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Flüssig bleiben – aber wie? - Deutsche Bank Gruppe

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Finanzierung
Liquiditätsmanagement
Flüssig bleiben – aber wie?
Sicherheit in der Krise, mehr Wachstum im Aufschwung: Nur wer langfristig über ausreichend
Liquidität verfügt, kann im Wettbewerb mithalten. Doch die Bedingungen der Finanzierungen
ändern sich – und Unternehmen müssen auf die neuen Anforderungen reagieren
M Artikel als Audiodatei: www.deutsche-bank.de/results
FOTO: MASTERFILE, MONTAGE: PICFOUR
K
ommt einem vor wie aus einer anderen,
längst vergangenen Zeit: Kredite gibt es
praktisch ohne größere Probleme, Vertreter internationaler Banken oder deutscher
Landesbanken rufen alle paar Wochen durch.
Kritische Fragen fallen selten, die Konditionen
sind günstig. Neues Fremdkapital? Bitte, überhaupt kein Problem.
Das alles ist gerade mal gut zwei Jahre her,
und es ist doch eine andere Epoche. Denn der
Finanzmarkt hat sich inzwischen komplett gedreht. Scheinbar alte Werte wie „Vertrauen“
oder „Bindung“ erleben eine Renaissance zwischen Bank und Kunde, genauso wie das Prinzip
der Hausbank oder die Konzentration auf wenige Kernbanken. „Wir waren früher mit über
20 Instituten in Kontakt“, berichtet der Finanzchef eines großen westdeutschen Mittelständlers,
„heute sind es nur noch die Hälfte. Der Rest
ist abgetaucht.“
Weg ist damit auch die einstige Leichtigkeit,
neue Fremdmittel schnell und günstig zu erhalten. „Kreditentscheidungen sind wegen der
vielfach verschlechterten Bonität anspruchsvoller geworden“, sagt Steffen Rapp, Leiter
Strukturierte Finanzierungen Süddeutschland
von der Deutschen Bank. Zwar gibt es nicht
die oft beschworene „Kreditklemme“, und das
bestätigt auch die Bundesbank. Mittelständische Unternehmen haben in Deutschland
– ausreichende Bonität vorausgesetzt – weiter-
20 results Deutsche Bank
Thesen
uNeue Regeln: Finanzkrise und Umbrüche
im Bankensektor verändern die Geschäftsbeziehungen in der Kreditversorgung.
uStressfaktor: Finanzierung kann zum
lähmenden und ressourcenzehrenden
Dauerproblem mutieren. Kurzfristige
Lösungen sind deshalb meist die falschen.
uRisikoverteilung: Der syndizierte Kredit
erlebt eine Renaissance. Die Verteilung des
Kreditrisikos auf mehrere Banken
erlaubt eine bessere Kapitalversorgung
von Unternehmen.
uNeue Chancen: Konsortialkredite
ermöglichen zudem auch strategische
Akquisitionen – sogar in wirtschaftlich
schwierigen Zeiten.
hin Zugang zu Krediten. Gesamtwirtschaftlich
gesehen ist der Markt „geräumt“, das Kreditangebot deckt die Kreditnachfrage. Mehr noch:
So hat etwa die Deutsche Bank 2009 nicht
weniger, sondern sogar mehr Kredite an ihre
Firmenkunden ausgereicht als je zuvor.
UND DOCH ist es eine neue Welt: Alle Banken erwarten heute von ihren Kunden eine lückenlose
Kommunikation, maximale Transparenz, Berechenbarkeit und risikoadäquate Finanzierungskosten. War bislang der günstigste Kredit oft
der beste, stehen in den meisten Unternehmen
nun Sicherheit und Berechenbarkeit der eingegangenen Finanzierung an erster Stelle.
Damit hat in relativ kurzer Zeit der erste Finanzmann oder die erste Finanzfrau eine neue
Bedeutung im Unternehmen. Stand sie früher
oft im Schatten ihrer Vertriebs- und Marketingkollegen, hat sich heute die Erkenntnis auf
breiter Front durchgesetzt: Vom Geschick des
CFO oder Treasurers hängt oft das Überleben
ganzer Unternehmen ab. Auch wenn es im
betrieblichen Alltag oftmals schwerfällt, dies
zu realisieren, gilt damit: Finanzierungsfragen
sind heute ein strategisches Kernthema der
Unternehmensführung, vergleichbar mit dem
Stellenwert von Akquisitionen oder dem Start
einer neuen Produktlinie.
Große, weltweit bekannte Unternehmen können sich ihre Finanzierung nicht nur am Kredit- R
Finanzierung
Liquiditätsmanagement
Steter Strom: Wer
wachsen will, braucht
einen berechenbaren
Kapitalfluss –
besonders, wenn es
nach der Krise wieder
aufwärts gehtR
Texte sind noch nicht korrigiert
results Deutsche Bank
21
Finanzierung
Liquiditätsmanagement
Checkliste
Elf Punkte, an denen Sie erkennen,
dass Sie die Finanzierung Ihres
Unternehmens neu aufstellen sollten
1. Ihre Passivseite ist zu breit
diversifiziert, und Ihre Investoren und
Gläubiger verfolgen ganz
unterschiedliche Interessen.
2. Die Vielzahl Ihrer Finanzierungsbausteine wird immer schwerer
handhabbar.
3. Ihre Finanzierung ist zu knapp
bemessen.
4. Kurz- und langfristige Finanzierungsbausteine stehen nicht mehr in einem
angemessenen Verhältnis zueinander
(etwa, wenn langfristige Investitionen
kurzfristig finanziert sind).
5. Ihre Kreditversorgung ist besonderen
Refinanzierungsrisiken ausgesetzt.
6. Ihre Finanzierung bleibt dauerhaft auf
einem aggressiven Niveau und ist
durch Sub-Investmentgrade-Kennzahlen
charakterisiert.
7. Ihre einzelnen Finanzierungsbausteine sind unterschiedlich besichert
(teils vorrangig, teils nachrangig).
8. Sie haben das Gefühl, dass Ihre
Banken sich nicht wirklich für
Ihre Finanzierungsbelange zuständig
fühlen oder dass sie nur opportunistisch
engagiert sind.
9. Sie haben keine echte Hausbank, zu der
Sie seit Jahren einen engen Kontakt
pflegen und die ihr Unternehmen kennt.
10. Ihre Finanzierung stellt für bestimmte
Banken ein Klumpenrisiko dar.
11. Ihre Finanzkommunikation richtet sich
nicht einheitlich und zeitnah an alle
Investoren und Gläubiger gleichermaßen.
22 results Deutsche Bank
R markt, sondern auch am Kapitalmarkt besorgen.
Was aber sollen jene mittelständischen Unternehmen bis etwa 500 Millionen Euro Umsatz
tun, denen der Zugang zum Kapitalmarkt qua
Größe verwehrt ist, um ihren Finanzierungsbedarf langfristig zu sichern? Was können und
sollen diese Unternehmen in ihrer Finanzierung unternehmen, um sich auf die neue Welt
des Kreditmarktes einzustellen?
Die Antwort: Wer ein paar zentrale Verhaltensregeln berücksichtigt, der hat schon eine
Menge richtig gemacht.
U Sichern Sie Ihre Finanzierung nicht nur
kurz-, sondern mittelfristig ab.
U Bauen Sie eine engere Geschäftsbeziehung
zu zwei bis drei Hausbanken auf, statt mit
zehn oder mehr Instituten zu verhandeln.
U Setzen Sie auf offene Kommunikation mit
Ihrer Bank. Wer seinen Kreditgeber
regelmäßig über den Geschäftsverlauf
informiert, baut Vertrauen auf.
U Achten Sie auf die passenden Covenants bei
Ihren Krediten. Die ausgewählten Finanzkennzahlen müssen zu Geschäftsmodell und
Businessplan passen. Gut gewählte Covenants dienen nicht nur zur Kontrolle des Kredits, sondern können ein wichtiges Controlling-Werkzeug im eigenen Unternehmen sein.
U Nutzen Sie syndizierte Kredite, bei denen
mehrere Banken im Konsortium das Aus-
fallrisiko tragen, und eliminieren Sie damit
das Kündigungsrecht einzelner Banken.
U Und: Nutzen Sie durchaus verschiedene
Finanzierungsbausteine. Aber achten Sie
darauf, dass diese ausreichend aufeinander
abgestimmt sind (zum Beispiel Tilgungsstruktur, Besicherung, Laufzeit).
Gerade der Konsortialkredit ist aktuell „eines der
stark wachsenden Produkte“, sagt Deutsche
Bank Mann Rapp. Jedes fünfte der für diese
Kreditform infrage kommenden Unternehmen
hat bereits einmal einen solchen syndizierten
Kredit abgeschlossen – Tendenz stark steigend.
Ein Grund für die Attraktivität des Konsortialkredits: Anders als etwa beim Schuldscheindarlehen kann hier eine Bank nicht
einzeln kündigen und damit die gesamte Konstruktion gefährden. Die Laufzeit liegt im
Schnitt bei rund drei Jahren, die Kreditvolumen betragen ab rund 20 Millionen Euro aufwärts. Und oftmals ist die KfW mit dabei: Aus
dem von der Bundesregierung angestoßenen
KfW-Sonderprogramm erhielten allein 2009
rund 2300 mittelständische Unternehmen (bis
500 Millionen Euro Umsatz) fast drei Milliarden
Euro an neuen Finanzmitteln zugesagt.
Ein typisches Beispiel hierfür ist der Rostocker Windkraftanlagenbauer Nordex. Der Marktführer gehört mit jahrelangen Wachstumsraten
von über 50 Prozent und einem Umsatz von
Finanzierung
Liquiditätsmanagement
„Mehr Effizienz
und weniger
Komplexität“
Thomas Stötzel, Leiter Corporate Finance
bei Nordex, Produktion von Turbinen für
Windkraftanlagen: Das Unternehmen wächst
jährlich um bis zu 50 Prozent und setzt
dabei auf den Konsortialkredit. Vorteil: „Wir
reden nicht fünfmal mit fünf Banken,
sondern nur einmal mit einem Konsortium“
FOTOMONTAGE: NORDEX SE (2)
1,2 Milliarden Euro zu den sogenannten UltraFast Growing Companies. Am Stammsitz in Rostock investiert Nordex gerade über 120 Millionen
Euro für die Erweiterung seiner Rotorblattfertigung. Ein Konsortialkredit mit vier Banken sichert die laufenden Investitionen ab. Dank KfW
und Sonderprogramm ein tatsächlich äußerst
berechenbarer Deal: So übernimmt die KfW
70 Prozent der gesamten Haftungsrisiken. Und:
Mithilfe der KfW verpflichteten sich die teilnehmenden Banken zu einer Laufzeit von acht Jahren, der Zins liegt unter dem üblichen Niveau.
DABEI SIND KREDITE für das inzwischen global erfolgreiche Unternehmen erst seit kurzem
ein Thema. Denn trotz hoher Wachstumsraten
konnte sich der Anlagenbauer bis Ende 2008
selbst finanzieren. Der Grund: Alle Kunden
leisteten grundsätzlich und ohne Probleme
Reservierungsgebühren. Das aber wurde 2008,
im Jahr der Lehman-Brothers-Pleite, von Monat
zu Monat zunehmend zäh. Das Unternehmen
war und ist kerngesund und profitabel, doch
in einem aufgewühlten gesamtwirtschaftlichen Umfeld musste etwas zur allgemeinen
Beruhigung geschehen. Thomas Stötzel, Leiter
Corporate Finance bei Nordex, sicherte dem
Unternehmen noch im Jahr 2007 einen Konsortialkredit – praktisch als Garantielinie, strategische Reserve und Beruhigung von Kunden
und Lieferanten. Mehr noch: Stötzel konnte
damit im schwierigen Jahr 2009 die Liquiditätsposition der Nordex sogar verbessern.
Wie für viele andere Unternehmen waren
auch für die Nordex die Systemvorteile eines
Konsortialkredites eindeutig. So muss das kreditnehmende Unternehmen nur einmal mit
der konsortialführenden Bank verhandeln. Am
Ende des Prozesses stehen ein einheitlicher Kreditvertrag für alle und ein einheitliches Reporting. Das bedeutet für den Kreditnehmer mehr
Effizienz und weniger Komplexität. Stötzel: „Ich
rede nicht fünfmal mit fünf verschiedenen Banken, sondern einmal mit dem Konsortium.“
Zudem erweitert sich der Planungshorizont. Wer seine Konditionen über mehrere
Jahre festzurrt, hat erst mal Ruhe beim Thema Finanzierung. Und da immer mehrere
Banken zusammen sind, entfällt die Abhängigkeit von einem einzigen Kreditgeber. Jede Bank
wird gleich behandelt, keine Bank kann einzeln
ausscheren und kündigen. Und das ist etwas
sehr Wertvolles: Die Bankbeziehungen werden
berechenbarer, die langfristige Finanzierungssicherheit steigt massiv.
Berechenbare Bankbeziehungen und Finanzierungssicherheit sind auch für den Stuttgarter
Autoteilehändler Trost von zentraler Bedeutung.
Innerhalb von nur zehn Jahren hat sich das Familienunternehmen vom süddeutschen Marktführer zur Nummer 1 in Europa hochgearbeitet,
letzter Meilenstein: der Merger mit dem Konkur-
renten KSM, einem vergleichbaren und daher
perfekt zu Trost passenden Unternehmen. Trost
beliefert und berät europaweit freie Werkstätten,
allein für die hauseigene Telefon-Hotline arbeiten rund 20 Kfz-Meister. Doch der im April 2009
beginnende Zusammenschluss konfrontiert
Trost-Finanzchef und Geschäftsführer Bertram
Feuerbacher mit einer zentralen Frage: Wie sollen die Kreditlinien der KSM im neuen, größeren
Haus untergebracht werden? Denn anders als
bei Trost, das schon Jahre zuvor erstmals einen
Konsortialkredit ausgehandelt hatte, stand beim
neuen Partner KSM immer noch der traditionelle
bilaterale Kredit an erster Stelle. Was also tun?
Feuerbacher wollte Klarheit in der Vielzahl der
bestehenden Kreditverträge mit unterschiedlichen Volumen, Laufzeiten, Geldgebern und
Konditionen. Die Lösung: Gemeinsam mit einer
anderen Bank stockte die Deutsche Bank als
Konsortialführer den laufenden Konsortialkredit auf und erweiterte das Konsortium um
zwei auf dann sechs Banken. Am Ende war die
Transaktion sogar überzeichnet – und das mitten
im Finanzkrisenjahr 2009. Immerhin hatten
Trost und KSM ihren Kreditgebern auch eine
ziemlich attraktive Fusionsstory zu bieten. So
ging es Schlag auf Schlag: Insgesamt zehn Mitarbeiter waren allein bei der konsortialführenden Deutschen Bank in das Projekt involviert.
„Innerhalb weniger Monate“, so Feuerbacher,
„war alles unter Dach und Fach.“ All dies R
results Deutsche Bank
23
Finanzierung
Liquiditätsmanagement
Fallstudie Smartrac
Luft für mehr Wachstum
Ein Bankenkonsortium sichert die internationalen Expansionspläne des Funkchip-Spezialisten finanziell ab
Drahtverlegung für RFID-Inlays:
Auch die Kreditanstalt
für Wiederaufbau ließ sich vom
Geschäftsmodell überzeugen
tion in Brasilien. Der Börsengang
hat das Wachstum ausreichend
hinterlegt, zwischenzeitlich werden
Kunden in mehr als 50 Ländern
bedient. Dann aber, ein weiteres
Jahr später, der nächste Wachstumssprung: die Übernahme einer
Automotive-Tochter der Schweizer Swatch-Gruppe. Doch es sind
nun – trotz Börsengang, einer
strammen Eigenkapitalquote von
rund 60 Prozent und damit
hervorragender Bonität – neue
Mittel nötig. Smartrac finanziert
per klassischem Kredit die
Übernahme zunächst mal bilateral
und nur für ein Jahr.
Es ist eine Zwischenlösung.
Denn im Sommer 2009 entscheidet
sich die Geschäftsführung für eine
Finanzierung mit höherer Sicherheit
und mehr Perspektive: SmartracCEO Christian Fischer unterzeichnet
einen über drei Jahre laufenden
Konsor tialkredit in Höhe von 65 Millionen Euro unter Führung der
Deutschen Bank. Rund 80 Prozent
FOTOS: SMARTRAC TECHNOLOGIE GROUP
So eine Performance legt nicht
jeder hin: Unternehmensgründung
2000, Börsengang 2006, dazwischen die Fertigung in Südostasien gestartet. Das Produkt,
das dieses Wachstum treibt, ist
denkbar klein, echtes Hightech
und daher ziemlich forschungsintensiv: Smartrac fertigt
sogenannte RFID-Transponder
(Radiofrequenz-Identifikation),
das sind winzig kleine Systeme, die
in immer mehr Ski- und Reisepässen, Führerscheinen, Leihbibliotheken, U-Bahn-Tickets oder
Kreditkarten zur Anwendung
kommen. Der Sinn: ein berührungsloser Datentransfer zwischen
Dokument und Lesegerät.
Und das wollen weltweit immer
mehr Kunden. Datenfunk per
RFID ist ein echter globaler Zukunftsmarkt, Smartrac gehört hier von
Anfang zu den führenden Anbietern
weltweit. So startet 2007 die
vierte Fabrik in Thailand, im gleichen
Jahr beginnt eine weitere Produk-
Smartrac-Produktionsanlage im thailändischen Ayutthaya: vierte Fabrik seit der Unternehmensgründung vor zehn Jahren
24 results Deutsche Bank
der gesamten Fremdfinanzierung
sind nun per Konsortium sicher
abgedeckt. Mit dabei ist die
bundeseigene KfW, die sich von
der Smartrac-Wachstumsstory
genauso überzeugen ließ wie die
anderen Banken.
Mit dem Konsortialkredit
steht nun die zunächst rein bilateral
vorfinanzierte Akquisition auf
breiteren Füßen. Der Kredit lässt
Fischer aber auch Luft für etwas,
was er unbedingt will: weiter
wachsen. Deshalb hat er ein um
15 Millionen Euro höheres Volumen,
als Smartrac eigentlich zunächst
benötigt. Mehr Kredit zu bekommen
als nötig, das ist im Sommer
2009 keine Selbstverständlichkeit.
Doch bei einem Wachstumsunternehmen mit solch einer Perspektive
ziehen die beteiligten Banken
mit. Die Entscheidung, Smartrac
mehr finanziellen Spielraum
zu geben, sollte sich bestätigen:
Ende 2009 übernimmt Fischer in
China einen Wettbewerber.
„Drei Viertel des
Fremdkapitals sind
fest auf mehrere
Schultern verteilt“
Redaktionskonferenz im WAZ-Konzern,
Zeitungsdruckerei: Statt einer
Reihe von Kurzzeit-Finanzierungen
sorgt jetzt ein langfristiger Kredit
für Ruhe bei der Finanzierung des nordrhein-westfälischen Marktführers
R funktioniert nur mit guten Banken. Ein Kon-
Konsorten. So wie etwa bei der nur wenige Kilometer entfernten Essener WAZ-Mediengruppe.
sortialkredit ist ein Gemeinschaftsprojekt,
sein Erfolg hängt maßgeblich ab von der
Qualität der beteiligten Institute. Doch woran erkennen Unternehmen eine gute Konsortialbank? Worauf muss man achten? Die
Finanzexperten von Trost, Nordex und anderen großen Mittelständlern haben dazu einige
wichtige Kriterien erarbeitet:
DA S FAMILIENUNTERNEHMEN, einer der größten Verlage der Republik und Marktführer in
Nordrhein-Westfalen, hatte vor einigen Jahren
einen norddeutschen Zeitungsverlag übernommen, dies neben eigenen liquiden Mitteln jedoch
nur über eine sich immer wieder verlängernde
„Bridge“ finanziert. Dies funktionierte problemlos – schließlich ist die WAZ-Gruppe ein seit
Jahrzehnten wirtschaftlich grundsolide aufgestelltes Unternehmen mit guter Eigenkapitalausstattung. Doch mit der Finanzkrise änderte sich
das Finanzierungsumfeld: „Die Banken wollten
mittlerweile Kredite in unserer gewünschten
Größenordnung nicht mehr bilateral ausreichen“,
berichtet WAZ-Finanz- und Rechnungschef Ingo
Howe. Früh schon entstand bei ihm deshalb die
Idee, mehrere Banken zusammenzuspannen.
U Ein langjähriges und enges Vertrauensverhältnis zwischen Bank und Kunde, eine
ausgezeichnete Kundenbetreuung sowie
auf Bankenseite eine gute StructuredFinance-Gruppe, die den Kredit „baut“.
U Unternehmen sollten sich Referenzen
sowie den sogenannten Track Record der
konsortialführenden Bank zeigen lassen.
U Der Konsortialführer sollte eine
so starke Marktstellung besitzen, dass
er tatsächlich führt und etwa
andere Banken problemlos mitzieht.
U Ausreichend Zeit für Prüfung des
Termsheet (vorvertragliches Eckpunktepapier) einplanen.
FOTOS: WAZ-MEDIENGRUPPE
Dies ist deshalb so wichtig, weil ein Konsortialkredit – richtig verstanden – auch eine Art „Rundum-sorglos-Paket“ sein soll, sagt etwa Wolfgang
Schlieper von der Deutschen Bank in Essen.
Und das heißt: Der Leader besorgt die übrigen
Weitere Informationen
Kontakt
Steffen Rapp, Structured Finance, Bereich Süd,
Deutsche Bank
E-Mail steffen-a.rapp@db.com
Stephan Beil, Structured Finance, Bereich Nord,
Deutsche Bank
E-Mail stephan.beil@db.com
So sollte es sein: Nachdem im Sommer die teilnehmenden Banken ausgewählt wurden, konnte Ende November 2009 eine Konsortialfinanzierung über einen dreistelligen Millionenbetrag
mit fünf Banken unter Führung der Deutschen
Bank abgeschlossen werden. Im Hintergrund
war auch die KfW an Bord, die Kreditmittel
aus dem Sonderprogramm zur Verfügung stellte. Alle kurzlaufenden Bankkredite sind nun in
zwei Tranchen untergebracht, mit einer Laufzeit von drei und fünf Jahren. Der Großteil des
Fremdkapitals ist jetzt über Jahre auf mehreren
Schultern klar verteilt, und das heißt für Howe:
„Eine gelungene Umfinanzierung, die nunmehr
langfristige Finanzierungssicherheit bietet.“
Ruhe und Berechenbarkeit sind auch für
Christian Fischer von zentraler Bedeutung.
Der CEO leitet ein vor gerade mal zehn Jahren
gegründetes Hightech-Unternehmen. Das Produkt tragen viele Reisende weltweit bei sich:
den RFID-Transponder in den neuen Reisepässen. Smartrac ist weltweit vor Ort, internationalisiert massiv und hat seine Kreditversorgung
ebenfalls neu und langfristig geordnet (siehe
Fallstudie Seite 24). Fischer weiß, was in einem
global agierenden Wachstumsunternehmen
wichtig ist: „Wir haben schon genug Komplexität durch unsere Internationalisierung“, sagt er.
„Das brauchen wir nicht auch noch bei unserer
Finanzierung.“ Klingt vernünftig. O
STEPHAN SCHLOTE
results Deutsche Bank
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