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Fußball als Beruf - zwei Ehemalige berichten wie es wirklich ist Go

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Das Magazin der Fakultät für Betriebswirtschaft der Ludwig-Maximilians-Universität München 2007/08
Fußball als Beruf - zwei
Ehemalige berichten wie es wirklich ist
Go West - zwei Studierende zum Austausch in USA
Ab ins Ausland?! - zwei Professoren berichten
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
|1
Editorial
Kochen Sie gerne Ihr
eigenes Süppchen?
Oder lieber mit Freunden?
Zu einem sehr guten Essen gehört das Gleiche wie zu einer sehr guten
Lösung. Salopp gesagt: Exzellente Zutaten, exzellent zusammengestellt.
In unserem Fall also hervorragende Leute in der richtigen Mischung.
Genau das ist es, was wir bei Deloitte, einer der führenden Prüfungs- und
Beratungsgesellschaften, so machen. Wir stellen für jeden unserer Kunden
Teams auf, oft sogar aus allen Disziplinen, die voneinander profitieren.
Es treffen sich also Wirtschaftsprüfer, Steuerexperten, Corporate FinanceBerater und Consultants. So ist ein Rundum-Blick über alle Bereiche
garantiert und eine Lösung, die weitergedacht und wirklich auf dem Punkt
ist. Für einen langfristigen Mehrwert. Dass das nicht nur unseren Kunden
schmeckt, sondern auch den Mitarbeitern, versteht sich von alleine.
Wenn Sie mehr über uns und Ihre Karrieremöglichkeiten bei Deloitte
wissen möchten, finden Sie die wichtigsten Infos auf unserer Website:
www.deloitte.com/careers
Und wann kommen Sie auf den Punkt?
© 2008 Deloitte
& Touche
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
2 | LMU
– MunichGmbH
School of
Management Magazine – 2007/08
Liebe Studierende, Ehemalige,
Förderer und Freunde der Fakultät,
liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
liebe Kolleginnen und Kollegen,
als Nachfolger von Herrn Prof. Harhoff habe ich
im Oktober 2007 das Amt des Dekans übernommen.
Dies stellt für mich eine besondere Ehre sowie eine
große Herausforderung dar. Die betriebswirtschaftliche Fakultät der Ludwig-Maximilians-Universität
ist im internationalen Wettbewerb sehr erfolgreich
und wird auch weiterhin nachhaltig durch überzeugende Entwicklungen für Studierende und Wissenschaftler von großer Bedeutung sein. Hierzu zählen
neben der Einführung der Masterstudiengänge an
unserer Fakultät auch zusätzliche Initiativen wie das
LMUEntrepreneurship Center und das LMU Center
for Advanced Management Studies, welche die Stellung der LMU als exzellente, internationale sowie
praxisnahe Universität besonders betonen. Ich freue
mich sehr, diese Entwicklungen aktiv unterstützen
zu dürfen sowie unsere Fakultät in eine noch erfolgreichere Zukunft begleiten zu können.
Die Einführung des Bachelorstudiums im Jahre
2005, als sehr breit aufgestellte, theorie- und praxisorientierte Grundausbildung bedeutete wesentliche
Veränderungen und Neuerungen für die Studierenden, Mitarbeiter sowie Professoren unserer Fakultät.
Aus über 3750 Bewerbern wurden im Wintersemester
durch eine strenge Selektion die rund 500 besten Studentinnen und Studenten ausgewählt. Um dem sehr
hohen Anspruchsniveau unserer Studierenden durch
eine erhöhte Anzahl von Übungs- und Arbeitsgruppen Rechnung tragen zu können, wurden mit Hilfe
der Studiengebühren zusätzliche Lehrassistenten
und Tutoren eingestellt. Der klare Fokus liegt hierbei auf der Verbesserung der Lehre. Auch in Zukunft
soll durch kleinere Übungsgruppen die Qualität der
Lehre noch weiter erhöht sowie die persönlichen Betreuungsverhältnisse ausgebaut werden, wovon die
Studierenden nachhaltig profitieren können.
Nach dem Sommersemester 2008 werden unsere
ersten Bachelor-Studentinnen und Studenten, welche im Jahre 2005 ihr Studium begonnen haben, ihr
Studium in der Regelstudienzeit von sechs Semestern
erfolgreich abschließen. Sie werden dann vor der
Entscheidung stehen, direkt ins Berufsleben einzusteigen oder aufbauend einen Master-Studiengang
im In- oder Ausland zu absolvieren. Auch wir möchten hierbei unsere Studentinnen und Studenten mit
einem attraktiven Angebot begleiten. Die Einführung
des Master of Science im Wintersemester 2008/2009
bietet den Studierenden die Möglichkeit, in einem
zweijährigen Programm eine sehr individualisierte
und fachlich hochwertige Ausbildung zu genießen.
Ein sehr breit angelegter Fächerkatalog, welcher Basismodule mit individuell wählbaren Schwerpunkten
verknüpft, erlaubt es den Studierenden, ihr Studium
sowohl als ausgebaute Generalausbildung aber auch
sehr schwerpunktfokussiert zu gestalten und wird sie
gleichermaßen auf eine Karriere in der Praxis aber
auch der Forschung und Lehre vorbereiten.
Eine weitere Alternative bietet der (gebührenpflichtige) European Master in Management. Der
in Zusammenarbeit mit der Aston Business School
in Birmingham und der EM Lyon Business School
entwickelte Masterstudiengang kombiniert wertvolle
wissenschaftliche Inhalte mit einem klaren Fokus auf
das Management im internationalen Kontext.
Von großer Bedeutung ist auch das LMUEntrepreneurship Center, welches in eine interdisziplinäre und
internationale Gründungsinitiative ausgebaut wurde.
Das LMUEntrepreneurship Center bietet den Studierenden zahlreiche Hilfestellungen, die das Vorhaben
einer Unternehmensgründung bestmöglich vorbereiten und unterstützen. Hierzu zählen neben Kursen
zur Erstellung von Business Plänen ferner auch wertvolle Kontakte zu Gründern, Business Angels oder Juroren des Münchener Business Plan Wettbewerbs.
Die vorliegende Ausgabe des Munich School of
Management Magazins wird Ihnen einen umfassenden Einblick in das Geschehen der betriebswirtschaftlichen Fakultät liefern. Hierbei liegt der Fokus
nicht nur auf aktuellen Entwicklungen in Lehre und
Forschung, sondern bietet zudem ein interessantes
Bild der Aktivitäten unserer Fakultät.
Ich verspreche Ihnen eine umfassende und anregende Information und wünsche Ihnen viel Spaß
beim Lesen.
Ihr
Prof. Manuel R. Theisen
Dekan
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
|3
Inhalt
LMU excellent: Working Brains – Networking Minds – Living Knowledge
Essay: Endlich, die Zukunft unseres Hochschulsystems hat begonnen
Empirische Kapitalstrukturforschung
6
8
10
Annuity Puzzle und Enhanced Annuities - 14
Studie - Das Geschäftsfeld Internet bei Verlagen 19
Strategisches Patentieren
20
Der Studiengang zum „Master of Science“ 22
European Master erfolgreich gestartet!
24
Executive Master of Insurance
Your tax $ at work
Erweitertes Serviceangebot am ISC
Das Sprungbrett zum Start-up-Millionär
Rolf T. Wigand, Gastdozent am CAMS
Startschuss für das LMU-ifo Economics & Business Data Center
Frau und Karriere in der Wissenschaft? LMU Mentoring fördert Sie dabei!
„Digitale Ökonomie“ – „Das Geheimnis guter Führung ist das Dressing…“
Forschung inVirtuellen 3D-Welten
Honorarprofessor Claus Schild
Honorarprofessor Theo Siegert
Absolventen des Sommersemesters 2007
Absolventen des Wintersemesters 2007/08
Promovenden im Sommersemester 2007
Promovenden im Wintersemester 2007/08
Reflections on My Visit to LMU - Charles R. Taylor
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Gastprofessor Randy Dumm, PH.D.
„Wir müssen die Betriebswirtschaftslehre hochhalten!“
Ehre wem Ehre gebühret
„Ab ins Ausland? Auf jeden Fall!“Interview mit Andreas Richter und Tobias Kretschmer
Go West – (nicht nur) zum Studieren in die USA
LED-Bandenwerbung in Fußballstadien Nachgefragt – 3 Studiernde im Gespräch
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j\X4hW\gC?HFThV[Y‘eF\Xmh`G‘eŒYYaXej\eW!
MTP – Marketing zwischen Theorie und Praxis e. V. Die BWL und das neue Helmholtzzentrum
Was wurde aus…?
We want you!!
Hochschulpakt für steigende Studierendenzahlen
Treibstoff für die Karriere
Kurz berichtet -
Neues vom Printmarkt: Bücher & Papers
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4 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Ansprechpartner
Impressum
Letzte Seite
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
|5
LMUexcellent
Die Ludwig-Maximilians-Universität (LMU)
München hat in der Exzellenzinitiative
bereits im Jahr 2006 den begehrten Status
einer „Exzellenzuniversität“ erhalten. Bis
2011 stehen der LMU somit zusätzliche
Mittel in Höhe von 180 Millionen Euro
zur Verfügung, um mit einer Graduiertenschule, drei Exzellenzclustern und dem
Das Zukunftskonzept: LMUexcellent
Working Brains - Networking Minds - Living Knowledge
Zukunftskonzept LMUexcellent ihre Position in der Spitzenforschung international
weiter auszubauen. Als echte „universitas“
mit einem breiten und ausdifferenzierten
Spektrum an Wissensgebieten kommt der
LMU dabei die besondere Aufgabe zu, die
zunehmend komplexer werdenden Zukunftsfragen fächerübergreifend zu lösen.
Die Rahmenbedingungen für Spitzenforschung zu verbessern und die Position
der LMU als eine der führenden europäischen Forschungsuniversität zu stärken,
ist deshalb das Ziel des Zukunftskonzepts
LMUexcellent. Seit einem Jahr setzt die
LMU ihre umfassende Gesamtstrategie
für Forschung und Nachwuchsförderung
konsequent und erfolgreich um.
Ein vorrangiges Ziel von LMUexcellent ist es, Spitzenforscher an der LMU
zu halten und internationale Topwissenschaftler/innen nach München zu holen. Deshalb investiert die LMU einen
erheblichen Teil der Exzellenzmittel in
optimale und international wettbewerbsfähige Forschungsbedingungen: Durch
die Einrichtung von Forschungsprofessuren können sich herausragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler
bis zu fünf Jahre lang vorwiegend ihrem
Forschungsvorhaben widmen. Gastprofessuren und Visiting Fellowships ermöglichen es, für eine begrenzte Zeit exzellente
Wissenschaftler und mit ihnen neue Forschungsideen an die LMU zu holen. Der
Investitionsfonds gewährleistet dabei eine
6 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Infrastruktur für exzellente Forschung.
Und ein „Ideenfonds“ erlaubt es wissenschaftlichen Querdenkern, ihren innovativen Forschungsideen nachzugehen. All
dies ist Teil des Investitionskonzepts von
LMUexcellent, in das fast zwei Drittel der
Gesamtmittel des Zukunftskonzeptes investiert werden. Mit diesem Konzept will
die LMU Spitzenforschung in allen Disziplinen fördern und so ihr Profil als europaweit führende Universität mit einem
breiten Fächerspektrum schärfen. Interdisziplinäre Spitzenforschung wird auch
mit dem neuen Center of Advanced StudiesLMU gefördert, das in Kürze seine Arbeit aufnehmen wird. Topwissenschaftler
der LMU und angesehene Gastforscher/
innen aus aller Welt können hier über
Fächer- und Kulturgrenzen hinweg ihre
Ideen austauschen und sich zu Kooperationen zusammenfinden. Das Center wird
daraus entstehende Projekte mit einem
eigenen Visiting- Fellowship-Programm
fördern und zusätzlich ein umfangreiches
Serviceangebot bieten.
Ziel von LMUexcellent ist es aber auch,
universitätsweit eine „Exzellenzkultur“
zu etablieren: Deshalb wurde das LMU
Center for leadership and People Management gegründet, das allen Wissenschaftlern verschiedene Programme im Rahmen
einer strukturierten Personalentwicklung
anbietet.
LMU will die
besten Wissenschaftler gewinnen
Um im weltweiten Wettbewerb um
die besten Forscher/innen mitzuhalten,
verändert die LMU ihre Rekrutierungsstrategie: Berufungsverfahren werden
künftig straffer und in geeigneten Fällen
proaktiv durchgeführt. Die Mittel des Investitionskonzeptes werden auch dafür
genutzt, strategisch wichtige Positionen
so auszustatten, dass es für Forscher aus
aller Welt attraktiv wird, an der LMU zu
forschen und zu lehren.
Ein Schwerpunkt von LMUexcellent
liegt in der individuellen und intensiven
Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses: Als eine der ersten Universitäten
in Deutschland hat die LMU bereits vor
zehn Jahren ihr eigenes Tenure Track
Modell aufgelegt. Sie weitet dies nun auf
herausragende Juniorprofessorinnen und
-professoren aus, für die sie nach einem
erfolgreich durchlaufenen Evaluationsverfahren eine Festanstellung vorsieht.
Zusätzlich legt die LMU einen besonderen
Fokus auf die Förderung von Nachwuchswissenschaftlerinnen, zum Beispiel mit
dem Programm „LMUMentoring.“ Daneben hat die LMU als zentrale Koordinations- und Servicestelle für die Graduiertenausbildung das GraduateCenterLMU ins
Leben gerufen, das bei der Entwicklung
neuer Promotionsprogramme sowie bei
der Auswahl und Betreuung der Bewerberinnen und Bewerber aus aller Welt hilft.
Und im Center for Advanced StudiesLMU
soll für die Nachwuchsforscherinnen und
-forscher der LMU eine „Young Academy“
eingerichtet werden.
LMU baut ihe Position als beste Universität weiter aus
Eine weitere strategische Komponente
von LMUexcellent besteht darin, Schlüsselkooperationen mit international führenden Forschungseinrichtungen und
weltweit renommierten Universitäten zu
vertiefen. Neben den bereits etablierten
intensiven Kooperationen mit in der Region ansässigen Instituten ist die LMU
hier auch international sehr erfolgreich.
Hierfür stehen die jüngst abgeschlossenen
Forschungskooperationen mit der University of California, Berkeley, und der Universität Tokio.
Um die Wissenschaftler noch besser
bei Ihrer Forschung unterstützen zu
können, weitet die LMU konsequent ihre
Serviceinfrastruktur weiter aus.
Gesamtartikel: cg.gek. Abdruck aus:
Münchner UniMagazin 04/2007
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Essay
Endlich: Die Zukunft unseres
Hochschulsystems hat begonnen
Wenn wir von Exzellenz in der Wissenschaft reden,
dann meinen wir sowohl individuelle als auch institutionelle
Exzellenz, denn beide sind heutzutage nicht mehr voneinander zu trennen. ine Voraussetzung für beide ist der
Wettbewerb, also der Vergleich mit Personen oder Institutionen vergleichbarer Qualität.
Leibniz ist nicht aus Spaß an der Freude nach Paris
oder London gereist, was um 1700 recht unbequem war, sondern um dort Christiaan Huygens und Isaac Newton
u treffen, seine denkbar interessantesten Gesprächspartner
in der damaligen Zeit.
Institutionelle Exzellenz, also ein akademisches Umfeld mit
den notwendigen Ressourcen für die Forschung, gewann in den
vergangenen hundert Jahren zunehmend an Bedeutung. Da diese
kostspielig sind, hat sich dort, wo ein freies Spiel der Kräfte existiert, ein Spektrum von Universitäten unterschiedlichster Größe und Qualität entwickelt, so unterschiedlich, dass unter den
rund 5.000 Universitäten in den USA bestenfalls 100 sind, die als
wirklich hervorragend bezeichnet werden können und darunter
vielleicht 30, die für Spitzenplätze gut sind und weltweit so wahrgenommen werden.
In Deutschland war die Entwicklung nach dem Krieg eine
andere. Vergleichsweise knappe Ressourcen wurden auf alle
Universitäten in etwa gleich verteilt, nach der Anzahl der Studienplätze. Das Damoklesschwert dieser Arithmetik hängtheute
noch über unseren Universitäten. Gleichzeitig stieg – politisch
gewollt – der Anteil der Studierenden eines Jahrgangs von 10 bis
15 Prozent vor fünfzig Jahren auf über 40 Prozent. Dadurch entstand ein völlig neues Anforderungsprofil für die Lehrinhalte,
das klassische Studiengänge nicht bedienen können. Ich habe die
verbreitete Kritik an den Bachelor- und Master-Studiengängen
nie verstanden. Wenn wir davon ausgehen, dass Talente einen im
wesent lichen konstanten Anteil an der Bevölkerung ausmachen,
dann ist leicht einzusehen, dass nicht die Hälfte eines Jahrgangs
für anspruchsvolle Diplomstudiengänge geeignet sein kann. Man
muss also differenzieren, bei den Studiengängen und Studienabschlüssen sowie bei den Universitäten, die dieser neuen Situation
gegenüber stehen.
Diese Einsicht zeigte sich in der Politik am 26. Januar 2005,
als die damals zuständige Ministerin Edelgard Bulmahn in einer
Grundsatzrede einen Wettbewerb um Spitzenuniversitäten vorschlug. Als es schließlich zu einer Einigung zwischen Bund und
8 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Essay
Ländern um die Struktur des Wettbewerbs kam, war das Staunen nicht gering. Denn der Deutschen Forschungsgemeinschaft
(DFG) wurden für einen Zeitraum zwischen 2006 und 2011 immerhin 1,9 Milliarden Euro zusätzliche Mittel zur Verfügung
gestellt, und zwar für drei Förderlinien: Graduiertenschulen,
Exzellenzcluster und so genannte Zukunftskonzepte, die insbesondere dazu dienen sollten, Universitäten auszuzeichnen, deren
Perspektiven in der Entwicklung zu Spitzenuniversitäten den
Gutachtern besonders aussichtsreich rschienen. In einer ersten
Auswahl runde wurden bei den Zukunftskonzepten die beiden
Münchener Universitäten und die Technische Universität Karlsruhe auszeichnet.
Insgesamt hat diese „Übung“ dem deutschen Wissenschaftssystem sicherlich gut getan, weil es alle Beteiligten aufgerüttelt
und zur Zusammenarbeit gebracht hat, auch diejenigen, die das
bislang nicht gewohnt waren. An der zentralen Rolle des Wettbewerbs bei der Suche nach Qualität bestehen nun keine Zweifel
mehr. Die Politik hat sich in dieser schwierigen Gemengelage
hervorragend bewährt, weil sie sich in einer Tradition, die seit
langem bereits die Autonomie beispielsweise der DFG und der
Max-Planck-Gesellschaft (MPG) garantiert, in die Förderentscheidungen nicht eingemischt hat. Man kann nur hoffen, dass
sich vor allem die Wissenschaft selbst nicht in einem vermeintlich vorauseilendem Gehorsam politisch betätigt und sich bei den
Zukunftskonzepten nicht genügend zurückhaltend verhält.
Warum sage ich das? Weil diejenigen, die nun den Titel „Spitzenuniversitäten“ tragen, es längst nicht sind und weil man die
Anzahl der Universitäten, die unser Land zu Spitzenuniversitäten zu entwickeln in der Lage ist, doch bestenfalls an den Fingern einer Hand abzählen kann. Verdientermaßen hat die LMU
diese Chance nun erhalten. Sie kann sie nutzen, da auch das Umfeld München all das bietet, was am Ende die Spitzenstellung zu
erreichen erlaubt, ämlich eine zweite, ebenso gute Universität,
Prof. Ernst-Ludwig Winnacker
ist Professor am Genzentrum der
LMU. Er war in den vergangenen
neun Jahren Präsident der Deutschen Forschungsgemeinschaft
und ist seit Januar 2007 Generalsekretär des Europäischen
Forschungsrats E S
ein vielfältiges kulturelles Umfeld höchster Qualität, zentrale
Verkehrsanbindungen, hohe Lebensqualität, ein politisches Umfeld, das jahrzehntelang überdurchschnittlich in die Forschung
investiert hat, sowie entsprechende Traditionen, auf denen sich
aufbauen lässt. Wichtig ist nun, ie erhaltenen Gelder gezielt einzusetzen, und zwar nicht nach dem Gießkannenprinzip, sondern
gezielt für international sichtbare Berufungen, für die Vergrößerung der kritischen Masse in Bereichen, die heute schon weltweit wahrgenommen werden, sowie die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses, der ohne interessante Karrierewege
an Deutschland vorbei ziehen wird. Wie ich höre, ist man auf
einem guten Wege.
Unruhe im System erhalten
Die entscheidende Frage ist natürlich, wie es weiter gehen soll.
Über die diversen Rankings von Universitäten kann man denken,
as man will. Sie spielen in der internationalen Wahrnehmung
eine nicht geringe Rolle. Es gibt sie und deutsche Universitäten
belegen darin keine Spitzenplätze. Unter den ersten fünfzig sind
neun europäische Universitäten, darunter keine deutsche, und
unter den ersten hundert insgesamt neun deutsche Universitäten.
Dabei ist die Max- Planck-Gesellschaft nicht mitgezählt, die,
würde sie als Universität gerechnet, sicherlich einen Platz unter
den ersten 20 erreichte. Was können wir tun, damit zwei oder
drei Universitäten von Weltklasse in Deutschland entstehen?
Einmal bedarf es Geduld und Zeit, um an große akademische
Traditionen anzuknüpfen, die wir selbst zerstört haben. Zum
anderen muss die Exzellenzinitiative verstetigt werden, muss
die Unruhe im System erhalten bleiben. Schließlich wird man
in der Profilierung des Hochschulsystems noch sehr viel weiter
gehen müssen als bisher. Dafür sehe ich nur zwei Möglichkeiten.
Einmal könnte man im Sinne eines Experiments zwei bis drei
Universitäten zu Bundesuniversitäten machen. Der Bund würde
also zum Mitspieler, wie er es bei der Finanzierung etwa der DFG
und der MPG längst ist. Die Föderalisten unter meinen Lesern,
die jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlagen, sollten
sich die Schweiz zum Vorbild nehmen. Obwohl ihr mangelndes Föderalismusverständnis kaum vorzuwerfen ist, hat sie eine
weltberühmte Spitzenuniversität, die Eidgenössische Technische
Hochschule (ETH) Zürich, die allein die Eidgenossenschaft finanziert. Für einmal wurde hier der „Kantönligeist“ hintangestellt. Das könnten wir doch auch!
Und zweitens sollte man, ebenfalls im Sinne eines Experiments, an zwei bis drei Universitäten die Studiengebühren drastisch erhöhen, so ass sie einen wesentlichen Anteil (30 Prozent?)
des Gesamtbudgets ausmachen. Das müsste natürlich schrittweise über ein Jahrzehnt hinweg geschehen, würde dann aber
zu Gebühren von etwa 10.000 bis 15.000 Euro pro Jahr führen.
Für „Landeskinder“ könnte man es billiger machen, wie es etwa
in Kalifornien geschieht, und natürlich ürde man die Hälfte des
eingesparten Geldes für den Aufbau eines Stipendiensystems
verwenden. Selbstverständlich wäre der Einsatz großer privater
Vermögen für diesen Zweck fast wünschenswerter; aber diese
existieren nicht in dem Ausmaß, wie wir es von Großbritannien
oder den USA kennen. Auf diese Weise erhielten wir endlich eine
hoch differenzierte, aber auch hoch kompetitive Hochschullandschaft. Zwei bis drei Universitäten von Weltklasse, vielleicht 20
von mindestens nationaler und die anderen von eher regionaler
oder von internationaler Bedeutung nur bezüglich eines oder
ganz weniger Fächer. Solche Einzelfälle hat es immer gegeben.
Zusätzlich müssten die Fachhochschulen systematisch ausgebaut
und die Spitzenuniversitäten von Studiengängen, die eigentlich
an Fachhochschulen gehören, bereinigt werden. Auch die LMU
hat Spielräume auf diesem Felde, wie sie etwa die MittelstraßKommission beschrieben hat.
Wer A sagt sollte nun auch B sagen!
Der Europäische Forschungsrat (EFR) wird letztlich eine solche Differenzierungvorantreiben. Er wurde Anfang dieses Jahres gegründet und mit einem Etat von gut einer Milliarde Euro
pro Jahr für die kommenden sieben Jahre ausgestattet. Als erstes
Förderinstrument wurden so genannte „Starting Grants“ für
junge Nachwuchswissenschaftlerinnen und -wissenschaftler
ausgeschrieben, für die etwa 300 Millionen Euro zur Verfügung
stehen. Dies geschah vor dem Hintergrund, dass die Förderung
des wissenschaftlichen Nachwuchses die große Schwäche dieses
Kontinents ist. Es ist klar zu erkennen, dass der wissenschaftliche Nachwuchs bevorzugt an Universitäten und Forschungseinrichtungen gehen möchte, die ein entsprechendes nsehen besitzen. Die MPG zum Beispiel ist vergleichsweise sehr attraktiv.
Insgesamt wird sich also die Profilierung des Systems lohnen.
Die Exzellenzinitiative war ein mutiger und richtiger Schritt.
Wer A gesagt hat, sollte nun auch B sagen.
Gesamtartikel aus. Münchner Uni Magazin 04/2007
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Empirische Kapitalstrukturforschung
Empirische Kapitalstrukturforschung
Gibt es eine optimale Kapitalstruktur?
Wie finanzieren Firmen ihre Investitionen? Wie ist das
Zusammenspiel von Finanzierung und Investition?
„How do firms choose their capital structure?
... We don‘t know.“
(Stewart Myers, Presidential Address American
Finance Association, 1984)
Antworten auf diese wesentlichen Frage-
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10 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
stellungen der Unternehmensfinanzierung
sind nach wie vor umstritten. Sowohl theoretische als auch empirische Arbeiten sind
hier weit entfernt von einem Konsens. Modigliani und Miller (1958) haben die Irrelevanz der Kapitalstruktur für den Wert des
Unternehmens in einem perfekten Kapitalmarkt gezeigt. Ein zu 100 % Eigenkapitalfinanziertes Unternehmen hat danach den
gleichen Wert wie ein zu 100 % Fremdkapital-finanziertes Unternehmen. Dieses
verblüffende Ergebnis idealer Kapitalmärkte beschreibt die Realität jedoch kaum, ist
aber der Ausgangspunkt für intensive theoretische und empirische Forschung, die bis
heute andauert.
Für die empirische Forschung impliziert
das Modigliani und Miller Irrelevanzergebnis, dass keine signifikanten systematischen Muster in der Kapitalstruktur von
Unternehmen beobachtet werden dürfen.
Das bedeutet, dass Kapitalstrukturen weder systematische Homogenität innerhalb
einer Gruppe von Unternehmen noch Heterogenität zwischen Gruppen aufweisen
sollten. Tatsächlich sind jedoch Muster
beobachtbar. Beispielsweise sind industriespezifische Verschuldungsgrade, sowohl
innerhalb, als auch über verschiedene Finanzsysteme hinweg zu beobachten. Diese
Beobachtungen sprechen dafür, dass die
wesentliche Modigliani und Miller Annahme der vollkommenen Kapitalmärkte
nicht gilt. Eine sehr prominente Unvoll-
kommenheit ist zum Beispiel die Existenz
von Unternehmenssteuern. Kapitalstrukturtheorien, die ausschließlich Unternehmenssteuern als Determinante für eine
optimale Struktur betrachten, können die
beobachteten Kapitalstrukturmuster, wie
z.B. industriespezifische Verschuldungsgrade, nur unzureichend erklären. Da die
Besteuerung von Unternehmen in einem
Steuersystem in einem Land im selben Zeitraum typischerweise für alle Unternehmen
und Industrien gleich ist, kann die Heterogenität von Kapitalstrukturen in unterschiedlichen Industrien nicht vollständig
dadurch erklärt werden.
Über zahlreiche empirische Untersuchungen haben sich zudem mehrere stilisierte Fakten herausgebildet. Beispielsweise wurden in Querschnittsuntersuchungen
des Verschuldungsgrades einige Determinanten der Kapitalstruktur als empirisch
relativ robust identifiziert. Die Variable
Wachstum oder Wachstumschancen, häufig über Tobin‘s Q gemessen, ist z. B. negativ
mit dem Verschuldungsgrad korreliert. Das
bedeutet, dass wachsende Unternehmen
einen geringeren Verschuldungsgrad aufweisen. Weitere Determinanten sind Profitabilität (negativ korreliert), Größe (positiv
korreliert) und Sachvermögen (positiv korreliert). Es existieren weitere empirische
stilisierte Fakten, die gegen das Modigliani
und Miller Irrelevanzergebnis sprechen.
Darüber hinaus sind auch die Unternehmen selbst (oder besser ihre Manager) nicht
von der Irrelevanz der Kapitalstruktur überzeugt. Graham und Harvey (2001) haben
eine Befragung mit 392 Finanzvorständen
US-amerikanischer Unternehmen durchgeführt. Die Mehrheit der Manager erachtet
die Entscheidungen über die Kapitalstruktur als wichtig für den Unternehmenswert
und dass die Unternehmen langfristig einen Zielverschuldungsgrad anstreben. Wie
in der Abbildung dargestellt, ermittelt die
Graham und Harvey (2001) Erhebung, dass
81 % der befragten Finanzvorstände ein Ziel
oder einen begrenzten Zielbereich für den
Verschuldungsgrad vorsehen. Brounen et
al. (2006) führen eine ähnliche Befragung
für 313 Finanzvorstände europäischer Unternehmen durch. Die Ergebnisse sind mit
denen von Graham und Harvey (2001) vergleichbar. Im Vereinigten Königreich, den
Niederlanden und Deutschland geben über
zwei drittel der befragten Finanzvorstände
an, eine Form von Zielverschuldungsgrad
zu verfolgen. In Frankreich behaupten dies
lediglich weniger als ein Drittel. Nur 10 %
aller Manager geben an, einen starren Zielverschuldungsgrad anzustreben.
Mehrere strukturelle Probleme prägen
die Diskussion
Die aktuelle Diskussion in der empirischen Kapitalstrukturforschung ist geprägt
durch mehrere strukturelle Probleme: a)
Geeignete Übertragung von Theorien in
empirisch testbares Design, b) Verfügbarkeit und Qualität von Daten, c) korrekte
ökonometrische Methodik. Es gibt einige
aktuelle Entwicklungen auf diesem Gebiet,
die vielversprechend für die zukünftige
Forschung sind. Ausgewählte Studien aus
diesen Entwicklungsrichtungen versuchen
die strukturellen Probleme zu lösen, indem
sie entweder neue empirische Ansätze verwenden, ökonometrische Fragestellungen
auf eine neue Art und Weise adressieren
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 11
Empirische Kapitalstrukturforschung
oder neue, bisher unerforschte, Determinanten der Kapitalstruktur analysieren.
Die einflussreichsten, klassischen Kapitalstrukturtheorien, die Unvollkommenheiten von Kapitalmärkten berücksichtigen, sind die Tradeoff-Theorie und
die Pecking-Order-Theorie. Nach der
Tradeoff-Theorie ergibt sich der optimale
Verschuldungsgrad eines Unternehmens,
indem Nutzen und Kosten alternativer Finanzierungsformen gegeneinander abgewogen werden. Die klassische, oder auch
“statische” Tradeoff-Theorie berücksichtigt
dabei lediglich Nutzen und Kosten von
Fremdkapital, insbesondere Steuervorteile versus Financial Distress Kosten. Die
bedeutendste empirische Implikation der
Tradeoff-Theorien ist, dass Schockereignisse, die zu einer Veränderung der derzeitigen
(optimalen) Kapitalstruktur führen, durch
den Manager des Unternehmens wieder
ausgeglichen und ein Zielverschuldungsrad
wieder hergestellt wird. Nach der PeckingOrder-Theorie ziehen Manager, aufgrund
von Problemen asymmetrischer Informationsverteilung zwischen den Stakeholdern
des Unternehmens, eine interne einer externen Finanzierung vor. Vereinfacht dargestellt, werden intern generierte Finanzmittel gegenüber einer Finanzierung durch
Fremdkapital und Fremdkapital gegenüber
einer durch Eigenkapital vorgezogen. Für
Sehr starre Zielverschuldung
37%
die Empirie sollte daher gelten, dass diese
Präferenzordnung über Finanzierungsmöglichkeiten immer eingehalten wird,
unabhängig von Schocks auf die Kapitalstruktur. Im Vergleich zur Tradeoff-Theorie gibt es demnach in der Pecking-OrderTheorie keine optimale Kapitalstruktur,
dass heißt, keinen Zielverschuldungsgrad.
Es kann folglich mit Hilfe des zu beobachtenden Anpassungsverhaltens nach einem
Schock auf die Kapitalstruktur zwischen
Tradeoff- und Pecking-Order-Theorien differenziert werden. Wenn Anpassungsverhalten an eine Zielverschuldung beobachtet
wird, dann ist dies Evidenz für TradeoffTheorien. Verhalten sich die Manager eines
Unternehmens hingegen passiv und gleichen den Schock auf die Kapitalstruktur
nicht in Richtung einer Zielverschuldung
aus, so spricht dies für Pecking-Order-Theorien. In der derzeitigen empirischen Kapitalstrukturforschung spielen Tests auf das
Anpassungsverhalten nach Schocks eine
zentrale Rolle. Welch (2004) untersucht
beispielsweise, ob Unternehmen nach Wertänderungen des Eigenkapitals (durch Aktienkusveränderungen) ihre Kapitalstruktur
anpassen, um einen Zielverschuldungsgrad
zu erreichen. Er findet, dass Unternehmen
ihre Kapitalstruktur nicht anpassen und
die marktbasierte Kapitalstruktur nahezu
perfekt durch die Aktienrenditenschocks
Flexible Zielverschuldung
Kein/e Zielverschuldung/
Zielverschuldungsbereich
19%
Etwas engere/r Zielverschuldung/
Zielverschuldungsbereich
34%
10%
37%
12 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
determiniert wird. In weiteren Studien,
in denen dynamische Anpassungsmodelle
getestet werden, wird gezeigt, dass Unternehmen ihren Verschuldungsgrad tendenziell an ein Ziel anpassen. Die geschätzten
Anpassungsgeschwindigkeiten der Kapitalstruktur unterscheiden sich dabei jedoch
erheblich zwischen verschiedenen Studien.
Es gibt weitere konkurrierende Kapitalstrukturtheorien. Zwei interessante Theorien aus dem Behavioral Corporate Finance
sind Ansätze, die auf irrationalem Verhalten
der Manager eines Unternehmens basieren
sowie Ansätze, die Irrationalität auf der Investorseite berücksichtigen. Die erste wird
z.B. als Optimismus oder übermäßiges
Selbstvertrauen eines Managers modelliert.
So wurde in einigen Studien gezeigt, dass
Manager mit übermäßigem Selbstvertrauen
im Vergleich zu rationalen Managern weniger wahrscheinlich Eigenkapital ausgeben.
Des Weiteren nutzen irrationale Manager
mehr interne Finanzmittel. Irrationalität
von Investoren kommt im Market-Timing
Ansatz zum Tragen. Dies ist das Verhalten
von Unternehmen, Eigenkapital auszugeben, wenn der Marktpreis für Eigenkapital
(durch irrationale Investoren bedingt) zu
hoch ist, und Eigenkapital zurückzukaufen,
wenn der Preis entsprechend zu niedrig ist.
Ähnlich wie bei Pecking-Order-Theorien
impliziert der Market-Timing Ansatz, dass
es keinen Zielverschuldungsgrad gibt und
nach Schocks auf die Kapitalstruktur keine Anpassung erfolgt. In einigen Studien
konnte gezeigt werden, dass Unternehmen
den Markt „timen“.
Daten und Methodik spielen eine
entscheidende Rolle
Robuste Ergebnisse empirischer Tests
von Kapitalstrukturtheorien sind auf adäquate Methodik angewiesen. Es gibt drei
ökonometrische Herausforderungen, die
aus methodischer Sicht in vielen empirischen Studien relevant sind. Diese sind i)
die Panelstruktur der Daten, ii) Endogenitätsprobleme zwischen der Kapitalstruktur
und potentieller Determinanten (also den
erklärenden Variablen einer Regression),
und iii) eine dynamische Anpassung der
Kapitalstruktur im Zeitablauf. Ökonometrische Methoden, die ungeeignet sind diese
Problemfelder zu berücksichtigen, können zu verzerrten Testergebnissen führen.
Häufig werden diese methodischen Probleme einfach ignoriert. Beispielsweise greifen
Forscher im Kapitalstruktur-Kontext auf
Empirische Kapitalstrukturforschung
den Fama und MacBeth Regressionsansatz
zurück. Dieser Ansatz ist jedoch ungeeignet, um für die spezifische Panelstruktur
im Kapitalstrukturkontext, dass heißt die
Korrelation in den Fehlertermen eines Unternehmens über die Zeit, zu kontrollieren.
Verzerrte Testergebnisse sind auch das Resultat, wenn statische Methoden, wie beispielsweise Pooled OLS oder Fixed-Effects
Methoden, zur Schätzung von dynamischen
Anpassungsmodellen verwendet werden.
Elsas und Florysiak (2008) nutzen Monte
Carlo Simulationen, die die Welch (2004)
Studie simulieren, um die empirischen Eigenschaften einiger populärer Schätzverfahren zu untersuchen. Erstaunlicherweise
sind in diesem Zusammenhang einfache
Methoden, wie Pooled OLS oder der Fama
und MacBeth Ansatz weniger verzerrt als
dynamische GMM-Schätzer.
Die bahnbrechende Arbeit von Modig-
liani und Miller (1958) hat immense Forschungsaktivitäten ausgelöst. Die Wahl der
Kapitalstruktur bleibt jedoch bis heute ein
ungelöstes Puzzle. Es existiert empirische
Evidenz für viele (sich ausschließende) Kapitalstrukturtheorien. Keine ist derzeit in
der Lage, alle stilisierten empirischen Fakten zu erklären. Zukünftige theoretische
Forschungsaktivitäten sollten sich darauf
konzentrieren, eine integrierte Theorie
zu entwickeln, die in der Lage ist die bekannten stilisierten Fakten zu berücksichtigen. Die dynamische Tradeoff-Theorie,
eine Variante der klassischen statischen
Tradeoff-Theorie und dynamisches Anpassungsmodell, scheint ein geeigneter
Kandidat für eine solche integrierte Theorie zu sein. Des Weiteren können Analysen, wie die Untersuchung des Einflusses
exogener Schocks auf die Kapitalstruktur
oder im Behavioral Corporate Finance
Bereich, neue Erkenntnisse generiern, die
dann in weiter integrierten Theorien der
Kapitalstruktur verdichtet werden können.
Weitere Anregungen für möglicherweise
fruchtbare empirische Forschung könnten
durch weitere Analysen von M&A Aktivitäten auf den Verschuldungsgrad gewonnen werden. Ebenfalls können weitere
Forschungsaktivitäten, die irrationales Verhalten von Managern berücksichtigen, die
die Finanzierungsentscheidungen treffen,
sicherlich dazu beitragen die Lösung des
Kapitalstruktur-Puzzles voranzubringen.
Elsas und Florysiak (2008) gehen in einem
umfassenden Übersichtsartikel zur empirischen Kapitalstrukturforschung auf weitere interessante Forschungsrichtungen in
diesem Bereich ein.
David Florysiak
Referenzangaben auf Seite 85
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LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 13
Annuity Puzzle und Enhanced Annuities
Annuity Puzzle und Enhanced Annuities
Gibt es eine Erklärung
für das Rentenrätsel?
Vor dem Hintergrund weltweit alternder
Private Rentenversicherungsverträge sind
eine attraktive Möglichketi den eigenen
Ruhestand finanziell
abzusichern. Private
Rentenversicherungsmärkte sind aber
weltweit stark unterentwickelt.
14 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Gesellschaften hat sich herausgestellt,
dass die seit vielen Jahren gestiegenen
und voraussichtlich weiter steigenden Lebenserwartungen zu einem Risiko werden
können. Obwohl für jede(n) Einzelne(n)
begrüßenswert, eröffnen sich teils schwerwiegende finanzielle Risiken oft erst auf
den zweiten Blick: Einerseits ergibt sich
individuell eine zunehmende Unsicherheit darüber, in welchem Lebensalter
man konkret verstirbt, und dies wirft
die grundsätzliche Frage auf, wie und in
welchem Umfang jede(r) einzelne Altervorsorge betreiben sollte. Konkret besteht
für jedes Individuum das Risiko, dass das
eigene Vermögen für den Lebensunterhalt
bis zum Tode nicht ausreicht. Dadurch,
dass aber Versicherer, betriebliche Altersversorgungseinrichtungen und staatliche
Rentenversicherungsträger gerade dieses
Risiko versichern, ergibt sich andererseits
auch hier ein zunehmender finanzieller
Druck, da sie alle vom kollektiven Langlebigkeitsrisiko betroffen sind, also dem Risiko, dass ein durchschnittliches Individuum länger als erwartet lebt, was letztlich
zu Abhängigkeiten zwischen einzelnen
Risiken führt.
Aus diesem Grund haben viele Unternehmen, darunter kürzlich IBM, Verizon
und British Airways, ihre betrieblichen
Altersversorgungssysteme von Leistungsorientierung (also nomi-nal garantierten
Rentenleistungen) auf Beitragsorientierung umgestellt. Letzteres bedeutet, dass
ausgehend von fix vereinbarten Beiträgen
sich je nach Entwicklung der Kapitalanlagen und versicherten Kollektive eine vorab nicht fest garantierte Rentenleistung
ergibt, so dass jede(r) einzelne einen Teil
des Risikos wieder selbst trägt.
Auch umlagefinanzierte staatliche Sys-
teme sind von steigender Lebenserwartung betroffen, aber insbesondere auch
durch die in vielen Ländern rückläufigen
Geburtenraten, was Zahlungsperioden
tendenziell verlängert und Beitragsaufkommen senkt. Während noch vor einigen Jahrzehnten insbesondere sinkende
Säuglingssterblichkeiten dominierten, ist
zuletzt die Sterblichkeit höherer Altersgruppen gesunken. Dies hat die Langlebigkeitsproblematik zusätzlich verschärft,
und Individuen mit unzureichender Altersversorgung sind mehr denn je gefordert, ihr eigenes Langlebigkeitsrisiko selber zu managen.
Für die Absicherung des individuellen
Langlebigkeitsrisikos existieren seit langem diverse Instrumente. Darunter fallen
die staatliche Sozialversicherung und betriebliche Altersversorgung; auf privater
Ebene sind (in ihrer einfachsten Form)
Leibrenten zu nennen, also Verträge mit
lebenslangen Rentenzahlungen, die Einzelpersonen von Versicherungsunternehmen angeboten werden. Die kollektive
Komponente des Langlebigkeitsrisikos
aber erschwert es zunehmend, Individuen
hierfür geeignete Risikomanagement-Instrumente an die Hand zu geben.
Steigende Lebenserwartungen: gute
Aussichten fürs Alter versus finanzielles
Desaster
Mithilfe der Kapitalmärkte können Individuen Vermögen durch Anlage in Wertpapiere in die Zukunft verschieben, um so
ihren Ruhestand zu finanzieren. Ferner
lässt sich das Langlebig-keitsrisiko durch
den Kauf von Rentenversicherung reduzieren, so dass solchen Verträgen besondere
Bedeutung für die Ruhestandsplanung
zukommt.
Auf theoretischer Seite wurde optimales Konsum- und Sparverhalten schon
früh von Ökono-men untersucht, jedoch
griff erst YAARI (1965) die Frage auf, wie
ein Konsument beschränkte Ressourcen
optimal über eine unsichere Lebensdauer
verteilen sollte. In seiner bahnbrechenden
Arbeit betrachtete er erwartungsnutzenmaximierende Entscheidungen und zeigte
insbesondere, dass ein Investor ohne Vererbungsabsichten sich dafür entscheiden
sollte, sein gesamtes Vermögen zu verrenten.
Die theoretisch optimale Komplettverrentung wurde später auch von anderer Seite bestätigt, zuletzt von DAVIDOFF et al.
(2005) – jedoch unter wesentlich weniger
restriktiven Annahmen. Die Argumentationen beruhen darauf, dass eine Leibrente
im Vergleich zu Spareinlagen oder Anleihen ein dominierendes Instrument ist und
Konsumenten keine Vererbungsabsichten
haben. Aber sogar mit Vererbungsmotiv
sollte ein nutzenmaximierender Entscheidungsträger immer noch einen (größeren)
Teil seines Vermögens verrenten.
Wenn man die zugrundeliegenden
Annahmen als gegeben betrachtet, sind
diese Ergebnisse aus theoretischer Sicht
zunächst recht eindeutig, sie werden allerdings durch die Empirie offen-sichtlich
nicht bestätigt: Private Rentenversicherungsmärkte in den meisten westlichen
Ländern sind kaum bis wenig entwickelt;
private Altersvorsorgeprodukte werden
allenfalls in überraschend geringem Umfang nachgefragt. Diese Diskrepanz bzw.
das Fehlen einer schlüssi-gen Erklärung
ist unter dem Namen „annuity puzzle“ bekannt geworden.
Verschiedenste Erklärungsansätze für
dieses „puzzle“ sind bislang vorgeschlagen worden, die sich nach ihrem Kern der
Argumentation grob klassifizieren lassen:
das Konzept des „money’s worth“, kollektives Langlebigkeitsrisiko, unvollständige
Märkte sowie adverse Selektion. Fast alle
in der Literatur diskutierten Beiträge zum
„annuity puzzle“ fallen in wenigstens eine
dieser Kategorien.
Money’s worth bezeichnet im Wesentlichen eine Art Preis-Leistungs-Verhältnis
zwischen tatsächlichem Marktpreis für
eine Rentenversicherung und einem fiktiven, unter „aktuariell fairen“ Annahmen
berechneten Preis oder Wert der Leistungen. Damit wird die naheliegende Idee,
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 15
Annuity Puzzle und Enhanced Annuities
Dem generellen Zuwachs an Lebenserwartung stehen mögliche neue
Risikofaktoren wie zum Beispiel Fettleibigkeit gegenüber.
dass Leibrenten von Konsumenten als zu
teuer empfunden werden könnten, quantifiziert.
Für die USA in 1995 fanden MITCHELL
et al. (1999) heraus, dass eine Leibrente
durchschnittlich nur 91 Cents je Dollar
Prämie leistet, und nennen auch mögliche
Gründe für die als „Transaktionskosten“[Deckungsbeitrag] bezeichnete Differenz.
Der Rückgang dieser Diffe-renz über die
Zeit spricht dafür, dass sich eventuelle
Marktunvollkommenheiten in Versicherungsmärkten zumindest abgeschwächt
haben. Ähnliche Untersuchungen bestätigen diese Er-gebnisse, aber MURTHI et
al. (1999) merken an, dass die genannten
„Leistungsabschläge“ im Vergleich mit typischen Kosten während der Ansparphase
eines Pensionsplanes, in der oft über 40%
des angesparten Kapitals durch Kosten
und Gebühren verloren gehen, vergleichsweise klein erscheinen.
Kollektives Langlebigkeitsrisiko hat
nach Meinung einiger Autoren keinen
Einfluss auf Verrentungsentscheidungen, wenn es unabhängig ist von anderen
einkommensrelevanten Risiken. Wenn
16 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
jedoch Abhängigkeiten existieren, dann
trägt das Individuum einen beträchtlichen
Teil des Langlebigkeitsrisikos sogar bei
Verrentung noch selbst. Je nach Annahme
kann also die Nachfrage nach Leibrenten
erhöht oder verringert und somit das „annuity puzzle“ abgeschwächt oder verstärkt
werden.
Ein Teil der Differenz zwischen dem
„aktuariell fairen“ Preis (in Höhe des erwarteten Bar-werts der Leistungen) und
dem Marktpreis wird z.T. auch als untrennbar mit dem „aggregate mortality
risk“ verbunden angesehen, weshalb dieses einen gewissen Einfluss auf Verrentungsentscheidungen haben könnte. Auch
stehen oft nicht alle Anlageformen bei investmentorientierten Rentenverträgen zur
Auswahl, so dass nicht sämtliche Diversifikationseffekte genutzt werden. Unter
Berücksichtigung dieser Probleme lässt
sich ableiten, dass eine Verschiebung der
Verrentung um einige Jahre optimal sein
kann – sogar ohne Vererbungsmotive.
Nach BROWN und ORSZAG (2006) ist
ein Risikozuschlag für „aggregate mortality risk“ (bzw. der resultierende Einfluss
Annuity Puzzle und Enhanced Annuities
auf Marktpreise und letztlich die Nachfrage nach Rentenversicherung) allerdings
nicht ausreichend, um ein Marktversagen
herbeizuführen oder gar einen Eingriff
des Gesetzgebers zu rechtfertigen.
Unvollständige Märkte sind Märkte, in
denen –vereinfachend ausgedrückt – mit
der zur Auswahl stehenden Instrumenten
Vermögen nicht auf alle möglichen Umweltzustände in jeder gewünschten Art
und Weise verteilt werden kann. Wenn
beispielsweise Anleihen liquide gehandelt
werden können, nicht jedoch Rentenversicherungen, dann sind diese Märkte unvoll-ständig.
DAVIDOFF et al. (2005) zeigen, dass
hier Komplettverrentung nicht mehr optimal ist. Allerdings ist selbst bei Konsumpfaden, die stark von typischen Rentenversicherungen abweichen, dennoch
eine überwiegende Verrentung des Vermögens noch optimal. Unvollständige
Märkte können also erklären, wieso keine
vollständige Verrentung zu beobachten ist,
nicht aber, warum Renten nicht zumindest
teilweise nachgefragt werden.
Adverse Selektion ist aus ökonomischer
Sicht eine typische Konsequenz imperfekter Versicherungsmärkte. Analog zu den
Überlegungen von AKERLOF (1970) zu
den „lemons“ im Ge-brauchtwagenmarkt,
kaufen gerade solche Individuen Leibrenten, die tendenziell länger leben, was
höhere Prämien erfordert, um die höhere
Lebenserwartung auszugleichen. Dies
wiederum verdrängt Individuen mit kürzerer Lebenserwartung aus dem Markt,
und die veränderte Kol-lektivzusammensetzung zieht erneute Prämienanpassungen nach sich, so dass letztlich nur extrem
„vitale“ Individuen im Markt verbleiben.
Nach BROWN und ORSZAG (2006) gibt
es reichlich Anhaltspunkte für einen solchen Effekt, und Versicherer verlangen
aus diesem Grund höhere Prämien im Vergleich zu den ohne Selektionseffekte notwendigen. In jedem Fall sind sie gezwungen, für die Kalkulation von Renten nicht
durchschnittliche Sterblichkeitsdaten der
Gesamtbevölkerung, sondern branchen-
oder unternehmensspezifische „Bestandssterblichkei-ten“ zu berücksichtigen. Die
in der Literatur genannten Abschätzungen für die Kosten der adversen Selektion
werden alleine aber als nicht hinreichend
hoch eingeschätzt, um ein Marktversagen
herbeizuführen.Alle genannten Erklärungsansätze für das „annuity puzzle“ sind
recht intuitiv und können jeweils zumindest teilweise erklären, warum Leibrenten
andere Anlageformen tatsächlich doch
nicht dominieren. Adverse Selektion kann
u.U. zu Marktversagen führen, jedoch sind
die angeführten empirischen Quantifizierungen der Effekte dafür viel zu gering.
„Aggregate mortality risk“ ist ein zunächst
plausibler Lösungsansatz, weil es zu einem Risikozuschlag auf den Ren-tenpreis
führt, jedoch erscheinen auch hier die empirisch geschätzten Effekte zur Erklärung
nicht ausreichend ausgeprägt. Ebenfalls
interessant erscheint die Idee, das „annuity puzzle“ mit Unvollständigkeiten der
Märkte zu erklären, aber nach DAVIDOFF
et al. (2005) wäre für Entscheidungsträger
dennoch eine überwiegende Verrentung
des Vermögens optimal.
Auch wenn eine schlüssige Erklärung
für das „Renten-Rätsel“ also aussteht, haben Forschung und Praxis nach Ansätzen
gesucht, mögliche Hindernisse für voll
entwickelte Rentenversiche-rungsmärkte
auszuräumen. Die sogenannten „enhanced annuities“, die in der Literatur auch
häufig als „impaired annuities“ bezeichnet
werden, wurden entworfen, um adverse
Selektions-probleme auf Rentenversicherungsmärkten zu begrenzen. Normalereise werden in Rentenversicherungsprodukten keine Informationen über den
Gesundheitszustand von potentiellen Versicherungsnehmern berücksichtigt, d.h.
ein 65-jähriger mit einer reduzierten Lebenserwartung z.B. aufgrund von Übergewicht oder Diabetes erhält für die gleiche
Einmalprämie dieselbe Rentenauszahlung
wie ein völlig gesunder 65-jähriger. In diesem Fall dürfte ersichtlich sein, dass dieses
Angebot für den gesunden 65-jährigen aus
finanzieller Sicht attraktiver erscheint, da
er eine größere Lebenserwartung besitzt
und somit voraussichtlich länger in den
Genuss der Rentenzahlung kommt. Insofern sind in der Rentenversicherung die
aus Sicht des Versicherungsunternehmens
„schlechten“ Risiken diejenigen, die eine
hohe Überlebenswahrscheinlichkeit haben, während die „guten“ Risiken nur
eine geringe Lebenserwartung besitzen.
Im Fall von „enhanced annuities“ werden
diese unterschiedlichen Lebenserwartungen berücksichtigt, indem die – aus Sicht
des Versicherungsunternehmens – guten
Risiken für dieselbe Prämieneinzahlung
eine höhere Rentenzahlung erhalten. Können alle die Lebenserwartung beeinflussenden Faktoren in „enhanced annuities“
eingepreist werden, so ist ein mögliches
Problem adverser Selektion eliminiert,
da Versicherungsunternehmen und Versicherungsnehmer dann über symmetrisch
verteilte Informationen verfügen. Dass
adverse Selektion auf den Rentenversicherungsmärkten eine bedeutende Rolle spielt,
spiegelt sich auch in der Tatsache wieder,
dass wie oben schon erwähnt private Rentenversicherungskollektive über eine um
mehrere Jahre höhere durchschnittliche
Lebenserwartung verfügen als der Bevölkerungsdurchschnitt.
Allerdings ist nicht davon auszugehen,
dass alle Risikomerkmale, die die Lebenserwartung beeinflussen, von Versicherungsunternehmen bei der Kalkulation
von „enhanced annuities“ berücksichtigt
werden können. In Industrieländern beeinflussen neben genetischer Disposition
insbesondere Lebensgewohnheiten wie
z.B. Rauchen und ungesunde Ernährung
systematisch die Lebenserwartung. Solche
Lebensgewohnheiten sind aber insbesondere in der Rentenversicherung schwer
verifizierbar, da hier die Versicherungsnehmer einen Anreiz haben, ihren Versicherungsunternehmen vorzutäuschen,
dass sie kränker sind, als dies tatsächlich
der Fall ist. In der Risikolebensversicherung, die nicht das „Erlebensfall-“ sondern das Todesfallrisiko absichert, wird
jedoch häufig z.B. Rauchen als Merkmal
zur Tarifierung berücksichtigt. In diesem
Fall verringert die Tatsache, dass jemand
Raucher ist, die Auszahlung im Todesfall
bei gleicher Prämieneinzahlung. Da die
Folgen des Rauchens nach einigen Jahren
in vielen Fällen nachprüf-bar sind, z.B.
durch Röntgen der Lunge, verringert sich
der Anreiz für die Versicherungsneh-mer,
den Versicherungsunternehmen das Rauchen zu verschweigen, da sie damit rechnen müs-sen, dass dies entdeckt wird und
somit der Leistungsanspruch erlischt.
In der Rentenversicherung könnten
sich alle Versicherungsnehmer eine höhere
Rente sichern, in dem sie behaupten zu rauchen. Diese Angabe ist aber schwieriger zu
verifizieren, da aus der Tatsache, dass keine
nikotinbedingten Krankheiten vorliegen,
nicht zwingend zu schließen ist, dass jemand nicht geraucht hat. Außerdem sind
natürlich Fälle, in denen jemand aufhört zu
rauchen oder sich plötzlich gesund ernährt,
schwer zu beurteilen. Eine reduzierte Rentenzahlung nur aufgrund der Tatsache,
dass jemand sich einen gesünderen Lebensstil zulegt, scheint auf realen Märkten auch
nur schwer durchsetzbar zu sein.
Aufgrund der Tatsache, dass relevante
Lebensgewohnheiten in der Rentenversicherung aus den oben genanten Gründen
schwer zu verifizieren sind, erscheint es
sinnvoller, aufgeschobene „enhanced annuities“ anzubieten. In diesem Fall wird
die Höhe der Rentenzahlung nicht auf den
Gesundheitszustand bei Vertragsabschluss,
sondern auf den bei Renteneintritt konditio-niert. Dies hat den Hintergrund, dass
insbesondere ungesunde Lebensumstände
in einem höheren Alter häufig besser zu verifizieren sind: Ungesunde Ernährung lässt
sich leichter in einem Alter von 65 Jahren
z.B. anhand von Übergewicht oder Diabetes feststellen als mit 25-35 Jahren, in dem
viele Rentenversicherungsverträge abgeschlossen werden. Durch die aufgeschobene Gesundheitsprüfung können Informationsasymmetrien verringert und somit eine
„First-Best-Lösung“ angenähert werden.
Petra Schumacher, Frederik Weber
Referenzen s.a. Seite 85
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Studienbeiträge
Studie
Das Geschäftsfeld Internet
bei Verlagen
Eine gemeinsame Studie von
VDZ, KPMG und IMM (Prof. Dr.
M. Schwaiger)
Bereits zum dritten Mal liefert eine ge-
meinsame Studie von VDZ (Verband
Deutscher Zeitschriftenverleger), KPMG
und dem Institut für Marktorientierte
Unternehmensführung (IMM) von Prof.
Dr. Manfred Schwaiger dem deutschen
Verlagswesen aufschlussreiche Einblicke
in seine Zukunftsmärkte. Im vergangenen Jahr zeigte sich dabei, dass digitale
Geschäftsfelder in Zukunft für Verlage
deutlich an Bedeutung gewinnen werden.
Die aktuelle Studie befasst sich deshalb
detailliert mit dem Geschäftsfeld Internet. Hierfür wurden 431 Verlage vom VDZ
kontaktiert. 72 Geschäftsführer, Vorstände, Verlags-, Bereichs- oder Abteilungsleiter nahmen an der schriftlichen Befragung teil.
Die schriftliche Befragung umfasst
eine generelle Markteinschätzung und gibt
Aufschluss über die Aktivität der Verlage
in onlinebasierten Geschäftsfeldern sowie
deren Potenzial. Zudem wurden die Verlage um Angaben zur Konkurrenzsituation
bei den neuartigen Umsatzquellen gebeten. Die Studie informiert darüber hinaus
detailliert über die Strategien der Verlage,
wobei vor allem die Verarbeitung von Inhalten, die interne Organisation und die
Integration im Marketing fokussiert werden. Ein weiteres Kapitel befasst sich mit
dem Investitionsverhalten bei Onlinegeschäften. Bei der Auswertung wurde nach
vier Umsatzklassen differenziert (Groß-,
mittlere und Kleinverlage) sowie nach vier
Verlagssegmenten (Fach-, Publikums-,
Zeitungsverlage und Verlage für Konfessionelle Zeitungen und Zeitschriften).
Im Durchschnitt zeigen sich die Verlage optimistisch bei der Betrachtung der
Märkte, die sie bedienen. Besonders posi18 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
tiv sind die Aussichten im Internet- und
Onlinebereich. Zugleich rechnen die Verlagshäuser mit rückläufigen Umsatzbeiträgen der klassischen Einnahmequellen
und erwarten eine teilweise Verlagerung
ihrer Umsätze auf online- und internetbasierte Geschäfte. Dabei verbleibt das
Kerngeschäft der Verlage jedoch auch in
den nächsten Jahren im klassischen Printbereich.
Bei der Betrachtung der Umsatzverteilungen im Geschäftsjahr 2006 ist bereits
heute ein Umdenken in den Verlagshäusern nachweisbar. Vor allem größere
Verlage mit Jahresumsätzen von über 50
Mio. € sind bereits im Onlinesektor sehr
aktiv oder planen zahlreiche Aktivitäten
in naher Zukunft. Auch die Profitabilität
derartiger Geschäfte wird im Vergleich zu
den vergangenen Jahren als höher eingestuft. Die kleineren Verlage schätzen die
im Onlinegeschäft verborgenen Potenziale tendenziell geringer ein. Generelle Zurückhaltung aller Verlage besteht bei dem
Angebot von mobil verfügbaren Diensten.
Die Verlage müssen umdenken
Bei der Evaluierung neuer Umsatzquellen aus Sicht der Verlage wird die Konkurrenz aus anderen Branchen (CommunityBetreiber wie „myspace“, Portal-Betreiber
wie „web.de“, aber auch TV-Sender und Telekommunikationsunternehmen) häufig
als stärker bewertet, als Mitbewerber aus
der eigenen Branche. Dies gilt vor allem
für ausschließlich onlinebasierte Dienstleistungen, aber auch für Inhalte, die von
den jeweiligen Printtiteln losgelöst sind.
Bei Betrachtung der strikten Trennung von Print- und Onlinegeschäft muss
zwischen der Strategie größerer und der
kleinerer Verlage unterschieden werden:
Während kleinere Verlage stark am jeweiligen Printtitel und den damit verbundenen Strukturen festhalten, haben größere
Verlage für den Onlinebereich häufig eigenständige Abteilungen und Markenkonzepte entwickelt. Zu beobachten ist dabei
die Tendenz zur rechtlichen Selbstständigkeit von Onlineabteilungen mit eigener
Markenführung bei starker redaktioneller
Integration. Bei der Erstellung von Inhalten, die vom Print-Geschäft unabhängig
sind (Bewegtbilder), setzen die Verlage
primär auf Eigenproduktionen, wenngleich auch nutzergenerierte Inhalte vorzufinden sind.
Die Gemeinschaftsstudie von VDZ,
KMPG und IMM gibt die derzeitige Entwicklung wieder und dokumentiert das
Umdenken unter den deutschen Verlagen. Sie dient als Orientierungshilfe für
die strategische Ausrichtung von Verlagshäusern und bietet einen Einblick in
das Selbstverständnis der Branche. Die
detaillierten Ergebnisse wurden auf den
Münchner Medientagen (07. bis 09. November 2007) von Prof. Dr. M. Schwaiger
vor interessiertem Publikum präsentiert
und sind über den vdz beziehbar
(www.vdz.de).
v.l.n.r.
Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Vorstand des Instituts für Marktorientierte
Unternehmensführung, LMU
Dr. Markus Kreher
KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Alexander von Reibnitz
Geschäftsführer Digitale Medien und Neue
Geschäftsfelder VDZ, Verband Deutscher Zeitschriftenverleger e.V.
Sebastian Fuchs
Institut für Marktorientierte Unternehmensführung, Ludwig-Maximilians-Universität
„Your tax $ at work….“
Die Einführung von Studienbeiträgen in Deutschland hat
landesweit für viele Diskussionen gesorgt. Doch was passiert „hinter den Kulissen“ mit dem Geld wirklich?
Gerade mal ein Jahr ist es her, seitdem die
LMU Studiengebühren erhebt. Zeit, einmal nachzufragen, was mit den Geldern
passiert ist und worin die versprochenen
Verbesserungen für die Studierenden bestehen. Natürlich können wir hier nicht
alles aufzeigen, was sich in den letzten 12
Monaten geändert hat, aber wir möchten
den Lesern gerne ein paar Beispiele geben,
die beweisen, dass sich hier an der Fakultät
viel bewegt.
Der größte Teil der Einnahmen fließt
direkt in die jeweiligen Fakultäten zurück. Um sicher zu stellen, dass die Gelder
bestmöglich verwendet werden, wurde
eine Kommission ins Leben gerufen, die
aus dem Dekan, dem Studiendekan und
Vertretern der Studierenden sowie auch
Vertretern der Statusgruppen bestehen (1
Professor, 1 weiblicher Mitarbeiter, 1 Assistent, 1 nicht-wissenschaftlicher Mitarbeiter) und welche ein Konzept erarbeitet
hat, wie die Einnahmen verwendet werden
sollen.
Verbesserungen im
ersten Studienabschnitt:
„Übung macht den Meister“ heißt es
in einem alten Sprichwort und genau dieser Wunsch nach kleinen Übungsgruppe
stand auch ganz oben auf der Wunschliste der Studierenden Kleine Gruppen, die
zum Fragen und Diskutieren animieren.
Deshalb wurde und soll auch weiterhin mit
Hilfe der Studienbeiträge die Anzahl der
Lehrassistenten an den Lehrstuhl erhöht
werden, um den Studierenden die Möglichkeit zu geben, in kleineren Gruppen
interaktiv und effizient zu lernen. Und als
Neuerung für das Sommersemester 2008
sollen erstmals auch in den Semestern,
in denen keine Vorlesungen stattfinden,
Übungen angeboten werden (wenn auch
in einer geringeren Anzahl, als in einem
„normalen“ Semester).
führung dieses Konzeptes und der Verwendung der Studienbeiträge sind z.B.
das Proseminar „ Case Studies in Risk
Management“ von Randy Dumm (Florida State University) oder z.B. das MBRBlockseminar „Schulung: Quantitative
Methoden“ von Prof. Dr. Trautmann
(Universität Bern). Neben dem Wissenstransfer an die Studierenden und neuen
Impulsen, dient diese Form des Wissensaustausches natürlich auch der Reputation der LMU. Dann nämlich, wenn die
Dozenten wieder in ihre eigenen Universitäten zurückkehren und von ihrem Aufenthalt erzählen.
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Weitere Verstärkung der
internationalen Ausrichtung
BWL goes global … unter diesem Motto könnte dieser Ansatz stehen, bei dem es
darum geht, mit Hilfe der Studienbeiträge jedes Jahr internationale Gastdozenten
an die Fakultät zu holen. Jeder Visiting
Lecturer bietet dabei geblockt ein etwa
einwöchiges Proseminar in Englisch an,
in dem die Studierenden auch Leistungspunkte (3 ECTS) erwerben können. Bei
diesem Veranstaltungstypus, der seit dem
SS 2007 angeboten wird, geht es darum,
internationale Forschungsergebnisse aus
erster Hand kennen zu lernen, die eigenen
Sprachkenntnisse zu verbessern aber auch
zu lernen, in einem internationalen, globalisierten Umfeld sich selbst einzuordnen.
Beispiele für die erfolgreiche Durch-
Astrid Braungart,
verwantwortlich
für internationales Marketing,
verstärkt das Team
der Fakulätat seit
November 2007.
Diese internationale Vernetzung im Bereich der Lehre und Forschung wird auch
durch eine völlig neu geschaffene Position
forciert. Seit Anfang November verantwortet Astrid Braungart das Internationale Marketing und die Kommunikation für
die Fakultät im In- und Ausland. Ziel der
Aufgabe ist es, das Image der Fakultät auch
außerhalb der LMU zu konkretisieren und
zu vermarkten, um somit die bereits bestehenden Auslandskontakte zu verstärken
und neue zu generieren.
„Powered by Studienbeiträge“ gilt auch
für die Aufstockung der Ressourcen innerhalb des Informations- und Servicenters
(ISC). An 4 Tagen der Woche bietet das
ISC zuästzliche Sprechstunde zur Studienberatung an – ein Angebot, von dem
inzwischen schon rege Gebrauch gemacht
wird. Auch wenn die Planungen und Neuerungen hier nicht vollständig dargestellt
werden konnten, so lässt sich doch erkennen, dass die Studienbeiträge vielfältige
Veränderungen angestoßen haben und
auch zukünftig noch weitere Impulse geben werden.
Astrid Braungart
International Marketing & Communications
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Strategisches Patentieren
Strategisches Patentieren
Patentanmeldung nach technischem Feld
30.000
25.000
Strategische Patentierung in Europa Ein Forschungsprojekt für die Generaldirektion Unternehmen und Industrie der Europäischen Kommission.
am Europäischen Patentamt hat in den letzten 15
Jahren sprunghaft zugenommen (Abb.
1). Dies wird in der wissenschaftlichen
Literatur darauf zurückgeführt, dass Patentanmelder in einigen Technologien
vermehrt Patente anmelden, um sich strategische Vorteile zu sichern. So ist es in
der Halbleiterindustrie inzwischen sehr
wichtig bei Lizensierungsverhandlungen
ein möglichst großes Patentportfolio vorweisen zu können.
Eine ähnliche Entwicklung wie in Europa ist auch in den USA zu beobachten
gewesen. Das hat zu Anhörungen der Federal Trade Commission geführt, einer
Behörde, die auch für Kartellfragen zuständig ist. Zu gleicher Zeit wurde auch
die Generaldirektion Unternehmen und
Industrie der Europäischen Kommission
immer öfter auf das Thema „Strategische
Patentierung“ aufmerksam.
Die Zahl der Patentanmeldungen
Abb1: EPO Anmeldungen und gewährte
180.000
160.000
140.000
120.000
Anmeldung
100.000
80.000
60.000
40.000
Gewährung
20.000
1977
1982
1987
1992
1997
2002
Das Patentieren ist immer ein strategischer Akt – das Unternehmen verfolgt
damit die Absicht, Konkurrenten von der
Nutzung einer neuen Technologie auszuschließen. Unter „Strategischer Patentierung“ versteht man jedoch den Versuch,
große Mengen von Patentrechten anzuhäufen und diese im Paket strategisch
gegen Wettbewerber einzusetzen. Dieses
Verhalten ist z. B. in der Halbleiterindustrie zu beobachten, in der Texas Instruments schon Mitte der 80’er Jahre begann,
systematisch Wettbewerber wegen Patentverletzung anzuklagen, um Lizenzzahlungen einzufordern. Diese Aktivität
führte dazu, dass auch die Wettbewerber
begannen möglichst große Patentportfolios aufzubauen, um sich im Falle eines
Verfahrens mit Gegenklagen zu wehren.
In Folge entspann sich ein Wettlauf um
Patentportfolios. Aufmerksam wurden
Wirtschaftswissenschaftler wie David. J.
Teece, Bronwyn Hall und Carl Shapiro aus
Berkeley auf dieses Verhalten, weil Halbleiterunternehmen bis dahin wenig Wert
auf Patentschutz gelegt hatten.
Patente sind in dieser Industrie deshalb
so wichtig, weil die zugrunde liegende
Technologie komplex ist, d.h. es sind viele
Erfindungen in den verschiedensten Bereichen notwendig, um ein Endprodukt
herzustellen. Dies ist z. B. auch bei Mobiltelefonen der Fall. Wenn eine Technologie
komplex ist, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass verschiedene Unternehmen
sich untereinander einigen müssen, um ein
Endprodukt vermarkten zu können. Jedes
Unternehmen spürt dabei die Versuchung,
seine eigenen Patentrechte einzusetzen,
um seine Wettbewerber zu blockieren
und möglichst hohe Lizenzzahlungen zu
erhalten. Erfolgreich wird dieses Geschäft
zum Beispiel von Qualcomm betrieben,
die sich allerdings derzeit mit Nokia um
Lizenzeinnahmen streiten und diesen
Streit vor Gerichten in den Vereinigten
Staaten, Deutschland, Frankreich, Italien
und China austragen.
Unternehmen bauen aber nicht nur große Patentportfolios auf, sondern sie versuchen auch anderweitig das Patentsystem
zu ihren Gunsten einzusetzen. So erhielt
die World Intellectual Property Organization (WIPO) 2005 eine Patentanmeldung
mit 19,368 unterschiedlichen Ansprüchen.
Diese Anmeldung wurde als zu umfangreich zurückgewiesen, begründete aber
eine Priorität auf der der Anmelder ein
Gerichtsverfahren hätte aufbauen können. Solche Anmeldungen sind ein klarer
Versuch bei Wettbewerbern Unsicherheit
entstehen zu lassen und diese strategisch
auszunutzen. Das Europäische Patentsystem kennt bisher keine Regelungen mit
denen sich solches Verhalten eindämmen
ließe.
Nachdem sich die Klagen über den
Missbrauch von Patenten bei der Europäischen Kommission vor drei Jahren zunehmend häuften, schrieb die Generaldirektion Unternehmen und Industrie Ende
2005 eine wissenschaftliche Studie zum
Thema „Strategisches Patentieren“ aus.
Diese Ausschreibung, auf die sich neun
internationale Forschergruppen beworben
hatten, gewann das INNO-tec. Zusammen
mit Bronwyn Hall (Berkeley) und Professor Alfonso Gambardella (Bocconi) erhielten wir den Auftrag über 18 Monate hinweg das Patentierungsverhalten in Europa
zu analysieren.
Ziel sollte es sein, eine Definition des
„Strategischen Patentierens“ zu erarbeiten, damit dieses bis dahin diffuse Phänomen besser greifbar würde. Weiterhin
sollte ein empirischer Überblick über den
Umfang „Strategischen Patentierens“ in
Europa geschaffen werden und darauf
aufbauend Vorschläge erarbeitet werden,
wie die Europäische Kommission in den
Bereichen Wettbewerbspolitik und Industriepolitik mit dem neuen Phänomen umgehen könnte.
Die nun vorliegende Studie hat eine
ganze Reihe neuer Indikatoren hervorgebracht die uns auch nach Abschluss der Arbeiten wissenschaftlich beschäftigen. Das
Patentierungsverhalten der Unternehmen
in Europa verfolgt drei unterschiedlichen
Strategien: der Portfoliomaximierung, der
Portfolio-optimierung und dem traditionellen Schutz einzelner Technologien. Un-
20.000
sende Patentportfolios Bei der Portfoliooptimierung ist das einzelne Patent deutlich
10.000
wichtiger. Diese Strategie wird dann an5.000
gewandt, wenn Unternehmen in weniger
1984
1988
1992
1996
2000
2004
komplexen Technologien patentieren. Hier
■ Electronische Industrie
■Prozesstechnik ■Mechanische Industrie
■ Technische Instrumente
■Chemische Industrie
ist es oftmals noch möglich ein einzelnes
Produkt unter Verwendung von ein oder
zwei Patenten zu entwickeln. Manchmal
ter Portfoliomaximierung bedeutet mög- ist es dabei wichtig alternative technische
lichst große Patentportfolios aufzubauen, Lösungen auch zu patentieren, um Wettmit deren Hilfe man sich bei Lizenzver- bewerbern die Nachahmung innovativer
handlungen eine optimale Ausgangsposi- Produkte zu erschweren. Dabei kommt es
tion schaffen möchte. Diese Strategie wird vor, dass sich Unternehmen mit Patentwivor allem von Unternehmen angewandt, dersprüchen und Klagen gegenseitig andie Informationstechnologien im weites- greifen, um neue Technologien zu blockieten Sinne anbieten. Abb. 2 zeigt deutlich, ren. Wir beobachten z.B. in verschiedenen
dass das Wachstum der Patentanmeldun- Teilen der chemischen Industrie eine hohe
gen in diesen technischen Bereichen sehr Bereitschaft zu Patentwidersprüchen.
hoch war (rote Linie). Hier kommt es we- Diese Ergebnisse zeigen vor allem eins:
die Auswirkungen
nig auf einzelne Patente und
ihre Qualität14:36
LfA_Start_LMU_210x140.qxd
26.03.2008
Uhr Seite 1 von Patentschutz für
an; sondern auf möglichst große, umfas- Wettbewerber sind je nach Industriezweig
15.000
sehr unterschiedlich. Folgerichtig unterscheiden sich auch die Firmenstrategien
sehr deutlich nach Industriezweig. Die
Europäische Kommission nimmt dies auf,
indem sie in der Wettbewerbs- und Industriepolitik stärker dazu übergeht einzelne
Industriezweige in Sektoruntersuchungen zu analysieren. Früher hat man sich
in diesen Bereichen stärker auf einzelne
Wettbewerbsfälle konzentriert. Weiterhin
beschäftigt sich die Europäische Kommission nun auch stärker mit Ansätzen das
europäische Patentsystem zu reformieren
– ein Schritt der im Interesse aller Unternehmen in Europa sein dürfte, denn das
strategische Patentieren verursacht vor allem eins: höhere Transaktionskosten.
Georg von Graevenitz
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20 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Gründung | Wachstum | Innovation | Umweltschutz | Stabilisierung
| 21
Neuer Studiengang
Neuer Studiengang
Start frei für den Master of Science!
Der Studiengang zum „Master of Science“*
an der Fakultät für Betriebswirtschaft unterstützt herausragende Studierende, sich
erweiterte Kenntnisse und Fähigkeiten anzugeignen.
Zum Wintersemester 2008/2009 wird die
Fakultät den ersten Jahrgang im Master of
Science–Studium in Betriebswirtschaftslehre begrüßen. Wir möchten daher die
Gelegenheit nutzen, Ihnen bereits heute
einen Überblick über den derzeitigen Planungsstand des neuen Studiengangs an
unserer Fakultät zu geben.
Ein modulares Konzept
schafft Wahlmöglichkeiten
Studierende, die in ihrer Grundausbildung ein Interesse an einem weiterführenden, forschungs- und projektorientierten
Studium entwickelt haben, können ihre
Ausbildung über ein viersemestriges und
120 ECTS-Punkte umfassendes MasterStudium vertiefen, das zum Master of Science (M.Sc.) in Betriebswirtschaft führt.
Voraussetzungen für die Zulassung sind
der Abschluss eines ersten wirtschaftswissenschaftlichen Hochschulstudiums
und die in einem Zulassungsverfahren
bewiesene Eignung für diese hochqualifizierende Ausbildung.
Beim Design des Master-Studiengangs
wurde auf ein modulares Konzept zurückgegriffen, das sich auf Grund der zahlreichen Individualisierungs- und Spezialisierungsmöglichkeiten für die Studierenden
bereits im Bachelor-Studiengang bewährt
hat. Wie in der Übersichtsgrafik erkenn-
bar, besteht das Programm aus den folgenden fünf Blöcken:
• Block 1: Allgemeine Grundlagen (18
ECTS-Punkte)
In den Veranstaltungen dieses Blocks
werden den Studierenden allgemeine
Grundlagen und Methoden der Betriebswirtschaftslehre und angrenzender Gebiete vermittelt. Diese Grundlagen sind für die weiteren Inhalte des
Studiums in methodischer Hinsicht
und/oder zur Einordnung in den
allgemeinen ökonomischen Kontext
unabdingbar.
• Block 2: Fachspezifische Grundlagen
(18 ECTS-Punkte)
Im Rahmen dieses Blocks ist aus zwei
der derzeit vier angebotenen Vertiefungsgebiete je eine Grundlagenveranstaltung zu besuchen. Diese Veranstaltungen vermitteln den Studierenden
weiterführende Grundlagen, die zum
Verständnis der fachspezifischen Vertiefungsveranstaltungen im jeweiligen
Block notwendig sind.
• Block 3: Fachspezifische Vertiefung
(30 ECTS-Punkte)
In diesem Block müssen die Studierenden 15 ECTS in Vertiefungsveranstal-
tungen aus einem Vertiefungsgebiet
erbringen. Weitere 15 zu erbringende
ECTS-Punkte können beliebig in allen
Vertiefungsgebieten erbracht werden.
Die derzeit vier Vertiefungsgebiete
orientieren sich an den aktuellen
Kompetenzfeldern der Fakultät für
Betriebswirtschaft:
o Die im Vertiefungsgebiet Accounting angebotenen Veranstaltungen
beschäftigen sich mit der weitergehenden Analyse spezifischer Inhalte der
Unternehmensrechnung und –besteuerung.
o Vertiefungsveranstaltungen im Bereich Finance haben die weitergehende
Analyse spezifischer Inhalte, die mit
der finanziellen Dimension eines
Unternehmens zusammenhängen
zum Gegenstand. Hierzu erfolgt die
Vermittlung vertiefender theoretischer
Methoden zur Bewertung und Optimierung von Investitions-, Finanzierungs- und Risikomanagementaktivitäten finanz- und realwirtschaftlicher
Unternehmen.
o Die Vertiefungsveranstaltungen im
Bereich Marketing & Strategy behandeln die marktorientierte Ausrichtung
von Unternehmen. Das Spektrum
der Themen reicht hier von klassischen Marketingkonzepten über die
Marktforschung bis zu Strategien
und Werkzeugen des strategischen
Managements.
o In den fachspezifischen Vertiefungsveranstaltungen des Gebiets
Innovation & Information stehen
das Innovations- und das Informationsmanagement in verschiedenen
Wirtschaftsbereichen sowie spezielle
Fragen des Managements in innova-
MASTER OF SCIENCE (M.Sc.)* IN BWL
STRUKTUR
ALLGEMEINE GRUNDLAGEN(18 ECTS-PUNKTE)
Managerial Economics I & II,Methoden der BWL
FACHSPEZIFISCHE GRUNDLAGEN(18 ECTS-PUNKTE)
Wahl von je einer Grundlagenveranstaltungaus zwei
der angebotenen Vertiefungsgebiete
FACHSPEZIFISCHE VERTIEFUNG(30 ECTS-PUNKTE)
15 ECTS-Punkte aus einem Vertiefungsgebiet
15 ECTS-Punkte aus allen Vertiefungsgebieten
PROJEKTSTUDIUM(24 ECTS-PUNKTE)
Wahl von zwei Projektkursen aus den angebotenen
Vertiefungsgebieten
ABSCHLUSSARBEIT(30 ECTS-Punkte)
Spezialist
Allgemeine Grundlagen,
Vertiefungen und ProjektKurse aus gleichen
Fachgebieten
Generalist
Allgemeine Grundlagen,
Vertiefungen und ProjektKurse aus verschiedenen
Fachgebieten
tions- bzw. informationsintensiven
Branchen im Mittelpunkt.
• Modul 4: Projektstudium (24 ECTSPunkte)
Die Besonderheit unseres MasterProgramms wird durch ein Projektstudium unterstrichen, das in Form von
zwei Projektkursen – wählbar aus den
zuvor beschriebenen Vertiefungsgebieten – besteht. In Projektform erhalten
die Teilnehmer hier Einblick in die
Lösung komplexer praktischer Probleme oder anspruchsvoller wissenschaftlicher Projekte.
• Modul 5: Abschlussarbeit (30 ECTSPunkte)Der letzte Block auf dem Weg
zum Master of Science-Abschluss
besteht aus dem Anfertigen einer wissenschaftlichen Abschlussarbeit. Diese
Arbeit erstreckt sich über 22 Wochen.
Die Studierenden sollen hierbei nachweisen, dass sie in der Lage sind, auf
Basis vertiefter fachlicher Kenntnisse,
Fähigkeiten und Methoden ihres Faches eine wissenschaftliche Problemstellung selbständig und professionell
zu bearbeiten.
Alle angebotenen Veranstaltungen vermitteln ihre Inhalte in Form von Vorlesungen und Kursen überschaubarer Größe, die
teilweise in englischer Sprache abgehalten
werden.
Insgesamt sind mit dem Master of Science-Studiengang nach individueller Präferenz sowohl eine starke Fokussierung
und somit eine Ausbildung zum „Spezialisten“ wie auch eine bewusst interdisziplinäre Ausrichtung (z. B. der Besuch von
Veranstaltungen aller vier Vertiefungen)
und somit eine Ausbildung zum „Generalisten“ möglich.
Prof. Dr. Thomas Hess /
Dipl.-Kfm. Christian Wolf
Vier Semester– 120ECTS
22 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 23
Internationaler Studiengang
Internationaler Studiengang
Munich goes Europe!
First class students for the first triple degree
programme in Europe!
European Master in Management erfolgreich
In Lyon mit 20 internationalen Studierenden
gestartet
Am 3. September 2007 nahm der erste
Jahrgang erfolgreich sein Studium zum
European Master in Management in
Angriff. Der Startschuss zu dem mittlerweile kurz als (master)³ bekannten
Studien-gang, den die Munich School of
Management gemeinsam mit der EM Lyon
Business School und Aston Business School
in Birmingham anbietet, erfolgte in Lyon,
wo die Studierenden auch den ersten Stu-
dienabschnitt gemeinsam verbrachten. Im
Anschluss an das Kick-Off Seminar besuchen die Studierenden grundlegende Management-Kurse, die von Dozenten aller
drei beteiligten Universitäten gemeinsam
geleitet werden. Je nach gewählter Spezialisierung studieren die Teilnehmer dann
im zweiten Studienjahr Marketing an der
Aston Business School in Birmingham,
Corporate Finance an der EM Lyon oder
Organisation, Change and Strategy an der
Munich School of Management. Zwischen
den beiden Studienabschnitten ist mit einem integrierten betrieblichen Praktikum
eine Praxisphase eingebettet. Die Teilnehmer des Programms können hier auf ein
Netzwerk aus über 1000 internationalen
Partnerunternehmen zurückgreifen.
Multi-kulti in Lyon
Die zwanzig Studierenden der ersten
Kohorte rekrutieren sich aus neun unterschiedlichen Nationalitäten: chinesisch,
deutsch, englisch, französisch, italienisch,
libanesisch, rumänisch, russisch und türkisch. Ein eindrucksvoller Beleg für die Internationalität dieses Master-Programms!
Die Erwartungen und Ansprüche der
Studierenden der ersten Stunde waren und
sind hoch. Sie werden aber mit Sicherheit
nicht enttäuscht werden, spiegeln diese
doch genau die Visionen, Ideen und Ziele
wieder, die bei der Programmentwicklung
verfolgt wurden. Und da nichts überzeugender sein kann, als Erfahrungsberichte
von denen, die dabei waren, möchten wir
einige der Studiernde selber zu Wort kommen lassen:
Johanna PAUGE, EMM Studentin aus
Deutschland
The European Master in
Management gives me
everything I could ask for
in a Master’s programme:
a truly innovative course
with a European flavour,
and a unique collaboration
between three excellent Universities.
Guido GABRIELLI, EMM Student aus
Italien
I chose the European
Master in Management
because it is an innovative, far-reaching and
international programme.
Moreover, it is the first
triple Master of Science in
Management degree in Europe.
Alina BUTEICA, EMM Studentin aus
Rumänien
Through the EMM programme I have access to
3 different universities,
from 3 countries and 3
different specialisations,
each of them opening the
doors to my professional
career.
Edward MANTERFIELD, EMM Student aus
Großbritannien
I considered that the EMM programme
would endow me with a firm footing for
my ascension into the business world, as
it combines a high standard of academic teaching with strong partnerships
with companies within a multi-cultural
framework.
24 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Gökhan M ISBIR, EMM Student aus der
Türkei
I am attracted by the inventive and
unique entrepreneurial and finance programmes that the EMM offers.
Yi XIE, China, EMM Student aus China
I chose the EMM Programme because of
its international and diversity.
Matthieu DEDERICHS, EMM Student aus
Frankreich
The European Master in Management
offers a great number of assets that I have
been looking for in a graduate business
programme. The quality of teaching and
the recognition of the three institutions,
together with the di-versity of the EMM
students and the international orientation
of the courses, provide a crucial advantage for the pursuit of my professional
project.
Insgesamt lässt sich jetzt schon sagen,
dass wir sehr erfolgreich in dieses neue
Projekt gestartet sind. Die Munich School
of Management ist stolz, Teil dieses innovativen Konzeptes zu sein, das seinesgleichenin Europa sucht.
Im Wintersemester 07/08 erwarten
wir die ersten Studiernenden aus Lyon bei
uns. Und der zweite Jahrgang des (master)3
wird das Studium im September 2008 in
Lyon aufnehmen.
Bewerbungen motivierter und international orientierter Bachelor-Absolventen
aus allen Fachrichtungen sind jederzeit
willkommen.
Dr. Karin Stenke,
International Relations Center
Informationen zum Studiengang und
zur Online-Bewerbung:
www.european-master.com
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 25
Executive Master of Insurance
Executive Master of Insurance
„Executive Master of Insurance“
Bayerischer Staatsminister begrüßt die
Teilnehmer des ersten Jahrgangs
Am 7.11.2008 begrüßte die Munich School of
Management im Rahmen einer feierlichen
Auftaktveranstaltung den ersten Jahrgang
des im Wintersemester 2007/2008 gestarteten Studiums zum „Executive Master of
Insurance“. Im Anschluss an kurze Grußworte von Professor Bernd Huber, Präsident
der LMU, und Professor Dietmar Harhoff,
Prodekan der Fakultät für Betriebswirtschaft, sprach zunächst Staatsminister Dr.
Thomas Goppel. Er lobte das neue Programm als vorbildliche Kooperation zwischen Wissenschaft und Praxis und hob
die Relevanz exzellenter Weiterbildungsmöglichkeiten am Versicherungsstandort
München hervor. Im Anschluss richteten
auch Dr. Wolfgang Strassl, Vorstandsmitglied der Münchener Rückversicherungsgesellschaft, Professor Andreas Richter,
akademischer Geschäftsführer des neuen
Studiengangs, und Rainer Gebhart, Vorstandsmitglied der WWK Versicherungen
und Vorsitzender des BWV München e.V.,
das an der Organisation des Studiengangs
maßgeblich beteiligt ist, begrüßende Worte an die Studierenden.
Der erste Jahrgang des E.M. Insurance
war in idealer Gruppengröße von 15 Teilnehmerinnen und Teilnehmern aus 7 Versicherungsunternehmen schon im September in die Vorlesungen gestartet. Wie
Professor Richter aus den Erfahrungen der
ersten Begegnungen mit den Studierenden
berichten konnte, ging eine hochmotivierte, engagierte und leistungsfähige Gruppe
an den Start. Die Studierenden bilden ein
gemischtes Team mit sehr unterschiedlichen Erststudienabschlüssen und beruflichen Hintergründen, das schon während
der ersten z.T. außerhalb Münchens in
Klausur verbrachten Wochen des Semesters zu einer verschworenen Gemeinschaft
zusammengewachsen ist.
Worum geht es beim E.M. Insurance
und an wen richtet sich der Studiengang?
Zielgruppe des neuen Programms
sind junge Berufstätige, die nach einem
Erststudium schon mindestens zwei Jahre versicherungsnahe Berufserfahrung
erworben haben. Zum einen wird Absolventen wirtschafts¬wissen¬schaftlicher
Studiengänge die Möglichkeit gegeben,
sich mit versicherungswirtschaftlichem
Schwerpunkt zu vertiefen. Zum anderen
ist das Programm aber so ausgelegt, dass
auch Studierende mit anderem Hintergrund ein¬steigen können. Besonderes
Augenmerk liegt auf einer einerseits wis-
Staatsminister Dr. Thomas Goppel (links)
betonte die Relevanz der permanenten Weiterbildung und Notwendigkeit der Zusammenarbeit von Universitäten und Unternehmen im
Globalisierungsprozess
26 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Gruppenfoto: Die Teilnehmer des ersten Studienzugs mit Prof. Dr. Andreas Richter, Tanja Hackenberg und Dr. Herbert Schmid
senschaftlich fundierten und andererseits
sehr praxis¬orientierten Weiterbildung.
Das kostenpflichtige Programm bietet mit
einer kalkulierten Teilnehmerzahl von ca.
15 Studierenden ideale Studienbedingungen. Das Studium erstreckt sich über vier
Semester und wird berufsbegleitend absolviert – im Wesentlichen an Wochenenden
und in fünf achttägigen Präsenzphasen.
Die behandelten Themen reichen von
allgemeinen für die Versicherungswirtschaft relevanten mathematischen und
ökonomischen Fragestellungen bis hin zu
spezifischen rechtlichen Rahmenbedingungen.
Auch wenn es sich beim E.M. Insurance
um einen stark institutionell geprägten
und spezialisierten Studiengang handelt,
ist das Programm fest in der gesamten
Fakultät verankert. Dies wird auch daran
deutlich, dass sich insgesamt zehn Professoren und außerdem weitere Mitarbeiter
der Munich School of Management in der
Lehre für diesen Studiengang engagieren.
Außerdem beteiligen sich erfahrene und
hochkarätige Lehrbeauftragte aus der
Praxis.
Für Anfragen und weitere Informationen
wenden Sie sich bitte an
Frau Tanja Hackenberg.
Telefon: (089)3839 22 21
Barbara Klimaszewski-Blettner
Mail: EMInsurance@bwl.uni-muenchen.de
Web: www.EMInsurance.de
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 27
Informations- und Service Center
Informations- und Service Center
Das ISC erweitert seine Serviceleistungen
Das Informations- und Servicecenter Wirtschaftswissenschaftliche Prüfungen bietet
seit Mitte letzten Jahres ein ausgedehnteres
Serviceangebot im Bereich der Information,
Beratung und persönlichen Betreuung
Im letzten Semester sind die Bemühun-
gen der Fakultät vorangeschritten, dem
Informations- und Servicecenter Wirtschaftswissenschaftliche Prüfungen (ISC)
ein attraktiveres Profil zu geben. Lange
haftete dieser Einrichtung der etwas verstaubte Ruf des ‚Prüfungsamtes’ an, mit
dem oft Bürokratie, wenig Flexibilität
und lange Bearbeitungszeiten assoziiert
wurden. Einige Studierende waren sogar
der Meinung, das Prüfungsamt sei für den
Inhalt oder die Bewertung von Klausuren
und anderen Prüfungen zuständig. All
diese Vorurteile und Eindrücke sollen endgültig der Vergangenheit angehören.
Das ISC stellt die zentrale Anlaufstelle
mit einem umfassenden Informations- und
Service-Angebot dar, in deren Mittelpunkt
die Unterstützung von Studierenden in allen studien- und prüfungsrelevanten Fragestellungen steht.
Breites Leistungsspektrum des ISC
Das umfangreiche Leistungsspektrum
reicht von der Bearbeitung studentischer
Anträge und der Klärung formaler studienbezogener Fragen über das zur Verfügung stellen zahlreicher Online-Dienste
bis hin zu intensiven persönlichen Bera-
tungsgesprächen.
Folgende Serviceleistungen zählen zu
den Kernaufgaben, die vom Team des ISC
angeboten werden:
• Beratung in allen wichtigen Studienund Prüfungsangelegenheiten,
• Klausurenkoordination und –management (Klausurenmasterplan),
• Anerkennung von Prüfungsleistungen
und Ausstellung von Semesteranrechnungsbescheiden,
• Bearbeitung studentischer Anträge
(Bafög, Fristverlängerungen, etc.),
• Bereitstellung von Online-Kontoauszügen (Notenspiegel),
• Organisation und Durchführung von
Anmelde- und Zulassungsverfahren
(z.B. Wirtschaftspädagogik, Abschlussarbeiten),
• Veröffentlichung und Aktualisierung
der Curricula von Pflichtwahlfächern
(Nebenfächern),
• Information bezüglich prüfungsbezogener Änderungen in der Lehre und
neuerer Entwicklungen an den beiden
wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten,
• Zeugniserstellung und –ausgabe.
Mehr persönliche Beratung
CAREER COUNSELLING am ISC
STUDIENFACHBERATUNG
PERSÖNLICHE BERATUNG
KARRIEREBERATUNG
fachspezifische Information
& Orientierung für Studieninteressenten und Studierende der BWL und Wirtschaftspädagogik (BA und Diplom),
insbesondere zu Fragen von:
erforderlichen Zugangsvoraussetzungen/ Studieneingang
Studienverlauf
Studieninhalten
Studienanforderungen
Prüfungsmodalitäten
Studiengangwechsel/Anerkennung von Leistungen etc.
individuelle Unterstützung bei problematischen
Situationen im Studium
sowie bei Schwierigkeiten
in verschiedenen anderen
Lebens-bereichen, welche
unmittelbaren Einfluss auf
die Studierfähigkeit und -motivation der Ratsuchenden
ausüben, z.B. bei:
Allgemeinen Studienkrisen
Prüfungsangst
Lernschwierigkeiten oder
Konzentrationsstörungen
Konflikten mit Eltern, Partnern, weiteren wichtigen
Bezugspersonen
Selbstwertproblemen
Burn-Out-Symptomen
Orientierungslosigkeit
Hilfestellung im Hinblick auf
die bevorstehende Berufsfindung/ den bevorstehenden
Berufseinstieg, z.B. über
Interessenanalysen
Profilbildungsgespräche
angeleitete Realitätsexplorationen
job dates
etc.
28 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Eine besonders erfreuliche Entwicklung ist, dass aus den Mitteln der Studienbeiträge die persönliche Beratung für
die Studierenden stark ausgebaut werden
konnte. Das ISC wurde um eine ‚Career
Counselling’ Stelle aufgestockt, die aus
drei Servicesäulen besteht:
(1) die studienbezogene Fachberatung,
(2) die persönliche Beratung für Studierende in Krisensituationen und
(3) die Beratung bei der individuellen Planung von Karrieregestaltungsschritten
Die in der Abbildung skizzierten Angebote aus den Säulen 1 & 2 sollen dazu
beitragen, den Studierenden einen zügigen, lückenlosen und v.a. auch persönlich
erfüllenden Weg durch ihr Studium zu
ebnen; mit den Offerten der 3. Säule wird
intendiert, die zukünftigen Absolventen
der Fakultät bereits an einem recht frühen Zeitpunkt ihrer Karriereentwicklung
darauf aufmerksam zu machen, dass sie
in der heutigen Arbeitswelt selbst Verantwortung für den eigenen Karrieregestaltungsprozess übernehmen müssen.
Die Mitarbeiter der neuen Beratungsstelle stehen den Studierenden regelmäßig
zu festen Sprechzeiten sowie zusätzlich
nach individueller Vereinbarung zur Verfügung.
Wichtiger Beitrag zu Studenten- und
Serviceorientierung
renden eingegangen und eine individuelle Betreuung in größeren Zeitfenstern
gewährleistet. Darüber hinaus sind viele
Bausteine aus dem Angebot des ISC unbürokratisch und rasch nutzbar. Nicht
zuletzt präsentieren sich auch die neuen
Räumlichkeiten des ISC in einem offenen
und ansprechenden Design, das für die
Studierenden eine einladende Umgebung
mit positiver Arbeits- und Gesprächsatmosphäre schafft.
Mit all diesen Elementen ist es der Fakultät hervorragend gelungen, einen weiteren wichtigen Schritt in Richtung Studenten- und Serviceorientierung zu tun.
Dr. Evi Groher
Insgesamt wird damit verstärkt auf
die persönlichen Bedürfnisse der Studie2500810n9_FZ_LMU.qxd
13.03.2008
15:31 Uhr
Seite 1
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LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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welche Umfrage man zu Rate
zieht – München schneidet in der Regel bei
den Studierenden als eine der beliebtesten Städte ab. Vor allem in den Bereichen
Freizeitangebot, Jobs, Praktika und – je
nach Statistik – auch im Bereich Flirt und
Nachtleben. Bei den eher klassischen Untersuchungen zur Forschungs- und Lehrqualität der Universitäten landet die LMU
und auch die Fakultät für Betriebswirtschaft ebenfalls innerhalb von Deutschlands meist immer ganz weit vorne. Und
die Wahl zur „Elite-Universität“ bestätigt
dies zusätzlich. Beispielswiese beim letzten
veröffentlichten CHE-Ranking behauptete sich die Fakultät für Betriebswirtschaft
der LMU erneut auf einem Spitzenplatz.
Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre
wurden 56 Universitäten deutschlandweit
verglichen, wobei als Indikatoren für die
Forschungsstärke verausgabte Drittmittel,
die Anzahl der Promotionen pro Jahr sowie die Ergebnisse aus einer bibliometirschen Analyse.
Je nachdem,
30 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Das Ergebnis kann sich sehen lassen: in allen getesteten Bereichen (Drittmittel,
Publikationen, Promotionen und Reputation) gehört
die Munich School of Management zur Spitzengruppe!
Zwar liegt die Fakultät bei
der Vergabe von Drittmitteln (Erhebungszeitraum
2004) „nur“ auf Platz 9
und auch im „Münchner
Vergleich“ hinter der TU,
im Bereich Publikationen
gelang es aber an der TU
vorbeizuziehen und Platz 3
zu belegen. Bei der Anzahl
der Promotionen sind wir bundesweit die
Nummer 1!
Sehr erfreulich ist auch das Befragungsergebnis im Bereich „Reputation“ (hier wurden Professoren danach befragt, welche
Hochschule sie (außer der eigenen) im Bereich der Forschung als führend ansehen):
Platz 2 für München!!
Wie werden Studienentscheidungen
getroffen?
Aber reichen diese Rankings aus, um auch
in Zukunft die besten Schüler an die LMU
zu bekommen? Können wir so sicherstellen, dass auch die „Richtigen“ bei uns BWL
studieren? Werden diese Entscheidungen
ausschließlich rational und auf Basis von
Daten & Fakten getroffen? Und sind die
Erwartungen an die Hochschule und die
Lehre auch realistisch? Wie kann man dafür sorgen, dass die künftigen Studenten
auch für sich die richtige Wahl getroffen
haben und nicht enttäuscht ihr Studium
abbrechen (müssen).
Es gibt natürlich viele Wege, sich im Vorfeld zu informieren. Aber einer der besten
Wege ist bestimmt, wenn man mit einem
„Betroffenen“ sprechen kann. Wenn jemand, der selber mal an der eigenen Schule war und jetzt studiert, darüber erzählt.
Und deshalb möchten wir Euch dazu ermutigen, zurück in Eure alte Schule zu
gehen und dort über Euer Studium zu berichten. Einer, der das bereits getan hat ist
Michael Seifert, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Seminar für Rechnungswesen
und Prüfung von Professor Ballwieser.
Und wie es bei ihm gelaufen ist, beschreibt
er wie folgt:
From peer to peer
„Seit vielen Jahren ist es Tradition am
Rhabanus-Maurus-Gymnasium in St. Ottilien, am nördlichen Ende des Ammersees
gelegen, in zweijährigem Rhythmus einen
Berufsinformationstag für die Schüler der
Oberstufe unter dem Titel „Abitur – was
nun?“ zu veranstalten. Im November des
vergangenen Jahres erklärten sich insgesamt rund 80 ehemalige Schüler, Eltern
und Lehrer bereit, Ihre Erfahrungen aus
Ausbildung, Studium und Beruf an die
Schüler weiterzugeben.
Nach einer einstündigen Einführungsveranstaltung mit Vorträgen eines PhysikProfessors und eines Studenten der TU
München über ihre Universität und einer
Mitarbeiterin der zentralen Studienberatung der FH Augsburg über das Studium
im Allgemeinen, konnten sich die Schüler
in Kleingruppen über knapp 40 Ausbildungsrichtungen informieren.
Als ehemaliger Schüler hatte ich mich bereiterklärt, das Studium der Betriebswirtschaftslehre aus Sicht eines wissenschaftlichen Mitarbeiters vorzustellen. Neben
mir standen zwei weitere Ehemalige aus
St. Ottilien für die Fragen der Schüler
bereit, Prof. Wolfgang Simler, Präsident
der Hauptverwaltung München der Deutschen Bundesbank, und Dipl.-Kfm. Klaus
Rüth, Leiter des Partnermanagements der
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Sie ist es erst der Anfang – und der Zeitpunkt für eine der wichtigsten Entscheidungen
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LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 31
Mentoring
Mentoring
Frau und Karriere in der Wissenschaft?
Das LMU-Mentoring Programm unterstützt
herausragende weibliche Wissenschaftlerinnen bei ihrer Karriere in der Forschung und
Wissenschaft.
Seit Mai 2007 gibt es an der LMU das im
Rahmen der Exzellenzinitiative d gegründete Programm „LMU Mentoring“ mit dem
Ziel, herausragende Nachwuchswissenschaftlerinnen auf dem Weg ihrer akademischen Karriere bis hin zur Professur zu
unterstützen. Gefördert werden Habilitandinnen, Post docs, besonders qualifizierte
Doktorandinnen und – in der Ausnahme –
auch ausgezeichnete Studentinnen. 16 Professorinnen der LMU bieten derzeit rund
200 Mentees als ehrenamtliche Mentorinnen sowohl persönliche als auch fachliche
Unterstützung.
Mentorin der betriebswirtschaftlichen
Fakultät ist Frau Prof. Dr. Anja Tuschke, die
seit August 2007 den Lehrstuhl für Strategische Unternehmensführung an der LMU
innehat und z.Z. sieben mentees betreut.
In regelmäßigen persönlichen Gesprächen
mit ihrer Mentorin erhalten diese Unterstützung bei der Planung und Gestaltung
ihrer wissenschaftlichen Karriere.
Prof. Dr. Anja Tuschke betreut das Mentoringprogramm an
der Fakultät
Für Frau Tara Ebert, Doktorandin am
Institut für Marketing, liegt die Besonderheit dieses Programms primär in der individuellen Förderung auf dem Weg einer
Wissenschaftskarriere: „Ein auf den Mentee maßgeschneidertes Portfolio an Unterstützungen wird auf Basis ausführlicher
Gespräche entwickelt. Persönliche Stärken
und Schwächen werden aufgedeckt und
analysiert. Möglichkeiten zur persönlichen
Weiterentwicklung, wie z.B. Forschungskooperationen oder Konferenzbesuche,
werden diskutiert und anschließend geziel-
te Maßnah-men entworfen.“ Gesamtfazit
von Tara Ebert: „Das LMU Mentoring Programm wirkt durch die gezielte Förderung
jedes Mentees hoch motivierend, den Karriereweg der Forschung einzuschlagen.“
Die Qualifikation der Mentees wird
auch durch Workshops und Trainings gezielt gefördert. Eine Veranstaltungsreihe
mit erfolgreichen Frauen aus Wissenschaft
und Praxis dient dem Netzwerkgedanken
und ermöglicht den Mentees, von den Erfahrungen der Gäste zu profitieren.
Zu Beginn der Veranstaltungsreihe fand
im Dezember 2007 ein Vortrag zum Thema „Karriereweg für Frauen in der Wissenschaft“ statt. Gast dieser Veranstaltung war
Frau Prof. Dr. Carola Jungwirth, die an der
Universität Passau das Institut für Internationales Manage-ment leitet. Im Anschluss
an den Vortrag konnten die Mentees mit
Frau Prof. Dr. Jungwirth und Frau Prof. Dr.
Tuschke Möglichkeiten und Chancen für
Frauen in der Wissenschaft, speziell in der
BWL, diskutieren. Im Sommer wird diese
Veranstaltungsreihe u.a. mit einem Workshop mit Frau Prof. Dr. Kathrin Möslein
von der Friedrich-Alexander-Universität
Erlangen-Nürnberg fortgesetzt.
Für Mai 2008 ist eine Veranstaltung
zum Thema „Scholarly Writing – Theory
Development“ geplant, in der Prof. Dr. Paul
Godfrey von der Brigham Young University, Utah, zu Gast sein wird.
Frau Dr. Isabell Welpe, die seit Dezem-
Seite 32 v.l.n.r
DR. Carolin Nüßler
DR. Isabell welpe
DR. Karin Heinrichs
Dr. Marina Fiedler
Seite 33 v.l.n.r
Silke Bartsch
Tara Ebert
Ursula Raffelt
ber 2007 habilitiert ist, gefallen zwei Dinge
besonders gut am Mentoring-Programm:
„Erstens, dass das Programm konkrete Unterstützung in Form von Sachmitteln und
finanzieller Unterstützung anbietet. Das
kann insbesondere für Projekte, welche in
einer Schlüsselphase stecken, die entscheidende Hilfe sein, um diese gut zu vollenden.
Zweitens, dass das Mentoring den Teilnehmerinnen auch das Gefühl vermittelt, dass
sie Teil eines Netzwerkes sind, das man
auch mal um Rat fragen und um Hilfe bitten kann. Wissenschaft kann ja – vor allem
in Schlüsselphasen – oft auch Arbeit alleine
am Schreibtisch sein. Das Programm wirkt
dem auf angenehme Weise ein wenig ent-
gegen.“ Insgesamt findet Frau Dr. Welpe
das Mentoring-Programm „eine hervorragende Maßnahme der Universität, die auch
zur Qualität der wissenschaftlichen Ausbildung beiträgt“. Andrea Bergbauer
Bewegen.
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32 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 33
Digitale Ökonomie
Economics and Business Data Center
Startschuss für das LMU-ifo Economics &
Business Data Center Ein einmaliger Datensatz für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung
Seit Anfang des Jahres wird im Economics & Business Data Center in Zusammenarbeit mit der Volskwirtschaftlichen
Fakultät und dem ifo Institut für Wirtschaftsfrosuchn ander Erstellung eines einmaligen Datensatzes für die wirtschaftswissenschafltiche Forschung gearbeitet.
Das Projekt wird gefördert durch LMUexcellent und ist auf zwei Jahre angelegt.
Mit dem LMUifo Economics and
Business Data Center wurde ein Projekt ins Leben gerufen, dass durch die
Verknüpfung des
ifo Unternehmenspanels mit externen Unternehmensdatensätzen zur Verbesserung und Erweiterung
der Ressourcen für die empirische Forschung in den BWL- und VWL-Fakultäten
beitragen soll.
Für das Projekt konnte die Universität
einen starken Partner gewinnen: Das ifo
Institut für Wirtschaftsforschung gehört
zu den größten in Deutschland und ist vor
allem bekannt für seinen Geschäftsklimaindex. Seit 1949 erhebt das Institut relevatne Wirtschaftsdaten der Bundesrepublik
Deutschland bezüglich der Konjunkturentwicklung, des Investitionsverhaltens und er
Innovationsfreudigkeit.
Das Projekt
bank-Lizenzen fungieren. Das Datencenter
soll einen möglichst vollständigen Überblick über den Bestand und den Bedarf an
Datenbanken beider Fakultäten vermitteln.
Durch die zentrale Bestellung sollen mögliche Synergie-Effekte realisiert werden. Datenbanken die für eine einzelnen Lehrstuhl
zu teuer waren, können bei entsprechendem
Bedarf gemeinsam angeschafft werden.
Dass die zunehmende Digitalisierung
Nutzen für die Forschung
Die zentrale Aufgabe des EBDC ist es,
einen aufbereiteten und kontinuierlich gepflegten Datensatz deutscher Unternehmen
bereitzustellen. Durch die Verknüpfung
mit unterschiedlichen Daten und Quellen
etwa zur Unternehmensfinanzierung, zur
Investitionstätigkeit oder zur GovernanceStruktur der Unternehmen werden neue
Felder für die Forschung erschlossen. Ziel
des Economics and Business Data Center ist
es den Datenbestand durch Kooperationen
mit externen Partnern immer weiter auszubauen und so die verfügbaren Ressourcen
zu erweitern und zu verbessern.
Zusätzliche Effekte
beim Datenbank-Erwerb
Für die betriebswirtschaftliche und
volkswirtschaftliche Fakultät der LMU
soll das EBDC zusätzlich als zentrale Koordinationsstelle für den Erwerb von Daten-
Aufgrund der hohen Sensibilität der
Daten wurde das Datenzentrum in den
Räumlichkeiten des ifo-Institutes in Bogenhausen eingerichtet. Da die Daten unter
entsprechenden Auflagen der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung zur Verfügung gestellt werden sollen, wurden Arbeitsplätze für Gastforscher der LMU und
des ifo Institutes eingerichtet.
Hier bietet das EBDC Professoren, Habilitanden, Doktoranden und Gastforschern
die Möglichkeit eines zeitlich begrenzten
Forschungsaufenthaltes. Bei der wissenschaftlichen Arbeit im Datenzentrum werden die Forscher durch die Bereitstellung
einer geeigneten Infrastruktur unterstützt.
Akademische Konferenzen zur Forschung
mit Unternehmensdaten sind bereits in Planung.
Weitere Informationen zur Arbeit des
LMU-ifo Economics and Business Data
Center unter
http://www.cesifo-group.de/ebdc)
Professor Ralf Elsas
Heike Mittelmeier
Philipp Geiler
Professor Ralf Elsas,
der zusammen mit
seinem Team
das Projekt an der
Fakultät betreut
34 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
„Digitale Ökonomie“
Mit gebündelten Kompetenzen Studenten
auf die rasant wachsende
digitalisierte Wirtschaft vorberei-ten
des ökonomischen und privaten Lebens
zu grundlegenden Umwälzungen geführt hat, ist allgemein bekannt. Auf die
daraus resultierenden Anforderungen
adäquat zu reagieren ist allerdings alles
andere als trivial. Deshalb hat die Fakultät für Betriebswirtschaft als erste und
derzeit einzige Universitas in Deutschland ein Kursprogramm Digitale Ökonomie ins Leben gerufen.
„Durch Bündelung der Kompetenzen
mehrerer Institute wollen wir Studenten
auf die rasant wachsende digitalisierte
Wirtschaft von morgen vorbereiten“ so
Professor Hess, der gemeinsam mit Professor Kretschmer und Professor Picot
von der Fakultät für Betriebswirtschaft
diese Initiative ins Leben gerufen hat,
die jedoch zukünftig um weitere Institute erweitert wird.
Mehrere Institute
bünden ihre Kompetenz
Der Zusammenschluss garantiert neben
einer großen Themenvielfalt auch eine
hohe methodische Qualität, da jedes der
Institute eine spezifische Herangehensweise hat, um den Gegenstandsbereich
zu durchdringen. Ziel des Vertiefungsgebietes ist es deshalb „den Studierenden
an der LMU die Möglichkeit zu geben,
über einen einzelnen Lehrstuhl hinaus
fokussiertes Wissen zu erwerben“, so
Professor Kretschmer, dessen eigener
Schwerpunkt im Bereich der Kommunikationsökonomie liegt. Neben den Mitarbeitern von momentan drei beteiligten
Instituten wirken auch Gastprofessoren
von renommierten Universitäten des In-
Bilingualer Unterricht
und Auslands am Kursprogramm mit.
Im Mittelpunkt des Kursprogramms
steht die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Unternehmen der
Medien-, Telekommunikations- und
Softwarebranche. Als Initiatoren und
Treiber dieser Entwicklung ist die Digitalisierung für sie von ganz besonderer
Relevanz. Inhaltlich kon-zentriert sich
die Digitale Ökonomie auf vier Bereiche:
Geschäftsmodelle, Märkte und Wertschöpfungsketten, Technologien sowie
Rahmenbedingungen.
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Im Kursprogramm Digitale Ökonomie
werden ab sofort eine Vielzahl von Lehrveranstaltungen für Bachelor-Studenten
angeboten. Ab Wintersemester 2008/09
wird das Kursprogramm auch den ersten
Studenten des neuen betriebswirtschaftlichen Masterprogramms der LMU angeboten. Seminar- und Abschlussarbeiten sind
in laufende Forschungsprojekte integriert
und werden teilweise in Kooperation mit
einem der vielen Praxispartner erstellt.
Die Unterrichtssprachen sind deutsch und
englisch, so dass das Programm auch international betrachtet gut positioniert ist.
Herrvorragende Berufsaussichten
„Das Kursprogramm Digitale Ökonomie lässt sich mit spezialisierten Master‘s
Programmen in ‚Information Technology
and Management‘ oder ‚Telecommunications Economics‘ vergleichen - sowohl
in der Breite der Ausbildung als auch in
der Möglichkeit zur ‚Spezialisierung in
der Spezialisierung“ erläutert Professor
Kretschmer.
Primär richtet sich das Angebot an
Studierende der Betriebswirtschaftslehre,
steht aber teilweise auch Studierenden aus
angrenzenden Studiengängen offen. Neben
der spannenden und aktuellen Thematik
liegt ein weiterer Vorteil für die Studenten
in den hervorragenden Beschäftigungschancen, besonders in den Bereichen Medien, Software und Telekommunikation.
„Absolventen die dieses Kursprogramm
belegt haben, sind für Hochtechnologieunternehmen im In- und Ausland höchst
interessant“, versichert Professor Picot
und sieht gelassen in die Zukunft.
Florian Mann /Thorsten Grohsjean
Weitere Informationen zum neuen Kursprogramm Digitale Ökonomie an der Fakultät gibt
es auch unter www.digitale-oekonomie.de
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 35
Psychologie & Management
Psychologie & Management
Das Geheimnis guter Führung
ist das Dressing… Interview mit
Professor Felix Brodbeck
Sie haben ja im Rahmen der Globe Studie 17.000 Manager der Mittleren Führungsebene in 62 Ländern befragt, was sie sich unter einer guten
Führungskraft vorstellen. Was war das Ergebnis?
FB: Wir haben untersucht, welche Erwartungen an hervorragende Führungskräfte in verschiedenen Kulturen gestellt werden.
Das erlaubt Aussagen darüber, welche Führungsmerkmale und
–verhaltensweisen in verschiedenen Kulturen gefordert und gefördert werden. Zum einen fanden wir, dass bestimmte Merkmale
in allen 62 untersuchten Ländern wertgeschätzt werden, und demnach als universelle Führungsmerkmale gelten können, z.B. Vertrauenswürdigkeit, Leistungsorientierung, Integrität, Ehrlichkeit
36 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Prof. Dr. Felix Brodbeck, Direktor des Lehrstuhls
für Organisations- und Wirtschaftspsychologie an
der Ludwig-Maximilians-Universität in München.
oder Motivieren können. Zum anderen fanden wir Merkmale, die
in einem Land als gut und positiv in einem anderen Land aber als
störend oder sogar schädlich herausgestellt wurden, z.B. Autonomie, Individualität, Autoritäre Führung, Status Orientierung, das
Gesicht wahrend oder sozialer Harmonie den Vorzug vor Aufgabenorientierung geben. Aus der Führungsforschung ist bekannt,
das je weniger die Führungserwartungen der Geführten mit den
von ihnen wahrgenommenen Merkmalen ihrer Führungskraft in
Übereinstimmung stehen, desto problematischer ist der Führungsprozess und verlangt besondere Aufmerksamkeit. Übertragen wir
dies auf internationales Management, dann folgt daraus, dass eine
Führungskraft, die in ihrem Heimatland kulturangemessen und
wirkungsvoll agiert, in einem anderen Land, in dem andersartige
Erwartungen gestellt werden, mit Schwierigkeiten bei der Führung rechnen muß. Nun ist es aber nicht so, dass eine Führungskraft sich unbedingt den Erwartungen der Mitarbeiter anpassen
muss, um die Passung zu erhöhen. Vielmehr geht es auch darum,
die gegenseitigen Erwartungen über effektive Führung in Erfahrung zu bringen, Differenzen zu erkennen, und die gegenseitigen
Erwartungen aufeinander abzustimmen. Solche Rollenverhandlungen finden stets und ständig innerhalb der eigenen Kultur statt,
und wenn Kulturgrenzen überschritten werden, dann muss man
ein besonderes Augenmerk auf die darüber hinaus noch kulturell
bedingten Erwartungsunterschiede richten.
Vorgaben zu halten, Zukunftsberechnungen anzustellen, viele
Sicherheitsapparate wie Versicherungen oder Gesetzestexte zu
schaffen, etc.. Dies alles wird unter der von Hofstede formulierten Kulturdimension „Unsicherheitsvermeidung“ subsumiert. In
anderen Ländern geht man anders mit dem oben beschriebenen
Grunddilemma der menschlichen Angst vor Ungewissheit und
mangelnder Kontrolle um. In Italien etwa oder auch anderen südlichen Ländern geht man die Dinge etwas lockerer an, man läßt die
Dinge auf sich zukommen und entscheidet dann, man exploriert
oder experimentiert eher, anstatt sich auf umfangreiche Regularien zu verlassen (oder solche erst noch zu erstellen), die Leute
sind pragmatischer, eher nach Beckenbauers Motto „Jetzt schau’n
mer mal, dann seh’n mer scho“. Ein typisch Italienischer Manager
probiert und experiment. Man kann sich nun vorstellen, wie Vertreter dieser beiden Länder mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen ein gemeinsames Projekt steuern würden, etwa bei der
Projektvorbereitung und Projektplanung (in Deutschland lange
und im Detail, in Italien kurz und eher skizzenhaft) und bei der
Projektdurchführung und beim Controlling (in Deutschland wie
ein Uhrwerk, mit festgelegten Evaluationsschritten, in Italien eher
organisch mit ad hoc bzw. je nach Situation notwendig erscheinenden Evaluationen und schneller Gegensteuerung bei Bedarf). Wir
haben solche kulturellen Überschneidungssituation, die sich auf
das Führungsgeschehen auswirken, für viele Länderkombinationen feststellen können. Hinzu kommt nun noch mehr, Kulturen
unterscheiden sich ja nicht nur hinsichtlich einer Dimension. Beispielhaft sei angeführt, dass in Italien das Managen und Organisieren eher in Clan-Strukturen stattfindet, also in familienähnlichen Gruppen mit entsprechenden patriarchalischen sozialen
Beziehungen und Loyalistätsbanden. Das kennt man zwar auch in
Es gibt natürlich nicht „den“ Manager schlechthin aber wenn man
mal Stereotype benutzen möchte, was ist denn z.B. der große Unterschied
zwischen einem Manager in Deutschland und einem in Italien?
FB: Innerhalb eines Landes gibt es natürlich eine große Streuung aber es gibt trotzdem Ähnlichkeiten, die man immer wieder
findet und die die Erwartungen an Führungskräften aus der einen
Kultur recht zuverlässig von den Erwartungen an Führungskräfte in einer anderen Kultur unterscheiden. In Deutschland wird
von Managern erwartet, dass sie sich durch eine starke Leistungsorientierung und hohe Aufgabenorientierung auszeichnen,
dafür werden keine besonders hohen Erwartungen an deren Humanorientierung oder sozialen Kompetenzen gestellt. Partizipative Führung hingegen ist sehr wichtig, d.h. sich auf
gleicher Augenhöhe mit den Mitarbeitern begegnen
und Entscheidungen auch in Absprache mit anderen Süd- und Osteuropäer sind explorierfreudiger als Germanen
treffen zu können. Insbesondere letzteres ist nicht
selbstverständlich in anderen Kulturregionen und
Ländern der Fall. Diese Art der Partizipation spielt in Süd- und Deutschland, aber in Italien ist die Hierarchie, die Statusdifferenz
Osteuropäischen Ländern eine eher untergeordnete Rolle. Ein zwischen den jeweiligen Positionen, viel stärker ausgeprägt als in
anderes Beispiel über landeskulturelle Unterschiede, die sich auf Deutschland. Der Chef hat somit eine ganz andere Wirkungsdas Führungsgeschehen auswirken: in Italien trifft man die für gewalt als in Deutschland, wo die partizipative Führung zudem
den deutschen Kulturraum typische hohe Unsicherheitsvermei- noch in institutionalisiertem Rahmen (z.B. in den Betriebsverdung nicht so oft an. Was ist mit diesem Kulturmerkmal gemeint? fassungsgesetzen) vorgeschrieben wird. Hierdurch sind bei interWir Menschen nutzen Kulturpraktiken als Instrument, um un- nationaler Zusammenarbeit ganz spezifische Missverständnisse
sere Umwelt kontrollieren bzw. Ereignisse besser vorhersehen zu und Konflikte wahrscheinlich. Zudem wird eine typisch deutsche
können, dies schützt uns und fördert unser Fortbestehen. Jeder Führungskraft in Italien auch weniger bereitwillig in ihrem FühMensch hat eine tief sitzende Angst zu bewältigen, wenn die Zu- rungsanspruch von den anderen akzeptiert. Man könnte sagen,
kunft ungewiss ist, oder wenn Schaden droht. In verschiedenen in den Augen der Geführten fehlt das gewisse „kulturelle Etwas“,
Kulturen haben sich verschiedene Mittel entwickelt, mit dieser was einem den Respekt als „Chef“ verschafft. Dieses gewisse Etindividuellen Angst umzugehen. Und ein besonderes Bündel von was kann aus sehr vielen teils sehr sublimen Eigenschaften und
Kulturpraktiken, dessen Gebrauch in Deutschland besonders Verhaltensweisen bestehen, die man in einer fremden Kultur sehr
gepflegt wird, beinhaltet viel zu planen (auch im Detail), uns an mühsam, oft durch Versuch und Irrtum, entdecken muss. Worauf
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 37
Psychologie & Management
Bei
ben-orientiert, technisch versiert rüber. Der Mensch tritt dahinter
zurück. Wichtig ist die Qualität der Aufgabe. Damit sind wir seit
dem 2. Weltkrieg gut gefahren. Natürlich gibt es Führungskräfte
in Deutschland, die stärker am Mitarbeiter orientiert sind, aber
insgesamt ist der humanorientierte Führungsstil nicht sehr ausgeprägt. Jetzt kann man sich die Frage stellen: woher kommt’s und
ist das schlimm? Ich denke, Kulturen wandeln sich nicht in 5-10
Jahren sondern eher in 50, 100 oder sogar 200 Jahren. D.h. es ist
jetzt nicht so, dass nach dem 2. Weltkrieg alles anders geworden
man sich dabei konzentrieren sollte, das kann man den GLOBE ist, das geht viel weiter zurück. Das erkennen wir auch daran, dass
ost- und westdeutsche Manager in vielen Punkten sehr ähnlich
Befunden in erster Näherung bereits entnehmen.
denken. Meine Hypothese ist die: wir haben uns tatsächlich schon
seit langem um eine Sozialgesetzgebung bemüht, die dann auch
Und gibt es Unterschiede zwischen Männern und Frauen?
FB: Wir haben uns das natürlich angeschaut und waren über- nach dem 2. Weltkrieg in der sozialen Markwirtschaft mündete.
rascht. Ca 20% unserer Gesamtstichprobe weltweit sind weib- Diese, zusammen mit Dingen wie dem Betriebsverfassungsgeliche Führungskräfte. Wir haben kaum Unterschiede in deren setz haben dazu geführt, dass wir ein Arbeitsumfeld geschaffen
Erwartungen an hervorragende Führungskräfte gefunden. Was haben, in dem sehr viel Sicherheit durch Institutionen geschafwir aber gefunden haben, ist folgendes: wir haben neben diesen fen wurde. Entscheidungssicherheit, Gesetzessicherheit, die die
Führungskulturen und den Konzepten der Führung noch klas- Handlungsspielräume auch von außen einschränkt und – das ist
sische gesellschaftskulturelle Dimensionen erhoben. U.a. so ge- zwar etwas spekulativ – nach dem 2. Weltkrieg haben wir so etnannte Geschlechter-Rollendifferenzierung oder auch „gender was wie eine „Führer-Allergie“ entwickelt. Und zwar gegenüber
personaler Führung bzw. führenden Personen, denen
zu viel Macht gegeben wird. Mit diesem ganzen HinFührung wird der persönliche Bezug wieder wichtiger
tergrund war es gar nicht so notwendig, sich mit dem
Mitarbeiter als Person auseinander zu setzen, das war
egalitarism“ genannt, d.h. in wie weit werden Männer und Frauen ja alles institutionalisiert. Jetzt brechen die Institutionen plötzin vergleichbaren oder unterschiedlichen Rollen gesehen. Je ver- lich weg. Die Gewerkschaften beispielsweise sind im Zeitalter
gleichbarer diese Rollen sind, desto höher ist „gender egalitarism“ der Globalisierung nicht mehr so bedeutsam und haben weniger
und je unterschiedlicher, also klassischer, desto weniger ist diese Macht. Die soziale Totalabsicherung ist nicht mehr gegeben. Und
Dimension ausgeprägt. In Ländern, in denen die Geschlechter- deshalb spielt jetzt auch das unmittelbare Gegenüber, der andere,
Rollendifferenzierung sehr gering ausgeprägt ist, wie z.B. in der Chef, der Mitarbeiter als Person und Individuum wieder eine
Schweden, Niederlande, Dänemark etc., gibt es einen viel größeren größere Rolle. Der persönliche Bezug wird wichtiger, das Humane
Anteil an weiblichen Führungskräften in Managementpositionen. im Führungsgeschehen wird zu einem wichtigen Faktor. Auf NeuD.h. Männer und Frauen denken eigentlich nicht unterschiedlich deutsch könnte man dies auch als „Social Capital“ Bezeichnen. Vor
darüber, was hervorragende Führung ausmacht,, aber je nachdem, dem Hintergrund wegbrechender sozialer Sicherungssysteme, die
ob die landeskulturellen Praktiken die Rollendifferenzierung Konflikte Regeln halfen, ist es nun für den Mitarbeiter auch ein
zwischen Frauen und Männern verringert, findet man auch ein viel größeres Risiko offen zu sagen, was man denkt. Die „German
ausgeglicheneres Zahlenverhältnis von Männern und Frauen in straight forwardness“ (Direktheit), die uns so manchen sehr innovativen und gewinnbringenden Sachkonflikt eingebracht hat,
Führungsrollen.
wird nun nicht mehr durch institutionalisierte Sicherungssysteme
Ich habe ein Interview in der SZ gelesen, in dem sie sagen, dass man in beschützt oder erträglich gemacht. Das heißt, die positive FunkDeutschland als Manager immer noch hart sein muss. Hart in der Sache tion des ausgetragenen Sachkonflikts (der leider auch sehr leicht
und hart zu den Mitarbeitern. Deutsche sind direkt, kritisieren schnell in disfunktionale persönliche Konflikte umschlagen kann) müsste
und sagen, was sie denken. Ganz anders als in Asien. Ist das so und unter den neuen gesellschaftlichen Randbedingungen eigentlich
durch besonders tragfähige und vertrauensvolle persönliche Bewarum ist das so?
FB: Da möchte ich noch einmal darauf verweisen, dass wir
nicht untersucht haben, wie die Führungskräfte sind, sondern
welche Erwartungen an hervorragende Führungskräfte gestellt
werden. Und Deutschland ist, was die Erwartungen von Managern an humane, faire und respektvolle Führung angeht, im weltweiten Vergleich zusammen mit Frankreich das Schlusslicht.
Ist die Erwartung so niedrig, weil die Erfahrungen der Vergangenheit
so schlecht waren, dass man sich gar nicht mehr traut, so eine Erwartung
zu haben?
FB: Schwierig zu beantworten. Da muss man sich ein bisschen
die Historie anschauen. Wie kommt das? Auf der einen Seite kommen deutsche Manager (übrigens auch in anderen internationalen
Studien) immer sehr sachlich, fachlich hoch kompetent, Aufga38 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Psychologie & Management
ziehungen, also durch Persönlichkeit und Integrität, wieder in
das Führungsgeschehen hineingetragen werden. Das ist es, was
ich mit Humanorientierung meine. Das persönliche Risiko ist
aber nicht nur für Mitarbeiter größer geworden. Denn das Risiko für Führungskräfte, die weiterhin hart und rücksichtslos mit
Mitarbeitern und Kollegen umgehen, besteht darin, dass sie die
wertvollsten Humanressourcen, nämlich der sachorientierte individuelle Widerspruch, die daraus resultierende Kreativität, den
besonderen Einsatz und die intrinsischen Motivation der Mitarbeiter nicht mehr wirksam für die Ziele der Organisation erschließen können.
mit ihrer Mutter oder zunehmend auch dem Vater, finden Interaktionsprozesse des Führens und Geführtwerdens statt. Das geht
dann weiter in der Familie, im Kindergarten, in der Schule, mit
Freunde und Peers, im Sportverein, später in der Ausbildung, an
der Uni, dann im Berufsleben etc.. Nun gibt es in dieser individuellen Sozialisationsgeschichte (wie die Fachleute sagen würden)
Situationen, die immer wieder kehren, und Verhaltensweisen,
die ganz typisch sind für Ihre eigene Kultur. Wenn sie sich anschicken, eine globale Führungskraft zu werden, dann sollten sie
das wissen. Sie haben ein sehr wertvolles Erbe, das aus bewussten und unbewussten Prozessen besteht. Wenn sie jetzt in einem
internationalen Umfeld arbeiten, dann sollten sie wissen, dass es
den anderen auch so geht. Die anderen denken und fühlen mit der
gleichen Verve und Leidenschaftlichkeit wie Sie (sie haben ja auch
eine ebenso lange kulturgeprägte Sozialisationsgeschichte hinter
sich wie Sie), dass die Dinge im Führungsprozess so und nicht
anders gemacht werden sollten. Und deren Gefühle und Voreingenommenheiten sind genauso stark Ihre, auch negative, wenn vom
Gegenüber ein Verhalten gezeigt wird, das nicht bekannt ist oder
nicht gleich sinnvoll eingeordnet werden kann. Dieser Gedanke
ermöglicht Ihnen den ersten Einstieg in eine kulturübergreifende Empathie. Er ist etwas ganz wichtiges. Ein weitere Rat wäre,
Halten diese Untersuchungen ihrer Meinung nach bereits Einzug in
die Unternehmen? Ändert sich hier etwas? Oder macht man weiter wie
bisher?
FB: Ja, weitermachen wie bisher, macht man ja immer erst mal
gerne, bis man gezwungen wird, etwas anders zu machen. Aber
ich glaube schon, dass es mehr und mehr kommt. Wenn wir deutschen Manager international reüssieren wollen, dann muss sich
etwas ändern. Das habe ich persönlich in meiner siebenjährigen
Zeit als Professor an einer englischen Business School erfahren.
Und ich erlebe schon, dass der humane Aspekt der Führung innerhalb deutscher Human Ressources Abteilungen immer
wichtiger wird. Was ich nicht erkenne, ist, dass sich in
Wir haben eine Art „Führer-Allergie“ entwickelt
der deutschen Ausbildung von Managern etwas Entscheidendes tut. Da ist man international schon etwas
„verbiegen sie sich nicht!“, nicht in Ihrer eigenen Kultur, aber auch
weiter.
nicht in einer anderen. Sie müssen nicht unbedingt so sein, wie
die anderen. Sie sollten aber immer wieder schauen, wo sind ReiGibt es einen weltweiten Trend und wenn ja, wo geht dieser hin?
FB: Trotz aller Unterschiede gibt es weltweit einen Trend und bungspunkte, woran kann das liegen, und wie kann man damit
zwar, dass sich die Machtdistanz verringern soll. Das ist natürlich am besten Umgehen.. Es gibt doch dieses durch die Einwandeein recht frommer Wunsch, aber es ist ein weltweiter. Viel häufiger rung in den USA geprägte Bild von New York City Kulturen verfinden wir jedoch teilweise gegenläufige gesellschaftskulturelle mischen. Das finde ich recht unpassend, ja sogar falsch in seiner
Trends, etwa den, dass in germanischen und nordischen Ländern Konsequenz. Ich habe selber als Student in NY längere Zeit gelebt.
die Unsicherheitsvermeidung sehr hoch eingeschätzt wird, wohin- Ich sehe den dort herrschenden Kulturmix als gemischten Salat
gegen der Wunsch nach weniger Unsicherheitsvermeidung sehr mit verschiedenartigen Blättern (den Kulturen), die sich eben nicht
deutlich ausgeprägt ist. In vielen asiatischen Ländern ist dieser vermischen, und auch nicht unbedingt innerhalb einer oder zwei
Trend genau umgekehrt. Kein Wunder, dass ein deutscher TÜV Generationen zu einem Brei vermischen müssen. Nun folgender
SÜD mit dem Slogan „Chose Certainty. Add Vallue“ derzeit in asi- Gedanke: akzeptiert man die Einzigartigkeit eines jeden Blattes,
atischen Ländern Marktanteile erschließt. Kulturelle Trends rich- einer jeden Kultur, dann kommt es darauf an, was für ein Dressing
ten sich in hohem Maße nach den wahrgenommenen Umweltbe- man verwendet, dann kann der Kulturmix sehr schmackhaft sein
dingungen. Und in asiatischen Ländern ist eine Industrialisierung - nahrhaft ist er allemal, da ja sehr unterschiedliche Ingredienzien
im Gange, die nach unsicherheitsvermeidenden gesellschaftlichen verwendet werden. Und das ist mein Tipp an Führungskräfte, die
in internationalen Assignments tätig sind oder in multikulturelle
und organisationalen Kulturpraktiken verlangt.
Arbeitsgruppen und Projekte leiten. Akzeptieren sie, dass das lauWas würden Sie aus Ihrer Erfahrung jungen, hoffnungsfrohen BWL- ter verschiedene Blätter sind, aber sehen sie zu, dass Sie ein gutes
Studenten, der gerne eine Führungskraft werden möchte, als Rat mitge- Dressing finden. Und spätestens, wenn Sie das Interview erneut
durchlesen, wissen Sie, was ich mit „Dressing“ meine.
ben?
FB: Eigentlich geht ja Führen und geführt werden jeden etwas
Das Interview führte Astrid Braungart
an. Bereits ab den ersten Sekunde ihres Lebens, bei der Interaktion
International Marketing & Communications
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Virtuelle 3 D - Welten
Virtuelle 3 D - Welten
Forschung in Virtuellen 3D-Welten
Die Evolution virtuellen Lebens schafft mit
verbesserter Optik und erweitertem Spielraum die Vernetzung zwischen Alltag und
Internet
Virtuelle 3D-Welten sind computerba-
sierte, persistente simulierte Umwelten,
die unabhängig von ihren Bewohnern
existieren. Sie sind darauf ausgerichtet
ihren Nutzern die Interaktion mittels
eines Avatars – einer virtuellen Repräsentation des Nutzers – zu ermöglichen.
Dabei zeichnen sie sich gegenüber anderen Kommunikationsmedien durch eine
Reihe von ver-gleichsweise einzigartigen
Eigenschaften aus: Sie ermöglichen nicht
nur den Austausch über, sondern auch
das Sammeln von gleichzeitigen, geteilten Erfahrungen in Echtzeit, etwa durch
den gemeinsamen Besuch eines (virtuellen) Clubs, Zoos oder Geschäfts oder auch
das Bewältigen von gemeinsamen Aufgaben wie dem Erlegen eines (computergenerierten) Monsters oder der Aufklärung
eines Mordfalls. Businessorientierte Welten wie Suns’ Wonderland ermöglichen
die Zusammenarbeit an und die Diskussion über Dokumente, Meetings sowie virtuellen face-to-face Austausch zwischen
geographisch verteilten Personen. Weitere Eigenschaften derartiger Welten sind
räumliche Navigation und der Einsatz
von Körpersprache, Multimediainhalte,
soziale Interaktion und nicht zuletzt Vertrautheit bei gleichzeitiger Erhaltung der
Anonymität, sofern das durch den Nutzer
gewünscht ist.
Schon heute sind 45 Millionen Nutzer
in derartigen 3D-Umgebungen aktiv und
die größten Vertreter wie Second Life
und World of Warcraft weisen monatliche Wachstumsraten von 20 Prozent auf.
Schätzungen von Marktforschungsinstituten wie Reuters und Gartner gehen
soweit, dass innerhalb der nächsten fünf
Jahre 80 Prozent aller aktiven Internetnutzer und Fortune 500 Unternehmen
eine Repräsentanz in einer virtuellen
Welt haben werden bzw. dass sich diejenigen Bereiche des Internets, die auf
Interaktion ausgelegt sind, in Richtung
3D-Welten entwickeln.
Die Ursachen hierfür sind vielfältig:
Treiber für den unternehmerischen Einsatz sind unter anderem der Anstieg in
globaler und verteilter Arbeit bei gleichzeitigem Wunsch nach räumlicher Nähe
und informellen Austausch, die starke
Verbreitung als auch das Wachstum von
Breitbandverbindungen in den Industrienationen sowie die vergleichsweise
niedrigen Kosten für die Implementierung virtueller Installationen. Die Einsatzbereiche reichen vom kollaborativen
Design, bei der Kunden und Partner aus
verteilten Standorten in einem virtuellen Raum zur Ko-Schöpfung zusammen
kommen, über das Marketing etwa durch
den Einsatz virtueller Fokusgruppen oder
der Erforschung neuer Trends, Training,
Simulation und Weiterbildung, virtuelle
Konferenzen und Meetings, Büroarbeit
bis hin zur Personalgewinnung und Support. Privatpersonen sind vor allem von
dem Wunsch nach sozialer Interaktion
außerhalb des unmittelbaren Umfelds,
dem Ausleben von Persönlichkeitsfacetten, die in der realen Welt nicht möglich
sind und natürlich dem Wunsch nach
Spiel und Spaß motiviert.
Forschung am Institut für Information,
Organisation und Management
Abb 1: Feldexperiment in Second Life
40 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Am Institut für Information, Organisation und Management (Professor
Arnold Picot) interessieren uns insbe-
beiden Welten ist zur Bewältigung von
komplexeren Aufträgen die Bildung von
Teams erforderlich, deren Motivation
trotz Schwierigkeiten und Rückschlägen
aufrecht erhalten werden muss um weiterhin erfolgreich in der Problemlösung
zu sein.
Teambuilding verschafft Vorteile
Abb.2: Gruppe bei der Vorbereitung auf einen Kampf in World of Warcraft
sondere die interaktions- und kommunikationsbezogenen Aspekte virtueller
3D-Welten für betriebswirtschaftliche
Fragestellungen. Second Life und World
of Warcraft bieten mit ihrer Vielzahl an
aktiven Nutzern eine Forschungsumgebung, die über inhärente Internationalität und Vielfältigkeit der potentiellen Untersuchungssubjekte verfügt und damit
Untersuchungsdesigns erlaubt, welche
in dieser Form nur sehr schwierig in Laborstudien oder Befragungen umzusetzen sind. Zudem zeichnen sich virtuelle
3 D-Welten durch für Feldstudien relativ
gute Kontrollmöglichkeiten sowie geringe Transaktions- und Umsetzungskosten
aus, was insbesondere für die Untersuchung von wirtschaftlichem Verhalten
interessant ist.
Beispielsweise zeigt sich in ökonomischen Second-Life-Feldexperimenten, bei
denen die monetäre Auszahlung von der
eigenen als auch der Entscheidung des
Partners abhängt, dass Versuchspersonen, obgleich physisch auf unterschiedlichen Kontinenten angesiedelt, schon
nach zehn Minuten virtueller face-to-face
Unterhaltung eine Bindung aufbauen, die
dazu führt Vertrauen und Vertrauens-
würdigkeit gegenüber dem an sich anonymen Partner zu zeigen. Dabei steigt der
Grad der Vertrauenswürdigkeit sowohl
mit der Höhe des gezeigten Vertrauens
als auch mit der Höhe der Opportunitätskosten des Partners an. Dieses Ergebnis
stimmt mit in face-to-face Experimenten
ermittelten Laborbefunden als auch mit
unseren Second-Life-Laborstudien überein, was dafür spricht, dass Menschen
die Kommunikation mit Hilfe von Avataren schon nach kurzer Zeit als adäquates
Substitut zu face-to-face Kommunikation
akzeptieren können. Andere beispielhafte Befunde aus diesen Feldexperimenten
sind, dass eine hohe Identifikation zwischen dem Verhalten des Avatars und dem
des Nutzers besteht, dass das Verhältnis
an Männern und Frauen in Second Life
vergleichsweise ausgeglichen ist als auch,
dass das Durchschnittsalter um die 33
Jahre liegt mit einem überraschend hohen
Anteil an Teilnehmern über 45.
Ist eine Aufgabe bewältigt, müssen
die daraus resultierenden Erträge – im
Spiel meist als Beute oder Loot bezeichnet – fair aufgeteilt werden. Dieser Beute
kommt dabei eine Doppelfunktion zu:
Zum einen ist sie sichtbares Zeichen für
den Erfolg einer Spielfigur, zum anderen können sie - von der richtigen Figur
eingesetzt - die Schlagkraft einer Gruppe
deutlich erhöhen und damit zukünftige
Aufgaben erleichtern oder sogar erst möglich machen. Weitere Parallelen gibt es
beispielsweise in der Rekrutierung neuer
Mitglieder oder in der Gestaltung der Organisationsstruktur eines Teams.
Andere Fragen mit denen wir uns derzeit beschäftigen sind unter anderem,
inwieweit sich organisationale Informations- und Kommunikationsstrukturen
durch die Implementierung von virtuellen Welten verändern, in welchem Verhältnis virtuelle Nähe für physische Nähe
steht, inwieweit sich virtuelle Erfahrungen mit realen Erfahrungen vergleichen
lassen und welche Konsequenzen die weitere Durchsetzung von virtuellen Welten
für die Interaktion zwischen Berufs- und
Privatleben haben wird.
Wir werden über die Ergebnisse, unter anderem auf der Institutswebseite informieren bzw. stehen selbstverständlich
auch gerne für einen Gedankenaustausch
bereit).
Es gibt Parllelen zwischen den Welten
Auch in unseren ethnographischen
Untersuchungen in World of Warcraft
zeigen sich zahlreiche Parallelen zwischen Onlinewelt und ‚realer’ Welt: In
Dr. Marina Fiedler, Tobias Specht
fiedler@lmu.de; specht@bwl.lmu.de
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Gastdozent Wigand
Rolf T. Wigand, Gastdozent am
CAMS Das LMU Center for Advanced Studies wurde 2007 im Rahmen der Exzellenzinitiative ins leben gerufen. Wissenschaftrel aus
aller Welt werden nach München
eingeladen.
Eines der wesentlichen Ziele des im letzten Jahr im Rahmen
der Exzellenzinitiative an unserer Fakultät ins Leben gerufenen
Center for Advanced Management Studies (CAMS)–ist die Förderung der Interaktion zwischen Mitgliedern und Studierenden
der Fakultät für Betriebswirtschaft und international angesehenen Forschern. Zu diesem Zweck werden regelmäßig Gastprofessoren und –dozenten eingeladen, die ihre Forschungsergebnisse
in München präsentieren und diskutieren und zudem dem wissenschaftlichen Nachwuchs als Gesprächspartner zur Verfügung
stehen(www.en.cams.bwl.uni-muenchen.de).
Zu den bisher eingeladenen Gastdozenten gehörte u. a. Rolf T.
Wigand, Maulden-Energy Chair und Professor für Information
Science und Management an der Universität Arkansas in Little
Rock. Inhaltlich beschäftigten sich seine Vorträge am CAMS
mit neueren Forschungsergebnissen zu Electronic Commerce sowie mit aktuellen Entwicklungen zu Web 2.0. Dies liegt nahe,
denn die Hauptforschungsgebiete von Rolf Wigand sind Informationsmanagement, Electronic Commerce und die strategische
Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechniken,
insbesondere ihr Einfluss auf Unternehmen und Gesellschaft. In
Deutschland geboren, studierte Rolf Wigand zunächst an der FU
Berlin Betriebswirtschaftslehre, bevor er in die USA ging und
dort Psychologie, Marketing und Organizational Communica-
Honorarprofessor Schild
tion studierte. Anschließend war er zunächst an der Texas Tech
University und an der Michigan State University tätig, bevor er
viele Jahre an der Arizona State University und an der Syracuse
University lehrte. Seit 2002 ist er an der University of Arkansas in Little Rock tätig. Seine Forschungsarbeiten wurden über
viele Jahre von der amerikanischen National Science Foundation
(NSF), aber auch z. T. von der DFG finanziell unterstützt. Mehrere Gastprofessuren führten ihn auf alle Kontinente, dabei auch
immer wieder nach Deutschland – z. B. an die Universität Bayreuth, die Universität der Bundeswehr München oder auch die
LMU München. Gerade hier – an der Fakultät für Betriebswirtschaft – währt die Kooperation mit Rolf Wigand schon lange. So
ist er schon seit Mitte der 70iger Jahre Kooperationspartner bei
Forschungsprojekten und ist Mitautor des gemeinsam mit Arnold
Picot und Ralf Reichwald verfassten Lehrbuches „Die grenzenlose Unternehmung – Information, Organisation und Management“, dessen englische Version „Information, Organisation and
Management“ er wesentlich mit gestaltet. Es ist sehr zu begrüßen,
dass die Tradition dieser Forschungskooperation mit Hilfe des
CAMS fortgesetzt werden konnte.
Professor Rolf T. Wigand
Claus Schild
Honorarprofessor für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre
Professor Claus Schild ist seit dem Abschluss seines BWL-Studi-
ums (1976) intensiv in der akademischen Lehre an der LMU engagiert. Schon als wissenschaftlicher Mitarbeiter von Professor
Biergans (Lehrstuhl für Betriebswirtschaft und Steuern, LMU)
konnte er die Studie-renden für das Fach „Steuern“ begeistern.
Auch nach seiner Promotion blieb er der LMU – trotz erfolgreichem Einstieg in die Wirtschaft – erhalten. Er hat regelmäßig
verschiedene Vor-lesungen angeboten, viele Jahre als Lehrbeauftragter, seit 2001 als Honorarprofessor an der Fakultät für
Betriebswirtschaft.
Zunächst übernahm er eine Vorlesung auf dem Gebiet der
Erbschaftsteuer, einem Fachbe-reich, auf dem er u. a. durch
seine Doktorarbeit ausgewiesener Experte ist. Seit einigen Semestern liest er mit großem Elan die Vorlesung „Internationales
Steuerrecht“. Dort bringt er Studierenden grenzüberschreitende steuerliche Sachverhalte nahe, die vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft an Bedeutung
gewonnen haben und weiter gewinnen werden. In einem derart
globalen, dynamischen Umfeld legt Professor Schild größ-ten
Wert darauf, aktuelle Themen – stets mit Bezug auf die neuste
nationale und europäische Rechtsprechung – in seinen Veranstaltungen zu erörtern. Unter Rückgriff auf die grundlegen-de
Systematik des Steuerrechts werden für die Praxis bedeutsame
Fallkonstellationen aufge-griffen und bearbeitet. Somit schlägt
er eine Brücke zwischen Theorie und Praxis. Ziel ist es, den Studierenden dadurch das notwendige „Rüstzeug“ zu vermitteln,
um im späteren berufli-chen Alltag bestehen zu können.
Für Professor Schild sind die Veranstaltungen Motivation,
stets die neusten Entwicklungen im Steuerrecht zu beobachten.
Denn laut Schild sind die Studenten das „kritischste Publikum“,
dem stets der aktuellste Stand zu vermitteln ist. Gerne stellt er
sich – auch im Rahmen von Get-Togethers – der kritischen Diskussion mit Studierenden. Bei dieser Gelegenheit gibt er auch
immer wieder Einblick in das Berufsleben und die damit verbundenen Herausforderun-gen eines Steuerberaters und Wirtschaftsprüfers.
Veränderungen in der Lehre steht Professor Schild offen gegenüber. Deshalb wird er auch im kommenden Wintersemester
anlaufenden Masterprogramm eine neue Lehrveranstaltung
über-nehmen, auch wenn er der Abschaffung des Diplomstudiengangs im Rahmen des Bologna-Prozesses mit Skepsis gegenübersteht, da die Qualität der Ausbildung in einem im Vergleich
zum Diplomstudiengang verkürzten Bachelor-Studium noch
nicht abschließend beurteilt wer-den kann.
Der Lehrstuhl für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre und
Steuerrecht, als die „Home-base“ des Honorarprofessors, und
die Fakultät für Betriebswirtschaft begrüßt das nachhaltige
Enga-gement von Professor Schild und freut sich auf die weitere
Zusammenarbeit und gemeinsame Lehraufgaben und -herausforderungen.
Detailierte Informationen
zu allen geplanten Veranstaltungen finden
Sie unter
www.cams.bwl.uni-muenchen.de/veranstaltungen
42 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 43
Honorarprofessor Siegert
Theo Siegert
Honorarprofessor für Finanzanalyse
und Unternehmensführung
Theo Siegert, geb. 1947, ist seit 1997 Honorarprofessor mit dem
Schwerpunkt „Finanzanalyse und Unternehmensführung“. Offiziell dem Institut für Information, Organisation und Management von Prof. Picot zugeordnet, lehrt er seit vielen Jahren zu so
interessanten und praxisrelevanten Themen wie „Grundlagen finanzwirtschaftlicher Unternehmensführung“, „Unternehmensbewertung und Finanzanalyse“, „Risikomanagement und Rating“
sowie „wertorientierte Unternehmensführung“. Regelmäßig
wirkt er in Hauptseminaren als geistreiches „Sounding Board“
erfahrener Praxis und als Ideengeber mit. Seine Vorlesungen, die
zukünftig auch im Master-Studium angeboten werden, sind sehr
beliebt und immer gut besucht. Dies wundert nicht – gelingt es
ihm doch, theoretische, vielleicht manchmal auch etwas trocken
anmutende Konzepte und Ansätze mit seinen reichhaltigen und
spannenden Praxiserfahrungen zu verknüpfen und verständlich
zu präsentieren. Denn Theo Siegert kann auf eine über 30-jährige Karriere in dem traditionellen Familienunternehmen Franz
Haniel & Cie. GmbH zurückblicken. Dort war er langjähriger
Finanzvorstand und zuletzt bis Ende 2005 Vorsitzender des Vorstandes. Seitdem arbeitet er als Geschäftsführender Gesellschafter der de Haen Carstanjen & Söhne, Düsseldorf, und nimmt
Aufsichtsratmandate bei renommierten Unternehmen wahr (u.a.
Deutsche Bank AG, E.ON AG, Merck KGaA, ERGO AG). Von all
diesen Praxiserfahrungen profitieren die BWL-Studierenden, die
seine Lehrveranstaltungen besuchen.
Die Hörsäle, in denen er seine Vorlesungen hält, kennt er jedoch
schon länger, denn nach Abitur und Banklehre studierte er an der
LMU Betriebswirtschaftslehre und promovierte – ebenfalls an
der LMU – in nur zwei Jahren 1974 bei Prof. Penzkofer über die
Besonderheiten von bankbetrieblichen Leistungen. Auch wenn er
direkt nach der Promotion zu Franz Haniel & Cie. GmbH ging
und dort schnell Karriere machte, blieb er der Forschung treu. Vor
allem förderte und fördert er aktiv den Austausch zwischen Wis-
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Gastprofessor Dumm
senschaft und Praxis – sei es als Vorsitzender des Stiftungsrates
der Stiftung „Marktwirtschaft, sei es als langjähriges Vorstandsmitglied der Schmalenbachgesellschaft für Betriebswirtschaft,
deren Präsident er seit kurzem ist, sei es in seiner Funktion als
Mitherausgeber des zfbf-Kontaktstudiums oder auch indem er so
manches Promotionsvorhaben inhaltlich anregte und finanziell
unterstützte. Darüber hinaus veröffentlicht er regelmäßig in renommierten Büchern und Zeitschriften Beiträge z. B. zu finanziellen Fragen der strategischen Führung sowie zu „Mergers &
Acquisitions“. Gerade jüngst erschien das an anderer Stelle näher
vorgestellte Buch „Firmen kaufen und verkaufen – Ein M&ALeitfaden für Unternehmer und Manager.“ Wesentlich trug er
zudem zur Herausbildung und Entwicklung der wertorientierten Geschäftsfeld-Steuerung bei. So wird manch ein Studierender
den Shareholder-Value-Ansatz oder auch Kennzahlen wie EVA
oder MVA mit seinem Namen oder seinen Vorlesungen verbinden.
Die Fakultät für Betriebswirtschaft verbindet mit Theo Siegert
mehr als seine wichtige Funktion als Honorarprofessor. Selbst
Alumnus, hat er die Alumni-Initiative der Fakultät mit ins Leben
gerufen und aktiv gefördert – und auch hier wieder die Verbindung zwischen Wissenschaft und Praxis gestärkt.
Gastprofessor Randy Dumm, PH.D.
Ein Besuch am Institut für Risikoforschung und Versicherungswirtschaft
Vom 14. Mai bis zum 1. Juni 2007 war Professor Randy Dumm
von der Florida State Univer-sity als Swiss Re Visiting Scholar in
Risk & Insurance zu Gast am Institut für Risikoforschung und
Versicherungswirtschaft.
Zu Professor Dumms Forschungsinteressen gehören Themen
aus dem Bereich der Lebensversicherung und der Regulierung
der Versicherungsmärkte sowie Fragen im Zusammenhang mit
den Distributionskanälen von Versicherungsunternehmen. Seine
Veröffentlichungen sind unter anderem im Journal of Risk and
Insurance, Journal of Insurance Regulation, Journal of Insurance
Issues und Risk Management and Insurance Review erschienen.
Für seine Leistungen in der Lehre erhielt Professor Dumm den
Les B. Strickler Innovation in Instruction Award der American
Risk and Insurance Association. Er ist Mitglied des Boards der
National Alliance Research Academy, Mitglied der Florida Commission on Hurricane Loss Projection Methodology und war als
Gutachter des House Policy and Budget Council tätig. Daneben
fungierte Professor Dumm 2006 als Präsident der Western Risk
and Insurance Association und arbeitete in verschiedenen Gremien der American Risk and Insurance Association mit.
Während seiner Zeit an der LMU im vergangenen Sommer
unterrichtete Professor Dumm ein dreiwöchiges Seminar über
Fallstudien im Bereich des Risikomanagements. Im Rahmen dieses Seminars wurde den Studierenden der RisikomanagementProzess sowie der Umgang mit we-sentlichen Instrumenten des
Risk Management nahegebracht.
Professor Dumm äußerte sich sehr positiv über seine Erfahrungen mit dem Kurs. “This was the students‘ first exposure to a
case type of approach to learning, and they handled the material
and American-based humour contained in the case very well”, so
Dumm. “At FSU, the case study is the core of the capstone course,
and the students are expected to bring all of their accumulated
knowledge and skills to bear on the case. At LMU, we used the
case to introduce and highlight basic risk management practices
and principles.“
Zur Vertiefung der Case Studies arrangierte das Institut für
Risikoforschung und Versicherungswirtschaft für die Studierenden Interviews mit verantwortlichen Mitarbeitern aus dem
Bereich Risk Management verschiedener international tätiger
Unternehmen, darunter Swiss Re, Allianz und E.ON.
“The Institute has excellent relationships with the major firms
located in Munich, and this helped to create an exceptional learning experience for the students“, meint Professor Dumm.
Die Mitarbeiter der Unternehmen nahmen sich mehrere Stunden Zeit, um sich mit den Studierenden zu treffen und Ihnen zusätzliche Informationen an die Hand zu geben. Diese Informationen wurden für die Präsentationen im Rahmen des Proseminars
verwendet, die das operationale und finanzielle Risk Management
der einzelnen Unternehmen thematisierten.
Professor Dumm war mit den Präsentationen der Studierenden sehr zufrieden: “The students were able to use what they had
learned during the seminar along with their prior business courses to develop a deeper understanding of three different corporate approaches to risk management.” Da das Proseminar großen
Anklang fand, wird Professor Dumm auch im Sommersemester
2008 “Case Studies in Risk Management“ wieder an der LMU
anbieten. Informationen hierzu finden sich auf den Internetseiten
des INRIVER. Das Institut freut sich, Randy Dumm auch in diesem Sommer wieder für eine Veranstaltung gewonnen zu haben
und den Studierenden interessante Fallstudien aus der Praxis des
Risikomanagements bieten zu können.
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Absolvenden des Wintersemesters 2007/08
Absolvenden des Sommersemesters 2007
Promovenden
Promovenden
Promovenden im Sommersemester 2007
12 frisch gebackene Doctores
an der Faklutät für Betriebswirtschaft
Promovenden im Wintersemester 2007/08
Doktoranden schließen erfolgreich ihre Promotion ab
Name/Vorname
Buchner, Caroline
Titel der Dissertation/Wissenschaftsgebiet
Gutachter/Professor
Name/ Vorname
Titel der Dissertation/Wissenschaftsgebiet
Gutachter/Professor
Die Wirkung von Produktvielfalt auf die Markenstärke. Theoretische Überlegungen, empirische Befunde und Handlungs-empfehlungen am Beispiel des Premium-segments des Automobilmarktes.
Meyer, Schwaiger
Ertsey, Beatri
Nachverhandlung und Terminierung von Outsourcingverträgen
Picot/Hess
Büchelhofer, Christian
Corporate Control, Firm Performance, and Enterprise Reform in China: Evidence from Changes in Ultimate Share Ownership
Waldenberger, Elsas
Gapp, Oliver
Managementaspekte gesetzlicher Krankenkassen – eine theoretische und empirische Analyse
Leidl/Picot
Beschäftigungsorientierte Beratung – ein Beitrag aus sozialkonstruktionistischer Perspektive
Weber,Beckmann
Venture Capital Financing Practice in Germany and the UK – Essays on Silent Partnerships, Smart Money, and Financing Decision
Rudolph/Harhoff
Groher, Eva
Haagen, Florian
Holzamer, Matthias
Raible, Christian
Die ökonomische Funktion des Nennkapital-systems
Rudolph,Theisen
Jörg, Christian
Informationssystemsicherheit in deutschen klein- und mittelständischen Unternehmen – Eine empirische Analyse von Implementationsbarrieren –
Picot/Witte
Arzneimittelmanagement im Krankenhaus – eine theoretische und empirische Analyse – Leidl, Picot
Schätzung von Eigenkapitalkosten für die Unternehmensbewertung
Ballwieser, Rudolph
Private Equity als Kapitalanlage für deutsche Lebensversicherungsunternehmen – Eine empirische Analyse
Helten/Harhoff
Reese, Raimo
Kollmann, Rüdiger
Rogowski, Wolf
Key issues in the economic evaluation of gene technology in healthcare
Leidl, Harhoff
Ponn, Tobias
Explorative Organisationsforschung und die erfahrungswissenschaftliche Konstruktion von Theorien – Kirsch/Picot
Überlegungen am Beispiel der Themen- und Agendabildung
Rosier, Markus
Beziehungsintelligenz in Marketing, Vertrieb und Service – Konzeptualisierung, Messung, Erfolgsrelevanz und Management
Meyer, Picot
Schön, Bettina
Aufgabenadäquater Einsatz internetbasierter Informations- und Kommunikationstechniken – Konzeptentwicklung und exemplarische Anwendung in der Hochschullehre
Küpper/Hess
Samtleben, Michael
Sandner, Kai
Wirkung von Business Intelligence auf die Allokation controllingspezifischer Aufgaben
Hess, Rudolph
Küpper, Elsas
Möglichkeiten der Effizienzsteigerung für die private und gesetzliche Krankenversicherung in Deutschland – Analyse unter Berücksichtigung der Leistungsfähigkeit
internationaler Krankenversicherungssysteme
Helten/Picot
Behavioral Contract Theory - Agencytheore-tische Analyse des Einflusses der sozialen Präferenzen Neid, Schadenfreude und Altruismus auf die Verknüpfung und Gewichtung von Performancemaßen
zur anreizkompatiblen Steuerung dezentraler Einheiten im Mehragentenfall -
Wimmer, Alexander
Wernick, Christian
Strategic Investment Decisions in Regulated Markets: An Integrative Approach on the Re-lationship between Infrastructure Invest-ments and Regulation in European Broadband
Picot, Hess
Wilkoszewski, Alexander Statusveränderung bei Mitgliedschaften in Kundenbindungsprogrammen
48 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Meyer, Schwaiger
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Gastprofessor Taylor
Reflections on My Visit to LMU
Charles R. Taylor
Professor of Marketing, Villanova
University
I was very pleased to be invited to visit Ludwig Maximillians
University for the month of October, 2007 by Prof. Dr. Manfred
Schwaiger. This was really a good situation for me as I had a sabbatical coming up for the 2007-2008 academic years and wanted
to spend some time abroad, but with my son Mitchell starting first
grade in a carefully selected school district, it was not the right
time to leave for a whole year. Moreover, as I had been regularly
teaching a six month class at Korea University in Seoul during the
summer and had committed to a short-term two week visit to the
Autonomous University of Madrid in early December, the time
period involved was perfect.
I must say that I was particularly happy to be coming to Munich and LMU in particular. There were several reasons for
this. Of course one reason was my personal friendship with Dr.
Schwaiger. I had met him several years back at the American
Academy of Advertising meetings and was truly impressed by him
both as a researcher and a person. This led to a successful collaboration on an article we published on comparative advertising
in Germany, using data that Dr. Schwaiger and his assistant, Mr.
Ray Taylor mit seinen Seminaristen
50 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Gastprofessor Taylor
Carsten Renhak collected with the help of major German companies. Through this collaboration, I learned about the excellent
reputation of LMU and its position as one of the top Universities
in Germany.
Another part of the appeal of coming related to the fact that I
primarily study and teach international marketing (and advertising) at Villanova. As a result, I routinely talk about the world’s
largest economies and remind my students of Germany’s position as Europe’s largest economy and its status as a member of
the G-8. Thus, spending some time in the country, interacting
with faculty and teaching students struck me a real opportunity
to learn more about a country of considerable importance to the
world’s economy.
On a more personal level I always have had an interest in German culture. Like many modern day Americans whose families
have lived in the U.S. for several generations, my heritage is split
up enough that I can’t refer to myself in context of one ethnicity
(e.g., Italian American). The major components of my ancestry
come from Ireland, England, Germany, and France, in that order.
So this may have something to do with the interest. Whatever the
reason, I did choose to take a year of German in high school and
another as an undergraduate at the University of Michigan – and
I’ve always wished I’d taken more. Certainly, on this trip, I would
come to wish that I could speak more German than the very few
words I know, even though, of course, so many Germans were
kind in terms of being willing to speak German with me.
I arrived in Munich after spending a few days in Amsterdam
(taking advantage of the proximity of so many great cities being in
close proximity in Europe) and
was immediately impressed.
The evidence of the city’s economic prosperity is clear as one
visits sites such as Marienplatz,
and Maximillianstrasse in the
City’s Center. While there are
certainly signs of the movement toward a global economy
from an American perspective,
including the presence of so
many great ethnic restaurants,
the atmosphere is clearly German and the Bavarian flavor is
clear as well. Because of the
side trip to the Netherlands, I
arrived right at the end of Oktoberfest, so did not get a chance to go see it, but nevertheless,
got exposed to some of the flavor of it. Of course, this event
comes highly recommended by
American friends who
have gone to it.
My wife, Hae-Kyong
and my son Mitch were
able to join me for a two
week stay(out of the four
weeks I was in Munich).
We were very comfortable staying at an LMU
owned apartment for foreign faculty on Amalienstrasse. We were able
to see many sites prior
to my class starting. Dr.
Schwaiger took us to see
both Schloss Neuschwanstein and the Garmisch-Partenkirch
area. We got good exercise walking to the castle, and were truly
impressed by it. It is every bit the “fantasy Disney type castle”
described in the guide books except, of course, it is real. Getting
up the beautiful mountain we say at Garmisch was easier as we
took a cable car (see photo) but the view was also spectacular.
While I opted to play ice hockey as opposed to learning how to
ski while growing up in Michigan, it was very easy to appreciate
the true beauty of the Bavarian Alps. In fact, it made me wish I
was a good skier!
Some other fond memories of Munich with my family were
climbing up the steps of Peterskirche with my son, taking a casual stroll in the spacious Englischer Garden and going out to see
Schloss Nymphenburg. My son particularly enjoyed the Deutches
Museum and the Munchen Marionettentheater, even though the
marionette show was entirely in German! Once my wife and son
left I got to spend some time with the staff, including a wonderful
night with Dr. Schwaiger’s house where I met his wife and two
daughters and we had an outstanding meal. I also got to spend
some time with Mr. Marko Sarstedt, one of the Ph.D. candidates
and his fiancé, Alex. Dr. Schwaiger, Mr. Sarstedt, Mrs. Gabriela
Latinjak and the rest of the staff showed me additional hospitality
and much kindness during the stay for which I am most grateful.
As is usually the case for me, as much as it is wonderful to see the
sites of a great city, the most fun part of spending time in another
country comes if you are lucky enough to spend time with friends.
Thus, I think I will remember my times with my colleagues and
students at LMU most fondly.
I have to say that teaching my class was a true highlight of the
trip. While I had somewhat of an idea of what to expect as I have
taught International Marketing in countries outside of the U.S.
before, I naturally wondered how the class would go. We are used
to active discussion between professors and students in the U.S.
and when talking to faculty elsewhere, we are often reminded
that this is somewhat unique in comparison to much of the rest of
the world. Any worries I had in terms of it being difficult to get the
students to talk and discuss assigned readings and articles were
quickly overcome. From the very beginning, my students exhibited not only a high talent level, but a willingness to ask questions
and share opinions and perspectives. I think this is particularly
important in any course where a cultural component is present
and I believe these discussions helped both the students and I get
the most out of the course. We had particularly good discussions
on several articles that covered the strategies of firms from various parts of the world, including companies such as Vodafone,
Siemens, Starbucks, Wal-Mart and Tesco’s. We also had some
wonderful discussions of similarities and difference of U.S. and
German culture. I was especially pleased that the students were
willing to ask probing questions about aspects of U.S. culture.
In case they read this, I’d like to personally thank my students
for helping make my visit a great experience. I really did look
forward to going to the class. For the record, the students enrolled were: Anne Angelmi, Kathrin Feigl, Monika Hakel, Yulia
Halushko, Florian Jodl, Christian Linke, Stefan Meinzer, Nicole
Netzel, Claudia Neumair, Alena Raffajova, Lisa Rehm, Toussaint
Rouven, Thomas Steinmann, and Denitza Toteva. Collectively,
this group left me very impressed with the quality of LMU students. It was also very kind of them to present me with an LMU
pen set at the end of the class --- we had discussed how these types
of “college logo” items were very popular among Americans, but
not available at Universities in other parts of the world. The pen
set now occupies a prominent spot in my office and beings back
good memories of my time in Munich.
I’d also like to thank the staff of IMM and the Munich School
of Management at LMU for attending and making helpful comments on three research seminars I gave while I was there. Yet, I
was pleased with the feedback I received on each presentation.
So, in summary, my trip was productive on a variety of levels.
I got teach a rewarding class, give some seminars, and meet with
good friends and see the splendor of Munich and the Bavarian
Alps. The only downside I can think of as I write was that it was
a bit of awakening to see just how powerful the Euro has become
against the dollar. I? was somewhat prepared for this given previous travel to Europe and publicity about the weak dollar. Here
in the U.S., we even have a famous rap music artist named Jay-Z
“flashing” euros instead of dollars in a music video set in New
York City. Still the weak dollar was only a minor issue in a wonderful trip. Dr. Schwaiger, Mr. Sarstedt and I have already begun
collaborating on another research paper that I am very optimistic
about.
For all of the above reasons, I hope it’s not too long before I
come back to Munich – and of course, I’d love to see those of you
at LMU again!
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 51
Ehrendoktoren
Ehre, wem Ehre gebühret…
Im Sommer 2007 überreichte die
Fakultät zwei Ehrendoktorwürden
an herausragende Wissenschaftler
Prof. Dr. Bernd Rudolph, Prof. Dr. Dr. h.c. Josef Zechner, Prof. Dietmar Harhoff,
Ph.D., Prof. Dr. Dr. h.c. Alfred Wagenhofer, Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Ballwieser
Es kam bislang noch nicht oft vor, dass die Fakultät für Betriebs-
wirtschaft der LMU eine Ehrenpromotion ausgesprochen hat.
Oder wie der damalige Dekan Professor Dietmar Harhoff in seiner Begrüßungsrede sagte: „Die Fakultät für Betriebswirtschaft
hat den hohen Wert dieser Würde ökonomisch korrekt in die
Knappheit des Angebots umgesetzt“.
Seit der ersten Verleihung im Jahre 2000 wurden bislang
nur vier Personen mit der Ehrendoktorwürde der Fakultät ausgezeichnet: Professor Bühler (Universität Mannheim), Professor
Franz Wagner (Universität Tübingen), Professor Eric von Hippel
(MIT Sloan School of Management) sowie Eli Noam (Columbia
Business School).
2007 war es dann wieder soweit – am 07. Februar 2007 wurden den Professoren Alfred Wagenhofer von der Universität Graz
und Josef Zechner von der Universität Wien die Ehrendoktorwürde verliehen. Die feierliche Überreichung der Urkunden fand am
11. Juli 2007 in München vor ca. 250 geladenen Gästen statt.
Als Laudatoren sprachen Professor Ballwieser (Laudatio für
Herrn Professor Wagenhofer) und Professor Rudolph (Laudatio
Professor Zechner).
Doch wer genau sind die Geehrten und warum wurden sie
ausgewählt?
52 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Nachgefragt
Professor Alfred Wagenhofer wurde 1959 in Wien geboren,
studierte und promovierte der Universität Wien. Im Jahre 1990
habilitierte er sich dann an der TU Wien. Seit 1991 ist er Vorstand
des Instituts für Unternehmensrechnung und Controlling an der
Karl-Franzens-Universität in Graz.
Die Fakultät für Betriebswirtschaft der Ludwig-MaximiliansUniversität ehrt damit einen Forscher und Hochschullehrer für
seine herausragende wissenschaftlichen Verdienste an der analytischen Weiterentwicklung der Theorie der externen Rechnungslegung, insbesondere der freiwilligen Publizität, und der
internen Unternehmenssteuerung. Hervorzuheben sind ferner
seine internationalen Aktivitäten bei der Politikberatung und der
Übertragung wissenschaftlicher Erkenntnisse in die Unternehmenspraxis. Bei seiner Dankesrede zeigte sich Wagenhofer sichtlich gerührt: „Die Ehrung kam für mich völlig unterwartet. Ein
Ehrendoktorat ist eine ganz besondere Auszeichnung, die unter
allen anderen möglichen Auszeichnungen und Preisen deshalb
hervorsticht, weil sie unmittelbar beim Namen getragen wird und
damit öffentlich sichtbar ist. Sie erfüllt mich mit großer Dankbarkeit und Freude und zugegebenermaßen auch mit Stolz, vor allem
auch aufgrund der Tatsache, dass sie von einer der angesehensten
betriebswirtschaftlichen Fakultäten im deutschsprachigen Raum
kommt.“
Der zweite Ausgezeichnete, Professor Josef Zechner, wurde
1955 in Österreich geboren und studierte an der Universität Graz,
wo er 1980 auch promovierte. Im Jahr 1987 habilitierte er sich
und ist seit 1993 Inhaber des Lehrstuhls für Finanzwirtschaft
und Banken im Institut für Finanzwirtschaft der Universität
Wien. Entscheidend für seine Auswahl war die Tatsache, dass mit
ihm ein Gelehrter geehrt wird, der entscheidende Beiträge zur
wissenschaftlichen Weiterentwicklung der Bank- und Finanzierungstheorie und zu deren Verbindung zur Kapitalmarkttheorie
geleistet hat. Seine Arbeiten zur Kapitalstrukturtheorie und zum
Emissionsverhalten der Unternehmen sind durch konsequente
internationale Orientierung gekennzeichnet. Josef Zechner hat
sich um die Förderung des akademischen Nachwuchses ebenso
verdient gemacht wie um die Umsetzung seiner Erkenntnisse in
der Bank- und Finanzierungspraxis. Für Professor Zechner ist es
„wirklich eine ganz besondere Auszeichnung, das Ehrendoktorat
der Ludwig-Maximilians-Universität zu erhalten und nun formell mit dieser renommierten und forschungsstarken Universität
verbunden zu sein.“
Und wir können sagen: diese Ehre ist beidseitig, denn auch
für unsere Fakultät ist es großartig, mit diesen herausragenden
Wissenschaftlern in enger Beziehung zu stehen.
Astrid Braungart
International Marketing & Communications
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 53
Professor Heinen
Professor Heinen
“Wir müssen die Betriebswirtschafslehre hochhalten!“ Erinnerungen und Gedanken an einen
der führenden Persönlichkeiten
der deutschen Betriebswirtschaft
Es gibt ein Sprichwort das besagt „Wer verändern will, muss neue
Wege gehen“. Und es gibt wenige Menschen, auf die dieser Satz so
passt wie auf Prof. Dr. Dr. h.c. mult Edmund Heinen. Will man eruieren, wie groß der Einfluss eines Menschen auf seine Umwelt, auf
die Gesellschaft oder Lehre ist, so kann man das tun, indem man
sich das ansieht, was bleibt, wenn er oder sie einmal nicht mehr ist.
Wer erinnert sich und vor allem an was? Betrachtet man das Werk
von Prof. Heinen (und den damit verbunden Einfluss), mag es einem
fast die Sprache verschlagen. Denn nur wenigen ist das gelungen,
was dem am 18. August 1919 in Eschringen geborenen „bayerischen
Pfälzer“ beschieden war: Heinen gehört zu den bedeutendsten Persönlichkeiten der (deutschen) Betriebswirtschaftslehre.
So herausragend und nachhaltig sein wissenschaftliches Werk
auch ist (und wir gehen gleich noch genauer darauf ein), so beeindruckend ist auch sein ganz persönlicher Lebensweg. Unmittelbar
nach Beendigung seines Wehrdienstes wurde er zum 2. Weltkrieg
eingezogen. Nach einer Verwundung geriet er 1943 zuerst in englische und danach in amerikanische Kriegsgefangenschaft. Hatte
er bereits während des Krieges mit einem Studium der Eisenhüttenkunde begonnen, nutzte er die sich ihm bietende Gelegenheit
innerhalb der amerikanischen Kriegsgefangenschaft zu einem
Fernstudium der Business Economics an der University of Minnesota. Zurück in Deutschland schloss er ein Studium der Betriebswirtschaft an der Universität Frankfurt/M. ab.
Als Assistent an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken
half er bei der Gründung der wirtschafts- und rechtswissenschaftlichen Fakultät mit. Seinem Engagement ist es zu verdanken, dass
der Studiengang Betriebswirtschaft dort eingerichtet wurde. Er habilitierte dort im Jahre 1951 und wurde 3 Jahre später planmäßiger
außerordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre. Im Jahre
1957 folgt er dem Ruf an „unsere“ Universität und blieb der LudwigMaximilians-Universität trotz zahlreicher, sehr attraktiver Angebote aus In- und Ausland sowie aus der Praxis bis zu seiner Emeritierung Ende 1987 immer treu. In den 30 Jahren seines Wirkens an
der LMU hat er wesentlich zur Profilierung des Studiengangs der
Betriebswirtschaftslehre beigetragen.
Seine internationale Karriere als „Schöpfer und Wegbereiter
der „entscheidungs-orientierten“Betriebswirtschaftslehre (FAZ,
15.5.1984) begann er von München aus. Der Schwerpunkt seines
wissenschaftlichen Forschens und Wirkens waren dabei die The-
54 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Und was bleibt? Was bleibt für uns? Sehr viel! Ein herausragender Wissenschaftler, der nicht nur die Geschicke der LMU entscheidend geprägt hat, sondern auch die gesamte Betriebswirtschaftslehre. Die, die ihn persönliche kennen lernen durften, bleibt die
Erinnerung an eine außergewöhnliche Persönlichkeit unserer Zeit.
Und für die anderen: uns bleiben seine Schriften und sein Schaffen
und unser Wissen, dass einer der erfolgreichsten Betriebswissenschaftler an der Ludwig-Maximilians-Universität tätig war.
Einer für alle
orie der Betriebswirtschaftslehre, die Industriebetriebslehre sowie
das betriebliche Rechnungswesen. Sein wissenschaftliches Vermächtnis umfasst über 200 Veröffentlichungen, darunter 15 Bücher
(die fast alle mit mehreren, bis zu 10 Auflagen erschienen und u.a.
ins Chinesische und Japanische übersetzt wurden). Begriffe wie die
„Kostenlehre“, das „Zielsystem“, die „Handelsbilanz“ haben schon
Generationen von Studenten beeinflusst und werden dies auch in
Zukunft tun. Heinen, der schon als Dekan in den 60er Jahren versuchte, Reformen voran zu bringen, beschritt gänzlich neue Wege,
als er zusammen mit 10 Kollegen die „Industriebetriebslehre“ herausbrachte. Eine Arbeit, die sofort zum Standardwerk avancierte.
Und zum ersten Mal wurden alle Verfasser genannt. Ein Novum
in der deutschen Hochschullandschaft und bezeichnend für einen
Menschen, dem es immer zuerst um die Betriebwirtschaftslehre
ging. Dazu passt auch das Bild, das ehemalige Studenten zeichnen
– Heinen war bereit, wirklich alle Studenten anzunehmen, die bei
ihm die ABWL-Prüfung ablegen wollten – ohne Rücksicht auf sein
eigenes Arbeitspensum oder auf Kontingentszahlen.
Spricht man mit Menschen, die Heinen (gut) kannten, so wird
er als guter Zuhörer beschrieben, der zwar viel von sich und seinen
Mitarbeitern oder Studenten verlangte, dem es aber auch gelang,
deren Potentiale auszuschöpfen und zu motivieren. Er strahlte eine
natürliche Autorität aus, der man sich nicht entziehen konnte und
durch die ihm wie selbstverständlich Respekt entgegen gebracht
wurde. Er war ebenso großzügig wie pflichtbewusst.
Manchen Gelehrten oder Künstlern wird der gebührende Respekt erst nach ihrem Lebensende gezollt. Im Falle von Prof. Heinen war dies (zum Glück) nicht so. Er erhielt Ehrendoktorate der
Universitäten Innsbruck, Zürich sowie der Universität der Bundeswehr München. 1977 wurde er als George A. Miller Distinguished
Professor of Accountancy von der Universität Illinois (USA) ausgezeichnet und war Ehrenmitglied des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft. Gesellschaftliche Anerkennung erhielt
Heinen durch die Verleihung des Bundesverdienstkreuzes am Bande (1979) sowie des Bayerischen Verdienstordens (1988).
Am 22.Juni 1996 verstarb Prof. Heinen in München.
Einer, der Professor Heinen noch persönlich kannte, ist Professor Arnold Picot. Wir sprachen mit ihm über seine Erinnerungen
und Erfahrungen.
Wie und wann haben Sie Herrn Professor
Heinen zum ersten Mal kennen gelernt?
AP:Ich hatte meine erste Begegnung
mit Heinen und seinem Lehrstuhl als
Student in den späten 60er Jahren. Innerhalb seines Lehrstuhls gab es noch zwei
Namen, die in meiner Studienzeit dominiert haben, Werner Kirsch und Heribert
Meffert, die beide exzellente Vorlesungen
gehalten haben, die ich auch selber besucht habe, neben einigen anderen Personen, deren Aufzählung
jetzt zu weit führen würde. Das hat - neben der Person Heinen - den
Lehrstuhl mit so einer gewissen Aura umgeben, zusätzlich zu den
sehr elaborierten und detaillierten Vorlesungsunterlagen, die man
bekam, und den Büchern und Schriften von Heinen. Besonders war
auch die Mischung aus einer gewissen sozialwissenschaftliche Modernität (Stichwort „Zielsystem der Unternehmung“) auf der einen
Seite und klassischer BWL (Rechnungswesen, Produktionstheorie)
auf der anderen. Es war höchst attraktiv für uns Studenten, dass
man an einem Lehrstuhl fast die gesamte Bandbreite der BWL versammelt hatte - mit sehr spannenden und modernen Tendenzen.
Und diese wurden auch sehr stark von seinen führenden Mitarbeitern wie Kirsch und Meffert vertreten.
Gab es eine Handlung oder Aussage von Professor Heinen, die Sie geprägt
hat? Ein Ereignis, das Ihr eigenes Leben beeinflusst hat?
AP: Ein konkretes Erlebnis könnte ich jetzt nicht nennen. Aber
wenn ich dazu etwas sagen sollte, dann etwas, was mir wichtig
war und was ich auch versucht habe zu kopieren. Das ist die sehr
große Freiheit, die Heinen den Mitarbeitern und jungen Forschern
bewusst gegeben hat. Er hat die Menschen, die bei ihm und für
ihn gearbeitet haben, sehr sorgfältig ausgesucht, auch unter Zuhilfenahme des Rates seiner Mitarbeiter, aber hat das z.T. auch autonom gemacht – das war so eine Mischung. Aber wenn sie dann
mal da waren, dann hat er ihnen vollständig vertraut und hat sie
machen lassen, was sie für richtig hielten und wo sie glaubten, dass
Forschung eine Zukunft hat. Und deshalb sind so unterschiedliche Forschungstraditionen oder-stränge aus dem Lehrstuhl heraus gewachsen. Ich hatte ja schon erwähnt Meffert (Marketing),
Kirsch (Grundlagen, Strategie), aber auch z.B. Börner und Kupsch,
die mehr ins Rechnungs-, Prüfungs- und Steuerwesen gegangen
sind, Rehkugler in Finanzen, Kappler in Controlling und Unternehmensführung, Pack und Reichwald in Industriebetriebslehre,
und ich selbst habe meinen eigenen Weg genommen. Jeder hat sein
eigenes Profil bereits von Anfang an entwickeln können. Das ist
sehr unterschiedlich zu manch anderen Lehrstühlen, wo nicht
selten die Mitarbeiter bewusst oder unbewusst vom Lehrstuhlinhaber so eingesetzt werden, dass dieser sich vervielfältigt. Insofern möchte ich sagen, dass diese Eigenschaft von ihm, Menschen
vertrauensvoll einzubinden und ihnen dann sehr große fachliche
und wissenschaftliche Freiheiten zu geben, mich beeindruckt und
geprägt hat. Natürlich mussten von uns allen zugleich die vielfältigen Aufgaben des großen Lehrstuhls erledigt werden, das ist ja
selbstverständlich.
Wenn Sie ihn mit ein paar Worten beschreiben müssten, was für ein
Mensch war er?
AP: Er war ein Mensch, der Respekt einflößte, wenn man mit
ihm zusammen traf, der eine sehr disziplinierte Umgangsweise
hatte, mit sich selbst, aber auch mit Dritten, der sehr gut organisiert war und der ganz großes Pflichtbewusstsein hatte und einen
ausgesprochenen Willen, einen Beitrag zu leisten in der Forschung,
in der Lehre und in der Gesellschaft. Er war zugleich jemand, der
sich nicht in die Öffentlichkeit gedrängt hat, der eher scheu war,
wenn es darum ging, öffentlich aufzutreten. Der aber doch eine
große Wirkung und Ausstrahlung hatte. Er stand für ein breites
Forschungsprogramm, eine gewisse Arbeitsethik und dafür, dass
er junge Leute gefördert hat. An unserer Universität hat er in den
späten 60er Jahren, die ja sehr turbulente Jahre waren, zusammen
mit anderen dafür gesorgt, dass die Fakultät gut weiter gedieh, zugleich aber auch stets den Kontakt zu den Studenten gehalten.
Was glauben Sie, wenn er heute noch leben würde, was würde er den
heutigen Studenten mit auf den Weg geben?
AP: Heinen hat immer gesagt: „Wir müssen die Betriebswirtschafslehre hochhalten“. Er hat immer die Sorge gehabt, dass die
BWL an den Rand gedrängt werden könnte, und er würde sich,
glaube ich, freuen, wenn er sehen könnte, dass sie das größte Studienfach Deutschlands im Universitätsbereich ist. Er würde den
Studenten mit auf den Weg geben, dass durch exzellente theoretische und forschungsorientierte Ausbildung man das Beste für seine
berufliche Zukunft und sein Leben tun kann. Das hat er ja letztendlich selber auch getan. Astrid Braungart
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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International
Berlin
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Hamburg
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Kiew
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München
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Wien
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„Ab ins Ausland? Auf jeden Fall!“
Ein Interview mit den
Professoren Tobias Kretschmer
und Andreas Richter
Sie haben beide mehrjährige Erfahrung an ausländischen Universitäten in Europa, Asien und USA. Was sind denn die größten Unterschiede
im Lehrbetrieb und in der Forschung verglichen mit der LMU?
TK: Die Veranstaltungsgröße – bei meiner größten Vorlesung
in England waren es 60, hier sind bei meiner kleinsten 200 Leute.
Das ist mit Abstand das Deutlichste.
AR: Definitiv. Die geringere Veranstaltungsgröße bringt dann
auch mehr Interaktion mit sich. Man kann dort viel mehr auf
die einzelnen Studierenden eingehen. Außerdem war ich in USA
auch etwas freier in der Gestaltung des Kursablaufs. Hier ist in
Vorlesungen alles fokussiert auf ein „Final“ – das ist ein gravierender Unterschied.
TK: Gut, wobei man den Lehrplan an sich hier schon auch
gestalten kann.
AR: Absolut. Jeder von uns gestaltet sein eigenes Curriculum,
aber innerhalb der Kurse kann man im Wesentlichen Vorlesungen halten und ein Final und das war’s.
TK: In der Tat. Der Grad an Formalisierung ist schon imposant.
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ner Krankheit“, dass niemand weg will. Prinzipiell finde ich es
wichtig, aber es ist innerhalb des Bachelors schon eine Herausforderung.
AR: Es muss auf jeden Fall gut und rechtzeitig geplant sein.
Wir, aber vor allem auch die Arbeitgeber, verlangen schon sehr
viel von unseren Studierenden innerhalb von 3 Jahren Studium,
was eine detaillierte Studienplanung unverzichtbar macht.
Wie stehen Sie denn zu einem Auslandssemester versus einem Auslandspraktikum?
AR: Das Ideale ist die Kombination von beidem, wenn sich das
einrichten lässt.
TK: Und es hängt davon ab, was man sich gleich im Anschluss
an sein Studium vorstellt. Aber ich denke auch, dass es dann noch
die Möglichkeit gibt, ein Auslandssemester innerhalb des Masterstudiengangs oder den ganzen Master im Ausland zu machen.
Sollten Doktoranden auch ins Ausland gehen?
AR: Definitiv!
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56 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
�
Dass Professoren auch im Ausland tätig werden, ist heute eigentlich
fast schon normal. Sollten Ihrer Meinung nach Studenten auch einen
Aufenthalt im Ausland einplanen und wenn ja, nach welchen Kriterien
sollte dieser Ort gewählt werden?
AR: Die Kriterien hängen davon ab, welche Form von Aufenthalt man wählt. Ich bin schon der Meinung, dass es ein Ort sein
sollte, der auch Spaß macht. Idealerweise vielleicht auch ein Ort
bzw. ein Land, das man als Herausforderung sieht, also in das
man sonst nicht unbedingt reist. Was man dort macht und was
man dort für sich gewinnen kann, hängt natürlich auch vom Angebot der jeweiligen Universitäten ab. Wenn Sie z.B. nach China
gehen, müssen Sie schon genau schauen, um ein Programm zu
finden, das für Sie passt. Dort ist dann aber vielleicht ein Praktikum besonders interessant.
TK: Ich habe den Eindruck, dass das Studium jetzt deutlich
mehr durchgetaktet ist, als es im Diplom noch war. Und man
merkt, dass das Curriculum mit den Prüfungen sich nicht mehr
so stark dafür anbietet, mal ein Semester wegzugehen. Es ist nicht
ganz einfach. Die nächste Frage ist dann, lohnt es sich, ein ganzes
Jahr weg zu gehen? Emotional würde ich sagen: auf jeden Fall!
Gerade wenn man aus München kommt, gibt es ja die „Münch-
Prof. Tobias Kretschmer ist seit 2006
Professor für Kommunikationsökonomie an
der LMU. ZUvor war er
von 2001-06 Lecturer
in Strategy and Economics an der London
School of Economics.
Angenommen, man möchte nach der Promotion noch weiterhin akademisch arbeiten, ist es dann besser zu habilitieren oder ins Ausland zu
gehen und dort als Post Doc zu arbeiten?
TK (lacht): Also, ich habe ja nicht habilitiert und ich hätte
auch nicht habilitiert. Allerdings sehe ich schon, dass das deutsche Unisystem sehr sensibel auf Leute reagiert, die promoviert
haben, dann ein paar Jahre woanders tätig sind und dann zurück
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 57
International
Diplomarbeit
kommen und sagen: jetzt habe ich habilitationsäquivalente Leistungen. Ich war 15 Jahre im Ausland – wenn es mir nicht gefallen
hätte, dann wäre es eine ziemlich aufwändige Geschichte. Ich
muss sagen, dass ich als Lecturer an der LSE stark davon profitiert habe, dass ich sehr unabhängig arbeiten konnte. Und wenn
ich 5 Jahre nichts veröffentlicht hätte, hätte ich dort auch keine
Festanstellung bekommen.
Ein Buch alleine reicht heute nicht mehr aus
AR: Es hängt wieder ganz stark davon ab, was man vorhat.
Wenn jemand in Deutschland eine akademische Laufbahn einschlagen will, dann ist das immer noch so, dass die Habilitation
eine wichtige Voraussetzung ist. Oft wird ein Ruf erst erteilt,
wenn die Habil abgeschlossen ist, und das wird wohl auch noch
eine Weile so sein. Für das deutsche System würde ich aber auch
sagen: Warum nicht beides? Man kann eine Zeit als Postdoc in den
USA verbringen und gleichzeitig an seiner Habilitation arbeiten.
In klassischer Form ein Buch zuschreiben, würde ich allerdings
keinem mehr empfehlen, der heute mit dem Habilitieren anfängt.
haben wir?
AR: Die LMU wird als eine von wenigen deutschen Universitäten im Ausland wahrgenommen, das hat sich seit der „Exzellenz-Initiative“ sicherlich noch verstärkt.
TK: Das sehe ich auch so, wenn sie auch (noch) nicht in einem
Atemzug mit Harvard oder MIT genannt wird.
Es gibt inzwischen viele Abhandlungen über kulturelle Unterschiede.
Sind Sie im Ausland auch „ins Fettnäpfchen“ getreten?
TK: Ich bin eher nach meiner Rückkehr nach Deutschland in
das ein oder andere Fettnäpfchen getreten. An der LSE waren eh
fast keine Engländer, so dass sich die Frage so gar nicht gestellt
hat.
AR: Wahrscheinlich hat meine Frau – sozusagen als Insiderin
– mich vor den schlimmsten Fettnäpfen bewahrt. An der Universität waren außerdem so viele Nicht-Amerikaner tätig, dass
ich als Europäer gar nicht so ein Exot war. Naja, und im Mittleren Westen hat sowieso jeder deutsche Vorfahren, und jeder war
schon mal in Heidelberg (lacht). Im Ernst: Ich hatte sicher etwas
Narrenfreiheit, war aber bestimmt manchmal ein bisschen zu direkt. Geschadet hat es mir nicht.
Warum haben Sie Bush gewählt?
Prof. Andreas Richter
ist seit 2006 Leiter
des Instituts für Risikoforschung und Versicherungswirtschaft
and der LMU. Zuvor
war er u.a. als Gastdozent an der Friedrich
Alexander-Universität
in Erlangen-Nürnberg
udn Assistant Professor an der Illinois
State University.
Und überlegen muss man sich, dass es z.B. in den USA einfach einen deutlich größeren akademischen Arbeitsmarkt gibt, auf dem
man direkt nach der Promotion ins Rennen geht. Ob man sich
aber dauerhaft aus dem deutschen System verabschieden mag,
muss natürlich jeder selbst entscheiden.
Wie wird denn die LMU im Ausland wahrgenommen? Welches Image
58 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Und wenn ausländische Gäste zu uns kommen – womit haben die
zu kämpfen?
AR: Die Amerikaner werden immer gefragt, warum sie Herrn
Bush gewählt hätten. Und das geht mir schon etwas auf den Wecker. Wenn die Frage kommt, dann hat man entweder einen Demokraten vor sich, den das auch nervt. Oder einen Republikaner,
der sich zusammen gerissen hat und seine Ansichten nicht zur
Schau stellt, und der explodiert dann. Ich finde das schon merkwürdig, dass wir immer meinen, wir müssten die Fronten klären.
Ganz sicher haben sich aber alle unsere internationalen Gäste in
München und an unserer Fakultät sehr wohl gefühlt.
TK: Ich denke, gerade für Kurzbesuche gilt München als sehr
freundliche Stadt und ist darauf ausgelegt, dass man sich hier
wohl fühlen kann.
Wir danken für das Gespräch!
Das Interview führten
Astrid Braungart, Barbara Klimaszewski-Blettner, Thorsten Grohsjean
LED-Bandenwerbung in Fußballstadien
Medium der Zukunft? Andreas Kufner stellt
sein Diplomarbeit vor
Schon vor vielen Jahren haben FußballClubs, Sportvermarkter und Unternehmen
das enorme Potenzial der Bandenwerbung
entdeckt. In der Bundesliga werden bisher
„nur“ statische Banden und Drehbanden
genutzt. International jedoch sind LEDBanden – „Flachbildschirme“, die von der
normalen Logo-Darstellung bis hin zum
animierten Video-Spot alles ermöglichen als Werbemedium in Fußballstadien kaum
noch wegzudenken. In Spanien nutzen
z.B. 75 Prozent der Erstligisten LED-Banden, in England und Frankreich jeweils
45 Prozent und in Italien 35 Prozent der
Clubs. In Deutschland jedoch fristet die
LED-Bandenwerbung, sowohl im Fußball
als auch im Sport generell, noch immer ein
Schattendasein.
Der FC Bayern München, in dessen
Sponsoring-Abteilung ich ein Praktikum
absolvierte, hatte großes Interesse an der
Einführung der LED-Banden zum Beginn
der laufenden Bundesliga-Saison 2007/
2008. Auf Druck der Deutschen Fußball
Liga (DFL) durften diese dann jedoch
nicht eingesetzt werden. Die Idee zur Diplomarbeit „LED-Bandenwerbung: Medium mit Zukunft? Eine Untersuchung für
die Fußball-Bundesliga“, die schließlich in
Kooperation mit dem FC Bayern München
sowie der DFL am Lehrstuhl von Prof.
Schwaiger umgesetzt wurde, war geboren! Ziel war es, herauszufinden, welche
Anspruchsgruppen für bzw. gegen eine
Einführung der LED-Bandenwerbung
sind, ob sie in der Bundesliga in Zukunft
zum Einsatz kommen kann und welche
Voraussetzungen dafür geschaffen werden
müssten.
Nach grundlegender Recherche befasste ich mich voll und ganz mit der Zukunft
der LED-Bandenwerbung im deutschen
Fußball. In insgesamt 28 Interviews mit
Marketingverantwortlichen bzw. Vorständen der verschiedenen Anspruchsgruppen
der Bundesliga - Sponsoren, Club-Vermarkter/ Clubs , DFL , TV-Sender - sowie anderen interessanten Experten (drei
Interviews mit ausländischen Clubs, vier
mit LED-Bandenherstellern, eines mit einem Marktforschungsinstitut) kamen die
Sichtweisen sowie bisherige Erfahrungen
der befragten Experten ausführlich zur
Sprache. Die auf einem Leitfaden basierenden Interviews wurden entweder am
Telefon oder face-to-face durchgeführt,
transkribiert,analysiert und miteinander
verglichen.
Die Sponsoren (u.a. Deutsche Telekom,
Adidas, Allianz, Audi, HypoVereinsbank,
Lufthansa) stehen der LED-Bandenwerbung positiv gegenüber, denn sie erhoffen
sich eine höhere Werbewirkung bei den
TV- und Stadionzuschauern durch die flexiblere, animationsreichere LED-Bandenwerbung. Die Vermarkter IMG, Infront,
Sportfive sowie der FC Bayern München
würden die Genehmigung der LED-Bandenwerbung sehr begrüßen. Bei einer
besseren Werbewirkung könnten nämlich höhere Preise von den Sponsoren verlangt werden. Eine eher neutrale Haltung
lässt sich der DFL zuschreiben. Die TVSender jedoch
stehen der LEDBandenwerbung
äußerst kritisch
gegenüber. Negativ sind für sie
vor allem eine zu
große Ablenkung
des Zuschauers
vom Spiel sowie
Qualitätsmängel
der Bandensysteme. Die ausländischen
Clubs RSC Anderlecht, Real Madrid, AC
Mailand können nur Positives über ihre
bisherigen Erfahrungen mit der LEDBandenwerbung berichten, z.B. von einem
Anstieg der jährlichen Einnahmen von bis
zu 50 Prozent. Die befragten LED-Bandenherstellern äußern sich natürlich auch
positiv über ihre bisher eingesetzten Bandensysteme. TNS Sport wiederum hat in
ausländischen Ligen eine bis zu fünfmal
höhere Werbewirkung der LED-Bandenwerbung im Vergleich zu anderen Banden
festgestellt, so dass sich die hohen Ausgaben für die LED-Bandensysteme (je nach
Hersteller zwei bis fünf Millionen Euro)
durch die höhere Werbewirkung und dem
daraus folgenden Einnahmenanstieg innerhalb weniger Jahre amortisieren würden.
Insgesamt ließ sich erkennen, dass eine
Zukunft der LED-Bande im deutschen
Fußball durchaus als realistisch anzusehen ist. Trotzdem die Meinungen innerhalb und zwischen den Anspruchsgruppen
teilweise weit auseinander liegen, ist ein
„kleinster gemeinsamer Nenner“ vorhanden. Die bestehenden Sorgen können aufgelöst werden, indem ein Kriterienkatalog
mit Qualitätsanforderungen an LED-Bandensysteme sowie Bespielungsregeln für
die LED-Banden erstellt werden und in
einer Test-Phase der Erfolg der LED-Bandenwerbung (Werbewirkung, Zuschauerakzeptanz) überprüft wird. Die ersten
beiden Handlungsempfehlungen wurden
mittlerweile umgesetzt, eine Test-Phase in
der Bundesliga erfolgt in der Rückrunde
der aktuellen Saison. Abhängig von deren Ausgang wird schließlich endgültig
entschieden, ob LED-Bandenwerbung in
der Bundesliga genehmigt wird oder eben
nicht. Im UEFA-Cup hingegen, wo die
Clubs ihre Bandenwerbeform selbst bestimmen dürfen, hat der FC Bayern mittlerweile bei einem Spiel LED-Banden im
Einsatz gehabt und sehr gute Erfahrungen
damit gemacht.
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Andreas Kufner
| 59
Spitzmarke
Studium im Ausland
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
E
in oder zwei Semester an einem renommierten College in den USA zu verbringen,
gehört für viele Studierenden immer noch
zu den größten Zielen. Zwei Studenten der
Munich School of Management, Stefan Hock und Michael Seiz, realisierten ihren Traum im Studienjahr
2007/2008 und lassen uns mit ihren Berichten an ihrem jeweiligen USA-Abenteuer teilhaben. So unterschiedlich die gewählten Wege, Interessen und Prioritäten auch sein mögen - der Vorbereitungsaufwand
und das Fazit am Ende sind identisch: Great!
Studieren in der Stadt der Engel:
Los Angeles
(nicht nur) zum Studieren in die USA
60 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Wer an L.A. denkt, der denkt gewöhnlich an
Hollywood, reiche, schöne und bekannte Menschen,
surfen und ganzjährig schönes Wetter. Aber wem
fällt bei LA eine Stadt ein, die 176 Universitäten und
Colleges beherbergt und somit eine der größten Bildungsstädte der Welt ist? Zudem vermutet man nicht
gleich, dass man gerade dort seine Ausbildung wesentlich bereichern kann durch andere betriebswirtschaftliche Ansichten, andere Lehrmethoden und
eine andere Sprache. All dies war jedoch mein Ziel,
als ich mir meinen Traum, für ein Semester in LA
studieren zu gehen, erfüllen wollte. Dieses Vorhaben
wäre auf verschiedenen Wegen zu realisieren gewesen, ich entschied mich für die direkte Bewerbung an
einer amerikanischen Universität.
Meine endgültige Wahl fiel auf die California State University Northridge (CSUN, oder auch Cal State
Northridge genannt), weil sie einen sehr guten Ruf
für ihr Department of Business and Economics hat
und zudem ein großes Angebot an passenden Kursen
für mein Betriebswirtschaftsstudium offeriert. Ein
weiterer Grund war, dass ich meine Ausbildung noch
ein bisschen diversifizieren wollte, da die Lehre an
der CSUN im Vergleich zur LMU weniger theorieund dafür wesentlich stärker praxisorientiert ist. Die
Cal State Northridge liegt im nordwestlichen Teil von
Los Angeles und ist nur 20 Minuten von Hollywood
entfernt. Mit etwa 33.000 Studenten ist sie eine der
größten Hochschulen des California-State-University-Systems.
Bis zur Zusage der Universität beziehungsweise bis
zur Immatrikulation war jedoch noch ein langer und
nicht immer leichter Weg zu gehen. Grundlegend ist
ein Englisch Test, der so genannte TOEFL Test (Test
Of English as a Foreign Language), um belegen zu
können, dass die Englischkenntnisse ausreichen, um
den Vorlesungen folgen zu können. Zudem benötigt
man für die Bewerbung zahlreiche weitere Unterlagen, wie z. B. ein mehrseitiges Essay, Professorengutachten, Bankbestätigungen, beglaubigte Übersetzungen sämtlicher Zeugnisse. Nachdem ich die durchaus
umfangreiche Bewerbungsmappe zusammengestellt
hatte, konnte ich meine Bewerbung endlich losschicken. Zeitgleich bemühte ich mich um Stipendien bei
verschiedenen Institutionen, wie BAföG oder DAAD.
Nach der Zusage durch die Universität war meine
oberste Priorität, mich um ein Visum zu kümmern.
Nachdem ich diese Voraussetzungen alle erfüllt hatte,
konnte ich Mitte August, im Anschluss an die Prüfungen an der LMU, einreisen, um mich fortan mit
den bürokratischen Tücken innerhalb der Universität
selbst zu befassen, bis ich schlussendlich eingeschrieben war und Veranstaltungen belegen konnte.
Auch in USA gilt: gewusst wie….
Für die Kurse muss man sich vor Studienbeginn
um einen Platz bewerben. Als „international student“
kann diese Teilnahmeanfrage aber erst erfolgen, wenn
man alle verbliebenen Anforderungen vor Ort erfüllt
hat und immatrikuliert ist. Somit waren alle Kurse,
die ich belegen wollte, bereits voll. Daher musste ich
zu jedem einzelnen Professor meiner Wunschkurse
gehen und ihn in einem persönlichen Gespräch darum bitten, mich in seinem Kurs noch aufzunehmen,
was sich als äußerst schwierig darstellte. Zu guter
Letzt hatte ich jedoch alle meine präferierten Kurse
bekommen: International Business Management, InLMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 61
Studium im Ausland
★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★
ternational Financial Management, International Economics und Macroeconomic
Theory. Die Kurse an der CSUN bestehen
meist aus etwa 40 Studenten und dem
jeweiligen Referenten, der die Vorlesung
hält und dabei die Studenten interaktiv
einbezieht.
Im Gegensatz zu Deutschland wird von
den Studierenden während des Semesters
eine höhere Mitwirkung eingefordert: Es
sind wöchentliche, benotete Assignments
abzugeben oder im Internet zu lösen.
Zudem sind bis zum Ende des Semesters
mindestens eine, in manchen Fächern
auch mehrere, wissenschaftliche Hausarbeiten abzugeben, deren Themen in einem
gewissen Rahmen selbst gewählt werden
dürfen. Hierbei müssen häufig empirische
Untersuchungen erstellt werden und mit
Hilfe dieser im Unterricht erlernte Theorien zu untermauern. Alternativ sind
auch Hausarbeiten zu aktuellen Zeitungsartikeln anzufertigen, die man mit den im
62 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Unterricht erlernten Theorien analysiert
und erklärt. In den meisten Vorlesungen
sind außerdem Projektarbeiten im Team
zu erarbeiten. Diese Projekte werden
dann am Ende des Semesters präsentiert.
Schriftliche Prüfungen in Form von Klausuren stehen in der Regel sowohl in der
Mitte des als auch am Ende eines Kurses
an. Natürlich hat auch L.A. selbst sehr viel
zu bieten: das partywütige und ziemlich
oberflächliche Hollywood, das große Kulturangebot, welches zumeist gesponsert
wird durch Menschen, die in L.A. reich
geworden sind, wie z. B. Walt Disney,
Jean Paul Getty oder Griffith J. Griffith,
die insgesamt 110 km langen Strände und
vieles mehr. Wie es der Zufall wollte, landete ich eines Tages sogar auf einer Party
von Paris Hilton, die sie angesichts des
Erfolgs ihrer eigenen Modekollektion in
ihrer privaten Villa in Malibu feierte. Zugegebenermaßen gehört dieses Event zu
den aufregenderen meiner Erlebnisse in
der Stadt der Engel.
Dennoch nutzte ich die Zeit in Kalifornien natürlich auch, um möglichst viel
von der Region zu sehen: Ausflüge in den
Yosemite National Park, nach San Diego
und auf die Insel Santa Catalina. Weitere
Highlights waren eine Reise nach Hawaii
mit sechs anderen deutschen Kommilitonen sowie das Treffen mit den zwei anderen Münchnern, Stefan und Markus,
die zu dieser Zeit ihr Austauschjahr in
Virginia verbrachten. (von Michael Seiz)
Studieren in der Stadt der Hokies:
Blacksburg, Virginia
Am 8. August 2007, genau 4 Tage nach
der letzten Münchner Klausur flogen wir,
das sind Markus, VWL Student im 6. Semester und ich, BWL Student im 5. Semester, nach Roanoke, Virginia, ca. 35 Minuten entfernt von Blacksburg, Virginia, der
Heimat der Virginia Polytechnic Institute
and State University, kurz Virginia Tech,
wo wir ein ganzes akademisches Jahr verbringen wollten. Es war jedoch mehr als
nur ein „normales“ Austauschjahr, da wir
beide vom Coach der Universitätsfußballmannschaft rekrutiert wurden.
Für Markus und mich stand schon
lange fest, dass wir unsere große Leidenschaft Fußball mit dem Studium in
den USA verbinden wollten, um auf diese
Weise evtl. einen Teil der z. T. horrenden Studiengebühren von 25.000 Dollar
pro Jahr sparen zu können. Nach einigen
Recherchen fanden wir heraus, dass der
Coach Oliver Weiss ist, ein Deutscher, der
in USA auswanderte und dort ein erfolgreicher Trainer geworden ist. Wir namen
Kontakt mit ihm auf und er wolle uns bei
seinem Münchenbesuch kennen. Er beobachtete ein Spiel gab uns eine Zusage.
Neben den obligatorischen Bewerbungsunterlagen der Virginia Tech mussten wir
uns noch durch zahlreiche Fragebögen
der NCAA durcharbeiten. Die NCAA ist
so etwas wie der Dachverband aller Collegesportarten, die überprüft, dass alle
„Student Athletes“ reine Amateure sind.
Dieser ganze Bewerbungsprozess zog sich
einige Wochen hin.
Blacksburg ist eine kleine Universitätsstadt im Westen von Virginia, knapp
4 Stunden entfernt von Washington D.C..
Von den knapp 40.000 Einwohnern sind
ca. 26.000 Studenten. Die Stadt ist eigentlich ein sehr großer Campus, mit Bars, Restaurants, Supermärkten und zahlreichen
Freizeitmöglichkeiten. Vielen dürfte der
Name Virginia Tech aus den Medien bekannt sein, denn am 16. April 2006 wurde
die Universität Schauplatz einer Tragödie.
Ein Student lief Amok und erschoss dabei
32 Studenten und Professoren, darunter auch Deutschstudenten. Trotz dieses
unglaublichen Ereignisses erwogen wir
nicht ernsthaft, unser Austauschjahr abzusagen, es bekräftigte uns kurioserweise
sogar, da wir durch Telefonate mit einigen
Bekannten an der Virginia Tech erfuhren,
dass diese Tat den Zusammenhalt der ganzen Universitätsgemeinde noch zusätzlich
gestärkt hatte und wir durch unsere Zusagen ein positives Zeichen setzen wollten.
Als wir am späten Abend in Blacksburg ankamen, war es immer noch über
Da investieren wir jahrelang
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LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 63
Studium im Ausland
Hochschulpakt
★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★
30 Grad und vor allem schwül, was uns in
den kommenden Wochen noch zu schaffen machen sollte, da vier Tage später
das Training mit der Mannschaft anfing,
zweimal täglich, jeden Tag, zumindest
für die erste Woche, danach „nur“ noch
einmal täglich sechs Tage die Woche, weil
die Vorlesungen anfingen. Die Lage unseres Hauses hätte nicht besser sein können,
fünf Minuten zu Fuß zu unserer Umkleidekabine und Mensa sowie maximal zehn
Minuten zu jedem Vorlesungsgebäude.
Es war für uns kaum vorstellbar, was
für ein Aufwand rund um alle Sportarten getrieben wird. Neben den obligatorischen Leistungstests standen noch eine
Körperfettanalyse und ein gründlicher
Medizincheck auf dem Programm. Jeder
Mannschaft stehen Physiotherapeuten,
Fitness- und Ernährungsberater, Orthopäden, Psychologen und sonstige Ärzte
zur Verfügung. Es geht wie in einem professionellen Verein zu. Die Mannschaft
war äußerst international besetzt, neben
uns beiden gab es noch zwei weitere Deutsche, zwei Kanadier, einen Engländer und
einen Spieler aus Ghana. Wir Deutschen
waren auch die Senioren des Teams, sprich
bis zu sechs Jahre älter als die jüngsten
Spieler des Teams, jedoch schnitten wir
trotz unseres „biblischen“ Alters von 23
64 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
bei den Leistungstests besser als sämtliche Amerikaner ab.
Das System der amerikanischen Ligen
ist äußerst kompliziert. Vereinfacht kann
man sagen, dass es drei Divisions gibt.
In der ersten Division gibt es landesweit
über 200 Mannschaften. Man spielt jedoch nicht nur gegen Mannschaften seiner Liga, sondern auch gegen die anderer
Ligen. Unsere Liga, Division I, die Atlantic Coast Conference (kurz ACC) wird
als stärkste Liga landesweit angesehen.
Die besten Teams der Divisions spielen
schließlich um die amerikanische Meisterschaft.
Unsere Mannschaft schlug sich extrem
gut- so gut wie noch nie zuvor in der 39-jährigen Geschichte des Programms.
Wir haben fast alle Rekorde gebrochen, u. a. die
längste Serie ohne Niederlage (16 Spiele), die meisten
Siege während der Saison,
das beste Ranking (Platz 3
in den USA von über 200
Mannschaften) sowie die
größte Zuschauerresonanz
bei einem Heimspiel. Neben den Erfolgen mit der
Mannschaft wurden mir
noch mehrere sehr große
individuelle Ehren zuteil:
Ich wurde Atlantic Coast
Conference Spieler der Woche, in das National Team of the Week gewählt und noch als National Player of the
Week ausgezeichnet. Unsere Mannschaft
erreichte sensationell das Halbfinale, das
wir jedoch in einem sehr knappen uSpiel
mit 0:2 gegen den späteren Meister Wake
Forest University verloren. Das Spiel
wurde im nationalen Fernsehen (ESPN)
übertragen, was über 500.000 Menschen
verfolgten. Pressekonferenzen und ein
Spielerbankett waren nur zwei von vielen
Highlights des Endturniers. Da die Saison
nur von Ende August bis Mitte Dezember
dauert, hat man immer zwei bis drei Spiele
die Woche. Man reist dadurch sehr viel, zu
weiten Auswärtsspielen flogen wir sogar,
wie z. B. nach Tulsa (Oklahoma), Boston
oder Connecticut. Man verpasst dadurch
einiges an Stoff der Vorlesungen, was jedoch selten problematisch war, da sich
jeder Professor die Zeit nahm, auf Fragen
einzugehen oder die Unterlagen per Email
zu verschicken. Auch besteht für alle
Sportler die Möglichkeit mit einem Tutor,
den das Athletic Department stellt, den
Stoff der verpassten Vorlesungen nachzuarbeiten. Die Vorlesungen unterscheiden
sich z. T. enorm von dem, was man aus
Deutschland gewohnt ist, nicht unbedingt
inhaltlich, sondern von der Art und Weise, wie die Vorlesungen aufgebaut sind. Es
ist ein wenig mit Schule zu vergleichen,
denn es gibt nicht nur eine große Klausur
am Ende der Vorlesungszeit, sondern viele
Teilaufgaben während des Semesters, die
alle in die Endnote einfließen.
Neben dem Sport und dem Akademischen standen zahlreiche kleine Reisen
auf dem Programm, darunter Thanksgiving in Baltimore bei den Schwiegereltern
meines Mitbewohners sowie eine ausgiebige Ost- und Westküstentour - teilweise
zusammen mit unserem Münchener Kommilitonen Michael Seiz. (von Stefan Hock
Bereits vor Monaten hatten Markus Aigner, Stefan Hock und Michael Seiz eine
gemeinsame Tour geplant. Die drei verbrachten u. a. gemeinsam Weihnachten in
Virginia und reisten dann über Washington nach New York, wo sie an Silvester das
Jahr auf einer Dachterrasse mit Sicht auf
Manhattan begrüßten. Keine schlechte
Perspektive für angehende Betriebswirte!
Ihr Fazit: Ein Auslandssemester wie es
besser nicht hätte sein können - nicht nur
an der Uni sehr viel gelernt, sondern auch
an Lebenserfahrung gewonnen - ich werde mein ganzes Leben davon profitieren
können - jeder, dem sich eine solche Möglichkeit bietet, sollte sie sofort ergreifen uneingeschränkt zu empfehlen!
Hochschulpakt für steigende Studierendenzahlen Bund und Länder reagieren mit einer
Vereinbarung auf die steigenden Zahlen
Die deutschen Hochschulen müssen sich
einer doppelten Herausforderung stellen.
Mit der Exzellenzinitiative wurde ein äußerst wirksamer und publizitätsträchtiger
Wettbewerb um ca. 2 Milliarden zusätzliche Forschungsmittel ausgelöst. In dessen
erster Runde waren die beiden Münchner
Universitäten zwei der drei erfolgreichen
„Elite“-Universitäten. Noch während der
relativ langwierigen Diskussionen um diesen Weg zur Entwicklung deutscher Spitzenuniversitäten wurde erkennbar, dass
– neben der Umstellung auf Bachelor- und
Master-Studiengänge – auf die deutschen
Hochschulen ein gewaltiges Problem in
der Lehre zukommt. Nach den Prognosen
über die Entwicklung der Abiturienten
wird die Zahl der Bewerber um Studienplätze bis Mitte des nächsten Jahrzehnts
noch einmal um über 20 % steigen. Auf die
Hochschulen rollt also eine erneute Welle
an Studierenden zu. Dieses Problem wird
verschärft durch den Wechsel vom 9- auf
das 8-jährige Gymnasium, wodurch in den
nächsten Jahren in verschiedenen Bundesländern doppelte Abiturientenjahrgänge
an die Hochschulen drängen.
Auf diese Anforderungen haben Bund
und Länder 2006 mit der Vereinbarung eines „Hochschulpakts“ reagiert, in dem der
Bund zunächst für 4 Jahre den Ländern
mehr als 500 Mio. Euro zur Erhöhung
ihrer Lehrkapazitäten bereitstellt. Im Gegenzug hat jedes Land die Aufgabe, einen
weiteren Finanzbetrag in die Hochschulen
zu investieren, der möglichst über dem jeweiligen Bundesanteil liegen soll.
In Bayern wurden dazu im Jahr 2006
mehrere Gremien mit Vertretern der
Hochschulen unter Führung des Wissenschaftsministeriums eingesetzt, die Maßnahmen zur Bewältigung des „Studentenbergs“ ausarbeiten sollten. Dem von
Professor Küpper geleiteten Bayerischen
Staatsinstitut für Hochschulforschung
und Hochschulplanung kam die Aufgabe
zu, ausgehend von den Prognosen der Kultusministerkonferenz über den Anstieg
der Studienbewerber Basisrechnungen
über den Bedarf an Lehrkapazität und
dessen Kosten durchzuführen. In dieser
Situation erwies es sich als gut, dass das
Institut schon zuvor Projekte zur Bestimmung der Kapazitätsauslastung der Hochschulen und zur Berechnung der Kosten
eines Studienplatzes in BWL begonnen
hatte. Auf Basis ihrer Ergebnisse konnte
in enger Zusammenarbeit mit Fachleuten
aus den Fachhochschulen und Universitäten sowie dem Wissenschaftsministerium
das Gesamtkonzept zur Bewältigung des
neuen Studentenbergs unterlegt werden.
Die bayerische Staatsregierung beschloss
im Dezember 2006 auf dieser Grundlage,
bis zum Jahr 2014 bis zu 38.000 zusätzliche Studienplätze zu schaffen und für
die 6 kommenden Jahre einen Gesamtbetrag von 1 Milliarde Euro Personalmittel
bereitzustellen. Aus diesen Mitteln sollen
Stellen für Professoren, Assistenten und
sonstiges Lehrpersonal finanziert werden.
Dazu kommt aus dem laufenden Haushalt
und Zusatzmitteln ein weiterer Betrag von
ca. 500 Millionen Euro, mit dem neu gebaute und angemietete Hörsäle, Büros und
weitere Räume finanziert werden können.
Das Finanzielle ist nur
eine Seite der Medaille
Angesichts der Kürzungen in den vergangenen Jahren und im Vergleich zu
dem Gesamtbetrag der Exzellenzinitiative von ca. 2 Mrd. Euro für alle Universitäten wird deutlich, dass Bayern hiermit
einen sichtbaren Schritt zur Bewältigung
des neuerlichen Studentenbergs unternimmt – auch wenn seine Hochschulen
im internationalen Vergleich damit immer noch eher unterfinanziert sind. Nach
den verfügbaren Voraussagen werden die
Studentenzahlen die Mitte des Jahrzehnts
erreichte Höhe bis 2020 beibehalten und
erst danach zurückgehen. Deshalb muss
diesem Programm ein weiteres folgen.
Zudem ist das Finanzielle nur die eine
Seite. Von den Hochschulen ist eine Menge an Einsatzbereitschaft und Einfallsreichtum hinsichtlich Koordination der
Lehrveranstaltungen und Prüfungen,
Ausweitung der Lehrkapazitäten durch
vorgezogene Berufungen, Seniorprofessuren und vieles Weitere gefordert,
um mit dieser großen Aufgabe fertig zu
werden, die ihr die Gesellschaft stellt.
Exzellenz in Forschung und Lehre ist in
besonderem Maße nötig– vor allem an einer Elite-Universität.
Prof. Dr. Dr.h.c. Hans-Ulrich Küpper
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Interview mit Studiernden
Interview mit Studiernden
Der Studiengang Bachelor of Science wie ist er wirklich?
Wir sprachen mit drei Studierenden über
ihre Erfahrungen
hätte, ist, dass der Statistik – Anteil am
BWL-Studium so hoch ist. Schwierig war
auch das Zeitmanagement – Studium, Arbeit, Privatleben unter einen Hut zu bekommen. Auch wenn ich es nicht wirklich
beurteilen kann, dann habe ich schon das
Gefühl, dass der Bachelor kompakter ist, als
der Diplomstudiengang.
Wie geht es einem, wenn man neu in
die Stadt kommt und an der LMU das Studieren beginnt. Und wie fühlt man sich,
wenn man das erste Jahr schon erfolgreich
gemeistert hat bzw. kurz vor dem Abschluß
zum Bachelor steht? Wir haben nachgefragt
bei drei Studiernden: Barbara Poehl,, Erstsemester aus Wien, Sergej Lehmann, Bachelor – Student im 3. Semester und Marius
Luber, Student im 5. Semester.
Warum habt Ihr Euch für ein Studium an
der Fakultät für Betriebswirtschaft der LMU
entschieden?
BP: Ich habe in Wien eine 5jährige Hotel- und Tourismusmanagement Schule, die
mit Matura abschließt gemacht, und dann
für 1,5 Jahre im Grand Hotel Wien gearbeitet. Dabei habe ich dann festgestellt, dass
ich noch etwas anderes lernen will. Ich hatte immer schon großes Interesse am Marketing, wollte aber zunächst neben einem
Studium noch weiter arbeiten. An der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing (BAW) habe ich ein Studium gefunden,
dass genau zu diesem Wunsch passte. Und
so bin ich im Januar 2007 nach München
gekommen. Für das noch zusätzliche BWL
Studium habe ich mich entschieden, weil ich
in der Berufswelt gesehen habe, wie wichtig
es ist einen Universitätsabschluss zu haben
um anerkannt zu werden. Nachdem ich mir
die Uni-Rankings angesehen habe war für
mich klar, dass ich an der LMU einer EliteUniversität studieren wollte.
SL: Entscheidend für mich waren zum
einen die regionale Nähe, die Stadt München an sich, aber auch das sehr gute Abschneiden der LMU bei diversen Rankings.
Ich habe mich auch an anderen Universitäten in Bayern beworben, doch war ich sehr
erleichtert, als ich eine Zusage für München
erhalten habe.
Welche Erwartungen hast Du denn an Dein
Studium?
BP: Zunächst hoffe ich, dass ich es positiv abschließen kann auch mit einer guten
Zeitdauer. Alle haben mir immer gesagt,
dass ihre Studentenzeit die beste Zeit in
66 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
ihrem Leben war und dass sie dort viele
Freunde getroffen haben, die sie heute noch
kennen.
SL: Vom Hauptstudium erhoffe ich
mir, dass der Stoff in meinem Bereich (Accounting & Finance Anmerk. d. Red.) noch
tiefergehender und komplexer wird. Bislang
ging es ja eher um Basiswissen und um das
Erlernen des ökonomischen Denkens. Und
dass man im Hauptstudium mehr Methoden erlernt, die man in der Praxis umsetzen kann, denn das wird von der Wirtschaft
letztendlich gefordert.
Kannst Du Dich noch an Dein 1. Semester
erinnern? Was waren Deine Erwartungen und
was ist daraus geworden?
SL: Vor meinem 1. Semester war ich
ziemlich gespannt darauf, welche Inhalte
ich im Studium erlernen werde und ob die
Mitstudenten nett sein werden. Zu Beginn
meines Studiums habe ich noch an jeder
Vorlesung teilgenommen, später musste
ich jedoch selektieren, da der Zeitdruck zu
stark wurde und einige Vorlesungen nicht
meinen Erwartungen entsprochen haben.
Mein Anspruch an das Studium und an
mich war von Anfang an sehr hoch, was sich
im Nachhinein als richtiger Weg erwiesen
hat. Alles in allem wurde ich in meinen Erwartungen sogar übertroffen.
ML: Was ich zum Beispiel nie gedacht
Was hat Euch am besten gefallen?
BP: Ganz klar die O-Phase. Aber ich bin
auch beeindruckt, wie die super großen
Vorlesungen funktionnieren, obwohl hunderte von Studenten drin sitzen. Und die
Professoren gehen sogar noch auf die Studenten ein. Ich saß zum Beispiel gestern bei
Kretschmer in einer riesen Vorlesung und
habe die Stirn gerunzelt. Da hat er mich
angesprochen, ob mir was unklar ist und
ob er mir noch helfen könne. Unglaublich!
Insgesamt ist alles besser, als ich es erwartet
habe.
SL: Die O-Phase stellt eine optimale Einführung in das Studium sicher. Durch sie
konnte ich sofort Freundschaften schließen
und die Struktur des Studiums verstehen.
Außerdem gibt sie motivierten Studenten
die Möglichkeit, sich als Tutor zu engagieren und so Erfahrungen für die spätere berufliche Laufbahn zu sammeln.
Mir gefällt auch das Jobportal, da man
viele Informationen über Praktika bekommt. Für michpersönlich war herausragend, dass Prof. Dr. Richter alle Studenten,
die bei ihm im 1. Semester sehr gut waren,
zu einem Kaffee eingeladen hat. Das war
eine sehr große Geste. Ein weiteres Plus
gibt es auch für das TOP-BWL Programm,
da es Studenten mit guten Unternehmen
zusammenbringt. So hat man einen starken
Anreiz, sich im Studium anzustrengen.
Und gibt es etwas, das Ihr gerne ändern würdet, wenn Ihr könntet?
SL: Die Hörsäale sind oft gnadenlos
überfüllt. Ich finde auch den Zeitdruck, der
durch die Fülle an Klausuren und Deadlines entsteht, nicht immer angemessen
und glaube, dass es für Studenten, die nebenher richtig arbeiten müssen, ganz schön
schwierig ist.. Mehr als 10 Stunden regelmäßiger Arbeit in der Woche sind meiner
Meinung nach schädlich für das Studium.
Es ist auch schwierig, in den Semesterferien
Praktika zu machen. Wenn man unbedingt
ein Praktikum absolvieren möchte, muss
man meistens die Ferien überziehen oder
auf einen angemessenen Urlaub im Sommer verzichten.
ML: Ich finde es sehr schwierig, das
Auslandssemester einzubauen, obwohl es
ein Bachelor Studium ist. Ich würde mir
deshalb früher Gedanken über ein Auslandssemester machen. Da war ich leider
ein wenig spät dran. Ich habe das gar nicht
so realisiert, wie schnell 6 Semester vorbei
sind. Ich würde auch noch früher anfangen, neben dem Studium zu arbeiten, weil
es einfach wahnsinnig viel bringt, wenn
man in der Praxis sieht, was man aus dem
Studium machen kann und man dann auch
zielgerichteter seine Schwerpunkte wählen
kann.
Gibt es auch irgendwas, das Ihr noch mal genauso machen würdet?
ML: Mit meinem Vertiefungsgebiet
Strategie & Marketing habe ich die Bestätigung gefunden, wo ich mich dann vielleicht
auch noch im Master spezialisieren will.
Und ich würde auf jeden Fall noch einmal
in München studieren. Im Zuge des Masters
habe ich mich auch mit dem Lehrangebot
von anderen Unis beschäftigt. Und ich denke, dass auch wenn das Angebot hier noch
nicht perfekt ist, es doch eines der besten
in Deutschland ist. Und München ist auch
eine super Stadt.
Du bist im 5. Semester und alles sieht danach
aus, dass Du einer der ersten LMU Bachelor bist,
die fertig werden. Wie fühlt man sich?
ML: Ich bin ganz froh, dass sich das
Ende des ersten Studiums jetzt abzeichnet.
Ich kann schon sagen, dass es mir gefallen
hat, hier zu studieren. Es gibt ja auch Leute,
die das anders sehen.
SL: Für mich hat es sich als sehr positiv
herausgestellt, von Anfang an kontinuierlich
mitzulernen und nicht erst nach ein paar Wochen anzufangen. Außerdem ist es wichtig, sich
schnell Kontakte zu Gleichgesinnten aufzubauen, weil so die Arbeitsatmosphäre verbessert
wird und man nicht einsam durch das Studium
gehen muss. Des Weiteren ist es hilfreich, sich mit
Professoren zu unterhalten, da sie wertvolle Informationen besitzen und einem den Einstieg ins
Studium erleichtern.
ML: Man sollte sich auf keinen Fall
von der teilweise negativen Meinung der
anderen Komillitonen anstecken lassen,
denn man muss es auf jeden Fall auch im
Vergleich zu anderen Universitäten und deren Studienangeboten sehen. Rückblickend
betrachtet finde ich jetzt zum Beispiel die
zwei SQ-Veranstaltungen eine super Sache.
Als ich drinnen saß, habe ich auch darüber
geschimpft. Man sollte sich von Anfang an
offen zeigen, dann kann man sehr viel mitnehmen. Mir ist das Studium nicht zugeflogen, ich arbeite schon hart dafür, aber ich
finde, dass es schon machbar ist und es im
großen und ganzen auch Spaß macht.
Was glaubst Ihr, wollt Ihr noch einen Master
zusätzlich machen?
BP: Ich weiß nicht. Am Anfang dachte
ich, ja, dass muss unbedingt noch sein. Aber
jetzt glaube ich, dass ich lieber erst einmal
arbeiten möchte und dann vielleicht später
noch einmal den Master nachmachen. Mal
sehen.
SL: Ja, auf jeden Fall, denn ich denke
der Master ist sehr ein karrierefördernder
Schritt. Man hat mit einem Master größere
Aufstiegsmöglichkeiten, da man tiefgehender ausgebildet worden ist. Allerdings bin
ich mir noch nicht im Klaren, wo ich den
Master machen möchte, aber wahrscheinlich im englischsprachigen Ausland.
ML: Ich will auf jeden Fall den Master
machen. Es kommt aber noch ein bisschen
darauf an, wie der Master am Ende konkret
ausgestaltet ist.
Habt Ihr zum Abschluss für die ErstSemester noch einen Tipp?
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 67
Fußball als Beruf
Fußball als Beruf
Was wurde aus…?
Rolf Riemhofer (Abschlussjahr 1994) und Dr. Markus Kern (Promotionsabschlussjahr 2005). Wir haben die beiden ehemaligen Studierenden der Fakultät
für Betriebswirtschaft besucht. Denn beide haben eine Gemeinsamkeit – die
Arbeit im Finanzbereich eines Profifußballclubs. Herr Riemhofer ist Leiter Rechnungswesen beim FC Bayern München und Herr Dr. Kern ist Leiter Controlling/
Finanzen beim TSV 1860 München. Welche Unterschiede es dort gibt und was
ihre Arbeit so besonders macht – wir wollten es genau wissen:
Herr Kern, Herr Riemhofer, welche Position haben Sie innerhalb des
Vereins?
M.K.: Ich bin Leiter Finanzen/Controlling mit drei festangestellten Mitarbeitern und meistens einem Praktikanten. Mein
Aufgabengebiet ist recht breit, da ist zunächst die operative Arbeit
in den Bereichen Finanzen und Controlling: Planung, Steuerung,
Koordination, Reporting. Das Berichtswesen nicht nur intern
Richtung Geschäftsführung, sondern auch extern Richtung DFL
(Deutsche Fußball Liga, Anm. d. Verf.) im Rahmen der Lizenzierung spielt dabei eine gewichtige Rolle. Ich kümmere mich aber
z.B. auch um juristische Fragestellungen bei der Zusammenarbeit mit externen Rechtsanwälten.
R.R.: Ich bin Leiter Rechnungswesen und wir sind zu acht in
der Abteilung. Die Aufgabenbereiche sind die gleichen wie bei
Herrn Kern. Mein persönlicher Schwerpunkt ist dabei die Finanz- und Unternehmensplanung. Von zentraler Bedeutung ist
mittlerweile der Bereich Business Intelligence geworden. Wir
organisieren die verschiedenen IT-gestützten Unternehmensprozesse dergestalt, dass die daraus resultierenden relevanten
Datenströme automatisch zielgruppenorientiert für die Kostenrechnung und das Controlling angereichert werden und stellen
diese dann – adressatengerecht strukturiert aufbereitet- den Abteilungen und dem Vorstand zur Verfügung..
Wie sieht der „typische“ Arbeitsalltag aus?
(beide schmunzeln)
M.K.: Es gibt keinen „typischen“. Arbeitsalltag. Natürlich
arbeitet man im Controlling periodisch, mit den Soll-Ist -Vergleichen, Quartalsberichten etc. Es fallen auch spieltagsbezogene Aufgaben an, wie z.B. Prämienabrechnungen, was aber ein
überschaubarer Arbeitsaufwand ist. Viel Zeit hingegen nehmen
die turnusmäßige Zusammenstellung und Aufbereitung von Unterlagen für die Prüfungen von Jahres- und Zwischenabschluss,
sowie für das Reporting an die verschiedensten Informationsempfänger in Anspruch.
68 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Rolf Riemhofer (links)
und Dr. Markus Kern
R.R.: Bei mir ist
es ähnlich. Die einzige Konstante ist,
dass ich morgens um
8 Uhr anfange und
abends versuche, vor
19 Uhr den PC auszuschalten. Alles andere orientiert sich an
den Gegebenheiten.
Zurzeit sind auch wir
mit der Lizenzierung
stark eingebunden:
Wir müssen gegenüber der DFL belegen, dass auch wir in
der nächsten Saison
das für den Spielbetrieb notwendige
wirtschaftliche Fundament aufweisen.
Dazu müssen wir
Vielzahl von Unterlagen aufbereiten.
An wen berichten
Sie?
R.R.: An den
Vorstand und unsere Führungskräfte,
wobei hier „berichten“ relativ ist. Wir
stellen im Rahmen
der Business Intelligence einen großen
Datenpool und die
zugehörigen Berichttools zur Verfügung,
mit denen alle Kollegen Zugriff auf die
für sie notwendigen
betriebswirtschaftlichen Informationen
haben.
M.K.: Wir haben
in der Geschäftsführungs GmbH zwei
G e s c h ä f t s f ü h r e r.
Herrn Stefan Reuter
ist für den sportlichen Bereich zuständig und Herr Dr. Stefan
Ziffzer für den kaufmännischen Bereich – an ihn berichte ich
auch.
Her Kern, wo haben Sie vor dem Verein gearbeitet?
M.K.: Ich habe die Uni 1998 zum ersten Mal verlassen und war
für die Deutsche Bank im Rahmen eines Projektes in Singapur.
Anschließend wollte ich aber doch promovieren und wechselte
zum Lehrstuhl Rudolph. Parallel zur Assistententätigkeit habe
ich selbstständig im Bereich Risk Management bei Banken als
Inhouse Consultant und für die DFL im Bereich Lizenzierung
gearbeitet, deshalb hat die Promotion etwas länger gedauert
(lacht). Danach habe ich dann im Januar 2005 angefangen, für
die Fußball WM 2006 zu arbeiten. Erwähnen sollte ich noch,
dass ich die Dissertation in dem Bereich geschrieben habe, in dem
ich jetzt arbeite, nämlich über die Besonderheiten der Unternehmensfinanzierung im Profifußball. Die Chance für die Weltmeisterschaft zu arbeiten, wollte ich mir nicht entgehen lassen, also
bin ich nach Frankfurt gegangen und habe dort knapp zwei Jahre
im Bereich Ticketproduktion und Logistik gearbeitet. Ich war
zuständig für den gesamten Prozess von der Ticketherstellung
bis zur Verteilung an alle Kundengruppen im In-und Ausland,
was sehr spannend und arbeitsintensiv war. Mein Vertrag lief im
Herbst 2006 aus und da ich im Profifußball bleiben wollte und
von Kindesbeinen an Löwenfan bin, habe ich Herrn Dr. Ziffzer
bei einer passenden Gelegenheit angesprochen, ihm meine Bewerbungsunterlagen gegeben und hatte Glück, dass tatsächlich
eine entsprechende Stelle zu besetzen war. Von der Identifikation
mit dem Arbeitgeber ist das natürlich optimal.
Herr Riemhofer, wann und wie sind Sie zum FC Bayern gekommen?
R.R.: Angefangen habe ich 1994 direkt nach dem Studium, da-
mals in einer Tochtergesellschaft des FCB. Dort war damals der
Bereich Merchandising, Handel und das Sponsoring angesiedelt.
Ich hatte mich auf eine Anzeige eines Personalberaters beworben
und es war zuerst gar nicht klar, dass es sich um den FC Bayern
handelt. Nett war auch, dass ich am 04. September 1994 mein
Einstellungsgespräch hatte und bereits am 06. September 1994
angefangen habe. Das ist typisch FC Bayern, hier wird manches
sehr schnell entschieden!
Herr Kern, Sie haben vorher schon in einem Großunternehmen gearbeitet, was ist Ihrer Meinung nach der signifikanteste Unterschied zu der
Arbeit im Profifußball?
M.K. Ich nenne mal drei Charakteristika. Zum einen ist unsere Unternehmenskultur natürlich sehr stark vom Sport geprägt,
dadurch haben wir einen sehr hohen Anteil relativ junger Mitarbeiter und eine familiäre Atmosphäre. Ein weiterer Punkt ist die
emotionale Komponente. Die Stimmung am Montag ist natürlich
auch abhängig von dem Spielergebnis am Wochenende, gerade
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Fußball als Beruf
Fußball als Beruf
bei uns, wo der Zusammenhang zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg relativ gesehen größer als bei anderen Clubs
ist. Auch das Interesse der Öffentlichkeit an dem Unternehmen
ist sehr viel größer als in anderen Branchen. Und zuletzt ist es
rein ökonomisch betrachtet sehr charakteristisch, dass ein unmittelbarer Verdrängungswettbewerb mit Konkurrenzunternehmen
stattfindet. Man hat weniger die Chance gemeinsam zu wachsen,
denn wenn ein Club einen Tabellenplatz besser ist, ist ein anderer automatisch schlechter, sportlich – aber irgendwann auch
wirtschaftlich. Die Abhängigkeit vom sportlichen Erfolg, von der
man sich manchmal lösen sollte, ist etwas ganz Besonderes. Da ist
entscheidend, ob der Ball ins Tor geht oder an den Pfosten, ob sich
die Spieler verletzen oder nicht. Und auch die sich verändernde finanzielle Ausstattung anderer Clubs spielt eine große Rolle. Heute spielen Mannschaften in der zweiten Liga, die vor drei Jahren
noch kaum jemand kannte. Diese Schnelllebigkeit des Umfelds
und der „Marktanteile“ sind im Fußball ganz extrem.
Wir planen derzeit im Rahmen der Lizenzierung die Spielsaison
2008/09 im Detail durch. Wir haben aber die Hoffnung, dass
diese Planung bereits kurz nach Saisonbeginn Makulatur ist. Wir
gehen immer von einem „bad case“ Szenario aus, d.h. wir planen
z.B. im DFB Pokal nur die Einnahmen der ersten Runde. Damit
gehen eventuelle spätere Einnahmen erstmal nicht ins Budget
ein. Auch international planen wir in der Champions League
maximal die Gruppenphase ein. Jedes sportliche Weiterkommen
in einem der Wettbewerbe wirkt sich dann erheblich auf die Unternehmensplanung aus. Die Krux der Vereine, die den Anspruch
haben, regelmäßig international zu spielen, besteht darin, dass
hierfür ein entsprechend ausgestalteter teurer Kader vorgehalten
werden muss. Und wenn wir, wie in dieser Saison, die Champions
League verpasst haben und „nur“ im UEFA- Cup spielen, dann
muss man die notwendigen Rücklagen haben, um dieses Jahr zu
überstehen und abpuffern zu können.
Ist der Druck denn dadurch höher als in einem klassischen Unternehmen?
M.K. Das Umfeld wünscht sich natürlich den kurzfristigen Erfolg, dadurch baut sich ein gewisser Druck auf. Unsere Geschäftsführung hat es in den letzten zwei Jahren jedoch geschafft, dem
Umfeld transparent zu machen, mit welchen Schwierigkeiten
wir zu kämpfen haben und dass wir jetzt auf die Entwicklung
einer jungen Mannschaft setzen. Damit kann man auch Druck
wegnehmen und Erwartungen steuern. Man muss Erwartungen
einfach realistisch formulieren.
M.K.: Der konservative Planansatz gilt übertragen auch bei
R.R.:
Ja, ganz klar. Andere Unternehmen sind meist in erster Linie
gewinnzielorientiert.
Bei Sportunternehmen wie der FC Bayern München AG ist
der wirtschaftliche Erfolg zwar auch ein wichtiges Ziel, besitzt
aber nicht die oberste Priorität. Diese liegt eher auf sportlichen
Zielen. Natürlich möchten die Aktionäre (FC Bayern München
e.V. und adidas), dass das Unternehmen Gewinne erwirtschaftet, aber genauso wichtig oder vielleicht sogar wichtiger ist, dass
wir sportlich erfolgreich sind. Grundlage des sportlichen Erfolgs
bleibt aber eine solide wirtschaftliche Basis. Der Vorstand muss
die betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Unternehmens kennen, um im sportlichen Bereich erfolgreich agieren
können. Die wirtschaftliche Auswirkung des sportlichen Erfolgs
ist ein ganz wesentlicher Faktor - und ebenso ein großes Problemfeld. Genau darin liegt auch das Spannende an unserer Arbeit.
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Inwieweit helfen Ihnen Ihre Kenntnisse aus der Universität?
R.R.: Als ich angefangen habe, hat mir mein Chef ziemlich
Herr Kern, wie gehen Sie mit der Komponente „Spielergebnisse“ um?
Herr Riemhofer, gibt es Ihrer Meinung nach Unterschiede zu anderen
Unternehmen und welche sind bedeutend?
auch eine Controllingsoftware, die speziell für Fußballvereine
entwickelt wurde und die auf den bestehenden Systemen aufsetzt.
Aber ich arbeite auch gerne noch mit Excel, - man bastelt sich
selbst seine Makros – und dem restlichen Office-Paket.
R.R.: Wir arbeiten mit dem ERP-System R/3 von SAP. Dort
werden auch die Massendaten aufbereitet, die die Grundlage
bieten für internes und externes Rechnungs- und Berichtswesen
sowie für die Planung. Fast alle Instrumentarien werden in Excel
dargestellt, wo wir die einzelnen Szenarien aufbauen. Besonders
wichtig ist für uns dabei immer die Dokumentation: Was ist wie
in die Planung eingeflossen? Und natürlich hinterher die Analyse, wenn es Fehleinschätzungen gab: Woher kommen die Abweichungen? Auf welchen Fehlannahmen basieren diese und wie
kann man sich verbessern?
uns: Es gibt direkte und indirekte Einflüsse des sportlichen Erfolgs auf den wirtschaftlichen Erfolg. Direkt betroffen sind z.B.
die Einnahmen aus medialen Rechten. Wir bekommen Fernsehgelder für die Bundesliga, aber auch jede Runde im DFB Pokal
bringt zusätzliche Einnahmen, so haben uns erfolgreiche sechs
Minuten in Aachen (Spiel am 29.01.2008, 3:2 gewonnen, Anm.
d. Verf.) letzte Woche alleine einen hohen sechsstelligen Betrag
beschert. Aber auch auf der Aufwandsseite gibt es direkten Einfluss über Prämien, die an Trainer
und Spieler zu zahlen sind. Indirekten Einfluss haben die Spielergebnisse beispielsweise auf die
Zuschauereinnahmen. Aber wir
haben einen treuen Stamm und
mit diesem kalkuliert man dann.
In unserem Fall gingen wir ex
ante von 30.000 Zuschauern im
Schnitt aus, was für die zweite
Liga sehr gut ist. Indirekt sind
z.B. auch Merchandisingumsätze
oder Werbeeinnahmen betroffen.
Sponsorenverträge beinhalten oft
erfolgs-bzw. ligenabhängie Zahlungen.
Mit welchen Instrumenten arbeiten Sie?
M.K.: Wir nutzen neben einer
integrierten Buchhaltungs- und
Ticketingsoftware seit kurzem
freie Hand gelassen, in der Tochtergesellschaft das Rechnungswesen aufzubauen. Manches von dem, was ich damals umgesetzt
und implementiert habe, läuft immer noch. Bei vielem hat mich
aber die Realität eingeholt. In der Praxis geht man viel hemdsärmeliger und einfacher vor, als wir es gelernt haben, wobei einfacher nicht schlechter heißt. Oftmals ist es absolut ausreichend
für die Entscheidungsfindung im Unternehmen, wenn wir Zahlen und Informationen auf einen einfachen Nenner bringen. Eine
wichtige Grundlage, die ich lernen musste, war nach einer klassi-
schen Informationsbedarfsanalyse die Reduktion der vielfältigen
Instrumentarien auf die tatsächlichen Anforderungen.Was mir
damals richtig geholfen hat, sind die Skills, die man beim Studium eher nebenbei aufbaut, wie Problembewusstsein, Selbstorganisation und Pragmatismus.
M.K.: Was den Bereich Unternehmensfinanzierung und Controlling betrifft, helfen mir diese Kenntnisse sehr viel, wir haben
hier ja auch hier immer noch geplant, unter bestimmten Umständen bereits vorbereitete Finanzierungsmaßnahmen durchzuführen. Das Handwerkszeug dazu habe ich bei Professor Rudolph
gelernt. Zudem muss man sich aber auch mit anderen Themengebieten auseinandersetzen wie Personalführung oder Recht.
Die Aufgabenbreite macht Ihre Tätigkeiten so interessant. Was finden
Sie ergänzend so reizvoll an Ihrem Beruf, was weniger?
R.R.: Das breite Spektrum und die ständige Abwechslung ist
wirklich das Bedeutendste. Ich bin nicht reduziert auf ein enges
Arbeitsumfeld, weil der FC Bayern in vielen Bereichen aktiv ist.
So wird man immer mit neuen Anforderungen und Gegebenheiten konfrontiert. Und natürlich spielt der emotionale Faktor eine
große Rolle. Man arbeitet für ein Unternehmen, über das jeden
Tag breit in der Presse diskutiert, berichtet und spekuliert wird.
M.K.: Mir fällt wenig ein, was ich an meinem Job nicht mag.
Ich kann wirklich sagen, dass es extrem spannend ist, für den
Club zu arbeiten, den man schon immer unterstützt hat. Zudem
spürt hier einfach im Moment eine gewisse Aufbruchstimmung,
das gemeinsame Arbeiten an einem sportlichen und wirtschaftlichen Aufschwung. Das ist sehr reizvoll, wobei man im Stadion
natürlich noch angespannter ist als ich es als normaler Fan ohnehin schon war. Aber man lernt, damit umzugehen. Entscheidend
ist, dass man am Montag die Emotionalität wieder ablegt und sich
um seine Zahlen kümmert.
Sind Sie im Stadion bei den Spielen dabei?
M.K.: Meistens bin ich rein als Zuschauer dort.
R.R.: Als Zuschauer oder in Begleitung ja. Aber mit dem reinen
Sportbetrieb haben wir nichts zu tun, das ist strikt getrennt.
Wie intensiv ist der Kontakt zu den Spielern?
R.R.: Wir haben Kontakt, wenn sie mit wirtschaftlichen oder
rechtlichen Fragen auf uns zukommen, aber normalerweise nicht.
Das ist eine ganz gute Arbeitsteilung. Die Spieler sind selten im
Büro und ich selten auf dem Fußballplatz.
M.K.: Das ist bei uns ähnlich. Man kennt sich und grüßt sich,
aber mehr nicht.
Herr Riemhofer, Sie waren selbst Hochschulabsolvent als Sie bei FC Bayern angefangen haben. Was erwarten Sie von einem Berufseinsteiger?
R.R.: Wir legen auf den Universitätsabschluss eines neuen Kollegen keinen so großen Wert. Bei uns zählen andere Kriterien, die
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Studentische Initiative
nicht unbedingt einen Hochschulabschluss voraussetzen.
Welche Kriterien denn?
R.R.: Bei uns haben die Mitarbeiter viel Verantwortung in
ihren Bereichen. Wir wollen die Mitarbeiter mobilisieren und
die persönlichen und individuellen Potenziale fördern, denn das
bringt uns als Unternehmen voran. Wenn die Motivation freigesetzt wird, dann kann das Unternehmen auch von innen heraus
nach vorne kommen. Gerade auch mit neuen Vermarktungsmöglichkeiten, z.B. im Internet, da muss man aus den eingefahrenen
Bahnen ausbrechen und was Neues ausprobieren können.
Bieten Sie Praktika an?
R.R: Wir haben mehr Anfragen als Plätze und leider auch ein
Ressourcenproblem, deshalb haben wir eigentlich nur Kurzzeitpraktikanten. Allerdings bildet der FC Bayern regelmäßig 1-2
Azubis aus, die wir dann auch versuchen, zu übernehmen
M.K.: Wir haben regelmäßig in den Bereichen Finanzen, Marketing und Ticketing Praktikanten, aber da bei uns die Verwaltung sehr überschaubar ist, werden nicht so oft feste Stellen frei.
Aber wenn doch – was kann man erwarten? Nette Kollegen, eine
flache Hierarchie und einen Job, der nie langweilig wird.
Gibt es innerhalb des Vereins Mitarbeiter, die nicht dem Verein
angehören?
R.R.: Die Mitgliedschaft ist keine Einstellungsvoraussetzung.
Die Leute kommen auf unterschiedlichen Wegen zu uns und über
kurz oder lang kann sich keiner der Anziehungskraft des Fußballs erwehren. (lacht)Ein Vorstand hat mal gesagt, dass bei uns
unter der Woche der kühle Kopf regiert und am Wochenende die
Emotion. Und die packt dann alle, aber deshalb muss man kein
Mitglied sein.
M.K.:Man kann nicht davon ausgehen, das alle Mitarbeiter
Mitglieder sind, aber ich denke, so gut wie alle interessieren sich
für Fußball - vor allem die die, die schon länger dabei sind und
turbulente Zeiten wie Abstieg und personelle Wechsel mitgemacht haben. Aber natürlich ist nicht jeder als Löwenfan geboren
(lacht).
wie z.B. über steuerliche oder andere branchenspezifische Themen. Hier sollte auch der Netzwerkgedanke herrschen, trotz des
Verdrängungswettbewerbs. Wir produzieren ja ein gemeinsames
Produkt, den Ligenwettbewerb „Bundesliga“, bei dem wir aufeinander angewiesen sind. Diese Mischung aus Kooperation und
Konkurrenz, auch Kooperenz genannt, macht den Austausch
auch so reizvoll.
R.R.: Mein größtes Problem ist, auf dem aktuellen Stand zu
bleiben, der für mein Aufgabengebiet wichtig ist. Oftmals ist es
schlichtweg zeitlich nicht möglich, regelmäßig die einschlägigen
Fachzeitschriften zu lesen. Und in universitären Fachzeitschriften werden betriebswirtschaftliche Themen leider meist nur sehr
theoretisch abgehandelt, was mich in meinem Arbeitsfeld nicht
weiterbringen.
Wenn Sie sich an Ihre Studienzeit erinnern, an welches Erlebnis denken Sie gerne zurück?
M.K.: Ich war im allerersten Master of Business Research Jahrgang (2000/01) und sowohl Doktoranden wie auch Professoren
wussten damals nicht so recht, wie sich die Sache entwickeln
würde. Anfangs gab es dann auch so manche Diskussion mit den
Professoren, die allerdings auch sehr fruchtbar waren und letztendlich die Ausgestaltung des Programms positiv beeinflussten.
R.R.: Ich war eher ein „Durchschnittsstudent“ und hatte wenig
Kontakt zu den Professoren.
Zu meiner Zeit gab es auch noch das feste Examen als großen
Abschluss des Studiums. Ich kann mich heute noch amüsiert erinnern, wie ich mich während der Vorbereitungszeit auf das Examen über diesen stressigen Zeitraum mit – aus damaliger Sicht
– viel unnützer Lektüre geärgert habe. Und die Erleichterung,
wenn man dann durch ist, ist mir in Erinnerung geblieben. Ansonsten war es eine schöne Zeit mit viel Freiheit im Vergleich zu
heute.
Vielen Dank für das Gespräch!
Das Interview führte Bettina Hupf
LMU Management Alumni
MTP – Marketing zwischen Theorie und
Praxis e. V. Die größte studentische Marketinginitiative Deutschlands stellt sich vor
„Marketing leben.“ – dieser Leitidee fol-
gend engagieren sich rund 2.500 Mitglieder deutschlandweit bei MTP - Marketing
zwischen Theorie und Praxis e. V.. In Kooperation mit zahlreichen Unternehmen
organisieren sie Workshops und Kongresse, entwerfen Marketingkonzepte und
führen verschiedene Beratungsprojekte
durch. Auf diese Weise lernen die Studenten schon während ihres Studiums neben
dem grauen Hörsaalalltag auch die bunte
Welt des Marketings kennen.
Der Verein wurde im Jahre 1981 von
Saarbrücker Marketingstudenten gegründet, mit dem Ziel, die theorielastige
Hochschullehre um praktische Erfahrungen in den Haupt- und Randgebieten des
Marketings zu bereichern. Inzwischen ist
MTP mit bundesweit 16 Geschäftstellen,
über 1.500 studentischen Mitgliedern und
einem Netzwerk aus 1.000 Alumni zur
größten studentischen Marketinginitiative Deutschlands gewachsen.
MTP schafft eine Spielwiese für Studenten, auf der sie ihre Ideen und ihre
Energie bei realen Herausforderungen in
der freien Wirtschaft einbringen können.
Hier sind Studenten
gefordert, ihr Können
und ihre Kreativität
unter Beweis zu stellen. Ob die Organisation von Workshops oder Kongressen,
die Durchführung von Beratungs- sowie
Marktforschungsprojekten im Auftrag
von namhaften Unternehmen, die Gestaltung von Flyern, Plakaten, Presseinformationen und Broschüren, die Erstellung unseres semesterlichen Marketingmagazins
und die Pflege sowie Weiterentwicklung
unserer eigenen IT-Serverstruktur sowie
unserer Datenbanken oder die Schulung
unserer Mitglieder als MTP-Trainer– es
gibt sehr viele verschiedene Möglichkeiten
sich einzubringen.
„Das Besondere an unserem Verein ist
unser ausgeprägtes Alumni-Netzwerk.
Die meisten Ehemaligen bleiben dem Verein auch nach ihrem Studium treu und
stehen den aktiven MTPlern mit ihrem
Wissen und ihrer Erfahrung zur Seite“, so
Thomas Lehnen, 1. Vorsitzender der MTPGeschäftsstelle München. Zusammen mit
fünf weiteren Vorstandsmitgliedern vertritt er die Münchner Geschäftsstelle des
Vereins. In der bayerischen Hauptstadt
engagieren sich derzeit 85 Studenten,
die aus unterschiedlichen Fachbereichen
kommen. Namhafte Förderunternehmen wie Serviceplan oder
Prof. Homburg & Partner sowie
Förderprofessoren (u. a. Prof. Dr. Manfred
Schwaiger, Prof. Dr. Anton Meyer) unterstützen die Münchner Geschäftsstelle bei
ihrer Arbeit sowohl in finanzieller als auch
in ideeller Hinsicht.
Um die anstehenden Projekte erfolgreich meistern zu können, werden die Vereinsmitglieder regelmäßig von vereinseigenen Trainern geschult. Die im Rahmen
einer MTP-Schulung vermittelten Kenntnisse und Soft Skills kommen den Studenten auch im späteren beruflichen Leben
zugute.
Mit der Kombination aus Theorie und
Praxis möchte MTP die Studenten dazu
anregen, ihr im Studium erworbenes
theoretisches Wissen in der Praxis anzuwenden, um so erste Erfahrungen für das
zukünftige Berufsleben zu sammeln. „Bei
MTP haben Studenten die Möglichkeit
selbst kreativ zu werden und den Unternehmen zu zeigen, was sie drauf haben.
Dabei haben wir natürlich einen gewissen
Anspruch, was die Qualität unserer Arbeit
angelangt. Doch es geht nicht immer darum, alles perfekt zu machen. Wichtig ist,
dass wir Spaß dabei haben und aus unserer
Arbeit lernen“, so Thomas Lehnen.
Lernt uns und unsere Arbeit kennen!
Wir freuen uns auf Euch!
Sandra Drinic
Kontakt
MTP e. V. München
Postfach 34 01 26
80098 München
E-Mail: muenchen@mtp.org
http://www.mtp.org/muenchen
Wie halten Sie sich auf dem neuesten Stand der Wissenschaft bzw.
nutzen Sie Netzwerke?
M.K.: Also ich bin ein großer Fan der Alumni Netzwerke und
habe damals die KMF Alumni (Alumni des Instituts für Kapitalmarktforschung und Finanzierung, Anm. d. Verf.) ins Leben
gerufen. Ich finde das wichtig und gut. Zu einigen meiner Kollegen aus der Zeit der Promotion habe ich auch immer noch guten
Kontakt. Leider hat man aber im Alltag einfach zu wenig Zeit. Ich
lese immer den Newsletter, versuche zu dem Jahrestag zu gehen.
Für uns ist es zudem wichtig, den Austausch innerhalb der Liga
zu pflegen, wobei das dann natürlich mehr fachlich geprägt ist,
72 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 73
Spitzmarke
Weiterbildung
Die BWL und das neue Helmholtz Zentrum
München Beispiele erfolgreicher wissenschaftlicher Kooperationen
Seit dem 1. Januar 2008 arbeitet die der
Lehrstuhl für Gesundehitsökonomie udn
Management im Gesundheitswesen der
LMU eng mit dem neuen Helmholtz Zentrum München zusammen – Das IGM gehört zu den rund zwei Dutzend Instituten
des Helmholtz Zentrums im Norden Münchens. Die drei Arbeitsgruppen des IGM suchen nach Möglichkeiten, die Wirksamkeit
und Wirtschaftlichkeit der Gesundheitsversorgung zu verbessern. Mit empirischen
Methoden werden Fragen der Ökonomie
und des Managements auf der Ebene von
Gesundheitssystemen und Versorgungsformen als auch von einzelnen Einrichtungen
und Technologien bearbeitet. Hierbei bieten sich zahlreiche Anknüpfungspunkte zu
Forschungsbereichen an Nachbarinstituten
des Helmholtz Zentrums, die der Gesundheitsökonomie und dem Gesundheitsmanagement die Zusammenarbeit in interdisziplinären Projekten, etwa der Medizin
und der Epidemiologie ermöglichen.
Was bedeutet diese in der Forschung verankerte, erfolgreiche Kooperation für das
Lehrangebot an der Fakultät - also konkret
für unsere Studierenden?
74 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Die Mitarbeiter und Doktoranden am
IGM kommen aus einer Reihe von Disziplinen, in erster Linie der BWL, VWL und
Statistik, und befinden sich in ganz unterschiedlichen Stadien ihrer wissenschaftlichen Laufbahn.
Silke Wolfenstetter beispielsweise hat an
ihre Ausbildung zur Physiotherapeutin ein
Studium der Wirtschaftswissenschaften
an der Universität Augsburg angeschlossen
und sich dabei u.a. auf die Gesundheitsökonomie konzentriert. Seit 2005 arbeitet
sie am IGM hauptsächlich an den Themen
Krankheitskosten von Adipositas (Fettleibigkeit) und Diabetes bei Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen in Deutschland
sowie gesundheitsökonomische Evaluation
von Präventionsprogrammen.
Wolf Rogowski hat sein BWL-Studium
mit dem Schwerpunkt Innovationsmanagement an der LMU absolviert,
sowie ein Zusatzstudium
am Center for Digital Technology and Management
(CDTM). Seit 2004 arbeitet
er am IGM, wo er 2007 seine Promotion erfolgreich
abschließen konnte. Während dieser Zeit hat sich seine
fachliche Kompetenz immer
stärker profiliert, zu der technologische Innovationen im
Gesundheitswesen, gesundheitsökonomische Evaluation sowie die
Regulierung der Erstattung medizinischer
Produkte und Verfahren im internationalen Vergleich gehören. So konnten zahlreiche Diplom- und Seminararbeiten am
Lehrstuhl unterstützt werden. Im Rahmen
seines Habilitationsvorhabens wird er diese
Themen vertiefen und damit die Kooperation zwischen der BWL und dem Helmholtz
Zentrum München weiter unterstützen
können. So ergeben sich zahlreiche Forschungsfelder mit den jeweiligen Experten
dafür - sei es in Bezug auf bestimmte Einrichtungen im Gesundheitswesen, wie Rehabilitationseinrichtungen, Krankenversicherungen, Krankenhäuser – oder aber
auch in Hinblick auf indikationsspezifische Themen, wie Demenz, Adipositas oder
Rauchen. Darüber hinaus beschäftigen sich
die Mitarbeiter mit zahlreichen angrenzenden Themengebieten, wie mit der Genetik,
der Prävention, der gesundheitsbezogenen
Lebensqualität, den Renten und sogar den
Folgen des Klimawandels.
Dieses spezifische Wissen ermöglicht in
vielen Bereichen eine fundierte Betreuung
unserer Studenten. Jedes Semester haben
die Seminarteilnehmer die Möglichkeit
im Rahmen einer Blockveranstaltung einmal „die Luft der Wissenschaft zu schnuppern“. Die Gelegenheit, einen Einblick in
die Arbeit am Helmholtz Zentrum München zu gewinnen, wird außerdem von
mehreren studentischen Hilfskräften genutzt. Zusätzlich bietet das wöchentliche
Forschungsseminar den Studierenden Einblicke in aktuelle Forschungsprojekte in
der Gesundheitsökonomie. Dabei können
immer wieder interessante Gastredner aus
Forschung, Industrie und anderen Einrichtungen im Gesundheitswesen gewonnen
werden.
Auch die Industrie nutzt das IGM im
Rahmen verschiedener Forschungskooperationen. Diese erleichtern unseren Studierenden den Kontakt zu interessanten Unternehmen und Einrichtungen. So hat etwa
Katharina Büsch 2005 bei GlaxoSmithKline GmbH&Co KG in ihrer Diplomarbeit
aus wirtschaftlicher Sicht die Adhärenz
(Therapietreue) bei Asthmapatienten analysiert. Anschließend hat sie Sie bei Sanofi
Pasteur MSD GmbH den Bereich Gesundheitsökonomie für das gesamte Impfstoffportfolio betreut und ist aktuell international für das Produkt HUMIRA® im Bereich
Health Economics & Outcomes Research
bei Abbott GmbH&Co KG beschäftigt.
Christina Wenig, Prof. Dr. Reiner Leidl
Treibstoff für die Karriere
Wie kann ein verantwortlich geführtes
Unternehmen auf
korruptiven Märkten bestehen?
Dürfen städtische Bäder auf die Erwartungen ihrer Kunden reagieren und Hallenbäder in Spaßbäder umbauen, auch wenn
Sportvereine und Senioren das Nachsehen
haben? Ist es zu vertreten, dass Pharmaunternehmen in der dritten Welt menschliche
Probanden anwerben, bloß weil es geringere Kosten verursacht als Tierversuche?
Sind Verbände berechtigt, auf politische
Entscheidungen Einfluss zu nehmen?
Kaum ein Verband oder Unternehmen hat nicht mit solch heiklen Fragen
zu kämpfen. Doch es sind immer einzelne Führungskräfte, die zu entscheiden
haben. Darauf werden sie selten gut vorbereitet, bisher jedenfalls. Die LudwigMaximilians-Universität München hat als
eine der ersten Universitäten reagiert und
bereits vor drei Jahren einen Weiterbildungsstudiengang aus der Taufe gehoben:
Philosophie Politik Wirtschaft.
Wer die üblichen Angebote für berufsbegleitende Studiengänge kennt könnte
vielleicht erwarten, dass hier „toughe
Manager“ durch unzählige Fallstudien
auf „best practice“ getrimmt werden. Zum
Ausgleich gibt’s Gespräche mit erfolgreichen Führungskräften – natürlich vor
knisternden Kaminen. Doch weit gefehlt:
Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie.
Also vermitteln renommierte Professoren der Ludwig-Maximilians-Universität
ihr know how. Das haben sie sich in den
meisten Fällen keineswegs allein im akademischen Forschungsbetrieb erworben.
Dennoch sind viele erst einmal überrascht,
wenn nicht einfach nur doziert wird, sondern Lösungsansätze vorgeschlagen, besprochen und an konkreten Beispielen
erprobt werden. Und es wird nicht bloß
F
otos sind nachbestellt
gepaukt, sondern auch mal der Ernstfall
geübt: So mancher ist schon ins Schwitzen gekommen, wenn er einem renitenten
Journalisten eine Strategie erläutern sollte, in 1:30 versteht sich. Kaum jemand, der
sich bisher nicht erleichtert gezeigt hätte,
dass der lästig Fragende diesmal bloß ein
Medientrainer war.
Ganz umsonst ist so ein Studium natürlich nicht. Für jedes der vier Semester mit
seinen bis zu vier mal vier Präsenztagen in
München sind 5.250,- zu bezahlen. Früher
oder später rechnet sich die Entscheidung
aber bestimmt.. Wer sich in kniffligen
Situationen bewähren kann ist seinem
Unternehmen schon mal eine Investition
wert. Andere tragen die Kosten alleine,
kommen aber wegen einer besseren performance dann beim nächsten Karrieresprung etwas schneller voran, was sich
dann immer auch finanziell auszahlt. Jüngeren high potentials greift nicht selten
auch eine Stiftung mit einer Finanzspritze
unter die Arme.
Etwa 15 Frauen und Männer, alle Führungskräfte oder Führungskräftenachwuchs, studieren seit dem letzten Herbst
wieder für zwei Jahre – neben dem Beruf.
Alle haben sie bereits ein Studium hinter
sich, in der Regel überaus erfolgreich. Sie
sind Naturwissenschaftler, Ingenieure,
Juristen oder Betriebswirte. Immer sind
auch einige Geisteswissenschaftler darunter. Sie kommen aus zum Teil großen,
namhaften Unternehmen, teils aus mittelständischen Betrieben und aus Verbänden
der verschiedensten Branchen. Sie stehen
zum Teil am Anfang ihrer Karriere, zum
Teil sind sie auf der Karriereleiter schon
weiter fortgeschritten.
Alle Studierenden bilden zusammen
weit verzweigtes Netzwerk, nicht nur während des Studiums, sondern ihr das ganzes
Berufsleben lang. Auch das zahlt sich aus –
manchmal ebenfalls in barer Münze.
Wer neugierig geworden ist kann sich
hier genauer informieren: www.ppw.
philosophie.lmu.de oder persönlich unter
(089) 2180 5773.
Karsten Thiel
Anmerkung:
Die Fotos zeigen PPW-Unterrichtsszenen aus
dem Januar dieses Jahres. Bei den Studierenden
handelt es sich um das aktuelle 1. Fachsemester, der Dozent ist Prof. Dr. Julian Nida-Rümelin
im Einzelnen:
- 2191: Studierende Vassalli (links) und Zeckey
(rechts) sowie Julian Nida-Rümelin (mitte)
- 2170: Jahrgang & Julian Nida-Rümelin
- 2157: Im Hintergrund Julian Nida-Rümelin
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 75
Entrepreneurship Center
Entrepreneurship Center
Das Sprungbrett zum Start-up-Millionär
Das Lab des LMU Entrepreneurship Center
bietet exzellenten Gründerteams nicht nur
die nötige Infrastruktur
in die Giselastraße 10 im
Oktober 2007 stehen dem LMU Entrepreneurship Center eigene Räume für angehende Unternehmensgründer zur Verfügung. Im Moment befinden sich in diesen
Lab-Räumen vier Unternehmerteams:
Seit Beginn arbeiten Landwärme (www.
landwaerme.de) und
Vierfalt (www.vierfalt.com im Lab, die
auf dieser Seite ihre
Gründungsidee vorstellen. Die neu eingezogenen Teams MyCellar (www.mycellar.
de ) und EXPLI (www.expli.de )arbeiten an
innovativen internetbasierten CommunityLösungen. Die Gründerteams profitieren
im LMU-EC Lab nicht nur von der Infrastruktur, sondern auch von der aktiven Unterstützung bei der Geschäftsplanung und
vom breiten Kontaktnetzwerk des LMU-EC
zu Finanzgebern und Branchenspezialisten.
Dieses Mentoring bieten wir auch unseren
derzeit vier virtuellen Lab-Teams (ExperiMed, GlobalEmotion, ALOQA, netmoov).
Die Branchen-Verteilung dieser Start-ups
reicht von Medizintechnik, Biotechnologie
bis hin zu Mobile Services und Software.
Weitere Informationen zum LMU-EC Lab
und unserem Angebot finden Sie unter
www.entrepreneurship-center.lmu.de .
Seit dem Umzug
Social Benchmarking
„Vierfalt“ startet eine Plattform zum
Vergleich persönlicher Kennzahlen und
Meinungen.
Wir sind vier Münchner Absolventen
der Wirtschaftswissenschaften und der
Informatik. Ende letzten Jahres fanden
wir die Idee, mit der wir den Schritt in die
Selbstständigkeit gehen. Mit Social Bench76 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Das Team „Vierfalt“ bei der Arbeit in den Räumen des neuen LMU Entrepreneurship Center
marking bauen wir eine Plattform, auf der
die Nutzer Kennzahlen ihres Lebens und
Meinungen zu aktuellen Themen erfassen
und vergleichen können. Im Fokus steht
dabei das psychologische Grundbedürfnis
nach sozialer Einordnung. Über die Plattform kann darüber hinaus privates, kennzahlenbasiertes Controlling – etwa in den
Bereichen Sport oder Haushaltsausgaben
– betrieben werden. Die erhobenen Daten
und die Community selbst dienen als Basis
für eine detaillierte, kostengünstige sowie
unmittelbare Markt- und Sozialforschung.
Derzeit erarbeiten wir eine ausführliche
Konzeption und beginnen im Frühjahr mit
deren Umsetzung.
neue Wege, um Biogas ökologisch sinnvoll
und wirtschaftlich attraktiv einzusetzen.
Als Projekt- und Anlagenentwickler generiert Landwärme Nutzen für unterschiedliche Gruppen. Betreibern von Biogasanlagen bieten wir eine effiziente Verwertung
von Biogas an. Erdgaskunden ermöglichen
wir den Zugang zu Biogas. Dadurch können
diese ihre ökologischen Ideale verwirklichen und Kraftwerke die Vergütung für den
erzeugten Strom steigern.
Landwärme baut eine Wertschöpfungskette auf, die von der Biogaserzeugung- und
Aufbereitung über die Netzdurchleitung
bis hin zu den Endkunden reicht. In der
Umsetzung bzw. Analyse befinden sich
bundesweit zurzeit über 20 Anlagen mit je
3-8 MWGas Leistung. Die Einspeisung an
den ersten Anlagen soll in der zweiten Hälfte 2008 beginnen.
Die Wurzeln zur Idee und Know-how
liegen in diversen Tätigkeiten der Gründer
bei Energieversorgern und Unternehmensberatungen. Im Studiengang Technology
Management des Elitenetzwerks Bayern
bildete sich mit Tobias Assmann (DiplomKaufmann, Nebenfach Maschinenbau),
Zoltan Elek (Diplom-Ingenieur & MBA)
und Ludwig Preller (Diplom-Kaufmann)
das Team. Das Unternehmen wird vom
Exist-Gründerstipendium Programm sowie vom LMU Entrepreneurship Center
gefördert. Die Köpfe von Landwärme verfügen über betriebswirtschaftliches und
technisches Know-how, sowie ein gut entwickeltes Netzwerk mit Partnern in der
Biogasproduktion, der Technikentwicklung sowie der Unternehmensberatung.
Neue Wege für erneuerbare Energien
Das Unternehmerteam Landwärme
schließt die Lücke zwischen der Biogaserzeugung und den Erdgaskunden.
Landwärme möchte neue Wege zu einer
zukunftsorientierten Energieversorgung
schaffen. Dabei liegt der Fokus auf Biogas,
einen Energieträger, dessen Potential bislang nur im Bereich der Stromerzeugung
ausgeschöpft wurde. Durch die Einspeisung in das Erdgasnetz ebnet Landwärme
Die drei Initiatoren des Teams Landwärme
blicken mit Zuversicht in ihre berufliche Zukunft
- auch dank der Hilfe durch das Entrepreneur-
kjhkhjhkjhökjhökjhökjh kjh jr
k k jgkgkhlkhkhkh kgkg glg g igizgiz iziz
zgoizt izgiziug uzgizg izg ii ig ig ii iigjgjhg
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(vorne v.l.n.r.: Marco Janezic, Oliver Niedermaier, Andy Goldstein, Prof. Dietmar Harhoff, Rolf C.
Dienst; hinten v.l.n.r.: Robert Redweik, Hortense Tarrade, Lars Ullerich, Erin Jantz, Richard Weber,
Jeannine Sütterlin)
chancenorientiertes
Denken und ein integriertes Managementverständnis sind essenziell, um in der globalisierten Ökonomie erfolgreich sein zu
können. Das trifft nicht nur für die Absolventen der LMU zu – viele Studien kommen
zu dem Ergebnis, dass in Deutschland noch
immer ein Nachholbedarf an Gründungen
und Unternehmertum besteht. Das LMU
Entrepreneurship Center (LMU-EC) an
der Ludwig-Maximilians-Universität München wurde Ende 2007 als fakultätsübergreifende Institution ins Leben gerufen, um
das unternehmerische Denken der Studierenden zu fördern und EntrepreneurshipInitiativen an der LMU zu verstärken.
Das LMU Entrepreneurship Center setzt
dabei die Arbeit des Odeon Center for Entrepreneurship der Fakultät für BWL fort.
Es wird finanziell durch das Programm
EXIST III des Bundes, einer gemeinnützigen Institution (Rooshoek Stiftung, Familie Rolf C. Dienst) sowie weiteren Förderern
Unternehmerisches,
unterstützt.
Das Angebot des LMU Entrepreneurship Center ist umfassend:
• Das LMU Entrepreneurship Center bietet jedes Semester Lehrveranstaltungen
(Vorlesungen und Seminare) im Bereich
Entrepreneurship für Studierende aller
Fakultäten sowie Angehörige der LMU
an. Die Kurse vermitteln den Teilnehmern, wie sie unternehmerische Möglichkeiten erkennen und bewerten, einen soliden Businessplan schreiben, ein
Unternehmen finanzieren und wachstumsorientierte Strategien umsetzen
können. Die Studierenden werden in
Projektarbeit darauf vorbereitet, ihr eigenes Unternehmen zu gründen, in einem bestehenden Start-up erfolgreich zu
sein oder auch in einem anderen Umfeld
unternehmerisch zu handeln. Auch als
Spezialisten im Gründungssektor, z.B.
in Beratung und Finanzierung, beste-
hen Einsatzmöglichkeiten. Erfahrene
Dozenten und renommierte Gastreferenten aus der Industrie garantieren einen starken Praxisbezug.
• Im Lab unterstützt das LMU Entrepreneurship Center studentische und aus
Wissenschaftlern bestehende Gründerteams mit Büroinfrastruktur, Coaching
und Zugang zu Netzwerkpartnern.
Die Gründer erhalten Räumlichkeiten
mit vollständiger Büroeinrichtung,
Tagungsraum, Arbeitsplätze mit PC
und notwendiger Peripherie, sowie relevanter Literatur. Zudem profitieren
sie von der Erfahrung erfolgreicher
Unternehmensgründer und Experten
aus dem LMU-EC Team, die sie bei der
Weiterentwicklung der Ideen in der frühen Entstehungsphase unterstützen. Es
besteht die Möglichkeit zum direkten
Austausch mit Gründungsinteressierten, anderen Gründern, sowie Investoren und weiteren Mitgliedern der LMUEC Community.
• Darüber hinaus möchte das LMU-EC
für alle gründungsinteressierten Personen die Möglichkeit zum Austausch
und Networking bieten. Im Rahmen der
LMU-EC Community werden daher
verschiedene Events veranstaltet. Nach
Vorträgen von Dr. Thomas Strüngmann
und Oliver Samwer wird zu Beginn des
Sommersemesters 2008 die Vortragsreihe „Leading Entrepreneurs“ fortgesetzt. Im Herbst 2008 ist dann der erste „Founders Day“ – ein Tag Rund um
das Thema Gründung - geplant. Auf der
Webseite oder im Online Portal werden
die Mitglieder der Community kontinuierlich mit neuen Informationen hierzu
versorgt.
Geschäftsführer des LMU Entrepreneurship Center ist Andrew Goldstein,
selbst ein erfolgreicher Gründer. Vorstände
des LMU Entrepreneurship Center sind
Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D und Prof. Dr.
Bernd Rudolph. Das Team ergänzen Erin
Jantz als stellvertretende Geschäftsführerin sowie Robert Redweik, Jeannine Sütter-
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 77
lin
Zu
dur
dem
Gr
Gr
Forschung und Innovation
Kurz berichtet
Erstes Gutachten der Expertenkommission Forschung
und Innovation Zukunftstechnologien: Positive Bilanz,
aber große Herausforderungen
Deutschland muss sich anstrengen,
um bei den entscheidenden Themen der
Zukunft den Anschluss an die Weltspitze
nicht zu verlieren. Denn noch immer gibt
es für Forschung und Innovationen zu viele Hemmnisse. Zu diesem Urteil kommt
die unabhängige Expertenkommission
Forschung und Innovation in ihrem ersten
Gutachten für die Bundesregierung. Professor Dietmar Harhoff, Ph.D., Vorstand
des Instituts für Innovationsforschung,
Technologiemanagement und Entrepreneurship der LMU und zugleich der Vorsitzende der Expertenkommission, überreichte der Kanzlerin das Gutachten Ende
Februar in Berlin. “Deutschland ist immer
noch stark, wenn es um Forschung und
Innovation geht,“ sagte Professor Harhoff,
„doch wir sehen Wolken am Horizont: Die
Finanzierung von Innovationen ist problematisch, der Fachkräftemangel macht sich
bemerkbar, und die Wettbewerber werden
stärker.“
Zwei wesentliche Erkenntnisse bringt
das Gutachten zu Tage: In weiten Bereichen von Forschung und Innovation kann
Deutschland derzeit auf eine positive
Bilanz blicken. Deutsche Produkte und
Dienstleistungen sind innovativ und technisch anspruchsvoll. Deutschland hat eine
führende Rolle bei der Patentierung von
Erfindungen. Aber die Ausgaben für Forschung und Innovation sind im Vergleich
mit anderen Ländern wie Japan oder USA
zu niedrig. Harhoff resümiert: „Wir haben
in unseren Untersuchungen viele positive
Entwicklungen gesehen, aber es wird für
Deutschland schwer, sich zu behaupten.
Wir müssen verstärkt dafür Sorge tragen,
dass Forschungsergebnisse auch umgesetzt
werden. Deutschland muss Hochtechnologiegründungen und Zukunftsindustrien
bessere Wachstums¬chancen als bisher
bieten.“
Die unabhängige Expertenkommission Forschung und Innovation (EFI) leistet
wissenschaftliche Politikberatung für die
Bundesregierung und legt regelmäßig Gutachten zu Forschung, Innovation und technologischer Leistungsfähigkeit Deutschlands vor. Wesentliche Aufgabe der EFI ist
es dabei, die Stärken und Schwächen des
deutschen Innovationssystems im internationalen Vergleich zu analysieren und die
Perspektiven des Forschungs- und Innovationsstandorts Deutschland zu bewerten.
Auf dieser Basis entwickelt die EFI Vorschläge für die nationale Forschungs- und
Innovationspolitik.
Die Expertenkommission wird weitere
Gutachten jeweils zum 1. März der Folgejahre übergeben.
Das gesamte Gutachten unter
http://www.e-fi.de/
fileadmin/Gutachten/
Gutachten_Upload.pdf
78 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Ankündigung Veranstaltungen
ECRS (European Centre for Reputation Studies)
Symposium 2008
Am 16.und 17. Oktober 2008 findet
in Brüssel ein Symposium statt, das sich
mit den Fragen auseinandersetzt, welche
Chancen ein modernes Reputation Management in Wirtschaft, Öffentlichkeit
und Politik bietet, und welche Herausforderungen dabei zu meistern sind? Experten und Praktiker diskutieren auf Basis
der neuesten Forschungserkenntnisse und
anhand aktuellster Best-Practice-Beispiele
Empirische Studie zur Balanced
Scorecard in gesetzlichen Krankenkassen
Lehrstuhl für Gesundheitsökonomie und Management im Gesundheitswesen
Während einst Regulierungen der Sozialversicherung den Krankenkassen nur
mini-male betriebswirtschaftliche Handlungsspielräume gewährten, erfordern
neue
Gestalt u n g s opt ionen
u nt er neh mer isches Handeln in
diesem Bereich. Im Rahmen eines empirischen Forschungsprojektes wurden der
Stand der Anwendung sowie die Aus-gestaltung und Implementierung des Steuerungsinstruments der Balanced Scorecard
(BSC) in gesetzlichen Krankenkassen untersucht.
Die Analyse stützte sich auf eine
schriftliche Befragung aller gesetzlichen
Kranken-kassen, von denen über 80 teilnahmen. Die Befragung wurde durch 13
vertiefende, Leitfaden gestützte Experteninterviews ergänzt.
Die Ergebnisse zeigten, dass rund ein
Viertel der befragten Krankenkassen - vor
al-lem größere Unternehmen - mit der
BSC arbeiten. Während etwas mehr als die
Hälf-te der Kassen das „klassische“ Grundkonzept der BSC einsetzten, kreierten die
übri-gen neue, an die Krankenkassen spezifisch angepasste Perspektiven wie etwa
„Ver-sorgung & Leistungsangebot“ oder
„Politik“. Die Implementierung der BSC
wies wie-derum starke Gemeinsamkeiten
mit den in der Literatur bekannten Modellen auf. Die hohe Erfolgsquote bei der BSCEinführung und deren positive Bewertung
durch die Unternehmen kennzeichnet die
Eignung dieses Steuerungsinstruments
für die ge-setzlichen Krankenkassen, insbesondere weil auch die nicht-finanziellen
Erfolgsgrö-ßen gut integriert werden können.
Oliver Gapp
Quellen:
Gapp, O.: Umsetzungserfahrungen gesetzlicher
Krankenkassen mit der Balanced Sco¬recard:
Ein Ergebnisbericht der Gründe, Vorgehensweise und Probleme. Zeit-schrift für die gesamte
Versicherungswissenschaft 3, 281-304 (2007).
Gapp, O.: Die Balanced Scorecard in gesetzlichen Krankenkassen: Eine empirische Studie
zum Stand der Anwendung und deren Ausgestaltung (eingereicht).
Wolfgang Bernhard besucht das
Institut für Produktionswirtschaft
und Controlling
Ein besonderes Erlebnis bescherte Dr.
Wolfgang Bernhard den Mitarbeitern und
Studierenden des Instituts für Produktionswirtschaft und Controlling mit seinem
kurzfristig anberaumten Überraschungs-
besuch am 19.06.2007.
Auf höchst interessante Art und Weise berichtete Dr. Wolfgang Bernhard, der
1990 noch in Frankfurt bei Prof. Küpper
promoviert hatte, von den Erlebnissen
und Erfahrungen, die er während seiner
Tätigkeit im Top-Management bei Daimler-Chrysler sowie VW sammeln konnte.
Damit gewährte er spannende Einblicke
in die Abläufe und Herausforderungen
der Entscheidungsfindung in deutschen
Industrieunternehmen. Seine Offenheit
und klar vertretenen Standpunkte ließen
erkennen, auf welche Weise er Mitarbeiter
begeistern kann und warum er als Manager eine derartige Publizität erringen
konnte.
Internationalisierung von
Fernsehformaten
- China als Chance und Herausforderung – Kurzbericht eines Dissertationsprojektes
Jeder internationale Vollprogrammsender hat täglich 1.440 Minuten Programm
zu füllen. Der Handel mit Fernsehformaten stellt eine Möglichkeit der Programmbeschaffung dar. Obwohl der Formathandel sich auf internationaler Ebene abspielt,
wird dem asiatischen Raum, insbesondere
China, sowohl in der Praxis als auch in
der Theorie wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Die am Institut für Information,
Organisation und Management laufende
Dissertation soll einen Beitrag leisten, diese Lücke zu schließen.
Denn China hat sich in den letzten
zwei Dekaden zu einer der dynamischsten
Wirtschaftsmächte der Welt entwickelt.
Der Aufstieg Chinas und die bevorstehende Olympiade in Peking führen dazu, dass
die Welt ihren Blick auf das Reich der Mitte richtet. Mit einer Bevölkerung von 1,3
Mrd. Menschen verfügt China über einen
der größten Fernsehmärkte der Welt. Fast
eine Milliarde Zuschauer (Abdeckungsrate von 95,3% der Bevölkerung) verfolgen
bspw. die alljährliche „Chinese New Year
Party“ im Fernsehen. Diese Zahlen reizen
ausländische Investoren. Jedoch stehen
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 79
Kurz berichtet
der Faszination China zahlreiche Barrieren gegenüber. Hauptsächlich wegen der
rechtlichen und politischen Struktur des
chinesischen Wirtschaftssystems scheint
die Medienbranche für viele Unternehmer
und Wissenschaftler unerreichbar.
Zusätzlich ist die Frage berechtigt, ob
Transformationsbemühungen nach China wegen der Kopierproblematik und des
mangelnden chinesischen Unrechtsbewusstseins im Bezug auf das Urheberrecht
überhaupt sinnvoll sind?
Allerdings zeigt die Transformation
von „Wetten, dass..?“, dem erfolgreichsten
Showformats Europas mit durchschnittlich 13 Mio. Zuschauern, dass eine Transformation eines deutsches Fernsehformats
durchaus erfolgreich sein kann. Das Format wurde von der Dolce Media GmbH,
dem Medienunternehmen der Gebrüder
Gottschalk, im Jahre 2004 an das chinesische Staatsfernsehen CCTV lizenziert.
Basis der Kooperation bildete dabei ein
Barterdeal – Lizenz gegen Werbezeit. Ein
erfolgsversprechendes Modell für beide
Partner. CCTV kann auf den Erfahrungsschatz von „Wetten, dass..?“ zurückgreifen und bekommt von der Dolce Media
GmbH Unterstützung bei der Akquisition
von Stars und Wettkandidaten. Die Dolce
Media GmbH wiederum verfügt über die
begehrten Werbezeiten im wichtigsten
Werbemedium Chinas. Das Format wurde chinesischen Anforderungen angepasst
und läuft unter dem Namen „Wanna Challenge“ einmal wöchentlich zur Prime Time
auf CCTV 3, dem Unterhaltungskanal von
CCTV bis heute sehr erfolgreich.
80 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Vor diesem Hintergrund beschäftigt
sich das Dissertationsprojekt u.a. mit der
Frage, welche Faktoren und Rahmenbedingungen für diesen Erfolg verantwortlich
sein könnten und welche Konsequenzen
sich hieraus für andere Medienunternehmen ergeben.
Eine erste empirische Fallstudienforschung im Rahmen der Dissertation bestätigte, dass externe Rahmenbedingungen wie bspw. die Zensurbehörde SARFT
den Transformationsprozess beeinflussen.
Weitere interne Rahmenbedingungen wie
u.a. die Organisationsstruktur der beteiligten Unternehmen können ebenfalls
ausschlaggebend für einen geschäftlichen
Erfolg in China sein. Die Art des zu transformierenden Fernsehformats spielt eine
weitere tragende Rolle, d.h. ob es sich um
eine Format aus dem fiktionalen Bereich,
zu denen Serien- und Filmformate zählen
oder um Showformate aus dem nonfiktionalen Bereich handelt. Es hat sich gezeigt:
Erfolg in China erfordert eine kreative
Denk- und Handlungsweise der beteiligten Akteure.
Die Medienlandschaft Chinas befindet
sich selbst in einem Transformationsprozess. Es gibt kaum Anzeichen dafür, dass
der Prozess seitens der staatlichen Regierung vorangetrieben wird. Einer bei der
Bevölkerung erkennbaren Öffnung in
Richtung Westen, steht eine starke staatliche Regulierung gegenüber. Es bleibt
spannend, welche Möglichkeiten sich Medienunternehmen in Zukunft in China eröffnen – und zu welchen weiteren Ergebnissen die Dissertation führt.
Birgit Köppl, Doktorandin am Institut für Information, Organisation und Management und der
Dolce Media GmbH
Münchner Forschungspreis für
Wirtschaftsprüfung
Das Seminar für Rechnungswesen und
Prüfung von Professor Ballwieser und die
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte
zeichneten am 27.11.2007 mit dem Münchner Forschungspreis für Wirtschaftsprü-
Kurz berichtet
fung die besten Forschungsleistungen des
Jahres aus dem Gebiet der Wirtschaftsprüfung aus. Herr Dr. Raimo Reese wurde
für seine herausragende Dissertation mit
dem Thema „Schätzung von Eigenkapitalkosten für die Unternehmensbewertung“
prämiert. Dipl.-Kffr. Nina Günther erhielt
die Auszeichnung der besten Diplomarbeit
für ihre exzellente „Empirische Analyse
von Überleitungsrechnungen gemäß Form
20-F“. Im Anschluss an die Preisverleihung
fand bei einem Empfang im Lichthof der
Universität ein reger Gedankenaustausch
zwischen Preisträgern, Laudatoren und
Gästen statt.
Professor Wolfgang Ballwieser, Raimo Reese,
Nina Günther, Martin Plendl
Christian Hofmann wechselt an
die Universität Mannheim
Prof. Christian Hofmann, von 1992 bis
zu seiner Habilitation 2001 Mitarbeiter
von Professor Küpper am Institut für Produktionswirtschaft und Controlling, hatte
2007 eine schwere Entscheidung zu treffen. Nachdem er 2004 von Hannover an
die Universität Tübingen gewechselt war,
hatte er 2006 einen Ruf an die Universität
Mannheim und kurz darauf 2007 einen
Ruf an die Universität Zürich erhalten.
Die Wahl zwischen diesen drei Spitzenuniversitäten, deren
Wirtschaftswissenschaften
national
und international einen hervorragenden
Ruf haben, stellte ihn
vor ein schwieriges
Entscheidungsproblem, das letztlich
zugunsten von Mannheim ausging. Seit
dem Sommersemester 2007 ist Herr Hofmann an dieser herausragenden betriebswirtschaftlichen Fakultät tätig.
Habilitationen
Am 17.1.2007 hat sich Frau Dr. Yvette
Hofmann mit der Arbeit „Steuerung durch
Transparenz – Die Rolle transparenzinduzierter Emotionen bei der Realisierung
von Koordinations- und Motivationswirkungen“ habilitiert.
Am 12.12.2007 wird die Habilitation
von Frau Dr. Isabell Welpe zum Thema
„Organisation und Innovation – empirische und theoretische Beiträge zur betriebswirtschaftlichen Forschung“ abgeschlossen werden.
Teilnahme an der ARIA-Konferenz
in Québec
Die American Risk and Insurance Association (ARIA) ist eine der bedeutendsten
wissen-schaftlichen Vereinigungen im Bereich Risk Management / Versicherungswissenschaft. Sie gibt u.a. mit dem Journal
of Risk and Insurance eine der führenden
Fachzeitschriften in diesem Ge-biet heraus
und veranstaltet jährlich eine mehrtägige
Konferenz. Für August 2007 hatte man
nach Québec City eingeladen.
Mein Reiseführer beschrieb es vermutlich recht passend: „Hier macht man nicht
auf Frank-reich oder französisch - hier
ist es einfach so.“ In der Tat beeindru-
cken in der ältesten französi-schen Siedlung Nordamerikas, heute Hauptstadt der
gleichnamigen kanadischen Provinz, eine
Vielzahl historischer Bauten aus deren
Gründungszeit vor knapp 400 Jahren. Das
für nord-amerikanische Verhältnisse sehr
alte Stadtbild wird maßgeblich durch das
Hotel „Château de Frontenac“ geprägt, das
gedrängt auf einem Felsen am St.-LorenzStrom die Altstadt überragt.
Doch nicht nur der Tagungsort konnte
beeindrucken - auch die Organisation und
die Qualität der Vorträge insgesamt waren
exzellent. Für mich selbst war natürlich
insbesondere die Präsen-tation meines
Working Papers („Assessing Investment
and Longevity Risks within Immediate
Anuities“, mit Daniel Bauer) ein spannender Punkt. Kern ist eine Untersuchung
möglicher Auswirkungen von verlängerter Lebenserwartung und ungewisser
Entwicklung der Kapital-märkte auf einen
fiktiven Anbieter von Rentenversicherungen – somit ein neuer Beitrag zur nach wie
vor aktuellen Diskussion um Auswirkungen und Umgang mit dem „Demographischen Wandel“.
Die Resonanz bei den Zuhörern und
deren ebenso offene wie organisierte Diskussion durch einen anderen Konferenzteilnehmer waren durchweg positiv; es
gab auch einige wertvolle Hinweise für
eine weitere Überarbeitung und Verbesserung des präsentierten Forschungsergebnisses, das im Rahmen meiner Promotion am Institut für Risikoforschung und
Versiche-rungswirtschaft (Lehrstuhl Professor Richter) entstanden war. Außerdem
waren alle Teilneh-mer gebeten, einen anderen Vortrag zu diskutieren und zu kommentieren. In meinem Fall betraf dies eine
Untersuchung von Adverser Selektion in
Rentenversicherungsmärkten - eine sehr
anschauliche Arbeit zu einem ausgesprochen interessanten Thema.
Dank der großzügigen Unterstützung
durch LMU Management Alumni, die
einen Großteil der Reisekosten deckte,
konnte meine Teilnahme an der ARIAKonferenz erst ermöglicht werden. Dafür möchte ich mich bei allen Beteiligten
herzlichst bedanken. Die auf der Konferenz aufge-nommenen Ideen haben u.a.
zu konkreten Überlegungen für weiterführende Forschung und inzwischen zu
neuen Projekten geführt – ein Indiz dafür,
dass wissenschaftliche Tagungen eben
wichtig sind, um Forschung einer breiteren Fachöffentlichkeit zur Diskussion zu
stellen. Doch auch alte und neue persönliche Kontakte zu anderen Tagungsteilnehmern aufzubauen bzw. zu pflegen ist
trotz aller Vereinfachungen durch elektronische Kommunikation ein we-sentlicher
Aspekt. Auch in dieser Hinsicht war die
Konferenzteilnahme ein voller Erfolg und
Ansporn genug, das nächste ARIA-Meeting im Auge zu behalten.
Frederik Weber
Fotografin: Laila Neuthor
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Kurz berichtet
M-Excellence: Excellence-Initiative
für Marketing Studenten
Mit unserer Vision Committed to Excellence möchten wir in unserer ExcellenceInitiative M-Excellence hervorragenden
Marketing Studenten die Möglichkeit
bieten, sich durch Zusatzangebote zu qualifizieren und einige Unternehmen schon
während des Studiums intensiver kennen
zu lernen. Die beteiligten Unternehmen
profitieren ebenfalls von der Zusammenarbeit, da sie über einen längeren Zeitraum
das Können der High-Potentials sowie deren Passung zum Unternehmen begutachten können. Als erste Kooperationspartner
konnten Henkel KGaA, Danone GmbH, o2
Germany GmbH & Co. OHG und B/S/H
Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH gewonnen werden.
Kick-Off am Chiemsee
Der Startschuss für das Programm
fiel dieses Semester mit einem 3-tägigen
Kick-Off im November am Chiemsee. Eindrucksvoll eröffnete Frau Dr. Simone Siebecke (Vice President Human Resources,
Henkel KGaA) die spannende Veranstaltung, indem sie den Studenten mögliche
Visionen für die eigene Karriere aufzeigte. Zur Abendveranstaltung begrüßten wir
unsere Alumna Susanne Arnsteiner (Trainee Marketing/Sales, Danone GmbH),
die den Studenten ihre Erfahrungen beim
Berufseinstieg berichtete. Durch den
zweiten Tag führten Frau Kathrin Lumpp
und Frau Tina Brückner (beide Human
Resource Management, Danone GmbH)
mit einem Softskill-Training zur Kommu82 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
nikation, in dem die Studenten ihre Fähigkeiten kritisch unter die Lupe nehmen und
anschließend durch viele spannende Methoden ihre Kommunikationskompetenz
erweitern konnten.
Das erste Fazit: Das M-Excellence Programm ist für alle Seiten ein großer Er-
folg. Durch die Initiative wurden bereits
erste Kontakte zwischen den Premiumpartnern und Top-Studenten geknüpft.
Und die ersten Studenten werden in den
nächsten Semesterferien Praktika bei den
Partnern absolvieren.
Neues Thema
Case-Studies im Rahmen von
Strategic Marketing
Abschlusspräsentation der Studenten
Im Rahmen unserer neu konzipierten
Vorlesung Strategic Marketing haben unsere Studenten im Wintersemester reale
Fallstudien aus der Praxis bearbeitet. In
Zusammenarbeit mit den Partnerunternehmen unseres M-Excellence Programms
Henkel KGaA, Danone GmbH, o2 Germany GmbH & Co. OHG und B/S/H Bosch
und Siemens Hausgeräte GmbH wurden
den Studenten Cases mit einer spezifischen Fragestellung vorgestellt, die sie
dann innerhalb von jeweils einer Woche
mit sehr viel Engagement und Kreativität
gelöst und vor den jeweiligen Unternehmensvertretern präsentiert haben. Sowohl
die Unternehmensvertreter als auch wir
waren begeistert von der hohen Qualität
der erarbeiteten Lösungen. Die Studenten
lobten insbesondere den hohen Praxisbezug und die spannende Teamarbeit.
Kurz berichtet
Marsh & McLennan Risk Management & Insurance Award
Marsh & McLennan Companies stiften auch im Jahr 2008 den MARSH &
McLENNAN RISK MANAGEMENT &
INSURANCE AWARD im Gesamtwert
von bis zu 20.000 Euro für herausragende wissenschaftliche Arbeiten aus dem
Bereich „Risk Management & Insurance“.
Der im Jahr 2007 erstmals verliehene und
von Marsh & McLennan in Kooperation
mit dem von Professor Andreas Richter geleiteten Institut für Risikoforschung und
Versicherungswirtschaft (INRIVER) ins
Leben gerufene Preis prämiert die Leistungen engagierter Nachwuchswissenschaftler, die im Rahmen ihrer Studien-,
Bachelor-, Master- oder Diplomarbeit oder
durch eine Publikation in einer internationalen Zeitschrift auf sich aufmerksam
gemacht haben.
Der Preis umfasst neben einem Geldpreis in Höhe von 5.000 Euro die Förderung eines Auslandsaufenthalts, z.B. in
Form eines internationalen Praktikums
bei einer Gesellschaft der Marsh & McLennan Gruppe. Über die Preisvergabe
entscheidet eine Auswahlkommission, der
neben Wissenschaftlern auch Vertreter
aus der Wirtschaft angehören. Zu diesen
gehören die Mitglieder des MMC Germany Advisory Board. Die Preisverleihung
erfolgt im Rahmen des Fakultätstages der
Munich School of Management am 8. November 2008.
Für genauere Informationen hierzu
(Ausschreibung, Bewerbung, etc.) beachten Sie bitte die Hinweise auf den Internetseiten des INRIVER http://inriver.bwl.
lmu.de.
Der LMU-Shop ist da!
Seit dem Wintersemester 07/08 gibt
es nun den offiziellen LMU-Shop mit ca
50 Artikeln von T-Shirts, Sweatshirts,
Kappen bis hin zu USB Sticks und Schlüsselanhängern. Dabei ist das derzeitige
Sortiment des Uniladens nur der Anfang
– langfristig soll das Angebot auf bis zu
70 Artikel anwachsen. Und: im Laufe
des Jahres wird zum Online-Shop noch
ein real existierendes Ladengeschäft in
Uninähe hinzukommen. Vorläufig kann
aber nur über die Adresse www.lmu-shop.
de per Kreditkarte oder Überweisung bestellt werden. Liegt die Lieferadresse innerhalb Deutschlands, landet die Ware ca.
2-3 Tage nach Bestellung im Briefkasten.
Und wenn es nicht passt oder nicht gefällt,
dann kann die Ware innerhalb von 8 Tagen problemlos zurückgegeben werden.
Just check it out!
Rückversicherungsintermediation
Im Zentrum des Projekts steht die ökonomische Analyse von Intermediation auf
Rückversi-cherungsmärkten. Dabei wird
der Effekt der Intermediation im Hinblick auf mögliche Interes-senskonflikte
und Informationsasymmetrien zwischen
den beteiligten Parteien betrachtet: Der
R üc k ve r s ic he rungsmakler hat
durch seine Rolle
als Informationsintermediär die Möglichkeit, bedeutenden
Einfluss auf Informationsasymmetrien
zwischen Erst- und Rückversicherer zu
nehmen und damit das Vertragsergebnis
entscheidend zu gestalten. Damit ist die
Anreizwir-kung unterschiedlicher Entlohnungsformen auf das Verhalten des
Rückversicherungsmak¬lers ein wichtiger
Aspekt der Untersuchung.
Motiviert wird diese Fragestellung
durch eine weltweit gestiegene und weiter steigende Inan-spruchnahme der
Vermittlungsdienstleistungen von Rückversicherungsmaklern. Zudem ist eine
Veränderung des Rollenverständnisses
der Makler weg von einem klassischen
„Marktmacher“ hin zu einem hochspezialisierten Anbieter von Serviceleistungen
im Risk-Management-Bereich zu beobachten. Dieser Wandel ist umso interessanter,
da die Rückversicherungsmakler hierbei
in direkter Konkurrenz zu einem der traditionellen Betätigungsfelder der Rückversicherungsun-ternehmen stehen. Das Pro-
jekt wird durch den Deutschen Verein für
Versicherungswissen-schaft unterstützt.
Laila Neuthor, Andreas Richter
Hans-Sauer-Preis
Dr. Karin Hoisl hat für ihre Dissertation „A Study of Inventors: Incentives,
Productivity and Mobility“ den HansSauer-Preis 2006 erhalten. Anlässlich des
10. Todestages ihres Stifters vergibt die
HANS-SAUER-STIFTUNG ab 2006 den
HANS-SAUER-PREIS für herausragende
Leistungen in Forschung und Technik.
Das Thema des Preises lautete „Forschung
über Erfinder“. Die Preisverleihung fand
am 08. Februar 2008 in feierlichem Rahmen in der Berlin-BrandenburgischenAkademie der Wissenschaften in Berlin
statt. Die Laudatio wurde von Herrn Prof.
Harhoff gehalten.
neben der LMU München, die Bocconi
Universität (Mailand), die K.U. Leuven sowie sie IESE Business School (Barcelona)
beteiligt. PatVal II stellt eine Erweiterung
des zwischen 2002 und 2006 durchgeführten Projekts PatVal I dar. Im Rahmen
von PatVal I wurden ca. 10.000 Erfinder
aus Deutschland, England, Frankreich,
den Niederlanden, Italien und Spanien
befragt. PatVal II richtet sich ebenfalls an
Erfinder, jedoch ist eine Befragung von
Erfindern aus allen Ländern des Europäischen Patentübereinkommens sowie von
US und japanischen Erfindern geplant.
Das Projekt wird von der Europäischen
Kommission im Rahmen des FP7 finanziell unterstützt.
Fakultätszeitung „Seminar
Lehtinen“
Social and Cognitive Context of Expert Performance and Expert Development
Dr. Marina Fiedler gewinnt den
zfo-Preis für Nachwuchswissenschaftler!
In Würdigung ihres hervorragenden
Beitrages
„Communication in Virtual Worlds, Group Identity, Collective Orientation, and Cooperation“ hat
Frau Dr. Marina Fiedler
den zfo-Preis 2008 für Nachwuchswissenschaftler auf der Jahrestagung der
Wissenschaftlichen Kommission für Organisation verliehen bekommen.“
PatVal II
Am INNO-tec wird gegenwärtig ein
Forschungsprojekt zu Erfindungsprozessen und zur Bewertung von europäischen
Patenten durchgeführt. Hauptziel ist es,
das Wissen über den Erfindungsprozess
selbst, die Verwertung von Erfindungen,
über Erfindermobilität sowie die Determinanten des Wertes europäischer Patente zu erweitern. An diesem Projekt sind
Im Wintersemester 2007/2008 begrüßte das Institut für Wirtschaftspädagogik den international renommierten
Bildungsforscher Prof. Dr. Erno Lehtinen,
Universität Turku, Finnland. Professor
Lehtinen, der u.a. Präsident der European
Association for Research on Learning and
Instruction war und jetzt als Vizepräsident
seiner Universität tätig ist, führte eine ausgewählte Gruppe von Studierenden in den
Themenkontext „Social and Cognitive
Context of Expert Performance and Expert Development“ ein. Im Mittelpunkt
dieser dreitägigen Veranstaltung stand die
Rolle sozialer und personaler Netzwerke.
Netzwerke tragen gerade in unserer
heutigen globalisierten und vernetzten
Welt zur Entwicklung von Expertise bei.
Aufgrund veränderter Anforderungen sind
neue Kompetenzen erforderlich, um eine
entsprechende Professionalität ausbilden
zu können. Im Fokus des Seminars stand
deshalb die Entwicklung von vernetzter
Expertise (networked expertise) in sozialen und personalen Netzwerken. Hierfür
wurden zunächst theoretische GrundlaLMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 83
zeugt,
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Kurz berichtet
gen erarbeitet und kritisch diskutiert. Im
Anschluss daran lag der Schwerpunkt
auf forschungsmethodischen Fragen der
sozialen Netzwerkanalyse. So wurden
Methoden der ego-centric- und der whole
network-analysis vorgestellt, und die
Teilnehmer lernten Notationsschemata,
Datenerhebungsmethoden und –analyseverfahren kennen. Diese wurden im
Anschluss anhand aktueller Forschungsergebnisse Prof. Lehtinens vertieft. Hierbei lernten die Studierenden nicht nur
die vorgestellten Methoden anzuwenden,
sondern wurden auch dafür sensibilisiert,
Ergebnisse zu interpretieren und kritisch
zu prüfen.
Insgesamt zeichnete sich die Veranstaltung durch rege und fruchtbare Diskussionen aller Teilnehmer aus und wurde von
den Studierenden begeistert wahrgenommen.
08 bis
Vortrag Dr. Bert Toolsema, SVGB
Niederlande als Kurzmitteilung:
Am 11.12.2007 hielt Herr Dr. Bert
Toolsema, SVGB, Niederlande, einen Vortrag zum Thema „Competencies in Vocational Education and Training (VET)
– Theory and Implementation“. Dabei
ging es um den Versuch, berufliche Kompetenzen valide und reliabel mit Hilfe des
O*NET-Konzepts zu erfassen.
5. Pucnet Symposium und Verleihung des Kurt-Fordan Diplomarbeitspreises
Bereits zum fünften Mal konnte Pucnet, der Alumni-Verein des Instituts für
Produktionswirtschaft und Controlling
(IPC), am 17. November 2007 seine Mitglieder zum Symposium in den Freskensaal der LMU einladen.
In diesem feierlichen Rahmen bildete
die Verleihung des Kurt-Fordan-Preises
einen ersten Höhepunkt des Abends. Der
Preisträger Felix Isbruch wurde vom
Förderverein Kurt Fordan für seine Diplomarbeit über die Anwendbarkeit und
84 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Bild „Preisträger“: Der Preisträger Felix Isbruch
umrahmt von Prof. Küpper und Herrn Kurt
Fordan (rechts)
Bild „Jürgen Wolf“
Ausgestaltung übergreifender Controllinginstrumente in Unternehmenskooperationen ausgezeichnet.
Nach interessanten Beiträgen über aktuelle Entwicklungen in der Forschung
und Lehre des IPC begeisterte Dr. Jürgen
Wolf die Teilnehmer des Symposiums mit
einem fesselnden Vortrag zum Thema
„Krisenbewältigung mittels Management
Buy-Out - ein dramatisches Praxisbeispiel
eines großen Mittelständlers“.
Basierend auf eigenen Erfahrungen
und Erlebnissen schilderte Dr. Jürgen
Wolf, bisheriger Geschäftsführer der GHP
Holding AG Bamberg, die Dramatik der
Insolvenzvermeidung mittels eines Management Buy-Outs, der innerhalb eines
einzigen Wochenendes organisiert und
abgewickelt wurde und damit sicherlich
zu den schnellsten MBOs aller Zeiten gehören dürfte.
Gelegenheit zum Gedankenaustausch
bot sich den Symposiums-Gästen beim
anschließenden gemütlichen Beisammensein in der Uni Lounge.
Studententeam im Finale des
Hochschulwettbewerbs („The Contest“) von A.T. Kearney
Die Studenten Claudia Frühwein, Marc
Lange und Velichka Peeva haben es mit
ihrer hervorragenden Leistung geschafft,
bis ins Finale des Hochschulwettbewerbs
Kurz berichtet
„The Contest“ zu kommen. Ein weiteres
Team der LMU (Marco Görgmaier, Thomas Nairz, Nicole Netzel und Carina Ziegeler) verpasste mit ebenfalls exzellenten
Ergebnissen nur knapp den Einzug ins
Finale. Die Betreuung der beiden „LMUTeams“ fand im Rahmen des vom Institut
für Strategische Unternehmensführung
durchgeführten Seminars „Fallstudien
– in Zusammenarbeit mit A.T. Kearney“
statt.
„The Contest“ wurde 2007 bereits
zum 9. Mal von der Unternehmensberatung A.T. Kearney durchgeführt und
stand unter dem Motto „Patentrezept
– Arzneimitelmärkte 2010 – Diagnose,
Therapie, Erfolg“. 58 Studententeams aus
Deutschland, Österreich und der Schweiz
stellten sich der Herausforderung, ein erfolgversprechendes Geschäftsmodell für
ein Unternehmen im stark umkämpften
Arzneimittelmarkt zu entwickeln. In drei
Runden, die zwischen Anfang September
und Mitte Dezember 2007 ausgetragen
wurden, präsentierten die Teams einer
Jury aus A.T. Kearney, Pharmaexperten
und der Wirtschaftswoche ihre Lösungsvorschläge.
Die in der Qualifikationsrunde schriftlich eingereichten Konzepte der beiden
„LMU-Teams“ überzeugte die Jury hinsichtlich analytischer Fähigkeiten, Stringenz, Argumentation und Kreativität, was
sie für eine Teilnahme an den bundesweit
stattfindenden Zwischenrunden qualifizierte. Neben inhaltlichen Selektionskriterien zählten hier zudem auch Methodik
und persönliches Auftreten der Teilnehmer. „Obwohl die Atmosphäre noch locker
war, wurden wir doch ordentlich unter
Druck gesetzt“, berichtet Marc Lange.
Insgesamt wurden vier Teams zur Finalrunde in Berlin ausgewählt, in der
das Siegerteam ermittelt wurde. Eine
Zusatzaufgabe sollte dort den Entscheid
bringen. „Wir hatten die kreativste Idee
von allen, die dann aber aufgrund ihrer
Komplexität leider scheiterte“, sagt Claudia Frühwein. „Ich würde es auf jeden Fall
wieder machen“, fügt sie begeistert hinzu.
P
apers oder Anzeige
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
| 85
Publikationen – Auswahl
Kirsch/Seidl/van Aaken
Betriebswirtschaftliche Forschung
Mit dem vorliegenden Buch richten
sich Werner Kirsch,
David Seidl und Dominik van Aaken an
Studierende und Forscher im Bereich der
Betriebswirtschaftslehre. Diese wird als
ein interdisziplinäres Fachgebiet verstanden, das sich insbesondere mit Fragen von
Organisation und Führung befasst. Für
den betriebswirtschaftlichen Forschungsprozess bietet die Veröffentlichung eine
fundierte Hilfestellung.
Neben der Darstellung allgemeiner
Grundlagen der Wissenschaftstheorie
arbeitet das Buch vor allem die Besonderheiten sozialwissenschaftlicher Forschung
heraus. Im Bereich der Sozialwis-senschaften, zu denen die Betriebswirtschaftslehre
zählt, ist man vielfach mit anderen Problemen konfrontiert als in den Naturwissenschaften. Daher greift die gängige
Übertragung des naturwissenschaftlichen
Vorgehens auf die Sozialwissenschaften
zwangsläufig zu kurz. In diesem Sinne sind die wissenschaftstheoretischen
Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre
reichhaltiger als das, was normalerweise
in den einschlägigen Werken der Wissenschaftstheorie zu finden ist. Dies betrifft
in besonderem Maße Fragen zum Umgang
mit dem Erkenntnispluralismus und der
Anwendungsorientierung.
in wesentlichen Teilen am Institut für
Produktionswirtschaft und Controlling
redaktionell betreut. Namhafte Experten
aus Wissenschaft und Praxis geben in
über 200 Beitragsstichworten einen umfassenden Überblick über die Grundlagen,
den Stand und die Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre: Womit beschäftigt
sich die Agency-Theorie? Wie lässt sich
eine integrierte Unternehmensplanung
aufstellen? Welche Kreativitätstechniken
gibt es? Was versteht man unter Managerial Accounting? Wie definiert sich Supply
Chain Management? Und wie führt man
eine Zufriedenheitsanalyse durch? Diese
und eine Fülle weiEdBWL terer Fragen werden
Handwörterbuch
ausführlich und zuder
Betriebswirtschaft
verlässig beantwortet.
Systematische Querverweise, ausführliche Literaturhinweise
sowie umfangreiche
Register erleichtern
den Zugriff auf die Themenkomplexe und
ermöglichen über Einzelbeiträge hinausgehende inhaltliche Vertiefungen.
So eignet sich das HWB hervorragend
zum Nachschlagen im Unternehmensalltag,
im Studium oder für den interessierten Leser, der die wesentlichen wirtschaftlichen
Zusammenhänge verstehen will.
Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre I
Herausgegeben von
Professor Dr. Dr. h.c. Richard Köhler
Professor Dr. Dr. h.c. Hans-Ulrich Küpper
Professor Dr. Andreas Pfingsten
6. Auflage
Handwörterbuch
der Betriebswirtschaft
Peter Buxmann, Technische
Universität Darmstadt; Heiner
Diefenbach, TDS AG – A Fujitsu
Company; Thomas Hess, LudwigMaximilians-Universität München
Die Software-Industrie
Ökonomische Prinzipien, Strategien, Perspektiven
Das Handwörterbuch der Betriebswirtschaft ist das Flagschiff der Reihe „Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre“.
Die 6., vollständig neu bearbeitete Auflage
stellt 15 Jahre nach dem Erscheinen der 5.
Auflage den aktuellen Wissensstand der
Disziplin dar. Sie wurde von Prof. HansUlrich Küpper mit herausgegeben und
Ob ERP-Software, Office-Anwendungen, Open-Source-Produkte oder OnlineSpiele: Software unterscheidet sich im
Hinblick auf ihre ökonomischen Eigenschaften grundlegend von Industriegütern
und Dienstleistungen. Auf Basis dieser
ökonomischen Prinzipien behandelt das
86 | LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
Publikationen – Auswahl
Buch Strategien für
Sof t wa rea nbieter,
Systemhäuser und
IT- Beratungsgesellschaften. Es werden
Kooperations-, Vertriebs-, Preis- und
Industriali-sierungsstrategien vorgestellt
und analysiert. Zudem werden mit Service
Oriented Architectures, Offshoring sowie Open-Source-Software drei zentrale
Trends und deren Auswirkungen auf die
Zukunft der Software-Industrie betrachtet. Das Buch enthält zahlreiche Fallstudien sowie neue empirische Erkenntnisse,
die unter anderem auf Basis einer Vielzahl
von Expertengesprächen entstanden sind.
Zielgruppe des Buches sind Fach- und
Führungskräfte aus der Software- und
IT-Branche sowie Studierende und Wissenschaftler aus Betriebswirtschaftslehre, (Wirtschafts-)Informatik und Wirtschaftsingenieurwesen.
Inhalt: Ökonomische Prinzipien der SoftwareIndustrie: Grundlagen; Softwaremärkte; Netzeffekte auf Softwaremärkten; Software-Entwicklung als Agency-Problem.- Stra-tegien der
Software-Industrie: Kooperationen und Mergers
in der Software-Industrie; Vertriebsstrategien;
Preisstrategien; Industrialisierung der SoftwareEntwicklung.Ausgewählte Perspektiven für die SoftwareIndustrie: Service-orientierte Architekturen;
Offshoring der Software-Entwicklung; OpenSource-Software.
Bruno Weber / Theo Siegert /
Peter Gomez
Firmen kaufen und verkaufen
Ein M&A-Leitfaden für Unternehmer und Manager, FAZ-Verlag,
Frankfurt 2007.
praktische Unternehmer-Erfahrungen des
Autorenteams Bruno Weber, Theo Sie¬gert
(Honorarprofessor unserer Fakultät) und Peter Gomez bildet dabei den Hintergrund für
viele konkrete Verfahrensempfeh¬lungen
und Checklisten für den Unternehmer,
der typischerweise M&A-Transaktionen
seltener durchführt, als diejenigen Marktteilnehmer, mit denen er verhandelt. Der
Unterneh¬mer befindet sich insofern in
einer prinzipiellen Nachteilsposition, die
insbesondere dann prekär werden kann,
wenn der potentielle Verkauf seines Unternehmens vorab publik gemacht wird.
Einige der im Laufe der Analyse entwickelten Maximen (insbesondere für den mittelständischen Unternehmer) betreffen z.
B. die Kunst, sich „ansprechen zu lassen“,
das Risiko, im Falle des Misslingens der
Transaktion als Verlierer dazustehen, den
Hinweis für den mittelständischen Unternehmer, dass der potentielle Käufer auch
in letzter Sekunde noch unter Hinweis auf
sich verschlechternde Kreditbedingungen
den Kaufpreis erfolgreich drücken kann,
sowie den Aspekt „Dankbarkeit hat den
höchsten Diskontsatz“, um Sensibilität für
die Gefahr zu fördern, wie rasch die Loyalität des Managements
bei einem zu verkaufenden Unternehmen
wechseln wird. Trotz
der Komplexität der
M&A-Materie und
vieler notwendiger
technischer Details
ist ein gut lesbares,
schönes Buch entstanden, das die Komplexität der Materie in verständliche Einzelmodule herunterbricht und damit all denen
hilft, die konkret einen M&A-Prozess (sei
es Akquisition oder De-Investition) organisieren müssen.
Unternehmenswerte sind zweckgerechte Werte. Sie können der Vorbereitung
von Entscheidungen, bspw. zum Erwerb
oder dem Verkauf von Unternehmen, der
Kreditwürdigkeits- oder Sanierungsfähigkeitsprüfung oder auch Strategieüberlegungen dienen. Auch werden sie zur
Unterstützung von Argumentationen in
Verhandlungen herangezogen oder helfen
bei der Vermittlung streitender Parteien
und sind bei Abfindungszahlungen relevant. Unternehmensbewertung ist ein
wichtiges, wenn auch komplexes Gebiet
von Rechnungswesen und Finanzwirtschaft.
Ausgangspunkt ist der Prozess der
Unternehmensbewertung, bei dem es um
die Datenbeschaffung für die Vergangenheitsanalyse, die Prognose künftiger Zahlungen und deren Diskontierung geht. Detailliert werden die Ertragswertmethode
und die Discounted-Cash-Flow-Verfahren
zum einen abstrakt dargestellt, zum anderen anhand eines durchgängigen Beispiels
illustriert. Weitere Kapitel widmen sich
dem Liquidationswert, dem Substanzwert,
den Mischverfahren und Überschlagsrechnungen. In der zweiten Auflage wurde
das Buch durchgehend überarbeitet. Die
neueste Rechtsprechung wurde ebenso
wie der IdW S 1 zum objektivierten Unternehmenswert berücksichtigt. Das Standardwerk stellt den aktuellen Stand des
Fachgebiets dar.
Referenzen zum Artikel „Annuity
Puzzle von Seite
AKERLOF, G. (1970). „The Market for ‚Lemons‘:
Quality Uncertainty and the Market Mechanism.“ The Quarterly Journal of Economics
84(3): 488 – 500.
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The Review of Economic Studies 32: 137 - 150.
iteraturangaben:
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Ralf Elsas und David Florysiak, Empirical Capital
Structure Research: New Ideas, Recent Evidence, and Methodological Issues, Working
Paper Ludwig-Maximilians-Universität München,
2008.
Ralf Elsas und David Florysiak, Dynamic Capital
Structure and Exogenous Stock Returns: An
Econometric Analysis, Working paper, LudwigMaximilians-Universität München, 2008.
John R. Graham und Campbell R. Harvey, The
Theory and Practice of Corporate Finance:
Evidence from the Field, Journal of Financial
Economics, 60(2-3): 187–243, 2001.
Franco Modigliani und Merton H. Miller, The
Cost of Capital, Corporation Finance and the
Theory of Investment, The American Economic
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Ivo Welch, Capital Structure and Stock Returns,
Journal of Political Economy, 112(1): 106–131,
2004.
Grundlegende Idee dieses Buches ist es,
die Methodik eines professionellen M&Aaber auch des Investiti¬onsprozesses primär aus der Perspektive eines (mittelständischen) Unternehmers darzustellen. Die
Ballwieser, Wolfgang:
Unternehmensbewertung – Prozeß, Methoden und Probleme,
2. Aufl., Stuttgart 2007 (SchäfferPoeschel)
LMU – Munich School of Management Magazine – 2007/08
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Mai 2008
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Ludwig-Maximilians-Universität München und
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einen Teil dazu zahlt. Es gibt keine Abnahmeverpflichtungen oder Mitgliedschaften!
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Jeder kann die Welt verändern – man muss hier nicht auf irgendwelche Politiker oder Promis warten. Die Seite gibt Anregungen,
wie man ohne großen Aufwand wirklich etwas sinnvolles tun kann. Zum Beispiel, wenn man beim Zähneputzen nicht das Wasser
laufen lässt. So gehen nämlich ca. 9 Liter Trinkwasser „den Bach runter“. Eine normale Familie kommt so auf mehr als 26.000
Liter im Jahr. Das bedeutet, dass allein die Menschen, die in einer normalen Straße wohnen dadurch jedes Jahr ein 50-MeterSchwimmbecken an reinem Trinkwasser vergeuden. Oder aber, wenn man den Fernseher nicht auf Stand-by lässt – da braucht er
nämlich fast so viel Strom, wie wenn er läuft.
This is what sets us apart.
Lerntipps
Gegen Ende eines jeden Semesters, wenn die Klausuren anstehen hat mancher das Gefühl, dass der Stoff einen erdrückt, dass man
zu spät angefangen hat oder nicht genügend weiß. Damit dies nicht passiert, haben wir einige Tipps für das richtige Lernen:
www.wissenaktiv.de/de
Hier erhält man viele Hinweise, die das eigene Lernen unterstützen können.
www.konlernweb.de
Das eigene Lernen ist abhängig davon, was für ein Typ man selber ist – also eher visuell-auditiv, kinästehtisch etc. Man kann sich
selber testen und dann das eigenen Verhalten daraufhin anpassen, um letztendlich erfolgreicher zu sein.
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Management and Technology Consultants.
http://studium.lerntipp.at
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man vielleicht im Alltag oder Studium brauchen kann:
Wir wollen wachsen. Wachsen Sie mit uns.
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Dinge auf einfache Art zu erläutern versteht.“
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Professionalität durch unsere Arbeit. Wir setzen uns mit den „most pressing problems“ auseinander. Erkennen Trends, entwickeln die entsprechenden Lösungen und setzen sie mit unseren Kunden
um, die zu den weltweit führenden Unternehmen gehören. So gestalten wir Zukunft gemeinsam.
„Die Lösung ist immer einfach, man muss sie nur finden.“
„
Alles ist gut – nur nicht immer, nicht überall und nicht für alle“
Novalis
Und zu guter Letzt:
„ Sie können mich am Ende meiner Wirbelsäule
wie eine Briefmarke behandeln“.
Unbekannt
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