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In Zeiten wie diesen … - PR Report

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Sonderveröffentlichung September 2009
In Zeiten
wie diesen …
Chancen der Kommunikation
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-D ZLU VWHKHQ DXI )DNWHQ Denn: Fakten entscheiden über den
Kommunikationserfolg. Journalisten suchen Fakten. Entscheider suchen Fakten. Kunden suchen Fakten. Wir schaffen sie.
Das Faktenkontor vereint als Spezialagentur für Kompetenz
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Editorial
Krise! Heute auf allen Kanälen! Dabei
schien vor einem guten Jahr die Welt noch
in Ordnung – der Zusammenbruch des
Interbankenhandels war nicht zu erahnen,
die Immobilienkrise in den USA schien
weit weg, die Arbeitsmarktzahlen konnten
sich sehen lassen. Und jetzt? Täglich hören
wir von Rettungsschirmen und Bad Banks,
Staatsbürgschaften und Krediten, Insolvenzen und Kurzarbeit.
Die Krise ist zuallererst eine Vertrauenskrise. Noch nie wurde so deutlich, dass
unser gesamtes Wirtschaftssystem, unsere
gesamte Gesellschaft auf Vertrauen basiert.
Wenn Vertrauen erodiert, dann schwanken
die größten Institutionen des Landes.
Allein der Umstand, dass die Bankmanager
sich gegenseitig nicht mehr trauten, hat
den Zusammenbruch des Interbankenhandels ausgelöst. Damit wurde aus einer
Immobilienkrise die größte Weltwirtschaftskrise aller Zeiten. Hinzu kamen
Manager, die unsensibel, egoistisch oder
auch aus Selbstüberschätzung heraus
agierten. Heute kann man wohl von einer
veritablen Vertrauenskrise der Wirtschafts-
eliten in Deutschland und in der
Welt reden. Wer hätte noch vor Jahresfrist gedacht, dass sich Banken
und Unternehmen an die Politik
wenden müssen, um Vertrauen in der
Öffentlichkeit zurückzugewinnen?
Entstanden ist jedenfalls eine realwirtschaftliche Krise, die nun nicht
nur viele Unternehmen und Organisationen trifft, die ökonomisch
gesund waren und in der Vergangenheit maßgehalten hatten, sondern tatsächlich jeden einzelnen
Bundesbürger und Steuerzahler.
Heiko Kretschmer,
Geschäftsführer von J + K
Was bedeutet das für die Kommunikation?
Vorstände und Manager stehen am Pranger einer verunsicherten und enttäuschten
Öffentlichkeit. Diese Verunsicherung erreicht die eigenen Stakeholder. So geraten
weitere elementare Beziehungen eines
Unternehmens in die Gefahr der Vertrauenserosion. Selbst noch so starke Unternehmensmarken schützen da nicht mehr.
Was können Kommunikationsverantwortliche in dieser Situation tun und wo eröffnet
die Krise vielleicht auch Chancen?
„In Zeiten wie diesen …“, so der Titel und
der rote Faden dieses Heftes, mit dem
wir Denkanstöße für eine zukunftsfähige
Kommunikation liefern wollen.
Inhalt
Issues Management
Seite 4–5
Change- und Brand-Management
Seite 6–7
Krisenmanagement
Seite 8–9
Politische Kommunikation
September 2009
Seite 10
3
ISSUES MANAGEMENT
ISSUES MANAGEMENT
„Must have“ Issues Management
Ein Gespräch mit Dr. Antje Lüssenhop, verantwortlich für die
Kommunikation von DB Schenker Logistics, und Vera Grote,
Beraterin mit Schwerpunkt Issues Management bei J + K.
Vera Grote
Warum ist Issues Management für DB Schenker ein
Thema?
AL: Bei DB Schenker arbeiten
weltweit über 90000 Mitarbeiter an rund 1500 Standorten
und unterstützen Industrie
und Handel beim globalen Güteraustausch: auf der Schiene,
im Landverkehr, bei der weltweiten Luft- und Seefracht sowie in der Kontraktlogistik.
Entsprechend müssen wir dafür sorgen, dass wir relevante
Informationen, Themen und
Diskussionen kennen, um adäquat reagieren zu können.
Das gilt in der aktuellen Situation mehr denn je. Kunden,
Politik, Anteilseigner und Medien stellen hohe Anforderungen und Erwartungen an professionelles
Kommunikationsmanagement.
„Wir sind überzeugt, dass Issues Management
zugleich Treibstoff und Schmiermittel
strategischer Kommunikation ist“
Vera Grote
Was sind denn die besonderen Herausforderungen unserer Zeit?
VG: Die Bezugsrahmen sind größer geworden.
Stakeholder sind zahlreicher, kritischer, professioneller und haben steigende Erwartungen. Heute ist
nicht mehr allein relevant, dass z.B. Produkte ihr
Leistungsversprechen einhalten – thematisiert werden die Preispolitik, die Art der Distribution, Arbeitsbedingungen und Werte des Unternehmens.
Entsprechend ändern sich die Anforderungen an
4
Kommunikation und das Kommunikationsmanagement: Umfang und Komplexität der relevanten Informationen steigen, Reaktionsfähigkeit und Tempo
müssen erhöht werden, die Kommunikationsstrategie
muss konsequent und flexibel zugleich sein.
Ist Issues Management aus Ihrer Sicht ein „nice to
have“?
VG: Die Bedeutung von Reputation für den Geschäftserfolg steigt, deshalb sind wir überzeugt, dass
Issues Management zugleich Treibstoff und Schmiermittel strategischer Kommunikation ist.
Ist Issues Management auch aus Ihrer Sicht ein
„must have“? Was ist der Nutzen?
AL: Issues Management hilft als Pflichtprogramm,
potenzielle Risiken zu erkennen, diese zu bewerten
und jederzeit professionell zu reagieren. Als ich vor
2005 für zwei Jahre die Kommunikationsverantwortung für den Verband der Elektrizitätswirtschaft
übernahm, habe ich das sehr zu schätzen gewusst.
Wir haben dort ein zentrales Issues Management
etabliert, um die stark in der Kritik stehende Energiebranche reaktionsfähig zu machen.
Im Kürteil eröffnet strategisches Issues Management außerdem Chancen, die helfen, Themen und
Trends zu erkennen und früher als andere zu besetzen. Denn nur wer seine Themen frühzeitig erkennt
und seine Stakeholder im Blick hat, kann die gewonnenen Erkenntnisse konsequent nutzen – Tag für
Tag.
Was ist aus Ihrer Erfahrung heraus die größte
Herausforderung beim IM?
AL: Die Integration der Erkenntnisse aus allen
Märkten und Unternehmensbereichen z.B. aus dem
Risk Management. Dies schafft noch stärker die
Voraussetzung für eine ganzheitlich ausgerichtete
Unternehmensführung und eine verbesserte – im
eigentlichen Sinn strategische – kommunikative
Performance. Hier kommen die Mitarbeiter ins
Spiel. Im Unternehmen, in den Regionen und Abteilungen sind viele Informationen, Themen und Inno-
September 2009
vationen „versteckt“. Um an diese Informationen zu
kommen, reicht es aber nicht, einen Prozess zu definieren. Es gilt, Mitarbeiter zu motivieren, ihnen
Nutzen und Mehrwert transparenter Informationsprozesse zu verdeutlichen und klare Führungsaussagen zu treffen.
„Issues Management ist eine Haltung, eine
Kommunikationsphilosophie, kein Tool.“
Dr. Antje Lüssenhop
VG: Es kommt auf die Menschen an, das zeigt auch unsere
Erfahrung: Es gibt Unternehmen, die sehr konsequent Issues und Reputation managen,
ohne spezielle Tools einzusetzen – hingegen ist ein Tool, das
zwar technisch implementiert
ist, aber nicht konsequent angewendet wird, zum Scheitern
verurteilt.
Und außerhalb von Unternehmen, wo liegen da
besondere Herausforderungen für das Issues
Management?
VG: Da sind insbesondere im Consumer-Bereich
die zahlreichen Web 2.0-Anwendungen zu nennen,
in denen Verbraucher von ihren persönlichen
Erfahrungen und Vorlieben berichten, sich austauschen und vernetzen. Viele Unternehmen denken
darüber nach, ob sie twittern sollen, eine virale Kampagne starten oder ein Facebook-Profil brauchen.
Wir sagen: Zuhören ist erste Unternehmenspflicht.
In diesem Zusammenhang ist die besondere Herausforderung, aus der Vielzahl an Äußerungen im
Social Web die für das Unternehmen relevanten
herauszufinden – und auch das ist Aufgabe von strategischem Issues Management.
Dr. Antje Lüssenhop
Brauchen denn nur Global
Player und DAX-Unternehmen Issues Management?
VG: Gerade in der aktuellen Situation zeigt sich, dass
Issues Management keineswegs nur für „kritische
Branchen“ oder die „Großen“ ein Thema ist. Jedes
Unternehmen, jede Organisation kann und sollte
das Potenzial von Issues Management für das eigene
Handeln erkennen und nutzen. Auch „kleine“ und
mittelständische Unternehmen sind vor Krisen
nicht gefeit: Die Bezugsrahmen variieren, aber die
Auswirkungen auf das Image und die Beziehungen
zu den Stakeholdern sind immer die gleichen und
entscheidend für den Geschäftserfolg. Und es muss
nicht immer die „große Lösung“ sein. í
Braucht man komplexe Tools, um Issues Management betreiben zu können?
AL: Issues Management ist eine Haltung, eine Kommunikationsphilosophie, kein Tool. DB Schenker
interessieren Kundenwünsche, Trends, Finanzmärkte,
Presseberichte, wissenschaftliche Entwicklungen
und vieles mehr und das weltweit – ohne professionelles Issues Management ist eine proaktive Themensetzung, eine aktive Kommunikation mit Kunden und Anspruchsgruppen und ein enger Austausch mit unseren Mitarbeitern schwer denkbar.
Prozesse und Strukturen mit klaren Verantwortlichkeiten sind die Grundlage – technische Systeme sind
hilfreich, entscheiden aber nicht allein über den
Erfolg.
Dr. Antje Lüssenhop (links), DB Schenker, Senior Vice President Communications Transportation and Logistics und Vera Grote (rechts), Beraterin mit
Schwerpunkt Issues Management bei J + K
September 2009
5
CHANGE- UND BRAND-MANAGEMENT
CHANGE- UND BRAND-MANAGEMENT
In Zeiten wie diesen wird„Survival of the fittest“ neu definiert: Mitten in der globalen, dynamisch verlaufenden
Krise stehen Unternehmen unter dem Druck, sich ebenso laufend wie auch nachhaltig den Erfordernissen
von Markt und Wettbewerb anzupassen. Wenn jedoch Vertrautes und damit auch Vertrauen verloren gehen,
wird das Management dieser Veränderungsprozesse zum kritischen Erfolgsfaktor – nicht zuletzt auch für den
Fortbestand der Unternehmensmarke.
Rettung im Wandel
Die verbreitete Unsicherheit darüber, wie es weitergeht, macht eine verbindliche Planung nahezu unmöglich: Einzig klar ist die Erkenntnis, dass die gewohnten Strukturen nicht mehr tragen. Permanente
Veränderung gehört zum Alltag, und Paradigmenwechsel bestimmen die Entwicklung.
Notwendig ist, den Wandel endgültig als strukturelle Kontinuität zu begreifen, um die Veränderungen antizipieren und ihre Konsequenzen einschätzen zu können – für Sicherheit und Orientierung
nach innen und für Aktions- und Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen nach außen. Das
bedeutet, Change Management darf keinesfalls als
schnelle Eingreifmaßnahme interpretiert werden –
es muss vielmehr als integraler Bestandteil einer
Gesamtstrategie der Organisationen verstanden
werden, um Veränderungsdruck, Veränderungsnöte und Veränderungsoptionen rechtzeitig zu erkennen.
Matthias Bischof,
Geschäftsleiter bei J + K
6
Strategische Prozesssteuerung nötig
Tatsächlich lösen die Folgen der Krise – die sich
in Zusammenschlüssen und Insolvenzen, in Entlassungen, Konsekutivfehlern in der Unternehmensführung, Aufnahmen von Staatskrediten,
Kosteneffizienzprogrammen, Führungs- und Strategiewechseln sowie in Restrukturierungen und
Repositionierungen zeigen – breit- und tiefwirkende
Veränderungsprozesse in Organisationen aus. Ihre
exogenen und endogenen Wirkungen und ihre Relevanz für die zukünftige Ausrichtung erfordern eine
umfassende strategische Steuerung dieser Prozesse
in Struktur, Verhalten und Kommunikation der
Organisation. Das Change-Management determiniert hierbei den Prozess und stellt Methoden, Instrumente und Vorgehensweisen und damit auch
das Know-how hinsichtlich derartiger Prozessabläufe zur Verfügung, mit denen Strategien in Unternehmen eingeführt und Veränderungsprozesse initiiert werden können. Die Ableitung der Strategie
erfolgt im Changeprozess – und damit die Definition
der strategischen Ziele, Formulierung der Inhalte,
Entwicklung der Programmatik und die Einleitung
der Implementierung, und zwar mit den entsprechenden Implikationen für die Führung und
Kommunikation der Corporate Brand.
Denn was man in Zeiten wie diesen und dabei
noch am Anfang einer wohl länger andauernden
Epoche des Wandels lernen kann: Die Idee der
Klammerfunktion einer Corporate Brand stößt an
ihre Grenzen. Die Idee, durch EIN Set an Corporate
Values, EINE Corporate Vision, EINE Corporate
Competence/Unique Proposition, EINEN Corporate
Claim und EINE Corporate Image Campaign etc.
alle seine verschiedenen strategischen Stakeholder
auf dem größten gemeinsamen Interessen- und
Erwartungs-Nenner abzuholen und darüber ein
möglichst unverwüstliches Fundament an Vertrauen
und Loyalität in der Breite aufzubauen und zu
sichern, funktioniert kaum noch.
Perspektive, Identität und damit Vertrauen bei all
diesen unterschiedlichen Stakeholdern zu stiften,
braucht sie einen hohen Grad an Relevanz, an
Bedeutsamkeit für den Einzelnen. Für eine Unternehmensmarke sollte daher gelten, dass sie sich nur
in einer Stakeholder-bezogenen Spezifizierung und
Konkretisierung/Individualisierung ihrer selbst –
sei es als Employer Brand für aktuelle wie potenzielle
Mitarbeiter und die entsprechenden Meinungsbildner,
als Partner Brand für Geschäftspartner, für NGOs,
die Politik oder die Standortöffentlichkeit oder als
Share Brand für die Financial Community – ihren
Platz in den Köpfen und Herzen all dieser Menschen
mit unterschiedlichsten Bedarfs- und Bedürfnislagen
nachhaltig (zurück)erobert. In ihrer Creative Performance, also in der Art und Weise ihrer Verkörperung und Kommunikation, muss sie daher jederzeit
authentisch und glaubwürdig genug sein, um – auch
unter sich erneut verändernden Bedingungen – alle
ihre strategischen Stakeholder wirklich zu erreichen.
Und sie braucht die Unternehmensgründer und
CEOs, die gerade in und nach der Krise die eigentlich unternehmens- und markenbestimmenden
Personen sind und dieser Herausforderung standhalten müssen. Bekannte Corporate Brands – manche
jahrzehntelang durch visionäre Unternehmenslenker
in ihrer Identität geprägt – brauchen heute Richtungsweisung. Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter
sie nicht als Botschafter tragen, verlieren sie als leere
Hüllen an Strahlkraft.
Somit zählt die erfolgreiche Kommunikation der
Veränderung und ihrer Inhalte – auch auf Ebene der
Corporate Brand – zu den wesentlichen Aufgaben
des Managements. ALLE strategischen Stakeholder
müssen den Wandel nachvollziehen und verstehen
können. Dabei ist widerspruchsfreies Handeln
ebenso wichtig wie eine klare Antwort auf die bereits
gestellte Frage: Was macht unsere Marke im Kern
aus und was macht sie damit nachhaltig „würdig“
für Vertrauen und Loyalität? í
Der König ist tot – es lebe der König!
Authentisch und glaubwürdig
Dies zeigt die Realität: Unternehmensmarken verzeichnen als „Citoyen“ in breiter Öffentlichkeit, bei
Bürgern und Politik am Standort einen starken
Vertrauensverlust – ohne dass sich dies unbedingt
auf das Konsumentenverhalten auswirkt. Andere
haben in Zeiten wie diesen, weil sie eigene Haltung
und eigenes Verhalten nicht mit dem Wertewandel
harmonisiert haben, bei Konsumenten, Politik und
NGOs enormes Vertrauen eingebüßt – aber bei aktuellen wie potenziellen Mitarbeitern sind sie nach
wie vor TOP. Wiederum andere genießen schon
wieder das Vertrauen der Financial Community,
aber Politik, NGOs und breiter Öffentlichkeit fehlen
noch lange tragfähige Beweise dafür.
Damit es also einer Unternehmensmarke heute
und künftig erfolgreich gelingt, (wieder) Sinn,
September 2009
Robert Auer,
Creative Director Text
und Konzeption bei J + K
September 2009
Dieses Credo darf für die Kommunikationsbranche
in Zukunft nicht gelten. Denn sie erlebt in Zeiten wie
diesen einen dramatischen Wandel. Die kreativen
Köpfe der Werbebranche streiten über ihre eigene
Ausrichtung: Jean-Remy von Matt beklagt das
„Armenhaus der Kreativität“, Amir Kassaei und Tonio
Kröger von ddb sprechen von der„kreativen Unternehmensberatung“, die das Zukunftsmodell sei,
Thomas Strerath von Ogilvy bezeichnet all dies
wiederum als albern.
Sicher ist: Ein ernsthafter Diskurs ist erforderlich,
denn was uns treibt, ist eine Glaubensfrage. Im Kern
stehen sich heute zwei Modelle gegenüber: Die einen
Vertreter glauben hartnäckig an die Kreativität als
Treiber; für die anderen gibt es keinen Zweifel, dass
Birka Friedrich,
Seniorberaterin Brand +
Identity bei J + K
Relevanz entscheidend ist. Und das ist auch gut so.
Denn heute kann erfolgreich nur der sein, dem es
gelingt deutlich zu machen, wo genau die gesellschaftliche Bedeutung oder das Gewicht für den
Einzelnen im Tun eines Unternehmens oder in dessen
Produkten liegt. Kreativität hat dabei eine funktionale
Rolle, sie ist nicht Selbstzweck. Das Relevanz-Modell
verlangt allerdings einen sehr umfassenden Blick auf
den Kunden, seine Märkte, seine Wettbewerber. Es
erfordert die Fähigkeit zur Beratung auf Augenhöhe –
unter Umständen bis in die unternehmerischen
Entscheidungen hinein. Sicher ist, dass in Zukunft die
klassischen Grenzen der Spezialisten in der Kommunikationswirtschaft angesichts dieser Herausforderungen
aufgehoben werden. Diejenigen, die ihr Geschäft
weiterhin im Mittelmaß zwischen diesen beiden
Polen suchen, werden auf der Strecke bleiben.
7
KRISENMANAGEMENT
KRISENMANAGEMENT
Von der Jahrhundertkrise ist die Rede, von Herausforderungen,
deren Größe man sich habe gar nicht ausmalen können, vom
Mitgerissensein im Strudel der Krisenereignisse. Aber ist das wirklich eine adäquate Entschuldigung, in diesen Zeiten nicht oder
nur hilflos kommuniziert zu haben? Ehrlich gesagt: Nein.
Schwarzsehen
als Profession
Dr. Martina Sprotte,
Senior Management
Advisor bei J + K
Sicher kann man nicht auf jede Krise vorbereitet
sein, aber inzwischen sollte jeder wissen, dass eine
gute exemplarische Krisenvorbereitung das Einzige
ist, was im Ernstfall hilft, massive Stresssituationen
gut zu überstehen und angemessen zu agieren. Dazu
gehört, in konkreteren Szenarien zu durchdenken,
was in den schlimmsten Fällen passieren könnte.
Richtig ist, dies können und sollten die verantwortlichen Kommunikatoren nicht allein tun. Wie das
gesamte präventive Krisenmanagement ist die Bildung von möglichen Krisenszenarien eine gemeinsame Pflichtveranstaltung für das gesamte gehobene
Management in einem Unternehmen.
„Ich bin das Gegenteil von einem
Schwarzseher – ich sehe nur.“
Theodor Fontane
Oft allerdings treffen Kommunikationsverantwortliche auf Widerstände, wenn sie die Fachkollegen zur Mitarbeit animieren wollen: Sich mit den
möglichen Krisen zu beschäftigen löst in vielen das
Gefühl aus, die Krise damit förmlich herbeizureden.
Zudem schwingen nicht selten Ängste mit, im Prozess bis dato nicht gekannte Schwachstellen zu
offenbaren und damit intern angreifbar zu werden.
Viele negieren deshalb lieber das Risiko, dass es den
eigenen Bereich treffen könnte, und glauben, mit einer Augen-zu-und-durch-Strategie besser zu fahren.
Nicht weniger falsch ist es, wenn sich die Verantwortlichen zwar auf die Szenarienbildung einlassen,
es aber eigentlich als Sandkastenspielereien betrachten, die nicht wirklich ernst zu nehmen sind.
8
Prominentes Beispiel ist die Krise um die SchaefflerGruppe. Unternehmer Georg Schaeffler rechtfertigte
sich im März 2009 im Spiegel-Gespräch: „Wir haben
selbstverständlich negative Szenarien durchgespielt.
Doch wenn ein Unternehmer sich allein an dem wenig wahrscheinlichen Worst-Case-Fall orientiert,
macht er gar nichts mehr.“ Unternehmerisch betrachtet ist dies zweifellos richtig, doch es entbindet
eben nicht davon, den schlechtesten Fall zu Ende zu
denken. In den Fokus der Überlegungen gehört, welche Veränderungen sich in den Beziehungen zu den
Anspruchsgruppen ergeben könnten, wo Erwartungen
geweckt oder enttäuscht werden.
Tatsächlich müssen alle Unternehmen ganz unabhängig von ihrer Größe und ihrer Branchenzugehörigkeit heute akzeptieren, dass die öffentliche Meinung ein wesentlicher Faktor für ihren Geschäftserfolg, ihre „license to operate“ ist. Krisenmanagement
bedeutet also auch, sich Gedanken über die Interessen der Stakeholder und die möglichen Szenarien zu
machen, die die Handlungsoptionen des Unternehmens in Frage stellen. In der Finanzkrise musste die
Frage nicht lauten: „Was sage ich in einer Finanzkrise?“
Wohl aber: „Wie erkläre ich mein Geschäftsverhalten, wenn meine Stakeholder dabei sind, ihr Vertrauen in mich zu verlieren?“
Die Wirtschaftskrise hat jedoch auf erschreckende
Weise gezeigt, wie sprachlos Unternehmen in
Deutschland sein können. Das vielleicht frappierendste Beispiel: Während die Medien im Herbst
2008 wochenlang über den Zusammenbruch des
deutschen Bankensystems und die desaströsen Geschäfte der einzelnen Finanzhäuser spekulierten,
fehlten auf den Webseiten der betroffenen Institute
fast ausnahmslos Kommentierungen oder Erklärungen. Glaubten die Verantwortlichen, keine Stellungnahme werde die Kunden beruhigen? Aus diversen
Kanälen erreichten diese doch tagtäglich neue
Hiobsbotschaften: Diese Kommunikationspolitik
hat den Bedürfnissen und Ängsten der betroffenen
Kunden nicht Rechnung getragen – mit dem Ergebnis eines massiven Vertrauensverlustes.
Die Erklärung mag einfach sein: Mit diesem dramatischen Verlauf hatten die Entscheider dieser Politik schlicht nicht gerechnet. Ein Trugschluss, und
jeder Kommunikator muss hieraus die Lehre ziehen,
dass man auch mitten im Worst Case nicht aufhören
darf, über die verschiedenen Verlaufsformen der
Krisensituation und die Reaktionsmöglichkeiten
September 2009
drinnen wie draußen nachzudenken. Nur so kann er
flexibel und adäquat reagieren, nur so gewinnt er
Handlungsspielräume zurück. Nicht bange machen
lassen, wenn Ihnen dabei Pessimismus vorgeworfen
wird. Halten Sie es mit Theodor Fontane: „Ich bin
das Gegenteil von einem Schwarzseher – ich sehe
nur“ (Brief an Georg Friedländer, 10. April 1893). í
Tendenz zur
Skandalisierung
Dr. Gerald Neben (LL.M., Berkeley) ist Mitbegründer und Partner
der u. a. auf Kommunikationsrecht spezialisierten Hamburger
Wirtschaftskanzlei Klawitter Neben Plath Zintler (KNPZ). Mit J + K
sprach er über die Themen der Rechtsberatung in diesen Zeiten.
Herr Dr. Neben, die Kommunikation von Unternehmen in der Krise – sehen Sie aus juristischer
Sicht Veränderungen?
Die Finanzmarktkrise lässt die Unternehmen und
ihre Vorstände tatsächlich gegenüber öffentlich geäußerter Kritik sensibler reagieren. Vor allem von
„angeschlagenen“ Unternehmen wird Kritik am
eigenen Tun bewusster wahrgenommen, zu Recht
als bedrohlicher empfunden und abzuwehren
versucht. Nachvollziehbarer Grund hierfür sind
insbesondere Auswirkungen auf ohnehin sinkende
Aktienkurse, die Verunsicherung von Finanzgebern
und Kunden. Gleichzeitig befinden sich die von der
Krise betroffenen Unternehmen im Fokus der Medien: Journalisten und Wettbewerber beobachten
die Entwicklungen hier genau und spekulieren gern
öffentlich über Gründe und Schuldige für die negativen Entwicklungen. Arcandor ist so ein Beispiel.
Dabei ist in der Berichterstattung eine Skandalisierungstendenz festzustellen, die teilweise zu überzogener und unberechtigter öffentlicher Kritik führt.
Dr. Gerald Neben,
Partner bei Klawitter
Neben Plath Zintler
(KNPZ)
September 2009
Verfolgt man die Medien, kann einen das Gefühl
beschleichen, noch nie wurde so viel dreckige Wäsche in der Öffentlichkeit gewaschen wie in Äuße-
rungen von Unternehmens- und Gewerkschaftsvertretern sowie Politikern übereinander in der
Finanzkrise. Stimmt das?
Es ist tatsächlich zu beobachten, dass Wettbewerber
ihre Unternehmenskommunikation im Moment
gezielt einsetzen, um die eigene Marktposition abzusichern: So wird bei ins Straucheln geratenen Wettbewerbern direkt oder über die Medien „nachgetreten“, werden Konkurrenten angeprangert, um von
eigenen Fehlleistungen abzulenken. Außerdem ist
eine Personalisierungstendenz zu konstatieren: Vorstände und Aufsichtsräte geraten im Moment gezielt
individuell in den Fokus. Neben mutmaßlichen
unternehmerischen Fehlentscheidungen, die für negative wirtschaftliche Entwicklungen verantwortlich
gemacht werden, geht es dabei oftmals um ihre
Bezüge, Boni und Pensionen, wobei ein sehr emotionalisierter Umgang mit diesen Themen zu verzeichnen ist. Und schließlich werden zunehmend
eigentlich interne Auseinandersetzungen zwischen
Unternehmen und „entsorgtem“ Führungspersonal
öffentlich ausgetragen und in den Medien zu „Skandalen“ stilisiert.
Das klingt, als hätten Sie als Spezialist für die juristischen Fragen einer solchen Auseinandersetzung
in den Medien zurzeit gut zu tun?
Ja, neben den notwendigen kommunikativen Reaktionen sind in solchen Situationen oft auch juristische Maßnahmen erforderlich, um einer weiteren
Skandalisierung sowie einer Verfestigung unrichtiger Behauptungen in Archiven oder durch Weiterverbreitung durch Dritte entgegenzutreten. Tatsächlich steigt in solchen Zeiten die Bereitschaft der
Unternehmen, sich auch juristisch begleiten zu lassen.
Und wie können Unternehmen diese Skandalisierungen aufhalten, da die Medien sich doch im öffentlichen Auftrag fühlen? Kann ein Unternehmen diese „Schlacht“ gewinnen?
Durchaus. Die Medien denken sich die Vorwürfe
in aller Regel nicht selbst aus. Oft gibt es externe
Quellen wie Interviewpartner, Staatsanwaltschaften
oder Konkurrenten mit einem bestimmten Eigeninteresse, die falsche oder überzogene Vorwürfe in die
Welt setzen. Diese Quellen frühzeitig „trockenzulegen“ verhindert Skandalisierungen am effektivsten.
Ein Vorgehen gegen die Medien selbst sollte immer
nur der letzte Schritt sein. í
9
POLITISCHE KOMMUNIKATION
Wissen. Wirkung. Werte.
Wahlkampf im Zeichen der Krise
Mario Münster, Berater
mit Schwerpunkt
Politische Kommunikation und Campaigning
bei J + K
10
2009 ist Superwahljahr und Krisenjahr in einem.
Und dieses Zusammentreffen führt zu paradoxen
Entwicklungen: Die Linkspartei fällt in der Wählergunst zurück, weil Banker-Bashing nicht mehr
Alleinstellung, sondern common sense ist. Roland
Koch wird zum Leisetreter, weil im Angesicht der
Krise auch der Letzte gemerkt hat, dass kriminelle
Ausländer nicht unser größtes Problem sind. Die
SPD ist nicht der automatische Profiteur einer
breit wahrgenommenen Gerechtigkeitslücke, weil
die gelernte Argumentation der Sozialdemokratie
bei radikal veränderten Rahmenbedingungen nicht
mehr greift.
Die verstörenden Nachrichten der Krise beeinflussen Wählerverhalten und rauben den Parteien
ihre gängigen Argumentationsmuster. Ausgehend
von diesen Befunden ergeben sich sehr spezifische
Herausforderungen für die Wahlkampagnen im
Jahr 2009.
1. Relevanz statt Scheinthemen:
Parteien und Regierungen müssen die für die Wähler akut relevanten Themen zum Gegenstand ihrer
Kommunikation machen. Das relevanteste Thema
ist die diffuse bis konkrete Angst vor den Folgen der
Krise und eine daraus entstehende Existenzangst.
Wessen Ehepartner bei Opel oder Karstadt arbeitet
oder wer Bekannte in der Bankenbranche hat, der ist
jetzt nicht offen für Themeninszenierungen. Der hat
andere Sorgen: Im Mai 2009 gaben 76 Prozent der
Deutschen an, sie glaubten, das Schlimmste der
Krise stehe noch bevor. 57 Prozent sorgten sich um
ihre wirtschaftliche Zukunft (Infratest Deutschlandtrend Mai 2009). Zwischen November 2008 und
April 2009 stieg die Zahl derer, die sich Sorgen um
ihre Ersparnisse machen, von 36 auf 56 Prozent (Infratest Deutschlandtrend 04/2009). Auf diese Stimmung müssen Parteien im Wahlkampf antworten.
2. Wiederaufbau eines Handlungs- und
Argumentationsparadigmas:
Es gibt einen Zusammenbruch des vorherrschenden, in der Hauptsache ordnungspolitisch geprägten
Paradigmas, innerhalb dessen Politik in den vergangenen Jahren „modern“ von „veraltet“ unterschieden
hat. Wenn jedoch eine CDU-geführte Bundesregierung Unternehmen und Banken verstaatlicht, weiß
der Normalbürger nicht mehr, an welchen Eckpunkten er sich orientieren soll. Es gibt ein ParadigmenVakuum, das die Menschen zunächst orientierungslos zurücklässt. Dieses Vakuum müssen die Parteien
und Regierungen füllen, um überhaupt einen Handlungs- und Argumentationsrahmen für ihre Programmatik zu erhalten.
Der Erfolg zahlloser Kleinstparteien bei der Europawahl zeigt: Wenn den Volksparteien ein themenübergreifender Erklärungsrahmen fehlt, orientiert
sich der Wähler an Single-Issue-Parteien.
3. Besonnenheit und Verlässlichkeit
statt Spaß und Krawall:
Das Guido Westerwelle im Spätsommer noch einmal mit dem Spaßmobil loszieht oder der CDUGeneralsekretär ein Fahndungsplakat von FrankWalter Steinmeier veröffentlicht (wie es einst Laurenz Meyer mit Gerhard Schröder machte), scheint
mehr als unwahrscheinlich. Jetzt ist nicht die Zeit für
politische Marktschreier und Scheinthemen. In Zeiten, in denen die Nachrichten aus der Welt laut,
konkret und verstörend genug sind, gibt es keinen
Bedarf an Parolen und Inszenierungen. Vielmehr
geht es den Menschen um Besonnenheit, um Verlässlichkeit. Das muss in der Tonalität von Kampagnen berücksichtigt werden.
4. Rahmenbedingungen und Kurs erklären
anstatt Lösungen versprechen:
Die Parteien und Regierungen werden nicht als die
Akteure gesehen, die die Krise lösen können. In
der Tat ist der Handlungsspielraum auch begrenzt.
Deshalb geht es weniger um eine Kommunikation
von Lösungen, sondern um die Kommunikation zu
Rahmenbedingungen und Spielregeln, die a) die
Folgen der Krise abfedern und b) weitere Krisen in
der Zukunft verhindern. Nur hier kann glaubwürdig
kommuniziert werden.
Die kommenden Tage und Wochen werden zeigen, welche Partei sich am besten auf die kommunikativen Herausforderungen eines Wahlkampfes in
Krisenzeiten eingestellt hat. í
September 2009
Matthias Bischof, Hauke Brekenfeld und Heiko Kretschmer (von links) leiten J + K
seit dem 1. Juli 2009 gemeinsam.
Zu den Folgen einer Krise gehört eine Rückbesinnung auf Relevanz
und Werte. Mit dem Wissen um den umfassenden Wandel auch
der eigenen Branche und dem tiefgreifenden Verständnis um die
vielfältige Wirkung einer wertorientierten Kommunikation hat J + K
sich zu einer Neuaufstellung entschlossen.
Gerade in Zeiten wie diesen brauchen
Unternehmen, Verbände und Institutionen im Spannungsfeld von Wirtschaft,
Politik und Gesellschaft Sparringspartner, um das Potenzial von Kommunikation als strategisch relevanter Treiber
in jedem unternehmerischen Wertschöpfungsprozess zu heben.
Deshalb hat J + K ausgehend vom Mo-
dell der Value Chain des renommierten
Harvard-Ökonomen Porter einen systematischen Ansatz entwickelt, den das jetzige Geschäftsmodell aufgreift. Dieses
spiegelt direkt die Wertdimensionen von
Kommu-nikation – Management, Konzeption und Inszenierung – als eigene
Wertschöpfungs-kette wider, konsequent
durchdacht und ganzheitlich gesteuert.
So ist ein in sich deutlich differenziertes
Leistungsangebot mit drei Segmenten
entstanden:
Management Advisory – individualisiert und verantwortungsbewusst: Hier
stehen Senior Advisor mit langjähriger
Führungserfahrung und Expertise über
Kommunikation hinaus den Kunden in
Strukturierungs- und Managementfragen
zur Seite, begleiten Entscheidungen zu
Veränderungsprozessen oder übernehmen eine Funktion vor Ort als Kommunikationsmanager auf Zeit.
Communications Consulting – vertrauensbildend und vorausschauend: Die
strategische Konzeption steht hier im
Mittelpunkt und schließt die Identifikation von strategischen Stakeholdern und
Issues genauso ein wie die Erarbeitung
von Positionierungen, Botschaften, Argumenten und Storylines.
Creative Performance – innovativ
und prozesssicher: Expertenteams, die
von Beratern mit interdisziplinärer
Perspektive und dem Fokus auf Taktik
und Dramaturgie geführt werden, sorgen für eine Inszenierung über alle
Medien und Kanäle – in 2D, 3D und
virtuell.
Die neue dreiköpfige Geschäftsleitung,
Heiko Kretschmer, Matthias Bischof und
Hauke Brekenfeld, ist überzeugt, dass
J + K damit noch synergetischer Corporate Communications mit spezifischen
Schnittstellen unternehmerischer Funktionen verknüpft.
Impressum: Redaktion: Dr. Martina Sprotte, Vera Grote, Matthias Bischof, Birka Friedrich, Robert Auer, Mario Münster, Jutta Middelberg; Titel: Harald Oehlerking; Layout: Simone Braunß;
Verlag: Haymarket Media GmbH, Weidestraße 122a, 22083 Hamburg; Geschäftsführer: Dr. Nicolas Bogs; Belichtung und Druck: D+L, Bocholt, gedruckt auf FSC-zertifiziertem Papier
Weitere Exemplare können bestellt werden bei: Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation, Beisheim Center, Berliner Freiheit 2, D-10785 Berlin, Telefon +49 (0)30 5 20 00 57-0,
www.jk-kom.de
© Haymarket Media GmbH in Kooperation mit Johanssen + Kretschmer Strategische Kommuniaktion, 2009
September 2009
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