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Debitorisches Portfolio Management oder „Wie Sie Ihre - Bisnode

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Debitorisches Portfolio Management
Debitorisches Portfolio
Management oder „Wie Sie Ihre
Kunden im Überblick behalten“
avelstraße 9 | 64295 Darmstadt | T (0 61 51) 13 75-7 77 | F (0 61 51) 13 75-6 75
H
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© April 2013, D & B Deutschland GmbH
02
Debitorisches Portfolio Management
Die anhaltende Krise der Staatsverschuldung wichtiger Euro-Länder, sinkende oder gar
negative Wachstumsraten der europäischen Volkswirtschaften und die Verschärfung der
Krisentendenzen in ausgewählten sogenannten „systemischen Branchen“ (Automobilproduktion, Solarindustrie etc.) verstärken den Druck auf Finanzierungs-, Liquiditäts- und
Debitorenmanagement der Unternehmen, speziell im Mittelstand.
Wegen der mangelnden Bereitschaft der Kreditversicherer
zur umfassenden Deckung debitorischer Risiken und der
erhöhten Sensitivität der Geschäftsbanken beim Umgang
mit betrieblichen Finanzierungen kommt der Eigenverantwortung der Unternehmen bei der Steuerung debitorischer
Risiken eine wachsende Bedeutung zu.
Für die Refinanzierung der Unternehmen ist es somit unerlässlich, die eigenen Risiken im Debitorenmanagement gut
im Griff zu haben. Diese konzentrieren sich in Zeiten konjunktureller Abschwächung mangels ausreichender Neukundenumsätze in erster Linie auf den Bestandkundenbereich.
Durch die damit verbundenen Herausforderungen an die Unternehmen, ihre debitorischen Teilrisiken (Ausfallrisiko, Zahlungsverzugsrisiko, Beitreibungsrisiko) in den Forderungsportfolien im Sinne der Erhaltung beziehungsweise Steigerung des Unternehmenswertes zu steuern, verändern sich
auch die Prozesse der Beschaffung, Bewertung und Integration von Informationen über die Kundenrisiken in Richtung
eines stärker ganzheitlichen, das heißt den Gesamtbestand
an aktiven Geschäftspartnern betrachtenden Ansatzes.
„Neben Einzelentscheidungen gehört zum Credit Management auch die notwendige Strukturierung des gesamten
Kreditportfolios des Unternehmens. Eine Risiko-Steuerung
darf nicht bei der Bewertung von Einzelrisiken enden. Es ist
vielmehr eine durch den Kreditbereich geprägte Risiko-Steuerung erforderlich, die zu einem transparenten Umgang mit
Krediten führt. Es entsteht somit eine enge Verbindung des
Kreditbereichs mit dem Risikomanagement im Unternehmen.
Der Einsatz von Steuerungsinstrumenten soll dazu führen,
dass es zu einem bewussten Umgang mit dem Risiko der
Kreditvergabe kommt.“ 1
1
Weiß (2005/2006a), S. 162
Weitere Aspekte sind die mit der zunehmenden Globalisierung verbundene stärker werdende Anonymisierung der
Kundenbeziehungen und die damit verbundenen Probleme
einer zuverlässigen und zeitnahen Risikobewertung ausländischer Debitoren und Unternehmensgruppen.
Schließlich muss berücksichtigt werden, dass der zunehmende Druck zur Erzielung von Mindestrenditen die Möglichkeiten der Unternehmen, finanziell aufwendige Investments für ihre betrieblichen Prozesse, darunter auch im
Credit Management vorzunehmen, stark eingeschränkt ist.
Die Anbieter von B2B-Risikoinformationen haben sich in
den letzten Jahren dieser Herausforderung gestellt und für
das portfoliobezogene Debitorenmanagement Lösungen
entwickelt, mit denen eine quantitative Messbarkeit des
potenziellen Ausfalls an Forderungen unter Einbeziehung
externer Daten besser realisiert werden kann.
033
Debitorisches Portfolio Management
Herausforderungen der Unternehmen im debitorischen PORTFOLIO MANAGEMENT
Die Notwendigkeit einer stärkeren Portfoliobetrachtung unter stetiger Hinzuziehung externer Risikoindikatoren im Credit
Management resultiert in erster Linie aus der Bedeutung
der Position „Forderungen“ in den Unternehmensbilanzen.
Die Bedeutung eines auf die Steigerung und Erhaltung des
Unternehmenswertes ausgerichteten Credit Managements
unter Beachtung des jeweiligen debitorischen Gesamtportfolios kommt insbesondere im quantitativen Verhältnis der
Bilanzpositionen „Forderungsbestand“ und „Bilanzsumme“
zum Ausdruck.
Was bedeutet das konkret?
Einerseits können steigende Gesamtumsätze können infolge des Rückgangs von Neuakquisitionen durch die Ausweitung der Geschäftsbeziehungen mit bestehenden Kunden
nur durch Ausweitung der Zahlungsziele und damit einem
Anstieg der Außenstandstage „erkauft“ werden, der Anstieg der Position „Forderungen“ wird hier durch eine Ausweitung des Forderungsbestandes mit bestehenden Kunden hervorgerufen.
Desweiteren führt bei einem gleichbleibenden Gesamtumsatz und parallel zurückgehendem Neukundenanteil sowie
Beibehaltung der formalen Zahlungsziele gegenüber den
bestehenden Kunden die Nichteinhaltung dieser Zahlungsziele durch die bestehenden Kunden infolge ihrer erhöhten
Nachfrageposition zu einem Ansteigen der DSO und damit
nochmals zu einer Erhöhung der Position „Forderungen“ an
der Bilanzsumme.
In beiden Fällen ergibt sich eine Verschiebung sowohl der
Gesamtleistung des Unternehmens als auch des Forderungsbestandes zugunsten des Bestandskundenanteils durch ein
differenziertes wirtschaftliches Agieren der Marktteilnehmer aufgrund des sich verändernden konjunkturellen Umfelds. Die Ursachen des veränderten Interagierens liegen im
ersten Fall in der Reaktion des Anbieters (Gläubigers) und im
zweiten Fall in der Reaktion des Nachfragers (Schuldners)
nach den Waren und Leistungen des Anbieters (Gläubigers).
Das Resultat und die sich daraus ergebenden Schlussfolgerungen für das Unternehmen, das die Forderungen hält,
sind in beiden Fällen gleich:
2
Weiß (2004), Ordner 1, S. 4
Aktuelle Ausfall- und Zahlungsverzugsrisiken und damit
der Zwang zu ihrer prognostischen Bewertung sowie der
Einsatz adäquater Steuerungsinstrumente fokussieren sich
verstärkt auf den Bereich der bestehenden Kunden und
müssen demzufolge im Rahmen des betrieblichen Credit
Managements als solche wahrgenommen und proaktiv behandelt werden.
In Ergänzung zu den bilanziellen Aspekten des portfoliobezogenen Credit Managements wird die Problematik der erhöhten Kapitalkostenbindung häufig unterschätzt, obwohl
sein Beitrag zur Minderung des Unternehmensergebnisses
oftmals ungleich größer ist als die Ergebnisbeeinträchtigung aus einzelnen totalen oder partiellen Forderungsverlusten. Dies hat auch unmittelbar mit dem Spannungsfeld
zwischen einzelkundenorientierter (transaktionsbezogener)
Risikoprüfung beziehungsweise -steuerung und der Adressierbarkeit des Risikos zu tun: Der Einzelfall korrespondiert
kausal mit dem Verlust einer Forderung, das damit verbundene Adressausfallrisiko ist damit in der Regel relativ leicht
abgrenz- und beherrschbar.
Das Portfolio korrespondiert hingegen stärker mit der Bindung von Betriebskapital, den damit verbundenen Finanzierungskosten und damit letztlich der Beeinflussung der
Gesamtrentabilität des operativen Geschäfts.
„Sind die im Einzelgeschäft kalkulierten Margen kleiner als
der zusätzliche Finanzierungsaufwand, der durch die Zielüberschreitung entsteht, tritt auch in diesem Fall eine Wertvernichtung ein. Diese Problematik wird allerdings buchungstechnisch nicht im unmittelbaren Zusammenhang mit dem
Einzelgeschäft sichtbar. Es ist anzunehmen, dass die mit
diesem Sachverhalt verbundenen Schäden in der Unternehmenspraxis vom Volumen her größer sind als der Schaden,
der mit zahlungsunfähigen Kunden entsteht.“ 2
04
4
Debitorisches Portfolio Management
Theoretische Grundlagen und rechtliche Rahmenbedingungen
Theoretische Grundlagen
Rechtliche Rahmenbedingungen
Um die Risikosensitivität eines Portfolios annähernd zuverlässig zu bestimmen, bedarf es einer zuverlässigen und
nachvollziehbaren Quantifizierung jeder einzelnen Risikoposition im Portfolio. Dabei haben sich namentlich bei der
Bewertung von Ausfallrisiken für Lieferantenkredite in den
letzten Jahren Scoring-Modelle gegenüber anderen Ansätzen, insbesondere neuronalen Netzen und reinen Punktbewertungssystemen, durchgesetzt.
Der rechtlich-institutionelle Rahmen für das Credit Management, insbesondere für den Bereich des Mittelstands, kann
v. a. bezüglich seiner Rechtsverbindlichkeit und seiner Organisations- und Methodenbasisnach wie vor nur als sehr begrenzt bezeichnet werden.
Letztere weisen neben einem relativ hohen Grad an subjektiven Urteilskomponenten das Defizit einer mangelnden Erfassung der Komplexität gegenüber dem Wesen einer scoringbasierten Risikobewertung auf.
Bei neuronalen Netzen verhindert oft die schwere Nachvollziehbarkeit des Modells ihre Verwendung für die Bewertung
von Einzelpositionen in Debitorenportfolien. Eine Scorecard
kann hier nicht nur relativ einfach und schnell aufzeigen,
welcher Zustand mit welcher Wahrscheinlichkeit in einem
bestimmten Zeitraum eintreten kann, sondern darüber hinaus auch die Haupteinflussfaktoren benennen. Sie bedient
sich dabei geeigneter mathematisch-statistischer Verfahren.
Der Bestimmung der Einzelausfallwahrscheinlichkeiten innerhalb eines Portfolios folgt konsequenterweise die Quantifizierung dessen totalen Verlustpotenzials.
Gleichzeitig setzt eine derartige Gesamtwertbestimmung
immer die abgrenzbare Bemessung der einzelnen Verlustpositionen zwingend voraus.
Dagegen sind im Banken- und Finanzbereich seit 2005 die
MaRisk (BA) der zentrale Baustein in der Weiterentwicklung
der qualitativen Bankenaufsicht.
Sämtliche aus den MaH, MaIR und MaK in die MaRisk überführten Anforderungen galten ab der Veröffentlichung im Dezember 2005. Neu hinzugekommene Anforderungen mussten jedoch erst mit Inkrafttreten von Basel II zum 1. Januar
2007 umgesetzt werden.
Am 26. April 2012 wurde von der BaFin der Entwurf einer
Überarbeitung der MaRisk veröffentlicht. Die endgültige
Fassung der MaRisk wurde am 14. Dezember 2012 veröffentlicht und trat zum 1. Januar 2013 in Kraft. Die neue Fassung
stellt u.a. die Compliance- sowie Risikocontrollingfunktionen
in den Instituten stärker als eigenständige Prozesse dar, die
unabhängig und aufbauorganisatorisch getrennt zu den
überwachten Bereichen aufgestellt sein müssen. Zusätzlich
werden konkretere Regelungen zu Risikotragfähigkeitsuntersuchungen gegeben.
Der Meinungsbildungsprozess zur Modellierung von Gesamtverlustpositionen eines Portfolios hat sich seit Beginn
der 1990er Jahre sehr stark in Richtung des „Credit-Value-atRisk“ oder „Value at Risk (VaR)“ verlagert.
Entscheidende Änderung ist dabei der ganzheitliche Ansatz,
der die bisherigen Regelungen für Teilbereiche ablöst. Dies
betrifft insbesondere Strategien, Risikotragfähigkeit, Liquiditätsrisiken und operationelle Risiken. Die Regelungen der
früheren MaK bleiben dabei i. W. erhalten, die Anforderungen sind wie bisher vom Geschäftsumfang abhängig. (Grundsatz der Proportionalität).
„Der Value-at-Risk ist der mögliche Wertverlust eines Portefeuilles, der innerhalb eines bestimmten Zeitintervalls nur
mit einer x-prozentigen Wahrscheinlichkeit auftritt und übertroffen wird. Diese Definition lässt sich genau so auch
auf kreditrisikobehaftete Zusammenstellungen von Kontrakten anwenden.“ 3
Dieser ganzheitliche Bezugsrahmen für die Grundaufgaben
eines Risikomanagements bezüglich der Begrenzung von
Ausfallrisiken kann, obwohl rechtlich nicht verbindlich, aus
methodisch-konzeptioneller Sicht auch auf das Credit Management von Unternehmen im Nichtbankenbereich angewendet werden kann.
Die konsistente Ausfallmessung der Einzelpositionen ist
Voraussetzung für eine risikoadjustierte Preissetzung von
Lieferantenkrediten im Portfolio und bildet damit die Grundlage für die Rückstellung der vom Kunden über den Preis vereinnahmten Risikoprämien in einen Risikovorsorgefonds.
3
Franzetti (1998), S. 210
055
Debitorisches Portfolio Management
Drei ausgewählte Regelungsvorschriften weisen einen
spezifischen Bezug zum Portfoliomanagement auf:
1. Im Punkt Kreditrisikostrategie weisen die MaRisk (BA)
explizit darauf hin, das gesamte Kreditgeschäft unter verschiedenen Gesichtspunkten zu analysieren, die Risiken
zu klassifizieren und Risikokonzentrationen zu vermeiden.
2. Im Punkt Anforderungen an die Prozesse wird auf
den Zusammenhang zwischen Risikoklassifizierung und
der Fixierung von mit dem Kreditgeschäft verbundenen
Konditionen insofern hingewiesen, als dass zwischen der
Einstufung im Risikoklassifizierungsverfahren und der
Festlegung von vertraglichen Konditionen ein sachlich
nachvollziehbarer Zusammenhang bestehen sollte.
3. Schließlich wird im Punkt Allgemeine Anforderungen
an die Verfahren unter ausdrücklicher Verwendung des
Portfoliobegriffs die Vermeidung und frühzeitige Erkennung beziehungsweise Abwehr von Risikokonzentrationen eingefordert.
Neben den detaillierten Ausführungen in den MaRisk (BA),
die aber wie bereits erwähnt keine gesetzliche Bindungskraft für Nichtbanken haben und somit für diese auf ihre
konsultative Wirkung begrenzt sind, gibt es seit Ende der
1990er Jahre zumindest für Aktiengesellschaften mit dem
Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) einen normativ-juristischen Bedingungsrahmen für das Risikomanagement – darunter natürlich auch
für den Umgang mit debitorischen Ausfallrisiken – von Kapitalgesellschaften.
Das KonTraG verweist als Artikelgesetz auf die entsprechenden
verändernden und ergänzenden Ausführungen im HGB und
AktG, die sich mit der Risikobewertung, -früherkennung und
-überwachung befassen. Im Unterschied zu den MaRisk (BA)
sind die Ausführungen im KonTraG relativ allgemein gehalten, so dass es den Unternehmen nicht nur weitgehend selbst
überlassen ist, den spezifischen Handlungsrahmen im Risikomanagement abzustecken, sondern auch die Identifizierung
der Risikofelder einzugrenzen und abzustecken.
Insgesamt zwingen die Regelungen des KonTraG die betroffenen Unternehmen zu einem wesentlich sorgsameren Umgang mit allen unternehmerischen Risiken und zum Aufbau
effizienter Frühwarnsysteme.
06
6
Debitorisches Portfolio Management
Schlussfolgerungen
Die in den vorangegangenen Abschnitten herausgearbeiteten Bedingungen für Unternehmen im Bereich des Credit Managements führen zu folgender Schlussfolgerung:
Gerade die Unternehmen des Mittelstandes benötigen Lösungen für das Credit Management, die es ihnen ermöglichen, den Anforderungen an ein effizientes Portfoliomanagement zu entsprechen.
Hierbei haben informationsgestützte Lösungen v. a. im Vergleich zur Warenkreditversicherung den Vorteil, dass der
Kunde mithilfe der darin bereitgestellten Daten und Auswertungsmöglichkeiten wertvolle Instrumente zur eigenen Portfoliosteuerung besitzt.
Worauf stützt sich diese Aussage im Einzelnen?
1. Die quantitative Nachvollziehbarkeit der kundenindividuellen und kumulierbaren Ausfallwahrscheinlichkeiten
erlauben es ihm, proaktiv sein eigenes Risiko zu erkennen
und zum Beispiel durch risikoadäquates EinzelkundenPricing kalkulatorisch zu berücksichtigen.
2. Auf Kundensegmentebene können zum Beispiel Risikokumulationen in Branchen, Regionen oder Größenklassen
aufgezeigt und gesteuert werden.
Auf Portfolioebene ist es möglich, die potenzielle Ausfallrate mithilfe der Einzelausfallwahrscheinlichkeiten zu
berechnen und durch entsprechende Rückstellungsbildung selbst finanzielle Ausgleichsreserven zu bilden,
statt diese Mittel in Form einer oft nicht rückzahlbaren
Prämie dem Kreditversicherer zu überlassen. Die so
eingesparten Risikoprämien werden ersetzt durch Risikorückstellungen, die auf der Basis des GesamtrisikoExposures kalkuliert werden können.
3. Die direkt vom Anwender aufzubringenden Kosten für
die Nutzung von Portfoliolösungen betragen nur einen
kleinen Teil des Warenkreditversicherungskostenblocks.
Die Bindung betrieblicher Ressourcen für die Handhabung
derartiger Lösungen ist geringfügig gegenüber den aufwendigen Mitwirkungspflichten beim Kreditversicherer.
Damit wird insgesamt ein signifikanter Beitrag zur Steigerung der Profitabilität des Unternehmens insofern geleistet, als dass eine Senkung der direkten (Ausfälle, Kapitalbindungskosten durch Reduzierung der Außenstandstage)
und indirekten (Informationsbeschaffungskosten, Wegfall
der Risikoversicherungsprämien, Verminderung des innerbetrieblichen Ressourceneinsatzes für das Credit Management) Kreditkosten zu einer Steigerung des Betriebsergebnisses beiträgt.
077
Debitorisches Portfolio Management
Autor:
Uwe Bergner
+49 3362 590 117
Senior Business Consultant
uwe.bergner@dnbgermany.de
Quellenangaben:
Weiß, B. (2005/2006a):
Credit Management als unternehmerische Herausforderung, Lehrartikel zum VfCM Lehrgang
Weiß, B. (2004):
Leistungen des Kreditmanagements zur Steigerung des Unternehmenswertes,
in: Meyer, B. H./Pütz, H. C. (Hrsg.), Forderungsmanagement im Unternehmen, 26. Aktualisierung, Heidelberg: Economica
Franzetti, C. (1998):
Riskmanagement, Zürich: WEKA
& B Deutschland GmbH | Havelstraße 9 | 64295 Darmstadt | T (0 61 51) 13 75-7 77 | F (0 61 51) 13 75-6 75
D
kundenservice@dnbgermany.de | www.dnbgermany.de
© 2013, D & B Deutschland GmbH
Über D & B
D&B Deutschland (früher Dun & Bradstreet) ist ein Unternehmen der Bisnode Gruppe und gehört zum weltweiten
D&B Netzwerk, dem Weltmarktführer für Wirtschaftsinformationen und Firmenbewertungen. Unternehmen aus allen
Branchen nutzen die Daten und Lösungen von D&B Deutschland zur Bonitätsprüfung, bei der Kundengewinnung und im
strategischen Einkauf.
Basis dafür ist die D&B Datenbank mit Informationen über
4,7 Millionen deutsche und mehr als 200 Millionen Unternehmen weltweit. In die Bonitätsbewertung der Firmen
fließt auch deren Zahlungsverhalten ein.
Dazu wertet D&B alleine in Deutschland jährlich mehr als
700 Millionen Rechnungsinformationen aus.
Die Zuordnung aller Informationen zu den Unternehmen ist
durch die von D&B eingeführte D-U-N-S® Nummer eindeutig. Die D-U-N-S® Nummer wird unter anderem vom Verband
der Automobilindustrie (VDA), vom Verband der Chemischen
Industrie (VCI), von der Europäischen Kommission und von
der ISO als Standard empfohlen und eingesetzt.
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