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Deutschsprachige Unternehmen in Brasilien Wie setzen

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Deutschsprachige Unternehmen in Brasilien
Wie setzen Organisationen systemische Beratung und OE, um
kulturbedingte Konflikte zu lösen und die 'Tugenden' der
jeweiligen Organisationskulturen in ihrer Organisation
gewinnbringend zu vereinen?
Harald Beck
Masterlehrgang „COE8“
ARGE Bildungsmanagement Wien
2010
Betreuer:
FH-Prof. apl. Prof. DDr. habil Bernhard Plé
Wissenschaftliche Leitung:
Univ. Prof. Mag. Dr. Gerhard BENETKA
Inhaltsverzeichnis
1. Vorwort .......................................................................................................... 4 2. Einleitung ....................................................................................................... 4 2.1. Fragestellung .................................................................................................. 5 2.2. Gender Hinweis .............................................................................................. 6 2.3. Aufbau der Masterthesis ................................................................................. 6 3. Hauptteil ......................................................................................................... 6 3.1. der Begriff der Organisation ........................................................................... 6 3.1.1. Organisationsstruktur ............................................................................... 7 3.1.1.1. Stelle .................................................................................................... 9 3.1.1.2. Abteilung ............................................................................................ 10 3.1.1.3. Arbeitsgruppe ..................................................................................... 10 3.1.1.4. Rolle ................................................................................................... 11 3.1.1.5. Leitungssysteme ................................................................................. 11 3.1.1.5.1. Einliniensystem ............................................................................... 12 3.1.1.5.2. Stabliniensystem ............................................................................. 12 3.1.1.5.3. Mehrliniensystem ............................................................................ 13 3.2. Matrix-System .............................................................................................. 14 3.3. Organisationsentwicklung ............................................................................. 15 3.3.1. Ziele der Organisationsentwicklung ....................................................... 16 3.4. Beratung ....................................................................................................... 18 3.4.1. Fachberatung .......................................................................................... 19 3.4.2. Prozessberatung ..................................................................................... 20 3.4.2.1. 3.4.3. Position des Prozessberaters ............................................................... 22 Systemische Beratung ............................................................................ 23 3.4.3.1. Position des systemischen Beraters ..................................................... 26 3.4.3.2. Einstellung des systemischen Beraters ................................................ 29 3.5. Kulturbegriff ................................................................................................ 33 3.5.1. Spezifika der Kultur ............................................................................... 35 3.5.2. Aufgaben der Kultur .............................................................................. 36 Seite 1
3.5.3. Arten der Kultur ..................................................................................... 37 3.5.3.1. Nationalkultur ..................................................................................... 38 3.5.3.2. Landeskultur ....................................................................................... 39 3.5.3.3. Branchenkultur ................................................................................... 39 3.6. Unternehmenskultur...................................................................................... 40 3.6.1. Kulturebenen.......................................................................................... 40 3.6.2. Zwiebelmodell ....................................................................................... 42 3.6.3. Perceptas- und Conceptasebenen ............................................................ 45 3.6.3.1. Conceptas Ebene ................................................................................. 45 3.6.3.2. Percepta-Ebene ................................................................................... 47 3.6.4. Das Eisberg-Modell ............................................................................... 48 4. Interviews ..................................................................................................... 50 4.1. Interview 1 ................................................................................................... 50 4.1.1. Interview Partner 1 ................................................................................. 50 4.1.2. Ablauf-Inhalt Interview 1 ....................................................................... 51 4.2. Interview 2 | Aussenwirtschaftscenter der Österreichischen Wirtschaftskammer
in São Paulo ........................................................................................................ 53 4.2.1. Interview Partner 2 ................................................................................. 53 4.2.2. Ablauf-Inhalt Interview 2 ....................................................................... 53 4.3. Interview 3 ................................................................................................... 58 4.3.1. Interview Partner 3 ................................................................................. 58 4.3.2. Ablauf-Inhalt Interview 3 ....................................................................... 59 4.4. Interview 4 | WorldOne................................................................................. 60 4.4.1. Interview Partner 4 ................................................................................. 60 4.4.2. Ablauf-Inhalt Interview 4 ....................................................................... 60 4.5. Interview 5 | Deutsche Handelskammer ........................................................ 62 4.5.1. Interview Partner 5 ................................................................................. 62 4.5.2. Ablauf-Inhalt Interview 5 ....................................................................... 62 4.6. Interview 6 | Carl Zeiss ................................................................................. 66 4.6.1. Interview Partner 6 ................................................................................. 66 4.6.2. Ablauf-Inhalt Interview 6 ....................................................................... 66 4.7. Interview 7 | Brauerei Krug........................................................................... 69 Seite 2
4.7.1. Interview Partner 7 ................................................................................. 69 4.7.2. Ablauf-Inhalt Interview 7 ....................................................................... 69 4.8. Interview 8 | Siemens .................................................................................... 72 4.8.1. Interview Partner 8 ................................................................................. 72 4.8.2. Ablauf-Inhalt Interview 8 ....................................................................... 73 4.9. Interview 9 | Siemens VAI ............................................................................ 77 4.9.1. Interview Partner 9 ................................................................................. 77 4.9.2. Ablauf-Inhalt Interview 9 ....................................................................... 77 5. Schluss ......................................................................................................... 79 5.1. Bewertung der Ergebnisse der Arbeit ............................................................ 79 5.1.1. Plandenken vs. Flexibilität ..................................................................... 80 5.1.2. Termintreue, Pünktlichkeit, Einhalten von Vereinbarungen .................... 82 5.1.3. Einbringen persönlicher Inhalte in den Geschäftsalltag .......................... 84 5.1.4. Körperkontakt ........................................................................................ 86 5.1.5. Sprachbedingte Konflikte ....................................................................... 87 5.1.6. Welche Mentalität setzt sich durch ......................................................... 88 5.1.7. Unterstützung durch externe Berater ...................................................... 89 5.2. Perspektiven ................................................................................................. 90 6. Eigenständigkeitserklärung ........................................................................... 92 7. Grafiken ....................................................................................................... 92 8. Literaturverzeichnis ...................................................................................... 93 Seite 3
1. VORWORT
Brasilien ein Land der Zukunft, so betitelte Stefan Zweig sein im 1941
erschienenes Buch. Dieser Satz hat heute genauso Gültigkeit wie vor 60 Jahren.
Brasilien steht mit hervorragenden Wirtschaftszahlen im Rampenlicht der
Weltkonjunktur und bereitet sich auf zwei internationale sportliche Großereignisse
vor: die Fußballweltmeisterschaft 2014 und die olympischen Spiele 2016. Rund
1.200 deutsche Firmen haben sich in Brasilien niedergelassen und tragen einen
beachtlichen Teil zur Aufwärtskurve der Wirtschaft des Landes mit 200 Millionen
Einwohnern bei. Allerdings haben die deutschen Unternehmer kulturelle Hürden
zu überwinden, um erfolgreich Geschäfte abwickeln zu können. Es treffen
deutsche Gründlichkeit und exakte Planung auf brasilianische Spontanität und
Flexibilität. Diese Arbeit beschäftigt sich mit Organisationsentwicklung. Welche
Schwierigkeiten und den Möglichkeiten öffnen sich in Organisationen, die
wertvollen Tugenden beider Nationalitäten zu erkennen und ob systemische
Beratung zur Erreichung dieses Zeils eingesetzt wird.
2. EINLEITUNG
Der ursprüngliche Ansatz zur Entwicklung der Forschungsfrage hatte den
konkreten Bezug der Hindernisse und systemischen Lösungsmöglichkeiten
deutscher Unternehmen im Aufeinandertreffen mit brasilianischer Kultur zum
Inhalt. Nach intensiver gedanklicher Auseinandersetzung mit systemischer Logik
ist die These entwickelt worden, dass es aus systemischer Sicht irrelavant
Lösungsmöglichkeiten für das den besonderen Fall des Aufeinandertreffen
deutscher und brasilianischer Unternehmenskultur zu erforschen. Sondern
vielmehr bietet der Systemiker an, Lösungsmöglichkeiten für Konflikte im
Aufeinandertreffen zweier fremder Kulturen zu finden. Für die Lösungsfindung im
System hat es keine Bedeutung, welche Nationalitäten beteiligt sind – vielmehr
Kommunikationswege zu optimieren und Verständnis für das andere System zu
schaffen.
Seite 4
Da jedoch die Planung und Vorbereitung für den vierwöchigen Aufenthalt in
Brasilien weit fortgeschritten war hat sich der Inhalt der Forschungsfrage wie folgt
definiert.
2.1. FRAGESTELLUNG
Aus Information der Deutsch-Brasilianischen Handelskammer, konnte in
Erfahrung gebracht werden, dass Fachberater in Brasilien ansässigen deutschen
Unternehmen Möglichkeiten zur Lösung kulturbedingter Konflikte anbieten. Aus
derselben Quelle ist zu entnehmen, dass es im wirtschaftlichen Zentrum Brasiliens,
in São Paulo wenige Berater gibt, die mit den Werkzeugen systemischer
Organisationsentwicklung ihre Kunden auf dem Weg zu einer neuen
Unternehmens-Kultur begleiten. Für einen systemischen Berater mit jahrelanger
Nähe zu Brasilien haben sich die Fragen ergeben:
1) Welche Konflikte passieren konkret im Alltagsgeschäft deutscher Firmen in
Brasilien?
2) Setzen deutsche Unternehmen in Brasilien systemische Methoden zur
Konfliktlösung ein?
Folgende Unterfragen werden betrachtet:
Welchen Konflikt gibt es in den Organisationen?
(Exploratives Herausfinden konkreter kulturbedingter Konflikte)
Wie sieht dieser Konflikt im Konkreten aus?
(Eingehen auf einen Konflikt)
Wo findet dieser Konflikt im Unternehmen statt?

Innenverhältnis: Mitarbeiter untereinander

Außenverhältnis: Kontakt zu Kunden oder Lieferanten
Worum geht es bei diesem Konflikt?
Welche Nationalitäten sind in diesen Konflikt verwickelt?
Welche Lösungs- und Beratungsansätze werden im Unternehmen angewendet, um
den Mitarbeiter ein besseres Miteinander zu ermöglichen?
Seite 5
2.2. GENDER HINWEIS
Im Sinne einer besseren Lesbarkeit der Texte wurde entweder die männliche oder
weibliche Form von Personen bezogenen Hauptwörtern gewählt. Dies impliziert
keinesfalls eine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts. Frauen und
Männer mögen sich von den Inhalten dieser Masterthesis gleichermaßen
angesprochen fühlen.
2.3. AUFBAU DER MASTERTHESIS
Im ersten Teil der Arbeit werden folgende Begriffe erörtert



Organisationsstruktur
Beratung / Fachberatung / systemische Beratung
Kultur
Bei Organisation werden unterschiedliche Organisations-Begriffe betrachtet, sowie
die verschiedenen Formen der Organisationen. Dieser Teil soll einen Überblick
über Organisationsformen geben, da sich die Fragestellung nicht auf einen
speziellen Organisationstypus beschränkt. Im Kapitel Beratungsbegriff werden die
Grenzen der Fachberatung erläutert und die Unterschiede in der Haltung des
systemischen Beraters, da die Arbeit die Möglichkeiten systemischer Beratung
zum Inhalt hat. Der Teil Kultur soll einen Bogen vom allgemeinen Kulturbegriff zu
konkreten Begriff der Unternehmenskultur spannen. Ausgangspunkt ist die
Hypothese, dass im Sinne eines systemischen Gedankens kulturbedingte Konflikte
nicht auf konkreten Ausprägungen zweier Kulturen basieren, sondern auf der
Verschiedenheit der zugrundeliegenden Haltungsmotive. Daher wird die Thesis
keine Abhandlung deutscher bzw. brasilianischer Kulturentwicklung beinhalten.
Danach folgt der Teil der empirischen Untersuchung. Die Thesis endet mit einer
Zusammenfassung und einer Darstellung der sich ergebenden Perspektiven,
3. HAUPTTEIL
3.1. DER BEGRIFF DER ORGANISATION
Organisation ist ein Begriff, der sehr vielfältig verwendet wird. In der
wissenschaftlichen Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen des
Seite 6
Orgaanisationsbbegriffs. Offt wird Orgaanisation im
m umgangsssprachlichhen Gebrau
uch
erst vverständlicch, wenn deer konkretee Zusammenhang erkeennbar ist. A
Auf der
andeeren Seite bemühen
b
sich wissensschaftliche Beiträge, den
d Begrifff nach dem
Stan dpunkt derr Betrachtung unterschhiedlich zu
u definieren
n (Schwarz , 1989. S, 26).
2
Schuulte-Zurhauusen (2005,, S. 1) bildeet zur Unteerscheidung
g 3 Kategorrien:
Abbbildung I: Kateegorisierung von
v Organisatiionsbegriffen (gestaltet
(
nach
h Schulte-Zurhhausen, 2005, S.
S 1)
Ein aandere Deffinitio verw
wenden Büsschges und Abraham: „Von bestiimmten
Persoonen gegrüündetes, zurr Verwirkliichung spezifischer Zwecke
Z
plannmäßig
gesc haffenes, hierarchisch
h
hes verfaßttes, mit Resssourcen au
usgestattetees, relativ
daueerhaftes undd strukturieertes Aggreegat (Kollektiv) arbeittsteilig inteeragierendeer
Persoonen, das über
ü
wenigstens ein E
Entscheidun
ngs- und Ko
ontrollzenttrum verfüg
gt,
welcches die zurr Erreichun
ng des Orgaanisationszzweckes notwendige K
Kooperation
n
zwisschen den Akteuren
A
stteuert, und dem als Ag
ggregat Ak
ktivitäten odder wenigsstens
derenn Resultatee zugerechn
net werden können“ (1997, S. 25
5).
Diesse Definitioon enthält alle
a wesentllichen Punk
kte, die, weenn man voon einer
nssoziologisschen Betrachtung au
usgeht, Schllüsselbegriiffe
allgeemeinen, orrganisation
darsttellen und in
i weiterer Folge gen auer und au
uch isoliertt betrachtett werden. Aus
A
Seeite 7
dieser allgemein gültigen Definition ergeben sich folgende Merkmale, die vielen
Organisationen gemeinsam sind (Büschges G.; Abraham M., 1997, S.18f):

Sie wurden gegründet als Zusammenschlüsse von Personen, die AkteurInnen
genannt werden, um das handelnde Element zu betonen.

Sie wurden von AkteurInnen geschaffen, durch das Zusammenlegen von
Ressourcen und zur Verfolgung spezifischer, ihren Interessen dienender
Zwecke.

Organisationen sind arbeitsteilig gegliedert. Jeder Akteur leistet durch den ihm
übertragenen Aufgabenbereich einen Beitrag zur Erfüllung des spezifischen
Zweckes des Zusammenschlusses.

Organisationen sind mit einer Leitungsinstanz ausgestattet, die verantwortlich
ist für die Steuerung der Kooperation und den Einsatz der Ressourcen innerhalb
der Organisation sowie für die Vertretung des Zusammenschlusses nach außen.
Ein weiteres Aufgabenfeld für der Leitungsinstanz besteht darin, die
Zusammenarbeit zu gewährleisten und die Verantwortung für die Ausrichtung
der Organisation auf den spezifischen Zweck zu übernehmen.

Organisationen besitzen eine formale oder informelle Verfassung. Sie soll die
Rechte und Pichten der der Organisation angehörenden AkteurInnen, sowie die
Zweckbestimmung und hierarchische Ordnung bestimmen und die
Handlungseinheit gewährleisten.
3.1.1. Organisationsstruktur
Laut Picot (1993) sind Aufbau- und Ablauforganisation zwei Seiten desselben
Gegenstandes. Ohne Organisation der Abläufe kann kein organisatorischer Aufbau
umgesetzt werden und ohne dem Rahmen der Aufbauorganisation Rahmen sind
organisatorische Abläufe nicht machbar: „Unternehmungen müssen im
Wettbewerb vor allem die zur Erfüllung ihrer unternehmerischen Aufgaben
erforderlichen Prozesse unter zeitlichen, kosten- und qualitätsmäßigen Kriterien
überlegen und beherrschen. Für die Unterstützung und Steuerung dieser Prozesse
sind angemessene aufbauorganisatorische Regelungen zu finden.“ (Picot, 1993, S.
115).
Seite 8
Abbildu
ung II: von deer Aufgabe zurr Organisation
nseinheit
3.1.11.1. Stelle
Die S
Stelle (engl. position)) stellt die kkleinste Ein
nheit in ein
ner Aufbauuorganisatio
on
dar. Eine Stellee ist ein Au
ufgabenbereeich, der vo
on einer daafür qualifizzierten Perrson
unterr normalenn Umständeen bewältiggt werden kann
k
(Picot,, 1993, S. 1125). In ein
ner
Aufbbauorganisaation werdeen Stellen uunabhängig
g vom konk
kreten Stellleninhaber (und
von dessen Leistungskapaazität) definniert. Nebeen diesen Merkmalen
M
definiert siich
eine Stelle:

D
Dauerhaftiggkeit
S
Stellen werdden auf län
ngere Sicht festgelegt

K
Kompetenzzuordnung
eeinem Stelleeninhaber werden
w
forrmalen Rechte und Beefugnisse übbertragen

V
Verantwortuung
eein Stelleninnhaber muss persönli ch für die richtige
r
Erffüllung einner Aufgabee
R
Rechenschaaft ablegen (Schulte-Z
Zurhausen, 2005, S. 12
28)
Seeite 9
Grundsätzlich wird eine Stelle mit einer Person besetzt. Es ist auch möglich, dass
eine Stelle von zwei oder mehr Personen besetzt wird. In diesem Fall sind die
Personen entweder austauschbar (zum Beispiel bei Gruppenarbeit oder Job
Sharing) oder arbeiten zeitlich nacheinander. Die Stelle ist entweder nicht oder mit
genau einer Person besetzt.
3.1.1.2. Abteilung
Picot (1993) definiert eine Abteilung als eine Gruppe von Stellen, die nach einem
Kriterium dauerhaft gebildet wird. Schulte-Zurhausen (2005) fasst die Definition etwas
weiter, als „unbefristete Zusammenfassung von Organisationseinheiten unter einer
gemeinsamen Leitungsstelle“. Durch die Bildung von Abteilungen entsteht eine
hierarchische Struktur von Organisationseinheiten. Die Bildung von Abteilungen erfolgt
im Wesentlichen nach zwei Kriterien (vgl. Kieser, 1992)

Gruppierung nach Funktionen bzw. Verrichtungen (z. B. Einkauf, Produktion,
Verkauf)

Gruppierung nach Objekten (z. B. Produkte, Kunden. Regionen)
3.1.1.3. Arbeitsgruppe
Die Organisationsliteratur inkludiert in neueren Werken (Picot, 1993; Schreyögg,
1966; Schulte-Zurhausen, 2005) auch Arbeitsgruppen als organisatorische
Einheiten. Der Begriff hat sich noch nicht ganz durchgesetzt und findet sich auch
unter den Bezeichnungen Projektgruppe oder Kollegium. Eine Arbeitsgruppe
definiert sich als eine begrenzte Anzahl von Menschen. Diese stehen über einen
längeren Zeitraum in relativ häufiger, direkter Interaktion zueinander. Laut
Schulte- Zurhausen (2005, S. 147) ist die Personenanzahl einer Arbeitsgruppe auf
drei bis sieben begrenzt. Die Untergrenze begründet sich durch sogenannte
gruppendynamische Erscheinungen, wie Mehrheitsbildung oder Koalitionsbildung
- diese können mathematisch erst ab drei Personen auftreten. Direkte Interaktion,
ein wesentliches Kennzeichen einer Arbeitsgruppe kann nur in Gruppen bis
maximal sieben Personen erfolgen, daher ist mit dieser Personenanzahl die
Seite 10
maximale Kapazität erreicht. Eine Arbeitsgruppe kennzeichnet sich durch WirGefühl, gemeinsame Normen, und Rollendifferenzierung aus. Damit diese
Merkmale auftreten können ist ein weiteres Element über längere Dauer nötig:
Beständigkeit. Es gibt unterschiedliche Ausprägungen von Arbeitsgruppen, wie
Ausschüsse, Problemlösegruppen, Qualitätszirkel, Lernstatt, Projektgruppen; diese
wiederum grenzen sich voneinander durch eigene Wesenselemente ab (SchulteZurhausen, 2005, S. 153 ff).
3.1.1.4. Rolle
Die Rolle stellt in der Organisationstheorie keine eigenständige organisatorische
Einheit dar. Sie dient zur Beschreibung von Stellen. Schulte-Zurhausen (2005, S.
199) erkennt eine Rolle als eine „Verhaltenserwartung an einen Menschen“, deren
Ursprung ist, dass „Mitarbeiter in ihrer Ausbildung und in ihrer bisherigen Berufspraxis
Rollen erlernt haben, die sie in ganz bestimmten Situation ausführen“. In Eine andere
Definition findet sich bei Kieser/Kubicek (1983, S. 397): Rollen werden mit Positionen
innerhalb eines Unternehmens verknüpft. Eine Position spezifiziert „den Ort oder die
Stellung eines Individuums in einem Feld sozialer Beziehungen“. Organisatorische
Positionen sind zum Beispiel Lagerarbeiter in einem Handelsbetrieb oder Vorsitzender
des Betriebsrates. Außerhalb einer Organisation sind weitere Rollen etwa Vater, Mutter
Mitglied einer politischen Partei usw. Jede Positionen ist mit einer sozialen Rolle
verknüpft, und die Gesellschaft fordert vom Positionsinhaber. Die Interpretation der
Rolle beinhaltet eine etwas weiteren Raum: Grundlage einer Rollen ist die die einzelnen
Mitarbeitern auf Dauer zugewiesene Aufgabe, wie beispielsweise Bonitätsprüfung oder
Bestellannahme.
3.1.1.5. Leitungssysteme
Picot (1993, S. 131) bezeichnet die Leitungsorganistaion als „Verteilung von
Weisungsrechten“. Ein Leitungssystem definiert die Anordnungs- und
Kommunikationsbeziehungen zwischen über- und untergeordneten Stellen. Es
werden verschiedenen Arten von Leitungssysteme unterschieden:
Seite 11
3.1.11.5.1. Einnliniensysteem
Im E
Einliniensysstem erteiltt eine höheere Stelle mehreren
m
un
ntergeordneeten Stellen
n
Weissungen. Jedde untergeo
ordnete Steelle erhält aber
a
nur von jeweils eeiner
über geordnetenn Stelle Anweisungenn.
Abbbildung III: Eiinliniensystem
m (gestaltet nacch Schierenbecck / Wöhle, 20008)
Dam
mit wird aucch impliziert, dass derr Stelleninh
haber der untergeordn
u
neten Stellee
alleinn für die Aufgabenerf
A
füllung verrantwortlich
h ist. Vorteeil sind einddeutige und
d
daduurch effizieente Zuständigkeiten uund Verantwortlichkeiten. Eine FFayol’schee
Brüccke ist die Bezeichnun
B
ng einer Auusnahme fü
ür einzelne Fälle. Es ffindet außerrhalb
des nnormalen Dienstwege
D
es ein direkkter Informaationsaustaausch (keinne Weisungen)
zwisschen zwei Stellen staatt. Anschli eßend wird
d die übergeordneten Stelle
hulte-Zurhaausen, 20055, S. 252)
inforrmiert. (vgll. Picot, 1993, S. 132)), (vgl. Sch
3.1.11.5.2. Stabbliniensysttem
Stab sstellen unnterstützen leitende Sttellen in bestimmten Fragen.
F
Stääbe haben kein
k
Entsccheidungsreecht und aucch kein Weeisungsrechtt gegenüberr der Linie ((vgl. Picot, 1993,
S. 1332). Sie werrden eingeriichtet, um ddie leitenden
n Stellen durch Fachinpput zu entlasten.
Seiite 12
Abb
bildung IV: Sttabliniensystem
m Einliniensysstem
3.1.11.5.3. Mehrliniensysstem
Im M
Mehrlinien--System istt eine unterrgeordnete Stelle mit mehreren
m
üübergeordn
neten
verb unden, sie erhält also je nach Zuuständigkeiit Anweisungen von vverschieden
nen
Seiteen. Allerdinngs entsteh
ht großer Abbstimmung
gsbedarf, um
m widersprrüchliche
Anw
weisungen zu
z vermeideen. Erfolgee und Misseerfolge sind
d schwer zuuzuordnen und
es drrohen Konfflikte zwiscchen den übbergeordneeten Stellen
n um Zustänndigkeiten
(vgl.. Schulte-Z
Zurhausen, 2005,
2
S. 2552).
Seiite 13
Abbildung V:
V Mehrlinienssystem Einliniiensystem (gesstaltet nach Schierenbeck / W
Wöhle, 2008)
3.2. M
MATRIX-S
SYSTEM
Abbildungg VI: Matrixsy
ystem Einliniennsystem (gestaaltet nach Schiierenbeck / Wööhle, 2008)
Das Matrixsysttem stellt einer besonddere Form des Mehrliiniensystem
ms dar. Eine
unterrgeordnete Ebene gen
nau zwei obberen unterrstellt, die meist
m
unterrschiedliche
Dimensionen der
d Aufgabeen repräsenntieren (vgll. Picot, 1993, S. 132)), (vgl. Sch
hulteZurhhausen, 20005, S. 253),, (vgl. Kiesser A.; Kub
bicek, 1983, S. 133).
Seiite 14
3.3. ORGANISATIONSENTWICKLUNG
In der Fachliteratur finden sich sehr viele Definitionen und Begriffsbestimmungen
für Organisationsentwicklung. Als Ursprünge der Entwicklung des Begriffs der
Organisationsentwicklung nennt Sievers (1977, S. 10) folgende Methoden

Durch die Anwendung der gruppendynamischen Laboratoriumsmethode um
Kurt Lewin konnte man konkrete Ergebnisse und Erfahrungen gewinnen.

Methoden der „Survey-Feedback“ Forschung, die in den fünfziger Jahren am
Institute for Social Research der University of Michigan entwickelt worden
sind.
Titscher (2001, S. 52) leitet die Organisationsentwicklung von den zwei Elementen
Laboratoriumstraining und Survey-Feedback her und bekräftigt die Ansichten
Sievers´. Durch Erkenntnisse mit den „Entwicklungs-“ und Trainingsgruppen um
Kurt Lewin konnten sich die Gruppendynamik und strukturierte Formen des
sozialen Lernens wie etwa die Grid-Organisationsentwicklung nach Blake &
Mouton entwickeln. French und Bell (1977, S. 16; zit.n. Titscher, 2001, S. 53)
definieren „Organisationsentwicklung als einen geplanten, systematischen Prozess,
in dem die Instrumente und Methoden der angewandten Sozialwissenschaften in
eine bestehende Organisation mit dem Ziel eingeführt werden, die Organisation zu
verbessern und sie effektiver zu gestalten. Dabei liegt der Schwerpunkt auf der
Organisation und ihrer Verbesserung, mit anderen Worten: Das System als Ganzes
wird verbessert. Der Prozess ist aktionsorientiert, die gewünschten Resultate
werden durch geplante Maßnahmen erreicht. Dabei werden alltägliche Situationen
in existierenden Organisationen behandelt.“ Titscher (2001, S. 53) ergänzt den
Prozess der Organisationsentwicklung um diese vier Grundannahmen:

Veränderungen können nicht von außen in Systeme integriert werden.

Veränderungen werden nur dann erreicht, wenn betroffene
Organisationsmitglieder die Bereitschaft mitbringen, Neues lernen zu wollen.
Dazu müssen sie direkt an den Prozessen beteiligt sein.
Seite 15

Jede Entwicklung einer Organisation kann nur über die Weiterentwicklung der
in der Unternehmung arbeitenden Gruppen führen.

Jedes Unternehmen sollte angesichts dieses Partizipationsgedankens zwei
gleichwertige Ziele haben: wirtschaftliche Effizienz und optimale
Arbeitsverhältnisse für die beschäftigten Organisationsmitglieder.
Wohlgemuth (1991, S. 57) sieht bei Organisationsentwicklung die Bedeutung des
Individuums im Vordergrund der Handlungsmotive. „Organisationsentwicklung ist
eine methodische Interventionsstrategie, die durch Beratung eingeleitet wird.
Dabei berücksichtigt sie sowohl personal / interpersonale als auch struktural /
technologische Aspekte. Das Individuum wird dabei als sehr entscheidender
Baustein der Organisation gesehen. “ Die Gesellschaft für
Organisationsentwicklung (Trebesch, 1982, S.51; zit.n. Franke, 1993, S. 37)
formuliert eine Definition, die den Begriff umfassend beschreibt: „OE ist ein
langfristiger, organisationsumfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess
von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Der Prozess beruht auf
Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein
Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der
Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).“
3.3.1. Ziele der Organisationsentwicklung
Wohlgemuth (1991, S. 63) vertritt die Ansicht, dass die Organisationsentwicklung
zwei Hauptziele hat. Dies stehen in den meisten Fällen zueinander in einem
Abhängigkeitsverhältnis:

„Entfaltung der Organisationsmitglieder

Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation“
Vor den eben erwähnten Hauptzielen sieht Wohlgemuth (1991, S. 56) noch ein
Oberziel. Die Hauptziele teilt er in Subziele:
Seite 16
Abbbildung VII: Zielsystem
Z
der OE (gestaltet nach Wohlgem
muth, 1991, S.. 56)
Die Z
Zieldefinitiionen der OE
O von Woohlgemuth bestätigt Sievers (19777, S. 20). Er
E
erläuutert die zw
wei Ziele deer Organisaationsentwiicklung übeer die „Opttimierung von
v
Effekktivität undd Arbeitsqu
ualität“. In diesem Sin
nn sieht aucch Franke ((1993, S. 39)
3
sowoohl die Entwicklung der
d Person als auch deer Organisaation als Ziiele der
Orgaanisationsentwicklung
g. Diese Zieele werden
n als „Humaanisierung der Arbeitswelt
und E
Effektivierrung der Orrganisationn“ beschrieb
ben. Glasl (2005, S. 444) kritisierrt
diesee genanntenn Ziele derr OE zu wennig spezifisch für Org
ganisationssentwicklun
ng
als bbestimmte Veränderun
V
ngsstrategiee. Man kan
nn die Hum
manisierungg des
Arbeeitslebens und
u die Efffektivitätsstteigerung einer
e
Organ
nisation aucch durch eiinen
Expeerten-Ansattz oder mitt einem Maacht-Zwang
g-Ansatz errwirken. Auus diesem
Grunnd sollen jeene Prinzipien und Zieele fokussiert werden, die in einner Beziehu
ung
zur G
Gestaltung des Veränd
derungsproozesses steh
hen. Glasl schrieb
s
dazzu: „Nur du
urch
OE kkann die Seelbsterneueerungsfähiggkeit einer Organisatio
on und ihreer Menscheen
ermööglicht werrden.“ , Ein
ne Grafik (vvgl. Glasl F.;
F (Hrsg.), 2005 S. 455f.) stellt die
d
vier Hauptzielee für das Vo
orgehen beei Veränderrungen:
Seiite 17
Abbbildung VIII: Prozessbezoge
P
ene Ziele der O
Organisationseentwicklung (g
gestaltet nach G
Glasl, 2005, S. 46)
Es g eht nicht um die Reallisierung alller vier Zieele zu 100%
%. Vielmehhr darum,
tendeenzielle Scchritte innerrhalb einerr Organisation in Rich
htung dieseer Ziele zu
machhen. Bei deer Evaluieru
ung eines O
Organisatio
onsprozessees ist zu beeachten, daass
die E
Entwicklunng der Indiv
viduen der Organisation auf diesse Ziele aussgerichtet ist
i
und der Verändderungsprozzess in diesse Richtung
g steuert (v
vgl. Glasl FF.; (Hrsg.),
20055, S. 46).
3.4. B
BERATUN
NG
„Berratung“ wirrd in unser Sprache seehr häufig verwendet,
v
man findeet die
unterrschiedlichhsten Bedeu
utungen. Tiitscher (200
01, S. 17) sieht
s
anglooamerikanisschen
Raum
m die Term
mini „consu
ulting“, „maanagement consulting
g“, „changee agent“ od
der
„couunseling“ verbreitet. Daneben
D
veerwenden Berater
B
andere speziel le
Bezeeichnungenn, um sich vom
v
Mitbew
werb abzuh
heben und „Spezialisttenstatus“
einneehmen zu können.
k
Tittscher (20001, S. 17) isst in diesem
m Zusammeenhang derr
Ansiicht, dass „hinter
„
all diesen
d
Aktiivitäten diee Auffassun
ng steht, daass
(a) eein bestimm
mtes Wissen
n ein tauschhbares Gutt, ein Verm
mögen, sein kann, wen
nn es
(b) eentsprechennd weitergeegeben wirdd. Dazu braaucht man als Beraterr
Seiite 18
(c) die entsprechenden Kenntnisse und Erfahrungen,
(d) jemanden, der diese nicht hat, aber braucht, und
(e) glaubt, dass man sie (als Berater) hat.“
3.4.1. Fachberatung
Titscher (2001, S. 43) nennt Fachberatung eine Beratungsform, die sich auf die
sachliche Bearbeitung einer den Auftraggeber betreffenden, inhaltlichen
Problemstellung konzentriert. Folgende Faktoren sind nach Titscher (2001, S. 44)
notwendig, um Fachberatung erfolgreich umzusetzen:

Das entsprechende inhaltliches Know-how des Beraters, um auch auf
Schnittstellenproblematiken einzugehen.

Die Anerkennung des Beraters als Experten (daher die Bezeichnung
„Expertenberatung“).

Die Vermeidung einer Konkurrenzsituation zu Personen, die sich mit dem
konkreten Aufgabenbereich oder Problemfeld des Beraters befassen.

Die Fachberaterleistung sollte als eine Orientierung und Unterstützung für
das
Unternehmen
gesehen
werden,
durch
sie
wird
ermöglicht,
Folgeprobleme selbst lösen zu können.
Die Ansicht von Zirkler und Müller (2003, S. 120) lautet, die Beziehung zwischen
Kunden und Berater sei eher zweitrangig, wenn bloß das Fachliche stimme. Jene
erweitern den Begriff Fachberatung um das Kriterium der
Beratungsunternehmensgröße. In der Fachberatung geht es demnach um
Leistungen in großen, globalen Unternehmen, in den bis zu mehreren tausend
Mitarbeitern arbeiten. Hier werden weltweit agierende Beratungsunternehmungen
in Kooperationen aktiv, die wiederum für Weltkonzerne Strategie-,
Prozessoptimierungs- und Informatikberatung sowie Outsourcing-Leistungen nach
dem Motto „From Strategy to Delivery“ anbieten. (vgl. Zirkler M.; Müller W. R.;
(Hrsg.), 2003, S. 119). Die Merkmale der Fachberatung neben der Art der
Anbotslegung werden von Zirkler und Müller (2003, S. 120) so beschrieben:
Seite 19
„Beratungsverständnis, Beraterhandeln und Interventionsform:

Co-Management

Stellvertretend

Direktiv

Anweisung

Bestimmung von Veränderung
Beratungskompetenz, Beratungsbeziehung und Beratungswissen:

Fachkompetenz

Experte versus Laie

Überlegenes Wissen
Beratungsziel:

Festlegung und Umsetzung von Entscheidungen“
3.4.2. Prozessberatung
In der Prozessberatung , so Glasl (2005, S. 35) „geht es den Beratern darum, die
betroffenen Menschen einer Organisation über einige Zeit professionell zu
unterstützen bzw. zu begleiten, sodass sich diese ein Bild der eigenen Situation
verschaffen, aus eigenen Kräften nach Verbesserungen suchen und diese wirksam
umsetzen“. Die Inputs und Potentiale der Mitwirkenden können genutzt werden,
weil die Prozessberatung davon ausgeht, dass sich möglichst viele betroffene
Mitglieder der Organisation am Prozess der Veränderung aktiv einbringen
möchten. Der Veränderungsprozess der sollte der Prozess der
Organisationsmitglieder und nicht der eines Externen werden. Glasl (2005, S. 42f)
formuliert die wichtigsten Prinzipien der Prozessberatung so:

„Prozessberatung soll Betroffene zu Beteiligten machen.
Seite 20

Weil die vielfältigen Veränderungen des Umfeldes ein ständiger Prozess
sind,muss auch das Entwickeln und Anpassen einer Organisation ein
permanenter Prozess sein.

Wir müssen weg von der Veränderung der Organisation und des
Managements und müssen hin zum Organisieren und Managen des
Veränderns.

Es geht um die zweifache Wirkung eines nachhaltigen
Veränderungsprozesses: verbessertes Ergebnis und Verbesserungsfähigkeit
der Organisation.

Sowohl die Ziele als auch die Wege der Organisationsveränderung müssen
auf denselben stimmigen Prinzipien beruhen! Widersprüche und
Doppelbotschaften untergraben die Glaubwürdigkeit einer Zielerklärung.“!
„Prozessberatung ist Arbeit mit Gruppen auf der Mikroebene“ formuliert Reddy
(1997, S. 10). Der Prozessberater hat als Gruppenmitglied eine besondere Rolle: Er
kann Interventionen setzten, während die Gruppe arbeitet. Er befindet sich dabei in
Position des Beobachters der Gruppenarbeit, versucht Geschehnisse, zu
analysieren und evaluiert sie. Danach setzt der Prozessberater direkte und
unmittelbare Interventionen. Diese sind Bestandteil der laufenden Gruppenarbeit.
Berater, die nach dieser Strategie arbeiten, sind nicht für die Lösung bestimmter
inhaltlich-sachlicher Probleme zuständig. Es geht darum, Homogenität und
Kooperation innerhalb der Gruppe zu entwickeln. Bestehen Spannungen zwischen
einzelnen Mitgliedern der Gruppe, soll mit Konflikttrainings die entsprechende
Arbeitsfähigkeit wiederhergestellt werden (vgl. Titscher, 2001, S. 47).
„PC (Process Consultation) is a set of activities on the part of the consultant that
helps the client to perceive, understand and act upon the process events that occur
in the client´s environment in order to improve the situation as defined by the
client.” beschreibt Schein (1988, S. 11) Prozessberatung. Königswieser et al.
(2006, S. 58f.) definieren die Funktionen der Beratung. Die erste Funktion
beschreibt die Vorstellung über die Funktionsweise einer Organisation. Die
Kommunikation zwischen den Organisationsmitgliedern und deren soziale
Beziehungen haben eine „key function“. Die Prozessberatung versucht Potentiale
Seite 21
und Blockaden zu erkennen. So wird die Entwicklung der Organisation gefördert.
Zimmermann (2002, S. 114ff.) beschreibt Prozessberatung als einen
Befähigungsansatz. Dieser soll Beratungskunden in Organisationen unterstützten,
organisiertes Lernen implementieren. Er nennt diesen Befähigungsansatz „Hilfe zu
Selbsthilfe“. Die zweite Funktion beschreibt die Beratungsprinzipien. Der Einsatz
von Prozesswissen fördert dabei die Entwicklung der Organisation, das
Management soll bei Fragen bzw. Findung von Entscheidungen unterstützt werden.
Im laufenden Prozess geht es um Zielsetzungen, Formen der Problemaufarbeitung
und Erfolgskriterien (vgl. Königswieser R.; Sonuc E.; Gebhardt J.; & Hillebrand
M.; (Hrsg.), 2006, S. 58f.). Die dritte Funktion, die Beratungspraxis, behandelt die
Erweiterung der Problemlösungskompetenzen der Organisation durch eigenes
Lernen. Dieser Prozess erfordert hohe soziale Kompetenz. Daher müssen die
Berater über entsprechende Erfahrungen und Persönlichkeitsmerkmale verfügen.
(vgl. Königswieser R.; Sonuc E.; Gebhardt J.; & Hillebrand M.; (Hrsg.), 2006, S.
58f.). Die vierte Funktion behandelt die Beziehungen zwischen Kunden- und
Berater-System. Das Prozesswissen des Beraters ergänzt das fachliche Wissen des
Kunden. Diese Verbindung soll, unter Einbeziehung möglichst vieler
Organisationsmitglieder, basierend auf einer symmetrischen Beziehung KundeBerater den Erfolg garantieren. Der Kunde trägt dabei immer die Verantwortung
für den Inhalt. „Die Prozessberatung fokussiert ihre Aktivitäten auf die
Prozessgestaltung zur Weiterentwicklung von Organisationen. Ihre Expertise
besteht in der Gestaltung von Entwicklungs- bzw.
Problembearbeitungsprozessen.“(vgl. Königswieser R.; Sonuc E.; Gebhardt J.; &
Hillebrand M.; (Hrsg.), 2006, S. 59f.).
3.4.2.1. Position des Prozessberaters
Als Verantwortung des Prozessberaters definiert Reddy (1997, S. 27) den
methodischen Prozess der Aufgabenerfüllung und die Entwicklung der Beziehung
der betrieblichen Akteure untereinander. Das Verhalten des Prozessberaters
kennzeichnet Reddy (1997, S. 30) als „bestimmt, effizient, intensiv, fühlend,
organisiert und verständnisvoll“. Die Betrachtungen Reddy’s werden von Titscher
(2001, S. 47) untermauert. Er sieht die Aufgabenstellung des Prozessberaters nicht
Seite 22
in der Lösung konkreter inhaltlicher und sachlicher Problem, sondern, dass er die
Zusammenarbeit der Gruppe fördere. Er hält sich dazu nicht nur im Hintergrund
und stellt Beobachtungen an. Er ist aktiv und nimmt in einer handlungsorientierte
Rolle ein. Wohlgemuth (1991, S. 133ff.) erweitert die beschriebene Rolle des
Prozessberaters um den Faktor Umwelt: Die Umwelt nimmt auf zwei Arten
Einfluss. Einerseits auf die Organisation und ihre Mitglieder, andererseits auf die
Beziehung des Beraters zur Organisation. Die Beeinflussung muss analysiert und
reflektiert werden. Dem Prozessberaters steht dabei vor der Herausforderung, die
Prozesse erkennbar zu machen. Weiters soll er Möglichkeiten aufzuzeigen, wie
eine Reaktion auf die genannten Einflussfaktoren gestaltet werden kann. Und wie
die Organisation von diesen äußerlichen Einflüssen profitieren kann. Schein (2003,
S. 28) vertritt dazu die Ansicht, dass die Akzeptanz einer Lösung von Problemen
wesentlich höher sowie effektiver ist und darüber hinaus länger anhält, wenn die
Organisation mit der Unterstützung des Prozessberaters lernt, ihre Probleme
selbstständig zu lösen. Laut Zirkler und Müller (2003, S. 152) ist ein der
prozessorientierter Berater ein Experte für die Diagnose und Steuerung sozialer
Prozesse. Der Beratungsschwerpunkt liegt auf Lern und Veränderungsprozessen,
Entwicklungen, aber auch Störungen und Konflikten in den Bereichen
„Kommunikation“, „Team“, „Motivation“ ua.
3.4.3. Systemische Beratung
Mingers (1996, S. 22) sieht die Entstehung der systemische Beratung in den
achtziger Jahren und nennt diese Forschungsrichtungen als Grundlagen:

die systemtheoretisch orientierte Biologie:
sie trägt zum Verständnis von sozialen Systemen bei (Maturana / Varela)

die neuere Systemtheorie:
beschreibt die Funktionsweise von Organisationssystemen und deren
Beziehungen zu Umwelten (Luhmann / Willke)

die Kybernetik 2. Ordnung:
bringt theoretische Ansätze zur komplexen Beobachtung und Steuerung
sozialer Systeme (Foerster)
Seite 23

die Chaostheorie
trifft Aussagen über die Erklärungsmöglichkeiten von natürlichen und sozialen
Phänomenen (Cramer / Küppers)

die systemische Familientherapie
legt, mit Unterstützung des Heidelberger Instituts für Familientherapie (Stierlin
/ Simon / Weber) und der Mailänder Gruppe um Palazzoli das Hauptaugenmerk
auf die Entwicklung von Interventionsstrategien
Die theoretischen Grundpfeiler der Systemtheorie bestehen aus Elementen der
soziologischen Theorie nach Luhmann (Titscher, 2001. 60) und aus
Grundannahmen, die aus der Familientherapie entwickelt wurden (Franke, 1993, S.
183). Die Grundlage systemischer Beratung findet Schlippe (2002, S. 42f. zit.n.
Franke, 1993, S. 183) in familientherapeutischen Schulen. „System“ sieht Franke
(1993, S. 185) im Umfeld der systemischen Familientherapie über die
Einzelperson hinausgehend: In welchem Umfang ist es möglich, Umwelt in das
System Einzelperson einzubinden und wo treten Beziehungen zu anderen
Elementen des Systems Familie auf? Zum Wandel der systemischen Beratung in
den vergangenen Jahren und zur Stellung des systemischen Beraters heute schreibt
Titscher (1997, S. 52; zit.n. Neuberger, 2007, S. 12) „Systemische Berater sind für
viele Klienten unangenehm, da sie sich nicht instrumentalisieren lassen, sondern so
arbeiten, wie sie es für richtig halten“. Dazu expliziert Titscher (2001, S. 60)
weiter, systemische Beratung trete heute, nach einer Hochphase und als Richtung
mit modischem Etikett und beinahe Label-Charakter (Neuberger, 2007, S. 12),
kaum mehr in der Selbstbeschreibung von Beratungsunternehmen auf. Titscher
(2001, S. 60) führt drei Gründe an, warum systemische Beratung eher selten als
Markenzeichen verwendet wird:

Die „inflationäre“ Verwendung dieses Begriffs und die damit in Verbindung
stehende Entwertung haben das Verständnis für diesen Beratungsansatz in
potenziellen Kundenkreisen nicht unbedingt erhöht.

Ohne Konzept mit entsprechenden Handlungsanleitungen, die eine schnelle
Umsetzung ermöglichen, wie beispielsweise die in den letzten Jahren
Seite 24
aufstrebenden Reorganisationsmoden, dürfte systemische Beratung nur in
Marktnischen Möglichkeiten vorfinden.

Beratungsfirmen haben sich vom systemischen Vorgehen wieder abgewandt,
weil es fast geschäftsschädigend ist und mit Branchengewohnheiten bricht.
Königswieser et al. (2006, S. 76) sind ebenso der Ansicht, dass sich mit dem Wort
„System“ in den letzten Jahren ein Markenzeichen durchgesetzt hat, das von
jedermann neben der „Komplexität“ so selbstverständlich und häufig gebraucht
wird, dass sich die Frage aufdrängt, was die Betroffenen eigentlich konkret damit
meinen und welche Bedeutung für sie dieses Wort hat. Der Ausdruck
„Komplexität“ wird hier in diesem Zusammenhang von Tomaschek (2007, S.4)
aufgegriffen und mit Veränderungsprozessen positiv in Verbindung gesetzt.
Die Ausführungen von Tomaschek zeigen, dass er im Gegensatz zu Titscher der
„systemischen Beratung“ weiterhin einen sehr hohen Stellenwert beimisst. Mainzer
(2005, S. 37; zit.n. Tomaschek, 2007, S. 4) schreibt dazu: „Im Zeitalter der
Globalisierung werden die Lebensbedingungen der Menschen immer komplexer
und unübersichtlicher. Täglich erleben wir die labilen Gleichgewichte in Politik,
Wirtschaft und Gesellschaft. Einige Länder fürchten den Verlust gewohnter
Besitzstände und den Absturz ins Chaos. Andere sehen die Chancen kreativer
Innovation und den Aufbruch zu neuen Märkten. Chaos, Ordnung und
Selbstorganisation entstehen nach den Gesetzen komplexer dynamischer Systeme –
in der Natur und der Gesellschaft.“ „Erst wenn man lernt, aus einer
komplextheoretischen und systemischen Perspektive die Dynamiken von
Unternehmen zu begreifen, ergeben sich Chancen und Möglichkeiten,
selbstorganisatorische Prozesse zielgerichtet zu fördern“, so Tomaschek (2007, S.
5). Daher wird hier unter „systemisch“ auch das „In-Vernetzung-Denken“ und
nicht „In- Substanzen-Denken“ verstanden. Final möchte der Autor in diesem
Kapitel eine Begriffsbestimmung von den Beratern Exner und Königswieser (2000,
S. 24) der Neuwaldegger Beratergruppe liefern, die „systemische Beratung“ durch
folgende Aspekte definieren:
Seite 25

Innterventionnen sind alss Impulse zzu versteheen, wobei der
d Berater nur
eeingeschrännkte Möglicchkeiten beesitzt, auf diese
d
Einflu
uss zu nehm
men. Der
O
Output für das
d Klienteensystem liiegt in seineer Eigenverantwortunng.

E
Entscheidunngen zwiscchen Veränddern oder Beibehalten
B
n werden vvom
K
Klientensysstem selbst getroffen.

E
Es hilft unggemein, im Negativen etwas Positives zu finden und uumgekehrt.

D
Die Definitiion von Fu
unktionalitäät liegt im Aufgabenb
A
ereich des
K
Klientensysstems.

D
Die Reflexiionsschleifee ist ein stäändig zu du
urchlaufend
der Kreis seeitens des
B
Beratersysteems:
Abbildungg IX: Reflexion
nsschleife (gesstaltet nach Kö
önigswieser & Hillebrand, 22005, S. 46)
3.4.33.1. Positioon des systtemischen B
Beraters
Köniigswieser & Hillebran
nd (2005, S
s
in eineem
S. 36) erkläären, dass sich
Beraatungsverhäältnis zwei interagiereende, soziaale Systemee miteinandder
komm
munizierennd gegenüb
berstehen, ddie: „die um
m Beratung
g anfragendde Organisaation
als ddas Klientennsystem (K
KS) und diee Beratungssorganisatio
on als das B
Beratersysttem
(BS)). Durch diee für die Zeeitdauer dees Beratung
gsprojekts entstehende
e
e Interaktio
on
zwisschen KS unnd BS etab
bliert sich eein drittes System,
S
dass Berater-K
Klienten-Sy
ystem
(BKS
S)“ (Königgswieser & Hillebrandd, 2005, S. 36)
Seiite 26
Abbildung X : Berater-Klienten-System ((gestaltet nach Königswieserr & Hillebrandd, 2005, S. 36))
Weitter beschreiben König
gswieser unnd Hillebraand (2005, S.
S 37) die PPrinzipien,
durc h welche sich die Stellung des ssystemischeen Beraterss in einem B
BeraterKliennten-System
ms erklärt:

B
Begrenztheiit:
V
Von außen kann auf das Systemggeschehen nur
n mit beg
grenzten M
Möglichkeiten
E
Einfluss gennommen werden.
w

B
Balance zw
wischen Verrändern undd Bewahren
n:
D
Die Entscheeidung, wiee Spannunggsfeldern zw
wischen Veeränderungg und
B
Bewahrung behandelt werden, triifft das Kliientensystem selbststäändig. Das
B
Beratersysteem unterstü
ützt, diese Widersprüche sichtbaar zu macheen und
eentwickelt Möglichkei
M
iten, auf siee Einfluss zu
z nehmen.

M
Mobileffektt:
JJede Interveentionen zieht weite K
Kreise und zeigt an jedem Punktt Auswirkungen
aauf andere Bereiche.
B
Königswies
K
ser et al. (2006, S. 86)) besprecheen die drei
D
Dimensioneen „Strategie“, „Kultuur“ und „Sttruktur“. „D
Die eine kannn nicht oh
hne
ddie andere erfolgreich
e
betrieben w
werden. Ko
ommt einess seiner Eleemente in
B
Bewegung, so schwing
gen alle annderen mit.““
Seiite 27

Maßschneiderei, Prozessorientierung:
„Anschlussfähige Interventionen müssen kontextabhängig geplant und im
Prozess immer wieder angepasst werden.“

Reflexion:
Das Beratersystem muss immer wieder Reflexionsschleifen (siehe Abb. IX
3.4.3 Systemische Beratung) passieren. Landau (2007, S. 35) bekräftigt die
reflexive Vorgehensweise der systemischen Beratung. Als Reaktion auf den
hohen Komplexitätsgrad innerhalb eines Beratungsprojektes kann bei den
Betroffenen nur Lernbereitschaft hervorgerufen werden. „Und eben diese
Fähigkeit zur Selbstreflexion birgt ein hohes Lernpotential.“

Anschlussfähigkeit:
Im Gegensatz zu Mitarbeitern des Unternehmens sind systemische Berater als
Beobachter zweiter Ordnung zu betrachten. Durch diese Stellung ist der Berater
in der Lage, Dinge zu sehen, die das Klienten-System nicht sieht. Für ein
System ist es unmöglich, sich selbst und seine Umwelt gleichzeitig zu
überblicken. (Zech, 1999, S. 18; zit.n. Grumberg, 2004, S. 44)

Partnerschaft:
Das Berater- und Klienten-System muss sich im Sinne einer angemessenen
Nähe-Distanz-Regelung bewegen. Als Ziel dieser Partnerschaft sollte die
Vergrößerung der Distanz sein und dass der Berater am Ende überflüssig wird.

Mehrbrillenprinzip:
Perspektivenwechsel und auch Ansätze widersprüchlicher Strömungen sollen in
die Beratungsarbeit einfließen.

Umsetzungsorientierung:
„Implementierung ist von Beginn an integrales Prozesselement.“ (Königswieser
& Hillebrand, 2005, S. 37f.).
Der Prozess der Einigung des Klientensystems und des Beratersystems auf die
Rahmenbedingungen des Beratungsprozesses wird von Landau (2007, S. 33)
beschrieben. Über den Ort der Beratung, die Zeiten und des Honorars muss eine
klare Vereinbarung getroffen werden. Der Berater soll besonderes Augenmerk auf
die Schaffung eines möglichst breiten Handlungsspielraums legen. Auf der
Seite 28
emotionalen Ebene ist es wichtig, die notwendige Distanz zum Kunden zu schaffen
und einzuhalten. Dies sichert die entsprechende Professionalität und einen
neutralen Standpunkt.
3.4.3.2. Einstellung des systemischen Beraters
Königswieser und Hillebrand (2005, S. 39) benennen die Einstellung als „die Art
und Weise, wie wir uns zu uns selbst und zu unserer Umwelt in Beziehung
bringen, wie wir uns mit unserer Außen- und Innenwelt auseinander setzen, wie
wir Beziehungen gestalten, in welchen Schienen wir denken und wahrnehmen“.
Diese Fragen stellen sich so zu systemischer Beratung:

„Wie kann man also nun die idealtypische systemische Haltung beschreiben?

Woran erkennt man sie“?
Den Ausführungen von Ellebracht, Lenz, Osterhold und Schäfer (2003, S. 38)
folgend existieren sieben Grundelemente systemischer Beratung. Die einzelnen
Elemente müssen als gleichberechtigt nebeneinander und einander ergänzend
betrachtet werden :
Seite 29
Abbiildung XI : Sieeben Grundelemente systemiischer Beratun
ng (gestaltet naach Ellebrachtt et al., 2003, S.
S 38)
Die eeinzelnen Elemente
E
beschreibenn Ellebrachtt et al. (200
03, S. 39f) mit folgen
nden
Inha lten:

K
Kontextanalyse
Ein S
System, weelches unterschiedlichhe Faktoren
n, Menscheen und
Bedeeutungszusammenhän
nge rückbezzüglich mitteinander vernetzt,
v
solllte innerhaalb
der K
Kontextanaalyse als Gaanzes gesehhen werden
n. Der Beraater sollte, uum seine
Effizzienz nicht zu verring
gern, immerr weitere Einflussfakt
E
toren aus deem Umfeld
d
beacchten und sttändig in Betracht
B
zieehen, dass jedes
j
Gesch
hehen Ausw
wirkungen auf
alle B
Beteiligtenn und Bedin
ngungen haat.

A
Anerkennunng gefundener Lösunggen
Sobaald ein Probblem erkan
nnt wurde, ssollte der Berater
B
hintterfragen uund beachteen,
was zur Findunng einer Lösung schonn entwickellt und versu
ucht wurdee. Oft gibt es
e
bereiits gute Meethoden mit Problem uumzugehen
n. Jenen soll Beachtunng geschen
nkt
werdden. Die beetroffenen Personen
P
haandeln mit einem stärrkerem Selbbstwertgefü
fühl
Seiite 30
und sehen eine größere Auswahl an Handlungsoptionen, wenn der Berater nicht
nur klare Defizite aufzeigt, sondern in der Vergangenheit entwickelte und probierte
Lösungsansätze respektiert und im Prozess Achtung schenkt. (Ellebracht et al.,
2003, S. 39f.) (Ellebracht et al., 2003, S. 39f.). Landau (2007, S. 36) äußert hier
eine ähnliche Meinung. Er sieht in den selbstorganisierenden Kräften einer
Organisation große Bedeutung. Im Kontext der Ressourcenorientierung soll sich
der Focus auf vorhandenes Potential der Organisation richten.

Consultingprozess als Dialog
Wenn Vorgesetzte ihre Aufgabe hautsächlich in der Ausübung von Kontrolle
sehen und Mitarbeitern keinen Freiraum für Entscheidungen und eigene
Verantwortungen haben, passiert kein Dialog. Für eine erfolgreichen Prozess ist es
von essenzieller Bedeutung, dass alle Beteiligten die Möglichkeit haben, aus einer
Position zu agieren, die ihnen Kreativität und Flexibilität erlaubt.

Selbstreferenz
Der Berater sollte die Auswirkungen seines Handels und Denkens ständig
überdenken und dazu das Mittel der Selbstbeobachtung wählen. Die
rückbezügliche Integration des Beraters in das Geschehen ist von großer
Bedeutung. Bevor der Berater der Organisation oder ihren Mitgliedern
Eigenschaften zuschreibt, sollte er immer analysieren, worauf er diese
Interpretation zurückführt. Berater sollten versuchen, Verhaltensweisen besser zu
beschreiben anstatt zu etikettieren.

Selbstwert und Kongruenz
Die Motivation und die so wichtige Lernfähigkeit der Mitarbeiter sind wesentlich
höher, wenn für gute Leistungen und Bemühungen auch Wertschätzung erfahren
wird. Folgende Sätze der Anerkennung, die das Organisationsklima und die
Beziehungsstruktur „im Sinne einer Kooperationskultur“ merklich verbessern,
könnten lauten:
Seite 31
Bekanntermaßen sind Menschen wesentlich motivierter und lernfähiger, wenn ihre
Leistungen und Anstrengungen mit Wertschätzung beachtet werden. Daher können
anerkennende Worte wie, hervorragende Leistung oder danke für die
ausgezeichnete Unterstützung, das Klima in der Organisation und die
Beziehungsstruktur im Sinne eine Kultur der Kooperation merklich verbessern

Wandlung und Entwicklung
Die Vorgehensweise ist im Beratungsprozess sollte lösungs- und zielorientierte
gestaltet werden. Dabei ist es unumgänglich die Ziele des Klienten im Detail zu
hinterfragen, um diese mit den Zielen, die den Unternehmenszielen entsprechen,
abstimmen zu können. Durch eine klare Zielsetzung hat der Berater laut Landau
(2007, S. 36) das Potenzial, eine Erfolg versprechende Struktur zu schaffen. Die
entwickelten Ziele können den Beratungsprozess Orientierung geben und
unterstützen. Die Ziele optimieren die Beobachtungsgabe und sind wertvoll um,
„die Reaktionen des Klientensystems auf die getätigten Interventionen angemessen
zu verarbeiten“.

Selbstorganisation
Die Definiton der Selbstorganisation von Ellebracht et al. (2003, S. 45) lautet:
„Statt die zu beratende Organisation oder Person von außen zu instruieren und in
direkter Linearität eine Umsetzung der eingegebenen Impulse zu erwarten, was bei
Nichterfüllung nur zu Frustrationen bei Beratern und Kunden führt, werden die
eingegeben Impulse in ihrer Wirkung überprüft, berücksichtigt und verarbeitet.“
Landau (2007, S. 26) beschreibt in diesem Zusammenhang das mechanistische
Organisationsverständnis: Organisationen können durch Macht und Kontrolle
direkt gesteuert werden - Selbstorganisation stellt dazu einen Gegenpol dar.
Selbstorganisation bedeutet, „dass das System geprägt ist durch seine eigene
Dynamik und die Fähigkeit hat, unabhängig von Lenkungs- und
Eingriffsversuchen aus sich heraus zu einer Ordnung und Struktur zu finden.“
Nach Königswieser und Hillebrand (2007, S. 80) braucht die systemische Haltung
unbedingt Paradoxien und Widersprüche Der Berater hat die heikle Aufgabe die
Seite 32
Balance zwischen zwei gegensätzlichen Standpunkten zu finden. Eine sogenannte
Vorgehensweise, die als situationselastisch definiert wird, schafft systemische
Beratungsprofessionalität. Königswieser und Hillebrand (2007, S. 80f.) definieren
folgende Verhaltensweisen, die für den Erfolg einer Beratung ausschlaggebend
sind

„Reflexion, Lernen aus Feedback bei gleichzeitiger Spontaneität, Intuition

Selbstbewusstsein bei gleichzeitiger Bescheidenheit

Lernen, Forschen, Entdecken, Neugierde, Nichtwissen bei gleichzeitig klar
vertretenen Metanormen, Abgrenzungen, Wissen und Positionierung auf der
Prozessebene

Betroffensein, Engagement bei gleichzeitigem Distanz-wahren-Können,
Gelassenheit

Verantwortungsgefühl und Spaß an Spielerischem

Sicherheit geben und gleichzeitig auch konstruktives Irritieren

Sowohl harte Fakten als weiche Faktoren einbeziehen

Verändern und gleichzeitig Bewahren

Entschleunigung bei gleichzeitiger Effizienz.“
3.5. KULTURBEGRIFF
Unter dem „Etikett“ Unternehmenskultur versammeln sich Arbeiten mit sehr
unterschiedlichen theoretischen und praktischen Hintergründen und Erkenntnissen
Hier werden einige Definitionen für die Vielfalt der vorhandenen Definitionen von
Unternehmenskultur zitiert:
„die von einer Gruppe gemeinsam gehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die
für die Gruppe insgesamt typisch sind. Sie beeinflussen Wahrnehmung, Denken,
Handeln und Fühlen der Gruppenmitglieder und können sich auch in deren
Handlungen und Artefakten manifestieren. Die Überzeugungen werden nicht mehr
bewusst gehalten, sie sind aus der Erfahrung der Gruppe entstanden und haben sich
durch die Erfahrung der Gruppe weiterentwickelt, d. h. sie sind gelernt und werden
an neue Gruppenmitglieder weitergegeben.“ (Sackmann, 2002, S. 25)
Seite 33
„Mit dem Begriff der Unternehmenskultur wird im Allgemeinen all das
beschrieben, was in seiner Gesamtheit Verhalten, Arbeitsweise und
Erscheinungsbild eines Unternehmens prägt.“ (Karg P. W.; Lurse K.; Meister H.,
2001, S. 37)
„Unternehmenskultur (Organisationskultur) im engeren Sinn ist die Gesamtheit der
in Unternehmen (in einer Organisation) - bewusst oder unbewusst - symbolisch
oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Hintergrundüberzeugungen,
Denkmuster und Weltinterpretationen, Wertvorstellungen und Verhaltensnormen,
wie sie im Denken, Sprechen und Handeln der Unternehmungsangehörigen
(Organisationsangehörigen) regelmäßig zum Ausdruck kommen.“ (Holleis, 1987,
S. 17)
„Kultur umfasst sowohl das Tiefe, Unbewusste als auch das Offenkundige,
Bewusste, sowohl Ideen auch Artefakte. Im Unternehmensbereich bedeutet dies,
dass sowohl die hard facts als auch die soft facts gleichermaßen durch die Kultur
gebildet sind und wiederum auf die Kultur einwirken. Unternehmenskultur umfasst
die Art der Mitarbeiterführung, die Kleiderordnung, die Firmenlegenden, die
Zukunftsvisionen genauso wie die Produktionsanlagen, die Unternehmensstruktur,
das Rechnungswesen, die Aktien und Kredite oder die Architektur.“ (Helmers,
1993, S. 163)
„Unternehmenskultur ist „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die
Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner
Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das
daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den
Umgang mit diesen Problemen weiter gegeben wird“. (E. H. Schein, 1995, S. 25)
“The culture of the factory is its customary and traditional way of thinking and of
doing things, which is shared to a greater or lesser degree by all its members.
Culture in this sense covers a wide range of behaviour: the methods of production,
Seite 34
job skills and technical knowledge, attitudes towards discipline and punishment;
the customs and habits of managerial behaviour; the objectives of the concern; its
way of doing business; the methods of payment, the values placed on different
types of work; beliefs in democratic living and joint consultation, and the less
conscious conventions and taboos.” (Jaques & Relations, 1951, S.27)
„Wir verstehen in diesem Sinne Unternehmenskultur als von allen Mitarbeitern
anerkanntes und als Verpflichtung angenommenes Werte- und Zielsystem eines
Unternehmens. .“ (Heinen E.; Dill P., 1990, S. 3)
„Unternehmungskultur ist die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen,
Einstellungen und Überzeugungen einer Unternehmung, die sich in einer Vielzahl
von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die
vielfältigen Anforderungen, die an diese Unternehmung gestellt werden, im Laufe
der Zeit herausgebildet hat.“ (Kutschker M.; Schmid, 2004, S. 678)
„Unter einer Unternehmenskultur wird dann eine Grundgesamtheit gemeinsamer
Wert- und Normenvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster
verstanden, die Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der
Organisationsmitglieder prägen.“ (Heinen E.; Dill P., 1990, S. 17)
„Die Unternehmungskultur ist die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren,
zeitspezifischen, jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren
Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Verhalten aller
Mitarbeiter und das Erscheinungsbild der Unternehmung (Corporate identity)
prägen.“ (Krulis-Randa, 1990, S. 6)
3.5.1. Spezifika der Kultur
Kultur kann anhand mehrerer Merkmale charakterisiert werden (vgl. Kutschker
M.; Schmid, 2004, S. 666ff):
Seite 35

Kultur kann man auf zwei Ebenen betrachten.
siehe 3.6.1 Kulturebenen

Kultur ist unbewusst.
Sie wird nicht in Frage gestellt und als gegeben hingenommen. Hall bezeichnet
Kultur in diesem Zusammenhang als schweigende Sprache, eine sogenannte
Silent Language (vgl, Hall, 2004, S. 667)

Kultur ist überliefert und anpassungsfähig.
Kultur kann sich transformieren. Oft kommt es zu einer Transformation aus der
Notwendigkeit, auf Veränderungen der internen und externen Umwelt reagieren
(vgl, Kutschker M.; Schmid, 2004, S. 667).

Kultur ist das Ergebnis von Handlungen.
Kultur wird von Inhalten gesteuert, die von Individuen geschaffen wurden
sowie Kultur die Handlungen in der Gegenwart bzw. in der Zukunft steuert.
Kutschker/Schmid (2004, S. 668) beschreiben wie Concepta und Percepta einer
Kultur sich gegenseitig beeinflussen.
3.5.2. Aufgaben der Kultur
Nach Kutschker/Schmid (2004, S. 668f) und Dill/Hügler (2004, S. 146f) erfüllt
Kultur folgende Aufgaben:

Orientierungsfunktion:
Sie leitet an, was als richtig oder falsch bezeichnet wird.

Koordination- und Integrationsfunktion:
Sie verknüpft und fügt Einheiten zusammen.

Motivationsfunktion:
Sich einer Kultur zugehörig zu fühlen stellt einen Anreiz dar.

Sinnstiftungsfunktion:
Sie stattet Handlungen mit Bedeutsamkeit aus.

Identitätsfunktion:
Sie stellt eine Abgrenzung gegenüber anderen Einheiten dar.
Seite 36

Legitimationsfunktion:
Sie rechtfertigt Verhalten und Handlungen sowohl im Innen- als auch im
Außenverhältnis.
Die Existenz einer Kultur begründet sich nicht durch das Erfüllen einer Aufgabe
beziehungsweise einer Funktion. Funktionen existieren, sie werden unbewusst,
oder nebenbei erreicht. Oft es ist so, dass sich eine Kultur ihrer eigenen Kultur
nicht bewusst ist. Das Aufeinandertreffen der eigenen Kultur mit einer fremden
Kultur erregt die Aufmerksamkeit der Mitglieder auf die eigene Kultur und schafft
das Bewusstsein dafür (vgl. Kutschker M.; Schmid, 2004, S. 669f).
3.5.3. Arten der Kultur
Im Laufe der Entwicklung der Unternehmenskultur kommt es zur Bildung von
Subkulturen und dann in weiterer Folge zur Bestimmung des Verhältnisses der
Subkultur zur Unternehmenskultur. Subkulturen entwickeln sich ausgeprägter,
wenn Teilbereichen eines Unternehmens oder Produkten mehr Engagement
zugewandt wird. Dies kann positive (Zielorientierung) oder negative (Rivalität)
Auswirkungen zur Folge haben (vgl. Schwarz, 1989, S. 170). Herbst (1998, S. 27).
Vertritt die Ansicht, dass Subkulturen eine gemeinsame Kulturgrundlage haben
müssen und sich an den Unternehmenszielen orientieren Je weniger sich die
Unternehmenskultur überschneidet, umso unübersichtlicher und heterogener wird
sie. Die folgende Grafik zeigt den Aufbau der Kulturarten nach Kasper:
Seite 37
A
Abbildung XII:: Landeskulturr Unternehmennskultur-Subku
ultur (gestaltett nachRothlauff, 1999, S. 38 in
Anlehnungg an Kasper, 1997, S. 33)
Grunndsätzlich wird
w nicht von Einheiitskulturen gesprochen
n. Vielmehhr existieren
n
zahlrreiche Teilkulturen neebeneinandder oder weerden miteinander verreint. Eine
Multtikulturalitäät ist dann gegeben, w
wenn ein in
nternationalltätiges Unnternehmen in
einerr Reihe vonn Ländern tätig
t
ist undd sich so mit
m mehrereen unterschhiedlichen
Teilkkulturen auuseinanderssetzen musss. Als Haup
ptkultur wiird die
Unteernehmenskkultur versttanden. Siee ist auch maßgebend
m
ka
für die Chaarakteristik
einess Unternehmens. So verfügt
v
jedee Unterneh
hmung überr „eigene“ W
Werte, Norrmen
und Grundannaahmen. Diee Teilkulturren, von denen ein international--tätiges
Unteernehmen geprägt
g
wird, sind die Landeskulltur, die Branchenkulttur und aucch
verscchiedene Sozialkulturren. Letztenn Endes sollten die un
nterschiedliichen
Subkkulturen duurch eine eiinheitliche Unternehm
menskultur koordiniert
rt werden. Dies
D
erfollgt z. B. übber Symbole, Richtliniien (vgl. Scchwarz, 1989, S. 159))
3.5.33.1. Nationnalkultur
„Einne Gesellschhaft, die ein
ner Nation zuzuordneen ist, bildeet keine moonokulturellle
Einhheit.“ Sie isst ein sozialles System . Die darin
n lebenden Personen,
P
ddie sich durch
Seiite 38
Merkmale wie Sprache, Religion, Geschlecht oder soziale Klasse unterscheiden
oder sind sich ähnlich sind und bilden dann anhand gemeinsamer Kriterien
Gruppierungen. Nationen gibt es bereits seit dem 17. Jahrhundert. (vgl. Barmeyer,
2000, S. 41)
3.5.3.2. Landeskultur
Sie beeinflusst die Kultur einer internationalen Unternehmung und ist primär die
Kultur im Stammland der Muttergesellschaft. Sie trägt zur Bildung der Grundwerte
im Unternehmen bei. Die Kultur des Gastlandes wird, je nach
Internationalisierungsstrategie des Unternehmens, (ethno-, poly-, regio- oder
geozentrische Strategie) mehr oder weniger berücksichtigt. Landeskulturen bilden
den Rahmen, innerhalb dessen sich die Unternehmenskultur entwickeln kann.
Meist wird versucht die Kultur der Muttergesellschaft auf die Tochtergesellschaft
zu übertragen. Die unterschiedlichen Landeskulturen beherbergen mitunter auch
eine andere kulturelle Ausrichtung, eine andere Bedeutung von Symbolen oder
andere Umgangsformen. Eine Landeskultur ist aber nicht unbedingt durch die
Grenzen eines Landes begrenzt. (vgl. Kutschker M.; Schmid, 2004, S.670 ff.). Laut
Steinmann/Schreyögg (2000, S. 64 ff.) sind innerhalb einer Landeskultur mehrere
unterschiedliche Unternehmenskulturen vorzufinden. Sie unterscheiden in diesem
Zusammenhang die Pluralistische Unternehmenskultur, bei der im Ausland tätige
Unternehmen anhand der jeweiligen Landeskultur eigene Unternehmenskulturen
entwickeln. Bei der Universellen Unternehmenskultur hat die Muttergesellschaft
und die im Ausland tätige Unternehmung eine gemeinsame Kultur, die
ursprünglich unter einem anderen Kontext entwickelt wurde Von der Landeskultur
muss die regionale Kultur unterschieden werden. Ein Beispiel ist Südtirol, das zu
Italien gehört, deren Bevölkerung jedoch mit der italienischen Kultur wenig
gemeinsam hat (vgl. Pfohl H. C.; Buse H.P., 1997, S. 267).
3.5.3.3. Branchenkultur
Stark diversifizierte Unternehmen werden von der Branche beeinflusst, bzw.
nehmen von gleichen Unternehmen eines Wirtschaftszweiges ihre Orientierung an.
Seite 39
(vgl. Kutschker M.; Schmid, 2004, S. 670ff.) Schlegelmilch/Robertson (in
Kutschker M.; Schmid, 2004, S. 671) haben herausgefunden, dass Einstellungen,
Überzeugungen und Auffassungen von Top-Managern, die sich auf ethisches
Verhalten beziehen, nicht nur länder-, sondern auch branchenabhängig sind.
3.6. UNTERNEHMENSKULTUR
Die Definitionsversuche von Unternehmenskultur sind vielfältig und
widersprüchlich (vgl. Rathje, 2004, S 60ff.) Die folgende Definition finden
Kutschker/Schmid (2004, S. 6) passend: „Kultur ist die Gesamtheit der
Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen
Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt
und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale
Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat.“
3.6.1. Kulturebenen
Edgar Schein (1995, S. 30 ff.) beschreibt ein System, in dem die Kultur eines
Unternehmens in drei Ebenen, Artefakte, bekundete Werte und Grundprämissen
strukturiert wird:
Seite 40
A
Abbildung
XIIII: Ebenen der Kultur (gestalltet nach Schein, 1995, S. 300)
Am B
Beginn derr Entwicklu
ung einer U
Unternehmeenskultur stteht eine B asis, aus deer
sich die Vorausssetzungen für eine U
Unternehmeenskultur biilden. Wenn
nn die
Unteernehmensm
mitglieder diesen
d
Vorraussetzung
gen über ein
nen längereen Zeitraum
m
zustiimmen, werden sie alss Bestandteeil der Kulttur akzeptiert und als
Grunndprämisseen übernom
mmen. Dieseer Prozess dauert meh
hrere Jahrzeehnte. Die
Grunndprämisseen stellen die Grundpffeiler der Kultur
K
dar, es
e handelt ssich um
Annaahmen welche die Beziehung zuum sozialen
n Umfeld, Menschenb
M
bild,
Wirkklichkeit unnd Ähnliche betreffenn. Die Aufg
gabe der Grrundprämisssen ist
Konttinuität undd Funktionaalität zu geewährleisten. Die zweeite Ebene eeiner
Unteernehmenskkultur setztt sich aus dden bekundeten Werten zusammeen, die sow
wohl
als auch ku
auf üübereinstim
mmenden Hypothesen
H
ulturellen Hintergrün
H
nden der
Mitgglieder des Unternehm
mens basierren. Die Un
nternehmen
nsmitgliedeer handeln nach
n
dieseen, ihren Werten.
W
Wen
nn die Mitgglieder des Unternehm
mens beginnnen, diese
Wertte als Handdlungsmotiv
ve zu teilenn und zu asssimilieren, dann werdden sie zum
m
Best andteil derr Unternehm
menskulturr . Artefaktee repräsenttieren die ddritte Ebenee des
Kult urmodells von Edgar Schein (19995, S. 30fff.). Sie befiinden an siich sichtbarr an
der O
Oberfläche. Artefakte können al s Struktureen und Prozzesse gesehhen, berührrt und
Seiite 41
empffunden. Siee setzen sicch aus Spraache, Rituallen, Geschiichten, Zerremonien,
Verhhaltensmustter, Etikette, Kleidunggsvorschrifften oder Statussymboolen. Arteffakte
könnnen leicht erkannt
e
und
d gesehen w
werde, sind
d aber oft scchwierig zuu decodiereen.
3.6.22. Zwiebellmodell
Blom
m und Meieer (2002, S. 40) lieferrn eine bild
dhafte Erkläärung des B
Begriffes
Kult ur: Grundaannahmen, Werte, Rituuale, Heldeen und Sym
mbole werdden als Schalen
d Werte befinden siich im „Keern“ der Zw
wiebel, Sym
mbole sind die
einerr Zwiebel dar.
äußeerste Schalee. „Sogar die
d Erfahrunng, dass beeim Schälen
n einer Zwiiebel die Augen
A
gereiizt werden und tränen
n, lässt sichh auf die Beegegnung mit
m einer frremden Kulltur
über tragen: Einne Konfron
ntation mit dden .harten
n Teilen" eiiner fremdeen Kultur, die
d
aus iihren Grunddannahmen
n besteht, isst oft ebensso reizbar. Man wird mit seinen
eigennen Selbstvverständlichkeiten konnfrontiert.““ (Blom & Meier, 20002, S. 40)
Abbbildung XIV: Zwiebeldiagra
Z
amm (gestaltet nach Blom / Meier
M
2002, S . 40)

G
Grundannahhmen
G
Grundannahhmen bilden den Kernn des Modeells. Sie steellen Antwoorten auf
eelementare Überlebensfragen undd sind dadu
urch das Fu
undament eeiner Kultur.
Seiite 42
Der Strategien der Menschen zum Beispiel in Sibirien gegen die Kälte oder
gegen Mangel an Wasser in Afrika und die amerikanische
Gleichberechtigungskultur, die ihre Grundlage in der Kolonialisierung des
Landes hat sind Beispiele nach Blom und Meier (2002, S. 44). Laut
Trompenaars (1993. S. 41) begründet der Überlebenstrieb die Grundannahmen.

Werte
In der frühen Kindheit werden Werte von der Familie und Nachbarschaft
erlernt, später durch Einfluss von Schule, Studium oder im Beruf adaptiert oder
erweitert. Sie stellen die zweite Schicht dar, die ebenfalls unsichtbar ist. Sie
werden erlernt, sind unbewusst verankert und beeinflussen Denkweise,
Verhalten, die Art des Lebens, die Persönlichkeit. Ein zehnjähriges Kind hat
vorprogrammierte Grundwerte (vgl. Hofstede, 1997, S. 252ff ). Die Werte
werden anhand der Eigenschaften gut oder böse, schön oder hässlich, paradox
oder logisch etc. beschrieben. In der Kindheit werden diese Werte von den
Eltern, der Familie, anhand der Traditionen erworben. Viele Menschen sind
sich ihrer eigenen Werte nicht bewusst, weil sie implizit verankert sind. Diese
Werte sind unsichtbar, sie werden oft über Handlungen kommuniziert.(vgl.
Barmeyer, 2000, S. 30ff.). Zwang oder Gewalt sind nicht die Werkzeuge um
Werte durchzusetzen, Basis ist ein Glaube daran. Werte werden durch Epochen
von Gesellschaften geprägt. Werte stellen kulturspezifische, gefühlsmäßige
Einstellungen sowie wertende Aussagen bezüglich richtig oder falsch, gut oder
schlecht, schön oder hässlich ... dar. Sie sind Spiegelbild der angestrebten Ziele
einer Gesellschaft oder einer Organisation bzw. eines Unternehmens. Ein
Unternehmenswert kann zum Beispiel Kundenfreundlichkeit sein. In diesem
Zusammenhang finden auch Normen Berücksichtigung. Sie leiten sich aus der
bereits erwähnten kulturspezifischen Bewertung richtig oder falsch ab. Normen
leiten Menschen zu einem Verhalten an (vgl.Trompenpaars, 1993, S. 39). Im
Begriff der Normen finden sich Verhaltensvorschriften (zum Beispiel
Rauchverbote, Bekleidungsvorschriften, Arbeitszeitregelungen) oder die
allgemeinen Verkehrsregeln

Rituale
Die erste „sichtbare“ Schicht sind die Rituale, innerhalb der gesamten Zwiebel
Seite 43
stellen sie die dritte Schicht dar. Hier sind es Bräuche, die oftmals nur um des
Brauches willen gefeiert werden. Trotzdem besitzen sie großen
gesellschaftlichen Stellenwert besitzen. Im nicht unternehmerischen Umfeld
werden Feiertage oder Faschingsumzüge als Rituale bezeichnet. In
Organisationen sind als Rituale Betriebsausflüge oder Sitzungen zu finden. Es
handelt sich um Abläufe mit symbolischem Charakter, die in den Kulturen
verankert sind. Sie haben soziale Notwendigkeit. Weiters fallen darunter
Unternehmensfeiern, das Überreichen von Präsenten bei langjähriger
Firmenangehörigkeit (Jubiläen), Geschäftsessen, Begrüßungszeremonien,
Betriebsausflüge, Meetings, etc. Es geht um die Förderung des Wir- Gefühls,
der Mitarbeiter entwickelt sich zum Insider und das Gemeinschaftsgefühl wird
verstärkt (vgl. Barmeyer, 2000, S. 27), (vgl. Hofstede, 2006, S.8).

Helden
Die vierte Schicht stellt die Helden dar. Sie spiegeln die Charakteristika wider,
die innerhalb dieser Kultur von Bedeutung sind. Unternehmen haben oft ihre
Unternehmenshelden. Steve Jobs ist zum Beispiel der Held des Unternehmens
Apple und Bill Gates des Unternehmens Microsoft. Oft ist der Firmengründer
aufgrund seines Charismas auch Held des Unternehmens. Der Held kann eine
lebendig, tot, real oder imaginär sein.

Symbole
Die äußerste Schicht der Kultur ist für einen Außenstehenden sofort sichtbar,
sie ist durch die Symbole erkennbar. Symbole einer Kultur können Kunst,
Architektur, Sprache und Nahrungsmittel sein. Symbole eines Unternehmens
können sichtbare Elemente wie das Corporate Design, Firmenlogo,
Büroeinrichtung, Uniformen, Dienstwägen oder Inserate sein. Symbole können
schnell geändert werden. Alte Symbole werden von neuen Symbolen abgelöst,
um einen Fortschritt zu symbolisieren.
„Im Inneren der Zwiebel befinden sich die tiefgehendsten Verinnerlichungen von
Kultur, an der Oberfläche finden wir die sichtbaren Kulturäußerungen. Die
Metapher der Zwiebel zeigt, wie die inneren Teile einer Kultur erst dann erkennbar
werden, wenn die äußeren Ringe der Kulturzwiebel abgeschält werden. Sogar die
Seite 44
Erfahrung, dass beim Schalen einer Zwiebel die Augen gereizt werden und tränen,
lässt sich auf die Begegnung mit einer fremden Kultur übertragen: Eine
Konfrontation mit den „harten Teilen" einer fremden Kultur, die aus ihren
Grundannahmen besteht, ist oft ebenso reizbar: Man wird, mit seinen eigenen
Selbstverständlichkeiten konfrontiert. Die Analyse einer Kultur gilt sowohl für
Länderkulturen. für Organisations- oder Unternehmenskulturen, als auch für
Subkulturen, wie z.B. eine Jugendkultur.“ (Blom & Meier, 2002, S. 40)
3.6.3. Perceptas- und Conceptasebenen
Eine andere Gliederung ist jene der Unterscheidung zwischen den Ebenen der
Concepta und der Percepta-Ebene. Kultur kann man auf zwei Ebenen betrachten:
Die erste Ebene ist unsichtbar und wird als selbstverständlich gesehen und die
zweite Ebene ist wahrnehmbar. Wiederum kann dann zwischen einer immateriellen
und unsichtbaren (Concepta) und einer materiellen und sichtbaren Ebene
(Percepta) unterschieden werden (vgl. Kutschker M.; Schmid, 2004, S. 666ff.):
Concepta: ist historisch entstanden; dazu zählen: Grundannahmen, Werte, Normen,
Einstellungen und Überzeugungen, die kollektiv geteilt werden und sich nur wenig
verändern. Percepta: ist jene Erscheinungsform, in denen sich die Concepta
ausdrückt und die empirisch wahrnehmbar, beobachtbar und fassbar werden. Dazu
zählen Artefakte und Verhaltensweisen, Praktiken, die anhand von Symbolen mit
eigener Sprache, Riten, Baustilen, Kleidung sichtbar gemacht werden.
3.6.3.1. Conceptas Ebene
Die Concepta-Ebene Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und
Überzeugungen. Auf diese Elemente soll nun näher eingegangen, wobei Hofstede
(1998 in: Kutschker M.; Schmid, 2004, S.680) anmerkt, dass es in der Literatur
keine Übereinstimmung bezüglich dieser Elemente gibt. Im Rahmen der
Unternehmenskultur spricht man hier von Gemeinsamkeiten innerhalb des
Unternehmens - Werte, Normen, Denkweisen und Verhalten prägen und
beeinflussen Entscheidungen, Handlungen und Aktivitäten der Mitarbeiter eines
Unternehmens (vgl. Herbst, 1998, S. 23). Der Firmengründer prägt Werte und
Seite 45
Normen. Wenn sie sich bewähren, werden als selbstverständlich angesehen und in
weiterer Folge auch an neue Mitarbeiter weitergegeben. Das Unternehmen kann
sich auf Werte, Normen etc. stützen. Jedes Unternehmen hat seine eigene
Entwicklung und Geschichte und wird so einzigartig (vgl. Herbst, 1998, S. 24).
Grundannahmen
Sie sind allgemeine Orientierungen und Annahmen über Weltbilder, Menschen
oder Gesellschaftsbilder. In der Literatur werden sie auch basale Annahmen
genannt. Grundannahmen sind nicht sichtbar und selbstverständlich. Sie können
nur langsam und geringfügig geändert werden. Grundannahmen drücken sich
unterschiedlich bei den Unternehmensmitgliedern aus, obwohl sie im selben
Unternehmen beschäftigt sind - allerdings werden sie anders beeinflusst, weil sie
in anderen Abteilungen oder an anderen Standorten arbeiten (vgl. Schwarz, 1989,
S. 91).
Werte
Sie beeinflussen die Auswahl von Zielen und Handlungsalternativen, die nach
einer Rangordnung gereiht werden (vgl. Kutschker M.; Schmid, 2004, S. 681).
Werte werden in existenziell (richtig oder falsch), bewertend (gut oder schlecht)
oder beurteilend (wünschenswert oder ablehnend) eingeteilt (vgl.Hentze J.;
Lindert, 1992, S. 43). Weiters sind sie verhaltensbestimmend für Präferenzen,
können als Orientierungshilfe für Ziele dienen und haben eine
„Anleitungsfunktion“. Werte sind von Normen getrennt zu behandeln, weil sie in
unterschiedlicher Weise das Verhalten der Unternehmensmitglieder beeinflussen
(vgl. Schwarz, 1989, S. 77).
Normen
Sie geben Regeln für das Handeln von Menschen bzw. sozialen Gruppen vor. Sie
geben standardisierte Verhaltensmuster und –regeln vorgeben. Man kennt sie aus
Gesetzen, Vorschriften, Ge- und Verboten, die für bestimmte Situationen
bestimmte Verhaltensweisen maßgebend sind, die auch mit Sanktionen verbunden
sein können. Man findet sie in Unternehmen meist als implizit vor, d. h. es handelt
sich sowohl um geschriebene als auch ungeschriebene Handlungsregeln. Während
Werte statisch sind, gelten Normen als dynamisch (vgl. Kutschker M.; Schmid,
2004, S. 681).
Seite 46
Einstellungen
Individuen können in bestimmten Situationen, Handlungen gegenüber anderen
(Personen) zustimmend oder ablehnend, positiv oder negativ geneigt sein (vgl.
Beerman L.; Stengel, 1996, S. 10). Bei den Einstellungen spielen Emotionen auch
eine Rolle, die in konkreten Situationen oder bei der Interaktion mit bestimmten
Personen entstehen (vgl. Kutschker M.; Schmid, 2004, S. 681).
Überzeugungen
Sie sind Auffassungen, die sich nicht begründen lassen. Sie sind auch nicht
nachprüfbar. Möglicherweise sind es Wissen und Fähigkeiten, die sich in der
Vergangenheit bewährt haben werden (vgl. Kutschker M.; Schmid, 2004, S. 681).
3.6.3.2. Percepta-Ebene
Zu diesen Elementen zählen Artefakte und Verhaltensweisen, die sich in den
Elementen der Concepta-Ebene ausdrücken. Schmid ( vgl. Schmid, 1996 in:
Kutschker/Schmid, 2004, S. 682; vgl. Schwarz, 1989, S. 108) erläutert die
Percepta- Elemente wie folgt: Sie setzen sich aus Symbole zusammen, die in
materielle, interaktionale und sprachliche Symbole differenziert werden können.
Als materielle Symbole, Schwarz (1989, S. 107) nennt sie „Stilsymbole“, werden
die Architektur des Unternehmens (außen und innen), Ausstattung des
Arbeitsplatzes, Erscheinungsbild der MitarbeiterInnen (z.B. das Tragen von
Namenschildern) oder Logos aber auch Freizeiteinrichtungen genannt. Als
interaktionale Symbole werden Bräuche, Riten, Traditionen, etc., aber auch Spiele
und Tabus bezeichnet. Sprachliche Symbole beinhalten Wortwahl, Jargons,
Slogans, aber auch Geschichten oder Anekdoten, die einen Eindruck über die
Unternehmenskultur geben können. Nur Unternehmensmitglieder bzw. Zugehörige
einer Gruppe können diese Symbole richtig verstehen (vgl. Schwarz, 1989, S.
107). Kutschker/Schmid (2004, S. 681) unterscheiden überdies in Verhalten im
engeren Sinne, das Führungs-, Motivations-, Kontrollverhalten beinhaltet, und in
Verhalten im weiteren Sinne das Strukturen, Strategien, Prozesse umfasst.
Seite 47
3.6.44. Das Eisbberg-Modell
Diesses Modell (Königswieser & Exnner, 2000, S.
S 77) zeigtt auf klare Art die
Fakt oren von Unternehme
U
enskultur:
Abbildunng XV: Das Eisberg-Modell (gestaltet nach
h Königswieseer & Exner, 20000, S. 77)
Etwaa neunzig Prozent
P
derr Masse einnes Eisberges befinden
n sich unterr der
Was seroberfläcche. Ein Um
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M
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verdeeutlicht werrden, dass jenen
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Unteernehmenskkultur übertragen läss t: Es soll damit
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und sie gleichzeitig nur scchwer zu errkennen sin
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Verhalten und
u die Ausseinanderseetzung mit
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n und nochh tiefer und
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Das Eisberg
g-Modell diifferenziertt zwischen
Regeeln, Normeen und Verh
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hrerseits du
urch Wertbiilder, Wertte
und H
Haltungen geprägt sin
nd. Die Verränderung von Werten wird für möglich
gehaalten, allerddings kann sie nur lanngfristig durch die Arb
beit auf alleen drei Ebeenen
erfollgen. Unterrhalb der Oberfläche
O
bbefinden siich die teilss unsichtbaaren und teiils
unbeewussten Ebenen der Werte,
W
Norrmen und Standards
S
und
u der Bassisannahmeen
Seiite 48
über Wirklichkeit, Zeit, die Umwelt und das Menschenbild (vgl. Königswieser &
Exner, 2000, S. 77).
Seite 49
4. INTERVIEWS
Zur empirischen Untersuchung wurden 9 Interviews geführt. Das erste in
Österreich, bei einem Unternehmen, das seit vielen Jahren hier Anlagen für
brasilianische Kunden projektiert, baut und in in Brasilien aufbaut. Die weiteren
Interviews wurden in São Paulo und Belo Horizonte geführt. São Paulo ist das
wirtschaftliche Zentrum Brasiliens. Belo Horizonte löste 1897 Ouro Preto als
Hauptstadt von Minas Gerais, dem Bundesland mit großem Vorkommen an
Bodenschätzen ab. Diese Stadt ist sehr modern und entwickelt sich stetig zu einem
weiteren Wirtschaftszentrum Brasiliens. Die Auswahl der Firmen bzw. der
Interviewpartner soll einen Querschnitt über in Brasilien ansässige deutsche und
österreichische Unternehmen geben. Es finden sich Großkonzerne, Mittelbetriebe,
Start-Up Unternehmen aus der Finanzdienstleistung sowie ein Unternehmer, der
ein in Österreich funktionierendes Konzept einer Mikro Brauerei erfolgreich
umgesetzt hat. Dazu konnten zwei nicht ausschließlich gewinnorientierte
Organisationen für Interviews gewonnen werden. Das Österreichische
Außenwirtschaftscenter (betreut 200 österreichische Unternehmen in Brasilien)
und die Deutsche Handelskammer, mit über 1.200 Mitgliedern. Bezüglich der
Funktion sind Geschäftsführer, mittleres Management und Personalverantwortliche
ausgewählt worden. Es wäre für die Untersuchung auch von besonderem Interesse
gewesen, die Wahrnehmung einfacher Arbeiter und Angestellter zu beleuchten.
Ein auswertbares Interview hätte in diesem Fall nur mithilfe eines Dolmetschers
stattfinden können, da in diesem Mitarbeitersegment keine Interviewpartner zu
finden waren, die über ausreichende Deutschkenntnisse verfügen. Die Umsetzung
mit Dolmetscher hätte den Rahmen, des aufgrund der notwendigen Reise nach
Brasilien nicht einfachen Unterfangens, gesprengt und daher wurde darauf
verzichtet.
4.1. INTERVIEW 1
4.1.1. Interview Partner 1
Das erste Interview hat in der Steiermark stattgefunden. Der Interviewpartner ist
Techniker in einem Logistik Unternehmen. Er war 2010 dreimal für mehrere
Seite 50
Wochen in Brasilien, da seine Firma eine Anlage für einen zweistelligen
Millionenbetrag (in Euro) gebaut hatte und diese aufgestellt werden musste.
4.1.2. Ablauf-Inhalt Interview 1
Der Befragte schildert einen Geschäftsvorfall in dem ein brasilianischer Kunde in
Österreich um sehr viel Geld eine Maschine bestellt. Das Unternehmen in dem der
Befragte arbeitet, liefert die Maschine vereinbarungsgemäß. Bis zu diesem
Zeitpunkt hat die Geschäftsabwicklung glatt funktioniert. Die Maschine, in Größe
einer Lagerhalle wurde aber bis heute nicht aufgestellt. Der brasilianische Kunde
hat während der Lieferzeit neue Ideen bekommen [s. Interview Zeile 81] und diese
nach Lieferung mitgeteilt. Hier sieht der Befragte ein typisches Merkmal in der
brasilianischen Herangehensweise an Projekte: Pläne werden regelmäßig
umgeworfen. Und das auch in Dimensionen, die der Größe des Landes
entsprechen, also Zusammenlegung von Straßen bzw. Übersiedelungen in andere
Bundesstaaten. In weitere Folge beschreibt er ein weiteres Merkmal brasilianischer
Geschäftskultur: das andere Verständnis von Termintreue [s. Interview Zeile 94].
Der Befragte musste für eine Besprechung von Österreich nach São Paulo fliegen
und von dort circa 4 Stunden mit dem Auto nach Bauru fahren, um dort zu hören,
dass der Kunde eigentlich keine Zeit hat. Der Befragte betont, dass Geld nie eine
Rolle gespielt hat. Er analysiert in der Folge sehr genau die unterschiedliche
Einstellung zu Zeitmanagement: Wenn man in Europa ein paar Minten zu spät
kommt entschuldigt man sich - Besprechungen dauern den anberaumten Zeitraum.
Er erzählt eine Episode, wo er 30 Minuten zu spät gekommen ist und niemand
davon Notiz genommen hat, weil der Gesprächspartner auch nicht da war. Dann
kommt ein weiteres Detail brasilianischer Kultur zutage: Körperkontakt zur
Begrüßung und Austausch persönlicher Details z.B. über die Familie [s. Interview
Zeile 163]. Er nennt dieses Thema in Mitteleuropa Tabuthema. Privat und Beruf
wird getrennt, in Brasilien sieht er den Austausch privater Informationen als
wichtige vertrauensbildende Maßnahme [s. Interview Zeile 165], um in der Folge
über Geld und technische Details sprechen zu können. Er berichtet dann wieder
von jenem Treffen, zudem er um 30 Minuten zu spät gekommen ist [s. Interview
Zeile 176] und das dann erst nach weiteren 30 Minten, nach Eintreffen des
Seite 51
Geschäftspartners beginnen konnte. Die Besprechung war für 3 Stunden, von 14.00
Uhr bis 17.00 anberaumt, weil der brasilianische Geschäftspartner, dann weg
wollte. Tatsächlich hat die Besprechung um 15.00 Uhr begonnen. Sie dauerte bis
21.00 Uhr, für meinen Gesprächsparten in Mitteleuropa ein Ding der
Unmöglichkeit [s. Interview Zeile 178]. Im Gesprächsverlauf wird der weitere
Verlauf des Projektes geschildert. Dass der brasilianische Kunde zwei
Erweiterungen für die Maschine bestellt hat, dass alles bezahlt wurde und die
Maschine noch immer in Containern auf den Aufbau wartet. Auf die Frage, ob in
diesem Projekt ein Konflikt wahrgenommen wurde, sei es von brasilianischer oder
von österreichischer Seite, antwortet der Techniker, es sei eher als Kuriosum
angesehen worden. Aus österreichischer Seite gilt der Grundsatz ´Wer zahlt
bestimmt´. Er stellt die Hypothese auf, dass aus brasilianischer Sicht alles als
normal betrachtet wurde. Innerhalb des Projektverlaufs konnte der
Gesprächspartner keine nationale Parteienbildung wahrnehmen [s. Interview Zeile
585], die Beteiligten hatten akademische Ausbildung. Beide Geschäftspartner sind
mit dem Ergebnis im Großen und Ganzen zufrieden, es ist laut Interpretation
sowohl deutsches Durchhaltevermögen als auch brasilianische Flexibilität zu
beiden Teilen für den erfolgreichen Abschluss verantwortlich. Er formuliert die
Möglichkeit eines Konfliktes erst in den hypothetischen Zeitpunkt, an dem sich der
brasilianische Geschäftspartner geweigert hätte, zu zahlen. Das Unternehmen des
Gesprächspartners hat keine Berater [s. Interview Zeile 682] zur Vereinfachung
der Geschäftsabwicklung hinzugezogen und arbeitet auch nicht mit systemischen
Beratern zusammen. Gegen Ende des Gesprächs erwähnt der Interviewte zwei
bemerkenswerte Elemente, die er in Europa als geschäftsunüblich bezeichnet.
Erstens das Fehlen von Mitbewerbern [s. Interview Zeile 672]. Dass aufgrund der
passenden Vertrauensebene der brasilianische Kunde dem Lieferanten zugetraut
hat, dass Projekt zu realisieren. Obwohl der Vertrauensbeweis nicht geliefert
wurde, herrscht noch immer bestes Einvernehmen. Zweitens, dass es keinerlei
Infragestellung des Effizienz seitens des Kunden gegeben hat [s. Interview Zeile
723]. Er meint, in Europa würde diesen Projektverlauf kaum ein Kunde schlucken
und den Lieferanten drängen, eine Lösung zu finden.
Seite 52
4.2. INTERVIEW 2 | AUSSENWIRTSCHAFTSCENTER DER
ÖSTERREICHISCHEN WIRTSCHAFTSKAMMER IN SÃO PAULO
4.2.1. Interview Partner 2
Das zweite Interview hat im Außenwirtschaftscenter der Österreichischen
Wirtschaftskammer stattgefunden. Interviewpartner war der Assistent des
österreichischen Wirtschaftsdelegierten in São Paulo. Man betreut dort rund 200
österreichische Unternehmen und ist Anlaufstelle für Fragen zur
Geschäftsentwicklung in Brasilien.
4.2.2. Ablauf-Inhalt Interview 2
Zu Anfang des Interviews definiert der Interviewpartner einzelne Mitarbeiter
verschiedener Unternehmen als in einigen Dingen sehr brasilianisch [s. Interview
Zeile 6] und verwendet daraufhin den Begriff Mañana-Mentalität [s. Interview
Zeile 11]. Diese Mentalität sieht so aus: Wenn von einem Brasilianer etwas
verlangt wird oder der Brasilianer um etwas gebeten wird, so lautet die Antwort in
der Regel, Ja, mache ich. Nie konnte er hören, Nein, das mache ich nicht. In der
Realität wird es aber nicht erledigt. Wenn nach dem Stand der Erledigung der
Sache gefragt wurde, ist meist zur Antwort gekommen, es sei fast fertig. Der
Interviewpartner stellt dazu die Hypothese auf, dass die eigene Bewertung der
Wichtigkeit der Angelegenheit eine große Rolle spielt. Wenn die Angelegenheit als
weniger wichtig bewertet wird, dann wird sie verschleppt, verschleppt,
verschleppt. Für diese Mentalität sieht der Interviewpartner den geschichtlichen
Hintergrund des Landes verantwortlich [s. Interview Zeile 32]. Ein Teil der
arbeitenden Bevölkerung arbeitete als Sklaven. Da Sklaven gezwungen waren
unentgeltlich zu arbeiten, war die Arbeitsmoral nicht sehr hoch und die
Arbeitskräfte kaum motiviert, ein Hineintigern gab es selten. Geld war kein
Motivator, vereinzelt war als Motivation die Hingabe für den Patron zu finden.
Grundsätzlich war durch das System der Sklaverei eine extreme Verpflichtung dem
Patron gegenüber zu finden und wenig Selbstmotivation. Mit der Abschaffung der
Sklaverei im Jahre 1888 mussten Millionen Menschen lernen, aus Selbstmotivation
zu arbeiten. Das ist ein Prozess, der viele Generation braucht, um jenes Niveau zu
Seite 53
erreichen, das in einer Kulturgruppe gelebt wird, in der es keine Sklaverei gab [s.
Interview Zeile 56]. Auf die Frage, ob der Interviewpartner diese MañanaMentalität eher im Außenverhältnis Brasilianer-Europäer oder im Innenverhältnis
Brasilianer-Brasilianer bemerken konnte, meint er, dass sie generell bei beiden
vorkommt [s. Interview Zeile 65]. Der Unterschied sei in der Kontrolle zu finden.
Mit einem direkten Vorgesetzten, der die Kontrolle über Arbeitsfortschritte behält
und über Weisungsbefugnisse verfügt, ist ein Verzögern weniger leicht möglich,
als mit einem gleichberechtigten Kollegen, der um Erledigung bittet. Je weiter die
Person entfernt ist, die um Erledigung bittet, also z.B. ein Kunde im Ausland,
desto leichter ist diese Verzögerungstaktik umzusetzen. Auf die Frage wie ein
Brasilianer, der Opfer dieser Verzögerung wird, damit umgeht, antwortet der
Interviewpartner, dass jener weitaus länger die Contenance bewahrt [s. Interview
Zeile 76]. Er führt das auf die Gewohnheit dieser Praktik zurück. Oft konnte er
bemerken, dass Verzögerung mit Verzögerung beantwortet wird, ein Spiegeln des
Verhaltens. Dazu kommt Isolation, der Erstverzögerers, aber so gut wie nie ein
offenes Wort. Wenn ein Ablauf auf Dauer nicht reibungslos funktioniert, lassen es
sich Brasilianer untereinander auch nicht gefallen, man schießt schon zurück, der
Interviewpartner meint wörtlich, aber lautloser. Im weiteren Interview differenziert
der Interviewpartner die Mentalität der Geschäftsabwicklung zwischen dem Süden
und dem Norden Brasiliens [s. Interview Zeile 120]. Im Süden, Gegenden um São
Paulo und Porto Alegre, wo die Wirtschaft stärker ausgeprägt ist, findet sich eher
ein europäisches Herangehen als im Norden des Landes. Für die MañanaMentalität gibt es auch eine zweite Erklärung. Während in Europa sehr viele
Strukturen in bewährter Form vorhanden sind, gibt es in Brasilien aufgrund
weitaus größerer Komplexität wesentlich mehr Hürden zu überspringen. Daher ist
man in Brasilien gewohnt, eine Hürde nach der anderen zu nehmen, um aufgrund
unvorhergesehener Vorkommnisse, nicht wieder zurück an den Start zu müssen.
Dabei wird der Fokus oft auf die schwierigste Aufgabe gelegt und weniger
schwierig erscheinende Angelegenheiten auf der Warteliste nach hinten gereiht.
Als Hürde bezeichnet der Interviewpartner jedoch nicht nur organisatorische
Nüsse, die es zu knacken gilt. In Brasilien ist für ein Weiterkommen oft
Voraussetzung, eine Person auf seine Seite zu bringen. Es geht dabei nicht darum,
Seite 54
jemand um den Finger zu wickeln. Vielmehr gilt es das brasilianische Gegenüber
zu überzeugen, dass man sein Freund ist, dass man ihn wirklich braucht und das es
Spaß mit ihm macht [s. Interview Zeile 149]. Für einen Österreicher ist das nicht
von essentieller Bedeutung, in Brasilien läuft ohne dieser Einstellung nichts. Der
Interviewpartner spannt hier einen Bogen, der vom Straßenverkehr über das
Einchecken ins ein Flugzeug bis zur Organisation eines Sonnenschirms am Strand
reicht. Aufbauen einer Freundschaft resultiert in prompter und preiswerter
Abwicklung, die wiederum mit einem Trinkgeld belohnt wird [s. Interview Zeile
156]. Wer es gewohnt ist, wie in der europäischen Kultur mit einem Email etwas in
Auftrag zu geben, wird in Brasilien oft enttäuscht auf Erledigung warten - der
Anruf mit einem persönlichen Gespräch bewirkt wesentlich mehr. Den Aufbau
einer persönliche Beziehung hält der Interviewpartner für die Basis jeder
Verhandlung und sieht hier Unterscheide in der Dauer des Icebreakers (= Klärung
der persönlichen Befindlichkeit vor dem eigentlichen Thema). Im Nordosten
Brasiliens kann es bis eineinhalb Stunden dauern, im Gebiet um Rio de Janeiro 20
Minuten und in São Paulo 4-5 Phrasen [s. Interview Zeile 167]. Oft hat er bemerkt,
dass Europäer in Verhandlungen gehen und nicht verstehen, warum in der ersten
Stunde nichts zum Thema besprochen wird. Brasilianer sprechen über die Familie,
das Wochenende oder Freunde – es geht darum sich kennenzulernen und ein
Gefühl zu bekommen, was das Gegenüber eigentlich will. Diese Art der
Vertrauensbildung ist Basis des weiteren Gesprächs [s. Interview Zeile 179]. Auf
die Frage, wo er die Gründe für die ausgeprägte Kommunikation über Persönliches
sieht, antwortet der Interviewpartner mit einer von ihm sogenannten
Grubentheorie. Brasilien nennt er ein sehr vielfältiges Land mit einer
unvergleichbaren territorialen Größe und sehr vielen unterschiedlichen Kulturen
und Rassen. Seiner Meinung nach hat der Staat in den Ländern Europas immer
eine wesentliche größere Rolle gespielt und die Bürger wurden für staatliche
Motive instrumentalisiert [s. Interview Zeile 191]. Sein Fokus liegt bei dieser
Interpretation auf dem zwanzigsten Jahrhundert, in dem Extremismen linker bzw.
rechter Natur eine wichtige Rolle gespielt haben. In Brasilien hingegen wurden die
Menschen in keine links-rechts Schemata gepresst, der Organisierungsgrad war
wesentlich geringer [s. Interview Zeile 196]. Die Menschen wurden wesentlich
Seite 55
weniger kontrolliert als in Europa. Daraus resultierte, dass die Persönlichkeit des
Einzelnen viel mehr wert war. In Europa funktionierten die Menschen auch ohne
Wertschätzung ihrer Person [s. Interview Zeile 203]. Nach dieser Erklärung nimmt
zu einer Frage Stellung, die zurück zu der von ihm erwähnten Mañana-Mentalität
führt. Nämlich ob es sein kann, dass ein Europäer mit einer Art Vorurteil vom
Brasilianer das Verschleppen eines Projektes erwartet. Der Interviewpartner ist der
Ansicht, dass es in diesem Fall durchaus zu einer Feedbackschleife, einem Loop
kommen kann. Und zwar aus dem Grund, dass viele Menschen in Europa Brasilien
als Dritte Welt Land sehen, obwohl Brasilien seiner Ansicht nach Erste, Zweite
und Dritte Welt vereint. São Paulo sei moderner als Europa und je mehr man gegen
Norden kommt, so kommt man in Richtung Dritte Welt, in der durchaus noch
vereinzelt Analphabetismus zu finden ist. Europäer und Amerikaner kennen
Brasilien aus vielen Geschichten der Vergangenheit, bringen diese Position im
Kontakt mit Brasilianern zum Ausdruck und bestärken so den Brasilianer diese
Position einzunehmen [s. Interview Zeile 225]. Im Hinblick auf Frage der
Geschwindigkeit von Abläufen wird der Stereotyp, in Dritte Welt Ländern dauert
alles viel länger, angeführt. So fühle sich der Brasilianer kritisiert und denkt sich,
er löst lieber seine eigenen Probleme, als die des europäischen Auftraggebers, und
so sind diese nur mehr in zweiter Linie wichtig. Der Interviewpartner führt in
diesem Zusammenhang weitere Vorurteile an wie: alle Brasilianer können Samba
tanzen, Männer spielen Fußball und seien Machos, Frauen seien locker [s.
Interview Zeile 244]. Wobei diese Vorurteilsbildung zumeist durch den Kontakt
mit in Europa ausgewanderten Brasilianern entsteht [s. Interview Zeile 249].
Gleichzeitig ist dieser Trend bereits einem Wandel unterworfen, da aufgrund der
sich stetig verbessernden Wirtschaftslage Brasiliens, Europäer dorthin emigrieren.
Dort treffen sie auf sehr gut ausgebildete Geschäftsleute in den Städten São Paulo
oder Porto Alegre, und das bisherige Bild des Brasilianers ändert sich. Ein weiters
typisches Vorurteil, dass der Interviewpartner nennt, ist Faulheit der
Tropenbewohner, weil das Wetter immer schwül ist. Dieses Vorurteil entspricht
nicht seiner Wahrnehmung in Brasilien. Vielmehr hat er wahrgenommen, dass die
Menschen meist zeitiger als in Südeuropa aufstehen, gegen fünf oder sechs Uhr
früh [s. Interview Zeile 288], außer einigen Studenten kennt er kaum jemand, der
Seite 56
nach sieben Uhr aufsteht. Zum Thema Pünktlichkeit gibt es seiner Meinung nach
unterschiedliche Einstellung im Nord-Süd Gefälle des Landes [s. Interview Zeile
297]. Der Nordosten hat ein sehr lockeres Zeitgefühl, aus einem morgen kann auch
ein übermorgen werden, in der Gegend um Rio wird Pünktlichkeit etwas genauer,
aber auch noch nicht sehr exakt gesehen. Anders, meint er, ist es in São Paulo.
Doch in dieser Stadt sind viele Verspätungen auf den Verkehr zurückzuführen, der
aufgrund seiner Dimension und Unberechenbarkeit für viele Verzögerungen die
Verantwortung trägt [s. Interview Zeile 300]. Beim Stichwort Genauigkeit meint
der Interviewpartner, dass Brasilianer nicht für Genauigkeit berühmt sind,
trotzdem hält er ihre Arbeit für im allgemeinen nicht für ungenau. Es sei von der
Schulbildung anhängig, wie genau eine Arbeit ausgeführt werde. Das
Pflichtbewusstsein des Brasilianers sei aufgrund der bereits erwähnten verstärkten
Individualität des Brasilianers weniger stark ausgeprägt. Am Beispiel
Straßenverkehr sei wahrzunehmen, wie leichte Übertretungen ständig an der
Tagesordnung sind und nur durch rigorose Kontrollen und Strafen die Ordnung
durchgesetzt werden kann [s. Interview Zeile 326]. Im Hinblick auf
interkulturellen Wirtschaftsaustausch wurde im Interview als nächstes Thema das
Zusammenhalten der Brasilianer untereinander im Vergleich mit dem
Zusammenhalten der Österreicher untereinander hinterfragt. Brasilianer sind ein
vielfältiges Volk, Japaner, Afrikaner, Europäer und andere Südamerikaner. Sie
treffen sich in ihren Werten [s. Interview Zeile 350]. Dazu gehören Musik und
Kultur – das Treffen in gemeinsamer Kultur scheint beim Österreicher weniger
stark ausgeprägt. Im Gespräch wird noch einmal auf ein Blick auf die sogenannte
Mañana-Mentalität geworfen und das Bildungsniveau jener Personen hinterfragt,
an die der Interviewpartner bei Erwähnung gedacht hat. Jene Personen hatten
akademische Abschlüsse, trotzdem wird das Vorhandensein letzter Reste der
Sklavenmentalität betont, dass in der Grundmotivation einer Handlung das
Zufriedenstellen des Patron bedeutet [s. Interview Zeile 375]. Mit der nächsten
Frage soll erforscht werden, welche Mentalität sich im Konfliktfall durchgesetzt
hat, die brasilianische oder die europäische? Der Interviewpartner meint, dass sich
aufgrund der Tatsache, dass sich hier um eine österreichische Organisation
handelt, auch die europäische Mentalität durchgesetzt hat [s. Interview Zeile 394].
Seite 57
Der Interviewpartner kennt aus dem Praxisalltag einige Firmen, die zur
Konfliktlösung Berater hinzugezogen haben. In seiner Organisation, dem
österreichischen Außenwirtschaftscenter, ist es nicht üblich mit Beratern
zusammenzuarbeiten. Gründe dafür sind die Größe des Büros und dass es keine so
gravierenden Konflikte gegeben hat, die externe Beratung benötigt hätten [s.
Interview Zeile 426]. Allerdings betont er, dass mittlerweile 200 österreichische
Firmen in Brasilien Fuß gefasst haben und sieht eine große Chance für
Beratungstätigkeit, insbesondere bei Firmen, die neu nach Brasilien gehen [s.
Interview Zeile 436]. Der Interviewpartner hält es für einen Vorteil, eine
Sensibilisierung für das Land zu entwickeln. Er hält auch eine systemische
Beratung der Konfliktlösung für sinnvoll, da er findet, dass es zu spät ist, einen
Berater in eine Firma zu senden, wenn es kracht (die Symptome zu kurieren). Er
sieht Beratung als wertvolle Vorbereitung für österreichische Unternehmen, die
nach Brasilien gehen wollen, weil die Mechanismen unterschiedlich sind [s.
Interview Zeile 456]. In diesem Zusammenhang nennt der Interviewpartner das
Thema Hygiene. Hier haben Brasilianer seiner Meinung nach ein Vorurteil
gegenüber Europäern. Europäer duschen sich zu selten, ziehen oft dasselbe
Gewand hintereinander an und wechseln Hemden nur zweimal die Woche [s.
Interview Zeile 467]. Wobei betont wird, dass dieses Thema auch in Richtung
Mobbing gehen kann.
4.3. INTERVIEW 3
4.3.1. Interview Partner 3
Das dritte Interview wurde in einem deutschen Bankhaus, das in Deutschland auf
140 Jahre Tradition zurückblicken kann, in São Paulo geführt. Der
Interviewpartner ist personalverantwortlich und beherrscht aufgrund seines
Geburtslandes Portugiesisch, dazu Englisch, die gewählte Sprache des Interviews
ist Englisch. Die folgenden Inhalte sind daher übersetzt.
Seite 58
4.3.2. Ablauf-Inhalt Interview 3
Die Eingangsfrage soll den Interviewpartner zur Schilderung eines für ihn
typischen Ereignisses veranlassen, welches er durch kulturbedingte Unterschiede
ausgelöst sieht. Der Interviewpartner erinnert sich an eine konkrete Situation, in
der ein Anruf eines Brasilianers vereinbart war, dieser nicht anrief und man
innerhalb der deutschen Belegschaft verärgert war. Darauf beschreibt der
Interviewpartner die Art der Kommunikation. Deutsche bringen die Dinge
schneller auf den Punkt, wogegen Brasilianer mehr über andere, persönliche Dinge
sprechen [s. Interview Zeile 26], bevor das eigentliche Thema abgehandelt wird.
Weiters wird die Verwendung der Sprache thematisiert, es ist weder Deutsch noch
Portugiesisch, auf das man sich in der Organisation des Interviewpartners einigt –
Englisch ist gemeinsame Basis. Der Interviewpartner sieht Pünktlichkeit als ein
von der jeweiligen Person abhängiges Thema [s. Interview Zeile 93] und nicht im
Zusammenhang mit einem kulturellen Hintergrund. Stereotypen sind hier hier nur
bedingt verantwortlich, er nennt die entstehenden Situationen Überraschungen,
aber nicht Konflikte [s. Interview Zeile 106]. Innerhalb der Organisation des
Interviewpartners ist im Konfliktfall keine nationale Parteienbildung zu bemerken
[s. Interview Zeile 116]. Nationalität kommt als Auslöser eines Konfliktes nicht
vor, am ehesten ist die unterschiedliche Sprache, die zu Missverständnissen führt
[s. Interview Zeile 134]. Hier führt die Interviewpartner auf der einen Seite
mangelnde Geduld und auf der Anderen die Härte des lateinamerikanischen
Akzents an [s. Interview Zeile 140]. Das Interview beleuchtet historische
Hintergründe des Landes und es wird versucht, eine Verbindung zur Frage der
Pünktlichkeit herzustellen. Der Interviewpartner bejaht die Möglichkeit
historischer Wurzeln des Landes, betont jedoch, dass Brasilien eine portugiesische
Kolonie war und daher viel portugiesisches Kulturgut in Brasilien verwurzelt ist [s.
Interview Zeile 154]. Auf die Frage nach dem Zusammenhang zwischen
Ausbildungsgrad und Pünktlichkeit antwortet der Interviewpartner, dass es eher zu
beachten gilt, wie das Thema Pünktlichkeit in der jeweiligen Schule gehandhabt
wird [s. Interview Zeile 176]. In der Schule seines Sohnes sei dieses Thema sehr
wichtig, daher sei sein Sohn ein sehr pünktlicher Mensch. Auf die Frage, welche
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Kultur sich in der Organisation durchsetzt, meint der Interviewpartner, es sei eine
schwierige Frage, die Antwort sei doch einfach. Es kommt darauf an, wer das
Sagen hat, wer der Boss ist [s. Interview Zeile 197]. In der Organisation des
Kunden wird im Konfliktfällen zuerst versucht, den Konflikt mit eigenen Mitteln
zu lösen [s. Interview Zeile 288]. Sollte das nicht möglich sein, wird ein externer
Berater hinzugezogen, der eher mit den Methoden der Fachberatung arbeitet und
nicht aus Deutschland kommt.
4.4. INTERVIEW 4 | WORLDONE
4.4.1. Interview Partner 4
Der Interviewpartner ist Geschäftsführer eines deutschen Start-Up Unternehmens
aus der Finanzdienstleitungsbranche, welches im Jahr 2010 in São Paulo gegründet
wurde. Die Geschäftsführung besteht aus 2 Österreichern und einem Deutschen,
sämtliche Vertriebsmitarbeiter und Analysten sind Brasilianer. Wie sich aus dem
Interview 1 ergeben hat, ist langfristiges Planen und Einhalten dieser Planung ein
Thema, das in Brasilien einen anderen Stellenwert besitzt als Europa und von
Brasilianern gern mit Flexibilität kompensiert wird. Das hier betrachtete
Unternehmen hat als Finanzdienstleister, der auch Kranken- und
Lebensversicherungen im Angebot hat, jetzt genau dieses Thema zu seinem
Verkaufsargument gemacht.
4.4.2. Ablauf-Inhalt Interview 4
Zu Beginn des Interviews schildert der Interviewpartner, die Notwendigkeit,
Brasilianer für ein Denken an die Zukunft zu sensibilisieren, um erfolgreich
verkaufen zu können [s. Interview Zeile 7]. In diesem Zusammenhang nennt er die
Inflation der Jahre 1986 bis 1990. Während dieser Zeit wurde gelernt, möglichst
schnell Geld auszugeben, da es am nächsten Tag vielleicht wesentlich weniger
wert sein konnte [s. Interview Zeile 20]. Persönliche Planung hat seiner Ansicht
nach auch deshalb einen geringeren Stellenwert, da die Absicherung innerhalb
eines Familienverbundes wesentlich stärker ausgeprägt ist als in Europa und daher
die Einzelvorsorge weniger Notwendigkeit hat [s. Interview Zeile 39]. Neben den
Seite 60
beiden erwähnten Themen findet der Interviewpartner noch eine weitere Erklärung
für ein schwächer ausgeprägt erscheinendes Planen der Brasilianer: Religiosität
und daraus resultierend Dankbarkeit für jeden geschenkten Tag. Diese Dankbarkeit
wird gemeinsam gefeiert und zelebriert, man lebt wesentlich stärker im Moment [s.
Interview Zeile 108]. Im Umgang mit Geld und Statussymbolen sieht der
Interviewpartner den Unterschied, dass materielle Symbole in Brasilien einen
geringeren Stellenwert haben. Es ist wichtiger, sich erlauben zu können zu leben
und zum Beispiel seine Freunde und Familie ausgiebig einladen zu können. Erfolg
definiert sich weniger über eine goldene Rolex am Handgelenk, mehr über eine
kleine Hütte am Strand, wo sich alle treffen können [s. Interview Zeile 125]. Es ist
Persönliches, das den Status definiert. Daher sieht der Interviewpartner auch die
zwischenmenschliche Bindung in Brasilien wichtiger als in Europa an und findet
hier den Bogen zur Geschäftsanbahnung, die hier auf die Sicherung des gesamten
Familienverbundes abzielt. Er sieht als Lösungsweg die Anpassung seiner,
deutschen Kultur an die brasilianische Kultur [s. Interview Zeile 170]. Auf die
Frage, ob es in der Zusammenarbeit der drei Geschäftsführer, die aus Österreich
bzw. Deutschland stammen, mit brasilianischen Mitarbeitern Überraschungen
gäbe, antwortet der Interviewpartner, Ja mit dem Thema Pünktlichkeit [s.
Interview Zeile 214]. Im Unternehmen wird darauf hoher Wert gelegt, da, wer
pünktlich ist, auch das Recht hat, dass pünktlich begonnen wird. In diesem
Unternehmen wurde eine einfache Lösung mit Pönalcharakter geschaffen: man hat
ein Sparschwein aufgestellt und wer zu spät bekommt muss einen Reais (Anm.
brasilianische Währung) einwerfen. Ein weiteres brasilianisches Merkmal sei
Stolz, fährt der Interviewpartner fort. Dies äußere sich im Alltag so, dass er als
Deutscher besondere Achtsamkeit auf hohe sachliche Argumentation legen muss
[s. Interview Zeile 233]. Als nächstes Thema wird Pflichtbewusstsein besprochen.
Hier sieht der Interviewpartner keinen Unterschied zu seiner Kultur, mit
Einschränkung auf das Bildungsniveau, das sich in Ansätzen direkt proportional
zum Pflichtbewusstsein verhält. Bei diesem Thema erwähnt der Interviewpartner,
dass er wahrnehmen konnte, wie Mitarbeiter mit höherer Ausbildung ihre
Unzufriedenheit geäußert haben, als sie mit Kollegen mit niedrigerer Ausbildung
zusammenarbeiten mussten [s. Interview Zeile 258]. In weiterer Folge beschreibt
Seite 61
der Interviewpartner die Organisation des Vertriebsapparates und die eingesetzten
Methoden der Selbstmotivation, die nach bekanntem, deutschem Muster
angewendet werden. Hier kommen seiner Meinung deutsche Tugenden, wie
Ausdauer, Selbstadministration und Strukturiertheit zum Einsatz [s. Interview
Zeile 381]. Auf der Seite der brasilianischen Tugenden sieht er die Emotionalität
des Brasilianers als besonders wertvoll an. Diese ermöglicht den Aufbau von
Kontakten, die von sehr hohem Vertrauen geprägt sind und dadurch zumeist in
langfristigen Beziehungen enden [s. Interview Zeile 420]. Im Unternehmen des
Interviewpartners wurde noch nie externe Beratung in Anspruch genommen. Für
den Fall, dass man einen Berater engagieren würde, denkt der Interviewpartner,
dass man sich für einen systemischen Berater entscheiden würde [s. Interview
Zeile 464]. Ob er in Brasilien einen systemischen Berater finden kann, ist ihm zur
Zeit nicht bekannt, weil er keine Nachforschungen gemacht hat [s. Interview Zeile
473].
4.5. INTERVIEW 5 | DEUTSCHE HANDELSKAMMER
4.5.1. Interview Partner 5
Dieses Interview findet in der Deutschen Handelskammer in São Paulo statt. Mit
beinahe 1.200 Mitgliedern aus Deutschland und Brasilien ist die Kammer eine
Organisation, in der sich beide Kulturen in unterschiedlichen Fragestellungen
treffen. Der Interviewpartner ist die Leiterin der Kommunikationsabteilung. Sie ist
in Brasilien geboren, sie beherrscht aufgrund deutscher Abstammung beide
Sprachen und kennt beide Kulturen sehr gut.
4.5.2. Ablauf-Inhalt Interview 5
Zu Beginn des Interviews findet der Interviewpartner keine konkrete
Konfliktsituation ein, die er beschreiben kann. Vielmehr sind es punktuelle
Situationen, einmal Unpünktlichkeit da, einmal wurde ein Termin nicht
eingehalten oder einmal wurde etwas vergessen. Es wurden immer alle
Missverständnisse diplomatisch mit einem guten Schluss gelöst. Der interkulturelle
Organisationsablauf wird als manchmal nicht ganz reibungslos beschrieben [s.
Seite 62
Interview Zeile 18]. Hier fällt dem Gesprächspartner ein Beispiel ein. Eine
Delegation deutscher Unternehmer kommt nach São Paulo und möchte sich mit der
Presse treffen. Ein derartiges Treffen in Deutschland zu arrangieren wird als
einfach beschrieben. Nach São Paulo kommen sehr viele Delegationen, daher muss
der Inhalt der Delegation von besondere Bedeutung sein, also zum Beispiel eine
Investition in ansehnlicher Höhe, um das Interesse der Presse zu wecken. Nun
passiere es leicht, dass man eine deutsche Delegation beleidigt, wenn man ihr sagt,
dass sie nicht so eine große Nachricht seien. Als Lösung, um derartige Situationen
der Enttäuschung zu vermeiden, versuchte man im Vorfeld deutsche Gäste auf die
Schwierigkeit medialer Präsenz vorzubereiten. Ein weiterer Unterschied in der
Pressearbeit ist das in Deutschland übliche Procedere, dass Journalisten den zu
veröffentlichenden Text mit den Interviewten abstimmen. In Brasilien ist das nicht
üblich. Im weiteren Gesprächsverlauf kommt man auf den organisatorischen
Ablauf in der Kammer zu sprechen. Manchmal gestaltet sich Zusammenarbeit in
Projektgruppen so, dass deutsche Projektleiter in einem für brasilianische
Mitarbeiter nicht leicht verständlichem Maße Beteiligung am Projekt verlangen [s.
Interview Zeile 234], obwohl die Mitarbeiter auch andere Aufgaben, abseits des
Projektes zu erledigen haben. In der brasilianischen Mentalität findet sich mehr
Geduld und Rücksichtnahme auf die Befindlichkeiten der Kollegen [s. Interview
Zeile 271]. Pünktlichkeit und Termintreue wird in Brasilien etwas lockerer
gesehen, Brasilianer arbeiten gern im Team. Der Interviewparten formuliert hier,
dass Deutsche sehr viel Verantwortung übernehmen und man sich auf Deutsche
verlassen kann. Auf die Frage, ob es eine Idee gäbe, wo die Wurzeln des
unterschiedlichen Verhaltens zu finden sind, meint der Interviewpartner, dass in
der Geschichte des Landes, besonders auch durch den portugiesischen Einfluss [s.
Interview Zeile 296], maßgeblich die Gründe für das unterschiedliche Herangehen
an Aufgaben zu finden seien. Der Interviewpartner berichtet weiter, dass er,
obwohl in Brasilien geboren, eigentlich aus einem deutschen Elternhaus stammt.
Die erste gelernte Sprache war Deutsch und die besuchte Schule war eine deutsche
Schule mit deutschen Lehrern, die sich durch besondere Strenge auszeichneten.
Trotzdem wurde zu Hause mit den Eltern portugiesisch gesprochen. Da die Mutter
des Interviewpartners bereits in Brasilien zu Schule ging, waren die brasilianischen
Seite 63
Wurzeln ausgeprägt. Durch diese Verbindung eines deutsch-brasilianischen
Elternhauses meint der Interviewpartner auch viel des ‘Deutschen‘ im Blut zu
haben. Während des Gespräches fallen mehrere Mal die Worte Lockerheit und
Strenge [s. Interview Zeile 358]. Auf die Frage wie signifikant die Begriffe für
beide Kulturen seien, lautet die Antwort: Brasilien ist locker und Deutschland ist
streng. Die Lockerheit Brasiliens begründet der Interviewpartner mit der Sonne,
den Bäumen, der Freundlichkeit der Menschen und einer verspielteren Art des
Lebens [s. Interview Zeile 375]. Ein Beispiel ist die Angewohnheit schnell für
jemanden einen Spitznamen zu finden [s. Interview Zeile 381], und in den
seltensten Fällen wird der Namensträger beleidigt reagieren. Vom Begriff
Lockerheit führt das Gespräch zum Plandenken. An diesem Punkt meinte der
Interviewpartner, dass Brasilianer nicht planen und berichtet vom Beispiel eines
Besuches in Deutschland am Starnberger See. Der See ist in Zonen eingeteilt, Zone
für Nichtschwimmer, für Schwimmer, für Segler, für Windsurfer, … würde jemand
einen Strand in Brasilien auf diese Art teilen wäre er tot [s. Interview Zeile 397].
Die Brasilianer würde das amüsieren, man stellt sich die Frage wie Deutsche ohne
diese Ordnung leben würden. Ein weiteres Beispiel ist ein Besuch der Allianzarena
(Anm. Fußballstadion in Deutschland). Sauberkeit und geregelte Organisation sind
dem Interviewpartner im Vergleich zu brasilianischen Stadien aufgefallen und er
stellt die Hypothese auf, dass Deutsche sich ohne derartige Strukturen leicht
verlieren könnten [s. Interview Zeile 422], wogegen sich Brasilianer gut im
Durcheinander zurechtfinden. Mit der nächste Frage werden die Vorteile der
Strenge ergründet. Ein Brasilianer könnte niemals eine Maschine so wie ein
Deutscher bauen, lautet die Antwort [s. Interview Zeile 429]. Ausdauer, Kapazität
zur Konzentration und Organisationstalent sind hier deutsche Ressourcen [s.
Interview Zeile 435], die sehr wohl auch bei Brasilianern zu finden seien, jedoch
kostet es den Brasilianer wesentlich mehr Energie zum gleichen Ergebnis zu
kommen. Der Begriff Ausdauer wird weiter erörtert und wieder mit dem Begriff
der Planung in Verbindung gebracht. Am Beispiel der Gründung eines
Kleinunternehmens bzw. der an der hohen (portugiesische wörtlich) ‘Sterbensrate‘
dieser Kleinunternehmen in Brasilien wird geschildert, wie wenig
Planungsvermögen hier zu finden ist. In Deutschland arbeiten Kleinunternehmer
Seite 64
nach exakten Businessplänen und dementsprechend hoch ist die Zahl jener, die es
schaffen [s. Interview Zeile 448]. Auf die Frage, warum es dann der
brasilianischen Wirtschaft im Vergleich zu europäischen besser gehe, antwortet der
Interviewpartner, dass einerseits Brasilien über enorme Ressourcen verfügen und
anderseits die großen brasilianischen Großunternehmen wie Petrobras oder
Brasilfoods sehr viel gelernt und sehr viel Know-How importiert haben [s.
Interview Zeile 471]. Es handle sich aber nicht um deutsche Tugenden, sondern
um weltweite Managementtugenden [s. Interview Zeile 490], die den
Unternehmenserfolg ausmachen. Zurückkommend auf das eingangs des Interviews
erwähnte Beispiel des deutschen Projektleiters, dessen Aufgaben nicht nach seinen
Vorstellungen umgesetzt werden, schildert der Interviewpartner den
Lösungsprozess. Jemand mit Verständnis für beide Kulturen innerhalb der
Organisation (der Interviewpartner selbst) versucht den Projektleiter zu beruhigen
und versichert ihm gleichzeitig [s. Interview Zeile 532], dass zwar nicht alles so
funktioniert, wie er sich vorgestellt hat, aber die Aufgaben mit Sicherheit, wenn
auch nicht sofort, aber in einem absehbaren und vertretbaren Zeitraum erledigt
werden. Wird jedoch ein Termin von einem hierarchisch hochgestellem
Organisationsmitglied, z.B. dem Geschäftsführer eingefordert, dann hat die
Einhaltung dieses Termins oberste Priorität. Es wird analysiert, dass die vorhin
erwähnte Lockerheit in extremes Pflichtbewusstsein umschlagen kann, wenn die
Anordnung von höchster Stelle ausgeht [s. Interview Zeile 550]. In diesem
Zusammenhang wird das Wort ausgeprägtes Hierarchiedenken verwendet, jedoch
auch darauf hingewiesen, dass die Organisationsstruktur der Kammer auf einem
seit sehr vielen Jahren bestehenden Konzept beruht. Im Gegensatz dazu kennt der
Interviewpartner amerikanische Firmen, in denen der Geschäftsführer nicht einmal
ein Büro mit geschlossenen Türen hatte und sich in Projekte einbrachte. Die
nächste Frage bezieht sich auf typische Vorurteile bzw. Situationen in denen
deutsches bzw. brasilianisches Verhalten zu erkennen sei. Der Interviewpartner
beschreibt dazu eine Sitzung in der Kammer. Die typische deutsche Begrüßung
lautet „Herr Doktor wie geht es Ihnen, schon lange Zeit sehen wir uns nicht“,
wobei jeder einzeln begrüßt wird [s. Interview Zeile 649]. Eine typische
brasilianische Begrüßung wird bei Eintreffen in die Menge gerufen (Anm.
Seite 65
übersetzt) „Hallo Leute, alles ok? Großartig, dass wir alle hier sind!“ Bevor eine
Sitzung beginnt sprechen Brasilianer von der Anreise, von der Familie, ob die Frau
mitgekommen ist oder ob die Koffer verloren gegangen sind. Deutsche kommen
ausschließlich des Themas wegens zur Sitzung und scheinen oft verstört, dass
Brasilianer sehr viel Persönliches einbringen. Deutsche haben zu Beginn eine
Distanz zum Brasilianer, brauchen einige Zeit, um Vertrauen zu gewinnen.
Kompetenz und Fachwissen gilt als vertauensbildend. Der Brasilianer vertraut dem
Deutschen sofort auf dem Gebiet des Fachwissens, braucht aber die in Brasilien
bekannten vertrauensbildenden Maßnahmen (z.B. Einblick in persönliche Belange)
[s. Interview Zeile 739]. Ist diese Brücke geschlagen, können sehr
gewinnbringende Partnerschaften entstehen. In der Deutschen Handelskammer
werden keine externen Berater zur Konfliktlösung engagiert [s. Interview Zeile
760]. Würde es zu Konflikten innerhalb von Mitgliedern kommen (Anm. es gibt
deutsche und brasilianische Mitglieder), dann könnte ein Berater gebraucht
werden. Wenn es zur Lösungssuche innerhalb der Kammer kommt, findet sich
zumeist eine Lösung, die Elemente aus beiden Kulturen vereint [s. Interview Zeile
789]. Es ist nicht so, dass sich eine Kultur durchsetzt. Das Bildungsniveau in der
Kammer ist großteils akademisch, wobei der Interviewpartner zu beachten gibt,
das es Unterschiede im Ausbildungsgrad geben kann, obwohl in beiden Ländern
ein akademischer Grad verliehen wurde [s. Interview Zeile 823].
4.6. INTERVIEW 6 | CARL ZEISS
4.6.1. Interview Partner 6
Dieses Interview findet in einem deutschen Unternehmen statt, dass seit 1846
optische Geräte entwickelt und verkauft. Seit 80 Jahren gibt es in São Paulo eine
Tochter, die 2003 fast geschlossen wurde.. Der Interviewpartner ist für Finanzen
und Controlling des Unternehmens verantwortlich.
4.6.2. Ablauf-Inhalt Interview 6
Das Interview beginnt mit der interessanten, in Brasilien entwickelten Einstellung
des Interviewpartners nur einen Termin pro Tag wahrzunehmen. Diese
Seite 66
stressvermeidende Taktik wird auf den völlig unberechenbaren Verkehr in São
Paulo zurückgeführt [s. Interview Zeile 6]. Im Vergleich dazu ist er in Deutschland
gewohnt, die Strecke nach Frankfurt mit dem Zug inklusive Taxifahrt auf einen
Spielraum von 15 Minuten einzugrenzen. Dazu erzählt der Interviewpartner eine
Anekdote aus einem Kaufhaus, wo es immer wieder passieren kann, dass sich eine
Kundin auch einmal 20 Minuten mit der Kassierin unterhält [s. Interview Zeile 34].
Entgegensteuern sei hier zwecklos, die einzige Chance sei sich an diese Art von
Rhythmus zu gewöhnen [s. Interview Zeile 38]. Innerhalb des Unternehmens
werde daher versucht, deutsche Mitarbeiter nach spätestens 5 Jahren wieder aus
Brasilien nach Deutschland zurückzuholen, da die Integration sonst für sehr
schwierig angesehen wird. Der Interviewpartner hat eine Erklärung für das
brasilianische Zeitgefühl. Mittel- und Nordeuropäer leben nach einem
monochromen Zeitverständnis. Das bedeutet es wird eines nach dem anderen
erledigt. Das ermöglicht straff organisiertes und strukturiertes Arbeiten [s.
Interview Zeile 47]. Südeuropäer, also Portugiesen und Spanier leben in einem
polychromen Zeitverständnis. Die Erledigung der Aufgaben erfolgt parallel [s.
Interview Zeile 48]. Er sieht hier einen Zusammenhang zwischen klimatischen
Verhältnissen und Art der Erledigung der Aufgaben, da er das polychrome
Verständnis für weniger stresserzeugend hält [s. Interview Zeile 53]. Ebenfalls um
Stress zu vermeiden wird für jedes Reporting nach Deutschland ein Puffer von 24
Stunden eingebaut [s. Interview Zeile 59]. Wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe bis
10 Uhr zu erledigen hat ist die Chance, dass es um 10 Uhr fertig ist sehr gering.
Sollte der Vorgesetzte seinen Unmut durch Lautwerden kundtun, ist das völlig
kontraproduktiv [s. Interview Zeile 67]. Es sei notwendig, dass in einem
multinationalem Konzern die deutsche Konzernmutter in gewisser Weise lerne,
Rücksicht zu nehmen, dass in einem Land wie Brasilien Deadlines nicht mit
bekannter deutscher Exaktheit eingehalten werden können [s. Interview Zeile 72].
Der Interviewpartner beschreibt im weiteren Gespräch Arbeitsabläufe, dass der
Machismus sehr ausgeprägt ist und die Zusammenarbeit in den Abteilungen, wenn
zwei Männer kooperieren müssen manchmal darunter leidet, weil die
Konsensfindung schwierig ist. Unter Frauen sei das einfacher, der Interviewpartner
weist daraufhin, dass in diesem Büro in der Administration hauptsächlich Frauen
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angestellt sind, im Außendienst hauptsächlich Männer [s. Interview Zeile 102].
Das nächste Thema behandelt Mitarbeitern gegenüber laut zu werden. Diese
Maßnahme hält der Interviewpartner für kontraproduktiv und berichtet, dass er es
nur zweimal gemacht hat. Das Ergebnis war ein Kündigungswunsch der
Mitarbeiterin [s. Interview Zeile 125]. Dadurch wurde eine besondere
Sensibilisierung für das Üben von Kritik entwickelt. Der Interviewpartner beachtet
besonders das Problem von der Person zu lösen [s. Interview Zeile 244]. Die
Feststellung ‘Das hast Du schlecht gemacht‘ wird durch ‘Wie hast Du das
gemacht‘ ersetzt. Genauso wichtig sei es, den Gesichtsverlust eines Mitarbeiters zu
verhindern [s. Interview Zeile 257]. Der Unterscheid zwischen Deutschen und
Brasilianern sei auch in der Reaktion zu bemerken. Aufgrund seines
Temperamentes reagiere der Brasilianer oft mit Kündigungswunsch, auch wenn er
nicht so meint. Der Deutsche entscheide sich eher für eine innere Kündigung. Das
Gespräch wendet sich dem Thema Pflichtbewusstsein zu. Der Interviewpartner
meint, dass es leichter sei, Brasilianer zu motivieren als Deutsche. Im
Unternehmen fällt es den Abteilungsleitern leicht die Mitarbeiter zu motivieren,
sie sind auch für die Personalauswahl verantwortlich. Ein besonderer
Motivationsfaktor hier in Brasilien sei Anerkennung und ein Wir-Gefühl [s.
Interview Zeile 324]. Zu konkreten Konfliktsituationen kommt es im
Geschäftsprozess des Interviewpartners beim Import Verfahren, das einem
sogenannten Custom-Broker überlassen wird. Lässt man dem Custom-Broker freie
Hand dann dauert der Import Prozess bis zu 2 ½ Wochen, jedoch weiß man aus
Erfahrung, dass es möglich ist, den Prozess auf 3 Tage zu beschleunigen. Die
schnelle Abwicklung wird durch Druck auf den Geschäftspartner erreicht [s.
Interview Zeile 326]. Hier in Brasilien sei es nicht üblich, dass auf eine Anfrage
automatisch eine Reaktion des Lieferanten folge. Vielmehr ist es notwendig, einem
Email nachzutelefonieren und um eilige Erledigung zu ersuchen [s. Interview Zeile
392]. Auf die Frage wie es funktionieren würde, wenn nicht mit deutscher
Gründlichkeit Druck ausgeübt würde, meint der Interviewpartner, dass
brasilianische Führungskräfte es noch besser verstünden Druck auszuüben, da sie
die Grenze des Gesichtsverlustes des Gegenüber wesentlich genauer kennen [s.
Interview Zeile 418]. Grundsätzlich ist der Interviewpartner der Ansicht, dass sich
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in solchen Fällen die deutsche Kultur angewendet wird, weil er den betreffenden
Lieferanten auch bis zu zwanzigmal hintereinander anruft, um seinen Auftrag
durchzusetzen. Gleichzeitig sucht er ab dem zehnten Anruf nach einem anderen
Lieferanten [s. Interview Zeile 631]. In diesem Zusammenhang wird das Thema
Sympathie genannt. Deutsche seien projekt- und prozessorientiert, Brasilianer
personen- und beziehungsorientiert [s. Interview Zeile 470]. Innerhalb der
Organisation konnte der Interviewpartner im Falle von Missverständnissen oder
Konflikten keine Koalitionsbildung innerhalb einer Nationalität bemerken. Für den
Fall der Konfliktlösung mit externen Beratern sieht der Interviewpartner, das
Unternehmen im Moment noch als zu klein und familiär an [s. Interview Zeile
663]. Obwohl durch die schnell steigende Größe des Unternehmens in den
nächsten Jahren durchaus ein systemischer Berater engagiert werden könnte [s.
Interview Zeile 666].
4.7. INTERVIEW 7 | BRAUEREI KRUG
4.7.1. Interview Partner 7
Dieses Interview findet in Belo Horizonte statt. Der Interviewpartner ist vor mehr
als 10 Jahren hierher übersiedelt und hat sich finanziell sowie persönlich am
Aufbau einer sogenannten „Mikro Brauerei“ mit angeschlossenem Restaurant
beteiligt. Bei seinem Eintreffen und Arbeitsbeginn in Brasilien hatte er wenig
Erfahrung über die Gangart brasilianischer Geschäftskultur.
4.7.2. Ablauf-Inhalt Interview 7
Der Interviewpartner berichtet zu Beginn des Interviews von 2 Besonderheiten, die
ihm am Anfang seines neuen Berufsalltages aufgefallen sind. Die erste
Begebenheit war, dass es in dem noch jungen Unternehmen kaum Strukturen bzw.
regelmäßige Meetings gab [s. Interview Zeile 10]. Sämtliche Informationen
wurden informell, zwischen Tür und Angel ausgetauscht. So führte er
Bereichsleitersitzungen ein, die einmal pro Woche stattfinden sollten. Wobei sich
das Verständnis und die Teilnahmebereitschaft der Bereichsleiter nur langsam
entwickelte. Bei diesen Sitzungen war der Gesprächsverlauf entgegen europäischer
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Gewohnheit nicht strukturiert, es wurde laut und wild durcheinander gesprochen
[s. Interview Zeile 15]. Dieses Durcheinander beendet der Interviewpartner einmal
mit einem lautstarken „Jetzt halte einmal die Klappe“. In diesem Moment,
berichtet er, war es sofort still und niemand im Raum (Anm. nur Brasilianer)
konnte es fassen, dass jemand mit der Faust auf den Tisch schlägt und in derart
scharfem Ton seinen Unmut kundtut [s. Interview Zeile 20]. Die zweite
Besonderheit, die dem Interviewpartner sehr schnell in Brasilien aufgefallen ist,
war die Nicht-Existenz des Nein Sagens [s. Interview Zeile 33]. Er war aus dem
europäischen Geschäftsalltag ein direktes Nein gewohnt. Durch Beobachtung
seiner Partner und Kollegen bemerkte er, dass die Antwort auf Vorschläge auch bei
Nichtgefallen nach folgendem Muster ausfiel: Ja die Idee ist ja herrlich, ist ja
wunderbar, aber jetzt gerade im Moment weiß ich nicht, jetzt warten wir noch ein
bisschen [s. Interview Zeile 41]. Schauen wir uns das noch an … .Auch Mitarbeiter
sagen so gut wie nie Nein. Wenn sie zum Beispiel nach einer Schulung gefragt
wurden, ob alles verstanden wurde, hatte jeder diese Frage bejaht [s. Interview
Zeile 51]. Am nächsten Tag wurde festgestellt, dass zwei Drittel der Mitarbeiter
die Schulung nicht verstanden haben. Der Interviewpartner stellt die Hypothese
auf, dass dieses Verhalten seine Ursprünge im Leben der Sklaven hat. Damals
wurde das Machen bzw. Zugeben eines Fehlers mit der Peitsche bestraft [s.
Interview Zeile 58]. Auf die Frage wie in weiteren Besprechungen mit dem
Durcheinander umgegangen wurde, beschreibt der Interviewpartner sein Lernfeld:
Er habe nicht mehr mit mit der Faust auf den Tisch geschlagen (was auch nicht
seiner normalen Art Diskussion zu führen entspricht) und lautstark seinen Unmut
kundgetan [s. Interview Zeile 80]. Vielmehr hat er mit den Worten,
Entschuldigung ich bin Ausländer, um einen strukturierteren Gesprächsablauf
gebeten, damit er alles verstehe. Der Interviewpartner betont, dass diese Konflikte
zu keiner langfristig schlechten Stimmung geführt haben. Der Stellenwert der
Sympathie im geschäftlichen Alltag hat in Brasilien eine wesentlich höheren
Stellenwert als in Europa [s. Interview Zeile 167]. Wobei der Interviewpartner
berichtet, dass ver on seinem brasilianischen Partner hingewiesen wurde, sich nicht
zu schnell zu befreunden, da im Gegensatz zu Europa in Brasilien nur ca. 20% der
Gesellschaft in die sogenannte Mittelschicht fallen (in Europa ca 80%). Das
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bedeutet, dass die meisten der Mitarbeiter nicht der Mittelschicht angehören und
die Kluft zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeiter größer ist, als in Europa. Ein
zu intensives Befreunden mit Mitarbeitern könnte in Respektverlust enden [s.
Interview Zeile 182]. Das Klassendenken in Unternehmen sei wesentlich
ausgeprägter als in Europa. Wobei es ein Verbindungsglied zwischen allen
Schichten gäbe, das sei der Fußball. Man spricht über Persönliches und gibt doch
nichts von sich Preis. Die Thematik des ‘Nicht-Nein-Sagens‘ hat der
Interviewpartner so gelöst, dass er sich auf diese Besonderheit der brasilianischen
Kultur eingestellt hat. Einerseits wurde ein Nein zu Vorschlägen der Mitarbeiter in
sehr sanfter Form kommuniziert, auf der anderen Seite wurde am Ende bei
Schulungen die Möglichkeit der Wiederholung der Informationen gegeben. Es sei
ein weniger stark ausgeprägtes Selbstbewusstsein, das die Menschen hier nicht
offen sagen lässt, dass etwas nicht verstanden wurde. Der Interviewpartner hat in
den letzten Jahren seine Beteiligung an dem gastwirtschaftlichen Betrieb verkauft
und ist jetzt in der Industrie tätig. Er bescheibt, dass im Gegensatz zu seinem
ersten Aufgabenbereich, wo man kollegial mit den Mitarbeitern umging, hier der
Führungsstil sehr hierarchisch ausgeprägt ist. Arbeitsabläufe werden wie
militärische Abläufe geplant, weil den Mitarbeitern keinerlei Selbstständigkeit
zugetraut wird und auch nicht verlangt wird. Zur Frage nach Vorurteilen meint der
Interviewparten, dass er mit so gut wie keinen Vorurteilen nach Brasilien
gekommen sei [s. Interview Zeile 380] – einzig das Motto, tropisches Land, hier
geht alles langsamer. Er wurde vielmehr von der bemerkten Strebsamkeit der
Brasilianer überrascht, dass die Mehrheit sich berufsbegleitend fortbildet, BA oder
Masterabschlüsse an der Tagesordnung seien, das Thema berufsbegleitende
Fortbildung sei wesentlich verbreiteter als in Österreich [s. Interview Zeile 406].
Er prägt den Begriff hungrige Mittelklasse [s. Interview Zeile 417], die wirklich
nach Verbesserung strebt und nennt dies eine positive Erfahrung. Der
gastwirtschaftliche Betrieb wurde von Start weg von Organisationsentwicklern und
Coaches betreut und der Interviewpartner beschreibt den Einsatz als erfolgreich, da
das Unternehmen als sehr freundlich und dienstleistungsorientiert bekannt wurde.
Zusätzlich hat sich auch die Möglichkeit eröffnet, Brasilianer, die wie im
Interview beschrieben, Konflikte nicht gern offen kommunizieren, für Feedbacks
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im Rahmen der Organisationsentwicklungsworkshops zu gewinnen [s. Interview
Zeile 438]. Die engagierten Berater waren aus Brasilien und arbeiteten mit eher
systemischen als mit Methoden der Fachberatung. Da Interviewpartner weiß, dass
die Berater recht gut im Geschäft waren und schließt daraus, dass auch andere
brasilianische Firmen Organisationsentwicklung und Coaching in Anspruch
nehmen. In der Zusammenarbeit oder in Konfliktfällen konnte der Interviewpartner
kein Nationalitätsgefühl oder Patriotismus erkennen. Er meint, dies sei eine
europäische Erfindung. Nationalitätsstolz, wie z.B. der Franzosen auf ihre Küche
oder der Deutsche auf ihre Präzision sei in Brasilien nicht bekannt [s. Interview
Zeile 541] (der Interviewpartner verwendet hier zur Beschreibung falsch
verstandenen Nationalitätsstolz das Zitat ‘Am deutschen Wesen wird Welt
genesen‘). Patriotismus gäbe es nur im Fußball gegen Argentinien. Die nächste
Frage bezieht sich auf die Faktoren aus beiden Kulturen, die im Unternehmen
gelebt wurden. Aus dem Österreichischen sei es das strukturierte Erfassen der
Unternehmenszusammenhänge und die Optimierbarkeit einzelner Prozesse, aus
dem Brasilianischen das Telefonieren am Handy und Festnetz während einer VierAugen-Besprechung [s. Interview Zeile 578], die ständig durch die Tür öffnende
Personen unterbrochen wurde. Als positiv hat der Interviewpartner aus dem
Brasilianischen die durchwegs gute Stimmung innerhalb der Belegschaft
wahrgenommen [s. Interview Zeile 629]. Er prägt den Begriff Frustspatzen, die in
der Früh kaum guten Morgen sagen. Diese Art Mensch fehle hier, man sei mit
einem Lächeln bei der Arbeit. Während der ersten Weihnachtsfeier, die er kurz
nach seinem Eintreffen erlebt hat, konnte er bemerken, dass hier kaum Hierarchien
zu spüren waren, dass das Unternehmen sich wie eine große Familie anfühlte.
4.8. INTERVIEW 8 | SIEMENS
4.8.1. Interview Partner 8
Dieses Interview findet in Belo Horizonte statt. In dieser Hauptstadt des
Bundeslandes Minas Gerais sind viele Maschinenbaufirmen angesiedelt, da der
Abbau diverser Bodenschätze hier einen interessanten Geschäftszweig darstellt.
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Der Interviewpartner kommt aus Deutschland, dem ehemaligen Ostdeutschland,
lebt seit rund 3 Jahren hier und leitet Maschinenbauprojekte.
4.8.2. Ablauf-Inhalt Interview 8
Der Interviewpartner nennt zu Beginn des Interviews die beiden für ihn
prägnantesten Unterschiede deutscher und brasilianischer Geschäftskultur: die
Vorstellungen von Ziel und Zeit [s. Interview Zeile 10]. Dazu komme eine
deutsche Art Dinge zu besprechen, einen Konsens zu finden und es bei einer
Vereinbarung zu belassen. Brasilianer hingegen finden immer wieder Zeit, längst
Vereinbartes neuerlich zu besprechen, zu besprechen, zu besprechen … kommen
am Schluss zum selben Ergebnis [s. Interview Zeile 18]. In einer konkreten
Geschichte berichtet der Interviewpartner vom Aufbau eines neuen Werkes. Für
Deutsche eine Routineangelegenheit, da das Unternehmen viele Werke weltweit
gebaut hat. In der Kooperation in Brasilien waren die brasilianischen Partner zuerst
sehr zufrieden, mit einem Partner mit Know-How Vorsprung zusammenzuarbeiten
und haben die Unterschiede im Fachwissen akzeptiert. Im Projektverlauf hat sich
herausgestellt, dass sich die brasilianischen Partner in jedes Detail der Planung
einbringen, gegen Ende des Projektes haben sie sich wieder zurückgezogen, da sie
dann doch nicht die Verantwortung für ihre Inputs übernehmen wollten [s.
Interview Zeile 34]. Diese Situation siedelt der Interviewpartner in den Bereich der
Strategieentwicklung an, betont jedoch, dass davon auch andere Bereiche, wie
Personal und Kosten betroffen seien. Im Management des Unternehmens arbeiten
größtenteils Brasilianer, die aber über fundierte Deutschland-Erfahrung verfügen.
Auf die Frage wie brasilianische Manager damit umgehen, dass Projekte durch
oftmaliges Neu-Durchdenken in die Länge gezogen werden, meint der
Interviewpartner, Brasilianer seien entspannt bis zur letzten Minute, es gehöre zum
normalen Geschäftsalltag [s. Interview Zeile 81] und führt in diesem Fall das
bekannte Winter Beispiel an (Anm.: in Brasilien gibt es keine Winter, daher
wachsen das ganze Jahr Früchte auf den Bäumen und die Menschen mussten, weil
es keine winterbedingte Nahrungsknappheit gibt, nicht lernen, für den Winter zu
planen, daher hat sich Plandenken nicht so stark entwickelt wie in Europa, wo man
im Sommer die Vorräte und Heizmaterial für den Winter planen musste). Er sieht
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den Unterschied in der der Art, wie es Deutsche gewohnt sind, Pläne umzusetzen
und beschreibt das folgendermaßen: Wenn ein Plan gemacht ist, dann gehst Du
Deine Schritte. Dabei muss es nicht sein, dass dieser Weg der Richtige ist, der
Deutsche geht diesen Weg bis zum Schluss, ohne zu schauen, ob etwas kaputt
gemacht wird. Am Ziel dreht sich der Deutsche um und denkt, Auweh, da ist
einiges kaputt gegangen, der Plan war falsch [s. Interview Zeile 93]. Für
Brasilianer, meint er, existiert der Plan nicht. Sie gehen eigene ‘Wegchen‘ und
kommen irgendwie am Schluss an. Für den Interviewpartner probieren Brasilianer
auch unrealistische Dinge. Er beschreibt es mit folgendem Vergleich, den er als
überspitzt bezeichnet. Wenn wir jetzt vereinbaren, wir treffen uns morgen um 10
Uhr in der Früh, weil wir zu Fuß nach Rio gehen wollen, um dort um 5 Uhr am
Nachmittag zu sein (Anm. Distanz Belo Horizonte – Rio de Janeiro 435 km). Dann
würde morgen in der Früh kein Deutscher zu diesem Treffen kommen, weil er es
für völligen Unsinn hält, dieses Unterfangen umzusetzen. Brasilianer kommen,
einfach um schauen, ob es nicht doch eine Möglichkeit gibt [s. Interview Zeile
101]. Auf die Frage, wo Brasilianer Konflikte im Umgang mit Deutschen
wahrzunehmen scheinen, erwidert der Interviewpartner: in der Kommunikation.
Sein deutscher Vorgesetzter erwarte von ihm, dass er ihm widerspreche, es werde
auf geschäftlicher Basis gestritten, harte Diskussionen geführt, um die beste
Lösung zu finden. Diese Art der Gespräche sei unmöglich mit Brasilianern zu
führen. Man muss besonders vorsichtig sein, wie man mit Brasilianern spricht, da
die Sensibilität gegenüber harten Worten anders ausgeprägt sei. Wobei man
gleichzeitig schwierig erkennen kann, ob man dem brasilianischen Gegenüber ‘auf
die Füße getreten‘ sei [s. Interview Zeile 123]. Der Interviewparten bedient sich in
der Praxis, um die Härte aus seinen Gesprächen zu nehmen, Formulierungen wie
‘wir könnten, wir sollten, …‘. Er meint, dass Gespräche manchmal ein ungewollte
Richtung einschlagen, da es für Deutsche klare Regeln gibt, an die man sich hält.
Für Brasilianer ist die schwierig nachvollziehbar, dass es Regeln gibt, die nicht
angezweifelt oder einfach ignoriert werden können. Hier zieht der Interviewpartner
einen Vergleich mit dem Straßenverkehr, wo ebenfalls ein gravierender
Unterschied im Einhalten der Regeln gegenüber seiner Heimat zu bemerken ist [s.
Interview Zeile 141]. Auf die Frage, wie er sich erklärt, dass es oft zu
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unterschiedlichen Wahrnehmungen im Härtegrad einer Besprechung komme,
findet der Interviewpartner eine Interpretation, die ihren Ursprung in der Sprache
findet. Deutsch sei im Vergleich zu Portugiesisch eine sehr harte Sprache, daher
wachsen die Menschen in Deutschland mit weniger Sprachmelodie auf und sind
daher eine härtere Kommunikation gewöhnt [s. Interview Zeile 170]. Dazu ist
Deutsch eine sehr exakte Sprache. Um einen technischen Text, der in Deutsch auf
eine A4 Seite passt, auf Portugiesisch ebenso präzise zu formulieren, benötigt man
5 Seiten desselben Formates (wörtl. ‘und es sei immer noch nicht klar worum es
geht‘) [s. Interview Zeile 180]. Der Interviewpartner zitiert ein ein Beispiel wie
Sprache die Einstellung beeinflussen kann. Im Deutschen gibt es einen klaren
Unterschied zwischen ‘hoffen‘ und ‘warten‘. Hoffnung ist ein Begriff, der positiv
behaftet ist, Warten wird eher negativ empfunden, Warten bedeutet Zeitverlust. In
der portugiesischen Sprache findet sich für beide Begriffe das Verb ‘esperar‘[s.
Interview Zeile 195]. Gleichzeit hat der Interviewpartner bemerkt, dass die
Menschen in Brasilien gern warten. Im Supermarkt hat er öfter beobachtet, dass 5
Personen an einer Kasse plaudernd angestellt sind, während 2 weitere Kassen
geöffnet leerstehen - in Deutschland ein Ding der Unmöglichkeit [s. Interview
Zeile 209]. Und Ähnliches spielt sich auch in der Arbeitsorganisation ab.
Kommunikation abseits vorgegebener Sachinhalte stellt einen wichtigen Prozess
dar, Kaffee trinken, umarmen, … Aufgaben, für die Deutschland 2 Tage geplant
werden, dauern in Brasilien bis zu einer Woche [s. Interview Zeile 211]. Das
Thema Zeitmanagement bringt den Interviewpartner zur Analyse seiner Gedanken
zum Thema Sparen in Brasilien und er zieht den Schluss, dass man hier auch nicht,
in der für seine deutschen Verhältnisse gewohnten Art Wasser oder Strom spart,
genauso wie die Menschen nicht Zeit sparen [s. Interview Zeile 249]. In diesem
Zusammenhang wird das Fehlen der extremen Temperaturunterschiede Winter –
Sommer erwähnt. Die harten Winter hatten den Menschen in Europa gelernt, im
Sommer zu planen, wie man die Monate überlebt, in denen nichts wächst und
Fischfang aufgrund zugefrorener Seen unmöglich ist. Die nächste Frage beleuchtet
das Thema Pflichtbewusstsein. Brasilianer seien im selben Maße wie Deutsche
daran interessiert ihre Aufgaben zu erfüllen, aber aufgrund der Tatsache, dass man
hier weniger die Einhaltung der Regeln beachte und mehr das Ziel vor Augen habe,
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schaffe man sich auch mehr Freiräume, Pläne nach eigenen Vorgaben zu gestalten
und kurzfristig zu ändern. Diese Herangehensweise schaffe Lockerheit, da es für
Deutsche einen Stressfaktor darstellt, immer an den Plan und die Erreichung des
nächsten Schrittes zu denken [s. Interview Zeile 271]. Beim Thema Lockerheit
findet das Thema Sympathie Erwähnung. Freundliches Aufeinanderzugehen findet
sich allerorts. Hier in Brasilien begrüßt man sich mit ‘Tudo bem?‘ (Anmerk.
Geht’s gut?) und die Antwort lautet ‘Tudo bom!‘ (Anm. Geht gut!) [s. Interview
Zeile 291]. In Deutschland ist es auch üblich zu sagen ‘ Geht so‘ oder ‚Naja,
könnte besser laufen‘. Diese Antwort werde hier nicht gegeben. Aber nicht aus
Höflichkeit, wie es dem Interviewpartner aus den Floskeln im
angloamerikanischen Raum bekannt ist. Er ist davon überzeugt, dass die Menschen
es ehrlich meinen. Er begründet das mit der Beobachtung, dass man sich zur
Begrüßung umarmt und dabei sehr schnell feststellen kann, ob es jemand ehrlich
meint oder nicht [s. Interview Zeile 313]. Die Elemente Körperlichkeit und Nähe
habe sich aus folgendem Grund ausgeprägt: würden die Menschen ebenso über das
ganze Land verteilt leben, wie in Europa, lebten sie, aufgrund der enormen
Ausmaße des Landes, sehr einsam. Er meint, dass ca 90% der Menschen in einem
Abstand von rund 100km zum Strand leben, und das in einer gegenseitigen Nähe,
die in Deutschland unmöglich wäre [s. Interview Zeile 339]. In Deutschland habe
seit jeher, durch den begrenzt vorhandenen Raum, jeder versucht, seinen Raum
deutlich abzugrenzen und andere am Eindringen zu hindern. Auf die Frage, ob er
eine unterschiedliche Art des Zusammenhaltens innerhalb der Kulturgruppen
bemerken konnte, findet der Interviewpartner folgende Worte: überall auf der Welt
kommen Brasilianer ganz einfach mit Brasilianern Kontakt, man erkennt sie
aufgrund der Lautstärke sofort, sie nehmen jedermann kann ganz schnell in ihren
Kreis auf und bis zu einem gewissen Punkt würden sie sich helfen [s. Interview
Zeile 374]. Anders bei Deutschen, die sich nicht in dieser Intensität im Ausland
suchen, wobei man sich im Extremfall immer 100%ig auf den Deutschen verlassen
könne [s. Interview Zeile 383]. In seiner Organisation arbeitet der Interviewpartner
zum einem großen Teil mit Akademikern zusammen und bringt Folgendes ins
Gespräch ein. Ein universitärer Abschluss in Deutschland bedeutet, dass ein
gewisser Bildungsgrad mit Sicherheit vorhanden sei [s. Interview Zeile 410].
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Anders in Brasilien, wo aufgrund verschiedener universitärer Systeme (öffentlich,
privat, kirchlich), die Erreichung universitärer Reife durch unterschiedlichen
Lernaufwand möglich sei bzw. auch durch finanzielle Mitte leicht zu schaffen sei.
Daher prüft er bei einem Bewerbungsgespräch brasilianischer Kandidaten
wesentlich genauer, ob die laut der Zeugnisse erworbenen Befähigungen auch in
der Realität vorhanden sind [s. Interview Zeile 444]. Die nächste Frage beschäftigt
sich der Umsetzung der Kulturen in der Organisation, ob sich nach deutschem oder
brasilianischem Muster gearbeitet wird. Der Interviewpartner beschreibt den
Ablauf so, dass man hier in einer deutschen Organisation einen deutschen Plan als
Grundstruktur verwendet und es den Brasilianern überlässt, darauf aufbauend ihre
Strukturen zu entwickeln. Das sei die einzige Möglichkeit Akzeptanz zu erreichen
[s. Interview Zeile 459]. Er nennt die Organisation eine mit brasilianischer Süße
gewürzte deutsche Organisation. Innerhalb der Organisation werden zur
Konfliktlösung keine externen Berater eingesetzt, da das Unternehmen eine eigene
Unternehmensberatungsfirma betreibt [s. Interview Zeile 490]. Diese
Beratungsfirma wendet hauptsächlich die Methoden fachlicher Beratung an [s.
Interview Zeile 499].
4.9. INTERVIEW 9 | SIEMENS VAI
4.9.1. Interview Partner 9
Siemens Metals Technologies (Siemens MT) ist eines der weltweit führenden
Engineering- und Anlagenbauunternehmen für die Eisen- und Stahlindustrie und
operiert in Brasilien unter dem Namen Marke Siemens VAI. Der Interviewpartner
aus Österreich lebt seit 1997 in Brasilien und hat die Niederlassung in Belo
Horizonte vor 15 Jahren mitbegründet.
4.9.2. Ablauf-Inhalt Interview 9
Das Interview beginnt mit einem Vergleich. Wie sich die Zusammenarbeit mit
Brasilianern von der Zusammenarbeit mit Österreichern unterscheidet. Von der
Ausbildung betrachtet seien Studienabgänger gleich gut ausgebildet, die
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Ausbildung in Europa sei etwas profunder. Der Unterschied mache sich in der
Zusammenarbeit, in der Verlässlichkeit und im Vertrauen bemerkbar [s. Interview
Zeile 105]. Ein Brasilianer nehme die Dinge leichter und finde schneller eine
Ausrede. Brasilianer arbeiten viel, eine Arbeitswoche hat 44 Stunden, trotzdem
arbeitet er weniger effizient. Man verzettelt sich in Kaffeetrinken, plaudern oder
philosophieren [s. Interview Zeile 113]. Früher war die Mentalität so, dass
grundsätzlich vertrauet wurde, Europäer wüssten die bessere Lösung. Diese Bild
hat sich geändert, da Brasilien auf vielen Gebieten wie Forschung, Pharma,
Automobilindustrie, Flugzeugbau, Öl- und Gasindustrie auf jeden Fall mit Europa
gleich aus sei, in der Offshoretechnologie des Öls bereits einen Vorsprung habe [s.
Interview Zeile 122]. Auf eine Skalierungsfrage, wo zwischen Eins und Zehn die
Verlässlichkeit in beide Kulturen angesiedelt sei, antwortet der Interviewpartner,
man müsse zuerst zwischen Süd- und Mitteleuropa unterscheiden. Letzteren würde
Neun oder Zehn geben, Brasilianer hingegen Fünf. Aufgrund der Tatsache, dass er
Ausreden kennt wie, meine Tochter muss zum Arzt. Diese Ausreden auch von
allen Beteiligten akzeptiert [s. Interview Zeile 133]. Vom kulturellen Hintergrund
aus betrachtet ist das Erfinden von Ausreden in vielen Lebensbereich notwendig,
um zu seinem Recht zu kommen, da das System hierarchischer aufgebaut sei und
mehr Abhängigkeitsverhältnisse bestünden. Mit denselben Werten betrachtet der
Interviewpartner das Pflichtbewusstsein. Diese gehe einher mit Korruption und
Bestechlichkeit. Er nimmt hier Guido Mantega, als Clusterpräsident einer der 20
wichtigsten Männer der Organisation als Beispiel. Guido Mantega wurde im
Herbst 2011 kurzfristig wegen ungeklärten Zahlungen in Millionhöhe auf seine
Privatkonten entlassen. Es sei eine typisch brasilianische Eigenschaft sich nach
Niederlage sofort wieder auf die Beine zu stellen, auf das nächste Abenteuer
vorzubereiten und weiterzumachen [s. Interview Zeile 177]. Österreicher hingegen
ziehen den Kopf ein und haben Depressionen [s. Interview Zeile 201/256]. Die
nächste Frage behandelt das Thema Sympathie. Hier meint der Interviewpartner,
Österreich würde zwischen Fünf und Sechs liegen, Brasilien bei Acht oder Neun.
In Österreich gibt es Kollegen, die sind nach 20 Jahren noch per Sie. Falls es nach
20 Jahren doch zu einem Du-Wort kommt bedeutet das auch, sich 100%ig auf den
anderen verlassen [s. Interview Zeile 223]. In Brasilien sei man schneller
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aufgenommen, doch es spielt sich oberflächlicher ab. Auf die Frage wie der
Brasilianer den Deutschen beschreiben würde antwortet der Interviewpartner:
quadratisch. Man hält Deutsche hier für stur, dass sie kaum von ihrer Linie
abweichen und wenig Flexibilität besitzen [s. Interview Zeile 240]. Den typischen
Brasilianer beschreibt er zugänglich, technisch versiert, an Neuem interessiert,
unberechenbar unzuverlässig und ungern Nein sagend [s. Interview Zeile 242/268].
Wenn es innerhalb der Organisation es zu Situationen kommt, die eine
Konfliktlösung zwischen den Kulturen verlangen so wird zumeist auf vorhandenes,
europäisches Regelwerk zurückgegriffen [s. Interview Zeile 288]. Das
Bildungsniveau in seinem Umfeld beschriebt der Interviewpartner mit 15 %
Universitätsabschluss, vielleicht 30 % mit mittlerer Reife und der Rest ist normal.
Bei Meinungsverschiedenheiten sieht der Interviewpartner die Brasilianer mit viel
mehr Nationalstolz, und Patriotismus ausgestattet als die Österreicher, die im
Spannungsfeld zwischen Ost-West, Kommunismus, Sozialismus, Kapitalismus und
Habsburger geschüttelt wurden [s. Interview Zeile 327]. Das Thema Beratung wird
in der Organisation des Interviewpartners über Berater umgesetzt, die in der
Organisation angestellt. In der Organisation gibt es sowohl Fachberatung als auch
systemische Berater. Die Beratung suchende Abteilung kann einen Berater
beantragen, die Auswahl des entsendeten Beraters erfolgt über ein Headquarter.
Die zu Beratenden haben keinen Einfluss darauf, wer sie beraten wird oder welche
Art der Beratung erfolgt [s. Interview Zeile 388].
5. SCHLUSS
5.1. BEWERTUNG DER ERGEBNISSE DER ARBEIT
In den neun Interviews haben sich spezielle kulturelle Elemente
herauskristallisiert, die in den beiden diskutierten Kulturen verwurzelt sind und im
Aufeinandertreffen für Konfliktpotenzial sorgen. Sie geben Antwort auf die
Forschungsfrage welche Konflikte im Alltagsgeschäft deutscher Firmen in
Brasilien passieren können. Dazu zeigen sie klar Handlungsmotive die
brasilianischer und deutsche/österreichische Mentalität zugeordnet werden, da die
Gesprächspartner auch Beispiele aus dem Alltag abseits des Geschäftsbetriebs in
Seite 79
den Interviews erzählen. Die kulturellen Elemente wurden nach dem Verfahren der
sequenziellen Auswertung in Kategorien geordnet und danach Theorien über
typische brasilianische Verhaltensweisen bzw. die Unterschiede zum
deutsch/österreichischem Verhalten abgeleitet. Die zu den Kategorien passenden
wurde Zitate finden sich, teilweise paraphrasiert im Anschluss. Die Studie
betrachtet natürlich nur einen kleinen Ausschnitt der brasilianischen Mentalität im
Geschäftsalltag. Sie eröffnet in den Punkten 5.1.1 bis 5.1.5 einen Blick auf
mögliche Auslöser von Konflikten in Organisationen. Der Punkt Punkt 5.1.6. gibt
Antworten auf die Frage, wie man im Alltag versucht, die Konflikte zu lösen bzw.
welche Kultur sich in der Organisation durchsetzt. Zur Fragestellung, ob bzw. wie
systemische Beratung als Werkzeug zur Lösung dieser kulturbedingten Konflikte
eingesetzt werden kann, finden sich sowohl die Auswertung im Punkt 5.1.7. als
auch die Analyse des Potenzials systemischer Beratung zur Lösung kulturbedingter
Konflikte die Perspektiven unter Punkt 5.2.
5.1.1. Plandenken vs. Flexibilität
Interview 1 | Zeile 81: „Mittlerweile hatte der Kunde wieder eine andere Idee,
nämlich er übersiedelt an einen anderen Standort.“
Interview 2 | Zeile 196: „In Brasilien hingegen wurden die Menschen in keine
links-rechts Schemata gepresst, der Organisierungsgrad war wesentlich geringer.“
Interview 4 | Zeile 7 bzw. 20: „ … die Notwendigkeit, Brasilianer für ein Denken
an die Zukunft zu sensibilisieren … die Inflation der Jahre 1986 bis 1990.
Während dieser Zeit wurde gelernt, möglichst schnell Geld auszugeben, da es am
nächsten Tag vielleicht wesentlich weniger wert sein konnte.“
Interview 4 | Zeile 39: „ … da die Absicherung innerhalb eines Familienverbundes
wesentlich stärker ausgeprägt ist als in Europa und daher die Einzelvorsorge
weniger Notwendigkeit hat.“
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Interview 4 | Zeile 108: „Religiosität und daraus resultierend Dankbarkeit für jeden
geschenkten Tag. Diese Dankbarkeit wird gemeinsam gefeiert und zelebriert, man
lebt wesentlich stärker im Moment.“
Interview 5 | Zeile 397: „Der See ist in Zonen eingeteilt, Zone für
Nichtschwimmer, für Schwimmer, für Segler, für Windsurfer, … würde jemand
einen Strand in Brasilien auf diese Art teilen, wäre er tot.“
Interview 5 | Zeile 422: „ …, dass Deutsche sich ohne derartige Strukturen leicht
verlieren könnten.“
Interview 5 | Zeile 429: „Ein Brasilianer könnte niemals eine Maschine so wie ein
Deutscher bauen.“
Interview 6 | Zeile 48: „Südeuropäer, also Portugiesen und Spanier leben in einem
polychromen Zeitverständnis. Die Erledigung der Aufgaben erfolgt parallel.“
Interview 6 | Zeile 47: „Mittel- und Nordeuropäer leben nach einem monochromen
Zeitverständnis. Das bedeutet es wird eines nach dem anderen erledigt. Das
ermöglicht straff organisiertes und strukturiertes Arbeiten.“
Interview 7 | Zeile 15: „Bei diesen Sitzungen war der Gesprächsverlauf entgegen
europäischer Gewohnheit nicht strukturiert, es wurde laut und wild durcheinander
gesprochen.“
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Interview 8 | Zeile 81: „ … dass Projekte durch oftmaliges Neu-Durchdenken in
die Länge gezogen werden … Brasilianer sind entspannt bis zur letzten Minute, es
gehört zum normalen Geschäftsalltag.“
Interview 8 | Zeile 93: „Am Ziel dreht sich der Deutsche um und denkt, Auweh, da
ist einiges kaputt gegangen, der Plan war falsch.“
Interview 9 | Zeile 240: „Man hält Deutsche hier für stur, dass sie kaum von ihrer
Linie abweichen und wenig Flexibilität besitzen.“
In Deutschland und Österreich werden langfristige Pläne gemacht und strukturierte
Arbeitsschritte definiert, an deren Einhaltung festgehalten wird. Die brasilianische
Kultur ist von Flexibilität geprägt, ein ständiges Justieren der Ziele ist normal,
Aufgaben werden nach Prioritäten, die sich oft schnell ändern können,
abgearbeitet. Im Miteinander ist es schwierig eine Abstimmung zu finden, die
beiden Kulturen stressfreies Weiterkommen ermöglicht.
5.1.2. Termintreue, Pünktlichkeit, Einhalten von Vereinbarungen
Interview 1 | Zeile 94: „ … das heißt ich bin für eine Besprechung nach Brasilien
geflogen und wir sind dann nach Sao Paolo geflogen, mit dem Auto nach Bauru
gefahren, … sind dort angekommen und er hat uns mitgeteilt, dass er eigentlich
keine Zeit hat, mit uns zu sprechen.“
Interview 1 | Zeile 157: „Unsere Verkäufer kennen das natürlich; ich bin zum
ersten Mal nervös geworden, wie wir da zum Kunden gefahren sind, 14 Uhr war
vereinbart, dass, dass das Meeting beginnt. Um 14.15 Uhr haben wir einmal in der
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Gegend Parkplatz gesucht. Das ist dort normal. Wir sind dann hineingekommen
eine halbe Stunde zu spät, nach mitteleuropäischen Maßstäben, das ist, so macht
man das einfach, ja. Und unser Gesprächspartner hatte dann aber auch noch keine
Zeit, er hatte noch etwas zu erledigen, man setzt sich hin, man plaudert ein
bisschen, irgendwann kommt er dann, ja. “
Interview 1 | Zeile 178: „Die Besprechung war für 3 Stunden, von 14.00 Uhr bis
17.00 anberaumt, weil der brasilianische Geschäftspartner, dann weg wollte.
Tatsächlich hat die Besprechung um 15.00 Uhr begonnen. Sie dauerte bis 21.00
Uhr, in Mitteleuropa ein Ding der Unmöglichkeit .“
Interview 2 | Zeile 11: „Wenn von einem Brasilianer etwas verlangt wird oder der
Brasilianer um etwas gebeten wird, so lautet die Antwort in der Regel, Ja, mache
ich. und sie haben nie gesagt, Nein, das, das mache ich nicht.“
Interview 2 | Zeile 295: „Der Nordosten hat ein sehr lockeres Zeitgefühl, aus einem
morgen kann auch ein übermorgen werden, in der Gegend um Rio wird
Pünktlichkeit etwas genauer, aber auch noch nicht sehr exakt gesehen.“
Interview 2 | Zeile 300: „ … in São Paulo. Doch in dieser Stadt sind viele
Verspätungen auf den Verkehr zurückzuführen, der aufgrund seiner Dimension
und Unberechenbarkeit für viele Verzögerungen die Verantwortung trägt “
Interview 3 | Zeile 176: „ … dass es eher zu beachten gilt, wie das Thema
Pünktlichkeit in der jeweiligen Schule gehandhabt wird“
Interview 3 | Zeile 93: „Pünktlichkeit ist ein von der jeweiligen Person abhängiges
Thema.“
Interview 4 | Zeile 214: „Ja mit dem Thema Pünktlichkeit …“
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Interview 6 | Zeile 6: „… nur einen Termin pro Tag wahrzunehmen. Diese
stressvermeidende Taktik wird auf den völlig unberechenbaren Verkehr in São
Paulo zurückgeführt …“
Interview 8 | Zeile 10: „die unterschiedliche Vorstellungen von Ziel und Zeit“
Interview 8 | Zeile 195: „Im Deutschen gibt es einen klaren Unterschied zwischen
‘hoffen‘ und ‘warten‘. Hoffnung ist ein Begriff, der positiv behaftet ist, Warten
wird eher negativ empfunden, Warten bedeutet Zeitverlust. In der portugiesischen
Sprache findet sich für beide Begriffe das Verb esperar.“
Zeit und Pünktlichkeit wird in Brasilien anders gemessen, dazu kommen Denken in
kurzfristigeren Abschnitten und die Bereitschaft schnell auf Änderungen zu
reagieren. Diese Mentalität kann im deutsch/österreichischem Denken oft als
unzuverlässig interpretiert werden. Auf der anderen Seite bringt diese Einstellung
weniger Bedenken um das Nichterreichen der Aufgabe mit sich und gestattet
Brasilianern ein aktives Leben im Jetzt – eine Eigenschaft die gern als
Lebensfreude bezeichnet wird. Zu beachten ist, dass das Thema Pünktlichkeit im
Großraum São Paulo sehr wohl ernst genommen wird bzw. mit europäischen
Werten behandelt wird. Tatsächlich ist in der 20 Millionen Stadt der Verkehr sehr
unberechenbar und oft der Grund für Verzögerungen.
5.1.3. Einbringen persönlicher Inhalte in den Geschäftsalltag
Interview 1 | Zeile 165: „ … und fragt nach der Familie, und solche Dinge, ja, das
heißt man spricht einmal über Zwischenmenschliches, muss nicht sehr lange sein,
aber das ist immer das erste. Und in Mitteleuropa ist das eher ein Tabuthema, ja.
Privat und Beruf ist getrennt.“
Interview 2 | Zeile 149: „Vielmehr gilt es das brasilianische Gegenüber zu
überzeugen, dass man sein Freund ist, dass man ihn wirklich braucht und das es
Spaß mit ihm macht.“
Seite 84
Interview 2 | Zeile 176: „ …, die Leute reden noch immer über Family und über
das Wochenende und über, über, über was weiß ich, Freunde wo der Europäer
schon wirklich verhandeln möchte und der Bahiano sozusagen immer irgendwie
gerne ein bisschen den anderen kennenlernen möchte und, und checken, ob er gut
drauf ist oder, oder, oder was er eigentlich wirklich möchte, …“
Interview 2 | Zeile 203: „In Europa funktionierten die Menschen auch ohne
Wertschätzung ihrer Person.“
Interview 3 | Zeile 26: „Deutsche bringen die Dinge schneller auf den Punkt,
wogegen Brasilianer mehr über andere, persönliche Dinge sprechen“
Interview 4 | Zeile 125: „Es ist Persönliches, das hier den Status definiert.“
Interview 5 | Zeile 271: „In der brasilianischen Mentalität findet sich mehr Geduld
und Rücksichtnahme auf die Befindlichkeiten der Kollegen.“
Interview 4 | Zeile 420: „…Emotionalität des Brasilianers als besonders wertvoll
…“
Interview 5 | Zeile 649: „ ... typische deutsche Begrüßung lautet „Herr Doktor wie
geht es Ihnen, schon lange Zeit sehen wir uns nicht.. „ … „typische brasilianische
Begrüßung wird bei Eintreffen in die Menge gerufen … bevor eine Sitzung beginnt
sprechen Brasilianer von der Anreise, von der Familie, ob die Frau mitgekommen
ist oder ob die Koffer verloren gegangen sind.“
Interview 5 | Zeile 649: „Deutsche brauchen einige Zeit, um Vertrauen zu
gewinnen. Kompetenz und Fachwissen gilt als vertauensbildend. Der Brasilianer
vertraut dem Deutschen sofort auf dem Gebiet des Fachwissens, braucht aber die in
Brasilien bekannten vertrauensbildenden Maßnahmen.“
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Interview 6 | Zeile 34: „ … dass sich eine Kundin auch einmal 20 Minuten mit der
Kassierin unterhält.“
Interview 6 | Zeile 470: „Deutsche sind projekt- und prozessorientiert, Brasilianer
personen- und beziehungsorientiert.“
Interview 8 | Zeile 211: „Kommunikation abseits vorgegebener Sachinhalte stellt
einen wichtigen Prozess dar, Kaffee trinken, umarmen, … Aufgaben, für die
Deutschland 2 Tage geplant werden, dauern in Brasilien bis zu einer Woche.“
Interview 8 | Zeile 291: „Freundliches Aufeinanderzugehen findet sich allerorts.“
Interview 8 | Zeile 113: „ … verzettelt sich in Kaffeetrinken, plaudern oder
philosophieren …“
Brasilianer werden als freundlich und positiv denkend empfunden, sie sprechen
gern über ihre Erlebnisse und Empfindungen. Diese durchaus positive
Lebenseinstellung zeigt sich am Beispiel der Begrüßung. Die im deutschen
Sprachraum verwendete Formulierung lautet ‚Wie geht’s?‘ und lässt beide
Stimmungen zu. In Brasilien verwendet man ‘Tudo bem?‘. Übersetzt bedeutet es
‘Geht’s es Dir gut?‘. Wohlbefinden scheint sich als Grundannahme zu finden.
Brasilianer bringen viel persönliche Inhalte in den Geschäftsalltag ein und sind
bereit, private Informationen zu teilen. Vertrauen wird in Brasilien über das
Austauschen privater Details gebildet, deren Tiefe das in Deutschland und
Österreich bekannte Maß in überschreitet und oft für Verwirrung und gefühlte
Verzögerung sorgt. Vertrauen wird bei Deutschen und Österreichern über
Kompetenz entwickelt.
5.1.4. Körperkontakt
Interview 1 | Zeile 163: „ …, und das wichtigste, was man zuerst macht, man grüßt
sich, man, auch mit mehr Körperkontakt als in, in Österreich oder in Deutschland.
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Auch, auch Geschäfts, unter Geschäftsleuten, also man klopft sich auf die Schulter
oder, oder umarmt sich, ja. “
Interview 8 | Zeile 313: „ … man sich zur Begrüßung umarmt und dabei sehr
schnell feststellen kann, ob es jemand ehrlich meint oder nicht.“
Brasilianer umarmen sich zur Begrüßung, Österreicher und Deutsche schütteln sich
die Hände. Bei einer Umarmung erfährt man wesentlich mehr über den anderen.
Das Leben in Brasilien war bis 1888 von Sklaverei geprägt, das Leben der Sklaven
war von Angst um das Überleben geprägt. Zu wissen, ob man dem anderen
vertrauen kann, war eine wichtige Information.
5.1.5. Sprachbedingte Konflikte
Interview 4 | Zeile 233: „ … als Deutscher besondere Achtsamkeit auf hohe
sachliche Argumentation …“
Interview 6 | Zeile 67: „Sollte der Vorgesetzte seinen Unmut durch Lautwerden
kundtun, ist das völlig kontraproduktiv.“
Interview 6 | Zeile 125: „… lautwerden … das Ergebnis war ein
Kündigungswunsch der brasilianischen Mitarbeiterin.“
Interview 7 | Zeile 20: „…niemand im Raum konnte es fassen, dass jemand mit der
Faust auf den Tisch schlägt und in derart scharfem Ton seinen Unmut kundtut.“
Interview 7 | Zeile 20: „Nicht-Existenz des Nein Sagens.“
Interview 8 | Zeile 123: „ der deutsche Vorgesetzter erwartet, dass ihm
widersprochen wird, es werde auf geschäftlicher Basis gestritten … man muss
besonders vorsichtig sein, wie man mit Brasilianern spricht, da die Sensibilität
gegenüber harten Worten anders ausgeprägt ist.“
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Interview 8 | Zeile 170: „Deutsch ist im Vergleich zu Portugiesisch eine sehr harte
Sprache, daher wachsen die Menschen in Deutschland mit weniger Sprachmelodie
auf und sind daher eine härtere Kommunikation gewöhnt.“
Interview 8 | Zeile 180: „Um einen technischen Text, der in Deutsch auf eine A4
Seite passt, auf Portugiesisch ebenso präzise zu formulieren, benötigt man 5 Seiten
desselben Formates.“
Die deutsche Sprache hört sich Vergleich zum brasilianischen Portugiesisch sehr
hart an. Deutsche und Österreicher sind es weiters gewohnt direkter zu
kommunizieren und Sachen exakt auf den Punkt zu bringen. In Gesprächen
schrecken Brasilianer vor von Deutschen harmlos gemeinten Äußerungen zurück.
Die deutsche Sprache ermöglicht weitaus exaktere Beschreibungen und hält für
einen portugiesischen Ausdruck oft mehrere Worte bereit. Auch diese
Ungenauigkeit führt zu Missverständnissen.
5.1.6. Welche Mentalität setzt sich durch
Interview 2 | Zeile 394: „ … aufgrund der Tatsache, dass sich hier um eine
österreichische Organisation handelt, auch die europäische Mentalität durchgesetzt
hat.“
Interview 3 | Zeile 197: „Es kommt darauf an, wer das Sagen hat, wer der Boss
ist.“
Interview 4 | Zeile 170: „… als Lösungsweg die Anpassung der deutschen Kultur
an die brasilianische Kultur …“
Interview 5 | Zeile 789: „Wenn es zur Lösungssuche innerhalb der Kammer
kommt, findet sich zumeist eine Lösung, die Elemente aus beiden Kulturen
vereint.“
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Interview 6 | Zeile 38: „Entgegensteuern ist hier zwecklos, die einzige Chance ist
sich an diese Art von Rhythmus zu gewöhnen.“
Interview 6 | Zeile 72: „Es ist notwendig, dass in einem multinationalem Konzern
die deutsche Konzernmutter in gewisser Weise lerne, Rücksicht zu nehmen.“
Interview 6 | Zeile 244: „ … , das man halt das Problem von der Person loslöst …“
Interview 6 | Zeile 392: „Vielmehr ist es notwendig, einem Email
nachzutelefonieren und um eilige Erledigung zu ersuchen.“
Interview 7 | Zeile 80: „Entschuldigung ich bin Ausländer … bitte um einen
strukturierteren Gesprächsablauf …“
Interview 8 | Zeile 459: „ … in einer deutschen Organisation wird ein deutscher
Plan als Grundstruktur verwendet und man es den Brasilianern überlässt, darauf
aufbauend ihre Strukturen zu entwickeln. Das ist die einzige Möglichkeit
Akzeptanz zu erreichen.“
Interview 9 | Zeile 288: „ ... wenn es zu Situationen kommt, die eine
Konfliktlösung zwischen den Kulturen verlangen, so wird zumeist auf
vorhandenes, europäisches Regelwerk zurückgegriffen …“
Es ist keine Hypothese zu finden, welche Kultur sich durchsetzt, von Fall zu Fall
unterscheiden sich Antworten. Einmal ist die deutsche Kultur, einmal die
brasilianische, einmal hängt es von der Geschäftsleitung an welchen Maßstäben
sich die Organisation orientiert.
5.1.7. Unterstützung durch externe Berater
Interview 1 | Zeile 685: „Nie, in diesem Fall nicht. “
Seite 89
Interview 2 | Zeile 426: „ … ist es nicht üblich mit Beratern zusammenzuarbeiten.
Gründe dafür sind die Größe des Büros und dass es keine so gravierenden
Konflikte gegeben hat, die externe Beratung benötigt hätten.“
Interview 3 | Zeile 288: „ … wird in Konfliktfällen zuerst versucht, den Konflikt
mit eigenen Mitteln zu lösen.“
Interview 4 | Zeile 464: „Im Unternehmen wurde noch nie externe Beratung in
Anspruch genommen.“
Interview 5 | Zeile 760: „In der Deutschen Handelskammer werden keine externen
Berater zur Konfliktlösung engagiert.“
Interview 6 | Zeile 663: „Konfliktlösung mit externen Beratern … das
Unternehmen ist im Moment noch zu klein und familiär.“
Interview 7 | Zeile 438: „Der gastwirtschaftliche Betrieb wurde von Start weg von
Organisationsentwicklern und Coaches betreut.“
Interview 8 | Zeile 499: „keine externen Berater eingesetzt, da das Unternehmen
eine eigene Unternehmensberatungsfirma betreibt.“
Interview 9 | Zeile 388: „ …die Auswahl des entsendeten Beraters erfolgt über ein
Headquarter …“
5.2. PERSPEKTIVEN
Systemische Beratung ist nach den Ergebnissen dieser Arbeit eine Methode, die in
in Brasilien viel Entwicklungsraum hat, da sie nicht in jenem Maße eingesetzt
wird, wie es in Österreich und Deutschland der Fall ist. Kulturbedingte Konflikte
und Missverständnisse sind ein Teil des Arbeitsalltages deutscher und
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österreichischer Firmen in Brasilien. Sowohl in ganz jungen Unternehmen als auch
in alteingesessenen Traditionsbetrieben muss auf diese Tatsache Rücksicht
genommen werden. Viele Konflikte und Missverständnisse können in produktive
Prozesse verwandelt werden, wenn Verständnis für die andere Kultur besteht und
Wertungen bzw. Entwertungen so wenig wie möglich einfließen. Fachberatung
kann in kulturellen Frage auf konkrete Situationen eingehen und den Klienten
Handwerkszeuge mitgeben, um diese speziellen Situationen an die fremde Kultur
zu meistern. Ein Beispiel sind Seminare über Begrüßungstechniken im asiatischen
Raum. Doch gerade in einer Kultur in der Vertrauen einen großen Stellenwert hat,
wird aufgesetztes Verhalten leicht durchschaut werden. Authentizität bedeutet in
diesem Fall mit Offenheit die Besonderheiten der anderen Kultur zu betrachten und
in das eigene Verhalten aufzunehmen. Das bedeutet auf keinen Fall, die eigene
Kultur zu vergessen, vielmehr beide Kulturen in sich zu einer neuen Kultur zu
vereinen, die als wertvoll empfundenen Elemente zu schätzen und die weniger
Freude bringenden Aspekte zu achten. Systemische Berater öffnen mit ihren
Klienten neue Aspekte der Betrachtung aus Perspektiven, die der Klient
entscheidet. Nur dieses Herangehen, das Finden der eigenen Lösung durch den
Klienten, schafft im Klienten das Bewusstsein für die in der Beratung zu klärende
Aufgabe. Und bedeutet diese Aufgabe, die Spielarten einer neuen Kultur so
kennenzulernen, dass sie wertfrei betrachtet und gelebt werden können, stellt
systemische Beratung eine ausgezeichnetes Methode dar diese Ziel zu erreichen.
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung I: Kategorisierung von Organisationsbegriffen (gestaltet nach SchulteZurhausen, 2005, S. 1) ........................................................................................... 7 Abbildung II: von der Aufgabe zur Organisationseinheit ...................................... 9 Abbildung III: Einliniensystem (gestaltet nach Schierenbeck / Wöhle, 2008) ...... 12 Abbildung IV: Stabliniensystem Einliniensystem ................................................ 13 Abbildung V: Mehrliniensystem Einliniensystem (gestaltet nach Schierenbeck /
Wöhle, 2008) ....................................................................................................... 14 Abbildung VI: Matrixsystem Einliniensystem (gestaltet nach Schierenbeck /
Wöhle, 2008) ....................................................................................................... 14 Abbildung VII: Zielsystem der OE (gestaltet nach Wohlgemuth, 1991, S. 56) ..... 17 Abbildung VIII: Prozessbezogene Ziele der Organisationsentwicklung (gestaltet
nach Glasl, 2005, S. 46) ...................................................................................... 18 Abbildung IX: Reflexionsschleife (gestaltet nach Königswieser & Hillebrand,
2005, S. 46) ......................................................................................................... 26 Abbildung X: Berater-Klienten-System (gestaltet nach Königswieser & Hillebrand,
2005, S. 36) ......................................................................................................... 27 Abbildung XI : Sieben Grundelemente systemischer Beratung (gestaltet nach
Ellebracht et al., 2003, S. 38) .............................................................................. 30 Abbildung XII: Landeskultur Unternehmenskultur-Subkultur (gestaltet
nachRothlauf, 1999, S. 38 in Anlehnung an Kasper, 1997, S. 33) ........................ 38 Abbildung XIII: Ebenen der Kultur (gestaltet nach Schein, 1995, S. 30) ............. 41 Abbildung XIV: Zwiebeldiagramm (gestaltet nach Blom / Meier 2002, S. 40) .... 42 Abbildung XV: Das Eisberg-Modell (gestaltet nach Königswieser & Exner, 2000,
S. 77) .................................................................................................................. 48 Seite 97
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