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Corporate Performance Management Wie effektiv ist Ihre - PwC

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Consulting
Performance Improvement
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre
Unternehmenssteuerung?
pwc
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Vorwort
Vorwort
Das wirtschaftliche Umfeld ist seit Jahren geprägt von wachsendem globalen
Wettbewerb, verschärften gesetzlichen Regulierungen und stetig steigendem
Rentabilitätsdruck. Durch die aktuelle Konjunktur- und Finanzmarktkrise kommt
nun in den meisten Branchen noch eine deutlich geschwächte Nachfrage bei
gleichzeitiger Reduktion externer Finanzierungsmöglichkeiten hinzu.
In dieser Situation sind die Anforderungen an Unternehmen bezogen auf die
langfristige Profitabilität bei gleichzeitiger Sicherstellung der kurzfristigen
Liquidität enorm gestiegen. Unternehmen müssen heutzutage mehr denn je in
der Lage sein, über eine entsprechende Steuerung ihres Unternehmens dafür
zu sorgen, dass das unternehmerische Handeln sich auf die richtigen Initiativen
fokussiert. Dabei muss die Steuerung selbst so effizient wie möglich sein und
gleichzeitig die notwendige Flexibilität aufweisen, um auf veränderte Rahmenbedingungen schnell reagieren zu können.
Um eine solche Steuerung zu realisieren, bedarf es eines ganzheitlichen
Konzepts: von der Definition der unternehmerischen Strategie über die Überführung in die Planung und Budgetierung bis hin zu den individuellen Zielvereinbarungen der einzelnen Mitarbeiter. Die Umsetzung muss anschließend
in Form eines fokussierten Berichtswesens koordiniert, nachgehalten und damit
anpassbar gemacht werden.
In den vergangenen Jahren haben viele Unternehmen Corporate-PerformanceManagement-Programme (CPM-Programme) initiiert, um die Qualität ihrer
Unternehmenssteuerung in den Dimensionen Inhalt, Prozesse, Organisation
und Systeme zu verbessern.
Vor diesem Hintergrund hat PricewaterhouseCoopers (PwC) die vorliegende
europaweite Studie durchgeführt. Die Befragung erfolgte von September 2008
bis April 2009 in 22 europäischen Ländern. Fast 400 Unternehmen haben daran
teilgenommen und so die Datenbasis zur Beantwortung der folgenden Fragen
geliefert:
● Wie und in welchem Umfang sind CPM-Ansätze in der heutigen Unternehmenspraxis in Europa ausgestaltet?
● An welchen Stellen zeigen sich Stärken und Schwächen in der Steuerung
von Unternehmen in der aktuellen wirtschaftlichen Lage?
● Welche sind die größten Hindernisse bei der Implementierung von CPMProgrammen?
● Wie gut nutzen Unternehmen Informationstechnologien zur effektiveren und
effizienteren Steuerung?
● Welche zukünftigen Trends zeichnen sich im Kontext von CPM ab?
Die vorliegende Studie gibt Antworten auf diese Fragen und berücksichtigt
regionale sowie branchenspezifische Erkenntnisse. An dieser Stelle möchten
wir uns bei allen Unternehmen und Personen bedanken, die an der Befragung
teilgenommen haben. Ihre Antworten waren die Basis für diese Studie und alle
gewonnenen Erkenntnisse. Für Anmerkungen und Rückmeldungen sind wir
Ihnen sehr dankbar.
Damir Maras
Partner
Consulting
3
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ................................................................................................................ 3
Abbildungsverzeichnis......................................................................................... 5
A Unser Verständnis von Corporate Performance Management ..................... 7
B Management Summary.................................................................................. 9
C Studienergebnisse ....................................................................................... 12
1
CPM-Phase 1: Alignment (Ausrichtung) ..................................................... 12
2
CPM-Phase 2: Evaluation (Beurteilung) ..................................................... 21
3
CPM-Phase 3: Sustainability (Nachhaltigkeit)............................................. 28
4
CPM-Schlüsselfaktor – Informationstechnologie ........................................ 35
D Studienteilnehmer ........................................................................................ 41
Ansprechpartner ................................................................................................ 44
4
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1
Das CPM-Modell von PwC ................................................................ 7
Abb. 2
Bedeutung der Methoden zur Strategieentwicklung und umsetzung ....................................................................................... 13
Abb. 3
Zusammensetzung einer Strategy Map zur Einstufung von
Unternehmenszielen........................................................................ 13
Abb. 4
Anteil der Unternehmen, die strategische Methoden
implementiert haben oder planen, dies zu tun ................................ 14
Abb. 5
Integration von strategischen und operativen
Planungsprozessen ......................................................................... 16
Abb. 6
Durchschnittliche Integration von strategischer und
operativer Planung, abhängig vom Einsatz der
Strategieentwicklungsmethoden...................................................... 17
Abb. 7
Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und ForecastProzessen........................................................................................ 17
Abb. 8
Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und ForecastProzessen nach Branchen .............................................................. 18
Abb. 9
Dauer der Planungsaktivitäten ........................................................ 19
Abb. 10
Implementierung von Rolling Forecast............................................ 20
Abb. 11
Überblick über die am häufigsten genannten KPIs pro
Kategorie ......................................................................................... 22
Abb. 12
Bedeutung der verschiedenen Analysen......................................... 23
Abb. 13
Durchführungsfrequenz der einzelnen Analysen ............................ 23
Abb. 14
Bedeutung von und Zufriedenheit mit Faktoren des
Managementberichtswesens........................................................... 24
Abb. 15
Prozentualer Zeitanteil für Aktivitäten des
Managementberichtswesens........................................................... 25
Abb. 16
Zufriedenheit mit datenlogistischen Problemstellungen im
Managementberichtswesen............................................................. 26
Abb. 17
Aspekte von CPM Governance ....................................................... 27
Abb. 18
Bedeutung von Hindernissen für eine effektive
Entscheidungsfindung ..................................................................... 29
Abb. 19
Eingeführte Projekte zur Beseitigung von Hindernissen für
eine effektive Entscheidungsfindung ............................................... 29
5
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
6
Abbildungsverzeichnis
Abb. 20
Zufriedenheit mit dem Grad der Einbindung von operativen
Einheiten in die Planungs-, Budgetierungs- und ForecastProzesse.......................................................................................... 30
Abb. 21
Nutzung von Incentivierungssystemen............................................ 31
Abb. 22
Einfluss von individueller Leistung und
Unternehmensleistung auf die variable Vergütung ......................... 32
Abb. 23
Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung,
nach Managementebenen............................................................... 33
Abb. 24
Positiver Einfluss von Incentivierungssystemen auf die
Planungsgenauigkeit ....................................................................... 34
Abb. 25
Zufriedenheit mit genutzten IT-Systemen ....................................... 36
Abb. 26
Genutzte Software für CPM............................................................. 36
Abb. 27
Bedeutung von Hindernissen für erfolgreiche
Softwareeinführungen ..................................................................... 37
Abb. 28
Integration von IT-Systemen ........................................................... 38
Abb. 29
Zufriedenheit mit der Automatisierung der Datenlieferung
und Benutzerfreundlichkeit von IT-Systemen in Bezug auf BI ........ 39
Abb. 30
Teilnehmerstruktur nach Regionen ................................................. 41
Abb. 31
Teilnehmerstruktur nach Umsatz..................................................... 42
Abb. 32
Teilnehmerstruktur nach Funktionen im Unternehmen ................... 42
Abb. 33
Teilnehmerstruktur nach Branchenzugehörigkeit............................ 43
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Unser Verständnis von Corporate Performance
Management
A Unser Verständnis von Corporate
Performance Management
Wie wir CPM definieren
Corporate Performance Management (CPM) stellt einen ganzheitlichen Ansatz
zur Gestaltung der „Unternehmenssteuerung“ dar. Wesentliches Ziel ist die
effektive Operationalisierung der Unternehmensstrategie und die Unterstützung
bei der Beantwortung der Führungsfragen: „Was sind unsere Erwartungen an
das Unternehmen? Durch welche Maßnahmen können wir diese erreichen?
Wie können wir den Fortschritt überprüfen? Welche Systeme sind vorhanden,
um eine nachhaltige Umsetzung zu unterstützen? Unterstützt die Mitarbeiterschaft die Erreichung der Ziele? Haben wir die gewünschten Effekte erreicht?
Aus unserer Sicht erfolgt Unternehmenssteuerung über drei Hauptphasen und
sechs Unterphasen, die integrativ und iterativ als Gesamtprozess zu betrachten
sind. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Kerninhalte und Teilaspekte
unseres Verständnisses der Unternehmenssteuerung im Rahmen des CPM.
Align
Strategy
Plan
CPM
Abb. 1
Das CPM-Modell von PwC
Strategy (Strategie)
Die erste Phase fokussiert auf die Unternehmensstrategie. Ausgangspunkt ist
die Identifikation des „Potenzials“ einer Unternehmung im Kontext ihres
Handlungsumfeldes. Bereits in dieser Phase sind aber auch Überlegungen zur
Operationalisierung anzustellen. Dieses setzt die Transformation der Strategie
in einzelne steuerbare (strategische) Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen
voraus. Kennzeichnend für diese Phase sind die Bestimmung der strategischen
Ausrichtung, die Definition von relevanten Werttreibern und geeigneten
Performance-Kennzahlen, die Entwicklung von Szenariomodellen sowie der
Aufbau der notwendigen Organisationsstrukturen.
Plan (Planung)
Nachdem die Strategie in einzelne steuerbare Ziele, Kennzahlen und
Maßnahmen strukturiert worden ist, folgt die Phase der operativen Planung und
Budgetierung. Hierbei variieren die Konzepte im Hinblick auf inhaltliche,
strukturelle und zeitliche Aspekte für unterschiedliche Branchen und Unternehmen erheblich. Typische Aufgaben dieser Phase sind Geschäftsplanung,
Finanz- und Betriebseinsatzplanung sowie Budgetierung und Forecast.
7
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Unser Verständnis von Corporate Performance
Management
Measure (Quantifizierung)
Um die gesetzten Ziele und letztendlich die Performance zuverlässig messen
zu können, sind aktuelle Daten in verwendbarer Form erforderlich. Die Phase
der Quantifizierung beschäftigt sich daher mit der Aufbereitung von Zahlen und
Informationen. Der wichtigste Sachverhalt in dieser Phase ist die Definition der
finanziellen und operativen Informationen, die für Scorecards und Dashboards
sowie für die interne als auch externe Berichterstattung benötigt werden.
Insight (CPM Governance)
Anhand der Erkenntnisse der betrachteten Planungsperiode müssen alle
relevanten Plandaten analysiert und, wenn notwendig, an veränderte Unternehmensanforderungen angepasst werden. Deshalb sollten Unternehmen
einen Governance-Prozess etablieren, der eine effektive Ziel- und Leistungsverfolgung sowie eine kontinuierliche Überwachung sicherstellt.
Execute (Ausführung)
Neben der quantitativen Betrachtung und Analyse der Plandaten müssen
ebenso die notwendigen Aktivitäten und Maßnahmen, die die Gewinnerwirtschaftung und Performance langfristig sichern, erkannt und konsequent
umgesetzt werden. Wichtige Themen in dieser Phase sind der Wissensaustausch zwischen Leistungsträgern, die Entwicklung von Gegenmaßnahmen,
die Bewertung und Analyse von Geschäftsfeldern und Projekten sowie die Einführung und Realisierung eines Change-Managements und Führungskräftetrainings.
Reward (Anreizgestaltung)
Abschließend folgt die Phase der Anreizgestaltung, in der die einzelnen
Verantwortungsbereiche und/oder Mitarbeiter nach Maßgabe ihrer Performance
vergütet werden. Motivation und konstruktives Feedback, Mitarbeitervergütung
in einem angemessenen Verhältnis zur Verantwortung und der beeinflussbaren
Gewinnerwirtschaftung sowie die Bestimmung der notwendigen Unterstützungs- und Förderungsmaßnahmen (Mitarbeiterentwicklungsprogramme)
sind typische Themen dieser Prozessphase.
CPM auf den Punkt gebracht
Die Umsetzung eines effektiven Corporate Performance Managements beruht
auf der Verknüpfung der Geschäftsstrategie mit den operativen Aktivitäten, der
finanziellen und operativen Planung, auf adäquatem Reporting und individueller
Leistungsbeurteilung. Der Einsatz unterstützender Software sowie effizienter
Prozesse und Organisationsstrukturen ist für CPM ebenso wesentlich wie die
Schaffung von Mitarbeiteranreizen zur Steigerung der Performance.
Die Faktoren sind gleichermaßen ausschlaggebend und verdeutlichen die
Relevanz der ganzheitlichen Betrachtung.
8
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Management Summary
B Management Summary
CPM-Ansätze sind nicht neu, aber die
Umsetzung ist anspruchsvoll
Die Idee von CPM ist die Optimierung der unternehmerischen Steuerung.
Beginnend mit einer klaren und fokussierten Zielformulierung in der Strategie
über eine integrierte und flexible Planung und Budgetierung werden alle
Aspekte bis hin zu einem effektiven und effizienten Berichtswesen in einem
integrierten Ansatz berücksichtigt. Unterstützt wird dieser durch effektive
Steuerung und adäquate IT-Systeme. Diese konzeptionellen Ansprüche sind
nicht neu, aber gerade die Umsetzung erweist sich als Herausforderung in allen
Funktionsdimensionen (Inhalt, Prozesse, Organisation und Systeme).
Die Geschäftswelt verändert sich
Das aktuelle Wirtschaftsumfeld ist für eine Vielzahl von Branchen von
schwierigen Marktbedingungen, Unsicherheit, erhöhter Gesamtvolatilität und
einem sehr zurückhaltenden Finanzierungsumfeld geprägt. In dieser Situation
sind Unternehmen mehr denn je gefordert, die Rentabilität und Liquidität ihres
Unternehmens gleichermaßen sicherzustellen. Dafür müssen Unternehmen ihre
Aktivitäten auf die richtigen Initiativen fokussieren und sich dabei flexibel auf ein
immer dynamischer veränderndes Umfeld ausrichten. Schnelle und auf Fakten
basierende unternehmerische Entscheidungen müssen getroffen und nachhaltig umgesetzt bzw. auch immer wieder auf ihren Erfolg hin überprüft werden.
All das gehört zu einer effektiven Unternehmenssteuerung im Sinne des
Corporate Performance Managements. Vor diesem Hintergrund haben wir die
vorliegende Studie durchgeführt, um die folgende Frage zu beantworten:
Wie gut lassen sich Unternehmen in Europa mithilfe von CPM steuern?
CPM ist relevant, unabhängig von
Region, Land oder Branche
Die enorme Resonanz auf diese Studie zeigt, dass Unternehmen die
Bedeutung von CPM zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung erkannt
haben. Insgesamt haben 384 Unternehmen aus West- und Osteuropa an der
Studie teilgenommen. Die Teilnehmer sind sowohl kleine und mittelständische
Unternehmen mit weniger als 5.000 Millionen Euro Umsatz (rd. 80 %) als auch
Großunternehmen mit einem Umsatz von über 5.000 Millionen Euro (rd. 20 %).
CPM stellt ein Thema des
Topmanagements dar
Steuerung beginnt „oben“. Die Zusammensetzung der Teilnehmer, von denen
mehr als 60 % der Vorstandsebene oder der Geschäftsleitung zuzuordnen sind
(13 % auf Ebene Vorstandsvorsitz/Geschäftsführung und 50 % auf Ebene des
Finanzvorstands bzw. der kaufmännischen Geschäftsleitung), ist ein Beleg
dafür, dass dieser Personenkreis sich in der klaren Verantwortung für CPMThemen sieht.
Die Zufriedenheit mit CPM hängt stark
von der jeweiligen Branche ab
Die meisten Unternehmen scheinen mit dem gegenwärtigen Stand ihres CPMAnsatzes zufrieden zu sein. Dieses gilt insbesondere im Bereich der Integration
von strategischer und operativer Planung, die 73 % der Teilnehmer auf einer
Skala von 1 (nicht integriert) bis 6 (voll integriert) mit mindestens 4 bewertet
haben. Jedoch lassen sich zwischen den unterschiedlichen Branchen deutliche
Unterschiede erkennen. Während der öffentliche Sektor die größte
Unzufriedenheit zeigt, sind Banken und Finanzdienstleister in diesem Bereich
am zufriedensten. Hinsichtlich der Managementberichterstattung sind die
teilnehmenden Unternehmen besonders zufrieden mit der Genauigkeit und
Verlässlichkeit der Informationen, die im Durchschnitt mit 3,0 auf einer Skala
von 1 (sehr unzufrieden) bis 4 (sehr zufrieden) eingestuft worden sind.
Verbesserungspotenziale sind
erkennbar
Der Überraschungseffekt der aktuellen wirtschaftlichen Verwerfungen und die
derzeitige Tendenz, vorsichtshalber auf eine Veröffentlichung der eigenen
Planung zu verzichten, sind Indikatoren, die nahelegen, dass die geäußerte
9
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Management Summary
Beurteilung der Qualität der eigenen Planungsaktivitäten höher ist als die
tatsächlich gelieferte. Das Vertrauen in die eigenen Steuerungsansätze sinkt bei
steigender Volatilität. Planung muss sich auf die wesentlichen, steuerungsrelevanten Planungsinhalte beschränken und gleichzeitig flexibel anpassbar auf
die ständigen Veränderungen reagieren können. Dann ist die Planung wirklich
zufrieden stellend.
Strategy Maps werden noch nicht
umfassend genutzt
Der Erfolg einer Unternehmensstrategie hängt maßgeblich davon ab, wie gut es
gelingt, diese Strategie im operativen Geschäftsbetrieb umzusetzen. Dieses
wird immer noch als die größte Herausforderung in der Steuerungskonzeption
empfunden. Lediglich 33 % der Unternehmen nutzen sogenannte Strategy
Maps als eine Methode zur Kommunikation ihrer Strategie.
Wertorientierte Leistungsindikatoren
spielen immer noch eine
untergeordnete Rolle
Wertorientierte Steuerungsansätze sind bei der Mehrzahl der Unternehmen
noch nicht im Einsatz. Nur 30 % der Unternehmen (Schwerpunkt Aktiengesellschaften) setzen wertorientierte KPIs wie z. B. Economic Value Added
(EVA) als Leitindikator ein und richten ihre Steuerungssysteme daran aus.
Die fehlende Berücksichtigung von wertorientierten Leitindikatoren hat für
Unternehmen zur Folge, dass sie Schwierigkeiten haben, die an sie gestellten
Ansprüche an entsprechende Kapitalrentabilität transparent zu steuern. Die
elementare Frage „Verdienen wir tatsächlich Geld?“ kann nur beantwortet
werden, wenn die Kapitalkosten ebenfalls berücksichtigt werden. Unternehmen
stehen heute mehr denn je im Vergleich mit anderen Investitionsalternativen
und unter erhöhter Beobachtung in Bezug auf ihre Verzinsungsfähigkeiten.
Dieses gilt nicht nur für börsennotierte Unternehmen, sondern auch für eigentümergeführte Unternehmen.
Die Relevanz der Liquiditätssteuerung
ist zum Teil nicht bekannt
Unternehmen brauchen zur Sicherung der eigenen Handlungsfähigkeit jederzeit
genügend Liquidität, um allen Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu
können. Dies ist ein Grundsatz wirtschaftlichen Handelns. In Zeiten der deutlich
verschlechterten externen Finanzierungsmöglichkeiten gewinnt das Thema
jedoch deutlich an Brisanz. Unternehmen müssen diese Liquidität über ihre
Innenfinanzierungsfähigkeit selbst erwirtschaften, absichern, steuern und
Engpässe frühzeitig erkennen. Daher ist es bemerkenswert, dass das Thema
Cashflow-Analysen und integrierte Cashflow-Planung noch immer zum Teil
unterschätzt wird. 22 % unserer Studienteilnehmer führen keine regelmäßigen
Cashflow-Analysen durch und haben damit keine zeitnahe Transparenz über
ihre Zahlungsströme und deren Entwicklung.
Die Budgetierung ist zu aufwendig
Die Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen benötigt mehr als drei, teilweise
sogar bis zu sechs Monate für die gesamten jährlichen Budgetierungsprozesse.
Dabei wird der Aufwand der Planung maßgeblich von der Methodenkomplexität
wie auch der Detaillierungstiefe bestimmt. Dennoch kann davon ausgegangen
werden, dass in einer Zeit von rund drei Monaten ein gutes Verhältnis zwischen
Nutzen und Aufwand für den Budgetierungsprozess erreicht werden kann. So
zeigen Best-Practice-Unternehmen, dass es möglich ist, die jährlichen
Planungs- und Budgetierungsaktivitäten mit weniger als drei Monaten Aufwand
abzuschließen. Bemerkenswert ist, dass sich die Schnelligkeit und der geringe
Aufwand des Planungsprozesses bei diesen Unternehmen keinesfalls negativ
auf die Planungsgenauigkeit auswirkt.
Organisationsfragen erzeugen
Hindernisse
Auch im Bereich der Organisationsstrukturen gibt es noch Verbesserungspotenziale. Die befragten Unternehmen nannten vor allem zu komplexe
Hierarchien, fehlende Verantwortlichkeiten, unzulänglich definierte Eskalationsrichtlinien und verspätete Daten- und Informationsbereitstellung als wesentliche
Hindernisse.
10
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
CPM entwickelt sich weiter
Management Summary
Um diese und andere Schwachstellen in der Unternehmenssteuerung zu überwinden, planen die Teilnehmer eine Reihe von Initiativen. Insgesamt lassen
sich drei Haupttrends identifizieren:
● Von der Datensammlung zur Datenanalyse und -interpretation
Nicht wertschöpfende Aktivitäten wie die reine Datensammlung, -kalkulation,
-abstimmung und -strukturierung bilden mit 60 % noch immer den Aufwandsschwerpunkt. Somit bleibt weniger Zeit zur Datenanalyse und -interpretation.
Daher würden die Unternehmen das Verhältnis in Zukunft gern umdrehen
und den Anteil der nicht wertschöpfenden Aktivitäten auf 30 % und weniger
reduzieren.
● Weitere Investitionen in Business-Intelligence-Technologien
(BI-Technologien)
Viele Unternehmen scheinen die großen Vorteile integrierter BI-Systeme
erkannt zu haben, da mehr und mehr Firmen in diese Technologie investieren
und bereits in der Weiterentwicklung ihrer Lösungen sind. Ein wichtiger
Faktor für die Implementierung von erfolgreichen BI-Systemen sind integrierte
Datenmodelle. Ein integriertes Unternehmensdatenmodell spezifiziert die
Datennutzung in der gesamten Organisation. Die Studienergebnisse zeigen,
dass 50 % der Unternehmen, die BI nicht nutzen, unzufrieden mit der Lieferung
ihrer Daten sind. Im Gegensatz dazu sind zwei Drittel der Unternehmen, die
BI im Einsatz haben, mit der Bereitstellung ihrer Daten zufrieden.
● Budgetierungszyklen verkürzen und Budgetierungsaufwand reduzieren
Auch in einem immer dynamischeren Umfeld ist die unternehmerische
Planung und Budgetierung ein adäquates Mittel, um vorausschauend zu
steuern. Es besteht aber der Anspruch, den Gesamtaufwand zu reduzieren
und den Fokus auf eine Erhöhung der Flexibilität zu richten. Daher zeigen die
befragten Unternehmen auch ein steigendes Interesse an innovativen
Budgetierungs- und Forecast-Methoden wie z. B. Better-Budgeting- oder
sogar Beyond-Budgeting-Ansätze. Sie erhoffen sich, dadurch den Gesamtaufwand nachhaltig reduzieren und gleichzeitig flexibler auf Änderungen und
unterschiedliche Entwicklungsverläufe reagieren zu können. Ob allerdings
dem relativ hohen Interesse an revolutionären Ansätzen wie Beyond
Budgeting (20 %) auch tatsächliche Umsetzungen folgen, ist fraglich und wird
sich erst in den nächsten Jahren zeigen.
11
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
C Studienergebnisse
1
Strategie als Ausgangspunkt
CPM-Phase 1: Alignment (Ausrichtung)
Der CPM-Ansatz beginnt mit der Entwicklung der Strategie, die anschließend in
finanzielle und operative Pläne übergeleitet wird. Zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie und deren Überleitung in einzelne Unternehmensbereichsstrategien wird ein integriertes Rahmenwerk von Prozessen, Richtlinien und
Hilfsinstrumenten benötigt. Unternehmens- und Bereichsstrategien sind in
mittelfristige finanzielle und operative Pläne sowie in jährliche Budgets und
individuelle Leistungsziele überzuleiten.
Der folgende Abschnitt gibt einen Überblick darüber, wie Unternehmen in
Europa diese Herausforderung meistern, welches die größten Hindernisse sind
und wie sie planen, in Zukunft erfolgreich damit umzugehen.
1.1 Strategy (Strategie) – Ergebnisse
Die Strategie und die strategische Planung bilden den Startpunkt. Die
wesentlichen Voraussetzungen für die Entwicklung strategischer Ziele sind:
● ein gemeinsames Verständnis von der Unternehmensvision und -mission zu
haben
● Kenntnis von den Werttreibern des gesamten Unternehmens und der
einzelnen Bereiche zu haben
● die gesamten finanziellen Ressourcen und deren Allokation innerhalb des
Geschäftsportfolios zu antizipieren
In der Folge ist es entscheidend, diese abgeleiteten Ziele zu operationalisieren
und dabei Profitabilität, Liquidität und Wachstum sowie Qualität, Effizienz und
Zeit ausgewogen zu berücksichtigen. Die konkrete Kommunikation der
Strategie ist ein weiterer wichtiger Schritt, um deren Umsetzung über alle
Unternehmensebenen sicherzustellen.
Ein strategisches Rahmenkonzept ist
Grundvoraussetzung
Die Studie zeigt, dass Unternehmen die grundlegende Bedeutung einer
integrierten Strategieentwicklung und strategischer Managementansätze
erkannt haben.
Die Bedeutung der verschiedenen Aktivitäten – von der Entwicklung einer
Vision bis hin zur Definition von KPIs – wurde auf einer Skala von 1 (sehr
unwichtig) bis 4 (sehr wichtig) bewertet. Die Ergebnisse sind in Abbildung 2
dargestellt. Im Durchschnitt wurde die Bedeutung mit 3,1 Punkten bewertet.
Dies zeigt, dass die Teilnehmer der Entwicklung ihrer Unternehmensstrategie
eine hohe Priorität beimessen.
12
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Definition der Vision, Mission
und der Ziele
(Strategieentwicklungstools)
Identifikation von
Werttreibern
Entwicklung von Plänen
zur Strategieumsetzung
(Strategy Maps)
Studienergebnisse
31%
49%
15% 5%
33%
47%
16% 4%
19%
Definition der KPIs
45%
47%
0%
20%
sehr wichtig
Abb. 2
Strategieprozess häufig durch
Methodiken unterstützt
28%
41%
40%
wichtig
9% 3%
60%
unwichtig
8%
80%
100%
sehr unwichtig
Bedeutung der Methoden zur Strategieentwicklung und -umsetzung
Die meisten Unternehmen stimmen darin überein, dass die systematische
Ableitung von KPIs aus der Unternehmensstrategie und deren effektive
Kommunikation Grundvoraussetzungen für die Erreichung der strategischen
Ziele sind. Allerdings gibt es weniger Übereinstimmung bei der Einschätzung
der Nützlichkeit anderer strategischer Maßnahmen wie z. B. der Identifikation
von Werttreibern und der Entwicklung von Strategy Maps. Viele erfolgreiche
Firmen nutzen aber gerade diese Strategy Maps, um sicherzustellen, dass ihre
Vision und ihre strategischen Ziele die Finanz-, Kunden-, Prozess- sowie Mitarbeiterdimensionen adressieren. Eine gute Strategy Map spiegelt die Auswirkung der Unternehmensstrategie auf alle Geschäftsbereiche wider. Sie sollte
Teil eines effektiven Programms zur Operationalisierung und Kommunikation
der strategischen Ziele sein.
Vision
Auf welche finanziellen Ziele
sollten wir uns zur Erreichung
unserer Vision konzentrieren?
Auf welche kundenbezogenen
Ziele sollten wir uns zur Erreichung
unserer Vision und unserer
finanziellen Ziele konzentrieren?
(kritische Kundenanforderungen)
Welche internen Prozesse sollten
wir zur Erreichung unserer Vision
sowie unserer finanziellen und
kundenbezogenen Ziele durchführen?
(kritische Unternehmensanforderungen)
Wie schaffen wir die richtige Umgebung
für unsere Mitarbeiter, um die Erreichung
unserer Vision sowie unserer finanziellen,
kunden- und prozessbezogenen
Ziele sicherzustellen?
Abb. 3
Zusammensetzung einer Strategy Map zur Einstufung von Unternehmenszielen
Wie in Abbildung 4 nachfolgend dargestellt, nutzen 67 % der Teilnehmer
Methoden zur Strategieentwicklung wie z. B. Analysen der Wertschöpfungskette oder Michael Porters „Fünf-Kräfte-Modell“. Trotz dieser hohen
Anwendungsrate wird die Bedeutung dieser Methoden als vergleichsweise
gering eingeschätzt. Nur 31 % der Unternehmen betrachten Methoden und
Tools als einen wichtigen Bestandteil ihres Strategieprozesses.
13
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
Der Großteil der teilnehmenden Unternehmen leitet Leistungsindikatoren (KPIs)
aus seiner Strategie ab (61 %). Allerdings nutzen weniger Unternehmen aktiv
den Prozess der Definition von strategischen Werttreibern (54 %) und die
Entwicklung der bereits angesprochenen Strategy Maps (33 %) zur Ableitung
von relevanten Leistungsindikatoren.
Strategieentwicklungstools
67%
Werttreiber
54%
Strategy Maps
27%
33%
KPIs
25%
20%
19%
24%
40%
implementiert
16%
42%
61%
0%
Abb. 4
17%
60%
geplant
80%
15%
100%
nicht geplant
Anteil der Unternehmen, die strategische Methoden implementiert haben oder planen,
dies zu tun
Grundsätzlich sind diese Ergebnisse nicht überraschend. Methoden sind
nützlich, aber letztendlich nur unterstützende Werkzeuge. Wesentlich ist die
Kombination aus der Fähigkeit des Topmanagements, die richtigen
strategischen Prioritäten zu setzen – wie z. B. eine innovative Marktstrategie –
und die strategischen Initiativen in messbare Ergebnisse überzuleiten.
Strategiekommunikation ist wichtiger
Bestandteil einer erfolgreichen
Umsetzung
Eine weitere Erkenntnis der Studie ist, dass die Teilnehmer eine transparente
und umfassende Kommunikation ihrer Unternehmensstrategie als sehr wichtig
für deren erfolgreiche Umsetzung erachten, was die durchschnittliche Bewertung
mit fast 3,5 Punkten auf einer Skala von 1 (sehr unwichtig) bis 4 (sehr wichtig)
belegt. Eine erfolgreiche Kommunikation der Strategie muss an alle Ebenen der
Organisation angepasst sein, da unterschiedliche Informationsbedürfnisse und
Erwartungshaltungen herrschen.
Kommunikation und KPI-Entwicklung
sind die großen Herausforderungen
Was sind derzeit die größten Herausforderungen in der Praxis in Bezug auf
Strategiedefinition und strategische Planung? Unsere Teilnehmer haben
folgende Kernaufgaben identifiziert:
● Fokussierung und Ausrichtung auf die Strategie, deren operative Umsetzung
(Transformation) und Messung durch klar definierte KPIs
● Verbesserung der Koordination und Kooperation zwischen verschiedenen
Managementebenen
● Konzentration auf eine effektive Kommunikation der Strategie an alle
Mitarbeiter zur nachhaltigen Optimierung der strategischen Ausrichtung zur
Schaffung einer starken Unternehmenskultur
14
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
PwC-Perspektive
Wir sind der Meinung, dass ein klarer strategischer Fokus und eine einheitliche
strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens die Grundlage für dauerhaften
Erfolg sind. Die Voraussetzung hierfür ist, dass Unternehmen im Transformationsprozess
die bedeutendsten Leistungsfaktoren identifizieren und sich auf die wirklich strategischen
Werttreiber konzentrieren. Des Weiteren sollten Mitarbeiter, Organisationsstrukturen,
Prozesse und Technologien gänzlich auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein,
was durch die folgenden Schritte erreicht werden kann:
● Durchführung von Werttreiberanalysen auf allen Ebenen der Organisation
● Identifizierung von strategischen Zielen innerhalb des strategischen Planungsprozesses
auf Basis der Werttreiber
● Nutzung von Strategy Maps zur Kommunikation der Strategie
● Ableitung von KPIs zur fortlaufenden Überwachung der Strategieumsetzung
● Allokation von Ressourcen auf die strategisch relevanten Initiativen
● Nutzung der Vorgaben aus der Konzernstrategie (top-down) als Rahmen für die
Definition der Strategien der einzelnen Unternehmensbereiche
● Verzahnung von Strategie- und Budgetierungsprozessen
1.2 Plan (Planung) – Ergebnisse
Operative Planung ist die
Operationalisierung der strategischen
Ziele
Im Anschluss an die Definition der Strategie folgt die Operationalisierung der
vereinbarten strategischen Ziele und somit die Verzahnung der strategischen
Planung mit der Budgetierung. Damit stellen Planung und Budgetierung die
nächste Unterphase dar, die mit weiteren Herausforderungen für die Unternehmen verbunden ist.
Die operative Planung und Budgetierung wird seit Langem viel kritisiert und in
der Regel als nicht zufriedenstellend erachtet. Daher sollte ein Augenmerk auf
Verbesserungen, die in diesem Bereich erreicht wurden, gelegt werden. Waren
Unternehmen erfolgreich darin, langsame und arbeitsintensive Budgetierungsprozesse zu verbessern? Wurden Koordination und Abstimmung innerhalb des
Prozesses optimiert? Nutzen Unternehmen neue Methoden, um die Starrheit
der Budgetierungsperioden, bedingt durch die rigide Ausrichtung an Kalenderjahren, zu lösen? Haben sie die Herausforderung einer besseren Integration
zwischen der strategischen und der operativen Planung gemeistert? Richten sie
den Fokus der Planungs- und Budgetierungsprozesse auf die wichtigsten
Kosten- und Erlöstreiber? Sind die genutzten Planungsinstrumente flexibel
genug, um auf die stetig steigende Dynamik und Volatilität reagieren zu
können?
Die Integration zwischen strategischer
und operativer Planung ist hoch
Die Studienergebnisse zeigen, dass der Grad der Integration zwischen der
strategischen und der operativen Planung im Allgemeinen als hoch wahrgenommen wird. Auf einer Skala von 1 (nicht integriert) bis 6 (voll integriert)
haben 73 % der Unternehmen die Integration ihrer Prozesse mit mindestens
4 bewertet, wie in Abbildung 5 dargestellt ist. Das bedeutet, dass knapp drei
Viertel der Unternehmen bereits eine hohe Prozessintegration aufweisen. Bei
27 % der Firmen sind die Planungsprozesse allerdings noch relativ unabgestimmt (Bewertung von 1 bis 3), sodass diese hier noch große
Verbesserungspotenziale haben.
15
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
1–3: 27%
4–6: 73%
40%
31%
30%
20%
29%
17%
13%
8%
10%
2%
0%
1
nicht
integriert
Abb. 5
2
3
4
5
6
voll
integriert
Integration von strategischen und operativen Planungsprozessen
Im öffentlichen Sektor besteht das größte Potenzial zur Optimierung der
Integration zwischen der strategischen und der operativen Planung. Obwohl nur
wenige Unternehmen aus dieser Branche teilgenommen haben, sollte hervorgehoben werden, dass 60 % dieser Teilnehmer die Prozesse als gar nicht oder
nur unzureichend integriert erachten (Bewertung von 1 bis 3). Im Gegensatz
dazu sind 68 % der Teilnehmer aus dem Finanzsektor sehr zufrieden mit der
Integration ihrer Prozesse (Bewertung von 5 bis 6), gefolgt von 65 % in der
Energiewirtschaft und 55 % in der Chemie- und Pharmaindustrie.
Methodiken unterstützen eine
verbesserte Integration
16
Überdies belegt die Studie, dass der Einsatz von gezielten Methodiken innerhalb des strategischen Entwicklungs- und Transformationsprozesses – wie z. B.
von Strategy Maps oder Balanced Scorecards – einen positiven Effekt auf die
Integration der strategischen und operativen Planung hat. Abbildung 6 zeigt,
dass Unternehmen, die Strategiemethodiken nutzen, zufriedener mit der
Integration ihrer Planungsprozesse sind. Die durchschnittliche Bewertung der
Integration der Prozesse bei Firmen, die diese Hilfsinstrumente einsetzen, liegt
bei 4,5 Punkten. Im Gegensatz dazu bewerten Unternehmen, die keine dieser
Methodiken nutzen, die Integration durchschnittlich nur mit 3,1 Punkten. Des
Weiteren ist den Unternehmen, die eine gute Prozessintegration aufweisen, die
Bedeutung von Strategieentwicklungsmethoden für effektive Unternehmensführung bewusster.
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
sehr hoch
Studienergebnisse
6
5
4,5
4
3,1
3
2
sehr niedrig 1
Strategiemethoden
implementiert
Abb. 6
Bei Planungsprozessen besteht
Verbesserungspotenzial
Strategiemethoden
nicht implementiert
Durchschnittliche Integration von strategischer und operativer Planung, abhängig vom
Einsatz der Strategieentwicklungsmethoden
Nicht nur die strategische Planung und deren Verzahnung mit der operativen
Planung stellen eine Herausforderung für viele Unternehmen dar. Auch der
operative Planungs- und Forecast-Prozess selbst beinhaltet einige kritische
Faktoren:
● klare Verantwortlichkeiten
● Anzahl der Planungsrunden
● Einbindungsgrad der operativen Einheiten
● pünktliche Datenlieferung
● Automatisierungsgrad und Benutzerfreundlichkeit der IT-Tools
● Detaillierungsgrad
Die Analyse der Daten verdeutlicht, dass die generelle Zufriedenheit mit
Planungs- und Forecast-Prozessen relativ hoch ist. Auf einer Skala von 1 (sehr
gering) bis 4 (sehr hoch) wurden sie durchschnittlich mit 2,6 Punkten bewertet.
In Bezug auf die kritischen Faktoren, die oben aufgelistet sind, ist die
Zufriedenheit mit dem Detaillierungs- sowie dem Automatisierungsgrad und der
Benutzerfreundlichkeit von IT-Tools am geringsten. Abbildung 7 zeigt die durchschnittliche Zufriedenheit hinsichtlich der kritischen Faktoren.
sehr
hoch
4
3
3,0 3,1
3,0
2,9 3,0
2,2
2,5 2,6
2,4 2,4
2
2,0 2,1
sehr
niedrig 1
klare
Verantwortlichkeiten
Abb. 7
Anzahl der Einbindungs- pünktliche Automatisie- Detaillierungsgrad
rungsgrad
Datengrad der
Planungsoperativen lieferungen und Benutzerrunden
freundlichkeit
Einheiten
der IT-Tools
Forecast Planung
Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast-Prozessen
17
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Der öffentliche Sektor ist mit den
Planungsprozessen unzufriedener als
der Durchschnitt
Studienergebnisse
Die Studienergebnisse zeigen, dass es deutliche Unterschiede zwischen den
verschiedenen Branchen gibt. Es fällt auf, dass die Teilnehmer aus dem
öffentlichen Dienst mit einer durchschnittlichen Bewertung von nur 2,3 Punkten
(s. Abb. 8) am unzufriedensten mit ihren Planungs- und Forecast-Prozessen
sind und die Integration dieser Prozesse deutlich optimieren sollten. Die
Teilnehmer aus der Energie- bzw. der Finanzwirtschaft sind hingegen am
zufriedensten mit ihren Planungsprozessen. Dieses Ergebnis ist nicht
verwunderlich, da sie auch schon bei der Integration von strategischer und
operativer Planung die höchste Zufriedenheit angegeben haben.
2,6
2,6
Automobilindustrie
2,7
2,6
Chemie und Pharma
3,0
2,9
Energiewirtschaft
2,7
2,7
Finanzdienstleistung
2,8
2,7
Gesundheitswesen
2,6
2,6
industrielle Produktion
2,3
2,3
öffentliche Verwaltung
Handel und Konsumgüter
2,7
2,6
Technologie, Medien und
Telekommunikation
2,6
2,7
Transport und Logistik
2,6
2,7
1
sehr niedrig
2
Forecast
Abb. 8
Zeitaufwand für Planungsprozesse
kann reduziert werden
3
4
sehr hoch
Planung
Durchschnittliche Zufriedenheit mit Planungs- und Forecast-Prozessen nach Branchen
Planungs- und Budgetierungsprozesse werden häufig als zu zeit- und
ressourcenaufwendig angesehen. Die Mehrheit der Teilnehmer benötigt
zwischen ein und zwei Monate für jeden der folgenden Planungszyklen:
● strategische Planung
● mittelfristige/taktische Planung
● operative Planung/Budgetierung
Wenn man den gesamten Planungsprozess eines Unternehmens betrachtet
(strategische, mittelfristige und operative), braucht die Mehrheit der Firmen
zwischen drei und sechs Monate für ihre jährlichen Planungsaktivitäten
(s. Abb. 9). Fast 40 % der Teilnehmer benötigen sogar mehr als sechs Monate
für ihre jährlichen Planungsprozesse. Dabei wird der Aufwand der Planung
maßgeblich von der Methodenkomplexität wie auch der Detaillierungstiefe
bestimmt. Es zeigt sich aber, dass es durchaus Unternehmen gibt, die größenunabhängig weniger als drei Monate für ihre gesamten Planungsaktivitäten
benötigen, ohne dass sich die zeitliche Ausgestaltung negativ auf die Planungsgenauigkeit auswirkt.
18
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
70%
Studienergebnisse
61%
60%
51%
50%
45%
40%
30%
23%
20%
10%
33%
30%
7%
11% 11%
9%
2%
6%
3% 3% 5%
0%
< 1 Monat
strategische Planung
Abb. 9
Planung und Budgetierung müssen
sich weiterentwickeln
1–2 Monate
3–4 Monate
mittelfristige/taktische Planung
5–6 Monate
> 6 Monate
operative Planung/Budgetierung
Dauer der Planungsaktivitäten
Unternehmen sind überwiegend zufrieden mit ihren Planungs- und
Budgetierungsprozessen. Dennoch zeigen die Ergebnisse eben auch, dass
in vielen Unternehmen der Aufwand für die Planung sehr hoch und die zeitliche
Ausdehnung des Prozesses lang ist. Planungsgenauigkeit und -zufriedenheit
korrelieren aber nicht mit mehr Aufwand und längerer Ausdehnung. Die Unternehmen, die mit deutlich weniger Aufwand den Planungsprozess durchlaufen,
weisen gleiche bzw. sogar bessere Zufriedenheitswerte auf. Eine weitere
Dimension ist die Flexibilität der Planung. Die steigenden Informationsansprüche bei gleichzeitig höherer Volatilität und Unplanbarkeit des einzigen
Zukunftszustands erfordern, dass die Planung mehrere Zukunftszustände
(Szenarien) berücksichtigt und sich flexibel an Veränderungen anpassen lässt.
Daher suchen Unternehmen trotz der generellen Zufriedenheit weiterhin nach
Optionen zur Verbesserung ihrer Planungsprozesse. Der Fokus ihrer
Optimierungsinitiativen richtet sich dabei aber im Wesentlichen auf die
operative Ebene in Form von Prozessoptimierungen und der Implementierung
von Planungssoftware.
Inhaltliche Komponenten – wie z. B. Fragen, was wie zu planen und zu
priorisieren ist, ob die Planung adäquat die Wertschöpfung der Unternehmung
abbildet, ob der richtige Planungsrhythmus und -zyklus gewählt worden ist und
ob es gegebenenfalls längerfristige Jahresvorgaben und kurzfristig anzupassende Zielvorgaben gibt – sind nicht genannt worden.
Die Tatsache, dass Unternehmen sich aber weiterhin sehr interessiert an der
Diskussion über innovative Better-Budgeting-Ansätze und sogar bis hin zu
Beyond-Budgeting-Konzepten zeigen, lässt vermuten, dass es ihnen durchaus
um das Gesamtkonzept der Planung mit seinen inhaltlichen und prozessualen
und strukturellen Dimensionen geht.
„Rolling Forecast“ ist ein
vielversprechender Trend
Als ein etabliertes Konzept aus dem Better-Budgeting-Ansatz ist „Rolling Forecast“ weiterhin auf dem Vormarsch und wird schon umfassend genutzt, um die
jährliche Budgetierung von einem einmaligen jährlichen Ereignis in einen fortlaufenden Prozess umzuwandeln.
Wie in Abbildung 10 gezeigt, hat schon etwa die Hälfte der Teilnehmer Rolling
Forecast implementiert und weitere 18 % planen, dies zu tun.
Bei der Betrachtung der zwei Ländergruppen (Ost und West) wird deutlich, dass
hier unterschiedliche Entwicklungsstufen vorliegen. Während viele Unter19
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
nehmen in Westeuropa bereits ihre Rolling-Forecast-Modelle überarbeiten und
optimieren, befinden sich Unternehmen in Osteuropa noch in der Planungsphase zur Einführung dieser Methodik. Trotz des hohen Interesses an Rolling
Forecast muss beachtet werden, dass eine erfolgreiche Einführung nicht
einfach ist und von der Akzeptanz und Anwendung durch jeden einzelnen
Mitarbeitenden abhängt.
nicht geplant
33%
implementiert
49%
geplant
18%
Abb. 10 Implementierung von Rolling Forecast
Unternehmen suchen nach Lösungen
zur Effizienzsteigerung in Planung
und Budgetierung
Anders sieht es bei radikaleren Ansätzen wie etwa Beyond Budgeting aus.
Beyond Budgeting fußt auf der Idee, ein Unternehmen mit einer entsprechend
kleinen Auswahl an Leistungsindikatoren anstelle von detaillierten Regeln und
Standards zu managen. Derzeit beschäftigen sich zwar tatsächlich rund 20 %
der Unternehmen mit dem Beyond-Budgeting-Ansatz, jedoch sollten aus
diesem Ergebnis nur sehr vorsichtig Schlüsse gezogen werden.
Beyond Budgeting ist ein akademisches Modell, das in vielerlei Hinsicht
interpretiert werden kann. Die Reorganisation eines Unternehmens nach den
Ideen des Beyond Budgeting, also der gänzliche Verzicht auf eine Budgetierung
und die reine Steuerung über Prinzipien, erscheint in der praktischen Umsetzung nur bedingt geeignet. Zweifelsohne suchen viele Unternehmen nach
innovativen Ideen, die eine Lösung zur Reduktion ihres Planungs- und
Budgetierungsaufwands liefern, höhere Flexibilität bieten, bessere Verhaltenssteuerung zulassen etc.
PwC-Perspektive
Wir glauben, dass die Planung und Budgetierung sich nutzenorientiert auf die Treiber der
Wertschöpfung fokussieren sollte.
Ziel muss es sein, den Aufwand und die zeitliche Ausdehnung zu optimieren und gleichzeitig Qualitäts- und Flexibilitätssteigerungen zu erreichen.
Diese beiden Zielrichtungen können über ganzheitliche Optimierungsansätze erreicht
werden:
● Inhalt: Konzentration auf das Wesentliche, Detaillierungsgrad reduzieren und eher in
unterschiedlichen Szenarien als in der einen Vorstellung der Zukunft denken
● Prozess und Organisation: klarer Top-down-Ansatz mit einem rigorosen Prozessmanagement; dadurch werden die Top-down-Vorgaben durch die Bottom-up-Planung
finalisiert
● System: intelligenter Einsatz von modernen Planungstools und ihren Planungsfunktionalitäten
20
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
2
Studienergebnisse
CPM-Phase 2: Evaluation (Beurteilung)
Die zweite Phase des CPM-Modells untergliedert sich in die Unterphasen
„Measure“ (Quantifizierung), also das Berichtswesen, und „Insight“, das
Steuerungs- und Regelungssystem für CPM selbst.
2.1 Measure (Quantifizierung) – Ergebnisse
Identifizierung steuerungsrelevanter
Werttreiber als Hauptaufgabe
Um beurteilen zu können, ob ein Unternehmen seine Strategie und die daraus
abgeleiteten Pläne und Budgets erfolgreich umsetzt, muss die Unternehmensleistung transparent im internen Berichtswesen über ausgewählte Kennzahlen
quantifiziert und damit steuerbar gemacht werden. Ziel ist es, die unterschiedlichen internen und zum Teil auch externen Informationsempfänger in
geeigneter Form und Detaillierung über die operative Leistung, die Ertrags-, die
Vermögens- und die Finanzlage des Unternehmens zu informieren.
Für die Konzeption des Berichtswesens ist es entscheidend, zunächst die
Informationsbedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu
identifizieren und Key-Performance-Indikatoren (KPI) für relevante Zielsetzungen abzuleiten.
Im Folgenden liegt im Berichtswesen der Fokus auf der operativen Berichtserstellung und somit der Erhebung der Basisdaten. Wie stellen Unternehmen
sicher, dass die benötigten Daten zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der
richtigen Form bereitgestellt werden? Auf welche Weise kann die Vollständigkeit und die Verlässlichkeit der Daten gewährleistet werden?
Unternehmen fokussieren sich auf
finanzielle Messgrößen
Unsere Studie zeigt, dass sich viele Unternehmen bei der Auswahl der KPIs auf
klassische, finanzielle Leistungsindikatoren fokussieren. 81 % der Teilnehmer
haben angegeben, dass sie KPIs für die Messung von Ertrag, Liquidität und
Profitabilität einsetzen.
Gewinnorientierte KPIs dominieren
Die Unternehmenssteuerung erfolgt in einer Vielzahl der Unternehmen auf
Basis von Gewinngrößen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf ertragsbezogenen
Indikatoren (z. B. Bruttogewinn, EBIT, EBITDA), auf margenbezogenen Größen
(z. B. Bruttogewinnspanne, Deckungsbeitrag) sowie auf rentabilitätsbezogenen
Indikatoren (z. B. ROE oder ROI). Neben finanziellen Größen nutzen 51 % der
teilnehmenden Unternehmen aber auch nicht finanzielle KPIs zur Unternehmenssteuerung wie z. B. die Kundenzufriedenheit oder die Servicequalität.
Wertorientierte KPIs häufig noch
vernachlässigt
Wertorientierte KPIs spielen in Europa nach wie vor eher bei großen börsennotierten Kapitalgesellschaften eine Rolle. So haben circa 30 % der teilnehmenden Unternehmen angegeben, wertorientierte Indikatoren einzusetzen.
Die fehlende Berücksichtigung von wertorientierten Leitindikatoren hat jedoch
zur Folge, dass diese Unternehmen ihre Kapitalrentabilität nicht aktiv steuern
können. Sie steuern damit nicht unter Berücksichtigung von Vergleichswerten
alternativer Investitionsmöglichkeiten. Nur wenn die tatsächlichen Kapitalkosten
berücksichtigt werden, herrscht echte Transparenz, was nicht nur für börsennotierte Unternehmen, sondern auch für eigentümergeführte Unternehmen
relevant ist.
Klassische KPIs dominieren die
Kennzahlenkategorien
Abbildung 11 zeigt eine Übersicht über die am häufigsten genannten KPIs in
den verschiedenen Kategorien. Es wird deutlich, dass in allen Bereichen vor
allem klassische Leistungsindikatoren Verwendung finden. Weiterhin wird
ersichtlich, dass Indikatoren, die absolute Werte ausdrücken, häufiger genutzt
21
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
werden als Verhältniskennzahlen. Wettbewerbsorientierte KPIs scheinen kaum
eine Rolle zu spielen, obwohl gerade solche Indikatoren in Zeiten stetig
wachsenden Wettbewerbsdrucks immer wichtiger werden. Dies gilt nicht nur im
Rahmen der Strategieentwicklung, sondern ebenso für eine regelmäßige
operative Analyse der Unternehmensentwicklung.
Kategorie
Am häufigsten genannte KPIs
Ergebnis
EBIT
EBITDA
Marge (Bruttogewinn/
Deckungsbeitrag)
Rentabilität
ROE
ROI
RONA
Liquidität
Cashflow
Liquidität
Nettoverbindlichkeit
Wertorientierung
EVA
ROCE1
NPV
Operatives Geschäft
Working capital
Kapitalumschlag
Bestandsreichweite
Nicht monetäre Größen
Kundenzufriedenheit
Qualität
Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeiter
FTE
Anzahl Mitarbeiter
Umsatz pro FTE
1
im Vergleich zu einem definierten Kapitalertrag
Abb. 11 Überblick über die am häufigsten genannten KPIs pro Kategorie
Die Steuerung des Working Capitals
ist in Westeuropa weiter entwickelt
Bei einem Vergleich der in ost- und westeuropäischen Unternehmen für das
operative Geschäft genutzten KPIs fällt auf, dass für 50 % der westeuropäischen Unternehmen das Working Capital der wichtigste Indikator ist. In
Osteuropa hingegen ist dieses lediglich bei 30 % der Unternehmen der Fall.
Interessanterweise legen osteuropäische Unternehmen jedoch einen größeren
Fokus auf die Lagerumschlagshäufigkeit als relevante Steuerungsgröße.
Daraus lässt sich schließen, dass einige osteuropäische Unternehmen zwar
einen Teil des Working Capitals überwachen, die Steuerung von Forderungen
und Verbindlichkeiten jedoch bisher weniger fokussiert haben. Dieser Unterschied dürfte sich gerade unter dem gestiegenen Liquiditätsdruck aber schnell
angleichen.
Interessante Ergebnisse liefert auch die Betrachtung der Analysearten, die
zur Unterstützung der Unternehmenssteuerung durchgeführt werden. Wie
Abbildung 12 zeigt, werden alle vorgeschlagenen Analysearten von den teilnehmenden Unternehmen mehrheitlich als wichtig oder sehr wichtig eingeschätzt.
22
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
Profitabilitätsanalyse
Kostenanalyse
5% 1%
31%
63%
Cashflow-Analyse
4%1%
27%
68%
Umsatzanalyse
5% 1%
22%
72%
9% 4%
28%
59%
Kundenanalyse
48%
36%
12%
4%
Investitionsanalyse
46%
38%
12%
4%
Risikoanalyse
Benchmarkanalyse
39%
23%
6%
46%
19%
7%
32%
Szenarioanalyse
28%
Supply-Chain-Analyse
26%
0%
40%
sehr wichtig
wichtig
16%
23%
35%
20%
2%
16%
40%
42%
60%
80%
unwichtig
100%
sehr unwichtig
Abb. 12 Bedeutung der verschiedenen Analysen
Profitabilitäts-, Kosten- und
Umsatzanalysen werden am
häufigsten durchgeführt
Profitabilitäts-, Kosten- und Umsatzanalysen werden von den Teilnehmern der
Studie nicht nur als am wichtigsten eingeschätzt, sie werden auch von mehr als
85 % der Unternehmen regelmäßig durchgeführt (s. Abb. 13).
Profitabilitätsanalyse
5% 7% 1%
87%
Kostenanalyse
5% 10%
85%
Umsatzanalyse
5%5% 1%
89%
Cashflow-Analyse
7% 11% 4%
78%
Kundenanalyse
Risikoanalyse
Benchmarkanalyse
Supply-Chain-Analyse
29%
0%
20%
regelmäßig
12%
40%
10%
43%
21%
26%
24%
35%
60%
einmal pro Jahr
5%
7%
41%
18%
34%
Szenarioanalyse
24%
22%
49%
5%
31%
12%
52%
Investitionsanalyse
6%
34%
14%
46%
80%
bei Bedarf
100%
nie
Abb. 13 Durchführungsfrequenz der einzelnen Analysen
23
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
Bedeutung des Cashflows wird oft
vernachlässigt
Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang, dass Cashflow-Analysen trotz
ihrer hohen Relevanz in 22 % der Unternehmen nicht regelmäßig oder zum Teil
gar nicht bzw. nur im Rahmen der externen Abschlusserstellung durchgeführt
werden. Insbesondere vor dem Hintergrund der akuten Liquiditätslage vieler
Unternehmen und der erschwerten externen Zwischenfinanzierungsmöglichkeiten ist dies überraschend. Unternehmen müssen ihr finanzielles
Gleichgewicht mehr denn je selbst steuern. Nur wenn der Zahlungsmittelbestand so ausgerichtet ist, dass alle Zahlungsverpflichtungen termingerecht
und betragsgenau selbst erfüllt werden können, ist die notwendige Innenfinanzierung sichergestellt. Dafür brauchen die Unternehmen aber ein
entsprechendes Steuerungssystem über die Kapitalflüsse, um einerseits die
Innenfinanzierung sicherzustellen und andererseits potenzielle Engpässe frühzeitig erkennen und damit rechtzeitig eine Zwischenfinanzierung absichern zu
können. Regelmäßige Cashflow-Analysen und eine integrierte Cashflow-Planung
sollten daher zum Steuerungskonzept jedes Unternehmens dazugehören.
Genauigkeit, Verlässlichkeit und
zeitgenaue Bereitstellung sind im
Berichtswesen am wichtigsten
Im Rahmen des Prozesses zum Managementberichtswesen legen die Unternehmen insbesondere Wert auf Genauigkeit, Verlässlichkeit und eine zeitnahe
Bereitstellung der steuerungsrelevanten Informationen. Im Vergleich dazu
halten die Unternehmen eine umfangreiche Integration der IT-Systeme (z. B.
des Planungssystems mit dem Reporting-System) für weniger wichtig. Dennoch
haben viele Unternehmen erkannt, dass integrierte IT-Systeme die Grundlage
für die Bereitstellung verlässlicher, präziser und aktueller Informationen bilden.
Die geringste Bedeutung messen die Unternehmen den Kosten für die
Erstellung der Managementberichte bei. Viele Unternehmen haben in der
Vergangenheit die Erfahrung machen müssen, wie kostspielig die Korrektur von
Entscheidungen sein kann, die aufgrund von schlechten oder falschen Daten
getroffen worden sind. Um diese negativen Effekte zukünftig auszuschließen,
entscheiden sich mehr und mehr Unternehmen, in eine qualitative Verbesserung
ihres Managementberichtswesens zu investieren.
Die Zufriedenheit mit IT-Integration ist
vergleichsweise gering
Wie in Abbildung 14 dargestellt, zeigen sich die Teilnehmer am zufriedensten
mit der Genauigkeit und Verlässlichkeit, der zeitnahen Bereitstellung und den
Kosten des Managementberichtswesens. Die geringste Zufriedenheit herrscht
unter den Teilnehmern dagegen hinsichtlich der Integration der eingesetzten ITSysteme.
sehr
hoch
4
3
3,7
3,6
3,0
3,3
2,9
2,9
2,3
2,5
2,6
2,8
2
sehr
niedrig 1
Genauigkeit und
Verlässlichkeit
der Daten
zeitgenaue
Bereitstellung der
Informationen
Integration
von
IT-Systemen
Bedeutung
systematische
Analyse der
wechselnden
Informationsbedürfnisse
Kosten der
Berichtserstellung
Zufriedenheitsgrad
Abb. 14 Bedeutung von und Zufriedenheit mit Faktoren des Managementberichtswesens
24
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Datensammlung und -aufbereitung ist
zu zeitaufwendig
Studienergebnisse
Betrachtet man die verschiedenen Aktivitäten innerhalb des Managementberichtswesens, so wird der Grund für die geringe Zufriedenheit der Unternehmen hinsichtlich der Integration der IT-Systeme deutlich. Aufgrund der
Schwierigkeit, relevante Daten aus den nicht oder kaum integrierten ITSystemen abzurufen, müssen die Unternehmen durchschnittlich 59 % der Zeit
im Rahmen des Managementberichtswesens für Datensammlung und
-aufbereitung aufwenden. Als Folge daraus stehen nur 41 % der Zeit für wertschöpfende Tätigkeiten wie Datenanalyse und -interpretation zur Verfügung.
Unsere Studie zeigt, dass die Unternehmen dieses Verhältnis gern umkehren
würden und 60 % der zur Verfügung stehenden Zeit für Analysen nutzen
möchten. Die zunehmende Komplexität unternehmensinterner Daten und
relevanter externer Informationen erfordert ein Controlling, das die Daten nicht
nur bereitstellt, sondern die Daten interpretiert, für den Entscheidungsprozess
im Management kommentiert und Handlungsnotwendigkeiten ableitet. Damit
dem Controlling genügend Zeit für die anspruchsvolle Datenanalyse und
-interpretation bleibt, muss die benötigte Zeit zur Datengenerierung signifikant
gesenkt werden. Dies gelingt nur, wenn die Unternehmen die technischen
Voraussetzungen zur Automatisierung der Berichtserzeugung schaffen. Folglich
bedarf es besser integrierter IT-Systeme und Business-Intelligence-Lösungen,
die den Prozess des Managementberichtswesens funktional unterstützen.
60%
59%
60%
50%
40%
33%
35%
30%
20%
10%
6%
7%
0%
Datensammlung
und -aufbereitung
Datenanalyse
und -auswertung
derzeitiger Anteil
andere
Aktivitäten
gewünschter Anteil
Abb. 15 Prozentualer Zeitanteil für Aktivitäten des Managementberichtswesens
Lösung datenlogistischer Probleme
nicht zufriedenstellend
Auch die hohe Unzufriedenheit bei der Lösung der datenlogistischen Herausforderungen des Managementberichtswesens deutet auf mangelnde Systemintegration hin. Somit müssen viele Inputdaten (z. B. aus MS Excel) manuell
weiterverarbeitet werden, was eine Vielzahl von Daten- und Systembrüchen zur
Folge hat, die den Prozess zusätzlich behindern. Deutliche Optimierungspotenziale zeigen sich außerdem im Bereich der Stammdatenverwaltung und
der Qualität der Datenquellen.
25
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
hoher Anteil an manuell
bearbeiteten Inputdaten
schlechte Qualität der
jeweiligen Datenquellen
unklare Stammdatenverantwortung
Studienergebnisse
42%
28%
44%
sehr unzufrieden
unzufrieden
16%
29%
40%
20%
6% 2%
53%
19%
manuelle oder fehlende Schnittstellen zwischen IT-Systemen 12%
0%
50%
40%
zufrieden
38%
60%
3%
8%
10%
80%
100%
sehr zufrieden
Abb. 16 Zufriedenheit mit datenlogistischen Problemstellungen im Managementberichtswesen
PwC-Perspektive
Wir sind überzeugt, dass es für Unternehmen unerlässlich ist, die Entwicklung der Unternehmensleistung einer kontinuierlichen Überwachung und Analyse zu unterziehen.
Dabei gilt es, eine höhere Transparenz für das Management bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung im Erstellungsprozess zu erreichen. Wesentliche Maßnahmen aus unserer
Sicht sind daher:
● Verschlankung des Berichtswesens bei konsequenter Ausrichtung auf die Informationsbedürfnisse der unterschiedlichen Anspruchsgruppen
● Transparenz durch Verwendung einheitlicher Definitionen, Durchgängigkeit von
Spitzenkennzahlen und zeitgerechte Verfügbarkeit der Berichte
● Effizienzsteigerungen durch eine erhöhte Automatisierung der Erstellungsprozesse in
der Datenerhebung und Berichtserstellung; dafür ist der Einsatz von leistungsfähigen,
integrierten IT-Lösungen unverzichtbar
2.2 Insight (CPM Governance) – Ergebnisse
Ein integrierter Corporate-Performance-Management-Ansatz basiert darauf,
dass das gesamte System aus Strategie, Planung, Berichtswesen und Anreizsystemen so gekoppelt ist, dass alle Teilbereiche aufeinander abgestimmt und
ausgerichtet sind.
Integration erfordert Steuerung und
Regelung
Um diese Form der Integration sicherzustellen, bedarf es eines Steuerungsund Regelungssystems, das die zu definierenden Ablauf- und Aufbauorganisationen entsprechend abstimmt, absichert sowie Änderungen über einen
geregelten Prozess verwaltet und umsetzt. In diesem Zusammenhang sprechen
wir von CPM Governance.
Bedeutung von Zentralisierung,
Dokumentation und
Dokumentenzugang
Im Rahmen der CPM Governance wird sichergestellt, dass die Prozesse
standardisiert, angemessen zentralisiert und dokumentiert sind und durch eine
entsprechende CPM-Organisation betreut werden. In unserer Studie haben die
Teilnehmer die folgenden drei Themenbereiche hinsichtlich ihrer Relevanz für
einen CPM-Governance-Ansatz bewertet:
● einfacher Zugang zu Dokumenten, Richtlinien, Handbüchern und Daten
● Dokumentation der CPM-Prozesse und -Organisation
● Zentralisierung der CPM-Governance-Funktion (z. B. standardisierte
Änderungsanträge)
26
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
Obwohl die Unternehmen die Bedeutung einer CPM Governance erkannt
haben, ist die Zufriedenheit mit dem derzeitigen Stand der Implementierung
eher gering, sodass in diesem Bereich noch deutliches Entwicklungspotenzial
besteht.
sehr
hoch
4
3,1
3
3,1
2,7
2,9
2,6
2,5
2
sehr
niedrig 1
einfacher Zugang zu
Dokumenten, Richtlinien,
Handbüchern und Daten
Dokumentation
der CPM-Prozesse
und -Organisation
Bedeutung
Zentralisierung der CPMGovernance-Funktion
Zufriedenheitsgrad
Abb. 17 Aspekte von CPM Governance
Osteuropa etwas zufriedener mit CPM
Governance
Bei einer genaueren Betrachtung regionaler Unterschiede zeigt sich, dass
osteuropäische Studienteilnehmer sowohl die Bedeutung als auch die
Zufriedenheit mit CPM Governance als geringfügig höher eingeschätzt haben
als die westeuropäischen Unternehmen. Beide Ländergruppen sehen den
einfachen Zugang zu Dokumenten und Daten als sehr wichtig an, wobei eine
zentralisierte CPM-Governance-Funktion sich hierfür als ein unterstützender
Faktor erweisen kann.
PwC-Perspektive
Wir sind der Meinung, dass ein integrierter CPM-Ansatz eines institutionalisierten
Steuerungs- und Regelungssystems bedarf. Dadurch wird eine kontrollierte Flexibilität
ermöglicht, die sicherstellt, dass sich verändernde Geschäftsanforderungen aus der
zunehmend dynamischen Geschäftswelt integrativ abgebildet werden können.
CPM Governance sollte sich dabei einerseits auf die Struktur und das Design von CPM
(z. B. Definitionen, Prozesse, Organisation) und andererseits auf die Qualität der
Informationen und der zugrunde liegenden Daten (Präzision, Integrität, Schnelligkeit und
Vollständigkeit) konzentrieren.
Um CPM Governance sicherzustellen, sollte die Lenkung und Instandhaltung von CPM
zentral organisiert sein. Eine zentrale Steuerungsstelle (Office of Strategic Management
– OSM) sollte die Einheitlichkeit aller Managementprozesse mit der vorgesehenen
Strategie sicherstellen, während das Business-Intelligence-Kompetenzzentrum die
Anforderungen der operativen Ebenen steuert.
27
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
3
Nachhaltigkeit der Verbesserungen
als ein Schlüsselerfolgsfaktor von
CPM
Studienergebnisse
CPM-Phase 3: Sustainability (Nachhaltigkeit)
Eines der Hauptziele von CPM ist es, eine kontinuierliche Verbesserung und
eine nachhaltige Optimierung der Unternehmensperformance zu erreichen. In
diesem Zusammenhang ist es erforderlich, die gesetzten Ziele und erreichten
Ergebnisse regelmäßig zu überprüfen und, wenn nötig, die Ziele anzupassen
oder korrigierende Maßnahmen zur Ergebniserreichung einzuleiten. Nur so
kann sichergestellt werden, dass die langfristigen, strategischen Zielsetzungen
tatsächlich nachhaltig erreicht werden.
Die wesentlichen Herausforderungen zur Umsetzung eines nachhaltigen CPMAnsatzes sind daher:
● Koordination der dezentralen Bereiche und Ausrichtung auf ein
übergeordnetes Ziel
● Abstimmung der Bereichsvorgaben und Teilbereichsziele unter
Berücksichtigung der strategischen Ziele des Gesamtunternehmens
● Ableitung korrigierender Maßnahmen zur Re-Fokussierung im laufenden
Geschäftsbetrieb
● Maximierung der individuellen Mitarbeitermotivation im Rahmen der
Zielvereinbarung unter Berücksichtigung der Anreizstruktur
3.1 Execute (Ausführung) – Ergebnisse
Umsetzung der Strategie im
Tagesgeschäft
Im Rahmen der Unterphase „Execute“ geht es um die Umsetzung und Ausführung der Strategie im operativen Tagesgeschäft. Dabei ist es wichtig,
zunächst die entscheidenden Treiber zur Zielerreichung zu identifizieren und
anschließend potenzielle Hindernisse zu lokalisieren, die in Prozessen,
Organisation, Systemen und letztlich auch in der Einstellung der Mitarbeiter
sowie der Unternehmenskultur liegen können.
Der Entscheidungsfindungsprozess
wird von vielen Faktoren beeinflusst
Die Studie belegt, dass der Entscheidungsfindungsprozess als Kernprozess der
Umsetzung und Ausführung gilt. Er kann durch eine Vielzahl von Effekten
negativ beeinflusst werden. Wesentliche Faktoren dabei sind insgesamt zu
hohe Komplexität, Schwierigkeiten in der Informationsbereitstellung und
-verarbeitung. Dieses trifft insbesondere dann zu, wenn die benötigten
Informationen gar nicht in Berichten aufbereitet sind, die zur Steuerung des
Unternehmens verwendet werden. Des Weiteren tragen unzureichend definierte
und/oder verstandene Verantwortlichkeiten und Eskalationsstufen zu
Verzögerungen im Entscheidungsprozess bei (s. Abb. 18).
28
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
hoher Komplexitätsgrad der
Entscheidungsfindungsprozesse
Studienergebnisse
37%
unzureichend definierte
Eskalationsprozesse
32%
nicht bedarfsgerechte
Managementprozesse
31%
41%
35%
27%
verspätete Informationslieferung
unzureichend definierte und/oder
verstandene Verantwortlichkeiten
25%
0%
entscheidend
8%
18%
9%
11%
22%
28%
38%
20%
19%
23%
34%
19%
unvollständige
Informationslieferung 10%
sehr entscheidend
36%
17%
28%
34%
40%
18%
60%
wenig entscheidend
80%
100%
nicht entscheidend
Abb. 18 Bedeutung von Hindernissen für eine effektive Entscheidungsfindung
Unternehmen wollen den
Entscheidungsfindungsprozess
verbessern
Viele Unternehmen haben die grundlegende Bedeutung des Entscheidungsfindungsprozesses erkannt und in den letzten zwei Jahren bereits Initiativen zur
Verbesserung dieses Prozesses eingeführt. Andere planen ähnliche Projekte in
naher Zukunft. Dabei streben 65 % der Unternehmen Maßnahmen zur
Verbesserung der Qualität des Managementberichtswesens an. Auch die
Verbesserung der Informationsqualität an sich und die striktere Definition von
Verantwortlichkeiten werden als wichtige Projekte zur Optimierung des
Entscheidungsprozesses angesehen. Die Optimierung ihrer Eskalationsprozesse
wird von 34 % der Firmen als wichtige Maßnahme zur effektiveren Entscheidungsfindung betrachtet (die Werte sind Durchschnittswerte Ost/West der Abb. 19).
Osteuropa führend bei
Veränderungsbestrebungen
Insbesondere in Osteuropa wurden während der letzten zwei Jahre verstärkt
Projekte zur Optimierung von Veränderungsprozessen initiiert. So haben
beispielsweise 61 % der befragten Unternehmen in Osteuropa Maßnahmen zur
Reduzierung der Entscheidungskomplexität beschlossen – im Vergleich dazu
haben dieses für Westeuropa lediglich 42 % der Unternehmen angegeben
(s. Abb. 19).
80%
60%
72%
71%
55%
69%
52%
63%
68%
61%
47%
55%
42%
40%
28%
20%
0%
unvollständige unzureichend nicht bedarfs- verspätete
hoher
unzureichend
Informations- definierte
gerechte
Informations- Komplexitäts- definierte
lieferung
und/oder Managementlieferung
grad der
Eskalationsverstandene
reports
Entscheidungs- prozesse
Verantwortlichkeiten
findungsprozesse
Ost West
Abb. 19 Eingeführte Projekte zur Beseitigung von Hindernissen für eine effektive
Entscheidungsfindung
29
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
Einbindung der operativen Einheiten
als wichtiger Erfolgsfaktor
Neben der Analyse des Entscheidungsprozesses ist die Integration der
operativen Einheiten eine wesentliche Komponente in der Phase der
Ausführung. Gerade im Rahmen der Planungs-, Budgetierungs- und ForecastProzesse ist eine enge Zusammenarbeit notwendig. Die Qualität von
Planungsmodellen wird häufig in Top-down- und Bottom-up-Prozessen als
Vorgabe von oben definiert und durch Experteneinschätzungen von unten
ergänzt. Während das Topmanagement die Entscheidungsverantwortung für
durchzuführende Maßnahmen übernimmt, sind die Expertenmeinungen von
operativen Managern ausschlaggebend für die Detailplanungen und
Prognosen.
Operative Einheiten sind umfangreich
in die Planung eingebunden
Die Studienteilnehmer sind mit einer durchschnittlichen Bewertung von
2,9 Punkten auf einer Skala von 1 (sehr unzufrieden) bis 4 (sehr zufrieden)
grundsätzlich zufrieden mit der Einbindung der operativen Einheiten in die
Planungs-, Budgetierungs- und Forecast-Prozesse (s. Abb. 20). Zudem werden
die Planungs-, Budgetierungs- und Forecast-Prozesse innerhalb des gesamten
Unternehmens als gut integriert angesehen. Es zeigt sich allerdings auch, dass
trotzdem noch genügend Raum für Verbesserungen vorhanden ist – denn 30 %
der Befragten sind mit der Situation noch nicht zufrieden.
50%
44%
40%
30%
26%
25%
20%
10%
5%
0%
1
sehr unzufrieden
2
unzufrieden
3
zufrieden
4
sehr zufrieden
Abb. 20 Zufriedenheit mit dem Grad der Einbindung von operativen Einheiten in die Planungs-,
Budgetierungs- und Forecast-Prozesse
PwC-Perspektive
Wir sind der Auffassung, dass die Ausführung und Umsetzung der strategischen Ziele nur
durch eine Ausrichtung aller Entscheidungen, Planungen und Aktivitäten an den Unternehmenszielen erreicht werden kann. Dafür müssen Vorgaben für den gesamten
Führungs- und Entscheidungsfindungsprozess gemacht werden. Diese sollten so konkret
wie möglich und voneinander ableitbar sein.
Das operative Geschäft ist permanent auf seine Ziel- und Planerreichung hin zu überprüfen. Für Abweichungen sind Toleranzen zu definieren. Bei Abweichungen jenseits der
Toleranzgrenzen sind korrigierende Aktionspläne zu erarbeiten, umzusetzen sowie
Eskalationsstufen einzuhalten, die im Vorfeld festgelegt worden sind.
30
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
3.2 Reward (Anreizgestaltung) – Ergebnisse
Der positive Einfluss von
Incentivierungssystemen wurde
erkannt
Eine weitere große Herausforderung im Rahmen von CPM ist die Entwicklung
eines optimierten Anreizsystems. Die Studie zeigt, dass 93 % der Teilnehmer
davon überzeugt sind, dass vor allem Incentivierungsmodelle einen positiven
Einfluss auf die Unternehmensperformance haben. Damit stellen Anreizsysteme einen wesentlichen Teil eines ganzheitlichen CPM-Ansatzes dar. Für
ein ausgewogenes Incentivierungsmodell sind sowohl monetäre als auch nicht
monetäre Anreize über alle Dimensionen als auch persönliche Ziele, Bereichsziele sowie kurz- und langfristige Ziele notwendig.
Monetäre Anreize dominieren
weiterhin die Anreizsysteme
Die beliebtesten Arten von Leistungsanreizen sind weiterhin monetär. So ist die
direkte und unmittelbare Erfolgsbeteiligung mit einem Nutzungsgrad von 37 %
noch immer die häufigste, auch wenn Aktienoptionen hingegen lediglich von
14 % der Unternehmen genutzt werden. Nicht monetäre Anreize wie spezielle
Weiterbildungsangebote oder internationale Entsendungen sind zwar bei 24 %
der befragten Unternehmen üblich, aber im Vergleich zu den monetären
Anreizen noch deutlich unterrepräsentiert.
Langfristige Anreizgestaltung gewinnt
an Bedeutung
Erfreulicherweise wird die Dimension „langfristige Zielsetzung“ bei den
monetären Anreizsystemen schon deutlich stärker reflektiert als noch in der
Vergangenheit. So sind mittlerweile sogenannte Bonus-Bank-Ansätze in
signifikanter Größenordnung zu finden. Bei diesen Ansätzen werden langfristig
orientierte Bonuszahlungen auf ein sogenanntes Bonus-Bank-Konto eingezahlt.
Von diesem Konto werden diese Bonuszahlungen erst gewährt, wenn die
langfristige und nachhaltige Zielerreichung eingetreten ist.
Im Vergleich der beiden Regionen ergibt sich, dass westeuropäische Länder
häufiger Gewinnbeteilungen als Leistungsanreiz nutzen als osteuropäische
Länder (41 % vs. 32 %). Im Gegensatz dazu führen die östlichen Länder in der
Nutzung von Bonus-Bank-Ansätzen (28 % vs. 23 %) und nicht monetären
Anreizen (28 % vs. 21 %), wie in Abbildung 21 dargestellt ist.
50%
41%
40%
32%
28%
30%
28%
23%
21%
20%
12%
15%
10%
0%
Erfolgsbeteiligung
Bonus-Bank
Ost
nicht monetäre
Anreize
Aktienoptionen
West
Abb. 21 Nutzung von Incentivierungssystemen
Variabler Vergütungsanteil häufig vom
Unternehmenserfolg abhängig
Die Gewährung variabler Vergütungen ist maßgeblich von der Dimension des
Gesamtunternehmenserfolgs geprägt. Die Dimension der persönlichen Zielerreichung ist hingegen unterrepräsentiert. So hat die individuelle Leistungserbringung bei 69 % der Teilnehmer nur einen geringen bis sehr geringen
Einfluss auf die variable Vergütung. Im Gegensatz dazu hat die Gesamtunter-
31
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
nehmensleistung einen sehr hohen Einfluss, was 49 % der Teilnehmer bestätigt
haben (s. Abb. 22).
Unternehmensleistung
15%
individuelle
Leistung
36%
24%
29%
0%
20%
sehr geringer Einfluss
40%
40%
geringer Einfluss
25%
17%
60%
hoher Einfluss
80%
14%
100%
sehr hoher Einfluss
Abb. 22 Einfluss von individueller Leistung und Unternehmensleistung auf die variable Vergütung
Diese Entwicklung ist nachvollziehbar, da nur ausgeschüttet werden kann, was
insgesamt an Ergebnis erreicht wurde. Leistungsbezogene Vergütung erfordert
jedoch eine stärkere Differenzierung nach allen relevanten Dimensionen wie
dem Geschäftsbereichsbeitrag oder eben auch der persönlichen Leistung des
einzelnen Mitarbeiters. Wenn bei Mitarbeitern der Eindruck entsteht, dass ihre
persönliche Leistung keinen wesentlichen Einfluss auf den variablen Anteil ihrer
Vergütung hat, gerät der individuelle Leistungsanreiz in Gefahr. Ziel muss eine
nachvollziehbare Struktur unter Berücksichtigung aller Dimensionen sein.
Anteil der variablen Vergütung im
Topmanagement am höchsten
Der variable Anteil der Vergütung erhöht sich mit zunehmender Verantwortung
und steigender Position in der Hierarchie der Organisation. Bei mehr als der
Hälfte der Teilnehmer liegt der Anteil der variablen Vergütung auf der ersten
Managementebene (z. B. Vorstandsebene) zwischen 26 % und 50 %, wohingegen dieser Anteil auf der fünften Ebene (z. B. Sachbearbeiter) bei fast allen
Unternehmen (93 %) unter 25 % liegt.
Die Analyse der Daten zeigt aber auch, dass keine einstimmige Meinung über
die Bedeutung variabler Vergütung herrscht. Der Anteil der variablen Vergütung
schwankt bei den Befragten auf allen Managementebenen um bis zu 25 %.
Höhere Bedeutung variabler
Vergütung in osteuropäischen
Ländern
32
Osteuropäische Länder tendieren dazu, der variablen Vergütung eine größere
Bedeutung beizumessen. In osteuropäischen Unternehmen, wo Unternehmertum und Wachstum die treibenden Kräfte der letzten Jahre waren, liegt der
Anteil der variablen Vergütung des Topmanagements in einem Fünftel der
Unternehmen bei mindestens 51 % vom Gesamtverdienst. In Westeuropa
hingegen können lediglich 10 % der Unternehmen einen vergleichbar hohen
Anteil der variablen Vergütung auf gleicher Managementebene verzeichnen.
Auch auf der fünften Managementebene zeichnet sich ein ähnliches Bild ab. In
östlichen Ländern besteht die Vergütung bei 26 % der Teilnehmer noch zu 26
bis 50 % aus variablen Komponenten. Im Gegensatz dazu liegt der variable
Anteil der Vergütung bei 99 % der westlichen Firmen in dieser Managementebene unter 25 % (s. Abb. 23). Dennoch wird die variable Vergütung unabhängig von der Branche als ein Schlüsselfaktor zur Beeinflussung von
individueller Leistung und folglich auch der gesamten Unternehmensleistung
gesehen.
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
Ost
1. Managementebene
2. Managementebene
59%
21%
4. Managementebene
5% 7%
2 2%
47%
49%
34%
65%
5. Managementebene
20%
1%
21%
26%
71%
0%
11%
54%
34%
3. Managementebene
9%
40%
60%
80%
100%
West
1. Managementebene
33%
2. Managementebene
57%
51%
3. Managementebene
46%
82%
4. Managementebene
Anteil variabler Vergütung:
0–25%
40%
26–50%
1%
4%
99%
20%
12%
17%
96%
5. Managementebene
0%
7% 3%
1%
60%
80%
51–75%
76–100%
100%
Abb. 23 Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung, nach Managementebenen
Incentivierungssysteme können die
Planungsgenauigkeit positiv
stimulieren
Anreizsysteme können nicht nur genutzt werden, um den Leistungsbeitrag zum
Gesamtunternehmenserfolg zu fördern, sondern auch, um CP-eigene Ziele zu
fördern. Im Rahmen der Planung und der Budgetierung ist immer wieder auffällig, dass es zu Zielkonflikten zwischen der Definition des Budgetziels und der
individuellen Steuerung kommt. Häufig legen die Protagonisten die eigenen
Ziele lieber zu konservativ fest, da sich das Übertreffen eines Ergebnisziels
positiv auf ihre individuelle Zielvereinbarung auswirkt. Hier wäre eine Zielvorgabe im Sinne der Leistungssteigerung des Gesamtunternehmens besser.
Sie fördert zum einen die Abgabe einer realistischen Ergebnisplanung und
unterstützt zum anderen gleichzeitig auch die Zielerreichung.
Die Studienergebnisse zeigen, dass 65 % der Teilnehmer davon überzeugt
sind, dass Anreizsysteme daher auch einen positiven Einfluss auf die
Genauigkeit von Planung und Budgetierung haben können (s. Abb. 24). Vor
allem Unternehmen aus dem öffentlichen Sektor und aus der Chemie- und
Pharmaindustrie sind dieser Meinung.
33
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
89%
öffentliche Verwaltung
11%
86%
Chemie und Pharma
14%
Energiewirtschaft
71%
29%
Handel und Konsumgüter
69%
31%
Transport und Logistik
67%
33%
Technologie, Medien
und Telekommunikation
64%
36%
industrielle Produktion
60%
40%
Finanzdienstleistung
60%
40%
55%
Gesundheitswesen
45%
52%
Automobilindustrie
0%
20%
48%
40%
60%
ja
80%
100%
nein
Abb. 24 Positiver Einfluss von Incentivierungssystemen auf die Planungsgenauigkeit
Trend zu langfristiger
Anreizgestaltung
Eine besondere Schwierigkeit bei Anreizsystemen stellt immer wieder die
Definition der Ziele dar. Die Mehrheit der Teilnehmer hat daher das Entwickeln
realistischer und verlässlicher Ziele und deren Messung mithilfe eindeutiger
Leistungsindikatoren als Herausforderung im Bereich der Anreizsysteme
genannt. Darüber hinaus wird es als Schwachpunkt von Incentivierungsmodellen angesehen, dass bei den Zielvorgaben die Gefahr besteht, subjektiv
und gegebenenfalls manipulierbar zu sein.
Eine weitere Schwierigkeit für Unternehmen besteht darin, dass sie kurzfristiges, bonusoptimierendes Verhalten befürchten. Jedoch zeigt der Einsatz
von Bonus-Bank-Ansätzen, dass Unternehmen nun verstärkt auf Incentivierungsansätze umschwenken, die sowohl kurz- als auch langfristige Zielerreichung zur
Basis von Ausschüttungen nehmen.
PwC-Perspektive
Unsere Erfahrung zeigt, dass wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen einen höheren
Anteil variabler Vergütung auf allen Ebenen ihrer Organisation aufweisen. Dabei ist es
entscheidend, dass alle wesentlichen Dimensionen wie Gesamtunternehmenserfolg,
Bereichsbeitrag, individuelle Leistungserbringung sowie kurz- und langfristige Ziele
Berücksichtigung finden. Bonus-Bank-Ansätze sind ein erster Indikator dafür, dass die
Dimension der langfristigen Zielerreichung bereits an Bedeutung gewinnt, möglicherweise
auch aufgrund der öffentlichen Debatten über übertriebene und zu kurzfristig orientierte
Bonuszahlungen.
Neben der reinen monetären Anreizgestaltung wird die Berücksichtigung von nicht
monetären Anreizen als Ergänzungsfaktoren ebenfalls an Bedeutung gewinnen.
34
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
4
Adäquate IT-Systeme sind
entscheidend für die erfolgreiche
Umsetzung von CPM
Studienergebnisse
CPM-Schlüsselfaktor –
Informationstechnologie
CPM kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn es von IT-Systemen unterstützt wird, die sämtliche notwendigen technischen und fachlichen Anforderungen
effizient erfüllen. Vor allem Business-Intelligence-Tools stellen hier eine
effiziente Lösung in den meisten Szenarien dar. Business Intelligence (BI) bietet
einen integrierten IT-Ansatz: angefangen mit der Definition einer Informationsstrategie und eines integrierten Datenmodells bis hin zu Softwarelösungen vom
Back-End (z. B. Datenbanken) zum Front-End (z. B. Management Dashboards
mit vordefinierten, aber flexiblen Berichten, Planungs- und ForecastFunktionalitäten etc.).
4.1 Informationstechnologie – Ergebnisse
Es besteht hohe Zufriedenheit mit
CPM-Systemen
Die Studienergebnisse zeigen deutlich, dass die allgemeine Zufriedenheit mit
den eingesetzten IT-Tools innerhalb des CPM-Zyklus relativ hoch ist. Dies gilt
insbesondere für das Berichtswesen, Analysen und die Konsolidierung. Ein
weiteres Ergebnis der Untersuchung ist jedoch auch, dass die Teilnehmer
sowohl einen höheren Grad der Integration zwischen ihren IT-Systemen als
auch Verbesserungen im Bereich der Automatisierung und der Benutzerfreundlichkeit anstreben. BI ist eine Technologie, die genau hier ansetzen und
effizient Unterstützung bieten könnte; dennoch macht die Mehrheit der Unternehmen noch keinen Gebrauch von BI-Lösungen.
Nutzung von IT-Systemen
Die große Mehrheit der Unternehmen nutzt unterschiedliche IT-Systeme für ihre
verschiedenen Anforderungen und Prozesse wie:
● KPI-Systeme (Werttreiber/Leistungsmessung)
● Planung und Budgetierung
● Forecasting
● Konsolidierung
● Reporting
● Risikomanagement
Insgesamt haben 69 % der Teilnehmer erklärt, dass sie grundsätzlich zufrieden
mit ihren IT-Systemen sind. Besonders hervorgehoben wurden Reporting- und
Konsolidierungssysteme. Weniger zufrieden sind die Unternehmen mit ihren
KPI-Systemen (s. Abb. 25).
35
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
Reporting
75%
Konsolidierung
74%
Risikomanagement
68%
Forecast
67%
Planung und Budgetierung
66%
KPI-Systeme
56%
0%
20%
40%
60%
80%
Abb. 25 Zufriedenheit mit genutzten IT-Systemen
In Bezug auf genutzte Software ist Microsoft (MS) Excel immer noch die mit
Abstand am häufigsten genutzte Anwendung, besonders für KPI-Modelle,
Planung, Forecast und Risikomanagement (s. Abb. 26). Die Teilnehmer der
Studie haben in erster Linie die Einfachheit des Gebrauchs und die hohe
Flexibilität als Vorteile hervorgehoben. Nichtsdestoweniger haben sie auch die
Nachteile von MS Excel erkannt: Es erfordert ein höheres Maß an manueller
Arbeit als andere Programme und die Datenverlässlichkeit wird durch geringere
Daten- und Systemintegrität gefährdet.
Die Kombination aus SAP und
MS Excel wird am häufigsten genutzt
In europäischen Unternehmen sind SAP-Lösungen (z. B. SAP BPC, SAP ECCS) und MS Excel für das Berichtswesen und die Konsolidierung nahezu gleich
weit verbreitet, Hyperion liegt nur knapp dahinter an dritter Stelle (s. Abb. 26).
78%
80%
67%
57%
60%
50%
40%
40%
37%
35%
32%
32%
26%
25%
20%
20%
17%
6%
19%
13%
8%
12%
6%
4%
2%
8%6%
0%
Reporting
Konsolidierung
Risikomanagement
Excel
SAP
Forecast
Hyperion
Planung und KPI-Systeme
Budgetierung
Cognos
Abb. 26 Genutzte Software für CPM
In Bezug auf geplante Implementierungen von IT-Systemen liegt das größte
Interesse der Teilnehmer bei SAP BI und BPC. Mehr als 30 % der Unternehmen haben diese Anwendungen explizit erwähnt. Ein Grund ist sicher, dass
SAP BI bzw. BPC die Flexibilität und Nutzbarkeit von MS Excel in einem
integrierten Ansatz unterstützt.
36
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Prozessanpassungen und Verhaltensänderungen sind die Hindernisse in
der Implementierung
Studienergebnisse
Die Implementierung neuer unternehmensweiter Informationstechnologien ist
ein wegweisendes Unterfangen und erfordert eine beträchtliche Bindung von
Ressourcen. Die Teilnehmer dieser Studie haben bestätigt, dass die nötige
unternehmensspezifische Anpassung von Prozessen und die erforderlichen
Verhaltensänderungen von Mitarbeitenden maßgebliche Hindernisse für die
Implementierung neuer Systeme oder IT-Werkzeuge sind. Darüber hinaus
müssen technische Sachverhalte wie Datenintegrationen und die Entwicklung
von Systemschnittstellen gut organisiert und im Besonderen mit den fachlichen
Belangen abgestimmt werden, um Softwareimplementierungen nicht zu
gefährden. Ein weniger kritischer, aber dennoch wichtiger Faktor für die
Studienteilnehmer ist die Einhaltung des Kostenbudgets für eine Systemumstellung. Abbildung 27 zeigt, wie Unternehmen Hindernisse für ITImplementierungen auf einer Skala von 1 (sehr gering) bis 4 (sehr hoch)
bewerten.
notwendige Anpassungen
der Prozesse 4%
22%
Kultur/Mitarbeitende/
Verhalten 6%
22%
Datenintegration 5%
24%
Notwendigkeit zur
Entwicklung von Schnittstellen 6%
zu anderen IT-Systemen
Einhaltung von
Kostenbudgets 6%
0%
sehr niedrig
48%
43%
26%
42%
31%
niedrig
29%
45%
27%
20%
26%
25%
42%
40%
hoch
60%
21%
80%
100%
sehr hoch
Abb. 27 Bedeutung von Hindernissen für erfolgreiche Softwareeinführungen
Hinsichtlich der Frage zu aktuellen Problemen mit ihren IT-Lösungen stimmen
Unternehmen aus allen Branchen und Ländern darin überein, dass der Grad
der Automatisierung und die Benutzerfreundlichkeit ihrer Planungs- und Forecast-Systeme nicht zufriedenstellend sind. Auf einer Skala von 1 (sehr gering)
bis 4 (sehr hoch) liegt die durchschnittliche Bewertung nur bei 2,3. Lediglich
10 % der Teilnehmer geben an, dass sie mit dem derzeitigen Grad der Automatisierung und der Benutzerfreundlichkeit ihrer IT zufrieden sind.
IT-Systemintegration ist wichtig
Ein weiteres Problemfeld, das auf allen Managementebenen erkannt worden ist,
ist die fehlende Integration zwischen IT-Systemen im Allgemeinen. Besonders
bei der Integration von historisch gewachsenen unterschiedlichen ReportingSystemen wurde ein großes Defizit festgestellt. Die große Mehrheit der Unternehmen (84 %) hat jedoch erkannt, dass Systemintegration essenziell wichtig
für das Management ist, obwohl nur 40 % der Teilnehmer zufrieden oder teilweise zufrieden mit ihrer gegenwärtigen Situation sind. Die Ergebnisse sind in
Abbildung 28 dargestellt.
37
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
100%
Studienergebnisse
2%
14%
17%
39%
44%
45%
28%
80%
60%
40%
20%
11%
0%
Bedeutung
sehr hoch
Zufriedenheitsgrad
hoch
niedrig
sehr niedrig
Abb. 28 Integration von IT-Systemen
Daten sind effizient und effektiv zu
integrieren
Da die Kosten zur Datenspeicherung konstant sinken, sind Unternehmen in der
Lage, mehr Daten als je zuvor zu sammeln und zu speichern. Dies kann einerseits sehr vorteilhaft sein, andererseits aber auch zu einer Datenüberflutung
führen. Im Besonderen ist es für das Management wichtig, sicherzustellen, dass
Daten effizient und nicht nur effektiv in ihre CPM-Infrastruktur integriert sind.
Allerdings haben viele derartige Lösungsansätze immer noch eindeutig einen
zu technischen oder kurzfristigen Fokus, sodass klare Verbindungen zur Wertschöpfung und einer integrierten Unternehmensperspektive fehlen.
Unternehmerische Datenmodelle
bilden die Grundlage für BI
Um die Systemintegrität unter Berücksichtigung der heutigen Rahmenbedingungen signifikant zu erhöhen und eine Grundlage für BusinessIntelligence-Technologien zu schaffen, sind unternehmensweit integrierte
Ansätze (insbesondere integrierte Datenmodelle) absolut notwendig. BI verfolgt
einen integrierten Ansatz zur Zusammenführung, Analyse, Interpretation und
Präsentation von Unternehmensdaten, um in Hinsicht auf die Unternehmensziele bessere operative oder strategische Entscheidungen im Sinne eines übergeordneten Gesamtnutzens zu unterstützen. Ein dafür notwendiges integriertes
Unternehmensdatenmodell spezifiziert die Informations- und Datenflüsse innerhalb der gesamten Organisation und geht weit über die einfache Definition von
KPIs für das Unternehmen hinaus. Ein effizientes Datenmodell für BI muss
funktionsübergreifend sein und auch nicht finanzielle Daten in Betracht ziehen.
Das bedeutet, dass nicht nur die IT, sondern auch das Management, das
Controlling und weitere Fachbereiche eine tragende Rolle bei der BI-Strategie
spielen.
BI ist auf eine strategische Ebene zu
erweitern
Die Möglichkeiten von BI sollten verstärkt aus einer fachlich strategischen
Perspektive betrachtet werden, denn viele Unternehmen nutzen BI noch rein
operativ. BI wird größtenteils nicht als Grundlage für strategische Entscheidungen
verwendet und bildet somit nicht die für das Management relevanten Fragestellungen und Messgrößen ab. Folgende strategische Anforderungen können
beispielsweise über einen BI-Ansatz erfüllt werden, die weit über den operativen
Ansatz (BI lediglich als Reporting-Tool zu verwenden) hinausgehen:
● Erkenntnisse über den Zustand des Unternehmens als Grundlage für
strategische Entscheidungen durch intuitive und flexible Analysewerkzeuge,
die alle erforderlichen Steuerungs- und Ergebnissichten des Managements
abbilden
● Abbildung der strategischen Spitzenkennzahlen aus Sicht des
Topmanagements
38
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
● besseres und schnelleres Erkennen der Kundenbedürfnisse und des Kaufverhaltens, um dadurch bessere Marktstrategien entwickeln zu können
● strategische Cockpits für das Topmanagement zur gezielten Unternehmenssteuerung
Business Intelligence sollte als die zentrale Anwendung zur Entscheidungsunterstützung des (Top-)Managements aufgefasst werden und zu einem
flexiblen Steuerungsansatz führen, der ein schnelleres Agieren auf aktuelle
Fragestellungen zeitnah und zuverlässig ermöglicht. Es gibt somit nicht nur
Antworten auf vordefinierte Fragestellungen (Standardberichte), sondern gibt
insbesondere den Fachbereichen und dem Management die Möglichkeit,
individuelle Ad-hoc-Fragestellungen direkt selbstständig zu beantworten.
Nur ein integrierter BI-Ansatz führt zu
Zufriedenheit
Zusätzlich sind folgende Aspekte insbesondere aus der fachlichen Sicht
strategisch im Sinne eines integrierten BI-Ansatzes mit vereinbarten Zielen und
Leistungsmessungen zu berücksichtigen:
● internes versus externes Rechnungswesen (Harmonisierung)
● Konzern versus Teilkonzern versus Filialen versus Unternehmensbereiche
(integriertes Berichtswesen)
● Plandaten versus Forecast-Daten (Szenarien) versus Ist-Daten (integriertes
Planungs- und Berichtswesen)
● IT- versus Unternehmensverantwortlichkeiten (zielorientiertes Betriebsmodell)
● operative ERP-Systeme versus Datenbanken (Datenstruktur und
Datenmanagement)
● Standardisierung versus Flexibilität (flexible Unternehmenssteuerung)
Zufriedenheit mit dem Planungsprozess korreliert mit der Nutzung
von BI
Unternehmen, die integrierte BI-Systeme einsetzen, sind deutlich zufriedener
mit der Genauigkeit, Zuverlässigkeit und rechtzeitigen Verfügbarkeit ihrer Unternehmensinformationen. Abbildung 29 zeigt zudem, dass Unternehmen, die BI
nutzen, bedeutend zufriedener mit ihren Planungs- und Forecast-Prozessen
sind als Unternehmen, die BI nicht verwenden. Dies gilt besonders in Bezug auf
Automatisierung und Benutzerfreundlichkeit der IT-Systeme. BI ist somit ein
wesentlicher Wegbereiter für höhere Qualität und Effizienzsteigerungen
innerhalb der Planungs- und Forecast-Prozesse.
100%
80%
35%
53%
60%
40%
65%
47%
20%
0%
Business Intelligence in Gebrauch
zufrieden
Business Intelligence nicht in Gebrauch
unzufrieden
Abb. 29 Zufriedenheit mit der Automatisierung der Datenlieferung und Benutzerfreundlichkeit von
IT-Systemen in Bezug auf BI
Ein weiterer Effekt von integrierten BI-Lösungen ist die höhere Zufriedenheit mit
Schnittstellen zwischen den einzelnen IT-Systemen. Ganze 60 % der Unter39
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienergebnisse
nehmen, die BI-Technologien nutzen, sind mit ihren Systemschnittstellen
zufrieden. Im Gegensatz dazu sind lediglich 45 % der Unternehmen, die BI
nicht implementiert haben, mit dem Lösungsgrad von typischen datenlogistischen Problemen zufrieden.
BI-Systeme reduzieren den Aufwand
und die Zeit für Planung und Forecast
Überdies sind Unternehmen mit integrierten BI-Lösungen deutlich schneller in
ihren Planungs- und Forecast-Aktivitäten: Über 60 % der Teilnehmer, die BI
nutzen, schaffen es, ihre strategischen und operativen Planungsaktivitäten in
weniger als zwei Monaten abzuschließen. Dies ist einer von mehreren Gründen,
wodurch BI wesentlich zu der Steigerung der Akzeptanz von Unternehmensinformationen beiträgt.
Der Grad der BI-Implementierung weist deutliche Unterschiede zwischen Ostund Westeuropa auf. Während westliche Unternehmen bereits versuchen, die
Leistungsfähigkeit ihrer bereits bestehenden BI-Lösungen zu verbessern und
damit ihre CPM-Systeme weiterzuentwickeln, befinden sich osteuropäische
Unternehmen noch in der Anfangsphase von Implementierungsprojekten.
PwC-Perspektive
Wir sind der Meinung, dass ein integrierter IT-Ansatz absolut notwendig für die
Implementierung eines effizienten CPM-Systems ist. Hierbei ist ein praxistaugliches und
funktionsübergreifendes Datenmodell, das sämtliche relevanten Dimensionen anspricht
und auch nicht finanzielle Daten in Betracht zieht, ein entscheidendes Element.
Um den Unternehmenserfolg nicht nur zu unterstützen, sondern sogar zu steigern, ist BI
insofern zu erweitern, dass zusätzlich zu den operativen Elementen auch die Strategie
integriert wird. Business Intelligence sollte als die zentrale Anwendung zur Entscheidungsunterstützung des (Top-)Managements aufgefasst werden und zu einem flexiblen
Steuerungsansatz führen, der ein schnelleres Agieren hinsichtlich aktueller Fragestellungen zeitnah und zuverlässig ermöglicht.
Zusätzlich sollte ein IT-Konzept immer ein Governance-Konzept beinhalten. Wir raten
dazu, standardisierte Tools und Prozesse mit klaren Verantwortlichkeiten und Zeitleisten
innerhalb der gesamten Organisation zu implementieren.
40
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Studienteilnehmer
D Studienteilnehmer
Teilnehmer nach Region
An der Studie haben insgesamt 384 Unternehmen aus 22 europäischen
Ländern teilgenommen. Neben großen börsennotierten Konzernen wurden
auch mittlere und kleinere nicht börsennotierte Unternehmen befragt.
Aus jedem vertretenen europäischen Land haben mehrere Unternehmen teilgenommen. Die jeweiligen Länder sind in folgende Gruppen zusammengefasst
worden:
● Westeuropa: Belgien, Dänemark, Deutschland, Frankreich, Großbritannien,
Irland, Italien, Niederlande, Österreich, Portugal, Schweiz und Spanien
● Osteuropa: Bulgarien, Griechenland, Kasachstan, Kroatien, Rumänien,
Russland, Serbien, Slowakei, Tschechische Republik und Ungarn
Abbildung 30 zeigt die Teilnehmerstruktur anhand dieser regionalen Gruppen.
Aus der Gruppe Osteuropa haben 143 Unternehmen teilgenommen. Aus Westeuropa waren 241 Unternehmen vertreten.
250
241
200
143
150
100
50
0
West
Ost
Abb. 30 Teilnehmerstruktur nach Regionen
41
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Teilnehmer nach Umsatz
Studienteilnehmer
Es haben Unternehmen unterschiedlicher Umsatzgrößen teilgenommen. 18 %
der Teilnehmer weisen einen Jahresumsatz von über 5.000 Millionen Euro aus,
fast ein Drittel der Teilnehmer hat Umsätze von 500 bis 5.000 Millionen Euro, und
mehr als 50 % haben einen weltweiten Umsatz von unter 500 Millionen Euro
verzeichnet. Die Teilnehmerstruktur nach Umsatz ist in der folgenden Abbildung
dargestellt (s. Abb. 31).
> 30.000 Mio. €
7%
5.000–30.000 Mio. €
11%
< 100 Mio. €
22%
1.000–5.000 Mio. €
16%
100–500 Mio. €
31%
500–1.000 Mio. €
13%
Abb. 31 Teilnehmerstruktur nach Umsatz
Teilnehmer nach hierarchischer
Ebene
Die Struktur unserer Befragten weist aus, dass mehr als 60 % der Befragten auf
Vorstands- bzw. Geschäftsleitungsebene tätig sind (13 % auf Ebene Vorstandvorsitz/Geschäftsführung und 50 % auf Ebene des Finanzvorstands bzw. der
kaufmännischen Geschäftsleitung). Abbildung 32 zeigt die Verteilung der
Befragten nach Funktions- bzw. Hierarchiestruktur.
Andere
13%
Leiter
Rechnungswesen
5%
CEO
13%
Leiter
Controlling
18%
Abb. 32 Teilnehmerstruktur nach Funktionen im Unternehmen
42
CFO
51%
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Teilnehmer nach
Branchenzugehörigkeit
Studienteilnehmer
Basierend auf der Branchenklassifizierung von PwC zeigt sich die Verteilung
der Teilnehmer nach Branchen in Abbildung 33.
öffentliche Verwaltung
2%
Gesundheitswesen
4%
Automobilindustrie
6%
Chemie und Pharma
7%
Technologie, Medien
und Telekommunikation
9%
10%
Transport und Logistik
Handel und Konsumgüter
12%
Energiewirtschaft
13%
Finanzdienstleistung
13%
industrielle Produktion
24%
0%
10%
20%
30%
Abb. 33 Teilnehmerstruktur nach Branchenzugehörigkeit
Die Mehrheit der Unternehmen kommt aus dem Sektor der industriellen
Produktion, gefolgt von Finanzdienstleistungen und Energiewirtschaft sowie
Handel und Konsumgüterindustrie.
Analysen nach spezifischen
Teilnehmerstrukturen
Ziel der Studie ist es, den europaweiten Entwicklungsstand von CPM abzufragen und zu analysieren. Insofern es sinnvoll war, wurden auch länder-,
regionen-, branchen- und umsatzspezifische Querschnittsanalysen durchgeführt. Die jeweiligen Ergebnisse sind in den einzelnen Abschnitten der Studie
im Detail beschrieben worden.
43
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Ansprechpartner
Ansprechpartner
44
Belgien
Drazen Primorac
Woluwe Garden, Woluwedal 18
1932 Sint-Stevens-Woluwe
drazen.primorac@be.pwc.com
Kasachstan
Aizhan Zhubayeva
29/6 Satpaev Ave, 4th floor
050040 Almaty
aizhan.zhubayeva@kz.pwc.com
Bulgarien
Momchil Vasilev
9–11 Maria Louisa Blvd
Sofia 1000
momchil.vasilev@bg.pwc.com
Kroatien
Tanya Rukavina
Alexandera von Humboldta 4
10000 Zagreb
tanya.rukavina@cr.pwc.com
Dänemark
Jesper Tvede Simony
Strandvejen 44
2900 Hellerup
jps@dk.pwc.com
Niederlande
Dimitri Hoogenboom
De Entree 201, P.O. Box 22735
1100 DE Amsterdam Zuidoost
dimitri.hoogenboom@nl.pwc.com
Deutschland
Damir Maras
Moskauer Straße 19
40227 Düsseldorf
damir.maras@de.pwc.com
Österreich
Dr. Günther Jauck
Erdbergstraße 200
1030 Wien
guenther.jauck@at.pwc.com
Frankreich
Alexandre Pailloncy
63, Rue de Villiers
92208 Neuilly-sur-Seine Cedex
alexandre.pailloncy@fr.pwc.com
Polen
Paweł Dżurak
Al. Armii Ludowej 14
00-638 Warschau
pawel.dzurak@pl.pwc.com
Griechenland
Dimitrios Fragou
268–270 Kifissias Ave
15232 Athen
dimitrios.fragou@gr.pwc.com
Portugal
Jorge Ferreira
Rua António Bessa Leite, 1430-5º
4150-074 Porto
jorge.oliveira.ferreira@pt.pwc.com
Großbritannien
Paul S. Morton
1 Embankment Place
London WC2N 6DX
paul.s.morton@uk.pwc.com
Rumänien
Laura Marinescu
Opera Center, Costache Negri 1–5
Sector 5, Bukarest
laura.marinescu@ro.pwc.com
Irland
Ed French
Spencer Dock
Dublin 1
ed.french@ie.pwc.com
Russland
Anastasia Osipova
Kosmodamianskaya nab. 52, bldg. 5
115054 Moskau
anastasia.osipova@ru.pwc.com
Italien
Gianluca Sacchi
Via Monte Rosa, 91
20149 Mailand
gianluca.sacchi@it.pwc.com
Schweiz
Beat Posratschnig
Birchstrasse 160
8050 Zürich
beat.posratschnig@ch.pwc.com
Corporate Performance Management
Wie effektiv ist Ihre Unternehmenssteuerung?
Ansprechpartner
Serbien
Aleksandar Đukić
Omladinskih brigada 88 a
11070 Belgrad
aleksandar.dukic@yu.pwc.com
Tschechische Republik
Pavel Beran
Kateřinská 40
120 00 Prag 2
pavel.beran@cz.pwc.com
Slowakei
Peter Poliak
Namestie 1.maja 18
815 32 Bratislava
peter.poliak@sk.pwc.com
Ungarn
Dániel Somlai
Wesselényi u. 16
1077 Budapest
daniel.somlai@hu.pwc.com
Spanien
Ignacio Rel Pla
Paseo de la Castellana, 43
28046 Madrid
ignacio.rel.pla@es.pwc.com
PricewaterhouseCoopers ist weltweit eines der führenden Netzwerke von
Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften und kann auf die
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PricewaterhouseCoopers. Die Vorausdenker.
© August 2009
PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der
PricewaterhouseCoopers International Limited.
45
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