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M&A-Erwartungen häufig unerfüllt Wohnen wie im - HSG Alumni

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Das Alumni-Magazin der Universität St.Gallen
SEITE 4
M&A-Erwartungen häufig unerfüllt
S E I T E 10
Wohnen wie im Palazzo
SEITE 23
Management und Politik – ein Zweigespann
1/2001
E D I TO R I A L
Peter Gomez
Rektor
Ein Jahr noch …
… und die ersten Studierenden werden an
unserer Universität nach neuem Lehrkonzept und
neuer Studienarchitektur einen wichtigen Lebensabschnitt beginnen. Was noch vor einem Jahr Pläne
waren, nimmt langsam klare Konturen an. Im Wintersemester 1999/2000 beschäftigte sich der Senat
erstmals mit einem Entwurf zur vollständigen Neukonzeption der Lehre. Die Leitmaxime «Kopf, Herz
und Hand» war in diesem Konzept in eine Studienarchitektur mit den Stufen Assessment, Bachelor
und Master und den Säulen Kontakt-, Selbst- und
Kontextstudium umgesetzt worden. Nach einer engagierten Diskussion verabschiedete der Senat diese Architektur einstimmig, und auch der Universitätsrat und die St.Galler Regierung folgten ihm.
Inzwischen haben auch die anderen Schweizer
Universitätsrektoren in zwölf Thesen kundgetan,
dass sie das Bachelor-/Mastersystem einführen
wollen. Die Universität St.Gallen als einer der Wegbereiter dieser Entwicklung konnte sich eines
grossen Echos in Gesellschaft, Wirtschaft, Wissenschaft und natürlich auch in der Presse sicher sein.
Auf lebhaftes Interesse ist die Neuausrichtung
auch bei Alumni gestossen. Der Grossteil der
Reaktionen war äusserst positiv, und vielfältige
Unterstützung wurde uns zugesichert. Dies nicht
zuletzt deshalb, weil auch der Titel des Lizentiats
aufgewertet wird, indem dieser einem Master-Degree
entspricht.
Vor uns allen liegt nun die «Knochenarbeit» der
Umsetzung. Hier möchte ich an alle Alumni
1/2001
appellieren, sich in diesen Prozess einzubringen:
Seien Sie Ideenlieferant, Mentor, Lehrbeauftragter
oder «Götti» in einem Unternehmen. Und unterstützen Sie uns finanziell, wie es an vielen ausländischen Universitäten seit jeher üblich ist.
Schon jetzt vielen herzlichen Dank für jegliche Art
der Unterstützung Ihrer Alma Mater!
Dass unsere Neuausrichtung auch in der Presse
ein so grosses Echo gefunden hat, verdanken wir
nicht zuletzt unserem Pressechef und gleichzeitig
Redaktor der «alma», Roger Tinner. Er wird nach
über zehnjähriger Zugehörigkeit zum Rektoratsteam die Universität verlassen und als Partner
einer PR-Agentur einen neuen Lebensabschnitt
beginnen. Roger Tinner hat die Entwicklung der
«alma» stark geprägt und damit den Auftritt des
Ehemaligen-Vereins entscheidend beeinflusst. Er
hat auch den Wechsel in der Geschäftsführung,
den Namenswechsel des Vereins und das neue
Erscheinungsbild professionell begleitet. Wir danken
ihm im Namen aller Ehemaligen und natürlich
auch der Universität für seine grossen Verdienste
und wünschen ihm von Herzen alles Gute für
seinen nächsten Entwicklungsschritt.
Mit herzlichen Wünschen zum Jahreswechsel
verbleibe ich Ihr
Peter Gomez, Rektor
1
I N H A LT
1/2001
4 M&A-Erwartungen häufig unerfüllt
Die Erwartungen an Fusionen und ihre (Nicht-)Erfüllung in der Realität
8 Kriterien und Verhalten bei der Stellensuche
Wie verhalten sich HSG-Absolvent(inn)en im Vergleich zu anderen?
10 Wohnen wie im Palazzo
Im neuen «Steinacherhaus» wurden zwei Dutzend Studios eingerichtet
11
Impressum
13 IWE-HSG: «Die Moral kommt vor dem Fressen»
Das Institut für Wirtschaftsethik
15 Tugrul Kircali: Arzt und Betriebswirtschafter
Ein türkisch-schweizerischer Doppelbürger über seine Beziehung zur
Schweiz
19 start up: Ein Studentenprojekt etabliert sich
Die sinum AG begann als Projekt von Idealisten, hat sich nun aber zur international gefragten Firma gemausert
23 Management und Politik – ein Zweigespann
Professor Dr. Kuno Schedler im «Originalton»
24 aes: Meinungsaustausch zu Politik und Kultur
Der Arbeitskreis europäischer Studenten im Porträt
26 Aufbruch zum New Executive MBA HSG
Das Nachdiplom in Unternehmungsführung steht vor grösseren personellen und organisatorischen Veränderungen
29 Auf der Suche nach «Weihnachtskindern»
Das Alumni-Büro ist bei der Suche nach «verlorenen» Absolventinnen und
Absolventen auf Mithilfe angewiesen
31
Aus dem Alumni-Büro
32
Terminkalender erstes Quartal 2001
1/2001
Zum Titelbild
Gegen 850 neue Studierende (die
genaue Zahl stand bei Redaktionsschluss noch nicht fest) sind im
Oktober ins erste Semester an der
Universität St.Gallen eingetreten.
Dabei bekamen sie neben Informationen und Unterlagen auch einen
Rucksack des Jahrgangssponsors
Merrill Lynch als «Verpflegung» mit
auf den vierjährigen Studienweg.
Das Mentorenprogramm der Studentenschaft wurde in den Medien –
unter anderem von der «Weltwoche» –
als «perfekt» gelobt.
(Foto Regina Kühne)
3
M&A-Erwartungen häufig unerfüllt
Fusionen sind zu dem zentralen Instrument geworden, den globalen Strukturwandel der Wirtschaft zu
bewältigen. Die Motive, warum dies geschieht, sind sehr vielfältig: Synergiengewinn, Zuwachs an Marktmacht usw. Die mit diesen Motiven verbundenen Erwartungen können aber häufig nicht erfüllt werden.
Von Günter Müller-Stewens
ook back over the last 100 years and it is clear that
mergers and acquisitions come in waves. These
waves coincide with surging stock markets (Figure 1)
and each has what academics call its own “dominant
logic”. The 4th wave, for example, was driven by
financial speculation (the break-up of companies by
“corporate raiders”) and the liberalisation and deregulation of some large industries (such as telecommunications). The 5th wave which we are now in is fuelled,
among other things, by globalisation, converging
European markets, shareholder value and the impact of
the Internet. AOL/Time Warner, perhaps the most
interesting deal of 2000, illustrates how future expectations are powering new and hitherto unimagined
combinations of companies.
The question for managers in all this is whether to
join the fray. History shows that previous waves came
to an end with a stock market collapse but for the
moment at least that still seems a distant threat. This
year’s deal volume, including the record $186bn European takeover of Mannesmann by Vodafone, is likely
to top $3800bn, ten times the level of transactions in
1992. Wise managers, on the other hand, will be mindful of the extensive body of research which challenges
M&A theory and highlights the large number of deals
that fail to add shareholder value. How can these
studies help and how should managers proceed?
To start with let’s look at the theory. The M&A market
can be viewed as an arena in which managerial teams
compete for the right to manage corporate resources.
If one team sees that a company’s resources are not
being leveraged in a way that exploits their potential it
will argue that it will be a better owner. It can then offer
existing shareholders a better price for the company
than today’s share price, backed up with ideas for new
value creation.
At least two problems can complicate this neat
picture – Government interference and less than “pure”
individual motives.
While the situation is improving there is still a
tendency in Europe to interfere in the efficient operation
of capital markets, as seen in the way Italian politicians
sought to obstruct Deutsche Telekom’s bid for Italian
Telekom. German and Austrian attempts to require
bidders to finance acquisitions partly in cash was
another example this year, not least because of the way
L
4
this would be likely to prejudice the ability of small
companies to take advantage of their stock market
rating to buy larger ones. A more encouraging sign in
Germany was the behaviour of the “voting premium”
(the difference between the price of voting shares and
non-voting shares in companies which have these two
classes of capital) when shareholders sensed that that
the Vodafone/Mannesmann deal might work. The rise
in the premium was a reflection that increased competition for control can be mirrored in higher prices for
control rights.
Then there is the question of motivation. In theory
there are two – a desire to improve value by realising
synergies between the buying company and its target
(so called efficiency theory); and the ambition to take
advantage of increased market power to charge higher
prices to clients or put a squeeze on suppliers (so called
monopoly theory). In practice, however, there are other
motives including very individual ones such as empire
building which until the advent of the e-economy had
proved to be the fastest way to grow. As far back as
1934 Joseph Schumpeter wrote that “by mergers managers can realise their ‘dream’…to found a private kingdom”. There are other non-rational motives which arise
from a lack of transparency (e.g. not having the courage
to halt a flawed transaction once it is under way).
Such market and human imperfections no doubt
contribute to the poor record of M&A, which has been
the subject of dozens of studies over many years of
management research. Few confirm any significant
improvement in the efficiency of organizations as a
result of mergers. Many show that synergies over and
above the costs of acquisition are hard to achieve. The
same goes for higher prices as a result of enhanced
market power. Some competitors actually increase
their combined capacities after a merger to effect economies of scale. As for profitability the evidence suggests that this usually declines after a merger, while the
general tendency of the buying company’s share price
not to change suggests that the capital markets do not
anticipate that mergers will increase future earnings.
The main positive outcomes are in areas where there
is an overlap between companies (products, markets,
technologies, knowledge base, usw.) but the overall
conclusion seems to be that the main winners of an
acquisitionn are the shareholders of the target who on
1/2001
average see an increase in their investment of about
20 percent.
Faced with the risks of failure one temptation is to do
nothing. Managers know that M&A can be a nightmare
for those involved, Rover/BMW and Fokker/DaimlerBenz being two recent cases in point. They know that
it can take time for an acquisition to be declared
successful or a failure – take the Daimler-Chrysler-deal,
which was initally received with great enthusiasm but
about which observers are much more cautious. Yet at
the same time they are probably under industry and
stock market pressure to adapt to a changing environment and may understandably feel that merging or
acquiring may be the most appropriate and quickest
way of doing it. Should they believe that they can be one
of the exceptions and that embarking on M&A can be
justified as part of the normal risk of an entrepreneur?
I do not believe there can be a general recommendation to acquire or not. But there are huge
differences between knowing about the risks of M&A
and acting on them, as opposed to leaping into the
dark. Too many acquisitions at the moment are
announced but never finalised. A good start is therefore to think the acquisition through. “Thinking
through” means both examining the logic of the
merger and the identifying the value creation potential in the context of a strategic discussion inside the
company.
Ensuring that the resources, capabilities, skills, motivations, attitudes, procedures and routines are in
place so that the potential can be realised.
The four-sided M&A qualitycircle in figure 2 can be
a useful approach. It shows that before the deal is
closed there are two important things: the quality of
strategic thinking (which we have discussed) and the
quality of transaction management. Deal making
expertise is in most of the cases relatively easy to
acquire on the market if it is not already avaliable in the
company. But experience is required to find the most
appropriate advisers. Management, meanwhile, can
prepare for the negotiations through role playing and
agreeing price disciplines – and a price spectrum – in
advance so that things do not get out of control. It is
crucial at this relatively early stage to involve the people who will ultimately be responsible for integrating
the newly merged companies.
In the ex post phase the quality of commitments will
be critical. This can be improved by the early involvement just referred to, by transparent decision making,
by adjusting incentive systems to the goals of integration, and by staging the cultural processes. Last but not
least there is the quality of operations, the execution of
integration strategy. One dimension of this is finding an
efficient project organisation which mirrors the structural,
political and cultural complexity of the integration. The
major task is to “bridge” both organisations. Another
Figure 1: Die «Quadratur» des M & A-Qualitätskreises.
1/2001
5
aspect is to agree a challenging, but realistic time schedule. The progress of the integration has constantly to
be measured against goals so as to give the organisation
early feedback on where the process stands. This
includes tracking major risks such as the loss of key
clients and people. GE Capital, which acquires a
company almost every day somewhere in the world, is
doing this quite successfully. One of the reasons for this
is their strength in execution – the application of
standardised procedures which are constantly improved and learning which is absorbed by the organisation.
In summary I would say that M&A can indeed be the
right way forward to secure the future of a company in
the current dynamic environment. But most acquisitions
are as much threat as opportunity. Those involved are entitled to expect that management decisions should be both
the result of deep and serious thinking (not only on the
strategic logic of the merger, but also on its implemention)
and that the decisions taken follow a visible “procedural
justice”. Communication and authentic behaviour are
perhaps the most critical factors in a successful acquisition.
Managers should not, for example, talk about a merger of
equals if everybody in the company knows that this will
never happen. They need to develop a more human face
than many show at the moment, something which is
particularly important in many European countries at the
moment where ill conceived and poorly executed deals
have tarnished the M&A phenomenon.
Summary
Derzeit schwappt die 5. Mergers- und Akquisitions-Welle
über die westliche Welt. Noch nie gab es so viele Unternehmenszusammenschlüsse wie in diesem Jahr. Fusionen sind zu dem zentralen Instrument geworden,
den globalen Strukturwandel der Wirtschaft zu bewältigen. Die Motive, warum dies geschieht, sind sehr
vielfältig: Synergiengewinn, Zuwachs an Marktmacht
usw. Ernüchternd ist dabei, dass die mit diesen Motiven verbundenen Erwartungen häufig nicht erfüllt
werden können. Akquisitionsentscheidungen sind immer sehr risikobehaftet. Auf dem Papier durchaus strategisch Sinn machende Akquisitionen scheitern, weil
es im Management an den spezifischen Fähigkeiten
fehlt, die errechneten und erträumten Nettowertsteigerungen tatsächlich zu realisieren. Der Vorgang wurde
nicht zu Ende gedacht. Dieses Risiko scheint zuzunehmen, wenn man die steigende Anzahl angekündigter, aber dann doch wieder abgesagter Fusionsvorhaben betrachtet.
Günter Müller-Stewens ist Ordinarius für Betriebswirtschaft
mit besonderer Berücksichtigung der Organisationslehre und
Direktor des Instituts für Betriebswirtschaft.
Figure 2: Die fünf US-Merger-Wellen.
1/2001
7
Kriterien und Verhalten
bei der Stellensuche
Im Rahmen einer Diplomarbeit an der Zürcher Hochschule Winterthur wurden für die MLP Finanzdienstleistungen AG Zürich Ansatzpunkte für eine Recruitingstrategie erarbeitet. Dabei ergaben sich auch
interessante Erkenntnisse in Bezug auf HSG-Absolvent(inn)en.
Von Roger Steiner
m Rahmen meiner Diplomarbeit an
der Zürcher Hochschule Winterthur
erarbeitete ich im Auftrag der MLP
Finanzdienstleistungen AG Zürich
Ansatzpunkte für eine Recruitingstrategie, welche Massnahmen und Schwerpunkte für die Rekrutierung von Hochschulabsolventen liefern sollen. Um die
wichtigsten Kriterien der Studenten
und ehemaligen Hochschulabsolventen
sowie die meistbenutzten Medien und
Kanäle bei der Suche einer Arbeitsstelle
zu ermitteln, wurde von Juli bis September dieses Jahres eine Internet-Umfrage
an Deutschschweizer Universitäten
und Fachhochschulen durchgeführt.
Bei den Kriterien und Medien/Kanälen
wurden Bewertungen zwischen der
Note 1 (sehr wichtig/wertvoll) und der
Note 5 (unwichtig/nutzlos) abgegeben.
An dieser Umfrage beteiligten sich insgesamt 588 Studenten im Abschlussjahr
an Fachhochschulen beziehungsweise
nach Abschluss des Grundstudiums an
Universitäten (wovon 273 HSG) von
acht verschiedenen Hochschulen und
350 Ehemalige mit maximal fünf Jahren
Berufserfahrung nach Abschluss (wovon
216 HSG) von fünf Institutionen.
I
Roger Steiner, Autor der Studie
schon als weniger entscheidend.
Keinen grossen Wert legen sowohl die
Studenten als auch die Ehemaligen auf
die Unternehmensgrösse und den
Status oder den Titel, welcher mit der
Stelle in Verbindung gebracht wird.
Interessant erscheint das Kriterium
eines möglichen Auslandaufenthaltes.
Allgemein ist diese Möglichkeit den
Studenten wesentlich wichtiger als den
Ehemaligen. Im Vergleich der HSG mit
dem Durchschnitt aller Hochschulen
ist ersichtlich, dass sowohl die HSGAlumni als auch die aktuellen Studenten
der Universität St.Gallen einem Auslandaufenthalt mehr Gewicht beimessen
als die Teilnehmer der anderen Hochschulen. In einer weiteren Frage
wurden die Kriterien der Entlöhnung
bewertet. Studenten und Ehemalige
ziehen eine leistungsbezogene Entlöhnung einem Fixsalär vor. Zwischen
den verschiedenen Instituten ergeben
sich bei der Entlöhnungsfrage erhebliche
Differenzen. Die Teilnehmer der HSG
sprechen sich aber sowohl bei den Studenten als auch bei den Alumni am eindeutigsten für einen Leistungslohn aus.
Medien und Kanäle
bei der Stellensuche
In einem weiteren Bereich der
Umfrage bewerteten die Teilnehmer
verschiedene Suchmedien und Kanäle
bei der Stellensuche und gaben
Auskunft, welche sie schon benutzt
haben. Zwischen den verschiedenen
Instituten ergaben sich in diesem Teil
Kriterien bei der Stellensuche
Wie in Grafik 1 ersichtlich, wird der
Arbeitsinhalt der Stelle sowohl von den
Studenten als auch den Ehemaligen als
wichtigstes Kriterium gewertet. Innerhalb des Arbeitsinhaltes bilden die
Autonomie/Freiheit am Arbeitsplatz
und die Übernahme von Verantwortung die zentralen Kriterien. Die
Unternehmenskultur ist beiden Gruppen sehr wichtig. Die Möglichkeit der
Weiterbildung ist vor allem bei den
Studenten von Bedeutung, die Ehemaligen bewerten dieses Kriterium
8
Grafik 1: Die wichtigsten Kriterien bei der Stellensuche.
1/2001
keine wesentlichen Unterschiede. Bei
den Studenten werden die Website der
Unternehmung, die Tages-/Wochenpresse, Praktika in Unternehmungen
und Kontakte durch Freunde und
Bekannte als sehr wichtig erachtet und
auch dementsprechend genutzt. Auf
die Frage nach den drei wichtigsten
Suchmedien und Kanälen nennen die
Studenten die Praktika, On-campusPräsentationen der Unternehmen und
die Website derselben zuerst. Praktika
werden vor allem von den Universitätsstudenten (insbesondere der
HSG) erwähnt, währenddem dieser
Kanal an den Fachhochschulen nicht
überwiegt. Die Ehemaligen bewerten
die Kontakte durch Freunde und
Bekannte, Kontakte durch die aktuelle
Stelle, den Personalberater oder Headhunter und die Website der Unternehmung als besonders geeignete Kanäle,
um eine Stelle zu suchen. Diese werden
dann auch bei der absoluten Aufführung
der drei wichtigsten Suchmedien und
Kanäle am häufigsten genannt. Bei den
Ehemaligen ergeben sich aber zwischen
der Bewertung der verschiedenen
Kanäle und der effektiven Benutzung
derselben gewisse Diskrepanzen. Die
Kontakte durch die Alumni-Organisation
werden sowohl bei der Nutzenbewertung als auch bei der absoluten Nennung der wichtigsten Kanäle eher als
sekundär beurteilt. Bei den schon bei
der Stellensuche benutzten Kanälen
rangieren die Alumni-Beziehungen
jedoch zusammen mit den Kontakten
durch Freunde und Bekannte an erster
Stelle. Grundsätzlich zeigen sich viele
Parallelen zwischen den Antworten
der Studenten und der Ehemaligen. Bei
den Ehemaligen zeigt sich jedoch klar
die grössere Bedeutung des persönlichen
Beziehungsnetzes bei der Stellensuche.
Über dieses verfügen die Studenten
noch nicht im gleichen Ausmass, was
sich in den Antworten widerspiegelt.
Den zahlreichen Studierenden und
Alumni der Universität St.Gallen
möchte ich herzlich für die Teilnahme
an der Umfrage danken. Beim anlässlich
der Umfrage durchgeführten Wettbewerb wurden zwei Epson-Digitalkameras der Firma Excom von
Teilnehmern der HSG gewonnen. Die
Gewinner sind Pascal Jaberg (Student
im 6. Semester) und Gisela Helbling
(Alumni Herbst 1995). Herzlichen
Glückwunsch !
1/2001
Grafik 2: Diese Arbeitsinhalte werden als wichtig beurteilt.
Grafik 3: Über diese Kanäle informieren sich die Studierenden über Stellen.
Grafik 4: Über diese Kanäle informieren sich die Ehemaligen über Stellen.
Allgemeine Informationen zur Diplomarbeit
Recruitingstrategie einer Finanzdienstleistungsunternehmung – Erarbeitung
einer Recruitingstrategie (Teilbereich) für eine Finanzdienstleistungsunternehmung für den Markteintritt in die Schweiz
Für Rückfragen wenden Sie sich an Roger Steiner, Holzmattstrasse 25, 8953
Dietikon, Telefon 076 364 75 75, E-Mail: roger.steiner@gmx.ch (bis 30.12.00
in Australien) oder an den betreuenden Dozenten, Dr. oec. Rolf E. Müller,
Telefon 01 945 23 41.
9
Wohnen wie im Palazzo
Zwei Dutzend Studios im Steinacherhaus
Von Josef Osterwalder
ennen Sie sich hier aus?», fragt uns eines heiteren
Sonntagmorgens ein besorgter Vater, oben an
der Dufourstrasse. In seinem Schlepptau das Töchterchen.
«Wissen Sie, mein Mädchen beginnt im Herbst mit dem
Studium. Und da dachten wir, wir schauen uns einmal
in der Nähe der Uni um.»
Am Sonntagmorgen auf Wohnungssuche, mitten an
einem verregneten Julitag? Was sollen wir dem armen
Papa nur sagen? Heute wäre dies kein Problem. Wir
würden die Herbergsuchenden gleich die Treppe
hinunterschicken, zur Rosenbergstrasse. Dort, wo seit
Anfang Oktober das Steinacherhaus seine Türen geöff-
«K
net hat: 24 Studios in einem gut 110 Jahre alten Haus
mit dem Outfit eines Palazzos.
Die Liegenschaft Rosenbergstrasse 6 war in der Zeit
des Stickereibooms gebaut worden, mitten in einer
Häuserzeile, die mit ihrer Gliederung urbane Eleganz
ausstrahlt. Oder zumindest ausstrahlen könnte, wenn
die ganze Häuserreihe so sorgfältig renoviert würde wie
das neu erwachte Steinacherhaus.
Auf der Strassenseite weist zwar lediglich ein Schild
am ersten Balkon auf den Namenspatron hin, die Studentenverbindung «Steinacher». Die Hoffassade jedoch
prangt gänzlich in den Couleurfarben: rosa die Wände,
Das Steinacherhaus an der Rosenbergstrasse
10
1/2001
weiss die Fensterrahmen, grün die Läden. Ein bunter
Akzent zwischen dem wenig stimulierenden Grau und
Gelb der andern Häuser.
Die Steinacher geben dem Bau nicht nur ihren
Namen, sie haben sich auch im Keller eingenistet. Dort
sind Gewölbe zum Vorschein gekommen, als ob sie für
einen Studentenkeller gebaut worden wären. Hier nun
hat die Verbindung ihr festes Lokal. Nicht dass man auf
den Stamm in der Beiz verzichten möchte. Doch
zuweilen schätzt man es auch, «chez nous» zu sein.
Die fünf oberirdischen Etagen dienen ganz dem
studentischen Wohnen, Hausen, Studieren, Rekreieren
oder was gerade auf dem Programm steht. Wohnen, das
geschieht in einer WG-artigen Anordnung der Räume:
vier bis sechs Schlafzimmer auf einem Stockwerk, auf
jedem zudem ein Wohnraum mit Küche und zwei
Nasszellen. Fürs Studieren stehen die nowendigen
Kabelanschlüsse bereit. Einer führt direkt zum Server
im Keller und über diesen zum Internet.
Ein Haus mit Eleganz, mit zierlichen Balkonen, fürstlichen Parkettböden, repräsentativem Treppenhaus und
den grosszügigen Dimensionen, wie sie für die Zeit des
Stickereibooms typisch waren. Zudem an zentralster
Lage: in zwei Minuten (zu Fuss) auf dem Marktplatz, in
einer auf dem Bahnhof, in zehn Sekunden bei der Bushaltestelle zur HSG. Kein Wunder, lief die erste
Vermietung wie am Schnürchen.
Freilich, auch ein solches Studentenhaus entsteht
nicht einfach wie von selbst. Den nötigen Wagemut
brachte Wolfram Martel auf, der Präsident der HSGAlumni und bekennender bis begeisterter Altherr.
Als Martel die Affiche «zu verkaufen» sah, da zündete
auch gleich die Erleuchtung: Das wäre doch… Die
Verbindung blieb vorerst aus dem Spiel. Sie musste nur
erlauben, dass das Ganze unter dem Titel Steinacherhaus segeln darf. Das ganze Risiko trug Martel selbst.
Doch nun sollen die Aktien der Liegenschaft unter die
Verbindungsmitglieder gestreut werden. Damit es auch
wirklich zum Steinacherhaus wird.
Ein Verbindungshaus also? Ja und nein. Denn die
Studios, die stehen allen Studierenden offen. Ein
Taubenschlag aus lauter Steinachern, das ist nicht die
Absicht. Denn schliesslich will ja auch nicht jeder Fuchs
oder Bursche dort wohnen, wo die Verbindung ihr
Lokal hat. Sonst müsste die «Bude» wohl zu oft für
Nachfeiern, Nachwehen oder Nachbeben herhalten.
Immerhin, die Steinacher erweisen sich als waschechte Couleurverbindung. Sie bekennen Farbe; mitten
im Stadtbild.
IMPRESSUM
Das Alumni-Magazin der Universität St.Gallen
(bis 1997: «St.Galler Hochschulnachrichten»)
ISSN 1422-5980
4. Jahrgang, Nr. 1/2001
Auflage: 16 000 Exemplare
Erscheinungsweise: alle 3 Monate
Herausgeber:
HSG Alumni und Rektorat der Universität St.Gallen
Verlagsleitung:
Esther Kiss
Chefredaktion:
Roger Tinner
Beiträge:
Dominik Battiste Domnik, Peter Gomez, Esther Kiss,
Günter Müller-Stewens, Josef Osterwalder,
Gion-André Pallecchi, Kuno Schedler, Nicole Schiessl,
Carola-Isabelle Schütt, Heidi Steiger, Roger Steiner,
Roger Tinner, Adrian Zeller.
Titelbild: Regina Kühne
Fotos: Regina Kühne
Gestaltung: Zollikofer AG, St.Gallen
Druck: Zollikofer AG, St.Gallen
Redaktion:
alma, c/o Universität St.Gallen
Dufourstrasse 50
9000 St.Gallen
Telefon +41 71 224 22 26
Telefax +41 71 224 28 15
E-Mail: alma@alumni.unisg.ch
Anzeigen/Adressänderungen:
Alumni-Büro HSG
Dufourstrasse 50
9000 St.Gallen
Telefon +41 71 224 30 10
Telefax +41 71 224 30 11
E-Mail: alumni@unisg.ch
Anzeigenpreise:
auf Anfrage
Internet:
www.alumni.unisg.ch/alma
Josef Osterwalder ist Leiter der Stadtredaktion des
«St.Galler Tagblatts».
1/2001
11
I N S T I T U T E I M P O RT R Ä T
IWE-HSG:
«Die Moral kommt vor dem Fressen»
Das Institut für Wirtschaftsethik (IWE) hat sich unter der Leitung von Peter Ulrich mit dem eigenen St.Galler
Ansatz einer Integrativen Wirtschaftsethik breite Bekanntheit geschaffen. Jetzt soll die externe Beratungstätigkeit
ausgebaut werden mittels eines eigenen Kompetenz- und Beratungszentrums für Wirtschaftsethik.
Von Heidi Steiger
ot waren die Köpfe jeweils an den Mittwochabenden.
Schuld daran waren wohl nicht nur die geistige
Anstrengung und die hitzige Diskussion – der Wein
wird auch seinen Teil beigetragen haben. Erinnerungen
an unsere Vorbereitungsabende für die Lizentiatsprüfung im Kulturfach Ethik werden wach, als ich den
Auftrag erhalte, das Institut für Wirtschaftsethik (IWE)
zu porträtieren. Lange und intensiv haben wir uns in
unserer Dreiergruppe mit dem Werk auseinander
gesetzt, welches den in diesem Institut entwickelten
Ansatz darlegt: die «Integrative Wirtschaftsethik» von
Peter Ulrich, Direktor des IWE und Inhaber einer der
wenigen Lehrstühle für diese Disziplin im deutschsprachigen Raum.
R
Keine «Feigenblatt-Ethik»
Ethik und Wirtschaft – ein Thema, das im Moment
auch für Unternehmen hoch im Kurs ist, sollte man glauben, und entsprechend ein Riesen-Geschäft sein sollte.
Grosse Unternehmen stehen mehr denn je einer kritischen Öffentlichkeit gegenüber, die moralisch zwielichtiges Verhalten gnadenlos bestraft. Das Wettrennen
um die Zertifizierung für sozial verträgliches und nachhaltiges Wirtschaften ist bereits voll im Gange. Eigentlich
sollten die Unternehmen dem IWE doch die Türen einrennen... Solch ein funktionalistisches Verständnis, welches Ethik nur als strategisches Mittel einsetzt, ist jedoch
nicht im Sinne des Ansatzes einer Integrativen Wirtschaftsethik. Diese richtet sich nach dem Prinzip der
Unparteilichkeit, nicht nach Nützlichkeitsüberlegungen
der Firmen – und gewinnt deshalb bei den nach
Shareholder-Value-Prinzip ausgerichteten Unternehmen
nicht nur Freunde damit.
Ethik als Performance-Tool wäre genau das, was auf
dem Markt auch von den Unternehmen nachgefragt
würde. Im IWE hat man für solche «Feigenblatt-Ethik»,
wie Ulrich Thielemann sie nennt, jedoch nicht viel übrig.
Das Spannungsverhältnis zwischen einer sei es bloss
angewandten Ethik oder möglicherweise gar einer Ethik
1/2001
bloss zum Schein, wie sie von den Unternehmen nachgefragt wird, und dem grundlagenkritischen Verständnis
einer Unternehmensethik im Sinne des St.Galler Ansatzes hat bisher bewirkt, dass Beratungsmandate seitens der privaten Wirtschaft in der Vergangenheit eher
spärlich waren. Das IWE möchte diesen Bereich aber
künftig stärken und baut deshalb momentan ein Kompetenz- und Beratungszentrum für Wirtschafts- und
Unternehmensethik auf.
Grundsatz der Lebensdienlichkeit
Integrative Wirtschaftsethik ist natürlich nicht nur
Unternehmensethik: Sie fängt weit vor der Unternehmung an und hört auch nicht bei ihr auf. In erster
Linie will sie einen Beitrag zur Grundlagendiskussion
über das Verhältnis zwischen Ethik und Wirtschaft
leisten. Sie versteht sich als philosophische Vernunftethik des Wirtschaftens, der es um die Orientierung im
ganzen politisch-ökonomischen Denken geht. Sie
leuchtet das ökonomische Denken kritisch aus, löst es
ab von seiner Selbstständigkeit und stellt es in den Kontext der Lebensdienlichkeit und des gerechten Zusammenlebens von freien und gleichen Bürgern.
Das Buch «Integrative Wirtschaftsethik» bildet den
theoretischen Boden, der auf dem IWE in zehnjähriger
Arbeit entwickelt wurde, und stellt den ganzen St.Galler
Ansatz systematisch dar. Auf diesem Fundament wird
jetzt weiter aufgebaut. Die Flut an Vortragsanfragen,
welche täglich ins Haus flattern, beweist, wie sehr die
Arbeiten des IWE auf Resonanz stossen.
Impuls von den Kirchen
In den 70er-Jahren tauchten von Seiten der beiden
kantonalen Landeskirchen die Idee und der Wunsch
nach einem Lehrstuhl für Ethik auf. Wirklichkeit wurde
er ein paar Jahre später unter Rektor Alois Riklin: 1983
wurde eine Forschungsstelle für Wirtschaftsethik
13
I N S T I T U T E I M P O RT R Ä T
Professor Peter Ulrich (links aussen) mit dem IWE-Team auf Bergtour
errichtet, unter der Leitung von Georges Enderle, heute
Professor an der University of Notre Dame. Die
römisch-katholischen und evangelisch-reformierten
Kirchen des Kantons St.Gallen leisteten Aufbauhilfe,
ideell und finanziell. 1987 wurde Peter Ulrich, damals
Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität
Wuppertal, an den neuen, aus dieser Forschungsstelle
heraus eingerichteten Lehrstuhl für Wirtschaftsethik
berufen. 1989 folgte die Gründung eines eigenen Instituts für Wirtschaftsethik.
Die Kirchen spielen heute finanziell keine Rolle
mehr, haben aber über Vertreter Einsitz im Aufsichtsgremium des Instituts, welches weiter aus Vertretern
von Hochschule, Wirtschaft, Arbeitnehmer-, Konsumenten- und Umweltschutzorganisationen zusammengesetzt ist. Wie alle Institute muss das IWE seine Mittel
selber akquirieren. Die Finanzierung läuft über öffentliche Forschungsgelder, Sponsorengelder, Projekte und
Beratungsaufträge von aussen.
Das Institut beschäftigt insgesamt sieben Leute,
davon zwei Habilitanden und zwei Doktoranden.
Eigentliche Forschungsbereiche werden nicht formell
definiert, sondern hängen von den individuellen Fähigkeiten und Präferenzen der einzelnen Mitarbeiter ab.
Die Arbeit im Institut könnte grob eingeteilt werden
in Grundlagen-, Beratungs- und VWL-Fragen. Die
Grundlagenarbeit ist mit dem Buch «Integrative Wirtschaftsethik» vorerst abgeschlossen, bleibt aber weiterhin relevant. Der Bereich Beratung wird in nächster Zeit
am IWE an Stellenwert gewinnen.
14
Bildungsveranstaltungen
Alle Studierenden der Universität erhalten im
4.Semester im Rahmen der BWL-Vorlesung «Die Unternehmung in der sozialen und ökologischen Umwelt»
Einblick in den Ansatz der integrativen Wirtschaftsethik.
Wer sich tiefer damit auseinander setzen will, kann dies
beispielsweise auf der Lizentiatsstufe in der viersemestrigen Veranstaltung im Rahmen des Kulturfachs tun. Eine weitere Möglichkeit bietet sich in Form von Doktorandenseminaren. Ausserdem wird mit der regen
Vortragstätigkeit viel Arbeit ausserhalb der Universität
geleistet. Formalisierte Weiterbildungsveranstaltungen
werden hingegen vom IWE bislang nicht angeboten.
Heidi Steiger, lic.oec. HSG, ist Assistentin am Lehrstuhl von
Professor Dr. Michael Lechner am SIAW-HSG
Steckbrief des Instituts für Wirtschaftsethik (IWE)
Gründungsjahr: 1989
Anzahl MitarbeiterInnen: 7
Direktor: Prof. Dr. Peter Ulrich
Präsident: Prof. Dr. Martin Hilb
Adresse: Guisanstr. 11, 9010 St.Gallen
Telefon: 224 26 44
Telefax: 224 28 81
E-Mail: ethik@unisg.ch
Internet: www.iwe.unisg.ch
1/2001
E H E M A L I G E I M P O RT R Ä T
Arzt und Betriebswirtschafter
Tugrul Kircali und seine Beziehung zur Schweiz
Von Erich Deschwanden
enn man andere Leute nicht verstehen kann,
dann muss man Verständnis haben.» Tugrul
Kircali schmunzelt über sein Wortspiel. Dabei ist es ihm
bitterernst, begreift er doch seine Aussage gleichsam als
ein Lebensmotto. Ihn stört es, wenn Menschen sich
allzu schnell zufrieden geben und nicht versuchen, den
Dingen auf den Grund zu gehen.
Tugrul Kircali ist türkisch-schweizerischer Doppelbürger. 1961 in Ankara geboren, wuchs er als
Sohn eines ehemaligen Präsidenten des Bundesgerichtshofes in einer weltoffenen, westlich orientierten Familie auf. Sein Bildungsweg entsprach der
gesellschaftlichen Herkunft: 1979 naturwissenschaft-
«W
liche Matura, 1985 Dr. med. an der HacettepeUniversität in Ankara.
Bis 1987 deutete nichts darauf hin, dass Kircali eines
Tages die Türkei verlassen würde, um fernab in einem
fremden Land zu leben. Zunächst leistete der junge Arzt
pflichtbewusst seinen 13-monatigen Militärdienst bei
der Kriegsmarine in Ankara. Dank seines guten Resultates
bei der Eintrittsprüfung sei er ein Privilegierter gewesen,
meint Kircali rückblickend, und da es in der Nähe der
Hauptstadt kein Meer gebe, habe er nie ein Kriegsschiff
gesehen.
Im Gegenteil, der uniformierte Doktor verfügte über
viel freie Zeit. Noch im selben Jahr, in dem er in die
Tugrul Kircali
1/2001
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E H E M A L I G E I M P O RT R Ä T
Armee eingetreten war, gründete er mit einem Kollegen
die Günsu Poliklinik. Das Unternehmen florierte. Die
beiden Inhaber beschäftigten schon bald zwei und
zeitweilig gar vier weitere Ärzte.
Kircalis weitere Karriere schien vorgezeichnet. Da
lernte er bei einem Besuch der Salzburger Musikfestwochen eine Schweizerin kennen. Es kam, wie es zu
erwarten ist: Die beiden heirateten. Da Brigitte Kircali
zuerst ihre Ausbildung beenden wollte und Tugrul
Kircali und sein Partner die Günsu Poliklinik verkaufen
konnten, beschloss das Paar, zwei Jahre in der Schweiz
zu verbringen in der Absicht, danach Wohnsitz in der
Türkei zu nehmen.
ittlerweile hat Tugrul Kircali seine Pläne zur
Rückkehr längst begraben. Er hat nicht nur perfekt Deutsch gelernt, sondern spricht auch fehlerfrei
Schweizerdeutsch, wenn auch mit einem kleinen Akzent. Ausser dem Kontakt mit seinen Eltern und seiner
Schwester würde ihn nichts mehr mit der alten Heimat
verbinden, erklärt der Ausgewanderte. Seine Schweizer
Freunde würden sich immer wieder wundern, dass er
über die heutigen Verhältnisse im Land am Bosporus
auch nicht viel mehr wisse als sie.
Kurz nach seinem Umzug in die Schweiz sagte der
Arzt auch der Medizin Valet. Schon in der Türkei hatte
sich sein Interesse an der Heilkunst weitgehend
verflüchtigt. Sein Studium hatte er nur deshalb beendet,
weil er vermeiden wollte, dass die bereits investierten
Ausbildungsjahre verloren gingen.
In Zürich angekommen, arbeitete Kircali die ersten
vier Monate als Assistent am Physiologischen Institut
der dortigen Universität. Dann wechselte er zur Zürcher
Vita Lebensversicherung. Von nun an beschäftigte er
sich intensiv mit Informatik, befasste sich mit Systemplanung und -entwicklung sowie mit InformationsManagement.
Die Tätigkeit in einem Privatunternehmen und
mehrere Weiterbildungskurse – unter anderen eine
Ausbildung zum eidgenössisch diplomierten
Wirtschaftsinformatiker an der Handelsschule des
Kaufmännischen Vereins Zürich – liessen in Tugrul
Kircali den Wunsch reifen, Betriebswirtschaft zu
studieren. Im Wintersemester 1992/93, als er gerade
31 Jahre alt wurde und nachdem er bereits schon
fest ins Berufsleben eingetaucht war, begann er in
St.Gallen noch einmal die Hörsaalstühle zu
drücken.
«Ich hatte viele Fragen und suchte nach Antworten.
An der HSG fand ich sie», erinnert sich Kircali. «Im
Unterschied zu meinen jungen Kommilitonen, die
oft daran zweifelten, ob sie den Lehrstoff später
wirklich einmal brauchen würden, trug ich sozusagen
einen Kasten voller leerer Schubladen mit mir herum,
M
16
die nur darauf warteten, dass ich mein frisch erworbenes Wissen in ihnen versorgte.»
ank einer erfolgreich bestandenen Eintrittsprüfung
wurde der Neueingeschriebene sogleich zum Vertiefungsstudium zugelassen. Er wählte das Fach Finanzund Rechnungswesen, denn «von diesem Gebiet aus
lassen sich alle anderen Fächer der Betriebswirtschaftslehre leicht erschliessen».
Tugrul Kircali erwarb sich den Titel lic.oec. HSG in
der rekordverdächtigen Zeit von zweieinhalb Jahren.
Von Anfang an konnte und wollte der spät berufene
Wirtschaftswissenschafter nicht lange am St.Galler
Rosenberg verweilen. Seinen Lebensunterhalt verdiente
er sich mit einer 30-Prozent-Stelle in der Abteilung
Unternehmensplanung und Controlling bei der Zürich
Leben. Das reduzierte Pensum an Erwerbsarbeit
bedingte eine kräftige Einschränkung des bereits
gewohnten Lebensstandards. Eine Situation, die der
verheiratete Student nicht allzu lange hinnehmen
mochte. Dennoch meint Tugrul Kircali heute: «Es ist
erstaunlich, wie sehr man seine Ansprüche zurückschrauben kann, wenn es wirklich nicht anders geht.»
Hochschulabsolventen mit einem Doppelstudium
geraten bekanntlich leicht ins Visier renommierter
Unternehmensberatungsfirmen. Das war bei Tugrul
Kircali nicht anders. Noch vor Studienabschluss wurde
er von McKinsey kontaktiert und ab Mai 1995 stieg er
in Beratungsprojekte für Krankenkassen und Pharmafirmen ein.
Schon bald stand der Neuling im Beratungsgeschäft
wieder vor einer Entscheidung, die sein Leben in eine
andere Richtung lenken sollte. Im Oktober 1996 wurde
seine Tochter geboren, das erste von inzwischen drei
Kindern. Die schmerzliche Erfahrung, dass er seiner
Frau aufgrund beruflicher Verpflichtungen damals in
kritischen Stunden nicht ausreichend beistehen konnte,
bewog ihn, sich nach einer anderen Tätigkeit umzuschauen.
D
s folgte ein Intermezzo als freier Unternehmer.
Zusammen mit zwei Freunden gründete Tugrul Kircali die SOS CardPhone AG. Die Firmeninhaber beabsichtigten, ihren Kunden für den Fall des Diebstahls
oder Verlierens die Sperrung sämtlicher Kreditkarten
anzubieten. Die Geschäftsidee schien 1997 in der Luft zu
liegen. Auch andere Anbieter versuchten, sie zu realisieren. Als dann die CS Group ihrer angestammten
Kundschaft die gleiche Dienstleistung gratis offerierte,
beschlossen die drei Gründer, ihre Geschäftstätigkeit
einzustellen. Tugrul Kircali legte Wert auf die Feststellung, dass alle Vertragspartner, die bereits die Gebühren
für den neuartigen Service bezahlt hatten, ihr Geld in
vollem Umfang zurückerhielten.
E
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E H E M A L I G E I M P O RT R Ä T
Heute ist der Mediziner und Ökonom Chef des
Bereichs Betriebswirtschaft und Finanzen am Kantonsspital Aarau. Im September wurde er ausserdem zum
stellvertretenden Verwaltungsdirektor ernannt. Seine
Arbeit mache ihm viel Spass, erläutert Kircali, er könne
Innovationen anregen und zahlreiche Ideen realisieren.
So verfüge mittlerweile das Aarauer Kantonsspital über
eine Standardprozessrechnung, was einzigartig sei in
der Schweiz. Gegenwärtig leitet Kircali die hausinternen
Projektarbeiten für eine wirkungsorientierte Verwaltungsführung (New Public Management).
Er arbeite heute länger, als er es bei McKinsey getan
habe, erklärt Tugrul Kircali. Aber das sei nicht entscheidend. Entscheidend sei vielmehr, dass er regelmässiger arbeite, dass er beispielsweise nicht von 20 bis
23 Uhr an einer Projektteamsitzung teilnehmen müsse.
Die Wochenenden könne er meistens verbringen, ohne
sich der beruflichen Arbeit zu widmen.
ür den Ehemann und Familienvater ist es selbstverständlich, dass er die Hausarbeit und Betreuung der
Kinder so weit als möglich mit seiner Frau teilt. Mit
Befremdung beobachte er, dass für viele Schweizer die
Frau noch immer ins Heim und an den Herd gehöre. In
seinem Herkunftsland – zumindest in jenen Kreisen,
aus denen er stamme – sei den Frauen eine viel emanzipiertere Rolle zugestanden worden, meint Kircali.
Der türkisch-schweizerische Doppelbürger sieht
heute die Schweiz als seine eigentliche Heimat an. Er
fühlt sich mit ihr emotional stark verbunden und gerade
das fördert seine Lust an der Auseinandersetzung. So
schätzt Tugrul Kircali zwar das weit verbreitete Pflichtbewusstsein, doch zugleich vermisst er bei vielen
Schweizern die Bereitschaft, die bestehenden Verhältnisse unter einem kritischen Blickwinkel zu betrachten.
Kircali liebt Menschen, die unkonventionelle Ideen haben.
Er ist überzeugt, dass kritische Geister eine Gesellschaft
kreativ voranbringen.
Sein ausgeprägtes Interesse an Begegnungen mit
originell denkenden Leuten veranlasste Tugrul Kircali
im letzten September, sich zum Präsidenten des Vereins
Mensa Schweiz wählen zu lassen. Die Organisation
versteht sich als eine Plattform für Menschen, die über
einen Intelligenzquotienten verfügen, der jenen von 98
Prozent der Gesamtbevölkerung übersteigt (siehe
Kasten). Der frisch gekürte Vorsitzende hofft, dass es
ihm gelingen wird, die Zahl der Mitglieder in den nächsten
Jahren kräftig wachsen zu lassen. Noch mehr liegt ihm
aber die qualitative Entwicklung des Vereins am Herzen.
Er möchte, dass sich der Austausch von Ideen und
Erfahrungen sowohl innerhalb von Mensa als auch im
Kontakt mit anderen Organisationen intensiviert.
Besonders beschäftigen den Mensa-Präsidenten die
spezifischen Probleme der Hochbegabten. Seiner Mei-
F
1/2001
nung nach sollten nicht nur Kinder speziell gefördert
werden, die ein Defizit aufweisen, sondern auch jene,
die überdurchschnittlich intelligent sind. Eine permanente Unterforderung könne dazu führen, dass hoch
begabte Kinder ihre Freude am Lernen verlören, im
schlimmsten Falle sogar aggressiv würden und sich aus
der Gemeinschaft desintegrierten.
Den Bedürfnissen und Fähigkeiten eines jeden Individuums gerecht zu werden – das ist eine Haltung, die
sich Tugrul Kircali gerade auch von den HSG-Alumni
wünscht. Die Uni St.Gallen spiele eine sehr wichtige
Rolle in der Schweiz, da sie viele überdurchschnittlich
leistungsfähige Absolventen hervorbringe. Doch die
Leistungsfähigen sollten berücksichtigen, dass nicht alle
Menschen in der Lage seien, gleiche Anforderungen zu
erfüllen. Oder nach dem Motto: Wer die Leute nicht
verstehen kann, sollte Verständnis haben.
Erich Deschwanden, Zürich, ist in der ManagementWeiterbildung tätig und arbeitet als freier Autor.
Verein für Hochintelligente
Der Verein Mensa ist nach dem Verständnis seiner
Mitglieder ein Netzwerk intelligenter Menschen.
Wer der Organisation beitreten will, muss einen IQ
von über 132 haben. Die Intelligenz wird mit dem
Stanford-Binet-Test erfasst, einem Verfahren, das die
Fähigkeit des schnellen Umganges mit Zahlen,
Formen und Logik bewertet. Eigenschaften wie
Kreativität, musikalische Begabung oder soziale
Fähigkeiten werden nicht ergründet. Der StanfordBinet-Test beansprucht mehr oder weniger universelle
Gültigkeit. Der kulturelle Kontext, in dem die Testpersonen leben, sollte das Testergebnis nicht beeinflussen.
Mensa wurde 1946 in Oxford gegründet. Mittlerweile
hat die Organisation weltweit über 100 000 Mitglieder. Sie ist auf allen Kontinenten vertreten. Zu
Mensa Schweiz gehören zurzeit rund 300 Personen.
Sie pflegen den Gedankenaustausch, treffen sich auf
informellen Veranstaltungen, Parties und Seminaren.
Mitglieder mit gemeinsamen Vorlieben können sich
international in Special Interest Groups (SIGs) organisieren. Unter den über 300 SIGs gibt es beispielsweise
eine SIG Mund Freud (Essen), eine Monty Python SIG
und eine Artifical Intelligence SIG.
Weitere Informationen unter: www.mensa.ch
17
S TA RT- U P
Ein Studentenprojekt etabliert sich
Vor sieben Jahren gründete Claude P. Siegenthaler ein Unternehmen, das sich auf die Messung und
Optimierung der Öko-Effizienz sowie den Aufbau von Umweltmanagementsystemen spezialisierte.
Was einst als reines Idealistenprojekt begann, hat sich zur international gefragten Firma gemausert.
Von Adrian Zeller
enn der 31-jährige Claude P. Siegenthaler an seine
idyllische Kindheit in Hundwil denkt, gerät er ins
Schwärmen: «Zu Hause hatten wir verschiedene Haustiere wie Hunde, Katzen und Pferde.» Nach dem Kindergarten schickten die Eltern, beide im Bereich
Naturheilverfahren tätig, den Knaben in die St.Galler
Rudolf-Steiner-Schule. Von diesem besonderen Unterrichtssystem habe er für seine Zukunft sehr viel profitiert, ist er überzeugt. Die Fremdsprachen ab der ersten
Klasse führt er als Beispiel an: «Auf Reisen fällt es mir
heute sehr leicht, mich auf andere Kulturen einzustellen
und in andere Sprachen zu wechseln.» Auch seinen bis
heute ausgeprägten Lerneifer führt er auf die SteinerSchule zurück. In der siebten Klasse wechselte der Halbwüchsige in die staatliche Sekundarschule nach Stein:
«Dort musste ich zum ersten Mal in meinem Leben eine
Prüfung ablegen», erzählt er vielsagend lächelnd; in der
Steiner-Schule gab es nur schriftliche Beurteilungen.
Entgegen dem Wunsch der Eltern, die einen Mediziner
aus ihm machen wollten, fand Siegenthaler schliesslich
im Trogener Wirtschaftsgymnasium seinen Platz: «Wirtschaft hatte mich schon immer fasziniert. Als Bub wollte ich Börsenmakler werden.» Auch seine Freude am
Organisieren und am Aufbauen von Neuem kam damals
zum Tragen: Er half mit, am Gymnasium einen
Computerclub ins Leben zu rufen, war ausserdem im
Vorstand der Studentenverbindung aktiv und er organisierte Konzerte: «Damals war ‹Züri West› eine völlig unbekannte Gruppe», und er fügt bei: «Ich glaube kaum,
dass wir sie heute noch so ohne weiteres kriegen könnten.» In jener Lebensphase erwachte auch sein Interesse
an Umweltfragen: «Die globalen ökologischen
Zukunftsaussichten waren damals ziemlich düster.» Der
Gymnasiast informierte sich täglich ausführlich mit Hilfe
mehrerer Tageszeitungen. Er beschreibt seine Haltung
als sehr kämpferisch: «Ich war damals am äussersten
Rand des grünen Spektrums angesiedelt.»
W
Ökonomie und Ökologie vereint
Gegen Ende seiner Schulzeit drängte sich für
Siegenthaler die Frage nach seiner Zukunft auf. Zufällig
1/2001
sah er in St.Gallen ein Plakat, das für die erste oikosKonferenz zum Thema «Ökologisch bewusste Unternehmungsführung» warb. Eine harmonische Verbindung von Ökologie und Ökonomie war das, wonach
er schon lange gesucht hatte. Durch Vermittlung einer
Gymnasiallehrerin knüpfte er umgehend Kontakt zum
Vorstand der umweltökonomischen Studenteninitiative
oikos. Durch diese Bekanntschaft wurde für ihn rasch
klar, dass sich seine nächste Zukunft an der Universität
St.Gallen abspielen würde. «Schon am zweiten Tag meines
Studiums liess ich mich bei oikos als Mitglied eintragen.»
Schliesslich wurde er sogar deren Präsident. Während
der Woche arbeitete er für die Studentenorganisation,
während der Semesterferien büffelte er für die Prüfungen. Zur Hälfte habe er sich dem regulären Studium
gewidmet, die andere Hälfte sei praktische Tätigkeit
gewesen, meint Siegenthaler rückblickend und gerät
ins Schwärmen: «Damals, Ende der Achtzigerjahre, war
die eigentliche Pionierphase des ökologischen Wirtschaftens. Es war die Zeit vor der Konferenz von Rio.
Damals gab es vielleicht zwanzig Bücher zu dem Thema.
All die Autoren dieser Werke konnten wir für Seminarien und Workshops an die HSG holen.» Der Kontakt
mit verschiedenen Koryphäen wie beispielsweise Ernst
Ulrich von Weizsäcker oder Joschka Fischer sei
unglaublich motivierend gewesen, erinnert sich
Siegenthaler begeistert. Die damals geknüpften vielfältigen Kontakte waren auch später, beim Aufbau seiner
Firma, von grossem Nutzen.
Ein Projekt wird geboren
In jener Zeit wurde zusammen mit einer Kollegin
und einem Kollegen die Idee, Ökobilanzen für einen
breiten Anwendungsbereich zu entwickeln, geboren:
«Nicht nur Konzerne mit grossem Budget, auch KMU
sollten damit arbeiten können.» An einem romantischen
Sommerabend am Bodenseeufer entstand das
Entwicklungskonzept zu einem Handbuch, das mit
einer Software in Verbindung stand. Als 1992 die Tools
fertiggestellt waren, drängte sich eine Unternehmensgründung auf: Anfänglich war Sinum (eine Ableitung
19
S TA RT- U P
von: Software-unterstützte Instrumente für umweltbewusstes Management), wie sich die neue Firma
nannte, wenig strukturiert, sie glich eher einem
studentischen Verein; zentrale Elemente wie Businessplan oder Marktanalysen folgten erst Jahre später.
Antriebsfeder waren damals vor allem der Zukunftsglaube
und viel Idealismus; beides zusammen führte zu einem
ungeheuren Arbeitseinsatz; Siegenthaler brachte es gelegentlich auf 90 Wochenstunden. Rückblickend meint
er, dass er in der Aufbauphase wohl einige Fehler gemacht habe: «Aber aus meiner heutigen Sicht bereue ich
nichts. Ich habe dabei sehr viel gelernt.»
Nach dem Abschluss der Entwicklungsphase von
Software und Handbuch stiegen zwei Partner aus dem
Gründungstrio aus und verfolgten ihre akademischen
Karrierepläne weiter. Jungunternehmer Siegenthaler
machte sich auf die Suche nach neuen Mitarbeitern und
stiess über ein Beschäftigungsprogramm auf ETHAbsolventen. Allmählich baute sich so ein natur-
20
Sinum-Geschäftsführer Claude Siegenthaler (Mitte) zusammen mit Patrick Walser (rechts), dipl. natw. ETH, Leiter
Software-Entwicklung, und Rolf Kurath, Unternehmer und
Business Angel, Leiter Finanzen.
wissenschaftlich geprägtes Team von zwölf Personen
auf, das eine Weiterentwicklung der Software ermöglichte. «Diese Leistungen wurden dieses Jahr sogar mit
dem renommierten Label ‹Technologiestandort
Schweiz› ausgezeichnet.»
Ringen um Akzeptanz
In den Anfängen der Firma gestaltete sich die Suche
nach Kunden sehr schwierig. «Die Firmenverantwortlichen waren uns 24-jährigen Grünschnäbeln
gegenüber begreiflicherweise skeptisch.» Dennoch lag
das junge Team mit seiner Vision genau richtig: Öko-
1/2001
S TA RT- U P
bilanzen wurden immer mehr zu einem Thema in breiten
Kreisen, die Sinum-Leute wurden zu Seminarien und zu
Weiterbildungsveranstaltungen eingeladen: «In einem
Jahr generierten wir so 80 Prozent unseres Umsatzes
nicht mit Softwares oder mit Beratungen, sondern mit
Schulungen.» Über Fachartikel in internationalen Zeitschriften wurden auch Interessenten aus dem Ausland
auf die St.Galler Umweltmanager aufmerksam: Mit dem
österreichischen Ministerium für Umwelt und der
Industrie- und Handelskammer Freiburg als Referenz
fassten auch die Schweizer KMU mehr und mehr
Vertrauen in das junge Unternehmen. Als in einem auf
Japanisch übersetzten Fachbuch ein Artikel über die
Sinum und deren Software zur Ökobilanzierung
erschien, entstanden viele Kontakte zu Unternehmen
und zu Instituten im Fernen Osten. Wenn heute japanische Delegationen der Universität und der EMPA in
St.Gallen einen Besuch abstatten, ist damit häufig auch
ein Abstecher in die Geschäftsräume des Jungunternehmens im EMPA-Technologiezentrum verbunden.
«St.Gallen bietet für uns ein ideales Umfeld», ist
Siegenthaler überzeugt. Dabei denkt er vor allem auch
an die Universität. Von seinem dortigen Studium und
seinen Assistentenjahren bei den Professoren Binswanger
und Leuenberger ist er noch immer sehr begeistert.
Dass ihm beispielsweise in der Grundausbildung verschiedene Bereiche wie etwa Jura und Informatik näher
gebracht wurden, ist ihm heute von grossem Nutzen:
«Mit diesem Wissen kann ich mich nun mit verschiedenen
Fachleuten kompetent austauschen.»
Den Kinderschuhen entwachsen
Im ständigen Kontakt mit den Kunden, zu denen
mittlerweile namhafte Firmen wie Swiss Re, Coca-Cola
Schweiz, Hilti, aber auch das VBS und japanische Grosskonzerne gehören, wurde im Laufe der Jahre auch die
Angebotspalette ausgeweitet: Software und Schulungsseminarien wurden mit Consultingmandaten und
Serviceangeboten ergänzt. Dabei werden Neuentwicklungen stets in Pilotprojekten mit Firmen getestet. Die
Feedbacks aus der Praxis tragen dann zur Optimierung
der Produkte bei. «Die Reaktionen unserer Kunden sind
ausgezeichnet. Sie sind mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis
sehr zufrieden.»
Das einstige Studentenunternehmen hat sein
ursprüngliches Ziel, Ökobilanzierung für einen breiten
Einsatz bei KMU zu ermöglichen, heute erreicht. Mittlerweile hat sich auch ein klar definierter Markt für die
Produkte herausgebildet: «Während Anfang der Neunzigerjahre nur einige wenige Firmen oder Einzelpersonen in Unternehmen für Ökologie sensibilisiert waren,
ist mittlerweile das Interesse an Umweltmanagement in
1/2001
Kurzprofil der Sinum AG
Gegründet 1993 als GmbH durch Susanne Kytzia,
Klaus Rathe und Claude Siegenthaler, seit 1999
als AG mit 10 Mitarbeitenden in St.Gallen und Zürich
Kernkompetenz: Services, Training und Software
sowie Consulting zu Umweltmanagement
(u.a. ISO14001), Umweltleistungsmessung
und -Berichterstattung sowie Umweltinformationssysteme
Kunden:
Swiss Re, Lista, Bühler Uzwil, GretagImaging,
Huber+Suhner, Hotelplan, SFS Stadler, SV-Service, EMPA,
Gruppe Rüstung VBS, Valser Mineralquellen u.v.a.
Auszeichnungen:
1998 Jungunternehmerpreis der GSP Treuhand
Rorschach
2000 Innovationspreis «Switzerland Technology 2000»
sowie Sonderpreis der Ostschweizer Volkswirtschaftsdirektoren und Sonderpreis der Stiftung Natur und
Umwelt
der Wirtschaft und auch bei den Investoren sehr gross»,
erklärt der Firmenchef. Mit der ISO-14000-Zertifizierung haben sich sogar allgemein verbindliche ÖkoStandards herausgebildet. Vorbei sind auch die Zeiten,
in denen Siegenthaler und seine Mitarbeiter für kümmerliche Gehälter arbeiten und ohne Ferien auskommen mussten, heute werden marktübliche Löhne
bezahlt. Dazu beigetragen hat in der Person von Rolf
Kurath auch ein erfahrener Unternehmer, der vor eineinhalb Jahren bei der Ostschweizer Ökofirma eingestiegen ist und die operative Führung übernommen hat.
Er half auch dabei, bisher ungenügend entwickelte
Firmenelemente wie Sekretariat, Personalführung und
Rechnungswesen zu optimieren: «Sinum hat sich von
der idealistischen, aber sehr kreativen Non-ProfitGmbH zur professionell gemanagten AG entwickelt»,
meint Claude P. Siegenthaler mit Genugtuung und freut
sich darüber, dass ihm dank Marktetablierung und professionellen Unternehmensstrukturen heute etwas
mehr Freizeit zur Pflege des Freundeskreises zur
Verfügung steht.
Nach seinen Zukunftsplänen gefragt, kann er noch
keine konkreten Angaben machen. Dass er in ein paar
Jahren eine weitere Firma aufbauen wird, ist für ihn ein
ziemlich realistisches Szenario.
Adrian Zeller, Wil SG, ist Journalist. Er schreibt und fotografiert für verschiedene Zeitungen und Zeitschriften.
21
O R I G I N A LTO N
Management und Politik – ein Zweigespann
S
pannend, angespannt, überspannt. Diese WortAngespannt ist das Verhältnis aufgrund der zunehspielerei umschreibt das Verhältnis zwischen
menden Konkurrenz zwischen Wirtschaft und Politik.
Management und Politik recht zutreffend, wie es in der
Der oft geforderte Primat der Politik ist immer offenForschungs- und Beratungspraxis oft erlebt wird. Um
sichtlicher begrenzt auf das politisch-administrative
die Unterschiede zu verdeutlichen, einige ExtremSystem – das seinerseits an ein geografisches Territorium
beispiele: Welche Manager/innen würden etwa jede
gebunden ist. Das Wirtschaftssystem kann sich bewegen,
von ihren Führungskräften vorgeschlagene Massnahme
ist ortsungebunden und anerkennt das politische
zuerst durch einen Rechtsdienst auf Gründe untersuchen
längst nicht mehr als ein übergeordnetes Teilsystem
lassen, warum sie nicht möglich ist ? Anderseits
unserer Gesellschaft. Der Staat, und damit die Politiwiederum: Welche Manager/innen müssen ihre Posten
ker/innen, muss sich bescheiden, sagt der Systemaufgeben, weil sie ihre Organisation durch Abbau von
theoretiker Willke. Die «Sinn-volle» Reaktion staatlicher
Überkapazitäten effizienter macht? Offensichtlich ist
Institutionen kann dabei nicht Imitation der Privaten
Führung in der Politik nicht gleich Führung in einem
sein – dazu fehlt das Management-rationale Umfeld.
Unternehmen, deshalb ist Public ManageSie sollte in der Rationaliät staatlicher
ment nicht Private Management, und doch
Institutionen darin liegen, vermehrte
sind viele Analogien herstellbar, können
Effizienz und Effektivität anzustreben. Die
beide Seiten, Management und Politik,
neuesten Reformen an der HSG – ein
voneinander lernen.
Mehr an Management in einer traditionell
Spannend ist dieses Verhältnis, weil
demokratisch konzipierten Organisation –
es die Grundlage zur Bewältigung der
machen diese Differenz zwischen staatlicher
Herausforderung bildet, der steigenden
und privater Organisation immer wieder
Dynamik der Umsysteme des Staates mit
deutlich: Die Spannung zwischen dem
mehr oder weniger Erfolg zu begegnen.
wettbewerblich-unternehmerisch-freien
Man kann sich die Welt als Ansammlung
Marketing und dem beauftragt-politischverschiedener Spiele denken, die
gebundenen Service au Public ist selbst im
gleichzeitig laufen. Die Spiele «Manage- Professor Dr. Kuno
unabhängigeren Wissenschaftssystem immer
ment» und «Politik» sind dabei völlig Schedler, Ordinarius für
wieder spürbar.
anders konstituiert. Obwohl sich viele Betriebswirtschaftslehre
Überspannt scheint mir hingegen die
Spielelemente ähneln (beispielsweise
Schwarzmalerei vieler Referate und Publigibt es auch im Management eine «Mikropolitik»),
kationen: Wirtschaft gut, Politik schlecht. Privatwirtschaft
unterscheiden sich die entscheidenden Erfolgsfakinteressant, Staat langweilig. Manager fleissig, Beamte
toren: In der Politik schiesst Tore, wer in den
faul. SECO-Staatssekretär Syz, seinerseits aus der
jeweiligen Entscheidungsgremien Mehrheiten für
Wirtschaft kommend, bringt es auf den Punkt: Beim Staat
sich gewinnt, im Management trifft ins Schwarze,
arbeiten überdurchschnittlich viele ausgezeichnete Leute,
wer seine Produkte am Markt verkauft. Dies verändie trotz des widrigen Umfeldes gute Leistungen erdert die Tiefenprogrammierung dieser Systeme, die
bringen. Hier scheint etwas Selbstkritik für die HSG
Leitideen des täglichen Handelns innerhalb öffentangezeigt: Staatliche und Non-Profit-Organisationen
licher oder privater Organisationen. Manager/innen,
werden an unserer Universität bisweilen gar stiefmütterdie dies nicht erfassen, werden die Politik immer als
lich und mit Vorurteilen behandelt. Mehr interdisziplinäre
irrational, als unlogisch erfahren. Erfolgreiches LobFaszination des Zusammenspiels von Management- und
bying, interessante Staatsaufträge, fruchtbare
Politiksystemen wäre zu wünschen, dies insbesondere
Public-Private-Partnerships bedingen jedoch, dass
angesichts der Tatsache, dass sehr viele Alumni in ihrer
beide Gruppen die Spielregeln des jeweils anderen
späteren Laufbahn verantwortungsvolle Positionen in
Spiels verstehen, das heisst, dass auch Manager/inManagement und Politik einnehmen – Botschafter und
nen die Rationalität des politisch-administrativen
Botschafterinnen für unsere Universität. Auf diesen Weg
Systems kennen.
sollten wir sie optimal vorbereiten.
1/2001
23
S T U D E N T I S C H E I N I T I AT I V E N
«aes»:
Meinungsaustausch zu Politik und Kultur
In den letzten Jahren war es ruhig geworden um den «aes» (Arbeitskreis europäischer Studenten). Doch eine
aktive Gruppe von Studierenden sorgte in den letzten Semestern dafür, dass man den Verein wieder vermehrt
wahrnimmt. Höhepunkt dieser Aktivitäten war sicherlich der kürzliche Besuch von Bundesrat Joseph Deiss.
Von Dominik Battiste Domnik und Nicole Schiessl
Verwaltung und sonstigen Organisationen gab es über
die Jahre eine Vielzahl von Vortragsreihen, Kaminabenden, Reisen und sonstigen Veranstaltungen zu
einem breiten Spektrum von Themen wie «Challenge
Japan», «Weltprobleme» oder «Die europäische Antwort
auf die Herausforderungen der Weltwirtschaft», um nur
einige zu nennen. Die Manuskripte und Ergebnisse der
Referate bzw. Seminare wurden im «aes»-Organ «Report»
publiziert.
Krise und Neuanfang
Seit 1972 aktiv: der Arbeitskreis europäischer Studenten.
ründungsanlass dieses Vereins – daran werden
sich die einen oder anderen Alumni sicherlich
noch erinnern – war eine Einladung an den deutschen
Politiker Franz Josef Strauss. Eine Handvoll Studierender
der HSG hatte sich 1972 zusammengetan, um den
Vorsitzenden der bayerischen CSU, der damals gerade
mit einem Misstrauensvotum gegen die sozialliberale
Regierungs-Koalition gescheitert war und mitten in
einem erbitterten Wahlkampf stand, nach St.Gallen für
einen Vortrag zu holen. Der «aes» diente den Studierenden als Hilfskonstruktion und Provisorium für die
geplante Veranstaltung; doch dann entwickelte er sich
zu einem ansehnlichen Verein, der vielleicht gerade
deshalb Bestand hatte, weil – so grotesk es klingen mag –
damals Franz Josef Strauss nicht nach St.Gallen
gekommen war.
Da zur damaligen Zeit Foren, die sich dem Credo
«von Studenten für Studenten» verschrieben hatten,
noch sehr dünn gestreut waren, erfreute sich der «aes»
grossen Zulaufs und baute sein Programm ständig aus.
Viele bedeutende Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft und Kultur aus den verschiedensten Ländern
gaben dem «aes» und der Universität die Ehre. In
Kooperation mit internen und externen Instituten, der
G
24
Nachdem es Mitte der Neunzigerjahre bedenklich
ruhig um den «aes» geworden war, nahmen sich einige
junge Studierende der Idee des Vereins wieder an. Es
ging mehr oder weniger um «die Reanimation einer
Leiche», wie es «aes»-Beirat Professor Dr. Johannes Anderegg treffend zum Ausdruck brachte. Diese Reanimation kann als gelungen bezeichnet werden. Der «aes»
besteht mittlerweile wieder aus etwa 40 aktiven Mitgliedern, welche sich dem Meinungsaustausch zu Themen der europäischen Politik, Ökonomie und Kultur verschrieben haben. Die alte Tradition der schon legendären Kamingespräche wahrend, wurden in den Professoren Winfried Ruigrok, Silvano Möckli und Jürg
Martin Gabriel äusserst interessante und kompetente Referenten gewonnen. Diese Abende werden auch in Zukunft weiter fortgeführt.
Aus dem vergangenen Vereinsjahr verdienen
verschiedene Anlässe, welche zusammen mit der
studentischen Initiative «Stereotypes» organisiert wurden,
besondere Beachtung. Das sehr eindrückliche und
denkwürdige Referat von Claude Schmutz, «Head of
Area Europe» der Hoffmann-La-Roche AG, führte den
Zuhörenden in frappierender und ungemein offener
Weise die Kehrseiten des Erfolgsstrebens vor Augen.
Der Theologe Professor Dr. Dr. Huntemann schaffte es
mit gezielt gesetzten Akzenten das anwesende Publikum stark zu provozieren, wodurch man in den Genuss
einer von Plenum und Referenten kontrovers geführten
1/2001
Debatte kam. Mit tief schürfenden Erkenntnissen und
einem klaren Statement zur bevorstehenden Osterweiterung der EU konnte Dr. Rolf Steltemeier, Pressesprecher der FDP-Bundestagsfraktion in Deutschland
und Büroleiter von Bundesminister a.D. Klaus Kinkel,
den HSG-Studierenden imponieren. «aes» ging auch auf
Reisen: Neben einer Theaterfahrt nach Zürich und einer
Stadttour durch Basel – mit der Besichtigung der
«Fondation Beyeler» und der Bank für Internationalen
Zahlungsausgleich – war die dreitägige Teilnahme am
Symposion «Debate your future now» der European
Business School (ebs) in Oestrich-Winkel bei Wiesbaden
der Höhepunkt eines abwechslungsreichen Programms.
Bundesrat Deiss beehrte die HSG
An der letzten Mitgliederversammlung wurde
beschlossen, die studentische Initiative «Stereotypes» in
den «aes» zu integrieren. Damit wurde eine Plattform für
den Erfahrungsaustausch zwischen Menschen in
Verantwortung und den nachrückenden Generationen –
so die Selbstbeschreibung – mit beträchtlichem Potenzial
hinzugewonnen.
Ein Anlass von besonderer Beachtung fand erst kürzlich an der HSG statt: In Zusammenarbeit mit dem
Sicherheitspolitischen Forum (SPF) hatte der «aes» am
7. November 2000 die Gelegenheit, den amtierenden
Bundesrat und Vorsteher des Eidgenössischen Departements für auswärtige Angelegenheiten, Joseph
Deiss, an der Universität St.Gallen begrüssen zu
können. Im bis auf den letzten Platz besetzten Audimax
legte Bundesrat Deiss sehr plastisch die Hauptprinzipien
der schweizerischen Aussenpolitik sowie die derzeitige
Ausrichtung auf die strategischen Ziele auf internationaler Ebene dar. Es war ihm dabei von grosser
Bedeutung, die Notwendigkeit eines möglichst raschen
UNO-Beitritts der Schweiz hervorzuheben. Beim anschliessenden Apéro suchte Deiss intensiven Kontakt
zu den Studierenden, denen er ans Herz legte, auch einmal über eine Karriere in der Diplomatie nachzudenken.
Unter der Vorstandsleitung von Präsident Stefan
Rupp, dem Finanzverantwortlichen Dominik Battiste
Domnik und dem Aktuaren Marco Fischbacher und der
Mithilfe einiger aktiver Vereinsmitglieder sind auch für
die nächste Zeit viele interessante Vorträge und Seminare geplant. Über das aktuelle Programm kann man
sich dabei über die Homepage von «aes» informieren.
Aufbau eines «Alumni-Stammes»
Durch das Aufarbeiten der Vereinsakten konnte der
derzeitige «aes»-Vorstand einen Eindruck davon
gewinnen, wer einstmals Mitglied war und was frühere
Generationen in diesem Verein geleistet haben. In
Anbetracht des grossen Erbes wäre es sicherlich höchst
spannend, informativ und für beide Seiten sehr bereichernd, wenn es gelänge, eine enge Beziehung
zwischen den «aes»-Alumni und den jetzigen Mitgliedern zu pflegen. Geplant ist daher ein regelmässiger
«Alumni-Stamm». Daher sind ehemalige «aes»-Mitglieder
an dieser Stelle aufgefordert, mit dem Vorstand in Kontakt
zu treten. Weitere Informationen unter der InternetAdresse www.stud.unisg.ch/~AES/.
Auf Einladung des «aes» referierte kürzlich Bundesrat Joseph Deiss an der Universität.
1/2001
25
NDU ALUMNI
Aufbruch zum New Executive MBA HSG
Mit dem Jahresbeginn 2001 werden am Nachdiplomstudium in Unternehmungsführung (NDU-HSG bzw.
Executive MBA HSG) einige Neuerungen in Kraft treten. Nach zehn Jahren tritt Gion-André Pallecchi
als Studienleiter zurück und wechselt in die Privatwirtschaft.
Von Gion-André Pallecchi, Studienleiter NDU-HSG
Abschied nach zehn Jahren
In der letzten «alma» habe ich über die
neue Leitungsstruktur im NDU berichtet.
Diese hat sich nun wieder verändert.
Ich werde das NDU per Ende Jahr nach
zehnjähriger Tätigkeit verlassen und
bei der Firma Nüssli Special Events Ltd.
als Projektmanager einsteigen. Die Firma
ist spezialisiert auf die Organisation
und Durchführung von Sonderanlässen.
Kürzlich realisierte Projekte sind zum
Beispiel der Swiss-Pavillon an der
Expo 2000 in Hannover oder das
Beach-Volleyballstadion am BondiBeach in Sydney für Olympia 2000. Ich
werde bei meinem Arbeitgeber in einer
ersten Phase vor allem Projekte für die
Expo.02 realisieren. Wer weiss, vielleicht treffe ich ja den einen oder
anderen Alumni an der Expo. Mich
würde es freuen!
Ich verlasse das NDU mit einem
lachenden und einem weinenden Auge.
Einerseits werde ich mich an die vielen
guten Erlebnisse und Begegnungen in
meiner HSG-Zeit gerne zurückerinnern. Ich habe hier sehr viele Leute
kennen gelernt und mir ein Beziehungsnetz aufbauen können, auf das
ich auch in Zukunft sehr gut zurückgreifen kann. Andererseits habe ich bei
meinem neuen Arbeitgeber spannende
Projekte in Aussicht, auf die ich mich
riesig freue. Ich bedanke mich bei
allen Alumni für die gute Zusammenarbeit in den letzten Jahren und wünsche dem neuen NDU-Team viel Erfolg
für die Zukunft.
Neue Organisation,
neue Studienleiter
Neben Wolfgang Jenewein, der seine
Aufgabe als Studienleiter bereits im Juli
2000 aufgenommen hat, wird Markus
Seitz per 1.1.2001 als zweiter Studienleiter seine Stelle antreten. Markus
Seitz arbeitet zurzeit am Lehrstuhl von
Professor Manella, ist ebenfalls HSGAbsolvent und damit bestens sowohl
mit den Besonderheiten der Universität als auch mit den Gepflogenheiten
im NDU vertraut. Markus Seitz wird
sich insbesondere in den ersten Monaten
des neuen Jahres um die Einführung
des neuen Assessments, über das ich
letztes Mal berichtet habe, kümmern.
Aufgrund der nach wie vor ungebrochen
guten Bewerberlage bin ich fest davon
überzeugt, dass durch dieses Assessment unser Selektionsprozess und damit
auch der gesamte Kurs noch einmal
qualitativ verbessert werden kann.
Neuer Name:
Executive MBA HSG
Gion Pallecchi verlässt das Executive MBA: Bye, bye und bis bald!
26
Ich habe unseren Firmennamen
immer sehr geschätzt: NDU-HSG. Kurz
und bündig und heute in der Schweiz
sicherlich als Markenname etabliert.
Dennoch haben wir uns entschlossen,
ab dem Jahre 2001 nur noch unter der
Bezeichnung «Executive MBA HSG» aufzutreten und die deutsche Übersetzung
1/2001
fallen zu lassen. Der Begriff «Nachdiplomstudium» ist zu stark schweizerisch geprägt und wird auch im deutschsprachigen Ausland oft missverstanden.
Executive MBA ist eine global gängige
Bezeichnung für eine Managementausbildung, wie wir sie anbieten, sodass
sich die Verwendung dieses Namens
aufdrängt. Executive MBA HSG hat international eine stärkere Ausstrahlung
und einen höheren Erkennungswert und
wird uns ganz klar in der Liga der «Executive MBA»-Programme positionieren.
Dies ist insbesondere wegen der immer stärkeren internationalen Verflechtung und Anerkennung von Ausbildungsabschlüssen von grosser Bedeutung. Wir haben den Begriff «Executive
MBA» ja bereits seit einigen Jahren für
die englische Bezeichnung unserer Ausbildung verwendet, sodass die Umstellung problemlos erfolgen wird. Falls ihr
also in Zukunft nichts mehr vom NDUHSG hört, liegt es nicht daran, dass es
uns nicht mehr gibt, sondern dass wir
konsequent unter unserem neuen Namen «Executive MBA HSG» auftreten
werden. Ich bin auch fest davon überzeugt, dass sich die neue Bezeichnung
sehr schnell etablieren wird.
Neue Partnerschaft
Die Diskussion um die neue
Studiumsbezeichnung «Executive MBA
HSG» hatte auch Auswirkungen auf
andere HSG-Institutionen, die ein
Nachdiplomstudium anbieten. Im Rahmen der Positionierungsdiskussion
wurde in der HSG-Weiterbildungskommission auch die Frage aufgegriffen,
ob es richtig sei, für jeden neuen
Nachdiplomstudiengang einen neuen
Namen und eine neue Diplombezeichnung zu kreieren. Damit helfen
wir eher, die Verwirrung im «Diplomsalat Schweiz» noch zu verstärken, als
für Transparenz zu sorgen. Aus diesem
Grunde wurde entschieden, dass die
Studiengänge NDU-HSG und MBEHSG neu unter dem gemeinsamen
Label «Executive MBA HSG» mit der
Möglichkeit der Vertiefungen in General Management (bisheriges NDU) oder
in Business Engineering (bisheriges
MBE) angeboten werden.
Die enge Zusammenarbeit zwischen
dem MBE-HSG und dem NDU-HSG
wird sich dadurch selbstverständlich
noch einmal intensivieren. Wir werden
die Kernfächer, die ca. 40 Kurstage
ausmachen werden, in gemeinsamen
Veranstaltungen bestreiten. Jede Institution bleibt jedoch selbstständig in
der Konzeption und Abwicklung der Vertiefungsfächer. Diese Grundkonstellation erlaubt es uns, die Angebotsstruktur in Zukunft problemlos um
neue Themen zu erweitern. Damit
kommen wir dem langjährigen Teilnehmerwunsch nach einem Angebot an
Spezialisierungsmöglichkeiten entgegen.
Zurzeit sind wir intensiv an der
Konzeption und Planung des neuen
Programms. Starttermin ist der Herbst
2001, das heisst der Kurs NDU 19 wird
der letzte Kurs sein, der nach dem
bisherigen Konzept angeboten wird. In
den nächsten Ausgaben der «alma»
werden Markus Seitz und Wolfgang
Jenewein über die Neukonzeption
berichten. Heute ist es noch zu früh,
sich über Einzelheiten zu äussern, da
sich täglich neue Fragen öffnen, die in
der Diskussion mit allen beteiligten
Dozenten und Institutionen beantwortet werden müssen. Wir haben in den
letzten Wochen ein sehr hohes Committment von Seiten der Dozenten
verspürt und deshalb bin ich fest davon
überzeugt, dass die «Konzeption 2000»
ein weiterer Meilenstein in der Entwicklung des Executive MBA HSG sein wird.
Die zwei neuen Studienleiter Wolfgang Jenewein (links) und Markus Seitz (rechts) mit Professor Dr. Jürg Manella.
1/2001
27
Helfen Sie uns bei der Suche
nach unseren «Weihnachtskindern»
Eine der ständigen Aufgaben des Alumni-Büros ist die Suche nach «verloren gegangenen» Absolventinnen
und Absolventen. Derzeit sind bereits 85 Prozent aller Ehemaligen der Universität St.Gallen in der Datenbank
verzeichnet. Die Suche nach den restlichen 15 Prozent geht weiter.
Von Carola-Isabelle Schütt und Esther Kiss
erfen wir einen aufmerksamen Blick auf die
stetig wachsende Datenbank unserer HSGAlumni und Alumnae, so finden wir nicht wenige
Hinweise darauf, dass es unter unseren Ehemaligen
viele weihnachtliche Persönlichkeiten gibt. Den
zahlreichen Christ-Kindern, die zwischen dem
6. Dezember und dem 6. Januar geboren worden sind,
möchten wir an dieser Stelle herzlich gratulieren. Den
Nikoläusen und Nicolas, den Christians und Christophs
sowie den Manuels und Noels wünschen wir ebenfalls
gesegnete Festtage.
W
Die hohe Anzahl unserer christlichen Namensträger
lässt uns vermuten, dass wohl der Stern der heiligen
Nacht unter uns wacht. Vielleicht kann er uns für dieses
Mal einen besonderen Dienst erweisen, indem er dabei
hilft, unsere verschollenen Schäfchen wiederzufinden –
all jene HSG-Absolventen, die für uns auf dem elektronischen oder postalischen Wege unerreichbar geworden sind.
Zu keiner anderen Zeit im Jahr wissen sich die Menschen so verbunden wie zu Weihnachten. Sehr
verschieden sind die regionalen Bräuche und Traditionen;
sehr unterschiedlich wird das Weihnachtsfest gefeiert,
und doch wissen wir uns alle verbunden. Dies wird
besonders transparent, wenn der Papst nach dem Weihnachtshochamt im Petersdom in Rom in allen Sprachen
den Weihnachtsfrieden wünscht. Das Fest der Freude
und des Friedens verbindet die Länder und Nationen;
die Welt wächst zusammen. Zu keinem anderen Zeitpunkt im Jahr fühlen sich die Menschen so stark an
einen Ort, an ihre Heimat gebunden.
1/2001
Wir fragen uns, was aus den Einzelnen geworden ist,
sinnieren darüber, wie es ihnen wohl ergehen mag.
Nicht selten verwandeln sich derartige Gedanken und
Fragen in Initiative und Aktivität. Wir verlassen den
Bereich der Telepathie und beginnen zu suchen; wir
füllen unser Beziehungsnetzwerk mit neuer Energie,
um das zu finden, wonach wir suchen: den Aufenthaltsort der aus unserem Augenfeld entschwundenen
Freunde, Bekannten und Studienkollegen.
Die HSG war für unsere Alumni und Alumnae viele
Jahre lang ein wesentlicher Mittelpunkt ihres Lebens,
ein Ort des Austausches und der geistigen wie persönlichen Entfaltung. Sie war zu einer Art zweiten Heimat
geworden. Damit unser HSG-Verein weiter zusammenwächst und der gemeinschaftliche Erfahrungsaustausch
aus Theorie und Praxis immer reichhaltiger wird, bitten
wir Sie, sich auf Ihre Zeit als HSG-Student zu besinnen
und Augen und Ohren nach folgenden vermissten
«Christkindern» offen zu halten und uns bei Erfolg ihren
aktuellen Aufenthaltsort mitzuteilen:
Bärlocher Christian, H 90
Sommer Christian, H 72
Forster Christian, H 90
Steinemann Christian, H 79
Lindgens Christian, H 86
Trierenberg Christian, F 76
Lorenz Christian, H 90
Mom Christian, F 80
Rüst Nikolaus, F 78
29
AU S D E M A L U M N I - B Ü RO
«Who’s Who» – im Druck
«Who’s New» – online verfügbar
Das «Who is Who» 2001 erscheint Mitte Januar neu mit einem Griffregister, damit Sie Ihre ehemaligen
Kommiliton(inn)en noch schneller finden. Die Absolventen des Jahrgangs Herbst 2000 finden Sie neu auf
dem alumniWeb digital gelistet.
Vom Alumni-Büro-Team
ie letzen drei Monate waren für uns
im Alumni-Büro von den Vorbereitungen zum «Who’s New», zur Lic.-Feier
und zum «Who’s Who» geprägt. Im Zeitraum von Ende September bis Ende November haben wir uns auf die Datenbankpflege konzentriert und in dieser
Zeit
– knapp 300 Neumitglieder, den
Absolventenjahrgang Herbst 2000,
erfasst und an der Lic.-Feier vom
23.Oktober begrüsst;
– rund 600 neue Fotos von Mitgliedern aufs alumniWeb gebracht, damit
Sie sich ein immer besseres Bild von
unseren Ehemaligen machen können;
– über 400 Briefe und Faxe mit
Adress-korrekturen bearbeitet und mehr
als 4500 Online-Korrekturen validiert
und erfasst und somit über ein Drittel
unserer Mitgliederdaten aktualisiert
– und zahlreiche Firmenumbenennungen, die durch Mergers und Splits im
Jahr 2000 verursacht wurden, in unserer
Datenbank nachvollzogen.
D
mehr, unseren Mitgliedern das «Who’s
Who» 2001 Mitte Januar zustellen zu
dürfen.
Hierbei ist es uns ein besonderes
Anliegen, den zahlreichen Alumni zu
danken, die sich in ihren Unternehmen
für uns eingesetzt haben und als Sponsoren und Inserenten den Druck des
Buches ermöglicht haben.
«Who’s New» online
Um unsere Mitglieder über die Neuabsolventen der HSG zu informieren,
haben wir diesen Herbst das «Who’s
New» online publiziert.
Unter www.alumni.unisg.ch/whosnew können Sie den Jahrgang Herbst
2000 passwortgeschützt einsehen. Die
gedruckte Version des Absolventenjahrbuches können Sie im AlumniBüro bestellen. Wir werden die Daten
auf dieser Website jedes halbe Jahr mit
denen der aktuellen Absolventen der
Universität St.Gallen ersetzen und
hoffen, Ihnen damit die Kontaktauf-
«Who’s Who» 2001
Am 23. November haben wir die über
12000 Datensätze zum Drucker versandt,
um sie für das Mitgliederverzeichnis aufbereiten zu lassen. Adresskorrekturen,
die nach diesem Stichtag bei uns eingetroffen sind, werden im Buch leider nicht
mehr berücksichtigt werden können.
Wir bearbeiten im Alumni-Büro eingehende Mutationen aber laufend weiter,
um die Aktualität der Online-Version des
«Who’s Who» auf dem alumniWeb zu
gewährleisten.
Nach diesen Wochen des intensiven
«Data-Crunching» freuen wir uns umso
1/2001
Das neue «Who’s Who»
erscheint im Januar 2001
nahme mit den Neumitgliedern in
unserem Verein erleichtern zu können.
Alumni-Club Berlin
Die Tradition der Berliner Alumni ist
bis dato von redlichen Versuchen, sich zu
konstituieren, unregelmässigen Treffen
und damit dem Versuch, in dem
abwechslungsreichen Berlin ein kontinuierliches «Clubleben» aufzubauen,
geprägt. Die Ablenkungen scheinen bisher jedoch zu gross und die Motivation,
sich regelmässig zu treffen, zu gering.
Einen hilfreichen Anstoss gab uns nun
der Schweizer Botschafter in Deutschland, Herr Bohrer-Fielding. Er lud die
Berliner Alumni zum Apéro in seine
Residenz. Von den insgesamt rund 50
Alumnis kamen 33, die wie in alten
Zeiten die Schweizer Gastfreundschaft
geniessen konnten. Der Botschafter und
insbesondere der Botschaftsrat Thomas
Flückiger hatten mit grossem Engagement für die Veranstaltung mit dem Ziel
geworben, das Schweizer Netzwerk in
der Hauptstadt enger zu knüpfen. Weitere Veranstaltungen sind geplant.
Wie auch bei den letzten Treffen gab
es eine interessante Mischung der
unterschiedlichsten Jahrgänge und der
unterschiedlichsten Branchen. Den
grössten Zuwachs an Teilnehmern und
damit Neuberlinern gab es jedoch aus
der New Economy.
Im neuen Jahr werden wir nun erneut
einen Versuch unternehmen, uns zu
konstituieren, da alle Anwesenden darauf drängten. Kontaktperson für den
Club ist:
Oliver Pabst, Dr. oec. HSG 1993
++49-172-320 90 70; pabst@alumni.unisg.ch
31
Kalender 1. Quartal 2001
JANUAR
FEBRRUAR
4. Januar 2001
Alumni-Club London: Stamm
ab 20.00 Uhr, im Shoeless Joes, London
(on Victoria Embankment just outside
Temple tube station)
1. Februar 2001
Alumni-Club London: Stamm
ab 20.00 Uhr, im Shoeless Joes, London
(on Victoria Embankment just outside
Temple tube station)
6. Januar 2001
HSG in Asia – Alumni-Club Hongkong:
Raclette-Abend,
Kontakt & weitere Informationen:
alexandre.tunik@alumni.unisg.ch
5. Februar 2001
Alumni-Club Boston: Stamm
ab 19.00 Uhr im John Harvard’s,
Harvard Square, 33 Dunster Street,
Cambridge, Kontakt:
martin.arnold@alumni.unisg.ch
9. Januar 2001
Alumni-Club HSG Rhein-Ruhr: Stamm
ab 19.30 Uhr im Gatzweiler Brauhaus,
Belsenplatz 2, Düsseldorf
9. Januar 2001
Alumni-Club New York: Cocktail &
Dinner ab 19.00 Uhr im Luxia, 315W
48th Street (betw. 8th & 9th Av.)
17. Januar 2001
Alumni-Club HSG Frankfurt am Main:
Mittagstreff 12.00 –14.00 Uhr, Kontakt
und weitere Informationen:
peter.jacubowsky@alumni.unisg.ch
25. Januar 2001
HSG Alumni-Club München International
e.V.: Stamm ab 19.00 Uhr
im Lechthaler, Wurzerstrasse 18 (Ecke
Maximilianstrasse), München
30. Januar 2001
CEMS Alumni Association Switzerland:
Stamm ab 19.30 Uhr in der Rex Bar,
Schützengasse 16, Zürich, Kontakt:
pascale.ineichen@alumni.unisg.ch
30. Januar 2001
HSG Alumni-Club Zürich:
Apéro,Vortrag, Nachtessen
Herr Hans Mundweiler, Kommandant
der Berufsfeuerwehr Zürich, berichtet
über seinen feurigen Beruf.
Anschliessend Nachtessen.
Anmeldung erwünscht an Christian A.
Meyer, hsgz@huvm.ch
32
6. Februar 2001
Alumni-Club New York: Cocktail &
Dinner ab 19.00 Uhr im Luxia, 315W
48th Street (betw. 8th & 9th Av.)
22. Februar 2001
HSG Alumni-Club München International e.V.: Stamm ab 19.00 Uhr
im Lechthaler,Wurzerstrasse 18 (Ecke
Maximilianstrasse), München
27. Februar 2001
CEMS Alumni Association Switzerland:
Stamm ab 19.30 Uhr in der Rex Bar,
Schützengasse 16, Zürich, Kontakt:
pascale.ineichen@alumni.unisg.ch
MÄRZ
1. März 2001
HSG in Asia – Alumni-Club Hongkong:
Apéro & Abendessen
im Restaurant «Ole» ab 19.30 Uhr,
Kontakt & weitere Informationen:
alexandre.tunik@alumni.unisg.ch
1. März 2001
Alumni-Club London: Stamm
ab 20.00 Uhr, im Shoeless Joes, London
(on Victoria Embankment just outside
Temple tube station)
3. März 2001
connex-HR:Treffen
10.00–12.00 Uhr im Hauptgebäude
der Universität St. Gallen (Raum A201).
Vortrag von Prof. Dr. Martin Hilb zum
Thema:Trend im HRM – e-HRM
5. März 2001
Alumni-Club Boston: Stamm
ab 19.00 Uhr im John Harvard’s,
Harvard Square, 33 Dunster Street,
Cambridge, Kontakt:
martin.arnold@alumni.unisg.ch
6. März 2001
Alumni-Club HSG Rhein-Ruhr: Stamm
ab 19.30 Uhr im Gatzweiler Brauhaus,
Belsenplatz 2, Düsseldorf
6. März 2001
Alumni-Club New York: Cocktail &
Dinner ab 19.00 Uhr im Luxia, 315W
48th Street (betw. 8th & 9th Av.)
7. März 2001
Alumni-Club HSG Frankfurt am Main:
Mittagstreff 12.00–14.00 Uhr, Kontakt
und weitere Informationen:
peter.jacubowsky@alumni.unisg.ch
17./18. März 2001
HSG Alumni CLA: Gründungsveranstaltung Club LatinoAmericano in Buenos
Aires. Für das Gründungstreffen konnten bereits ca. 25 interessierte Alumni
aus Brasilien, Argentinien, Chile und
Mexico gefunden werden.
Kontakt & weitere Infos:
christophe.stern@alumni.unisg.ch
20. März 2001
HSG Alumni-Club Zürich:
Apéro,Vortrag, Nachtessen
Herr Lothar Peters, Geschäftsführer
der Hanro AG, spricht über die Reize
der Unterwäsche.
Anschliessend Nachtessen.
Anmeldung erwünscht an Christian A.
Meyer, hsgz@huvm.ch
27. März 2001
CEMS Alumni Association Switzerland:
Stamm ab 19.30 Uhr in der Rex Bar,
Schützengasse 16, Zürich, Kontakt:
pascale.ineichen@alumni.unisg.ch
29. März 2001
HSG Alumni-Club München International e.V.: Stamm ab 19.00 Uhr
im Lechthaler,Wurzerstrasse 18 (Ecke
Maximilianstrasse), München
1/2001
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