möchte.
Relativ pauschal kritisiert er CSR, Nachhaltigkeit an sich, das Stakeholderkonzept und
insbesondere auch Social Responsible Investment (SRI) als vorgeschobene Gründe,
um einzelnen gesellschaftlichen Minderheitsgruppen und deren Partikularinteressen
(die Stakeholder und ihre Ansprüche) zu illegitimer Machtausübung und Bereicherung
mittels Fundraising und staatlicher Bezuschussung zu verhelfen. Dabei geht Driessen
von der Grundannahme aus, dass Unternehmen viel besser als ihr Ruf seien resp. bereits heute von sich aus gesellschaftliche Verantwortung übernähmen (2006, 16):
„Obwohl skurrile Erzählungen über Gier und Bösartigkeit von Unternehmen noch
immer Schlagzeilen und Hollywood-Filme dominieren, sind die meisten Unternehmen schon seit langem gemeinnützig tätig. Zumindest halten sie die Gesetze ein und
unterstützen die Familien und Institutionen ihres Umfelds.“ 68
Driessen stellt die Legitimität der Aktivisten und ihrer Forderungen grundsätzlich in
Frage. Dabei ist viel von den „wirklichen“ Ursachen und Zusammenhängen die Rede
(vgl. bspw. Driessen, 2006, 20). Die Beurteilung, was wirklich und wahr ist, gründet er
auf objektiv belegbare Statistiken und Beispiele. Auch Menschen aus Entwicklungsländern lässt er zu Wort kommen, um seine Imperialismus-These zu belegen. Er fordert legitime Gründe und Transparenz – und hält sich selbst nicht daran (vgl. 2006,
196ff.). Grundtenor des Buches ist: Es lebe die unternehmerische Freiheit – und dann
wird automatisch alles gut.
Ähnlich verfahren andere Autoren wie bspw. Beckerman (2003) in: „A poverty of reason – sustainable development and economic growth“. Hier ist innerhalb und am Rand
des Nachhaltigkeitsdiskurses eine Debatte entstanden, die erstens zeigt, dass Nachhaltigkeit ein deutungswürdiger Begriff ist, und die zweitens alles andere als konstruktiv
verläuft. Ein möglicher Grund für das Wuchern dieser fruchtlosen Debatten besteht
67
Vgl. zu ähnlicher Tonalität auch: Öko-Nihilismus (Gärtner, 2007)
Dieses Zitat, kontrastiert mit den Nachhaltigkeitsverständnissen der in dieser Arbeit untersuchten Organisationen, macht drastisch deutlich, welch unterschiedlichen Wahrnehmungen, Haltungs- und Wissensdifferenzen es
bezüglich Nachhaltigkeit gibt.
68
97
möglicherweise darin, dass das Konstrukt Nachhaltigkeit noch nicht zu Ende gedacht
ist (vgl. Kap. 3.2.1).
Ich möchte im Folgenden noch einige ausgewählte weitere offene Fragen und Ungereimtheiten des Nachhaltigkeitsdiskurses adressieren. Sie gehen teilweise noch eine
Ebene tiefer und setzen fundamentaler an als die von Oehme genannten Kontroversen
und die von Lomborg und den „Polemikern“ angesprochenen Defizite. Zusammen bilden die hier aufgeworfenen Fragen die Brücke oder das Sprungbrett zu Kapitel 4, in
welchem ich vier alternative, eher postmoderne oder (systemisch-) konstruktivistische
Sichtweisen zur Nachhaltigkeit präsentieren und ihre Implikationen für den Umgang
mit Nachhaltigkeit in der Managementpraxis skizzieren möchte.
3.2.1 Latentes Theoriedefizit – bei gleichzeitigem Umsetzungsstau
Bei der Betrachtung der Literatur zu den in Kapitel 3.1 angeführten Nachhaltigkeitsdiskursen fällt auf, dass in Bezug auf Fragen des gesellschaftlichen Zusammenlebens
und politischer Prozesse erstaunlich wenige theoretische Überlegungen angestellt werden. Mit technischen und ökonomischen Modellen beschäftigen sich zahlreiche theoretische Ausarbeitungen. In Bezug auf soziologische Themen und Managementfragen ist
die Theoriedecke jedoch erstaunlich dünn. Dies stellte bereits Luhmann fest, wenn er
in Bezug auf die ökologische Literatur der 1980er Jahre schreibt:
„Die Unbekümmertheit in der Wortwahl und das mangelnde Gespür für folgenreiche
Theorieentscheidungen sind eines der auffälligsten Merkmale dieser Literatur – so
als ob die Sorge um die Umwelt die Sorglosigkeit der Rede darüber rechtfertigen
könnte“. (Luhmann, 1986, 8)
Bis heute hat sich dies nicht nennenswert geändert. Zwar ist die Literatur deutlich breiter geworden und umschliesst nun immer mehr Funktionsbereiche und Fachthemen.
An Tiefe hat sie über die letzten 25 Jahre aber kaum gewonnen. Einzelne Ausnahmen
sind im nachfolgenden Kapitel 4 näher ausgeführt.69
Luhmann vermutet, dass das in den 1980er Jahren überraschende Auftreten eines neuartigen Ökologiebewusstseins wenig Zeit für theoretische Überlegungen liess. Zunächst wurde deshalb das neue Thema in alten Theorien gedacht (Luhmann, 1986, 18):
„Wenn die Gesellschaft sich durch ihre Einwirkungen auf die Umwelt selbst gefährde, dann solle sie das eben lassen, man müsse die daran Schuldigen ausfindig machen und davon abhalten, notfalls sie bekämpfen und bestrafen. Das moralische
69
Dazu weiter Luhmann (1986, 9): „Theoretisch inspirierten Analysen kann man immer mangelnden ‚Praxisbezug’ vorwerfen. Sie stellen keine Rezepte für andere aus. Sie beobachten Praxis und fragen gelegentlich, was es
nützen könnte, wenn man in der Eile unter korrekturbedürftigen Vorstellungen handelt. Es ist keineswegs ausgeschlossen, dass man auf diese Weise zu brauchbaren Ergebnissen kommt. Nur wird die Theorie dann immer
noch meinen, dass man mit einer besser kontrollierten Methode der Erzeugung von Vorstellungen die Wahrscheinlichkeit brauchbarer Resultate erhöhen und vor allem: die Wahrscheinlichkeit der Erzeugung unnützer
Aufregung verringern kann.“
98
Recht dazu sei auf der Seite derer, die sich gegen die Selbstdestruktion der Gesellschaft einsetzen. Unversehens geht so eine Theoriediskussion in moralische Frageformen über, und das Theoriedefizit wird mit moralischem Eifer kompensiert.“
Sobald die Moral ins Spiel kam, fokussierte sich die Debatte auf die Definition von
Schuldigen und deren „Rückführung auf den rechten Weg“. Der gesamte Nachhaltigkeitsdiskurs hat bis heute einen latent moralinen, missionarischen Unterton. Nun stellt
man aber gerade in jüngerer Zeit – auch und vor allem in den Naturwissenschaften –
fest, dass die Identifikation von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen und damit die
Zuordnung von ursächlicher Verantwortung schwieriger geworden ist (Stichworte:
Relativitätstheorie und Unschärferelation). Möglicherweise verstellt ein moralischer
Zugang gerade den Weg zur Entwicklung tiefer gehender Theorien zum Umgang des
Managements mit Fragen der Nachhaltigkeit.
Das hier konstatierte Theoriedefizit steht keineswegs – wie man auf den ersten Blick
vermuten könnte – im Widerspruch zu dem ebenfalls von vielen Beobachtern und auch
Vertretern des Nachhaltigkeitsdiskurses selbst immer wieder kritisierten Umsetzungsdefizit (vgl. zu letzterem bspw. Oehme, 2007, 206). Vielmehr könnte gerade zwischen
der mangelnden Durchdringung soziologischer und gruppendynamischer Fragen im
Zusammenhang mit Nachhaltigkeit einer der Hauptgründe für die mangelnde Umsetzung liegen. Die in Kapitel 4 dargelegten alternativen Sichtweisen zur Nachhaltigkeit
setzen jedenfalls bei mehr Tiefe in der Reflexion an, um mehr Umsetzung zu erreichen.70
3.2.2 Fragen der Legitimität und der Thematisierung von Macht
Mit welchem Recht resp. mit welcher Legitimation treten Verfechter der Nachhaltigkeit eigentlich mit ihren Forderungen auf? Worauf ist das alles begründet? Bruno Latour ortet hier eine gefährliche – und in dieser Form illegitime – Mischung aus naturwissenschaftlichem Objektivismus und moralischen Behauptungen, die wegen der
„Wissenschaftlichkeit“ nicht im öffentlichen Diskurs bearbeitbar sind (vgl. auch später
Kap. 4.2):
„Die meisten politischen Ökologen versuchen weder eine andere politische Philosophie, noch eine andere Epistemologie zu entwickeln – zumindest in ihren Theorien –,
sondern übertragen der Natur in der Lenkung der menschlichen Angelegenheiten eine Macht, die ihr selbst die arrogantesten unter ihren früheren Parteigängern nie
zugestanden hätten. Die unbestreitbare Natur, wie sie von der Wissenschaft erkannt
wird, bestimmt die Reihenfolge der Wichtigkeit der Entitäten, und diese Rangordnung soll künftig jede Diskussion der Menschen untereinander über das, was zu tun
70
Offensichtlich gibt es genügend Arbeiten auf „mittlerer Flughöhe“ zu Nachhaltigkeit, aber zu wenig grundlegendes Hinterfragen und zu wenig lebenspraktische Aktion. Ein Spannungsfeld, das auch Latour adressiert
(2001, vgl. Kap. 4.2).
99
und was zu beschützen ist, beenden. […] Weder Platon, noch Descartes, noch Marx
hätten es gewagt, die Diskussionsforen des öffentlichen Lebens derart zur Bedeutungslosigkeit zu degradieren und zu umgehen durch den Rückgriff auf unbestreitbare Ansichten über die Natur von Dingen an sich, die nicht nur kausale Folgen, sondern darüber hinaus moralische und politische Verpflichtungen nach sich ziehen.“
(Latour, 2001, 129)
Es ist demnach gerade Aufgabe einer Gesellschaft, gemeinsam zu entscheiden, wie
eine gute gemeinsame Welt oder sogar die bestmögliche gemeinsame Welt aussehen
kann – und wie sie zu gestalten ist. Auf diese Herausforderung werden die in Kapitel 4
präsentierten Autoren mit ihren Sichtweisen näher eingehen.
Auch andere Autoren stellen eine Ausklammerung von Macht- und Herrschaftsfragen
in gängigen Nachhaltigkeitsdiskursen fest und orten gerade darin eine zentrale Hürde
bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen (vgl. Dingler, 2003 im Kap. 4.4 und die
bei ihm zusammengefassten Kritiker). Nach Oehme (2007, 204) vertreten kritische
Stimmen die Hypothese, dass der auf dem Brundtland Report basierende „hegemoniale“ (Dingler) Nachhaltigkeitsdiskurs andere Diskurse, wie bspw. den Ökologiediskurs,
den Nord-Süd-Diskurs und den Feminismusdiskurs teilweise ersetzt und verdrängt
habe und dadurch „eher kritische Ansätze, die insbesondere die Bedeutung von Machtund Herrschaftsverhältnissen thematisieren, abgepolstert wurden“.
Durch die Ausblendung von Macht- und Herrschaftsfragen werden gängige Nachhaltigkeitsdiskurse in Bezug auf ihre Legitimität in doppelter Weise fragwürdig: Einerseits fragt sich, worauf die Forderungen der Nachhaltigkeit denn nun eigentlich gründen resp. wie sie nachvollziehbar begründbar sind. Andererseits fragt sich, warum
Fragen der Legitimität, der Macht und der Herrschaftsstrukturen selbst so selten zum
Gegenstand des Diskurses werden, ja, ob gerade dieses Ausblenden vielleicht nicht
selbst eine Art von Machtausübung darstellt.
3.2.3 Fragen des Menschen- und Weltbilds
resp. der erkenntnistheoretischen Basis
Oben wurde bereits das Verhältnis zwischen Mensch und Natur als eine der Kontroversen in den gängigen Nachhaltigkeitsdiskursen genannt. Die hier aufgeworfenen
Fragen zum Menschen- und Weltbild gehen noch einen Schritt weiter:
Nachhaltigkeitsforderungen wurden bisher meist auf naturwissenschaftlichen Argumenten (Ökologie) und normativen gesellschaftlichen Grundwerten (Ethik) begründet.
Durch die interpretative Wende (Reckwitz, 1997) in den Sozialwissenschaften und die
Relativierung von naturwissenschaftlichen Erkenntnissen durch die Physik ist unsere
Vorstellung von der einen, klar definierbaren Realität und der eineindeutigen Beweisbarkeit von Fakten ins Wanken geraten. Die Ökologiebewegung hat hierzu in nicht
100
unerheblichem Masse beigetragen (Latour, 2001). Damit sägte sie im Grunde am Ast,
auf dem sie sass: Heute ist es nicht mehr möglich, den Anspruch für eine nachhaltige
Welt allein auf wissenschaftlichen Fakten zu begründen. Nachhaltigkeitsrelevante
Themen sind komplex und mehrdeutig.
Diese neue Ungewissheit spiegelt sich auch im „Potsdamer Manifest“ wieder, dass drei
deutsche Wissenschaftler um den – auch stark im Nachhaltigkeitsdiskurs engagierten –
Physiker Hans-Peter Dürr 2005 verfassten und das von zahlreichen weiteren Wissenschaftlern unterzeichnet wurde (Dürr et al., 2005, 2):
„Die Einsichten der modernen Physik, der ‚Quantenphysik’, legen eine Weltdeutung
nahe, die grundsätzlich aus dem materialistisch-mechanischen Weltbild herausführt.
Anstelle der bisher angenommenen Welt, einer mechanistischen, dinglichen (objektivierbaren), zeitlich determinierten ‚Realität’ entpuppt sich die eigentliche Wirklichkeit (eine Welt, die wirkt) im Grunde als ‚Potenzialität’, ein nichtauftrennbares, immaterielles, zeitlich wesentlich indeterminiertes und genuin kreatives Beziehungsgefüge, das nur gewichtete Kann-Möglichkeiten, differenziertes Vermögen (Potenzial)
für eine materiellenergetische Realisierung festlegt. Die im Grunde offene, kreative,
immaterielle Allverbundenheit der Wirklichkeit, erlaubt die unbelebte und auch die
belebte Welt als nur verschiedene – nämlich statisch stabile bzw. offene, statisch instabile, aber dynamisch stabilisierte – Artikulationen eines ‚prä-lebendigen’ Kosmos
aufzufassen.“
Und weiter (Dürr et al., 2005, 4):
„Die materiellen Rahmenbedingungen und die Verfügbarkeit von begrenzten Quellen und Senken der irdischen Natur, wie deren Regenerationszyklen bestimmen wesentlich die Gemeinschaftsgüter. Deshalb hat die ökologische Grundlage der Erde
räumlich wie zeitlich Gemeinschaftscharakter. Sie darf nicht weiter zentralisiert
verwaltet und nicht monopolisiert werden, weder privat noch staatlich, noch überstaatlich. Ein jeder hat gleichermaßen Teil an der Gesamtheit der gemeinschaftlichen Lebensgrundlage Erde, und ist dort, wo er lebt und wirkt, den globalen Gemeinschaftsgütern lokal bis interkontinental treuhänderisch verpflichtet. Die Einschränkungen liegen nur in den stofflichen Begrenzungen unseres Lebensortes Erde,
der geistig-kulturelle Raum kann mit uns vielfältig wachsen.“
Die hier treuhänderisch genannte Verpflichtung entspricht im Grunde der im Konzept
der Nachhaltigkeit postulierten Verantwortung für die heutigen und kommenden Generationen. Doch wie ist es möglich, dieser nachzukommen, wenn hier kein offener
Diskurs über die Bedeutung der Nachhaltigkeit geführt wird – und stattdessen naturwissenschaftliche Debatten um nicht objektiv entscheidbare Argumente den Nachhaltigkeitsdiskurs nach wie vor prägen?
101
Dieses Fehlen eines gesellschaftlichen Konsenses darüber, was Nachhaltigkeit für uns
bedeuten soll, was wir im Sinne der Nachhaltigkeit verwirklicht sehen wollen und
worauf es sich begründen lässt, hat auch Auswirkungen auf Unternehmens- oder allgemeiner Organisationsebene. Die auf gesellschaftlicher Ebene nicht oder nur kaum
thematisierte Mehrdeutigkeit und Komplexität der Nachhaltigkeit schlägt voll auf die
Unternehmens- und Organisationsebene durch. Jede Organisation ist unmittelbar vor
die Aufgabe gestellt, den Begriff der Nachhaltigkeit für sich selbst zu definieren und
eine Rationalität zu entwickeln, die geeignet ist, mit den Herausforderungen der Nachhaltigkeit umzugehen.
Vermutlich ist es kein Zufall, dass in einzelnen der in dieser Arbeit untersuchten Organisationen die Frage nach dem Welt- und Menschenbild, an dem sich Geschäftstätigkeit orientieren soll, in den vergangenen drei Jahren auf die Tagesordnung des Managements gerückt ist (vgl. 6.5.3). Nachhaltigkeit ist auf der Suche nach einer neuen
Epistemologie.
3.2.4 Wunsch nach Integration
Ein vierter und vorerst letzter Punkt, der bei einer ersten Annäherung an gängige
Nachhaltigkeitsdiskurse auffällt und von einzelnen Autoren als Unbehagen adressiert
wird, ist das Thema der Desintegration bzw. der funktionalen Differenzierung (Luhmann) und ihre Folgen für die Bearbeitbarkeit von Nachhaltigkeitsfragen.
So formulieren beispielsweise Krainer und Trattnigg in ihrer Einleitung zur kulturellen
Nachhaltigkeit (2007, 13; vgl. 4.3):
„[Heintel] problematisiert ein anderes Resultat [naturwissenschaftlich-technischer]
Forschung, das ihrer methodisch-analytischen Vorgehensweise notwendig entspringt: Die zerlegende und zerteilende Vorgehensweise der Wissenschaften habe
dazu beigetragen, dass der Blick fürs Ganze verloren gegangen sei, und hätte ferner
einen „partikularen Universalismus“ (die Dominanz des Detailblicks gegenüber des
Gesamtblicks) propagiert.“
Auch Luhmann (1986, 73f.) ist die Thematisierung der gesellschaftlichen Desintegration ein zentrales Anliegen (vgl. Kap. 4.1):
„Es kommt vor allem hinzu, dass die Form der primären Differenzierung des Gesellschaftssystems von Stratifikation der Häuser und Familien auf Ausdifferenzierung
von Funktionssystemen umgestellt worden ist. Das heisst: die wichtigsten Teilsysteme der Gesellschaft sind heute auf jeweils eine, für sie spezifische und nur für sie
vorrangige Funktion eingestellt. Dieses Formprinzip erklärt den gewaltigen
Leistungs- und Komplexitätszuwachs der modernen Gesellschaft; und es erklärt
zugleich die Probleme der Integration, das heisst der geringen Resonanzfähigkeit
102
sowohl zwischen den Teilsystemen der Gesellschaft als auch im Verhältnis des Gesellschaftssystems zu seiner Umwelt.“
Hinter diesem Unbehagen steht die Grundannahme, dass Nachhaltigkeit ein integratives Thema ist, das mit seinen „Tentakeln“ in viele verschiedene Funktionsbereiche
hinein reicht – gerade wegen dieser funktionalen Pluralität aber kaum anschlussfähig
an die Debatten einzelner gesellschaftlicher Teilbereiche ist.
Auf einer praktischen Ebene manifestiert sich diese Konstellation als Widersprüchlichkeiten, die im Organisationsalltag permanent auftauchen und bearbeitet werden
müssen. Die Notwendigkeit der Bearbeitung von Widersprüchen ist indes kein neues
Phänomen (Klein, 1983, 302):
„Beim Ausgleich der Unterschiede und Widersprüche zwischen den Wertsystemen
ging in der Vergangenheit eine Tendenz dahin, sie ihrerseits einer Art Arbeitsteilung
zu unterwerfen, nämlich sie sozial zu differenzieren: Die eine Schicht der Menschen
produzierte den Reichtum, eine zweite genoss ihn und finanzierte wiederum eine dritte, welche Musik machte, Gedichte schrieb und Bilder malte. Eine andere Wertvereinbarung bestand darin, die Werte auf verschiedene Zeiten zu verteilen: Eine ganz
ähnliche Form der disziplinierten, puritanischen Bereitschaft, Opfer zu bringen und
Belohnungen auf später zu verschieben, hat zum Erfolg des kapitalistischen wie des
kommunistischen Wirtschaftssystems beigetragen.“
Auch bezüglich der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmern und Unternehmen hat
man lange so gedacht: Kernaufgabe ist es, Gewinne zu erzielen – und diese dann wieder wohltätig und gutmeinend zu verteilen. Diese Zeiten sind jedoch vorbei. Heute
möchten viele Unternehmer – allen voran die Social Entrepreneurs (vgl. Kap. 3.1.3) –
Gewinnerzielung und sinnvolles, lebensdienliches Engagement an der Gesellschaft
miteinander verbinden. Und mit jedem Unternehmer und Unternehmen, der oder das
diesen Weg geht, wächst die Erwartung der Öffentlichkeit und der Mitarbeitenden gegenüber Unternehmen, ebenfalls mehr zu tun, als relativ sinnarm Gewinne zu erwirtschaften.
Damit steigt der Druck, scheinbar gegenläufige und widersprüchliche Interessen und
Ziele irgendwie zu integrieren. Es ergibt sich die Herausforderung für Unternehmer
und Manager, mit Ambiguitäten offensiv umzugehen und mit Paradoxien in konstruktiver Weise zu leben. Nicht nur der Wunsch, sondern auch der Bedarf nach Integration
scheinbar widersprüchlicher Ziele der Nachhaltigkeit wächst. Ob die bisherige Forschung zu Nachhaltigkeit und Management darauf bereits eingestellt ist, sei dahin gestellt.
103
Nach diesem kurzen Abriss zu gängigen Nachhaltigkeitsdiskursen, ihrer geschichtlichen Entwicklung, ihren Grundüberlegungen, sowie zu einzelner Kritik daran, zu
möglichen blinden Flecken, Ungereimtheiten und offenen Fragen werden wir nun im
folgenden Kapitel 4 alternative Sichten zu Nachhaltigkeit kennen lernen. Einige erste
Standpunkte wurden hier in Kapitel 3.2 bereits skizziert. Ziel des folgenden Kapitels
ist es, den Horizont der möglichen Perspektiven auf das Thema Nachhaltigkeit zu öffnen, um dann später im empirischen Teil mehr zu sehen: Mehr Nuancen, mehr Unterschiede, mehr Spezifika des managerialen Umgangs mit dem mehrdeutigen Konstrukt
Nachhaltigkeit.
104
105
„Wir müssen langsamer werden, damit es schnell geht, und um es einfach zu machen, können wir zunächst den Anschein von Grundsätzlichkeit nicht verhindern.“
(Latour, 2001, 16)
„Wer seinen Blick unvoreingenommen auf die tiefe Konfusion richtet,
die unter der Bezeichnung ‚gesellschaftliche Debatten über die Risiken
von Wissenschaft und Technik’ in Umlauf ist, kann ganz entschieden
keinen anderen Schluss ziehen als wir:
Es muss möglich sein, es etwas besser zu machen!“
(Latour, 2001, 162)
„To modernise or to ecologise? That’s the question.”
(Latour als Hamlet, 2001, 238)
„Das Bündel an Widersprüchen, das derzeit durch eine neoliberale Ideologie
logisch glattfrisiert wird, muss dem Thema Nachhaltigkeit zusetzen.”
(Heintel, 2007b, 61)
106
4 Konstrukt Nachhaltigkeit: Alternative Sichtweisen
Im vorangegangenen Kapitel habe ich mich mit den Argumentationslinien gängiger
Nachhaltigkeitsdiskurse befasst. Obwohl diese sehr facettenreich sind und unterschiedliche Schwerpunkte setzen, bauen sie doch alle auf einem ähnlichen (Um-) Welt- und
Menschenbild auf. Auch die im vorangehenden Kapitel 3.2 skizzierten kritischen
Stimmen argumentieren im Grunde von der gleichen, eher naturwissenschaftlichobjektivistisch geprägten Basis aus.
Um zu neuen Einsichten zu gelangen, sind neue Perspektiven, neue „Brillen“ notwendig, mit denen wir Nachhaltigkeit als gesellschaftliche Herausforderung betrachten
können. In diesem Kapitel stelle ich vier solcher „Brillen“ vor: Überlegungen aus der
Systemtheorie Niklas Luhmanns, soziologische Gedanken Bruno Latours, Geschichtsphilosophisch und Interventions-orientierte Ansichten der Klagenfurter Schule, und
eine politikwissenschaftlich-philosophische Rekonstruktion von Nachhaltigkeit aus
postmoderner Sicht sollen uns helfen, Nachhaltigkeit von bisher wenig betrachteten
Seiten zu sehen und damit zu neuen, möglicherweise effektiveren Lösungsansätzen zu
gelangen.
Die nachfolgenden Kapitel sind immer nach dem gleichen Schema strukturiert: Zunächst skizziere ich die Kernaussagen der jeweiligen Position. Anschliessend gehe ich
auf die von der jeweiligen Position identifizierten Lücken oder blinden Flecken bestehender Nachhaltigkeitsdiskurse ein. In einem jeweils dritten Abschnitt leite ich daraus
Schlussfolgerungen für die in dieser Arbeit aufgeworfenen Fragestellungen und offen
gebliebene Punkte ab.
Eine wichtige Vorbemerkung: Mir geht es an dieser Stelle nicht um eine kritische Diskussion der Ansätze in ihrem jeweiligen wissenschaftlichen Kontext. Ich beurteile also
nicht, wie die Gedanken eines Niklas Luhmanns in Bezug zu anderen soziologischen
Sicht zu sehen sind, oder ob ein Johannes Dingler möglicherweise gar harsch mit der
Moderne ins Gericht geht. Mir geht es vielmehr um die Kraft zur „Perplexität“, wie
Latour es nennt (vgl. Kap. 2.2), die diese Sichtweisen entfalten können: Was können
wir mehr, zusätzlich, anderes sehen, wenn wir uns von diesen Sichten inspirieren lassen? Aus dieser Warte ist das folgende Kapitel strukturiert.
107
4.1 Ökologische Kommunikation (Niklas Luhmann)
Bereits 1986 hat sich Niklas Luhmann in seinen Überlegungen zur „Ökologischen
Kommunikation“ (Luhmann, 1986) mit der Frage beschäftigt, wie eine Gesellschaft
überhaupt mit Nachhaltigkeitsherausforderungen (hier vor allem ökologischer Art)
umgehen kann. Seine Perspektive wirft ein neues Licht auf Machbarkeitsvorstellungen
und Verantwortungszuschreibungen im Kontext von Nachhaltigkeit. Auch argumentiert Luhmann in Bezug auf ökologische Fragen stark ideologieskeptisch und moralavers. Dies mag einer der Gründe sein, warum seine Gedanken in den verschiedenen
Nachhaltigkeitsdiskursen in den vergangenen 25 Jahren nur in sehr bescheidenem
Masse rezipiert wurden71.
4.1.1 Kann die moderne Gesellschaft sich auf
ökologische Gefährdungen einstellen?
Luhmanns Hauptthese ist, dass die moderne Gesellschaft aufgrund ihrer strukturellen
Differenzierung in unterschiedliche Funktionssysteme nicht adäquat mit ökologischen
Herausforderungen umgehen kann. Sie erzeugt in seiner Semantik „sowohl zu wenig
als auch zu viel Resonanz“ (Luhmann, 1986, 7). Hierauf werde ich später noch genauer eingehen. Aus dieser These folgert Luhmann, dass „die Lösung des Problems [=
des Umgangs mit Umweltfragen, Anm. LS] nicht in neuen Wertvorstellungen, nicht in
einer neuen Moral oder in der akademischen Ausarbeitung einer Umweltethik liegen
kann“ (a.a.O.). Es geht Luhmann zufolge viel mehr um die Entwicklung einer „Eingriffskompetenz“ in die Natur, welche die Rückbetroffenheit der Menschen mit einbezieht (1986, 39). Und es geht in gewisser Weise um eine Reintegration von Zielen
resp. Systemlogiken, um Nachhaltigkeitsfragen an die Rationalitäten ausdifferenzierter
Gesellschaftssysteme anschlussfähig zu machen.
Im folgenden Kapitel 4.1.2 stelle ich zunächst einige Basiselemente der neueren Systemtheorie Niklas Luhmanns vor. Da sie ein in sich geschlossenes Theoriegebilde ist,
nimmt dieser grundlagentheoretische Teil etwas grösseren Raum ein. Er weist bereits
auf blinde Flecke bestehender Nachhaltigkeitsdiskurse aus Luhmanns Sicht hin. Ebenfalls noch in Kapitel 4.1.2 fasse ich Luhmanns Argumente zusammen, warum aus seiner Sicht bisher kein funktional ausdifferenziertes Teilsystem unserer Gesellschaft in
der Lage ist, adäquat auf die Herausforderungen der Nachhaltigkeit zu reagieren. Im
anschliessenden Kapitel 4.1.3 erfahren wir, worauf wir nach Luhmann bei der Bewältigung von Nachhaltigkeitsfragen unser Augenmerk richten sollten. Dort wage ich
auch den Versuch, Luhmanns Phänomenbeschreibungen in Lösungsansätze zu übersetzen.
71
Ausnahmen bilden bspw. Dingler (2003), Siegenthaler (2006), Arndt (2007) und Krcal (2003).
108
4.1.2 Defizite und blinde Flecken bestehender Diskurse aus Luhmanns Sicht
Um Luhmanns Argumentation zur ökologischen Kommunikation zu verstehen, ist die
Einnahme eines systemischen Blickwinkels unerlässlich. Einzelne Begriffe und Konzepte der Systemtheorie, wie bspw. die Konstruktion von Ursache-WirkungsZusammenhängen und der Non-Trivialität wurden bereits in Kapitel 2.1.4 und 2.1.5
skizziert. Weitere wesentliche Begriffe sind die der System-/Umweltdifferenz, der
damit verbundenen Autopoiese, der Komplexität, der Kommunikation als Systemoperation und der damit einhergehenden Bedeutung von Resonanz, Codes und Programmen. Auf diese gehe ich im Folgenden ein.
Basisparameter der Systemtheorie
Systeme entstehen aus der Ziehung von Systemgrenzen, also aus einer System-UmweltDifferenz. Jedes System wird erst durch diese Abgrenzung zum System. Luhmann bezeichnet dies als die „Funktionsprämisse selbstreferentieller Operationen“ (Luhmann,
1984, 35). Sobald ein System entstanden ist, nimmt es damit – in permanenter Differenzbildung – immer wieder auf sich selbst und die eigene Geschichte Bezug. Es entwickelt eine eigene Systemrationalität (Luhmann, 2004, 182ff.).
Ein solches System ist nicht mehr primär aus Objekten und Subjekten zusammengesetzt, sondern aus Operationen der Handhabung von Differenzen, „d.h. in den
Fluss der Zeit eingebettete[n] (präsenzlose[n]) Ereignisse[n] wie Kommunikationen,
Entscheidungen oder Handlungen (Aktivitäten)“ (Rüegg-Stürm, 2003, 81). Für die
Gesellschaft als ganzes definiert Luhmann Kommunikation, für Organisationen Entscheidungen als zentrale Operationen, welche das System konstituieren, reproduzieren
und so in gewisser Weise eigendynamisch am Leben erhalten:
Organisationen sind
„Systeme, die aus Entscheidungen bestehen und die Entscheidungen, aus denen sie
bestehen, durch die Entscheidungen, aus denen sie bestehen, selbst anfertigen. Mit
‚Entscheidung’ ist dabei nicht ein psychischer Vorgang gemeint, sondern eine Kommunikation; nicht eine bewusstseinsinterne Selbstfestlegung, sondern ein soziales
Ereignis. Deshalb kann man auch nicht sagen, dass Entscheidungen, nachdem sie
getroffen sind, noch kommuniziert werden müssen. Entscheidungen sind Kommunikationen – was natürlich nicht ausschliesst, dass man über Entscheidungen kommunizieren kann.“ (Luhmann, 1988, 166)
Bei diesem Konzept der Autopoiese liess sich Luhmann von evolutionsbiologischen
Erkenntnissen Maturanas und Varelas (Maturana/Varela, 1980, 1987) inspirieren, die
er – teils gegen deren Willen – auf soziale Systeme übertrug (vgl. Herting/Stein,
2007). Für den Umgang mit ökologischen Gefährdungen hat das Konzept der Autopoiese fundamentale Bedeutung: Da die primäre Zielsetzung autopoietischer Systeme
109
die Fortsetzung der eigenen Operationen ohne Rücksicht auf die Umwelt ist, ist es
durchaus vorstellbar, dass ein System so auf seine Umwelt einwirkt, dass es später in
ihr nicht mehr existieren kann (Luhmann, 1986, 38).
Luhmanns Systemtheorie nimmt eine radikale Verschiebung des Fokus zu Strukturen,
Strukturelementen, Beziehungen und Systeminteraktionen vor. Dies führt zu einer ebenso radikalen Abstraktion vom Individuum. Ein zweiter wichtiger Punkt sind die
durch die Konzeption autopoietischer Systeme veranschaulichten Grenzen der
Machbarkeit, die individuellem Handeln innerhalb und ausserhalb der Organisation
gesetzt sind (vgl. Wimmer 1999). Alle an das soziale System gerichteten Kommunikationen sind zunächst als (Stör-) Impulse zu betrachten. Das System selbst entscheidet,
welche Impulse es für relevant hält – und sich dafür öffnet – und welche es schlicht als
„Hintergrundrauschen“ aussen vor lässt (vgl. Luhmann, 1986, 62ff.). Anschlussfähigkeit von neuer Kommunikation an bestehende Kommunikationen kommt deshalb
zentrale Bedeutung zu.
Komplexität
Insgesamt steht bei der neueren Systemtheorie die Komplexität von Systemen im
Vordergrund. „Systemkomplexität ergibt sich in selbstreferentiellen Systemen daraus,
dass die Operationen des Systems auf andere Operationen innerhalb des Systems Bezug nehmen – aber eben nicht auf alle“ (Willke, 2005, 306). Innerhalb eines Systems
bilden verschiedene Elemente Verbindungen. Dabei ist der Grad der Selektivität der
Elemente bei der Wahl ihrer Verbindungen umgekehrt proportional zur Systemkomplexität. D.h., je weniger Verknüpfungen innerhalb des Systems zwischen den Elementen zugelassen werden, desto weniger komplex ist das System. Extrem geringe
Selektivität erzeugt Hyper-Komplexität. Beinahe alles ist möglich. (Willke, 2005, 306)
Luhmann betrachtet Komplexität und Komplexitätsreduktion als zentrale Prämisse der
Operationsweise sozialer Systeme. Komplexität, Selektivität und Risiko gehören zusammen:
„Komplexität […] heisst Selektionszwang, Selektionszwang heisst Kontingenz, und
Kontingenz heisst Risiko“ (Luhmann, 1984, 47).
Komplexität und Komplexitätsreduktion ist also immer eine Frage danach, wie viel
Risiko man tragen kann oder will. Dazu formuliert Willke (2005, 314):
„Immerhin erlaubt der lange Arm der Selektivität, mit Komplexität mehr oder weniger radikal umzugehen und sie im Notfall auch auf die üblichen Banalitäten und Dichotomien zu reduzieren – wenn der Beobachter bereit ist, die daraus folgenden Risiken zu tragen oder zu ignorieren.“
110
Die Entscheidung für einen gewissen Grad an Komplexität ist keine einmalige, sondern ein System ist jederzeit in der Lage, mehr Komplexität zuzulassen oder auch abzulehnen.
„Mit der ersten Operation beginnt die Geschichte der Selbstfestlegung des Systems.
Aus dem unendlichen Reservoir reiner Komplexität schneidet es sich eine begrenzte
organisierte Komplexität heraus. Allerdings lässt sich auf dem Umweg über Kontingenz diese reine Komplexität wieder anzapfen, wenn es das System zulässt, dass Alternativen und Optionen wieder ins Spiel kommen.“ (Willke, 2005, 315)72
Die Bildung eines Systems ist also bereits mit einer weitgehenden Komplexitätsreduktion verbunden. Das System entwickelt seine eigenen Regeln, auf die sich seine Mitglieder verlassen können, weil sie sie tagtäglich reproduzieren.
„Komplexitätsreduktion ist demnach keine Abwehrstrategie gegen eine irgendwie
bedrohliche Umwelt, sondern primär eine Strategie des Umgangs des Systems mit
sich selbst. Auf das Problem des Autismus (hier: sozialer Systeme) angewendet, würde dies bedeuten, dass eine Abschliessung des Systems nicht erfolgt, weil es sich einer überkomplexen Umwelt hilflos ausgesetzt sieht, sondern weil es mit seiner eigenen und eigenproduzierten Komplexität nicht angemessen umgehen kann und aus
dieser Lage die Konsequenz zieht, Umweltsignale abzublocken, weil externe Ereignisse die innere Selbstüberflutung weiter steigern würden.“ (Willke, 2005, 320)
Resonanz
Mit dem Begriff der Resonanz bezeichnet Luhmann das Verhältnis eines Systems zu
seiner Umwelt (Luhmann, 1986, 40):
„Der Zusammenhang von System und Umwelt wird […] dadurch hergestellt, dass
das System seine Selbstreproduktion durch intern zirkuläre Strukturen gegen die
Umwelt abschliesst und nur ausnahmsweise, nur auf anderen Realitätsebenen, durch
Faktoren der Umwelt irritiert, aufgeschaukelt, in Schwingung versetzt werden kann.
Eben diesen Fall bezeichnen wir als Resonanz.“
Aus der Physik leitet er ab, dass ein ausdifferenziertes System nur durch seine jeweilige Eigenfrequenz in Schwingung versetzt werden kann. Übertragen auf soziale Systeme heisst das: Erst wenn eine Neuigkeit in die Semantik eines spezifischen Systems,
bspw. vereinfacht bei der Wirtschaft in Kosten oder Erträge, übersetzt ist, kann das
System den Impuls verstehen und verarbeiten.
72
Der Rückgriff auf die „unorganisierte Komplexität”, die in den Untiefen eines sozialen Systems liegt und von
diesem zur Steigerung der eigenen Komplexität aktiviert werden kann, wäre dann in etwa vergleichbar mit dem
unendlichen Reservoir an Akteuren und Verknüpfungen, die Latour in seiner Actor Network Theory ausfindig
macht (vgl. Latour, 2005).
111
Zur Erzeugung von Resonanz spielen die Konstruktion von Sinn und der Fokus der
Aufmerksamkeit von Individuen und von Systemen (=Kollektiven) eine zentrale Rolle. Wahrnehmung findet durch sinnhafte Welterfassung (Luhmann) statt. Das heisst,
der Horizont unserer Wahrnehmung von Informationen und Impulsen reicht genau so
weit, wie diese für uns einen Sinn ergeben resp. wir Anknüpfungspunkte in unserer
Wahrnehmungswelt finden. Alles andere bleibt Hintergrundrauschen. Dies in den
Raum gestellt, spielt es eine zentrale Rolle, worauf wir bei unserer Wahrnehmung (und
damit verbunden auch bei unserem Denken und Handeln) die Aufmerksamkeit richten
(Luhmann, 1986, 43):
„[…] alles übrige und schliesslich die Welt im Ganzen wird durch Verweisungen
heranassoziiert und ist dann nur sequentiell und nur selektiv zugänglich: […] In diesem Sinne hat Husserl die Welt als ‚Horizont’ aktueller Intentionen beschrieben; sie
wird nur als Horizont und nicht als universitas rerum aktuell. Wenn man will, kann
man darin schon fast eine Formel für die Unlösbarkeit ökologischer Probleme sehen.“
Und weiter (44):
„Sinn ist also […] eine aktualitätsfähige Repräsentation von Weltkomplexität im jeweiligen Moment.“
Dies verdeutlicht die Bedeutung von Komplexität und des Umgangs damit für die Bewältigung von Herausforderungen der Nachhaltigkeit. In Kapitel 6.2 werde ich hierauf
zurückkommen.
Kommunikation als gesellschaftliche Operation
Luhmann konzipiert Kommunikation als selbstbeobachtende Operation (Luhmann,
2004, 288ff.). Luhmann unterscheidet bei der Kommunikation die drei Elemente Information (worum es geht), Mitteilung (was und wie es gesagt wird) und Verstehen
(was man aus der Kommunikation heraus versteht). Alle drei bilden eine Einheit. Fehlt
ein Element, findet Kommunikation nicht statt. Die klassische Übertragungsmetapher
(Sender-Senden-Empfangen) lehnt er ab. Für ihn ist klar, dass zu einer gelingenden
Kommunikation das Wissen der Beteiligten um die Bedeutung des Kommunizierten
gehört. Ebenso ist beim kommunikativen Akt die Unterscheidung zwischen den drei
Elementen wichtig. Nur so kann man die Information anhand der Art und Weise der
Mitteilung interpretieren. Luhmann denkt Kommunikation vom Verstehen her (Luhmann, 2004, 305):
„Eine Möglichkeit ist, zu sagen, dass die Kommunikation, wenn man so sagen darf,
logisch beim Verstehen anfängt und nicht beim Mitteilen. Derjenige, der mitteilt, antizipiert immer schon, ob er verstanden wird und ob es angenehm oder unangenehm,
akzeptabel oder nicht akzeptabel ist, was er sagt, sodass in der Mitteilung die Bedin112
gung des Verstehens zirkulär immer schon vorweggenommen ist, die Teilnehmer genügend sozialisiert sind und der Kommunikationsprozess selber genügend durchsichtig ist, dass man abschätzen kann, ob man Erfolg haben oder nicht haben wird.“
Kommunikation ist also ein eigenständiger Prozess, bei dem das Verstehen eine Unterscheidung zwischen Mitteilung und Information trifft. Gleichzeitig wird im Verstehen
eine Verbindung zwischen Information und Mitteilung über Sprache geleistet. MissVerstehen kommt im Übrigen dem Verstehen gleich, solange dadurch die Kommunikation nicht abreisst (weil beispielsweise ein Akteur aus Unmut den Diskurs verlässt
und keine Elemente mehr zur Kommunikation beiträgt). Grundsätzlich baut Kommunikation auf als selbstverständlich vorausgesetzten Annahmen auf. Dadurch findet eine
„Unsicherheitsabsorption“ (Luhmann, 2004, 303) statt. Im Normalfall wird man in
einer Kommunikation nicht endlos nach allen Gründen fragen. Man nimmt die
Schlussfolgerungen der vorangegangenen Kommunikationen als gegeben an und hinterfragt sie nicht mehr. Dadurch gelingt eine Fortsetzung des Diskurses.
Für den Umgang mit ökologischen Herausforderungen hat Luhmanns Kommunikationsbegriff eine folgenreiche Bedeutung (Luhmann, 1986, 63, Hervorhebung wie Original):
„Die Gesellschaft ist zwar ein umweltempfindliches, aber operativ geschlossenes
System. Sie beobachtet nur durch Kommunikation. Sie kann nichts anderes als sinnhaft kommunizieren und diese Kommunikation durch Kommunikation selbst regulieren. Sie kann sich also nur selbst gefährden.“
Nur die gesellschaftliche Kommunikation über Umweltgefährdungen erzeugt in der
Gesellschaft Resonanz. Die Umwelt kann nicht direkt mit der Gesellschaft kommunizieren. Sie kann sich nur durch Irritationen und Störungen der gesellschaftsinternen
Kommunikation bemerkbar machen73. Und die Gesellschaft müsse dann auf sich selbst
reagieren, meint Luhmann.
Ein ähnliches Resonanzproblem stellt sich an der Grenze zwischen individuellen „Bewusstseinssystemen“ (Luhmann) und Gesellschaftssystem: Das individuelle Menschen
ein Umweltbewusstsein entwickeln, hilft der Umwelt nicht viel. Erst, wenn sich die
Bewusstseinssysteme an die gesellschaftliche Kommunikation ankoppeln und ihr Gegenstand dort Resonanz findet, kann die Gesellschaft wirksam Umweltfragen bearbeiten. An dieser Schwelle können Bewusstseinssysteme zunächst einmal ebenfalls nur
Irritationen, Störungen oder Ausweichthemen hervorbringen (Luhmann, 1986, 65):
„Die scharfe Grenze des gesellschaftliche Kommunizierbaren heisst hier: entweder
verständlich oder Rauschen. Entweder richtet sich das Bewusstsein beim Auslösen
73
Die Störungen sind ungefähr das, was Latour meint, wenn er sagt, dass die ausgeschlossenen Wesen immer
wieder neu an die Tür des Kollektivs klopfen (vgl. Kap. 4.2).
113
gesellschaftlicher Kommunikationsprozesse nach den hierfür geltenden Strukturen
(was strukturell gegebene Möglichkeiten der Änderung von Strukturen einschliesst),
oder es erzeugt nur Geräusche, die nach Massgabe der Möglichkeiten gesellschaftlicher Kommunikation eliminiert bzw. in Kommunikables umgesetzt werden.“
Luhmann geht so weit zu sagen, dass menschliche Bewusstseinssysteme angesichts
der Komplexität der Umweltthemen, die auf die Gesellschaft zukommen, „nahezu unbrauchbar“ (1986, 66) zur Erarbeitung von gesellschaftlichen Lösungen sind. Eher
würden sie vermutlich Negativbilder in Form von Ängsten, Protesten und Kritik an der
Gesellschaft äussern – und gerade kein positives Wissen über die Umwelt in die
Kommunikation einbringen können.
Binäre Codierung74
Nach Luhmann sind in unserer modernen Gesellschaft alle wichtigen Teilsysteme ausdifferenziert und nur auf ihre spezifische, für sie vorrangige Funktion ausgerichtet.
Innerhalb der jeweiligen Teilsysteme ist Kommunikation durch einen binären, zweiwertigen Code strukturiert, „der unter dem Gesichtspunkt der jeweils spezifischen
Funktion universelle Geltung beansprucht und dritte Möglichkeiten ausschliesst“
(Luhmann, 1986, 75f.). Binäre Codierung hat die Funktion, Tautologien und Paradoxien aufzulösen und durch eine Differenz zu ersetzen75. Als solche sind sie Duplikationsregeln: Eine Information im Kommunikationsprozess wird bewertet und dem genau korrespondierenden Gegenwert gegenüber gestellt. Aufgrund einer Bifurkation der
Systemoperationen und der durch die Codierung aufgebauten Strukturen führt binäre
Codierung zu einer geschichtlich-irreversiblen Komplexität, also einer strukturierten
Komplexität, die vom System selbst nicht mehr durchschaubar und auch nicht mehr
kontrollierbar ist (vgl. Luhmann, 1986, 84).
Luhmann sieht in der binären Codierung von funktionalen Teilsystemen einen der
Hauptgründe eines erschwerten Umgangs mit Umweltfragen, da sie widersprüchliche
Reaktionen der Funktionssysteme hervorruft (Luhmann, 1986, 88):
„Erst im Übergang zur Neuzeit stellt sich die Gesellschaft mehr und mehr auf einen
Primat funktionaler Differenzierung um, und seit der Mitte des 18. Jahrhunderts
formiert sich auch ein entsprechendes Problembewusstsein. Seitdem wird die Resonanz auf Umwelt durch eine Mehrzahl von funktionsspezifischen Codes gesteuert
und nicht mehr durch ein gesellschaftseinheitliches oder zumindestens oberschichtenspezifisches Ethos.“
74
Vgl. dazu auch sehr ausführlich Dingler (2003) unten in Kap. 4.4.
Luhmanns Beispiel (1986, 76): Recht ist Recht (Tautologie), oder: Man hat nicht das Recht, sein Recht zu
behaupten (Paradoxie), wird ersetzt durch die Differenz von Recht und Unrecht.
75
114
Statt einem einheitlichen „Ethos“ steht die Umwelt mit ihren Anliegen, Gefährdungen
und Problemen heute also verschiedensten Funktionssystemen wie der Wirtschaft, dem
Recht, der Politik etc. gegenüber. Daraus lässt sich schliessen: Möglicherweise sind
viele der heute den Nachhaltigkeitsforderungen innewohnenden Widersprüchlichkeiten auf diese funktionale Differenzierung und ihre binäre Codierung zurück zu führen.
Dies mag den bereits oben in Kapitel 3.3 skizzierten Wunsch nach Re-Integration und
die immer wieder geäusserte Sehnsucht nach einem „Weltethos“ begründen (vgl.
Heintel, 2007a-c).
Codes, Kriterien und Programme
Luhmann unterscheidet die beiden Ebenen der Codierung und der Programmierung.
Auf der Ebene der Codierung wird durch einen binären Schematismus ein System ausdifferenziert und dadurch in sich logisch geschlossen. Die Programme enthalten dagegen vorgegebene Bedingungen für die Richtigkeit der Selektion von Operationen. Hier
werden Kriterien konkretisiert und müssen deshalb änderbar sein. Auf Ebene der Programme kann ein System also Strukturen auswechseln (Luhmann, 1986, 90f.):
„Durch die Differenzierung von Codierung und Programmierung gewinnt ein System also die Möglichkeit, als geschlossenes und offenes System zugleich zu operieren.“
Luhmann sieht deshalb den Schlüssel zur Resonanzfähigkeit der Gesellschaft auf
Umweltherausforderungen in der Differenzierung von Code und Programm. Die Codes der gesellschaftlichen Teilsysteme sind unveränderbar, aber auf Ebene der Programme erzeugen Irritationen der Umwelt durchaus Resonanz. Dies führt zu folgender
Konsequenz (Luhmann, 1986, 100):
„Man muss die Resonanz der Gesellschaft auf ökologische Probleme mithin auf zwei
Ebenen zugleich analysieren […]: Resonanz ist einmal durch die Tatsache bedingt,
dass die Gesellschaft sich in Funktionssysteme differenziert. […] Sie ist ferner dadurch bedingt, dass sie durch die verschiedenartigen Codes und Programme dieser
Subsysteme strukturiert ist, die sich ihrerseits aufeinander nach dem allgemeinen
Muster von System und Umwelt einspielen. Wie leicht zu erkennen ist, entstehen auf
diese Weise systeminterne Effekte, die keinerlei Ähnlichkeit mehr haben mit den Veränderungen der Umwelt, die sie ursprünglich ausgelöst haben, und die im Hinblick
auf ihre eigene Gefährlichkeit beobachtet werden und einer Kontrolle bedürfen.“
Ein Vorstoss eines Politikers, die Treibhausgase zu senken, hat also nach dieser Logik
nichts mehr mit dem Problem der Klimaerwärmung an sich zu tun, sondern damit,
dass er davon ausgeht, dass Menschen, die in Scharen ertrinkende Eisbären bedauern,
bei der nächsten Wahl den Einsatz des Politikers für den Eisbären resp. für den Erhalt
115
seiner Eisscholle goutieren werden. Dass auf diese Weise Nachhaltigkeitsengagement
sehr lange dauert und immer komplexer und mehrdeutiger wird, ist offensichtlich.
Resonanzringelrein:
Wie unterschiedliche Funktionssysteme auf ökologische Gefährdungen reagieren
Wie wir nun nach diesem kurzen Ausflug in die Welt der neueren Systemtheorie wissen, kann jedes System Impulse aus seiner Umwelt nur mit seiner Eigenlogik verarbeiten. Es erzeugt dann Resonanz, wenn die Impulse auf anschlussfähige Punkte im System selbst stossen. Vor diesem Hintergrund hat Luhmann verschiedenste funktional
differenzierte Teilsysteme der Gesellschaft auf ihre jeweils eigene Fähigkeit zur Resonanz auf ökologische Gefährdungsimpulse aus der Umwelt untersucht (Luhmann,
1986, 101ff.). Im Folgenden fasse ich seine Ergebnisse in aller Knappheit zusammen.
Den Reigen der Funktionssysteme eröffnet Luhmann mit der Wirtschaft, unter der er
die Gesamtheit aller Operationen versteht, die über Geldzahlungen abgewickelt werden. Die Wirtschaft ist doppelt codiert: Ihr Erstcode stellt auf das Eigentum ab und
lautet „Haben vs. Nicht-Haben“. Ihr Zweitcode, der sie erst wirklich voll funktionsfähig macht, ist die Entscheidungsoperation „Zahlen vs. Nicht-Zahlen“. Letzteres bezeichnet Luhmann als die „Seinsfrage“ der Wirtschaft (1986, 104). Aufgrund des
Geldes als Ausdruck des Zahlungscodes ist die Wirtschaft heute ein in sich vollständig
geschlossenes System. Die Programmierung der Wirtschaft erfolgt über Preise. Sie
dienen als Entscheidkriterien des Systems. Nachdem die Lehre der „gerechten“ Preise
im 18. Jahrhundert aufgegeben wurde, ergeben sie sich nun selbstregulativ im autopoietischen System Wirtschaft (vgl. 1986, 106). Der Markt entwickelte sich im Zuge dessen zu einer Handelsplattform der Erwartungs-Erwartungen. Dadurch erhöhte sich –
insbesondere im Finanzmarkt – das Tempo der Wirtschaft massiv.
Weil Wirtschaft ihre eigenen Kreisläufe unter diesem hohen Tempo in Gang halten
muss, hat sie nach Luhmanns Ansicht schon genug mit sich selbst zu tun (vgl. 1986,
113). Die einzige Möglichkeit zur wirksamen Bearbeitung von Umweltfragen sieht
Luhmann deshalb in ihrer Übersetzung in Preise. Dies sei die Garantie dafür, dass das
Wirtschafssystem die Fragestellungen bearbeiten müsse. Gleichzeitig führt dies zu
einem sehr engen Feld möglicher Lösungsoptionen: Nur das, was über den Code des
Zahlens resp. Nicht-Zahlens erfassbar ist, wird von der Wirtschaft wahrgenommen
(Luhmann, 1986, 122):
„Ihre Auskunft wird, aufs Prinzip gebracht, immer lauten: was wirtschaftlich nicht
geht, geht wirtschaftlich nicht.“
Diese Aussage ist uns unter dem Titel des „Sachzwangs“ wohl bekannt. Die Wirtschaft scheint also von sich aus nicht in der Lage zu sein, ausreichend Resonanz ge-
116
genüber ökologischen Fragestellungen zu erzeugen. Möglicherweise sind andere
Funktionssysteme dazu besser geeignet.
Als zweites Funktionssystem untersucht Luhmann das Recht, das ebenfalls in sich
geschlossen nach dem Code „Recht vs. Unrecht“ operiert. Durch endlose, zirkuläre
Neuredigierung des Rechts hat diese eine hohe, nur historisch verständliche Eigenkomplexität entwickelt (vgl. 1986, 130). Die binäre Codierung in Recht und Unrecht
hält Luhmann per se für ausserordentlich ungeeignet, die Herausforderungen der Umwelt zu erfassen. Er stellt deshalb gerade im Bereich des Umweltrechts ein massives
Ansteigen des „Willkürpegels“ (Luhmann) fest.
„Dazu sind ökologische Probleme viel zu komplex, zu interdependent, zu sehr jeweils
zustandsabhängig, zu unprognostizierbar, zu sehr durch ‚dissipative Strukturen’
thermodynamisch offener Systeme, durch abrupte Stabilitätsumsetzungen (‚Katastrophen’) und ähnliche Formveränderungen bestimmt.“ (Luhmann, 1986, 144f.)
Kurz: Die Ungewissheit ökologischer Nachhaltigkeit ist für das Recht zu gross, weshalb es ihre Bearbeitung an die Politik weiter delegiert.
Von der Politik wird grundsätzlich die gesellschaftliche Integration oder gar Lösung
aller anderswo nicht lösbaren Probleme erwartet. Damit ist sie aber völlig überfordert.
Luhmann spricht hier von einem Politikverständnis zwischen Überschätzung und Resignation (1986, 169):
„[Sie] reproduziert Hoffnungen und Enttäuschungen und lebt davon, dass die Themen, an denen dies geschieht, hinreichend rasch ausgewechselt werden können. Das
Einbringen ökologischer Probleme in die Politik mag diesen Schaukeleffekt noch
verstärken, denn an ihnen wird nun vollends deutlich, dass Politik viel können müsste und wenig können kann.“
Dies hat damit zu tun, dass auch die Politik sich durch einen spezifischen Code ausdifferenziert und im eigenen Operationsmodus geschlossen hat: Die politische Macht
durch ein Amt vs. keine politische Macht durch kein Amt. Offenheit besteht dagegen
auf Ebene der politischen Programme, die beliebig auswechselbar sind. Der binäre
Code des Innehabens oder Nicht-Innehabens bestimmt aber ganz grundlegend den operativen Radius und den Handlungsspielraum der Politik (Luhmann, 1986, 171):
„Soweit politische Bewegungen, [wie] etwa die ‚Grünen’, sich diesem Entweder/Oder nicht fügen, sondern gleichzeitig in der Regierung und in der Opposition
operieren möchten, verhalten sie sich ohne Verständnis für strukturelle Systembedingungen, und ihre Erfolge können dann nur darin bestehen, Schwierigkeiten zu bereiten.“
Dem politischen System lässt sich keine Führungsrolle bei der Bewältigung ökologischer Herausforderungen zuweisen, weil es nicht „aus seiner Haut“ kann: Aufgrund
117
seiner Binärcodierung ist seine Aufmerksamkeit zunächst immer auf den Erhalt eines
Amtes ausgerichtet. Wenn ökologische Fragen in diesen Code umgewandelt werden
können, dann ist eine Verarbeitung möglich. Wenn nicht, dann bleibt alle ökologische
Kommunikation nur Hintergrundrauschen für den politischen Zirkus. Man dürfe hier
Resonanz nicht mit „Räsonanz“ verwechseln, so Luhmann (1986, 176). Sonst entstehe
ein Effekt wie bei den grünen Parteien: Sie hätten völlig recht mit ihren Prinzipien,
aber man könne ihnen nicht zuhören.76
Neben der schon aus der Codierung ersichtlichen zeitlichen Beschränkung der Wiederwahl ist Politik darüber hinaus auch territorial eingeschränkt. Eine universell kompetente Politik kann sich deshalb nach Luhmann in einer funktional differenzierten
Gesellschaft eigentlich nur auf zwei Mittel beschränken: Recht zu setzen und Geld
auszugeben. Damit geht das verantwortungsbezogene Ping-Pong-Spiel, der Ringelrein,
wie ich es im Titel zu diesem Abschnitt beschrieben habe, endlos weiter.
Was bleibt an gesellschaftlichen Funktionssystemen übrig?
Die Wissenschaft77 operiert nach dem Code „Wahr vs. Unwahr“. Auf Programmebene
hat sie sich in verschiedene Disziplinen und Subdisziplinen ausdifferenziert, die jeweils nach ihren eigenen Kriterien den gemeinsamen Code anlegen und interpretieren.
Dieser Code ist spezialisiert auf den Erwerb neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse.
Die damit verbundene Neugierde wird allerdings „konditioniert und methodisiert“
(Luhmann), wodurch sie ihre Grenzen an sich selbst und nicht mehr an den beobachteten Gegenständen findet (vgl. 1986, 155). Grundsätzlich dient Wissenschaft nicht der
Lösung von Problemen, sondern ihrer Multiplikation. Sie baut damit eine ungeheure
strukturierte Eigenkomplexität auf. Die Wissenschaft selbst kann also keine wirksamen Antworten auf ökologische Fragen finden. Sie kann aber Selektionsbewusstsein,
Methoden und Techniken in andere Teilsysteme exportieren. Was dort dann daraus
gemacht wird, liegt ausserhalb des Einflussbereichs des Systems Wissenschaft (Luhmann, 1986, 165f.):
„Nur ein Bruchteil des wissenschaftlich Möglichen wird realisiert. Das Meiste ist
entweder wirtschaftlich oder rechtlich oder politisch nicht machbar. Die Kontingenzstösse pflanzen sich fort, und andere Systeme haben zusätzlich zu den selbsterzeugten Problemen jetzt auch noch dies: dass sie technisch Mögliches nicht wollen
können müssen. Die Fähigkeit, technisch Mögliches abzulehnen, gewinnt in dieser
76
Auch wenn man gerne anderes glauben möchte, so deutet doch vieles darauf hin, dass auch der mit vielen
Hoffnungen beladene Klimagipfel in Kopenhagen im Dezember 2009 und seine von vielen als mager bezeichneten Ergebnisse nur wieder neu Luhmanns scharfsinnige Beobachtungen zu bestätigen scheint.
77
Interessant: Luhmann spricht vom System Wissenschaft als Einheit, das sich in Subdisziplinen ausdifferenziert. Latour (2001; vgl. Kap. 4.3) spricht dagegen von den Wissenschaften, um ihre Diversität und ihren pluralistischen Charakter zu betonen. Die unterschiedliche Wahrnehmung ist folgenreich für die Rollen, die den Wissenschaften / der Wissenschaft von Latour und Luhmann jeweils im Umgang mit Nachhaltigkeitsfragen zugewiesen werden.
118
Situation zunehmend an Bedeutung. Sie kann sowohl gegen die Verursachung von
ökologischen Gefährdungen als auch bei der Auswahl von Abhilfen eingesetzt werden.“
Da aber die Wissenschaft dies selbst nicht entscheiden kann, werden zur Entscheidung
die Kriterien der vorangegangenen drei Funktionssysteme Wirtschaft, Recht und Politik angelegt.
Dem Faustschen Prinzip folgend hat Luhmann bei seiner Untersuchung zur Resonanzfähigkeit für ökologische Fragen „leider auch die Theologie! Durchaus studiert, mit
heissem Bemühn“ (Goethe, Vers 356f.) und sich dem System Religion zugewandt.
Auch seine Befunde sind eher faustisch (Luhmann, 1986, 183):
„[Die Theologen] stehen nicht unter Motiv- oder Interessenverdacht, bieten argumentative Kompetenz und sind unbestreitbar guten Willens. Ihre Beiträge zur ökologischen Diskussion bleiben gleichwohl mehr als dürftig.“ 78
Dabei hätte die Religion eigentlich einen sehr charmanten Code anzubieten, nämlich
den der Unterscheidung in Immanenz vs. Transzendenz. Doch die Übersetzung dieses
Codes in ein überzeugendes Programm gelingt der Religion nicht mehr (Luhmann,
1986, 191):
„Dort, wo Sinnvergewisserung nötig wäre, dort, wo umweltriskant mit langfristig
unübersehbaren Folgen experimentiert und gehandelt werden muss, weil es anders
gerade im Hinblick auf die ökologischen Probleme auch nicht geht, dort warnt und
verunsichert die Theologie – oder schweigt. Sie hat, hart gesagt, keine Religion zu
bieten.“ 79
Am meisten Hoffung auf Resonanz bezüglich ökologischer Fragen hegt Luhmann
beim letzten von ihm untersuchten Funktionssystem: Der Erziehung. Das Erziehungssystem baut Einstellungen und Fähigkeiten auf, die in anderen Funktionssystemen zur
Anwendung kommen. Dies geschieht jedoch nicht direkt und unmittelbar. Insofern ist
die Anschlussfähigkeit des im Erziehungssystem erlernten an die Praxis der anderen
Funktionssysteme alles andere als sicher.
Der Code des Erziehungssystems lautet „gute Zensur, nächste Karrierestufe gepackt
vs. schlechte Zensur, nächste Stufe nicht gepackt“. Auf Programmebene werden im
Erziehungssystem Inhalte vermittelt. Hier wäre ein direkter Anschlusspunkt für ökologische Fragen prinzipiell möglich. Gleichzeitig müsste aber die Auseinandersetzung
mit Nachhaltigkeitsfragen auch die Chance auf höhere Karrierestufen ermöglichen, das
Programm also vom Binärcode unterstützt werden.
78
In jüngster Zeit wurde Luhmanns diesbezügliches Klagen nun erhört: Die Theologie entdeckt das Thema der
Nachhaltigkeit für sich (vgl. Vogt, 2009).
79
Interessanterweise liessen sich in Gesprächen über Nachhaltigkeit mit Praktikern im Rahmen dieser Forschung
häufig religiöse und spirituelle Bezüge erkennen (vgl. Kap. 5.2.3).
119
„Das Erziehungssystem bietet somit für eine Ausbreitung intensivierter ökologischer
Kommunikation die vielleicht grössten Chancen – unter der Voraussetzung, dass sich
zwei Schwellen der Resonanz überwinden lassen; die des Erziehungssystems selbst
und die aller anderen Funktionssysteme der Gesellschaft, in die über Erziehung neue
Einstellungen, Werthaltungen und Problemsensibilitäten eingeführt werden sollen.“
(Luhmann, 1986, 200, Hervorhebung wie Original)
Nach dieser umfangreichen Analyse unterschiedlicher gesellschaftlicher Teilsysteme
in Bezug auf ihre Fähigkeit, auf ökologische Fragestellungen adäquat zu reagieren,
entwickelt Luhmann Ansatzpunkte, an die mögliche Umgangsformen mit Nachhaltigkeit andocken könnten. Auf diese gehe ich im nachfolgenden Kapitel ein.
4.1.3 Worauf wir aus Luhmanns Sicht unsere Aufmerksamkeit richten sollten
Luhmann selbst liefert keine Lösungen. Es geht ihm darum (1986, 249),
„herauszuarbeiten, wie die Gesellschaft auf Umweltprobleme reagiert, und nicht
darum, wie sie reagieren sollte oder wie sie reagieren müsste, wenn sie ihr Umweltverhältnis verbessern wollte. Rezepte dieser Art lassen sich relativ leicht gewinnen,
man müsste nur fordern, dass weniger Ressourcen verbraucht, weniger Abgas in die
Luft geblasen, weniger Kinder in die Welt gesetzt werden.“
Solche Rezepte machen ihm zufolge keinen Sinn, da die Gesellschaft selbst nach ganz
anderen Regeln operiert, sich also nicht belehren lässt – und selbst wenn, dann diese
Belehrungen nicht in Handlungen umsetzen könnte, weil die Gesellschaft eben ein
komplexes, selbstbezügliches und eigendynamisch operierendes System ist.
Dennoch liefert Luhmann mit seinen scharfsinnigen Beobachtungen und ungewöhnlichen Problembeschreibungen sehr klare Anhaltspunkte, worauf Aufmerksamkeit zu
richten wäre, wenn man denn Lösungen entwickeln wollte. Ich versuche diese Anhaltspunkte im Folgenden zu markieren und jeweils am Ende eines Abschnitts in mögliche Elemente von Lösungsansätzen im Kontext dieser Arbeit zu übersetzen. Sie fliessen als Bausteine in das Nachhaltigkeitsverständnis dieser Arbeit ein (vgl. Kap. 4.5).
Funktionale Differenzierung
Luhmann weist uns darauf hin, dass in einer modernen, hochgradig funktional differenzierten Gesellschaft keine zentrale Steuerung möglich ist. Die Annahme, man
könnte durch gezielte Kanalisierung des Kommunikationsflusses lenkend in das Gesamtgesellschaftssystem eingreifen, ist nach Luhmann schlichtweg falsch. Vielmehr
operiert jedes Teilsystem nach seinen eigenen Logiken: So bezeichnet er die Wirtschaft beispielsweise als über den Geldmechanismus faktisch hochzentralisiert bei dezentralisierter Entscheidungsgewalt, während die Politik in den jeweiligen Staaten eher
zentral entscheidet, aber von dezentralen sozialen Bewegungen beeinflusst wird. Der
120
Versuch, die moderne Gesellschaft als ein einheitliches Netz von Kommunikationsbahnen nach der Sender- und Empfängermetapher zu begreifen, müsse scheitern
(Luhmann, 1986, 203). Oftmals weiche man zur Erklärung des Scheiterns auf „mythologische Erklärungen“ (204) wie den Kapitalismus, die Bürokratie oder Komplexität
aus.
Die Systemtheorie legt dagegen eine andere Deutung nahe: Jedes Teilsystem der Gesellschaft zerlegt die Einheit des Gesamtsystems in eine spezifische Differenz von
System und Umwelt: Was vorher noch innerhalb des Systems Gesellschaft war, ist nun
Umwelt bspw. des Systems Wirtschaft und damit nicht mehr nach der systeminternen
Logik steuerbar, sondern nur noch als externe Impulse wahrnehmbar oder eben nicht
wahrnehmbar. Die ökologische Umwelt kommt in der Teilsystemlogik nur noch als
undifferenzierter Teil der Gesamtsystemumwelt vor. Dementsprechend ist eine Reaktion auf Gefährdungen der ökologischen Umwelt schwierig.
Funktionale Differenzierung führt in erster Linie zu erhöhtem Risiko: Jedes Teilsystem
optimiert durch interne Ausdifferenzierung sein internes Zusammenspiel und schafft
damit interne Konsistenz und Sicherheit. Alles Äussere wird als nicht beeinflussbare
Rahmenbedingung codiert – und im besten Fall als Störimpuls wahrgenommen, im
schlechten Fall schlicht ignoriert. Innerhalb des Teilsystems herrscht folglich Berechenbarkeit. Alles Unwahrscheinliche und Unberechenbare wird in die Systemumwelt
ausgelagert – und staut sich dort als Risikopotenzial des „hoch wahrscheinlichen Unwahrscheinlichen“ an (Luhmann). Innerhalb der Teilsysteme werden Substitutionselemente und Redundanzen zur Systemstabilisierung aufgebaut. Die Teilsysteme untereinander können sich aufgrund der funktionalen Spezialisierung aber nicht wechselseitig substituieren. Dadurch verliert das Gesamtsystem an Redundanzen und wird
möglicherweise instabil (Luhmann, 1986, 208):
„Die strukturell aufgezwungene Nichtsubstituierbarkeit der Funktionssysteme
schliesst Interdependenzen der vielfältigsten Art nicht aus. […] Die Nichtsubstituierbarkeit der Funktionen (=Substitutionsregelung durch Funktionen) wird vielmehr
durch zunehmende Interdependenzen kompensiert. Gerade weil Funktionssysteme
einander nicht ersetzen können, begünstigen und belasten sie sich wechselseitig. Gerade ihre Unersetzlichkeit zwingt zum laufenden Verschieben der Probleme von einem ins andere System. Gerade dadurch kommt es zu jener Steigerung von Indepenzenden und Interdependenzen, von Unabhängigkeiten und Abhängigkeiten zugleich,
deren operativer und struktureller Ausgleich die einzelnen Systeme zu immenser, unkontrollierbarer Eigenkomplexität aufbläht.“
Je mehr sich das Gesellschaftssystem in Teilsysteme mit hoch effizienten Binnenoperationen ausdifferenziert, desto schneller und riskanter dreht sich die Entwicklung der
Gesellschaft weiter (Luhmann, 1986, 208f.):
121
„Die Sicherheiten, die in multifunktionalen Einrichtungen lagen und darin bestanden, dass Systeme für verschiedene Funktionen in Anspruch genommen werden
konnten und auf ‚sowohl/als auch’ programmiert waren, werden aufgegeben.“
Dadurch kommt es zu einem Paradoxon: Einerseits sind die Wirkungen des hocheffizienten, funktional differenzierten Operierens der Systeme deutlich weitreichender,
schneller und effektiver als diejenigen multifunktionaler Systeme. Gleichzeitig ist der
Horizont der Sichtbarkeit eigener Wirkungen für die Teilsysteme deutlich kleiner. In
Luhmanns Worten (209): „die Interdependenzen zwischen den Funktionssystemen und
die gesellschaftlichen Folgewirkungen der Änderung des einen für die anderen [werden] nicht mitabgesichert“. Die Folgen der Teilsystemoperationen kommen also erst
zeitlich verzögert an das System zurück und haben dann die Form von Störimpulsen
der Umwelt angenommen, sind also per se vom System dem eigenen Handeln nicht
mehr zurechenbar. Es kommt zu einer „Temporalisierung“ (Luhmann) von Komplexität.80
Durch den Verzicht auf Redundanzen im Gesamtsystem geht nicht nur Sicherheit verloren, sondern auch die Lernfähigkeit aufgrund externer Störimpulse. Nur die Teilsysteme sind lernfähig, die Gesellschaft als Ganzes nicht. Deshalb sind Lernprozesse im
Umgang mit Nachhaltigkeit so langwierig: Die zu lernenden Inhalte müssen zunächst
von allen Teilsystemen in ihre Semantik übersetzt werden, um anschlussfähig zu sein.
Die Ausdifferenzierung der Gesellschaft vereitelt die Möglichkeit, gesamtgesellschaftliche Themen zentral gesteuert zur Relevanz zu verhelfen und eine einheitliche Problembearbeitung anzustossen. Vielmehr interpretiert jedes Teilsystem den Problemimpuls auf seine eigene Art. Es gibt keinen übergeordneten Standpunkt mehr. Dadurch
erhöht sich die wahrgenommene Kontingenz von Themen: Alles könnte irgendwie
auch anders sein und andere Interpretationen ermöglichen. Was wie genau zu verstehen und wie zu verfahren ist, wird zu einer Entscheidungsfrage (Luhmann, 1986,
211f.):
„Die Folge ist, dass sich vieles, was vordem als Natur erfahren wurde, als Entscheidung darstellt und unter Begründungsdruck gerät. So entsteht ein Bedarf für neue
[…] vernunftsichere, aufklärungsfeste Aprioris oder schliesslich: für Werte. Offenbar korreliert die eigentümlich unverbindliche Verbindlichkeit der Werte mit einem
verbreiteten Unbehagen an Kontingenz. […] Entscheidungen [werden] gefordert,
um den unbefriedigenden Zuständen abzuhelfen. Und Entscheidungen fordern,
heisst: sich implizit oder explizit auf Werte berufen. Strukturkontingenz generiert
80
Genau an dieser Stelle setzt Latour mit seiner Konzeptualisierung des Übergangs von kahlen zu „haarigen“
Objekten an: Seiner Ansicht nach fordert Nachhaltigkeit gerade ein, die Folgewirkungen dem eigenen Handeln
in radikaler Weise und unbegrenzt zuzurechnen (vgl. Kap. 4.2 unten). Dass dies bei funktional differenzierten
Systemen mit jeweils in sich geschlossener Eigenlogik ein schwieriges Unterfangen ist, darauf weist uns Luhmann hier hin.
122
mithin eine Wertordnung, und dies geschieht ohne jede Rücksicht auf die Möglichkeiten des konkreten Bewirkens von Wirkungen also ohne Rücksicht auf die Erreichbarkeit entsprechender Zustände.“
Es kommt zu einer regelrechten „Wertinflation“: Jedes Teilsystem fordert auf Wertebasis Zustände ein, die es selbst gar nicht beeinflussen und herbeiführen kann. Wie bei
einem Schwarz-Peter-Spiel reicht es die Verantwortung für die wertorientierte Zielerreichung an andere Teilsysteme weiter, die ebenso wenig in der Lage sind, die Zustände herbeizuführen, weil sie ebenfalls funktional spezialisiert sind und nur nach ihrer
Eigenlogik operieren können. Probleme werden dadurch nicht gelöst, aber die Werte
in ihrer Bedeutung immer wichtiger.
Luhmann bietet grundsätzlich keine Lösungen, sondern neue Problembeschreibungen
an, die zu Lösungen inspirieren können. Wenn wir aus dieser Warte auf seine Beschreibung der funktionalen Differenzierung und ihrer Folgen blicken, dann liegt nahe,
die Aufmerksamkeit auf folgende Themen zu richten: Auf Reintegration resp. teilsystemübergreifende Kopplung, um Themen gesamtgesellschaftlicher Relevanz überhaupt adäquat bearbeitbar zu machen. Dazu ist einerseits eine „Übersetzungsleistung“
zwischen den Eigenlogiken von Systemen notwendig. In der Praxis des Umgangs mit
Nachhaltigkeit ist dies bspw. in der Quantifizierung von Umweltschäden oder des
Nutzens von Nachhaltigkeitsengagement beobachtbar, die das Thema an die Logik des
Wirtschaftssystems anschlussfähig machen soll. Andererseits ist aber auch das Schaffen neuer Systeme mit einer Etablierung integrativer Logiken des „Sowohl-als-auch“
resp. des „Beides-alles-dieses“ eine Möglichkeit zum Umgang mit funktionaler Differenzierung (vgl. dazu Kap. 6.1.5).
Zusätzlich lenkt Luhmann an dieser Stelle unseren Blick auf die Bedeutung von Werten und das Thema der Verbindlichkeit: Solange Werte unverbindlich geäussert
werden und nicht mit entsprechender Verantwortung der lösungskompetenten Systeme
verbunden sind, bleiben sie als ungelenkte Systemartikulation schlicht wirkungslos.
Hierauf ist bei den Beobachtungen des Umgangs mit Nachhaltigkeit im Managementalltag verstärkt zu achten.
Beschränkung und Verstärkung: Zu wenig und zu viel Resonanz
Redundanzverzicht führt nach Luhmann zu einer Beschränkung der Fähigkeit, auf Störungen zu reagieren. Daraus ergibt sich der Zwang zur Kanalisierung der Störungen
auf nur ein Funktionssystem hin. Wenn das Gesamtsystem lernfähig organisiert ist,
dann kann es die Reduktion abfedern, indem es die Wahrnehmung eines Teilsystems
als Impuls zu anderen Systemen weitergibt (wie bspw. das Ohr die Geräusche oder die
Nase Gerüche stellvertretend für die anderen Organe wahrnimmt). Für Luhmann stellt
sich die Frage, ob wir als Gesellschaftssystem den bei der funktionalen Spezifizierung
123
unvermeidlichen Redundanzverzicht besser, also lernfähiger, nutzen können (1986,
219).
Damit ökologische Herausforderungen in der Gesellschaft Relevanz erlangen können,
müssen sie bei einem Funktionssystem an Codierung und Programmierung anschlussfähig sein. Nur dann, so Luhmann, könnten sie durch diesen „Doppelfilter“ für die Gesellschaft über ein Funktionssystem wahrnehmbar werden (Luhmann, 1986, 220, Hervorhebungen wir Original):
„Die Gesellschaft hat nur diese Möglichkeit, nur in Ausnahmefällen zu reagieren.
Daraus kann man schliessen, dass die Gesellschaft angesichts ökologischer Gefährdungen zu wenig Resonanz aufbringt.“
Da die Gesellschaft nicht mit der Umwelt, sondern nur systemintern über die Umwelt
kommunizieren kann, hängt es zentral von der systeminternen Wahrnehmung ab, ob
die sich stellenden Herausforderungen vom jeweiligen Teilsystem als solche erkannt
und für wichtig erachtet werden. Anders verhält es sich jedoch an den internen Systemgrenzen zwischen Teilsystemen: Hier gibt es vielfältige kommunikative Kopplungen, so dass sich die Funktionssysteme wechselseitig stören und beeinflussen können.
Da es keine übergeordnete Instanz gibt, die bei dieser systeminternen Kommunikation
für das rechte Mass und für Proportionalität sorgen könnte, können kleine Veränderungen in einem Teilsystem grosse Wirkungen in einem anderen erzeugen. Luhmann
nennt hier beispielsweise die Überweisung einer verhältnismässig kleinen Geldsumme
aus dem System „Wirtschaft“ an einen Politiker, was im System „Politik“ zu sehr
grossen Wirkungen führen kann (1986, 222):
„In all diesen Verhältnissen waltet keine übergeordnete Vernunft, weil jedes System
nur mit seinem eigenen Code Resonanz erzeugen kann, dies aber fast wehrlos tut,
wenn Informationen code-spezifische Operationen auslösen.“
Jedes Teilsystem ist für seine eigene Funktion alleine und universell zuständig und
regelt eigenständig, unter welchen Bedingungen es sich zu Resonanz aufschaukeln
lässt. Gleichzeitig kann es aber nicht die Umweltimpulse (aus anderen Funktionssystemen oder aus der Gesamtsystemumwelt) kontrollieren, die den Ausschlag zur Auslösung von Resonanz geben. Deshalb treten Resonanzphänomene meist sowohl in ihrer
Lokalisierung (welches Funktionssystem?) und in ihrer Amplitude (wie stark?) überraschend und unkalkulierbar auf.
Luhmann hält es für hoch wahrscheinlich, dass die Politik die erste Anlaufstelle für
ökologische Anliegen ist, weil sie diese Themen in der systeminternen Kommunikation gut verarbeiten und für politische Aushandlungsprozesse gut nutzen kann. Gleichzeitig kann die Politik an sich aber bezüglich ökologischer Fragen überhaupt nichts
ausrichten. Gerade deshalb hält es Luhmann für plausibel, dass sich im System „Poli124
tik“ eine langanhaltende Debatte ohne Wirkung zu Nachhaltigkeitsfragen „einnisten“
kann (1986, 225):
„Das System ermöglicht und begünstigt loose talk. Nichts hindert den Politiker […]
eine ökologische Anpassung der Wirtschaft zu fordern, in Aussicht zu stellen, zu versprechen; er ist ja nicht gehalten, wirtschaftlich zu denken und zu handeln, operiert
also gar nicht innerhalb desjenigen Systems, das seine Forderung letztlich scheitern
lassen wird.“
Im System Politik kommt es deshalb zu zuviel Resonanz zu Nachhaltigkeitsfragen,
ohne dass dies irgendetwas verändern würde. Dies hat schlussendlich destruktive Folgen, weil das Thema „verbraucht und abgenutzt“ wird und dann in anderen Funktionssystemen noch weniger Resonanz erfahren kann.
Daraus lässt sich – ähnlich wie im vorangegangenen Abschnitt – der Schluss ziehen,
dass es einen Fit zwischen Adressat der Forderung / des Auftreten des Problems und
der für die Lösung des Problems notwendigen Wirksamkeit und Handlungsfähigkeit
braucht. Konkret und simplifiziert heisst das: Lieber überhaupt keine Kommunikation
über Nachhaltigkeitsthemen, als viel zuviel Kommunikation am falschen Ort. Daraus
lässt sich folgern, dass der Umgang mit Nachhaltigkeit eines klaren Blicks für Handlungsspielräume, für jeweilige Systemlogiken und für Kommunikationszusammenhänge braucht: Wenn eine Lösung zu Nachhaltigkeit umgesetzt werden soll, dann
müssen diejenigen, die hierfür tatsächlich Verantwortung übernehmen können, an einem Tisch sitzen. ‚Was ist für die Bearbeitung der Fragestellung das relevante System?’, muss die Frage lauten. Und die Antwort lautet in vielen Fällen vermutlich: die
Wirtschaft selbst.
Repräsentation und Selbstbeobachtung: Die schwierige Rolle der Ökobewegungen
Mit der Aufklärung ging unserer Gesellschaft die Transzendenz und die jenseitige Legitimationsbasis verloren. Für Luhmann markiert dies auch den Übergang von einer
stratifikatorischen81 zu einer funktionalen Differenzierung. In der neuen Ordnung gibt
es keine vom Gesamtsystem privilegierten Positionen, die dazu in der Lage und ermächtigt wären, von innen heraus das Gesamtsystem als Einheit gegenüber der Umwelt zu repräsentieren. Die ökologischen Herausforderungen haben also quasi keinen
legitimierten Ansprechpartner, um sich bemerkbar zu machen. Selbstbeobachtung ist
dagegen möglich. Allerdings kann man von gesellschaftlicher Selbstbeobachtung nach
Luhmann nur dann sprechen, wenn die Beobachtung sich nicht von ihrem Gegenstand
distanziert und sich selbst mit meint (1986, 231).
Genau hier liegt nun das Problem der ökologischen Bewegungen resp. der moralischen
Kritik von Vertretern des Nachhaltigkeitsdiskurses. Früher, so Luhmann, als es noch
81
Damit ist eine hierarchische Ordnung gemeint.
125
das Dogma der „Erbsünde“ gab, verurteilten sich alle Menschen grundsätzlich einmal
gleich. Der moralischen Kritik an anderen waren dadurch Grenzen gesetzt. Heute fehlt
uns dieses Mahnmal moralischer Bescheidenheit. Neuere Formen der Selbstbeobachtung knüpfen an unterschiedlichen Folgen der funktionalen Differenzierung an. Damit
eine daraus abgeleitete Kritik anschlussfähig ist, muss sie kausaltheoretische Zuordnungen zum jeweils adressierten System vornehmen. Nach den Erkenntnissen der
Attributionstheorie führt dies zu einem nicht zu behebenden Zurechnungsstreit. Die
Selbstbeobachtung der Gesellschaft wird dadurch ideologisch. (Luhmann, 1986, 231f.)
Nun haben sich aber nach Luhmann in beinahe allen Funktionssystemen Sinnzweifel
eingeschlichen (1986, 233):
„Intentionen haben nichtintendierte Folgen, gute Absichten schlimme Nebenwirkungen. Rationalität erscheint zunehmend als pervertiert und stösst dann schliesslich
schon in der Kommunikation auf Misstrauen und Ablehnung. Kein Zweifel, dass solche Stimmung sich durch Erfahrungen nährt. Zugleich ist es aber schwierig, die Zurechnung auf Ursachen zu präzisieren. Deshalb ist die ideologiegenerierende Ausgangslage nicht länger gegeben.“
Oder anders formuliert: Wenn Ursache-Wirkungszusammenhänge nicht mehr klar identifizierbar sind, dann läuft Ideologie ins Leere, weil sie keinen klar erkennbaren
oder zumindest nachvollziehbaren Gegner mehr hat.82
An dieser Stelle ortet Luhmann bei den ökologischen Bewegungen ein folgenreiches
Theoriedefizit. Sie haben seiner Ansicht nach kein ausreichend ausdifferenziertes Verständnis ihrer eigenen Verbundenheit mit dem System, in dem sie operieren, entwickelt. Ihnen fehle schlicht die Semantik und die Begrifflichkeiten, um – in einer Welt
in der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge undurchschaubar sind – ausreichend überzeugend zu argumentieren (Luhmann, 1986, 235):
„Die wichtigste Folge ist: dass die Beobachtung das, wogegen sie protestiert, nicht
in das eigene Konzept einbeziehen und rekonstruieren kann. Es bleibt für sie nur Widerstand aufgrund abgelehnter Wertsetzungen. Darin liegt nicht zuletzt ein Verzicht
auf eigene semantische und strukturelle Stabilität, die man, auch hierfür ist Marx
das grosse Paradigma, an einer Aktion und Widerstand übergreifenden theoretischen Konstruktion gewinnen kann. Die blasierte moralische Selbstgerechtigkeit, die
man in der ‚grünen’ Bewegung beobachten kann, verdeckt nur oberflächlich den jederzeit möglichen Rückfall in die Resignation.“
Auf dieser Basis können die ökologischen Bewegungen im Grunde nur anprangern
und lamentieren, aber – im Verhältnis zu ihrem Energieeinsatz – sehr wenig bewirken.
82
Auch umgekehrt lässt sich hier ein Zusammenhang konstruieren: Wenn Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
diffus werden und kaum noch erkennbar sind, dann sorgt Ideologie möglicherweise für die nötige Gewissheit
und den erwünschten Halt.
126
Dabei könnten sie als kritisch-reflexive Selbstbeobachtung einen wertvollen Beitrag
zur Selbstbeschreibung der Gesellschaft und zur Adressierung von Nachhaltigkeitsfragen beitragen.83
Für diese Arbeit hier lässt sich aus dieser Überlegung der Schluss ziehen: Engagement
für Nachhaltigkeit muss selbstreflexiv organisiert sein, sich selbst und das eigene
Handeln bei den Überlegungen zu Nachhaltigkeit mit einbeziehen und durchaus kritisch hinterfragen. In diesem Sinne wird Nachhaltigkeit zu einem kontinuierlichen
Reflexions- und Entscheidprozess, um immer wieder neu zu definieren (und zum
rechten Zeitpunkt auch wieder zu hinterfragen), was man warum und mit welcher Legitimation für richtig halten will. So lässt sich der Ideologisierung und ihrer latenten
Handlungsunfähigkeit angesichts nicht mehr klar identifizierbarer UrsacheWirkungsbeziehungen entgegenwirken.
Angst, Moral und Theorie
Ebenfalls mit der Unmöglichkeit einer herausgehobenen Repräsentation des Gesamtgesellschaftssystem verbindet Luhmann einen weiteren interessanten Aspekt: Die Unfähigkeit der Gesellschaft, sich einen Sinn zu geben (1986, 237):
„Da diese Gesellschaft jedoch unfähig ist, sich selbst in sich selbst zu repräsentieren, [und externe, transzendente Sinngebungsinstanzen weggefallen sind, Anm. LS,]
fehlt ihr eine normative Sinngebung, für die man durchgehenden Konsens, wenn
nicht gewinnen, so doch voraussetzen könnte.“
Nach Luhmanns Ansicht hat sich die Gesellschaft stattdessen Angst als Grundthema
zur Differenzierung von Norm und Normabweichung gewählt. Dies führe zu einem
neuen Stil von Moral, so Luhmann, der auf einem gemeinsamen Interesse an Angstminderung basiere. Angst wird dadurch zu einem haltbaren (oder „nachhaltigen“) Äquivalent für Sinngebung, weil sich Angst als Grundgefühl durch keines der Funktionssysteme „wegregeln“ lässt. (Luhmann, 1986, 238, 240):
„Dabei braucht Angst gar nicht wirklich vorhanden zu sein. Angstkommunikation ist
immer authentische Kommunikation, da man sich selbst bescheinigen kann, Angst zu
haben, ohne dass andere dies widerlegen können. […] Angst widersteht jeder Kritik
der reinen Vernunft. Sie ist das moderne Apriori – nicht empirisch, sondern transzendental. Sie ist das Prinzip, das nicht versagt, wenn alle Prinzipien versagen. […]
Man kann ihr eine grosse politische und moralische Zukunft voraussagen.“
Die ökologischen Bewegungen arbeiten deshalb mit einer Rhetorik der Angst. Als Bezugspunkt wird die Umwelt herangezogen. Sie ist praktisch der Gegner, vor dem man
Angst haben muss. Gleichzeitig ist es nicht die Umwelt selbst, die „schuld“ an den
83
Ähnlich auch Latour (2001, vgl. Kap. 4.2), wenn er fordert, die Theorie der ökologischen Bewegung möge
doch endlich einmal ihre Praxis verstehen, damit sie ihr Potenzial voll entfalten könnte.
127
Problemen ist, die Angst einflössen. Es sind wir selbst, aber niemand spezifisches.
Man kann die Angst deshalb nicht dadurch beseitigen, dass man individuell etwas ändert. Durch die Thematisierung der Angst, die nicht vom Individuum selbst behebbar
ist, nimmt sie weiter zu. Angstkommunikation generiert Angst und damit weitere
Angstkommunikation.
Gleichzeitig wird die Angst zur Legitimationsbasis (Luhmann, 1986, 244):
„In der öffentlichen Rhetorik wird Angst zum Prinzip der Selbstbehauptung hochstilisiert. Wer Angst hat, ist moralisch im Recht, besonders wenn er für andere Angst
hat und seine Angst einem anerkannten, nicht pathologischen Typus zugerechnet
werden kann.“
Wenn Angst aber kommuniziert wird und im Kommunikationsprozess nicht bestritten
werden kann, so Luhmann weiter, dann gewinnt sie eine moralische Existenz. Damit
verbunden ist die moralische Pflicht, sich Sorgen zu machen. Man kann mit Recht Anteilnahme an Befürchtungen erwarten und Massnahmen zur Abwendung der Gefahren
fordern. Ökologisch Besorgte werden zu „Warntätern“ (Luhmann, 1986, 245). Kommunikation über ökologische Fragen wird auf diese Weise mit Angst aufgeladen – und
Kontroversen werden unentscheidbar. Möglicherweise liegt hier ein fundamentales
Problem des bisherigen Nachhaltigkeitsdiskurses: Die radikale Problemorientierung,
verbunden mit der Angstaufladung, machen Entscheidungen zur Problemlösung nicht
mehr diskutierbar. Die Angst transformiert die Ungewissheit der Sachlage in die Gewissheit der Angst. Damit schafft die Angst eine ungeheure Selbstsicherheit, die aber
wenig zur Lösung der eigentlichen Probleme beiträgt (246).
Luhmann schlägt deshalb vor, einen anderen Weg zur Lösungsfindung einzuschlagen
und beim Unterscheidungsvermögen unserer Gesellschaft anzusetzen, also bei der Fähigkeit, Unterscheidungen zu unterscheiden (246f.):
„Die systemtheoretische Unterscheidung von System und Umwelt zielt, konsequent
gehandhabt, genau auf die ökologische Problematik. Sie lässt es zu, mit Hilfe des
‚re-entry’-Konzepts einen Rationalitätsbegriff zu formulieren. Ein System erreicht
danach Rationalität in dem Masse, als es die Differenz von System und Umwelt in
das System wiedereinführt und sich daraufhin nicht an (eigener) Identität, sondern
an Differenz orientiert. Gemessen an diesem Kriterium wäre ökologische Rationalität erreicht, wenn die Gesellschaft die Rückwirkungen ihrer Auswirkungen auf die
Umwelt auf sich selbst in Rechnung stellen könnte.“
Dies ist eine interessante Perspektive: Mit dem Konzept des Re-entrys kommt die Unterscheidung resp. der Prozess des Unterscheidens und Entscheidens wieder neu in den
Blick. Es ist die „Wiedereinführung des ausgeschlossenen Dritten ins System“ (Luhmann, 1986, 84). Mit dem etwas komplizierten Zitat will Luhmann zum Ausdruck
128
bringen, dass es der gesellschaftlichen Kompetenz und damit verbunden der entsprechend eingerichteten Kommunikationsroutinen bedarf, um eine Abgrenzung zwischen
Gesellschaft und ökologischer Umwelt zunächst einmal zu thematisieren, dann zu entscheiden, wie man diese Grenze ziehen und wie man den „Grenzverkehr“ gestalten
will. Sich also zu überlegen, wie und mit welchen möglichen Folgen man in die Umwelt eingreifen will – und was dieser Eingriff für das eigene System bedeutet. Es geht
hier um „Eingriffskompetenz“, wie Luhmann es an anderer Stelle formuliert (1986,
39).
Damit plädiert Luhmann im Grunde für einen lösungsorientierten, positiven Ansatz,
der – wie später Latour und Heintel auch – voraussetzt, dass man sich in der Gesellschaft kollektiv darauf einigt, wie man eigentlich das Verhältnis von Gesellschaft und
Umwelt gestalten will. Wenn von einer kollektiven Entscheidung die Rede ist, dann ist
damit nicht ein spezifischer Ort oder eine bestimmte Instanz gemeint, sondern vielmehr alle Menschen in allen Teilsystemen der Gesellschaft. Nur dann ist die Kompetenz zur Entscheidung wirklich in der differenzierten Einheit der Gesellschaft verankert und Nachhaltigkeit als Entscheidprozess integriert (vgl. Luhmann, 1986, 256).
Angst und Bedrohungsszenarien sind möglicherweise zur Bewusstmachung der Dringlichkeit in einem gewissen Rahmen hilfreich, als Dauermotiv aber im besten Fall unnütz, im schlechteren Fall hinderlich, weil sie das notwendige Entscheiden von Nachhaltigkeitsfragen behindern.
Aus der Aufmerksamkeitsverschiebung auf die Unterscheidung und den Prozess des
Unterscheidens resp. Entscheidens, sowie aus der Ortlosigkeit dieses Prozesses wird
klar, dass es sich bei Nachhaltigkeit nicht um ein Ziel handeln kann, auf das es hinzuarbeiten gilt. Vielmehr ist Nachhaltigkeit als ein unendliches Neu-Entscheiden und
Neu-Überdenken der Entscheidungsparameter zu denken (Luhmann, 1986, 258).
Dieses Verständnis von Nachhaltigkeit wurde von der Literatur zu Management und
Nachhaltigkeit in seinen Konsequenzen heute noch wenig wahrgenommen, geschweige denn theoretisch rezipiert und weiterentwickelt. In der Praxis gibt es Versuche,
Nachhaltigkeit auf diese Art und Weise umzusetzen. Wir werden in Kapitel 6 die damit verbundenen Implikationen sehen.
129
4.2 Politische Ökologie (Bruno Latour)
Auch der französische Soziologe Bruno Latour, der sich durch seine wissenschaftsphilosophischen Untersuchungen und durch sein Engagement in den „Science Wars“ einen Namen machte, hat sich mit der Frage beschäftigt, wie der Zusammenhang von
Natur, Politik und Wissenschaft aus einer nicht-modernen Perspektive zu denken ist.
In seinem Werk „Das Parlament der Dinge – für eine politische Ökologie“ geht er der
Frage nach, was man mit der politischen Ökologie84 eigentlich anfangen könnte und
aus seiner Sicht sollte. Im Gegensatz zu denjenigen Stimmen, die den Diskurs um Ökologie für tot hielten, vertritt er die Position, dass wir noch gar nicht recht angefangen
haben, über die Zusammenhänge von Natur, politischem Diskurs, ökonomischer Entwicklung und der Frage, was wir als Menschen überhaupt wollen, ernsthaft nachzudenken.
Im folgenden Kapitel 4.2.1 stelle ich seine Position in groben Zügen dar. Anschliessend skizziere ich die aus Sicht Latours bisher noch zu wenig durchdachten und diskutierten Fragen in den bisher gängigen Nachhaltigkeitsdiskursen (4.2.2). Kapitel 4.2.3
schliesst die Überlegungen zu Latours Perspektive ab, indem es zusammenfasst, in
welche Richtungen und worauf wir aus seiner Sicht unsere Aufmerksamkeit bei der
Debatte um Ökologie und Nachhaltigkeit legen sollten.
4.2.1 Von haarigen Objekten und riskanten Verwicklungen
Latours Sicht hatten wir bereits in Kapitel 1 bei der Herleitung des Forschungsinteresses kennen gelernt: Während manche anstreben, „die ökologische Bewegung auf dem
schon recht überfüllten Friedhof der Ideologien des 20. Jahrhunderts zu begraben“
(Latour, 2001, 10), vertritt Latour die Position, dass man vorschnell die gängigen Unterscheidungen von Mensch und Natur, Subjekt und Objekt, Ökonomie und Ökologie,
Rechtssubjekten und Wissenschaftsobjekten etc. einfach fraglos übernommen habe,
anstatt sie grundsätzlich zu hinterfragen und neu zusammenzusetzen. Anstatt diese
Dichotomien zu ‚überwinden’, so Latour (2001, 11, Hervorhebung wie Original), „um
so schnell wie möglich einen Ausweg aus der Krise zu finden, hätte man im Gegenteil
die Bewegung verlangsamen, suspendieren, sich Zeit nehmen müssen, um diese Dichotomien gleichsam wie ein Maulwurf zu untergraben“. Denn die vermeintlichen Gegensatzpaare haben wir als Menschen im Wissenschaftssystem ja selbst so konstruiert.
Wir können sie also auch dekonstruieren und wieder neu rekonstruieren.
Latours Gegenposition lautet folglich, dass die „politische Ökologie“ noch gar nicht
angefangen habe zu existieren. Die Begriffe logos, oikos, physis und polis wurden aus
84
Latour selbst definiert den Begriff der „politischen Ökologie“ nicht trennscharf. Vielmehr lässt er ihn bewusst
offen (Latour, 2001, 17f.): „Den Ausdruck politische Ökologie behalten wir bis auf weiteres als rätselhaftes
Emblem bei, mit dem wir ohne verfrühte Definition die richtige Art und Weise bezeichnen wollen, eine gemeinsame Welt zu bilden, einen Kosmos im Sinne der alten Griechen“.
130
seiner Sicht nur nebeneinander gestellt. Ein ausdifferenziertes Bild, was politische Ökologie in all ihren Konsequenzen eigentlich heisst, wurde nach Latour nie entwickelt.
Mit seinem Hintergrund in der Wissenschaftsphilosophie und Soziologie der Assoziationen (Latour, 2005) betrachtet er die „ökologische Krise“ der zweiten Hälfte des 20.
Jahrhunderts im Grunde gar nicht als Krise der Natur, sondern als Krise der Wissenschaft und der Objektivität. Mit den nicht endenden Debatten über ökologische Herausforderungen und dem damit verbundenen Wettrüsten der widersprüchlichen Gutachten starb der Glaube an die objektive Wahrheit der Wissenschaft, so Latour, einen
stillen, von vielen noch nicht bewusst wahrgenommenen Tod. Der bisherigen „politischen Ökologie“ wirft Latour vor, diesen Umstand nicht erkannt zu haben und genauso wie ihre Gegner fortzufahren, die Natur als objektiv gegebenes, statisches Argument zu benützen und damit jede echte politische Diskussion über die Verantwortung
der Gesamtheit und des einzelnen Menschen zu unterbinden. „Nichts ist weniger feststehend als die Idee der Natur“, so Latour (2001, 81). Und erst wenn sich diese Einsicht durchgesetzt hat und sie von den einzelnen Akteuren in ihren Konsequenzen begriffen wurde, kann eine „vernünftige“ Diskussion darüber stattfinden, welche Politik
man eigentlich in Bezug auf die Ökologie will.
Wenn man die politische Ökologie nun also – wie Latour – nicht als Reaktion auf eine
Krise der Natur, sondern auf eine Krise der Objektivität versteht, bei welcher der
Glaube an die eineindeutige Feststellung von „Tatsachen“ abhanden kam, dann hat
dies weit reichende Folgen. Diese Folgen beschreibt Latour anhand der Verwandlung
von „Objekten“ im wissenschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Diskurs. „An
die Stelle von risikolosen, kahlen Objekten, an die wir bis jetzt gewöhnt waren, treten
riskante Verwicklungen, haarige Objekte.“ (Latour, 2001, 37, Hervorhebung wie Original).
„Objekte ohne Risiko“ umschreibt Latour (2001, 37f., kursiv wie Original) mit vier
grundlegenden Merkmalen:
1) Das Objekt hatte klare Umrisse, eine klar definierte Wesenheit, allgemein anerkannte Eigenschaften. Es war greifbar.
2) Forscher, Ingenieure, Administratoren, Unternehmer, Techniker, etc., die diese
Objekte konzipierten, produzierten und auf den Markt brachten wurden unsichtbar, sobald das Objekt fertig gestellt war.
3) Erwartete oder unerwartete Konsequenzen wurden stets als Auswirkung eines
anderen
Universums gedacht.
4) Manche dieser Objekte konnten manchmal erst Jahre später enorme Risiken
und Unglücksfälle auslösen. Doch diese Folgen hatten niemals Auswirkungen
131
auf die ursprüngliche Definition des Objekts, denn sie waren ja extern gedacht,
zu einer Welt gehörend, in der Chaos und Zufall regierte, und nicht die Ordnung der Naturwissenschaft wie in der Welt ihrer Entstehung.
Die Ursachen von Katastrophen – auch wenn sie sich ermitteln liessen – wurden nicht
den Objekten selbst und ihrer ursprünglichen Definition zugerechnet. Die „Schöpfer“
(Latour) der Objekte konnten aus den Folgen ihres Handelns nicht lernen. Als Beispiel
eines solchen „kahlen Objekts“ nennt Latour den Asbest: Erst Jahrzehnte später wurden die Folgen des Stoffes sichtbar. Es bedurfte jahrelanger Untersuchungen, Warnungen und Skandale bis Asbest als Material nun endgültig seine Unschuld verlor. Seine
„Schöpfer“ konnten auch deshalb nichts daraus lernen, weil es viele von ihnen heute
schlichtweg nicht mehr gibt.
„Die Welt des gesunden Menschenverstands, in der wir leben, besteht immer noch
überwiegend aus diesem modernistischen Objekttyp“ (Latour, 2001, 38).
In Abgrenzung dazu spricht Latour von einer zunehmenden Verbreitung, ja eines
„Wildwuchs“ von riskanten Verwicklungen, den „haarigen Objekten“. Im Ausdruck
der „riskanten Verwicklung“ wird das Vorsorgeprinzip ausgeweitet: Allen Objekten
wird die vorhersehbare und unvorhersehbare Folge ihrer Konsequenzen hinzugefügt,
entsprechend dem Prinzip: „Vorsicht ist so lange geboten, wie die Ungefährlichkeit
nicht bewiesen ist“ (Latour, 2001, 316).
Diese riskanten Verwicklungen zeichnen sich durch folgende Charaktereigenschaften aus (Latour, 2001, 39, Hervorhebung wie Original):
1) Sie haben keine festen Umrisse, keine klar definierten Wesenheiten und weisen
keine scharfe Trennungslinie zwischen hartem Kern und Umgebung auf.
2) Ihre Produzenten sind nicht länger unsichtbar, sondern „für alle Welt sichtbar:
verstört, umstritten, verwickelnd und verwickelt mit all ihren Instrumenten, Laboratorien, Werkstätten und Fabriken“.
3) Die „haarigen Objekte“ haben nicht im eigentlichen Sinne eine Auswirkung
(weil sie ja nicht abgegrenzt sind), sondern „weisen zahlreiche Verknüpfungen,
Tentakeln, Pseudopodien auf, durch die sie auf tausenderlei Weise mit Wesen
verbunden sind, die genauso wenig gesichert sind wie sie selbst und folglich
kein anderes, vom ersten unabhängiges Universum mehr bilden“.
4) Diese Objekte lassen sich nicht mehr von den unerwarteten Folgen ablösen, die
sie auf lange Sicht, weit entfernt, in einer inkommensurablen Welt auslösen
werden. Man erwartet im Gegenteil immer unerwartete Folgewirkungen, bleibt
skeptisch, rechnet die Folgen dem Objekt zu und verlangt ein Lernen aus den
Wirkungen.
132
Als Beispiel für diesen neuen Typ der riskanten Verwicklungen nennt Latour die BSEKrise. Man könnte aber auch noch zahlreiche andere Beispiele diesem Typ zuordnen
wie die Diskussion um die Erderwärmung, die Verwendung von Gentechnik und vieles anderes mehr.
Latour sieht das zentrale Ergebnis der politischen Ökologie nicht in der Verschiebung
der Aufmerksamkeit vom menschlichen Pol (der Mensch als Umweltverschmutzer)
zum Pol der Natur („geschundene Mutter Erde“), sondern darin, dass sie von der Gewissheit bei der Produktion von Objekten ohne Risiko (mit klarer Trennung zwischen
Objekten und ihren Erschaffern) zu einer Ungewissheit über die jeweiligen Beziehungen und deren unerwarteten Folgen gleitet. „In der politischen Ökologie wird man immer wieder auf dem falschen Fuss erwischt und mal von der Robustheit, dann wieder
von der Labilität der Ökosysteme überrascht“ (Latour, 2001, 40).85
Denkt man diese Sichtweise Latours weiter, so wird das Unwissen über Zusammenhänge und die Ungewissheit über mögliche Folgen des eigenen Handelns zum Normalfall jedes Alltagshandelns. Und dies nicht nur im sozialen Miteinander, sondern auch
im – bisher vermeintlich gesicherten – Wechselspiel von Mensch und Natur, das uns
bisher durch die Naturwissenschaften erklärt schien. Wenn diese Unwissenheit und
Ungewissheit tatsächlich der Normalfall ist (und viele endlose Debatten des Nachhaltigkeitsdiskurses sprechen dafür), dann ist jeder Einzelne gefordert, sich ein eigene
Bild zu machen und eine „individuelle Nachhaltigkeitsstrategie“ zu entwickeln, in der
er oder sie für sich selbst festlegt, welches Handeln – gemessen an den unerwarteten
Folgen – vertretbar ist. Das Gros des wirtschaftswissenschaftlichen Nachhaltigkeitsdiskurses, der auf der ökologischen Debatte aufbaut, hat diese Konsequenzen bisher
aber noch gar nicht thematisiert.
Latour geht davon aus, dass sich die „politische Ökologie“ genau darin selbst ein Bein
stellt (2001, 42, eigene Hervorhebung):
„Wenn wir die politische Ökologie definieren als das, was die riskanten Verwicklungen vervielfacht, bieten wir ihr ein anderes Sortierungsprinzip an als die Frage,
ob sie sich mit der Natur befasst oder nicht, eine Frage, die sich bald nicht nur als
überflüssig, sondern politisch schädlich herausstellen wird.“
Ein ökologischer Nachhaltigkeitsdiskurs, der auf naturwissenschaftliche Erkenntnisse
aufbaut, wird nämlich immer dann an sich selbst zweifeln, so Latour, wenn er auf Wesen mit unsicheren, unvorhersehbaren Verknüpfungen trifft. Und genau solche Verknüpfungen wirft die politische Ökologie ja selbst immer wieder auf. Deshalb geht es
schlussendlich bei der politischen Ökologie (und damit auch beim ökologischen Teil
des Nachhaltigkeitsdiskurses) überhaupt nicht um die Natur an sich, sondern einzig
85
Vergleiche zu möglichen praktischen Konsequenzen Kap. 6.2
133
und allein um politische Fragen wie: In welcher Welt wollen wir eigentlich leben?
Welche (unerwarteten) Folgen unseres Handelns sind wir bereit zu tragen? Und: Wer
ist eigentlich wofür genau verantwortlich?
Einen Ansatzpunkt bietet dabei die Einsicht, dass das Interesse an ökologischen Fragen aus persönlicher Betroffenheit entsteht:
„Mehr als einmal wurde folgendes Paradox bemerkt: Die Sorge um die Umwelt beginnt in dem Moment, in dem es gerade keine Umwelt mehr gibt, jenen Realitätsbereich nicht mehr gibt, wo man sich sorglos der Folgen des politischen, industriellen
und ökonomischen Lebens der Menschen entledigen konnte.“
(Latour, 2001, 88, Hervorhebung wie Original)86
Zentral ist deshalb – so kann man schliessen – den Betroffenen (auch den nichthumanen Objekten!) eine Stimme zu geben und sie in die Verantwortung zu nehmen,
ökologische Herausforderungen als politisches Problem gemeinsam zu lösen. Unsicherheit und Ungewissheit gehören dabei zum Alltag, denn:
„The world is not a solid continent of facts sprinkled by a few lakes of uncertainties,
but a vast ocean of uncertainties speckled by a few islands of calibrated and stabilized forms” (Latour, 2005, 245)
Im Fokus stehen deshalb die Fähigkeiten und Praktiken, die notwendig und angemessen sind, mit permanenten Ungewissheiten umzugehen und auf dieser Basis Verantwortung für die eigene Zukunft zu übernehmen.
86
Sehr ähnlich sieht dies im Übrigen Luhmann (1986, 63): „Es mögen Fische sterben oder Menschen, das Baden in Seen oder Flüssen mag Krankheiten erzeugen, es mag kein Öl mehr aus den Pumpen kommen und die
Durchschnittstemperaturen mögen sinken oder steigen: solange darüber nicht kommuniziert wird, hat dies keine
gesellschaftlichen Auswirkungen.“
134
Die nachfolgende Grafik veranschaulicht Latours These der fundamentalen Ungewissheit: Im Meer der Ungewissheit treiben einige Akteure (nicht-menschliche und
menschliche) mit ihren Repräsentanten bzw. „Sprechern“ (vgl. dazu die nachfolgenden Kapitel 4.2.2 und 4.2.3). Diese stabilisieren sich wechselseitig durch Beziehungen,
die sie untereinander knüpfen.
[Eigene Darstellung, inspiriert durch Latour]
Abbildung 15: Latours Meer der Ungewissheit (eigene Darstellung)
4.2.2 Defizite und blinde Flecken bestehender Diskurse aus Latours Sicht
Latour hat sich zum Ziel gesetzt, den Begriff der politischen Ökologie noch einmal
neu zu denken und grundsätzlich zu hinterfragen (Latour, 2001, 11):
„[Wir werden] uns also wie der Igel in der Fabel vorwärtsbewegen, um wie er hoffentlich den Hasen zu überholen, der in seiner grossen Weisheit beschlossen hat,
dass politische Ökologie eine überholte und erledigte Fragestellung ist und weder
Denkanstösse geben, noch Moral, Epistemologie oder Demokratie neu begründen
kann; sofern er nicht gar vorgibt, in drei Sätzen ‚Mensch und Natur zu versöhnen’.“
Auf dem Weg einer grundsätzlichen Annäherung an die politische Ökologie identifiziert Latour drei „Stolpersteine“: Das wissenschaftliche Verfahren, die Natur und die
Politik.
„Die“ Wissenschaft und ihre Praxis
Das wissenschaftliche Verfahren ist deshalb zentral, weil es die Art und Weise definiert, wie wir Natur überhaupt wahrnehmen können. Wir erkennen Natur mittels der
135
Wissenschaften. Erst durch ihre Anerkennung, Registrierung und Beschreibung wird
sie zum gesellschaftlichen Argument. Den ökologischen Bewegungen wirft Latour
vor, dass sie dies bisher ungenügend bis überhaupt nicht erkannt hätten. In den gängigen Diskursen der Nachhaltigkeit wird „die Natur“ mit der wissenschaftlichen Beschreibung durch die Naturwissenschaften gleich gesetzt. Die ökologischen Bewegungen gehen danach von der Metapher der Spiegelung der Wirklichkeit in den Wissenschaften aus (siehe dazu im Detail auch Kap. 4.4). Damit gerät die prägende Wirkung
der wissenschaftlichen Verfahren zur Produktion von Erkenntnis aus dem Blickfeld.
Genau diese möchte Latour aber ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken.
„Wir sind nicht mit einer Natur ohne Geschichte und einer Gesellschaft mit Geschichte konfrontiert, sondern mit einer gemeinsamen Geschichte der Wissenschaften und der Natur.“ (Latour, 2001, 52)
In diesem Zusammenhang stört Latour auch die dichotome Unterscheidung in „Tatsachen“ als Produkt der einen Wissenschaft und „Werte“ als Ergebnis der vielen politischen Debatten. Der Tatsachenbegriff suggeriert, es handle sich um kohärente, von
Beginn an widerspruchsfreie Fakten, die nicht diskutierbar sind. Dabei gerät der komplette Entstehungsprozess der Tatsachen, der „Fabrikationsprozess“ der Wissenschaften, wie es Latour nennt (2001, 133) aus dem Blick. Die zur Definition der „Tatsache“
getroffenen Grundannahmen gehen dabei verloren. Umgekehrt kritisiert Latour am
Begriff der „Werte“, das sie immer nur in Bezug zu Tatsachen resp. als Gegenpol zu
fest gegebenen Tatsachen definiert würden (Latour, 2001, 134):
„Die Werte kommen immer zu spät und finden sich so stets, wenn man so sagen darf,
vor vollendete Tatsachen gestellt.“
Latour beschreibt dies sehr anschaulich am geklonten Schaf Dolly: Erst, nachdem es
zur Welt kam, entspann sich eine Debatte, ob und unter welchen Bedingungen das
Klonen von Säugetieren ethisch vertretbar ist. Die Wissenschaft hatte nicht gefragt, sie
hatte einfach „Fakten“ (eigentlich Artefakte!) geschaffen. Es gab keine Verständigung darüber, was wir sinnvollerweise als Gesellschaft gerne hätten. Gleichzeitig ist es
keine Lösung, die Werte von den Tatsachen zu separieren und höher zu stellen, denn
dann müsste man ohne den konkreten Fall – quasi ohne Kontext entscheiden. Ein möglicher Ausweg kann also darin liegen, ein Verfahren zu schaffen, in welchem gleichzeitig so genannte Tatsachen und so genannte Werte gemeinsam öffentlich verhandelt
und entschieden werden. Zusammenfassend formuliert Latour (2001, 136):
„[Uns wird] langsam ersichtlich, dass der Tatsachenbegriff die Produktion des Wissens genauso schlecht beschreibt (er vergisst sowohl die Zwischenetappen als auch
die Formatierung durch die Theorien), wie sich durch den Wertbegriff die Moral
verstehen lässt (er tritt in Funktion, nachdem die Tatsachen definiert sind, und ver-
136
mag weiter nichts, als sich auf Prinzipien zu berufen, die ebenso universell wie
machtlos sind).“
Anstelle der Unterscheidung in unbezweifelbare Tatsachen und nicht beweisbare Werte schlägt Latour eine neue Differenzierung vor: In die von einbeziehender und ordnender Gewalt (2001, 140ff.).
Die einbeziehende Gewalt beantwortet die Frage: „Wie viele sind wir?“ Die ordnende
Gewalt fragt dagegen: „Können wir zusammen leben?“ (Latour, 2001, 147) Ich werde
auf diese neue Gesellschaftskonstruktion unten in Kapitel 4.2.3 zurückkommen.
In dieser neuen Ordnung der Gesellschaft sieht Latour auch eine neue Rolle für die
Wissenschaften (im Plural) entstehen:
„Was die wissenschaftlichen Disziplinen anbelangt, so werden sie, da sie nun sichtbar, präsent, aktiv und nicht länger bedrohlich sind, das ungeheure Potential des
Pluriversums entwickeln können, wozu sie bisher niemals Gelegenheit hatten. […]
‚Die’ Wissenschaft ist tot, es lebe die Forschung, es leben die Wissenschaften!“
(Latour, 2001, 72)
Wie Heinz von Förster (siehe Kap. 2.1 vorne) orientiert sich auch Latour hier an der
Maxime, die Anzahl der Möglichkeiten zu vermehren. Die Wissenschaften sieht er in
der Rolle, das unentdeckte Potenzial unendlicher Möglichkeiten erschliessbar zu machen – und nicht, wie aus seiner Sicht bisher, durch Vereinfachung, Vereindeutigung
und den Kurzschluss der Objektivierung vor interessiertem Zugriff zu verschliessen.
Die politische Ökologie kann die Natur nicht bewahren
Als zweiten Stolperstein identifiziert Latour die Natur. Hier geht es um die Vermischung von wissenschaftlichen Fakten, von ästhetischen, politischen, ökonomischen
und moralischen Werten. Daraus entstünde, so Latour, praktisch immer eine heikle
Situation (Latour, 2001, 12f.):
„Gesteht man den Fakten zuviel zu, so kippt das Menschliche als ganzes in Objektivität um und wird zu einer Sache, einer berechenbaren und kalkulierbaren Grösse,
einer Energiebilanz oder einer Spezies unter anderen. Gesteht man dagegen den
Werten zu viel zu, so kippt die Natur als ganzes in den ungewissen Mythos, in Poesie
und Romantik um: Alles wird Seele und Geist. Und vermischt man Fakten und Werte,
so kommt man vom Regen in die Traufe, denn damit verliert man sowohl die autonome Erkenntnis als auch die unabhängige Moral.“
Nun muss man sich vergegenwärtigen, dass Latour ohnehin nicht an die reine Objektivität glaubt. Insofern geht es ihm hier eigentlich darum, aufzuzeigen, dass die Dichotomisierung von Natur und Kultur weitgehend sinnarm ist. Deshalb formuliert er bezüglich der politischen Ökologie: „Mit der Natur hat sie nichts zu schaffen“ (Latour,
137
2001, 13). Seiner Meinung nach krankt die politische Ökologie am Glauben, sie trete
für die Natur ein. Stattdessen tritt sie eigentlich für eine politische Position, für eine
Art und Weise wie wir Zusammenleben gestalten wollen, ein. Würde sie dies begreifen, könnte sie sich endlich selbst verstehen und ihre „Machtlosigkeit beenden“
(a.a.O.).
Latour argumentiert hierzu aus drei Perspektiven: 1) Aus wissenschaftssoziologischer
Sicht, 2) aus Sicht der Praxis der Ökologiebewegung und 3) aus Sicht der vergleichenden Anthropologie.
Aus wissenschaftssoziologischer Sicht macht er zunächst eine Unterscheidung auf
zwischen „der“ Wissenschaft im Singular mit bestimmtem Artikel und „den“ Wissenschaften im Plural. „Die“ Wissenschaft definiert Latour als „Politisierung der Wissenschaften durch die Epistemologie: Durch den jederzeit drohenden Rückgriff auf eine
unbestreitbare Natur wird das gewöhnliche politische Leben zur Ohnmacht verurteilt“
(Latour, 2001, 22). Diese „Hypothek“ müsse man auflösen, weil sie seit jeher die Ausübung der Politik und die Praktiken der wissenschaftlichen Forscher belastet habe.
Das hier beschriebene Hindernis geht nach Latours Ansicht bis zu Platons Höhlengleichnis zurück: Der Philosoph, und in seiner Tradition der Wissenschaftler, ist als
einziger Mensch in der Lage, der Finsternis der Höhle zu entkommen und „die Welt da
draussen“ zu sehen. Er bringt Wahrheit und Erleuchtung zurück in die Höhle – wo er
im ursprünglichen Gleichnis durch die übrigen Insassen der Höhle umgebracht wird.
Auch heute noch, 2,5 Jahrtausende nach Platon, argumentiere „die“ Wissenschaft so
(Latour, 2001, 24):
„… ‚die’ Wissenschaft könne nur unter der Bedingung überleben, dass eine absolute
und nicht nur relative Unterscheidung hergestellt werde zwischen den Dingen, ‚so
wie sie sind’, und der ‚Vorstellung, die sich die Menschen davon machen’. Ohne diese Dichotomie zwischen ‚ontologischen’ und ‚epistemologischen’ Fragen wäre das
gesamte moralische und soziale Leben bedroht. Wieso? Weil es ohne sie keine unbestreitbaren Bezugspunkte mehr gäbe, um das endlose Geschwätz des Obskurantismus und der Ignoranz zu beenden. Es gäbe kein sicheres Mittel mehr, um das Wahre
vom Falschen zu unterscheiden.“
Wer diese unbestreitbaren Bezugspunkte in Frage stellt, wird von Vertretern „der“
Wissenschaft womöglich „unerfreulicher immoralistischer Tendenzen“ beschuldigt
oder gar aufgefordert, aus dem 15. Stockwerk eines Gebäudes zu springen, weil er ja
an die soziale Konstruiertheit der Schwerkraft glaube (Latour, 2001, 25). Latour tritt
an, diesen „Sophismus der Wissenschaftsphilosophen“, wie er es nennt, zu überwinden, damit die Politik wieder – oder erstmals seit 2500 Jahren – in die Lage versetzt
würde, sich substanziell mit Fragen der Natur zu beschäftigen.
138
Im platonischen Höhlenmodell sieht Latour eine Art Verfassung, welche die Welt in
zwei Kammern unterteilt: Die eine (in der Höhle) besteht aus sprechenden, debattierenden Menschen, die gemeinsam nichts wissen und von der äusseren Wirklichkeit
entkoppelte Fiktionen produzieren. Die andere (die Welt da draussen) besteht aus der
schweigenden, objektiven Wirklichkeit der Entitäten. Beide Welten sind einzig durch
die „Übersetzer“ der Wissenschaft verbunden, die sowohl die Sprache der Menschen
sprechen, als auch die Wahrheit der Wirklichkeit erkennen können. Damit kommt dieser Gruppe von Menschen eine unbezweifelbare, in der Wirklichkeit begründete Autorität zu, die durch keine politische Gegenrede in Frage gestellt werden kann. Damit
wird der Höhlenmythos zur politischen Organisation der Gesellschaft: Demokratie
wird unmöglich, weil sie durch die Autorität wissenschaftlicher Fakten neutralisiert
wird.
Diese Form von Gewaltenteilung hat Folgen für den Umgang mit Fragen der Ökologie
(Latour, 2001, 28, Hervorhebung wie Original):
„Eine der beiden Versammlungen [wird] als ‚Wissenschaft’ bezeichnet und die andere als ‚Politik’. Aus der äusserst politischen Frage nach der Gewaltenteilung zwischen zwei Kammern wird so eine Angelegenheit der Unterscheidung zwischen einerseits einer gigantischen, rein epistemologischen Fragestellung über die Natur der
Ideen und der Aussenwelt und über die Grenzen unserer Erkenntnis, und andererseits einer rein politischen und soziologischen Fragestellung über die Natur der sozialen Welt.“
Angenommen, man müsste diese Form von Unterscheidung nicht als gegeben annehmen, sondern würde sie als kontingente Konstruktion begreifen, so fragt sich Latour
(2001, 31): „Wie könnte [dann] eine Demokratie aussehen, die nicht unter der ständigen Drohung einer Rettung durch die Wissenschaft lebt? […] Welche Eigenschaften
besässe die Natur, wenn sich mit ihr die politische Diskussion nicht mehr ausser Kraft
setzen liesse?“.
Nachdem die Trennung in „die“ Wissenschaft der Natur und „die“ Politik des Sozialen
als kontingente Setzung erkannt ist, lässt sich ein neuer Blick auf die Praxis der Ökologiebewegung werfen. Dieser ist zunächst enttäuschend: Sie reproduziert in weiten
Teilen nämlich diese dualistische Trennung in die unverbundenen Sphären von Natur
und Politik (Latour, 2001, 33, Hervorhebungen wie Original):
„Die politische Ökologie stellt nicht deshalb ein Problem dar, weil sie endlich die
Natur in die bisher zu ausschliesslich auf die Menschen ausgerichteten politischen
Angelegenheiten eingeführt hätte, sondern weil sie – leider! – damit fortfährt, die
Natur zu benutzen, um Politik zu vereiteln. Die graue und kalte Natur der (politischen) Epistemologie wurde von den militanten Ökologen nur durch eine grünere
und wärmere Variante ersetzt. Davon abgesehen ähneln sich beide Naturen sehr:
139
obwohl amoralisch, diktieren beide anstelle der Ethik das moralische Verhalten;
obwohl apolitisch, entscheiden beide anstelle der Politik über die Politik.“
Zur näheren Betrachtung macht Latour eine weitere Unterscheidung auf: In die seit
einigen Jahrzehnten betriebene Praxis der ökologischen Bewegungen („militante Ökologie“ oder „Ökologiebewegung“) und in die Theorie dieser Praxis („Philosophie der
Ökologie“ oder „Naturpolitik“).
In nachfolgender Tabelle sind die Unterschiede zwischen Theorie und Praxis der Ökologiebewegung dargestellt (vgl. Latour, 2001, 34f.).
Theoretischer Anspruch
Gelebte Praxis
1. Die politische Ökologie gibt vor, von der
Natur zu sprechen, …
… doch sie spricht von zahllosen Gemengelagen, die stets die Beteiligung der Menschen
voraussetzen.
2. Sie gibt vor, die Natur zu schützen und
sie vor dem Zugriff des Menschen zu
bewahren, …
… doch immer wieder läuft es darauf hinaus,
die Menschen noch stärker einzubeziehen,
sie noch häufiger, noch feiner, noch gründlicher und mit einem noch zudringlicheren
wissenschaftlichen Apparat zu Eingriffen zu
veranlassen.
3. Sie gibt vor, die Natur um ihrer selbst
Willen zu verteidigen – und nicht nur als
Surrogat menschlichen Egoismus – , …
… doch Menschen setzen sich diese Aufgabe
und führen sie durch, und ihre Mission lässt
sich nur rechtfertigen durch das Wohlbefinden, Vergnügen oder gute Gewissen einer
bestimmten Anzahl ausgesuchter Menschen.
4. Sie gibt vor, in Systemen zu denken, die
… doch sobald sie anfängt, alles auf eine
wir durch die „Gesetze der Wissenschaft“ höhere Ursache zu beziehen, wird sie jedes
kennen, …
Mal in eine wissenschaftliche Kontroverse
verwickelt, in der die Experten sich nicht
einigen können.
5. Sie gibt vor, ihre wissenschaftlichen Modelle in hierarchischen Systemen zu finden, die durch wohlgeordnete Rückkopplungsschleifen reguliert werden, …
140
… doch stets fördert sie nur überraschende
heterogene Gemische zutage, deren Grössenordnung und Reaktionszeiten immer wieder
jeden eines Besseren belehren, der von der
Fragilität oder Solididät, von der Grösse oder
Kleinheit der Natur sprechen zu können
glaubt.
6. Sie gibt vor, vom Ganzen zu sprechen, … … doch es gelingt ihr nur dann, die öffentliche Meinung zu erschüttern und die Kräfteverhältnisse zu verändern, wenn sie sich auf
besondere Orte, Biotope, Situationen oder
Ereignisse bezieht.
7. Sie gibt vor, immer stärker an Macht zu
gewinnen und das politische Leben der
Zukunft zu verkörpern, …
… doch sie sieht sich überall reduziert auf
die schmale Kost einiger parlamentarischer
Sitze und den Katzentisch bei Regierungsbildungen.
Aus der Gegenüberstellung von theoretischem Anspruch und gelebter Praxis der Ökologiebewegung wird klar, dass gängige Nachhaltigkeitsdiskurse voller Widersprüchlichkeiten und auch mancher Lebenslügen sind. Nicht umsonst spricht Latour deshalb
von einer eigentlichen „Krise der Objektivität“ (2001, 34) anstatt einer Krise der Natur
oder Ökologie. Dabei liessen sich die oben skizzierten Widersprüche auch in Stärken
umwandeln, wenn sich die politische Ökologie nur einmal explizit mit ihrer eigenen
Philosophie beschäftigen würde.
Als positiv gewendete Qualitäten formuliert Latour die sieben Themen um (vgl. Latour, 2001, 36f., Hervorhebungen des Originals unterstrichen, Nicht-Kursives durch
LS ergänzt):
1. In der Ökologie geht es nicht um die Natur, vielmehr werden die Konturen der
Natur aufgelöst und ihre Mechanismen umverteilt. Es geht um das Zusammenspiel komplexer Netzwerke.
2. Während der Modernismus die Welt beherrschen wollte, mischt die Ökologie
sich in alles ein. Das ist in letzter Konsequenz die Wiedereinführung unserer
Verantwortung für das Ganze.
3. Die politische Ökologie tut sehr viel mehr, als die Natur zu verteidigen. Sie
suspendiert unsere Gewissheiten – und zwingt uns damit zu neuem Nachdenken
und Entscheidungen über das, was uns wertvoll ist.
4. Die politische Ökologie weiss nicht, was genau ein System bildet und was nicht.
Sie weiss nicht, was miteinander zusammenhängt und was nicht. Damit ist sie
viel ehrlicher und bescheidener als manche Wissenschaften. Sie müsste dies nur
als Stärke nutzen anstatt sich dafür zu schämen.
5. Weder Kybernetik noch Hierarchie ermöglichen ein Verständnis der im Ungleichgewicht befindlichen chaotischen Darwinschen Agenten.
141
Es bedarf deshalb vieler origineller Ideen und neuer Beobachtungszugänge, von
denen die Praxis der Ökologie glücklicherweise auch einige an den Tag gelegt
hat.
6. Die politische Ökologie ist nicht in der Lage, alle ihre punktuellen und besonderen Aktionen in einem vollständigen und hierarchisierten Programm zusammenzufassen.
Und das ist auch gut so, weil es Diversität und Innovation ermöglicht.
7. Die politische Ökologie ist bisher glücklicherweise marginal geblieben, denn
noch hat sie weder ihre Politik noch ihre Ökologie begriffen.
Damit besteht weiterhin die Chance auf politische Veränderungen zum Besseren, wenn die politische Ökologie erst einmal ihre eigenen Stärken begreift, die
gerade aus den zahlreichen unzusammenhängenden Aktionen und deren Bedeutung erwachsen.
Aufbauend auf diese Stärken könnte die politische Ökologie viel besser mit den „haarigen, zerzausten Objekten“ umgehen, die bereits in Kap. 4.2.1 beschrieben wurden
(vgl. Latour, 2001, 34, 37ff.). Sie würde dann vielleicht auch, so Latour, eine wichtige
Entdeckung machen: Nämlich, dass die politische Ökologie gleichzeitig zu einem Auftauchen der Natur als Anliegen der Politik und zu einem Verschwinden der Natur als
politischem Organisationsmodus führen könnte (2001, 48, Hervorhebung durch LS).
Als dritten Argumentationsstrang nutzt Latour die vergleichende Anthropologie. Er
hält die Anthropologie nicht-abendländischer Kulturen gerade deshalb für nützlich in
diesem Kontext, weil diese gerade keine „reichere“ Auffassung von Natur als die Abendländer hätten (Latour, 2001, 61, Hervorhebung wie Original):
„Die nicht abendländischen Kulturen haben sich nie für die Natur interessiert; sie
haben die Natur nie als Kategorie verwendet und konnten damit nie etwas anfangen.“
Weil andere Kulturen eben gerade nicht Politik und Natur zu ihrer wechselseitigen
Lähmung vermischt hätten, könnten wir nach Latour von diesen lernen, wie man sich
die Naturfixierung abgewöhnen kann. Statt einer Dichotomisierung von Natur und Politik schlagen sie nach Latour alternative „Formen des Sammelns für die Assoziationen
von Menschen und nicht-menschlichen Wesen vor, die von einem einzigen Kollektiv
ausgehen, das ganz klar als politisches identifizierbar ist“ (a.a.O.).
Zunächst ging die Anthropologie davon aus, nicht-abendländische Kulturen (zuvor
politisch inkorrekt „Ureinwohner“ genannt) würden eine Entsprechung zwischen Naturordnung und Gesellschaftsordnung herstellen. Die Klassifizierung und Hierarchisierung von Tieren und Pflanzen entspräche der sozialen Ordnung und umgekehrt. Später
kam die Anthropologie auf den Gedanken, dass die anderen Kulturen jedoch nicht die
142
Natur- und Gesellschaftsordnungen vermengten, sondern dass sie schlichtweg diese
Form von Unterscheidung resp. Dichotomisierung ignorierten. Nun erscheinen die anderen Kulturen in den Augen der Anthropologie noch viel erstaunlicher (Latour, 2001,
64):
„Sie entfalten Ordnungsprinzipien, die in einer einzigen Ordnung, wir könnten auch
sagen in einem einzigen Kollektiv, Wesen gruppieren, die wir, die Abendländer, gerne getrennt untergebracht sähen. […]
Jetzt wird die Umkehrung der Perspektive deutlich: Es sind nicht mehr sie, die Wilden, die als fremd erscheinen, weil sie vermengten, was keinesfalls vermengt werden
darf: ‚Dinge’ und ‚Personen’; sondern wir, die Abendländer, die bisher im befremdlichen Gefühl lebten, dass die ‚Dinge’ auf der einen, die ‚Personen’ auf der anderen
Seite getrennt in zwei unterschiedlichen Kollektiven, in zwei inkommensurablen Versammlungsformen untergebracht werden müssten.“
Seine Überlegungen aller drei Argumentationen lässt Latour in die Frage münden, wie
denn das „Kollektiv“ aussähe, „das wir jetzt zusammenrufen können, da es nicht mehr
zwei Kammern gibt, von denen nur eine ihren politischen Charakter eingesteht?“ (Latour, 2001, 69). Es geht ihm also um die Frage, wie man Natur und Kultur, Naturwissenschaft und Politik neu denken und neu gruppieren könnte, um gemeinschaftliche
Entscheidungen über die Art und Weise, wie wir leben wollen, möglich zu machen.
Der nächste Abschnitt beschäftigt sich intensiver mit Latours Verständnis von Gegenstand und Rolle der Politik.
Es bedarf einer neuen Versammlung: Die Rolle der Politik
Als dritten Stolperstein benennt Latour schliesslich die Politik. Hier vertritt er die
These, „dass die Ökologiebewegung sich auf dem politischen Schachbrett platzieren
wollte, ohne seine Felder neu zu ziehen, die Spielregeln neu zu definieren und die Figuren neu zu gestalten“ (Latour, 2001, 14). Und deshalb könne sich die Ökologiebewegung bis heute im Politischen nicht so recht verorten. Um ihre Nische zu finden
hätte sie nach Latour Politik und Wissenschaft, Freiheit und Notwendigkeit, sowie
Menschliches und Nicht-Menschliches neu konzeptionalisieren müssen. Damit habe
die politische Ökologie bisher eine grosse Chance vertan: Nämlich die Politik neu zu
definieren.
Dies ist nach Latour nötig, denn (2001, 82, Hervorhebung wie Original):
„Die alte Verfassung mündete in zwei gleichermassen unzulässige Versammlungen:
die unter den Auspizien der Wissenschaft zusammengekommene war illegal, denn sie
bestimmte die gemeinsame Welt ohne jedes öffentliche Verfahren; die zweite war von
Geburt an illegitim, denn ihr fehlte die Wirklichkeit der Dinge, die der anderen
143
Kammer überlassen worden waren. Ihr blieben nur ‚Kräfteverhältnisse’, eine Vielfalt unvereinbarer Gesichtspunkte, machiavellistische Geschicklichkeit.“
Beide Kammern, so Latour, konnten jede Diskussion durch ihre jeweiligen Vereinfachungen abbrechen, indem sie entweder unbestreitbare Vernunft (Wissenschaft mit
Bezug zu Descartes, vgl. Kap. 4.4) oder unanzweifelbare Gewalt (Politik, mit Bezug
auf Machiavelli) ins Feld führten. Zur Befriedung dieses „kalten Krieges“ stellt Latour
die Frage (2001, 83, Hervorhebung durch LS): „Wie muss eine Verfassung beschaffen
sein, mit der die gemeinsame Welt in aller Form aufgebaut werden kann?“. Er nennt
diese neue gemeinsame Versammlung „Republik“, die „res publica“ mit einer Betonung auf den ersten Wortteil res, das Ding, die Sache (Latour, 2001, 83, Hervorhebung
wie Original):
„Durch die Herrschaft der jetzt im Niedergang begriffenen modernistischen Verfassung ist ein wenig in Vergessenheit geraten, dass ein Ding vor allem als ein Konfliktstoff innerhalb einer Versammlung auftaucht, in der eine Diskussion geführt wird,
die zu einem gemeinsamen Urteil gelangen muss.“
Frei von der dauernden Bedrohung des Gesprächsabbruchs aufgrund vermeintlich unbezweifelbarer Fakten gehe es nun darum, ein neues „Kollektiv“ zusammen zu rufen,
dass in der Lage ist, „die Vielfalt der Assoziationen von Menschen und nichtmenschlichen Wesen zu ‚sammeln’,“ (a.a.O.) wie es eben der Begriff „Kollektiv“
schon nahe legt.
Dieses neue Kollektiv einzuberufen, ist nicht so einfach. Nach Latour genügt es nicht,
„Mensch und Natur“ (2001, 87) einfach additiv zusammen zu fügen. Solange die Naturwissenschaft objektive Wahrheit für sich reklamiert und die Politik das Gewaltmonopol über „soziale Konstruktionen“ für sich vereinnahmt, sind die beiden Kammern
nicht vereinbar. Was bisher Domäne der Naturwissenschaften war, rückt nun in den
Mittelpunkt der Politik. Damit müssen wir erst noch umgehen lernen.
Wenn Latour vom „Kollektiv“ im Singular spricht, so meint er damit also nicht eine
einfache Addition der bisher getrennten Systeme Naturwissenschaft und Politik, sondern vielmehr die Aufgabe und die „harte Arbeit“ (2001, 89), die Dinge und Menschen zu sammeln, zu ordnen und immer wieder neu in ihren Beziehungen zusammen
zu fügen. Er verwendet hier die Metapher der „cloaca maxima“, des gigantischen Abwassersystems einer Stadt, das mit viel Aufwand, Komplexität und gewundenen Rohrleitungssystemen für eine lebensfähige Zivilisation sorgt. „Das Kollektiv bedeutet:
alles, aber nicht zwei getrennt“ (a.a.O.).
Damit verbunden ist der Anspruch, anstelle einer Wissenschaft der Objekte und einer
Politik der Subjekte eine neue politische Ökologie der Kollektive (nun im Plural) von
Menschen und nicht-menschlichen Wesen zu schaffen. Das klingt zunächst ein wenig
144
fremd und esoterisch. Im Grunde zielt Latour mit dieser gedanklichen Konstruktion
aber darauf ab, das alte Denken einer fundamentalen Gegensätzlichkeit von Objekt
und Subjekt umzuformen in eine fundamentale wechselseitige Notwendigkeit und integrative Austauschbeziehung von Menschen und nicht-menschlichen Wesen. Integration und Symbiose statt Des-Integration und wechselseitiger Kampf – das ist hier Latours Botschaft (vgl. 2001, 92).
Um eine Integration von menschlichen und nicht-menschlichen Wesen im politischen
Diskurs zu gewährleisten, modifiziert Latour den Begriff der Diskussion. Neu können nicht nur Wesen, die selbst sprechen können, in Diskussionen eingebunden werden, sondern auch solche, die sich der Hilfe von „Sprechern“ bedienen können. Ein
Sprecher ist jemand, der im Namen und im Interesse anderer spricht. Für Latour könnten Wissenschaftler die Rolle der Sprecher für nicht-menschliche Wesen übernehmen
(Latour, 2001, 95, Hervorhebung wie Original):
„[D]ie Weisskittel sind die Sprecher der nicht-menschlichen Wesen, und wie bei allen Sprechern sollte man an ihrem Vermögen, im Namen ihrer Mandanten zu sprechen, stark, aber nicht definitiv zweifeln.“
Nach Latour entschärft die Konzeptionalisierung von Wissenschaftlern als Sprecher
die Debatte ungemein: Nun könne viel unverkrampfter eine Versammlung zusammentreten, ohne eine Aufteilung „in solche, die beweisen, was die Dinge sind, und solche,
die behaupten, was die Menschen wollen“ (Latour, 2001, 96). Wissenschaftler dienen
also als Sprecher der Entitäten, die sie untersuchen. Diese Entitäten bringen die Wissenschaftler, die sich um sie „herumscharen“ (Latour, 2001, 98) erst dazu, zu sprechen, indem sie nämlich über sie, die Entitäten, reden. Wer oder was spricht also nun?
Der Wissenschaftler als Mensch? Die Entität durch den Wissenschaftler oder durch
das Instrument? Je nach Perspektive erhalten Diskussionen eine andere Bedeutung.
Genau diese Sprachschwierigkeiten gelte es, so Latour, zu adressieren und sauber zu
rekonstruieren. So liessen sich auch wissenschaftliche „Fakten“ wieder demokratisieren (Latour, 2001, 100, Hervorhebung wie Original):
„Wie alle modernistischen Mythen hatte der absurde Gegensatz zwischen stummer
Natur und sprechenden Tatsachen zum Ziel, die Rede der Wissenschaftler unbestreitbar zu machen. Vom ‚ich spreche’ ging sie durch eine mysteriöse, dem Bauchreden nahe stehende Operation über zu ‚die Tatsachen sprechen für sich’ und dann
weiter zu ‚Halten Sie ganz einfach den Mund!’.“
Nach Latour lässt sich Demokratie nur dann denken, wenn die nun eigentlich nicht
mehr vorhandene Grenze zwischen Wissenschaft und Politik ungehindert überquert
werden kann und wenn auch nicht-menschliche Wesen in Diskussionen Gehör finden
(Latour, 2001, 101):
145
„Die Diskussion auf Menschen zu beschränken, auf menschliche Interessen, Subjektivität, Recht, wird in einigen Jahren ebenso befremdlich erscheinen wie die Tatsache, dass Sklaven, Armen und Frauen das Stimmrecht lange Zeit vorenthalten wurde.“
Die Wissenschaften erhalten damit eine neue Rolle. Sie sind nicht mehr Hüter der objektiven Wahrheit, sondern Sprecher der nicht-menschlichen Wesen. Anstatt jede politische Diskussion mit unbestreitbaren Fakten zu beenden, können sich die Wissenschaftler nun mit all ihrem Know-how, mit ihren Instrumenten und mit ihrer Leidenschaft in die öffentliche Debatte einbringen. Ein bisher ungenutztes Reservoir der Demokratie wird zugänglich: Die nicht-menschlichen Wesen können sich einmischen
und mit dazu beitragen, gemeinschaftlich bessere Lösungen zu entwickeln. Auch das
Spektrum der Aussagen oder der Qualität der Aussagen wird enorm erweitert: Sowohl
Politiker wie auch Wissenschaftler sind nun Sprecher ihrer jeweiligen Interessensgruppen. Ihre Positionen lassen sich nun vollständig zweifelnd (als Artefakt, als Verrat, als subjektive Meinung, als Egoismus) oder aber vollständig vertrauend (als Genauigkeit, als Treue, als Objektivität, als ausgewogen, als für die Allgemeinheit eintretend) interpretieren. Die Deutungshoheit liegt dann in der Hand der jeweils betroffenen
Gemeinschaft, die in öffentlichen Diskursen entscheiden muss, was sie für richtig halten will.
Im Aristotelischen Sinne bezeichnet Latour die Ausweitung der Rede und der Repräsentation auf nicht-menschliche Wesen als Zivilisation. Gleichzeitig spricht er
auch beiden – Menschen wie nicht-menschlichen Wesen – Handlungsfähigkeit und
die Fähigkeit zur Formierung von Assoziationen zu (vgl. Latour, 2001, 103f.). Während Subjekt und Objekt in der alten Ordnung „im Bürgerkrieg“ mit einander waren
(Latour, 2001, 1005), arbeiten menschliche und nicht-menschliche Wesen in der neuen
Ordnung nach Latour kollaborativ zusammen, um die Welt aktiv zu gestalten.
Wo früher die klar unterscheidbaren Subjekte und Objekte waren, erscheinen nun die
bereits weiter vorne dargestellten riskanten Verwicklungen aus menschlichen und
nicht-menschlichen Wesen, „Aktanten“ (Latour, 2001, 108), die unberechenbare Wirkungen auslösen. Menschliche und nicht-menschliche Wesen definieren sich nicht
durch die Rede und die Freiheit (wie früher das Subjekt) oder die stumme Objektivität
und Notwendigkeit (wie früher das Objekt):
„Das einzige, was sich über sie sagen lässt, ist, dass sie auf überraschende Weise
auftauchen und die Liste der zu Berücksichtigenden verlängern.“ (Latour, 2001, 113,
Hervorhebung wie Original)
146
Den Begriff der Aussenwelt verknüpft Latour deshalb mit der Überraschung und
dem Ereignis, und nicht mit den objektiv gegebenen Tatsachen87. Ähnlich interpretiert
er die eigentliche Leistung der politischen Ökologie: Ökologische Krisen, so Latour,
liessen sich auf die Unkenntnis der Verknüpfungen zwischen Akteuren und die plötzlich auftretende Unmöglichkeit, diese klar zu identifizieren, zurückführen. Deshalb sei
es Kern und wirkliche Leistung der politisch aktiven Ökologie, eine sich immer wieder
neu einstellende Überraschung zu generieren, einen neuen menschlichen oder nichtmenschlichen Akteur auftauchen zu sehen – insbesondere dann, wenn man ihn nicht
erwarte. Auf dem Banner der politischen Ökologie müsste also nicht „Beschützen wir
die Natur!“ sondern „Niemand weiss, was eine Umwelt vermag…“ stehen. (vgl. Latour, 2001, 113f.) Latour lenkt damit die Aufmerksamkeit auf eine fundamentale Ungewissheit, die uns in der Auseinandersetzung mit Fragen der Natur und des Menschen begegnet.
Das Begriffspaar menschlich/nicht-menschlich hat damit auch den Zweck, die Zahl
der möglichen Aktanten resp. Akteure – und damit insgesamt die Möglichkeiten des
Handelns zu vergrössern (Latour, 2001, 114). Für diesen neu definierten Akteur im
neu definierten Kollektiv wäre der Begriff des „Bürgers“ nun etwas unpassend. Deshalb ersetzt Latour Bürger durch „Propositionen“, durch Vorschläge, welche die
Sprachverlegenheiten, die Ungewissheiten über die Handlungsträgerschaft sowie die
variablen Realitätsgrade des neuen Zivillebens zusammenfassen (Latour, 2001, 117).88
Diese Propositionen führen zur allmählichen Zusammensetzung der gemeinsamen
Welt, während früher diese durch plötzliche Übertragung des Unbestreitbaren durch
die Wissenschaft als gegeben gedacht war. Die allmählich zusammengesetzte Welt im
Kollektiv menschlicher und nicht-menschlicher Wesen beschreibt Latour als „Artikulation“ (Latour, 2001, 121): Eine Artikulation von Ausdifferenziertheit im prinzipiell
unendlichen Pluriversum. In der neuen politischen Ökologie versammeln sich, spre87
Damit verbunden ist der Begriff der „Perplexität“ als Wert einer Gesellschaft, den Latour später einführt
(4.3.3).
88
Latour weist an dieser Stelle (2001, 120) auf eine wichtige Beobachtung hin. Mit einer solchen Herangehensweise verändert sich das eigene Weltbild von einem statischen zu einem dynamischen: Es gibt nicht mehr auf der
einen Seite die objektiv gegebene Natur und auf der anderen Seite die subjektive Wahrnehmung, beides verbunden durch die „schmale Brücke“ (Latour) der Referenz. Mit jedem neuen Verfahren – ob wissenschaftlich oder
nicht – vergrössern wir den Raum der möglichen Realitäten. Das „Pluriversum“ bietet also unendliche Möglichkeiten der Erkenntnis – und des Handelns. Latour macht aber eine neue Unterscheidung auf, und zwar die
zwischen Sensibilität und Unsensibilität:
„Die Differenz verläuft demnach nicht zwischen Sprache und Realität, die durch den gefährlichen Abgrund
der Referenz getrennt sind – wie im alten Modell von widerstreitenden Aussagen, die nur wahr oder falsch
sein konnten – , sondern zwischen solchen Propositionen, die in der Lage sind, für die kleinsten Differenzen
sensible Vorrichtungen aufzubauen, und solchen, die angesichts der grössten Differenzen stumpf bleiben“
(a.a.O.).
Diese Unterscheidung ist für mich persönlich wichtig und erhellend. Sie erklärt zu einem grossen Teil die emotionalen Eskapaden, die ich in beruflicher Tätigkeit immer wieder erleben durfte: Wenn man selbst für Nuancen
und Feinheiten der Organisations- und Führungspraktiken hoch sensibilisiert ist, die Kollegen oder gar die Vorgesetzten / Auftraggeber jedoch in dieser Hinsicht wenig sensibel sind, dann muss es notgedrungen zu Reibungspunkten kommen, die emotionale Energie freisetzen oder absaugen.
147
chen und entscheiden also gut artikulierte Wesen (Latour). Diese gut artikulierten Wesen verfügen über Gewohnheiten – und nicht, wie im alten Modell gedacht, über Wesenheiten. Gewohnheiten haben den Vorteil, dass sie im Einflussbereich des Einzelnen
liegen. Der Einzelne trägt mithin die Verantwortung für seine Gewohnheiten, während
die Wesenheiten als irgendwie ausserhalb des eigenen Einflussbereiches, als gegeben
und unveränderbar gedacht sind. Auch hier geht Latour von einem dynamischen Modell aus, das gemeinsame Einigungen und in wechselseitigen Beziehungen getroffene
Arrangements erst möglich macht. Dazu Latour (2001, 122):
„Gewohnheiten kommt zwar das gleiche Gewicht wie Wesenheiten zu, im Unterschied zu diesen können sie jedoch, wenn es wirklich der Mühe wert ist, im Laufe des
Verfahrens revidiert werden.“ Und weiter:
„Wie wir […] sehen werden, wird der Aufbau einer gemeinsamen Welt durch Experiment und Diskussion erst dann möglich, wenn die Mitglieder akzeptieren, von einem Streit der Wesenheiten zu einer Vermittlung zwischen Gewohnheiten überzugehen.“
Zusammenfassend unterscheidet Latour artikulierte Propositionen (menschliche wie
nicht-menschliche Wesen) vom Objektbegriff des alten Denkmodells in folgender
Weise: Objekte machen das öffentliche Leben unmöglich, weil sie stumm und unbestreitbar gedacht sind. Die neuen artikulierten Propositionen ermöglichen dagegen das
öffentliche Leben, denn sie (Latour, 2001, 124):
ƒ Verfügen über Sprecher, die man anzweifeln kann
ƒ Bilden Assoziationen von Menschen und nicht-menschlichen Wesen
ƒ Sind widerspenstige Aktanten (unberechenbar, pfadabhängig, überraschend)
ƒ Verfügen über Gewohnheiten anstelle von Wesenheiten
Mit diesen Eigenschaften hält Latour uns für gerüstet, „aufgrund einer experimentellen Metaphysik“ (a.a.O.) das neue Kollektiv einzuberufen und damit endlich wieder
gesellschaftliche Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit möglich zu machen.
148
4.2.3 Worauf wir aus Latours Sicht unsere Aufmerksamkeit richten sollten
Bruno Latour weist uns darauf hin, dass wir Natur, Wissenschaft und Politik neu denken müssen, wenn wir zu effektiven Antworten auf die Herausforderungen der (ökologischen) Nachhaltigkeit gelangen wollen. Natur ist danach nicht mehr objektiv gegeben, nicht stumm und nicht untätig. Die Wissenschaften haben nicht mehr das Argument der unbestreitbaren Fakten, sondern sind als Sprecher und Vermittler von
menschlichen und nicht-menschlichen Wesen gleichermassen zu verstehen. Die Politik
ist nicht mehr als selbsterhaltendes Geschwafel zu interpretieren, das Probleme in letzter Konsequenz mit Gewalt löst, sondern ebenfalls in der Rolle eines Sprechers
menschlicher und nicht-menschlicher Wesen zu begreifen. Damit entsteht eine neue,
teils einfachere, aber in einem zentralen Punkt auch viel kompliziertere Welt: Wir
müssen nämlich in politischen Prozessen entscheiden, wen wir zu unserer Gemeinschaft legitimerweise hinzuzählen und wie wir in dieser Gemeinschaft miteinander
leben wollen. Es sind also in erster Linie Prozesse des Knüpfens von Verbindungen
untereinander und Praktiken der gemeinschaftlichen Entscheidung gefragt.
Der Umgang mit Ungewissheit wird zu einer zentralen Aufgabe der nun neu definierten gemeinschaftlichen Politik: Wir müssen gemeinsam entscheiden, was wir für gesichert halten wollen und wie wir mit ungewissen resp. offen bleibenden Fragestellungen umgehen wollen. Diese Form von Politik sei eine Aktivität, die wir uns ein wenig
abgewöhnt hätten – im Glauben daran, dass uns die Wissenschaft Gewissheiten liefere
und unsere Probleme wie von selbst lösen würde (vgl. Latour, 2001, 117). Die zentralen Fragen dieser neuen Herangehensweise spitzt Latour, wie oben in Kapitel 4.2.2
bereits skizziert auf die folgenden zwei zu: 1) Einbeziehend: Wie viele sind wir? 2)
Ordnend: Können wir zusammen leben? (2001, 147).
Auf dieser Basis entwirft Latour ein bemerkenswertes Modell einer neuen Gemeinschaft, des „Kollektivs“, die Zusammenleben aktiv gestaltet und über die eigene Zukunft gemeinschaftlich entscheidet. Die Gestaltung des Zusammenlebens bezeichnet er
als „Kunstwerk“ (2001, 206) an dessen Schönheit uns gelegen sein sollte.
Die nachfolgenden Abbildungen illustrieren die Grundzüge dieses neuen Kollektivs
(Latour, 2001, 155, 163):
149
Altes Zweikammersystem
Kammer
der Natur
Kammer der
Gesellschaft
TATSACHEN
WERTE
Neues Zweikammernsystem
Tatsachen
Erste
Kammer
EINBEZIEHUNG
Perplexität
Zweite
Kammer
ORDNUNG
Institution
Werte
1
2
4
3
Konsultation
Hierarchie
Abbildung 16: Das neue Kollektiv nach Latour (2001, 155)
Kollektiv zum Zeitpunkt t0
Entitäten in
Berufung
Perplexität
Institution
Exteriorisierte
Entitäten
1
2
4
3
Konsultation
Hierarchie
Provisorische Zusammensetzung
des Kollektivs
Abbildung 17: Prozess der Konstruktion einer gemeinsamen Welt (Latour, 2001, 163)
Beachtenswert ist vor allem, was an der Grenze zwischen den „neuen Entitäten“ und
dem „provisorisch zusammengesetzten Kollektiv“ geschieht (Latour, 2001, 165):
„Über diese ausgeschlossenen Entitäten können wir noch nichts sagen, ausser, dass
sie externalisiert oder nach draussen verlagert worden sind: Es wurde kollektiv entschieden, sie nicht einzubeziehen, sie als unbedeutend zu betrachten.“
Als Beispiel für solch externalisierte Entitäten nennt Latour an dieser Stelle den Umstand, dass jährlich 8'000 Menschen auf Frankreichs Strassen sterben. Unbewusst oder
bewusst hat das Kollektiv offenbar entschieden, dass der Nutzen und die Schnelligkeit
der Autos höher zu werten und deshalb ins Kollektiv zu integrieren ist, während die
8'000 Toten ausgeblendet oder eben externalisiert werden.89 Die ausgeschlossenen En89
Interessant ist an dieser Stelle der Versuch der Ökonomie, Schäden an Mensch und Umwelt über Steuern und
Abgaben zu internalisieren. Wie aber lässt sich ernsthaft ein Menschenleben gegen Kraftfahrzeugsteuern auf-
150
titäten werden in der nächsten Runde als neuerlicher Anspruch auf das Kollektiv zukommen und es „gefährden“ (Latour, 2001, 166), sofern die einbeziehende Gewalt
sensibel genug dafür ist. Es wird also zu einer Neuaufnahme der Diskussion und möglicherweise zu einer Neubewertung kommen. Hier besteht also eine „Rückkopplungsschleife“, die einen Wiedereintritt des Ausgeschlossenen ermöglicht.90 Das Externalisierte könne jederzeit „Berufung einlegen“, so Latour, indem es einfach „wieder an
die Tür des Kollektivs klopft“ (a.a.O.). Die Grenzen zwischen Aussen und Innen sind
also nicht für immer definiert, vielmehr ist es gerade Aufgabe des Kollektivs, sie immer wieder neu festzusetzen.
Zentral für diese neue Gesellschaftskonzeption ist das „ordentliche Verfahren“ der
Definition dessen, was wir kollektiv als wesentlich, gut und richtig erachten wollen
(Latour, 2001, 167, Hervorhebung wie Original):
„Hier [ist] die Rede vom sehr viel tiefergehenden Unterschied zwischen dem Abbrechen bei der Zusammensetzung der gemeinsamen Welt [des alten Wissenschafts- und
Politikverständnisses, Anm. LS] und der Verlangsamung, die verlangt wird von der
Einhaltung der Formen, dem ordentlichen Verfahren oder due process, den wir Repräsentation nennen wollten. Dieser starke Kontrast zwischen Beschleunigung und
Repräsentation soll ganz entschieden eine zentrale normative Rolle spielen. […]
‚Repräsentieren statt kurzschliessen’, so lautet das Ziel der politischen Ökologie.“
Latour verschiebt also den Fokus der Aufmerksamkeit vom Inhalt der gemeinsamen
Welt, den nach seiner Ansicht die Wissenschaft vorgab, zweifelsfrei und unbestreitbar
feststellen zu können, zum Prozess der Konstruktion resp. des Zusammensetzens der
gemeinsamen Welt (Latour, 2001, 179, Hervorhebung wie Original, Anmerkungen
durch [LS]):
„Wir müssen nicht selber über das Inventar der Welt entscheiden, wie in der alten
spekulativen Metaphysik [der objektivistischen Wissenschaft, Anm. LS], sondern
bloss die Ausrüstungen, Instrumente, Geschicklichkeiten, Kompetenzen definieren,
mit denen sich die experimentelle Metaphysik [der politischen Ökologie nach Latours Vorschlag, Anm. LS] wieder auf den Weg bringen lässt, um kollektiv ihr Habitat, ihr oikos, ihre Wohnstatt festzulegen.“
rechnen? Das Ausblenden der 8'000 Toten für den Moment und eine Wiederaufnahme der Diskussion in der
nächsten Runde der Hierarchisierung des Latourschen Kollektivs ist hier möglicherweise eine würdigere Form
des Umgangs mit den „Fakten“ als es die heutige Ökonomie der Nachhaltigkeit nahe legt.
90
Latour distanziert sich an dieser Stelle – wieder einmal – ganz deutlich von Luhmanns Systemtheorie (Latour,
2001, 334), obwohl er die gleiche Semantik verwendet und, so meine Ansicht, an dieser Stelle auch das gleiche
meint wie Luhmann. Latour ist aber ein Dorn im Auge, dass sich die Luhmannsche Systemtheorie allzu rasch
mit einer äusserlich gegebenen Natur abfinde und sich – so Latours Einschätzung – in davon abgekoppelte soziale Repräsentationen flüchte. Diese Einschätzung muss man jedoch nicht teilen, und wird dann viele Gemeinsamkeiten auch und gerade bei der Thematik der Kopplung, Rückkopplung und des Wiedereintritts des ausgeschlossenen Dritten finden.
151
In der nachfolgenden Textbox sind die sieben wesentlichen Aufgaben dieses neuen
Kollektivs zusammengefasst und auch die neuen Rollen verschiedener Akteure (hier
im Sinne unterschiedlicher Berufsstände) im Prozess des Zusammenfügens der gemeinsamen Welt skizziert. Bemerkenswert ist hierbei, wie Latour die Arbeitsteilung
der unterschiedlichen Akteure neu konfiguriert: Während im „Ancien Regime“ (Latour) des modernistischen Objektivismus jede Akteursgruppe für einen Bereich der
Gesellschaft zuständig war (bspw. die Wissenschaftler für die Natur, die Politiker für
„das Soziale“, die Ethiker für die Moral etc.), tragen nun alle Berufsstände ihre jeweiligen Stärken und Perspektiven zu jedem Schritt der Konfiguration der gemeinsamen
Welt bei. Dadurch entsteht ein integrierendes Ganzes, das jeden Akteur bindet und in
die Verantwortung für das Kollektiv nimmt.
Mit den unterschiedlichen Rollen der Akteure entwickelt die Gesellschaft eine Sensibilität für Neues und für Unerwartetes. Sie richtet eine Art „Alarmbereitschaft“ ein,
die Latour als Qualitätsindikator für eine zivilisierte Gesellschaft bezeichnet (2001,
202).
152
[Übersicht nach Latour, 2001, 206f., 260, 229f., 142ff., 153, 191, sowie Glossar ab 285ff.]:
Aufgaben des Kollektivs (und die Rollen ausgewählter Beteiligter): „Oberhaus“
Beantwortet die Frage: „Wie viele sind wir?“ resp. „Wer gehört legitimerweise dazu?“
1) Perplexität: Forderung der Aussenwelt
Sie ist eine der beiden wesentlichen Funktionen der einbeziehenden Gewalt. Durch sie
wird das Kollektiv aufmerksam und empfänglich für die Präsenz einer Vielzahl von
Propositionen, die ausserhalb von ihm warten und möglicherweise Teil der gleichen
gemeinsamen Welt werden wollen.
Um der Forderung der Aussenwelt zu genügen: Untersuchung über die beste Art und
Weise, die zur Existenz kandidierenden Kandidaten aufzuspüren, sichtbar zu machen
und zum Sprechen zu bringen.
Kategorischer Imperativ: Vereinfache nicht die Anzahl der in die Diskussion einzubeziehenden Propositionen!
Wissenschaftler: Instrumente, die das Aufspüren unsichtbarer Entitäten ermöglichen
Politiker: Sinn für Gefahr, durch den eine schnelle Rückkehr der ausgeschlossenen
Stimmen (nicht gefragte Betroffene, auch Dinge) möglich ist
Ökonomen: Schnelle Mobilisierung der Verwicklungen zwischen Menschen und nichtmenschlichen Wesen, zwischen Gütern und Leuten
Moralisten: Skrupel, die dazu verpflichten, nach den Unsichtbaren und Berufung Einlegenden Ausschau zu halten
2) Konsultation: Forderung der Relevanz
Sie ist die zweite Funktion der einbeziehenden Gewalt. Sie beantwortet die Frage,
welche Beweise relevant sind, um über Existenz, Wichtigkeit und Willen einer Proposition zu urteilen. (Bezieht sich auf menschliche wie nicht-menschliche Wesen). Betrifft nicht die Beantwortung einer vorformulierten Frage, sondern bedeutet an der Reformulierung des Problems beteiligt zu werden.
Um der Forderung der Relevanz zu genügen: Untersuchung über die beste Art und
Weise, die Jury zusammenzusetzen, die in der Lage ist, die Auswirkungen jeder Proposition auf die Gewohnheiten der anderen zu beurteilen.
Kategorischer Imperativ: Stelle sicher, dass die Anzahl der Stimmen, die an der Artikulation der Propositionen beteiligt sind, nicht willkürlich beschnitten wird!
Wissenschaftler: Konstruktion von geeigneten Versuchen, verlässlichen Zeugen, ad
hoc Richtern
Politiker: Produktion von Abstimmenden, Beteiligten, Stakeholders
Ökonomen: Artikulation von Unterschieden der Gewinnbeteiligung
Moralisten: Verteidigung jedes Beteiligten und Umdefinition des Problems in dessen
Begriffen
153
Aufgaben des Kollektivs (und die Rollen ausgewählter Beteiligter): „Unterhaus“
Beantwortet die Frage: Können wir zusammen leben?
3) Hierarchie: Forderung der Öffentlichkeit
Erste wesentliche Funktion der ordnenden Gewalt. Es geht darum, die per Definition heterogenen und inkommensurablen Propositionen in einer einzigen homogenen Ordnung
und entsprechend einer einzigen Ordnungsrelation zu sortieren. Eine offensichtlich unmögliche Aufgabe, die in der nächsten Runde wieder aufgenommen werden muss (unendlicher Prozess). Auf die Frage der relativen Wichtigkeit gibt es keine fertigen Antworten.
Um der Forderung der Öffentlichkeit zu genügen: Untersuchung über die widersprüchlichen Szenarien, wodurch sich nach und nach eine optimale Hierarchie zusammensetzen
lässt.
Kategorischer Imperativ: Diskutiere die Kompatibilität der neuen Propositionen mit denen, die bereits instituiert sind, um sie alle in ein und derselben gemeinsamen Welt anzusiedeln, in der sie ihren legitimen Platz erhalten!
Wissenschaftler: Rekombination durch Arrangements und Substitutionen, wodurch die
Übereinstimmung auf andere Entitäten verlagert wird
Politiker: Kompromiss durch Verwandlungen der Sprecher: Sie modifizieren das von ihnen Repräsentierte
Ökonomen: Angebot einer gemeinsamen Sprache, durch die Entitäten vergleichbar und
ihre Beziehungen berechenbar werden
Moralisten: Verpflichtung, eine einzige Hierarchie und nicht mehrere zu finden, so dass
die Aufgabe der Zusammensetzung stets sofort wieder aufgenommen wird
4) Institution: Forderung der Schliessung
Sie ist die zweite der beiden wesentlichen Funktionen der ordnenden Gewalt. Sie ermöglicht es, der Forderung der Schliessung nachzukommen und die Wiederaufnahme des
Kollektivs bei der nächsten Runde vorzubereiten. Wird hier positiv als eine der Formen
der Vernunft verstanden.
Um der Forderung der Schliessung zu genügen: Untersuchung über die einzusetzenden
Mittel, damit Innen und Aussen des Kollektivs stabilisiert werden.
Kategorischer Imperativ: Nachdem die Propositionen instituiert sind, bestreite nicht mehr
ihre legitime Anwesenheit im kollektiven Leben!
Wissenschaftler: Zuschreibung und Verteilung der Kausalitäten und Verantwortlichkeiten, wobei der erzielte Konsens jeweils irreversibel gemacht wird
Politiker: Erzeugung eines Innen und Aussen durch Schliessung und durch Bezeichnung
eines Feindes
Ökonomen: Herbeiführung einer legitimierbaren Entscheidung am Ende der Berechnung
Moralisten: Gegen die Trennung von Innen und Aussen das Angebot eines Berufungsrechts für die Ausgeschlossenen
154
Aufgaben des Kollektivs (und die Rollen ausgewählter Beteiligter):
Gewaltenteilung und Verlaufskontrolle
5) Gewaltenteilung
Hier im positiven Sinne die notwendige Aufrechterhaltung der Unterscheidung zwischen einbeziehender und ordnender Gewalt, resp. die Einrichtung eines ‚Shuttles’,
das zwischen den beiden Kammern vermittelt. Über die Gewaltenteilung wacht die
Verlaufskontrolle (siehe unten).
Wissenschaftler: Schutz der Autonomie der Befragungen gegen die Verpflichtung,
vernünftig und realistisch zu sein
Politiker: Unterscheidung der Phasen der Beratung und der Phasen der Entscheidung
entsprechend der Einteilung zwischen Freiheiten und Notwendigkeiten
Ökonomen: Vollständige Distanz zwischen den Verwicklungen und ihrer Reduktion
auf die Berechnung:
Moralisten: Wiederaufnahme des Shuttleverkehrs zwischen den beiden Kammern, damit sie nicht völlig getrennt sind
6) Szenarisierung der Gesamtheit
Szenarienbildung. Eine Funktion des neuen Kollektivs, die darin besteht, die Grenze
zwischen Innen und Aussen zu definieren; doch anstatt von einer bereits gebildeten
Einheit auszugehen (bspw. Natur oder Gesellschaft), schlagen die verschiedenen
Know-hows (der Wissenschaften, der Politik, der Verwaltung etc.) Szenarien der Vereinigung vor. Diese sind alle provisorisch und können vom Kollektiv in der nächsten
Runde sehr schnell obsolet gemacht werden: Eine Bewegung der provisorischen Herstellung von Kohärenz, die jeden Tag wieder aufzunehmen ist.
Wissenschaftler: Die Gelegenheit, sich eine zwar vereinfachte, aber kohärente und
vollständig gemeinsame Welt vorzustellen
Politiker: Produktion des Verhältnisses einer/alle durch fortgesetzte Bewegung sowie
Wiederaufnahme der Gesamtheit durch die Vielfalt hindurch
Ökonomen: Definition des Innen und Aussen und Modellisierung der Öffentlichkeit für
die Öffentlichkeit
Moralisten: Fortgesetzte Zurückweisung jeder Gesamtheit und des Pluralismus als
gleichermassen unbegründet; Verpflichtung der Wiederaufnahme
155
Aufgaben des Kollektivs (und die Rollen ausgewählter Beteiligter, FORTSETZUNG)
7) Verlaufskontrolle
Sie ist eine eigene Gewalt im neuen Kollektiv (neben der einbeziehenden und der ordnenden). Die Verlaufskontrolle erforscht den Pfad von Versuchen, auf dem das kollektive Experimentieren die Frage der gemeinsamen Welten erkunden kann; sie ist
prozedural und nicht substantivistisch zu verstehen. Sofern keine Beherrschung vorausgesetzt wird, ist sie synonym mit der Regierungskunst, und beschreibt gleichzeitig
die Lernkurve der Gesellschaft.
Administratoren: Überwachung des Versuchsprotokolls, Fälligkeiten, Tests
Wissenschaftler: Aufspüren einer Forschungsfront
Politiker: Wahl der Gelegenheiten, durch die eine Umkehrung der Kräfteverhältnisse
möglich wird
Ökonomen: Instabiles Gleichgewicht, das die Bewegung gewährleistet
Moralisten: Qualität der Intentionen und Richtungen
Mit seinem Parlament der Dinge entwirft Latour eine – zwar unkonventionelle und
teilweise intellektuell herausfordernde – Gesellschaftsorganisation, die in konsequenter Weise einem prozessual gedachten Nachhaltigkeitsverständnis nachgeht. Er arbeitet Verfahren und Rollen verschiedener gesellschaftlicher Gruppen, sowie Anforderungen und Qualitätskriterien an diese bereits sehr detailliert aus. Deshalb ist seine
Perspektive auf die Organisation von Nachhaltigkeit auf Gesellschaftsebene aus meiner Sicht sehr inspirierend für den Umgang mit Nachhaltigkeitsherausforderungen auf
Ebene der einzelnen Organisation oder Unternehmung. Mit Latours Ideen, die anspruchsvoll, aber nicht unmöglich in der Umsetzung sind, lässt sich vortrefflich konstruktive Verwirrung herbeiführen. Ganz und gar nicht verwirrend ist seine Neudefinition des Common Sense, die im Zentrum seiner neuen Gesellschaftsorganisation steht
(Latour, 2001, 231, Hervorhebung wie Original):
„Der Gemeinsinn ist der Sinn des Gemeinsamen, der Sinn des gemeinsamen Forschens nach der Welt.“
Die Welt entsteht erst, indem wir sie uns gemeinsam erschliessen.91
Diese gemeinsame Konstruktionsleistung kostet Zeit. Sie zwingt uns deshalb zur Verlangsamung, um zu besseren Entscheidungen zu gelangen, die mehr „riskante Verwicklungen“ (siehe oben) mit einbeziehen und bedenken können. Die oft geforderte
„Entschleunigung“ bekommt damit in diesem Kontext eine neue Bedeutung.
91
In Anlehnung an die alten Griechen spricht Latour hier auch vom „kosmos“, womit Platon offenbar das gut
gebildete Kollektiv bezeichnete (2001, 232).
156
Einen wichtigen Punkt markiert Latour mit der Unterscheidung in Perplexität und Institution Damit streicht er ein Muster heraus, das uns auch im managerialen Umgang
mit Nachhaltigkeit wieder begegnen wird: Die Herausforderung des permanenten
Öffnens und Schliessens. Die Kunst dabei ist, zum rechten Zeitpunkt zu öffnen oder
zu schliessen und legitime, nachvollziehbare Verfahren des Öffnens und Schliessens
einzurichten.
Interessent ist weiterhin die Ablösung der Dichotomie von Tatsachen und Werten
(man könnte auch sagen: Spekulationen, Behauptungen, eben Nicht-Fakten) durch ein
vielfältiges Spektrum von (Un-) Gewissheiten, von Variationen im Gewissheitsgrad,
wie es Latour nennt (2001, 226), die schlussendlich unsere tatsächliche Realität bilden.
Damit werden Ungewissheiten gerade im Kontext von Nachhaltigkeit zur Normalität,
ja ihre Vervielfältigung geradezu erstrebenswert.
Nicht zuletzt, um mit Ungewissheiten konstruktiv umzugehen, ist in Latours Gesellschaftsordnung eine hohe Verbindlichkeit zwischen den menschlichen und nichtmenschlichen Akteuren notwendig. Nicht umsonst nennt er seine Sicht auf die Gesellschaft Soziologie der Assoziationen. Wie sich diese von der modernistischen Gesellschaftskonstruktion unterscheidet, veranschaulicht Latour folgendermassen (2001,
241f.):
„’Morgen’, riefen die Modernen aus, ‚werden wir noch losgelöster sein’ [v.a. von
den Zwängen der Natur, Anm. LS]. ‚Morgen’, murmeln die, die man Nicht-Moderne
nennen muss, ‚werden wir noch verbundener sein’.“
Dadurch dass das „Unterhaus der ordnenden Gewalt“ (2001, 229) in Form der Hierarchie und Institution in Latours neuer Gesellschaftskonstruktion immer wieder neu
darüber abstimmen muss, welche Zusammenhänge als gültig gelten sollen, weist Latour auf zwei wichtige Aspekte der Nachhaltigkeit hin: 1) Kausalitäten und Verantwortlichkeiten sind von uns gemeinschaftlich zu bestimmen – und nicht einfach als
gegeben hin zu nehmen. Das bedeutet auch ein aktives Nach- und Hinterfragen, sowie
eine Einigung auf plausible Zusammenhänge – anstatt diese Aufgabe allein der Wissenschaft zu übertragen. 2) Wir sind immer wieder neu aufgefordert, Entscheidungen
darüber zu treffen, was wir als Teil unserer Welt akzeptieren wollen, welche Risiken
wir eingehen wollen und welche Verantwortung wir tragen können und wollen. Damit
rückt die Verantwortung für Nachhaltigkeits-Entscheidungen in den Vordergrund.
Zusammen mit den Funktionen der Perplexität und Konsultation erfordert eine solche
Herangehensweise eine enorme Wachheit, Aufgeschlossenheit für neues, ein feines
Sensorium für Unterschiede und gleichzeitig Entschlossenheit und die Fähigkeit, fundierte, auf breite Erkenntnisse und Meinungsbildungen abgestützte Entscheide zu treffen. „Skrupulös“ nennt Latour diesen Prozess der Entscheidung (2001, 229), da er sich
157
gerade dadurch auszeichnet, dass man mit Skrupeln und mit der Furcht davor, jemandem oder etwas unrecht zu tun, klar entscheidet.
Experimentelle Metaphysik nennt Latour dieses neue „Weltbild“, wenn man so will.
Das Experimentieren charakterisiert die Herangehensweise an Forschung, Wissenschaften und Zusammenleben im Sinne der Nachhaltigkeit. Sobald man sich ein Bild
der möglichen relevanten Entitäten gemacht hat, gilt es, die Folgewirkungen ihres Zusammensetzens genau zu beobachten und schnell zu reagieren, wenn ungewünschte
Wirkungen eintreten (Latour, 2001, 249):
„[Jetzt] muss die Kompatibilität all dieser Propositionen experimentell ausprobiert
werden und durch einen weiteren Versuch herausgefunden werden, wie die Zusammensetzung sich verhalten wird, wenn ein einziges ihrer Mitglieder nach aussen verstossen wird. […] Was ist ein Fisch ohne Wasser? Was ein Maiserzeuger ohne geschützten Markt? Sollten uns dagegen Entitäten fehlen, so muss wieder mit der Arbeit des Sammelns angefangen werden. Die Moral hat die Richtung gewechselt: Sie
verpflichtet nicht zur Definition moralischer Gründe, sondern dazu, die Zusammensetzung [des Kollektivs] wiederaufzunehmen und so schnell wie möglich zur folgenden Runde überzugehen.“
Im Vordergrund dieser experimentellen Herangehensweise steht also die Gestaltung
von Prozessen des gemeinsamen Lernens. Wichtige Erfolgsbedingung einer solchen
experimentellen Herangehensweise ist aber neben der Wachheit und der genauen Beobachtung des eigenen Prozesses auch ein Vorausdenken und eine effektive Verantwortungsübernahme für die möglichen (auch nicht absehbaren) Folgen des eigenen
Handelns. Diese Verantwortung impliziert, dass ich nur solchen Vorhaben zustimme,
deren nicht absehbaren Folgen ich zu tragen bereit bin.
Ebenfalls zentral scheint mir Latours Reframing der Wesenheiten von Menschen und
nicht-menschlichen Wesen in Gewohnheiten (Latour, 2001, 225):
„Was mit Wesenheiten und Interessen unmöglich war, wird mit Propositionen und
ihren Gewohnheiten möglich, wenn nicht gar leicht, da sie vollkommen freie Hand
haben, über die gemeinsame Welt zu entscheiden, in der sie leben möchten. Mit Wesenheiten liess sich nicht verhandeln; mit Listen von Gewohnheiten, die wechselseitig ersetzbar sind, wohl.“
Auf diesen Aspekt werde ich im Fallstudienteil im Kontext der „Sachzwänge“ zurückkommen.
Zunächst lade ich Sie aber ein, sich mit mir weiter von alternativen Sichten zur Nachhaltigkeit verwirren zu lassen. Wir wenden uns deshalb im nächsten Kapitel der Konzeption einer „kulturellen Nachhaltigkeit“ zu, wie sie vom Institut für Nachhaltigkeit
und Interventionsforschung in Klagenfurt vorgeschlagen wird.
158
4.3 Kulturelle Nachhaltigkeit (Klagenfurter Schule)
Während Luhmann und Latour beide aus einer soziologischen Perspektive argumentierten, lernen wir nun eine interdisziplinäre, einerseits geschichtlich-philosophisch,
andererseits gruppendynamisch geprägte alternative Sicht auf Nachhaltigkeit kennen.
Das Institut für Interventionsforschung92 und Kulturelle Nachhaltigkeit an der Universität Klagenfurt hat sich zum Ziel gesetzt, den Begriff der Nachhaltigkeit zu hinterfragen, neu zu denken und anders zu besetzen (Krainer/Trattnigg, 2007, 9ff.). Als gemeinsamen Nenner allen Engagements für Nachhaltigkeit postulieren Krainer und
Trattnigg „das Streben nach der Sicherung einer möglichst hohen Lebensqualität und
dem Wohlergehen aller“ (2007, 10). Der Tradition des Brundtland-Reports folgend,
geht es immer auch darum, die Interessen zukünftiger Generationen zu berücksichtigen, also in gewisser Weise langfristig zu denken und entsprechend zu handeln. Genau
an dieser Stelle orten die Autoren jedoch ein zentrales Problem (2007, 10):
„Zukunft zu denken und sie zugleich kollektiv möglichst sinnvoll gestalten zu können,
fragt unweigerlich nach der Organisation kollektiver Entscheidungsprozesse, wie sie
bislang noch nicht stattgefunden hat.“
Im folgenden Kapitel 4.3.1 skizziere ich die Kernaussagen der Klagenfurter Autoren
zur „Kulturellen Nachhaltigkeit“. Anschliessend rekonstruiere ich die aus dieser Sicht
unbeantworteten Fragen und Herausforderungen der Nachhaltigkeit (4.3.2), um dann
in Kapitel 4.3.3 auf die aus Klagenfurter Perspektive wichtigsten Punkte einer „neuen
Nachhaltigkeit“ zu sprechen zu kommen, auf die wir nach dieser Lesart zukünftig
mehr Augenmerk als bisher legen sollten.
4.3.1 Nachhaltigkeit als Lebensform und Kultur der Entscheidung
Da die Klagenfurter Interventionsforschung ihre Wurzeln in der Gruppendynamik hat,
ist ihr starker Fokus auf Entscheidungsprozesse im Kontext von Nachhaltigkeit leicht
nachvollziehbar. Über diese spezifische Perspektive hinaus ist jedoch bemerkenswert,
welche „innere Dialektik“ Krainer und Trattnigg der Nachhaltigkeit an sich zuordnen:
Einerseits erfordert Nachhaltigkeit aufgrund ihrer Langfristigkeit ein Denken in Dimensionen, welches die Lebenszeit des Individuums um ein Vielfaches überschreitet.
Andererseits ist – gerade aufgrund der potenziell unendlichen Möglichkeiten und Optionen der Postmoderne – ein rasches, gemeinsam getragenes und nachvollziehbares
Handeln im Hier und Jetzt erforderlich. Daraus leiten die Autoren ihre zentrale Forschungsfrage ab:
92
Unter „Interventionsforschung“ versteht man am Klagenfurter Institut eine spezifische Methodik, welche die
Trennung in Subjekt und Objekt aufhebt und die Forschungspartner in ein kooperatives Forschungsverhältnis
mit regelmässigen Rückkopplungen, gemeinsamer Hypothesenbildung und -diskussion einbindet (vgl. Krainer/Trattnigg, 2007, 23f.). Diese Art von Methodik liegt nahe bei dem, was Latour als Mittel der Wahl beschreibt (vgl. oben Kap. 4.2), und auch nahe bei der Vorgehensweise, die ich im Rahmen meiner Forschung
angewandt habe (vgl. Kap. 2.2 vorne).
159
„Was und wie ist eine Kultur der Langfristigkeit zu denken, zu beschreiben und wie
kann eine solche massenhaft werden (im Sinne der Beteiligung von Menschenmassen, die sie lebendig erhalten müssten)?“
(Krainer/Trattnigg, 2007, 10)
Bei dieser Sicht auf Nachhaltigkeit geht es also nicht mehr um spezifische Änderungen
in der ökonomischen, ökologischen oder sozialen Dimension, wie sie von den Vertretern der Triple Bottom Line angestrebt werden. Es geht hier um einen tief greifenden
Wandel in der Herangehensweise an Nachhaltigkeit; um eine Frage der Kultur, wobei
hier unter Kultur „nicht mehr und nicht weniger als die Art und Weise wie wir leben“
verstanden werden soll (a.a.O.). Krainer und Trattnigg (2007, 10) begreifen Kultur
hierbei als Gestaltungsaufgabe:
„Es geht um eine veränderte Kultur des Problemlösens, eine Kultur bewusster und
nachhaltiger kollektiver Entscheidungsfindung und der gemeinsamen Zukunftsgestaltung – in Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Alltagsleben. Der Nachhaltigkeitsbegriff soll nicht verworfen, sondern in diesem Sinne neu belebt, ausgestaltet
und gedeutet werden.“
Bemerkenswert sind hierbei vor allem die Begriffe der Bewusstheit und des gemeinsamen aktiven Entscheidens und Gestaltens. Eine solche Perspektive stellt den Prozess – nicht primär das Ergebnis – des Handelns ins Zentrum der Aufmerksamkeit.
Bei einer solchen Betrachtungsweise stellen sich in erster Linie Fragen der folgenden
Art (Krainer/Trattnigg, 2007, 11, neu gruppiert, Hervorhebung wie Original):
ƒ Was können wir für unsere Zukunft sinnvoll wollen?
ƒ Wollen wir es so, wie wir es uns eingerichtet haben?
ƒ Wer und wie wollen wir sein?
ƒ Wie gelingt die Organisation solcher Entscheidungsprozesse? Was kann sie befördern oder behindern?
ƒ Welche Rollen und Funktionen können relevante Systeme (wie Politik, Zivilgesellschaft, Medien oder Wissenschaften) für die Etablierung einer Kulturellen
Nachhaltigkeit leisten?
ƒ Wie können wir dominante Kulturmuster durchbrechen?
Auf den Kontext einer Organisation übertragen bedeuten solche Fragen ein bewusstes
Herangehen an enorme Komplexität und die Annahme der Herausforderung schwieriger, mehrdeutiger Entscheidungen. Sie stellen das Management vor die Aufgabe,
Nachhaltigkeit im Unternehmen täglich aktiv zu gestalten und entsprechende Prozesse
und Praktiken zur Bewältigung dieser Herausforderungen einzurichten. Eine wesentliche Herausforderung ist hierbei, – im Grossen (der Gesellschaft) wie im Kleinen (der
160
einzelnen Organisation oder Unternehmung) – dass bestehende Systeme nicht einfach
abgeschafft werden können. Abgesehen davon, dass die Systeme nach Selbsterhalt
streben, wären wir damit vollständig handlungsunfähig. Vielmehr geht es darum, bestehende Systeme weiterhin zu nutzen und innerhalb ihrer Logiken Nachhaltigkeit bewusst zu adressieren und bearbeitbar zu machen. Es geht also immer auch um eine
Balance zwischen gezielter Irritation von und Herstellung von Anschlussfähigkeit an
Althergebrachtes und Bestehendes. Krainer und Trattnigg sprechen hier von „Systemtranszendenz“, die bedeute, „über das Bestehende hinauszugehen, indem das, was
vorher war, im Neuen eingeschlossen und darauf aufgebaut wird“. Die Entwicklung
eines „Übergangsmanagements“ sollte dann den Weg zu einer Kultur der Nachhaltigkeit ebnen. (a.a.O.)
4.3.2 Defizite und blinde Flecken bestehender Diskurse
aus Sicht der kulturellen Nachhaltigkeit
„Man hört aber durchaus auch etwas von einem ‚nachhaltigen Beton’ und kann sich
auch darunter etwas vorstellen. Weniger hört man von politischer oder kultureller
Nachhaltigkeit“, so Peter Heintel, einer der Mitbegründer des Klagenfurter Instituts
für Nachhaltigkeit und Interventionsforschung (Heintel, 2007a, 29). Dies sei einer der
Gründe, warum es kaum integrierende Modelle der Nachhaltigkeit gäbe. Ohne eine
integrierende Sichtweise wird es jedoch schwierig, in einer Gesellschaft (und auch in
Organisationen) Eigenlogiken unterschiedlicher Systeme mit einander in Einklang zu
bringen und mit Widersprüchen zwischen unterschiedlichen Zielsetzungen der Nachhaltigkeit angemessen umzugehen. Erschwerend hinzu kommt nach Heintel, dass wir
uns in vielen Kontexten in „einer politisch-kulturellen Entscheidungslage [befinden],
deren Strukturen eher noch ins Feudalzeitalter passen als sie imstande wären, Integrationen nachhaltig zu organisieren“ (2007a, 29f.). Ein zentrales Problem ortet Heintel
also ähnlich wie Luhmann in der funktionalen Differenzierung der Gesellschaft und
der mangelnden Kompetenz der Institutionen, Nachhaltigkeit als Thema integrativ zu
bearbeiten.
Das Modell Neuzeit und seine Sachzwänge
Neben dem Problem der Desintegration unserer Gesellschaftssysteme weist uns Heintel auch auf ein zweites fundamentales Hemmnis bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit hin: Den als solchen wahrgenommenen und erlebten Sachzwang. Heintel spricht
hier aus, was sonst kaum ein Autor der Nachhaltigkeitsliteratur zu sagen wagt (oder
schlichtweg anders sieht): Dass man davon ausgehen könne, dass wohl die Mehrheit
der Menschen „weder individuell noch kollektiv das alles, was ihnen von Vertretern
der Nachhaltigkeit vorgehalten wird, absichtlich und freiwillig tun“ (2007a, 32).
Nimmt man diese Annahme ernst, dann muss man nach anderen Ursachen für die aus
161
Nachhaltigkeitssicht suboptimalen Verhältnisse auf der Welt suchen. Das Konstrukt
des „Sachzwangs“ kommt in den Blick.
„Wählt man aber diese Perspektive, taucht plötzlich ein Paradoxon auf. Eine ‚zweite’ Nachhaltigkeit wird sichtbar, die durchaus auch über Qualitäten der anderen
‚ersten’ verfügt. Schon das Wort Sachzwang ist verräterisch. Wenn uns nämlich all
jene ‚Sachen’ (und Systeme), die wir uns selbst eingerichtet haben, zwingen, sozusagen in ‚Geiselhaft’ genommen haben, dann bedeutet das nachhaltige Wirksamkeit.
[…] Und offensichtlich bestimmen uns jene Kräfte, die weitermachen [wie bisher].
Nichts ist imstande, effizienter Nachhaltigkeit durchzusetzen und auf Dauer zu stellen als anerkannte Dominanz (Macht).“ (Heintel, 2007a, 32, Hervorhebung wie Original)
Heintel vertritt die These, dass diese Macht derzeit in zwei Systemen konzentriert ist:
In der Wirtschaft, die unsere gesamte Gesellschaft am Leben erhält, und in der naturwissenschaftlich orientierten Technologie, die erst die globale Macht der Ökonomie
ermöglicht hat. Hierbei geht es nicht um eine allgemeine Systemkritik an diesen beiden Domänen. Es geht vielmehr um die dauerhafte Dominanz, die wir alle als Gesellschaft diesen beiden Systemen zugewiesen haben. Im Sinne einer modernistischen
Hierarchisierung (vgl. Kap. 4.4) haben wir alle anderen Gesellschaftssysteme der ökonomischen und der naturwissenschaftlich-technologischen Logik untergeordnet.93 Die
Unterordnung kam dadurch zustande, dass wir Paradigmen und Grundannahmen, die
für die jeweiligen Systeme durchaus sinnvoll und nützlich sind, mehr oder weniger
stark reflektiert auf andere Systeme übertragen haben.
„Jedes System ist für sich genommen eine Wertfigur, beruhend auf kollektiven Vorentscheidungen; so auch unser Wirtschaftssystem und das der Naturwissenschaften.
Beobachtet man heute nur, wie sich Sprache, Begriffe und Verfahren aus der modernen Betriebswirtschaft heraus im sozialen Bereich, im Gesundheitswesen, bis
hinein in die Kirche und die Universitäten zu etablieren beginnen, so kann man rein
phänomenologisch verfolgen, was Systemimperialismus bedeutet.“ (Heintel, 2007a,
32f., Hervorhebung durch LS)
Welche Sprache und welche Begriffe wir verwenden, sagt viel über die Logiken und
Denkhorizonte aus, mit denen wir Wirklichkeit wahrnehmen. Mit der Verwendung
ökonomischer Konzeptionen und der Einnahme einer naturwissenschaftlichtechnologischen Perspektive (meist Newtonscher Prägung) importieren wir Denkfiguren in andere Lebensbereiche, die davon nicht nur profitieren. Die Sachzwänge und
Undenkbarkeiten dieser beiden Domänen kommen so zu sagen als „Schmuggelware“
bei diesem Import gleich mit. Die Aufmerksamkeit auf Sachzwänge lenkt unseren
93
Bspw. wenn wir den Effizienzbegriff auf Gesundheit, Bildung, Kunst und Politik übertragen (vgl. Heintel,
2007a, 32ff. und Heintel, 2008, persönliches Gespräch).
162
Blick also auch auf solcherart illegal importierte Denklogiken, die der Umsetzung von
Nachhaltigkeit möglicherweise im Wege stehen.
Drei Formen der Nachhaltigkeit
Betrachtet man die gesellschaftliche Herangehensweise an das Thema Nachhaltigkeit,
so lassen sich nach Heintel (2007a, 34ff.) im Groben drei Formen der Nachhaltigkeit
unterscheiden.
Eine erste Form, die er die „klassische“ Nachhaltigkeit nennt, bezieht sich vorwiegend auf Stabilität, auf die „Wiederkehr des Gleichen“. Insbesondere Stammeskulturen haben in ihrer Anpassungsfähigkeit an die sie umgebende Natur so sehr lange überleben können und könnten dies auch wohl heute noch, wenn man sie „in Ruhe gelassen“ hätte. Diese Gesellschaftsformen gehen eher von zyklischen Zeitvorstellungen
aus. Im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Freiheit gibt diese Herangehensweise
der „klassischen“ Nachhaltigkeit ersterem klar den Vorzug. So genannte Naturvölker
und Feudalsysteme haben mit ihren gesellschaftlichen Routinen und Denklogiken eine
auf Stabilität ausgerichtete Nachhaltigkeit sehr lange erfolgreich etabliert.
Die von Heintel als solche bezeichnete „moderne“, neuzeitliche Nachhaltigkeit
kehrte die Denklogik um. Maxime ist hier nicht statische Stabilität, sondern die Bewahrung der Möglichkeit einer freien Weiterentwicklung des Menschen aus sich heraus. Damit wechselt der Nachhaltigkeitsanspruch die Ebene: Der Freiheitsanspruch
soll dauerhaft gesichert werden. Permanenter Fortschritt und Veränderung sollen diesem Ziel dienen: „Alles wird zur Aufgabe, die Natur zum Objekt, Fortschritt zur
Pflicht“ (Heintel, 2007a, 35). Wissenschaft, Technik und Wirtschaft werden zu den
Leitinstitutionen der Gesellschaft. Sie treiben Fortschritt. An ihnen wird Freiheit manifestiert und für die Gesellschaft erkennbar. Unglücklicherweise entwickeln sie aber
auch eine Eigendynamik, welche die Lebensgrundlage der Menschen zu gefährden
droht.
Deshalb kommt es zu einer dritten Form der Nachhaltigkeit, welche die moderne
Nachhaltigkeit kritisch reflektiert (Heintel, 2007a, 36):
„In einem Satz zusammengefasst richtet sie sich gegen einen masslosen Machtgebrauch der Freiheit sowohl gegenüber der Natur, vor allem der Lebendigen, wie
auch gegenüber den Menschen.“
Dabei gerät sie in eine Zwickmühle: Einerseits will und kann sie nicht zur klassischen
Nachhaltigkeit zurück, weil Freiheit für diese dritte Form der Nachhaltigkeit ein hohes
Gut darstellt. Andererseits kann sie sich der zweiten Form der Nachhaltigkeit nicht
anschliessen, weil sie nicht an die unbedingte technische Machbarkeit der Moderne
glaubt und deshalb die Lebensgrundlagen durch ungebremstes Wachstum gefährdet
sieht. Der Ausweg aus der Zwickmühle liegt in der Reflexion des eigenen Handelns
163
und der Thematisierung der Macht der Freiheit, der Einseitigkeiten und Übertreibungen, sowie möglicher Selbstentfremdung durch Sachzwänge. Die dritte Form der
Nachhaltigkeit ist eine Kultur der aktiv gestalteten und gehaltenen Balance. Der
Fokus verschiebt sich auf den Ort der Freiheitsgestaltung und -erhaltung: Auf Prozesse
des individuellen und kollektiven Entscheidens. Nachhaltigkeit wird thematisch erweitert: Zum Schutz- und Erhaltensinteresse gesellt sich eine kommunikative, organisatorische und selbstreflexive Dimension. Es dreht sich alles um die Frage, was wir als
Menschen und als Gesellschaft wirklich wollen, und um die Folgefrage, was wir tun
können und sollen, um diesen Willen umzusetzen. Die dritte Form der Nachhaltigkeit
– der sich die kulturelle Nachhaltigkeit hinzu zählt – stellt folglich die Institutionalisierung von Entscheidprozessen für Nachhaltigkeit in den Vordergrund.
Aus dieser Perspektive betrachtet ortet Heintel im Brundtland-Report eine bemerkenswerte interpretative Wende der Nachhaltigkeit: Während es in der neuzeitlichen
Geschichte unserer Gesellschaft üblich war, auf eine Erhöhung des Wohlstands und
der Verbesserung der Lebensqualität zukünftiger Generationen hinzuarbeiten („Unsere
Kinder sollen es einmal besser haben“), formuliert der Brundtland-Report als Ziel,
dass künftige Generationen gleiche Chancen haben sollten, es ihnen also zunächst
einmal nicht schlechter gehen sollte als heutigen. Umfragen in der Bevölkerung stützen dieses Sicht der Dinge: Viele Menschen sind der Meinung, dass es ihre Kinder und
Kindeskinder viel schwerer haben werden als sie selbst (Heintel, 2007a, 34). Heintel
führt dies auf ein Gemisch aus Ohnmachtsgefühlen (bspw. gegenüber Klimaveränderungen oder der Arbeitslosigkeit), der Marktsättigung (Konsum jenseits des Zenits),
eines kollektiv schlechten Gewissens angesichts heute transparenter globaler und lokaler Ungleichverteilung, sowie einer tendenziellen Überforderung der Menschen angesichts der heute sichtbaren Möglichkeiten und eingeschränkten Beeinflussbarkeiten
zurück. Diese Dynamik – verbunden mit dem Verlust der haltgebenden Verankerung
in Religion – führen zu einer kollektiven Sinnarmut und Sinnsuche. Der Wunsch nach
Entschleunigung, nach der Ruhe eines technologisch-wirtschaftlichen Gleichstands
und einer Art „gesellschaftlichem Moratorium“ (Heintel) wird immer deutlicher.
Möglicherweise waren die Formulierungen des Brundtland-Reports, wenn auch noch
aus modernistischer Logik verfasst (vgl. Kap. 4.4), also bereits eine Vorankündigung
des Endes der Moderne und ihres Glaubens an die Segnungen des Fortschritts.
Transzendenz als Fundierung von Nachhaltigkeit
Heintel weist in einer geschichtsphilosophischen Betrachtung zu Nachhaltigkeit auf
ein interessantes Phänomen hin (2007b, 43):
„Betrachtet man aus dieser Welt-, Natur- und Menschensicht das Thema Nachhaltigkeit, so muss man zu dem Schluss kommen, dass was die Materie, die Natur und
ihre Ressourcen anlangt, alle religiös verankerten Gesellschaftsformen (übrigens
164
einschliesslich und ganz besonders jene mit Naturreligionen) nachhaltiger sind als
alle nachfolgenden. Zwar gab es aus Not heraus immer auch schon Phänomene wie
Überweidung und Überjagung, insgesamt verfuhr man allerdings vorsichtiger mit
dem Ressourcenverbrauch.“
Zwar hat dies auch viel mit dem technologischen Entwicklungsstand der jeweiligen
Gesellschaft zu tun. Nach Heintel waren aber frühere Gesellschaften auch gar nicht so
sehr an der Weiterentwicklung, sondern damals schon viel mehr an „Nachhaltigkeit“
im Sinne einer Sicherung von Stabilität interessiert. Heintel kommt zum Schluss, dass
Nachhaltigkeit in der Geschichte offenbar auch durch eine Verankerung von Natur und
Mensch in einem transzendent begründeten Sinngefüge gewährleistet war (a.a.O.):
„Natur und Mensch sind nicht bloss sie selbst, sie weisen über sich hinaus. Dieser
Verweisungszusammenhang schützt gewissermassen die Natur vor den Menschen
und auch den Menschen vor sich selbst.“
Diese Hypothese ist insbesondere deshalb interessant, weil die mir in den empirischen
Feldstudien begegneten Nachhaltigkeitsverständnisse von Menschen in den untersuchten Organisationen auch auffallend häufig Bezüge zu religiösen oder spirituellen Hintergründen herstellten. Ob christliches Menschenbild, buddhistische Philosophie oder
religionsunabhängige Spiritualität: Nach ihren Motiven für ihr Engagement für Nachhaltigkeit befragt, brachten viele Forschungspartner genau solche Anknüpfungspunkte
vor.
An dieser Stelle wirft Heintel einen interessanten Gedanken auf: Möglicherweise bedarf es zur Umsetzung von Nachhaltigkeit einer neu eingerichteten Transzendenz, die
Sinn über Mensch und Natur hinaus stiften kann (2007b, 44):
„[Dies könnte] für ein Denken über Nachhaltigkeit richtungsweisend sein […]. Ihre
Aussage [dieser Transzendenz] müsste lauten: Nachhaltigkeit lässt sich weder aus
der Natur ableiten oder begründen, noch aus dem ohnehin unbestimmten Wesen
menschlicher Existenz. Es bedarf eines beiden ‚übergeordneten’ Denkgebäudes (einer endlich säkularisierenden Religion), das Handlungs- und Entscheidungsorientierung ermöglicht. In ihnen müssten Zusammenhänge, Relationen überlegt werden.
Wie wollen wir uns in Zukunft miteinander einrichten, was soll erhalten bleiben,
worauf können wir verzichten. Diese Fragen stellen heisst, zu bestehendem Geschehen (immanenter Freiheitsgebrauch) Differenzen aufrichten. In ihnen muss über
Nachhaltigkeit entschieden werden. Was verdient es, in Natur und Gesellschaft erhalten zu werden, was darf eine gewisse Dauerhaftigkeit beanspruchen und warum.“
Im Sinne eines transzendenten Freiheitsgebrauchs können und müssen wir uns in diesem Sinne die Wertfrage neu stellen. Da wir auf keine Religion und keine weltliche
Obrigkeit zurückgreifen können, sind wir selbst aufgefordert, Transzendenz herzustel165
len, um unsere Freiheit – und letztlich auch unser Überleben zu sichern. Da unser Gesellschaftsmodell im Unterschied zu früheren in seiner Grundanlage ökologisch-sozial
gerade nicht nachhaltig ist und zu Verbrauch, Verschwendung und Ausbeutung tendiert, ist die Überwindung dieses Modells im Sinne einer Transzendenz so elementar
wichtig.
Die Frage der Transzendenz ist unmittelbar mit den bereits oben diskutierten „Sachzwängen“ verbunden:
„Das ‚Modell Neuzeit’ zeichnet sich immer mehr durch den Verlust einer Systemtranszendenz aus. Man hat säkularisiert, alles was jenseits war hereingeholt. Und
hat dabei aber eine wirksam kritische Distanz zu sich selbst verloren. Das ist natürlich das beste Mittel, um [in der Eigenlogik] nachhaltig zu sein.“ (Heintel, 2008,
persönliches Gespräch)
Die Anzahl der so wahrgenommenen Sachzwänge vergrössert sich, der eigene Handlungsspielraum wird kleiner.
„Mit dem Sachzwang verbunden ist so etwas wie ein Zauberlehrlings-Syndrom. Wir
sind alle leiblich gewordene Kapitalisten. Das ist nun so, und das hat auch Sinn gehabt in der Geschichte. Das hat uns ungeheuren Reichtum gebracht. Entlastung von
der Gewalt der Natur, Entlastung von der Gewalt der Institutionen und, und, und.
Die Aufklärung wäre ohne diese ökonomische Entlastung nie geglückt. Nur, wenn
jetzt eigentlich das Streben immer mehr dahin geht, dass jeder sagt: ‚Wie schaut es
mit meinem Zins im Sparbuch aus?’, und sich nicht überlegt, dass das eigentlich das
Treibende ist, was er an anderer Stelle kritisiert, nämlich als Loslösung des Finanzkapitals, einem geparkten Kapital, das eigentlich nicht mehr für Investitionszwecke
verwendbar ist. Dann merkt man, dass wir eigentlich in unserer gesamten Existenz
diesem System nachhaltig verpflichtend verfallen sind. Das ist unsere Kultur.“
(Heintel, 2008, persönliches Gespräch)
Um diesem Zauberlehrlings-Syndrom zu entrinnen und Sachzwänge zu überwinden,
braucht es nach Heintel eine neue Transzendenz, die von unserer Kultur selbst eingerichtet werden muss: Orte und Routinen der Reflexion, des Hinterfragens und des immer wieder neu Entscheidens, was wir eigentlich wollen und welche Konsequenzen
dies nach sich zieht.
Überleben der Gattung Mensch als fundamentale Frage der Nachhaltigkeit
Bei aller Mehrdeutigkeit des Begriffs Nachhaltigkeit ist doch eine gemeinsame Basis
identifizierbar: Es geht um das Überleben der Gattung Mensch, dessen Infragestellung
nach Heintel durch drei historischen „Tatsachen“ (Heintel, 2007b, 47) deutlich wurde:
1) Den Abwurf der Atombombe und das Wettrüsten im kalten Krieg, was uns zusammen genommen erstmals in die Lage versetzte, uns als Menschen nachhaltig selbst
166
auszurotten. 2) Der zu erwartende und sich in Teilen bereits abzeichnende Ressourcenmangel, der bereits heute zu Verteilungskämpfen führt und zu noch weit mehr führen könnte, sowie 3) das Faktum einer unter bestimmten Voraussetzungen erfolgten
Globalisierung, bei der wir uns fragen, ob wir das so wirklich wollen. Nach Heintel
heisst Nachhaltigkeit auf dieser grundlegenden Ebene (2007b, 47, Hervorhebung wir
Original):
„Abbau des bestehenden Vernichtungspotenzials (Friedenssicherung), Ressourcenschonung und Steuerung des Bevölkerungswachstums, schliesslich die Schaffung von
Orten und Institutionen zur Reflexion und Gestaltung einer Globalisierung, die wir
wollen.“
Der Wunsch nach Nachhaltigkeit als Zeichen einer Übergangszeit
Aus Sicht der kulturellen Nachhaltigkeit befinden wir uns als Gesellschaft aktuell in
einer Übergangszeit. Diese zeichne sich durch eine besondere Form des inneren Widerspruchs aus: Das bestehende System wird durch seine eigenen Entwicklungen und
Operationen mit Problemen konfrontiert, die es selbst nicht mit seinem vorhandenen
Repertoire an Denk- und Handlungspraktiken lösen kann. Zunächst werden dadurch
die Grundannahmen des Systems nicht infrage gestellt. Im Gegenteil: Nach dem Prinzip „Jetzt erst recht“ oder „Mehr des Gleichen“ antwortet das System mit alten Mustern auf die neuen Herausforderungen (Heintel, 2007b, 50):
„Es steigen Nervosität und Hektik, ebenso eine selbst produzierte Selbstverkomplizierung, die dadurch entsteht, dass die im System nicht mehr lösbaren Probleme
doch mit seinen Mitteln zu lösen probiert wird. […] Man begibt sich in eine wirbelnde Spirale einer Komplexitätssteigerung, die keineswegs, wie uns immer wieder versichert wird, ‚aus der Sache’ kommt, sondern aus unzulänglichem Mittel- und Instrumentengebrauch.“
Zur Komplexitätsbewältigung differenziert sich das System weiter aus, wodurch es
noch weniger in der Lage ist, auf das von aussen als interdisziplinär auftretende Problem zu reagieren. Der Wunsch nach Nachhaltigkeit, mit dem aus Sicht der kulturellen
Nachhaltigkeit auch die Hoffnung auf Koordination und Integration verbunden ist,
lässt sich so als Hilferuf des nicht mehr lösungsfähigen Systems interpretieren.
167
4.3.3 Worauf wir aus Sicht der kulturellen Nachhaltigkeit
unsere Aufmerksamkeit richten sollten
Die Vertreter der postulierten kulturellen Nachhaltigkeit fordern deshalb dazu auf,
Kultur, verstanden als die Art und Weise, wie wir zusammenleben wollen, als aktive
und bewusste Gestaltungsaufgabe zu begreifen.
Nachhaltigkeit als historisch nie da gewesene Gestaltungsaufgabe
Zahlreiche Forderungen der Nachhaltigkeit stehen in Widerspruch zu den Erfolgslogiken bestehender Systeme (bspw. der Ökonomie). Es geht deshalb aus Sicht einer kulturellen Nachhaltigkeit immer auch um Vorschläge zum Systemumbau. Dies bringt
jedoch zwei Schwierigkeiten mit sich: Erstens operieren Systeme vorzugsweise nach
ihrer eigene Logik (vgl. Luhmann in Kap. 4.1) und lassen sich ungern einfach so verändern. Zweitens weiss die Nachhaltigkeit resp. ihre Repräsentanten gar nicht so genau, was wie eigentlich umgebaut, verändert, ergänzt oder bewahrend beibehalten
werden soll.
„Hier ist uns eine Gestaltungsaufgabe zugewachsen, die historisch keine Vorgänger
und Beispiele hat. Einmal auf Grund globalisierter Interdependenzen (Systemveränderungen betreffen unsere gesamte Erde), zum anderen durch die Einsicht, dass uns
keine Transzendenz (Geschichtstelos, göttliches Heil) mehr helfend oder dirigierend
zur Seite steht. Wir sind auf uns selbst zurückgeworfen. Der Vorteil: Es sind unsere
kollektiven Entscheidungen, die uns die Über- und Umsetzung unseres eigenen Wollens ermöglichen.“ (Heintel, 2007a, 31)
Wir haben die Freiheit, aber auch die Verantwortung, uns unser Zusammenleben auf
diesem Planeten so einzurichten, wie wir es für gut und lebenswert halten. Heintel
(2007a, 31) geht deshalb davon aus, dass sich Nachhaltigkeit in naher Zukunft vorrangig mit einer Art von „Widerspruchsmanagement“ wird beschäftigen müssen. Und
zwar in doppelter Hinsicht: Aktiven Widerspruch zu erheben, wenn alles offensichtlich gegeben und Veränderung nicht möglich zu sein scheint (Dies nenne ich später
Kontingenzbewusstsein), zum anderen aber auch mit Widersprüchlichkeiten bewusst
umzugehen und aktiv Entscheidungen in unentscheidbaren Situationen herbeizuführen
(Dies nenne ich später Kontingenzkompetenz).
Die Faszination des Fortschritts und das Problem historischer Ungleichzeitigkeiten
Kulturelle Nachhaltigkeit muss die Faszination des Fortschritts ins Kalkül mit einbeziehen. Gerade dieser Fortschritt hat uns erst in die Lage versetzt, die Natur und ihre
Widrigkeiten soweit auf Distanz zu halten, dass wir überhaupt über Sinnfragen und
über Idealisierungen der Natur nachdenken können.
168
Mit der Faszination des Fortschritts ist ein Phänomen verbunden, dass Heintel als die
„historische Ungleichzeitigkeit der Entwicklung“ bezeichnet (2008):
„De facto, glaube ich, dass wir in einer Art historischem Moratorium leben. Das
heisst: Die reichen Länder, oder die, die heute dieses Modell im Wesentlichen ausgearbeitet und entwickelt haben, haben auch in den anderen Gegenden eine derartige Faszination entwickelt, dass hier Nachziehbedarf entsteht. […] Das ist ja ein
Hauptproblem der [Zusammenarbeit mit] Entwicklungsländer[n]: Wenn unsere netten Ökologen dort, wo die Sonne wirklich dauernd scheint, Sonnenkraftwerke ins
Auge fassen, dann sind sie böse, weil sie dort Atomkraftwerke wollen. Denn: Das ist
der letzte hochtechnologische Fortschritt.“
Heintel berichtet auch davon, dass in Managua (Nicaragua) das teuerste Wohnviertel
das mit dem grössten Lärm war. Denn dieser vermittelte das Gefühl von Fortschritt
und Zukunft. Wahrnehmungen, was gut, richtig und dem Leben dienlich ist, können
hier also fundamental unterschiedlich sein. Ein besser wissendes Belehren, dass die
„grünen“ Technologien aber viel besser für alle Beteiligten seien, hilft an dieser Stelle
nicht weiter. Vielmehr gilt es, dass Phänomen der historischen Ungleichzeitigkeit ernst
zu nehmen – und mit ihm auch „die Ungleichzeitigen“ 94 ernst zu nehmen. Dieses
Ernstnehmen ist wesentliches Element dessen, was Heintel et al. (2006) „Prozessethik“ nennen (siehe hierzu insbesondere Heintel, 2006).95
Historische Ungleichzeitigkeiten verhindern bisher auch noch vielfach eine stärkere
Thematisierung einer nicht nur materiell definierten Lebensqualität (siehe unten). Solange grosse Teile der Welt noch dabei sind, materielle „Ungerechtigkeit“ aufholen zu
wollen, hat die Etablierung des „Immateriellen“, als der Frage nach dem Guten, Wertvollen, kollektiv und individuell Erstrebenswerten, wenig Chancen, global wirksam zu
werden.96
In diesem Sinne ist Kulturelle Nachhaltigkeit auch als idealistische Konzeption zu verstehen, die nach einem „neuen Weltbild“ (Krainer/Trattnigg, 2007, 13) strebt, „das
dem Immateriellen Gehör verschafft und einer Dimension von Lebensqualität Stimme
verleiht“.
Eine interessante Überlegung ist an dieser Stelle, ob es andere Arten gibt, menschliche
und gesellschaftliche Entwicklung zu denken, als wir das bisher tun. Der Begriff
„Entwicklungsländer“ wie wir ihn heute (immerhin graduell weniger herablassend als
„Länder der dritten Welt“) zur Unterscheidung dieser Regionen von unseren Regionen
94
Der Charme des Begriffs der Ungleichzeitigkeit ist, dass er zwar die Differenz zwischen „den Ungleichzeitigen“ markiert, aber gleichzeitig keine Wertung vornimmt. Wer wie gegenüber welcher Basis als Ungleichzeitiger gilt, ist reine Ansichtssache.
95
Solche „historischen Ungleichzeitigkeiten“ gibt es auch auf organisationaler Ebene (vgl. Kap. 6.3.2). Hier ist
das Management gefordert, angemessene Wege zum Umgang damit zu finden. Die hier erwähnte Prozessethik
und ihre Prinzipien können hierzu ein hilfreicher Ansatz sein.
96
Ähnlich argumentiert – jedoch aus einer ganz anderen Warte – Lomborg (2006), vgl. Kap. 3.2 vorne.
169
verwenden, impliziert im Grunde, dass Geschichte eine Richtung hat, nämlich die der
Modernisierung resp. in Richtung des Ziels einer rationalen, modernen Gesellschaft.
Dingler formuliert hierzu (2003, 48): „Der Entwicklungsbegriff beruht dementsprechend auf dem Konzept der ‚nachholenden Entwicklung’“. (vgl. nachfolgendes Kapitel
4.4)
Wie wäre es, wenn Geschichte aber nicht nur diese eine Richtung, sondern viele verschiedene hätte? Wären dann alle Länder und Regionen gleichermassen Entwicklungsländer? Woran würde ihr Entwicklungsstand gemessen?
Ein angemessener Umgang mit „historischen Ungleichzeitigkeiten“ sollte derartige
Überlegungen mit einbeziehen.
Nachhaltigkeit institutionell schützen: Eine Kultur der Freiheit und Verantwortung
Mit dem oben skizzierten potenziellen „Ende der Geschichte“ durch die menschlichen
Möglichkeiten, das Leben auf der Erde technologisch zu einem definitiven Ende zu
bringen, hat sich – unmerklich zunächst – die Frage der Verantwortung radikal zugespitzt. Erstmals in der Geschichte der Menschheit liegt es primär in unserer Hand, unser Überleben zu gefährden oder zu sichern. Dazu Heintel (2008):
„Die höchste Macht, die man über den Tod hat, ist, dass man ihn sich selber gibt.
[…] Aber das ist zugleich eine Umkehrmacht. Also zu bemerken, dass erstmalig die
Geschichte in einem ganz wesentlichen Teil in unsere Verantwortung gekommen ist.
Wir können nicht mehr so fortwursteln wie die ganze Geschichte bisher. Das ist zu
gefährlich. Aber diese Einsicht ist noch nicht so verbreitet.“
Die höchste Freiheit ist demzufolge, so Heintel, mit den höchsten Disziplinierungen
verbunden – und dies eben auch und vor allem auf gesellschaftlicher und organisationaler Ebene. Grundsätzlich geht es hier um die Frage: „Was wollen wir mit unserer
Geschichte?“ (Krainer/Trattnigg, 2007, 12, Hervorhebung wie Original). Vor diesem
Hintergrund begreift diese Sicht Nachhaltigkeit als „Kultur der Entscheidung“
(a.a.O.).
Allerdings bringt diese Sichtweise zwei fundamentale Schwierigkeiten mit sich: 1)
Auch Geschichte ist plötzlich gestaltbar. 2) Das Problem einer „offenen Zukunft“
kommt auf, die „verunsichert und wohl auch überfordert“ (a.a.O.). Der Einrichtung
von Institutionen und Prozessen, um diese Verunsicherung und Überforderung abzufangen sowie kollektive Vergewisserung und nachhaltige Entscheidungen zu ermöglichen, kommt damit grösste Bedeutung zu.
Kultur ist nach dieser Sicht von Dauerhaftigkeit und Durchgängigkeit geprägt. Institutionen haben die Aufgabe, zwangsläufig im menschlichen Zusammenleben entstehen-
170
de Widersprüchlichkeiten aufzulösen und Antworten auf Dauer zu stellen. Sie dienen
damit der Entlastung des Menschen vom Dauerdiskutieren. Heintel (2008):
„Notwendige Widersprüche haben den Charakter, dass sie eigentlich unlösbar sind,
zugleich [damit aber] der Motor der Bewegung. Aber man muss sie immer wieder
lösen. Und deshalb habe ich eine Definition von Institutionen […], die lautet: Institutionen sind entlastende Einrichtungen der Menschen, die auf unlösbare Widersprüche ewige Antworten geben.“
In Bezug auf die Beantwortung von Nachhaltigkeitsfragen sieht Heintel entlastende
Institutionen auf einer Prozessebene angesiedelt: Es bedarf der Einrichtung von Entscheidstrukturen und partizipativen Prozessen, die immer wieder neu und effizient in
der Lage sind, unlösbare Widersprüche der Nachhaltigkeit zu entscheiden. Die „ewige
Antwort“ besteht hier im Grunde in der Definition funktionaler Entscheidprozesse, da
die auftauchenden Nachhaltigkeitsfragen zu komplex und zu unberechenbar sind, um
hierfür glaubhaft ewige Antworten zu formulieren und ausser Streit zu stellen (Heintel).
Heintel zieht an dieser Stelle eine Parallele zum Recht (2008):
„Das Recht hat den Vorteil, dass es Prozesse kennt. Die sind eingerichtet. […] Sie
haben den Widerspruch eigen. Und die Frage ist: Müssen wir nicht in anderen Systemzusammenhängen dieses Modell übernehmen? Nicht um zu verrechtlichen, sondern um Entscheidungsprozesse zu institutionalisieren, die es uns ermöglichen, genau so wirksame, über eine gewisse Zeit geltende Normen für uns adäquat zu machen.“
Reflektieren und Entscheiden als Grundoperationen der Vergewisserung
Zukünftige Kulturen unserer Gesellschaft werden nach Einschätzung Heintels reflexiv
sein. Damit verbunden ist eine immanente Distanz zu sich selbst (Heintel, 2007c, 163):
„Ihre Nachhaltigkeit besteht nicht in Selbstverständlichkeit, nicht in Überlieferung
und Traditionsautorität, sie ist nicht abgesichert durch die Wahrheitsautorität von
Institutionen, vielmehr ständiges individuelles und kollektives ‚Bildungsprogramm’.
Gerade in diesem ‚Reflexivwerden’ unterscheidet sie sich von aller bisherigen Nachhaltigkeit, die auf möglichst unreflektierte Dauerhaftigkeit und Traditionsbildung
aus war.“
Weil wir in der postmodernen Welt nichts mehr sicher wissen und nicht mehr glauben
können, müssen wir uns durch Reflexion und durch Entscheiden von Optionen permanent selbst vergewissern, wenn wir noch einigermassen handlungsfähig durchs Leben
gehen wollen und die Auswirkungen unserer eigenen Handlungen nicht dem Zufall
überlassen möchten.
171
Reflexion ist für Heintel ein entscheidender (resp. eigentlich der Entscheidung vorgelagerter) Schritt zur Systemtranszendenz. Das wiederum ermöglicht erst, uns die
„Dinge so einzurichten“ (Heintel, 2008), wie wir sie gerne möchten. Bisher fände Reflexivität in der Gesellschaft aber vor allem auf individueller Ebene statt. Auf gesellschaftlicher Ebene ist Reflexion nicht institutionalisiert – und damit im Grunde für die
Gesellschaft wirkungslos (Heintel, 2008).
Solche Reflexionsprozesse – man könnte es auch ganz simpel Feedbackprozesse nennen – sind weder auf gesellschaftlicher noch auf organisationaler Ebene leicht einzurichten (a.a.O.):
„Man [kann] über eine organisationelle Absicherung diese Selbstreflexion einrichten. Ich sage Ihnen nur, es ist ein mühsamer Prozess. Er ist ungewohnt. Aber er
bringt, wenn er mal eingerichtet ist, ungeheuer viel. Es ist die einzige Weise, wie
man sich heute überhaupt Sicherheit erwerben kann. Man hat sie sonst nicht.“
Damit wird noch einmal eine ganz fundamentale Grundannahme der kulturellen Nachhaltigkeit betont: Sicherheit, Gewissheit kann in unserer heutigen Welt ausschliesslich
durch (gemeinsame) Reflexion und Entscheiden hergestellt werden. Die Entscheidprozesse dienen dabei auch als das bereits oben angesprochene „Widerspruchsmanagement“, um widersprüchliche Anforderungen immer wieder neu zu entscheiden und
auszubalancieren (vgl. Heintel, 2006, 214).
Was ist nun genau unter Entscheidungen und Entscheidungsprozessen zu verstehen?
Nach Krainer (2007, 184f.) sind diese durch die folgenden beiden Dimensionen charakterisiert:
ƒ
„Entscheidungen sind nachhaltig, wenn im Prozess ihrer Entscheidungsfindung alle Interessengruppen Aussicht haben, gehört, verstanden und berücksichtigt zu werden; wenn Entscheidungen also so getroffen werden können,
dass Interessenskonflikte in ihnen einen Ausgleich finden können, mit dessen
Resultat alle Interessensparteien (mindestens gerade noch) leben können. Die
Zusammensetzung solcher Entscheidfindungsprozesse hat zudem eine bessere
Chance, der Komplexität der Thematik gerecht zu werden, als Einzelentscheidungen es haben. Es ist ferner davon auszugehen, dass Entscheidungen, die
möglichst nahe an einem Konsens getroffen werden bzw. zumindest im Sinne
eines Kompromisses, der es allen von der Entscheidung Betroffenen ermöglicht,
den Eindruck zu gewinnen, das ‚Bestmögliche’ für sich, aber auch die anderen
erzielt zu haben, die höchste Aussicht haben, nachhaltig zu sein.
ƒ Entscheidungen sind von nachhaltiger Wirkung, wenn ihr Implementieren gewährleistet wird und ihre Umsetzung einer regelmässigen Überprüfung (durch
jene, die von ihr betroffen sind) unterworfen wird, wenn also auch die Möglich172
keit besteht, sie an veränderte Gegebenheiten und neue Herausforderungen anzupassen oder auch sie prinzipiell zu hinterfragen.“
Der zweite Punkt spricht auch eine notwendige „Revisionsfreundlichkeit“ von Entscheidungen an. Da wir nie alles genau und absolut wissen können, müssen Entscheidungen veränderbar sein.97
Zur Strukturierung von Entscheidprozessen schlägt Krainer (2007, 188) das folgende
Vorgehen vor:
1) Was soll entschieden werden?
Identifikation der Entscheidungsmaterie (Entscheidungs-Auftrag)
2) Wer soll entscheiden? Wer partizipieren?
Identifikation der möglichen Interessenlagen, Definition der Entscheidungsträger/innen
3) Wie kann der Prozess organisiert werden?
Etablierung von Entscheidungs-Management
4) Wie können Entscheidungen umgesetzt werden?
Entscheidungs-Implementierung
5) Wie kann die Umsetzung von Entscheidungen überprüft werden?
Entscheidungs-Evaluation
Quer zu den fünf Schritten ist der Prozess selbst zu organisieren. Mit den Aufgaben
der Konzeption, Moderation und Umsetzung der Verfahrensschritte ist er ein begleitendes Kernelement.
Auf dieser Abstraktionsebene klingt die Verfahrensbeschreibung verhältnismässig banal. Die weiteren Detaillierungsschritte (vgl. Krainer, 2007, 189ff.) zeigen jedoch, dass
die Gestaltung derartiger Prozesse alles andere als trivial ist.
Grundsätzlich basieren die aus Sicht der kulturellen Nachhaltigkeit vorgeschlagenen
Entscheidprozesse auf der Annahme, dass die Rahmenbedingungen des Prozesses
selbst ebenfalls von den Beteiligten und Betroffenen festgelegt werden sollten. Sie
basieren auf der…
„Konzeption von Prozessethik, die danach verlangt, dass Normen und Werte innerhalb von Prozessen, die bewusst eingerichtet und organisiert werden müssen, durch
97
Wüssten wir alles, dann bräuchte es genau genommen auch keine Entscheidungen, denn entschieden werden
muss eigentlich nur das, was nicht aus Wissen ableitbar ist, mithin also nur das Unentscheidbare (vgl. Von Förster/Pörksen, 1998, 158ff.).
173
die von ihnen Betroffenen festgelegt und nicht von aussen vorgeschrieben werden
dürfen.“
(Krainer/Trattnigg, 2007, 15)
Daraus wird ersichtlich, dass solcherart Entscheidprozesse nicht nur des (politischen)
Willens, sondern auch einer hohen Einsatzbereitschaft der Teilnehmenden und vor
allem Zeit bedürfen. Im Organisationsalltag wird sich deshalb vermutlich die Frage
stellen, wie diese zu gewinnen ist.
Eine positive Wendung: Nachhaltigkeit als globale Entfaltung von Lebensqualität
Für vom Begriff und den Forderungen der Nachhaltigkeit geplagte Gemüter hält die
kulturelle Nachhaltigkeit eine frohe Botschaft bereit. Bei Nachhaltigkeit geht es nicht
per se um den Verzicht, ganz im Gegenteil (Heintel, 2007b, 60):
„Nachhaltigkeit [kann] doch nicht bedeuten, zurück in ein ärmeres, eingeschränkteres, abhängigeres Leben [zu streben], nur dass wir wieder sagen können, unseren
Kindern wird es besser gehen; […]. In diesen Zusammenhängen läuft Nachhaltigkeit
immer auch Gefahr, individual-moralisch abgespannt zu werden.“
Es geht vielmehr um eine Hinwendung zum breit verstandenen und wirklich ernst genommenen Begriff der Lebensqualität, der neben materiellen Dingen eben viele (vielleicht noch viel mehr) Immaterielles umfasst. Diese „neue“ Nachhaltigkeit hat etwas
mit „Sinn- und Selbstbegründung“ zu tun (Heintel, 2007c, 99). Auf der Suche nach
dieser neu verstandenen Nachhaltigkeit lässt sich vielleicht (wahrscheinlich bis sicher
nach Lesart der kulturellen Nachhaltigkeit) feststellen, dass wir als Individuen und als
Gesellschaft viel weniger an Materiellem brauchen, als wir das in unserer naturwissenschaftlich-technologischen und ökonomischen Leitkultur derzeit glauben.
Mit dem Begriff der Suche nach dieser neuen (Lebens-) Qualität wird Nachhaltigkeit
zum dynamischen Projekt (Krainer/Trattnigg, 2007, 16):
„[Heintel gelangt] zu einem Begriff von Nachhaltigkeit, den er auf einer ‚zweiten
Zeitreihe’ einordnet, der er zum einen Dimensionen wie Glück oder Musse zuordnet
und zum anderen das Streben nach ‚sinngebender Differenzbildung’, oder „kollektiver Sinngebung“. Den Akt dieser kollektiven Sinnbildung nennt er in weiterer Folge
‚Bildung’, womit auch der Bildungsbegriff Prozesscharakter erhält, das notwendige
Geschehen in ihm beschreibt er als Prozess der ‚Entscheidung’. Die Etablierung einer so verstandenen ‚Kulturellen Nachhaltigkeit’ sieht Heintel bestenfalls begonnen,
ihre konsequente Verfolgung gibt er in doppeltem Weise ‚in Auftrag’: Sie soll aufrecht erhalten werden, was aber nicht nur einmalig geschehen kann, insofern muss
sie auch immer wieder aufs Neue bewusst eingerichtet werden und verlangt nach Orten und vor allem Zeiträumen, in denen das passieren kann.“
174
4.4 Postmoderne und Nachhaltigkeit (Johannes Dingler)
Die vierte und letzte „neue Brille“, mit der ich mich den Herausforderungen der Nachhaltigkeit nähern möchte, umfasst eine diskurstheoretische Analyse der sozialen Konstruktionen von nachhaltiger Entwicklung des Politikwissenschaftlers, Soziologen und
Philosophen Johannes Dingler (2003). Ausgehend von der Annahme resp. Setzung,
dass es eine ökologische Krise in der Welt gibt, geht er der Frage nach, wie es zu ökologischen Krisentendenzen kam, wie diese von der Gesellschaft konstruiert werden,
und wie sie aus sozialwissenschaftlicher Perspektive bearbeitet werden können. Er
stellt fest, dass mittlerweile jede wissenschaftliche Disziplin und jedes „Themenparadigma“, wie er es nennt (Dingler, 2003, 4), ihre eigenen, voneinander unabhängigen
Überlegungen zur ökologischen Frage entwickelt haben. Mit einem Fokus auf das Zusammenfliessen dieser verschiedenen Nachhaltigkeitsdiskurse dekonstruiert Dingler
deshalb die interdisziplinäre Debatte der „nachhaltigen Entwicklung“ aus postmoderner Perspektive98, um festzustellen, welche Lösungsangebote die unterschiedlichen
Disziplinen und Theorien unterbreiten können – und wie wirksam die hier angebotenen Lösungen im Lichte der ökologischen Krise sind.
Im nachfolgenden Kapitel 4.4.1 stelle ich zunächst sehr knapp Dinglers Kernaussagen
dar. Anschliessend wende ich mich seiner Dekonstruktion der Nachhaltigkeitsdiskurse
zu, der aufgrund ihrer Tiefe hier etwas mehr Raum eingeräumt werden soll (4.4.2).
Abschliessend fasse ich Dinglers Schlussfolgerungen für den Kontext meiner Untersuchung zusammen (4.4.3). Es ist vorauszuschicken, dass die hier von Dingler aufgeworfenen Hypothesen keinen Anspruch auf „Wahrheit“ erheben. Auch ist zu sagen, dass
ich hier seine Argumentation stark verkürzt und so, wie ich sie im Kontext dieser Arbeit verstanden habe, wiedergebe. Möglicherweise gerät dadurch die eine oder andere
Hypothese pointierter als sie sein sollte. Dies ist aber insofern unproblematisch, als
auch für diesen Abschnitt ausschliesslich der Fokus gilt: Was können wir durch diesen
Blickwinkel zusätzlich sehen, was wir vorher nicht oder nur unscharf sahen?99
98
Am Rande seiner Untersuchungen liefert Dingler auch Gründe für die weiter vorne in dieser Arbeit aufgeworfene Frage, warum (sozial-) konstruktivistische Perspektiven bisher wenig Eingang in die bestehenden Nachhaltigkeitsdiskurse gefunden haben. Dingler zufolge postulieren Ökologen eine theoretische Unvereinbarkeit von
naturwissenschaftlich orientierter Ökologie und Sozialkonstruktivismus: „If nature is only a social and discursive construction, why fight hard to preserve it?“ (Hayles, 1995, 47; zitiert in Dingler, 2003, 6). Aus dieser Perspektive muss jede sozialkonstruktivistische Herangehensweise an ökologische Nachhaltigkeitsfragen von eher
ideologisch ausgerichteten Verfechtern der Nachhaltigkeit als Angriff auf ihre Grundwerte interpretiert werden.
Damit verstellen sich diese Exponenten des Nachhaltigkeitsdiskurses aber ganz offensichtlich den Blick auf
mögliche neue Lösungspotenziale, die in sozialkonstruktivistischen Ansätzen zu finden wären.
99
Mit Hilfe dieser Vorbemerkungen möge der Bannstrahl der modernen Gegenkritik an mir – und fairerweise
auch an Dingler, da ich ihn ja nur gefiltert wiedergeben kann – vorüber gehen.
175
4.4.1 Nachhaltigkeitsfragen sind mit Denkmodellen der Moderne nicht lösbar
Seine diskurstheoretische Dekonstruktion der Debatte der nachhaltigen Entwicklung
führt Dingler zu der Schlussfolgerung, dass eine ökologische Krise bereits in den diskursiven Konzepten und Begriffen der Moderne an sich angelegt ist (Dingler, 2003,
483):
„Alle zentralen Diskurselemente der Moderne basieren auf dem Projekt einer Herrschaft über die Natur, das aufgrund seines enormen Erfolgs letztlich in eine krisenhafte Zuspitzung umschlägt, welche die Grundlagen der Moderne zu unterminieren
droht. Weil ökologische Krisentendenzen daher eine Konsequenz der Moderne darstellen, kann die ökologische Krise, so die Schlussfolgerung, nicht innerhalb der
Moderne
gelöst
werden.
Eine
adäquate Bearbeitung der durch die Moderne produzierten Übernutzungen der Natur erfordert folglich eine Transzendenz der Moderne.“
Diese Transzendenz der Moderne findet aber, so Dingler, in den gängigen Diskursen
zur Nachhaltigkeit bisher nicht statt. Vielmehr macht er einen „hegemonialen Diskurs“
(Dingler, 2003, 483) der nachhaltigen Entwicklung aus, der unter Machteinsatz versuche, eine „ökologische Modernisierung der Moderne“ zu erreichen (a.a.O.). Der hegemoniale Diskurs der nachhaltigen Entwicklung stehe „in der diskursiven Tradition
der reflexiven Moderne, da zur ökologischen Modernisierung der Moderne die Instrumentarien der Moderne reflexiv auf die Moderne selbst bezogen werden“ (Dingler,
2003, 484). Indem die Debatte der nachhaltigen Entwicklung also grösstenteils mit den
logischen Argumenten und den Grundannahmen der Moderne geführt wird, stabilisiert
sie nach Dingler genau jene Elemente des gesellschaftlichen Diskurses die seiner Meinung nach eine stärkere Orientierung an Nachhaltigkeit verhindern.
So hält er die gängigen Diskurse zur Nachhaltigkeit in doppelter Weise für untauglich,
Lösungen zur ökologischen Frage zu entwickeln (Dingler, 2003, 484):
„Während der hegemoniale Diskurs der nachhaltigen Entwicklung also auf der einen Seite zu keiner Lösung der ökologischen Krise führt, bewirkt er auf der anderen
Seite eine Stabilisierung des sich selbst destabilisierenden Diskurses der Moderne
und könnte somit langfristig genau jene Probleme verschärfen, zu deren Lösung er
angetreten ist.“
Als dritte Schlussfolgerung seiner Analyse hält Dingler fest, dass „nicht-hegemoniale
Konzepte“ (2003, 484) der nachhaltigen Entwicklung wie beispielsweise die ökologische Ökonomie des Steady-State-Konzepts und die feministische ökologische Ökonomie sich meist durch Kritik am hegemonialen Diskurs konstituieren. Sie argumentieren also gegen diesen und (noch) nicht für eine eigene Position. Gleichzeitig sind diese
Ansätze noch nicht vollständig ausgearbeitet und zu Ende gedacht. Sie können deshalb
176
als Ansatzpunkte für eine ausgearbeitete, neue Konzeption von Nachhaltigkeit dienen.
Diese neue Konzeption an sich gilt es aber erst noch zu erarbeiten.
Wie eine solche Konzeption nach Dingler aussehen könnte resp. aus welchen Elementen sie sich möglicherweise zusammensetzen lässt, ist im übernächsten Kapitel 4.4.3
näher ausgeführt. Zunächst möchte ich mich hier aber noch vertiefter mit Dinglers Dekonstruktion der gängigen Nachhaltigkeitsdiskurse befassen.
4.4.2 Defizite und blinde Flecken bestehender Diskurse aus postmoderner Sicht
Im Rahmen seiner postmodernen Dekonstruktion erarbeitet Dingler implizite Prämissen, diskursive Vorgaben und sozial konstruierte Voraussetzungen gängiger Diskurse
der nachhaltigen Entwicklung. Ziel seiner diskursanalytischen Betrachtung ist es, festzustellen, inwiefern mit den gängigen Herangehensweisen an Nachhaltigkeit eine
sachgemässe Analyse ökologischer Krisentendenzen und die Entwicklung angemessener Lösungsstrategien möglich und wahrscheinlich sind. Unter Anwendung der postmodernen Methoden der Dekonstruktion analysiert Dingler die zentralen Begriffe der
Moderne und skizziert ihre immanenten Momente der Herrschaft – auch und gerade
über die Natur. Als Konsequenz dieser Dekonstruktion zeigt Dingler, dass die Moderne nie modern gewesen ist (vgl. Latour, 2001, 323, Latour, 2008), und dass die Postmoderne als radikale Einlösung der Moderne letztlich zu deren Auflösung führt
(Dingler, 2003, 11).
Was die Moderne ausmacht
Die Moderne100 wird vielfach (wenn auch nicht unumstritten) als die sozialstrukturelle
Manifestierung der Aufklärung verstanden (Dingler, 2003, 18). Sie stellt an sich keine
Epoche auf einer imaginären Menschheitsgeschichtlichen Zeitskala, sondern eine
Grundhaltung dar: „Eine Einstellung, einen Geisteszustand, eine Denkweise, aus der
eine bestimmte Sicht der Welt resultiert, die in einem gesellschaftlichen Prozess der
Modernisierung der Gesellschaft […] umgesetzt wird“ (Dingler, 2003, 19). Sie ist
damit Einstellung und spezifische Gesellschaftsausprägung zugleich, also ein Arrangement wie wir unser Zusammenleben innerhalb der Gesellschaft gestalten und verstehen wollen.
Während in der hierarchischen Gesellschaftsordnung des Mittelalters alle Legitimation, Letztbegründbarkeit des Denkens und Handelns, und damit auch Stabilität von
Gott ausging, wurde dies von der Moderne mit Hilfe der Rationalität im Sinne einer
Orientierung an der menschlichen Vernunft zunehmend hinterfragt. Die Rationalität
100
Die Verwendung des Begriffes „die Moderne“ suggeriert, dass es sich dabei um eine einzige, homogene
Weltanschauung handle. Dem ist selbstverständlich nicht so. Innerhalb des Diskurses der Moderne gibt es verschiedene Strömungen. Diese sollen hier jedoch der Übersichtlichkeit willen ausgeblendet bleiben. Für einen
reflexiven Einbezug in die Argumentation siehe Dingler, 2003, 22f.; im Übrigen lässt sich auch „die Postmoderne“ nicht als homogener Diskurs fassen, diese eigentlich noch viel weniger als die Moderne.
177
ersetzte schliesslich Gott als Begründungsinstanz und Grundlage aller Legitimation.
Die Vernunft wurde zur einzig legitimen Autorität für alle Lebensbereiche. Dies lässt
sich retrospektiv als konstitutiven Akt der Moderne bezeichnen. Die Mythen der traditionellen Welt wurden durch Beschreibungen der Vernunft ersetzt. Die Moderne führte
so zu einer „Entzauberung der Welt“ (Horkheimer/Adorno, 1987, 25).101 Gleichzeitig
sollte der Mensch im Sinne Kants durch Vernunft aus den willkürlichen Beziehungen
der Herrschaft traditioneller Gesellschaftsformen befreit werden. (Dingler, 2003, 19ff.)
Durch Bezugnahme auf die Vernunft ist die Moderne durch einen inhärenten Logozentrismus geprägt, also durch eine Zentrierung des Denkens und Handelns auf Rationalität. Da sie die Tradition und Gott als externe Letztinstanzen abgeschafft hat, muss
sie ihre Begründbarkeit aus sich selbst heraus erzeugen. Ihre Gültigkeit, Sicherheit und
ihre Legitimation baut deshalb auf ihrem eigenen Fundament der Rationalität auf. Daraus entsteht eine Tautologie, ein Selbstbezug, der nach Dingler letztlich nicht haltbar
erscheint und die postmoderne Kritik auslöst.
Grundannahmen der Moderne und ihre möglichen Wirkungen
Im Rahmen seiner Dekonstruktion diskutiert Dingler die Epistemologie, die Menschen-, Gesellschafts- und Naturontologie102 sowie das gesellschaftliche Naturverhältnis der Moderne. Seine Kerngedanken lege ich auf den folgenden Seiten holzschnittartig und in tabellarischer Form dar. Dabei kommt es zwangsläufig zu Verkürzungen
und Ungenauigkeiten. Für den interessierten Leser sei deshalb auf seine Detaildekonstruktion des Diskurses der Moderne verwiesen (vgl. Dingler, 2003, 23-53). Die
Spalten „Charakteristikum“ und „Grundannahmen“ stellen meine eigenen stichwortartigen Zusammenfassungen von Dinglers Ausführungen dar. Die „möglichen Wirkungen“ sind meine Interpretationen der Aussagen im Kontext dieser Arbeit. Zu den möglichen Wirkungen ist zu sagen, dass diese nicht als zwangsläufig im Sinne einer pauschalen Determiniertheit zu denken sind. Vielmehr sind sie Merkpunkte für den Zweck
dieser Arbeit und lenken als solche die Aufmerksamkeit auf Punkte, die im Umgang
mit Nachhaltigkeit wichtig sein könnten.
Dinglers Argumentation folgend, beginne ich mit einer Dekonstruktion der Grundannahmen zur Wissenschaft von René Descartes. Anschliessend skizziere ich Dinglers
Überlegungen zum abbildtheoretischen Paradigma, der Kumulativitäts- und der Neutralitätsthese – allesamt Grundpfeiler einer positivistisch geprägten Epistemologie. Anschliessend folge ich Dinglers Argumentation zu den modernistischen Konzeptionen
von Natur, Mensch, Gesellschaft und der Konstruktion der Verknüpfung dieser drei
Elemente.
101
Manch postmoderne Denker sprechen deshalb gerne von einer zauberhaften Welt oder von einer „Verzauberung der Welt“, zu der sie beitragen wollen. (vgl. Dürr, 2005)
102
Eine Ontologie bezeichnet das „WAS“ einer Theorie / Erkenntnis, (während die Epistemologie die Erkenntnis
selbst thematisiert, sich also auf das „WIE“ der Erkenntnis bezieht).
178
Erkenntnistheoretische Basis / Epistemologie
Wir beginnen zunächst mit den Grundüberlegungen von René Descartes, der das moderne Denken wie kein zweiter geprägt hat. Seine Konstruktion von menschlicher Erkenntnis bildet das Fundament der Epistemologie der Moderne.
Aufmerksamkeit auf…
Descartes’ Erbe
MÖGLICHE WIRKUNG
CHARAKTERISTIKUM
GRUNDANNAHMEN
ƒ Sehnsucht nach unbedingter Sicherheit
ƒ Vernunft bietet Sicherheit
jenseits aller Zweifel
⇒ Überbewertung rationaler
Logik
ƒ Enttäuschung über /
totaler Zweifel an Althergebrachtem
ƒ Radikale Sicherheit durch
radikalen Zweifel
⇒ Ausblendung anderer Ressourcen des Wissens resp.
Formen des Denkens und
Problemlösens
ƒ Nur das Denken ist
entscheidend für die
Existenz
ƒ Cartesischer Dualismus:
⇒ Fördert Vereinseitigung der
Binäre Codierung in
Argumentation
wahr/falsch, entweder/oder,
⇒ Führt zur impliziten Hierarschwarz/weiss
chisierung aller Überlegunƒ Es gibt nur entweder vollgen
kommen wahres, sicheres
⇒ Verstellt den Blick auf LöWissen oder falsche, besungen des „Sowohl-alszweifelbare Mutmassungen
auch“, des „Beides“ oder
auf Uneindeutigkeiten im
Graubereich
ƒ Der Körper ist für die
Existenz nicht wichtig
ƒ Es gibt eine klare
Trennung zwischen
Körper und Geist
(Æ Grundlage des Dualismus)
ƒ Logisches ist logisch
und erlaubt keinen
Zweifel
ƒ Anspruch auf universelle Geltung
ƒ Die Vernunft muss
unbezweifelbar sein,
damit die Unbezweifelbarkeit der Vernunft
bewiesen werden kann
ƒ Die Vernunft gibt mir Gewissheit über meine Existenz
ƒ Tautologie der Ratio: Be⇒ Wissenschaft macht sich
gründung der Sicherheit der
unangreifbar
Vernunft durch die Ver⇒ „Versachlichung“ von Disnunft
kussionen führt zur Entpolitisierung, zur Untergrabung
der Demokratie und letztlich
zum Abbruch des Dialogs
⇒ Der Rekurs auf die Vernunft
/ die wissenschaftliche Faktenlage rückt die alltägliche
Entscheidungsnotwendigkeit
des Seins aus dem Blickfeld
179
Descartes’ Überlegungen bilden die Basis modernen Denkens. Davon ausgehend ist
die erkenntnistheoretische Grundfrage der Moderne, wie absolut sicheres Wissen möglich und begründbar ist.
Eine Antwort darauf liefert die Referenzthese: Danach verweist jeder Begriff des Wissens auf genau eine Entität in der Realität103, die durch den Begriff abgebildet wird. Im
Folgenden sind die Grundannahmen und ihre möglichen Konsequenzen wiederum
holzschnittartig dargestellt.
Abbildtheoretisches Paradigma: Die Referenzthese 104
Aufmerksamkeit auf…
CHARAKTERISTIKUM
MÖGLICHE WIRKUNG
GRUNDANNAHMEN
ƒ Die Welt besteht aus klar
⇒ Latenter Wahrheitsfundaabgrenzbaren Entitäten, die
mentalismus
durch ihren Begriff exakt
⇒ Einmal gewonnene Erabgebildet werden können
kenntnis erlangt universelle
ƒ Ziel jeder Erkenntnis:
ƒ Wir erlangen Sicherheit in
Gültigkeit
Eine möglichst genaue
Descartes’ Sinne, wenn das
⇒ Überhöhung der wissenÜbereinstimmung von
Wort (als Ausdruck des
schaftlichen Erkenntnis über
Erkenntnis und Realität
Denkens) der „Wirklichabweichende Meinungen
resp. von Wissen und
keit“ entspricht
und andere Wissensformen
Wirklichkeit
ƒ Wahrheit ist die Überein⇒ Kontextbezogenheit von
stimmung mit ihrem GeWissen wird ausgeblendet
genstand / mit den Tatsa(Tendenz zu „One fits all“
chen
Lösungen)
ƒ Universelles Wissen ist
⇒ Probleme, die nicht mit der
möglich und, sobald ermethodischen Vernunft gekannt, uneingeschränkt güllöst werden können, bleiben
tig
ungelöst / werden ausgeƒ Wissen wird mit dem Inblendet
strument der methodischen
Vernunft realisiert
ƒ Metapher der Erkenntnis als „Spiegel der
Natur“ im menschlichen Bewusstsein
Zusammenfassend basiert die Philosophie der Moderne also auf dem Streben nach einer Spiegelung der Natur und unterscheidet sich vorrangig in der Methodologie ihrer
103
Hier gibt es eine interessante Parallele zum vormodernen Denken: Dort herrschte der Glaube an den einen
Gott vor, der Monotheismus also. In der Moderne wurde dies ersetzt durch den Glauben an die eine Welt „da
draussen“, die nach eindeutig identifizierbaren und bestimmbaren Gesetzmässigkeiten funktioniert (Monismusthese, vgl. Dingler, 2003, 26, Fussnote 6).
104
Die Referenzthese wird durch Immanuel Kants Kritik der Vernunft dahingehen rekonfiguriert, dass es keine
direkte Beziehung zwischen Realität „da draussen“ und Wahrnehmung gibt, sondern dass jedes Subjekt selbst
die Realität in seiner Wahrnehmung produziert. Da aber alle Menschen über die gleichen Erkenntniskategorien
verfügen, prozessieren sie Realität gleich und kommen zu intersubjektiv gleichen Wahrnehmungen (Dingler,
2003, 31 und dort zitierte Quellen).
180
Verwirklichung. Als Epistemologie generiert die Grundhaltung der Moderne immer
nur unterschiedliche Antworten auf dasselbe Problem. Dass das Problem anderer Natur sein könnte, liegt ausserhalb des Wahrnehmungsbereichs. (Dingler, 2003, 28)
Neben der Referenzthese ist für die Epistemologie der Moderne die Kumulativitätsthese fundamental. Ihr zufolge geht einmal erlangtes Wissen nicht mehr verloren. Gleichzeitig geht die Epistemologie der Moderne davon aus, dass mit den Methoden der
Vernunft neutrales Wissen über die Realität generiert wird, das frei von sozialen oder
historischen Einflüssen ist. Diese Neutralitätsthese begründet damit den Universalitätsanspruch der Erkenntnistheorie der Moderne. Die daraus folgenden Wirkungen
skizziere ich in folgender Tabelle.
Kumulativität und Neutralität
Aufmerksamkeit auf…
CHARAKTERISTIKUM
MÖGLICHE WIRKUNG
GRUNDANNAHMEN
Kumulativität
ƒ Jede Generierung von
Erkenntnis ist per se
ein notwendiger Prozess des Fortschritts,
weil dadurch mehr über die Realität erfahren werden kann
⇒ Daraus folgt ein Primat des
Fortschritts: „Fortschritt um
jeden Preis“
ƒ Fortschritt ist die Kumulation von Wissen durch die
⇒ Fortschritt heisst auch, die
Wissenschaft
zunehmende Realisierung
ƒ Einmal erlangtes Wissen
geht nicht mehr verloren
ƒ In der Rationalität ist Fortschritt bereits beinhaltet:
D.h., sobald man Vernunft
anwendet, resultiert daraus
ein Fortschritt
von Vernunft (Æ Rationalisierung) in allen Bereichen
als eine Art Mission der
Moderne
⇒ Verdrängt andere Logiken /
Rationalitäten (wie bspw.
Spiritualität)
Neutralität
ƒ Der Entdeckungszusammenhang (Das
Beobachtete in seinem
Umfeld) ist wohl kontextabhängig, der
Rechtfertigungszusammenhang (Das
Beobachten) aber nicht
ƒ Damit ist die Geltung
wissenschaftlichen
Wissens ahistorisch,
transkulturell, kontext-
ƒ Die Erkenntnismethoden
⇒ Der Kontext der Generieder Moderne erzeugen Wisrung des Wissens wird versen, das frei von allen sonachlässigt
zialen und historischen Ein⇒ Das führt einerseits zu
flüssen ist
Gleichmacherei und einem
ƒ Der Beobachter spielt bei
Universalitätsanspruch der
der Beobachtung keine RolWissenschaften
le
⇒ Andererseits zu einer Überƒ Erkenntnis ist nur an die
höhung der Erkenntnis resp.
Rationalität gebunden, weseiner Entbindung von
halb die Vernunft immer
Rechtfertigungszwang: Wis181
frei, zeit- und ortsunabhängig
und überall dasselbe Wissen
produzieren würde
senschaft gilt
Insbesondere die These der Neutralität ist durchaus folgenreich: Geht man von dieser
Kontextfreiheit aus, dann ist Erkenntnis unabhängig von Herrschaftsbeziehungen und
Macht in der Gesellschaft zu denken. Das heisst, Wissen entsteht und gilt unabhängig
von Machtverhältnissen. Zwar kann Wissen zur Ausübung von Macht instrumentalisiert werden. Das Wissen an sich ist aber rein und der Macht unverdächtig. Damit entzieht sich das Wissen – und damit verbunden die Wissenschaft – dem politischen Diskurs, was gerade in Nachhaltigkeitsfragen, wo oft naturwissenschaftliche Forschungsschlachten um die richtige Deutung der beobachteten Naturphänomene geführt werden, ungünstige Wirkungen nach sich ziehen kann: Da wissenschaftliche Erkenntnisse
sich dem politischen Diskurs entziehen, bleiben Nachhaltigkeitsfragen unentscheidbar105. In der Folge bleibt verantwortliches Handeln aus, weil es keinen Ort für die
Entscheidung der Fragen gibt – und die Gesellschaft davon ausgeht, dass die Beurteilung von Nachhaltigkeitsfragen ein Problem rationaler Erkenntnis sei, für das gemäss
funktionaler Differenzierung die Wissenschaft zuständig ist (vgl. Luhmann im Kap.
4.1).
Ein weiteres Problem für eine Kulturen- und Gesellschaftsgruppenübergreifende
Nachhaltigkeit ist das durch die Epistemologie der Moderne verursachte Selbstverständnis der Wissenschaften: Da die Wissenschaft der Moderne Kriterien erzeugt,
durch welche Wissen von Nichtwissen unterschieden werden kann, entwickelt sich
eine Struktur der (nach diesen Kriterien) legitimen und illegitimen Wissensansprüche
und Wissenssysteme. Die Wissenschaft monopolisiert das „gute“, „richtige“ und
„wirkliche“ Wissen. Solches, das möglicherweise in Form von Mythen, Erzählungen
oder anderen traditionellen Wissensformen erscheint, entspricht nicht diesen Kriterien
– und ist damit nicht als „echtes“ Wissen ernst zu nehmen (Dingler, 2003, 33; vgl.
auch Latour, 2008). Wenn Nachhaltigkeit auch Vielfalt der Sichtweisen und Toleranz
gegenüber anderen Zugängen zur Wirklichkeit bedeutet (vgl. Kap. 4.5.6), dann steht
das moderne Wissenschaftsverständnis der Verwirklichung von Nachhaltigkeit im
Weg.
Ontologische Prämissen
Während es bei der Epistemologie um die Frage ging, wie in der Moderne Erkenntnis
zu denken und zu erlangen ist, geht es nun bei den ontologischen Fragen um das was
der Erkenntnis. Hier dekonstruiert Dingler die modernen Konzeptionalisierungen von
Natur, vom Menschen, von der Gesellschaft und von der Beziehung zwischen Mensch
und Natur. Da diese verschiedenen Ontologien auf der Epistemologie der Moderne
aufbauen, gehen auch sie von der Idee der sicheren Erkenntnis aus, die es ermöglicht,
105
Zur Entscheidbarkeit des Unentscheidbaren siehe Kap. 4.5.9.
182
unbezweifelbare Aussagen über die Welt zu machen. Diese Grundannahme hat zur
Folge, dass sich der eigene Handlungsspielraum auf das sichere Wissen, mithin das
wissenschaftlich Beweisbare oder das sicher zu wissen Geglaubte beschränkt. Die Art
und Weise, wie wir Natur, Mensch und Gesellschaft denken, hat also starken Einfluss
auf die Möglichkeiten unseres Handelns.
Aufbauend auf der sicheren Erkenntnis beanspruchen die Ontologien der Moderne
auch universelle Geltung. Sie sind also als ahistorische, transkulturelle und universal
gültige Aussagen über die Realität gemeint, indem sie die „Dinge da draussen“ so beschreiben, wie sie wirklich sind. In dieser Argumentationslogik stellen die Ontologien
allgemeingültige Repräsentationen der Wirklichkeit dar, die sich mit den Mitteln der
Rationalität vollständig erfassen lassen – und danach auch keinen Widerspruch mehr
zulassen (es sei denn, diese wären mit neueren Erkenntnissen der gleichen Rationalität
gewonnen). Wie die Epistemologie entziehen sich also auch die Ontologien der Moderne dem politischen Diskurs, weil sie frei von Macht alleine auf Grund der Vernunft
Geltung beanspruchen können. Damit sind Konzeptionen von Natur, Mensch, Gesellschaft und Beziehungen dieser Elemente im Denken der Moderne objektiv gegeben
und nicht Gegenstand gesellschaftlicher Aushandlungsprozesse. Aus dem Umstand
des objektiv gegeben Seins wird das Individuum (und auch die Gesellschaft als Kollektiv) von der Verantwortung entlastet, sich auf Konzeptionen zu einigen. Nebenwirkung dieser Entlastung ist eine eingeschränkte Handlungsfreiheit, die wir gemeinhin
als „Sachzwang“ erleben.
Dem Cartesischen Dualismus folgend sind auch die Natur-, Menschen- und Gesellschaftsontologie der Moderne dual oder bipolar konstruiert. Luhmann spricht hier von
binärer Codierung (siehe Kap. 4.1). Neben der Ursprungsdualität von Körper und
Geist gelten unter anderen die wechselseitig ausschliesslichen Dualismen von Kultur
und Natur, von Mann und Frau, maskulin und feminin, Rationalität und Emotionalität,
öffentlich und privat, Subjekt und Objekt, Produktion und Reproduktion, sowie Freiheit und Notwendigkeit (vgl. Dingler, 2003, 34f.). Folgenreich ist nicht der Dualismus
alleine, sondern seine Kombination mit dem Glauben an die Essentialität der Gegenstände: Da jede Entität seine ganz eigenen, objektiv und umfassend beschreibbaren Eigenschaften hat, müssen die beiden entgegengesetzten Pole vollständig unterschiedlich
und unvereinbar sein. Ausserdem muss eine klare Trennlinie zwischen beiden konzeptionalisierbar sein. Damit sind Lösungen, die beides umfassen, konzeptionell nicht
fassbar.106 Gleichzeitig geht mit der dualistischen Trennung implizit auch eine Hierarchisierung einher, indem der eine Pol in ein Bewertungsverhältnis zum anderen gesetzt
wird. In Bezug auf das Verhältnis von Mensch und Natur wurde in der Moderne dieses
106
Ich komme auf diese Konzeption und ihre beinahe unüberwindliche Stabilität im empirischen Teil zurück
(vgl. Kap. 6.1.5).
183
Bewertungsverhältnis radikal zu Gunsten des Menschen entschieden. (vgl. Dingler,
2003, 35ff.)
Aufmerksamkeit auf…
Naturontologie
CHARAKTERISTIKUM
GRUNDANNAHMEN
ƒ Es existiert eine in ihƒ Die Natur folgt entschlüsrer Substanz einheitliselbaren Gesetzmässigkeiche Natur, die temporal
ten, ist in sich geschlossen
stabil bleibt
und determiniert
ƒ Natur besteht aus klar
bestimmbaren Entitäten, die in einer bestimmbaren Beziehung
zu einander stehen (beschreibbar durch Naturgesetze)
ƒ Ursache-WirkungsZusammenhänge sind eindeutig bestimmbar
(klare Kausalität)
MÖGLICHE WIRKUNG
⇒ Natur wird als vorhersehbar,
kausal erklärbar eingeschätzt
⇒ Natur wird als beherrschbar
betrachtet (Metapher des
Uhrwerks107 oder der Maschine)
⇒ Menschliche Eingriffe in die
Natur gehen von radikaler
Machbarkeit aus
⇒ Unvorhergesehene Wirkungen sind nicht vorgesehen
und bringen die menschlichen Eingriffsysteme zum
Zusammenbruch
Zusammenfassend formuliert Dingler deshalb (2003, 36): „Die Naturontologie der
Moderne beruht demnach […] auf den Prämissen der Immanenz von Essenz, Kausalität und Gesetzmässigkeiten der Natur, durch welche in Verbindung mit Erkenntnis
eine Vorhersehbarkeit der Naturprozesse resultiert“. Diese ontologischen Prämissen
gelten nicht nur für die Konzeption von Natur, sondern auch für Mensch, Gesellschaft
und die Beziehungen dieser Bereiche in der Moderne.
Aufmerksamkeit auf…
Menschenontologie
CHARAKTERISTIKUM
GRUNDANNAHMEN
ƒ Da der Geist das Indiƒ Das Subjekt der Moderne
viduum ausmacht,
ist vollkommen autonom
kann es unabhängig
und seine Essenz in der
vom Kontext existieren
Vernunftbegabung begründet
ƒ Das Subjekt versteht
sich selbst als homo107
ƒ Es gibt eine natürliche
MÖGLICHE WIRKUNG
⇒ Widersprüchlichkeiten haben keinen Platz, denn das
widerspricht der Vernunft
⇒ Aufgrund des Glaubens an
die innere Kohärenz gerät
das Individuum in Schwie-
In kybernetischen Modellen der Natur wird die Uhrwerkmetapher durch das Bild eines komplexen Systems
ersetzt. Die grundsätzliche Determiniertheit bleibt jedoch als Grundannahme bestehen. Erst mit neueren Entwicklungen in den Naturwissenschaften wie bspw. der Chaos-Theorie wird diese Grundannahme aufgegeben
(vgl. Dingler, 2003, 36 und Fussnote 8, sowie die dort angegebenen Quellen).
184
gen, kohärent und widerspruchsfrei
Gleichheit aller Menschen
aufgrund ihrer Rationalität
rigkeiten, wenn Widersprüchlichkeiten auftauchen
⇒ Unser (westliches, modernes) Wissen gilt für alle
gleichermassen108
ƒ Alle Menschen sind
nach ihrem Wesen
ahistorisch und
transkulturell gleich
⇒ Das moderne Prinzip der
Gleichbehandlung gilt nur
für diejenigen, die dem Vernunftkriterium entsprechen
resp. keine anderen Sichtweisen vertreten
⇒ Individuelle Autonomie hat
absoluten Vorrang vor der
Gesellschaft
ƒ Der Mensch ist in seinem Wesen unabhängig von Beziehungen
zu anderen Individuen
ƒ Das Individuum besteht
(aufgrund seiner Vernunft)
auch ohne Gesellschaft
ƒ Der Mensch ist aufgrund seiner Vernunft
anders und im Grunde
besser als andere Lebewesen
ƒ Autonomie heisst Freiheit – ⇒ Moderner Fortschritt strebt
auch und gerade von den
nach Emanzipation von den
Gesetzen der Natur
Gängelungen der Natur
ƒ Jedes Subjekt soll sich
frei entfalten und
selbstbestimmt verhalten
⇒ Eine grundsätzliche Pluralität der Lebensführungen im
Rahmen der Vernunft wird
möglich
ƒ Die fundamentale Freiheit
der Subjekte stellt ihr unveräusserliches Recht dar
⇒ Das vernunftbegabte Wesen
zieht sich seine Grenzen des
Handelns selbst
ƒ Freiheit entsteht erst durch
Unterwerfung der Natur
⇒ Absolute Freiheit besteht
dann, wenn die Naturgesetze
überwunden sind resp. wenn
die Natur unterworfen ist
(unüberwindbare Dichotomie zwischen Freiheit und
Natur im Denken)
Die Menschenontologie der Moderne ist sehr stark vom politischen Liberalismus geprägt. Gleichzeitig stellt sie aufgrund der cartesianischen Dualität die Freiheit des Individuums in Widerspruch zu möglichen Ansprüchen der Gesellschaft und der Natur.
Das Individuum selbst wird als kohärent und widerspruchsfrei konzipiert. Deshalb
sind auftretende Widersprüchlichkeiten im Leben als Anomalien zu betrachten, mit
denen das moderne Individuum nicht umzugehen gelernt hat.
108
„Wahrheit bedeutet Krieg“, sagt Heinz von Förster (von Förster/Pörksen, 1998, vgl. Kap. 2.1). Der moderne
Wissensimperialismus erhebt Anspruch auf universelle Wahrheit.
185
Der Logik des Primats des Individuums folgend konstituiert sich in der Vorstellung
der Moderne eine Gesellschaft aus einer Ansammlung freier und gleicher Individuen
(vgl. Dingler, 2003, 39ff.). Die daraus entstehende Gesellschaftsontologie ist im Folgenden skizziert.
Aufmerksamkeit auf…
Gesellschaftsontologie
MÖGLICHE WIRKUNG
CHARAKTERISTIKUM
GRUNDANNAHMEN
ƒ Subjekte sind autonom
und frei; sie treffen
Übereinkünfte und
schliessen Verträge
ƒ Der Vertragsschluss in frei- ⇒ Allein auf Grundlage der
er Übereinkunft der IndiviVernunft gibt das Individuen ist symbolischer
duum einen Teil seiner FreiGründungsakt der Gesellheit auf, um unter das Dach
schaft
der Gesellschaft zu schlüpfen
ƒ Der Emanzipationsbeg- ƒ Ziel der Gesellschaft ist es,
riff spielt eine zentrale
dem Individuum SelbstverRolle
wirklichung zu ermöglichen, es aus seiner „selbstƒ Vernunft gilt als Inverschuldeten Unmündigstrument zur Emanzikeit“ (Kant) zu befreien
pation des Individuums
ƒ Wissenschaftlicher
Fortschritt ermöglicht
Emanzipation im grossen Stile
Emanzipation heisst:
⇒ Befreiung von den „Fesseln
der Tradition“
⇒ Befreiung aus den Zwängen
der Natur
ƒ Herrschaft verzerrt die wah- ⇒ Diese Emanzipationsansprüche kollidieren mit Vorre Essenz des Menschen
stellungen der Nachhaltigƒ Knappheit der Ressourcen
keit über Schutz von Tradiund Naturgesetze schränken
tionen und Schutz der Natur
die Freiheit des Menschen
(Æ inhärente Widersprüche)
ein
⇒ Dualitätslogik: Entweder
ƒ Der Mensch wird erst dann
beherrscht die Natur den
zum Menschen, wenn er die
Menschen, oder der Mensch
Natur transzendiert und sich
die Natur; andere Lösungen
von ihr emanzipiert
sind in dieser Logik nicht
denkbar
In der modernen Gesellschaft geht es zusammenfassend also vor allem um die Emanzipation des Individuums – einerseits von überkommenen Herrschaftsstrukturen in der
Gesellschaft, andererseits von den Zwängen der Natur. Dies gelingt aber nur durch die
Herrschaft der reinen Vernunft über die Beziehungen in der Gesellschaft und durch
wissenschaftliche Beherrschung der Natur. Dies leitet bereits zur modernen Vorstellung zum Verhältnis von Gesellschaft und Natur über, das in folgender Übersicht dargelegt ist (Dingler, 2003, 42ff.).
186
Gesellschaftliches Naturverhältnis
Aufmerksamkeit auf…
CHARAKTERISTIKUM
GRUNDANNAHMEN
MÖGLICHE WIRKUNG
ƒ Natur wird im Wissen
repräsentiert, das durch
rationale Erkenntnis
mit Hilfe der Wissenschaft erschlossen wird
ƒ Wissen ist Macht (Bacon)
⇒ Die Unterwerfung der Natur
mit Hilfe der Wissenschaft
ƒ Durch sicheres Wissen über
ist notwendige Voraussetdie Natur kann der Mensch
zung zur Emanzipation / zur
die Natur kontrollieren
Befreiung des Menschen
⇒ Daraus folgt der Anspruch
auf Herrschaft über die Natur
ƒ Was Natur ist, kann
nicht Kultur sein. Und
was Kultur ist, kann
nicht Natur sein.
ƒ Anthropozentrismus: Der
Mensch ist die Mitte des
Seins
ƒ Der Mensch besitzt einen
Eigenwert, die Natur dagegen ausschliesslich instrumentellen Wert in Bezug
auf den Menschen
⇒ In der hierarchischen Struktur von Natur und Gesellschaft wird der Mensch superiorisiert, die Natur inferiorisiert
⇒ Die Natur wird ausschliesslich als Ressource betrachtet
– und auch so behandelt
Das gesellschaftliche Naturverhältnis der Moderne ist zusammenfassend also durch
einen inhärenten Anthropozentrismus und durch den Anspruch auf Herrschaft über die
Natur gekennzeichnet. Begleitet wird dieser Anspruch von der Vorstellung genereller
Machbarkeit mit Hilfe der Wissenschaft (Dingler, 2003, 42):
„Wenn die Prozesse der Natur bekannt sind, wenn die Wissenschaft genügend Wissen über die Natur erlangt hat, ist es möglich, die Natur insoweit zu verstehen, dass
ihre Abläufe kontrolliert und letztlich manipuliert werden können.“
Insgesamt beruhe die Moderne, so Dingler, auf einem „Viersatz von Vernunft, Wissen,
Fortschritt und Emanzipation“ (2003, 45). Die Grunddynamik der Moderne lässt sich
deshalb als fortwährender Prozess des Fortschritts durch Vernunft beschreiben. Da
dies aber im Grunde einfach Annahmen sind, die sich nur durch sich selbst beweisen
lassen, beruht dieser Viersatz eigentlich auf einem „metaphysischen Grundvertrauen
der Moderne“ (a.a.O.), im Prinzip also dem Vertrauen, dass die Moderne in der Lage
ist, ihre Verheissungen zu erfüllen. Alle Grundannahmen der Moderne basieren demnach letztlich auf der cartesischen Hoffnung, Zweifel überwinden und eine Sicherheit
der Erkenntnis erreichen zu können (Dingler, 2003, 46). Da diese Hoffnung nicht bewiesen werden kann, und es immer auch anders kommen könnte, beisst sich Descartes’ Katze in den Schwanz: Aus Sicherheit durch Vernunft wird Hoffnung durch
Glaube an die Vernunft. Oder mit Dingler etwas weniger plakativ ausgedrückt (2003,
187
46): „Das metaphysische Grundvertrauen ist daher bereits in der Epistemologie der
Moderne angelegt“.
Damit führt die Grundeinstellung der Moderne zu einer Entpolitisierung eigentlich
aller Debatten des Öffentlichen, da durch Vernunft begründete Ansprüche – sobald sie
den Hafen der sicheren Erkenntnis erreicht haben – nicht mehr in der Sphäre des Politischen angreifbar sind (vgl. Latour im Kap. 4.2). Mit fortschreitender Rationalisierung
verschiedenster Lebensbereiche wird damit immer weniger im politischen Diskurs bearbeitbar. Es kommt zu einem Prozess der Verwissenschaftlichung, durch den die Beantwortung gesellschaftlicher Fragen aus der Sphäre des Politischen in die Sphäre der
Vernunft verschoben wird.
Nachhaltige Entwicklung als Diskurs der Moderne
Gerade hier wird die Fundierung der gängigen Nachhaltigkeitsdiskurse in der Moderne
deutlich sichtbar: Nachhaltige Entwicklung, wie wir sie bisher kennen, beruht in weiten Teilen auf der Epistemologie der Moderne. Rationale wissenschaftliche Erkenntnis ist das Mittel schlechthin, um Nachhaltigkeit zu „managen“ resp. eigentlich die
Natur rational und nachhaltig zu steuern. Abbildtheoretische Wissenschaft bildet den
institutionellen Kern des Diskurses um nachhaltige Entwicklung. Strategien der Nachhaltigkeit erhalten aus diesem unbezweifelbaren Wissen ihre Legitimation. Gängige
Konzepte der nachhaltigen Entwicklung bewerten Probleme nach Massstäben der
Wissenschaft, suchen Lösungen durch die Wissenschaft und betrachten es als Auftrag
der Wissenschaft, Nachhaltigkeitskonzepte zu implementieren. Im Zuge dessen nutzt
die nachhaltige Entwicklung auch die Methoden der Moderne, indem man implizit
davon ausgeht, dass sich ökologische Probleme durch Wissenschaft, Technik, Innovationen oder Management bewältigen lassen. Im Grunde geht es also alleine um eine
spezifische Anwendung von Rationalität (vgl. Dingler, 2003, 301f.). Oder wie Dingler
an anderer Stelle formuliert (2003, 12): Letztlich geht es nicht mehr um die „Grenzen
des Wachstums“, sondern um das „Wachstum der Grenzen“.
Für heutige und zukünftige Probleme der Nachhaltigkeit wird in gängigen Diskursen
der nachhaltigen Entwicklung die Möglichkeit einer technisch-rationalen Problembewältigung postuliert.
„In einem solchen Glauben an die Lösungskompetenz von Wissenschaft und Rationalität manifestiert sich im hegemonialen Diskurs nachhaltiger Entwicklung eine
weitreichende Technologie- und Wissenschaftsgläubigkeit, wie sie charakteristisch
für die Moderne ist“ (Dingler, 2003, 304)
Da häufig Lösungen entwickelt resp. vorgeschlagen werden, die heute noch gar nicht
existieren, zeigt sich in dieser Hoffnung auf zukünftige Lösungselemente der Nachhaltigkeit das metaphysische Grundvertrauen der Moderne, wonach alle zukünftig auf188
tauchenden Probleme mit Mitteln der Rationalität bewältigt werden können. So legitimiert sich die Nutzung nicht erneuerbarer Ressourcen im Diskurs der Nachhaltigkeit
nur dadurch, dass man auf die rechtzeitige Entwicklung eines Substituts vertraut.
„Die Annahmen, relative Grenzen seien beliebig ausdehnbar, Nachhaltigkeit und
Wachstum seien kommensurabel und das globale Ökosystem sei managebar, gründen nicht auf gegenwärtigen Erkenntnissen, sondern lediglich auf dem Vertrauen der
Moderne, wissenschaftlich-technischer Fortschritt werde rechtzeitig in der Lage
sein, Lösungen anzubieten.“ (Dingler, 2003, 305)
Diese Hoffnungen basieren nicht auf Rationalität, sondern auf dem „gleichsam irrationalen metaphysischen Glauben an die Lösungs- und Innovationskompetenz der Moderne“ (a.a.O.). Die Sicherheit der Rationalität ist in sich also höchst unsicher, der
Glaube an die Rationalität an sich irrational.109
Da bei Konzepten der nachhaltigen Entwicklung die wissenschaftliche Erkenntnis über
objektiv abbildbare Naturzusammenhänge im Vordergrund der Lösungsentwicklung
steht, gehen sie gleichzeitig davon aus, dass Natur in der Erkenntnis repräsentierbar
ist. Damit wird implizit auch der Naturbegriff und die Naturontologie der Moderne
reproduziert. Das Wesen der Natur ist nach Dingler auch in den vorherrschenden Diskursen der nachhaltigen Entwicklung von Gesetzmässigkeiten, Determiniertheit und
Vorhersehbarkeit geprägt (Dingler, 2003, 3006). Wenn etwas nicht vorhergesehen
werden konnte, so wird dies als noch zu behebenden Defekt verstanden und auf mangelndes oder unvollständiges Wissen zurückgeführt. Auch in den gängigen Diskursen
der Nachhaltigkeit wird der instrumentelle Charakter der Natur als Grundannahme
vorausgesetzt.
In seinen Grundzügen anthropozentrisch konzipiert der Diskurs der nachhaltigen Entwicklung das gesellschaftliche Naturverhältnis weiterhin modern. Im Vordergrund
steht weiterhin die Beherrschung der Natur durch den Menschen mit den Mitteln der
Rationalität. Da jedoch die bisher unkontrollierte Herrschaft über die Natur zu einer
Übernutzung der Ökosysteme geführt hat, setzt die nachhaltige Entwicklung auf eine
kontrollierte und gesteuerte Form der Herrschaft über die Natur. Eine beherrschte Beherrschung sozusagen. Damit wird allerdings das Problem des Glaubens an die Steuerbarkeit von Gesellschafts- und Naturprozessen nicht ent-, sondern weiter verschärft.
Mit tendenziell technokratischen Methoden zielt man auf eine effizientere Herrschaft
über die Natur ab. Durch diese Optimierung wird die Beherrschung der Natur im
Grunde damit weiter intensiviert. Dingler sieht das Konzept der nachhaltigen Entwicklung daher in Kontinuität zum „Baconschen Projekt der Unterwerfung der Natur
durch Wissenschaft, Erkenntnis und Rationalität“ (Dingler, 2003, 308).
109
Dingler spricht hier etwas überspitzt von einem „quasi religiösen Glauben an eine gottgleiche, allmächtige
Rationalität“, auf den man setze, um die Welt zu retten (2003, 305).
189
In ähnlicher Weise reproduzieren die gängigen Diskurse der Nachhaltigkeit auch den
Fortschrittsbegriff der Moderne. Er wird als zunehmend bessere Kontrolle über die
Natur durch Vernunft zum Wohle der Menschen konzeptualisiert. Dazu Dingler (2003,
308):
„Alle Strategien nachhaltiger Entwicklung wie Effizienzrevolution, technologische
Innovation, Substitution und globales Umweltmanagement setzen daher den modernistischen Fortschrittsoptimismus voraus. Das ökologisch gewendete metaphysische
Grundvertrauen der Moderne beruht damit weitgehend auf der Hoffnung, durch
Fortschritt könne eine ökologisch nachhaltige Reform der soziokulturellen Strukturen erreicht werden.“
Die moderne Vorstellung von Fortschritt bleibt uns im Diskurs der nachhaltigen Entwicklung also erhalten. Gleichwohl wird Fortschritt im Sinne ökonomischer und technischer Wachstumsprozesse jedoch auch als Ursache ökologischer Probleme erkannt.
Hier macht sich innerhalb des Nachhaltigkeitsdiskurses ein Feld der Widersprüchlichkeit auf. Indem Rationalität auch auf den Fortschrittsprozess an sich angewandt wird
(„Was ist vernünftiger Fortschritt?“), wird dieser Widerspruch aufgelöst. Nachhaltige
Entwicklung wird hier zu einem reflexiven Moment der Moderne.
Auch die Emanzipationsidee der Moderne wird im Diskurs der nachhaltigen Entwicklung reproduziert. Durch die als existenziell wahrgenommene ökologische Krise wird
der Mensch zunächst in radikaler Weise bedroht und eingeschränkt. Durch nachhaltige
Entwicklung kann er sich aus dieser Bedrohung jedoch befreien und sich von den
Widrigkeiten der Natur emanzipieren.110
Schliesslich reproduziert der Diskurs der nachhaltigen Entwicklung auch den Entwicklungsbegriff der Moderne. Zwar werden die klassischen Entwicklungsannahmen der
immanenten Teleologie und der Linearität nicht in ihrer radikalen Ausprägung übernommen. Der Begriff der Entwicklung an sich entspricht aber bereits der Idee der Moderne, dass Geschichte eine spezifische Richtung hätte, entlang derer es sich zu entwickeln gelte. Eine wichtige Rolle spielt hierbei die „diskursleitende dichotome Differenzierung in entwickelte und unterentwickelte Länder“ (Dingler, 2003, 311). In der Semantik der nachhaltigen Entwicklung wird hier postuliert, dass die „entwickelten Länder“ bereits die Norm des zivilisatorischen Entwicklungsstandes erreicht hätten, während die anderen aufzuholen haben. Allerdings fordert der Diskurs der nachhaltigen
Entwicklung nicht das deckungsgleiche Kopieren des westlichen Entwicklungsmodells, sondern fügt eine Nachhaltigkeitskomponente hinzu: „Der Süden soll […] so
werden wie der Norden, nur ökologischer“ (a.a.O.). Die sozioökonomischen Strukturen „des Westens“ werden in den gängigen Nachhaltigkeitsdiskursen als Vorbild für
110
In einer ökonomischen Deutung der Emanzipation durch zunehmenden Wohlstand wird so auch die Wachstumsprämisse übernommen und erneuert.
190
lebenswerte Gesellschaftsformen postuliert. Da jedoch – aus den Erfahrungen des
Westens – ökonomisch-technologische Entwicklungen auch zu ökologischen Schäden
führen können, wird Entwicklung nicht mehr als automatisch zielführend und linear
betrachtet, sondern muss aktiv rational gesteuert werden, damit keine Übernutzungen
auftreten und Entwicklung zielführend verlaufen kann. Insgesamt strebt nachhaltige
Entwicklung nach dieser Deutung also die Globalisierung des westlichen sozioökonomischen Modells in seiner ökologisch nachhaltigen Modifikation an (Dingler, 2003,
314).111
Aufgrund seiner diskurstheoretischen Analyse kommt Dingler also zum Schluss, dass
die nachhaltige Entwicklung den Diskurs der Moderne in weiten Teilen reproduziert.
Zwar gibt es einzelne Veränderungen und Anpassungen. Insgesamt folgt die nachhaltige Entwicklung aber den Grundannahmen und Instrumenten der Moderne.
Zusammenfassend formuliert Dingler (2003, 493) deshalb:
„In der These der Nichtnachhaltigkeit der Moderne offenbart sich zunächst für den
Diskurs der Moderne ein Dilemma bezüglich einer angemessenen Lösung der ökologischen Krise. Einerseits droht die ökologische Krise die Grundlagen der Moderne
zu unterminieren, weshalb in der Moderne angestrebt wird, mit den Methoden der
Moderne die ökologische Krise zu lösen, um den Diskurs der Moderne stabilisieren
zu können. Andererseits reproduziert eine solche Strategie der Modernisierung der
Moderne genau jene diskursiven Strukturen, welche die ökologischen Krisentendenzen produzieren. Zur Stabilisierung der Moderne soll daher eine Modernisierung der
Moderne durchgeführt werden, die wiederum ihre Destabilisierung nur verstärkt.“
Zu den reproduzierten Strukturen gehören der unbedingte Glaube an die technologisch-ökonomische Machbarkeit, der Universalismus und die Expertenhegemonie, die
in der Vergangenheit ihren jeweiligen Teil an die Entstehung ökologischer Herausforderungen beigetragen hatten. Es braucht also neue Strukturen.
Im nachfolgenden Abschnitt stelle ich einige aus dieser Perspektive bemerkenswerte
Anhaltspunkte für eine „neue Nachhaltigkeit“ dar, die möglicherweise in der Lage sein
könnte, dieses Dilemma der Moderne zu überwinden.
111
Vgl. hierzu die Thematik der „historischen Ungleichzeitigkeit“ bei Heintel im Kap. 4.3.3
191
4.4.3 Worauf wir aus einer postmodernen Sicht
unsere Aufmerksamkeit richten sollten
Basierend auf seiner diskurstheoretischen Analyse der Debatte der nachhaltigen Entwicklung geht Dingler der Frage nach, welche Konsequenzen für eine angemessene
Konzeptualisierung von nachhaltiger Entwicklung nun zu ziehen sind. Grundsätzlich
kommt Dingler zum Schluss, dass das Problem der ökologischen Krise innerhalb des
Diskurses der Moderne nicht zu lösen ist, weshalb es aus seiner Sicht einer Überwindung der Moderne zur Lösung der ökologischen Krise bedarf. Als mögliche Komponenten für eine Konzeption einer solchen „postmodernen Nachhaltigkeit“ schlägt er
die nachfolgenden vor. Er unterscheidet dabei in Konsequenzen auf Ebene der Ursachenanalyse für die ökologische Krise (Dekonstruktion) und auf solche auf Ebene der
Entwicklung möglicher Lösungen (Rekonstruktion). Als dritte Ebene hält Dingler eine
Theorie der Transformation für notwendig, geht aber nicht darauf ein, wie diese genau
aussehen könnte (Dingler, 2003, 485ff.):
Konsequenzen auf Ebene der Ursachenanalyse
ƒ Der hegemoniale Diskurs betrachtet die Lösung der ökologischen Krise primär
als technisch-rationales Problem, welches durch Technologie, Management
und Rationalität lösbar ist. Dies wird der Komplexität der ökologischen Krise
aber nicht gerecht. Folglich ist der Blickwinkel auf Ursachen und Wirkungen
um neue Perspektiven zu erweitern.
ƒ Sowohl die Umweltökonomie als auch die ökologische Ökonomie (zur Unterscheidung siehe Dingler, 2003, 384ff.) betrachten die ökologische Krise im
Wesentlichen als ökonomisches Problem, das ökonomieintern bspw. durch die
Internalisierung externer Kosten bearbeitbar ist. Diese Sicht ist verkürzt. Sie
weist jedoch mit der Skizzierung der „Grenzen des Wachstums“ auf den wichtigen Punkt der Einbettung (und Abhängigkeit) der Wirtschaft in die Ökosysteme der Natur hin.
ƒ „Nicht-hegemoniale“ Diskurse der nachhaltigen Entwicklung lenken die Aufmerksamkeit vor allem auf das Problem bestehender Machtverhältnisse, sowie
der Gesellschafts- und Herrschaftsstrukturen. Diese sind bei der Ursachenanalyse mit einzubeziehen.
ƒ Nach Dingler muss eine adäquate Ursachenanalyse der ökologischen Krise daher eine multidimensionale Perspektive (Hervorhebung wie Original) einnehmen, die keine monokausale Erklärung anbietet, sondern auch die Grundannahmen der Moderne und die damit verbundene Konzeptualisierung des Verhältnisses von Natur und Gesellschaft mit einbezieht. Die ökologische Krise ist
demnach ein soziokulturelles Problem des im Diskurs konstruierten gesellschaftlichen Verhältnisses zur Natur.
192
ƒ Weil Diskurse in Prozessen der Macht in der Sphäre des Politischen entstehen,
ist die ökologische Frage letztlich auch eine politische Frage (Hervorhebung
wie Original), die in konfliktbehafteten Auseinandersetzungen im Rahmen von
Machtverhältnissen politisch verhandelt werden muss.
ƒ Aus der diskurstheoretischen Analyse der Grundannahmen der Moderne ergibt
sich die These der Nichtnachhaltigkeit der Moderne (Hervorhebung wie Original), die Ausgangspunkt für die Entwicklung von Lösungen sein muss.
Konsequenzen auf Ebene der Konzeptualisierung möglicher Lösungen
Als Ausgangslage hält Dingler fest:
ƒ Nachhaltige Entwicklung ist als soziale Konstruktion (Hervorhebung wie Original) zu verstehen. Für Dingler lässt sich weder aus der Natur, noch aus der
Rationalität (im Sinne der reinen Vernunft) resp. der Wissenschaft ableiten, was
Nachhaltigkeit genau bedeutet und wie nachhaltige Entwicklung folglich umgesetzt werden soll.
ƒ Der Begriff der nachhaltigen Entwicklung ist kontingent. Er ist das Resultat
konflikthafter Prozesse und entsteht als Aushandlungsergebnis. Als politischer
Begriff muss er revisionsfreundlich sein.
ƒ Aus den beiden voran gehenden Überlegungen folgt, dass es mehrere gleichzeitig gültige Nachhaltigkeitsbegriffe geben kann und muss. Die Möglichkeit einer
Multiplität von Nachhaltigkeitsbegriffen (Hervorhebung wie Original) zieht
Ambiguitätstoleranz und Fähigkeiten zum Umgang mit parallelen „Wahrheiten“
als Notwendigkeiten nach sich.
Diese Annahmen vorausgeschickt, skizziert Dingler verschiedene Komponenten einer
gegen die ökologische Krise wirksamen Nachhaltigkeitskonzeption.
ƒ Die erste Komponente beinhaltet ein Verständnis der Gesellschaft als ein Subsystem des ökologischen Systems. Das gesellschaftliche Naturverhältnis wäre
damit als eine Beziehung der Gesellschaft innerhalb der Natur zu konzeptualisieren (im Gegensatz zu einem Beherrschungsverhältnis, wie es die Moderne
nahe legt).
ƒ Aus einer solchen Beziehung folgen nach Dingler drei Grundregeln der Nachhaltigkeit, wobei die darin postulierten Limiten nicht objektiv gegeben sind,
sondern im gesellschaftlichen Diskurs ausgehandelt werden müssen (Dingler,
2003, 489). Alle drei Regeln beschreiben im Grunde ein sozial konstruiertes
Konzept der Tragfähigkeit der Erde:
193
1) Die Nutzungsrate der erneuerbaren Ressourcen darf ihre Regenerationsrate
nicht
überschreiten
2) Nicht-erneuerbare Ressourcen dürfen nur mit grosser Vorsicht und nur,
wenn ein Substitut vorhanden ist, genutzt werden
3) Die Rate der anthropogenen Abfall- und Schadstoffausstösse darf die Absorptionsrate des ökologischen Systems nicht überschreiten
ƒ Aufgrund der sozialen Konstruiertheit des Begriffs der Tragfähigkeit bedarf es
auch einer Konzeptualisierung des Konzepts der Tragfähigkeit 112 an sich, die
einerseits die Regenerations- und Assimilationsfähigkeit ökologischer Systeme
einbezieht, andererseits aber auch berücksichtigt, dass eine Gesellschaft durch
die Konzeption der Tragfähigkeit immer auch mit ausdrückt, in welcher Natur
sie leben möchte. Es geht also auch um die Fähigkeit einer Gesellschaft, zu definieren, zu artikulieren und dann umzusetzen, wie sie sich das Zusammenleben
in und mit der Natur eigentlich einrichten möchte (vgl. Heintel im Kapitel 4.3).
Dingler spricht hier von einem dezidiert „sozial konstruierten Konzept der
Tragfähigkeit“ (Dingler, 2003, 490), das in eine Konzeption wirksamer Nachhaltigkeit integriert werden muss.
ƒ Auch Dinglers postmoderne Sicht geht demnach von einem Konzept der starken Nachhaltigkeit aus, bei der ökologisches, soziales und ökonomisches „Kapital“ nicht beliebig gegeneinander austauschbar sind. Es gilt also, Grenzen des
quantitativen Wachstums anzuerkennen. Dingler geht sogar von einem Nullwachstum aus, auf dem eine nachhaltige Ökonomie zu beruhen habe, denn jede
Wachstumsökonomie müsse zwangsläufig früher oder später an ökologische
Grenzen stossen.
ƒ Diese Grenzen sind durch die gemeinschaftlich zu konstruierende „Carrying
Capacity“, also die Tragfähigkeit der Erde gesetzt. Dingler postuliert deshalb
eine weiterentwickelte Form der „Steady State Economy“: „Eine nachhaltige
Ökonomie muss somit als ein ökonomisches System erachtet werden, das auf
einer qualitativen Entwicklung ohne quantitatives Wachstum im Rahmen eines
temporal konstanten energetisch-materiellen „Throughput“ und auf einem statisch festgelegten „Scale“ beruht, welcher durch die „Carrying Capacity“ des
Ökosystems determiniert ist.“ (Dingler, 2003, 490). Die Wirtschaft kann also
bis zu den vorher gesellschaftlich definierten Grenzen wachsen. Liegt sie be-
112
Vergleichbar der Wiedereinführung des ausgeschlossenen Dritten bei Luhmann (siehe 4.1).
194
reits jenseits dieser Grenzen, muss sie wieder schrumpfen, um innerhalb der
Limiten zu bleiben.113
ƒ Neben Überlegungen zu ökonomischen Konzeptionen sieht Dingler vor allem
in der gesellschaftlichen Konstruktion des Mensch-Natur-Verhältnisses einen
postmodernen Ansatzpunkt für eine wirksamere Nachhaltigkeitskonzeption: Er
schlägt die Preisgabe des cartesischen Dualismus und seiner Struktur der Dichotomisierung, Homogenisierung bzw. Essentialisierung, Hierarchisierung und
Instrumentalisierung vor (Hervorhebung wie Original). Dies ist sicherlich der
tiefgreifendste Veränderungsanspruch Dinglers. Im Grunde geht es um nichts
weniger als um eine neue Weltsicht, welche in letzter Konsequenz alle Bereiche
der Gesellschaft umfassen müsste.114
ƒ Eng verbunden mit dem Dualismus sieht Dingler einen Anthropozentrismus der
Moderne, demzufolge nur der Mensch einen Eigenwert, die Natur jedoch lediglich instrumentellen Charakter besitzt. Diesen gilt es nach Dingler zu überwinden und durch ein Konzept des Ökozentrismus zu ersetzen, wobei das Ökosystem nun sowohl die Natur als auch den Menschen als Teil dieser Natur als
wertvolle Elemente enthielte. Dem Differenzparadigma der Postmoderne folgend gilt es in einer solchen Konzeption, die Natur in ihrer Andersartigkeit als
wertvoll anzuerkennen und ihre Differenz in ein Konzept der Nachhaltigkeit zu
integrieren.
ƒ Neben der prinzipiellen Orientiertung an einem Ökozentrismus und der Anerkennung der Differenz der Natur geht Dingler in einer postmodernen Konzeption von Nachhaltigkeit von einer Multiplität ökologisch nachhaltiger gesellschaftlicher Naturverhältnisse aus. Damit ist gemeint, dass Natur zwar als eigene Entität mit eigenem Wert anzuerkennen, sie aber nie als eine objektiv gegebene, eindeutig abbildbare Einheit beobacht- oder begreifbar ist. Vielmehr wird
in gesellschaftlichen, und damit immer auch mit politischer Macht verbundenen
Diskursen immer wieder neu definiert, was wir unter „Natur“ verstehen wollen.
Einem sozial konstruierten Naturbegriff folgend, sollte die Natur in einem
Konzept der nachhaltigen Entwicklung „als eine soziale Kategorie integriert
werden, deren Bedeutung sich durch Macht in der Sphäre des Politischen konstituiert“ (Dingler, 2003, 492, Hervorhebung wie Original).
113
Diese Konzeption ist aus konstruktivistischer Sicht nicht unproblematisch: Offen bleibt nämlich, wie auf
legitime und angemessene Weise die Grenzen der Tragfähigkeit gesellschaftlich zu definieren sind. Auch ist
fraglich, was wir denn als Bestandteil der Wirtschaftsleistung werten wollen: Gehören Ausgaben für die Beseitigung von Umweltschäden oder Gesundheitskosten auch zur Leistung einer Volkswirtschaft? Wenn dem so ist,
wäre die Senkung dieser Kosten dann positiv zu bewerten, weil es die Lebensqualität der Menschen steigert?
Oder eher negativ, weil es das Bruttoinlandprodukt senkt?
114
Dingler spricht hier selbst davon, dass „ein diskursiver Wandel im Rahmen eines Wandels der gesamten Diskursstrukturen“ notwendig sei (Dingler, 2003, 494).
195
ƒ Da es legitimerweise nie nur einen sozial konstruierten Begriff von Natur geben
kann, da dieser sonst Hegemonialanspruch über andere erheben würde, gilt es,
mit mehreren parallel geltenden Naturbegriffen leben zu lernen. Dingler folgert
daraus die Notwendigkeit der Anerkennung einer Multiplität von Naturbegriffen:
„In einer Auseinandersetzung im Bereich des Politischen können dabei möglichst viele Stimmen an der Konzeptionalisierung multipler Naturbegriffe beteiligt werden, um so die totalisierende Hegemonie eines Naturbegriffs zu
verhindern. Aus dem postmodernen Standpunkt folgt daher, dass verschiedene
Konzepte zugelassen werden, aber jede diskursive Konstruktion reflexiv ständig kritisierbar, herausforderbar und veränderbar ist. Der Naturbegriff ist
somit nie statisch, homogen oder ahistorisch, sondern bleibt immer instabil
und rekonstruierbar.“ (Dingler, 2003, 492)
ƒ Auch beim Begriff der „Entwicklung“ sollte Multiplität und Diversität zugelassen werden. Gesellschaften befinden sich auf unterschiedlichen Pfaden und in
unterschiedlichen Zuständen, deshalb sei ein singulärer, homogener Entwicklungsbegriff fehl am Platze – und oft genug Legitimationsbasis für eine postulierte Vormacht des „entwickelten Westens“ vor anderen Gesellschaften. Ein
postmodernes Konzept der Nachhaltigkeit muss mit multiplen Entwicklungsbegriffen umgehen können.
ƒ Darüber hinaus bedarf es nach Dingler einer Theorie der Transformation, die er
aber nicht näher ausdifferenziert.
Diese Komponenten bezeichnet Dingler selbst als „mehr oder weniger notwendige“
(2003, 485), aber noch lange nicht hinreichende Bedingungen für eine den ökologischen Krisentendenzen angemessene Nachhaltigkeitskonzeption. Eine solche Konzeption zu erarbeiten, betrachtet er als gesamtgesellschaftliche Herausforderung (Dingler,
2003, 494):
„Die Gesellschaft muss sich in der Sphäre der Politik selbst entscheiden, in welcher
Natur sie leben will, welche Rechte sie sich selbst und der Natur zugesteht, welche
Natur sie zukünftigen Generationen überlassen will und welches gesellschaftliche
Naturverhältnis sie für angemessen hält. Diese Entscheidungen müssen als kontingente Entschlüsse betrachtet werden, die der Gesellschaft durch nichts abgenommen
werden können.“
Die Moderne sieht Dingler an den Herausforderungen der ökologischen Krise gescheitert. Ob die Postmoderne sie bewältigen kann, sei noch nicht bewiesen – aber auch
noch gar nicht wirklich versucht worden. Offen bleibt insbesondere, wie denn ein Prozess der gesellschaftlichen Willens- und Meinungsbildung zu Nachhaltigkeit aussehen
196
und wirkungsvoll stattfinden kann. Hierzu bietet die Sicht der kulturellen Nachhaltigkeit Antworten (vgl. Kap. 4.3.3). Immerhin bietet Dinglers Dekonstruktion der Grundannahmen der Moderne jedoch hilfreiche Hinweise darauf, welche (möglicherweise
unbewussten) Fallstricke es bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit in der Praxis zu
beachten gilt.
Auf Basis dieser vier Perspektiven werde ich im nachfolgenden Kapitel 4.5 im Sinne
einer Arbeitshypothese ein für diese Arbeit angemessenes Nachhaltigkeitsverständnis
skizzieren. Auch dieses, soviel sei schon vorausgeschickt, erhebt jedoch nicht den Anspruch auf umfassende Konsistenz und Allgemeingültigkeit. Letzterer wäre in einer
konstruktivistisch orientierten Arbeit ja auch fehl am Platze.
197
4.5 Zwischenbilanz: Das Nachhaltigkeitsverständnis dieser Arbeit
In diesem Abschnitt möchte ich nun die vier dargestellten alternativen Sichtweisen
zusammenführen, ihre gemeinsamen Linien nachzeichnen und ihre Hinweise auf mögliche blinde Flecke bisheriger Diskurse ernst nehmen. Dies immer im Hinblick auf das
Ziel dieser theoretischen Erkundung: Neue Sichtweisen auf das Konstrukt Nachhaltigkeit zu gewinnen und damit in der empirischen Auseinandersetzung mit dem Zusammenhang von Management und Nachhaltigkeit mehr zu sehen.
Im folgenden Kapitel erwartet uns deshalb auch keine fertige Definition, sondern Umrisse eines Verständnisses von Nachhaltigkeit, das als ein durchwegs kontingentes Angebot einer Nachhaltigkeitskonstruktion zu verstehen ist: Es könnte immer auch anders
sein. Aber hier ist es nun so wie dargestellt gemeint und gedacht.
4.5.1 Nachhaltigkeit ist nicht, Nachhaltigkeit wird und ereignet sich
Das hier entwickelte Nachhaltigkeitsverständnis legt einen konsequenten Prozesscharakter des Konstrukts Nachhaltigkeit nahe. Nachhaltigkeit ist kein Objekt, kein Gegenstand, den man bearbeiten und fertig stellen, ja, nicht einmal ein klar fassbares
Ziel, auf das man hinarbeiten könnte. Vielmehr ist es ein permanentes neu Abwägen,
Evaluieren, Reflektieren und neu Entscheiden.
Die Begriffe der Kultur und der Nachhaltigkeit verschwimmen beim Konstrukt der
kulturellen Nachhaltigkeit (Kap. 4.3). „Eine Kultur ist nachhaltig, oder sie ist keine“
formulierte Peter Heintel im persönlichen Gespräch (2008). Was er zur Wahrnehmung
des Konstrukts Kultur sagt, gilt deshalb auch für Nachhaltigkeit (Heintel, 2007c, 164,
Hervorhebungen wie Original):
„Kultur wird nicht, wie bisher oft, gegenständlich-inhaltlich gefasst und beschrieben, sondern auch in ihrer Art des Zustandekommens. Zu ihr gehört also nicht bloss,
was sie ‚materiell’ ist […], sondern wie sie jeweils wird und wie wir in diesem Werden unser Wollen einbringen können. Wir erreichen hier eine ungewohnte Abstraktionsebene, meinen aber, dass sie in jeder zukünftigen Kultur, sofern diese ‚selbstbestimmt’ sein will, eine bedeutende Rolle spielen wird. Themen wie Entscheiden, Organisieren, Kooperieren, Partizipieren, Widersprüche aushandeln, alte Verhaltensmuster identifizieren und überwinden usw. sind selbst kulturrelevante Momente, die
in den Vordergrund rücken müssen.“
Hier ist schon angedeutet, worauf bei einer solcherart inspirierten Untersuchung des
Zusammenhangs von Management und Nachhaltigkeit zu achten ist: Es geht um das
Entscheiden, das Organisieren, das Zusammenleben und -arbeiten, das Klären legitimer Beteiligung, das bearbeiten von Widersprüchen und die offensive Konfrontation
mit den eigenen (kollektiven) Verhaltensmustern. Damit ist im Grunde eine neue Forschungsagenda für den managerialen Umgang mit Nachhaltigkeit gesetzt.
198
Mit diesem Fokus begibt sich auch Forschung zu Nachhaltigkeit auf eine Reise ins
Ungewisse, wie Heintel formuliert (2007b, 64):
„Was die Kultur der jetzt anstehenden Nachhaltigkeit sein könnte, davon wissen wir
nur in groben Zügen; in konkret wird sie zu entwickeln sein.“
Ein paar illustrative Beispiele und Reflexionen, wie eine solche Kultur der Nachhaltigkeit in concretu aussehen könnte, liefert das Kapitel 6.
4.5.2 Unsere Wahrnehmung konstruiert unsere Welt und prägt unser Handeln
Was hier bereits angedeutet ist, wird sich später in der empirischen Untersuchung bestätigen: Die Art und Weise, wie wir Nachhaltigkeit konstruieren, ist durchaus folgenreich für das individuelle und organisationale Nachhaltigkeitshandeln (vgl. 6.1 und
6.4). Alle vier Autoren/-gruppen weisen auf unterschiedliche Art auf diesen Umstand
hin: Luhmann, indem er das autopoietische Verhalten funktional differenzierter Systeme betont. Latour, indem er Undurchschaubarkeit der Akteure und ihrer Verknüpfungen hervorhebt. Bei Heintel firmieren unterschiedliche Weltkonstruktionen und
ihre Konsequenzen vor allem unter dem Begriff des Sachzwangs (vgl. auch Kap. 6.4).
Dingler weist alleine schon durch seine Art der rigorosen Dekonstruktion der Moderne
im Kontext von Nachhaltigkeit daraufhin, wie folgenreich Grundannahmen unseres
Denkens und unserer – oftmals gar nicht mehr bewussten – Setzungen sind.
Unsere Aufmerksamkeit auf individuelle und kollektive Konstruktionsleistungen
im Umgang mit Realitäten wurde bereits in Kapitel 2.1 geschärft. Mit spezifischem
Bezug zum Phänomen der Sachzwänge formulierte bereits Heinz von Förster (von
Förster/Pörksen, 1998, 25):
„Und die Referenz auf die Aussenwelt und das Gegebene lässt sich, so behaupte ich,
wunderbar verwenden, um die eigene Verantwortung zu eliminieren. Das ist der tiefe
Schrecken der Ontologie. Man […] sagt mit autoritärer Gewalt: „Es ist so… es
gibt…“ Und so weiter. Aber wer gibt? Wer behauptet, dass etwas der Fall ist? Ich
plädiere dafür, dass wir dieses Wirkliche und vermeintlich Gegebene als unsere eigene Erzeugung und Erfindung begreifen.“
Wenn ich im Rahmen meiner Forschungs- und Beratungstätigkeit Sachzwänge hinterfragte, so erhielt ich oft zur Antwort: „Ja, aber diese Zwänge sind real!“. Dazu lässt
sich festhalten: Ja, natürlich sind sie real. Weil wir sie – bewusst oder unbewusst, individuell oder kollektiv – zu unserer Realität gemacht haben. Gerade dadurch sind sie
häufig schwer änderbar. Die vier Perspektiven dieses Kapitels lenken unsere Aufmerksamkeit darauf, dass Wirklichkeitskonstruktionen jedoch nicht grundsätzlich unveränderbar sind. Eine Veränderung bedarf allerdings eines grundsätzlichen Herangehens,
eines grundsätzlichen Hinterfragens und eines grundsätzlich veränderten Handelns.
199
Und dies nicht nur als individuelles, sondern möglichst als kollektives, gemeinschaftliches Handeln mit anderen relevanten Akteuren.
Hilfreich ist hier Latours Hinweis auf die Unterscheidung von Wesenheiten und
Gewohnheiten (vgl. Kap. 4.2.3): Wir werden möglicherweise erst zu gemeinschaftlich
getragenen, effektiv der Nachhaltigkeit dienenden Lösungen kommen, wenn wir von
einem dynamischen, veränderbaren Modell der Gewohnheiten ausgehen – und nicht
mehr von einem statischen, unveränderbaren, möglicherweise gar identitätsstiftenden
Modell der Wesenheiten.
Aus der Grundannahme des Folgenreichtums der eigenen Nachhaltigkeitskonstruktionen ergeben sich verschiedene Konsequenzen für das Verständnis von Nachhaltigkeit
und für den Umgang mit Nachhaltigkeit: Auf Ebene des Verständnisses von Nachhaltigkeit weist uns eine solche Herangehensweise auf die Wichtigkeit der eigenen Unterscheidungen und den Prozess des Unterscheidens an sich hin (4.5.3). Ausserdem bringt
es die Thematik der Dichotomisierung und funktionalen Differenzierung in den Blick
(4.5.4). Auf Ebene des Umgangs mit Nachhaltigkeit lenkt es unseren Fokus auf die
Wichtigkeit des konstruktiven Umgangs mit Kontingenz, also mit dem Bewusstsein
für den Umstand, dass immer alles auch anders (konstruiert) sein könnte (4.5.8). Ausserdem führt sie zu der Erkenntnis, dass Nachhaltigkeit nicht primär eine Frage des
Umgangs mit objektiv nachprüfbarem Wissen ist, sondern vielmehr einen Prozess des
Entscheidens unter Ungewissheit nach sich zieht (4.5.9)
4.5.3 Nachhaltigkeit rückt unsere Unterscheidungen
in den Fokus der Aufmerksamkeit
Insbesondere Luhmann (4.1) und Dingler (4.4) bringen uns zu Bewusstsein, dass Unterscheidungen einen Unterschied machen: Welche Unterscheidungen machen wir
zwischen uns selbst und der Umwelt auf? Wie können wir anhand dieser Unterscheidungen Wechselwirkungen markieren? Wie können wir dadurch unsere eigene Rückbetroffenheit verstehen lernen? (vgl. Kap. 4.1.3). Dingler weist vor allem darauf hin,
dass nicht mehr reflektierte Unterscheidungen auch bei gutem Willen zu schlechten
Ergebnissen führen können.
Luhmanns Konzept des Re-entrys folgend (vgl. Luhmann, 1986, 84) lässt sich eine
selbstbeobachtende Form der Nachhaltigkeit denken (vgl. Kap. 4.5.9), die anhand ihrer
eigenen Grenzziehungen lernen kann, wie sie in die sie umgebende Umwelt eingreifen
will, welche Konsequenzen dies hat und wie sie – durch Neuziehung der Grenzen oder
durch Anpassung der Ein- und Ausgriffe – ihre eigene Rückbetroffenheit stärker kontrollieren kann. So kann die von Luhmann geforderte „Eingriffskompetenz“ (1986, 39)
als Teil einer reflexiven Praktik entstehen.
200
4.5.4 Nachhaltigkeit ist ein integratives Unterfangen
– jenseits der Dichotomisierung
Sehr deutlich weisen uns Luhmann (Kap. 4.1) und Dingler (Kap. 4.4) auf die Folgen
einer modernistischen Binärcodierung bzw. Dichotomisierung hin.
Für Luhmann ist dichotome Binärcodierung die radikalste Form der Komplexitätsreduktion, die einerseits die enorme Effizienz und Geschwindigkeit der arbeitsteiligen
Moderne (und all ihrer damit verbundenen Errungenschaften) begründete, andererseits
aber zu ebenso enormen Risiken aufgrund der Auslagerung aller „störenden“ Impulse
und Anzeichen für Gefährdungen führt. Nach Luhmann sind die Risiken nicht aufgelöst, sondern in Bündel „hoch wahrscheinlicher Unwahrscheinlichkeiten“ (Luhmann,
siehe 4.1.3) verpackt, die sich immer stärker aufschaukeln und mit immer höherer
Wahrscheinlichkeit unwahrscheinlich grosse Gefährdungen auslösen können.
Dingler betont dagegen zwei andere Folgen der Dichotomisierung: Erstens schränkt
ein Denken in Schwarz/Weiss-Kategorien die kreative Lösungsfindung ein. Dingler
sieht hierin einen Hauptgrund für die mangelnde Lösungskompetenz der modernen
Gesellschaft angesichts immer mehrdeutiger und interdisziplinärer Problemstellungen
der Nachhaltigkeit. Zweitens ordnet er dem dichotomen Denken auch eine inhärente
Hierarchiebildung zu: Das eine kann nicht das andere sein – und folglich muss eines
besser als das andere sein. Diese (möglicherweise unbewusste) Hierarchiebildung führt
zu Machtkonstellationen, die ebenfalls der kreativen Lösungsfindung im Weg stehen,
weil Lösungen, die zulasten der Mächtigen gehen würden, gar nicht diskutierbar sind.
(Auf gruppendynamische Effekte von Hierarchiebildung im Lösungsfindungs- und
Entscheidungsprozess weist die kulturelle Nachhaltigkeit hin; siehe 4.3.3. und dort
angegebene Textverweise).
Wie lässt sich nun damit umgehen? Luhmann spricht die Stabilität früherer, multifunktionaler Systeme des „Sowohl-als-auch“ an, die in der Lage waren, ihre Ressourcen
und Prozesse für mehrere Zwecke einzusetzen. Daraus lässt sich der Wunsch und der
Bedarf an Integration im Umgang mit Nachhaltigkeit begründen (vgl. Kap. 3.2).
Dinglers Hinweise zur Dichotomisierung gehen noch einen Schritt weiter: Darauf aufbauend lässt sich fragen, ob denn die Konstruktion eines „Sowohl-als-auch“ nicht im
Grunde eine Replikation der „Entweder-oder“-Logik mit anderem Vorzeichen ist (vgl.
Kap. 6.1.5). Auch Latour (vgl. 4.3.3) weist deutlich auf die Tücken dichotomen Denkens hin – und spart in diesem Zusammenhang auch nicht mit Kritik an Luhmanns
statischen Betrachtungen.
Das hier entwickelte Nachhaltigkeitsverständnis folgt also einem elementaren Integrationsanspruch: Mit Nachhaltigkeit umzugehen heisst danach, Ziele zu integrieren und
Dichotomien aufzulösen. Dies ist aufgrund unserer kulturellen Prägung und der star-
201
ken Verinnerlichung der binären Logik von Kindesbeinen an ein sehr herausforderndes
Unterfangen.
Zur Bewältigung dieses Unterfangens bringt Heintel (2007a-c) den Transzendenzbegriff ins Spiel (vgl. 4.3.2). Sobald man die Bezugsebene wechselt, lösen sich vermeintliche Widersprüche auf. Als Beispiel für den Umgang mit Nachhaltigkeit führt
Heintel hier das Konzept der Lebensqualität als Leitmotiv ein. Nutzt man diese als
Rahmen und Zielsetzung für das eigene Nachhaltigkeitsstreben, dann sind Eigennutz
und gleichzeitige Anerkennung des Eigenwertes der Natur keine widersprüchlichen
Konstrukte mehr. Man wird bei einer solchen Betrachtung möglicherweise feststellen,
dass die zuvor dichotom gedachten Pole des menschlichen Wohlbefindens und der
Sorge um die Natur möglicherweise wechselseitig positiv beeinflussen. (System-)
Transzendenz stellt demzufolge eine Möglichkeit zur (Re-) Integration funktional differenzierter Systeme und dichotom gedachter Konzepte dar. Dies ist insbesondere interessant und relevant, als sich eines der Fallstudienunternehmen explizit den Begriff der
nachhaltigen Lebensqualität zum Leitmotiv ihres unternehmerischen Handelns gewählt hat (vgl. 5.2).
4.5.5 Ein Pluriversum unendlicher Möglichkeiten – und begrenzter Machbarkeit
Latour weist uns auf die grundsätzliche Unbegrenzheit der Möglichkeiten unserer Welt
hin. Er spricht in diesem Zusammenhang vom „Pluriversum“ (vgl. 4.3), weil es eben
kein einheitliches Allweltgebilde ist, das uns umgibt, sondern ein sich permanent neu
knüpfendes Netzwerk vorher so nicht wahrgenommener Möglichkeiten und eigendynamischer Verbindungen. Gleichzeitig weist uns insbesondere Luhmann auf die sehr
engen Grenzen der Machbarkeit menschlichen Handelns hin (vgl. 4.1.2, die kulturelle
Nachhaltigkeit und Dingler nehmen hierauf ebenfalls Bezug). Insbesondere eine funktional differenzierte Gesellschaft ist nur sehr begrenzt in der Lage, die in ihr und um
sie herum stattfindenden Prozesse aktiv zu steuern.
Daraus ergibt sich eine gerade für Fragen der Nachhaltigkeit wesentliche Dialektik: Es
gibt unendlich viele Möglichkeiten, aber nur wenige Machbarkeiten.
Diese hat zwei elementare Konsequenzen:
Erstens legt sie eine gewisse Demut vor der Unvorhersehbarkeit, Undurchschaubarkeit und Non-Trivialität (vgl. Kap. 2.1) komplexer (System-) Zusammenhänge nahe.
Unsere Steuerungskompetenz ist insbesondere bei Fragen der Nachhaltigkeit sehr eingeschränkt. Wahrscheinlichkeitsberechnungen sind nur sehr begrenzt nützlich, weil
wir Wirkungszusammenhänge nicht umfassend verstehen. Eine lineare UrsachenWirkungs-Konzeption ist nur in wenigen Fällen angemessen, in den meisten anderen
Fällen bestenfalls unnütz, schlechtestenfalls gefährlich, weil sie uns zu hohe Risiken
eingehen lässt (vgl. Kap. 4.5.8). Da wir vermutlich nie alle Wirkungszusammenhänge
202
der Welt um uns durchschauen werden (und das Konstrukt der Kausalität möglicherweise selbst nicht haltbar ist, siehe Überlegungen der Chaostheorie), können wir die
unerwünschten Nebenwirkungen unseres Handelns nie komplett im Voraus abschätzen, (vgl. dazu auch Latour im Kap. 4.2.1 mit seiner Konzeption der „riskanten Verwicklungen“).
Damit bekommt das in der Nachhaltigkeitsdebatte viel diskutierte „Vorsorgeprinzip“
eine andere Bedeutung: Wir müssen uns immer fragen: Was ist das denkbar grösst
mögliche Risiko? Angenommen, dieses tritt ein: Sind wir in der Lage, damit umzugehen? Und erst dann die gewöhnliche Risikoabwägung zwischen Eintrittswahrscheinlichkeit, möglichem Schaden und dem möglichen Nutzen aus dem Handeln durchführen. (Erst an dieser Stelle geht es um Effizienz).115 Die Sicht der kulturellen Nachhaltigkeit legt, genauso wie Latours Konzeption des neuen Kollektivs (4.2.3) und die Überlegungen zur Postmoderne, nahe, dass diese Risikoabschätzung nicht allein auf
technisch-naturwissenschaftliche Weise erfolgen kann und nicht an Experten delegiert
werden darf. Vielmehr bedarf es hierfür partizipativer Entscheidstrukturen, in der wir
als Gesamtgesellschaft darüber entscheiden, welche möglichen unabsehbaren Folgen
wir durch unser ökonomisches, technologisches und politisches Handeln zu tragen bereit sind. Wie solche Entscheidprozesse aussehen könnten, darauf weist uns die Sicht
der kulturellen Nachhaltigkeit hin (4.3.3).
Die zweite Konsequenz dieser Dialektik führt in die entgegengesetzte Richtung. Hier
geht es gerade darum, die Fülle der Möglichkeiten des Pluriversums als Ressource
für Kreativität, Innovation und auch für sinnstiftende Erfüllung zu nutzen. Hierauf
weist uns vor allem Latour hin. Ein Bewusstsein dafür leistet nicht nur einen Beitrag
dazu, mit Sachzwängen konstruktiv umzugehen (vgl. 4.5.2 und 4.5.8), sondern schafft
auch Toleranz gegenüber anderen Sichtweisen (vgl. 4.5.6) und Offenheit für unvorhergesehene Ereignisse (vgl. 4.5.7). Ein wesentliches Mittel, um Ungewissheit nicht
als Belastung zu empfinden, ist es, die Aufmerksamkeit auf die schöpferische Kraft
und die verheissungsvollen Überraschungen des Pluriversums zu lenken.
So lässt sich auch eine elementare Grundannahme modernen Denkens überwinden, auf
die uns Dingler hinweist (vgl. 4.4): Der Glaube an die grundsätzliche Knappheit aller
Dinge der Welt. Ein neues Verständnis von Nachhaltigkeit hat bezüglich Knappheiten
eine differenzierte Blickrichtung: Ja, Knappheit bei vielen materiellen Ressourcen,
Begrenztheit der Steuerbarkeit der Prozesse und Ereignisse um uns herum auch, aber
nein, keine Knappheit bei den prinzipiellen Möglichkeiten, die unsere Welt bietet und
bei den Ideen, Denkkonstrukten und immateriellen „Gütern“, die wir bereits zur Ver115
Mit einer solchen Logik würde man z.B. auch niemals das Risiko eingehen, mit einem Teilchenbeschleuniger
ein Schwarzes Loch zu produzieren. Denn wir sind als Menschheit schlichtweg nicht in der Lage, das grösst
mögliche anzunehmende – und bisher nicht ausgeschlossene, möglicherweise auch gar nie ausschliessbare –
Risiko daraus überhaupt zu bewältigen.
203
fügung haben und uns schaffen können. Gerade die Zuwendung zum Immateriellen
und zur Kreativität stellt eine zentrale Wendung der „neuen Nachhaltigkeit“ dar. (vgl.
Heintel, 2007a-c und Kap. 4.3 oben)
4.5.6 Diversität und Redundanz sind
schützenswerte Grundpfeiler der Nachhaltigkeit
Latour, Heintel und Dingler legen den Schluss nahe, dass Diversität im Sinne der
Nachhaltigkeit einen eigenen und aktiv zu fördernden Wert darstellt. Dies nicht nur im
biologischen Sinne, sondern vor allem im gesellschaftlichen und „ideengeschichtlichen“ Sinne, wenn man so will. Hinter dieser Forderung steht weniger ein ethisches
Postulat, mit Ausnahme von Dingler, als ein aus der hier entfalteten konstruktivistischen Herangehensweise heraus begründetes pragmatisches Anliegen: Da wir keine
objektive Erkenntnis gewinnen können, ist unsere zentrale Ressource zur Vergewisserung und zum Entwickeln bestmöglicher Entscheidungen die Pluralität von Ansichten unterschiedlicher Akteursgruppen, (vgl. Kap. 4.2.2 und den Kommentar zur Tabelle dort).
Diversität, so lässt sich aus den hier präsentierten Sichtweisen schliessen, ist nötig,
damit Neues entstehen kann und damit es nicht zur Verkettung von Risikofällen
kommt. Auf den Punkt gebraucht: Natur braucht Biodiversität, Kultur braucht Soziodiversität!
Die mit dem Postulat der Diversität verbundene Offenheit gilt dabei auch selbstbezüglich: Auch eine so konzeptualisierte Nachhaltigkeit muss offen für anderslautende Ansichten bleiben. Dies ist keine Plädoyer für „anything goes“, sondern eine Erinnerung
daran, ernst gemeinte Alternativvorschläge ernst zu nehmen und die eigene Konzeption möglicherweise zu revidieren.116
Verbunden mit der Wertschätzung für Diversität ist auch eine (neue) Aufmerksamkeit
für Dezentralität und Kleinräumigkeit. Verbindlichkeit und Verbundenheit sind wesentliche Elemente dieser Herangehensweise an Nachhaltigkeit (vgl. 4.5.9 unten). Diese ist bei physischer Nähe trotz aller technologischer Errungenschaften immer noch
am effektivsten herzustellen. Auch die Grösse und Organisationsstruktur von Unternehmen gerät dadurch in den Blick.
Redundanz ist möglicherweise – dies legen Luhmanns systemtheoretische Überlegungen nahe – ebenfalls ein zentrales Merkmal von Nachhaltigkeit. Sie gibt dem jeweiligen System (Gesellschaft, Organisation) Stabilität, was per se ein wichtiges Element von Nachhaltigkeit (bisheriger und neuer Prägung) darstellt (vgl. Heintel, 2007ac). Nun haben sich in unserer modernen Gesellschaft aber auf zwei Wegen Redundanzen abgebaut: Einerseits können sich ausdifferenzierte, hoch spezialisierte Funktions116
Die Grenze einer solcherart gedachten und gelebten Toleranz wird selbstverständlich von Intoleranz gesetzt.
204
systeme der Gesellschaft wechselseitig nicht mehr substituieren (vgl. Luhmann, 4.1.3).
Dadurch verliert die Gesamtgesellschaft an Stabilität, welche die durch Spezialisierung
und interne Konsistenzbildung in den Teilsystemen gewonnenen Binnenstabilitäten
nicht ausgleichen können. Andererseits wurde durch den „Systemimperialismus“ der
Ökonomie (vgl. Heintel, 4.3.2) das Leitmotiv der Effizienz in zahlreiche (wenn nicht
alle wichtigen) Teilsysteme der Gesellschaft exportiert. Effizienz hat per definitionem
zum Ziel, möglichst viele Redundanzen abzubauen.
Daraus lässt sich schliessen: Die hier entwickelte erweitere Sicht auf Nachhaltigkeit
gesteht Redundanzen einen eigenen Wert zu, den es zu sichern, zumindest aber bei
Güterabwägungen zu berücksichtigen gilt. Nachhaltigkeit im Management würde
demzufolge heissen, auch Redundanzen zuzulassen und möglicherweise zu fördern,
wenn sie nach einer bewussten Entscheidung als wertvoll und den Nachhaltigkeitszielen förderlich erscheinen.
Nachdem diese ersten sechs Zwischenergebnisse vor allem Hypothesen zu einem erweiterten Verständnis von Nachhaltigkeit darstellen, möchte ich nun die Ebene wechseln und zu einem erweiterten Blick auf den Umgang mit Nachhaltigkeit übergehen,
mithin also die Perspektive zur Frage lenken, was diese neuen Sichten für das Management im Kontext von Nachhaltigkeit bedeuten.
4.5.7 Nachhaltigkeit bedarf eines konstruktiven Umgangs mit Ungewissheiten
Wir werden nie alles eineindeutig wissen. Im Gegenteil: Die Auseinandersetzung mit
Nachhaltigkeit produziert gerade erst neue Ungewissheiten. Darauf weist uns Latour
mit seiner Konzeption der „haarigen Objekte“ und „riskanten Verwicklungen“ (vgl.
4.2.1) sehr eindrücklich hin. Der Übergang von „kahlen Objekten“ zu „haarigen Objekten“ brachte zwei unangenehme Konsequenzen mit sich, die in Kombination noch
viel unangenehmer sind: Einerseits müssen wir anerkennen, dass wir viel weniger wissen können, als wir nach klassischer Lesart wissen müssten, um auf „objektiven Fakten“ basierend „entscheiden“ zu können. Damit macht sich die inhärente Ungewissheit
allen Handelns breit. Andererseits werden den Handelnden von der Gesellschaft (und
spezifischen Akteursgruppen) – gerade weil die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
nicht mehr ausgemacht werden können – grundsätzlich für ihr Handeln alle denkbaren
und undenkbaren Folgen und Wirkungen zugerechnet. Das heisst, dass jedes Handeln
nicht nur von Ungewissheit, sondern auch von der Skepsis über seine Folgen begleitet
wird.
Einem Management, das sich mit Nachhaltigkeitsfragen befasst, sei deshalb dringend
empfohlen, Kompetenzen im Umgang mit Ungewissheit aufzubauen und Praktiken zu
205
entwickeln, wie es ernsthaft Verantwortung für mögliche unabsehbare Folgen seines
Handelns tragen kann.117
Hier spielen die Stichworte der Transzendenz (vgl. 4.5.4), der Reflexivität und des
Entscheidens (vgl. 4.5.9) eine Rolle: In einer prinzipiell ungewissen Welt, die den Halt
objektiver Naturwissenschaft verloren hat, lässt sich Vergewisserung vermutlich nur
als (kollektive) Selbstvergewisserung denken. Damit verbunden ist der Prozess, durch
(kollektive) Selbstreflexion das eigene Handeln in den Blick zu nehmen, es kritisch zu
hinterfragen, dadurch Distanz zu gewinnen (Transzendenz) und dann mit dieser Distanz zu entscheiden, welche Risiken man einzugehen verantworten kann und effektiv
zu tragen in der Lage ist.
4.5.8 Nachhaltigkeit verlangt Kontingenzbewusstsein und Kontingenzkompetenz
Von der Annahme der Kontingenz war nun schon vielfach die Rede: Sie weist darauf
hin, dass Dinge, Interpretationen, Konstruktionen und Wirklichkeiten immer auch anders sein könnten, als wir dies momentan für wahr nehmen und halten wollen. Die
Vorstellung einer prinzipiellen Kontingenz aller Wirklichkeit ist derjenige Operator,
der das „Pluriversum der Möglichkeiten“ (Latour) immer wieder neu für uns erschliesst. Das Konstrukt der Kontingenz ist sozusagen die Türglocke an der von Latour metaphorisch so bezeichneten Hintertür des gesellschaftlichen Kollektivs, mit der
davon ausgeschlossene und ignorierte Wesen sich bemerkbar machen und um Einlass
in unsere kollektive Wirklichkeit verlangen können (vgl. Kap. 4.3.2).
Kontingenz ist nach Luhmann gleichzeitig die Folge unserer eigenen Selektionen und
Entscheidungen, und damit direkte Konsequenz unserer Praktiken der Komplexitätsbewältigung (vgl. Kap. 4.1.2). Kontingenz ist unser Mittel zur Zähmung von Komplexität, das eine Vielzahl von potenziell relevanten Realitätsimpulsen in den blinden
Fleck der eigenen Wahrnehmung verschiebt. Auf diese Weise führt Kontingenz einerseits zu Handlungsfähigkeit, andererseits aber auch zu Risiko: Alle ausgeblendeten
Elemente der grundsätzlich unendlichen Möglichkeiten der Realität bestehen als Potenzialität fort und können unser sorgfältig stabilisiertes Gesellschaftssystem jederzeit
gefährden. Die Komplexität ist durch unsere Setzungen schliesslich nicht aus der Welt
geschafft, sondern einfach in eine spezifische Wahrnehmungs-Box verpackt. Wenn
Luhmann also von verbesserter „Eingriffskompetenz“ in die Natur spricht, dann meint
er damit auch, eine erhöhte Sensibilität für das mit Kontingenz verbundene Risiko zu
entwickeln und sich immer genau zu überlegen, welche möglichen unvorhersehbaren
117
Ein Gedanke hierzu: Möglicherweise braucht „nachhaltiges“ Management nicht nur – wie so oft propagiert –
eine gewisse Ambiguitätstoleranz, sondern sogar eine Affinität dazu. In meinen Feldstudien war zumindest festzustellen, dass viele Menschen in den Organisationen, die sich Nachhaltigkeit auf die Fahnen geschrieben haben,
kaum eine Gelegenheit ausliessen, um sich konstruktiv verwirren zu lassen, und mit Freude kreuz- und querdachten.
206
Folgen ein Eingriff in die kollektiv wegkonstruierte Komplexität nach sich ziehen
könnte.
Mit dem Begriff der Kontingenz ist damit auch der Prozess eines permanenten Öffnens und Schliessens verbunden: Öffnen, um die potenziell unendlichen Möglichkeiten und Eindrücke, die ausserhalb unserer Alltagskonstruktionen liegen, wahrnehmen
zu können. Schliessen, um die mit diesen Eindrücken verbundene Komplexität bewältigen und Handlungsfähigkeit herstellen zu können.
Lebenspraktisch hat das Konstrukt der Kontingenz zwei wichtige Konsequenzen: Das
Bewusstsein dafür, dass es immer auch anders sein könnte, ist zum Umgang mit
Komplexität und Risiken (beides wesentliche Themen der Nachhaltigkeit) elementar
wichtig. Gleichzeitig birgt es die Gefahr der Überforderung des Einzelnen und des
Kollektivs (der Organisation, der Gesellschaft). Deshalb bedarf es nicht nur, und das
ist die zweite Konsequenz, des Bewusstseins für Kontingenz, sondern auch der Fähigkeit, mit diesem Bewusstsein umgehen zu können. Kontingenzkompetenz nenne ich
deshalb diejenigen Praktiken, die trotz hohen Bewusstseins für prinzipielle Kontingenz
aller Realität Handlungsfähigkeit im individuellen und kollektiven Alltag herstellen.
Die Balance zwischen permanentem Öffnen und Schliessen halten zu können, ist ein
Element dieser Kontingenzkompetenz (vgl. Kap. 6.2 und 6.4).
Beim Umgang mit Kontingenz kann „ein gewisses Mass an ‚Entselbstverständlichung’, an Verfremdung und Anzweiflung des Gewohnten, der vertrauten Schemata,
des üblicherweise als selbstverständlich Erscheinenden“ nötig und sinnvoll sein
(Breuer, 2009, 28). Dies gilt für Forschende wie Praktiker gleichermassen.
4.5.9 Nachhaltigkeit ist primär eine Frage des Entscheidens
– erst sekundär des Wissens
Aufgrund der prinzipiellen Kontingenz unserer wahrgenommenen Realität und der
nicht eindeutigen Herleitbarkeit von Kausalitätsbeziehungen sind Nachhaltigkeitsfragen nicht objektiv wissenschaftlich zu klären. Wir werden nie genügend viel und genügend sicher wissen, was wie im Sinne der (oder auch gegen) Nachhaltigkeit wirkt.
Um dennoch Handeln zu können, müssen wir Entscheidungen treffen. Entscheidungen sind gerade dann nötig und sinnvoll, wenn die Situation prinzipiell unentscheidbar ist (vgl. von Förster/Pörksen, 1998, 158ff.; Kap. 2.1 vorne).
Bei Entscheidungen kommen nach Luhmann (vgl. Kap. 4.1.3) Werte ins Spiel. Diese
sind letztlich die haltgebenden Grundparameter von Entscheidungen. Werte sind hierbei jedoch nicht als Wesenheiten oder Eigenwerte im Sinne angeborener Prägungen
des Individuums zu denken. Vielmehr, und darauf weist uns Latour sehr plastisch und
ausführlich hin, entstehen Werte im relationalen Miteinander eines Kollektivs. Werte
gründen – wenn sie wirksam werden sollen – also auf Verbundenheit im Sinne einer
207
Beziehung und Verbindlichkeit im Sinne der wechselseitigen Vereinbarung zwischen
Akteuren.
Wenn Nachhaltigkeit primär auf kollektiven Entscheidungen basiert, dann braucht es
Kompetenzen, Praktiken, Prozesse, Arenen und Plattformen, um diese legitim,
gemeinschaftlich und für die Mehrheit des Kollektivs (Organisation oder Gesellschaft)
nachvollziehbar und tragbar treffen zu können. Krainer (2007) stellt hierzu aus Sicht
der kulturellen Nachhaltigkeit ein mögliches Verfahren dar (vgl. Kap. 4.3.3). Latour
dagegen formuliert kurz und knapp (2001, 97): „Von nun an wird zusammen diskutiert, bevor entschieden wird.“
Nachhaltigkeit entscheiden bedeutet nach diesem Verständnis zweierlei: Erstens,
entscheiden, was man im Sinne der Nachhaltigkeit für gut, richtig und erstrebenswert
hält. Zweitens, dies auf nachhaltige Art und Weise entscheiden, indem alle relevanten
Gruppen effektiv einbezogen werden und der Entscheidprozess selbst nach Nachhaltigkeitskriterien organisiert ist. Spätestens hier kommt der Begriff der Reflexivität ins
Spiel: Nachhaltig entscheiden setzt die Fähigkeit zum Reflektieren und die Tragfähigkeit zum Umgang mit Selbstbezüglichkeit voraus. „Skrupulöses Entscheiden“ nennt
Latour dieses reflektierende Vorgehen (vgl. Kap. 4.2.3).
4.5.10 Nachhaltigkeit ist eine hoch anspruchsvolle Aufgabe
des Führens & Organisierens
Die vorangehenden neun Zwischenergebnisse zu dem in dieser Dissertation entwickelten Nachhaltigkeitsverständnis machen eines ganz klar: Das Management einer Organisation, die sich aus dieser Perspektive dem Leitmotiv der Nachhaltigkeit verschreibt,
ist alles andere als eine triviale Aufgabe. Es geht in Analogie zu Krainer und Trattnigg
(2007, vgl. Kap. 4.3.1) um nichts weniger als eine Kultur des Organisierens und Führens, um eine Managementphilosophie, die sich von bisherigen Herangehensweisen an
das Management und auch von bisherigen Herangehensweisen an die Thematik der
Nachhaltigkeit fundamental unterscheidet.
Es geht um eine postmoderne, postheroische (Baecker, 1994; Witzer, 2005), um eine
integrative, reflexive (Rüegg-Stürm/Grand, 2007; Rüegg-Stürm, 2007) und möglicherweise um eine systemische (Simon, 2007) Art des Führens und Organisierens, die
gleichzeitig auch eine hohe Sensibilität für Fragen der Nachhaltigkeit im (traditionell)
ökologisch-sozialen und im hier als erweitert skizzierten Sinne mitbringt. Die damit
verbundene Komplexität und Ungewissheit fordert das Management (als Funktion,
aber auch als zusammenspielende Personen) und die Organisation (im Sinne des Kollektivs zusammenarbeitender Individuen) bis an die Grenzen der Erträglichkeit, wie
ein kurzer Dialog aus einem Forschungsinterview illustriert:
208
„Ich meine, was Sie da skizziert haben, ist natürlich eine extreme Herausforderung,
ja fast schon Zumutung für Ihre Leute, denn die müssen ja alles integriert denken.
Also die Kommunikation von A bis Z durch denken, die ganze Komplexität, die hier
da ist, bis dahin, dass sie selber Symbole setzen. All das müssen sie eigentlich im
Kopf haben und trotzdem dann noch das Ganze umsetzen.“
(LS als Reaktion auf die Situationsbeschreibung des Interviewpartners)
„Genau. Und das ist offensichtlich nicht so einfach, wenn nicht unmöglich.“
(Der Interviewpartner: Geschäftsführer einer Unternehmung, die sich die Umsetzung
einer integrativen Nachhaltigkeitsstrategie zum Ziel gesetzt hat)
Kapitel 6 dieser Arbeit wird dieser bewusst gewählten Unmöglichkeit noch detaillierter auf den Grund gehen. Dabei wird es einerseits um Praktiken der alltäglichen Führung und Zusammenarbeit im Kontext der Nachhaltigkeit, andererseits aber – im Sinne
der Reflexivität – auch um Praktiken der Selbstführung gehen. Immer geht es darum,
so zu Führen und zu Organisieren, dass Individuen und Organisationen konstruktiv zur
Verwirklichung des selbst gesetzten Nachhaltigkeitsziels beitragen können.
Eine zentrale Aufgabe von Management im Kontext von Nachhaltigkeit, scheint es,
die nötige Umsicht, Voraussicht und – in dritter Priorität auch – Rücksicht118 an den
Tag zu legen. Wir sind in unserer Hast des immer schneller drehenden wirtschaftlichen
Karussells versucht, nötige Denk- und Rückfrageschritte zu überspringen. Dabei
kommt es zu „vernichtenden Kurzschliessungen“, wie sie nach Latour für die Prozesse
der Modernisierung so typisch sind (2001, 177). Diese zu vermeiden und immer wieder das eigene Handeln, die eigenen Entscheidungen und die Ausrichtung der Organisation im Kontext zu begreifen und kritisch zu hinterfragen, ist eine zentrale Herausforderung an die Funktion des Managens, wenn man den Anspruch hat, im Sinne von
Nachhaltigkeit an die Gesellschaft beizutragen.
118
So eine Gesprächspartnerin bei einem der Forschungsfälle im Zuge der Aufarbeitung eines Zwischenfalls, bei
der die Werte der Organisation auf die Probe gestellt wurden.
209
„Geld ist eine zentrale Ressource – der Einsatz von Geld bewegt die Welt“
(Forma Futura)
210
5 Forschungsprozess und untersuchte Forschungskontexte
Ausgestattet mit der erweiterten Perspektive auf Nachhaltigkeit aus dem vorangegangenen Kapitel 4 können wir, Sie als Leser/in und ich, uns nun dem empirischen Teil
dieser Arbeit zuwenden und Organisationen, die sich zum Ziel gesetzt haben, einen
positiven Beitrag an die Gesellschaft zu leisten, bei ihrem Umgang mit Fragen der
Nachhaltigkeit in ihrem Managementalltag beobachten. Kapitel 5 stellt den Kontext
meiner Beobachtungen und Deutungen her. Im darauf folgenden Kapitel 6 gehe ich im
Detail auf Beobachtungen, Deutungen und Erkenntnisse daraus ein.
Dieses Kapitel ist folgendermassen aufgebaut: In Kapitel 5.1 stelle ich zunächst mein
Forschungsvorgehen in den Jahren 2006 bis 2009 vor. Dabei nehme ich Bezug zum
methodischen Vorgehen aus Kapitel 2.2 und stelle meine Interaktion mit den jeweiligen Forschungspartnern dar, um Nachvollziehbarkeit und angemessene Einordnung
meiner später getroffenen Aussagen sicherzustellen. Auf die Forschungskontexte an
sich gehe ich in den beiden darauf folgenden Kapiteln ein:
Kapitel 5.2 beschreibt den Kontext eines neu gegründeten Vermögensverwalters für
nachhaltige Anlagen, in dem ich praktisch vom ersten Tag der Entstehung an eine
Langzeitfallstudie durchführen konnte. In Kapitel 5.3 ist stellvertretend für die beiden
„alternativen“ Finanzdienstleistungsunternehmen, die mir als Retrospektivfallstudien
zur Anreicherung und Verdichtung der Erkenntnisse dienten, diejenige dargestellt, deren Vergleich mit dem Vermögensverwalter am ergiebigsten war.
211
5.1 Der Forschungsprozess im Überblick
Meine Feldforschung umfasst zwei Langzeitfallstudien: Einmal die Forma Futura Invest AG in Zürich, die ich von Mai 2006 bis November 2009 forschend begleiten durfte. Zum anderen die Rhomberg Bau Gruppe in Bregenz, die mir von Februar 2007 bis
Juni 2009 die Möglichkeit zur reflexiven Begleitforschung bot. Die Langzeitfallstudie
mit Forma Futura dient mir für diese Arbeit als Leitfallstudie. Das Unternehmen
(5.2) und meine Interaktion mit der Organisation (5.1.1) sind deshalb hier sehr ausführlich dargestellt. Zu dieser langfristigen Leitfallstudie erstellte ich in Anlehnung an
Leonard-Barton (1990) gemeinsam mit dem Diplomanden Ramon Kissling zwei Retrospektivfallstudien: Einmal mit der GLS Bank in Bochum (siehe 5.3.1-5.3.3, 5.1.2)
und einmal mit der Alternativen Bank Schweiz (ABS) in Olten (5.1.2, vgl. Kissling,
2007). Zunächst untersuchte ich beide gemeinsam mit Ramon Kissling zusammen im
Sommer 2007 (vgl. Kissling, 2007). Bei der GLS Bank führte ich ein Jahr später noch
einmal ein Gespräch zu Führungsfragen, die mir aufgrund der Gespräche vom Sommer
2007 interessant und weiterverfolgenswert erschienen. Die Langzeitfallstudie Rhomberg Bau entwickelte sich aufgrund interner Wachstums- und damit verbundener Managementherausforderungen anders als zunächst gemeinsam geplant. Die hier erhobenen Daten führten deshalb in eine etwas andere (thematische) Richtung, weshalb ich
aus Gründen der Komplexitätsbändigung hier auf eine ausführliche Darstellung der
Fallstudie verzichte. Dennoch sammelte ich auch hier einige für diese Arbeit relevante
Daten, die ich in Kapitel 6 punktuell einfliessen lasse. Dies bietet sich insofern an, da
die Rhomberg Bau Gruppe, wenn sie denn ein Publikumsunternehmen wäre, durchaus
ins Investmentportfolio von Forma Futura passen würde und ihr Inhaber ein Kunde
von Forma Futura sein könnte. Der spezifische Organisationskontext der Rhomberg
Bau GmbH ist hier im Forschungsprozesskapitel unter 5.1.3 mit untergebracht.
Die Arbeit an dieser Dissertation begann im Mai 2006. Zuvor hatte ich bereits zwei
Jahre zu einer anderen Themenstellung, nämlich zu Praktiken der Innovation und des
Wandels geforscht. Durch den Wechsel des Themas und die nachfolgende Intensität
der Forschung waren die Jahre 2006-2009 von hoher Dichte geprägt. Die Forschungsaktivitäten waren biografisch von weiteren unternehmerischen und beratenden Aktivitäten begleitet. (Siehe Vorwort)
Auch die in diesen „Nebenaktivitäten“ gesammelten Eindrücke flossen als Kontext
und Hintergrundwissen in meine Forschung ein. Hervorzuheben ist hier insbesondere
meine Arbeit für die oikos Stiftung und den studentischen Verein oikos international,
die sich für Nachhaltigkeit in Management und Ökonomie einsetzen. Hierdurch war
(und ist) mir das, was ich hier immer wieder die „Nachhaltigkeitsszene“ nenne, gut
vertraut. Bemerkenswert war weiterhin die Gründung und der Aufbau meines eigenen
Sozialunternehmens studienaktie.org, wodurch ich die „Social Entrepreneurship Szene“ in der Schweiz als reflektierender Praktiker (Schön, 1983) kennen lernte. Auch
212
diese Eindrücke flossen in meine Forschungsaktivitäten ein. Schliesslich ist zu erwähnen, dass ich immer wieder Bachelor- und Master-Arbeiten zu verschiedenen Nachhaltigkeitsthemen ausschrieb. Neben den bereits erwähnten Arbeiten von Ramon Kissling (2007) zu Nachhaltigkeitsverständnissen im Finanzsektor und der Arbeit von Vera
Reinhard (2008) zu Nachhaltigkeit bei Rhomberg erhielt ich so auch verschiedene
weitere Eindrücke aus anderen Unternehmenskontexten (bspw. Mammut und Switcher
aus einer noch unveröffentlichten Arbeit).
5.1.1 Langzeitfallstudie Forma Futura
Im Sinne der Nachvollziehbarkeit meiner Forschungsaktivitäten und dem Postulat reflektierter Subjektivität folgend, rekonstruiere ich in diesem Kapitel meine Interaktionsgeschichte als Feldforscher in und mit der Organisation der Forma Futura Invest
AG. Die Forschungszusammenarbeit durchlebte verschiedene Phasen wechselnder
Intensität und auch wechselnder Rollen für mich als Forscher. Das Kapitel ist im Stile
eines „Ethnographic Accounts“ gehalten und lehnt sich an diejenigen von John VanMaanen (1988) und Lisl Klein (1983) an.
Anfänge
Meine persönliche Geschichte mit Forma Futura begann einigermassen spektakulär.
Im Frühling 2006 forschte ich bereits seit einigen Monaten bei der Schweizerischen
Post zu Themen des organisationalen Wandels und der Innovation. Ich hatte mich jedoch – weil ich mich wieder mehr mit Nachhaltigkeit beschäftigen wollte – um ein
Stipendium der oikos Stiftung beworben (vgl. Vorwort). Die entscheidende Auswahlrunde fand in drei aufeinander folgenden Interviews mit Stiftungsvertretern Anfang
Mai 2006 statt. Die Initiatorin von Forma Futura war zum gleichen Zeitpunkt zu einer
Konferenz in St. Gallen und traf hier Johannes Rüegg-Stürm, dem sie von der Gründungsidee zu Forma Futura erzählte. Er brachte uns noch am selben Tag in Verbindung, wir trafen uns zwischen zwei Auswahlgesprächen und vereinbarten per Handschlag, dass ich die Gründung der Unternehmung forschend begleiten würde, wenn die
Auswahl für das oikos Stipendium für mich erfolgreich verliefe.
Nachdem ich das oikos PhD Fellowship tatsächlich erhielt, wurde aus dem Handschlag
eine langfristige Forschungspartnerschaft.
Explorations- und Findungsphase 2006
Am 19.05.2006 war ich das erste Mal bei einem Forma Futura Gründungsworkshop
dabei. Es war der zweite seiner Art. Den ersten, bei dem die Werte und die Positionierung geklärt wurden, hatte ich leider verpasst. Auf diesen folgten im Zwei- bis DreiWochenrhythmus weitere Workshops, bei denen ich ebenfalls grösstenteils anwesend
war.
213
Damals formulierte ich in einer Email an die Initiatorin und spätere Co-Gründerin von
Forma Futura drei vorläufige Forschungsfragen, die meine Forschung bei Forma Futura anleiten sollten:
„Meine Dissertation würde sich dann um Fragen drehen wie:
1) Wie entsteht eigentlich eine ‚nachhaltige’ Organisation? Welche Diskurse werden hier wie gestaltet, um den Begriff der Nachhaltigkeit für die alltägliche Arbeit gemeinschaftlich zu definieren?
2) Wie sehen die Praktiken einer Organisation aus, die permanent die Balance
zwischen ökonomischer und ethischer Rationalität (‚Sinn & Gewinn’) (aus) zu
halten hat? 119
3) Wie stehen eigentlich nachhaltige Produkte / Leistungen und die Art und Weise,
wie die Prozesse und Praktiken des Unternehmens gestaltet werden, zueinander
in Verhältnis?“
Zu dieser Zeit war auf Forma Futura Seite noch vieles im Fluss. Es war noch nicht
klar, wer in welcher Form – und ob überhaupt – zukünftig eine Rolle bei diesem Projekt spielen würde. Ich selbst wurde ebenfalls von diesem Ereignisstrom mitgenommen. Auch mir war meine Rolle in dieser Phase alles andere als klar. In den
Workshops diskutierte ich teilweise mit, vertrat meine eigenen Werte, machte Vorschläge für Namen und Produkte – und versuchte gleichzeitig zu beobachten, zu reflektieren und Distanz zu gewinnen, um meine eigene Rolle als Forscher zu finden. In
meinen Notizen gingen Formulierungen wie: „sie tun dieses und jenes“, und: „wir
wollen das und das“ wild durcheinander. Auch fungierte ich als „Kuppler“ und stellte
den Kontakt zwischen der Initiatorin und einem späteren Verwaltungsrat her.
Diese Zeit wurde so auch für mich zur Explorations- und Findungsphase. Sie dauerte bis etwa September 2006. Hier begann auf Forma Futura Seite langsam der Konkretisierungsprozess. Erste mögliche Partner stiegen aus, andere Personen stiessen dazu.
Die Bedingungen einer Miteigentümerschaft und einer Mitarbeit bei der Gründung
wurden klarer. Durch eine glückliche biographische Fügung gelang mir hier der temporäre Ausstieg aus dem Gründungsteam ohne Gesichtsverlust: Meine Partnerin ging
zu einem Auslandssemester nach Singapur, und ich hatte ihr seit langem versprochen,
dass ich sie für zwei Monate begleiten würde. So gelang mir durch die geographische
Entfernung und den Zeitzonen-Unterschied, auch mental und emotional Abstand von
den dynamischen Forma Futura Ereignissen zu gewinnen. Die Zeit in Singapur nutzte
ich, um konzentriert an meiner Vorstudie zu arbeiten. Hier gewannen Forschungsinte119
Hier bin ich seinerzeit selbst in die Dichotomie-Falle getappt, die ich mittlerweile in meiner theoretischen
Auseinandersetzung mit alternativen Sichtweisen der Nachhaltigkeit (v.a. Bruno Latour und Johannes Dingler)
als kontingent erkannt habe. Auf dieser Kontingenzerkenntnis basiert zu weiten Teilen das Kap. 6.1.5 dieser
Dissertation.
214
resse und Methodik an Kontur. Als ich in die Schweiz zurückkehrte, wusste ich, welchen Fragen ich bei meinen Beobachtungen nachgehen wollte und wie meine Rolle im
Forma Futura Kontext aussehen könnte.
Am 22.12.2006 stellte ich mein Forschungsvorhaben unter dem Titel „Praktiken unternehmerischer Nachhaltigkeit“ bei Forma Futura vor. Meine Beziehung zu Forma
Futura hatte sich durch meine Abwesenheit verändert. Mit ein wenig Befremden stellte
ich fest, dass der damalige Verwaltungsratspräsident mit mir eine Art Bewerbungsgespräch führte, bei dem ich ihn von der Sinnhaftigkeit des gemeinsamen Vorhabens
überzeugen sollte. Aufgrund der intensiven gemeinsamen Vorgeschichte zwischen mir
und Forma Futura kam mir das etwas komisch vor. Später verstand ich, dass sich die
Organisation zwischenzeitlich stärker stabilisiert und formalisiert hatte, dass hier gemeinsame Geschichte erlebt wurde, die ohne mich stattfand. Ich war (wieder) zu einem externen Beobachter geworden – und genau das wollte ich aus methodischen
Gründen ja auch.
Das Forma Futura Team entschied sich nun auch formal für eine erneuerte Zusammenarbeit mit mir als Forscher. Wir vereinbarten, diesen neuen Abschnitt in der Forschungszusammenarbeit Anfang 2007 beim ersten grösseren Teammeeting zu starten.
Erste Beobachtungsphase 2007
Die neue Phase der nicht-teilnehmenden Beobachtungen begann am 29.01.2007. Hier
wurde ich erstmals zu einem Forma Futura Teammeeting („FF-Meeting“) eingeladen.
Das nun folgende Jahr war von klassischer, weitgehend passiver Beobachtung meinerseits geprägt. Es war in diesem Sinne ein sehr ruhiges Jahr mit wenig herausragenden
Ereignissen in der Forschungsinteraktion. Ich sammelte einfach Daten, notierte mir
Beobachtungen im Forschungstagebuch und besprach diese hin und wieder informell
mit der Initiatorin (sie war mein Gatekeeper) und einzelnen Mitarbeitenden beim Kaffee oder beim gemeinsamen montäglichen Mittagessen.
Zu Jahresbeginn waren meine Anwesenheiten häufiger (etwa 2-4x monatlich), in der
zweiten Jahreshälfte wurde die Intensität geringer. Im April 2007 führte ich erste Interviews mit allen vier Gründungspartnern. Diese hatten eine erste Standortbestimmung, einen Rückblick auf die Meilensteine der Gründungsphase und einen Ausblick
auf die geplanten Aktivitäten zum Gegenstand. Auch der Umgang mit Nachhaltigkeit
war Thema, wobei ich diesen nicht direkt sondern in Verbindung mit Alltagsaktivitäten ansprach. Die vier Partner wählte ich als erste Interviewpartner aus, weil es mir
einerseits wichtig erschien, ihre Sicht der Dinge miteinander zu vergleichen (inhaltlicher Grund) – und andererseits dies auch der Vertrauensbildung für weitere Interviews
mit Mitarbeitenden diente (prozessualer Grund).
215
Intensivierte Beobachtungen und erste Experimente 2008
Den Übergang von der ersten zur zweiten Beobachtungsphase markierte ein Koordinations- und Erwartungsklärungstreffen zwischen zwei Gründungspartnern (inkl.
meinem Gatekeeper), sowie Johannes Rüegg-Stürm und mir am 20.12.2007. Hier legten wir gemeinsam den Rahmen für die weitere Forschungszusammenarbeit fest.
Im Februar 2008 führte ich ein erstes Interview mit einer Mitarbeiterin. Es ging hier
vor allem um den Nachhaltigkeitsresearchprozess. (Daneben aber immer auch um allgemeine Themen der Entwicklung des Unternehmens und der erlebten Führung und
Zusammenarbeit). Im April 2008 fand ein erster Reflexionsworkshop statt, bei dem
ich der Geschäftsleitung meine Eindrücke, erste Hypothesen und – in diesem Fall auch
gemeinsam mit Ramon Kissling – Ergebnisse der Retrospektivfallstudien mit der GLS
Bank und der ABS Schweiz präsentierte und diese zur Diskussion stellte.
Eine ganze Interviewreihe folgte im Juni 2008: Hier führte ich mit allen damals bei
Forma Futura beschäftigten Mitarbeitenden Gespräche. Ziel war es, einen Rundumblick zu zentralen Themen wie das Erleben der sich festigenden Organisation, zu
Themen der Nachhaltigkeit und zu Alltagssituationen (Führung und Zusammenarbeit)
zu erhalten. Auch mit den vier Partnern führte ich jeweils ein weiteres Gespräch. Hier
stand vor allem der Abgleich mit dem Stand vor einem Jahr im Vordergrund: Was war
geschehen? Wo gab es Differenzen zwischen Erwartungen und Erfahrungen? Wie geht
es weiter? Die regelmässigen Beobachtungen (ca. zweimal monatlich) durch Teilnahme an Meetings gingen weiter. Sie waren nun auch eher teilnehmender und nicht mehr
rein passiver Natur: „Aha, er spricht!“ (Eine Forschungspartnerin).
Im Juni führte ich auch ein erstes Gespräch mit einer/m ehemaligen Mitarbeiter/in. Ein
weiteres folgte im August 2008. Hier ging es vor allem um Nachhaltigkeitsthemen, um
organisationsgeschichtliche Fragen und um einen Abgleich der Wahrnehmungen von
Forma Futura nachdem sich nun eine gewisse Distanz zwischen den ehemaligen Mitarbeitenden und Forma Futura entwickelt hatte.
Ebenfalls in der zweiten Jahreshälfte 2008 bereitete ich in Absprache mit der Forma
Futura Geschäftsleitung mit einem systemischen Berater und früheren Mitarbeiter unseres
Lehrstuhls
eine
systemische
Organisationssimulation
(RüeggStürm/Schumacher, 2007) zu einem aktuellen Führungsthema bei Forma Futura vor.
Diese führten wir kurz vor Weihnachten 2008 mit der Geschäftsleitung durch.
Im November 2008 fand ein zweiter Reflexionsworkshop mit der Forma Futura Geschäftsleitung statt. Wieder präsentierte ich meine Eindrücke, einzelne Hypothesen
und dieses Mal auch einige Überlegungen aus der Theorie (insbesondere zur kulturellen Nachhaltigkeit [vgl. 4.3] und zur Postmoderne [vgl. 4.4]). In einem offenen Dialog
216
tauschten wir Sichtweisen aus. Einige Eindrücke erhielten dadurch eine andere Richtung – Objektivität ist eben, wenn der Forschungspartner widersprechen kann.
Aufbruch in eine neue Dimension: Ethnographiephase 2009
Die letzte Phase meiner Geschichte als Forscher mit Forma Futura im Rahmen meiner
Dissertation begann im November 2008, als mir meine Gatekeeperin überraschend
eine Stelle bei Forma Futura anbot. Ich sollte, so die damalige Idee, Forma Futura
nach Abschluss meiner Dissertation (dieser war damals noch etwas früher geplant) bei
der Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsresearchs strategisch und konzeptionell zu
unterstützen. Nach reiflicher Überlegung und in Absprache mit der verantwortlichen
Mitarbeiterin für das Nachhaltigkeitsresearchs beschloss ich, das Angebot anzunehmen und unterbreitete der Geschäftsleitung einen Vorschlag, wie die Zusammenarbeit
genau aussehen könnte. Diese neue Situation und die danach folgenden Prozesse der
wechselseitigen Erwartungsklärung änderten sowohl meine innere Einstellung zu
Forma Futura als auch die Beziehungsdynamik zur Geschäftsleitung. Mein Verständnis der Organisation und der darin entstandenen Praktiken wurde viel tiefer und intensiver. Ich war vom Beobachter zum Betroffenen geworden.
Mit der veränderten inneren Haltung interpretierte ich nun Daten der ersten Jahre, insbesondere Aussagen von mit Forma Futura und den Ereignissen der jüngeren Geschichte vertrauten Personen (Mitarbeitende, Partner, ehemalige Mitarbeitende) neu.
Dies ist nicht so zu verstehen, dass plötzlich alles anders gewesen wäre, sondern mehr
in dem Sinne, dass ich nun zusätzlich noch weitere Aspekte wahrnahm, die ich vorher
schlicht übersehen hatte. Forma Futura war mir plötzlich sehr viel näher.
Wir kamen überein, dass ich in Vorbereitung auf die mögliche zukünftige Position
bereits im so genannten „FFQL Research Strategie Team“ an der Weiterentwicklung
des Forma Futura Nachhaltigkeitsansatzes mitwirken sollte. In der Folge arbeitete ich
von Januar bis Juli 2009 in diesem Gremium mit (vgl. Kap. 6.2.3 unten). Meine Rolle
wurde die eines Ethnographen inklusive aller damit verbundenen Konsequenzen (vgl.
Van Maanen, 1988). Eine Konsequenz war, dass sich der für Frühjahr geplante Rückzug aus dem Feld um einige Monate verzögern würde. Damit rückte auch der Abschluss meiner Dissertation zeitlich ein Stück nach hinten.
Im März 2009 ergab sich aus der ethnographischen Arbeit heraus eine weitere Gelegenheit für ein „Experiment“: Gemeinsam mit einem befreundeten Dozenten der Universität St. Gallen führte ich mit dem gesamten Forma Futura Team einen halbtägigen
Workshop durch, indem wir in Gruppen „Das nachhaltige Finanzmarktspiel“ entwickelten. Auf kreative Art und Weise machten hier alle Forma Futura Partner und Mitarbeitenden ihr Hintergrundwissen, ihre Wünsche und ihre konkreten Umsetzungsideen zu einem nachhaltigen Finanzmarkt explizit. Die Ergebnisse flossen als Daten in
217
die Rekonstruktion des Forma Futura Nachhaltigkeitsverständnises ein. Gleichzeitig
wurden auch Elemente des Forma Futura eigenen Führungsverständnisses deutlich.
Auch diese flossen als Kontext in die (interne, unveröffentlichte) Fallstudie und in diese Dissertation ein.
Zwei Monate später, im Mai 2009 führten wir eine weitere Organisationssimulation
durch. Dieses Mal hatte diese die Analyse von Unternehmen im Rahmen des Nachhaltigkeitsresearchs zum Gegenstand. Hier wurde deutlich, wie viel implizites Wissen
und unausgesprochene Kontextinformationen zum Zusammenhang von Management
und Nachhaltigkeit im Forma Futura Team vorhanden sind. Und es wurde auch deutlich, dass es neuer, innovativer Methoden bedarf, um dieses Wissen noch effektiver zu
nutzen.
Im Sommer 2009 führte ich zur Abrundung meiner Datenbasis noch zwei Interviews
mit Verwaltungsräten und drei mit Forma Futura Kunden durch. Danach zog ich mich
zurück, um die Fallstudie und die Dissertation zu einem Abschluss zu bringen. Mit
einem dritten Reflexionsworkshop im November 2009 spiegelte ich sehr umfassend
meine Eindrücke und Hypothesen der letzten drei Jahre an die Forma Futura Geschäftsleitung zurück. In der anschliessenden Diskussion der Fallstudie hatten die Forschungspartner wiederum Gelegenheit, ihre Sicht der Dinge einzubringen. Auch die
hier vorliegenden Zeilen gingen vor Veröffentlichung noch einmal zur Evaluation und
Kommentierung an die Forschungspartner zurück.
218
Zusammenfassende Übersicht
Zusammenfassend verbrachte ich rund 100 Tage (85 Tage der Beobachtungen, Ethnographie und Experimente, sowie zusätzliche Interviewverabredungen) in der Forma
Futura Organisation. Kontextwissen zur jungen Forma Futura Organisation erhielt ich
nicht nur durch die rund 3'500 Seiten interner Dokumente, sondern vor allem durch die
ungezählten persönlichen Gespräche mit Forma Futura Mitarbeitenden und Partner.
Kleine Statistik aus meinem Forschungstagebuch
Bei Forma Futura verbrachte Tage (gesamt von 2006-2009)
85
-
davon Explorieren der eigenen Rolle in der Gründungsphase (2006)
11
-
davon nicht-teilnehmende Beobachtung (2007: 24; 2008: 13; 2009: 7)
44
-
davon Interventionen im experimentellen Sinne
(Organisationssimulationen, Spiel-Entwicklung, ReflexionsWorkshops)
-
davon ethnographische Tätigkeit
(bspw. Mitarbeit im Team zur Weiterentwicklung des Nachhaltigkeits-Researchs, 2008: 2; 2009: 20)
Interviews (halb-strukturierte Leitfadengespräche),
separat zu Beobachtungen gezählt, 15 zusätzliche Präsenztage
Informelle Gespräche
Gesichtete Dokumente (Schätzung in DIN/A4 Seiten)
8
22
20
ungezählt
ca. 3’500
Forma Futura Team-Photo 2009:
„Guess who is the Ethnographer?“
(in Anlehnung an den Anthropologen Clifford Geertz)
219
5.1.2 Vergleichende Retrospektivbetrachtungen im Finanzsektor
Mit dem Ziel, die bei Forma Futura beobachteten Praktiken des Umgangs mit Nachhaltigkeit in Beziehung zu vergleichbaren Unternehmen zu setzen und dadurch ein
vertieftes Verständnis zu entwickeln, setzte ich im Sommer 2007 ein „MiniForschungsprojekt“ zur Erstellung von Retrospektivfallstudien zu anderen Finanzdienstleistern mit „alternativem Anspruch“ auf. Hierzu schrieb ich ein Diplomarbeitsthema unter dem breit gefassten Thema „Nachhaltigkeit in der Finanzdienstleistungsbranche“ aus. Der Bachelor-Student Ramon Kissling bewarb sich auf das Thema und
führte die Studie anschliessend mit meiner Mitwirkung und Begleitung durch (Kissling, 2007).
Als Fallstudienpartner gewannen wir gemeinsam die GLS Bank. Zusätzlich überzeugte
er die Alternative Bank Schweiz (ABS) und die Bank Sarasin davon, bei dem Projekt
mitzuwirken. Gemeinsam führten wir vier Interviews mit Vertretern unterschiedlicher
Hierarchiestufen (vom Vorstandssprecher bis zum Auszubildenden) bei der GLS Bank
an ihrem Hauptsitz in Bochum. Mit der ABS führte er sechs Interviews, drei davon mit
mir gemeinsam. Mit der Bank Sarasin führte Ramon Kissling alleine zwei Interviews.
Alle Interviews waren als halb-strukturierte Leitfadengespräche konzipiert und dauerten zwischen ein und zwei Stunden. Die Interviewführung teilten wir untereinander
auf: Je die Hälfte der gemeinsamen Interviews führte ich, während Ramon Kissling
beobachtete und unterstützte; bei der zweiten Hälfte verteilten wir die Rollen umgekehrt. Die Daten flossen einerseits in seine Bachelor-Arbeit ein. Andererseits nutze ich
sie als „Kontrastmittel“ zur Schärfung meines Blicks auf Forma Futura Geschehnisse.
Da ich sonst alleine im Feld unterwegs war, genoss ich die gemeinsame Forschungstätigkeit mit Ramon Kissling sehr. Insbesondere die gemeinsame Hypothesenbildung
nach und während der Interviews erhöhte den Reflexivitäts- und Kreativitätsgrad des
gemeinsamen Deutungsprozesses ungemein.
Die Eindrücke und Überlegungen flossen an verschiedenen Stellen in Kapitel 6 ein.
Die GLS Bank war (und ist) Forma Futura in Bezug auf das Nachhaltigkeitsverständnis sehr ähnlich: Beide stellen – aus unterschiedlichen Perspektiven – die Verknüpfung
von „Sinn und Gewinn“ in den Mittelpunkt ihrer Geschäftstätigkeit. Deshalb interessierte mich bei GLS Bank neben dem direkten Umgang mit dem Konstrukt Nachhaltigkeit auch wie sie insgesamt organisiert und geführt wird. Aus diesem Grund führte
ich rund ein Jahr später im Herbst 2008 wiederum in Bochum ein weiteres Interview
mit dem für Mitarbeiterentwicklung zuständigen Managementmitglied durch. Daneben
hatte (und habe) ich verschiedene Kontakte zur GLS Bank im Rahmen meiner Tätigkeit für oikos und für studienaktie.org. Auch diese flossen als Kontext in die hier dargelegte Untersuchung mit ein. Aufgrund der inhaltlichen Nähe zu Forma Futura und
den neu hinzu gewonnenen Daten ist der GLS Bank ein eigenes Fallstudienkapitel zur
220
Herstellung des Kontexts gewidmet (5.3). Für den Kontext der ABS Schweiz sei auf
die hervorragende Arbeit von Ramon Kissling verwiesen (Kissling, 2007).
5.1.3 Begleitende Langzeitfallstudie Rhomberg
Die Rhomberg Bau Gruppe mit Hauptsitz in Bregenz sprach mich im Herbst 2006 auf
eine Forschungskooperation an. Das 1938 gegründete Familienunternehmen mit 730
Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz von 282 Mio. Euro (Geschäftsjahr 08/09) ist
in den Bereichen „Bau“, „Bahntechnik“ und „Ressourcen“ tätig. Es hatte sich im Jahr
2002 nach der Übernahme der Geschäftsführung durch den Junior Hubert Rhomberg
zur Verfolgung einer hoch anspruchsvollen Nachhaltigkeitsstrategie mit Zielhorizont
2012 entschieden. Die Ausrichtung der Strategie und die dahinter liegende Philosophie
des Eigentümers passte sehr gut zu den von mir formulierten Kriterien zur Auswahl
von Forschungspartnern, insbesondere was die unternehmerische Herangehensweise
an Nachhaltigkeit betrifft. Nachdem Hubert Rhomberg ebenfalls sehr viele Parallelen
zwischen meiner Forschung und seinen persönlichen Nachhaltigkeitsvorstellungen
sah, schlossen wir eine zweijährige Forschungspartnerschaft, die im Februar 2007 begann und – schliesslich – bis Juni 2009 andauerte.
Abbildung 18: Starkes Wachstum der Rhomberg Gruppe
(www.rhombergbau.at, „Über uns“, zuletzt besucht im Dezember 2009)
Ursprünglich war geplant, die Forschungspartnerschaften mit Rhomberg und mit Forma Futura enger miteinander zu verknüpfen. Da beides sehr unternehmerisch geführte
und stark wachsende Organisationen sind, bestand die Grundidee darin, Führungs- und
Organisationsthemen im Umgang mit Wachstum und Nachhaltigkeit gemeinsam zu
ergründen. Ironischerweise spielte diesem Vorhaben aber gerade das durch die 2002
221
entwickelte Nachhaltigkeitsstrategie ausgelöste, starke Wachstum der Rhomberg
Gruppe einen Streich. Da man bei Rhomberg im Jahr 2007 einen Organisationsentwicklungsprozess startete, der zu einem kompletten Umbau der Führungsstrukturen
führte und die Organisation bis an ihre Grenzen forderte, hielt man mich als Forscher
und möglichen externen Störimpuls nachvollziehbarerweise auf Sicherheitsabstand.
Durch meine enge Anbindung an den Gatekeeper war es mir zwar möglich, die Geschehnisse zu verfolgen und interessante Einsichten zu gewinnen. Es gelang mir (und
dem Gatekeeper) aber nicht, meine Beobachtungsaktivitäten im nötigen Masse thematisch so zu steuern, dass das gemeinsame Forschungsprojekt mit Forma Futura hätte
realisiert werden können. Deshalb sammelte ich über einen Zeitraum von zwei Jahren
eine Fülle wertvoller und aufschlussreicher Daten, die nun nur zu einem winzigen
Bruchteil in diese Dissertation einfliessen können, um den ohnehin schon weit gespannten Bogen nicht noch weiter zu strapazieren.
Neben Beobachtungen von Meetings (die in überschaubarem Masse möglich waren)
führte ich vor allem Dokumentenanalysen und Interviews durch. Daneben tauschte ich
mich in regelmässigen Abständen mit meinem Gatekeeper über ihre alltäglichen Herausforderungen aus. Dadurch konnte ich quasi aus der dritten Reihe die dynamischen
Ereignisse sehr gut beobachten. Ergebnis waren beinahe biografische Aufzeichnungen
zu ihrem Wirken in der Organisation (ähnlich wie Klein, 1983). Zwischen meinem
Gatekeeper und mir entwickelte sich eine Art Coaching- oder SparringspartnerVerhältnis.
Ich erhielt Zugang zum internen Datennetz der Unternehmung und Zugriff auf alle
wichtigen Dateien im Kontext von Strategie und Nachhaltigkeit der vergangenen Jahre
(zurückreichend bis 2002). In der Rhomberg Gruppe führte ich insgesamt 9 Interviews
mit fünf Personen: Je zwei mit Hubert Rhomberg, mit der Leiterin Strategie und
Nachhaltigkeit, einem für Nachhaltigkeit engagierten Manager, der im Zeitraum der
Forschungstätigkeit intern die Position wechselte, und mit dem Leiter der Rhomberg
Niederlassung in der Schweiz; zusätzlich eines mit dem externen Berater, der den Organisationsentwicklungsprozess der Jahre 2007 und 2008 steuerte. Mit den RhombergVertretern führte ich je ein Gespräch im Jahr 2007 und eines in 2009, so dass ich mit
ähnlichen Fragen sehr gut die Dynamik und die Veränderungen der Jahre 2007 bis
2008 in Bezug auf Nachhaltigkeits- und Führungsthemen einfangen konnte. Aus diesen Interviews floss ein kleiner Teil an Daten in meine Konzeptualisierung des Zusammenhangs von Nachhaltigkeit und Management in Kapitel 6 ein.
Weitere Forschungstätigkeiten in der Schweizer Tochtergesellschaft
Da die Veränderungsdynamik in der Schweizer Niederlassung kontrollierbarer erschien als in der Gruppe, setzte ich einen Teil meiner Forschungsaktivitäten dort um.
Hier fanden auch die meisten Beobachtungen des Führungs- und Organisationsalltags
222
statt. Zusätzlich ergab sich in der Schweizer Tochtergesellschaft auch die Möglichkeit,
den Umgang mit Nachhaltigkeit auf einer Grossbaustelle – also prototypisch für die
operative Ebene bei Rhomberg – zu untersuchen. Um diese Möglichkeit zu nutzen,
griff ich auf das erprobte Mittel der Ausschreibung einer Diplomarbeit zurück. Vera
Reinhard untersuchte daraufhin im Rahmen ihrer Master-Arbeit die Bedeutung von
Nachhaltigkeit im Vergleich von strategischer Kommunikation der Gruppe und operativer Umsetzung im Organisationsalltag auf der Grossbaustelle WestSide in Bern
(Reinhard, 2008). Hierzu führte sie 8 Interviews und mehrere informelle Gespräche
mit Mitarbeitenden der Arbeitsgemeinschaft Totalunternehmung WestSide, die zu je
50% von Rhomberg Bau und dem Unternehmen STRABAG gehalten wurde. Die Ergebnisse der Forschungsarbeit reflektierten wir gemeinsam mit der Geschäftsleitung
der Rhomberg Schweiz AG Anfang 2009 in St. Gallen. Auch die hier gewonnenen
Erkenntnisse flossen in diese Arbeit ein (vgl. Kap. 6.2.4).
Insgesamt nutze ich die Beobachtungen, Eindrücke und Erkenntnisse aus der langjährigen Forschungspartnerschaft mit Rhomberg hier vor allem als Fundus für weitere
Facetten des Zusammenhangs von Management und Nachhaltigkeit. Auf eine Darstellung als Fallstudie soll in dieser Arbeit bewusst verzichtet werden.
223
5.2 Langzeitfallstudie:
Eine Vermögensverwaltung für Sinn und Gewinn
Kernstück meiner empirischen Arbeit stellt eine Langzeitfallstudie mit der im Jahr
2006 neu gegründeten Vermögensmanagementgesellschaft Forma Futura Invest AG
dar. Wie in Kapitel 5.1.1 ausgeführt, konnte ich das Gründerteam und die Forma Futura Organisation praktisch vom ersten Tag der Entstehung der Unternehmung an begleiten. Drei Jahre lang war ich in wechselnden Rollen in die Organisation integriert und
konnte die Geschehnisse teilweise sehr intensiv und nahe beobachten resp. miterleben.
Nachfolgend beschreibe ich die Organisation und ihre Ausrichtung (5.2.1), ihre Entwicklungsgeschichte (5.2.2) und ihr Nachhaltigkeitsverständnis (5.2.3).
5.2.1 Forma Futura im Portrait
Die Forma Futura Invest AG ist eine unabhängige VermögensmanagementGesellschaft mit Sitz in Zürich. Sie wurde im Jahr 2006 als Partnerschaft von Persönlichkeiten mit breitem Erfahrungshorizont aus der Schweizer Finanzbranche gegründet, und wird heute noch von drei der Gründungspartner getragen und geführt. Zum
30.09.2009 beschäftigte Forma Futura neben den drei Partnern sieben Mitarbeitende
(teilweise in Teilzeit).
Individualisiertes Vermögensmanagement für nachhaltige Lebensqualität
Als Kerngeschäft definiert Forma Futura das „Vermögensmanagement für nachhaltige Lebensqualität“. Dem in der Gründungsphase gemeinschaftlich gewählten Namen
folgend, möchte Forma Futura gemeinsam mit seinen Kunden durch verantwortungsbewusstes Anlegen aktiv eine lebenswerte(re) Zukunft gestalten. Forma Futura unterscheidet sich nach eigenem Selbstverständnis sowohl von klassischen Vermögensverwaltern als auch von anderen Vermögensverwaltern mit Nachhaltigkeitsanspruch. Dies
vor allem in zwei Punkten:
ƒ Forma Futura erarbeitet mit den Kunden ein persönliches Werteprofil und
schlägt der Anlegerin oder dem Anleger hierauf basierend Anlagen vor, die
ihren oder seinen individuellen Wertvorstellungen entsprechen.
ƒ Forma Futura versucht, konsequent Anlagen für die Kunden zu tätigen, die
Sinn und Gewinn kombinieren, das heisst sowohl die „nachhaltige Lebensqualität“ fördern als auch „adäquate Renditen“ erwirtschaften120
Damit möchte Forma Futura den Kunden helfen, Geld als Ressource in sinnvolle Bahnen zu lenken und so einen „positiven und nachhaltigen Beitrag zur Gestaltung der
Zukunft“ zu leisten (a.a.O.).
Mit seinem Angebot spricht Forma Futura als Kundenzielgruppe Anleger an121, die…
120
Vgl. www.formafutura.com, „Über uns“
224
ƒ „Ihr Vermögen nach ihren persönlichen Wertvorstellungen anlegen und eine
marktgerechte Performance erzielen möchten
ƒ Die wichtige Ressource Geld an den Finanzmärkten mit Fokus auf langfristig
orientierte Werte nutzen wollen
ƒ Sich für zukünftige Generationen einsetzen möchten, in dem sie in Unternehmen investieren, die einen Beitrag zu einer nachhaltigen Lebensqualität leisten“
Die Mehrzahl der Kunden sind Privatanleger ab einem Anlagevolumen von CHF
100’000. Vereinzelt zählt Forma Futura jedoch auch Institutionen wie bspw. Kirchen
zu seinen Klienten. Im Jahr 2009 begann man mit der Anstellung eines entsprechend
spezialisierten Kundenberaters auch systematisch, Stiftungen in der Schweiz anzusprechen und für ein Stiftungszweckkonformes Investment zu begeistern.
„Individuell und professionell die nachhaltige Lebensqualität fördern“, so positioniert
sich Forma Futura gegenüber seinen Kunden122. Ein weiteres Positionierungsmerkmal
ist die Unabhängigkeit. Unabhängig zu sein, definieren die Forma Futura Partner wie
folgt (Hervorhebungen LS)123:
ƒ „Die Partner von Forma Futura sind langfristig denkende Unternehmer,
welche nicht durch externe Aktionäre beeinflusst werden
ƒ [Sie] wählen Finanzinstrumente im Interesse der Kunden aus – da [sie] alle
Provisionen für Finanzprodukte dem Kunden rückvergüten
ƒ [Sie] fällen Kauf- und Verkaufsentscheidungen im Interesse des Kunden – da
[sie] alle Provisionen für Börsenkommissionen dem Kunden rückvergüten
ƒ [Sie] suchen diejenigen Partner aus, welche die besten Leistungen erbringen“
Diese Positionierung – und vor allem ihre konsequente Umsetzung – gemeinsam mit
der ausschliesslichen Fokussierung auf nachhaltige Anlagen, macht Forma Futura zu
einem einzigartigen Unternehmen in der Schweizer Finanzbranche.
Vermögensmanagement, Beratung und Reporting für nachhaltige Wirkung
Als Dienstleistungen bietet Forma Futura „Vermögensmanagement-Mandate in
Schweizer Franken und Euro mit verschiedenen Risikoprofilen“ an124. Die Auswahl
der Anlagen nimmt Forma Futura anhand des selbst entwickelten „Forma Futura Quality-of-Life“-Ansatzes (FFQL-Ansatz) vor.
Forma Futura hat den Anspruch, die Gelder der Kunden in solche Unternehmen und
Länder zu investieren, die einen positiven und nachhaltigen Beitrag zur Förderung der
121
Vgl. www.formafutura.com, alle Seiten zuletzt besucht im Januar 2010
Vgl. www.formafutura.com, „Dienstleistungen“, „Vermögensmanagement“
123
Internes Dokument: Basispräsentation des Unternehmens vom September 2009
124
Vgl. www.formafutura.com., „Dienstleistungen“
122
225
Lebensqualität leisten. Neben der klassischen Finanzanalyse berücksichtigt Forma Futura zahlreiche Quality of Life (FFQL-) Kriterien in den Bereichen125:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Gesellschaft
Ethik
Ökologie
Wertorientierte Unternehmensführung
Zukunftsfähige Innovationen
Natürliche Ressourcen
Nachhaltige Technologien
Laut Forma Futura stellt ein „ganzheitlicher Kundenberatungsprozess“ (a.a.O.) sicher,
dass die Mandate individuell auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sind. Die
nachfolgende Grafik stellt den Forma Futura Anlageprozess schematisch dar: Als
Ausgangslage dient das Gesamtuniversum aller MSCI-World-Titel, sowie eine umfangreiche Liste weiterer Titel, Obligationen, Fonds und Länder. In einer ersten groben
FFQL-Prüfung wird das in Bezug auf Nachhaltigkeitsthemen „bessere“ Drittel oder
Viertel der möglichen Anlagen ausgewählt. Über dieses Basisuniversum läuft dann
eine Finanzanalyse. Die hier als ausreichend gut befundenen Titel werden anschliessend wiederum vom Nachhaltigkeitsresearch nach den nun eigenen Forma Futura Quality of Life Kriterien auf Herz und Nieren geprüft. Daraus entsteht das FFQL Universum, aus dem heraus Musterportfolios nach Risiko-/Rendite-Erwägungen, oder aber zu
spezifischen Anlagethemen gebildet werden. Zusätzlich zu den Musterportfolios besteht für den Kunden – je nach Anlagevolumen – auch einen auf ein spezifisches Thema ausgerichteten „Wertebaustein“ 126 oder ein spezifisches Investitionsprojekt auszuwählen resp. vorzuschlagen.
125
Vgl. www.formafutura.com, „Dienstleitungen“, „Anlageprozess“
Über den Begriff des „Wertebausteins“ wurde bei Forma Futura viel diskutiert. Er wurde auch bereits abgeschafft, später aber wieder neu eingeführt. Der Begriff der Werte löste immer wieder ein spezifisches Unbehagen
aus, auf das ich in Kap. 6.4.4 zurückkomme.
126
226
FFQL = Forma Futura Quality of Life
Gesamtuniversum MSCI,
Obligationen, Fonds, Länder
1. FFQL Basisprüfung
(mit externen Researchpartnern)
2. Finanzielle Performance
Basisuniversum Aktien,
Obligationen und Fonds
Finanziell geprüfte Anlagen
3. FFQL Premium Analyse
Forma Futura FFQL
Universum
4. Festlegen Asset Allokation
5. Titelauswahl
Musterportfolios
Musterportfolios
(Risiko
/ Rendite)
Musterportfolios
(Risiko
/ Rendite)
CHF, EUR,
USDCHF,
(Risiko EUR
/ Rendite) CHF,
EUR
Individueller
Wertebaustein
Projekte
Abbildung 19: Forma Futura Quality of Life (FFQL) Ansatz (Forma Futura 25)
Für die Kunden bietet Forma Futura unterschiedliche Mandatstypen mit verschiedenen
Anlagezielsetzungen an. Forma Futura unterscheidet als Anlageziele127: „Zinsertrag,
Einkommen, Ausgewogen, Dynamisch und Kapitalgewinn“. Welches Anlageziel den
individuellen Kundenbedürfnissen am ehesten entspricht, erarbeitet Forma Futura im
Beratungsprozess gemeinsam mit den Kunden.
Grundsätzlich bietet Forma Futura die nachfolgenden Mandatstypen an, alle jeweils in
Schweizer Franken oder Euro, sowie wahlweise mit den fünf oben genannten verschiedenen Risikoausprägungen resp. Anlagezielen (a.a.O.):
FFQL Mandat Kollektivanlagen
Für Kunden, die grösstmögliche Diversifikation wünschen, suchen wir weltweit
nach den erfolgreichsten Kollektivanlagen (vor allem Fonds und Zertifikate), die
einen Beitrag zu einer nachhaltigen Lebensqualität leisten. Dabei werden neben
den FFQL-Kriterien auch alle wichtigen Finanzkennzahlen und das Wissen unserer Experten beigezogen.
FFQL Mandat marktnah
Für Kunden, welche die nachhaltige Lebensqualität fördern, in grosse bekannte
Firmen investieren wollen und dadurch nahe an den herkömmlichen Indizes bleiben möchten. Im Mandat wird in Einzeltitel und Kollektivanlagen investiert.
127
Vgl. www.formafutura.com, „Dienstleistungen“, „Vermögensmanagement“
227
FFQL Mandat Premium
Für Kunden, die vom ganzen Research Know-how von Forma Futura profitieren
und in Einzeltitel und Kollektivanlagen investieren möchten. Beim Premium Mandat wird der Beitrag zur Förderung der nachhaltigen Lebensqualität besonders
stark berücksichtigt. Darüber hinaus kann auf Wunsch zusätzlich in einen individuellen Portfoliobaustein (aus 3-5 Themen) investiert werden.
FFQL Individualmandat
Für Kunden mit spezifischen Zielen bezüglich dem Beitrag zur Förderung der
nachhaltigen Lebensqualität und individuellen Risikoprofilen (ab 2 Mio. CHF).
Die Individualmandate bedeuten für Forma Futura sowohl hinsichtlich der Analyse,
als auch bezüglich der Überwachung und des Reportings einen höheren Aufwand –
und dies sowohl bezüglich finanzieller wie auch der FFQL-Kriterien. Gleichzeitig sind
dies die spannendsten Mandate, weil sich Forma Futura hierdurch als Finanzdienstleister für nachhaltige Lebensqualität positionieren kann und hier auch das Besetzen spezifischer Themen möglich ist.
Ein solches Thema ist „Leading Edge“, unter welchem Investitionen in Unternehmen,
die technologisch sehr weit fortgeschritten sind, zusammengefasst werden. Diese Firmen sind oft klein und die Produkte von aussen schwierig resp. nur mit höherem Aufwand sowohl bezüglich ihrer finanziellen also auch ihrer Nachhaltigkeitswirkungen
einzuschätzen. Man müsse diese Mandate deshalb viel enger betreuen, sagt eine Forma
Futura Mitarbeiterin. Weitere solcher Spezialmandate wurden von Forma Futura bspw.
in den Bereichen „Wasser“ und „Nachhaltige Unternehmensführung“ erarbeitet.
Neben der kompletten Ausrichtung eines Individualmandats auf ein spezifisches Thema, bietet Forma Futura auch an, aus einer Palette von Portfolio- oder Wertebausteinen zu wählen. Davon macht ein substanzieller Anteil der Kunden Gebrauch.
In Form von Portfoliobausteinen wurden neben den oben genannten Themen auch solche wie „Integration“, „Diversität“, oder vereinzelt auch „Bildung“ nachgefragt. Forma Futura kann bei spezifischen Anfragen der Kunden auch neue Bausteine konzipieren. Mit dieser Dienstleistung wird Forma Futura seinem Anspruch der individuellen
Vermögensverwaltung gerecht.
Neben der Kernleistung des individuellen Vermögensmanagement-Mandats für nachhaltige Lebensqualität bietet Forma Futura den Kunden auch Reportingleistungen, die
sowohl die finanzielle Performance der Anlagen, als auch eine Beschreibung der Beiträge der Anlagen zur Steigerung der Lebensqualität umfassen. Darüber hinaus bietet
Forma Futura Beratung in der individuell auf die Kundenbedürfnisse abgestimmten
Finanzplanung und bei der Identifikation und Beurteilung von FFQL relevanten Projekten an.
228
Insgesamt soll der Kunde mit Hilfe der Forma Futura Leistungen in die Lage versetzt
werden, mit der Anlage seines Vermögens sinnvoll zur Steigerung der Lebensqualität
der Menschen beizutragen.
Eine wertorientierte Organisation
Forma Futura ist eine sehr stark von Werten getriebene Organisation. Bereits im
Gründungsprozess wurde den Werten sehr viel Diskussionsraum und -zeit eingeräumt.
Die seinerzeit entstandenen Werte Verantwortung, Nachhaltigkeit, Respekt, Mut und
Transparenz wurden im Sommer 2009 vom Forma Futura Team in einem Werteworkshop bestätigt und in einer Werte-Charta weiter ausdifferenziert. Nach mehreren Feedbackschlaufen durch den Verwaltungsrat und erneuter Diskussion im Team wurde die
Werte-Charta im Dezember 2009 verabschiedet.
Die nachfolgende Grafik zeigt die Werte-Charta, wie sie auf der Website von Forma
Futura veröffentlicht ist128:
128
Vgl. www.formafutura.com, „Über uns“, „Unsere Werte“
229
Abbildung 20: Die Forma Futura Werte Charta (www.formafutura.com, „Über uns“, „Unsere Werte“)
230
Die gemeinsam definierten Werte erfüllen für Forma Futura mehrere Funktionen. Einerseits bilden sie für die Organisation eine gemeinsame Basis, die nach innen integrativ wirkt und gleichzeitig nach aussen – bei aller Relationalität der Nachhaltigkeitsverständnisse – klar den Rahmen des Möglichen und Gewünschten absteckt. Gleichzeitig
geben die Werte, gerade bei den Ungewissheiten und Mehrdeutigkeiten des Konstrukts
Nachhaltigkeit Halt. Für viele Mitglieder der Organisation spenden sie auch Energie
und geben Motivation. Sie bilden den gemeinsamen Sinnhintergrund, vor dem sich das
Alltagshandeln abspielt.
5.2.2 Geschichte und Entwicklung von Forma Futura
Forma Futura entstand aus einer Initiative einer der Gründungspartner/innen. Anlässlich ihres 45. Geburtstags nahm sie sich eine Auszeit und kam zu dem Schluss, dass
sie gerne mit Partnern gemeinsam eine Art „Bank für Sinn und Gewinn“ gründen
wollte. Mit diesem Ziel vor Augen knüpfte sie im Frühling 2006 Kontakte zu möglichen Gleichgesinnten. Dies nicht nur in ihrem bestehenden Netzwerk, sondern auch
darüber hinaus – zu Menschen, die sie zuvor noch sehr wenig oder gar nicht kannte.
Im Mai 2006 fand ein erster Workshop zur Initialisierung des Projekts statt. Hierzu
schreibt eine Beteiligte damals in einer Email129:
„Wir waren 8 Personen, die sich zum ersten Mal trafen. D.h. nur ich kannte jede
Person. Der Workshop verlief gut, d.h. die Energien flossen und wir haben uns in
den wesentlichen Punkten geeinigt. Jetzt geht es an die anspruchsvolle Detailarbeit.“
Das Projekt hatte damals bereits den Namen „Forma Futura“, wobei dies zunächst ein
Arbeitstitel war, der später durch einen „richtigen“ Namen ersetzt werden sollte. Wesentliche Parameter der künftigen Ausrichtung von Forma Futura wie Transparenz,
Verantwortlichkeit gegenüber dem Kunden sowie dessen individualisierte Ansprache
wurden hier bereits skizziert.
Initialisierungsphase: Das Projekt beginnt, Menschen kommen und gehen
Im Mai, Juni und Juli fanden mehrere Workshops zu verschiedenen Gründungsthemen
statt. Einmal ging es um das Produktportfolio, dann um den Namen, wiederum ein anderes Mal um die rechtlichen Rahmenbedingungen zur Gründung einer Bank oder eines Vermögensverwalters. Parallel zu den Teammeetings arbeiteten Einzelpersonen
oder kleinere Gruppen an spezifischeren Themen. Ein kleines Team beschäftigte sich
in diesen ersten Wochen bereits mit der Frage, „wie man ein Unternehmen sozusagen
auf grüner Wiese sustainable baut und welche Komponenten man am besten beach-
129
Internes Dokument: Email vom Mai 2006
231
tet“130. Aus diesem Nukleus entstand später der Ansatz der nachhaltigen Lebensqualität.
Die Workshops wurden auch dazu genutzt, sich kennen zu lernen und wechselseitig
herauszufinden, ob man sich eine gemeinsame Zukunft vorstellen kann. Dieses Vorgehen war durchaus ungewöhnlich. Man kennt aus der Beobachtung von Unternehmensgründungen den Fall, dass sich unbekannte Menschen um eine mehr oder weniger klare Idee herum zusammen tun und diese dann gemeinschaftlich umsetzen. Auch kennt
man den Fall, dass Menschen, die sich schon lange kennen und schätzen etwas gemeinsam unternehmen wollen und dann gemeinschaftlich nach einem Unternehmenskonzept suchen. Den hier vorliegenden Fall, dass sich unbekannte Menschen mit einer
vagen, dazu noch transzendenten Wirkungszielsetzung (vgl. 6.1.4) zusammen finden,
eine gemeinsame Wertebasis erarbeiten und dann gemeinschaftlich überlegen, was
man als Dienstleistung auf Basis dieser Werte entwickeln könnte, ist eher ungewöhnlich.
Die Anfangsphase war sehr stark von Unwägbarkeiten, neuen Ideen und Opportunitäten geprägt. Gleichzeitig gaben die gemeinsam entwickelten Werte bei all der Ungewissheit, Unklarheit und Offenheit für opportunistische Chancen Halt und Orientierung. Sie dienten als Bezugsrahmen, um Entscheidungen zu treffen – im personellen,
prozeduralen und inhaltlichen Sinne.
Viel wurde in dieser Zeit darüber diskutiert, ob Forma Futura ausschliesslich „sinnstiftende“ Investments anbieten sollte, oder generell Vermögen verwalten und dies mit
einem kleinen Teil an „Sinninvestments“ garnieren sollte. Ein Beteiligter erinnert sich:
„Es waren permanente Diskussionen, also wir haben über die Marke diskutiert. Und
über das Logo. Und plötzlich brach eine Diskussion aus: Machen wir jetzt nur nachhaltige Investments oder nicht nur? Und ich glaub, meine Rolle war da am Anfang
vor allem, einfach relativ kompromisslos immer die gleiche Meinung zu vertreten.
Dass, wenn wir alles machen, dass, wir dann nicht das machen, was eigentlich wichtig ist.“
Es ging hier darum, wie sich Forma Futura differenzieren und seine Werte glaubwürdig umsetzen kann. Die Diskussionen entspannen sich immer wieder an anderen Themen, wie beispielsweise der Auswahl von möglichen Produktanbietern und Lieferanten. Schritt für Schritt und oft am konkreten Fall entschied das Gründungsteam sich
dann dazu, konsequent und ausschliesslich auf „sinnstiftende“ Investments, resp. später „Investitionen für nachhaltige Lebensqualität“ zu setzen. Unterschiedliche Kennt-
130
Internes Dokument: Eine andere Email vom Mai 2006
232
nisse und Assoziationen zum Begriff „Nachhaltigkeit“ innerhalb der (möglichen)
Gründer wurden hier sehr deutlich131
Im Sommer 2006 wurden die Konturen der künftigen Firma schärfer. Auch die Rollen
begannen sich zu klären. Immer wieder wurde hier die Basispräsentation besprochen.
Sie war so etwas wie die Manifestation der bereits getroffenen Entscheidungen. Damit
verkörperte sie auch Stabilität im ungewissen Gründungsprozess.
Im Rahmen der Werte- und Rollendiskussion stiegen erste Interessierte der Gründungszeit aus dem Team aus. Manche, weil sie sich mit den Werten nicht identifizieren konnten resp. das für „zu weit gehend“ (ein Beteiligter132) empfanden, andere,
weil sie ihre Rolle nicht fanden. Weitere mögliche Partner stiegen im Rahmen der
Diskussionen zum Geschäftsmodell und den Verhandlungen zum AktionärsbindungsVertrag aus.
Im September 2006 wurde ausführlich über die Herangehensweise an die Entwicklung
von Kriterien zur Messung des Beitrags von Investitionen zur nachhaltigen Lebensqualität diskutiert. Zahlreiche Teammitglieder sprachen sich für die Übernahme bestehender Kriterien anderer Nachhaltigkeitsdienstleister aus dem Finanzsektor aus133.
Nach einigem Hin und Her entschieden sich dann einige „Nachhaltigkeitsspezialisten“,
einen eigenen Ansatz zu entwickeln. Daraus bildete sich ein Nachhaltigkeitsteam, das
fortan ohne den Rest des Gründerteams am Nachhaltigkeitsansatz arbeitete. Durch eine spätere Auftrennung des Teams in zukünftige Partner und zukünftige Mitarbeitende
wurde diese Separation dann noch einmal akzentuiert.134
Die konzeptionellen Arbeiten an Produkten, am Nachhaltigkeitsansatz und am Organisationssetup gingen den ganzen Herbst über weiter. Aus dem ursprünglichen Gründungsteam einigten sich schlussendlich vier Partner auf den Abschluss des Aktionärsbindungsvertrages. Am 20.11.2006 wurde in Zürich die Forma Futura Invest AG ge131
Diejenigen, die sich bereits seit einiger Zeit mit Nachhaltigkeit befasst hatten, sprachen in einer Art Fachsprache und Semantik miteinander, welche diejenigen, die noch weniger mit der „Nachhaltigkeitsszene“ vertraut
waren, nicht verstanden. Hier trafen unterschiedliche Rationalitäten aufeinander, was zu teils heftigen Diskussionen führte. „Fachpragmatiker“ trafen auf „Nachhaltigkeitsutopisten“. Heraus kam in dieser Phase der
geschwurbelte Begriff der „Fairen Nachhaltigkeit“, mit dem eigentlich niemand so recht etwas anfangen konnte. Er wurde nach Aufteilung des Teams entlang der „Utopisten“ und „Pragmatiker“ wieder aufgegeben.
132
Internes Dokument: Email vom Juni 2006
133
Aus heutiger Sicht ist kaum vorstellbar, wie sich Forma Futura entwickelt hätte, wenn sich diese Ansicht
durchgesetzt hätte. Der „hausgemachte“ Quality of Life Ansatz ist heute ein zentrales Unterscheidungsmerkmal
und stärkt die Überzeugungskraft des Anspruchs von Forma Futura. Rückblickend lässt sich die Tendenz grosser
Teile des Teams, einen bestehenden Ansatz zu übernehmen, vermutlich mit dem Wunsch nach Ungewissheitsreduktion erklären. Es waren am Schluss die in der Nachhaltigkeitsszene erfahrensten Mitglieder des Gründungsteams, die sich gemeinsam mit der Initiatorin der Entwicklung des Nachhaltigkeitsansatzes angenommen hatten.
Diese empfanden diesen Prozess vermutlich eher als spannende Herausforderung denn als belastende Ungewissheit. (Internes Dokument: Emailwechsel vom September 2006 zu diesem Thema)
134
Offensichtlich war an dieser Stelle der Entwicklung eine Separierung der Themen „Wirkung im Sinne der
Nachhaltigkeit“ und „Business-Case“ für das Fortkommen des Unternehmens wichtig. Nach Gründung der Firma und Etablierung einer echten Organisation reintegrierte man die Sichtweisen wieder durch Workshops zur
gemeinsamen konzeptionellen Detailentwicklung des Nachhaltigkeitsansatzes. Aus diesen Workshops wurde
später das so genannte „FFQL Meeting“, auf das ich in Kap. 6.2.3 zurückkomme.
233
gründet. Die Initialisierungsphase ging damit zu Ende, aber ein fertiges Unternehmen
war Forma Futura zu diesem Zeitpunkt noch nicht.
Gründungsphase: Die Unternehmung ist gegründet, jetzt beginnt die Arbeit erst
Mit der Gründung der Unternehmung im November 2006 begann die Aufbauarbeit
erst richtig. Als wichtiger Meilenstein in dieser Phase wird von allen Beteiligten der
Bezug des Büros an der Bederstrasse in Zürich-Enge genannt. Zunächst richtete das
Forma Futura Team hier ein Büroprovisorium im Erdgeschoss ein. Das ganze Gebäude
war zu dieser Zeit in Renovation und stellte eine einzige Baustelle dar. Mit einem elektrischen Heizöfchen versuchte man den improvisierten Besprechungsraum auch
über die Wintermonate warm zu halten.
In regelmässigen Teammeetings im improvisierten Büro wurden zentrale Konzeptionen, wie das Bewertungsframework für den Nachhaltigkeitsresearch und die Basispräsentationen immer weiter entwickelt. Die Teammitglieder arbeiteten in dieser Phase
noch weitgehend von zuhause aus und trafen sich nur zu vorher vereinbarten Meetings
im Büro.
Im Januar 2007 wurde das Nachhaltigkeitsresearch personell verstärkt. Über die
nächsten Wochen und Monate entstand aus der noch vagen Ursprungsidee der Investitionen zur nachhaltigen Lebensqualität ein in sich konsistentes Bewertungsraster mit
über 200 Kriterien, nach denen Unternehmen, Fonds und Länder evaluiert werden
konnten. Im Februar 2007 waren erste so genannte „Factsheets“ zu Pilotunternehmen
fertig. Sie stellten Materialisierungen der Researchkonzeption dar und stabilisierten
den Prozess der Entwicklung des Nachhaltigkeitsresearchs. Anhand dieser Factsheets
konnte das Forma Futura Team gemeinschaftlich diskutieren und verstehen, was man
mit Beiträgen zur nachhaltigen Lebensqualität wirklich meinte.
Parallel dazu entstand im vierten Stock des Gebäudes das eigentliche Forma Futura
Büro, in dem die Unternehmung auch heute noch untergebracht ist. Die Partner hatten
sich nach einigem Ringen dazu entschieden, das Büro selbst zu gestalten und die Renovation des Gebäudes als Gelegenheit zu nutzen, um auch räumlich Akzente für die
Besonderheit von Forma Futura zu setzen. Ein Partner beschreibt diesen Prozess im
Jahr 2007 folgendermassen:
„Was das Büro betrifft, würde ich es wieder genau so machen. Wobei, ich muss sagen, ich habe letztes Jahr eine Phase gehabt, wo ich gesagt habe: Am einfachsten ist
es, wir gehen irgendwo rein wo schon alles fertig ist. […] Da können wir gerade anfangen und sonst haben wir da noch den Effort mit Bauen, und das kostet uns viel
Energie und Zeit. Jetzt muss ich sagen: Nein, es ist eigentlich gut so. Denn das gibt
eine viel grössere Identität der Firma. Ich muss sagen, es hat sich gelohnt.“
234
Im Grunde steht das Büro auch symbolisch für den Fortschritt der Firma. Mit jedem
Baufortschritt wurde auch das Fortschreiten des Organisationsaufbaus ein Stück sichtbarer. Das Büro diente in dieser Phase als starke Manifestation der sich stabilisierenden Organisation:
„Es ist ganz anders, Menschen da zu empfangen in diesem Büro, das wir aufgebaut
haben, und wo wir gesagt haben, wie welche Wand hineinkommt, und das Runde 135
gemacht haben und den Ruheraum und solche Themen. Da muss ich sagen: Das hat
eine grosse Qualität.“
Im Frühling 2007 konnte Forma Futura das neue Büro beziehen. „Dann ging die Arbeit eigentlich wirklich los“, wie ein Forma Futura Mitarbeiter sich erinnert. Mit jedem Monat wurde die gemeinsame Idee realer.
Aufbau- und Stabilisierungsphase: Die ersten Kunden kommen,
der operative Betrieb beginnt, die Organisation wird erwachsen
Mit einem Eröffnungsanlass im Mai 2007 fiel der Startschuss für die aktive Kundenakquise und den eigentlichen Auftritt von Forma Futura in der Öffentlichkeit. Diese
Phase war geprägt von zahlreichen und intensiven Kundengesprächen bei gleichzeitiger Bewältigung des operativen Betriebs. Insbesondere die zuvor aufgebaute Infrastruktur musste nun den Praxistest bestehen – und permanente Anpassungen waren
notwendig.
Die Kundenakquise verlief zunächst sehr gut. Gegen Ende 2007 verlangsamte sich das
Wachstum, da die globale Finanz- und Wirtschaftskrise am Horizont aufzog und die
Spielregeln des Wettbewerbs temporär veränderte136. Parallel zum Tagesgeschäft führten die Partner immer wieder Gespräche mit möglichen neuen resp. weiteren Partnern.
Diese führten jedoch nicht zum gewünschten Ergebnis, da man sich in zentralen Punkten nicht einigen konnte. Diese Punkte betrafen einerseits ökonomische Parameter,
andererseits aber auch Wertfragen.
Über das Jahr 2008 baute Forma Futura das Geschäft in der turbulenten See der Finanzkrise Stück für Stück aus. In dieser Phase kam es auch zu den ersten personellen
Wechseln nach der Gründung. Einige Mitarbeitende stiessen zum Team hinzu, zwei
Mitarbeitende und ein Partner schieden aus.137
135
Mit dem „Runden“ ist die geschwungene Aussenwand des so genannten „Zeitraums“ gemeint, auf den ich in
Kap. 6.4.5 zurückkomme.
136
2007 war das aufziehende Unheil erst schemenhaft zu erkennen, 2008 und anfangs 2009 glaubte man, die
Welt würde eine komplett andere – und insbesondere die Finanzindustrie würde sich radikal wandeln. Ende 2009
sieht es so aus, als würden die meisten Banken und Finanzinstitutionen wieder zum Alltag übergehen und ihr
Geschäft wieder so weiter betreiben wie vor der Krise – in freudiger Erwartung der nächsten Krise.
137
Zum Ausscheiden des Partners führte die Erkenntnis, dass man trotz umfangreicher Entwicklung einer gemeinsamen Wertebasis offenbar doch unterschiedliche Erwartungen aneinander und an die Zukunft hatte.
235
2009 stand weiterhin im Zeichen des Ausbaus und der Stabilisierung des Geschäfts.
Im Frühling begann man mit der Etablierung des so genannten „FFQL Research Strategie Meetings“ die konzeptionelle Weiterenwicklung des Nachhaltigkeitsverständnisses wieder aufzunehmen (vgl. Kap. 6.2.3). Gleichzeitig wurden auch die Werte mit
dem gewachsenen Team noch einmal neu diskutiert, bestätigt und darauf basierend
eine offizielle Wertecharta verabschiedet.
5.2.3 Zu den Bedeutungen von Nachhaltigkeit bei Forma Futura
Forma Futura wurde von den Partnern mit dem Ziel gegründet, mit professionellen
Finanzdienstleistungen durch Transparenz und faire Konditionen echten Wert für die
Kunden, und gleichzeitig gemeinsam mit den Kunden durch Lenkung von Investitionen in lebensqualitätssteigernde Anlagen einen positiven Beitrag an die Gesellschaft
zu leisten. Nachhaltigkeit war also ein zentraler Treiber der Unternehmensentstehung
und ist deshalb untrennbar und auf vielschichtige Weise mit dem Geschäftsmodell und
der Art der Unternehmensführung verknüpft. Im nachfolgenden Kapitel stelle ich zunächst vor, wie aus Werten Nachhaltigkeit wurde. Anschliessend gehe ich auf unterschiedliche Sichtweisen zur Nachhaltigkeit bei Forma Futura ein.
Wie sich ein gemeinsam geteiltes Nachhaltigkeitsverständnis entwickelte
Im vorangegangenen Kapitel 5.2.2 zur Forma Futura Geschichte wurde schon vieles
zur Entwicklung des organisationseigenen Nachhaltigkeitsverständnisses gesagt. Hier
möchte ich als Detail dazu einige Worte zum Zusammenhang der starken Wertorientierung bei Forma Futura und dem Nachhaltigkeitsverständnis verlieren.
Die Gründungpartner blicken auf reichhaltige Erfahrungen in der Schweizer Finanzindustrie zurück. Aus diesen Erfahrungen heraus haben sie begonnen, sich vertieftere
Gedanken über den eigentlichen Sinn des Geldes und der Bankwirtschaft zu machen.
Diese Überlegungen führten sie schliesslich zusammen und dazu, gemeinsam Forma
Futura zu gründen.
Die Erläuterungen eines Partners sollen hier stellvertretend für die Überlegungen stehen:
„Wenn du 11 Jahre bei Banken arbeitest oder für Banken arbeitest, dann bist du eine
Art Söldner. Du siehst dann auch, womit die das Geld verdienen, und du siehst auch
wie unsäglich geldorientiert das ist. […] Und wie abgehoben diese Branche ist. […]
Da hat es Leute, die bekommen Zustände, wenn der Bonus nicht genug gross ist. Das
sind Menschen, die sonst schon genug Geld verdienen. Ich habe dann einmal ein
bisschen tiefer überlegt: Was ist Geld? Wozu haben wir das überhaupt? Und habe
dann auch gemerkt: Also das Geld ist sicher wichtig, aber […] das Problem des
Geldes ist: Es hat solch eine Eigendynamik bekommen, dass sich die Menschen in
den Dienst des Geldes stellen und nicht in den Dienst von dem, was sie machen. Und
236
dieser Trend ist meines Erachtens der Killer für unsere Zivilisation. Der führt genau
zu diesen Ausbeutungs-Mechanismen und zu all den Naturschädigungen und ethisch
fragwürdigen Praktiken.“
Die Erfahrungen mit den Praktiken der Finanzindustrie führten die Partner also zur
Schlussfolgerung, dass es doch möglich sein müsse, das besser und anständiger zu machen. Zu der eher normativ-ethischen Motivation kam aber noch eine ganz persönliche, auf die eigene Lebensqualität bezogene Komponente hinzu. Wieder ein Partner:
„Ich kann mir nichts Langweiligeres vorstellen als mit Menschen die ganze Zeit über
Performance, über Abweichung zum Index, über Steueroptimierungen und solche
Sachen zu diskutieren. Muss ich nicht haben. Ich rede lieber mit Menschen, die sagen: ‚Ich möchte etwas machen. Und was bewegt das? Und wie wirkt sich das aus?’
Die auch vom Typ her etwas machen wollen. […] Du verbringst so viel Zeit bei der
Arbeit. Und wenn du es nachher mit Typen zu tun hast, die den ganzen Tag nur am
Diskutieren sind, welche Felgen wohl für den Porsche die besten sind, dann ist die
Lebensqualität nicht die gleiche, als wenn du über Themen diskutieren kannst, die
wirklich wichtig sind, und wo man einen kleinen Beitrag leisten kann.“
Das Zitat sagt sehr viel aus über die Motivation und die Grundeinstellung der Partner.
Es geht ihnen darum, etwas sinnvolles mit ihrer Lebenszeit anzufangen, über Themen
von Relevanz und mit einer gewissen Tiefe zu reflektieren und zu diskutieren, und
darum, etwas zu „machen“, etwas zu bewegen, „einen kleinen Beitrag“ zu leisten.
Auf Basis dieser Motivation fanden die Partner und auch einzelne heutige Mitarbeitende zusammen und entwickelten zu Beginn zunächst ein dieser Motivation entsprechendes Wertegefüge (vgl. Kap. 5.2.1 und 5.2.2). Zu diesem Zeitpunkt war noch nicht
explizit klar, dass sich die Unternehmung zu einem Anbieter nachhaltiger Anlagen
entwickeln würde. Auch heute legt man bei Forma Futura nach wie vor Wert darauf,
dass es eben nicht nur um Social Responsible Investment (SRI) im klassischen Sinne,
sondern vor allem um eine neue Art von Banking für nachhaltige Lebensqualität geht.
Das spezifische Nachhaltigkeitsverständnis formte sich ausgehend von den Werten
und der konzeptionellen Vorarbeiten eines kleineren Kernteams (vgl. 5.2.2) vor allem
durch die Ausarbeitung des Researchansatzes, der heute zur Beurteilung von Unternehmen, Fonds und Staaten rund 200 unterschiedliche Kriterien umfasst. Die Diskussionen zu den Details dieses Ansatzes zwangen dazu, sich gemeinsam darüber klar zu
werden, was man unter Nachhaltigkeit verstehen will. Auch die zum Start des Unternehmens lancierte Medienarbeit trug wesentlich zur Stabilisierung des Nachhaltigkeitsverständnisses bei. Forma Futura musste gegenüber der Öffentlichkeit, gegenüber
Kunden – und im Grunde auch sich selbst gegenüber erklären, was es als Organisation
unter nachhaltiger Lebensqualität verstehen will. So stabilisierte sich über die Zeit das
Konstrukt, das im nachfolgenden Abschnitt näher erläutert ist.
237
Nachhaltige Lebensqualität als Forma Futura Vision
Kern der Forma Futura Geschäftstätigkeit ist der so genannte Forma Futura Quality of
Life Ansatz (FFQL-Ansatz). Ausgehend vom UN Millennium Ecosystem Assessment138 besteht „Lebensqualität“ nach Forma Futura aus folgenden fünf Komponenten139:
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Gesundheit
Deckung materieller Grundbedürfnisse
Sicherheit
Gute soziale Beziehungen
Wahl- und Handlungsfreiheit
Diese fünf Kernelemente geben eine grobe Richtung vor, die aber noch sehr viel Interpretationsspielraum lässt. Dies ist angesichts des individuellen Ansatzes in der Kundenbetreuung ein Vorteil für Forma Futura, denn der Begriff der Lebensqualität regt
die Phantasie der Kunden an. Sie können (und müssen später im Prozess) sich selbst
eine Vorstellung davon machen, was ihrer Meinung nach Lebensqualität bedeutet und
wie sie dazu beitragen können.
Im eigenen Nachhaltigkeitsresearch differenziert Forma Futura Lebensqualität resp.
Beiträge zur Lebensqualität in rund 200 unterschiedliche Kriterien aus. Diese dienen
im Kundenprozess als Entscheidgrundlage für die jeweilige Anlage- und „Wirkungs“Strategie im Sinne des kundenindividuellen Beitrags zur Förderung der nachhaltigen
Lebensqualität (vgl. Kap. 6.2).
Den Begriff der „nachhaltigen Lebensqualität“ definiert Forma Futura folgendermassen140:
„Es gilt, Lebensqualität unter Wahrung der biophysischen Kapazität der Erde zu
schaffen, zu verbessern und für nachfolgende Generationen zu erhalten.“
Die Lebensqualität wird also durch das ständige Streben nach Verwirklichung von Lebensqualität, durch permanente Verbesserung und durch gleichzeitigen Erhalt der bestehenden Lebensqualitätselemente zur nachhaltigen Lebensqualität. Nachhaltigkeit
hat damit für Forma Futura Prozesscharakter: Das permanente Streben nach Verbesserung der Lebensqualität macht Nachhaltigkeit erst aus. Offen bleibt dabei die Frage,
wie denn genau zu definieren ist, welche biophysischen Limiten einzuhalten sind. Hier
ist sich Forma Futura des Umstandes bewusst, dass dies nicht absolut, sondern immer
nur relativ und mit den neuesten wissenschaftlichen Hypothesen zu beantworten ist.
Nachhaltigkeit ist damit für Forma Futura gleichzeitig auch ein dynamisches Kon138
Vgl. www.maweb.org
Vgl. internes Dokument: Basispräsentation des Unternehmens vom September 2009
140
Internes Dokument: Basispräsentation des Unternehmens vom September 2009
139
238
strukt, das immer wieder der Anpassungen und des kontinuierlichen Lernens bedarf. In
der formellen Nachhaltigkeitskonstruktion von Forma Futura sind also Spuren eines
postmodernen Nachhaltigkeitsverständnisses im Sinne Dinglers (2003; vgl. Kap. 4.4)
zu erkennen.
Als spezifischen eigenen Beitrag zur Verwirklichung von nachhaltiger Lebensqualität
definiert Forma Futura141:
„Forma Futura investiert in Anlagen, die [die] Interessen [der Kunden] reflektieren,
die nachhaltige Lebensqualität fördern und eine kompetitive, risikoadjustierte Rendite erzielen.“
Zur aktiven Förderung der Lebensqualität und der Erzielung einer finanziellen Rendite
kommt hier also noch die Verfolgung individueller Interessen des Anlegers hinzu.
Damit folgt Forma Futura nun in doppelter Weise einem relationalen Nachhaltigkeitsverständnis: Einerseits ist die nachhaltige Lebensqualität immer wieder neu in Relation
zu den neuesten Hypothesen, was gut und nachhaltig sei, zu definieren. Andererseits
kommen über die Interessenbekundungen und Werteprofilentwicklungen der Kunden
immer wieder andere Schwerpunkte der vom Kunden definierten Nachhaltigkeit ins
Spiel: Die Kunden stimmen praktisch „demokratisch“ mit ihren Wünschen und Werten
darüber ab, was sie als nachhaltig erachten wollen. Diese demokratische Abstimmung
findet dabei aber im konstitutionellen Rahmen der Forma Futura Werte statt: Den
Forma Futura Partnern ist wichtig, dass ihr relationales Nachhaltigkeitsverständnis
nicht „anything goes“ bedeutet, sondern dass Forma Futura auch explizit „NEIN“
sagt, wenn die Wünsche der Kunden nicht den Forma Futura Werten entsprechen142. In
diesem Sinne entscheiden beide Seiten – Kunde und Forma Futura – frei auf Basis ihrer Werte, ob sie zusammenarbeiten wollen oder nicht.
Dass die Kunden die Deutungshoheit über das, was gut und nachhaltig ist, haben sollten, war schon in einer frühen Phase der Unternehmensgeschichte klar. Bereits im
zweiten Gründungsworkshop am 19.05.2006 wurde im Protokoll festgehalten (Hervorhebung durch LS): „Was soll der Kunde bei uns spüren? Der Kunde fühlt, dass
sein Geld in etwas für ihn Wertvolles investiert ist.“.
Nachhaltigkeitsbilder und individuelle Deutungsmuster
In der Aussendarstellung nutzen die Forma Futura Geschäftsleitung und der Forma
Futura Verwaltungsrat kurze Testimonials, um ihr Verständnis von und ihr Engagement für Nachhaltigkeit aufzuzeigen. Darin stellen sie Bezüge zu verschiedenen Konstruktionen von Nachhaltigkeit her. Ein Bezugspunkt stellt die Brundtland-Definition
141
Internes Dokument: Basispräsentation des Unternehmens vom September 2009
Die Forma Futura Partner erwähnten hier als illustrative Beispiele Drogen- oder Steuerfluchtgelder, die sie
unter keinen Umständen annehmen würden – auch wenn der Kunde deren Herkunft oder ihr Verbergen aufgrund
seiner persönlichen Wertvorstellungen als angemessen und rechtmässig empfinden mag.
142
239
her (vgl. Kap. 3.1.1). Folgendes Zitat aus dem Verwaltungsrat steht symbolisch hierfür143:
„Sinnvolles Investieren bedeutet, sich an den Bedürfnissen heutiger und zukünftiger
Generationen zu orientieren. Setzen wir Finanzkraft ein, um eine lebenswerte Zukunft zum Nutzen aller mitzugestalten“
Damit knüpft Forma Futura an den gängigen Nachhaltigkeitsdiskurs an. Auch die im
Testimonial eines anderen Verwaltungsrats verwendete Werte-Metapher ist anschlussfähig: Sie dockt an Ethikdiskurse an:
„Mein Engagement bei Forma Futura gründet auf dem Wunsch, Bewusstseins- und
Wertefragen mit verantwortungsbewusstem Anlegen zu verbinden.“
Über gängige Diskurse hinaus gehen dagegen die „Sowohl-als-auch“- und die „DieZeit-ist-reif“-Metaphern, die eine Partnerin und ein Verwaltungsrat verwenden (Hervorhebungen durch LS):
„Dem Anleger zu ermöglichen, mit der wichtigen Ressource Geld zur Steigerung der
nachhaltigen Lebensqualität beizutragen und dabei eine kompetitive, risikoadjustierte Rendite zu erzielen, ist mir ein zentrales Anliegen“
„Mit Forma Futura bietet nun auch eine auf vermögende Privatkunden fokussierte
Vermögensmanagement-Gesellschaft nachhaltige Anlageberatung mit hoher Qualität glaubwürdig an. Der Erfolg dieses zukunftsorientierten Anlagestils setzt sich
damit fort.“
Die „Sowohl-als-auch“-Metapher ist für das Selbstverständnis von Forma Futura fundamental. Man möchte beweisen, dass gleichzeitig eine angemessene Renditeerzielung
und eine sinnvolle Wirkung im Sinne der Nachhaltigkeit möglich sind. Ich komme auf
diese spezifische Konstruktion in Kapitel 6.1 zurück.
Die „Die-Zeit-ist-reif“-Metapher ist insofern interessant, als sie auch von der GLS
Bank (vgl. Kap. 5.3) seit 2008 verwendet und mit gestärktem Selbstbewusstsein nach
aussen getragen wird. Sie symbolisiert, so meine Interpretation, die Manifestierung
eines progressiven144 Mainstreaming-Gedankens der Nachhaltigkeitsbewegung: Was
bisher Nische war ist, spätestens seit der Finanzkrise, eigentlich best available practice
und logische Fortentwicklung des bisherigen Bankings.
143
Alle Testimonials auf dieser Seite gefunden unter: www.formafutura.com, „Über uns“, „Verwaltungsrat“,
zuletzt besucht im Dezember 2009.
144
Progressiv deshalb, weil dahinter die Überlegung steht, dass nachhaltiges Wirtschaften als integrative Konzeption das qualitativ bessere Wirtschaften ist und deshalb von allen so praktiziert werden sollte. Davon zu unterscheiden wäre ein funktional differenzierter Mainstreaming-Gedanke, der davon ausgeht, dass Nachhaltigkeit
als Subthema in alle Funktionsbereiche der Gesellschaft und Teilfunktionsbereiche der Wirtschaft zu integrieren
ist. (vgl. dazu auch die Überlegungen in Kap. 3 und 4)
240
Über diese offiziell proklamierten Bilder der Nachhaltigkeit hinaus sind auch einzelne
Nachhaltigkeitsverständnisse von Mitarbeitenden, Partnern und Verwaltungsräten interessant, um die Logik der Forma Futura Organisation nachvollziehen zu können. Die
einzelnen Deutungen stehen als Mosaiksteine auch stellvertretend für das gesamte
Nachhaltigkeitsbild, das bei Forma Futura Denken und Handeln prägt. Ausgewählte
Steinchen dieses Mosaiks sollen im Folgenden rekonstruiert werden:
Auf Themenebene taucht immer wieder der Wunsch nach Balance und Stabilität (im
ökologischen, gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und zwischenmenschlichen Sinne)
auf, „nicht, dass wir dieses konstante Auf und Ab erleben“. Auch eine gewisse Angst
vor weiteren Krisen ist spürbar (Finanzkrisen, klimabedingten Krisen, Ernährungskrisen). In verschiedensten gesellschaftlichen Bereichen wird Handlungsbedarf geortet:
Beim Umbau des Steuer- und Sozialsystems hin zu einem Grundeinkommen, bei der
Steigerung der Ressourcen- und Energieeffizienz, beim Gesundheitssystem und der
Landwirtschaft (die man beide fundamental verändern müsste), bei der Globalisierung,
die in andere Bahnen zu lenken sei.145
Ein Gesprächspartner fast den Handlungsbedarf folgendermassen zusammen:
„Unsere Systeme sind alle ineffizient, träge geworden. Sie verbessern sich nicht
mehr. [Jeder] lobbyiert so viel wie möglich, dass er erhalten kann. Und das sind Systeme, die man vergleichen kann: Ja, wie das Römische Reich vor dem Untergang.“
Für einen anderen Gesprächspartner hat sich Nachhaltigkeit durch seine Arbeit für und
bei Forma Futura verändert. Sie hat für ihn nun eine kategorial andere Bedeutung:
„[Nachhaltigkeit ist] für mich hauptsächlich ein soziales Gerechtigkeitsprinzip. […]
Insofern hat sich der Begriff gewandelt von etwas, was irgendwie aus der Ecke von
Grünen stammt, zu einem gesellschaftlich zentralen Grundprinzip.“
„Es geht im Grunde nicht mehr primär darum, der Natur Sorge zu tragen. Also die
Verantwortung habe ich im Grunde genommen nicht gegenüber den Bäumen und
Flüssen, sondern ich habe sie gegenüber anderen Menschen. Und ich habe sie gegenüber Menschen, die jetzt noch keine Stimme haben, und das macht es ja noch
speziell.“
Damit spricht er mehrere fundamentale Punkte an, die bereits in Kapitel 4 Thema waren: Beim Postulat der Nachhaltigkeit geht es eigentlich nicht um eine irgendwie separiert gedachte Natur, sondern es geht um uns Menschen selbst (vgl. Kap. 4.1, 4.2).
Gleichzeitig wird hier auch die kognitive und prozessethische Herausforderung adressiert, dass Nachhaltigkeit im Grunde verlangt, die Bedürfnisse aller zukünftigen, noch
ungeborenen Generationen mitzudenken (vgl. Kap. 4.2, 4.3).
145
Diese Ausrichtung deckt sich ziemlich genau mit dem Handlungsbedarf und den Prioritäten, die auch Heintel
(2007a-c; vgl. Kap. 4.3) feststellt.
241
Ein dritter Gesprächspartner entwickelt im Gespräch – anstelle einer Definition, die er
für einengend und deshalb im Kontext von Nachhaltigkeit als dysfunktional empfindet
(sic! vgl. Latour, 2001146) – gleich ein ganzes Leitbild, das für ihn für Nachhaltigkeit
steht (Hervorhebung durch LS):
„[Ein] Leitbild. Also mehr vielleicht von meinen persönlichen Werten her. Ich kann
Dir keine klare Definition geben, weil, eine Definition, das schränkt immer ein. Ich
kann Dir vielleicht so Kernbereiche geben, wo ich denke, dass da Nachhaltigkeit
verankert ist. Also für mich ist es eher Abundance und nicht Scarcity.147 Es ist für
mich eher Open Source als Festhalten. Also dieses Sharing ist da auch mit drin. Es
ist das Konzept, durch sein Tun und durch sein Handeln, durch sein ‚Sein’ schon an
sich einen Mehrwert zu liefern. Also zu überlegen, wenn ich etwas tue: Wie bringt
das die Menschen um mich herum oder das Umfeld weiter? Es hat was zu tun mit intelligentem Design. Und es fängt an bei einer Intention [engl. betont]. Das ist diese
Intention [deutsch betont], wo wir hin möchten, wie das aussehen könnte. Das treibt
es an. Und dann die Design-Frage: Wie muss ich das denn dann entwickeln oder designen, damit ich dahin komme. Es hat auch einen grossen Teil mit Kreativität zu
tun. Kreativität und Innovation. Es hat sehr viel mit dem Bild zu tun, dass wir eingebettet sind in die Natur. Oder in das Umfeld, in dem wir sind. [Nicht] diese Polarisierung zwischen ‚Ich’ und den anderen und so. Oder auch der sehr lineare Prozess der Industrialisierung zum Beispiel. Da wird ganz krass [gesagt]: ‚Jetzt legen
wir das einfach mal [an]: Effizienzsteigerung bei Schulen, Effizienzsteigerung bei
Krankenhäusern.’ Und ich glaub, es gibt gewisse Systeme, da lässt sich das einfach
nicht so anwenden. Und deshalb denke ich, ein weiteres Prinzip ist eher dieses weg
vom Linearen, hin zum Feedback-Modell, zum systemischen Modell. Das sind so
Aspekte.“ (Hervorhebungen LS)
Auch hier finden sich viele Bezüge zu den Überlegungen der Autoren aus Kapitel 4
(insbesondere zu Heintel, 2007a-c). Der Gesprächspartner fügt nach einer kurzen Pause hinzu:
„Ja, und dann versuchen, eben auf der persönlichen Ebene die Werte auch wirklich
zu leben.“
Nachhaltigkeit ist nach diesem Verständnis eine Art Weltbild oder in Pluralität nebeneinander stehend gedachten Weltbildern, die für Nachhaltigkeit engagierte Menschen
(über und mit der Organisation, in der sie arbeiten) umsetzen wollen. Toleranz und
146
Hier gibt es auch eine interessante Parallele zum konstruktivistischen Denken Heinz von Försters (von Förster/Pörksen, 1998, 105): „Für mich hat jede Definition eine grundsätzliche Schwäche: Sie schliesst aus, sie begrenzt.“
147
Interessant: Auch Luhmann (1986, 31) weist auf die mehr oder weniger willkürliche Konstruktion des Konzepts der Knappheit hin. So ist ein Leitmotiv, wenn nicht das Leitmotiv der Wirtschaft, nämlich dass alle Ressourcen grundsätzlich knapp sind und Wettbewerb immer auch ein Kampf um knappe Ressourcen ist, doch nur
eine kontingente Setzung, die eigentlich auch anders gedacht werden könnte.
242
eine non-missionarische Haltung gehören aber nach diesem Verständnis ebenfalls zu
einer Lebensphilosophie der Nachhaltigkeit. Mit Hilfe von Prinzipien schlägt der Gesprächspartner die Brücke zum Thema „Führung“:
„Prinzipien wie: Was heisst denn ‚Verantwortung übernehmen’? Zum Beispiel. Ein
Prinzip wie ‚für den andern da sein’. Also, ich meine, das sind jetzt schon, wenn ich
das so sage… Das sind fast schon christliche Prinzipien. Ich würde sagen, mein
Weltbild ist sehr stark so vom östlichen Weltbild beeinflusst. Aber immer mehr find
ich jetzt, dass auch so westliche, so christliche Elemente da stark verankert sind.
Vielleicht so ein bisschen angehaucht von Kant: Kategorischer Imperativ. Wenn man
das mal versucht zu leben. [lacht]“
Die Tiefe und Reflektiertheit des Umgangs mit Nachhaltigkeit bei Forma Futura ist
bemerkenswert. Neben Nachhaltigkeit als Lebensphilosophie bedeutet es für die Forma Futura Partner und Mitarbeitenden aber auch, den Kunden und seine Bedürfnisse
ernst zu nehmen, mithin ihn schlicht fair zu behandeln, was im Banking offensichtlich
nicht zur Selbstverständlichkeit gehört.
Eine Gesprächspartnerin formuliert zum weit gefassten, vielschichtigen Nachhaltigkeitsverständnis bei Forma Futura:
„Nachhaltigkeit für die verschiedenen Leute die betroffen sind, also einerseits mal
eben die Nachhaltigkeit bezüglich Umweltschutz, Sozialem, aber auch Nachhaltigkeit für den Kunden. Also, das heisst dann bei der Performance, und dass der Kunde
selber versteht, was er in seinem Depot drin hat, respektive einen reifen und fairen
Entscheid fällen kann. Dass er auch wirklich darüber Bescheid weiss.“
Nachdem hier nun schon von den Kunden die Rede war, kommen diese im nächsten
Abschnitt selbst zu Wort, um ihr individuelles Nachhaltigkeitsverständnis zum Mosaik
hinzu zu legen.
Nachhaltigkeitsverständnisse der Kunden
Das eine Nachhaltigkeitsverständnis der Forma Futura Kunden gibt es nicht. Vielmehr
hat jede Kundin und jeder Kunde eine ganz eigene Vorstellung davon, wie er oder sie
sich eine nachhaltige Welt und seinen oder ihren Beitrag dazu vorstellt. Grundsätzlich
liess sich in Gesprächen mit den Kunden eine hohe Bewusstheit für und ein sehr breit
gefächertes Wissen über Nachhaltigkeit feststellen. Die für die Interviews ausgewählten Kunden beschäftigten sich schon seit vielen Jahren mit unterschiedlichen Aspekten
eines ökologisch und gesellschaftlich verantwortlichen Lebens. Daraus erwuchs eine
starke Differenziertheit in der Wahrnehmung von Nachhaltigkeitsaspekten, ein kritischer Umgang mit Nachhaltigkeitsversprechen, eine gehörige Portion Respekt vor
der Komplexität von Nachhaltigkeit und eine gewisse Ungeduld bezüglich der Umsetzungsorientierung von Nachhaltigkeitsstrategien.
243
Nachhaltigkeit als Lebensphilosophie
Vor allem aufgrund der langjährigen bewussten Beschäftigung mit Nachhaltigkeitsfragen nehmen die Forma Futura Kunden, mit denen ich sprechen konnte, Nachhaltigkeit
mehr und mehr als Grundhaltung, als Einstellung zum Leben und Zusammenleben
wahr. Das folgende Zitat zeigt dies exemplarisch auf:
„Ja, das ist ein langer Prozess, den ich da durchgemacht habe. Also heute ist Nachhaltigkeit für mich eigentlich Lebensphilosophie. […] Es hat einen sehr starken spirituellen Aspekt. Nämlich deine Überzeugung, dass du Mitverantwortung trägst für
die Weiterentwicklung unserer Welt und Umwelt. Und mit dieser Verantwortung bist
du auch gefordert, etwas beizutragen. Und dann geht es um den Lebensstil, den du
führst. Es ist nicht mehr das, was du eigentlich zu kaufen vermögen würdest. Sondern du machst das, wo du das Gefühl hast, dass es richtig ist für die Situation, in
der du bist […]. Also ist nicht mehr eine Frage der Verfügbarkeit der Mittel, sondern
von Lebensqualität.“
Diese Lebensphilosophie beinhaltet das Gefühl der Verantwortlichkeit für „Welt und
Umwelt“, also für menschliche und nicht-menschliche Akteure, die uns umgeben. Aus
dieser Grundverantwortung heraus erwächst der Wunsch und die Verpflichtung, positiv zur Mitwelt beizutragen. Oftmals resultiert daraus auch eine Aktions- und Wirksamkeitsorientierung des eigenen Nachhaltigkeitsverständnisses.
Die Frage des Lebensstils und der eigenen Einschätzung, was gut und richtig für das
eigenen Leben ist, scheint in diesem Nachhaltigkeitsverständnis eine sehr grosse Rolle
zu spielen. Deshalb spricht vermutlich auch das Thema der Lebensqualität die Forma
Futura Kunden so sehr an: Denn bei diesem Thema steht die Auseinandersetzung mit
der Frage, was Qualität im Leben heisst, absolut im Vordergrund.
Ausgehend vom Verständnis von Nachhaltigkeit als Lebensphilosophie leitet ein Kunde seine eigene Managementphilosophie der Nachhaltigkeit ab. Kurz und bündig formuliert er:
„Mein Ziel in meiner Firma ist, dass man das Wort ‚Nachhaltigkeit’ ersetzen kann
mit: Einfach, fair, anständig, berechenbar und bescheiden.“
Eine wichtige Rolle spielt für Forma Futura Kunden auch das Denken in Systemen
resp. das Systemdenken:
„[Das] ist einfach eine andere Denkweise, als wie wir es uns gewohnt sind. Das ist
eine Einstellung, ein Zugeständnis, bei dem du siehst, dass du eigentlich die grossen
Systeme nie verstehst. Dass du die nie beherrschen kannst. Sondern du kannst nur
ganz bescheiden einen Beitrag leisten und hoffen, dass es in die richtige Richtung
geht. Und dann musst du aber immer sehr kritisch sein, auch dir gegenüber. Ob’s
jetzt wirklich das gebracht hat, was du gemeint hast. Weil, es ist selten offensichtlich,
244
wie sich etwas bewegt, wenn du etwas machst. Es ist nicht klar von vornherein. Und
dann musst du gut beobachten und auch kritisch hinterfragen.“
Respekt vor der Komplexität von Systemen und Bescheidenheit bezüglich der eigenen
Einflussmöglichkeiten machen nach Ansicht dieses (und auch anderer) Kunden eine
nachhaltige Grundeinstellung aus. Die Grenzen menschlicher Machbarkeit geraten hier
in den Blick. Gleichzeitig haben Forma Futura Kunden das Bedürfnis, etwas zum Guten zu verändern und etwas Konkretes zu machen. Das Anerkennen beschränkter
Machbarkeit führt also nicht automatisch zu Nicht-Handeln resp. Nicht-Machen. Es
führt vielmehr zu einem bescheidenen, oft schrittweisen Vorgehen, das die Wirkung
der eigenen Einflüsse aktiv beobachtet. Ein Kunde führt dies noch ein wenig weiter
und akzentuierter aus:
„Das Wichtige ist deine Einstellung zu Systemen, und wie man es angeht. Und du
gehst ein komplexes System eigentlich eben mit einer gewissen Bescheidenheit an.
Und nicht mit der Arroganz zu sagen: ‚Jetzt weiss ich, wie man es löst’, oder. Du
kannst irgendein Problem nehmen. Ob es jetzt das Klima oder das Gesundheitssystem ist, oder die Entwicklung von Verkehr und… weiss ich was, oder. Es gibt vielleicht Sachen, die relativ offensichtlich sind. Aber dann gibt es viele, wo du nicht
weisst, was [passiert]. Wenn du jetzt ein Gesetz einführen würdest, ob das dann
wirklich zum gewünschten Resultat führen würde. Also in der Finanzwirtschaft ist es
auch offensichtlich so, dass wir genau wissen: Wenn du ein Gesetz machst, wird als
erstes versucht, das Gesetz zu umgehen. Das machen die eigentlich alle. Und dann
ist die Frage: Ist das dann nicht kontraproduktiv? Dann ist es einfach noch mehr
versteckt. Und ist das eigentlich gut, wenn man es so angeht? Man muss kleine
Schritte machen und beobachten. Und eben, vielleicht ein bisschen diese Machbarkeits-Arroganz ablegen. Dass man meint, man könne alles im Griff haben oder eben
nicht, ist eine innere Einstellung. Dann auch immer wieder als Mensch: Wie gehst du
damit um? Oder was für Beispiele setzt du? Das sind diese Sachen, die ich fördern
möchte. Und das wäre eigentlich das, wo ich meine, wenn ich unsere Wirtschaft anschaue, oder unsere ETH oder was auch immer, dann wäre vermutlich eben diese
Bescheidenheit ein bisschen… noch zu fördern. Oder? Das wäre eigentlich dieser
Kernpunkt.“
Praktisch im Nebensatz wird hier Ungeheuerliches ausgesprochen: Im Grunde geht es
bei der Umsetzung von Nachhaltigkeit um nichts weniger, als eine fundamental andere
Weltsicht resp. eine andere Herangehensweise an Wissenschaft und Ökonomie, als der
heutige „Mainstream“ sie praktiziert. Man kann vermuten, dass darin gerade einer der
grossen Herausforderungen von Nachhaltigkeit besteht.148
148
Vgl. Latour, 2001 in Kapitel 4.2.
245
Aktionsorientierung und Wunsch nach Wirksamkeit
Auffallend in den Gesprächen war die Wirkungsorientierung der Kunden: Sie wollen
aktiv etwas beitragen und etwas bewegen. So erzählte ein Kunde beispielsweise von
einem konkreten Nachhaltigkeits-Projekt, das er in seinem Umfeld gerade durchgeführt hatte: „Das ist ja handfest. Da kannst du wirklich etwas bewegen.“. Der gleiche
Kunde sagte auch, er sei nun auf dem „Umsetzungspfad“. Er hat eine Vorliebe für
konkrete Projekte. Wenn er solche unterstütze, dann erwarte er eigentlich auch immer
eine effektiv wirksame Aktion vor Ort, denn dort orte er den grössten „Stau“. Man
wisse eigentlich schon relativ viel – wenn auch nie genug – und könne mit diesem
Wissen bereits vieles zum Besseren verändern. Man müsse es nur konkret anpacken.
Und solche „Anpack-Projekte“ sind für diesen Kunden nun prioritär.
Ähnlich formuliert ein anderer Kunde:
„[Es] braucht mehr. Es ist schwieriger. […] Und das verstehe ich unter Performance. Was trage ich wirklich bei? […] Was tue ich für meinen Mitarbeiter wirklich?
Was tue ich für die Gesellschaft, für meine Kommune, für die Stadt, für den Kanton?
Was tue ich effektiv? Wir reden gar nicht von den ökonomischen Zahlen, dass der
Cashflow stimmen muss. Dass ich die Verzinsung des Kapitals haben muss für alle
Eigner. Das sind ja alles Basics, oder.“
Zentraler Anspruch der Kunden ist es also, die Welt um sie herum durch konkrete Aktionen ein Stück besser und lebenswerter zu machen.
Neugier, Querdenken und Innovation als wichtige Merkmale
Die Diversität des Themas „Nachhaltigkeit“ ist Herausforderung und Faszination
zugleich, wie ein Kunde bekennt
„Wir versuchen uns zu positionieren [und zu fokussieren] mit Schwerpunkten. Und
das ist noch schwer, die zu finden. […] Das ist einfach ein riesig breites Gebiet. […]
Aber uns fasziniert immer noch die Vielseitigkeit. Das ist ja auch immer etwas Wichtiges, Vielfalt gibt Stabilität, oder.“
Manche Forma Futura Kunden wünschen sich eine fundamentale Veränderung des
Finanzsystems, um ihrem eigenen Anspruch nach Nachhaltigkeit überhaupt gerecht
werden zu können:
„Das ist genau das Problem. […] Jetzt habe ich natürlich den Einblick aus Sicht des
Investors, der Geld anlegt. Und dann siehst du, was du für Probleme hast, wenn du
Geld anlegen willst. Du bist ein Teil des Problems, wenn du heute Geld anlegst. Obwohl ich das versuche, nachhaltig zu machen. Da muss man sich einfach nichts vormachen. Ich trage zum Problem bei, da ich Anleger bin. Das muss man einfach wissen.“
246
An Forma Futura richten sie die Hoffnung, dass diese – mit dem Kerngeschäft, aber
auch darüber hinaus – zu einer fundamentalen Veränderung des Finanzsystems zum
Besseren beitragen wird.
Zu tun gebe es genug, wie eine Kundin formuliert:
„Da braucht’s noch neue Ansätze. […] Wir sind ja eng an der Wand mit Ideen. Es
ist so viel Geld draussen, wieso erfinden wir nicht neue Dinge? Da würde ich gerne
mit erfinden. Ich könnte mir vorstellen, oder würde mir gerne vorstellen, Forma Futura würde in diesem Bereich innovativ sein. Nicht vielleicht, indem man es selber
tut. Aber indem man es begleitet. Damit es in die Wege kommt. […] So eine gewisse
voranschreitende Rolle würde ich ihr wünschen, der Forma Futura. Im Sinne des
Namens. Was soll denn die zukünftige Form sein von gewissen Dingen?“
Weg von der Triple Bottom Line und zurück zum Wesentlichen
Die von mir interviewten Kunden von Forma Futura kennen die gängigen Nachhaltigkeitsdefinitionen (wie Brundtland, Triple Bottom Line etc.), haben dazu aber eine kritische Distanz entwickelt. Sie begreifen Nachhaltigkeit einerseits als fundamentaleres
Verändern der Herangehensweise an das Alltagshandeln, andererseits aber auch als ein
sehr viel einfacheres Rückbesinnen auf das Wesentliche im Leben.
„Am Anfang [habe ich] Nachhaltigkeit betrachtet als diese drei Kreise, oder, also:
Wirtschaft, Ökologie und Soziales. Und ich sage: Dieses Modell stimmt nicht mehr
für mich. Die Wirtschaft verdient diesen… diesen Fokus nicht. […] Also ich gebe ihr
nicht mehr diesen Stellenwert. […] Wir [Menschen] haben das aber gemacht und
machen es immer noch. Wir geben ihr den höchsten Stellenwert von allem. Und darum läuft alles so schief. Und ich meine, das müsste wieder in die richtige Proportion
kommen, dass unsere Aufgabe ist, nach den Regeln der Natur, oder sagen wir mal,
der Ökologie zu leben. Und das andere, also die Ökonomie, entsprechend anpassen
und nicht umgekehrt.“
Interessant ist an dieser Stelle auch, dass der Kunde die soziale Konstruktion bei der
Zuschreibung des Stellenwerts der Wirtschaft heraus strecht: „Wir haben das gemacht“. Die Wirtschaft hat nicht von selbst die grösste Priorität im gesellschaftlichen
Leben, sondern wir als Kollektiv haben uns das so eingerichtet. Und mit Heintel
(2007, vgl. Kap. 4.3 oben) können wir uns fragen: Wollen wir es denn eigentlich so,
wie wir es uns eingerichtet haben?149 Damit stellen einzelne Forma Futura Kunden
auch das Wirtschaftssystem an sich in Frage. Jedoch nicht im Sinne der Forderung
eines Systemwechsels (wie früher zu Zeiten des kalten Krieges einige politische Strömungen z.B. zum kommunistischen Modell), sondern eher im Sinne des lebensdienlichen Einsatzes, wenn man so will, des Instruments „Wirtschaft“. Es geht mithin um
149
Vgl. zur Kontingenz von Sachzwängen auch Kap. 6.4 weiter unten.
247
die Repriorisierung der gesellschaftlichen Werte – und der Zuordnung der Wirtschaft
als Mittel zu einem übergeordneten, höheren Zweck. Dabei sind fundamentale Fragen
zu beantworten:
„Dann muss man anschauen: Was ist Besitz? Wie wollen wir den handhaben? Was
ist Geld? Was soll das Geld für eine Funktion haben? Was sind die Spielregeln des
Handelns? Und immer das Gesamtsystem im Auge haben und nicht die EinzelOptimierung dessen, der die Regel macht. Das sind so diese Grundfaktoren, die man
ins Lot bringen muss.“
Die grundlegende Neupositionierung oder Neustrukturierung des Wirtschaftssystems
scheint manchen Forma Futura Kunden das grösste Potenzial zur Umsetzung von
Nachhaltigkeit zu bieten. Gleichwohl erkennen sie die beschränkte Beeinflussbarkeit
des komplexen Systems Wirtschaft an. Sie lassen sich aber dadurch nicht davon abbringen, im Kleinen „etwas auf den Pfad zu bringen“.
Damit verbunden ist auch der Wunsch nach Ganzheitlichkeit. Lange genug haben wir
als Gesellschaft, nach Ansicht dieser Forma Futura Kunden, versucht, CO2 zu reduzieren oder nachhaltige Energien zu fördern. Das sei alles richtig und wichtig, aber es
müsse eben noch viel weiter gehen: Die Herausforderung bestehe im Gestalten einer
nachhaltigen Welt, des Engagements im viel grösseren Kontext der Nachhaltigkeit als
Lebensphilosophie – und nicht primär dem Bewältigen spezifischer Fachthemen.
„Sorge tragen“ und sorgsam mit Ressourcen jeder Art umzugehen – dass es vor allem
darum bei Nachhaltigkeit gehe, darin sind sich die interviewten Forma Futura Kunden
einig. Stellvertretend sagt einer:
„Der Bauchentscheid ist eigentlich immer der, dass ich sage: Ich möchte einfach
Sorge tragen zu den endlichen Ressourcen dieser Erde. Ich bin ja nicht Ökonom.
Und ich habe mal von Ökonomen gelernt, man sollte nicht vom Kapital leben, sondern von den Zinsen. Und das ist eigentlich der rote Faden.“
Forma Futura hilft den Kunden dabei, diese Ziele mit der bewussten Anlage ihres
Vermögens zu verfolgen.
Die Fülle und Diversität dieser Deutungen von Nachhaltigkeit zeigt, dass der Begriff
deutungswürdig und deutungsfähig ist. Möglicherweise stellt, so legen die Überlegungen zur kulturellen und postmodernen Nachhaltigkeit nahe, die Unterschiedlichkeit der
Deutungen bei gefühlt gleicher oder ähnlicher transzendenter Richtung einen eigenen
und erhaltenswerten Wert von Nachhaltigkeit dar (vgl. Kap. 4.3, 4.4. und 4.5.6).
248
5.3 Ergänzende Retrospektivfallstudie:
„Die Bionade unter den Banken“
Im nachfolgenden Kapitel stelle ich die genossenschaftliche organisierte GLS Bank
vor, die als Retrospektivfallstudie zum Vergleich und zur Anreicherung der Deutungen
und Perspektiven während des Forschungsprozesses zur Langzeitfallstudie Forma Futura diente (vgl. zum Prozess Kap. 5.1.2). Den Titel lieh diesem Kapitel eine im
„Bankspiegel“, der Kundenzeitschrift der GLS Bank abgedruckte Zeitungsschlagzeile
einer deutschen Tageszeitung, die im Zuge der Finanzkrise über die GLS berichtete
(vgl. GLS, 2008b).
5.3.1 Die GLS Bank im Portrait
Die 1974 gegründete GLS Bank ist die erste sozial-ökologische Bank Deutschlands
mit einer Bilanzsumme von rund 1.2 Mrd. Euro und über 200 Mitarbeitenden. Sie ist
gleichzeitig die grösste rein ethisch-ökologisch orientierte Bank im deutschen Sprachraum. Ihren Hauptsitz hat die GLS Bank in Bochum. Daneben betreibt sie Filialen in
Frankfurt, Freiburg, Hamburg und Stuttgart. 2008 kamen mit der Gründung einer neuen Filiale in Berlin und mit der Übernahme der Geschäfte der IntegraBank in München
zwei neue Standorte hinzu.
Eine professionelle Universalbank für Sinn, Gewinn und Sicherheit
Die GLS Bank versteht sich selbst als professionelle Universalbank für Sinn, Gewinn
und Sicherheit. Für sie bedeutet Professionalität und Nachhaltigkeit, soziale, ökologische und ökonomische Kriterien zu integrieren150. Die GLS Bank steht für drei eng
miteinander verbundene und kooperierende Schwester- resp. Tochtergesellschaften:
Die GLS Gemeinschaftsbank eG als Spezialistin für ökologisch-soziales Bankgeschäft, die gemeinnützige GLS Treuhand e.V. als Dienstleister fürs Schenken und die
GLS Beteiligungs AG als Private Equity Tochter der GLS Bank.
Die GLS Gemeinschaftsbank zählte im Juni 2009 66'000 Menschen zu ihren Kunden,
die bei ihr Geld anlegten, ihr Girokonto führten oder Kredite beanspruchten. Mit dem
von den Genossenschaftern und still Beteiligten zur Verfügung gestellten Eigenkapitel
(und mit Hilfe der Einlagen ihrer Kunden) finanziert sie aktuell rund 6'500 „zukunftsweisende Unternehmen und Projekte“ 151. Die Bank investiert ausschliesslich in Projekte, die sie selbst als wirtschaftlich, ökologisch und sozial sinnvoll beurteilt. Sie hat
den Anspruch, gemeinsam mit Kunden und Genossenschaftern nachhaltige und kreative Lösungen für gesellschaftliche Herausforderungen zu entwickeln.
150
151
In dieser Reihenfolge! (vgl. GLS, 2008a)
Vgl. http://www.gls.de/die-gls-bank/ueber-uns/gls-bank.html, zuletzt besucht am 08.12.2009
249
Die GLS Treuhand ist als gemeinnütziger Verein organisiert152. Sie schenkt Geld und
hilft beim Schenken. Die „Beschenkten“ sind ebenfalls gemeinnützige Organisationen
mit sozialen, ökologischen und kulturellen Anliegen. Viele dieser Organisationen werden im Zuge der Zuwendung zu Mitgliedern des Vereins. Aktuell hat die GLS Treuhand 288 solche Mitglieder. 2008 unterstützte die Treuhand rund 470 Projekte mit einem Vergabevolumen von 6.3 Mio. Euro. Rund 8.2 Mio. Euro nahm sie als Spenden
und Zuwendungen ein. Neben der Annahme und Vergabe von Geldern berät sie Privatpersonen bei der Gestaltung von Testamenten, Erbschaften und der Errichtung von
Stiftungen. Auch entwickelt sie innovative Schenkungslösungen. Sie versteht sich als
Plattform für Menschen, die Zukunft gestalten und Neues in Bewegung bringen wollen.
Beide Schwesterorganisationen (GLS Genossenschaftsbank und GLS Treuhand) sind
auch in der Öffentlichkeit und in politischen Prozessen aktiv, indem sie sich beispielsweise für eine nachhaltigere Bankenregulierung oder eine bedürfnisgerechtere
Ausgestaltung des Stiftungswesens einsetzen. Gemeinsam betreiben sie mit der GLS
Akademie auch eine Ausbildungseinrichtung, die Impulse zur nachhaltigen Unternehmensführung und zu gesellschaftlichen Zukunftsfragen gibt. Sie steht den Kunden, den
Partnern der GLS Bank und allen an Nachhaltigkeit Interessierten offen.
Das dritte Standbein der GLS Bank ist die GLS Beteiligungs AG153. In ihr sind alle
Beteiligungen an jungen, nachhaltig wirtschaftenden und teilweise auch unkonventionellen Unternehmen gebündelt. Die GLS Beteiligungs AG versteht sich als Unternehmen, das „Eigenkapital für die Zukunft“ (Website) zur Verfügung stellt. Neben der
Bereitstellung von Beteiligungskapital verwaltet sie geschlossene Fonds. Seit ihrer
Gründung 1995 hat sie rund 20 Fonds zu Projekten im Bereich regenerativer Energien,
Gesundheit, ökologische Landwirtschaft und im sozialen Bereich aufgelegt.
Alle drei Unternehmen werden unter dem Dach der GLS Bank koordiniert geführt.
Auch die eigentlich eigenständige Bank und die Treuhand sind über die gemeinsam
definierten Förderbereiche strukturell gekoppelt.
Zukunft aktiv gestalten: Die Förderbereiche der GLS Bank
Die GLS Bank versteht sich selbst als Organisation, die Bürgerengagement zur aktiven
Gestaltung der gemeinsamen Zukunft unterstützt.
„Die Angst vor einer Zukunft, die wir fürchten, können wir nur überwinden durch
die Bilder von einer Zukunft, die wir wollen.“ (Wilhelm Ernst Barkhoff, Initiator der
GLS Bank154)
152
Vgl. http://www.gls.de/die-gls-bank/ueber-uns/gls-treuhand.html, zuletzt besucht am 08.12.2009
Vgl. http://www.gls.de/die-gls-bank/ueber-uns/gls-beteiligungs-ag.html, zuletzt besucht am 08.12.2009
154
Dieses Zitat druckt die GLS Bank auf die Kontoauszugsmappen, die sie an jede Kundin und jeden Kunden
versendet.
153
250
Heute steuert die GLS Bank ihr Engagement resp. das Engagement der Genossenschafter und Kunden für Projekte in unterschiedlichen gesellschaftlichen Feldern
durch die Definition strategischer Förderbereiche, welche die GLS Gemeinschaftsbank
eG, die GLS Beteiligungs AG und die GLS Treuhand e.V. mit ihren jeweiligen Finanzierungsmitteln gemeinsam bearbeiten. Die nachfolgende Grafik zeigt die Bereiche
aus Sicht der Kreditvergabe durch die GLS Gemeinschaftsbank eG (GLS, 2008a, 11).
Abbildung 21: Förderbereiche der GLS Bank
Der Kunde wählt schon bei der Eröffnung seines Girokontos, für welchen Förderbereich er sein Geld zur Verfügung stellen will. Bei jedem weiteren Anlageprodukt kann
der Kunde wieder neu auswählen, in welchen Förderbereichen er Projekte unterstützen
möchte. Dabei besteht auch die Möglichkeit, durch Zinsverzicht direkt Projekte zu
subventionieren (denen dann entsprechend günstigere Konditionen angeboten werden).
Im jährlichen Geschäftsbericht und im viermonatlich erscheinenden Kundenmagazin
werden die Projekte institutioneller Träger und die ihnen von der GLS Bank zur Verfügung gestellten Finanzmittel veröffentlicht. Die kreditnehmenden Kunden müssen
hierzu gegenüber der GLS Bank auf Teile des Bankgeheimnisses verzichten.155
Insgesamt hat die GLS Bank den Anspruch, adäquate Antworten auf aktuelle gesellschaftliche Herausforderungen zu finden. Als die zentralen „drei Themen unserer
Zeit“ hat die GLS die globale Armutskrise, die Finanzmarktkrise und die Klimakrise
identifiziert (GLS, 2009a, 3, 9ff.). Alle drei hängen nach Einschätzung der GLS Bank
zusammen, stellen eine Systemkrise unseres Wirtschaftens dar156, und bedürfen deshalb dringend der Aufmerksamkeit von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Mit innovativen Ideen und dezidierten Standpunkten möchte die GLS ihren Beitrag zur Bewältigung der drei Krisen leisten.
155
Kredite an Private resp. an Individuen werden nicht veröffentlicht.
An anderer Stelle lässt sich der Vorstandssprecher Thomas Jorberg mit der Aussage zitieren, die Finanzkrise
sei Folge einer „systemisch organisierten Verantwortungslosigkeit“ (GLS, 2008b, 30).
156
251
5.3.2 Geschichte und Entwicklung der GLS Bank 157
Die Geschichte der GLS Bank reicht bis zum Jahr 1956 zurück. Seinerzeit wollten die
Initiatoren einer Rudolf-Steiner-Schule eine alte Villa aus dem Besitz der Stadt Bochum als Schulhaus erwerben. Da damals noch keine staatliche Zuschüsse für private
Schulen vergeben wurden, sammelte der Rechtsanwalt Wilhelm Ernst Barkhoff (19161994), einer der Initiatoren der Schule, bei Eltern, Freunden und Firmen private Gelder
für den Hauserwerb ein. Aus dieser ursprünglich als einmalig gedachten Sammelaktion entstand 1961 die Gemeinnützige Treuhandstelle e.V., die in der Folge verschiedenste gemeinnützige Projekte aus dem anthroposophischen Umfeld, insbesondere
Projekte in Landwirtschaft, Bildung und Heilpädagogik finanzierte. Aus der Gemeinnützigen Treuhandstelle wurde später die GLS Treuhand e.V., die heute als Schwestergesellschaft der GLS Bank und ihrer Beteiligungstöchter Spendengelder in den von
der GLS definierten Förderbereichen vergibt.
1967 gründeten die Initiatoren die Gemeinnützige Kredit-Garantiegenossenschaft eG
(GKG), eine Bürgschafts- und Investitionsbank, die bei anderen Banken für Kredite an
gemeinnützige, landwirtschaftliche und kleingewerbliche Unternehmen und Projekte
bürgte. Nach einigen Jahren Erfahrung und gesteigertem Investitionsvolumen entschieden sich die GKG Gründer, das Kreditgeschäft in eigener Regie zu übernehmen
und gründeten 1974 mit einem Eigenkapital von 500'000 Mark (ca. 250'000 Euro) die
GLS Gemeinschaftsbank eG. Die Gemeinschaftsbank für Leihen und Schenken stellte Mittel für die Finanzierung von ökologischen, sozialen und kulturellen Projekte bereit – und tut dies bis heute.
Von Anfang an war es Ziel der GLS Bank und ihrer Gründer, Geld zum Wohle der
Menschen und damit in „lebensdienlicher“ Weise einzusetzen. Mit den von den Genossenschaftern und Kunden zur Verfügung gestellten Geldern wurden deshalb Projekte in der Realwirtschaft finanziert, von denen die GLS Bank überzeugt war, dass sie
einen unmittelbaren Nutzen für die Menschen schaffen. Um für Schulen, Landwirtschaftliche Betriebe und andere lebensdienliche Projekte Mittel zur Verfügung zu stellen, entwickelte die GLS Bank immer wieder unkonventionelle Finanzierungskonstruktionen unter Zuhilfenahme all ihrer Möglichkeiten der Kreditvergabe, Beteiligung
und der Bereitstellung von Schenkungskapital.
Mit der Zeit kamen weitere Finanzierungsthemen für die GLS Bank hinzu: Nach
Tschernobyl 1986 wurden beispielsweise alternative Energien relevant: Im Jahr 1989
legte die GLS Bank den ersten Windkraftfonds Deutschlands auf. Gleichzeitig zwang
157
Dieses Kapitel basiert auf Kissling, 2007, 63ff., sowie Daten, die von der GLS Bank auf ihrer Website veröffentlicht sind:
1) Geschichte der Bank: http://www.gls.de/die-gls-bank/ueber-uns/geschichte.html,
2) Verschriftlichter Bericht des Deutschlandradios: http://ow.ly/iyIh
Beide zuletzt besucht am 08.12.2009.
252
das eigene Wachstum und die Erhöhung der Regulierungsdichte im Bankensektor die
GLS Bank in den 1990er Jahren zur Professionalisierung. Diese Entwicklung wird von
der GLS Bank selbst als ein „Spannungsverhältnis zwischen Idealen und Sachzwängen“ charakterisiert158.
1997 wurden die GKG und die GLS Bank fusioniert. Die von der GKG gehaltenen
Beteiligungen wurden in die neu gegründete GLS Beteiligungs AG eingebracht, während das Kreditgeschäft bei der GLS Bank weitergeführt wurde. Beide Geschäftsfelder
wurden in der Folge massiv ausgebaut.
Im Jahr 2000 geriet die 1988 gegründete und mit der GLS freundschaftlich verbundene
Ökobank ins Straucheln. Sie war neben der 1995 gegründeten Umweltbank die dritte
bedeutende Finanzinstitution für ethisch-ökologische Finanzierung in Deutschland. Da
man sich bei der GLS Bank im Jahr 2000 nicht in der Lage sah, die Ökobank zu übernehmen, wurde sie von einem Gemeinschaftsinstitut der Genossenschaftsbanken zunächst aufgefangen und saniert. Nach diesen Sanierungserfolgen und nach Umstrukturierungen und Organisationsentwicklungsmassnahmen innerhalb der GLS Bank entschied sich diese im Jahr 2003 zur Übernahme der Ökobank. Die Übernahme der
Ökobank markierte einen Paradigmenwechsel für die GLS Bank: Sie erhielt nicht nur
zwei neue Standorte in Frankfurt und Freiburg, sondern entwickelte sich mit der Übernahme früherer Ökobankprodukte wie dem Girokonto, der nachhaltigen Baufinanzierung sowie ethisch-ökologischer Investmentfonds zu einer professionellen Universalbank mit Nachhaltigkeitsanspruch.
Die Integration der beiden Organisationen wurde mit viel Bedacht und – für beide Organisationen kulturtypisch – unter starkem Einbezug der Mitarbeitenden gestaltet.
2004 verabschiedeten alle Mitarbeitenden gemeinsam das zuvor ebenfalls partizipativ
entwickelte Leitbild (vgl. Kap. 6.3.3). Das 2006 neu eingeführte Logo mit dem Claim
„Und Geld bekommt Sinn“ unterstrich die neue gemeinsame Identität der beiden Institute und ihrer Mitarbeitenden.
In den Folgejahren erlebte die GLS Bank – nicht zuletzt aufgrund des gewandelten
Nachhaltigkeitsbewusstseins der Bevölkerung – ein beispielloses Wachstum. Die
nachfolgende Grafik veranschaulicht dies anhand der Bilanzzahlen der GLS Gemeinschaftsbank eG in den vergangenen Jahren (GLS, 2008a, 3):
158
Siehe Internetlink zur Geschichte in der vorhergehenden Fussnote.
253
Abbildung 22: Bilanzentwicklung der GLS Gemeinschaftsbank eG
Von 2007 auf 2008 wuchs das Geschäftsvolumen der GLS Gemeinschaftsbank eG um
27.5% auf erstmals mehr als eine Milliarde Euro. Alleine während der intensivsten
Monate der globalen Finanzkrise von Mai 2008 bis Mai 2009 wuchs das Bilanzvolumen um 36%. Im Herbst 2009 standen bereits mehr als 1.2 Milliarden Euro in den Büchern der GLS Bank.
5.3.3 Zu den Bedeutungen von Nachhaltigkeit bei der GLS Bank
Aufgrund ihrer Wurzeln in der Anthroposophie Rudolf Steiners spielte für die GLS
Bank die Funktion von Geld von Anfang an eine zentrale Rolle. Steiner ordnete dem
Geld drei elementare Funktionen zu (vgl. Kissling, 2007, 64 und Okruch, 1993, 50ff.):
In der Funktion des Zahlens transformiert Geld den Wert einer Ware in einen Preis. Es
fungiert also als unmittelbares Tauschmittel. In der zweiten Funktion des Leihens soll
ein Schuldner „Geist anwenden auf dieses geliehene Kapital“ (Steiner zit. in Okruch,
1993, 51), also auf die Zukunft gerichtet mit dem Geld produktiv arbeiten. Die Schenkung von Geld ohne direkte Gegenleistung soll das „Geistesleben“, also vor allem
Bildung und Kultur fördern (a.a.O.). Die drei Buchstaben im Namen der GLS Bank
bauen genau auf dieser Philosophie auf: Die Gemeinschaftsbank stellt die Zahlungsfunktion sicher und bereitet den Rahmen für Leihen und Schenken.
Deshalb stellt die GLS Bank auch heute den Sinn des Geldes und seine sinnvolle Verwendung in den Vordergrund: „Geld hat dem Menschen zu dienen, nicht umgekehrt“,
so Thomas Jorberg, Vorstandssprecher der GLS Bank159.
Wie sich ein gemeinsam geteiltes Nachhaltigkeitsverständnis entwickelte
159
An verschiedenen prominenten Orten auf der Website der GLS Bank: So z.B. im Bericht des Deutschlandradios und bei der Ankündigung einer gleichnamigen Veranstaltung am 10.12.2009:
http://www.gls.de/index.php?53&tx_mjseventpro_pi1[showUid]=299, zuletzt besucht am 08.12.2009
254
Ein erstes und bis heute prägendes Nachhaltigkeitsverständnis entstand bei der GLS
aus dem Gründungskontext heraus. Von den Initiatoren als sinnvoll bewertete Projekte
im Bildungs- und später auch im Landwirtschafts-, Ernährungs-, Sozial- und Kulturbereich wollten finanziert werden. Die GLS Bank ist „die Bank der Projekte“ (so ein
Gesprächspartner). Sie entstand als Institutionalisierung der Hilfe zur Selbsthilfe von
Menschen, die sich für die Gesellschaft engagierten.
Zur anthroposophischen Grundeinstellung kamen mit Ausweitung der Geschäfte verstärkt ökologische Aspekte zum spezifischen GLS Verständnis von Nachhaltigkeit
dazu. Die im 2003/2004 entwickelten Leitbild von damals allen Mitarbeitenden gemeinschaftlich festgehaltenen Grundwerte veranschaulichen die Integration der anthroposophisch orientierten ganzheitlichen Betrachtung des Menschen und BrundtlandDefinition von Nachhaltigkeit, die im ökologischen Nachhaltigkeitsdiskurs des ausgehenden 20. Jahrhunderts eine zentrale Rolle spielte (GLS, 2004):
„Grundlage unserer Arbeit ist die Achtung vor dem Leben und die Sorge um eine
friedliche Koexistenz aller Kulturen, die auf individuelle Freiheit und Verantwortung
gegründet sind. Wir nehmen den Menschen in seiner Gesamtheit aus Körper, Seele
und Geist ernst.
Unser Handeln soll die Lebenschancen heutiger und zukünftiger Generationen bewahren und ihre Weiterentwicklung fördern. Ökologie verstehen wir dabei ganzheitlich im Sinne einer Leben fördernden Einheit von Natur und Zivilisationsentwicklung.“
Bemerkenswert ist, dass neben der ganzheitlichen Lebensdienlichkeit des Geschäfts
und der Sorge um heutige und zukünftige Generationen auch das Zwillingspaar von
Freiheit und Verantwortung bei der GLS eine so wichtige Rolle spielt. Dies spiegelt
die Grundhaltung der Unterstützung von Bürgerengagement wider: Die GLS Bank
möchte dezentrale Eigeninitiative von einzelnen Bürgern und Gruppen in der Gesellschaft fördern. Sie versteht sich als Coach und Begleiter solchen Engagements.
Eine einschneidende Veränderung erfuhr das Nachhaltigkeitsverständnis 2003 durch
die Übernahme der Ökobank. Lange debattierte und bis dahin nicht mit der eigenen
Grundphilosophie vereinbar erscheinende Produkte waren „plötzlich einfach da“ (ein
Interviewpartner). Vermeintliche Tabuthemen waren auf einen Schlag aus dem Weg
geräumt, wie der Vorstandssprecher Thomas Jorberg im Gespräch erklärte (vgl. Kissling, 2007, 68):
„In Verbindung mit der Übernahme haben wir eine ganze Reihe von Angeboten neu
eingeführt. Das private Girokonto, Aktienfonds und auch die private Baufinanzierung. Aber an diesen Fragen waren wir ohnehin dran. Gerade nach dem privaten
Girokonto fragten unsere Kunden schon seit Jahren: Warum könnt Ihr das nicht ma255
chen? So dass diese Fragen in der GLS bereits aktuell waren und dann durch die
Ökobank auch von aussen auf uns zukamen.“
Als „neue“ und „gemeinsame“ Bank entwickelte sie eine positive Nachhaltigkeitsvision: Geld sollte mit Hilfe der GLS Bank für sinnvolle Zwecke verwendet werden. Das
2006 eingeführte Logo mit dem Claim „Und Geld bekommt Sinn“ unterstreicht dieses
positive Nachhaltigkeitsverständnis. Im Zuge der Finanzmarktkrise 2008/2009 wurde
die GLS Bank in diesem Verständnis gestärkt und erhielt ungeheure Aufmerksamkeit
in der deutschen Öffentlichkeit. Zahlreiche Medien interessierten sich nun für die Arbeit der GLS.
Die GLS Bank selbst nutzte diese öffentliche Präsenz offensiv und wirbt nun – ebenfalls ein Novum – mit einer Kampagne bundesweit in verschiedensten Medien für den
sinnvollen Einsatz von Geld. Mit Fragen wie „Was macht Ihr Geld in einem Kindergarten?“, und einem humorvollen Antwortmenü: „a) Piep, b) Quatsch, c) Sinn“ positioniert die GLS Bank Nachhaltigkeit als attraktiven Lebensstil, und die Sinnfrage im
Banking als kinderleichte Selbstverständlichkeit.
Abbildung 23: GLS Kampagne 2009: "Das macht Sinn" (www.gls.de)
256
Die Änderung des Claims unter dem Logo zwischen 2006 und 2009 (im Zuge der Finanzmarktkrise) illustriert diese weitere Akzentuierung des GLS Nachhaltigkeitsverständnises auf das positiv besetzte Thema des Sinns.160
Abbildung 24: Wechsel des Claims während der Finanzkrise
Vom Claim „und Geld bekommt Sinn“ ging man zum Kampagnentitel „das macht
Sinn“ über.161
Explizit kommuniziertes Nachhaltigkeitsverständnis
Die GLS Bank hat keine Nachhaltigkeitsstrategie, sie ist selbst die Nachhaltigkeitsstrategie ihrer Genossenschafter, Mitarbeitenden und des Managements. Dementsprechend lässt sich nicht das eine generell gültige Nachhaltigkeitsverständnis identifizieren. Vielmehr ist Nachhaltigkeit zentrales Element des Selbstverständnisses der GLS
Bank.
Als Ziel der Unternehmensaktivitäten hat sie folgendes definiert162:
„Unser Ziel ist es, das bei uns angelegte Kapital sinnstiftend und gewinnbringend zu
investieren. Die Gelder fließen ausschließlich in Unternehmen und Projekte, die unter ökologischen, sozialen oder kulturellen Gesichtspunkten Herausragendes leisten.
Wohnen, Bildung, Gesundheit, Ernährung, intakte Umwelt und Arbeit sind Grundbedürfnisse des Menschen und deshalb für uns wichtige Wirkungsfelder. Geld in der
GLS Bank soll Menschen verbinden“
Drei Stichworte sind hier bemerkenswert: Die Verknüpfung von Sinn und Gewinn, die
Orientierung an den Grundbedürfnissen der Menschen als Wirkungsfelder und die Betonung der Verbindungen und Verbindlichkeit, welche die GLS mittels des Geldes
herstellen möchte. Alle drei Elemente sind eher unübliche Zielsetzungen im Finanzmarkt. Die beiden ersten weisen starke Parallelen zu Forma Futura auf.
Eine weitere Parallele, das wurde oben in Kap. 5.2.3 schon gesagt, ist die „Die-Zeitist-reif“-Metapher der Nachhaltigkeit. Diese wird von der GLS Bank in den letzten
Monaten verstärkt in verschiedensten Kontexten genutzt, bspw. zur Einleitung von
160
Interessanterweise änderte auch die ABS Schweiz während der Finanzkrise den Schriftzug ihres Logos: Während er 2007 noch „ALTERNATIVE BANK – Die Bank für eine andere Schweiz“ lautete, heisst es heute
schlicht: „ALTERNATIVE BANK SCHWEIZ“ (vgl. Kissling, 2007, 36; www.abs.ch).
161
Alle Grafiken dieser Seite von www.gls.de, zuletzt besucht am 14.12.2009
162
Vgl. http://www.gls.de/die-gls-bank/ueber-uns/ziele-und-arbeitsweisen.html, zuletzt besucht am 08.12.2009
257
Stellenausschreibungen auf der Website163. Offensichtlich ist man bei der GLS Bank
der Meinung, dass es nun an der Zeit ist, die „Bionade unter den Banken“ zum Leitprodukt der Branche zu machen.
Ein Blick ins Leitbild lässt weitere Anhaltspunkte zum Nachhaltigkeitsverständnis der
GLS Bank erkennen (GLS, 2004): Obwohl man den Kunden die Verknüpfung von
Sinn und Gewinn bietet, steht in der eigenen Priorisierung (was den Ertrag der Bank
betrifft) Sinn immer vor Gewinn. Eigenerträge werden nur insofern angestrebt, als sie
die langfristige Sicherung und Weiterentwicklung des Unternehmens befördern. Die
Verwendungsorientierung der als Kredite, Beteiligungen und Schenkungskapital vergebenen Gelder ist zentral. Insbesondere im Bankgeschäft interessiert man sich dafür,
wofür das Geld eingesetzt werden soll und welche Wirkung im Sinne der realwirtschaftlichen Grundbedürfnisse, der Kultur und der Nachhaltigkeit es in und mit den
finanzierten Organisationen erzeugt. Transparente und für den Kunden nachvollziehbare Prozesse sind der GLS wichtig, ebenso die Ressourcenschonung bei der eigenen
Tätigkeit und bei den finanzierten Partnern.
Nach „innen“ steht gemeinsame Weiterentwicklung im Vordergrund. Ziel der Tätigkeit ist auch, die Freiräume für die eigene Organisation und für die Kunden zu erhalten
und zu vergrössern.
Zusammenfassend definiert die GLS Bank in ihrem Leitbild Erfolg wie folgt (GLS,
2004):
„In unserem unternehmerischen Handeln steht der Sinn stets vor dem Gewinn. Unser betriebswirtschaftliches Ziel ist die langfristige Sicherung unseres Unternehmens
und dessen kontinuierliche Weiterentwicklung. Die soziale Wirkung eines transparenten verwendungsorientierten sozial-ökologischen Bankgeschäftes wollen wir
durch qualitatives und quantitatives Wachstum fördern.
Unsere Geschäftsprozesse sind klar strukturiert, für alle Beteiligten nachvollziehbar
gegliedert und unter Effektivitätsgesichtspunkten ressourcenschonend geregelt. Gemeinsam werden sie kontinuierlich weiterentwickelt und optimiert, um uns und unseren Kundinnen und Kunden Freiräume für einen anderen Umgang mit Geld zu ermöglichen.“
Im persönlichen Gespräch mit GLS Vertretern wird klar, dass Nachhaltigkeit für sie
nichts mehr mit den Verzichtspredigten der frühen Ökobewegung zu tun hat. GLS
Mitarbeitende sprechen davon, dass Engagement für andere Menschen „viel Spass
macht“, dass die GLS Bank ein Ort sei, wo man „ganz viel machen kann“ und wo
man „eine interessante Aufgabe“ hat. Auch habe die GLS Bank „einen gewissen Zau163
http://www.gls.de/die-gls-bank/karriere/stellenangebote/praktikantin-projektmanagement.html, zuletzt besucht am 06.12.2009
258
ber“, dem man sich nicht entziehen könne. Hier geht es also primär um Lebenssinn
und um Selbstverwirklichung – allerdings um eine sehr lebensdienliche, die den Anspruch hat, der Gesellschaft Nutzen zu stiften.
Anspruchsvolle Überzeugungstäter
Bei und für die GLS Bank arbeiten rund 200 Menschen. Der Leiter der Mitarbeiterentwicklung 164 der GLS Bank beschreibt diese als sehr anspruchsvoll. Anspruchsvoll
im Sinne der Verantwortung, die sie tragen wollen, und anspruchsvoll in Bezug auf die
konsequente Zielverfolgung der GLS („in die Gesellschaft wirken“, vgl. Kap. 6.3.3).
Sie bringen üblicherweise eine hohe Sensibilität für Nachhaltigkeitsthemen mit – sonst
würden sie nicht zur Kultur und den Kunden der GLS passen:
„Das Besondere ist wirklich, dass man hier mit Mitarbeitern zu tun hat, die eben
nicht zufällig da sind, sondern einen gewissen Anspruch mitbringen, die sich irgendwo Fragen stellen, die, ja, nicht nur einfach arbeiten kommen. Das ist schon
was Besonderes. Und das sozusagen auch zu bewahren, oder zu fördern, oder weiter
zu entwickeln, auch wo die Bank sich so stark entwickelt, das ist einfach eine tolle
Aufgabe.“
Umgekehrt bezeichnet er auch die Ansprüche an die Mitarbeitenden als hoch. Gerade
wegen des hohen Wachstums der vergangenen Jahre steht die gesamte Organisation
unter hohem Leistungsdruck. Die GLS ist dabei verhältnismässig schlank organisiert.
Sie hat alle Back-Office Aufgaben in Bochum zentralisiert und operiert von dort aus
im Grunde als Service-Center für die Vertriebsaussenstellen und via Telefon und Internet auch direkt für die Kunden. Die Prozesse werden kontinuierlich optimiert. Die
Realität hat sich vom Image einer „Hängematten-Bank“, wie die GLS von Kritikern
früher wegen ihres anthroposophischen Ursprungs gerne genannt wurde, schon lange
weit entfernt (wenn das Urteil der Kritiker denn jemals Substanz hatte).
Deshalb ist dem Leiter der Mitarbeiterentwicklung auch wichtig, zu betonen, dass es
bei aller Reflexion und der Thematisierung von Werten letztendlich vor allem darum
gehe, ein gutes Angebot für die Kunden zu erbringen:
„Es reicht nicht, nur über Führung und Werte zu sprechen. Man muss natürlich auch
immer über Leistung sprechen. Also das ist einfach auch sehr wichtig. Also diese
ganzen Sachen sind ja einfach deswegen wichtig, weil wir sinnvolle Angebote für unsere Kunden machen wollen. Und das auch leistungsorientiert machen wollen. Was
ich nicht möchte, ist, dass der Eindruck entsteht, dass wir hier den ganzen Tag nur
über Werte sprechen, sondern wir sind natürlich auch konkret unterwegs und tun
was.“
164
So der offizielle Titel des Personalleiters der GLS.
259
Das ist nach diesem Verständnis der Zweck des Wirtschaftens: Gemeinsam Leistung
erbringen, um etwas Sinnvolles für Kunden und Gesellschaft zu erreichen.
260
261
„Der Ansatz, das Positive zu verstärken,
ist besser als der, Negatives bekämpfen zu wollen.“
(Eine Gesprächspartnerin)
„Wir dürfen nicht so verschlafen weiter gehen.“ (Eine Gesprächspartnerin)
„In unserer Organisation heisst Nachhaltigkeit:
Irgendein sprödes Thema, von dem der Chef meint,
dass das wichtig ist. Und was mich als Mitarbeiter
aber nicht wirklich etwas angeht.“
(Ein Gesprächspartner)
„Wertorientierung?
Ja, also, ich meine,
es ist immer die Frage:
Was für Werte?
Ich meine jetzt so gute Werte.“
(Ein Gesprächspartner)
262
6 Führungs- und Organisationspraktiken der Nachhaltigkeit
Kapitel 6 handelt von Praktiken des Umgangs mit Nachhaltigkeit in der Praxis. Es basiert auf Beobachtungen, Eindrücken und Interpretationen aus den zwei Langzeitfallstudien (vgl. 5.1.1 und 5.1.3) und den vergleichenden Retrospektivfallstudien (vgl.
5.1.2). Im Fokus der Analysen stand zweierlei: Erstens die Frage, mit welchen Herausforderungen Nachhaltigkeit die untersuchten Organisationen konfrontiert, und zweitens, mit welchen Praktiken die Organisationen und deren Management im Alltag mit
den Herausforderungen umgehen. Wenn hier von „Nachhaltigkeit“ die Rede ist, dann
ist damit sowohl das gängige (eher inhaltsorientierte, vgl. Kap. 3) als auch das in dieser Arbeit weiterentwickelte Verständnis (eher prozessorientiert, vgl. Kap. 4) gemeint.
Zur Erfassung und Konzeptualisierung des Umgangs mit Nachhaltigkeit war das neu
entwickelte Prozessverständnis von Nachhaltigkeit naheliegenderweise besser geeignet. Dennoch blieben die gängigen Diskurse nicht unberücksichtigt: Allein deshalb
schon, weil die untersuchten Organisationen auf Konzepte wie Brundtland und die
Triple Bottom Line Bezug nehmen (vgl. Kap. 5.2 und 5.3).
Das nachfolgende Kapitel reiht in einer losen Folge Episoden und Deutungen zu verschiedensten Aspekten des managerialen Umgangs mit Nachhaltigkeit aneinander. Bei
der Strukturierung des Kapitels und der Wahl der Darstellungsweise profitierte ich
sehr von den Arbeiten von Baitsch (1993) und Buschor (1996), die dies ähnlich handhaben.
Die Argumentation des Kapitels resp. die Kette der Episoden beginnt nahe beim Konstrukt Nachhaltigkeit an sich. Kapitel 6.1 beschäftigt sich mit unterschiedlichen Facetten der Entwicklung eines Nachhaltigkeitsverständnisses, seiner Bedeutungen in den
Organisationen und den möglichen Folgen, die aus den jeweiligen Verständnissen und
Bedeutungszuschreibungen resultieren. Kapitel 6.2 illustriert die inhärente Komplexität und Ungewissheit, die eine Beschäftigung mit Nachhaltigkeit mit sich bringt und
zeigt Praktiken des Umgangs damit in den untersuchten Organisationen.
Mit Kapitel 6.3 bewegen wir uns etwas weiter weg vom Konstrukt Nachhaltigkeit und
näher hin zum Konstrukt Management. Auf einem Kontinuum zwischen den beiden
Konstrukten gedacht liegt Kapitel 6.3 etwa mittig. Es geht hier um besondere Tücken
und Fallstricke, die der Umgang mit Nachhaltigkeit in der Organisation ausbreitet –
und auf die das Management einer Organisation deshalb insbesondere achten muss.
Von dem aus Sicht einer prozessorientierten Nachhaltigkeit so wichtigen Phänomen
der Kontingenz handelt Kapitel 6.4. Aus verschiedenen Perspektiven beleuchte ich
hier, wie und in welchen Bereichen sich Kontingenzen denken lassen – und welche
Praktiken die untersuchten Organisationen anwenden, um diesem Phänomen zu begegnen.
263
Mit Kapitel 6.5 kommen wir schliesslich am anderen Ende des Kontinuums an: Hier
geht es um die Funktion des Managements im Sinne der Aufgabe des Führens und Organisierens und seiner Bedeutung im Kontext von Nachhaltigkeit.
Gemeinsam ergeben die fünf Teilkapitel eine Landkarte von Managementpraktiken
unternehmerischer Nachhaltigkeit. Diese soll Praktiker zum Nachdenken und SelbstVersuchen anstiften, sowie Wissenschaftler zu verstärkten Forschungsanstrengungen
zum Zusammenhang von Nachhaltigkeit und Management ermuntern.
264
6.1 Das Nachhaltigkeitsverständnis steckt
den Raum der Möglichkeiten ab
In einer ersten Annäherung an den Umgang mit Nachhaltigkeit in den untersuchten
Forschungskontexten interessierte mich zunächst, wie die Organisationen Nachhaltigkeit verstehen, was sie als nachhaltig oder nicht nachhaltig bewerten, und welche Folgen diese Konstruktionen für das Alltagshandeln haben. Diese Herangehensweise entspricht einem Prozessverständnis von Nachhaltigkeit, wie ich es in Kapitel 4 entwickelt habe. Es ähnelt auch sehr dem Forschungsverständnis der Strategy as Practice
Community, die einen starken Fokus darauf legt, zunächst einmal zu verstehen, was
Strategie für die Beteiligten bedeutet und wie sie Strategie konstruieren (vgl. Grand et
al., forthcoming, 12).
Meine Überlegungen in Kapitel 6.1 lassen mich auf die Hypothese schliessen, dass die
Art und Weise, wie eine Organisation Nachhaltigkeit konstruiert, konzipiert und mit
anderen Fragestellungen des Managementhandelns verknüpft, entscheidenden Einfluss
auf die von der Organisation wahrnehmbaren Gestaltungsmöglichkeiten im Sinne der
Nachhaltigkeit hat. Das organisationsspezifische Nachhaltigkeitsverständnis spannt
den Raum der Denk- und Handlungsoptionen auf, in dem Umsetzung von Nachhaltigkeit überhaupt stattfinden kann.
Eine Vielfalt unterschiedlicher, komplementär gedachter und parallel gültiger Nachhaltigkeitsverständnisse scheint die Flexibilität der Organisationen im Umgang mit
Nachhaltigkeit zu erweitern. In diesem Sinne wäre die Verwirklichung des oft geäusserten Wunschs nach einer einheitlichen Definition von Nachhaltigkeit gerade kontraproduktiv: Es braucht nämlich offensichtlich auf die jeweiligen Kontexte und die organisationalen Gegebenheiten passende Nachhaltigkeitsverständnisse, die von der jeweiligen Organisation selbst immer wieder neu entwickelt werden müssen. Unterschiedliche Nachhaltigkeitsverständnisse ermöglichen in ihrer Diversität Anschlussfähigkeit an und konsistente Integration in unterschiedliche Organisationskontexte.
Gleichzeitig befördern sie Innovation durch permanente Neukonstruktionsprozesse
von Nachhaltigkeit im Managementalltag.
Neben der Betrachtung unterschiedlicher Nachhaltigkeitsverständnisse und ihrer Wirkungen in Kapitel 6.1.1 wende ich mich im nachfolgenden Kapitel weiteren, teils spezifischeren Aspekten organisationaler Nachhaltigkeitsverständnisse und ihrer Folgen
zu: In Kapitel 6.1.2 geht es um die Frage von Denkbarkeiten, Machbarkeiten und
Steuerbarkeiten im Zusammenhang mit Zielen, Wünschen und Ansprüchen der Nachhaltigkeit. Kapitel 6.1.3 beleuchtet das Phänomen, dass Nachhaltigkeit in der Praxis
mehr und mehr als Konzentration aufs Wesentliche und auf ein „zurück zu den Wurzeln“ verantwortlichen Miteinanders verstanden wird. Aus Kapitel 6.1.4 wird die
transzendentale Dimension von Nachhaltigkeit klar: Menschen wollen über ihr eigenes
265
Umfeld und ihre eigene Organisation hinaus wirken. Nachhaltigkeit wird zum sinnstiftenden Fokuspunkt der Tätigkeit. In Kapitel 6.1.5 schliesslich gehe ich auf die Macht
der Dichotomisierung und der dadurch generierten Widersprüchlichkeiten in der Konzeption von Nachhaltigkeit ein.
Insgesamt entsteht aus Kapitel 6.1 damit eine Mikrobetrachtung unterschiedlicher
Nachhaltigkeitsverständnisse und ihrer Wirkungen auf Führung und Organisation in
der Unternehmenspraxis. Es zeigt auf, wie folgenreich die eigene Konstruktion von
Nachhaltigkeit für die jeweiligen Organisationen ist, und mündet gleichsam in ein Plädoyer für bewussten und reflektierten Umgang mit dem Voraussetzungsreichtum der
eigenen Nachhaltigkeitsverständnisse.
6.1.1 Optionen öffnende und schliessende Nachhaltigkeitsverständnisse
Nachhaltigkeit ist ein sehr weit gefasstes, mehrdeutiges und deshalb interpretationsbedürftiges Konstrukt (vgl. Kap. 3 und 4). Es hat als normatives Prinzip Handlungsanweisungscharakter und bleibt gleichzeitig in seiner theoretischen Konzeption und Fundierung sehr vage. Deshalb ist Nachhaltigkeit für Organisationen, die sich vornehmen,
in diesem Sinne einen Beitrag an die Gesellschaft zu leisten, ein ambivalentes Konstrukt: Einerseits bietet es enormen Gestaltungsspielraum. Andererseits hat es aber
auch Ungewissheit und Widersprüche mit im Gepäck. In jedem Fall bringt es die Aufgabe mit sich, ein jeweils organisationsspezifisches Nachhaltigkeitsverständnis zu
entwickeln und dieses immer wieder zu erneuern.
Wie Nachhaltigkeitskonstruktionen Optionen öffnen und schliessen können
Bei der Festlegung dessen, was sie für gut und erstrebenswert im Sinne der Nachhaltigkeit halten wollen, haben Organisationen also einen gewissen Spielraum. Vielfach
ist den Verantwortlichen in Organisationen dieser Spielraum (zu Beginn) kaum oder
gar nicht bewusst. Sie orientieren sich dann beispielsweise an einer der gängigen Definitionen wie Brundtland oder der Triple Bottom Line (vgl. Kap. 3.1.1). Welche Wirkungen eine solche Definition nach sich zieht, wird dann in der Umsetzung erst deutlich.
Je nachdem, wie die Organisation den Nachhaltigkeitsbegriff ausdeutet, eröffnet sie
sich Handlungsoptionen oder schliesst sie. Eine Negativabgrenzung im Stile von „Wir
wollen dies und jenes nicht“, schliesst zunächst einmal diese Optionen aus. Ebenso
eine reine Vermeidungs- oder Verminderungsstrategie (bspw. in Bezug auf Ressourcennutzung). Anders verhält es sich, wenn die Organisation ein positives Ziel definiert
und dann möglicherweise eine Vermeidungs- oder Verminderungsstrategie als Weg
zur Umsetzung wählt.
Ein öffnendes Nachhaltigkeitsverständnis erweitert demzufolge den Denk- und Handlungsspielraum einer Organisation, die sich der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen
266
verschrieben hat. Ein schliessendes oder möglicherweise widersprüchlich konzipiertes
Nachhaltigkeitskonstrukt engt den Spielraum dagegen ein oder bindet Energie und
Aufmerksamkeit aufgrund der organisationalen Widerspruchsbearbeitung.
Die nachfolgenden Beispiele sollen dies verdeutlichen:
Optionen öffnende Nachhaltigkeitsverständnisse
Forma Futura arbeitet auf Grundlage eines öffnenden Nachhaltigkeitsverständnisses
(vgl. 5.3.3). Der Lebensqualitätsbegriff regt die Phantasie an und lässt viele unterschiedliche Deutungen einer erstrebenswerten Zukunft zu. Jede/r kann sich mit dem
Ziel identifizieren, Lebensqualität dauerhaft zu erhalten und möglichst zu steigern.
Damit holt Forma Futura seine Kunden in ihren persönlichen Lebenswelten ab und
wirkt gleichzeitig in diese Lebenswelten hinein, indem es die Kunden fragt, was ihnen
wichtig und wertvoll erscheint. Die starke Werteorientierung Forma Futuras bindet
den prinzipiell unendlich weiten Begriff der Lebensqualität gleichzeitig zurück und
„erdet“ ihn. Dadurch vermeidet die Organisation Beliebigkeit trotz relationaler Konstruktion des Nachhaltigkeitsbegriffs.
Der Vorteil eines solchen „Metakonzepts“ (ein Gesprächspartner) ist die Transzendenz (vgl. Heintel im Kap. 4.5.4). Es ist auf einer höheren Ebene angesiedelt und kann
deshalb darunter möglicherweise widersprüchliche Teilaspekte integrieren. Die Triple
Bottom Line ist kein solches Metakonzept. Dort ist der Widerspruch aufgrund der
funktionalen Differenzierung in „Ökonomie“, „Ökologie“ und „Soziales“ bereits mit
eingebaut.
Ein Unternehmen wie Forma Futura, das an die Bestimmung dessen, was die nachhaltige Lebensqualität fördert, Investitionsentscheidungen knüpft, ist jedoch gleichzeitig
gezwungen, die Offenheit des Begriffs Lebensqualität in einen konsistenten Anlagebegriff zu übersetzen. Auf die damit verbundene Komplexität und ihre Bewältigung
gehe ich in Kap. 6.2 näher ein.
Die relationale Konstruktion eines Nachhaltigkeitsbegriffs wie hier der Lebensqualität
führt dazu, immer wieder neu aushandeln und definieren zu müssen, was Nachhaltigkeit konkret – hier bei einer konkreten Anlageentscheidung – bedeuten soll. Deshalb
hat Forma Futura seine Wertschöpfungsprozesse auf eine individuelle Beratung des
Kunden und persönlichen Dialog ausgerichtet. Dadurch steigt gleichzeitig die Verbundenheit und Verbindlichkeit: Der Kunde öffnet sich weit bezüglich seiner Werte und
baut eine enge, über das rein Finanzielle hinaus reichende Bindung zu Forma Futura
auf. Gleichzeitig übernimmt Forma Futura eine grosse Verantwortung für über das
Finanzielle hinaus reichende Werte des Kunden – und verpflichtet sich auf verbindliche Art und Weise, diese ernst zu nehmen und im alltäglichen Handeln umzusetzen.
267
Aus der Fülle der unterschiedlichen Deutungen in einem solchen gemeinsamen Konstruktionsprozess können neue Ideen und Innovationen entstehen. Die Offenheit für
neue Sichtweisen bietet damit die Gelegenheit, unterschiedliche Aspekte zu integrieren
und Widersprüche aufzulösen oder produktiv zu nutzen.
Der Lebensqualitätsbegriff als öffnendes Nachhaltigkeitsverständnis hat noch einen
weiteren Vorteil: Lebensqualität ist als Thema grundehrlich, weil es darum geht, dass
man miteinander gut leben will. Die Verbesserung der Lebensqualität zum Ziel zu machen, wirkt auch selbstbezüglich: Auch die Verbesserung der eigenen Lebensqualität
wird damit ein relevantes und legitimes Thema. Die früheren „Weltverbesserern“ häufig vorgeworfene Altruismus-Heuchelei und moralische Arroganz wird damit vermieden. Auch löst sich die in der Philanthropie häufig anzutreffende Almosen-Geber und Empfänger Konstellation auf: Es geht nun um die Verwirklichung eines gemeinsamen
Ziels der Verbesserung der Lebensqualität.165
Optionen (ungewollt?) schliessende Nachhaltigkeitsverständnisse
Auch die GLS Bank verfügt mit der Konstruktion „Geld einen Sinn geben“ (vgl. 5.3)
über ein sehr charmantes und Optionen eröffnendes Nachhaltigkeitsverständnis. Dies
war nicht immer so. Die GLS Bank hatte ursprünglich, als sie sich noch stärker als
staatskritische Instanz zur Unterstützung von Bürgerengagement verstand, einmal den
Anspruch, sich überflüssig zu machen (vgl. Kissling, 2007, 65). Man orientierte sich
am Defizit: Da engagierte Bürger sonst keine Möglichkeit fanden, Geld und Kredite
für Investitionen in Allgemeingüter zu erhalten, übernahm die GLS Bank diese Funktion. Ziel wäre es aber gewesen, dass engagierte Bürger auch bei einer „normalen“
Bank als kreditwürdig wahrgenommen werden und dort passende Finanzierungsmodelle finden. Sobald dieses Ziel erreicht worden wäre, hätte es nach damaliger Eigenwahrnehmung die GLS nicht mehr gebraucht.
Diese Einstellung änderte sich, als man sich zur Aufgabe machte, Geld mit Sinn zu
verknüpfen und in realwirtschaftlich und öko-sozial sinnvolle Projekte zu lenken. Seit
die GLS Bank sich als Bank für Sinn, Gewinn und Sicherheit versteht, wächst sie stark
und möchte die Organisation zum Wohle der Gesellschaft langfristig weiterentwickeln. Es geht nun nicht mehr um eine Nischenaktivität mit dem Ziel der Selbstauflösung (was innerhalb der Organisation eine latente Widersprüchlichkeit zwischen
Selbsterhaltungskräften des Systems und Streben nach Zielerreichung bewirkt), sondern es geht um Innovationen, die aus der Nische heraus zum stabilen Normalgeschäft
werden. Mit der Umpositionierung hat die GLS nicht nur ein enormes Wachstum ausgelöst (vgl. Grafik in 5.3.1), sondern auch ihre Attraktivität für Mitarbeitende, Kunden
165
Vgl. dazu auch die Gedanken zu „historischen Ungleichzeitigkeiten“ und zur Prozessethik der kulturellen
Nachhaltigkeit im Kap. 4.3.3.
268
und Öffentlichkeit gesteigert. Ihre Wirkung ist breiter geworden und – da die GLS den
Fokus des Kerngeschäfts beibehalten hat – gleich tief geblieben.166
Die Alternative Bank Schweiz (ABS) hat dagegen – von Haus aus, namensgebend und
identitätsstiftend – ein stärker schliessendes und damit Handlungsoptionen in der Tendenz eher einengendes Nachhaltigkeitsverständnis. Sie wurde 1990 gegründet, um eine
Alternative zum Geschäft der anderen in der Schweiz operierenden Banken zu bilden.
Man positionierte sich (und tut dies in Teilen und mit abnehmender Tendenz bis heute
noch) gegen die herrschenden Praktiken des Bankings. Die daraus drohende Konsequenz war den Gründern damals vermutlich nicht klar: Die ABS braucht die „nichtalternativen“ Konkurrenten, um sich zu positionieren. Damit stabilisiert sie im Grunde
genau das, was sie eigentlich bekämpfen möchte (vgl. Giddens, 1993).167
Die ABS verstand sich als ein Nischenakteur, der – wie früher die GLS – seine Überflüssigmachung zum Ziel hatte. Diese Konzeption war durchaus folgenreich: Eine
konkrete Auswirkung auf den Geschäftsgang bestand beispielsweise darin, dass man
Kunden aus dem Bereich der Alternativenergie mit deren fortschreitendem Wachstum
nicht mehr bedienen konnte oder wollte. Sie waren nun zum „Mainstream“ geworden
und gehörten damit konzeptionell zur Klientel der „normalen“ Banken. Mittlerweile ist
man dabei, diese Konzeption aufzuweichen. Man spricht nun dafür, dass man ein Nischenplayer sei, dass damit aber noch nicht ausgemacht ist, wie gross eine Nische
werden kann. So versucht die ABS quasi durch die Hintertür die vorher durch die eigene Nachhaltigkeitskonstruktion geschlossenen Optionen wieder zu öffnen. (vgl.
Kissling, 2007, 36ff.)168
Arbeit am eigenen Nachhaltigkeitsverständnis als Daueraufgabe
Festhalten lässt sich: Die organisationsspezifische Konzeptualisierung von Nachhaltigkeit entscheidet über a) den Fokus der Aufmerksamkeit des Managements und die
damit oft verbundene strategische Ausrichtung des Geschäftsmodells, b) die Denk166
Interessant sind die zur Beschreibung von Nachhaltigkeit verwendeten Metaphern resp. das jeweilige Nachhaltigkeitsbild der Organisation: Sowohl bei FF als auch bei der GLS wird (neben anderen) die „Die-Zeit-istreif“- Metapher verwendet. Sie ist am wenigsten widerspruchsbehaftet und lenkt die volle Aufmerksamkeit auf
die Umsetzung von Nachhaltigkeitsideen. Möglicherweise ist sie auch am „radikalsten“ im Denken und Handeln. Die Zeit für Nachhaltigkeit ist jetzt reif – deshalb ist das die neue Normalität. Wenn man von einem linearen Geschichtsverständnis ausginge, dann wäre es vermutlich das am weitesten fortgeschrittene Nachhaltigkeitsverständnis. (Von einem linearen Geschichtsverständnis auszugehen, wäre aber gleichsam ein Hindernis zur
Umsetzung einer prozessual gedachten Nachhaltigkeit (vgl. Kap. 4.3.3 und 4.4), weil es immer Überlegene und
Unterlegene gäbe – und damit auch im Sinne der Nachhaltigkeit unerwünschte Herrschafts- und Abhängigkeitsverhältnisse.)
167
So auch Heinz von Förster (von Förster/Pörksen, 1998, 32f.): „Wenn ich eine Person, eine Idee oder ein Ideal
laut und deutlich negiere, ist die endgültige Trennung noch nicht geglückt. Das verneinte Phänomen kommt
wieder vor und wird ex negativo erneut ins Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt.“
168
Eine weitere Tücke der Positionierung gegen etwas liegt darin, dass man damit den Kunden im Grunde zu
einer Entweder-oder-Entscheidung zwingt: Entweder Mainstream oder nachhaltig, entweder gut oder schlecht
(vgl. Kap. 4.5.4 und 6.1.5). Forma Futura und GLS positionieren sich dagegen als (logisch, sinnvolle) Weiterentwicklung des Bestehenden. Damit wird aus Kundensicht die Zusammenarbeit attraktiv, weil sie auch eine
persönliche Weiterentwicklung verspricht.
269
und Machbarkeit von Nachhaltigkeitsansprüchen und Ideen und c) die Energie, welche
für die Bearbeitung von Nachhaltigkeitsfragen aufgewendet werden muss (bspw. zur
Widerspruchsbearbeitung) oder aber aus der Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit
gewonnen werden kann (bspw. durch das Hinarbeiten auf ein gemeinsames, möglicherweise transzendentes Ziel, oder durch den Rückfluss von Anerkennung und Bestätigung für als sinnvoll empfundene (Lebens- und Arbeits-) Leistungen).
Die Konstruktion des Nachhaltigkeitsverständnisses ist allerdings keine einmalige Angelegenheit. Vielmehr stellt sie einen permanenten Weiterentwicklungsprozess dar
(vgl. Kap. 6.4.2 und 6.4.4).
Die Auseinandersetzung mit dem eigenen Nachhaltigkeitsverständnis wird so zur reflexiven Daueraufgabe. Dies ist insbesondere im Finanzbereich wichtig, wie Heintel
feststellt (2008):
„Die Wertfrage zu stellen, konfrontiert ein Finanzsystem mit sich selbst. Das ist
schon mal ein selbstreflexiver Zugang. […] Die Konfrontation des Finanzsystems
mit sich selbst wird durch die Frage, worin man investiert, ins Laufen gebracht. Und
damit auch die Kunden vor Fragen gestellt wie: Wie hältst Du’s mit der Kinderarbeit? Also, da wird eine Differenz hineingebracht.“
6.1.2 “If you can think it, you can do it” 169 – oder etwa nicht?
Der Deutungsspielraum bezüglich des organisationseigenen Nachhaltigkeitsverständnisses hat – neben den in 6.1.1 skizzierten positiven Möglichkeiten zur Vermehrung
der Handlungsoptionen – aber auch seine Schattenseiten. Diese liegen in der beschränkten Beeinfluss- und Machbarkeit in unserer funktional differenzierten Gesellschaft begründet (vgl. Luhmann im Kap. 4.1). Bezüglich Nachhaltigkeit gross und
weitreichend zu denken, ist das eine. Die eigene Begrenztheit angesichts der Nachhaltigkeitsansprüche anzuerkennen das andere – und zwar auf individueller wie organisationaler Ebene.
Grosse Ziele als Charakteristikum unternehmerischen Nachhaltigkeitsengagements
Die untersuchten Unternehmen zeichnen sich allesamt durch anspruchsvolle Ziele bezüglich ihrer Wirkung in der Gesellschaft und ihres Beitrags an eine lebenswertere
Welt aus. Die Formulierung einer Mitarbeiterin eines Fallstudienunternehmens, die
Kapitel 6.1.2 den Titel gab und das nachfolgende Zitat, das in einer der Organisationen
bei einem internen Workshop zur Pointierung des eigenen Anspruchs verwendet wurde, illustrieren dies170:
169
Eine Mitarbeiterin eines hier untersuchten Unternehmens bei der Diskussion einer konkreten, durchaus anspruchsvollen Veränderung in Richtung Nachhaltigkeit.
170
Internes Dokument: Konzeptionelle Präsentation zu Wertewandel vom August 2006
270
„Was wir heute erleben, ist das Produkt unseres Denkens von gestern, und was wir
heute denken, werden wir morgen erleben.“ [Thomas Mann]
In einem anderen Kontext nutzte die Organisation die Metapher des „Zum-MondFliegens“, um den eigenen Anspruch bezüglich strategischer Ziele, damit verbunden
aber immer auch der eigenen Wirkung bezüglich Nachhaltigkeit anschaulich zu erklären. Gerade die Ansprüche bezüglich Nachhaltigkeit sind aufgrund der Unterdefiniertheit des Begriffs und der Spielräume der eigenen Konstruktion ja im Grunde beliebig
skalierbar. Wenn es um die Förderung von Lebensqualität der Menschen geht, dann
sind damit zunächst einmal potenziell alle Menschen gemeint. Wenn es um den Schutz
der Umwelt geht, dann ist die Umwelt auch an beliebigen Stellen und mit verschiedensten Massnahmen zu bewahren. Jeder kann seine Wünsche und Träume zu einer
nachhaltigen Welt in sein eigenes Bild von Nachhaltigkeit und potenziell auch in den
Anspruch der Organisation, für die er arbeitet, hinein projizieren.171 Das macht den
Charme, aber eben auch die Gefahr des konzeptionellen Umgangs mit Nachhaltigkeit
aus.
Von der Schwierigkeit, die eigenen Grenzen (an) zu erkennen
Den prinzipiell unbegrenzten Möglichkeiten im konzeptionellen Denken zu Nachhaltigkeit sind nämlich oftmals sehr enge Grenzen der eigenen Beeinflussbarkeit im Handeln gesetzt. Dies darf nun nicht als Aufruf und Exkulpation zum Nicht-Handeln
missverstanden werden. Auf die darauf gerne begründeten Sachzwangargumente
komme ich in Kap. 6.4.1 zurück. Hier soll das Problem angesprochen werden, das in
der Organisation entsteht, wenn die Handlungsmöglichkeiten den Denkmöglichkeiten
substanziell hinterherhinken. Dann kann sich nämlich eine gefährliche Mischung aus
Überforderung des Einzelnen, aus individuell und kollektiv empfundener Frustration
und aus unüberlegter Risikoübernahme der Organisation zusammenbrauen, die mittelfristig destruktive Wirkungen entfaltet.
Die nachfolgenden Zitate aus unterschiedlichen Kontexten sollen dies einerseits auf
individueller, andererseits auf organisationaler Ebene illustrieren:
„Das ist für mich kein 08-15-Job. Sonst wäre ich auch nicht hier. […] Und es ist so
endlos. Ich kann ja nie fertig werden. Das ist die Problematik.“
Was die Mitarbeiterin eines Fallstudienunternehmens hier beschreibt, steht symbolisch
für die Haltung und das Gefühl vieler Mitarbeitenden von Organisationen mit Nachhaltigkeitsanspruch. Sie fühlen sich für vieles verantwortlich, was eigentlich ausser171
Im Forschungskontext eines weiteren Diplomanden (noch unveröffentlicht) sprach ein Interviewpartner einmal von einem „Wurlitzer“, den Nachhaltigkeit für ihn darstelle (vgl. Kap. 1). Er bezog sich damit auf die klassischen Nachhaltigkeitskonzeptionen (vgl. Kap. 3.1.1). Wenn nun von Lebensqualität die Rede ist, wird damit
praktisch ein „Super-Wurlitzer“ gebaut, denn der Begriff der Lebensqualität ist noch viel umfassender und grösser als der mittlerweile etwas tröge Nachhaltigkeitsbegriff.
271
halb ihres Einflussbereichs liegt, und sie gehen mit viel ideellem Elan und Energie an
die Abarbeitung einer meist über die Massen vollgepackten Agenda. Das Risiko individueller Überforderung steigt dadurch enorm (vgl. Kap. 6.3.3).
Doch auch die Organisation ist latent von Überforderung bedroht, wie das nachfolgende Zitat eines Unternehmers mit Nachhaltigkeitsanspruch zeigt:
„Es fehlt da natürlich die Warnlampe. Das ist wie wenn Sie beim Kran den Lastschalter überbrücken. Das passiert oft. Der Kran, der hat einen Lastschalter. Wenn
die mit einem bestimmten Gewicht weiter hinaus fahren, geht es nicht mehr. Der
fährt nicht weiter hinaus, weil er dann [umkippen würde]. Und, ja, mein Gott, dann
geht es meistens um nicht viel, und der hat eh genug Sicherheit drin, und die Jungs
die schrauben halt an dem Lastschalter, damit sie weiter rauskommen und den
Krempel dahin packen können. Das Problem ist, du weisst danach wirklich nicht
mehr, wann fertig ist. Und den Lastschalter, den haben wir ausgebaut. Darum haben
wir hier so ein Wachstum gehabt, weil wir ihn ausgebaut haben. Das ist schon klar.
Ja, und nun ist er mir zweimal umgefallen, fast, der Kran.“
Während die Orientierung zur Nachhaltigkeit und die darauf basierende Strategie also
einen
enormen Wachstumsschub ausgelöst haben, hat die Organisation gleichzeitig leider
auch verlernt, sich und den eigenen Ansprüchen Grenzen zu setzen. Dadurch ging sie
höhere Risiken ein und verursachte zwei kleinere Krisen, auf die der Gesprächspartner
hier anspielt. Die Krisensituationen nahm das Management des Unternehmens zum
Anlass, erstens Prioritäten neu zu setzen und zweitens – wichtiger noch – die Kompetenz der Führungskräfte im Setzen von Prioritäten weiterzuentwickeln.
„Ehrgeizmanagement“ als zentrale Führungsaufgabe
Eine Organisation mit Nachhaltigkeitsanspruch muss sich, so lässt sich daraus schliessen, also regelmässig fragen: Ist das, was man als Anspruch definiert hat, und was man
dann in der Folge konzeptionell erdacht hat, auch in nützlicher Frist und mit den verfügbaren Ressourcen umsetzbar? Auch die explizite Adressierung der eigenen Vorstellungen zum Nachhaltigkeitswirken in der Gesellschaft („Social Impact“, vgl. Kap.
3.1.4) und der damit verbundenen Grenzen der Machbarkeit sind hier von hoher Bedeutung.
Aufgabe des Managements ist es deshalb, durch klare und verbindliche Prioritätensetzung dem „Nachhaltigkeitseifer“ der eigenen Organisation realistische Grenzen zu
setzen, ohne gleichzeitig Möglichkeiten und Chancen zur Entfaltung von Wirksamkeit
im Sinne der Nachhaltigkeit zu übersehen und ungenutzt zu lassen. Es geht also um
die „richtige“ Balance zwischen nachhaltigkeitsorientiertem Ehrgeiz und Schutz der
organisationalen Substanz vor Aufreibung (vgl. Kap. 6.3.3). Eine aktive Auseinander272
setzung mit den eigenen Wirkungsansprüchen, ein gleichzeitiges Bewusstmachen der
eigenen Denklogiken sowie die gemeinschaftliche Thematisierung von Machbarkeiten
und Prioritäten ist folglich als eine der zentralen Herausforderungen für das Management einer Organisation mit Nachhaltigkeitsanspruch einzuschätzen.
6.1.3 Back to Basics:
Kunden als Menschen wahr- und ihre Bedürfnisse ernst nehmen
Ein oft vorgebrachtes Argument im Nachhaltigkeitsdiskurs ist der postulierte Widerspruch zwischen Kundenwünschen und Nachhaltigkeitsengagement einer Unternehmung. Allerdings wird dies meist so dargestellt, als ob Unternehmen gerne nachhaltigere Angebote machen würden, diese aber vom Kunden nicht nachgefragt werden.
Dieses Phänomen wird dann unter dem Begriff „Sachzwang“ (vgl. Kap. 6.4.1) verbucht. Aufgrund dieses spezifischen Sachzwangs gibt es in dieser Logik folglich auch
einen Widerspruch zwischen ökonomischer und ökologischer Nachhaltigkeit: ‚Wenn
der Kunde die Nachhaltigkeit, die zwingend mehr kosten muss, nicht kaufen will, dann
kann ich das leider nicht umsetzen’.
In meiner Forschung konnte ich das genaue Gegenteil feststellen: Die untersuchten
Unternehmen stellten das Kundenbedürfnis in den Mittelpunkt ihrer Nachhaltigkeitsüberlegungen. Sie machten sich Gedanken darüber, wie sie die Lebensqualität ihrer
Kunden durch ihre Produkte verbessern könnten. Sie entwickelten innovative Dienstleistungen, die auf einen nachhaltigeren Lebensstil der Kunden ausgerichtet sind und
auch deren mögliche zukünftige Bedürfnisse mit einbeziehen. Umgekehrt waren insbesondere Kunden im Finanzsektor sehr glücklich, mit den untersuchten Unternehmen
endlich Geschäftspartner gefunden zu haben, die ihre Wünsche und Bedürfnisse ernst
nehmen, ihnen zuhören, nachfragen und dann auf Basis der wahrgenommenen Wünsche Angebote machen.
Offensichtlich hat sich der postulierte Widerspruch zwischen Kundenbedürfnissen und
Angebot bezüglich Nachhaltigkeit radikal verändert: Grundsätzlich bedeutet Nachhaltigkeit für die untersuchten Unternehmen neben ökologisch-sozialen Kriterien vor allem, Kunden und ihre Wünsche ernst zu nehmen. Damit löst sich vielfach der postulierte Widerspruch zwischen Nachhaltigkeit und ökonomischem Interesse auf. Im Finanzsektor scheint es sogar so zu sein, dass nun die Kunden mit dem „Sachzwang“
umgehen müssen, dass viele der Anbieter nicht in der Lage sind, ihren Wunsch nach
nachhaltiger Geldanlage zu befriedigen.
Im nachfolgenden Abschnitte gehe ich auf einige Aspekte dieses Phänomens näher
ein.
273
„Da hört Dir plötzlich jemand zu“
Bei Forma Futura beginnt der Kundenprozess mit einer positiven Überraschung für
den Kunden. Er wird plötzlich ernst genommen (Betonung wie Original):
„Ja, also, sie hat mal die Präsentation gemacht. Und dann: Ganz interessant. Sie hat
dann mich gefragt, was ich unter Nachhaltigkeit verstehe, und was bei mir eigentlich
die wichtigsten Kriterien seien. Das hat mich bis jetzt noch niemand gefragt!“
Bei dieser und den nachfolgenden Aussagen muss man sich vergegenwärtigen, dass es
sich bei den hier zu Wort kommenden Kunden nicht um Menschen mit wenig Vermögen handelt. Es sind solche, die durchaus zur Zielgruppe der Privatbanken und grossen
Vermögensverwalter gehören. Umso ungeheuerlicher erscheint die Ignoranz, mit der
sie offenbar bisher bei anderen Finanzinstituten bezüglich ihrer Kundenwünsche (zu
denen eben auch Nachhaltigkeitskriterien gehören) behandelt wurden.
Dass diese Ignoranz (nicht nur bezogen auf Nachhaltigkeitskriterien, aber auch) nicht
nur im Einzelfall vorkommt, zeigt eine Studie des Beratungsunternehmens My Private
Banking aus dem Jahr 2009 (Binder/Nolterieke, 2009): Im Rahmen eines Mystery
Shoppings bei 20 Schweizer Privatbanken oder Ablegern internationaler Banken in der
Schweiz stellten sie fest, dass die Kundenorientierung stark zu wünschen übrig liess.
Kernergebnis der Studie war die mangelnde Zuhörfähigkeit der Banker: Die meisten
sprachen lieber selbst, als zu fragen. Ein Viertel der getesteten Berater hat keine einzige Frage an den möglichen Kunden gestellt. Daneben schnitten auch die Asset Allocation (die prozyklisch vorgenommen wurde) und die Transparenz bezüglich Kosten
sehr schlecht ab.
Das individuelle Eingehen auf die Bedürfnisse der Kunden bezüglich Nachhaltigkeit
wird von den Forma Futura Kunden deshalb sehr geschätzt. Insbesondere auch im
Vergleich zu anderen Finanzinstituten, wie ein Kunde erklärt (Betonungen wie Original):
„Jetzt einfach als Gegen-Pol [spricht über eine andere Bank]: Diese Bank hat ihren
Stil. Und ihr Stil ist, dass sie verschiedene Ressorts haben. Ein Ressort ist jetzt die
Nachhaltigkeit.172 Die haben ein Nachhaltigkeitskonzept, wo sie mit Research – auch
zum Teil externem Research – ein Angebot ausarbeiten. Das ist deren Nachhaltigkeits-Portfolio. Da sind eben auch Banken drin, oder drin gewesen, wie UBS und so.
Wo ich gesagt habe: ‚Das könnt ihr doch nicht machen’. Ja, das sei halt so. Sie
müssten eben Bankentitel haben, um ein ausgewogenes Portfolio zu haben. Ich kenne
diese Argumente alle. Das ist klar, zum Teil wollen sie es auch währungsgemäss
nach dem Weltindex haben, denn sie wollen es immer mit dem Weltindex verglei172
Hieran wird die bisher praktizierte funktionale Differenzierung – auch innerhalb der Finanzinstitute und ihrer
Organisationen – deutlich: Auf der einen Seite Business, auf der anderen Seite Nachhaltigkeit. Wie wir an anderer Stelle bereits gesehen haben, verlangt Nachhaltigkeit aber gerade nach Integration unterschiedlicher Logiken.
274
chen. Der Weltindex, der ist mir absolut schnuppe, denn das ist nicht nachhaltig.
Und deshalb ist ein Vergleich mit dem Weltindex für mich nicht akzeptabel. Aber eben, das machen die einfach so.“
Offenbar, so die Einschätzung dieses Kunden, sei den anderen Finanzinstituten der
Aufwand einer individuellen Betreuung und des Eingehens auf die spezifischen Nachhaltigkeitsbedürfnisse einfach zu gross.
An diesen Erfahrungsberichten lässt sich deutlich sehen, dass die althergebrachte Logik, wonach es einen inhärenten Widerspruch zwischen Ökonomie und Ökologie gebe,
und deshalb Nachhaltigkeit aufgrund von Sachzwängen nur schwer umsetzbar sei,
zumindest im Finanzbereich fragwürdig ist. Offensichtlich gibt es einen Widerspruch
zwischen den Interessen und der Attitüde der Banken einerseits und den Interessen und
Wünschen ihrer Kunden andererseits. Dieser lässt sich zwar systemtheoretisch vortrefflich erklären (vgl. Luhmann in Kap. 4.1), aber aus Kundensicht und auch gesellschaftlich nur schwer akzeptieren. Da die von vielen erhoffte heilende Wirkung der
Finanzkrise auf das Geschäftsgebaren der Finanzinstitute bisher ausblieb, scheint der
Weg zur Lebensdienlichkeit für grosse Teile der Finanzindustrie noch weit zu sein.
Bewusstes, selbstbestimmtes Private Banking als Kundennutzen
Ebenfalls als einzigartig bezeichnen es Forma Futura Kunden, als „Individuum mit
eigenen Ideen wahrgenommen“ zu werden. Wenn man noch keine oder nur vage Ideen
habe, dann würden sie im Gespräch geschärft, und anschliessend helfe man, sie umzusetzen. Dadurch fühlen sich die Kunden nicht nur bezüglich ihrer unmittelbaren Anlagewünsche und -bedürfnisse ernst genommen. Auch als Menschen und Persönlichkeiten fühlen sie sich angesprochen.
„Die Art und Weise des Kundengesprächs [ist einzigartig]. Die Art des Abholens,
des Eingehens auf Kunden und Kundenwünsche. Unabhängig von irgendwelchen
Produkte-, Budget- oder sonstigen Drucks. Also die Art und Weise des Umgangs mit
den Kunden. In einer transparenteren, ehrlicheren, geraderen, ungeschminkteren Art
und Weise als ich das von verschiedenen anderen Bankhäusern kenne.“
Zum Ernstnehmen gehört auch, die Bedürfnisse der Kunden kritisch zu hinterfragen
und ihnen dabei zu helfen, sich darüber klar zu werden, was sie mit ihrer Geldanlage
bewirken wollen. Dazu ein Kunde im Interview:
„Vielleicht so ein bisschen nachgenommen werden. Oder ein bisschen drauf geschuppst werden, dass Geld und Geldanlagen eine Art von Energie ist, die gerichtet
werden kann. Und dass es der Kunde an sich in Händen hat, wie er diese Energie
richten will. Nicht muss, aber kann. Und dass da ein bisschen, ich denke, vielleicht
etwas Bewusstheit oder Bewusstseinsbildung für diese ganzen Zusammenhänge hier
geschürt oder gefördert wird. Die sonst eher eigentlich rar ist, würd’ ich jetzt mal
275
meinen. Um es mal liebevoll auszudrücken. Da heisst’s: ‚Sie meinen, es muss Nachhaltigkeit sein, das bringt doch nichts’, und so. Also es ist äh… sehr anders hier.“
Die Kundengespräche finden auf Augenhöhe statt. Darauf achten die Forma Futura
Partner ganz bewusst. Eine Kundin:
„Ich glaube, man ist ein ernst genommener Partner. Und das Gefühl hab ich hingegen nicht bei vielen Banken. Also bei Banken schon gar nicht. Also, gehabt, bis anhin.“
Es ist diese besondere Form der Beziehung, die die Kunden schätzen:
„Der Banking-Teil daran, über den müssen wir gar nicht diskutieren. Den setze ich
einfach voraus. Das ist normales Handwerk, Punkt. Deswegen bin ich nicht hier. Ich
erwarte, dass das mindestens so gut ist wie überall sonst.“
Die Kunden sind dabei keine Sozialromantiker. Sie testen bewusst verschiedene Finanzinstitute und vergleichen, wie diese auf ihre Bedürfnisse eingehen können. Am
Beispiel eines Reporting-Gesprächs zeigt ein Kunde die Unterschiede auf, die für ihn
einen Unterschied machen:
„Was hier schon auch speziell gut ist, sind die Reporting-Gespräche. […] Die Fundiertheit und die Auskunftsmöglichkeit der entsprechenden Partner über die Firmen,
über die Anlagen, die man da drin hat. Und die seriöse Auskunftsgabe über den
Stand der Firma, über was gelaufen ist, aus dem ff tief fundiert, zum Teil persönlich
erlebt, weil dahin gegangen – die finde ich schon beeindruckend.“
„Da hatte ich die Freude, das war vor einem halben Jahr, innerhalb eines Morgens
ein Reporting-Gespräch bei Forma Futura und eines bei [einem anderen Finanzdienstleister] zu haben hintereinander. Das war der absolute irre Wahnsinn! Das
hätte man filmen müssen. Aufnehmen, drehen, einfach für die Akten, top, super. Also
der Unterschied war ziemlich deutlich. Beide mit dem gleichen Volumen und dem
gleichen Auftrag. Nur die Art der Präsentation, da habe ich schon sagen müssen:
[Forma Futura,] die haben das gut gemacht, super gut.“
Nachhaltigkeit im Finanzbereich hat, so lässt sich aus diesen Aussagen der Forma Futura Kunden schliessen, also auch und vor allem etwas mit der Art und Weise zu tun,
wie das Geschäft betrieben und die Beziehung zum Kunden gestaltet wird. Nach dem
Selbstverständnis von Forma Futura gehört eine gut und wechselseitig wertschätzend
ausgestaltete Beziehung zum Kunden ganz klar zu Nachhaltigkeit dazu. Auch das ist
mit dem Konzept der „Lebensqualität“ erfasst: Die Beziehung zum Kunden soll für
beide Seiten lebensqualitätsfördernd und in einem viel breiteren Sinne (als nur finanziell) bereichernd sein.
276
Im Grunde geht es eigentlich um eine mündige, selbst bestimmte Art des Private Bankings. Nicht mehr und nicht weniger. Ziel und Folge des Forma Futura spezifischen
Kundenprozesses ist es, dem Kunden ein solches Banking zu ermöglichen. Dazu geht
Forma Futura die Investmentvorschläge im Detail mit dem Kunden durch und überlässt ihm die letzte Entscheidung – auch und gerade im Detail. Genau diese Mitsprache
schätzen die Kunden sehr.
„[Es geht mir darum,] dass ich das irgendwie mit vollziehen kann, die Begründung,
warum das so gemacht wird, wie es gemacht wird. Ich möchte das eigentlich ein
bisschen verstehen.“
Dies scheint Forma Futura aufgrund ihres spezifischen Nachhaltigkeitsverständnisses
zu bieten – offenbar im Gegensatz zu vielen anderen Akteuren im Markt (unabhängig
davon, ob diese nachhaltige Anlagen anbieten oder nicht).
Überzeugendes Nachhaltigkeitsverständnis
Nicht nur auf der Beziehungs- und Prozessebene, sondern auch inhaltlich treffen sich
die Nachhaltigkeitsverständnisse von Forma Futura und seinen Kunden, wie ein Kunde erklärt:
„[S]ie ist eigentlich die erste Person, die ich kenne, von diesen Banken, die effektiv
Nachhaltigkeit so versteht, wie ich sie auch verstehe. Oder am nächsten kommt, sagen wir mal so. Ich kenne sie noch zu wenig gut, dass ich das in allen Bereichen sagen könnte. […] Ich bin noch bei [zwei anderen Banken]. Die beiden haben Nachhaltigkeits-Anlagen. Aber ihr Verständnis und ihre Konsequenz ist meilenweit weg
davon, was Frau Hunziker macht.“
Der Research-Ansatz von Forma Futura befasst sich auch und gerade mit den Produkten und Dienstleistungen, welche die möglichen Portfolio-Unternehmen erstellen.
Forma Futura wirft hier konsequent die Frage auf, ob die Produkte einen Beitrag dazu
leisten, dass sich die Lebensqualität von Menschen – irgendwo auf der Erde – verbessert. Dies schätzen Kunden sehr:
„[W]ichtig noch: Sie ist die einzige Nachhaltigkeits-Investorin, die darauf schaut,
was die Firmen für ein Produkt haben. Also du kannst zum Beispiel, also ich sage
jetzt im Extremfall, könntest du den grössten Schund produzieren, solange du das
nachhaltig machst. Und ich sage, das ist absolut nicht akzeptabel. Sondern, das Produkt, das die haben, und die Dienstleistung, die muss einem wichtigen Bedürfnis der
Gesellschaft dienen. Ohne das ist das absolut nicht tragbar. Und die anderen schauen das überhaupt nicht an, was eigentlich der Output ist. Und dann haben sie eben
solche Produkte von den Banken oder weiss nicht was. Wo ich meine, die leisten jetzt
also wirklich keinen Beitrag an die Gesellschaft. Das ist eine Abzockerei von A bis Z.
277
[…] Und sie [Antoinette Hunziker, Anm. LS] ist eigentlich die einzige, die ich bis
jetzt kenne, die darauf schaut.“ 173
Insbesondere beim Thema „Zuhören“ und beim Entwickeln eines gemeinsamen Verständnisses zu Nachhaltigkeit ist die Enttäuschung der Kunden über andere Finanzinstitute besonders gross.
Bei Forma Futura finden die Kunden Ansprechpartner, die in Sachen Nachhaltigkeit
über ebenbürtiges Wissen verfügen und auch mit angemessener Konsequenz zur Förderung von Nachhaltigkeit investieren. Kunden empfinden die Nachhaltigkeitsexpertise von Forma Futura als Vertrauensbeweis. Man wisse ja ungefähr, welche Unternehmen wie konsequent Nachhaltigkeit lebten. Man habe hier ja auch einige Hintergrundinformationen und lese aufmerksam Zeitung, so dass man die Forma Futura Entscheidungen durchaus auch verifizieren könne. Die Kunden schätzen Konsequenz und Expertise im Nachhaltigkeitsbereich auch deshalb, weil sie sich dadurch ernst genommen
fühlen.174
Wie gelingt es nun Forma Futura, die Kunden so sehr ernst zu nehmen, während dies
anderen Finanzinstituten offenbar nur beschränkt gelingt? Der Schlüssel zum Ernstnehmen, so lässt sich aus den Beobachtungen und Gesprächen schliessen, liegt im integrativen Nachhaltigkeitsverständnis. Die Organisation Forma Futura hat sich in einem umfangreichen Prozess (vgl. Kap. 5.2.2 und 5.2.3) Gedanken dazu gemacht, welche „Welt“ sie mit ihren Kunden gemeinsam gestalten möchte. Zu dieser Welt gehört
in erster Linie eine wertschätzende und stabile Beziehung auf Augenhöhe. Darauf aufbauend möchte Forma Futura mit den Kunden gemeinsam durch Geldanlage und Investition ein transzendentes Ziel erreichen: Nämlich zu nachhaltiger Lebensqualität
ausserhalb der eigenen Systeme (Forma Futura und Kunde) beizutragen. Dieses gemeinsame Ziel verbindet und schafft für beide Seiten Sinn, was wiederum ganz unmittelbar die Lebensqualität der Forma Futura Kunden, Partner und Mitarbeitenden verbessert.
Kundengespräche als gemeinsames Lernen und Raum für Themen von Relevanz
Forma Futura Kunden streichen die persönliche Qualität der Kundengespräche heraus.
Man bewege sich intellektuell auf Augenhöhe, und jedes Gespräch biete die Möglichkeit voneinander zu lernen. Es sei spannend und inspirierend:
173
Dieses Zitat sagt gleichzeitig sehr viel über das Ansehen der gewöhnlichen Banken bei Forma Futura Kunden
aus!
174
Interessanterweise fragt die GLS Bank Bewerber beim Vorstellungsgespräch, was sie denn so im Kühlschrank hätten. Dies dient den Verantwortlichen der GLS als Test, ob die zukünftigen Mitarbeitenden zur Kundschaft und deren Nachhaltigkeitsverständnis passen. Nachhaltigkeit muss den zukünftigen GLS Mitarbeitenden
wichtig sein. Dies nicht aus moralischen Gründen, sondern weil sie sich sonst nicht in die Kunden hinein versetzen können. Und die achten nun einmal darauf, welche Lebensmittel man kauft oder vertreibt – je nach dem,
welche Seite der Bankbilanz man sich ansieht.
278
„[Die Partner/innen] sind interessante Persönlichkeiten. Und wenn man sich zweimal im Jahr mit ihnen treffen kann zu einem Mittagessen, dann lernt man auch persönlich etwas. Und das sollte man nicht unterschätzen.“
Man spreche auch über Musik, über die Kinder und die Schulen, die sie besuchen.
Grundsätzlich gehe es um „Dinge von Belang“ und eben nicht nur ums Geld. Das
Kundengespräch dreht sich um Fragen der Gesellschaft, um Menschlichkeit und um
das Soziale. Das spricht viele Kunden an – gerade solche, die weniger betriebswirtschaftlichen Hintergrund mitbringen, und denen Finanzen als Thema und Fokus der
Aufmerksamkeit nicht besonders wichtig sind.
„Für mich ist Forma Futura nicht eine reine Vermögensverwaltung. Das kommt ja
direkt [zur Depotbank]. Für mich ist noch ein Sympathiefilter [davor]: […] Ich gehe
vielleicht lieber nach Zürich zu Forma Futura, als wenn ich jetzt irgendwie zu [der
Bank in meiner Nähe] gehen muss. Weil ich weiss, dass ich noch interessante Persönlichkeiten treffe, die sich nicht nur Gedanken machen übers Geldverdienen, sondern auch noch über eine Hebelwirkung in einem gesellschaftsrelevanten Thema.“
Forma Futura nimmt den Kunden als „ganzen“ Menschen war. Die Forma Futura
Partner interessieren sich auch für diejenigen Bedürfnisse des Kunden, die jenseits des
finanziellen liegen. Wenn man so will, dann führt die Praxis des Umgangs mit den
Kunden bei Forma Futura zu einer „Re-Integration des separierten Menschen“ (in Anlehnung an Heintel, 2007c, 105)175.
Persönliche Integrität und Vertrauen sind dabei ebenfalls wichtige Faktoren, die von
den Kunden auffallend häufig genannt werden. Auch, dass man sich bei Forma Futura
nicht auf quantitative Rankings und Bewertungen verlasse, sondern persönliche Erfahrungen und Kontextwissen einbringe, fällt Kunden positiv auf.
Hier schimmert bei den Aussagen der Kunden auch etwas durch, was aus wissenschaftstheoretischer oder epistemologischer Sicht interessant ist: Erstaunlich oft sprechen Kunden im Kontext der Konsequenz und dem grundsätzlichen Aufbau des Nachhaltigkeitsresearchs von „Gefühl“, von „Meinung“ , von Angemessenheit und von der
Betrachtung des Einzelfalls. Offenbar reicht eine scheinbar176 quantitative Bewertung
in Form eines Ratings, wie es beispielsweise der Dow Jones Sustainability Index vornimmt, diesen Kunden bezüglich ihrer Nachhaltigkeitsansprüche nicht mehr aus. Sie
175
Siehe dort: „[Die Kultur des organisierten Separatismus] erzeugt dabei auch den in sich separierten Menschen, der unverbunden einmal ökonomisch lebt, dann ins Theater geht, schliesslich in Meditationsübungen
selbstreflexive Bedürfnisse befriedigt.“
176
Scheinbar, weil in die Festlegung der Zahlen des Ratings auch viele qualitative Urteile eingehen, die einfach
nicht mehr explizit gemacht werden.
279
wünschen sich „realistischere“, näher an den Unterschieden und Komplexitäten der
erlebten Erfahrungswelt orientierte Beurteilungskriterien.177
Professionalität, Transparenz und Solidität als Basis der Nachhaltigkeit
Neben der besonderen Beziehungsgestaltung und der Aussicht, gemeinsam durch Investition in der Welt etwas „zum Besseren“ zu verändern, zählen Kunden und Forma
Futura selbst auch Merkmale, die man gewöhnlich eher dem Stichwort „Qualität“ zuordnen würde zu Nachhaltigkeit hinzu. Darunter fällt beispielsweise die Frage der
Transparenz. Die so genannten „Retrozessionen“, also Provisionen oder Kick-Backs,
die von Finanzdienstleistern für die Produktvermittlung an andere Finanzdienstleister
bezahlt werden, weist Forma Futura aus und gibt sie den Kunden 1:1 zurück. Auch
vertreibt Forma Futura keine eigenen Produkte, um keinen Konflikt mit den Interessen
der Kunden zu provozieren.
Unabhängigkeit und Transparenz sind den Kunden auch in anderer Hinsicht wichtig.
Ein Kunde veranschaulicht das am Beispiel von Serviceleistungen von Finanzinstituten:
„Wenn die Bank Ihnen eine Analyse macht oder eine Versicherung Ihnen eine Analyse macht, dann tun sie das, meistens so genannt ‚gratis’. Erwarten aber, dass ich
einen Auftrag mache. Und ich sage von Anfang an: ‚Ich zahle.’ Ich will unabhängig
sein. Ich will einfach einen Bericht und ich will eine Offerte, und ich will das bezahlen. […] Ich will ja nicht hören müssen: ‚Ja, wir haben für Sie das und das gemacht
und Sie haben uns nicht berücksichtigt.’ Das ist für mich Transparenz. Und das ist
für mich wichtig.“
Derartige Dienste müssten kosten, fair berechnet sein und den Kunden anschliessend
wieder in die Freiheit entlassen. Damit wird Nachhaltigkeit auch zum Leitmotiv für
die Ausgestaltung fairer Vertriebspraktiken. Forma Futura legt grossen Wert auf eine
solche Ausgestaltung der eigenen Prozesse, wie ein Mitarbeiter beschreibt:
„In der Beziehung muss sich widerspiegeln, dass der Kunde anrufen kann bei uns
und [uns] mit ganz einfachen Fragen konfrontieren kann. Und auf der anderen Seite
mit sehr schwierigen Sachen uns auch herausfordern kann. Und dass wir immer sehr
offen und klar die Fakten auf den Tisch legen. Das ist für mich sehr zentral in der
Kundenbeziehung. Dass du im Prinzip immer dem Kunden […] wirklich offen sagen
[kannst], was Sache ist. Und warum du das und das so machst. Und ich glaube, das
ist Nachhaltigkeit in der Kundenbeziehung.“
177
Ich wage die kühne Behauptung, dass sie sich tendenziell kontextualistische und relationale Beurteilungs- und
Entscheidungsansätze wünschen, ohne davon bisher eine genau Vorstellung zu haben. Hier tut sich ein sehr
spannendes Feld für weitere Forschung auf.
280
Interessant an dieser Passage ist, was häufiger in Gesprächen mit Forma Futura und
anderen Forschungspartnern zum Thema wurde: Es geht immer auch um die Wiedereinführung des „Warums“ ins Geschäftsleben. Es geht um einen Begründungswillen
und um ein Begründungsinteresse, das auf Wechselseitigkeit beruht. Man interessiert
sich für die jeweiligen Gründe von Entscheidungen und für Zusammenhänge. Das ist
bemerkenswert: Möglicherweise wird hier ein Interesse für Interdependenzen wieder
„internalisiert“, das zuvor an „Experten“ in der arbeitsteiligen Wirtschaft delegiert
war. Vielleicht ist dieses Interesse für das Warum eine Manifestation einer integrativen
Herangehensweise an Nachhaltigkeit (und ans Geschäftsleben überhaupt, hier über den
Anlass des nachhaltigen Geldanlegens zum Ausdruck gebracht).
Hier, auf der Prozessebene, wenn man so will, wird Nachhaltigkeit für alle Beteiligten
konkret erlebbar, wie die nachfolgende Passage aus einem Gespräch mit einem Forma
Futura Mitarbeiter deutlich macht:
„Und für mich ist Nachhaltigkeit mehr, dass du überhaupt sehr offen und klar kommunizierst, und dadurch dem Kunden das berechtigte Gefühl gibst, dass er nicht irgendwie über den Tisch gezogen wird. Und dass er nicht irgendwie abgezockt wird.
Ja. Also ich finde, das ist im Prinzip zentral. […] Also klar leistest du im Prinzip
auch einen gewissen Teil daran, wo du das Geld hin dirigierst. Oder mit den Investitionen, da leistest du im Prinzip schon auch einen gewissen Teil daran im ganzen
Nachhaltigkeitsprozess, wenn du jetzt die ganze Welt anschaust. […] Aber ich glaube, dort ist im Prinzip das Feedback, das du bekommst, und halt auch der Hebel, den
du vielleicht ansetzen kannst, sehr klein. Einfach, weil das im Prinzip ein Riesenfluss
um die ganze Erde [ist], und wir schwimmen einfach mit dem mit, oder. […] Aber
wo du wirklich 1:1 an einem ganz grossen Hebel reissen kannst, das ist mit dem
Kunden jeden Tag. Und das muss absolut zentral sein. Und das ist sehr wichtig. Das
probiere ich auch umzusetzen.“
Den Radius der eigenen Wirksamkeit im Sinne der „grossen“ und „inhaltlichen“ Veränderungen in Sachen Nachhaltigkeit schätzt der Mitarbeiter sehr klein ein. Diese Bescheidenheit ist womöglich sehr gesund (vgl. Kap. 6.1.2). Gleichzeitig stellt er jedoch
nicht in Frage, dass sich das Engagement auch auf Ebene der Hebelwirkungen der Investitionen vor allem wegen der Vorbild- und Signalwirkung lohnt178, auch wenn es
noch so klein erscheinen mag. Und: Er „erdet“ den Begriff der Nachhaltigkeit gleichzeitig dadurch, dass er das direkte Feedback der Beziehung in den Vordergrund rückt.
Möglicherweise, so sei hier vermutet, dient der Einbezug der Prozess- und Beziehungsebene in das organisationale Nachhaltigkeitsverständnis auch dazu, Befriedigung
für das eigene Engagement zu erfahren und „Kraft zu tanken“, um die langwierigeren
178
Dies stellte er in einer Email als Reaktion auf meine Rückspiegelung dieser Passage klar. Objectivity is, when
objects have the right to object…
281
und oft nicht direkt beeinflussbaren Veränderungen hin zu einer ökologisch-sozial
nachhaltigeren Welt mit gleich bleibend hohem Engagement weiter voran treiben zu
können.
Mit der Vorbild- und Signalwirkung des Forma Futura Engagements hängt auch eine
zentrale Erwartung einiger Kunden zusammen. Sie erhoffen sich, dass das Geschäftsmodell im multidimensionalen Sinne Erfolg hat und im Sinne einer Vorbildwirkung
andere zum Nachahmen anstiftet. Letzteres vor allem deshalb, weil der Hebel der Finanzmärkte zur Förderung von Nachhaltigkeit nach Einschätzung der Forma Futura
Kunden an sich sehr gross ist. Mit der Adressierung der Hebelwirkung verbinden die
Kunden auch den impliziten Wunsch, Forma Futura (und andere Finanzdienstleister)
möge hier durch Finanzinnovationen und durch Arbeit mit anderen Organisationen
(wie bspw. Börsen oder mit den Regulierungsbehörden) an der Nachhaltigkeitsausrichtung des Finanzsystems selbst arbeiten.
Zurück zu den Wurzeln
Das in diesem Kapitel Diskutierte legt den Schluss nahe, dass es bei Nachhaltigkeit im
Grunde darum geht, den Kunden (wieder) als Menschen wahrzunehmen – und nicht
als Nutzenoptimierenden Homo Oeconomicus, der sich als Cash-Cow für Renditeziele
melken lässt. Kundenbedürfnisse werden dann zu menschlichen Bedürfnissen – und
die befinden sich, was manchen erstaunen mag, in weiten Teilen in Einklang mit gesellschaftlichen und ökologischen Bedürfnissen. Die in der traditionellen Öko/Nachhaltigkeitsmarketing-Literatur aufgebrachten „Bedürfnisfelder“ (vgl. Belz,
2001) weisen bereits in diese Richtung – nutzen aber immer noch klassisches ökonomisches Denken zur Konzeptualisierung der Angebote in den Bedürfnisfeldern. Den
Kunden als Menschen wahrzunehmen bedeutet jedoch mehr als eine semantische Neuausrichtung des Marketings: Es geht um ehrliches Interesse für den Menschen und um
das Verstehen seiner Bedürfnisse um der Bedürfnisse willen, nicht um des Umsatzes
willen. In diesem Sinne bedeutet Nachhaltigkeit in der Kundenbeziehung eine Frage
der inneren Einstellung zum sozialen Miteinander.179
179
Ähnlich sieht dies im Übrigen nicht nur Heintel (2007a-c), sondern auch ein Gesprächspartner aus der anderen Langzeitfallstudie. Nachhaltigkeitsprobleme könnten wir im Kopf lösen mit der Frage, was uns wirklich
wichtig ist:
„Das ist vielleicht auch ganz wichtig: […] Die Probleme, die wir jetzt haben, auch ökologisch, werden wir im
Kopf lösen. Weil, da muss man umdenken, und bei vielen Menschen muss es ‚klick’ machen. Das ist die grosse
Hoffnung, die ich hab’, und wir haben die Probleme nicht mehr. Nicht, weil wir noch warten auf die nächsten
technischen Entwicklungen, die das Problem lösen. Sondern, weil wir Dinge nicht mehr brauchen, bei denen
wir glauben, dass wir sie brauchen, und dann viel glücklicher sind als heute. Das ist der Knackpunkt. Darum
glaube ich, dass da auch das enorme Potenzial drin liegt. Dass man sich überlegt, was eigentlich wirklich
wichtig ist im Leben. Über diese Frage schaffen wir die Rettung des Planeten. […] Was braucht ein Mensch
wirklich – gleich wichtig wie Essen – damit er glücklich wird? Die Antworten darauf decken sich natürlich
nicht mit dem momentanen Geschäftsmodell der Welt.“
282
6.1.4 Über die eigene Organisation hinaus wirken als Anspruch und Motiv
Nun war schon hin und wieder vom „Social Impact“, also von den Wirkungsansprüchen eines Unternehmens in der Gesellschaft die Rede. Bei Gesprächen mit Forschungspartnern – sei dies formeller oder informelle Art – liessen sich verschiedene
Wirkungsansprüche feststellen, die teils weit über die eigene Organisation hinaus reichen. Interessanterweise wurde von Vertretern derjenigen Unternehmen, die Inhabergeführt werden180, prominent der Wunsch geäussert, über die Familien der Mitarbeitenden und Kunden positiv in die Gesellschaft hinein wirken zu können.181 Ebenfalls
interessant waren die oftmals hergestellten Bezüge zwischen Nachhaltigkeit und Spiritualität, die hier an einem sehr anschaulichen Beispiel verdeutlicht werden sollen.
Mit transzendenter Zielsetzung in die Gesellschaft wirken
Heintel (2007a-c, vgl. Kap. 4.3) wies bereits darauf hin, dass ein Weg zur Umsetzung
von Nachhaltigkeit (und zur Überwindung von Sachzwängen) in der Systemtranszendenz besteht. Damit meint er die Fähigkeit und Praktik, sich anhand eines Bezugspunkts, der ausserhalb des eigenen Systems (Organisation, Familie etc.) liegt, in die
Lage zu versetzen, das eigene Verhalten kritisch zu reflektieren und Handeln möglicherweise auf ein ausserhalb des eigenen Umfelds liegendes Ziel zu richten.
Genau das wird von den Forschungspartnern praktiziert, wie folgende Aussage eines
Forma Futura Mitarbeiters illustriert:
„Was ich interessant fand, war, dass man sich gemeinsam ein Ziel gesetzt hat, das
ausserhalb der Organisation liegt. Das auch ausserhalb der einzelnen Individuen
liegt. Auf das man zu oder hin arbeiten möchte. Also eben diesen Beitrag zur Lebensqualität leisten. […] Und das wirkte schon oftmals wie so ein Leuchtturm im
Prinzip, an dem man sich dann orientieren konnte. Auch wenn’s mal im Team unrund lief oder wenn’s Meinungsverschiedenheiten gab. Man hatte immer so einen externen Referenzpunkt. Und darauf dann auch die Führung ausgerichtet: Wie kommen wir denn gemeinsam dort hin? Es geht jetzt nicht darum, meinen kleinen Bereich zu verteidigen, sondern gemeinsam. Wir schaffen das nur gemeinsam.“
180
Auch zwei interviewte Forma Futura Kunde führen oder führten ein eigenes Unternehmen, das sich stark und
auf unternehmerische Weise für Nachhaltigkeit engagiert(e). Deren Perspektiven fliessen hier nun auch als Unternehmersicht mit ein.
181
Dieser Zusammenhang wäre einer näheren Betrachtung wert: Vielleicht denken Familienunternehmen und
andere inhabergeführte Unternehmen (wie eine Partnerschaft) über Nachhaltigkeit und Wirkungsansprüche
grundsätzlich anders als andere Unternehmen. Möglicherweise stellen Mitarbeitende und Kunden eine Art
„Grossfamilie“ dar, die man direkter und unvermittelter in die eigene Lebenswelt mit einbeziehen kann und
möchte, als dies ein angestellter Manager in einer börsenkotierten Unternehmung bezüglich seiner Mitarbeitenden und Kunden jemals zu denken wagen würde. Das ist grundsätzlich eine interessante Frage: Wie unterscheiden sich Beziehungen in und um Familienunternehmen von anderen Unternehmen bezüglich ihrer Verbindlichkeit?
283
Nachhaltigkeit, oder hier spezifischer das Konstrukt der nachhaltigen Lebensqualität
dient als externer Referenzpunkt, der Halt und Orientierung gibt. Er hilft dabei, Meinungsverschiedenheiten und Widersprüchlichkeiten im eigenen System zu klären. Das
gemeinsame, das eigene Umfeld übersteigende Ziel schweisst zusammen und motiviert zu gemeinschaftlichem Engagement.
Auch ein Forma Futura Verwaltungsrat weist auf die besondere Bedeutung des „grösseren Sinns“ und des transzendenten Ziels hin:
„Es gibt viele Themen, die mich bewegen. Aus Nachhaltigkeitssicht sind es vor allem Themen wie: Wie können wir wirklich einen Umbau der Gesellschaft, der Wirtschaft erreichen? Und wie können wir die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise eigentlich als Chance nutzen, um zu so einem Umbau beizutragen. Und ich hoffe, dass
ich durch meine berufliche Tätigkeit da was beitrage. […] Der Grund [meines Engagements] bei Forma Futura ist Mission-driven. Der ist jetzt nicht monetär. Da
würd’ ich bei anderen Mandaten sicherlich wesentlich mehr verdienen. Ich möchte,
dass ich mit dem bestmöglichen Leverage zu so einem Umbau beitragen kann.“
Interessant ist, dass sich der Gesprächspartner einer betriebswirtschaftlichen Semantik
bedient, um sein eigenes Engagement zu charakterisieren: Er möchte mit dem bestmöglichen Leverage, der grösstmöglichen Hebelwirkung mit seinen Fähigkeiten zu
einer besseren Welt beitragen. Diese Denkweise breitet sich immer weiter aus. Auch
Social Entrepreneurs (vgl. Kap. 3.1.3) denken auf diese Art: Wie kann ich meine Lebenszeit am effektivsten einsetzen, um Sinn zu stiften und einen positiven Beitrag an
die Gesellschaft zu leisten? Lebenszeit wird zu einem knappen Gut, das effizient und
wirksam verwendet werden möchte (vgl. dazu auch Kap. 6.5.4).
Beide Zitate machen deutlich: Die Menschen bei Forma Futura (und ähnlich orientierten Unternehmen) möchten mit der Organisation über die Organisation hinaus Wirkung im Sinne der Nachhaltigkeit erzeugen. Dabei relativieren sie im Gespräch dann
rasch, dass dies nicht mit einem missionarischen Handeln zu verwechseln ist: Man
möchte niemanden überzeugen und konvertieren, aber man möchte überzeugend Handeln, Beispiel geben und Wirkung erzeugen. Mit etwas Poesie könnte man formulieren: Diese Menschen wollen vorausgehen, um Spuren zu hinterlassen. Spuren im positiven Sinne, die man gerne liest und an denen man sich gerne orientiert.
Durch das beherzte Vorangehen erhofft man sich eine Sogwirkung, die eine Bewegung
auslöst (Eine FF-Partnerin):
„Mein Wunsch wäre wirklich, dass wir einen wichtigen Beitrag dazu leisten können
und eine Bewegung auslösen können, dass Geld bewusst investiert wird. Zusammen
mit anderen, alleine kann man das nicht.“
284
Die eigene Tätigkeit begreifen Führungskräfte in Organisationen mit Nachhaltigkeitsanspruch als Schnittstellenmanagement:
„Ich war schon immer ein Schnittstellenmensch. Das hat mir auch immer gefallen,
auch wenn es einen oft hier und dorthin reisst, bis es einen zwischendurch fast zerreisst. Jetzt diesen Schnittpunkt glaubhaft, glaubwürdig, professionell rüberzubringen, da Lösungen anzubieten und über unsere Kunden zu wirken. Und dann schauen,
was sind die besten Wirkungsmechanismen?“
Mit Schnittpunkt meint sie hier den zwischen Finanzmarkt und Investor, den Forma
Futura „glaubhaft, glaubwürdig und professionell“ im Sinne der Nachhaltigkeit gestalten möchte. Hier wird bereits angedeutet, dass man über die Kunden wirken möchte.
Auch wird eine experimentelle und reflexive Herangehensweise an dieses Wirken
deutlich: Man möchte einmal ausprobieren, was wirkt, und dann das erfolgreiche Wirken verstärken.
Bei diesem Wirken ist vielen Vertretern der Forschungspartner Authentizität und intellektuelle Durchdringung des Nachhaltigkeitsanspruchs wichtig. Ein paar sorgsam zurecht gelegte und wohlklingende Sätze zur Nachhaltigkeit reichten nun einmal nicht:
[Wir wollen] die Awareness erhöhen bei diesen Managern. Ja, die einfach denken:
‚Das ist noch ein nettes Gebiet, da kann ich mich noch um ein paar Punkte im Dow
Jones Sustainability Index steigern, wenn ich da ein bisschen klug spreche. Also lasse ich mein Investor Relations Team ein paar gute Slides machen.’“
Wer den Begriff der Nachhaltigkeit verwende, so der hier zum Ausdruck gebrachte
Anspruch, der müsse sich dann konsequenterweise auch in der nötigen Tiefe damit
befassen, was das wirklich heisst.
Übergeordnetes Ziel dieses Wirkens über die eigenen Organisationsgrenzen hinaus ist
es, so ein weiterer Gesprächspartner: „Lebensqualität und Wohlstand [zu] verbreitern“.
Über Kunden und Mitarbeitende in die Gesellschaft wirken
Dass Kunden ein möglicher Transmissionsriemen zur Erzeugung von Wirkung im
Sinne der Nachhaltigkeit sein können, wurde oben schon angesprochen. Dass dies von
Unternehmen mit Nachhaltigkeitsanspruch wie Forma Futura aktiv gesteuert wird,
zeigt das folgende Zitat einer Forma Futura Partnerin:
„Ich möchte wirklich einen Beitrag dazu leisten, dass der ‚Konsument Finanz’, das
ist der Investor, verantwortungsbewusster mit dieser Ressource umgeht und damit
generell eben dann nachher mit den Ressourcen umgeht.“
Neben der direkten Kundenbeziehung soll auch über Medienpräsenz und Veranstaltungen Wirkung in diesem Sinne entstehen:
285
„Und dass sich diese Community bildet und die Leute das dann raustragen, dass sie
mit ihren Kollegen, Freunden am Familientisch diese Themen besprechen.“
Nachhaltigkeit soll bei Kunden, Mitarbeitenden, Geschäftspartnern – und bei deren
Familien, Freunden und Kollegen zum Thema werden, damit Bewusstsein entsteht und
bewusstes Handeln provoziert wird.182
Gerade geschäftsführende Inhaber von Familienunternehmen mit Nachhaltigkeitsanspruch haben den Wunsch, in die Familien ihrer Mitarbeitenden hinein und über diese
Familien hinaus in die Gesellschaft zu wirken. Folgendes Zitat eines solchen Unternehmers veranschaulicht dies:
„Mein Ziel ist schon, dass wir das attraktivste Unternehmen sind für die Mitarbeiter.
Weil es sie packt, persönlich, das mein’ ich. […] Und dann wirken wir in 600 vielleicht mal 1000 Familien, mit Faktor drei oder vier, je nachdem. Das ist schon spannend. Denn jemand der Verantwortung übernehmen darf, der Vertrauen bekommt,
der Kompetenzen hat, der ernst genommen wird, der kommt nicht heim, betrinkt sich
und schlägt seine Familie. Der bringt ganz was anderes mit heim. Das darf man
nicht vergessen bei all den Themen. Das ist eine unglaubliche Wirkung.“
Auch das ist eine Facette von Nachhaltigkeit: Menschen, denen Vertrauen geschenkt
wird und die Verantwortung in einem „nachhaltigen“ Umfeld übernehmen, die handeln, so diese Logik, auch in ihrem Privatleben verantwortlicher. Auch so trägt unternehmerisches Nachhaltigkeitsengagement zu einer lebenswerteren Welt bei.183
Noch viel systematischer ging das Wirken über die Mitarbeitenden und deren Familien
ein anderer Nachhaltigkeitsunternehmer an, mit dem ich als Kunde von Forma Futura
sprechen konnte. Er hat seine Mitarbeiterschulungen darauf ausgerichtet, den Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihre persönliche Lebensqualität und die ihrer Familien zu
verbessern, sowie zu lernen, mit Ressourcen verschiedenster Art schonender umzugehen:
„Das sind Blöcke, die ich den Mitarbeitenden während der Arbeitszeit anbiete, wo
wir meinen, dass sie privat mehr davon profitieren als wir im Geschäft. Wir haben
angefangen mit einem Seminar, das ging nicht lange, eine Stunde, über Wassersparen. Wir haben Wasserspar-Tipps gegeben. Wie sie privat Wasser sparen können. Es
geht mir einfach darum: Wie kann ein Mitarbeitender seinen verfügbaren Geldbetrag erhöhen oder mindestens gleich behalten. Und das beginnt im Kleinen. Also wir
182
In gewisser Weise entspricht diese Wirkungslogik derjenigen, die Luhmann der „Erziehung“ zusprach (1986,
193ff.). Dem System der Erziehung sprach er die grössten Chancen zu, Resonanz für Nachhaltigkeitsfragen zu
entwickeln – und dann in anderen Systemen auszulösen. Möglicherweise geht der Wirkungsanspruch von Nachhaltigkeitsunternehmern in Richtung einer Art „informellen Erziehungsnetzwerks“, bei der sich Menschen wechselseitig zum Umgang mit Nachhaltigkeitsfragen „erziehen“.
183
Daneben weist das Zitat auch auf eine strategische Dimension hin: Die besten Mitarbeitenden bekommt man
dann, wenn man sie mit einer sinnvollen Aufgabe „packen“ kann. Hierauf komme ich in 6.5.2 zurück.
286
haben ihm Tipps gegeben, 10 Tipps, wie er Wasser sparen kann. Wir haben das gleiche gemacht mit Energie. Wir haben einen Ecodrive-Kurs gemacht für alle Angestellten auf dem Parkplatz. Wir haben einen ganzen Tag Gesundheitsschulung gemacht mit Tests, Fitness-Tests, Ernährungsberatung, Mentaltraining. Wir machen ja
das seit Jahren. […] Seit 2000 machen wir jährlich immer eine Gesundheitsschulung. Und da haben wir schon über den Rücken geredet, über den Schlaf, über mentales Training, Kardio-Stress. Und das ist eigentlich wieder mal so ein WK gewesen.
[…] Jede Person [hat] einen ganzen Tag, von morgens bis abends, einen internen
Kurs mit externen Profis gemacht. Wir gehen nächste Woche in den Bergwald zwei
Tage arbeiten. Wir reden über Bio-Diversität. Wir reden über Toleranz. Wir reden
über Anlagen […]. Ich möchte meinen Mitarbeitenden auch sagen, wie man Geld
richtig anlegen kann. Oder wie mit dem Geld umgehen. Also: Das ist jetzt, weil Sie
gefragt haben: Wie bilde ich meine Mitarbeiter weiter?“
Die Liste dieser – nicht aufs Tagesgeschäft bezogenen – Weiterbildungsmassnahmen,
die allen rund 60 Mitarbeitenden des Unternehmens angeboten werden, beeindruckt.
Auch das ist offenbar eine Managementpraktik im Umgang mit Nachhaltigkeit: Den
Mitarbeitenden ermöglichen, ihr eigenes Leben zu verbessern, und gleich mit dazu
auch noch ökologisch verantwortlicher zu leben.
Bezüge zur Spiritualität
Wirken im Sinne der Nachhaltigkeit ist – so legen die Beobachtungen bei den Forschungspartnern nahe – immer auch mit Fragen des Lebenssinns und der persönlichen
Erfüllung verbunden. Das nachfolgende Zitat, wieder von einem Nachhaltigkeitsunternehmer, illustriert dies:
„Man ist eigentlich dafür verantwortlich, was man aus den Möglichkeiten macht, die
man bekommt. Und irgendwo am Ende seines Lebens weiss jeder was er geleistet hat
im Verhältnis zu dem was er an Möglichkeiten hatte. Nicht im Verhältnis zum andern, das ist irrelevant. Und das ist praktisch die Stunde der Wahrheit. Deswegen
muss man die Möglichkeiten, die man hat, auch nutzen, nämlich gestalten hier in der
Stadt, im Land, Diskussionen lostreten, beschleunigen, Meinungsbildung machen für
die richtigen Werte, wovon man überzeugt ist, und Zusammenhänge erklären, auch
wenn’s mühsam ist. Das wirkt und wirkt und wirkt.“
Auch der Begriff der Verantwortung wird in dieser Passage mit einer weiter reichenderen Bedeutung belegt: Verantwortung bemisst sich danach an der Ausschöpfung der
eigenen Möglichkeiten, in sein Umfeld hinein positiv zu wirken. Aus den vielfältigen
Möglichkeiten, die wir in der heutigen Welt haben, erwächst damit auch eine grosse
Verantwortung: Unser Zusammenleben wird zur Gestaltungsaufgabe (vgl. Ausführun-
287
gen zur kulturellen Nachhaltigkeit im Kap. 4.3), für die jede und jeder nach seinen
Möglichkeiten Verantwortung trägt.
Die Verknüpfung von Nachhaltigkeit mit der Frage nach Sinn hat aber eine noch viel
tiefergehende Dimension. Hartnäckig nach den Gründen für das eigene Nachhaltigkeitsengagement oder nach seiner Bedeutung im eigenen Leben befragt, stellten überraschend viele Gesprächspartner Bezüge zur religiösen, philosophischen und spirituellen Hintergründen her. Das nachfolgende Zitat soll stellvertretend verdeutlichen, wie
sich diese Bezüge zur Nachhaltigkeit äussern:
„Ja gut, für mich geht’s ja fast schon… also für mich als Person geht‘s einen Schritt
weiter. Mein Ziel ist… Wie soll ich das sagen? Das klingt deppert. Aber ich bin, ich
bin religiös. Und, und irgendwie: Früher hat man gesagt, um in den Himmel zu
kommen, oder das Paradies zu erreichen, oder wie auch immer. Ich mein’, um mehr
in Einklang mit der… mit der göttlichen Intelligenz zu kommen. Und der Ewigkeit. …
Und für mich ist Nachhaltigkeit ein Weg dazu. Das ist mehr als eine ökologische
Nachhaltigkeit, soziale, wirtschaftlich. Das ganze Leben. Das hätte ich natürlich als
Student in St. Gallen nicht so gesagt. […] Auf der anderen Seite ist das für mich
nicht eine Religion in dem Sinn. Oder ein Weg irgendwohin. Aber es ist ein Teil davon. […] Es geht immer mehr für mich in ein Bewusstsein, in ein bewusstes Leben
hinein. Um dieses Ziel zu erreichen. […] Ja, der Dalai Lama würde sagen: Um Leid
zu vermeiden. Und um Glück zu erfahren. Ich würd‘s mehr, mit meinem katholischen
Hintergrund jetzt, also… wenn ich sterbe mehr jetzt ins… Paradies, oder wie auch
immer man das nennt. Das klingt jetzt absolut, das ist ein absolut unmodernes Wort.
Aber ich kann es nicht so genau erklären. Bin gar nicht in der Lage im Moment, das
genau zu erklären.“
Die Passage zeigt die Sprachverlegenheit, die viele Gesprächspartner an den Tag legten, wenn sie nach einer Erklärung gefragt wurden, warum ihnen Nachhaltigkeit eigentlich so wichtig ist. Sie verdeutlicht auch, als wie unpassend eine solche Aussage
„in unserer modernen Welt“ von den Gesprächspartnern empfunden wird. Das gibt zu
denken: Offensichtlich gibt es hier ein Bedürfnis nach Tiefe und Bedeutung, das in
unserer Gesellschaft keinen angemessenen Ort zur Entfaltung (mehr) findet. Nachhaltigkeit ist offenbar ein Ort, wo dieses Bedürfnis Platz finden kann. Was das nun aber
für den Umgang des Managements mit Nachhaltigkeit bedeutet, diese Frage bringt
auch mich – quasi spiegelbildlich zu den Gesprächspartnern – in Sprachverlegenheit.
Einen Ausweg aus dieser Verlegenheit bilden nur Allgemeinplätze: Vermutlich geht es
um Ganzheitlichkeit, auch und gerade beim Führen und Organisieren. Aber diese Feststellung alleine hilft uns wenig weiter. Flüchten wir uns deshalb ins nächste Kapitel.184
184
Eine weitere Möglichkeit wäre natürlich, dies als weiteren Forschungsbedarf zu deklarieren, was ich hiermit
zu meiner Entlastung gerne tue.
288
6.1.5 Der Fluch des binären Sortierens: Nachhaltigkeit jenseits der Dichotomien
In unserer modernen, neuzeitlichen Kultur neigen wir dazu, die Welt nach Entwederoder-Kategorien aufzuteilen. Alle vier Sichtweisen aus Kapitel 4 weisen uns aus ihrer
jeweils eigenen Perspektive und in ihrer Semantik auf diesen Umstand hin. Latour
nennt es eine „Obsession für das binäre Sortieren“ (2001, 172). Luhmann das binäre
Codieren. Binäre Codierungen sind sehr funktional, weil sie Halt, Gewissheit und eine
klare Positionierung ermöglichen. Im Unternehmensalltag kommt der Vorteil dazu,
dass man mit einer solchen Binärunterscheidung mit hoher Wahrscheinlichkeit an die
Rationalität der Kunden anschlussfähig ist, weil diese kulturbedingt, so kann man annehmen, auch mehrheitlich in binären Unterscheidungen denken.
Binäres Sortieren als Hemmschuh der Integration
Nun steht aber, dies lässt sich aufgrund der Argumentation in Kapitel 4 vermuten und
aus Problemen der Praxis im Umgang mit Widersprüchlichkeiten der Nachhaltigkeit
schliessen, gerade dieses Denken in einer zweiwertigen Logik der notwendigen integrativen Handhabung von Nachhaltigkeitsfragen im Weg.
Organisationen wie Forma Futura und die GLS Bank haben den erklärten Anspruch,
Nachhaltigkeit integrativ zu denken und, schwieriger noch, auch danach zu handeln.
Der Umgang mit den neuzeitlich kulturell binär codierten Zielparametern „Gewinn“
und „Sinn“ (meist auch synonym: ökologisch-soziale Nachhaltigkeit) stellt deshalb für
diese Organisationen eine zentrale Herausforderung für den Managementalltag dar.
Die GLS Bank bewältigt diese Herausforderung verhältnismässig „klassisch“, indem
sie den Sinn dem Gewinn überordnet: „Und Geld bekommt Sinn“ (vgl. Kap. 5.3.15.3.3). Die GLS Bank stellt damit den Sinn im Sinne des lebensdienlichen Einsatzes
von Geld hierarchisch über die reine Profiterzielung (vgl. zur Hierarchiebildung Kap.
4.4). Gerade dieser Umstand wird der GLS Bank auch immer wieder von Seiten des
ökonomischen Mainstreams zum Vorwurf gemacht: Das rechne sich ja nicht, lautet
hier die Argumentation. Tatsächlich hat die GLS Bank „nur“ den Anspruch, langfristig
kostendeckend zu wirtschaften. Ihren Genossenschaftern zahlt sie deshalb beispielsweise auch keine (finanzielle) Dividende auf ihr eingesetztes Kapital. Den Verzicht
auf diese finanzielle Rendite soll die ideelle resp. soziale Rendite auf Seiten der Genossenschafter kompensieren, indem sie transparent und quartalsweise durch Bericht
im „Bankspiegel“ erfahren, was sie mit ihrem Geld realwirtschaftlich Gutes und Sinnstiftendes in vorher selbst grob skizzierten gesellschaftlichen Bereichen bewirken.185
185
Für die Kunden bietet die GLS Bank aber auch renditetragende Dienstleistungen an. Sie ist – abgesehen von
der GLS Treuhand – kein Philanthropie-Betrieb. Hier stellt sich dann das gleiche „Optimierungsproblem“ wie
bei Forma Futura (siehe unten). Allerdings wird aus dem Vergleich der Kommunikation des Integrationsanspruchs der beiden Organisationen doch sehr deutlich, dass die GLS Bank den Sinn über den Gewinn stellt,
während Forma Futura hier versucht, eine prinzipiell gleichwertige Behandlung sicherzustellen – und dann kundenspezifisch individuelle „Mischungen“ aus Rendite-, Werterhalt- und Wirkungszielen zu konfigurieren.
289
Die besondere Spannung des „Sowohl-als-auch“
Forma Futura geht hier einen steinigeren, anspruchsvolleren Weg. Forma Futura
proklamiert, Sinn und Gewinn zu verknüpfen, mithin also eine Philosophie des „Sowohl-als-auch“ umzusetzen. Daraus entsteht eine Spannung des latenten Widerspruchs, denn das Denken in Kategorien des „Sowohl-als-auch“ löst die Dichotomie
des „Entweder-oder“ im Grunde nicht auf. Es übersetzt sie nur in eine positive Blickrichtung. Oder, wie ich bei einem Reflexionsworkshop gegenüber Forma Futura einmal formulierte: „Sowohl-als-auch“ ist schlicht die sympathischere Schwester von
„Entweder-oder“.
Die nachfolgende Grafik illustriert den Forma Futura Anspruch auf Vereinung von
Sinn und Gewinn186:
Positiver Beitrag zur
nachhaltigen Lebensqualität
Traditionelles
Stiftungs- und
Spendenwesen
Niedriger
Anlageertrag
Neue Rahmenbedingungen
schaffen Potenzial
Forma Futura
Traditionelles
Vermögensmanagement
Hoher
Anlageertrag
Negativer Beitrag zur
nachhaltigen Lebensqualität
Abbildung 25: Forma Futuras Sowohl-als-auch: Sinn und Gewinn (internes Dokument September 2009)
Von Anfang an legte Forma Futura grossen Wert darauf, Finanzielles und Lebensqualitätsaspekte integrativ zu denken. Zur argumentativen Begründung verwendet man bei
Forma Futura dafür mehrere Denklogiken.
Ein eher ökonomisch-orientiertes Kalkül argumentiert dahingehend, dass die Welt
vor grossen gesellschaftlichen Herausforderungen wie steigendem Energiebedarf, dem
Klimawandel, demografischen Veränderungen und durch die Globalisierung akzentuierten Ungleichgewichten steht, und dass Unternehmen, die sich konsequent auf Nachhaltigkeit ausrichten, langfristig besser gewappnet sind, diesen Herausforderungen zu
begegnen.
186
Vgl. internes Dokument: Basispräsentation des Unternehmens vom September 2009
290
Eine eher ethisch-orientierte Argumentation stellt die Hebelwirkung des Geldes als
Ressource und die damit verbundene hohe Verantwortung des Investors für die Gestaltung der heutigen und zukünftigen Welt in den Vordergrund. Der Investor wird mit der
Frage konfrontiert, was er mit seinem Geld eigentlich bewirkt und bewirken möchte.
Ein Verwaltungsrat beschreibt den damit verbundenen Wirkungsanspruch Forma Futuras in der Logik eines dreifachen Optimierungsproblems: Aus seiner Sicht nimmt
sich Forma Futura vor, gleichzeitig Werterhaltung, Wertsteigerung und Impact im
Sinne von Beiträgen zur nachhaltigen Lebensqualität zu erzielen. Diese unterschiedlichen Zielsetzungen verlaufen dabei nicht immer in die gleiche Richtung und damit
nicht spannungsfrei. Aufgabe des Managements von Forma Futura ist deshalb, diese
grundsätzlich gleichwertigen Ziele (mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung durch
die Kunden) permanent zu optimieren.
Gerade dieses Optimierungsproblem bildet möglicherweise einen Katalysator für permanente Erneuerung, insbesondere in wirtschaftlich eher widrigen Zeiten (Hervorhebungen durch Interviewpartner):
„Und da muss ich dann halt nach neuen Wegen suchen, wie ich trotzdem einen Impact erzielen kann. Und wenn es auch schwierig ist. Aber das ist die Innovationskraft.“
Bei näherer Betrachtung dieser Denklogiken (insbesondere der dritten), wird deutlich,
dass es beim Umgang mit Nachhaltigkeit offenbar vor allem um eine ausgewogene
und angemessene Steuerung von Aufmerksamkeit geht.
Die Integration dichotom gedachter Zielsetzungen
als konzeptionelle Herausforderung
Dabei fiel es den beteiligten Akteuren zu Beginn der Diskussionen um die Ausrichtung
von Forma Futura und vor der Gründung des Unternehmens noch schwer, sich die sich
scheinbar widersprechenden Ziele von ökonomischer Rendite und ökologisch-sozialer
Nachhaltigkeit als vereinbar vorzustellen. Einzelne Vertreter des „Nachhaltigkeitslagers“ meldeten Zweifel an, ob auf Rendite ausgerichtete Unternehmen jemals „wirklich“ ökologische und soziale Verantwortung übernehmen könnten. Umgekehrt stellten auch Vertreter des „Finanzlagers“ in Frage, ob denn genügend renditetragende
nachhaltige Projekte und Investments zu identifizieren seien, um auch aus finanzieller
Hinsicht überzeugen zu können.
Mit der Zeit lernten beide Seiten voneinander und näherten sich mit dem gemeinsamen
Ziel, „Sinn und Gewinn“ zu vereinbaren, immer weiter an. In den heutigen Kundenpräsentationen sind Sätze zu finden wie: „Beitrag zur nachhaltigen Lebensqualität
UND finanzielle Ziele verbinden sich“. Das gross geschriebene Und erweckt den An-
291
schein eines trotzigen Ausrufezeichens. Es ist die Manifestierung der „Sowohl-alsauch“-Philosophie.
Genau daran wird aber deutlich: Die dichotome Unterscheidung im Denken löst sich
durch die Formulierung eines „Sowohl-als-auch“ nicht auf. Unter dem gleichen Motto
„Sinn und Gewinn“ liesse sich aber auch eine Philosophie des „Beides“ oder des „Alles, was uns wichtig ist“ denken. Dies hört sich zunächst nach einer semantischen
Feinheit an, ist aber in der Konstruktion von Wirklichkeit durchaus folgenreich.187
In seiner Konzeption einer neuen, aus seiner Sicht effektiveren politischen Ökologie
konstatiert der Soziologe Bruno Latour (2001, 131,):
„Kollektiv heisst nicht ‚eines’, sondern, wie wir inzwischen wissen, ‚alles’, aber
nicht zwei.“
Mit dem Kollektiv meint er eine neue Art von Versammlung der Gesellschaft mit dem
Ziel, gemeinsam zu entscheiden, in welcher Welt wir eigentlich leben wollen (vgl.
Kap. 4.2). Ähnlich könnte man den Anspruch Forma Futuras neu denken: Wenn „Sinn
und Gewinn“ nicht mehr „Sowohl-als-auch“, sondern „alles, was uns wichtig ist“ bedeutet, dann beginnen sich die scheinbaren Widersprüchlichkeiten zwischen finanzieller Performance und Beitrag zur Nachhaltigkeit aufzulösen. Es geht nur noch um verschiedene Aspekte auf der gleichen Liste von Zielen, die man in jedem einzelnen Fall
unterschiedlich gewichten und denen man jeweils spezifische Aufmerksamkeit schenken kann.
187
Vgl. hierzu den Tetralemma-Ansatz Varga von Kibéds und Sparrers (2003).
292
Die nachfolgenden Grafiken illustrieren dieses bewusste Neukonstruieren der Zusammenhänge resp. die veränderte Perspektive auf die Zielparameter „Sinn und Gewinn“
oder „Werterhaltung, Wertsteigerung und gesellschaftliche Wirkung“:
Positiver Beitrag zur
nachhaltigen Lebensqualität
Niedriger
Anlageertrag
Perspektive
"Alles, was
uns wichtig ist"
Hoher
Anlageertrag
Linie dessen, "was
mir wertvoll ist"
Negativer Beitrag zur
nachhaltigen Lebensqualität
Abbildung 26: Sinn und Gewinn neu konstruiert (eigene Darstellung)
In einer ersten Annäherung könnte man die Perspektive des „Alles, was uns wichtig
ist“ einnehmen. Der Investor kann damit – noch im bestehenden dichotomen Raster –
eine Linie seiner Wertvorstellungen festlegen. Faktisch passiert genau dies im Forma
Futura Kundengespräch. Der Kunde findet mit den Forma Futura Partnern gemeinsam
heraus (oder weiss vorher schon), was ihm wie wichtig ist. Basierend auf diesem
„Werteprofil“ (FF) entwickelt Forma Futura einen individualisierten Anlagevorschlag.
In einem weiteren Schritt könnte man nun im Grunde die dichotome Sortierung weglassen. Sie ist nach Ausformung eines Werteprofils resp. einer Vorstellung dessen, was
man gerne mit seinen Investitionen erreichen möchte, gar nicht mehr nötig. Zur „Erdung“ der eigenen Werte bedarf es nun aber einer Begründung: Das ist, so könnte man
sagen, die Wiedereinführung des Warum. Die Begründung, warum mir das eine oder
das andere wichtig ist und die Explizierung, wie wichtig mir es ist, ersetzt die vorstrukturierende Dichotomie in „Beitrag zur Lebensqualität“ und „Profit“. Im Grunde
tragen nun alle Elemente zur Lebensqualität bei, da mir als Investor die explizit geund erklärten Punkte wichtig sind.
293
"Alles was mir wichtig und wertvoll ist"
und "warum es mir wertvoll ist“
Abbildung 27: Die Wiedereinführung des Warum (eigene Darstellung)
In ihrer Kundenberatungspraxis leben die Forma Futura Partner diese integrative Philosophie bereits: Sie nehmen den Kundenwunsch ernst, hören genau zu und entwickeln
schlicht und einfach entlang dieses Kundenwunsches einen individualisierten Anlagevorschlag, der all das enthält, was der Kunde sich an Wertaspekten wünscht (solange
die Werte nicht der Forma Futura eigenen Wertebasis widersprechen). Diese Praxis
auch konzeptionell entsprechend zu denken, ist zunächst ungewohnt.
Integratives Denken als unternehmerische Konstruktionsleistung
In unserer Kultur als dichotom gedachte Konstrukte, wie beispielsweise die Unterscheidung in Gewinnerzielung einerseits und ökologisch-soziales Engagement andererseits aufzubrechen und auf integrative Art und Weise neu zusammen zu setzen, ist
eine Herkulesaufgabe. Sie erfordert zunächst den Mut, die Einfachheit und Klarheit
einer zweiwertigen Logik aufzugeben, sich damit Komplexität und Ungewissheit aufzuladen, und diese Komplexität und Ungewissheit auch angesichts anderslautender
Konstruktionen von Kunden, Wettbewerbern und anderen relevanten Akteuren des
Umfelds auszuhalten.
Mit Ausformung einer neuen, integrativen und in sich konsistenten Zielkonstruktion
gewinnt die Organisation den zuvor aufgegebenen Halt und die entsprechende Gewissheit zurück. Das von Forma Futura postulierte Ziel der nachhaltigen Lebensqualität ist ein solches potenziell integrativ nutzbares und in sich konsistent ausformulierbares Konstrukt. Der Übergang vom dichotomen zum integrativen Denken vollzieht sich
nicht über Nacht. Es ist ein permanentes Feilen, Querdenken, Dekonstruieren und
Neu-Verknüpfen hierzu notwendig.
294
Dazu bedarf es einerseits entsprechend eingerichteter Diskursplattformen und Prozesse
(vgl. Kap. 6.2.3 unten), andererseits aber auch der bewusst gerichteten Aufmerksamkeit auf die eigenen Unterscheidungen und Zusammenhangskonzeptionen. An dieser
Stelle wird der Umgang mit Nachhaltigkeit zur inneren Haltung: Einer reflexiven Managementphilosophie, welche die eigenen Setzungen zum Thema macht und sich zutraut, diese kontinuierlich zu hinterfragen.
295
6.2 Ungewissheit und Komplexität als täglich Brot der Nachhaltigkeit
Das nachfolgende Kapitel befasst sich mit einem elementaren Charakteristikum einer
relational verfertigten und prozesshaft gedachten Nachhaltigkeit, wie sie ein postmodernes Nachhaltigkeitsverständnis nahe legt: Es geht um Ungewissheit, Mehrdeutigkeiten und den Einbezug vielfältiger und erweiterter Perspektiven, was zusammen genommen zu einer ungeheuren Komplexität führt. In den Feldstudien bei Organisationen, die sich die Umsetzung von Nachhaltigkeit zum Ziel gesetzt haben, und in ausnahmslos allen Gesprächen mit den Menschen dort wurde klar, als wie herausfordernd
der Umgang mit der Nachhaltigkeit innewohnenden Komplexität wahrgenommen
wird. Im Folgenden werde ich unterschiedliche Praktiken im Umgang mit Ungewissheiten, Mehrdeutigkeiten und Komplexität im Kontext der Nachhaltigkeit rekonstruieren. Wir werden sehen, dass das Management in solchen Organisationen immer wieder
das Tor zu den unendlichen Weiten des Nachhaltigkeitspluriversums öffnet, und es
eben so schnell wieder schliesst, um Handlungsfähigkeit sicher zu stellen.
In Kapitel 6.2.1 rekonstruiere ich zunächst, wie sich Ungewissheit, Mehrdeutigkeit
und Komplexität in der Praxis beim Umgang mit Nachhaltigkeit entfaltet.
Anschliessend gehe ich in Kapitel 6.2.2 darauf ein, wie Organisationen, beispielhaft
gezeigt an Forma Futura, in ihrem Alltag damit umgehen, indem sie durch Entscheidungen Komplexität abbauen und Gewissheiten schaffen.
Dass ein angemessener Umgang mit Nachhaltigkeit keine dauerhaften und endgültigen
Entscheidungen erlaubt, sondern dass Komplexität und Ungewissheit in einer weiteren
Runde wieder Einlass in den Organisationsalltag verlangen, skizziere ich in Kapitel
6.2.3.
In Kapitel 6.2.4 schliesslich lernen wir ein sehr pragmatisches Vorgehen zum Umgang
mit Komplexität kennen, das in der leicht paradoxen „unbewussten Bewusstheit“ seinen Ausdruck findet.
6.2.1 Sich auf Nachhaltigkeit einzulassen,
generiert Komplexität und Ungewissheit
Nachhaltigkeit ist kein eindeutig identifizierbares Objekt. Es ist auch kein eindeutig
definierbarer Zielzustand. Es ist, wie wir in Kapitel 4 gesehen haben und in der weiteren Argumentation von Kapitel 6 noch vertiefen werden, eine Einstellung zum Leben
und Zusammenleben, eine Kultur des Entscheidens und des Umgangs mit anderen
Menschen und mit der Umwelt.
Als solches bedarf Nachhaltigkeit eines enorm breiten Wissens und eines soliden Verständnisses für Zusammenhänge, wie ein Forma Futura Kunde es auf den Punkt bringt:
„Aber dann habe ich einfach auch die Erfahrung gemacht: Es ist ein wahnsinnig
grosser Wissenskreis, den du haben musst, um nachhaltig zu sein. Also wirklich nicht
296
zu unterschätzen, was es braucht. Auch auf der technischen Seite, und ein Verständnis der Biologie. Und einer der wichtigen Punkte […] ist das ganze Systemdenken.“
Der Umfang dessen, was man alles wissen müsste, um Nachhaltigkeitsfragen in all
ihren Facetten und Zusammenhängen wirklich durch und durch begreifen und (naturwissenschaftlich) erklären zu können, ist potenziell unendlich. Nachhaltigkeit allumfassend verstehen zu wollen, ist aus dieser Perspektive völlig aussichtslos.
Daraus ergibt sich für das Management einer Organisation, die sich zum Ziel gesetzt
hat, einen positiven Beitrag im Sinne der Nachhaltigkeit an die Gesellschaft zu leisten,
eine fundamentale Ungewissheit: Was ist denn wirklich nachhaltig und wo sind die
Grenzen zum Nicht-Nachhaltigen?
„Wenn jetzt eine Analyse feststellt, dass wir zu viel Strom verbrauchen und zu viel
Wasser. Und wir verbrauchen ja Strom, wir verbrauchen Wasser. Aber da kommt
natürlich schon gerade meine Gegenfrage: Ja, was dürfen wir denn? Das weiss ja
niemand. Bis jetzt reden wir immer nur darüber: ‚Wir wollen den Verbrauch reduzieren’.“
Was ein für Nachhaltigkeit engagierter Unternehmer und gleichzeitig Kunde von Forma Futura hier anspricht, stellt eine zentrale Schwierigkeit für das Management von
Nachhaltigkeit resp. den Umgang mit Nachhaltigkeit dar: Es gibt keine absoluten Zahlen, die eine unabhängige Instanz eindeutig eruiert und als Richtlinie veröffentlicht
hätte188. Managementhandeln zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen ist also immer
ein relationales Streben nach Verbesserung – und oft genug schlicht ein reflektiertes
Stochern im Nebel der Ungewissheit.
Eine weitere Schwierigkeit ergibt sich daraus, dass unser Wissen über Nachhaltigkeit
resp. über die Folgen unseres Handelns in Bezug auf Fragen der Nachhaltigkeit sich
permanent verändert. Nachhaltigkeit ist in diesem Sinne ein „Moving Target“, denn
immer wieder neu werden uns bisher unerkannte unbeabsichtigte Folgen und so noch
nicht vorhergesehene Wirkungen unseres Handelns (und auch des Nicht-Handelns)
bewusst. Damit verändert sich das, was als „gut“ und nachhaltig gilt, permanent.
Erschwerend kommt hinzu, dass auf dem Weg zu nachhaltigerem Handeln immer
wieder Widersprüchlichkeiten und suboptimale Lösungen entstehen. So formulierte im
Sommer 2007 ein NZZ Kommentator unter dem Titel: „Nachhaltigkeit stürzt Anleger
in ein Dilemma“:
„Was auf den ersten Blick richtig und vernünftig erscheint, entpuppt sich in der Realität als Knacknuss. […] Weil jedoch kein Unternehmen überall top sein kann, wird
es immer auf ein gegenseitiges Abwägen hinauslaufen. Ist unter dem Kriterium SRI
188
Wie wir sehen werden, taucht genau dieser Wunsch nach eindeutigen Richtlinien und Benchmarks in der
Praxis immer wieder auf.
297
ein Rüstungskonzern, der umweltschonend produziert, seinen Mitarbeitern Mutterund Vaterschaftsurlaub gewährt und das Management CO2-neutral reisen lässt, das
bessere Investment als ein Hersteller von Sonnenkollektoren, der nur die nötigsten
Vorschriften einhält?“
(NZZ, 13.08.2007, 18)
Anders, als es der Kommentar dem Anleger nahe legt, gehen Organisationen, die mit
ihrer Geschäftstätigkeit zur Nachhaltigkeit beitragen wollen, diesen Fragen nicht aus
dem Weg, sondern werfen sie systematisch immer wieder neu auf. Am Beispiel von
Forma Futura lässt sich rekonstruieren, wie ein Unternehmen damit zum Komplexitäts- und Ungewissheitsgenerator für seine Kunden wird.189
Den Kunden mit den Möglichkeiten des Nachhaltigkeitspluriversums konfrontieren
Forma Futura konfrontiert seine Kunden mit der Aussage, dass Geld einen Sinn haben
kann, und verbindet dies mit dem Hinweis, dass es die Verantwortung des Vermögenden sein sollte, Geld in sinnvolle Bahnen zu lenken, um die Lebensqualität der Menschen auf dem Planeten Erde zu verbessern. Diese Aussage ist eine Herausforderung
für den Kunden: Sein Geld wird plötzlich bedeutungsschwer, und seine bisherigen Anlagevehikel und ihre Wirkungen undurchsichtig. Was von den Kunden selbst als „Bewusstseinsbildung“ wahrgenommen wird, entpuppt sich bei näherer Betrachtung als
enorme Herausforderung: Forma Futura öffnet die Schleusen der Komplexität für seine Kunden.
Ein treffendes Symbol für diese Öffnung und Komplexitätserweiterung ist der doppelte Trichter, den Forma Futura im Kundengespräch mit der herausfordernden Frage:
„Wofür setzen Sie Ihr Geld ein?“ überschreibt190:
189
Im nachfolgenden Kapitel 6.2.2 werden wir sehen, dass sich Forma Futura dann gleichzeitig auch als Komplexitäts- und Ungewissheitsabsorber anbietet.
190
Internes Dokument: Basispräsentation des Unternehmens vom September 2009
298
Finanzen als Mittel für eine nachhaltige
Lebensqualität
Zukunftsgestaltung mit der Ressource
Geld
Verantwortungsbewusste
Investitionen
Wissen um Auswirkungen
von Investitionen
Renditen erwirtschaften
Zugang zu Ressourcen
Finanzielle Sicherheit
Basisbedürfnisse
Abbildung 28: Maslow's Nightmare: Öffnen des Komplexitätstrichters (internes Dokument FF)
Während es gerade Ziel der klassischen Finanzdienstleister war, unter Wahrung von
Liquiditäts- und Sicherheitsaspekten alle Logik auf das Ziel der Renditeoptimierung zu
fokussieren und damit – zumindest bezogen auf die Rationalität und die Entscheidparameter – zu vereinfachen191, stellt Forma Futura den Anspruch an sich selbst und seine Kunden, Komplexität zu vergrössern, mehrere sich möglicherweise widersprechende Ziele in den Blick zu nehmen und den Prozess des Investierens mit bewusster Verantwortungsübernahme zu verbinden.
Die dadurch aufgeworfenen Fragen nach Sinn und Verantwortung stürzen den Anleger
zunächst in eine mehr oder weniger tief greifende Ungewissheit. Gleichzeitig ist es
genau dieses Streben nach Sinnstiftung in der Geldanlage, das die Kunden zu Forma
Futura führt. Sie erwarten von Forma Futura als ihrem Vermögensverwalter, dass er
sie in der ungewissen Suche nach Sinn begleitet und ihnen Verantwortungsübernahme
bei der Geldanlage ermöglicht.
Ähnlich formuliert auch GLS Vorstandssprecher Thomas Jorberg, wenn er versucht,
das enorme Wachstum der GLS Bank über die vergangenen Jahre zu erklären:
191
Dass viele Finanzdienstleister in der jüngeren Vergangenheit alles getan haben, um Finanzprodukte komplizierter und undurchschaubarer zu machen, ficht diese Aussage nicht an: Hier ging es schlicht und einfach um die
Optimierung der Rendite der Finanzunternehmen durch Verschachtelung und Verschleierung von Produkten.
Die Grundlogik der Zuspitzung auf ein eindeutiges, leicht verständliches finanzielles Ziel wurde dadurch nicht in
Frage gestellt.
299
„Ich führe unser Wachstum darauf zurück, dass sich immer mehr Menschen Gedanken um ihr Geld machen. Es interessiert sie, was mit ihrem Geld passiert und was sie
damit in der Gesellschaft bewirken können. Das ‚magische Dreieck der Vermögensanlage’, bestehend aus Rendite, Verfügbarkeit und Sicherheit, hat also eine weitere
Komponente hinzubekommen – den Sinn.“ (GLS, 2009b, 13)
Die Suche nach Sinn und das Streben nach Nachhaltigkeit ist damit auch die bewusste
Konfrontation oder zumindest die Inkaufnahme von Ungewissheit, Mehrdeutigkeit
und Komplexität der Kunden und ihrer Dienstleister, wobei beide Seiten Auslöser und
Treiber der Komplexitätserweiterung sein können.192
Erweiterung der Handlungsfolgen &
potenziell unendliche Verantwortungszurechnung
Bruno Latour beschreibt den Paradigmenwechsel, der dieser Herangehensweise
zugrunde liegt als den Übergang von einer Welt der „kahlen“ zu einer Welt der „haarigen Objekt“ (Latour, 2001, vgl. Kap. 4.2 oben). Jedem Handeln – und in diesem Fall
dem Investieren – werden seine unabsehbaren Wirkungen und Folgen der Zukunft ursächlich zugerechnet. Das heisst, der Verantwortungsradius des eigenen Handelns
wird prinzipiell unendlich weit gespannt. Auch die grundsätzlich undurchschaubaren
und noch nicht erkennbaren Zusammenhänge sind – obschon technisch und auf eine
naturwissenschaftlich-objektivistische Art unmöglich – als Entscheidgrundlage beim
heutigen Handeln einzukalkulieren. Wie Latour an verschiedenen Beispielen (wie der
BSE-Krise, Blutspendeskandalen etc.) zeigt, ist diese neue Herangehensweise keine
Zukunftsfiktion oder eine politische Forderung der Grünen, sondern bereits heute gesellschaftliche Realität.
In Bezug auf Risikoabwägungen unternehmerischer Entscheidungen erhält das vielfach kritisierte Vorsorgeprinzip (vgl. bspw. Lomborg, 2006 im Kap. 3.2 vorne) damit
eine neue und noch viel umfassendere Bedeutung: Da jedem Handeln potenziell alles
an unbeabsichtigten und unvorhersehbaren Folgen zugerechnet wird, muss jeder bereits heute hierfür Verantwortung übernehmen und unter Ungewissheit und mangelnder Information entscheiden, was er oder sie an Folgen zu tragen bereit ist und überhaupt in der Lage sein wird. (vgl. auch 4.5.5)
Was unternehmerische Geschäftstätigkeit betrifft, erweitert sich der Kreis der zugerechneten Handlungs- und Nichthandlungsfolgen ebenfalls massiv: Auch für NichtHandeln angesichts gesellschaftlicher Herausforderungen gilt ein Unternehmen in die192
Dies wurde im Gespräch mit ausgewählten Forma Futura Kunden deutlich: Manche waren schon lange auf
der Suche nach einem Finanzdienstleister, der ihre Wünsche in Bezug auf Nachhaltigkeit ernst nimmt und die
damit verbundene Komplexität zu tragen bereit ist. Andere Kunden wurden erst durch Forma Futura mit der
Komplexität nachhaltiger Investitionsentscheide konfrontiert und sind froh, bei deren Bewältigung an die Hand
genommen zu werden.
300
ser neuen Welt der „haarigen Objekte“ als verantwortlich, wie ein Forma Futura Mitarbeiter anhand des Beispiels eines Zulieferers in der Wasserindustrie erklärt:
„Dann genügt es halt nicht, wenn man Armaturen macht, die ein bisschen Wasser
sparen, und wenn man noch sozial ein bisschen gut ist und mit Mitarbeitern nett,
sondern dass man dann sehen würde: Was kann man für den Zugang zu Wasser für
Menschen in armen Ländern tun, was kann man da beitragen? Ja, was kann man
dazu beitragen, dass in der Landwirtschaft sinnvoll bewässert wird und so. Das
wäre dann Leadership: Führung in diesen Themen.“
Das gesellschaftliche Verständnis, wofür ein Unternehmen Verantwortung zu übernehmen hat, verbreitert sich radikal.
Unternehmen wie Forma Futura und die GLS Bank übertragen diese erweiterte Verantwortungsperspektive auf den Umgang mit Geld als Investitionsmittel. Sie stürzen
damit in fundamentale Ungewissheit, fangen sie aber gleichzeitig mit ihren eigenen
Geschäftspraktiken und der Transparenz ihrer Anlageprozesse wieder auf. Das nachfolgende Kapitel geht hierauf näher ein. Konventionelle Finanzdienstleister geraten
dadurch in Zugzwang: Sei können mit ihren bestehenden Prozessen den Fluss und die
Wirkung der Kundenanlagen nicht genau nachweisen. Viele wollen dies auch gar
nicht. Der Kunde hat bei diesen Anbietern deshalb nicht die Möglichkeit, effektiv Verantwortung für die Folgen seines Investitionshandelns zu übernehmen.
6.2.2 Mit Nachhaltigkeit umzugehen,
heisst Komplexität abzubauen und Gewissheiten zu schaffen
Nun, da die Komplexität und Ungewissheit mit der Zuwendung zu Fragen der Nachhaltigkeit beim Investieren in der Welt ist, muss sie bearbeitet werden. Für die Bearbeitung bietet sich Forma Futura dem Kunden als Partner an.
Komplexität und Gewissheit durch Entscheiden bewältigen
Die Unterstützung beginnt bereits am Anfang des Kundenprozesses, wenn Forma Futura sich Zeit nimmt, um dem Kunden zuzuhören, ihn ernst zu nehmen (vgl. Kap.
6.1.3) und mit ihm gemeinsam ein Werteprofil entwickelt, das der Frage nachgeht, was
dem Kunden im Leben wichtig ist – und was er denn mit seinem Vermögen jenseits
des Finanziellen erreichen will. Durch die von Forma Futura begleitete Beantwortung
dieser Fragen gelingt es dem Kunden, seine fundamentale Ungewissheit mittels Entscheidungen abzubauen und durch Schwerpunktsetzung, die von den eigenen Interessen ausgeht, Komplexität einzugrenzen. Forma Futura schlüpft hier in eine Art Coaching-Rolle und hilft dem Kunden dabei, die zuvor provozierte Öffnung für Komplexität und Ungewissheit wieder zu Schliessen und in Gewissheit zu verwandeln.
301
Forma Futura geht dabei auf den Erfahrungshintergrund des Kunden ein. Bei der Interaktion und der Konfrontation mit der Frage, was dem Kunden im Sinne der Nachhaltigkeit wirklich wichtig ist, hängt vieles davon ab, wie viel Vorwissen und Vorüberlegungen zu Nachhaltigkeit der Kunde bereits mitbringt. Je nachdem stellt Forma Futura dann mehr und tief greifendere oder weniger und weniger tief greifende Fragen
zum gewünschten Engagement für nachhaltige Lebensqualität und nach den Werten.
Auch das gehört zur individuellen Ansprache und zum Ernstnehmen dazu: Der Kunde
soll sich von den Wertefragen nicht überfordert fühlen.
Im Anschluss an die Werte- und Risikoprofil-Klärung erarbeitet Forma Futura einen
darauf basierenden individuellen Investitionsvorschlag. Hier baut Forma Futura für
den Kunden Komplexität ab: Forma Futura entscheidet auf Basis der Kundenwerte
und -bedürfnisse, der Daten aus dem eigenen Nachhaltigkeitsresearch und auf Grundlage des Erfahrungshorizonts der Partner, welche Anlagen dem Kunden bestmöglich
dazu dienen könnten, die eigenen finanziellen Ziele und Wirkungsansprüche im Sinne
nachhaltiger Lebensqualität zu verfolgen.
Mit der Vorlage des Anlagevorschlags erweitert Forma Futura den zuvor im ersten
Gespräch eröffneten Dialog zu einem langfristigen Beziehungsraum mit dem Kunden,
in dem mit ganzheitlichem Blick (vgl. Kap. 6.1.3) gemeinsam definiert, hinterfragt und
neu definiert werden kann, was Nachhaltigkeit bedeuten soll, und in welchem der
Kunde schlussendlich entscheidet, was er für gut, richtig und erstrebenswert im Sinne
der Nachhaltigkeit halten will.
In diesem Sinne geht es auch um die gemeinsame Förderung von Eigenverantwortung
und das ermöglichen mündiger Entscheidungen. Die Entscheidung darüber, was als
nachhaltig zu verstehen ist, bleibt über den gesamten Prozess beim Kunden. Forma
Futura unterstützt bei diesem Entscheidungsprozess mit lösungsorientierten Fragen zu
den Werten, mit Rückfragen zu den Bedürfnissen, mit Vorschlägen zu möglicherweise
passenden Investitionen, mit erneuter Rückversicherung, ob diese wirklich passen,
schliesslich mit dem eigentlichen Verwalten der Anlagen, einem hinsichtlich Nachhaltigkeitskriterien ausdifferenzierten Reporting und einer regelmässigen Diskussion und
Anpassung der Anlagestrategie an neue Erkenntnisse und gewandelte Bedürfnisse.
Durch die enge Begleitung des Kunden über den Gesamtprozess wird zwar immer
wieder neue Komplexität generiert, durch gemeinsames resp. von Forma Futura unterstütztes Entscheiden des Kunden in kleinen Etappen aber auch immer wieder bewältigt. Die aus dem Umgang mit Fragen der Nachhaltigkeit entstehende Ungewissheit
wird durch die Intensität und besondere Qualität der Beziehung zwischen Forma Futura und dem Kunden abgebaut: Sie wird durch Vertrauen ersetzt.
302
Der ewige Wunsch nach Ungewissheitsreduktion
Dass die mit der Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit verbundene Konfrontation
mit Ungewissheit für Kunden eine echte Herausforderung darstellt, wurde aus einem
Gespräch klar, das ich mit einem Kunden, der selbst auch Unternehmer mit Nachhaltigkeitsanspruch ist, führen konnte. Als Inhaber eines KMU faszinierte ihn der Researchprozess bei Forma Futura, mit dem es offenbar gelingt, glaubwürdig und nachvollziehbar zu beurteilen, welche Unternehmen warum wie stark zur nachhaltigen Lebensqualität beitragen.
Diese Klarheit und Bestimmtheit wünschte sich der Kunde auch für sein eigenes Unternehmen. Er sehnte sich nach einer Aussage über seine Firma in folgendem Stile:
„Da gibt es einen Benchmark, und diese Firma ist im Vergleich so und so.“
Sein Bedürfnis nach Vergewisserung zeigt sich an folgender Gesprächspassage:
„[Am liebsten würde ich] sie einen Tag lang engagieren, […], jemanden [von Forma Futura], der mit mir durch die Firma läuft. […] Und ich nachher einen Bericht
erhalte, wo sie mir sagt: ‚Herr [Meier] sie stehen so und so. Sie haben dort und dort
noch ein Verbesserungspotential.’ […] Da wäre eine KMU noch froh.“
Der Unternehmer engagiert sich seit vielen Jahren in und mit der eigenen Firma für
Nachhaltigkeit. Er handelt aus innerer Überzeugung heraus. Einen externen Anlass
dafür gibt es bei seinem Unternehmen nicht. Sein Engagement ist also im Sinne dieser
Arbeit als „unternehmerisch“ zu bezeichnen (vgl. Kap. 1). Trotz (oder möglicherweise
gerade wegen?) der unternehmerischen Herangehensweise an Nachhaltigkeit und der
tiefen inneren Überzeugung ist er permanent auf der Suche nach Vergewisserung. In
treibt die Frage um, ob er auf dem richtigen Weg ist.
Aus diesem Ungewissheitsgefühl heraus entsteht auch mehr und mehr das Bedürfnis,
die „Performance“ des Nachhaltigkeitsengagements stärker und genauer zu messen.
Wir haben dieses Phänomen oben bereits unter dem Begriff des „Social Impact“ gestreift (vgl. Kap. 3.1.4). Ein gemeinsamer Reflexions- und Entscheidungsprozess zur
Definition individuell als nachhaltig empfundenen Engagements, wie es der Forma
Futura Kundenprozess darstellt, kann dazu beitragen, Gewissheit zu schaffen. Durch
das spezifische Design des Prozesses verschwindet die Ungewissheit aber nicht insgesamt. Vielmehr wird sie zu einem bestimmten Teil ins Forma Futura System hinein
verschoben, wie das nachfolgende Kapitel zeigt.
303
6.2.3 Mit Nachhaltigkeit angemessen umzugehen, heisst das nur auf Zeit zu tun
und Öffnen und Schliessen auszubalancieren
Für Forma Futura ergibt sich aus dem wachsenden Bedürfnis nach Gewissheit über die
„Performance“ von Nachhaltigkeitsinvestitionen und unternehmerischem Nachhaltigkeitsengagement die Herausforderung, zur „Messung“ oder anderweitigen Festlegung
dieser Performance (= Wirkung im Sinne des Beitrags zur Erreichung nachhaltiger
Lebensqualität) geeignete Verfahren zu entwickeln. Die vom Kunden im Rahmen der
Konfrontation mit den (Nachhaltigkeits-) Wirkungen seiner Investitionen übernommene Komplexität und Ungewissheit pendelt nun durch die Anforderung nach Transparenz und Nachweisbarkeit eben dieser Wirkungen wieder an Forma Futura zurück.
Systeminterne Verarbeitung der Komplexität durch
Kommunikation und Entscheidung
Forma Futura muss für den Kunden Entscheidparameter und Wirkungslogiken der
Nachhaltigkeit entwickeln und bereithalten. Damit geht man bei Forma Futura auf operativer und strategischer Ebene mit unterschiedlichen Praktiken um.
Auf operativer Ebene finden sich die geschäftsleitenden Partner in regelmässigen
Abständen mit dem Nachhaltigkeits-Research-Team im Rahmen des so genannten
„FFQL Meetings“ zusammen, um gemeinsam zu entscheiden, für wie nachhaltig im
Sinne des Forma Futura eigenen Verständnisses sie (potenzielle) PortfolioUnternehmen halten wollen. Unterstützt wird die gemeinsame Diskussion durch ein
vom Nachhaltigkeitsresearch vorbereitetes „Factsheet“ pro zu beurteilendem Unternehmen, in dem wesentliche Parameter zum ökologisch-gesellschaftlichen Verhalten
der Unternehmen festgehalten sind. In die gemeinsame Diskussion bringen die Partner
und Mitarbeitenden aber auch ihren eigenen Erfahrungshorizont und weitere Kontextinformationen mit ein. Auch Feedbacks von Kunden, Verwaltungsräten und externen
Partnern fliessen hier ein. Nach gemeinsamer Diskussion übersetzen sie dieses Wissen
dann in ein numerisches System, mit dessen Hilfe sie in einer Art Ranking schliesslich
über Aufnahme oder Nicht-Aufnahme ins Forma Futura Investitionsuniversum entscheiden.
Auf strategischer Ebene bearbeitet Forma Futura die inhärente Ungewissheit der
Nachhaltigkeit seit 2009 mit der Einrichtung eines interdisziplinär besetzten „FFQL
Research Strategy“ Teams, in dem eine Partnerin, eine Vertreterin des Nachhaltigkeitsresearchs, ein Vertreter des Finance Teams und zuletzt auch ich als externer wissenschaftlicher Begleiter Einsitz haben/hatten (vgl. Kap. 5.1.1). Dieses Team befasste
sich mit fundamentaleren Nachhaltigkeitsfragen des Finanzmarkts und entwickelte
Zukunfts- und Wirkungsszenarien für die Geschäftstätigkeit von Forma Futura.
Grundsätzlich ging es dabei immer um die Frage, welche Zukunft sich die Forma Futura Mitarbeitenden und Partner im Sinne nachhaltiger Lebensqualität für die Gesell304
schaft wünschten, und wie Forma Futura mit Investitionsvehikeln dazu beitragen
könnte. Die Ergebnisse der mit allen Mitarbeitenden geführten Wertediskussion floss
hier mit ein. Im Herbst 2009 wurde diese Diskursplattform organisatorisch an die Diskussionen der Geschäftsleitung angekoppelt. Auch der Verwaltungsratspräsident wurde hierzu eingeladen. Eine stärkere Einbindung der Kunden ist vorgesehen.
Der Umgang mit Ungewissheit als Frage des Weltbilds und der Epistemologie
Gerade am von Forma Futura neu entwickelten Nachhaltigkeits-Research-Prozess
zeigt sich die Bedeutung des vorherrschenden Weltbilds und der erkenntnistheoretischen Basis, mit der man an das Konstrukt Nachhaltigkeit heran tritt (vgl. Kap. 2.1).
Bisherige Research-Ansätze von Unternehmen, die nachhaltige Anlagen anbieten, basieren weitgehend auf den objektivistischen Annahmen eines Newtonschen Weltbildes. Sie bewegen sich – der übrigen Logik des Finanzmarkts folgend – in Richtung
quantitativer Modelle und Fundamentalanalysen, die Zusammenhänge zwischen ökologisch-sozialen Engagements und ökonomischer Performance „beweisen“ sollen.
Wie wir im Laufe der Argumentation dieser Arbeit an verschiedenen Stellen gesehen
haben (vgl. 2.1., 3.2.3, 4), ist eine solche Sichtweise in ihrer Rekonstruktion von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen bestenfalls verkürzt. Die Angemessenheit einer solchen Herangehensweise an das interdisziplinäre, integrative, undurchsichtige Feld der
Nachhaltigkeit lässt sich deshalb zumindest infrage stellen.
Forma Futura verfolgt einen in zweierlei Hinsicht anderen Ansatz. Zum einen wird mit
jedem Kunden individuell (im Rahmen der von Forma Futura vorgeschlagenen eigenen Wertebasis) relational eine eigene Deutung des Nachhaltigkeitsbegriffs konstruiert. Zum anderen versucht man bei Forma Futura durch Einbezug zahlreicher
Kontextinformationen einen breiteren Möglichkeitsraum der Ursache-WirkungsHypothesen aufzurichten. Bei beidem geht es um eine ganzheitlichere, integrativere
Sicht auf Nachhaltigkeit.
An dieser Stelle werden aber auch die (heutigen) Grenzen einer solchen Herangehensweise sichtbar. Noch bestehen nicht viele erprobte Praktiken, wie sich Wirkungszusammenhänge der Nachhaltigkeit in einem breiter verstandenen Sinne angemessen,
nachvollziehbar und legitim (im Sinne der in Kap. 4 diskutierten prozessualen Aspekte
der Nachhaltigkeit) abbilden und verständlich kommunizieren lassen. Forma Futura
bewegt sich hier – wie die anderen untersuchten Organisationen in ihren jeweiligen
Bereichen auch – explorativ in unbekanntem und ungewissem Terrain einer integrativ
gedachten Nachhaltigkeit. Der Einrichtung und Weiterentwicklung von organisationalen Praktiken zur Entscheidung und Selbstvergewisserung, wie sie in diesem Kapitel
beispielhaft vorgestellt wurden, kommt deshalb höchste Bedeutung zu.
305
6.2.4 Nachhaltigkeit als unbewusste Bewusstheit
– Spielarten der Komplexitätsbewältigung
In den vorangegangenen Kapiteln habe ich rekonstruiert, wie ein prototypischer Prozess des Öffnens, Schliessens und Wieder-neu-Öffnens von Komplexität und Ungewissheit ablaufen kann. Umgang mit Komplexität und Ungewissheit im Kontext von
Nachhaltigkeit muss aber nicht so strukturiert verlaufen. Es gibt auch andere Möglichkeiten. Ich stelle im nachfolgenden Kapitel zwei alternative „Spielarten“ der Komplexitätsbewältigung im Angesicht der Nachhaltigkeit vor, die sich so bei Rhomberg beobachten liessen resp. von denen Gesprächspartner dort berichteten (vgl. zum Forschungsprozess und zum Kontext 5.1.3).
Die unbewusste Bewusstheit als pragmatische Lösung
In Vera Reinhards Studie zu den Bedeutungen des Begriffs Nachhaltigkeit bei Rhomberg (Reinhard, 2008) sprang ein zunächst paradox klingendes Phänomen ins Auge:
Bei Rhomberg setzte man vieles daran, einen bewussten Umgang mit Nachhaltigkeitsfragen anzustossen. Gleichzeitig war man dort der Meinung, Nachhaltigkeit sei eigentlich unbewusst definiert. Ein Rhomberg-Vertreter sagte im gleichen Interview die folgenden Dinge (vgl. Reinhard, 2008, 52):
„Wenn man die Papiere der Migros 193 nehmen würde, wenn man die Papiere von
uns nehmen würde und dann den Raster der Nachhaltigkeit darüber legt, dann bin
ich heute der Meinung, dass die Nachhaltigkeit definiert ist. Also unbewusst, oder?“
„Wobei, im täglichen Ablauf […] werden Sie in diesem Projekt nicht so wahnsinnig
viel [an Nachhaltigkeit] finden, oder. Weil einfach die Bewusstseinsbildung nicht so
hoch ist.“
In einem Reflexionsworkshop auf diese Widersprüchlichkeit angesprochen, erklärten
die Rhomberg-Vertreter, dass dies ihre Art der schwierigen Balancefindung zwischen
Öffnen für (neue) Komplexität und Herstellung von Handlungsfähigkeit sei. Auf einer
konzeptionellen und – eben – einer „Bewusstseinsebene“ sei das Bewusstsein für
Nachhaltigkeit wichtig. Auf der Umsetzungsebene müsse es so integriert und verinnerlicht, eben unterbewusst sein, dass es im Alltag nicht mehr auffällt und einfach „automatisch“ umgesetzt werden kann. Sie gestanden jedoch zu, dass sie nicht immer sicher
sind, ob das unbewusste Umsetzen der Nachhaltigkeit dann auch wirklich funktioniert.
Im Zuge der Adressierung des Paradoxons der unbewussten Bewusstheit entstand eine
weitere interessante Einsicht: Nachhaltigkeit wird bei Rhomberg als willkommener
Anlass empfunden, ein Gespräch (bspw. mit Mitarbeitenden oder Kunden) zu beginnen oder um althergebrachte Dinge zu hinterfragen. Gespräche mit Kunden und Mitarbeitenden erreichten eine ganz andere Tiefe, wenn es um Nachhaltigkeitsthemen gehe,
193
Der Bauträger im Projekt WestSide in Bern, das Gegenstand der Untersuchung Vera Reinhards war.
306
glaubt man bei Rhomberg. In solchen Gesprächen lassen sich dann neue Sichtweisen
integrieren und neue (dann wieder unbewusst werdende) Routinen anstossen. Voraussetzung dafür ist genügend Zeit für ein Gespräch (was auf der Baustelle nicht so einfach ist), denn die Tiefe erreicht man nicht in wenigen Minuten.
Wir kamen zum Schluss: Möglicherweise folgen Bewusstheit und Unbewusstheit der
Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit einer Kadenz neuer Anstösse und anschliessender, dann eingespielter Handlungsformen. Die Einrahmung in das Spannungsfeld
von bewusstem Thematisieren und unbewusstem Handeln ist für Rhomberg im Organisationsalltag funktional, um Handlungsfähigkeit trotz Ungewissheit herzustellen.
„Max geht“: Robuste Kommunikation durch Gleichnisse und Kurzgeschichten
Zur raschen und effektiven Adressierung schwieriger Themen hat der Inhaber und Geschäftsführer der Rhomberg Gruppe eine Führungspraktik entwickelt, die im Unternehmen mit dem Titel „Max geht“ wohl bekannt ist. Es handelt sich dabei um eine
Kurzgeschichte oder eine Art Gleichnis, die von einem exzellenten Mitarbeiter handelt, der das Unternehmen verlässt. Die Kollegen und der Vorgesetzte sind in heller
Aufregung: „Ich brauch sofort wieder einen Max“ ruft letzterer. An dieser Stelle interveniert der Geschäftsführer und erklärt dem Vorgesetzten, dass Max eigentlich nur
deshalb so exzellent war, weil er in 30% seiner Zeit eine wichtige Aufgabe aussergewöhnlich gut erledigt hat. In den restlichen 70% tat er Dinge, für die er nicht der Beste
war oder die ohnehin schon lange nicht mehr nötig waren. Die Moral der Geschichte
ist deshalb, dass man zunächst einmal die Situation und die althergebrachten Routinen
hinterfragen sollte, bevor man wieder „mehr vom Gleichen“ sucht. Die Geschichte hat
sich so sehr bei den Rhomberg-Mitarbeitenden eingeprägt, dass der Geschäftsführer
nur das Stichwort bringen muss, um die gewünschten Assoziationen hervorzurufen.
Diese Praktik hält er gerade für den Umgang mit Nachhaltigkeitsthemen für entscheidend, wie er selbst sagt:
„Das ist auch wichtig: Wie kann man komplexe Themen simpel zusammenfassen?
Erstens mal anschaulich machen. Zweitens: Mit einem vielleicht sogar lustigen Beispiel festschrauben und wieder auslösen. Ich muss in bestimmten Situationen, wo’s
vielleicht sogar heiss hergeht, wo die Emotionen hochgehen, muss ich was auslösen
können. Ohne, dass ich einen Vortrag halte oder belehre oder sonst was. Dass ich
etwas hineinwerfen kann in eine wilde Diskussion und alle wissen, was gemeint ist.
Und vor diesem Hintergrund weiter diskutieren.“
Auch in der Beschreibung der Metapher nutzt er eine Metapher: Kurzgeschichten und
Gleichnisse sollten in der Lage sein, ein Thema in der Organisation „festzuschrauben“
und zum gegebenen Zeitpunkt wieder „loszulösen“. Damit ähnelt diese Praktik im
307
Grunde dem oben etwas strukturierter und aufwändiger beschriebenen Prozess des
Öffnens und Schliessens im Umgang mit Komplexität und Ungewissheit.
Daneben hält man bei Rhomberg eine weitere Praktik für fundamental im Umgang mit
Komplexität angesichts der Nachhaltigkeit. Der Geschäftsführer dazu:
„Robuste Kommunikation. Das ist ganz wichtig. Dass man sagt, warum man etwas
tut. Warum man etwas entschieden hat. Welche anderen Alternativen untersucht
wurden. Damit es einfach jeder versteht. Und die Kunst dabei ist eben auch noch,
dass man das so zusammenfasst, dass man das wieder abrufen kann.“
Eine so geartete „robuste Kommunikation“ führt das Warum wieder neu in die Organisation ein (vgl. Kap. 6.1.3). Mit Hilfe einer begründeten Entscheidung wird aus Ungewissheit wieder Gewissheit, zumindest für eine gewisse Zeit. Die Verknüpfung der
robusten Kommunikation mit der „Max geht“-Praktik erhöht die Wahrscheinlichkeit
der Anschlussfähigkeit und Verständlichkeit der Botschaft.
Differenzierung durch Komplexität
Die Rhomberg Gruppe hatte sich im Jahr 2002 bewusst zur Verfolgung einer anspruchsvollen Nachhaltigkeitsstrategie entschieden. Bis 2012 wollte sie gruppenweit
ein vierdimensionales Nachhaltigkeitskonzept umsetzen. Dass dies mit Komplexität,
Mehrdeutigkeiten und möglichen Widersprüchen verbunden sein würde, wurde den
Verantwortlichen bereits früh klar. In ihrer Umweltpolitik vom Jahr 2006 schrieb die
Rhomberg Gruppe (internes Dokument, Hervorhebung wie Original):
„Wir stellen uns dieser Verantwortung und nützen gleichzeitig die Chancen, in dem
wir unser unternehmerisches Handeln nach den vier Nachhaltigkeitsdimensionen
ausrichten: [Markt, Umwelt, Sozial, Finanziell]. Die gleichzeitige Verfolgung dieser
vier Ziele kann zu Zielkonflikten führen. Wir nehmen diese Herausforderung an und
erweitern sukzessive unsere Kompetenzen, um nachhaltige Lösungen für jedes Kundenbedürfnis zu entwickeln.“
Ausgehend von den Kundenbedürfnissen entwickelt Rhomberg nun spezifische Lösungen, die einer mehrdimensional gedachten Nachhaltigkeit gerecht werden können.
Wie schwierig die Integration eines mehrdimensionalen Modells tatsächlich ist, wurde
erst im Laufe der Umsetzung richtig bewusst. Mittlerweile ist das Unternehmen dazu
übergegangen, gar nicht mehr von Nachhaltigkeit zu sprechen, sondern integrative
Themen wie beispielsweise die Lebenszyklus-Optimierung von Bauten aus dem
Nachhaltigkeitskonzept auszukoppeln und diese dann als Projekte oder Produkte in
den Organisationsalltag zu integrieren.
Die Komplexität aber bleibt ein Thema – schon alleine, weil Rhomberg immer wieder
innovative Ideen (wie bspw. aktuell ein Holzhochhaus für Lebensqualität) entwickelt
308
und die Ansprüche des Inhabers bezüglich Nachhaltigkeit nichts an Aktualität und
Sportlichkeit eingebüsst haben. Er sieht denn die bewusste Konfrontation mit erhöhter
Komplexität auch gar nicht als Nachteil, sondern als Differenzierungsmerkmal in der
sonst eher austauschbaren Baubranche (Hubert Rhomberg im Gespräch):
„Wir werden immer uns unterscheiden von anderen Firmen. Denn diesen Aufwand
tun sich andere nicht an, da bin ich mir sicher.“
In diesem Sinne heisst managerialer Umgang mit Komplexität im Kontext von Nachhaltigkeit nicht zwangsläufig Komplexitätsreduktion, sondern Aufbau von Fähigkeiten, Praktiken, unbewussten Bewusstheiten und ähnlichem, um Komplexität zumindest
zum beherrschbaren und möglicherweise sogar zum positiv besetzten Thema zu machen, das sich produktiv nutzen lässt.
309
6.3 Die besonderen Tücken der Nachhaltigkeit
Während es in den beiden vorangegangenen Kapiteln vor allem um das Konstrukt der
Nachhaltigkeit, seine Bedeutungen und seine inhärente Komplexität ging, bewegen
wir uns nun mit „Folgeherausforderungen“ der Nachhaltigkeit näher in Richtung des
Konstrukt des Managements im Umgang mit Nachhaltigkeit: Was hat eine Organisation an Fallstricken zu erwarten, wenn sie sich auf die Verfolgung einer unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategie einlässt?
In Kapitel 6.3.1 gehe ich zunächst auf die besondere Spannung ein, die sich ergibt,
wenn Menschen mit viel Nachhaltigkeits-Know-how, hohen idealistischen Ambitionen
und wenig betriebswirtschaftlicher Erfahrung („Nachhaltigkeitsutopist“) auf ihr Gegenstück, den unternehmerisch erfahrenen, rationalen, unsentimentalen „Fachpragmatiker“ stossen, und diese beiden gemeinsam ein nachhaltig erfolgreiches Unternehmen
gestalten wollen.
Im Grunde ist damit schon ein erster Fall von „historischer Ungleichzeitigkeit“ (Heintel, 2008; vgl. Kap. 4.3.3) erläutert. Mit weiteren Fällen solcher Ungleichzeitigkeiten,
die Unterschiede in Wissensstand, Erfahrungshintergrund und Wahrnehmungen mit
sich bringen, befasst sich Kapitel 6.3.2. In Episoden zu drei verschiedenen Formen der
Ungleichzeitigkeiten zeige ich hier die damit verbundenen Folgen für Nachhaltigkeit
und Management, und Ansatzpunkte aus der Praxis für mögliche Umgangsformen mit
den Ungleichzeitigkeiten.
In Kapitel 6.3.3 erhöht sich die Spannung: Es geht um Energiemetaphern und die
Hypothese, dass der Umgang mit Nachhaltigkeit zu einem gesteigerten Energieumschlag in der Organisation führt, dessen Ladungsrichtung nicht von vornherein klar ist:
Nachhaltigkeit kann ungeheure positive Energie im Sinne der Motivation und des Engagements in der Organisation erzeugen. Diese kann aber auch umschlagen und die
Organisation zu einem Schwarzen Loch im Universum der mit Nachhaltigkeit befassten Organisationen werden lassen.
Kapitel 6.3.4 schliesslich greift die Frage der Entscheidung auf. Wenn, wie Kap. 4 nahe legte, Nachhaltigkeit primär eine Frage des Entscheidens (und weniger des objektiven Wissens) ist, dann muss der Prozess der Entscheidfindung das Management einer
an Nachhaltigkeit orientierten Organisation interessieren.
Insgesamt stellt das Kapitel eine Art Merkliste für den Umgang des Managements mit
Nachhaltigkeit dar. Auf die hier skizzierten Punkte sollte ein Management in einer ersten Annäherung achten, wenn es sich mit Nachhaltigkeit befasst. Kapitel 6.4 und 6.5
werden den Zusammenhang von Management und Nachhaltigkeit dann weiter vertiefen.
310
6.3.1 Die Spannung zwischen Fachpragmatikern und Nachhaltigkeitsutopisten
konstruktiv nutzen
Seit dem Entstehen eines Umweltbewusstseins in Europa in den 1970er und 1980er
Jahren, hat sich eine „Nachhaltigkeitsszene“ mit eigener Rationalität, mit spezifischen
Welt-, Eigen- und Feindbildern, mit zahlreichen praktischen Erfahrungen und vielen
Fachkenntnissen zu ökologisch-sozialen Zusammenhängen herausgebildet (vgl. Kap.
3.1.1). Man trifft sich in der Schweiz bei öbu-Lunches, bei oikos Konferenzen oder,
wenn man eher globaler unterwegs ist, bei Roundtables des World Business Council
for Sustainable Development194. Diese „Szene“ hat eine eigene Sprache und auch eigene, wenngleich heterogene Vorstellungen entwickelt, was im Sinne der Nachhaltigkeit alles zu tun wäre. Mit zunehmendem „Mainstreaming“ des Nachhaltigkeitsbegriffs, also mit der Zuwendung von immer mehr Unternehmen zum Leitmotiv der
Nachhaltigkeit, erfreuen sich die Kenntnisse der Menschen aus der Nachhaltigkeitsszene wachsender Beliebtheit. Vorher unberechenbare Ökos sind zu gefragten Gesprächspartnern und gesuchten Mitarbeitenden geworden.
Utopist trifft Pragmatiker – und die Weltbilder reisen mit
Nun ist die Integration dieser Menschen in einen „konventionellen“ Arbeitsalltag nicht
unproblematisch. Einige der „Utopisten“ erleben in klassischen Unternehmen häufig
einen Kulturschock, flüchten sich in die innere Immigration oder verlassen das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder. Organisationen mit hohem Nachhaltigkeitsanspruch
wie Forma Futura oder Rhomberg sind deshalb für Menschen aus der Nachhaltigkeitsszene sehr attraktiv: Sie finden dort eine „Heimat“ und Gleichgesinnte. Dennoch treffen auch hier Nachhaltigkeitsutopisten und Fachpragmatiker aufeinander.
Bei Forma Futura ergab sich die besondere Situation, dass Menschen mit reichhaltiger
Erfahrung aus der Finanzindustrie sich entschlossen, es von nun an „anders“ zu machen und mit Forma Futura eine andere, neue, nachhaltigere Art des Bankings zu leben. Sie taten sich hierfür mit Menschen aus der Nachhaltigkeitsszene zusammen, weil
sie bemerkten, dass ihre Wertvorstellungen mit den Ideen und der Semantik dieser
Szene resonieren195 (vgl. Kap. 5.2.2).
In den ersten Gründungsworkshops wurde deutlich, dass Utopisten und Pragmatiker
unterschiedliche Weltbilder mit in das gemeinsame Unternehmen brachten, dass sich
die einen beispielsweise nicht vorstellen konnten, wie abgehoben und fern der Realwirtschaft manche Finanzhäuser wirtschaften (Utopisten), die anderen sich nicht vorstellen konnten, wie die Ideen der anderen zu finanzieren wären (Pragmatiker). Die
einen hatten den Eindruck, revolutionär an vorderster Front für eine bessere (Finanz-)
Welt zu kämpfen (Pragmatiker), die anderen wähnten sich (in der Finanzwelt insge194
195
Vgl. www.oebu.ch, www.oikos-international.org, www.wbcsd.org
Vgl. zum Begriff der Resonanz Luhmann, 1986; siehe Kap. 4.1
311
samt) im falschen Film (Utopisten). Die einen sehen den Silberstreif am Horizont
(Pragmatiker), für die anderen tun sich angesichts der – gerade in den letzten Jahren
auch in der Öffentlichkeit bekannt gewordenen Praktiken einzelner Finanzinstitute
Abgründe auf (Utopisten).
Spannung in positive Energie transformieren
In den ersten Begegnungen der Gründungszeit trafen die unterschiedlichen Sichtweisen noch relativ unkontrolliert, wenngleich immer noch in einem höflichen und wertschätzenden Miteinander, aufeinander. Dies führte zu Beginn auch mit zur Formierung
des schussendlichen Gründerteams. In der Phase der gemeinsamen Erarbeitung des
Nachhaltigkeitsverständnisses wurde es dann wichtiger, die unterschiedlichen Standpunkte gegeneinander abzugleichen, die entstehende Spannung in positive Energie zu
transformieren und in eine produktive Richtung zu leiten. Dies gelang Forma Futura
durch die Ausrichtung auf das gemeinsame transzendente Ziel, einen Beitrag zur
nachhaltigen Lebensqualität zu leisten.
Als erfolgreiche Praktik zum Umgang mit den Spannungen zwischen Nachhaltigkeitsutopisten und Fachpragmatikern lässt sich in retrospektiver Deutung das gemeinsame
Arbeiten am Nachhaltigkeitsverständnis und an den Produkten bezeichnen. Immer
dann wenn die jeweiligen „Meister ihres Fachs“ gemeinsam an einem Tisch sassen,
um die konkrete Ausgestaltung des Wegs zum transzendenten Ziel der nachhaltigen
Lebensqualität zu definieren, wandelte sich die strukturelle Spannung in positiv nutzbare Energie. Immer dann, wenn die Teams separat an den Themen „Nachhaltigkeit“
und „Business/Finanzen“ arbeiteten, traten Missverständnisse und neue „historische
Ungleichzeitigkeiten“ (vgl. folgendes Kap. 6.3.2) auf.
Gleichzeitig heisst dies nicht, dass die jeweiligen Fachexperten permanent am gleichen
Thema arbeiten müssten oder könnten. Das wäre alleine aufgrund der mangelnden
spezifischen Fachkenntnis eher unklug. Bezüglich der Fachthemen hat Arbeitsteilung
ihren Sinn.
Zur bestmöglichen Nutzung der Spannung zwischen Fachpragmatikern und Nachhaltigkeitsutopisten, so lässt sich aus den Beobachtungen bei Forma Futura schliessen,
bietet sich eine „lose Kopplung“ (Luhmann, 2004) zwischen den beiden Seiten an: In
regelmässigen Abständen sollten die Vertreter unterschiedlicher Sichtweisen an Themen arbeiten, die mit dem gemeinsamen transzendenten Ziel verbunden sind. Dadurch
lässt sich die Diversität der Weltbilder produktiv nutzen. Solange diese nämlich noch
unterschiedlich sind196, bergen sie enormes Innovationspotenzial: Die Utopisten können die naiven Fragen und wirren Ideen beisteuern, die Pragmatiker einen gangbaren
196
Sobald sich die Weltbilder angeglichen haben, bedarf es vermutlich der Anbindung anderer „Querdenker“.
312
Weg entwerfen. Gemeinsam entstehen aus Ideen und Umsetzung dann weitere Innovationen.197
Zur Nutzung des latenten Innovationspotenzials zwischen Utopisten und Pragmatikern
bedarf es organisationaler Prozesse und Praktiken, die es ermöglichen, sich in wechselseitiger Wertschätzung mit den jeweiligen Ansichten zu beschäftigen, sich wechselseitig inspirieren zu lassen, Verständnis für die jeweiligen Positionen zu entwickeln,
gemeinschaftlich nächste gangbare Schritte abzuleiten und aktiv Massnahmen zu deren Umsetzung zu entscheiden. Aus dem strukturellen Wahrnehmungsunterschied von
Pragmatikern und Utopisten kann so ein Motor für realisierbare Veränderungen und
permanente Innovation entstehen.198
6.3.2 Das Problem historischer Ungleichzeitigkeit
– auch auf organisationaler Ebene
Peter Heintel wies in seiner Argumentation zur kulturellen Nachhaltigkeit (vgl. Kap.
4.3) auf das Problem historischer Ungleichzeitigkeit hin (Heintel, 2008, 2007a-c; siehe
Kap. 4.3.3). Er bezeichnete damit unterschiedliche Wahrnehmungen von Fortschritt
zwischen Ländern unterschiedlicher Entwicklungsstände199. In seinem Beispiel, das er
für dieses Phänomen gibt, spricht er von dem Vorhaben der Entwicklungszusammenarbeit, in einem afrikanischen Land Solaranlagen zu bauen. Dieses Vorhaben wird von
den Verantwortlichen dort vehement abgelehnt, weil sie Atomkraftwerke für den
höchsten Stand der technologischen Entwicklung halten – und deshalb diese der Solarkraft vorziehen. Neuestes Wissen zur Steigerung der nachhaltigen Lebensqualität
der Menschen findet deshalb dort keine Anwendung, weil es nicht als wertvoll wahrgenommen wird (vgl. Heintel, 2008). Das Konstrukt der historischen Ungleichzeitigkeit bietet sich dazu an, einen entsprechend sensibilisierten Blick auf den Umgang mit
Nachhaltigkeitsfragen zu werfen. Es zeigt sich, dass sich auch Phänomene in Organisationen, die einen hohen Nachhaltigkeitsanspruch haben, aus dieser Warte wahrnehmen und rekonstruieren lassen. Im nachfolgenden Kapitel sind drei solcher historischer Ungleichzeitigkeiten beispielhaft dargestellt. Auch den jeweiligen Umgang der
Organisation damit erläutere ich, soweit er rekonstruierbar ist.
197
Diese Pointierung soll natürlich nicht bedeuten, dass von den Fachpragmatikern keine Ideen zu erwarten
wären. Wie wir in 4.4 und 6.1.5 gesehen haben, bringt eine Dichotomisierung immer unangemessene Vereinfachungen mit sich.
198
Diese strukturelle Spannung ist möglicherweise ein Element des Umgangs mit Nachhaltigkeit, das eine Gesprächspartnerin vermuten liess, dass Nachhaltigkeit in einer Organisation auch und vor allem für Selbsterneuerungsfähigkeit steht (vgl. Kap. 6.5.2).
199
Ich stelle fest: Es ist nicht so einfach, aus einem postmodernen, konstruktivistischen Sicht heraus das Problem
unterschiedlicher Entwicklung von Ländern in die richtigen Worte zu fassen. Zu schnell ist man bei einer teleologischen Konstruktion von Entwicklung: Wir sind dann zwangsläufig immer weiter entwickelt wie die anderen.
Die anderen müssen nachziehen. Heintels Begriff der „Ungleichzeitigkeit“ behebt diese Sprachverlegenheit: Mit
ihm kann man Entwicklungsunterschiede bezeichnen, ohne gleich implizit eine Wertung mitzuliefern.
313
Historische Ungleichzeitigkeit 1:
Wenn das eigene Management die Überzeugung des Inhabers erst lernen muss
Ein erstes solches Problem der historischen Ungleichzeitigkeit besteht auf Organisationsebene, wenn teilweise sehr unterschiedliche Kenntnis- und Erfahrungsniveaus der
Mitarbeitenden bezüglich Nachhaltigkeit aufeinander treffen (siehe vorangegangenes
Kapitel 6.3.1). So berichtete ein Gesprächspartner von einem Fall, bei dem ein extern
eingesetzter Geschäftsführer Mühe hatte, das Engagement des Inhabers für Nachhaltigkeit nachzuvollziehen. Nicht jedoch aus bösem Willen, sondern schlicht aus mangelndem Wissen und geringerem Bewusstsein für Fragen der Nachhaltigkeit.
„[Der Geschäftsführer] kommt aus Deutschland. Das ist keine Wertung. Aber er
sagt selber, er sei natürlich nur Auto gefahren. Einfach ins Auto gesessen und dorthin. Und er ist am Lernen. Er ist aber überzeugt, dass es das richtige Thema ist.
Dass das für unsere Firma ein Merkmal ist, das die anderen nicht haben. Wir sind ja
austauschbar, auch unsere Branche. Und dass das etwas ist, wo man sich abheben
kann. Und er arbeitet daran. Aber er ist noch nicht so weit. […] Und ihn müssen wir
sicher noch dazu bringen.“
Aus der Aussage wird deutlich, wie Unternehmer, denen Nachhaltigkeit wichtig ist,
mit dieser Herausforderung umgehen: Sie argumentieren weniger auf fundamentaler
Ebene, versuchen also nicht, ihre Überzeugung zu erklären und damit den anderen zu
„bekehren“, sondern sie versuchen, ihre Werte und ihre Überzeugung in die dem Gegenüber unterstellte Semantik und Denklogik zu übersetzen. Für den Geschäftsführer
wird vermutlich nicht klar, warum Nachhaltigkeit dem Inhaber so ein wichtiges Thema
ist. Für ihn selbst ist es offensichtlich kein so wichtiges Thema. Aber es ist ihm klar,
dass die Positionierung als verantwortungsvolles Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil
sein kann. Also transformiert der Inhaber seinen ethischen Wert in ein strategisches
Thema, um es beim Geschäftsführer anschlussfähig zu machen.
Gleichzeitig verbindet der Inhaber mit diesem Vorgehen die Hoffnung, dass durch den
Erfolg der Nachhaltigkeitspositionierung – und mit dem behutsamen Thematisieren
der Wertfrage – mit der Zeit eine innere Überzeugung zum Engagement für Nachhaltigkeit beim externen Geschäftsführer entstehen werde. Und sollte dies nicht so sein,
dann würde irgendwann die nächste Generation eben diese Überzeugung wieder ins
Unternehmen bringen, weil seine Kinder die Philosophie der Nachhaltigkeit durch
Vorleben der Eltern verinnerlicht hätten.
Auch bei Rhomberg nimmt die Geschäftsführung ähnliche historische Ungleichzeitigkeiten in der Organisation war:
„Der grösste Hemmschuh in der Umsetzung einer Nachhaltigkeits-Strategie ist, in
die Organisation das Verständnis hineinzubringen. […] Man muss Sog und Druck
314
erzeugen. Beides, es geht nicht ohne. Und wenn die Dinge nicht regelmässig in der
Führung nachgefragt werden, von der jeweiligen Führungskraft, dann reicht es
nicht, wenn der Chef sagt: ‚So muss es sein’. Wenn dann die nächste Ebene null interessiert ist. Nicht, wenn man allgemein drüber spricht, schon. [Aber] wenn es irgendwo um eine Fragestellung geht, die eben genau hier so zu betrachten wäre,
[dann] ist es einfach nicht präsent.“
Rhomberg änderte im Umgang mit der historischen Ungleichzeitigkeit die Kommunikationsstrategie. Man teilte den „Elefanten“ der Nachhaltigkeit in „verdaubare“ und
anschlussfähige Stücke auf, die näher am operativen Geschäft sind, wie bspw. „Ressourceneffizienz“ oder „Lebenszyklus-Betrachtung“.
Auch hier nutzt der Inhaber und Geschäftsführer die gleiche Praktik wie der Unternehmer im vorhergehenden Beispiel. Er übersetzt sein Anliegen in die Semantik der
„Nicht-Überzeugten“ (Betonung durch den Gesprächspartner):
„Dass es auch ökonomisch für uns ein Wettbewerbsvorteil sein kann. Das ist ja,
glaube ich, auch eine ganz wichtige Aussage: Man muss neben der ökologischen
Wirkung eigentlich den wichtigsten Grund, die ökonomische Komponente, jedes Mal
dazustellen. Jedes Mal dazustellen. Denn dann entsteht nicht der Eindruck: ‚Die
träumen nur’, oder, […] ‚Und haben keine Ahnung, wie es bei uns hier zugeht in der
Mine’. Überspritzt formuliert. Und wirklich auch sagen, wo wir uns im Wettbewerb
dadurch verbessern oder abheben können, weil wir das tun. Wo wir uns Geld sparen,
weil wir das tun. Wo wir zum Teil mit dem Kunden gemeinsam etwas entwickeln, von
der Wiege bis zur Bahre, ohne dass der auf die Idee kommt, das auszuschreiben. Also, man muss diesen Konnex herstellen.“
Den eigenen Nachhaltigkeitsanspruch kommuniziert er also in drei Schritten: 1) Anspruch klar formulieren, 2) Nutzen in der (unterstellten) Semantik des Adressaten klar
kommunizieren, 3) Konkrete und nachvollziehbare Schritte einleiten. Nur mit allen
drei Schritten und bei der Wahl einer klaren, verständlichen Semantik sei es möglich,
die Botschaft verständlich zu machen, dass sich das Unternehmen dazu entschieden
hat, einen nachhaltigen Weg zu gehen. Für Rhomberg ist ein wesentliches Argument
in der Semantik der „Nicht-Überzeugten“, dass sich das Unternehmen durch sein
Nachhaltigkeitsengagement differenzieren kann und dadurch der Vergleichbarkeit mit
anderen Unternehmen entrinnen kann. Dieses strategische Argument verfängt bei den
Führungskräften offenbar.
Die ökonomische Logik müsse in einem solchen Falle immer mit kommuniziert werden, erklärt der Geschäftsführer:
315
„Das darf man nie vergessen. Und wenn’s davor endet, dann ist die Akzeptanz der
Mitarbeitenden nicht da. Weil sie’s nicht verstehen. Weil sie glauben: Das ist einfach, weil der [Chef] halt träumt.“
In manchen Organisationen ist offensichtlich der Chef der Nachhaltigkeitsutopist, und
seine Mitarbeitenden sind Pragmatiker (vgl. Kap. 6.3.1)
Historische Ungleichzeitigkeit 2:
Die Pioniere werden von der Nachhaltigkeitswelle davon gespült
Ein weiteres Ungleichzeitigkeitsproblem betrifft die Ökopioniere, die bereits sehr früh
angefangen haben, die Effizienz ihrer Produktion zu erhöhen und gleichzeitig Energieund Materialverbrauch zu minimieren. Teilweise haben sie bereits vor einigen Jahren
begonnen, den nun nicht mehr weiter zu reduzierenden Energieverbrauch durch Umstellung auf den (damals noch erheblich) teureren Ökostrom zu decken. Sie sind nun
mit ihren Massnahmen zur Verbesserung der ökologischen Leistung weitgehend am
Limit, wie folgendes Zitat eines solchen Pionierunternehmers illustriert:
„Je früher Sie angefangen haben, umso weniger dramatisch können Sie dann so
schön diese Kurven zeigen. Weil Sie dann einfach mal fertig sind, oder. Mein Bonmot ist immer gewesen: Der nächste Schritt, um Energie zu sparen, ist, wenn wir einfach unten die Türe zumachen und aufhören zu produzieren. Aber das ist ja nicht der
Sinn.“
Solche Pioniere haben nun ein Wertschätzungs- und Anerkennungsproblem bezüglich
ihrer Nachhaltigkeitsleistung. Einerseits persönlich, weil sie sich selbst zu einem guten
Stück als Vorreiter wahrnehmen und sich mit dieser Rolle identifizieren, mithin also
auch ihre Motivation und Energie daraus ziehen (siehe folgendes Kapitel 6.3.3). Andererseits aber – und dies ist für die Organisation das Schwierige – auch in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit und der Kunden. Wenn Nachhaltigkeit Mainstream wird,
dann beginnt ein medialer Wettlauf um die höchsten Emissionssenkungsraten und die
weit reichendsten Transformationsstrategien zur Nachhaltigkeit. In der öffentlichen
Wahrnehmung kommt es dann häufig nur auf die Veränderungen an – und weniger auf
die Basis, von der die Veränderung ausgeht. Die Pioniere gewinnen plötzlich keine
Preise mehr und verschwinden von den ersten Plätzen der Nachhaltigkeitsrankings.
Gerade einzelne Vorreiter der Nachhaltigkeit werden deshalb heute vom Mainstreaming „gestraft“, weil sie eines ihrer wesentlichen Differenzierungs- und Identifikationsmerkmale verlieren. Hier besteht also akuter strategischer Weiterentwicklungsbedarf.
Gleichzeitig wird daraus nachvollziehbar, warum Unternehmer, die bereits seit langer
Zeit für Nachhaltigkeit engagiert sind, die nun in der Breite angekündigten Nachhaltigkeitsbemühungen anderer Unternehmen skeptisch betrachten und oftmals als un316
glaubwürdig und unseriös kritisieren: Ihr eigenes Engagement wird durch die nicht so
weit reichenden Aktivitäten anderer, die dennoch mit grossem Marketingaufwand unter dem Nachhaltigkeitsbanner segeln, in der öffentlichen Wahrnehmung entwertet.
Historische Ungleichzeitigkeit 3: Wenn zwei nachhaltige Unternehmen fusionieren
und eine gemeinsame Nachhaltigkeitsgeschichte entsteht
Eine ganz besondere Begebenheit von historischer Ungleichzeitigkeit in einer Organisation stellt das Zusammengehen zweier Organisationen dar. Dadurch werden zwei
Entwicklungsgeschichten zu einer gemeinsamen Zukunftsgeschichte. Doppelt speziell
stellt sich die Situation dar, wenn zwei Organisationen zusammen gehen, die eine sehr
starke Werteorientierung haben und sich mit ihrem organisationalen Handeln die Verwirklichung von Nachhaltigkeit in der Gesellschaft zum Ziel gesetzt haben. Ein solcher Fall ergab sich bei der Übernahme der Ökobank durch die GLS Bank 2003.
Obwohl die beiden Unternehmen ähnliche Ausrichtungen und ähnliche Werte hatten,
wurde den Verantwortlichen sehr schnell klar, dass man die Wertvorstellungen nicht
einfach übereinander legen konnte, um ein neues Gesamtgefüge zu schaffen. Genauso
wie die Produkte und die Technik aufeinander abgestimmt werden mussten, sah man
auch die Notwendigkeit, die Nachhaltigkeitsverständnisse der beiden früheren Organisationen miteinander zu verkoppeln und eine neue gemeinsame Nachhaltigkeits- und
Wertevorstellung daraus zu entwickeln. Das Management stiess mit der Lancierung
eines Leitbildprozesses die Entwicklung einer gemeinsamen Wertebasis und eines gemeinsamen Nachhaltigkeitsverständnisses an.
„So einem Prozess schafft man nicht an einem Tag“ (ein Gesprächspartner) war die
einhellige Meinung des GLS Managements zur Entwicklung des gemeinsamen Leitbildes. Deshalb entschied man sich für einen umfangreichen Prozess.
Zunächst setzte man eine bunt gemischte Projektgruppe ein, bestehend aus einem ehemaligen Ökobank und jetzt GLS Bank Mitarbeiter, einem GLS Vorstandsmitglied,
einem Mitarbeitervertreter, sowie dem Personalleiter und der Marketingleiterin. Diese
gab mit einem „Kennenlern-Wochenende“, zu dem alle Mitarbeitenden von GLS und
früherer Ökobank eingeladen wurden, den Startschuss für den Prozess. Damals beschäftigte die kombinierte GLS- und Ökobank rund 100 Mitarbeitende. Bei diesem
Start-Wochenende ging es zunächst einmal darum, dass sich die Mitarbeitenden als
Menschen begegnen und miteinander ins Gespräch kommen. Aber schon an diesem
Wochenende begannen die GLS Verantwortlichen damit, auf Flipcharts und an Stellwänden aufzuschreiben, was ihnen in Bezug auf Werte wichtig ist. Das KennenlernWochenende wurde gegenüber den Mitarbeitenden nun als Startpunkt für einen längeren Leitbildprozess deklariert.
317
Die Projektgruppe verdichtete die Notizen zu Sätzen und identifizierte fünf Themencluster, an denen man vertiefter weiterarbeiten wollte. Zu diesen fünf Themenbereichen
organisierte die GLS Workshops an allen Standorten – auch wenn dort nur wenige
Mitarbeitende arbeiteten. Anschliessend wurde wieder verdichtet. Dabei stellte die
Projektgruppe fest, dass es noch weiteren Diskussionsbedarf gab, dass die Workshops
also noch nicht reichten, um wirklich eine gemeinsame Wertebasis zu definieren. Deshalb entschied sich das Team dazu, noch zwei weitere, jeweils halbtägige Grossveranstaltungen durchzuführen: Eine in Nord- und eine in Süddeutschland. Auch zu diesen
beiden Veranstaltungen waren insgesamt wieder alle Mitarbeitenden eingeladen. Hier
stand bereits ein erster Entwurf des Leitbilds, der dann mit wichtigen Hinweisen der
Mitarbeitenden (insbesondere im Hinblick auf die Substanz der Aussagen) weiterentwickelt wurde.
Danach hatten die Diskussionen einen Sättigungsgrad erreicht, dass man sich entschied, das Leitbild nun auf Basis der mit allen Mitarbeitenden erarbeiteten Sätze zu
Ende zu formulieren und niederzuschreiben. Vorstand und Aufsichtsrat sahen das
Leitbild durch und gaben es frei.
Nach rund einem Jahr lud die Projektgruppe wieder die mittlerweile bereits rund 120
Mitarbeitenden zu einer zweitägigen Klausur in die Nähe des Hauptsitzes ein. In einer
als „sehr bewegend“ beschriebenen Zeremonie wurde das Leitbild nun „zum Leben
erweckt“ (ein Gesprächspartner). „Zum Leben erwecken“ klingt nach Inszenierung,
und das war es auch, wie ein Mitglied der Projektgruppe erläutert:
„Wir haben das natürlich gut vorbereitet. Sie müssen sich das so vorstellen: 120
Leute in einem großen Raum. Wir hatten einige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
vorher gebeten, einen Satz aus diesem neuen Leitbild vorzulesen. Und irgendwann
war die Situation, wo man sagte: Das Leitbild ist jetzt da. […] Das habe ich als sehr
sakral in Erinnerung. Und das war sehr schön. Ja, das war toll inszeniert. Das Leitbild war dann einfach da. Es war verkündet. Und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hatten es verkündet. Das finde ich nach wie vor eine bahnbrechende Methode,
das so zu machen. Da hatte ich auch Gänsehaut. Das war toll.“
Das Leitbild war sehr authentisch geworden. Es enthielt „keine Phrasen“, was ausdrücklicher Wunsch der Mitarbeitenden war. Auch fanden sich alle Mitarbeitenden in
irgendeiner Form darin wieder. Die Basis der gemeinsamen Organisation war breiter
und stabiler geworden. Dass alle Mitarbeitenden partizipativ am neuen Leitbild – und
damit auch am neuen Selbstverständnis – mitarbeiten konnten, war dem Management
und den Mitarbeitenden gleichermassen wichtig. Sie nahmen dies als zentrales Kulturelement der Organisation wahr. Im Rückblick betrachtet war man sehr froh, dem Prozess so viel Aufmerksamkeit und Zeit gewidmet zu haben, weil er aus Sicht des Managements wesentlich zum Erfolg der Fusion beigetragen hat.
318
Der GLS Leitbildprozess lässt sich als rundum gelungen bezeichnen. Er stellt eine sehr
erfolgreiche Praktik zur behutsamen Integration zweier Unternehmenskulturen dar, die
so sicherlich auch in „nicht-nachhaltigen“ Kontexten als gutes Beispiel dienen kann.
Sobald es um Nachhaltigkeit und eine starke Aufladung mit Werten geht, ist das Gelingen eines solchen Prozesses aber umso wichtiger und gleichsam fragiler, weshalb es
sich gerade für Organisationen, die einen hohen Nachhaltigkeitsanspruch haben, sicherlich lohnt, sich von diesem Beispiel inspirieren zu lassen.
Auch heute noch achtet die GLS Bank sehr stark darauf, die gemeinsame Geschichte
immer wieder neu und fortzuschreiben: Mit dem GLS Newcomer Seminar versucht
man, für die Neueintretenden die Geschichte der Organisation sozusagen im Zeitraffer
noch einmal erlebbar zu machen, wie der Leiter der Mitarbeiter-Entwicklung erklärt:
„Das bieten wir zweimal im Jahr an, wo es eben so um Dinge geht wie: Geschichte
der Bank. In welcher Organisationsphase sind wir eigentlich? Was sind unsere
Kernbotschaften? Das wird auch richtig erarbeitet. Also es wird nicht nur einfach
erzählt, sondern die Mitarbeiter erarbeiten sich die Geschichte selbst anhand von
‚Museumsstücken’, die wir haben: Alten Türschildern, Fotos, alte Prospekte. Jeweils
dann so aufgeteilt. Eine Gruppe macht die sechziger Jahre, eine die Siebziger, auch
Musik. Ja, man kann sich da einen Song aussuchen. Einfach, dass man auch weiss:
Was war politisch los in dieser Zeit? Warum war die Bank damals so? Dass man
auch versucht, das ein bisschen ganzheitlich zu erfassen. […] Das Leitbild ist jetzt
auch Thema. Wie ist das entstanden? Es wird dann auch noch mal ausgeteilt. Und
neues Element dieses Seminars wird jetzt übernächste Woche zum ersten Mal sein,
dass wir auch ein – weil wir uns ja auch immer mehr so als lernende Organisation
verstehen – wird es da ein Geschenk geben für jeden Neuen, ein Lerntagebuch. Das
GLS Lerntagebuch, wo man einfach das, was einem neu begegnet, was man lernt,
wenn man will, jeden Tag rein schreiben kann. Also das ist eine Einladung. Das wird
nicht nachkontrolliert, ist aber ein sehr gut aussehendes Buch, ja. Das ist so ein Moleskine-Buch, wo man sagt: Ja, das behalte ich. Da steht auch vorne so ein bisschen
drin, wie man damit umgehen kann. […] Das geben wir den Leuten für den Start mit
auf den Weg.“
Auf diese Weise beschäftigt sich die GLS Bank sehr bewusst mit der eigenen Identität,
mit der eigenen Kultur und den eigenen Werten. Die oben anhand anderer Beispiele
aus der Praxis beschriebenen historischen Ungleichzeitigkeiten innerhalb der Organisation können bei der GLS auf diese Weise bis zu einem gewissen Grad behoben werden. Gerade das Newcomer Seminar verdeutlicht, wie sich Reflexivität und (Re-) Kontextualisierung im Alltag einer Organisation denken lässt: Die Mitarbeitenden erarbeiten sich Geschichte, sie konstruieren sie anhand von Artefakten neu. Und mit der Ge-
319
schichte erarbeiten sie sich das „Warum“ zu den Werten und der Positionierung der
Bank.
Historische Ungleichzeitigkeiten als Herausforderung und Chance
Zusammenfassend lässt sich feststellen: Es bestehen sowohl innerhalb von Organisationen als auch über Organisationen hinweg teilweise erhebliche Kenntnis-, Erfahrungsund Deutungsunterschiede bezüglich des Konstrukts Nachhaltigkeit. Eine Organisation
steht folglich vor der Herausforderung, angemessene Praktiken zu entwickeln, mit Hilfe derer sie mit diesen Unterschieden umgehen kann. Diese Praktiken reichen von
Ausbildungsmassnahmen über das Re-Framing (also die Fähigkeit, Themen in einen
neuen Rahmen zu stellen und so anschlussfähig zu kommunizieren) bis hin zu permanenter Arbeit an der strategischen Positionierung und an der Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses in Bezug auf Nachhaltigkeit.
Die Praktiken zum Umgang mit Kenntnis-, Erfahrungs- und Deutungsunterschieden
bezüglich Nachhaltigkeit haben zum Ziel, einerseits die Unterschiede innerhalb der
Organisation zu beseitigen und einander auf einem hohen Niveau anzugleichen, damit
Führung und Zusammenarbeit durch Entwickeln eines gemeinsamen Nachhaltigkeitsverständnisses verbessert werden kann (vgl. auch Kap. 6.3.1 und 6.5.1).
Andererseits zielen sie darauf ab, die eigene Positionierung als Pionierunternehmen für
Nachhaltigkeit zu sichern und so den eigenen Anspruch an Nachhaltigkeit resp. das
eigene Verständnis von Nachhaltigkeit gegenüber anderen Unternehmen politisch
durchzusetzen. Letzteres hat sowohl geschäftsstrategische als auch normative Gründe:
Nachhaltigkeit ist für sie ein Differenzierungsmerkmal im Markt, das an Wert verliert,
wenn Nachhaltigkeit zum Unwort und zur leeren Worthülse mutiert. Deshalb und aus
innerer Überzeugung möchten Nachhaltigkeitspioniere die Gesellschaft im Sinne ihrer
Vorstellungen von Nachhaltigkeit gestalten – und möglicherweise nicht von einem aus
ihrer Perspektive weniger anspruchsvollen Nachhaltigkeitsverständnis eines multinationalen Grosskonzerns verwässert sehen.
Der sicherste und effektivste Weg, mit historischen Ungleichzeitigkeiten umzugehen –
das zeigt das Beispiel der Leitbildentwicklung bei der GLS Bank – ist es, in einem gut
durchdachten und behutsam gestalteten Prozess eine gemeinsame Zukunft zu entwickeln.200 Und dies, so kann man vermuten, wäre wohl auch der effektivste Weg des
Umgangs mit historischen Ungleichzeitigkeiten auf gesellschaftlicher Ebene, wie Peter
Heintel sie im Kontext der Entwicklungsproblematik von Ländern angesprochen hatte.
200
Vgl. hierzu auch Krainer (2007) und Heintel (2006).
320
6.3.3 Nachhaltigkeit energetisiert – im Guten wie im Schlechten
Im Organisationsalltag der Forschungspartner und in Gesprächen ist auffallend häufig
von
„Energie“ die Rede. Meist wird der Begriff im positiven Sinn verwendet – insbesondere vom Management der untersuchten Organisationen, die damit das Gefühl beschreiben, das Ihnen die Gewissheit gibt, etwas „Gutes“ und „Richtiges“ zu tun.201 Von Energie ist aber auch im negativen oder kritischen Sinne die Rede, wenn es aufgrund
von Erwartungsenttäuschungen zu Frustrationen kommt. Das Kapitel geht deshalb
auch auf die besonderen Erwartungen und Ansprüche ein, die Mitarbeitende von Organisationen mit hohem Nachhaltigkeitsanspruch ihrem Arbeitgeber entgegenbringen.
„Nachhaltigkeit, das ist meine Batterie“
Das Zitat, das diesem Abschnitt den Titel gab, stammt von einem Unternehmer, der
sich für Nachhaltigkeit engagiert. Er sagte dies nach einem kurzen Zögern auf meine
konstruktiv naive Frage hin, warum ihm Nachhaltigkeit eigentlich so wichtig sei:
„Die Frage hat mir eigentlich noch keiner gestellt, wie ich auf das komme. Das ist,
glaube ich, meine Batterie. Das ist das, was mich antreibt. Aber aus welchen Motiven? Ich denke, jeder Mensch hat das. Sobald du das mal erkennst, und das für dich
klar ist, ist alles andere falsch.“
Die Aussage steht symbolisch für die Haltung vieler Menschen in den Organisationen
der Forschungspartner, insbesondere für deren Management.
Es erwies sich als eines der Schlüsselzitate dieser Forschungsarbeit, weil es die Perspektive auf den Umgang mit Nachhaltigkeit in den untersuchten Organisationen veränderte. Im Grunde war diese Aussage der Auslöser dafür, dass ich die gängige Logik
und Argumentation bestehender Forschung zum Zusammenhang von Management und
Nachhaltigkeit zu hinterfragen begann. Warum hatte den Gesprächspartner – immerhin
Inhaber und Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens, das sich im
deutschsprachigen Raum sehr lautstark in Sachen Nachhaltigkeit bemerkbar macht –
noch nie jemand gefragt, warum ihm Nachhaltigkeit so wichtig ist?
Die in der Literatur gängige Argumentation, dass Nachhaltigkeit ein wichtiges Thema
für Unternehmen ist, weil die Regulierungsdichte wächst, weil der Markt es verlangt,
weil man Kosten damit sparen kann etc. erweist sich – zumindest in den hier untersuchten Organisationen, dies zeigt das vorangegangene Kapitel 6.3.2 – als reine Übersetzungshilfe in die gängige Semantik ökonomischer Begrifflichkeiten, welche die
201
Diese Formulierung lässt sich in beide Richtungen lesen und sie entspricht in beiden Richtungen dem beobachteten Phänomen: Die Unternehmer und Manager ziehen Energie daraus, dass sie sich sicher sind, dass sie
mit ihrem Nachhaltigkeitsengagement etwas Sinnvolles tun. Sie sind sich aber vor allem auch deshalb so sicher,
dass der eingeschlagene Weg richtig ist, weil sie die Energie „spüren“, die ihnen ihre befriedigende Tätigkeit
gibt.
321
Führungskräfte in den untersuchten Organisationen als Managementpraktik zum Umgang mit Nachhaltigkeit verwenden.
„Sobald du das mal erkennst, und das für dich klar ist, ist alles andere falsch.“, sagt
der Unternehmer in der Passage. Nachhaltigkeit macht für diese Menschen einfach
Sinn. Es ist für sie wie eine Offenbarung, oder, ein wenig weniger mystisch: Wie ein
gutes Essen. Warum sollte man ohne Not Fastfood essen, wenn man eine Auswahl
exzellenter Restaurants zur Verfügung hat? Es geht hier um eine qualitative Verbesserung im Leben der Menschen, die sich für Nachhaltigkeit engagieren. Das treibt sie an,
das gibt ihnen die Energie, von der hier die Rede ist.
Die gängige Floskel zur Einleitung von Forschungsarbeiten „Nachhaltigkeit wird für
die Unternehmen immer wichtiger, weil…“ 202 ist angesichts der Grundhaltung der
Unternehmer und Manager in den untersuchten Organisationen nicht nur irrelevant, sie
zielt völlig am eigentlich interessanten Gegenstand vorbei: Nämlich an den beiden viel
spannenderen Fragen, warum denn diesen Menschen Nachhaltigkeit so wichtig ist und
wie sie ihren Anspruch in ihrer Praxis umsetzen (können). Beiden Fragen geht diese
Dissertation nach.
Diese Interviewpassage ist auch der Grund, warum diese Dissertation zu einem so
komplexen Unterfangen wurde: Wie will man Nachhaltigkeit in der Managementpraxis beobachten, wenn man mit inadäquaten Grundannahmen über das Verständnis von
Nachhaltigkeit bei den Hauptakteuren des Geschehens, nämlich dem Management und
den Mitarbeitenden in nachhaltigkeitsorientierten Unternehmen ins Feld zieht? Um
den Zusammenhang von Nachhaltigkeit und Management in den untersuchten Organisationen angemessen konzeptualisieren zu können, war der aufwändige Exkurs zu den
Soziologen, Philosophen und Interventionsforschern notwendig, der nun mit Kapitel 4
einen wesentlichen Teil dieser Arbeit darstellt.
Nachhaltigkeit ist also, um zur hier behandelten Energiefrage zurück zu kommen, für
viele der Mitarbeitenden und Manager in den untersuchten Organisationen eine treibende Kraft ihres Handelns.
Dies bekennt auch ein Forma Futura Kunde (Hervorhebung durch LS):
„Wenn irgendwo etwas von Nachhaltigkeit steht, dann bin ich elektrisiert, dann lese
ich alles, oder.“
Auch eine Forma Futura Partnerin spricht davon, dass sie ihre Aufgabe energetisiert:
„[Zeit] ist die einzige limitierende Ressource, weil, ich spüre es bei mir, die Energien die fliessen. Und ich arbeite eigentlich jeden Tag solange bis die Augen zufallen
oder der Sohn oder der Partner ruft. Es war noch kein Morgen für mich oder eine
202
Dass auch die Zusammenfassung dieser Dissertation so beginnt, ist dem „Sachzwang“ der Anschlussfähigkeit
an die gängigen Diskurse geschuldet.
322
Stunde hier für mich mühevoll. […] Das Verpuffen von Energie ist wirklich die
grösste Produktivitätsreserve bei den Unternehmungen. Was in vielen Unternehmen
für politische Games und Ellbögeln für Energie verpufft wird, ist ineffektiv und demotivierend.“
Insbesondere der zweite Teil ist an dieser Aussage interessant: Nachhaltigkeit umzusetzen heisst demnach auch, Energie und Produktivitätspotenzial einer Organisation
freizusetzen. Auf diese Weise wird Nachhaltigkeit strategisch relevant (vgl. dazu auch
Kap. 6.5.2).
Auf eine weitere und in diesem Abschnitt letzte Überlegung zur Energie weist ebenfalls eine Forma Futura Partnerin hin:
„Letzthin hab ich einen Kunden getroffen, der […] hat gesagt: ‚[…] Sie machen so
etwas Sinnvolles.’ Wenn dir das ein Kunde sagt, ich meine, das tut dir gut!“
Mit der Ausrichtung des Geschäfts auf Nachhaltigkeit und die Lebensqualität der
Menschen ist offenbar nicht nur persönlicher Lebenssinn, sondern auch Anerkennung
durch andere verbunden. Nachhaltigkeit führt zur Wertschätzung der eigenen Arbeit –
durch sich selbst und durch andere.
„Mitarbeitende von Tendenzbetrieben sind anspruchsvoll“
Weil vielen Mitarbeitenden und dem Management in den untersuchten Organisationen
Nachhaltigkeit wichtig ist, bringen sie auch besondere Ansprüche und Erwartungen
gegenüber der Organisation mit. Sie bauen eine enge Bindung an die erklärte Mission
und Vision des Unternehmens auf. Sie sind kritisch und empfindsam. Sie zu führen, ist
deshalb eine besondere Herausforderung.
Ein Gesprächspartner bei der GLS Bank skizziert dies folgendermassen:
„Unsere Mitarbeitenden sind in der Tat – gerne auch im positiven Sinne – anspruchsvoll. Die wollen eine Aufgabe haben mit Verantwortung. Die wollen informiert werden. Die wollen sich einbringen. Die wollen Ideen einbringen. Die wollen
Feedback haben.“
Im informellen Teil des Gesprächs brachte er diesen Umstand mit den Worten auf den
Punkt, die diesem Abschnitt den Titel gab. Mit „Tendenzbetrieben“ sind Organisationen gemeint, die eine starke Wertorientierung oder eine starke Mission im ursprünglichen Sinne haben, wie bspw. Kirchen und Sozialunternehmungen. Stark auf Sinn ausgerichtete Organisationen wie die GLS Bank oder Forma Futura sind in dieser Hinsicht durchaus mit „Tendenzbetrieben“ zu vergleichen. Die im Zitat formulierten Erwartungen führen in vielen Fällen zu genau an diesen Punkten orientierter Kritik: Nie
würde genug kommuniziert und informiert, immer würden die Mitarbeitenden bei Entscheidungen zu wenig eingebunden, immer gäbe es noch Themen und Aspekte, die
323
man nicht bedacht hätte – und weshalb (gerne auch grundsätzliche) Diskussionen immer wieder neu aufgenommen werden müssten.
Zum Umgang mit dieser Herausforderung setzt die GLS Bank vor allem auf Wertschätzung der Mitarbeitenden, auf angemessene Verantwortungsdelegation und auf die
Etablierung von Kommunikationsplattformen. Letztere erwiesen sich insbesondere in
der Phase des dynamischen Wachstums der vergangenen Jahre als unentbehrlich. Neben einem jährlichen Mitarbeitergespräch und dem monatlich stattfindenden Mitarbeiterforum (vgl. 6.4.5) hat die GLS Bank einen Intranet-Blog mit dem Namen „Bankspiegel intern“ eingerichtet. Hier werden interne Neuigkeiten umgehend intern veröffentlich. Ein Mitarbeiter des Personalbereichs ist für die Aktualität der Inhalte verantwortlich. Seit Einrichtung des Blogs hat sich die Wahrnehmung von Kommunikation
in der Organisation nach Ansicht des Managements gewandelt: Sie ist von der Bringzur Hohlschuld geworden. Die Beschwerden über mangelnde Kommunikation gingen
drastisch zurück.203
Wenn das GLS Management Veranstaltungen ausrichtet, dann stehen sie unter anspruchvoller Beobachtung durch die Mitarbeitenden, wie der Leiter der Mitarbeiterentwicklung erklärt:
„Und die Mitarbeiter sind da auch sehr kritisch, wenn mal was nicht geklappt hat.
Oder vielleicht mal was zu oberflächlich war. Dann sagen die einem das dann
auch.“
Das Management solcher Organisationen wird also mit Widerspruch und Kritik konfrontiert und muss Formen entwickeln, damit konstruktiv umzugehen.
Dass das Führen von Menschen, die von der Nachhaltigkeitsorientierung einer Organisation angezogen werden, keine triviale Angelegenheit ist, verdeutlicht auch die folgende Passage:
„Ich kenn auch Mitarbeiterbefragungen aus anderen wertorientierten Unternehmen,
die zu ähnlichen Ergebnissen geführt haben. Und diese Unternehmen sind dafür bekannt, dass sie eigentlich sehr viel dafür tun. [=Kommunikation, Einbezug, Weiterbildung etc., Anm. LS] […] Trotzdem sagen die Mitarbeiter: Das ist verbesserungsfähig. Und ich würd’ gar nicht sagen, das ist Jammern auf hohem Niveau oder so.
Sondern, ich glaub einfach, da ist wirklich ein besonderer Anspruch. Und das Führen ist ja auch wirklich eine ganz schöne Herausforderung, wenn sie mit lauter wachen Menschen zu tun haben. Die nicht nur einfach so nach dem Motto: ‚Vormachen
– Nachmachen!’, oder so arbeiten. Das ist dann schon sehr herausfordernd.“
203
Und trotzdem blieb der Grundtenor der Kritik (in verringerter Intensität) gleich (vgl. hierzu Kissling, 2007).
324
Mitarbeitende in Unternehmen mit Nachhaltigkeitsanspruch sind „wache Menschen“.
Offensichtlich verlangt das Führen wacher Menschen nach permanenter Weiterentwicklung der Führungskräfte:
„Ich hab mir später mal sagen lassen: Ja, mach dir keine Sorgen, in wertorientierten
Unternehmen ist das immer der Punkt. Weil eben auch ein besonderer Anspruch einfach da ist. Fakt ist aber, dass wir schon auch gesagt haben: Auch die Führungskräfte müssen sich mit der Unternehmensentwicklung weiter entwickeln.“
Das hier Diskutierte legt den Schluss nahe, dass Umgang mit Nachhaltigkeit im Management im Grunde auch „Umgang mit spezifisch motivierten, interessierten und anspruchsvollen“ Menschen heisst. Der Entwicklung von Führungs- und Organisationskompetenz kommt deshalb besondere Bedeutung zu (vgl. Kap. 6.5).
Als Zwischenfazit sei hier festgehalten: Eine Aufgabe des Managements im Kontext
von Nachhaltigkeit ist möglicherweise, Mitarbeitende aufgrund ihrer besonderen Ansprüche enger in Entscheide einzubinden (Wunsch nach Verantwortung), ihnen Dilemmata und Ungewissheiten zuzumuten (Nachvollziehbarkeit der Nachhaltigkeitsentscheidungen) und ihre emotionale Bindung zum Unternehmen und seiner transzendenten Zwecksetzung (vgl. 6.1.4) ernst zu nehmen.
Wenn in der Organisation ein Schwarzes Loch entsteht
Nimmt das Management die spezifischen Ansprüche der Mitarbeitenden nicht ernst,
dann droht die mit der hohen emotionalen Bindung an das transzendente Ziel des Unternehmens verbundene Energie sich ins Negative zu wenden. Der Einsatz der Mitarbeitenden für Nachhaltigkeit läuft dann möglicherweise ins Leere (vgl. 6.3.2). Die Organisation wird zum Schwarzen Loch, das die Energie der darin handelnden Akteure
absaugt.
Die nachfolgenden beiden Aussagen eines Nachhaltigkeitsunternehmers illustrieren
die Dynamik, die sich hier entwickeln kann:
„Das Problem: Viele Mitarbeiter kommen zu uns, weil wir scheinbar so [nachhaltig]
sind. Oder weil wir uns diese Ansprüche geben. So. Der kommt zu uns. Kommt in eine Abteilung. Er sagt: ‚Boa, die haben sich was vorgenommen! Das wollen wir! Da
oben ist der Chef, der hat ein Ziel.’ Der neue Mitarbeiter kommt her, und da sitzt ein
Bereichsleiter, den interessiert das überhaupt nicht. Da gibt’s Probleme, oder. Ist
klar. Weil, der Abteilungsleiter, der hält den Mitarbeiter irgendwie für einen Widerborst. ‚Der stellt so dämliche Fragen. Labert da irgendwas daher.’ Ich übertreibe
jetzt. Und der Mitarbeiter denkt sich immer: ‚Wo bin ich da? Bin ich im falschen
Film? Das ist ja ein Steinzeitmensch!’.“
325
„Das ist schon [etwas], das man unterschätzt hat: Wie hole ich den [Vorgesetzten]
ab? Und halt nicht nur, dass er auch ein bisschen in diese Richtung denkt, sondern
dass er fit ist für Leute, die mit höheren Ansprüchen kommen. Und von ihm geführt
werden müssen und akzeptiert werden sollen.“
Die Herausforderung besteht hier im Grunde darin, eine funktionale Hierarchie trotz
Nachhaltigkeit aufrecht zu erhalten. Die Führungskräfte eines Unternehmens, das einen hohen Nachhaltigkeitsanspruch verfolgt, müssen zwangsläufig ebenfalls einen
hohen Nachhaltigkeitsanspruch verfolgen, um sich den Respekt und die Akzeptanz
derjenigen Mitarbeitenden zu sichern, die wegen des proklamierten Nachhaltigkeitsanspruchs der Unternehmung zu Mitarbeitenden geworden sind. Andernfalls kommt es
möglicherweise ungewollt zu anarchischen Zuständen, weil die nachhaltigkeitsorientierten Mitarbeitenden ihre Vorgesetzten nicht mehr ernst nehmen.204
6.3.4 Nachhaltigkeit als Frage legitimer Entscheide
und angemessen ausgestalteter Entscheidprozesse
Der Begriff „Nachhaltigkeit“ wird in der Praxis mit ganz unterschiedlichen Bedeutungen belegt. Je nach Bedeutungszuschreibung entstehen für Individuen und Organisationen unterschiedliche Schwerpunktsetzungen bezüglich eines wahrgenommenen
Handlungsbedarfs sowie verschiedenartige Wahrnehmungen von Handlungsspielräumen und Ansatzpunkten für den Einsatz für Nachhaltigkeit (vgl. Kap. 6.1). Aus konstruktivistischer Sicht stellt diese Diversität der Meinungen zu Nachhaltigkeit möglicherweise selbst ein Element und ein schützenswertes Charakteristikum von Nachhaltigkeit dar205. Aufgrund der relationalen Konstruktion von Nachhaltigkeit im gesellschaftlichen Miteinander, der inhärenten Komplexität, Mehrdeutigkeit und der weit
reichenden Nicht-Vorhersehbarkeit der Folgen wirtschaftlichen Handelns in Bezug auf
Nachhaltigkeit wird Nachhaltigkeit zu einer Frage des Entscheidens – und nicht mehr
des Wissens resp. wissenschaftlichen Erkennens, wie die bisherigen Nachhaltigkeitsdiskurse dies nahe legten.
Folgende Beispiele aus der Praxis veranschaulichen dies:
Nachhaltigkeit
auf Basis eines ausgehandelten Werterahmens täglich neu entscheiden
Forma Futura hat sich zum Ziel gesetzt, vermögenden Privatkunden und institutionellen Kunden zu helfen, mit ihrem Geld zur Steigerung der nachhaltigen Lebensqualität
der Menschen beizutragen. Um eine eigene Vorstellung davon zu entwickeln, was
„nachhaltige Lebensqualität“ heisst, hat Forma Futura aus bestehenden Nachhaltig204
Vgl. zur Funktionalität einer Hierarchie für die gesunde Entwicklung einer Organisation: Kühl, 1998.
Diversität in den Ansichten zu Nachhaltigkeit zulassen und damit konstruktiv umgehen ist keineswegs
gleichbedeutend mit einem relativistischen „anything goes“. Vgl. dazu sehr ausführlich Kapitel 4.
205
326
keitskonzepten ein eigenes Wirkungsmodell abgeleitet, das auf Grundlagen des UN
Millennium Assessments aufbaut und sich in rund 200 Einzelkriterien zur Beurteilung
des Beitrags von Unternehmen und Staaten zur Gewährleistung und Förderung von
Nachhaltigkeit aufteilt (vgl. Kap. 5.2.3). In einer Newtonschen Welt der Berechenbarkeit wäre damit der Fall klar: Wenn wir alle Kriterien adäquat messen und daraus die
richtigen Schlüsse ziehen, dann wird eineindeutig klar, was zur Sicherung von Nachhaltigkeit zu tun ist, resp. in welche Unternehmen und Staaten Forma Futura das Vermögen seiner Kunden investieren müsste.
Nun leben wir aber nicht mehr in einer Newtonschen Welt, sondern auch in einer
Einsteinschen und Heisenbergschen, die uns die Erkenntnisse der Relativitätstheorie
und der Unschärferelation beschert haben (vgl. Breuer, 2009, 15). Aus Objekten mit
klar erkennbaren Umrissen und eindeutigen Wirkungszusammenhängen sind „haarige
Objekte“ mit undurchschaubaren Verwicklungen geworden (Latour, 2001; vgl. Kap.
4.2 oben).
Das führt in der Praxis dazu, dass nicht mehr klar unterschieden werden und dauerhaft
wissenschaftlich als gesichert gelten kann, was wirklich nachhaltig ist. Prominentes
Beispiel hierfür ist die Bewertung von Bio Fuels: Galten sie lange Zeit als die zentrale
Lösung zur Sicherung der globalen Energieversorgung, so musste man feststellen, dass
ihre Herstellung nur allzu schnell mit der Lebensmittelproduktion konkurrierte und
dadurch das Ernährungsproblem weiter akzentuierte. Die Liste der Uneindeutigkeiten
lässt sich beliebig verlängern: Wie ist bspw. die Sequestrierung206 von CO2 zu bewerten, die zwar zur Senkung der Konzentration erderwärmender Gase in der Atmosphäre
beitragen kann, die uns aber möglicherweise ein Endlagerungsproblem analog der Atomkraft einbringen könnte? Wie ist die gentechnische Veränderung von Saatgut zu
bewerten, die von der entsprechenden Industrie als ultimative Lösung der Ernährungsprobleme propagiert wird, die aber möglicherweise zu massiven Abhängigkeiten der
Bauern führt und obendrein nicht absehbare Veränderungen in den Ökosystemen auslösen kann? Ist der Bau einer Grosssolaranlage in nordafrikanischen Wüsten (Stichwort: Desertec) in politisch sensiblen Regionen zu unterstützen, weil damit möglicherweise ein substanzieller Teil der europäischen Energieversorgung unabhängig von
fossilen Energieträgern gesichert werden kann? Welche Auswirkungen hat ein solches
Grossprojekt auf die politischen und gesellschaftlichen Verhältnisse vor Ort?
Jede mögliche Antwort auf eine Nachhaltigkeitsfrage wirft zahlreiche neue Fragen auf.
Diese alleine wissensbasiert und auf Grundlage „objektiver Fakten“ zu beantworten,
scheint aus einer konstruktivistischen Sicht unmöglich. Zumindest aber – und darauf
kann man sich mit Objektivisten möglicherweise einigen – dauert der rein (natur-)
206
Damit ist der Prozess der chemischen Aufbereitung und Speicherung von CO2 zur Bindung und zur überoder unterirdischen Lagerung gemeint, der vor allem von kohlebasierten Energieerzeugern als Lösung des Klimaproblems ins Feld geführt wird.
327
wissenschaftliche Beantwortungsprozess für diese Fragen viel zu lange, um die Handlungsfähigkeit einer Organisation zu gewährleisten, die einen aktiven Beitrag zur
Nachhaltigkeit leisten will. Nachhaltigkeit wird deshalb für solche Organisationen zum
Entscheidungsproblem207: Es gilt auf legitime Weise zu entscheiden, was als nachhaltig gelten soll – und welche Massnahmen auf Grundlage dieser Setzung erfolgen sollen. An dieser Stelle kommt der „Due Process“ zur Entscheidfindung und Entscheidfällung über Nachhaltigkeit ins Spiel, der von Latour (2001, vgl. Kap. 4.2 oben) und in
ähnlicher Weise von Heintel (2006) und Krainer (2007) (vgl. Kap. 4.3 oben) postuliert
wird.
Forma Futura hat den Due Process auf folgende Art und Weise institutionalisiert: Die
Wertecharta dient als gemeinsame Basis und Beziehungsangebot an den Kunden. Der
dadurch aufgespannte Raum zwischen Forma Futura und den Kunden ist – um Latours
Worte zu verwenden – das Kollektiv, in dem gemeinschaftlich entschieden wird. Die
Kundenwünsche und seine spezifischen Vorstellungen zur Nachhaltigkeit bilden den
Ausgangspunkt für das Design individueller Anlagestrategien mit Wirkungsanspruch
im Sinne der Förderung nachhaltiger Lebensqualität. Forma Futura unterbreitet auf
Basis der individuellen Wünsche einen ebenso individuellen Vorschlag. Parallel bereitet Forma Futura im FFQL Research neueste Erkenntnisse zur Beurteilung der Nachhaltigkeit von Anlagen auf und stellt dabei auch Widersprüche und Mehrdeutigkeiten
dar. Der Anlagevorschlag und das für „das Kollektiv“ aus Kunde und Forma Futura
abrufbare Hintergrundwissen des Researchs dienen als Entscheidgrundlage. Schliesslich entscheidet der Kunde auf Basis seiner eigenen Werte, seiner eigenen Wirkungsansprüche im Sinne der Nachhaltigkeit, dem von Forma Futura vorgelegten Anlagevorschlag und auf Basis des Hintergrundwissens aus dem FFQL Researchs, was er
individuell für nachhaltig halten und in welcher Form er dazu beitragen will.
Forma Futura setzt auf seine ganz spezifische Art also bereits den von den Autoren der
kulturellen Nachhaltigkeit und der nicht-modernen Nachhaltigkeit (Latour) vorgeschlagenen Entscheidprozess zur gleichzeitigen „Definition“ und Verwirklichung von
Nachhaltigkeit um.
Mit diesem Prozess erschliesst Forma Futura kundenseitig auch eine wertvolle Ressource: Das Wissen und die Ansichten zu Nachhaltigkeit der Kunden. Die Nachhaltigkeitskonstruktion des eigenen Unternehmens wird durch deren rekursiven Einbezug
reichhaltiger und differenzierter. Gleichzeitig steigen die Kundenbindung und die Legitimation des eigenen Nachhaltigkeitsverständnisses. Die Kunden übernehmen Mitverantwortung für die Investitionen zur Steigerung von Lebensqualität und gleichzeitig
für die Definition von nachhaltiger Lebensqualität an sich.
207
Nach einem konstruktivistischen Entscheidungsverständnis: Nur prinzipiell unentscheidbare Dinge müssen
entschieden werden. (von Förster/Pörksen, 1998, 158ff.).
328
Die moralisch-normative Verkrampftheit des Nachhaltigkeitsbegriffs (vgl. Heintel,
2007b, 60), wie man sie bei vielen Organisationen wahrnimmt, die sich an den in Kap.
3.1.1 skizzierten Nachhaltigkeitskonzeptionen orientieren, wird dadurch entschärft.
Der Nachhaltigkeitsbegriff wird dynamisch und damit besser im Organisationsalltag
bearbeitbar.208 Er ist nicht mehr so sperrig. Möglicherweise wird er gerade durch die
Multiplizierung der Sichtweisen erstmals steuerbar, weil man bei einer Fülle von kontingenten Nachhaltigkeitsdefinitionen entscheiden muss und entscheiden darf, wie man
Nachhaltigkeit durch Managementhandeln (Forma Futura) und Investitionen (Kunde
mit Forma Futura) gestalten möchte. Ein moralisch-normativ feststehender Nachhaltigkeitsbegriff lässt keine legitimen Entscheidungen mehr zu. Er definiert quasi „auf
Vorrat“, was gut und richtig ist. Entscheidungen können bei einem inhaltlich normativ
fest fixierten Nachhaltigkeitsbegriff eigentlich nur noch Abweichungen von der moralisch definierten Norm beinhalten – und damit im Grunde Legitimierungsversuche definitorisch unnachhaltigen Verhaltens.
Der von Forma Futura gewählte dynamische Nachhaltigkeitsbegriff ist damit viel versprechend bezüglich seiner managerialen Bewältigbarkeit durch aktive und bewusste
Entscheidprozesse. Die mit der Dynamik verbundene Komplexität lässt sich durch
bewusste Organisation des Einbezugs unterschiedlicher Sichtweisen bewältigen, aber
nicht reduzieren. Bei Forma Futura ist der Kundenprozess eine solche Strukturierung
der Integration unterschiedlicher Sichtweisen. Denkbar wären in Weiterentwicklungsschritten auch der Einbezug der Kunden und anderer Anspruchsgruppen bereits im
Nachhaltigkeits-Research-Prozess. Solche Möglichkeiten werden bei Forma Futura
diskutiert.
Einbindung der Mitarbeitenden in Nachhaltigkeitsentscheide
und Selbstvergewisserung
Von einem anderen Beispiel der Entscheidpraktiken zu Nachhaltigkeit berichtet ein
Forma Futura Kunde, der selbst unternehmerisch tätig ist und ein KMU führt, mit dem
er einen positiven Beitrag an die Gesellschaft leisten will. Früher habe er meist alleine
oder mit Expertenunterstützung entschieden, was er für gut und richtig im Sinne der
Nachhaltigkeit halten wollte und welche Massnahmen sich daraus ableiteten. Dieses
Führungsverständnis, dass der Chef und Inhaber entscheidet und die Mitarbeitenden
ausführen, hielt er aber für nicht mehr zeitgemäss – insbesondere im Lichte der Nachhaltigkeit. Deshalb fragte er vor einiger Zeit bei einer Betriebsversammlung seine Mitarbeitenden, ob sie denn eigentlich gut fänden, wenn das Unternehmen jährlich einen
fünfstelligen Betrag für den freiwilligen Bezug von Strom aus regenerativen Quellen
zusätzlich aufwende. Oder ob sie denn nicht stattdessen eine Sonderzahlung an alle
Mitarbeitenden wollten. Die Antwort der Mitarbeitenden lautete: „Wenn Sie uns
208
Obgleich man sich damit natürlich eine hohe Komplexität und Ungewissheit einkauft (siehe oben Kap. 6.2).
329
nachweisen können, dass Sie für die Gesellschaft etwas Gutes machen, dann sind wir
einverstanden.“. Mit Hilfe einer externen Studie konnte er aufzeigen, dass der Einsatz
von regenerativen Energien die Gesundheitskosten mit Faktor 3.3 senkt, also dass der
Einsatz eines Franken in alternative Energien rund 3.30 Franken an Einsparungen im
Gesundheitssektor erbringt. Auf dieser Basis entschieden die Mitarbeitenden für eine
Weiterführung des freiwilligen Bezugs von Ökostrom.
Die hier vorgestellte Praktik des Unternehmers zeigt, welche Rolle Studien und wissenschaftliche Ergebnisse spielen: Sie dienen als Instrument, um intuitive Entscheidungen unter Ungewissheit zu einem bestimmten Grad zu objektivieren und Legitimationsmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Ob das Entscheidgremium die Daten als
ausreichend legitimierend betrachtet, ist ihm selbst überlassen. Hier war dies offensichtlich der Fall.
Die Erfahrung dieser Abstimmung der Mitarbeitenden nimmt der Unternehmer zum
Anlass, über eine Ausweitung der Diskussions- und Entscheidprozesse zu Nachhaltigkeit nachzudenken209:
„Wenn Sie zum Beispiel sagen: ‚Ja, sollen wir jetzt diesen Jugendverein, sollen wir
den unterstützen?’ […] Oder: ‚Was meinen Sie, Mutterschaftsurlaub, sollen wir da
drei Wochen mehr geben?’ Man könnte ja solche Sachen auch mal zur Diskussion
stellen. Oder: ‚Gibt es etwas Gescheiteres? Haben wir einen grösseren Hebel irgendwo anders?’ Da haben wir natürlich, das ist in einem KMU, inhabergeführt, ist
eben dann die Tendenz die, dass man einfach entscheidet. Und man hat das Gefühl,
es sei gut. Aber man könnte es ja auch abstützen auf eine Diskussion.“
Die Überlegungen zur stärkeren Einbindung der Mitarbeitenden haben mehrere Hintergründe: Mit jedem mitdenkenden Mitarbeitenden wird die Qualität der Entscheidung verbessert, weil weitere Sichtweisen mit einbezogen werden. Voraussetzung dafür ist, dass die Mitarbeitenden in der Lage sind, eine mündige Entscheidung zu treffen. Deshalb ist dem Unternehmer die Wissensvermittlung und die Kompetenzentwicklung zum Verständnis von Zusammenhängen in Sachen Nachhaltigkeit bei den
Mitarbeitenden so wichtig (vgl. Kap. 6.1.4 oben). Gleichzeitig erhalten Nachhaltigkeitsentscheide eine stärkere Legitimation. In diesem Sinne geht es dabei auch um eine
permanente Selbstvergewisserung: „Doch, das was wir machen, ist richtig. Wir sind
auf dem richtigen Weg.“
209
Das nachfolgende Zitat illustriert auch sehr schön die Denklogik eines Unternehmers, der sich dem Thema
„Nachhaltigkeit“ verschrieben hat: Er ist permanent auf der Suche nach Antworten auf die Frage, wo er am
meisten mit seinem Geld, mit seiner Aufmerksamkeit oder mit der Investition seiner Lebenszeit im Sinne der
Nachhaltigkeit bewirken kann.
330
6.4 Das Organisieren anhaltenden Kontingenzbewusstseins
Aus Sicht einer postmodern, kulturell, konstruktivistisch verstandenen Nachhaltigkeit,
wie sie die im Kapitel 4 dargestellten Autoren vorschlagen, spielt das Konstrukt der
Kontingenz eine zentrale Rolle. Der Begriff der Kontingenz macht uns darauf aufmerksam, dass wir durch unsere Wahrnehmungen und Setzungen immer Potenzialitäten ausschliessen und Komplexität aus unserem Blickfeld verschieben. Die damit verbundene Bildung von „Black Boxes“ und „Blind Spots“ (Blinde Flecken) ist ungeheuer funktional: Durch die Reduktion der Komplexität werden wir erst handlungsfähig.
Daraus folgt aber auch, dass die ausgeschlossenen Potenzialitäten durch Bewusstmachung der Kontingenz und ein explizites Adressieren der ausgeschlossenen Möglichkeiten wieder in unsere Wahrnehmung eintreten können. Was wir für wahr und für die
einzig denkbare Möglichkeit halten, könnte immer auch anders sein (vgl. Kap. 4.5.8).
Die Hinwendung der Aufmerksamkeit auf Kontingenzen ist im Zusammenhang mit
Nachhaltigkeitsfragen sehr ergiebig: Dadurch werden zahlreiche Hürden und Stolpersteine bei dem Umgang des Managements mit Nachhaltigkeit sichtbar und erfassbar.
Diese beginnen beim prominentesten Vertreter der Gattung „Kontingenz“ in diesem
Zusammenhang: Den Sachzwängen. Kap. 6.4.1 befasst sich mit ihrem Auftreten im
Kontext der Nachhaltigkeit, mit ihrer Bedeutung für die untersuchten Organisationen
und mit einem (möglichen) Umgang des Managements damit.
In Kapitel 6.4.2 gehe ich auf eine weitere Rigidität ein, die sich als Kontingenz konzeptualisieren lässt: Die Zufriedenheit mit den Erfolgen der Vergangenheit, die möglicherweise Weiterentwicklungen im Sinne der Nachhaltigkeit verhindern.
In Kapitel 6.4.3 werden Gewohnheiten und geprägte Muster zum Thema: Welche Bedeutung haben diese für den Umgang des Managements mit Nachhaltigkeit? Sind sie
veränderbar? Und wenn ja, wie?
Neben den Schatten der Vergangenheit in Form von früheren Erfolgen und Gewohnheiten kommt beim Umgang mit Nachhaltigkeit noch ein weiteres potenziell als kontingent zu begreifendes Element ins Spiel: Ideologiebildung und ihre möglichen Folgen für eine Organisation, die sich vorgenommen hat, einen Beitrag zur Nachhaltigkeit
zu leisten (6.4.4).
Nach all den möglichen Kontingenzen kommt Kapitel 6.4.5 dann endlich auf strukturelle Möglichkeiten zu sprechen, Bewusstsein für Kontingenz in der Organisation zu
fördern und zu erhalten. „Geschützte Unterbrechungen“ (Rüegg-Stürm, 2007b) können in Organisationen dazu beitragen, sich immer wieder neu der Kontingenz von
Sachzwängen, früheren Erfolgen, Gewohnheiten und Ideologien bewusst zu werden.
Diese stabil aufzurichten und dauerhaft zu schützen, scheint indes keine leichte Aufgabe zu sein.
331
6.4.1 Als solche wahrgenommene Sachzwänge immer wieder neu überwinden
Wenn man mit Praktikern darüber spricht, wie sie sich wünschen, dass ihr Unternehmen Nachhaltigkeit umsetzen könnte und sollte, und dann nachfragt, was genau denn
darin hindert, dies auch zu tun, dann kommt sehr rasch der „Sachzwang“ als Kernhindernis auf den Tisch (vgl. dazu schon Stein, 2003). Nachhaltigkeit koste im ersten
Moment eventuell mehr – den erhöhten Preis akzeptiere der Markt aber nicht. Ideen,
wie man das Angebot nachhaltiger gestalten könnte, hätte man schon, aber der Kunde
wäre dazu noch nicht bereit, die Regulierungen verunmöglichen dies, oder die eigene
Produktion ist nicht darauf ausgerichtet. Die Liste dieser hier willkürlich zusammen
gestellten Argumente liesse sich beliebig verlängern.
Viele Zauberlehrlinge und weit und breit kein Meister
Heintel (2008) spricht in diesem Zusammenhang vom „Zauberlehrlingssyndrom“: Die
Geister, die wir riefen, werden wir nicht mehr los. Und nirgendwo ein Meister, der uns
davon erlösen könnte. Auf gesellschaftlicher Ebene bringt Heintel vor allem die konsequente Umsetzung naturwissenschaftlich-technologischer und ökonomischer Grundannahmen in allen Lebensbereichen mit der Ausbreitung von Sachzwängen in Verbindung. Auf Organisationsebene kommen die historisch gewachsenen Erfahrungen und
Setzungen dazu (vgl. die nachfolgenden Kapitel 6.4.2 bis 6.4.4).
Auch im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit begegnete in Gesprächen mit den Forschungspartnern dieser Arbeit der Zauberlehrling (Ein Gesprächspartner):
„Wir haben so viele, teils extreme Themen von globalem Ausmass. Und wir sind in
einer Zauberlehrlings-Situation was die Technologie betrifft. Wir können nicht mehr
zurück. […] In den 70er Jahren hätte man vielleicht das Ganze ein bisschen umlenken können auf verträglichere Modelle, aber heute muss man einfach auch die technologischen Mittel nutzen: Z.B. bezüglich Energie und alles was die RessourcenSchonung betrifft. Da brauchen wir die Technologie, um das überhaupt irgendwie in
vernünftige Bahnen zu lenken.“
Die Schlüsselfrage, die Heintel (2007a-c; vgl. Kap. 4.3) zur Bewusstmachtung der
Kontingenz von Sachzwängen immer wieder aufwirft, lautet: „Wollen wir es so, wie
wir es uns eingerichtet haben?“ Ganz offensichtlich, so lässt sich aus den Gesprächen
mit Praktikern über Nachhaltigkeit schliessen, wollen wir es nicht so, aber wir wissen
möglicherweise nicht, a) wie wir es anders wollen und b) wie wir es anders wollen
können. Die so wahrgenommenen Sachzwänge, welche die Umsetzung von Nachhaltigkeit auf Basis des bestehenden Geschäfts unmöglich erscheinen lassen, möchte ich
für die Argumentation dieses Kapitels „Sachzwänge erster Ordnung“ nennen.
332
Eine Gesprächspartnerin aus einem Fallstudienunternehmen beschreibt das Spannungsfeld zwischen organisationseigenem Nachhaltigkeitsanspruch, den wahrgenommenen Sachzwängen und der empfundenen Machbarkeiten anschaulich:
„Dass wir wie alle andern auch unter dem Marktzwang stehen. Das heisst: Der Laden läuft. Die Mitarbeiter wollen bezahlt sein. Nachhaltigerweise wollen sie ja bezahlt sein. Also da können wir nicht kneifen. Wer bringt jetzt das Opfer? Muss man
jetzt in dieser verdammten Marktwirtschaft immer Opfer bringen, dass es irgendwie
geht? Kriegen wir da wirklich keine schlaue Antwort hin? Ich kann es nicht beantworten. Ich weiss es nicht. Ich weiss nur, dass wir mitten in den Fragen drin sind
und sie leben. Mehr oder minder gut leben. Ich denk, bis jetzt eher gut leben. Aber
wir leben sie definitiv. Und Antworten haben wir dafür nicht. Also nicht aus meiner
Sicht – oder zu wenige noch.“
In diesem Spannungsfeld ist es Aufgabe des Managements im Umgang mit Nachhaltigkeit auch mit den so wahrgenommenen Sachzwängen möglichst konstruktiv umzugehen, wie die gleiche Gesprächspartnerin betont:
„Das gehört ja eben dann wirklich zur Aufgabe mit dazu, zu sagen: ‚Diese Sachzwänge sind da. Punkt. Und jetzt?’. Wir können nicht eine Welt in der Welt kreieren.
Ausser wir spielen Eremiten und machen da ein bisschen auf Nachhaltigkeit. Vielleicht geht dann das. Irgendwo im Kloster und so mit ein bisschen Anpflanzen und
Tauschhandel. Dann geht das vielleicht. Aber sonst geht es einfach nicht.“
Die Passage weist auf einen wesentlich Ansatzpunkt zum Umgang mit Sachzwängen
hin: „Diese Sachzwänge sind da. Punkt. Und jetzt?“, sagt die Gesprächspartnerin. Das
zeigt zwei entscheidende Elemente einer angemessenen Praktik zur Bewältigung von
Sachzwängen: Erstens, sie als solche überhaupt zu erkennen und anzuerkennen. Das
bewahrt vor umsetzungsloser Träumerei. Zweitens aber, nicht dabei stehen zu bleiben,
sondern die Anschlussfrage zu stellen: Was machen wir jetzt damit? Wie können wir
unsere Ziele trotzdem verfolgen? Wie können wir die Sachzwänge möglicherweise
ausräumen?
Heintel spricht davon, dass eine wesentliche Komponente kultureller Nachhaltigkeit
immer auch die Sicherung von Freiheit „gegenüber ihrem Selbstverlust“ (Heintel,
2007b, 55) sein müsse. Der (kollektive) Selbstverlust der Freiheit besteht darin, das
wir uns als Gesellschaft, Organisationen und Individuen Systeme und Routinen eingerichtet haben, die uns möglicherweise und ganz offensichtlicherweise was Nachhaltigkeitsfragen betrifft darin beschränken, das zu tun, was wir eigentlich für richtig halten.
Bei der Sicherung der Freiheit vor Selbstverlust geht es deshalb konkret um die Frage,
wie wir kollektive Selbstbeobachtung und Selbstreflexion etablieren können, um
Sachzwänge als solche zu erkennen und bearbeiten zu können.
333
Auf ein zentrales Problem dabei weist Luhmann mit Bezug auf Wittgenstein hin
(Luhmann, 1986, 52):
„Ein System kann nur sehen, was es sehen kann. Es kann nicht sehen, was es nicht
sehen kann. Es kann auch nicht sehen, dass es nicht sehen kann, was es nicht sehen
kann.“
Das definiert im Grunde den blinden Fleck eines jeden Menschen und einer jeden Organisation. Im Umgang mit Nachhaltigkeit und seiner unendlichen Potenzialität erhalten deshalb das konstruktive Einbinden verschiedenster Perspektiven und der viel geforderte „Stakeholder-Dialog“ eine ganz andere Bedeutung: Es handelt sich dabei weniger um eine moralische Verpflichtung als um ein pragmatisches Gebot der Stunde,
um die eigenen blinden Flecken zu erkennen, daraus lernen zu können und so überhaupt Handlungsfähigkeit angesichts der ungeheuren Komplexität von Nachhaltigkeit
herstellen zu können. Wenn wir wissen, dass wir nicht sehen, was wir nicht sehen,
dann können wir ein strukturiertes Beobachten unserer Beobachtungen organisieren
und institutionalisieren. Damit ist schon ein grosser Schritt in Richtung Kontingenzbewusstsein und Kontingenzkompetenz (vgl. Kap. 4.5.8) und in Richtung eines konstruktiven Umgangs mit Sachzwängen getan.
Heintel konstruiert einen weiteren hilfreichen Zugang zur Konzeptualisierung von
Sachzwängen. Er schlägt vor, die beiden Begriffe der „Sachen“ und des „Zwangs“
etwas genau anzusehen (Heintel, 2007c, 124):
„Zwischen Sachzwang und Gottesgehorsam gibt es einen wesentlichen Unterschied.
[…] Eine auf Gott gegründete nachhaltige Kultur (‚ewige’ Schöpfungsordnung […])
hat ihren Grund prinzipiell und unerreichbar ausserhalb; eine auf ‚Sachen’ gegründete nachhaltige Kultur den ihren in jenen, die diese ‚Sachen’ erzeugt, produziert
haben. Hier wird also deutlich, dass er bei den Menschen selbst zu suchen ist. Aber
bei welchen nun? Lässt man diese Fragerichtungen zu, würde dies sofort den
‚Zwang’ problematisieren, bzw. das und die uns Zwingenden sichtbar machen. Wir
könnten dann rasch fragen, ob wir diese Art uns zu zwingen eigentlich wollen.“
Das ist eine interessante Perspektive: Wer zwingt uns eigentlich mittels der Sachen,
die uns zwingen? Wem ist – im Sinne der Latourschen haarigen Objekte (vgl. Kap.
4.2) – die Verantwortung für die Sachen, die zwingen, zuzuschreiben? Wenn wir die
Sachen als Akteure ernst nehmen und sie „sprechen“ lassen (vgl. Latour, 2001), dann
können sie uns möglicherweise Auskunft geben, mit wem sie verknüpft sind und wo
sich ansetzen liesse, um den ausgeübten Zwang zu beseitigen.
Kontingenzbewusstsein und Kontingenzkompetenz im Umgang mit Sachzwängen bedeutet also, zunächst einmal genau hinzuschauen, genau und mehrfach nachzufragen
334
und im Detail zu rekonstruieren, wer oder was uns eigentlich zwingt, wenn Sachen uns
zwingen.210
Das Angebot radikal neu denken – zu Sachzwängen zweiter Ordnung
Oben nannte ich die von Unternehmen wahrgenommenen Sachzwänge, die bei ihrem
bestehenden Geschäftsmodell und einem nun entstehenden Wunsch Nachhaltigkeit
umzusetzen, im Wege stehen, Sachzwänge erster Ordnung. In meiner Forschung und
in begleitenden Beratungsprojekten konnte ich beobachten, dass vor allem solche Organisationen mit von ihnen so wahrgenommenen Sachzwängen (erster Ordnung) zu
kämpfen haben, die erklären, guten Willens zu sein und zur Nachhaltigkeit beitragen
zu wollen, die aber gleichzeitig nicht fundamentale Fragen zum Zweck und zur Ausrichtung des eigenen Geschäftsmodells zulassen. Umgekehrt war vor allem in solchen
Organisationen ein sehr routinierter und souveräner Umgang mit Sachzwängen (erster
Ordnung) zu beobachten, die sich der Frage gestellt haben, wozu sie eigentlich existieren und welchen Wert sie an die Gesellschaft leisten möchten. Der souveräne Umgang
mit wahrgenommenen Sachzwängen äusserte sich dann darin, dass man sie als solche
erkannte, sie gezielt hinterfragte und Massnahmen entwickelte, sie aufzulösen.
Ein Gesprächspartner formuliert den damit verbundenen Anspruch kurz und knapp:
„Nachhaltigkeit heisst auch radikal denken im Angebot.“
Die fundamentale Frage nach dem Zweck der eigenen unternehmerischen Tätigkeit
lässt sich in radikaler Form auf den Punkt bringen, indem man sich fragt: ‚Was würde
der Menschheit fehlen, wenn es meine Organisation morgen nicht mehr gäbe?’. Wenn
die Antwort darauf ‚Nichts.’ lautet, dann hat man ein Umsetzungsproblem bei der
Formulierung einer Nachhaltigkeitsstrategie, weil sich Nachhaltigkeit schlussendlich
aus dem Beitrag an die Gesellschaft relational und rekursiv rekonstruieren lässt.
Die von mir untersuchten und hier dargestellten Organisationen aus dem Finanzsektor
haben sich erstens die fundamentale Frage nach dem Zweck ihres Wirtschaftens alle
bereits sehr früh gestellt. Zu einem guten Teil war die Frage überhaupt erst der Auslöser für die Gründung der Unternehmen. Zweitens haben sie Praktiken entwickelt, um
diesen Zweck permanent zu hinterfragen und immer wieder neu im Dialog mit Mitarbeitenden, Kunden und der Gesellschaft, in der sie operieren, auszuhandeln. (vgl.
Kap. 6.2, 6.3.4, 6.3.2 und 6.4.5)
Dadurch hat sich ihre Wahrnehmung von Sachzwängen verändert: Sachzwänge verhindern nun nicht mehr die Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele als solche, sondern
stehen möglicherweise der Finanzierbarkeit und der Geschwindigkeit der Umsetzung
210
Dass genau diese Perspektive bisher von der Literatur zum Zusammenhang von Management und Nachhaltigkeit kaum eingenommen wurde, zeigen objektivierte und substantivierte Formulierungen wie „Es wird immer
mehr erwartet…“ und „Die Unternehmen sehen sich einem wachsenden Druck ausgesetzt…“, wie sie bspw. bei
Schaltegger et al. (2007) zu finden sind (vgl. Ende von Kap. 3.1.1).
335
der eigenen Ansprüche im Weg. Man könnte diese nun „Sachzwänge zweiter Ordnung“ nennen. Die Organisationen entwickeln deshalb nun aus Perspektive ihres
Zwecks in der Gesellschaft Strategien, um mit solcher Art Sachzwänge umzugehen
und um ihre eigenen Ansprüche an ihren Beitrag zur Gesellschaft wirtschaftlich machbar und durch die Organisation bewältigbar zu machen.
Zum Beispiel ging Forma Futura den Kompromiss ein, an einem strukturierten Produkt beratend mitzuarbeiten, weil dadurch eine Verwendung der eigenen Expertise zur
zusätzlichen Umsatzgenerierung möglich war. Bedingung war dabei, dass es sich um
ein sehr transparentes und zum Wohle des Kunden gestaltetes Angebot handelte, welches auf nachhaltigen Unternehmen basierte. Etwas, was für strukturierte Produkte in
der Finanzindustrie sonst nicht selbstverständlich ist – und weshalb Forma Futura
grundsätzlich eigentlich keine strukturierten Produkte für seine Kunden anbieten
möchte.211
In ähnlicher Weise ging die GLS Bank an das Thema der Investition in Aktien heran.
Mit zunehmender Verbreiterung der Kundenbasis wurde diese Art von Kapitalanlagen
von den Kunden mehr und mehr gewünscht. Gleichzeitig war die GLS Bank aufgrund
ihrer Philosophie kritisch gegenüber Investitionen am Aktienmarkt eingestellt, weil sie
hier die für die GLS so elementar wichtige Verbindung zwischen Finanzmarkt und
Realwirtschaft nicht mehr sicherstellen konnte. Aus dem Sachzwang der Kundenwünsche heraus entwickelte die GLS Bank im Dialog mit den Kunden einen Rahmen zur
Investition in ein sehr überschaubares und nach strikten Kriterien ausgewähltes Universum an Anlagetiteln, in das nun Kunden über die Börse investieren können. Der
Wunsch, dem Kunden auch in dieser Hinsicht zu dienen – und die Hoffnung darauf,
durch das Setzen eines klaren Kriterienrahmens den Aktienmarkt ein wenig nach der
eigenen Zielrichtung zu beeinflussen – liess die GLS Bank hier einen Kompromiss
eingehen.
Auch ein für Nachhaltigkeit engagierter Unternehmer sieht die Notwendigkeit, aufgrund von Sachzwängen Kompromisse bei der Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen
einzugehen:
„Also uns ist ganz klar, dass es hier Kompromisse braucht. Es gibt Trade-off‘s,
Trade-on, oder. Und die sprechen wir auch an im Bericht drinnen. Wir sind nicht
perfekt. Und es ist eben schon so: Wir sind auch gezwungen, Geld zu verdienen. Oder: Wir sind gezwungen, Geld zu verdienen. Das ist eigentlich eine Hauptaufgabe.
Und jetzt versuchen wir das einfach so zu machen, dass es am sozialverträglichsten
und am umweltverträglichsten passiert. Und wir müssen Geld verdienen. Da gibt es
natürlich Widersprüche.“
211
Interessanterweise wurde der Partner, den Forma Futura bei diesem strukturierten Produkt beratend unterstützte im Folgejahr für dieses Produkt mit einem Preis für Transparenz ausgezeichnet.
336
Auch bei der GLS Bank ist man sich des Umstands bewusst, dass sich Geschäftstätigkeit in einem wirtschaftlichen Umfeld abspielt, das möglicherweise nicht den eigenen
Vorstellungen und Ansprüchen bezüglich Nachhaltigkeit entspricht:
„Im Grunde setzen die [Kunden] das eigentlich voraus, dass bei uns alles auch so
ist, [wie wir das als Anspruch bezüglich Nachhaltigkeit formulieren]. Natürlich ist es
so, dass wir hier in der wirtschaftlichen Realität dann diese Fragestellungen eben
auch bewegen müssen. Und dass nicht alles schon fertig ist oder abgeschlossen oder
ne heile Welt, und so.“
Aufgabe des Managements ist es dann eben gerade, die Sachzwänge in produktiver
Form zu nutzen, um die eigenen Ziele bezüglich Nachhaltigkeit überhaupt möglich zu
machen.
„Das ist eine Gratwanderung, so Sachzwänge, wie viel Gewicht haben die, was ist
jetzt wirklich wichtig?“
Die Art der nun wirkenden Sachzwänge (zweiter Ordnung) macht den Unterschied zu
den eingangs beschriebenen Sachzwängen (erster Ordnung) klar: Es geht nun mehr
darum, im Hinblick auf das Ziel gesellschaftlicher Wertschöpfung hin handlungsfähig zu sein und ausreichend Erträge erwirtschaften zu können. Andernfalls würden die
Organisationen ihre eigene materielle Existenz aufs Spiel setzen. Die fundamentalen
Sachzwänge erster Ordnung, denen „normale“ Unternehmen ausgesetzt sind, nämlich
dass sie keine Wege zur Vereinbarung von Nachhaltigkeitszielen mit wirtschaftlichen
Zielen sehen, werden durch die Hinterfragung und Neuausrichtung des Zwecks der
Unternehmung aufgelöst.
Die existenzielle Frage stellen: Wozu braucht die Welt meine Organisation?
Zusammenfassend lässt sich sagen: Beim Umgang mit Nachhaltigkeit geht es darum,
Routinen einzurichten, um als solche wahrgenommene Sachzwänge kritisch zu hinterfragen, Hypothesen über deren Ursachen und Zusammenhänge zu entwickeln, und
bereit zu sein, sie durch radikales Überdenken der Existenzberechtigung der eigenen
Organisation in der Gesellschaft zu überwinden. Als Denkmodell hilft die folgende
Überlegung: Was würde passieren, wenn die eigene Organisation von heute auf morgen vom Markt verschwände? Würde die Gesellschaft dieses Verschwinden bemerken? Würde ihr dadurch etwas fehlen? Lautet die Antwort ‚Nein.’, dann ist die Organisation vermutlich weder aus gesellschaftlicher Perspektive noch aus langfristiger
unternehmensstrategischer Sicht gut positioniert und in diesem Sinne zunächst ökologisch-sozial und langfristig auch ökonomisch nicht nachhaltig unterwegs.
Auf Basis der geklärten Existenzberechtigung und der Ausrichtung auf einen transzendentalen Zweck (vgl. Kap. 6.1.1 und 6.1.4) verschiebt sich der Fokus der wahrgenommenen Sachzwänge: Nicht das Nachhaltigkeitsziel als solches steht durch extern
337
gedachte und nicht greifbare Sachzwänge zur Disposition, sondern die Machbarkeit,
Umsetzbarkeit und Finanzierbarkeit des Geschäftsmodells auf dem Weg zum transzendenten Ziel. Die Bewältigung dieser Sachzwänge (zweiter Ordnung) entsprechen
dem Kern jeden unternehmerischen Handelns: Sie sind nun nicht mehr als durch undefinierte externe Mächte ausgeübt gedacht, sondern sie werden in den Einflussbereich
der Organisation integriert. Damit werden sie zur gestaltbaren und bewältigbaren Herausforderung in der Wahrnehmung des Managements.
Das ist im Grunde der Lackmustest des hier entwickelten Nachhaltigkeitsverständnisses – und ein Motor, der Organisationen auf dem Weg zur Realisierung von Nachhaltigkeit immer wieder zur Selbsterneuerung antreibt. Das Design und die kontinuierliche Weiterentwicklung von angemessenen Prozessen, um zu erkennen, was die Gesellschaft als für sie wichtig anerkennen möchte, und dies zu einem gewissen Grad
gemeinsam mit verschiedenen Akteuren der Gesellschaft zu definieren, wird dadurch
zur Schlüsselaufgabe des Managements im Umgang mit Nachhaltigkeit212.
6.4.2 Die Zufriedenheit mit dem Erreichten überwinden
Neben dem sehr wichtigen und fundamentalen Fallstrick der Sachzwänge lenkt eine
„Kontingenzbrille“ den Blick auch auf die etwas kleinere Hürde der Zufriedenheit mit
dem Erreichten. Wenn ein Unternehmen sich permanent mit Fragen der Nachhaltigkeit
beschäftigt, den Anspruch hat, als Organisation „guter Bürger“ (vgl. Kap. 3.1.2) und
eigentlich auch „guter Mensch“ zu sein, und dann auch noch Lob und Auszeichnungen
von externer Stelle für das Nachhaltigkeitsengagement dazu kommen, dann kann unter
Umständen vergessen gehen, dass das in der Vergangenheit Erreichte nicht genug ist,
um die eigenen Nachhaltigkeitsansprüche auch in die Zukunft zu tragen.
Ein Unternehmer mit Nachhaltigkeitsanspruch beschreibt diesen Umstand folgendermassen:
„Und dann habe ich gesagt: ‚Ja halt mal! Vielleicht sind wir eben gar nicht so gut,
wie wir immer das Gefühl haben. Wie man uns immer in der Presse hinstellt.’ […]
Das ist für mich wesentlich, wieder herauszufinden: Wo haben wir Verbesserungsmöglichkeiten? Man wird ein bisschen satt, wenn man immer nur von Journalisten
besucht wird, die von der Vergangenheit reden. Und vergisst dann ein bisschen, dass
man sich auch noch verbessern muss. Wobei wir uns immer den Spiegel hingehalten
haben. Wir haben nie das Gefühl gehabt, wir seien gut.“
In der Passage spricht er die Praktik an, die diese Organisation zur Adressierung der
hier skizzierten Kontingenz anwendet: Sich den Spiegel vorhalten, sich immer wieder
selbst kritisch hinterfragen oder sich von anderen herausfordern lassen.
212
vgl. hierzu auch Kap. 3.1.4 (Laufender Diskurs zur Definition des „Social Impact“), Kap. 4.2 (Latours Gesellschaftskonzeption im Umgang mit ökologischen Fragen), sowie Kap. 6.1, 6.2 und 6.3.4 (zu praktischen Vorgehensweisen im Umgang mit dieser Herausforderung).
338
Und so ist denn auch festzustellen, dass Menschen in Organisationen mit Nachhaltigkeitsanspruch immer wieder auf der Suche sind nach Anhaltspunkten für die Frage, ob
man es nun wirklich gut mache und auf dem richtigen Weg sei, wie ein Zitat aus dem
GLS-Kontext veranschaulicht:
„Und was mich schon auch immer interessiert. Also vielleicht stellen Sie ja solche
Fragen auch in anderen Unternehmen. Mir ist auch immer wichtig: Ist das, was wir
machen, eigentlich gut oder nicht? […] Vielleicht gibt es irgendwie mal eine Sache,
wo Sie sagen: Das wäre ja auch was gewesen. Das haben die anderen besser gelöst.“
Die Ungewissheit, ob man wirklich gut unterwegs ist (vgl. auch Kap. 6.2.2), ist offenbar Antrieb für kontinuierliches Lernen.
Ein weiteres probates Mittel, den Status-quo permanent zu hinterfragen, ist es, mit hohen Ansprüchen bezüglich Nachhaltigkeit in die Organisationsöffentlichkeit zu gehen
und immer wieder den Fokus der Aufmerksamkeit auf Nachhaltigkeitsthemen zu lenken. Die Präsenz des Themas provoziert bei den Mitarbeitenden (und möglicherweise
auch bei anderen Akteursgruppen, die in Kontakt mit der Organisation stehen) weitere
Ideen zur Umsetzung von Nachhaltigkeit oder aber Widerspruch, wenn ihnen das Verhalten der Organisation oder einzelner Individuen darin als nicht konsistent mit dem
geäusserten Anspruch erscheint (vgl. auch Kap. 6.3.3). Ein Unternehmer, der Nachhaltigkeit zu einem Kernziel seines Unternehmens erklärt hat, beschreibt dies wie folgt:
„Ich habe schon ab und zu den Spiegel vorgehalten bekommen, wo es geheissen hat:
[…] ‚Könnte man das nicht anders verwenden? Das werfen wir in den Abfall. Könnte man da nicht was anderes machen?’ Oder: ‚Hier können wir noch ein bisschen
Wasser sparen. Haben sie das auch gedacht?’. […] Wenn man natürlich immer davon spricht, dann kommt dann schon das Feedback: ‚Ja, aber… das wäre noch eine
Möglichkeit.’ Also das kommt dann. Das ist eine Art Verbesserungswesen.“
Das Risiko des permanenten Thematisierens von Nachhaltigkeit liegt allerdings in einer möglicherweise mangelnden Umsetzung: Wenn das Engagement für Nachhaltigkeit vom Management nicht konsequent und in den Augen der Organisationsöffentlichkeit glaubwürdig gelebt wird, dann führt eine „Überthematisierung“ schnell zum
Verdruss und zum Absaugen von organisationaler Energie (vgl. Kap. 6.3.2 und 6.3.3).
Der Anspruch auf Nachhaltigkeit verkommt zur hohlen Phrase und sein permanentes
Wiederholen erzeugt innere Ablehnung und Frustration bei den Mitarbeitenden.
Voraussetzung, die Zufriedenheit mit dem Erreichten zu überwinden, ist eine paradoxe
(innere) Einstellung zu dieser Kontingenz: Erstens muss die Organisation gemessen an
ihrem Nachhaltigkeitsanspruch bereits soviel erreicht haben, dass sie tatsächlich zufrieden sein kann (wegen der Hohlen-Phrasengefahr), zweitens darf sie aber nicht mit
339
dem Erreichten zufrieden sein, um permanent selbst hinterfragen zu können, und um
glaubwürdig mit Nachhaltigkeitsanspruch aufzutreten zu können, der produktiven internen Widerspruch auslöst. Wie die Beobachtungen bei und Gespräche mit Praktikern
zeigen, lässt sich mit dieser paradoxen Einstellung offenbar sehr gut leben.
6.4.3 Gewohnheiten und geprägte Muster überwinden
Deutlich schwieriger stellt sich der Umgang des Managements mit der folgenden Kontingenz im Kontext der Nachhaltigkeit dar. Mit dem Anspruch, Nachhaltigkeit umzusetzen und „wirklich zu leben“, wird unwillkürlich auch die Art und Weise des Führens und Zusammenarbeitens zum Thema (vgl. dazu ausführlich Kap. 6.5.2). Die
Nachhaltigkeit der Prozesse und Umgangsformen des Managements selbst müssen
sich dann erstens am Nachhaltigkeitsverständnis der Führungsspitze selbst und zweitens an den Erwartungen der Mitarbeitenden messen lassen, die unter anderem oder in
vielen Fällen auch vor allem wegen des proklamierten Nachhaltigkeitsanspruchs zu
solchen Organisationen wie den hier untersuchten arbeiten kommen.
Die Führungsspitze eines Unternehmens mit hohem Nachhaltigkeitsanspruch hat dann
unter Umständen Mühe, im alltäglichen Verhalten den eigenen Ansprüchen nachzukommen. Dies nicht aus bösem Willen, sondern aufgrund anders gelagerter Erfahrungen der Vergangenheit und eingespielten Reaktionsmustern, die sich auf diese Erfahrungen gründen.
So berichtete ein Mitglied der Geschäftsleitung eines hier untersuchten Unternehmens
davon, wie schwierig es am Anfang war und in Teilen heute immer noch ist, überkommene Routinen und Gewohnheiten abzulegen und sich bewusst darin zu schulen,
neue Gewohnheiten anzunehmen. Im Rahmen eines Führungsentwicklungsprozesses
und Beizug externer Unterstützung begann sich die Geschäftsleitung hier selbst und
wechselseitig zu beobachten und in Bezug auf die eigenen Nachhaltigkeitsansprüche
direkteres Feedback zum Alltagshandeln und zur Kommunikation zu geben. Das Mitglied der Geschäftsleitung berichtet davon, dass diese Selbstbeobachtung für ihn und
seine Kollegen im Grunde zu einer Neufassung des eigenen Führungs- und Rollenverständnis führte. Zeitliche Länge und emotionale Intenstität dieses Prozesses hatte man
unterschätzt.
In einem anderen Kontext stellte ein Mitarbeiter verwundert fest, wie formal geschliffen und – angesichts der Organisationskultur – befremdlich glatt manche Führungskräfte mit ihm kommunizierten: „Da kam ich mir vor, als ob sie mir eine Pressemitteilung vorlesen“. Nähere Beobachtungen ergaben: Die betreffende Führungskraft hatte
unter Stress auf ein Muster zurückgegriffen, das sie aus früheren Organisationskontexten kannte. Hier fand also ungewollt und unbewusst ein, angesichts der eigenen Wertestruktur der Organisation, illegaler Import von Handlungsroutinen statt.
340
Auch ein anderer Gesprächspartner hielt fest, dass unter starkem Druck möglicherweise das im Hinblick auf den eigenen Nachhaltigkeitsanspruch neu Gelernte und Erwünschte wegfällt und Menschen auf geprägte Muster aus früheren Erfahrungen zurück fallen:
„Das ist sicher auch schwierig zu hören oder zu realisieren. […] Die ganzen Prägungen auch in der ganzen Bankenwelt über die Jahre, die kann man nicht einfach
wegstreichen. Auch wenn man sie doof findet. Irgendwie geben sie einem eben doch
Halt. Und im Falle eines Falles passiert es einem gar noch selber, dass man darauf
zurückgreift. Und gerade diese Fälle jetzt, von: Das kommunizieren wir nicht. Das
darf nicht raus. Das bleibt [unter uns]. Das müssen wir hier haben, und so weiter.
Das war für mich ein absolutes Paradebeispiel. Des sich auch nicht Zumuten Getrauens, diesen Leuten da draussen. Die sind alle tragfähig. So ist es ja gar nicht.
Was sie zu recht nicht ertragen ist, wenn man nicht gut mit ihnen umgeht. Das ertragen sie nicht. Das erträgt keiner gut.“
Das hier angesprochene Phänomen des „den Mitarbeitenden nicht zumuten Getrauens“
war in mehreren untersuchten Organisationskontexten beobachtbar und wurde sowohl
von Seiten des Managements („Mit der Komplexität will ich die Leute nicht belasten“)
als auch von Seiten der Mitarbeitenden („Die wollen mich schonen“) als durchaus alltäglich, angesichts des organisationseigenen Nachhaltigkeitsanspruchs aber auch als
nicht unproblematisch beschrieben.
Die in den untersuchten Organisationen beobachteten Phänomene des Umgangs mit
Gewohnheiten und geprägten Mustern legen folgende Schlüsse nahe: 1) Unwillkürlich
und angesichts des Nachhaltigkeitsanspruchs ungewollte und unangemessene Verhaltens- und Reaktionsroutinen sind Fakt und müssen als solche akzeptiert werden. 2)
Dies anzuerkennen kann zu einer gewissen Bescheidenheit und Demut gegenüber den
eigenen Ansprüchen führen (vgl. 6.4.4). 3) Solche eingeschliffenen Muster sind änderbar, aber nur sehr lang- und mühsam. Reflexion und wechselseitiges Feedback, welches (möglicherweise auch konzentriert über einen spezifischen Zeitraum) Aufmerksamkeit auf diese Muster lenkt, kann zur Bearbeitung und Veränderung hilfreich sein.
Die Muster als Gewohnheiten und nicht als (charakterliche) Wesenheiten zu konzeptionalisieren und sie auch in der Alltagssprache semantisch so zu bezeichnen, trägt zu
ihrer Veränderbarkeit bei (vgl. Kap. 4.5.2).
341
6.4.4 Die Klippe der ideologischen Arroganz oder Verklärung umschiffen
Organisationen, die einen positiven Beitrag an die Gesellschaft leisten wollen, sind
latent ideologiegefährdet. Dabei bringt die potenziell entstehende Ideologisierung der
eigenen Ausrichtung drei zentrale Herausforderungen mit sich: 1) Das eigene Wertekonstrukt verhärtet sich und lässt keine anderen Sichtweisen mehr zu. Es verliert seine
Lern- und Anschlussfähigkeit und schafft damit unüberwindbare Fronten. Möglicherweise steht es sich dadurch selbst im Weg. 2) Die hohe Aufladung der Organisation
mit gemeinsam geteilten Werten verdeckt bestehende Meinungsverschiedenheiten und
Wahrnehmungsunterschiede. Erwartungen werden nicht ausreichend geklärt, weil sie
aufgrund der ideellen Gleichgesinnung nicht auffallen. 3) Das Gefühl, auf dem rechten
Weg zu sein, führt zur Selbstüberschätzung: Man beginnt, sich selbst für einen besseren Menschen zu halten, und verkennt dabei die eigenen menschlichen Schwächen.
Probleme im menschlichen Miteinander innerhalb der Organisation sind die Folge.
Klippe 1: „Ideologische Verhärtungen“ vermeiden
Das Problem des Festhaltens und Orientierens an einem zu starren Wertekonstrukt beschrieb ein Gesprächspartner mit einer „ideologischen Verhärtung“. Diese gelte es
unbedingt zu vermeiden, um fundamentalistische Tendenzen abzuwehren und die Offenheit für neue Ideen, Erkenntnisse und andere Sichtweisen zu bewahren. In einem,
wie in dieser Arbeit vorgeschlagenen (vgl. Kap. 4), prozesshaften Nachhaltigkeitsverständnis stellt Offenheit für sozio-kulturelle Diversität und Meinungsvielfalt einen eigenen Wert dar, immer beschränkt durch die Grenzen der wechselseitigen Intoleranz
(vgl. Kap. 4.5.6).
Forma Futura verfügt über einen sehr starken Wertekern und eine relationale Nachhaltigkeitskonstruktion (vgl. Kap. 5.2 und Kap. 6.1.1). Damit versucht die Organisation,
eine nicht-ideologische Balance zwischen klarer Positionierung und Offenheit für anderslautende Interpretationen der Nachhaltigkeit zu halten. Die Werte an sich sind stabil, aber die Deutung der Werte bleibt über die Research- und Kundenprozesse, in
welchen gemeinschaftlich mit dem Kunden individuelle Werte mit Nachhaltigkeitskriterien verknüpft werden, im permanenten Fluss. Damit ist nicht gemeint, dass die Werte beliebige Bedeutungen annehmen könnten. Vielmehr heisst das, dass sich die Organisation im Dialog mit den Kunden immer wieder selbst fragt, was die Werte für sie
bedeuten oder bedeuten könnten.
Dennoch ist man sich der Gefahren einer Ideologisierung und der möglichen Schattenseiten der starken Wertehaltung bewusst, wie eine Gesprächspartnerin aus dem Forma
Futura Kontext formuliert:
„Da gibt’s die Ebene der Haltung. […] Das würde mich jetzt ja Wunder nehmen,
wenn ich eine Dissertation schreiben würde. Wenn jetzt so eine ausgeprägte Werte342
Haltung da ist, inwiefern ist das förderlich, hinderlich oder philosophisch gesprochen überhaupt okay? Bin ich da ein- oder ausgrenzend, möglicherweise diskriminierend?“
Die Wertehaltung und ihre möglichen Folgen müsse man immer auch (selbst-) kritisch
mit reflektieren: Was hat die starke Wertehaltung der Organisation für Auswirkungen
nach innen und aussen? Führt sie möglicherweise zu unerwünschten Nebenwirkungen?
„Weil Forma Futura – ich sag jetzt mal – sehr strikte ist und überhaupt nur Gelder
annimmt, die nachhaltig angelegt werden wollen. Ja, wo kommen wir denn da hin?
Also, das ist ja auch ein Ausschluss-Verfahren. Also, ist das okay? […] Was bedeutet
das denn letztlich für unser Selbstverständnis als Organisation? Also was auf der Identifikationsebene? Und können wir zu dem auch stehen? Also, dass wir auch ausgrenzen. Und was wiederum macht das mit unserem Verständnis? Also diese Ebene
könnten wir noch lange weiterspielen.“
Das Zitat zeigt gleichzeitig, wie stark Forma Futura Organisationsmitglieder ihr eigenes Handeln und ihre eigenen Setzungen reflektieren. Dies ist möglicherweise ein
wirksamer Schutz gegen die mögliche Entwicklung einer verhärtenden Wertehaltung.213
Klippe 2: Die Erwartungsklärung fällt der Illusion der gleichen Richtung zum Opfer
Ein weiteres Problem, das in Organisationen mit hohem Nachhaltigkeitsanspruch auftreten kann, ist mangelnde Erwartungsklärung aufgrund der grundsätzlich gleichen
ideellen Ausrichtung. Dadurch kann es passieren, dass Organisationsmitglieder davon
ausgehen, sich zu verstehen, aber gar nicht mehr explizit über wechselseitige Erwartungen sprechen. Dazu führt ein Gesprächspartner aus:
„Also ich komme jetzt erst im Gespräch darauf: Kann das sein, dass […] dieser
Nachhaltigkeitsdünkel, und ich meine das überhaupt nicht negativ. Sondern dass das
eben eine gewisse Gefahr ist, und uns verleitet, nicht mehr deutlich genug nachzudenken über diese Stolpersteine im Alltag. Dass wir meinen, uns zu verstehen, [weil
wir der gleichen ideellen Richtung folgen] und merken dann: Für mich heisst das
was anderes als für Dich.“
Auch in einem anderen Gespräch, in dem es um das gemeinsame Erarbeiten der organisationsspezifischen Werte und des Nachhaltigkeitsverständnisses ging, schimmerte
diese Gefahr durch:
213
Von dieser Klippe weiss auch Heinz von Förster zu berichten (v.F./Pörksen, 1998, 40; vgl. Kap. 2.1 vorne):
„Mein Wunsch wäre es, meine Sprache so zu beherrschen, dass Ethik in jedem Dialog – ganz gleich, ob es um
Politik, Wissenschaft, Poesie oder was auch immer geht – implizit bleibt, so dass ich, wenn ich einen bestimmten
Satz gesagt habe, immer noch ein anständiger Mensch bin. Ein Mensch, der andere nicht zu etwas zwingen will.
Ein Mensch, der sich nicht zum Richter oder Polizisten aufschwingt, sondern dem anderen seinen Raum lässt.“
343
„Das spür ich jetzt, wir müssen sehr wenig miteinander kommunizieren, weil wir uns
eigentlich verstehen.“
Mit der möglicherweise mangelnden Erwartungsklärung ist unter Umständen auch die
Gefahr verbunden, die Prozess- und Beziehungsebene der Nachhaltigkeit im organisationalen Miteinander zu übersehen oder auszublenden, wie ein Gesprächspartner aus
einem anderen Kontext überlegt:
„Ich kann mir auch vorstellen, dass, wenn man in einem sehr wertorientierten Unternehmen arbeitet, wo so ein gemeinsames Ziel eigentlich bei allen im Fokus ist. Alle für eine gute Sache kämpfen. Und dann muss man sich vielleicht auch ernsthaft
mal über Verhalten unterhalten. Dann ist es ja auch sehr oft so, dass die Gefahr besteht, dass jemand sagt: Weil ich für eine gute Sache kämpfe oder arbeite, ist sozusagen die Frage, wie ich mich benehme, egal. Ja. Weil: Ich arbeite ja auf das gleiche
Ziel hin. Das macht es ja nicht einfacher. Gerade so bei Enthusiasten oder Menschen, die bestimmte Dinge vielleicht sehr grundsätzlich sehen.“
Nach einem prozessual gedachten Nachhaltigkeitsverständnis heiligt der Zweck eben
gerade nicht die Mittel:
„Ich glaub auch, dass ein Prozess an sich eine Qualität haben muss. [Und] man
[hat] sich auch eine Aufgabe gestellt. Die will ja auch erledigt werden.“
Es geht beim Umgang des Managements mit Nachhaltigkeit also immer um beides:
Um das gemeinsam definierte transzendente Ziel (Inhalt) und den gemeinsam zu gestaltenden Weg dorthin (Prozess), beides umklammert von der gemeinsamen Beziehungsbasis. Fehlt eine der drei Perspektiven, dann wird die Organisation ihrem eigenen Nachhaltigkeitsanspruch womöglich nicht gerecht.
Klippe 3:
Sich selbst überschätzen und für einen besseren, nachhaltigeren Menschen halten
Eng verbunden mit der Vorstellung, „für eine gute Sache zu kämpfen“, ist die Gefahr,
sich selbst für einen besseren, weil nachhaltigeren Menschen zu halten.
Eine Gesprächspartnerin warnt eindringlich davor, sich dahingehend selbst zu überschätzen, denn selbst bei allerbestem Willen könne es vorkommen, dass sich der eigene Anspruch in der Kumulation aus Stress im Tagesgeschäft, wirtschaftlichem Druck
und möglichen, immer wieder vorkommenden Unstimmigkeiten im Team nicht mehr
umsetzen lässt:
„Wie die Hirne dann einfach nicht mehr denken. Das weiss ich ja, oder. Also da
nachhaltig oder nicht, da bleibt sich der Mensch gleich. Also das Hirn denkt dann
nicht plötzlich nachhaltig, bloss weil man es ihm sagt. Sondern das NeandertalerProgramm funktioniert weiterhin.“
344
Es wird deutlich: Die Passage mahnt zur Bescheidenheit gegenüber sich selbst und zur
Demut vor den eigenen Ansprüchen.
Die Beschreibung eines konkreten Konfliktfalls aus einer Organisation mit Nachhaltigkeitsanspruch, der schliesslich zu einer personellen Trennung führte, verdeutlicht
den Kern dieser dritten Klippe:
„Also soviel zum Ticken in den alten Mustern. Ich glaub, wenn man die bewusst jetzt
aufzeigen würde, dann würden diese Menschen sagen: ‚Jesses Gott, ja klar, das darf
ja gar nicht wahr sein! Das ist ja schaurig!’ Das ist [von ihnen] ja weder bös [gemeint] noch bewusst noch irgendwas. Aber es ist ganz wichtig zu wissen: ‚He, bei
mir läuft dieses Programm auch ab! Ich bin nicht, weil ich versuche, nachhaltig zu
leben, jetzt besser als die andern. Sondern, ich muss wahnsinnig aufpassen, oder.
Das meinte ich vorhin mit: Was macht dieses Unternehmen zu einem nachhaltigen
Unternehmen? Es [ist] es noch lange nicht, es ist ein hartes Üben.“
Das Problem der Verwirklichbarkeit der Nachhaltigkeitsansprüche verschärft sich zudem dadurch, dass Nachhaltigkeit keinen fest definierten und eng abgegrenzten Rahmen darstellt, sondern immer wieder neu ausgedeutet werden muss:
„[Nachhaltigkeit] ist ein totales Moving Target. Und man muss einfach aufpassen,
dass die Selbstansprüche nicht zu hoch werden. Oder mindestens ehrlich genug bleiben, und sagen: Die Ansprüche dürfen ja hoch sein. Aber ich weiss ja, dass ich sie
nicht ganz erreiche und immer auch wieder ‚reinbatsche’ wie Kleindoofchen in den
Fettnapf. Dann geht’s ja noch.“
Bescheidenheit gegenüber sich selbst, der eigenen Organisation und ihren Herausforderungen im Lichte der Nachhaltigkeit zu praktizieren, ist also fundamental, um die
Klippe der ideologischen Arroganz erfolgreich zu umschiffen. Damit verbunden ist
vor allem eine innere Haltung. Wie sich diese manifestiert bzw. woran sie sich erkennen lässt, zeigt die Semantik des folgenden Zitats aus einem der Unternehmen:
„Es gibt, glaube ich, in wertorientierten Unternehmen oft dieses Missverständnis,
dass, weil man eigentlich was Gutes tut, man auf jeden Fall immer was Gutes tut.
Und das ist ja, glaube ich, nicht so. Ja, und letztendlich ist es auch so: Das ist auch
keine heile Welt hier. Wir haben einfach auch genau die Herausforderungen, die
man hat, wenn 200 Leute miteinander etwas unternehmen.“
Gelegenheiten zur Reflexion und Relativierung der eigenen Ansprüche sind zentral
Wenn die Ansprüche an sich selbst und an die eigene Organisation zu gross werden,
führt dies möglicherweise zu einer „Erwartungsfalle“, in der sich die Organisation
selbst gefangen hält: Die Menschen engagieren sich in der Organisation mit hohem
Energieeinsatz, um hoch gesteckte Ziele zu erreichen. Wenn die Ziele dann aufgrund
345
von Sachzwängen oder organisationalen und individuellen Unzulänglichkeiten nicht
erreicht werden können, werden hohe Erwartungen enttäuscht – und die eingesetzte
Energie kippt in eine destruktive Stimmung und in Demotivation um. Dadurch entstehen „Schwarze Löcher“ in der Organisation (vgl. Kap. 6.1.2 und 6.3.3 oben).
In solchen Momenten sind dann Plattformen für gemeinsame Reflexion notwendig und
für einen effektiven Umgang des Managements mit Nachhaltigkeitsfragen fundamental wichtig:
„Also wenn jeder 200 Prozent arbeitet, mindestens. Und dann noch all das [=die
personellen und organisationalen Herausforderungen, Anm. LS] dazukommen, was
wir jetzt grade eben besprochen haben. Dann ist definitiv keine Zeit mehr zur Reflexion, oder zu wenig. Und […] wenn es nicht gelingt, den Raum und die Zeit zu schaffen für dieses Zurücktreten, diesen Schritt zurück und zu sagen: ‚Was machen wir
hier eigentlich?’, dann passiert’s.“
Um sich den Raum und die Zeit für solcherart Reflexion zu schaffen, bedarf es möglicherweise „geschützter Unterbrechungen“ (Rüegg-Stürm, 2007b), wie sie im nachfolgenden Kapitel beschrieben sind. Auch der Einbau von Supervisionselementen ist hilfreich (vgl. Buschor, 1996, 224f.). Es bedarf darüber hinaus aber auch einer gewissen
Befreiung vom Marktzwang: Eine bis zu einem bestimmten Grad erreichte ökonomische Unabhängigkeit der Organisation, die ihr die Zeit und die wirtschaftliche Stabilität gibt, sich überhaupt mit sich selbst und mit der eigenen Distanz zum Alltagsgeschehen zu befassen, ist hier eine zentrale Voraussetzung. Alleine deshalb schon muss
Nachhaltigkeit immer auch wirtschaftliche Tragfähigkeit beinhalten, wenn daran an
dieser Stelle noch jemand Zweifel hegen sollte.
6.4.5 „Geschützte Unterbrechungen“ wirklich institutionalisieren
und dauerhaft schützen
Um sich Raum zur Reflexion zu schaffen und sich immer wieder der Kontingenz der
eigenen Setzungen bewusst zu werden, unterbrechen Organisationen den Alltag mit
gezielten Plattformen, Veranstaltungen oder Routinen. Rüegg-Stürm (2007b) spricht in
diesem Zusammenhang von „geschützten Unterbrechungen“ des Organisationsalltags.
Geschützte Unterbrechungen bei Forma Futura
Forma Futura hat verschiedene solcher „geschützten Unterbrechungen“ etabliert, um
auf unterschiedlichen Ebenen Abstand vom Alltag und Raum für Reflexion zu ermöglichen.
Eine solche Unterbrechung stellen die regelmässigen Sitzungen des Forma Futura
Verwaltungsrats dar, wie ein Verwaltungsrat beschreibt (Betonung durch Gesprächspartner):
346
„Das Feedback, das ich jetzt bekomme, ist: Sie wollen einfach zu diesen Punkten sozusagen als Sounding Board unsere Meinung haben. Und wirklich auch Zeit haben,
über bestimmte Dinge auch wirklich diskutieren zu können.“
Die Forma Futura Partner haben – obwohl sie selbst Eigentümer der Unternehmung
sind und gleichzeitig die Geschäftsleitung stellen – einen hochkarätigen, mit unabhängigen Personen besetzten Verwaltungsrat zusammengestellt, der sie herausfordernd
hinterfragen und gleichzeitig wohlwollend unterstützen kann. Die alle zwei Monate
stattfindenden Sitzungen zwingen die Forma Futura Partner dazu, Antworten auf zentrale Fragestellungen des operativen Geschäfts und der strategischen Ausrichtung auf
den Punkt zu bringen. Das doppelte „wirklich“ im Zitat oben weist auf die Tiefe und
Ernsthaftigkeit dieses Anspruchs hin. Gleichzeitig können sie ihre eigene Sicht der
Dinge an den dezidierten Meinungen der Verwaltungsräte spiegeln und daraus lernen.
Auch zwingt das Meeting dazu, sich für einen halben Tag aus dem Alltagsgeschäft
zurück zu ziehen, und schafft damit Zeit und Raum, um wichtige Themen noch einmal
in Ruhe zu überdenken. Diese Unterbrechung ermöglicht vor allem inhaltliche Reflexion und bewegt sich damit auf einer eher intellektuellen und rationalen Ebene.
Eine zweite geschützte Unterbrechung des Alltags – dieses Mal auf einer ganz anderen, nämlich der emotionalen und Beziehungs-Ebene – ist das all-montägliche gemeinsame Essen des ganzen Forma Futura Teams in der Büroküche. Jeweils eine/r
der Partner/innen kümmert sich um das Kochen oder Bereitstellen des Essens. Da
montags meist alle Teammitglieder im Büro sind, nehmen auch alle Mitarbeitenden
und immer auch mindestens ein/e Partner/in die Gelegenheit war, sich beim Mittagessen über verschiedenste private oder inhaltliche Themen auszutauschen. Ein Mitarbeiter formuliert dazu:
„[Ein Highlight sind die] schönen Teamgesten, wie dieses zusammen Mittagessen an
einem Montag, zum Beispiel. Einfach genug Zeit und Raum schaffen, dass man sich
auch austauschen kann. Das ist gerade bei so einem kleinen Unternehmen wichtig,
dass man da auch teilt, was man sieht, und das Gelernte auch teilt.“
Die Montagslunchs sind ein wesentliches Element der Unternehmenskultur und tragen
zu einem harmonischen Miteinander bei. Zum Umgang mit den in Kap. 6.4.1 bis 6.4.4
skizzierten Kontingenzen tragen sie indirekt bei, indem sie die Beziehungsbasis und
grosse Offenheit für die Adressierung auch heikler Themen schaffen.
Auf einer körperlich-mentalen Ebene bewegt sich eine dritte Unterbrechung des Forma
Futura Alltags: Die regelmässigen Übungen im Zeitraum. Der Zeitraum ist ein mit
Teppich ausgelegter Raum, der im Innern des Büros gelegen ist und mit einer halbrunden, mit schmalen Fenstern ausgestatteten Wand vom restlichen Büro abgetrennt ist.
Von manchen Mitarbeitenden wird er deshalb auch liebevoll „die Kapelle“ genannt.
347
Für die Übungen nimmt sich das Forma Futura Team jeweils 20 Minuten Zeit, um unter Anleitung zweier Teammitglieder (Mitarbeitende oder Partner) verschiedene
Entspannungs- und Kräfte-Sammel-Übungen durchzuführen. Die Mitarbeitenden beschreiben diese Form der Unterbrechung als etwas Aussergewöhnliches, als etwas, das
positiven Einfluss auf ihr Wohlbefinden und die Form der Zusammenarbeit hat, und
als „wirklich sehr entspannend“. Insbesondere die fünfminütige Ruhepause am Ende
der Übungen, in der absolute Stille herrscht, wird als sehr ergiebiger Kräftespender
wahrgenommen.
Eine Mitarbeiterin beschreibt die Bedeutung des Raums mit folgenden Worten:
„Und der Raum, auch wenn man den Raum betritt, das hat so was Spezielles irgendwie. Man hat das Gefühl, man muss runterfahren, man muss ruhiger werden,
ruhiger atmen. Irgendwie wird einem alles bewusster, sobald man den Raum
betritt.“
Der Raum ist mit Kissen und Matten ausgestattet und steht den Mitarbeitenden den
ganzen Tag für Ruhepausen zur Verfügung. Die Mitarbeitenden machen davon sehr
selektiven und bewussten Gebrauch.
In der Anfangsphase des operativen Betriebs von Forma Futura im neu eingerichteten
Büro wurden die Übungen im Zeitraum sehr regelmässig etwa 2-3 Mal wöchentlich
durchgeführt:
„Einfach nach der Mittagspause, oder auch wenn’s mal wirklich ganz stressig war
am Nachmittag hat jemand plötzlich gesagt: So, jetzt Zeitraum! Und dann sind dann
wirklich alle gekommen, und das fand ich super.“
Heute wird der Raum seltener genutzt. Meist ist dann auch nicht mehr das gesamte
Team dabei. Als Begründung gibt ein Mitarbeiter an, „weil die Leute zu viel Arbeit
haben“. Wenn die Übung im Zeitraum zu erhöhtem Zeitdruck und zu Stress führe,
dann mache sie wenig Sinn. Dabei tritt ein bekanntes Paradoxon auf: Man bräuchte
Entspannung und Ruhe gerade dann, wenn der Stress am Grössten ist. Aber genau
dann führt eine solche Ruhepause zum Stress. Was hier zum körperlichen Wohlbefinden gesagt wird, gilt analog auch für die oben angesprochene intellektuelle und für die
emotional-relationale Ebene: Auch diese bräuchten gerade dann besondere Aufmerksamkeit, wenn die Organisation unter Druck gerät. Eine zentrale Herausforderung besteht deshalb darin, „geschützte Unterbrechungen“ gerade dann zu gewährleisten,
wenn sie von akutem Druck auf die Organisation bedroht sind. Ich werde im übernächsten Abschnitt auf diese permanente Herausforderung zurückkommen.
348
Geschützte Unterbrechungen in anderen Kontexten
Auch andere untersuchte Organisationen arbeiten mit „geschützten Unterbrechungen“:
So hat beispielsweise die GLS Bank ein Mitarbeiterforum als regelmässige Präsenzveranstaltung eingerichtet. Hier kommen einmal im Monat parallel an allen Standorten
alle Mitarbeitenden zu einem Meeting zusammen. Die Mitarbeiterforen haben immer
die gleiche Struktur:
Zunächst gibt es eine kurze Einleitung durch ein Vorstandsmitglied (am Hauptsitz)
oder den Filialleiter (an den anderen Standorten). In dieser Einleitung spricht der Vorstand über ein Thema, das die Gesellschaft aktuell bewegt.
„Das muss nicht unbedingt Bank sein. Kann aber gerne was damit zu tun haben. Es
soll [aber] auch sonst ein bisschen die Augen öffnen für Dinge, die in der Gesellschaft gerade sind.“
Mit dieser Einleitung wird also die Perspektive der Mitarbeitenden für gesellschaftlich
relevante Themen geöffnet. Anschliessend wird über ein im Voraus definiertes Hauptthema gesprochen: Beispielsweise gab es im Jahr 2008 die Reihe „Was wir finanzieren“, in der Projekte vorgestellt wurden, für welche die GLS Bank Finanzmittel bereitstellt. So war beispielsweise im Herbst das Thema „Klimaschutz“ Teil dieser Reihe:
Hier erhielten die Mitarbeitenden Hintergrundinformationen und Zusammenhänge zu
den Herausforderungen des Klimaschutzes und konnten die von der GLS Bank finanzierten Projekte dann in diesen breiteren Kontext einordnen. Die GLS Bank verfolgt
damit auch das Ziel, den Mitarbeitenden die Zusammenhänge zwischen Finanz- und
Realwirtschaft, die für das Selbstverständnis der Bank so zentral sind, trotz des starken
Wachstums immer wieder neu bewusst und anschaulich nachvollziehbar zu machen.
In einem dritten Teil des Mitarbeiterforums werden diverse Themen unter dem Titel
„Buntes“ besprochen: Hier geht es um Dienstjubiläen, erreichte Ausbildungsabschlüsse oder gewonnene Preise und erhaltene Ehrungen. Gerade im letzten Teil versucht
man bei der GLS Bank auch, relativ rasch die Mitarbeitenden „sichtbar werden zu
lassen“, so ein Mitarbeiter.
Jeweils im Januar wird das Mitarbeiterforum zum Neujahrsempfang, zu dem alle Mitarbeitenden in den Hauptsitz nach Bochum eingeladen werden. Dass sich alle Mitarbeitenden einmal im Jahr sehen, hält man bei der GLS für ein wichtiges Kulturelement. Hier stehen dann die wechselseitige Wertschätzung und das gemeinsame Feiern
von Erfolgen noch stärker im Vordergrund als bei den monatlichen Meetings. Das gemeinsame Feiern reicht bis zu Musik und Tanz. Aber auch auf inhaltlicher und auf
strategischer Ebene ist der Neujahrsempfang wichtig: Hier tauscht der Vorstand mit
den Mitarbeitenden seine Ansichten darüber aus, was im kommenden Jahr wichtige
Fragestellungen in der Gesellschaft und der Unternehmung sein werden, und welche
349
Projekte man sich gemeinsam vornehmen möchte. Bei den anstehenden Projekten
kommen mit den Trainees bewusst auch junge Leute aus der Organisation zu Wort.
Die monatlichen Mitarbeiterforen lösten zuvor wöchentlich stattfindende Mitarbeiterversammlungen ab. Diese waren aufgrund des Wachstums der Belegschaft nicht mehr
angemessen durchführbar. Die behandelten Themen und die Methodik dort, die sehr
stark auf informellem Dialog basierte, war der grossen Zahl an Mitarbeitenden nicht
gewachsen. Der Vorstand sah deshalb Handlungsbedarf und gestaltete die Kommunikation mit Hilfe eines Intranet-Blogs, und den persönlichen Austausch im Rahmen des
Forums neu. Für die Neugestaltung zog man auch einen externen Berater bei. Er sollte
helfen, die mehr als 20-jährige Routine der Mitarbeiterversammlungen wertschätzend
abzulösen und durch eine neue, angemessenere Routine zu ersetzen. Im Rahmen der
Neuausrichtung der Kommunikation experimentierte man auch mit stärker dialogorientierten Elementen beim Mitarbeiterforum. Dies erzielte aber nicht die gewünschten
Ergebnisse. Es wurde schnell fad und langatmig. Deshalb entschied man sich für eine
starke Einwegkommunikation von für die Bank wichtigen Themen.
Bemerkenswert ist vor allem, wie die GLS Bank das Mitarbeiterforum dazu nutzt, die
Perspektive der Mitarbeitenden zu erweitern, sie auf aktuelle Entwicklungen in der
Gesellschaft hinzuweisen und die eigenen Bankdienstleistungen mit den gesellschaftlichen Entwicklungen in Zusammenhang zu stellen. Für die GLS Bank ist damit die regelmässige Unterbrechung des Alltags durch das Mitarbeiterforum eine Managementpraktik, um die Mitarbeitenden mit dem komplexen Kontext der eigenen Banktätigkeit
zu konfrontieren und sie in die Lage zu versetzen, Zusammenhänge bei ihrer täglichen
Arbeit besser zu erkennen. Dass das Mitarbeiterforum gleichzeitig an allen Standorten
stattfindet, verleiht der Veranstaltung einen gewissen feierlichen Charakter und hilft
dem Management, die Organisation trotz starken Wachstums und damit verbundener
Dezentralität zusammen zu halten.
Von der Herausforderung,
die Unterbrechungen auch wirklich dauerhaft zu schützen
Die oben skizzierten Unterbrechungen des Organisationsalltags in den untersuchten
Unternehmen sind kein Selbstläufer. Sie wurden mit reichlich Überlegung des Managements etabliert, ihnen wurden Räumlichkeiten, Zeit, externe Beratung und Managementaufmerksamkeit zum Erhalt und zur kontinuierlichen Weiterentwicklung zur Verfügung gestellt.
Dass der Schutz und die dauerhafte Institutionalisierung solcher Unterbrechungen eine
echte Herausforderung darstellt, veranschaulicht das nachfolgende Zitat eines Forma
Futura Verwaltungsrats zu Anspruch und Realität der Übungen im Zeitraum:
350
„Wir [sitzen] hier neben dem Zeitraum, der ursprünglich natürlich viel mehr gebraucht hätte werden sollen, als dass er das jetzt noch wird. Dann schmunzle ich.
Früher sind wir während der Verwaltungsrats-Sitzung noch aufgestanden und haben
in der Pause ein paar Atemübungen gemacht oder eine kurze Meditation oder so
was. Da sag ich jetzt mal: Früher. Wieso eigentlich? Das sind so die Dinge, wo ich
sage: Müssen wir die jetzt auch schon dem Alltag opfern?“
Dies weist auf eine zentrale, hier nicht umfassend beantwortbare Frage hin: Wie lässt
sich durch Strukturierung des Ereignisstroms und durch vorausschauendes Design von
Routinen dafür Sorge tragen, den Organisationsalltag zur regelmässigen Selbstbeobachtung und zum angemessenen Hinterfragen von Selbstverständlichkeiten und Setzungen bewusst zu unterbrechen?
Neben der Tragfähigkeit für Komplexität und Ungewissheit (vgl. Kap. 6.2) ist vermutlich genau diese Fähigkeit zur gezielten Unterbrechung des Alltags ein wesentliches
Element dessen, was ich hier organisationale Kontingenzkompetenz nennen möchte:
Die Fähigkeit der Organisation, immer wieder neu festzustellen und ernst zu nehmen,
dass alles auch anders sein könnte.
351
6.5 Nachhaltigkeit stellt Führungs- und Organisationsfähigkeiten
auf den Prüfstand
Die Hauptaufgabe des Managements im Umgang mit Nachhaltigkeit ist es im Grunde,
Vorkehrungen dafür zu treffen, dass die Organisation die selbst geweckten Erwartungen und die selbst formulierten Ansprüche erfüllen kann. Das ist keine einfache Aufgabe, weil die Erwartungen meistens sehr gross und die Ansprüche in Bezug auf
Nachhaltigkeit in vielen Fällen sehr hoch bis kaum erreichbar sind.
Ausgehend von dieser Grundfunktion des Managements im Kontext von Nachhaltigkeit beleuchtet das nachfolgende Kapitel 6.5 unterschiedliche Aspekte des Führens
und Organisierens, die beim Umgang mit Nachhaltigkeit als wichtig erscheinen. Es
beginnt zunächst mit der exponierten Stellung der Führungsspitze einer Organisation
mit Nachhaltigkeitsanspruch (6.5.1): Aufgrund der starken Werteorientierung sowie
der expliziten und impliziten Nachhaltigkeitserwartungen steht die oberste Leitung
unter einem enormen Glaubwürdigkeits- und Leistungsdruck. Wie sich die Führungsspitze unter diesem Druck verhält, welche Symbole sie setzt und wie „nachhaltig“ sie
selbst führt, wird von der Organisation genau beobachtet.
In Kapitel 6.5.2 gehe ich auf verschiedene Aspekte des Zusammenhangs von Management und Nachhaltigkeit ein. Es geht hier vor allem um den (wachsenden) Stellenwert von Nachhaltigkeit und die Frage, ob Nachhaltigkeit Sachthema oder Prinzip der
Führung darstellt.
Von der Notwendigkeit, das Individuum vom „Nachhaltigkeitsdruck“ zu entlasten und
Nachhaltigkeit auf einer organisationalen Ebene zu verankern, handelt Kapitel 6.5.3.
Das vielfach geforderte „Commitment“ der obersten Leitung erhält aus dieser Perspektive eine etwas andere, für die Umsetzung von Nachhaltigkeit aber ganz wesentliche
Bedeutung. Auch gängige Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements (vgl. Schaltegger et al. 2007) erhalten aus dieser Perspektive einen erweiterten Sinn.
Eine Art „Rückversicherung“ oder Stabilisierungsmechanismus „nach innen“, stellen
Praktiken des Selbstführens dar, die von Gesprächspartnern im Rahmen der Forschung
immer wieder ins Feld geführt wurden (6.5.4). Offensichtlich geben diese im Sinne
einer Rückbezüglichkeit des Handelns den für das Management Verantwortlichen in
Organisationen mit Nachhaltigkeitsanspruch den nötigen Halt, um der in 6.5.1 postulierten Exponiertheit standzuhalten. Im Sinne der in Kap. 2.1.1 beschriebenen erkenntnistheoretischen Wende weg von einem objektiv gegebenen Referenzpunkt hin zu einer individuell und kollektiv verfertigten Eigenreferenz erscheinen reflexive Praktiken
des Sich-selbst-Führens für die Umsetzung von Nachhaltigkeit im Management fundamental zu sein.
Quasi als Gegengewicht zum Fokus auf das Individuum erinnert Kapitel 6.5.5 an die
Gefahren der Zurechnung von Organisationsgeschehen auf den Einzelnen und an die
352
Potenziale einer Aufmerksamkeitsverschiebung auf systemische Zusammenhänge. Da
insbesondere in den Organisationen der beiden Langzeituntersuchungen, aber auch in
der Verantwortungslogik der anderen untersuchten Organisationen der oder die Einzelne im Vordergrund stand, weist dieses Kapitel vor allem auf weiteren Forschungsund (Praxis-) Theoriebildungsbedarf hin (vgl. Kap. 7.2).
6.5.1 Führung unter Dauerbeobachtung:
Werte, Ansprüche und das Glaubwürdigkeitsproblem
Eine starke Werteorientierung und ein explizit geäusserter Nachhaltigkeitsanspruch an
das eigene unternehmerische Wirken setzt eine Organisation unter Zugzwang und externen wie internen Erwartungsdruck. Zum internen Erwartungsdruck wurde in Kap.
6.3.3 schon einiges gesagt. Den externen Erwartungsdruck veranschaulicht das folgende Zitat eines Vertreters der GLS Bank:
„Was völlig klar ist: Die Kunden haben einfach auch die Erwartung, wenn wir uns
positionieren so deutlich: Ethisch, ökologisch, sozial, dann gehen die davon aus,
dass wir selber als Organisation das natürlich auch leben. Also das steht ja auch in
unserem Leitbild drin, das ist auch für unsere Kundinnen und Kunden sehr wichtig.
Die fragen da auch nach.“
Den selbst formulierten Ansprüchen gerecht zu werden, wird deshalb zur zentralen
Herausforderung. Diese Herausforderung resp. der damit verbundene Erwartungsdruck
wird durch eine latente Zurechnung auf den Einzelnen (vgl. Kap. 6.5.5) auf die Führungsspitze der Organisationen fokussiert. Sie setzt die Leitung unter Leistungsdruck
und stellt sehr rasch auch ihre Fähigkeiten (und möglicherweise ihren „Willen“ zur
Nachhaltigkeit) infrage.
Wenn die Glaubwürdigkeit der Führung auf dem Spiel steht
Dass damit auch die Glaubwürdigkeit der Führung und damit in einem Folgeschritt die
Wirksamkeit ihrer Kommunikation in der Organisation auf dem Spiel steht, verdeutlicht das folgende Zitat eines für Nachhaltigkeit engagierten Unternehmers, der über
ein Gespräch mit seinen Geschäftsführungskollegen berichtet:
„Dann müssen wir sagen: Meinen wir das ernst oder nicht? Oder lassen wir es [mit
der Nachhaltigkeit] in der Strategie? Da hab ich gesagt. Schau Du, ich krieg jetzt
langsam ein Glaubwürdigkeits-Problem. Und dann wird’s unangenehm. Und wenn’s
für mich unangenehm wird, werde ich unangenehm. Und dann ist alles irgendwie
unangenehm. Und das wollen wir ja nicht. Also, das ist sicher der Schlüssel letztlich:
Commitment der Führung. Vorhanden? Ja – Nein. Bitte ankreuzen.“
Damit verbunden ist eine wachsende Ungeduld dieses Unternehmers angesichts der
langsamen Veränderungsschritte in Richtung Nachhaltigkeit in der Organisation:
353
„Und deswegen stört es mich auch, dass diese Klarheit – dass das so langsam sich
alles dreht und bewegt, das dauert viel zu lange. Und alle sagen, wir sind so ungeduldig. ‚Geht ja nicht. Du kannst ja nicht so von heute auf morgen Geschichten ändern und Erfahrungen ändern.’ Das ist mir ja schon klar. Aber das macht mich halt
ungeduldig. Weil ich denke, eine Führungskraft muss das kapieren, sonst ist sie keine.“
Die wachsende Ungeduld, die bei vielen Vertretern der Forschungspartner auf ganz
unterschiedlichen Hierarchiestufen zu bemerken war, hat in diesem spezifischen Fall
also vor allem mit der Wahrnehmung schwindender Handlungsfähigkeit und Beeinflussungsmöglichkeiten zu tun. Die eigenen Nachhaltigkeitsansprüche verpflichten.
Ihre Nichteinhaltung führt zum Gesichtsverlust – auch und vor allem sich selbst gegenüber. Führung gerät so möglicherweise in einen Negativzirkel: Die Nichterfüllung
der Ansprüche stellt die Glaubwürdigkeit infrage, wodurch die Wirkungsmöglichkeiten in der Organisation eingeschränkt werden (weil niemand mehr daran glaubt, dass
das ernst gemeint und möglich ist), was wiederum die Umsetzung der Ansprüche vereitelt, was wiederum die Glaubwürdigkeit unterminiert.
Eine Möglichkeit, dieser Spirale zu entkommen, ist es, die eigenen Ansprüche der Realisierbarkeit anzupassen (vgl. Kap. 6.1.2). Eine zweite ist es, durch Ausbildungs- und
Zielvergemeinschaftungsmassnahmen historische Ungleichzeitigkeiten anzunähern
(vgl. Kap. 6.3.2). Eine weitere ist es, wie im Zitat oben bereits angedeutet, die Berufung von Führungskräften von ihrer Fähigkeit abhängig zu machen, die Bedeutung von
Nachhaltigkeit zu erkennen und danach zu handeln. Was konkret damit gemeint ist,
führt der Unternehmer wie folgt weiter aus:
„Also, ich meine damit generell Zusammenhänge in der Ökonomie, in der Gesellschaft. […] In der Langfristigkeit der Vorstellungskraft. Wenn ich mir langfristig
nichts vorstellen kann, dann kann ich nicht einen grossen Bereich führen. Wie soll
ich mich dort eigenverantwortlich ausrichten?“
Interessant ist hierbei die Verknüpfung von Nachhaltigkeit mit dem Verständnis für
Zusammenhänge, mit unternehmerischer Phantasie und mit Eigenverantwortung. Offenbar sind dies aus Sicht dieses Unternehmers zentrale Fähigkeiten zum Umgang mit
Nachhaltigkeit, die eine Führungskraft mitbringen oder entwickeln können sollte. In
der Argumentation macht er hier auch keinen Unterschied mehr zwischen Nachhaltigkeit und „normaler“ Führungstätigkeit: Die notwendigen Fähigkeiten gelten für beides.
Nachhaltigkeit vermischt sich mit der konzeptionellen Erfassung des Konstrukts Management in der Wahrnehmung des Forschungspartners.
Eine weitere Wendung fällt auf: Die Zurechnung der Nicht-Erfüllung von Nachhaltigkeitsansprüchen auf Willen und Fähigkeiten, sich Zukunft vorzustellen und Zusammenhänge zu erkennen, widerspiegelt den eigenen Leistungsdruck: Was mir selbst von
354
erwartungs- und anspruchsvollen Mitarbeitenden als Nicht-Vermögen zugerechnet
wird, lege ich anderen Führungskräften zur Last. So wird der Erwartungsdruck durch
Weiterreichen womöglich für den Einzelnen gemildert, für die Organisation als Ganzes aber höher – was im Sinne dessen, Bewegung und Resonanz in der Organisation
zu erzeugen vermutlich so gewollt ist.
Die Verfügbarkeit von Führung als Schlüsselherausforderung
Neben der Glaubwürdigkeit ist die Verfügbarkeit der Führung ein ganz wesentliches
Element des managerialen Umgangs mit Nachhaltigkeit. Die Führung wird gebraucht,
wenn es um Nachhaltigkeit geht. Und zwar physisch präsent und personifiziert. Mitarbeitende suchen den Kontakt zur obersten Leitung, weil sie Deutungshilfen und Entscheidungen zur Nachhaltigkeit brauchen, weil sie Wertschätzung für ihr besonderes
Engagement für Nachhaltigkeit suchen, weil sie symbolisches Vorbildhandeln und
glaubwürdiges Commitment zur Inspiration und zur Legitimierung ihres eigenen
Nachhaltigkeitshandelns benötigen.
Diese grundsätzliche Notwendigkeit der physischen Nähe und Greifbarkeit der Führung für die Mitarbeitenden erwies sich in den untersuchten Organisationen als eine
Herausforderung, die vor allem mit dem in Kap. 6.1.4 geschilderten Anspruch der
Wirkung über die eigene Organisation in Zusammenhang steht. Die oberste Leitung ist
aus diesem Wirkungsanspruch heraus permanent unterwegs, um bei externen Veranstaltungen, bei Kunden und Partnern, in der Öffentlichkeit und in den Medien im Sinne der organisationseigenen Nachhaltigkeitsansprüche zu wirken.
Ein Gesprächspartner beschreibt dies wie folgt:
„Das fängt ja bei mir schon an. Ich war vier Tage in Finnland unterwegs, ich bin
jetzt zwei Tage im Büro, Montag war ich nicht hier. Und ich frage mich, wann soll
ich noch irgendwas tun?“
Bei einem der untersuchten Unternehmen wurde deshalb im Rahmen eines Organisations- und Führungsentwicklungsprojektes das Thema der „Führungszeit“ adressiert.
Ein Gesprächspartner:
„Das Erste war mal, dass wir gesagt haben: ‚Wir brauchen Zeit für Führung.’ Wie
viel Zeit verwenden wir überhaupt für Führung? Identifizieren wir überhaupt, wann
wir führen und wann wir unser bester Sachbearbeiter sind? Das heisst, das ist die
rein pragmatische Ebene. Sachbearbeitung muss raus, und Führungsanteil muss zunehmen. Dann war das letzte Mal die Diskussion: ‚Ja, aber die Zeit, wir brauchen
mehr Zeit für Führung’. Dann sag ich: ‚Glaube ich nicht’. Es geht ja nicht nur um
die Zeit. Es geht um die Qualität. Weil, wir führen ja heute schon laufend. Wir müssen nur das, was wir uns vornehmen, dort einbauen. Wir müssen nicht zusätzliche
355
Gespräche führen, sondern ich muss das Gespräch anders führen, das ich jetzt schon
habe.“
Wie die Passage deutlich macht, war in diesem Kontext Zeit nur der Aufhänger für ein
fundamentaleres Thema: Es ging eigentlich um die Aufmerksamkeit der Führung und
die konsequente Integration der Nachhaltigkeitsansprüche in die täglichen Führungspraktiken.
„Was wir sicher geschafft haben, ist, dass wir das Thema ‚Führung’ als Hauptaufgabe der Führungskraft sensibilisiert haben. Das hat man früher nie so thematisiert.“
Daraus lässt sich schliessen, dass eine Organisation, die sich Nachhaltigkeit zur wesentlichen Aufgabe gemacht hat, zunächst und vor allem dazu aufgefordert ist, ihre
„Hausaufgaben“ bezüglich Führungs- und Organisationsfähigkeiten zu machen. Zu
dieser Erkenntnis musste eines der untersuchten Unternehmen in seiner geschichtlichen Entwicklung erst schmerzlich im Rahmen operativer Schwierigkeiten gelangen.
Um solche Schmerzen zu vermeiden, empfiehlt es sich – so die Gesprächspartner dort
– die Umsetzung von Nachhaltigkeit von vornherein als Organisations- und Führungsentwicklungsprojekt zu verstehen.
Nur wer über ausreichend gute bis sehr gute Führungs- und Organisationspraktiken
verfügt, so die Hypothese daraus, kann mittelfristig erfolgreich eine anspruchsvolle
Nachhaltigkeitsstrategie verfolgen. Inwiefern auch der Umkehrschluss gilt und erfolgreiches Führen und Organisieren angemessene Aufmerksamkeit für Nachhaltigkeit
verlangt, thematisiert das nachfolgende Kapitel.
6.5.2 Zum Zusammenhang von Management und Nachhaltigkeit
Wie hängen Nachhaltigkeit und Management zusammen? Das ist eine der zentralen
Fragen dieser Arbeit – und auch der Praktiker in den untersuchten Organisationen. Eine erste Annäherung an die Frage haben wir bereits in Kap. 6.5.1 unternommen. Dieses legte den Schluss nahe, dass Nachhaltigkeit ohne eine angemessen hohe Führungsund Organisationskompetenz nicht erfolgreich umzusetzen ist. Im nun nachfolgenden
Kapitel 6.5.2 begebe ich mich auf eine nähere Erkundung des Zusammenhangs von
Management und Nachhaltigkeit. Wie sich zeigt, lässt er sich aus vielen verschiedenen
Richtungen und mit unterschiedlichen Konsequenzen denken.
Nachhaltigkeit als stetes Verbessern und als permanente Selbsterneuerung
Zunächst fällt auf, dass Nachhaltigkeit in den untersuchten Organisationen als Anlass
zum permanenten Hinterfragen, und in der Folge zum kontinuierlichen Verbessern und
zur Selbsterneuerung im grösseren Stile verstanden wird. Bei Rhomberg hat die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit 2002 beispielsweise erst die Begeisterung entfacht und in
356
die Richtung gelenkt, die zu einem spektakulären Wachstum in den Jahren 2004/2005
führte (vgl. Grafik in Kap. 5.1.3), wie ein Gesprächspartner aus dem RhombergKontext beschreibt:
„Das ist schon faszinierend, was da aus demselben eigentlich Neues entstehen kann,
wenn ich nur den Fokus verschieb. Das war sicher ein Thema, wo wir gesagt haben,
wir brauchen eine Klammer für die Neuausrichtung des Unternehmens. Ich will ja
etwas machen, ich will ja mit meinem Leben irgendetwas anfangen. Ich will ja die
Energie hier hineinstecken, dann will ich auch, dass das irgendwo eine Richtung bekommt, wo ich sagen kann: Das ist es.“
Aus der Passage wird auch deutlich, was wir in Kap. 6.1.4 und 6.3.3 schon sahen:
Nachhaltigkeit wird immer wieder mit Lebenssinn und persönlicher Energie in Verbindung gebracht. Das eigene Wirken soll eine sinnstiftende Richtung erhalten.
Aus dem Wirken auf ein transzendentes, sinnstiftendes Ziel, nämlich auf eine jeweils
spezifisch zu definierende Weise zur Verbesserung der Lebenssituation von Menschen
beizutragen, erwächst die Kraft zur Selbsterneuerung, wie eine Gesprächspartnerin aus
dem Kontext eines anderen Forschungspartners feststellt:
„Aber das ist schon die Frage: Was heisst eigentlich nachhaltige Organisation? Also
für mich heisst nachhaltige Organisation in erster Linie eine, die eine gewisse Komponente in sich eingebaut hat, die es ihr erlaubt, sich zu erneuern und neu zu erfinden, und den neuen Gegebenheiten anzupassen. Und auch ihr Thema weiter zu treiben.“
Nachhaltigkeit wird auf dieser Ebene mit Selbsterneuerungsfähigkeit der Organisation
gleich gesetzt.
Selbsterneuerung und Innovation ist dabei aber kein Selbstläufer. Nachhaltigkeit lässt
sich als Mittel zur Selbsterneuerung nutzen, wenn das Management darauf seine Aufmerksamkeit richtet und mit der daraus entstehenden Ungewissheit umgehen kann.
Die in Kap. 6.2 diskutierten Praktiken des Öffnens (innovative Ideen zulassen) und
Schliessens (Verbindlichkeit herstellen) spielen auch hier eine zentrale Rolle, wie ein
Gesprächspartner aus dem Rhomberg-Kontext beschreibt (Betonung durch den Gesprächspartner):
„Die selbstorganisierenden Systeme, das ist nicht unproblematisch. Wenn ich jetzt
schon eher jemand bin, der Vielseitigkeit zulässt, der Diskussionen mal bewusst aus
dem Ruder laufen lässt, damit was entsteht. Andere sagen: ‚He, das ist keine konsequente Sitzungsführung’. Ist immer eine Wahrnehmungsfrage. Man muss dann schon
wieder alle zusammen sammeln und sagen: ‚So jetzt, nächster Punkt, das schliessen
wir so ab’, oder ‚verbleiben wir so’. Und jemand bekommt dann diese Aufgabe.“
357
Mit dem Zulassen von Ungewissheit („aus dem Ruder laufen“) und dem Herstellen
von Verbindlichkeit („verbleiben wir so“) ist die bewusste Steuerung des Prozesses
der Zusammenarbeit angesprochen. Aber auch auf der Ebene der Beziehungen zwischen Menschen in der Organisation ortet derselbe Gesprächspartner Potenziale der
Orientierung an Nachhaltigkeit, um Innovation und Selbsterneuerung der Organisation
zu fördern:
„Es betrifft die Beziehungsebene, es betrifft den Umgang. Da muss ich diese Gewohnheiten anwenden. Muss sagen: Burschen, so muss man miteinander umgehen,
denn dann sind wir ganz anders drauf. Und zwar nicht nur Hepi-Bepi, sondern dann
fallen uns ganz andere Dinge ein, weil wir dadurch unser Potenzial viel besser nützen, das wir gemeinsam haben. Das ist sicher ein ganz wesentlicher Punkt, der sich
in der Führung niederschlagen muss.“
Hier sind unterschiedliche Aspekte des Zusammenhangs von Management und Nachhaltigkeit angesprochen: Nachhaltigkeit wird als „Gewohnheiten“ des Miteinanders
verstanden. Solche sind per definitionem änder- und zu einem gewissen Grad bewusst
steuerbar (vgl. Latour, 2001; Kap. 4.2 und Kap. 4.5.2 in dieser Arbeit). Diese Gewohnheiten des „guten“ Miteinanders sind nicht nur Selbstzweck in dem Sinne, als ein
wertschätzender Umgang zur Lebensqualität der Beteiligten beiträgt, sondern eben
auch Basis für die strategisch relevante Fähigkeit zur gemeinsamen Potenzialausnutzung und zur Innovation.
Festhalten lässt sich: Führungspersönlichkeiten in den untersuchten Organisationen
nehmen Nachhaltigkeit als Anlass und Basis zur Selbsterneuerung und Innovation
wahr.
Nachhaltigkeit als wettbewerbsentscheidender Managementstil
Doch nicht nur bezüglich Innovation und Selbsterneuerung sehen Gesprächspartner
aus den untersuchten Organisationen wesentliche Zusammenhänge zwischen Nachhaltigkeit und Management. Auf die Frage, was Nachhaltigkeit im Managementalltag für
sie konkret heisst, formulierte eine frühere Forma Futura Mitarbeiterin, die nun im
Management eines anderen Unternehmens tätig ist:
„[Das ist] wirklich von der Organisation her [zu denken]. Ich versuche, das auch für
mich immer zu definieren oder mir vorzustellen. Für mich hat es schon mit der
Grundidee zu tun, die man noch aus der Forstwirtschaft herausnimmt. Also einfach
auf eine Art vorzugehen, in der man Sachen oder Menschen oder Situationen oder
Ressourcen, oder was auch immer, nicht kaputt macht, auf die man angewiesen ist,
um mittel- und langfristig zu funktionieren. Und ich glaub, speziell in einem Umfeld,
in den Märkten, in welchen wir sind, ist das irgendwo auch wettbewerbsentscheidend. Ich glaube, in einem Umfeld, wo man ganz neu reinkommt, wo ungesättigte
358
Märkte da sind, sehr viele Ressourcen, da spielt das keine so grosse… also, aus unterschiedlichen [normativen] Kriterien spielt das natürlich eine Rolle. Aber für das
Unternehmen selber, für den Fortbestand im Unternehmen, spielt das keine so grosse Rolle. Aber wenn du in so konzentrierten, hoch spezialisierten, gesättigten Märkten unterwegs bist, mit Menschen arbeitest, die super ausgebildet sind, als Persönlichkeiten zum Teil weit entwickelt. Wo die Produktivität eigentlich aus der Kreativität rauskommt. Dann glaub ich, ist alles, was Führungspraxis angeht, nachhaltig,
was eben diese Umstände irgendwie wahrnimmt und fördert […] Und einfach keine
Dead-End-Strassen schafft. Auch im täglichen Umgang mit Menschen keine Sackgassen schafft, vom Verhalten her. Sondern relativ dynamisch ist. Immer neue Wege
findet. Menschen viel Raum gibt, sich zu entwickeln in eine Richtung, die ihnen wichtig ist. Da spielt schon auch mit, wo [und wie] sie halt ihren Werten entsprechend
arbeiten können.“
Die Passage fasst anschaulich das „neue“ Organisations- und Menschenbild zusammen, das Gesprächspartner in den untersuchten Organisationen entwickelt haben. Es
geht um Möglichkeiten zur Entfaltung persönlicher Potenziale und deren Nutzung als
Kreativitätstreiber für Unternehmen. Diese Sicht der Dinge bezieht auch die wachsenden Ansprüche gut ausgebildeter, reflektierender, bezüglich Wert- und Wirkungsvorstellungen anspruchsvoller Menschen ein, die man als wertvollen Teil, als „Ressource“
(ohne es aus Wertschätzungsgründen so zu nennen) des unternehmerischen Erfolgs
wahrnimmt.214
Die Grenzen zwischen (instrumentell) „gutem“ Mitarbeiter und (normativ beurteiltem)
„guten“ Menschen verschwimmen:
„Gute Menschen sind gute Mitarbeiter, eigentlich. Das hab ich schon richtig gesagt
– das wird immer deckungsgleicher, meiner Meinung nach. Also was die guten Mitarbeiter sind, da ist man sich lustigerweise relativ einig zwischen unterschiedlichsten
Organisationen. Wenn man so schaut, doch, da ist man sich einig. Und ich glaub,
dass die eben einen breiteren, immer breiten Horizont haben werden auf Nachhaltigkeit. Was auch immer das heisst. Einen Wert darauf legen werden. Heute bereits
tun und werden. Wenn du solche Leute gewinnen und halten willst, dann musst du
ihnen eben diese Art von Führung auch bieten.“
Aus dieser Logik heraus wird im Ringen um die besten Mitarbeitenden wettbewerbsentscheidend, einen transzendenten Sinnhorizont durch Zielsetzungen der Nachhaltigkeit und einen an Werten der Nachhaltigkeit orientierten Führungsstil zu bieten. Aus
214
Interessant ist auch die Übertragung der uralten Forstmetapher auf den sozialen Kontext: Auch im sozialen
Miteinander sollte man demnach nicht auf Kosten der Substanz leben. Möglicherweise deutet diese Metaphernübertragung auch auf eine Verschiebung in der Wahrnehmung von Ressourcenknappheiten hin: Das wirklich
knappe Gut in einer (mehr und mehr immateriell orientierten Welt) sind nicht die natürlichen Ressourcen, sondern ist die Lebenszeit hoch qualifizierter und integrer Persönlichkeiten. Die Ökonomie müsste ihre Lehrbücher
umarbeiten.
359
den Überlegungen des Kap. 6.3.2 heraus erhalten die Nachhaltigkeitskompetenz, die
Glaubwürdigkeit und die Integrität des Managements damit ebenfalls eine wettbewerbsentscheidende Bedeutung.
Nachhaltigkeit wird in einem weiteren Schritt dann auch zum strategischen Mittel zur
Bindung exzellenter Mitarbeiter, wie ein nachhaltigkeitsorientierter Unternehmer formuliert:
„Wenn du jetzt einen Mitarbeiter abwirbst aus einem Unternehmen, das so [nachhaltig] denkt, und der kommt in ein anderes, dann geht er dort ein, denn er bekommt
dort einen Chef, der hat nicht viel Verständnis dafür. [Der Chef] denkt: ‚Was hat der
für schwachsinnige Ideen?’ Das heisst, der [Mitarbeiter] kann zwar irgendeine Produktidee mitbringen, aber der wird, wenn er das [=Nachhaltigkeit, LS] kennt, sich
dort nicht mehr wohl fühlen. Er wird alleine schon fragen: ‚Ja wie schaut denn das
und das und das bei euch aus?’ Und [sein neuer Chef] weiss nicht mal, wovon der
redet. Also, das muss man schon sagen, das ist schon eine strategische Ausrichtung,
weil ich sag’: Ich bekomme vielleicht Mitarbeiter, die das verstehen, und ich binde
natürlich auch Mitarbeiter. Und wenn der [andere] noch zweihundert Euro im Monat mehr bezahlt, wird der Mitarbeiter sagen, das ist es mir aber nicht wert.“
Die Passage weist – neben der Betonung der strategischen Komponente von Nachhaltigkeit – auch auf das Thema der Wertschätzung und Wertwahrnehmung hin. Nachhaltigkeit stellt auch in Bezug auf die Interaktion zwischen Mitarbeitenden und Organisation die Wertfrage: Was ist uns als Organisation bezüglich eines Mitarbeiters wirklich
wertvoll? Was ist mir als Mitarbeiter bei meiner Bindung an ein Unternehmen wie
wertvoll? Möglicherweise sind hier in unserer „ökonomisch entlasteten“ (Heintel, vgl.
Kap. 4.3) Welt die Grenzen ökonomischer Erfassung und monetärer Darstellung von
Wert und Werten erreicht. Die vereinfachende, perpetuum-mobile-artig organisierte
Logik des „Mehr Leistung – mehr Geld – mehr Leistung“ scheint ihre Gültigkeit,
wenn es sie denn so überhaupt einmal gab, heute verloren zu haben.215
Nachhaltigkeit im Führungs- und Organisationsalltag
Nachdem wir zwei strategische Bezüge zwischen Management und Nachhaltigkeit,
nämlich Innovationsfähigkeit und Attraktivität für qualifizierte Mitarbeitende, betrachtet haben, kommen wir nun zum operativen Führungs- und Organisationsalltag: Wie
ist hier der Zusammenhang von Management und Nachhaltigkeit zu denken? Woran
manifestiert er sich? Was macht Nachhaltigkeit im Managementalltag aus?
215
Vor diesem Hintergrund mutet die Boni-Debatte im Kontext der Banken in der Finanzkrise sehr befremdlich
an.
360
Auf diese Fragen formulierten Gesprächspartner in den untersuchten Organisationen
unter anderem die folgenden Antworten, die vor allem auf eine Manifestierung von
Nachhaltigkeit als innere Haltung hindeuten:
ƒ Nicht allzu viele Kompromisse eingehen in dem Sinne, dass man einer wertorientierten Linie folgt. Dass man glaubwürdig seinen Standpunkt vertritt. Kompromisse-Machen im Sinne von Einigungen, und auf andere Menschen zugehen, das
schon.
ƒ Dinge, die den eigenen Überzeugungen widersprechen, nicht tun. Dort kämpfen,
wo es sich lohnt. Und sorgfältig überlegen, wo es sich warum lohnt.
ƒ Beim Entscheiden eine längere Frist betrachten. Also nicht nur an den nächsten
Schritt denken, sondern auch ein paar Schritte voraus.
ƒ Das tun, was man sagt.
ƒ Darauf achten, was die Motive der Menschen sind: Warum machen sie das, was
sie tun? Dafür Verständnis entwickeln und es gleichzeitig auch kritisch hinterfragen.
ƒ Menschen die Gelegenheit geben, sich zu entwickeln. Die Anzahl der Entfaltungsmöglichkeiten vergrössern. Eine angemessene Diversität von Möglichkeiten
schaffen.
ƒ Die Frage im Blick haben: Nach welchen (Lebens-) Grundsätzen wollen wir uns
eigentlich organisieren?
Den Eindruck, dass Nachhaltigkeit eine Führungshaltung darstellt, verstärkt das nachfolgende Zitat eines nachhaltigkeitsorientierten Unternehmers:
„Nachhaltige Organisation heisst ja, dass […] das Management funktioniert, dass
die Mitarbeiter sich ihrer Führungsverantwortung und -aufgaben bewusst sind, das
gerne tun, sich die Zeit nehmen, junge Mitarbeiter ausbilden, für sie da sind. Das ist
eine nachhaltige Organisation. Aber ich meine damit nicht: So ist dann das Organigramm, sondern eine nachhaltige Organisation ist dann nachhaltig, wenn die Werte,
die die Nachhaltigkeit ausmachen, sich auch in der Führung niederschlagen.“
Zur Ausformung und Weiterentwicklung dieser inneren Haltung ist die bewusste Lenkung der Aufmerksamkeit auf die eigenen Gewohnheiten von Bedeutung (vgl. zu Gewohnheiten und zum reflexiven Umgang damit Kap. 4.5.2). Um besser zu verstehen,
was mit „Gewohnheiten“ gemeint ist, kommt noch einmal der gleiche Unternehmer zu
Wort:
„Herausfinden, warum der andere recht hat. Das ist eine Gewohnheit. [Warum?]
Weil ich dann anders frage. Und das sind so einzelne Dinge, wo ich sage, wenn wir
das als Gewohnheit etabliert haben, dann bewegen wir uns in diese Richtung.“
361
Nachhaltigkeit bewegt sich im operativen Managementalltag also auf einer ganz anderen Ebene: Nämlich der einer wechselseitiges Wertschätzung, Beziehungen aktiv gestalten, lernen, wie wir in Diversität zusammenleben können:
„Und sich selbst zu mögen. Wenn ich mich selber nicht mag, dann mag ich andere
auch nicht.“
Eine so verstandene Nachhaltigkeit ist auf Reflexivität, auf Selbstbeobachtung und
Selbstbezüglichkeit von Managementpraktiken angewiesen. Reflexivität gelingt durch
Fragen. Sich selbst und anderen immer wieder für die Form der Führung und Zusammenarbeit relevante Fragen zu stellen. Auch die Aufmerksamkeit auf Nachhaltigkeit
(als inhaltliches Ziel) lässt sich beim kontinuierlichen (In-) Fragestellen integrieren
(Betonung durch Gesprächspartner):
„Gut ist, dass wir das reflektieren momentan. Da haben wir ja auch jetzt unser Führungsthema an der Spitze, wo wir gesagt haben: […] Wir drei [in der Geschäftsleitung] müssen mit all unseren Eigenheiten, die wir offen auf den Tisch gelegt haben,
[zusammenarbeiten]. Das ist auch interessant gewesen. […] Dass wir uns bewusst
sind, welche Wirkung wir erzielen, mit allem was wir tun. Auch mit dem, was wir
nicht sagen. Auch, wenn wir uns irgendwo zu was äussern, was nicht zu unserem
Geschäftsfeld gehört. Dass dieses Bewusstsein viel mehr da ist. Und dass wir sagen:
‚So, das ist uns wichtig.’ Und wieso ich auch einfach grundsächlich nachfrage: ‚Was
an diesem Projekt ist nachhaltig? Was habt ihr euch überlegt?’ Und allein schon,
wenn sich einer nichts überlegt hat, dann weiss er: Ich sollte mir jetzt aber was überlegen.“
Konsequentes Fragen erscheint aus dieser Warte als wirksame Führungspraktik des
Umgangs mit Nachhaltigkeit. Mit dem Fragen ist auch eine wertschätzende Aufmerksamkeit verbunden (a.a.O., Betonung durch Gesprächspartner):
„Ich denk, dass wir das lernen müssen, konsequent zu sein, nachzuhaken, auch vielleicht einmal Unterstützung zu geben. Vertrauensvolle Aufmerksamkeit. Andere nennen das Kontrolle. Nur schon, dass der Mitarbeiter weiss: He, man interessiert sich
überhaupt für die Arbeit. Wir glauben ja, […] Kontrollieren [sei] was Schlechtes.
Das Schlechteste überhaupt ist, wenn man keine Aufmerksamkeit hat.“
Als Zwischenfazit lässt sich festhalten: Nachhaltigkeit ist im Führungsalltag sowohl
kommunikativer Gegenstand (Inhaltsebene) als auch praktisch gelebter Führungsstil
(Prozess- und Beziehungsebene), oder wie ein Forma Futura Mitarbeiter formuliert:
„[Nachhaltigkeit ist selbst ein Führungsprinzip, denn…] wenn man es ernst nimmt,
durchdringt es eigentlich alle Tätigkeiten der Unternehmung in irgendeiner Form.
Und insofern muss es selbst als Prinzip der Funktion der Unternehmung betrachtet
und implementiert werden.“
362
Davon, wie dieses Implementieren stattfinden kann resp. woran man den Unterschied
zwischen integrierter und nicht integrierter Nachhaltigkeit erkennt, handelt der nächste
Abschnitt.
Vom „Draufschmieren“ und „Einbacken“: Nachhaltigkeit integrativ denken
Als Ausgangspunkt für die nun folgenden Überlegungen zur Integration von Nachhaltigkeit in das Managementdenken und -handeln möchte ich die folgende Passage aus
einem Gespräch mit einer früheren Mitarbeiterin von Forma Futura nutzen. Sie gab
dem Abschnitt ihren Titel:
„Wenn ich von Nachhaltigkeit spreche im Kontext des Unternehmens, dann hat das
für mich eben weniger mit diesem Dreieck [aus Ökonomie, Ökologie und Sozialem]
zu tun. Denn das ist dann wie eine Manifestation des [anderen] Teils, den ich versucht habe, zu beschreiben. Die kann man sich so oben drauf schmieren. Als wir
[das] mal als Thema angegangen sind, hat man dann so gesagt: ‚You have to bake it
in and smear it on.’ Und das ist genau der Punkt. Du kannst nicht noch ein bisschen
oben drauf schmieren: Und wir machen jetzt Öko. Und wir machen jetzt noch ein
bisschen Arbeitsrecht. Und unterstützen noch eine NGO, das ist so ‚smear it on’.
Und ‚bake it in’ wäre dann eher der Forma Futura-Ansatz. Also die Leute mit ihren
Werten und so. Die bilden das Fundament. Man muss irgendwie beides machen. Aber dieses ‚bake it in’ ist wichtiger, oder macht, glaube ich, den Unterschied.“
Die Passage macht deutlich: Nachhaltigkeit ist aus dieser Perspektive eine bestimmte
Einstellung zum Leben und Zusammenarbeiten, eine Art Führungsphilosophie, die den
Rest verbindet. Als solche muss sie „eingebacken“ sein in den Organisationskuchen.
Sie ist unverzichtbare Ingredienz, damit Nachhaltigkeit aufgehen kann. Eine Art organisationale Hefe, um in der Metapher zu bleiben. Die Metapher ist an dieser Stelle aber
möglicherweise ein wenig irreleitend: Sie legt den Schluss nahe, man könne nach Rezept und unter Zuhilfenahme der richtigen Zutaten ein Gelingen des Backwerks mit
hoher Wahrscheinlichkeit sicherstellen. Dies ist aber nicht so. Vielmehr ist gerade eine
der offenen Fragen in Theorie und Praxis, wie eine Kultur der „eingebackenen“ oder
der „einbackenden“ Nachhaltigkeit entstehen kann. Kann man einen solchen Prozess
steuern? Wenn ja, wie und wie sehr?
Ein Versuch der Steuerung besteht in bewusster, Nachhaltigkeit integrierender Kommunikation. Das folgende Zitat aus dem Rhomberg Kontext illustriert dies – und zeigt
gleichzeitig die Grenzen einer solchen Vorgehensweise auf (Betonung durch den Gesprächspartner):
„Ich weiss nicht, das ist eben so schwierig zu verstehen für viele Menschen. Dass erkannt wird in dem Moment, wo ich eine neue Position ausschreibe, auch firmenintern oder in einer Zeitung […]: Auch dieses Inserat muss ich nutzen, indem ich be363
schreibe: Was hat er für Aufgaben, und was kommuniziere ich sonst noch alles mit?
Da muss alles zusammenstimmen. Das heisst: Weil wir uns in diese Richtung entwickeln, suchen wir diese Fähigkeiten. Das ist ganz klar, und nicht: ‚Jaja, so wie immer.’, oder. Das ist eine verlorene Chance. […] Es muss klar sein: Egal ob wir jetzt
irgendeine Werbung machen, Image-Werbung, da muss ich [die Nachhaltigkeitsstrategie] genauso unterstützen wie bei der Tatsache, dass ich einmal im Jahr einem
Mitarbeiter einen Brief schreibe, wo ich ihm seinen Gehaltszettel erkläre.“
Die Passage liefert einen weiteren Anhaltspunkt auf die Frage nach dem „Wie“ des
„Einbackens“: Es ist ein reflexiver Umgang mit Alltäglichkeiten vor dem Hintergrund
des eigenen Nachhaltigkeitsanspruchs. Es ist, wie in Kap. 6.1 bereits adressiert, die
Wiedereinführung des „Warums?“ in den Organisationsalltag (ein Gesprächspartner):
„Einem anderen, dem erkläre ich was im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit und der
sagt: ‚Ja genau, das müssen wir jetzt so machen’. Damit ist das abgehakt. Aber
weißt Du, es ist nichts geblieben vom Warum. Das ist es eben auch. Das kostet auch
Zeit [und ist] auch Führung, zu erklären: Warum machst Du das. Nicht einfach:
‚Das machen wir jetzt’.“
Die Frage nach dem Warum zu stellen, ist möglicherweise eine wirksame Praktik zur
Integration von Nachhaltigkeitsanspruch und Managementalltag. Dass dies ein mühseliger Prozess ist (vgl. Heintel, 2008 zur Einrichtung von Reflexionsprozessen in Organisationen, siehe 4.3.3.), deuten die vorangegangenen Zitate bereits an. Die Beobachtungen meiner Forschung unterstreichen dies.
Anstelle eines Fazits: Ein Crashkurs in der Umsetzung von Nachhaltigkeit
Wie hängen Management und Nachhaltigkeit also zusammen? Anstelle einer zusammenfassenden Übersicht lasse ich hier noch einmal einen Nachhaltigkeitsunternehmer
zu Wort kommen:
„Wenn du jemandem raten müsstest: Du willst jetzt so etwas [=Nachhaltigkeit, Anm.
LS] im Unternehmen umsetzen. […] Worauf musst du achten? Das kann ich ganz
klar sagen […]: Okay, ist das akzeptiert? Verstanden und akzeptiert? Verstanden
und akzeptiert von der nächsten Ebene? Wird das nachgehakt? Schlägt sich das organisatorisch, strukturell nieder in irgendwelchen Unterlagen, Dokumenten? Mit einem regelst du es nie. Es gibt Leute, die glauben, mit einem einzigen Formular ist
das gemacht. Es ist immer die Führung. Aber es muss in Summe sein über alle Führungselemente, die es gibt: Es gibt das Personalgespräch, das gibt’s zweimal im
Jahr. Es gibt Arbeitssituationen. Es gibt Sitzungen. Und überall dort muss das irgendwo durchschimmern. Dann passiert’s. Sonst passiert’s nicht, oder. Und jetzt
muss man sich die Frage stellen: Wo in unseren Prozessen kommt es vor und wo
nicht? Also es reicht nicht, im Intranet laufend über diese Themen zu sprechen,
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wenn’s in der Arbeit selbst nicht vorkommt… Du machst sogar die Kluft noch grösser zwischen beiden Themen. ‚Das ist Realität und das ist irgendwas’. Das ist die Erfahrung, die ich gemacht hab.“
Deshalb begreift man in dieser spezifischen Organisation Nachhaltigkeit auch nicht als
temporär beschränktes Projekt oder als Fachaufgabe, sondern als Führungsphilosophie,
der sich die Geschäftsführung verschrieben hat. Als solche ist Nachhaltigkeit nie „fertig“: Nachhaltigkeit als Führungsphilosophie entwickelt sich immer weiter, und die
Führungskräfte entwickeln die Philosophie schlussendlich im Kontext der Organisation und durch ihr Handeln im Alltag weiter.
6.5.3 Wenn Nachhaltigkeit für den Einzelnen zu gross ist:
Verankerung auf Organisationsebene
Nachdem nun viel von Führungspraktiken im Sinne des tatsächlichen Alltagshandelns
von Führungspersönlichkeiten im Umgang mit Nachhaltigkeit die Rede war, möchte
ich in diesem Kapitel den Blick wieder stärker auf die Bedeutung der Organisation und
des Organisierens (Weick, 1995) lenken. Nachhaltigkeit als Aufgabe hat das Potenzial
zur Überforderung. Darauf habe ich bereits in Kapitel 6.1.2 hingewiesen. Die Tendenz
zur Überforderung ist umso grösser, je mehr man die Last des Umgangs damit konzeptionell und kommunikativ auf den Einzelnen verschiebt. Deshalb legt dieses Kapitel
eine Adressierung von Nachhaltigkeitsfragen auch und vor allem auf Ebene des organisationalen Miteinanders, also auf der Gestaltung von Prozessen des Organisierens
nahe. Dies einerseits aus Sicht der „Fristenkongruenz“: Nachhaltigkeit per se ist auf
eine Langfristigkeit ausgelegt, die ein individuelles Leben bei weitem überdauert.
Auch Organisationen sind üblicherweise auf längere Frist als ein Menschenleben ausgelegt (vgl. Simon, 2007, 15). Was den Zeithorizont betrifft, könnten Nachhaltigkeit
und Organisation also möglicherweise besser zusammenpassen als das Individuum.
Gleichzeitig geht es bei der Verschiebung des Fokus auf die Organisation zur Bearbeitung von Nachhaltigkeitsfragen auch um ethischen Fragen, worauf der zweite und dritte Abschnitt näher eingehen.
Nachhaltigkeit als komplexes, kaum steuerbares Mehrgenerationenprojekt
Nachhaltigkeit ist prinzipiell zu gross und zu schwer für den Einzelnen. Das sei hier
als Hypothese in den Raum gestellt. Dies deshalb, weil es als Konstruktion immer
kontingent, unterdefiniert und gleichzeitig mit Ansprüchen überladen ist (vgl. Kap.
4.5.5 und 6.1). Es geht immer um die nächsten und übernächsten Generationen, also
eine Langfristigkeit, die den Einzelnen, seine Lebenszeit, seinen gedanklichen Horizont und seine kognitiven Fähigkeiten weit übersteigt (vgl. Kap. 3.1.1 sowie Kap. 4.3
und hier insbesondere Krainer / Trattnigg, 2007). Gleichzeitig geht es um komplexe
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Systemzusammenhänge und um Integration potenziell widersprüchlicher Aussagen
(vgl. Kap. 4, insbesondere 4.1 und 4.2, sowie Zitate aus der Empirie in Kap. 6.1.2).
All diese Faktoren legen nahe, Lösungen für Nachhaltigkeitsherausforderungen vor
allem auf organisationaler und gesellschaftlicher Systemebene zu suchen und sie durch
Verankerung auf Ebene der Organisation und in Institutionen abzusichern (vgl. Heintel, 2008 in 4.3.3). Die Forschungspartner versuchen dies auf verschiedenen Ebenen.
Forma Futura, die GLS und auch die ABS sehen ihr eigenes Geschäftsmodell als institutionelle Verankerung von Nachhaltigkeit auf Ebene des Finanzsystems. Gleichzeitig
versuchen sie Nachhaltigkeit intern durch Organisationsroutinen (vgl. bspw. Kap.
6.2.3, 6.3.4 und 6.4.5) institutionell abzusichern. Gleichwohl ist festzustellen, dass in
dieser Hinsicht noch Potenziale bestehen und theoretisch noch nicht ausreichend
durchdrungen ist, wie Nachhaltigkeit auf organisationaler Ebene noch effektiver integriert und bearbeitet werden kann (vgl. Kap. 6.5.5).216
Eine gut durchdachte und gut gemachte Verankerung des Umgangs mit Nachhaltigkeit
auf Organisationsebene führt nicht nur zur Steigerung der Wirksamkeit von Nachhaltigkeitsmassnahmen, sondern auch zu einer Verbesserung der Lebensqualität der beteiligten Individuen (vgl. Kap. 6.1.2,