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Ausgabe - Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling, Prof. Dr

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BA-Modul „Kostenrechnung und Controlling“
(5 ECTS)
2. Studienjahr, WS 2014/15
Prof. Dr. Thomas M. Fischer
Lehrstuhl für Rechnungswesen und Controlling (RECON)
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 1
Dozent der Vorlesung und Leiter des Lehrstuhls
Prof. Dr. Thomas M. Fischer ist seit Oktober
2006 Inhaber des Lehrstuhls für Rechnungswesen und Controlling an der FriedrichAlexander-Universität Erlangen-Nürnberg.
Prof. Fischer promovierte 1992 und
habilitierte sich als DFG-Habilitationsstipendiat 1997 an der Universität Augsburg
bei Prof. Dr. Dr. h.c. mult. A. G. Coenenberg.
Vor seinem Wechsel an die FAU war er von
1997 – 2002 an der Handelshochschule
Leipzig (HHL) und von 2003 – 2006 an der
Kath. Universität Eichstätt-Ingolstadt tätig.
Kontakt: wiwi-controlling@fau.de
Homepage: www.management-reporting.org
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KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 2
Literatur
Die relevante Literatur ist in folgendem
Lehrbuch enthalten:
Coenenberg, A. G. / Fischer, T. M. /
Günther, T.:
Kostenrechnung und
Kostenanalyse
Schäffer-Poeschel Verlag
8. Aufl., Stuttgart 2012
950 Seiten
39,95 €
S. 3 - 29
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 3
Übung zu Kostenrechnung und Controlling im WS 2014/15
Die Übungen beginnen am 20.10.2014 und finden jede Woche
statt.
Termine, Räume und Leiter der Übungen:
Mo., 11.30-13.00 Uhr, H1
Dipl. Kfm. Kenan Gülgel
Mo., 11.30-13.00 Uhr, H6
Peter Kram, M. Sc.
Mo., 16.45-18.15 Uhr, H1
Alexander Baumgartner, M. Sc.
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Folie 4
Tutorium zu Kostenrechnung und Controlling im WS 14/15
Die Tutorien beginnen am 03.11.2014 und finden im
zweiwöchigen Rhythmus statt.
Termine, Räume und Leiter der Tutorien:
Di., 08.00 – 09.30 Uhr, H 5
Mi., 08.00 – 09.30 Uhr, H 3
Mi., 11.30 – 13.00 Uhr, 0.424
Mi., 16.45 – 18.15 Uhr, 0.224
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
Wolfgang Mittermüller
Andreas Kölsch
Christian Tischner
Christina Dehmel
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Folie 5
Kostenrechnung und Controlling
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
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Folie 6
Kostenrechnung und Controlling –
Eine erste Leitfrage…
Süddeutsche Zeitung vom 11. Juni 2007, S. 24.
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Folie 7
Kostenrechnung und Controlling –
Eine erste Leitfrage…
Quelle: Abrufbar unter http://www.iwkoeln.de/Publikationen/iwd/Archiv/tabid/122/articleid/30486/Default.aspx [18.08.2011]
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
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Folie 8
Gliederung
I.
Steuerungsgrößen des Controlling
II.
Kosten erfassen
III.
Kosten verteilen
IV.
Kosten verrechnen
V.
Kosten entscheidungsorientiert bewerten
VI.
Kosten planen und kontrollieren
VII.
Kosten beeinflussen
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Folie 9
Gliederung
I.
Steuerungsgrößen des Controlling
II.
Kosten erfassen
III.
Kosten verteilen
IV.
Kosten verrechnen
V.
Kosten entscheidungsorientiert bewerten
VI.
Kosten planen und kontrollieren
VII.
Kosten beeinflussen
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Folie 10
Einleitungsfallstudie
Jakob Fugger hat ein Problem. Aufgrund der Expansion seiner Geschäftstätigkeit sowohl im In- als auch im Ausland sind die Güter- und Geldströme
zwischen den von ihm gegründeten Niederlassungen und seinen Kunden
erheblich gesteigert worden. Er ist daher auf der Suche nach einer besseren
Methode zur Erfassung seiner Geschäftsvorfälle. Jakob Fugger hat von einem
bahnbrechenden Werk eines Italieners gehört und daraufhin seinen Schreiber
(„CFO“) Matthäus Schwarz beauftragt, sich mit dieser neuen Methode
auseinanderzusetzen.
Neben der systematischeren Erfassung der Geschäftsvorfälle erhofft sich
Jakob Fugger, dass er detailliertere Antworten auf die Fragen
• wie man anfallende Kosten einteilen kann,
• was die Produkte kosten bzw. kosten dürfen,
• ob die bisherigen Preise kostendeckend sind und
• ob Gewinne erzielt werden
erhält.
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Folie 11
Anfänge des Rechnungswesens und der
Unternehmenssteuerung
Das von Jacob Fugger (1459-1525) in Augsburg aufgebaute
Handelshaus wird nicht umsonst bis heute als eine der Geburtsstunden des Kapitalismus bezeichnet. Jacob Fugger hätte dieses,
die damalige bekannte Welt umspannende, Handelshaus jedoch nie
aufbauen können, wenn er es zusammen mit seinen Mitarbeitern
nicht verstanden hätte, Informationen genauer und vor allem
schneller als alle anderen Handelshäuser zu generieren, zu
übermitteln und auszuwerten.
Symbol dieser Fähigkeit ist bis heute die „Konzernzentrale“, die
„Goldene Schreibstube“, in der der Schreiber Matthäus Schwarz
die Buchhaltung bzw. Unternehmenssteuerung organisierte.
Luca Pacioli (um 1445-1514)
- italienischer Mathematiker und Franziskaner
- Sein Buch Summa de Arithmetica, Geometria,
Proportioni et Proportionalità 1494 ist die erste
geschlossene Darstellung der "Venezianischen
Methode" = Doppelte Buchführung.
- Diese Methode wurde bereits zu dieser Zeit in der
Finanzverwaltung Genuas benutzt.
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Folie 12
Lernziele
Was versteht man unter „Controlling“?
Welches sind die grundlegenden betriebswirtschaftlichen Ziele eines
Unternehmens und in welcher Beziehung stehen diese zueinander?
Wie werden die grundlegenden Rechengrößen
Einzahlungen / Auszahlungen, Einnahmen / Ausgaben,
Erträge / Aufwendungen und Leistungen / Kosten voneinander
abgegrenzt?
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Folie 13
Unternehmensführung mit Controlling
Controlling (to control = steuern)
Steuerung durch:
Information
Betriebswirtschaftliche Unterstützung
zur Erreichung von Unternehmenszielen
Informationen
Planung
- Planung
- Kontrolle
Kontrolle
Realisation
Regelkreis
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Folie 14
Controlling und Rechnungswesen (1)
Unternehmenssteuerung
Controlling
Abbildung des Unternehmensgeschehens
extern Jahres-/Konzernabschluss
Rechnungswesen
intern
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Kostenrechnung/
Leistungsrechnung
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Folie 15
Controlling und Rechnungswesen (2)
Kosten-/Leistungsrechnung
Schaffung von Transparenz
(Plan- und Istwerte)
Unterstützung von
Maßnahmen der Unternehmensführung
zur Erreichung von Unternehmenszielen
Controlling
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Folie 16
Ziel-/Steuerungsgrößen im Controlling
Ziel-/Steuerungsgrößen
ERFOLGSPOTENZIAL
Umfeld
Unternehmen
Chancen /
Risiken
Stärken/
Schwächen
Strategisches
Controlling
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ERFOLG
LIQUIDITÄT
Internes
Externes
Rechnungswesen Rechnungswesen
FinanzierungsFinanzrechnung
rechnung
Leistungen/
Kosten
Erträge/
Aufwendungen
Operatives
Controlling
Einnahmen/ Einzahlungen/
Ausgaben Auszahlungen
Finanzwirtschaftliches
Controlling
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Folie 17
Abgrenzung von Steuerungsebenen
Strategisches Controlling
Operatives und finanzwirtschaftliches Controlling
langfristig
kurz-, mittelfristig
• Steuerungsgröße:
Erfolgspotenzial
Erfolg, Liquidität
• Perspektive:
umfeldorientiert
unternehmensintern
• Datentyp:
nicht-monetär
Merkmale
• Zeithorizont:
• Problemstellung:
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Was sind richtige
Fragen?
(Die richtigen Dinge tun!)
Effektivität
monetär
Was sind richtige
Lösungen?
(Die Dinge richtig tun!)
Effizienz
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Folie 18
Erfolgspotenzial als Steuerungsgröße des
strategischen Controlling
Erfolgspotenziale sind alle ressourcen-, produkt- und marktspezifischen
Voraussetzungen für nachhaltige, zukünftige Erfolge des Unternehmens.
Die Erwirtschaftung zukünftiger Erfolge erfordert einen nachhaltigen,
möglichst hohen Deckungsgrad von umfeldlichen Chancen und
unternehmerischen Stärken.
Unternehmensumfeld
Produkt-, Marktorientierung
ERFOLGSPOTENZIAL
Unternehmen
Ressourcenorientierung
Im Kontext einer unternehmenswertorientierten Steuerung lässt sich der
Unternehmenswert (z. B. Shareholder Value) als monetäre Abbildung des
weichen Begriffes ‚Erfolgspotenzial‘ auffassen.
Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2013), S. 9.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
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Folie 19
Zusammenhang von finanz- und erfolgswirtschaftlichen
Steuerungsgrößen
GuV-Rechnung t1
±
+
±
-
Umsatzerlöse
Herstellungskosten der umgesetzten Leistungen
Bruttoergebnis vom Umsatz
Vertriebskosten, allg. Verwaltungskosten
Betriebliche Erträge und Aufwendungen
Zinsaufwendungen
Zinserträge
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
Außerordentliche Erträge und Aufwendungen
Ergebnis vor Steuern
Steuern vom Einkommen und vom Ertrag
Jahresüberschuss / Jahresfehlbetrag
Bilanz t1
Bilanz t0
Immaterielles Vermögen
Sachanlagen
Finanzanlagen
Vorräte
Forderungen
Wertpapiere
Bankguthaben
Kasse
Gezeichnetes Kapital
Kapitalrücklage
Gewinnrücklagen
Gewinnvortrag
Jahresüberschuss / -fehlbetrag
Immaterielles Vermögen
Sachanlagen
Finanzanlagen
Vorräte
Forderungen
Wertpapiere
Bankguthaben
Kasse
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
Gezeichnetes Kapital
Kapitalrücklage
Gewinnrücklagen
Gewinnvortrag
Jahresüberschuss / -fehlbetrag
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
Kapitalflussrechnung t1
+
+
Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit
Cash Flow aus Investitionstätigkeit
Cash Flow aus Finanzierungstätigkeit
Veränderung der liquiden Mittel
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Folie 20
Ermittlung von finanz- und erfolgswirtschaftlichen
Steuerungsgrößen
Mit Hilfe der Kapitalflussrechnung ist die (externe) Analyse von
finanzwirtschaftlichen Steuerungsgrößen möglich.
Hierbei sind
Einzahlungen und Auszahlungen (Δ Barvermögen)
sowie Einnahmen und Ausgaben (Δ Geldvermögen)
zu unterscheiden.
Mit Hilfe der Gewinn- und Verlustrechnung (allgemein:
Ergebnisrechnung) ist die Analyse von erfolgswirtschaftlichen
(operativen) Steuerungsgrößen möglich.
Hierbei sind
Erträge und Aufwendungen
(Saldo: Jahresüberschuss/-fehlbetrag)
sowie Leistungen und Kosten
(Saldo: Betriebsergebnis)
zu unterscheiden.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
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Folie 21
Auszahlung versus Ausgabe
Auszahlung:
Wert abgegangener Zahlungsmittel
Sachvermögen
Ausgabe:
Wert zugegangener Güter
Eigenkapital
a
.
Forder.
─
Zahlungsmittelbestand
Zahlungsmittel
Sachvermögen
Auszahlung
Verbindl.
b
c
Ausgabe
a
b
Eigenkapital
Geldververmögen
.
Forder.
Zahlungsmittel
.
Verbindl
c
Auszahlung > Ausgabe
Auszahlung = Ausgabe
Auszahlung < Ausgabe
Zahlungsmittelabgang
ohne Güterzugang in der
gleichen Periode
Zahlungsmittelabgang mit
Güterzugang in der
gleichen Periode
Güterzugang ohne
Zahlungsmittelabgang in
der gleichen Periode
Bsp.: Anzahlung bei
einem Lieferanten
Bsp.: Bareinkauf von
Rohstoffen
Bsp.: Rohstoffeinkauf auf
Ziel
Ursache: Kreditvergabe
Ursache: Kreditaufnahme
HUNGENBERG, H./KAUFMANN, L. (2001), S. 8.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
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Folie 22
─
Einzahlung versus Einnahme
Einzahlung:
Wert zugegangener Zahlungsmittel
Sachvermögen
Einnahme:
Wert veräußerter Güter
Eigenkapital
Sachvermögen
Einzahlung
Forder.
+
Zahlungsmittelbestand
Zahlungsmittel
a
b
c
Eigenkapital
Forder.
Geldvermögen
Verbindl.
Einnahme
b
a
Zahlungsmittel
Verbindl.
c
Einzahlung > Einnahme
Einzahlung = Einnahme
Einzahlung < Einnahme
Zahlungsmittelzugang
ohne Güterveräußerung in
der gleichen Periode
Zahlungsmittelzugang mit
Güterveräußerung in der
gleichen Periode
Güterveräußerung ohne
Zahlungsmittelzugang in
der gleichen Periode
Bsp.: Anzahlung eines
Kunden
Bsp.: Barverkauf von
Endprodukten
Bsp.: Endproduktverkauf
auf Ziel
Ursache: Kreditaufnahme
Ursache: Kreditvergabe
HUNGENBERG, H./KAUFMANN, L. (2001), S. 11.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 23
+
Kurzfristige Finanzsteuerung
Auszahlung/
Ausgabe
Finanzielle Überbrückung
Einzahlung/
Einnahme
t0
tn
Produktentwicklungsprozess (Entwicklung)
Kundenakquisitionsprozess (Vertrieb)
Produktbereitstellungsprozess (Fertigung)
After-Sales-Prozess (Kundendienst/Service)
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
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Folie 24
Ausgabe versus Aufwand
Aufwand:
Wert verzehrter Güter
Ausgabe:
Wert zugegangener Güter
Sachvermögen
Sachvermögen
Eigenkapital
a
Geldvermögen
Forder.
Zahlungsmittel
Gesamtvermögen
(bzw.
Reinvermögen)
Ausgabe
─
b
c
Aufwand
Zahlungsmittel
b
a
Güterzugang ohne
Güterverzehr in der gleichen
Periode
Bsp.: Kauf und Einlagerung
von Rohstoffen
Ursache: Lagerzugang
─
Forder.
Verbindl.
Ausgabe > Aufwand
Eigenkapital
Verbindl.
c
Ausgabe = Aufwand
Güterzugang mit Güterverzehr in der gleichen
Periode
Ausgabe < Aufwand
Bsp.: Rohstoffbeschaffung und
unmittelbarer Rohstoffverbrauch
Bsp.: Lagerentnahme und
Verbrauch von Rohstoffen
Güterverzehr ohne
Güterzugang in der
gleichen Periode
Ursache: Lagerabgang
HUNGENBERG, H./KAUFMANN, L. (2001), S. 9.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 25
Einnahme versus Ertrag
Ertrag:
Wert entstandener Güter
Einnahme:
Wert veräußerter Güter
Einnahme
Sachvermögen
Eigenkapital
Geldvermögen
Forder.
Zahlungsmittel
a
+
b
c
Gesamtvermögen
(bzw. Reinvermögen)
Eigenkapital
Forder.
Ertrag
Zahlungsmittel
Verbindl.
a
Sachvermögen
b
Verbindl.
c
Einnahme > Ertrag
Einnahme = Ertrag
Einnahme < Ertrag
Güterveräußerung ohne
Güterentstehung in der
gleichen Periode
Güterveräußerung und
Güterentstehung in der
gleichen Periode
Güterentstehung ohne
Güterveräußerung in
der gleichen Periode
Bsp.: Verkauf von
gelagerten
Produkten
Bsp.: Sofortiger Verkauf
von Endprodukten in
der Entstehungsperiode
Bsp.: Produktion von
Gütern auf Lager
Ursache: Lagerzugang
Ursache: Lagerabgang
HUNGENBERG, H./KAUFMANN, L. (2001), S. 12.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 26
+
Aufwand versus Kosten
Aufwand
Aufwand:
Wert verzehrter Güter
a
b
c
Kosten:
Wert der aufgrund der betrieblichen
Tätigkeit verzehrten Güter
Kosten
a
b
c
Aufwand > Kosten
Aufwand = Kosten
Aufwand < Kosten
„Neutraler Aufwand“
Ergebnisminderung nicht
aufgrund der betrieblichen
Tätigkeit
„Zweckaufwand“ bzw.
„Grundkosten“
„Kalkulatorische Kosten“
Bsp.: Akkordlöhne
Bsp.: Wertpapierverlust
Ursache: Wertverzehr bei
nicht betriebsnotwendigen
Tätigkeiten
Bsp.: Kalk. Abschreibungen
vom Wiederbeschaffungspreis
Ursache: Unterschiedliche
Bewertungsvorschriften im
Vergleich zu den Normen im
externen Rechnungswesen
HUNGENBERG, H./KAUFMANN, L. (2001), S. 10.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 27
Ertrag versus Leistung
Ertrag:
Wert entstandener Güter
Leistung:
Wert der aus der betrieblichen Tätigkeit
heraus entstandenen Güter
Ertrag
a
b
c
Leistung
a
b
c
Ertrag > Leistung
Ertrag = Leistung
Ertrag < Leistung
„Neutraler Ertrag“
Ergebniszunahme nicht
aufgrund der betrieblichen
Tätigkeit
„Zweckertrag“ bzw.
„Grundleistung“
„Kalkulatorische Leistung“
Bsp.: Produktion von
Endprodukten
Bsp.: Wertpapiergewinne
Ursache: Wertentstehung
aus nicht betriebsnotwendigen Tätigkeiten
Bsp.: Eigenerstellung von
Anlagen und Bewertung
über den Herstellkosten
Ursache: Unterschiedliche
Bewertungsvorschriften
zwischen internem und
externem Rechnungswesen
HUNGENBERG, H./KAUFMANN, L. (2001), S. 13.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 28
Gegenüberstellung finanz- und
erfolgswirtschaftlicher Steuerungsgrößen
AUSZAHLUNG
ausgabengleiche
Auszahlung
∆
Schuldenzugang
auszahlungsgleiche
Ausgabe
Kreditvorgänge
AUSGABE
aufwandsgleiche
Ausgabe
ausgabengleicher
Aufwand
∆
sachliche zeitliche
Differenz Differenz
Lagervorgänge
AUFWAND
neutraler Aufwand
Zweckaufwand
kostengleicher Aufwand
aufwandsgleiche Kosten
Grundkosten
kalkulatorische
Kosten
∆
Ansatz- und Bewertungsunterschiede
∆
Ansatz- und Bewertungsunterschiede
KOSTEN
LEISTUNG
Betriebsleistung
ertragsgleiche Leistung
neutraler Ertrag
Zusatzleistung
leistungsgleicher Ertrag
Betriebsertrag
ERTRAG
einnahmegleicher
Ertrag
sachliche zeitliche
Differenz Differenz
ertragsgleiche
Einnahme
∆
Lagervorgänge
EINNAHME
einzahlungsgleiche
Einnahme
Forderungszugang
einnahmengleiche
Einzahlung
∆
Kreditvorgänge
EINZAHLUNG
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 29
Zusammenhang der Steuerungsgrößen
Finanz- (und
Investitions-) Einzahlung
rechnung
Finanzierungsrechnung
Zahlungsmittelbestand
Einnahme
GuV-Rechnung
Bilanz
Geldvermögen
Ertrag
Kosten-[Leistungs-]
rechnung, kalk. Vermögensrechnung
Ausgabe
Gesamtvermögen
bzw. Reinvermögen
Leistung
Cash Flow
Auszahlung
Betriebsnotwendiges Vermögen
Einnahmenüberschuss
Aufwand
Jahresüberschuss
Kosten
Stromgrößen
Bestandsgrößen
Stromgrößen
(GE pro Periode) (GE pro Zeitpunkt) (GE pro Periode)
HUNGENBERG, H./KAUFMANN, L. (2001), S. 6.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
Betriebsergebnis
Zielgröße
(GE = Geldeinheit)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 30
Zusammenhang der Teilbereiche des Controlling
Strategische Steuerung
Investitionsrechnung
Strategische
Analysen
Investition
Erfolgspotenzial
Finanzsteuerung
Erfolgssteuerung
Wertsteuerung
Liquidität
Erfolg
Finanzierungsrechnung
Erfolgsrechnung
Operative Steuerung
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 31
Zusammenhang von Controlling und Kostenanalyse
• Nahezu alle Entscheidungen in Unternehmen werden im Zeitablauf
erfolgswirksam.
• Die Verbesserung der Erfolgsposition eines Geschäfts oder
Bereiches ist - insbesondere auf Käufermärkten - nur durch
kostenbeeinflussende Maßnahmen möglich.
• Für die Auswahl zielkonformer Maßnahmen ist daher die Erfassung,
Verrechnung und Bewertung der jeweils entscheidungsrelevanten
Kosten erforderlich, d.h. Schaffung von Kostentransparenz.
• Ein umfassendes Kosten-Controlling erfordert ferner die Planung,
laufende Analyse und Kontrolle der Kosten zur Erreichung der
Erfolgsziele eines Unternehmens.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 32
Berufsbild Controller – Ein erster Eindruck...
Ein Pessimist, ein Optimist und ein Controller sitzen in einer Kneipe
vor einem Glas.
"Halb voll", sagt der Optimist, "halb leer" meint der Pessimist.
"Das Glas ist für seinen Zweck 100 Prozent zu groß", erklärt der
Controller.
Der Spiegel, Heft 2, 2000.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 33
Keywords
•
Controlling
•
Steuerungsgrößen
•
Erfolgspotenzial, Erfolg, Liquidität
•
Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung
•
Einzahlungen, Auszahlungen
•
Einnahmen, Ausgaben
•
Erträge, Aufwendungen
•
Leistungen, Kosten
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 34
Weiterführende Literatur
BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2013):
Strategisches Controlling, 5. Aufl., Stuttgart 2013.
COENENBERG, A. G./FISCHER T. M./GÜNTHER, T. (2012):
Kostenrechnung und Kostenanalyse, 8. Aufl., Stuttgart 2012,
S. 3-29.
HUNGENBERG, H./KAUFMANN, L. (2001): Kostenmanagement,
2. Aufl., München/Wien 2001.
© Prof. Dr. Thomas M. Fischer (RECON)
KRC_Teil_1_WS 2014/15.ppt
Folie 35
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Kategorie
Automobil
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