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Diversity Management: Wie können durch - Opus4.kobv.de

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Diversity Management: Wie können durch
interkulturelle Kompetenz in Unternehmen Synergien
geschaffen und Konflikte bewältigt werden?
Bachelorarbeit
Zur Erlangung des Grades Bachelor of Science BWL
des Fachbereiches Wirtschaftswissenschaften
der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin
Vorgelegt von:
Stefanie Sievert
Geb. am 07. Mai 1987 in Berlin
8. Semester/ Business Administration
Erstbetreuerin: Fr. Prof. Dr. Katrin Böttcher
Zweitbetreuerin: Fr. Prof. Dr. Monika Huesmann
Abgabe: 27.01.2014
Sievert, Stefanie
Gehsener Str. 96
12555 Berlin
Martrikelnr.: 294133
stefanie-sievert@gmx.de
Berlin, 24.01.2014
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Diversity Management: Wie können durch interkulturelle Kompetenz in
Unternehmen Synergien geschaffen und Konflikte bewältigt werden?........ I Inhaltsverzeichnis......................................................................................................... II Abstract ........................................................................................................................ IV 1 Einleitung................................................................................................................. 1 2 Einführung in das Diversity Management ............................................................ 3 2.1 Grundlagen ............................................................................................................ 3 2.1.1 Begriffsbestimmung Diversity Management ........................................................ 3 2.1.2 Historische Entwicklung in den USA und Deutschland........................................ 4 2.1.3 Aktuelle Rahmenbedingungen des Diversity Managements in Deutschland ...... 5 2.1.4 Dimensionen des Diversity Managements .......................................................... 7 2.2 Aspekte der Dimension Ethnizität .......................................................................... 9 2.2.1 Kultur ................................................................................................................... 9 2.2.2 Kommunikation und Interkulturelle Kommunikation........................................... 11 2.2.3 Interkulturelle Kompetenz als Element der Ethnizität ........................................ 13 2.3 Zwischenfazit ....................................................................................................... 14 3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen .... 15 3.1 Begriffsbestimmung Team ................................................................................... 15 3.2 Interkulturelle Synergien ...................................................................................... 15 3.2.1 Begriffsbestimmung Synergien und interkulturelle Synergien ........................... 15 3.2.2 Motivation .......................................................................................................... 16 3.2.3 Ressourcenpool................................................................................................. 18 3.2.4 Kreativität........................................................................................................... 20 3.2.5 Lernen................................................................................................................ 22 3.2.6 Entwicklung interkultureller Kompetenz............................................................. 24 3.3 Interkulturelle Konflikte......................................................................................... 27 3.3.1 Begriffsbestimmung Konflikt .............................................................................. 27 3.3.2 Missverständnisse ............................................................................................. 28 3.3.3 Ethnozentrismus ................................................................................................ 32 3.3.4 Stereotype ......................................................................................................... 34 3.4 Zwischenfazit ....................................................................................................... 36 4 Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen
Konflikten in Unternehmen............................................................................. 37 4.1 Teamentwicklung in interkulturellen Teams......................................................... 37 4.2 Konfliktbearbeitung .............................................................................................. 40 4.3 Führung in interkulturellen Teams ....................................................................... 43 Inhaltsverzeichnis
III
5 Ausblick ................................................................................................................. 46 6 Fazit........................................................................................................................ 47 Anhang: ......................................................................................................................... V Literaturverzeichnis................................................................................................ XXVI Erklärung .............................................................................................................XXXVIII Abstract
IV
Abstract
Die vorliegende Arbeit behandelt das Thema Diversity Management und betrachtet die
Frage wie sich durch interkulturelle Kompetenz Synergien schaffen und Konflikte bewältigen lassen, näher. Dabei dient eine Einführung in das Diversity Management zum
besseren Verständnis des Begriffes Diversity Management und wird durch einen geschichtlichen Überblick und eine Übersicht zur Aktualität des Themas ergänzt. Weiterhin wird die Dimension Ethnizität näher betrachtet, welche Aufschluss über die damit
verbundenen Elemente Kultur, interkultureller Kommunikation und interkultureller Kompetenz gibt und damit ihre Wichtigkeit in diesem Kontext aufzeigt. Zum besseren Verständnis der Besonderheiten der interkulturellen Kompetenz werden im nachfolgenden
Teil die Synergien und Konflikte aufgeführt, die im Rahmen eines interkulturell geprägten Unternehmens auftreten können. Bei der Bearbeitung von Ansätzen zum Umgang
mit interkulturellen Synergien und Konflikten für Team und Führung und der Umsetzung in die Praxis soll deutlich werden, welche Wege es gibt, mit Interkulturalität im
Unternehmen umzugehen. Diese sollen zusätzlich durch Meinungen und Aussagen
aus geführten Experteninterviews bekräftigt werden. Aus persönlicher Erfahrung und
aufgrund wachsender Internationalität im Alltag sowie in Unternehmen, erscheint mir
die Ergründung der vorliegenden Forschungsfrage besonders wichtig, da sie nicht nur
eventuelle Probleme der Gegenwart aufgreift, sondern Lösungsansätze mitbringt und
somit einen besseren Umgang mit Ethnizität im Unternehmen fördern kann.
1 Einleitung
1
1
Einleitung
Die Welt verändert sich. Nicht nur Globalisierung oder der demografische Wandel passieren, auch unsere Gesellschaft steht im Zeichen des Wandels. Angelegenheiten wie
Geschlechtervielfalt, Integration von Kindern aus Einwanderungsfamilien oder die Behindertenquote in Unternehmen gehören zur politischen Diskussion dazu und zeigen
eine Gesellschaft, die von Individualität und Vielfältigkeit geprägt ist. Dabei vollzieht
sich der Wandel unterschiedlich schnell in den verschiedenen Bereichen. Vor allem
Unternehmen realisieren neue Strukturen schneller, da sie von mehr Flexibilität zeugen, als Politik oder allgemein die Gesellschaft. Daran sieht man, dass das Diversity
Management immer mehr an Bedeutung gewinnt und viele Firmen darauf aus sind, die
Vielfältigkeit in ihrer Organisation zu fördern und umzusetzen (Aretz & Hansen, 2003,
S.10).
Eine der wichtigsten Dimensionen des Diversity Managements ist die Ethnizität, welche
die kulturelle Vielfalt am Arbeitsplatz umfasst. Organisationen beginnen sich über die
nationalen Grenzen hinaus zu orientieren, Geschäfte abzuschließen oder Mitarbeiter
zu beschäftigen (Leung, Su & Morris, 2000, S.4) Eben diese zunehmende Internationalisierung und Globalisierung bedeutet für Firmen sich vermehrt mit anderen Ländern,
Kulturen und Wirtschafts- und Sozialsystemen zu befassen. Dieser Wandel betrifft sowohl Fachkraft als auch Führungskraft, da sich eigene Verhaltensmuster neuerdings
auch an anderskulturellen Standards orientieren sollten (Doser, 2006, S.9). Berührungen mit Menschen fremder Kulturen und ihrer Denk- und Verhaltensweisen können oft
Irritation hervorrufen, denn in jeder Kultur zeigen Menschen Gefühle wie Trauer, Freude, Respekt und Liebe auf eine uns vielleicht unbekannte Weise oder Konflikte werden
ungewohnt angegangen oder sogar vermieden (Doser, 2006, S.6). Menschen agieren
meistens intuitiv und bewegen sich in einem Rahmen von Werten und Einstellungen,
die die Gesellschaft vorgibt. Derjenige, der sich auch mit Wertesystemen andere Kulturen beschäftigt, kann Annahmen und Haltungen einer fremden Kultur abschätzen.
Auch das Bewusstsein darüber, fördert eine schnellere Anpassung und demnach erfolgreicheres Leben und Arbeiten in der fremden Kultur (Doser, 2006, S.9). Die Führung oder Verwaltung von kulturell diverser Unternehmen verlangt mehr Aufmerksamkeit, weil jedes einzelne Gruppenmitglied eines Teams verschiedener Kulturen vor der
Herausforderung steht, effizient zu arbeiten, obwohl sich nicht im gewohnten Rahmen
ihrer Werte und Normen bewegt wird (Leung, Su & Morris, 2000, S.4).
Nicht nur die Aktualität des Themas und die zunehmenden Notwendigkeit für Firmen
sich mit Interkulturalität auseinandersetzen, sondern auch persönliche Erfahrungen mit
dem Thema, bewegten die Autorin dazu, sich genauer mit dem Diversity Management,
speziell mit der Dimension Ethnizität zu befassen. Die Tatsache, dass die Kommunikation zwischen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen oftmals mit Komplikationen
1 Einleitung
2
verbunden ist und zu Missverständnissen führen kann, aber auch die Bereicherung
durch fremde Kulturen, gab den Anstoß zu diesem Thema. Sich das erste Mal in einem
Team verschiedener Kulturen wiederzufinden und gemeinsam ein Thema zu erarbeiten, erfordert anfänglich viel Geduld und Aufmerksamkeit und eröffnet womöglich Barrieren, die im Hinblick auf eine erfolgreiche Verständigung hinderlich sein können. Es
lässt aber im weiteren Prozess genauso Aspekte und Haltungen erkennen, die sich am
Ende nicht nur als anders, sondern gegebenenfalls auch als besser erweisen. Dennoch stellt ein wirklich gelungener Austausch eine große Herausforderung dar und
zählt wohl eher zu den Ausnahmen. Aber warum ist das so? Was sind die Ursachen für
Fehlannahmen und was kann getan werden, um Barrieren in der Kommunikation und
im Verhalten zu erkennen und zu beseitigen? Dies sind nur einige Fragen, die zur Beantwortung der Hypothese, wie interkulturelle Kompetenz in Unternehmen Synergien
schafft und Konflikte bewältigt, aufgefasst und näher betrachtet werden. Die Auseinandersetzung erschien der Autorin notwendig, da die Verständigung und Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Kulturen im Zuge der Globalisierung unausweichlich,
aber auch nicht unmöglich scheint. Darüber hinaus bedeutet es die Erweiterung des
eigenen Horizonts und vielleicht auch die seiner persönlichen Toleranzgrenze. Bedingungen sind jedoch das Bewusstsein und die Akzeptanz von kulturellen Unterschieden, die Nutzung gemeinsamer Ressourcen und den Willen interkulturelle Kommunikation und Kompetenz in den persönlichen Wissenskatalog zu integrieren.
Der Aufbau der Arbeit ist so gestaltet, dass der Leser langsam an das Thema heran
geführt wird. Anfänglich wird ein allgemeiner Bezug zum Diversity Management hergestellt und neben einer kurzen Definition und einem geschichtlichen Abriss, die einzelnen Dimensionen betrachtet. Anschließend soll durch das Herausgreifen der Dimension Ethnizität das Thema interkulturelle Kompetenz intensiviert werden. Dazu werden
die wichtigen Aspekte dieser Dimension zum besseren Verständnis erläutert. Hauptaugenmerk der Arbeit liegt auf den Synergien und Konflikten, die bei der Zusammensetzung in interkulturellen Teams in Unternehmen auftreten können. Dabei soll heraus
gestellt werden, ob Teams durch die ethnische Vielfalt mehr Erfolg aufweisen können
und inwiefern die Zusammenarbeit durch kulturell bedingte Konflikte beeinträchtigt
werden kann. Wie mit Konflikten speziell umgegangen werden sollte, sich insbesondere kulturell gemischte Teams entwickeln können und was dabei Aufgabe und auch
Herausforderung der Führungskraft ist, wird im darauffolgenden Kapitel betrachtet.
Unterstützt wird das theoretische Grundgerüst durch Aussagen aus Interviews, die die
Autorin mit Mitarbeitern und Führungskräften zwei verschiedener Unternehmen geführt
hat.
2 Einführung in das Diversity Management
2
3
Einführung in das Diversity Management
Im folgenden Kapitel wird das Thema Diversity näher erläutert und besonders auf die
Dimension der Ethnizität und ihre Elemente Bezug genommen. Die Begriffe Diversity
und Diversität werden synonym verwendet.
2.1
Grundlagen
2.1.1 Begriffsbestimmung Diversity Management
Die Bezeichnung Diversity steht für Vielfältigkeit, Verschiedenartigkeit oder Vielgestaltigkeit. Betrachtet man Diversity im Unternehmen, so meint es eine „vielfältig zusammengesetzte Belegschaft“ (Krell, 2008a, S.66). Der Begriff Vielfalt knüpft dabei an verschiedene Dimensionen wie Geschlecht, Alter, Ethnizität, Behinderung, die geschlechtliche Ausrichtung oder Religion an1 (Krell, 2008a, S.66). Zudem spiegelt die Bezeichnung personelle Vielfalt Gesichtspunkte verschiedener persönlicher Eigenschaften und
Entfaltungen von Menschen wider, die für Firmen von Bedeutung sein können. Dies
können die eben genannten Merkmale aber auch die personelle Vielfalt bezogen auf
individuelle Sichtweisen, Fähigkeiten und Handlungsweisen sein, die Menschen in ein
Unternehmen einbringen (Leenen, Scheitza & Wiedemeyer 2006, S.45).
Diversität beschreibt also vor allem die Ungleichheit in der Belegschaft (Johnston &
Packer, 1987, S75f.) und soll zudem auf eine aufgeschlossene Umgangsweise im Unternehmen aufmerksam machen (Haselier & Thiel, 2005, S.12). Dabei wird die Bezeichnung Vielfalt oft losgelöst von Übersetzungen wie zum Beispiel Unterschiedlichkeit betrachtet, da dies eine gewisse Abgrenzung impliziert bzw. eher Differenzen hervorhebt. Im Gegensatz dazu zielt der Begriff Diversität aber auch auf Gemeinsamkeiten ab und versucht Anbindungschancen zu betonen. Diversität geht demnach über die
herkömmliche Sichtweise hinaus und bezeichnet die Menschen nicht als anders oder
fremd, sondern viel mehr als individuell (Leenen, Scheitza & Wiedemeyer, 2006,
S.45f). Heutzutage gewinnt personelle Diversität im Unternehmen immer mehr an Bedeutung und erhöht die Wettbewerbsfähigkeit gegenüber anderen Unternehmen. Zudem ermöglicht sie die Zufriedenheit der Belegschaft zu erhöhen und kann somit die
Ertragsfähigkeit verbessern (Haselier & Thiel, 2005, S.12).
Um Diversität im Unternehmen umzusetzen, bedarf es gezielter und strategischer
Handhabungen, die als Diversity Management bezeichnet werden (Stuber, 2004,
S.20). Die Absicht des Diversity Management ist vor allem die Interaktion zwischen
vielfältig aufgestelltem Personal (Lindau, Krell & Sieben, 2010, S.7). Demnach umfasst
es zum einen neue Ansätze für die Personalanwerbung, Personalentwicklung und zur
1
Dazu mehr in Kapitel 2.1.4
2 Einführung in das Diversity Management
4
Vermeidung von Personalfluktuation, als auch Bemühungen der gesteigerten Dynamik
in Organisationsstrukturen und –abläufen, die notwendig sind um personelle Vielfalt im
Unternehmen erfolgreich umzusetzen (Leenen, Scheitza & Wiedemeyer, 2006, S.46).
Jedoch ist die Popularisierung von Diversity Management in Firmen in Deutschland
noch nicht komplett ausgeprägt. Bei den meisten handelt es sich um große Unternehmen, die begonnen haben das Diversity Management in den organisatorischen Alltag
zu integrieren (Vedder, 2006, S.9).
Zusammengefasst ist das Diversity Management ein wichtiges Element der Unternehmensmoral und impliziert Verschiedenartigkeit zu akzeptieren, sie zu erörtern und zu
gebrauchen (Haselier & Thiel, 2005, S.15).
2.1.2 Historische Entwicklung in den USA und Deutschland
Der Ursprung des Diversity Management liegt in den USA und kann in die 1950er und
1960er Jahre zurückverfolgt werden. Diese Jahre waren durch die Bürgerrechts- und
Antidiskriminierungsbewegung gekennzeichnet. Im Jahre 1964 wurde schließlich das
bedeutende Bürgerrechtsgesetz, das Civil Rights Act, erklärt und schaffte in den USA
eine gesetzliche Basis (Vedder, 2006, S.3f) „für das Verbot der Diskriminierung von
Einzelpersonen aufgrund ihrer „Rasse“, Hautfarbe, Religion, Geschlecht und nationale[r] Herkunft“ (Lindau, Krell & Sieben, 2010, S.7). Von diesem Zeitpunkt an wurde
durch verschiedene Bestimmungen dem Schutz und der Antidiskriminierung am Arbeitsplatz mehr Aufmerksamkeit geschenkt (Vedder, 2006, S.3f).
Nach Verabschiedung des Anti-Diskriminierungsgesetzes in den USA wurde jedoch
deutlich, dass allein Gesetze gegen eine ungleiche Behandlung nicht ausreichen um
nennenswerte Effekte für ethnische Minoritäten auf dem Arbeitsmarkt zu erzielen. Dies
führte dazu, dass man sich zusätzlich auf andere Programme stützte. So verabschiedete die Regierung zum Beispiel den Ansatz der positiven Diskriminierung (Leenen,
Scheitza & Wiedemeyer, 2006, S.46), der sich weniger am Ansatz der Ungleichbehandlung, sondern vielmehr am Resultat, welches aus einer Ungleichheit entsteht, orientiert (Schulte, 2002, S.63ff.). Aufgrund der Ablehnung der Öffentlichkeit wurden zusätzlich Strategien wie die Affirmative Action (zu Deutsch: positive Aktion), welche sich
vor allem an einem Ausbau der Konditionen zu Beginn eines Wettbewerbs um Erfolg
versprechende Anstellungsmöglichkeiten orientierte, erarbeitet (Leenen, Scheitza &
Wiedemeyer, 2006, S.48).
In den 1980er Jahren gab es in den USA neue Schätzungen über die zukünftigen demografischen Fortschritte. Da ein zunehmender Anteil an Angehörigen ethnischer Minoritäten, eine sich positiv entwickelnde Globalisierung und eine Zunahme von Unternehmenszusammenschlüssen ankündigten, erhielt die Diskussion um Diversity mehr
Zuspruch und es resultierte ein gesteigertes Bestreben neue Strategien für eine bessere Integration zu finden (Jackson & Alvarez, 1992 S.13f.).
Im Jahre 1987 wurde der „Workforce 2000“ Bericht in den USA publiziert und eröffnete
somit eine neuere Diversitybewegung. Der Bericht offenbarte einen zukünftigen deutli-
2 Einführung in das Diversity Management
5
chen Mangel der zu dem Zeitpunkt vorherrschenden weißen männlichen Arbeitnehmer
am Markt und wies darauf hin, dass besonders Minoritäten und Einwanderer einen
großen prozentualen Anteil am Arbeitsmarkt ausmachen würden. Diese Verschiedenartigkeit wurde als Gefahr für Firmen charakterisiert (Johnston & Packer, 1987, S.75f.).
Nutzten Unternehmen jedoch die dominierende Diversität am Arbeitsplatz, konnten sie
mittels richtiger Leitung ihren Konkurrenten am Markt Überlegenheit bieten und die
Leistungsfähigkeit ihrer Arbeitnehmerschaft fördern (Cox & Blake, 1991, S.45f.).
Schon Mitte der 1990er Jahren hatte das Diversity – Konzept viel Akzeptanz in den
USA gewonnen (Leenen et al, 2006, S.49) und zeigte einen 50%igen Anteil von mittelständischen amerikanischen Unternehmen, die Diversity-Trainings eingeführt hatten
(Roberson, 2003, S.239). Die USA waren schon immer durch Migration geprägt und
zeigten somit von Anbeginn ihres Bestehens eine enorme Mannigfaltigkeit in ihrer Bevölkerung. Dagegen zeichnete sich in Europa noch keine vergleichbare Heterogenität
in der Bevölkerung ab und entwickelte sich erst in jüngster Vergangenheit (Leenen,
Scheitza & Wiedemeyer, 2006, S.50).
In Deutschland wurde das Modell des Diversity Managements in den 1990er Jahren
aufgenommen und in den Alltag der Unternehmen eingeführt. Dies konnte über Tochtergesellschaften amerikanischer Muttergesellschaften, Fusionen oder Eigeninitiative
der Unternehmen geschehen (Vedder, 2006, S.8f.). Auch in Deutschland boten Gesetze eine fundierte Grundlage, um das Diversity Management zu implementieren. Vorschriften im Bereich Gleichbehandlung und Antidiskriminierung wurden zum Beispiel im
Grundgesetz, im Betriebsverfassungsgesetz oder im Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz verankert (Lindau, Krell & Sieben, 2010, S.10).
2.1.3 Aktuelle Rahmenbedingungen des Diversity Managements in
Deutschland
Das Diversity Management auch in Deutschland zu implementieren gewann immer
mehr an Bedeutung (Finke, 2006, S.25), da sich das Land in einem Umbruch befand
und die Aufmerksamkeit mehr und mehr der Vielfalt galt. Auf neue Umstände auf dem
Arbeits- und Absatzmarkt folgte neuer Ansporn im Bereich der Unternehmensführung.
Dabei wurde deutlich, dass die Mentalität der Vielfalt mit Anpassungen in Deutschland
wie dem individuellen Umbruch in Bezug auf Wertesysteme und Geisteshaltung, veränderten sozialen Beziehungen und dem demografischen Wandel einhergehen (Finke,
2006, S.30).
Neben dem allgemeinen Trend, die Vielfalt in Unternehmen stärker auszubauen, gibt
es sogenannte Metatrends, die Diversität in Unternehmen erforderlich machen. So wird
im Zuge der Globalisierung und der europäischen Eingliederung die Internationalisierung immer wichtiger und bedarf personeller Vielfalt in der Belegschaft (Finke, 2006,
S.31). Globalisierung eröffnet neue Perspektiven, konfrontiert die Unternehmen aber
gleichzeitig mit neuen Aufgaben, die Schwierigkeiten mit sich bringen können. Die
2 Einführung in das Diversity Management
6
neue Technologie, die Kommunikationsmittel und der sich stetig verbessernde Informationsaustausch sorgen dafür, dass Unternehmen international und global handeln können (Eckert, 2000, S. 23). International orientierte Firmen arbeiten mit neuer und besserer Qualität für Kunden, Märkte und Lieferanten und müssen somit auch dort eine
kulturelle Diversität berücksichtigen (Sepehri, 2002, S.11). Die Zusammenführung von
Unternehmen oder auch nur die firmenübergreifenden Aktivitäten (Finke, 2006, S.31)
gestalten zudem den Aufbau innerhalb einer Unternehmung neu, da Entscheidungsträger verschiedener Herkunft sein können und von unterschiedlichen Führungsstilen
oder Denkweisen geprägt sind. Organisationen müssen zukünftig die neue Aufgabe
bewältigen und über die Landesgrenzen hinaus agieren (Bambach & Kuhn-Fleuchaus,
2007, S.32).
Im Rahmen des Diversity Management treten vermehrt Anforderungen an den rechtlichen Umbruch auf. Unterschiedliche Gesetze beinhalten Bestimmungen zu Diversity in
Bezug auf Gleichbehandlung im Grundgesetz, im Betriebsverfassungsgesetz oder im
Bürgerlichen Gesetzbuch. Diese Norm der Gleichbehandlung und somit einhergehende Antidiskriminierung ethnischer Abstammung, Religion, Alter, Behinderung oder sexueller Orientierung soll dadurch unterbunden werden (Bambach & Kuhn-Fleuchaus,
2002 S.29). Firmen müssen sich in der Zukunft der Herausforderung stellen den gesetzlichen Bestimmung und somit der Angelegenheit Diskriminierung folge zu leisten
(Bambach & Kuhn-Fleuchaus, 2007, S.31).
Der demografische Wandel, die Veränderung von Wertesystemen und Ansichten der
Bevölkerung, aber auch Globalisierung beeinflussen mögliche Kunden des Unternehmens, da sie schneller und strenger Produkte oder Dienstleistungen beurteilen (Bambach & Kuhn-Fleuchaus, 2007, S.35). Aufgrund fortschrittlicher Informationsmittel gelingt es Kunden, Produkte schon vorab gegeneinander abzuwägen, was wiederum zur
Folge hat, dass Firmen sich präziser darauf konzentrieren müssen, sich von Konkurrenten abzuheben. Um den Wettbewerb effektiv zu gestalten, kann Diversity Management die verschiedenen Kompetenzen ihrer Belegschaft zum Positiven nutzen (Monzel, Moersch, Hermesdorf & Fass, 2005, S.180).
Die Entwicklung in Deutschland zeigt die Neigung der Menschen zur Individualisierung,
welche neue Werte und Haltungen zum Vorschein bringt. Das Bedürfnis nach persönlicher Entwicklung im Beruf und die Suche nach Einzigartigkeit stehen im Fokus des
Menschen und bringen den Wunsch einer ausgewogenen Work-Life Balance mit sich
(Stuber & Iltgen 2002, S.55). Allerdings impliziert dieser Werteumbruch keine komplette Erneuerung aller Werte, sondern zeigt, dass Menschen sich entwickeln und neue
Denkweisen annehmen und einige Werte mehr und andere weniger Gewicht erhalten.
Speziell die junge Generation sieht in diesem Umbruch ihre Möglichkeit zur Selbstentfaltung (Stengel, 1999, S.835).
Darüber hinaus hat sich die Haltung zum Thema Beruf entscheidend gewandelt. Es
geht den Arbeitnehmern vor allem darum, soziale Beziehungen im Unternehmen aufzubauen und eine Arbeit zu verrichten, an der sie wachsen können und Sinn erleben
können. Dies zieht wiederum einen steigenden Bedarf an anspruchsvollen Tätigkeiten
2 Einführung in das Diversity Management
7
im Untenehmen nach sich (Rosenstiel, 1999, S.50, zit.n. Bambach & Kuhn-Fleuchaus,
2007, S.38).
All die aufgeführten Punkte, die die aktuellen Rahmenbedingungen für das Diversity
Management ausmachen, zeigen, dass „[f]ür unterschiedliche Facetten dieser wachsenden Vielfalt [...] für Unternehmen unterschiedliche Notwendigkeiten [bestehen], ihre
bisherige Kultur, ihre Prozesse, Strukturen, oder auch Inhalte offener, durchlässiger
und auf Einbeziehung ausgerichtet umzugestalten“ (Bambach & Kuhn-Fleuchaus,
2007, S.40).
2.1.4 Dimensionen des Diversity Managements
Geschlecht
Das Diversity Management soll bezüglich des Geschlechts an eine Chancengleichheit
anknüpfen und dafür sorgen, dass Frauen und Männern übereinstimmende Möglichkeiten eröffnet werden (Krell, 2006, S.33). Die Kontrolle über Ungleichbehandlungen aufgrund des Geschlechts oder anderer geschlechtlicher Ausrichtung basiert auf einer
juristische Grundlage im Betriebsverfassungsgesetz. Darüber hinaus werden allgemeine Begünstigungen und vor allem die Diskriminierung von Frauen durch diverse Regelungen im Grundgesetz unterbunden (Haselier & Thiel, 2005, S.75f.).
Alter
Die Ebene Alter hat in der jüngsten Vergangenheit immer mehr Beachtung bekommen
und bringt Themen wie Generationenvertrag, Rente und die demografische Entwicklung mit sich. Das Alter bezeichnet nicht nur eine Eigenschaft, sondern beschreibt
ebenfalls dass Menschen altern bzw. älter werden. Die Aufgabe des Diversity Managements ist also die Ausrichtung auf die Bedürfnisse der älteren Mitarbeiter im Unternehmen und die Notwendigkeit einer speziellen Personalpolitik (Krell, 2006, 39). Die
überschaubaren Geburtenraten und zugleich die Aussicht, dass Menschen immer älter
werden und länger im Berufsleben bleiben, sind hier die Herausforderung für die Unternehmen (Eberherr, Fleischmann & Hofmann 2007, S. 87).
Behinderung
Um dem Wort Behinderung die ablehnende Assoziation zu nehmen, werden Personen
mit Behinderung auch als Personen mit besonderen Bedürfnissen bezeichnet. (Firlinger, 2003, zit.n. Bendl, Eberherr & Mensi-Klarbach, 2012, S.87). Im §3 im Bundesgesetz findet sich ein Gesetz, das die Gleichstellung der Menschen mit Behinderung abdeckt und eine Definition über die Bezeichnung Behinderung gibt (Bendl, Eberherr &
Mensi-Kalrbach, 2012, S.88). Zudem ist es auch Aufgabe der verschiedenen Bundesregierungen gesetzliche Regelungen zu erlassen, die die Aufsicht und Unterstützung
behinderter Menschen durchsetzen (Haselier & Thiel, 2005, S.76).
2 Einführung in das Diversity Management
8
Religion
Religionen verkörpern gesellschaftliche Einrichtungen und wirken sich auf den Umgang
der Gesellschaft miteinander und die Dynamik innerhalb der Nation aus, da Werte und
Grundsätze für persönliche Verhaltensweisen durch die jeweilige Religion festgelegt
werden (Giddens, 2009, S.673f.). Jeder Mensch kann seine Religion frei wählen und
diese auch ausüben. So steht es auch im Artikel 4 des Grundgesetzes. Eine Herausforderung am Arbeitsplatz wie auch im alltäglichen Leben ist jedoch die Akzeptanz und
Berücksichtigung dieser (Haselier & Thiel, 2005, S.75).
Sexuelle Orientierung
Wenn es um Chancengleichheit geht, wird deutlich, dass die Dimension der Sexuellen
Orientierung sich bisher unerheblich entwickeln konnte. Häufig wird die Bezeichnung
gleichbedeutend mit dem Begriff Homosexualität benutzt, obwohl diese Diversitätsdimension ebenfalls die Heterosexualität anspricht. Die Ursache hierfür liegt in der generellen Empfindung der Gesellschaft, dass die gleichgeschlechtliche Liebe als Abnormalität gesehen wird (de Lauretis, 1987 S. 260). Dies verdeutlicht ebenfalls, dass diese
Betitelung der Dimension im eigentlichen Sinn die Differenzierung vom Standard impliziert und die Bezeichnung nicht die Diversität der sexuellen Orientierungen annimmt,
sondern schlicht und ergreifend die Heterosexualität unterstellt (Losert, 2007, S. 320f.).
Dies führt oft zu Ungleichbehandlungen im Beschäftigungsverhältnis und kann sich
darin widerspiegeln, dass Arbeitnehmer ausgegrenzt werden oder ihnen gar mit Handgreiflichkeit gedroht oder zugesetzt wird (Frohn, 2007, S. 33ff.). Obwohl dieser Dimension vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit zuteil wird, bemühen sich immer mehr
Unternehmen, sich mit dem Thema der Ungleichbehandlung innerhalb der sexuellen
Orientierung auseinander zu setzen und ein Umdenken bei diesem Thema herbei zu
führen (Tonks, 2006, zit.n. Bendl, Eberherr & Mensi-Klarbach, 2012, S.118).
Ethnizität
Diese Dimension meint vor allem Menschen mit unterschiedlicher ethnischer Abstammung oder Migrationshintergrund (Krell, 2006, S.37). Personenkreise verschiedener
Abstammungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie sich bezüglich ihres Begriffsvermögens von Werten und Standards anderer Völkergruppen unterscheiden und somit eine eigene kulturelle Einheit entsteht (Wernhart, 2008, S. 115). In der Regel werden ethnische Unterschiede nicht ausschließlich durch kulturelle oder sprachliche Unterschiede aufgedeckt, sondern vor allem durch visuelle Attribute wie Hautfarbe erkennbar (Gunaratnam, 2003, S.138). Ein wichtiger Aspekt der Ethnizität ist die Kultur,
die allerdings nicht gleichbedeutend verwendet werden kann. Ethnizität beschreibt die
Relation zwischen zwei oder gar mehreren Personenkreisen, die von kulturellen Unterschieden geprägt sind (Gingerich, 2008, S.102ff.). Da Ethnizität häufig als Begründung
für Ungleichbehandlungen oder Diskriminierung gilt, gibt es gesetzliche Bestimmungen
als Grundlage, um diese zu vermeiden (Haselier & Thiel, 2005, S.75).
2 Einführung in das Diversity Management
9
Der erste Teil der Arbeit diente der allgemeinen Heranführung an das Thema Diversity
Management und dessen Facetten. Im Folgenden wird die Dimension der Ethnizität
herausgegriffen und sich im Zuge dieser Arbeit ausschließlich darauf bezogen, da sie
ein wichtiger Bestandteil der deutschen Unternehmen ist und im Zuge der Globalisierung mehr und mehr an Bedeutung gewinnt.
2.2
Aspekte der Dimension Ethnizität
2.2.1 Kultur
Die Handlungsweise der Menschen hängt mit drei Faktoren zusammen: die menschliche Natur, die Kultur und die eigene Persönlichkeit. Alle Faktoren sind wichtig, wenn es
um das Miteinander von Menschen geht, jedoch liegt der Schwerpunkt im folgenden
Kapitel auf der Kultur (Uehlinger, 2009, S.28).
Im Rahmen der Ethnizität in Unternehmen ist die Kultur das wesentlichste Element,
das es zu beachten gilt (Erll & Gymrich, 2010, S.19). Der Begriff Kultur lässt sich auf
das lateinische Wort cultura zurückführen. Zudem wird es als Element des Begriffspaares Natur und Kultur gesehen, wobei die Natur als das Vorgefundene und die Kultur als
das Geschaffene definiert wird (Bräutigam, 2006, S.13). Sie ist ein gedankliches Gebilde, welches bereits in vielen Wissenszweigen erwähnt und jedes Mal etwas anders
beschrieben wird (Scherm 1995, S.33f.).
Zu den konventionellen Beschreibungen gehört unter anderem die von Edward B. Tylor, der 1871 Kultur als „komplexe[s] Ganze[s], das Wissen, Glauben, Kunst, Sitte,
Recht, Brauch und alle anderen Fähigkeiten und Gewohnheiten in sich schließt, die der
Mensch als Mitglied der Gesellschaft erworben hat“, beschreibt (Tylor, 1871, zit.n.
Bräutigam, 2006, S.13).
Zu den jüngeren Definitionen zählt vor allem die des Kommunikationswissenschaftlers
Gerhard Maletzke, der 1996 eine Begriffbezeichnung veröffentlichte, die dem kulturwissenschaftlich-anthropologischen Bereich gerecht wird. Er beschreibt, dass „[Kultur]
in der Kulturanthropologie [...] im wesentlichen zu verstehen [sei] als ein System von
Konzepten, Überzeugungen, Einstellungen und Werteorientierungen, die sowohl im
Verhalten und Handeln der Menschen als auch in ihren geistigen und materiellen Produkten sichtbar werden. Ganz vereinfacht kann man sagen: Kultur ist die Art und Weise, wie die Menschen leben und was sie aus sich selbst und ihrer Welt machen“ (Maletzke, 1996, S.16). Der Mensch, gesehen als eine Erscheinungsform der Natur, bedient hierbei gleichzeitig die Bedeutung des Subjektes und des Objektes in der Kultur.
Er ist das Subjekt der Kultur, da er als der Übermittler dieser wirkt und Kultur durch
Individuen hervor gebracht wurde und wird. Er ist das Objekt der Kultur, da der Mensch
durch die Kulturbeschaffenheit geprägt wird (Hansen, 2000, S.19).
Kultur ist also die gemeinsame Erschaffung der Realität und ihrer Umgebung. Vereinfacht gesagt, geht es um die Erkundung auf welche Art und Weise gewisse Kreise von
2 Einführung in das Diversity Management
10
Menschen ihr Leben und die dazu gehörigen Gegebenheiten gestalten. Es handelt sich
um religiöse Vorstellungen, Ansichten, Werte, Erziehung oder Lebensarten, die unsere
eigene Kultur als feststehend sieht und nicht in Frage stellt. (Erll & Gymrich, 2010,
S.19). Die Kultur steht also immer im Zusammenhang mit einem Kollektiv bzw. einer
Gruppe (Thomas, Hagemann & Stumpf, 2003, S.239). Kultur wurde sich angeeignet
und wird jeder Generation wieder mit auf den Weg gegeben. Sie ist dynamisch und
nimmt sowohl interne als auch externe Einwirkungen in sich auf. Sie spiegelt sich in
unserer Wahrnehmung, unserem Einschätzungsvermögen, Werten und unserer Verhaltensweise wider und gibt Menschen ein Gefühl der Zugehörigkeit (Thomas, 2005a,
S.22). Sie gibt uns Handlungshilfen, die weder wahr noch falsch sind, sondern alleinig
andersartig (Thomas, 2005a, S.24). Da Kultur Emotionen, Handlungen und das Denken zeichnet, hat sie ebenfalls Auswirkungen auf die Arbeitsatmosphäre und spiegelt
sich in bestimmten Annahmen gegenüber Kollegen, Vorgesetzten oder Kunden wieder.
Sie orientiert sich an Vorsätzen, Zielen und dem Aufbau eines Unternehmens und somit an Sachverhalten, Kollektiven und der Leitung dieser (Köppel, Wagner & Voigt,
2007, S.19). Kultur wird oftmals mit einem Eisberg verglichen. Der oberste kleinere
Teil, der aus dem Wasser heraus ragt, macht dabei die objektive Kultur aus und umfasst alles, was man hören, sehen oder spüren kann oder auch das offensichtliche Miteinander der Menschen. Die subjektive Kultur, der untere Teil des sogenannten Eisberges, umfasst die bereits mehrfach genannten Werte, Haltungen und Glaubensansätze, die einen Menschen begleiten. Diese wichtigen Elemente einer jeden Identität
sind nicht sichtbar und zudem instinktiv (Thomas, 2005a, S.24).
Darüber hinaus kann man Kultur alternativ in drei Dimensionen unterteilen. Die mentale Dimension umfasst kognitive Erscheinungen wie Codes, Gedanken, Emotionen und
Handlungsfähigkeiten, welche weder fassbar noch visuell sind, da man sie nicht beobachten kann. Die materiale Dimension schließt alle Medien ein, die durch die Kultur
eines Menschen geprägt sind. Dazu gehören Bücher, Gemälde, Baukunst, Fotografie,
Theater oder Fernsehen. Hingegen befasst sich die soziale Dimension mit der wirklichen Interaktion eines Personenkreises und den zwischenmenschlichen Strukturen
und Einrichtungen, welche eine kulturelle Gruppe aufbaut (Errl & Gymnich, 2010,
S.22).
Um das Thema Kultur und den damit verbundenen Umgang mit fremden Kulturen greifen zu können, sollte der Unterschied zwischen Multikulturalität und Interkulturalität
verdeutlicht werden, da beide Begriffe im Zusammenhang mit diesem Themenbereich
verwendet werden können. Multikulturalität bedeutet schlichtweg, dass Gesellschaften
aus Mitgliedern verschiedener Kulturen bestehen und es sich somit um einen Umstand
handelt. Interkulturalität hingegen, muss zunächst durch bestimmtes Handeln und Verhalten erschaffen werden. Die Interkulturalität beginnt erst, sobald Mitglieder verschiedener Kulturen aufeinander treffen, in Kontakt treten und kommunizieren und sich somit Interkulturen herausbilden (Erll & Gymnich, 2010, 32).
2 Einführung in das Diversity Management
11
2.2.2 Kommunikation und Interkulturelle Kommunikation
Die interkulturelle Kommunikation ist bedingt durch Interkulturalität und die Relation
zwischen den verschiedenen Kulturen. Menschen aus verschiedenen Kulturen können
es nicht vermeiden sich zu begegnen und müssen somit Wege finden zu kommunizieren, um sich zu verstehen und ihre Motivation äußern zu können. Die Auseinandersetzung mit anderen Sprachen und Handlungsweisen gewinnt an Zuspruch, wenn die
politische und ökonomische Aufmerksamkeit nicht nur dem eigenen Land gilt, sondern
ein globales Ausmaß aufweist (Broszinsky-Schwabe, 2011, S.19f.).
Um die Gegebenheit der interkulturellen Kommunikation und dabei mögliche Schwierigkeiten fassen zu können, muss zunächst geklärt werden, was man eigentlich unter
Kommunikation versteht (Erll & Gymnich, 2010, S.82).
Grundsätzlich erfolgt ein Informationsaustausch, wenn einer spricht und ein anderer
zuhört (Hintermann, 2009, S.43). Das heißt, Kommunikation besteht aus den drei Bestandteilen Sender, Empfänger und Nachricht, wobei letztere sowohl mit als auch ohne
Worte übermittelt werden kann. Im Normalfall verlagern sich die Funktionen des Senders und Empfängers während der Kommunikation, sodass ein Gespräch zustande
kommt (Erll & Gymnich, 2010, S.83). Die Aufgabe der Kommunikation ist also, Denkweisen, Erfahrungen und Emotionen so auszudrücken, dass sie der Zuhörer empfangen kann. Durch das Übersenden einer Nachricht, sollte beim Zuhörer Neugierde entstehen, um die Aufnahme zu erleichtern (Hintermann, 2009, S.44). Der Sender kann
eine Nachricht über Mimik und Gestik formulieren, wobei die verbale und nonverbale
Ebene getrennt voneinander Einfluss haben können (Erll & Gymnich, 2010, S.84). Für
den Zuhörenden ist sowohl das Gesprochene, als auch die Gestik und Mimik besonders wichtig, um die Nachricht korrekt zu entschlüsseln. Um zu begreifen, wie eine
Nachricht gemeint ist, oder welche Beziehung der Gesprächspartner zum Zuhörer hat,
liefert die Körpersprache eine tragende Rolle. Genauso können nonverbale Zeichen
ohne die verbale Ebene fehlinterpretiert werden. Um richtig zuzuhören ist es wichtig,
den persönlichen Konversationsdrang zurückzuhalten und die durch das Zuhören angeregte Innenwahrnehmung vorerst pausieren zu lassen (Hintermann, 2009, S.44f.).
Die Bezeichnung intercultural communication wurde 1959 durch E.T. Hall begründet
und ist seit jüngster Vergangenheit ein unabhängiger Wissenschaftsbereich. Neben
einer Vielzahl von allgemeinen Begriffsbestimmungen, wird insbesondere die interkulturelle Kommunikation von Sprachwissenschaftlern auf Gegebenheiten eingegrenzt, in
denen mindestens zwei Personen mit unterschiedlichen kulturellen Abstammungen
durch verbale oder nonverbale Kommunikation direkt miteinander interagieren. Die
Wissenschaft der interkulturellen Kommunikation bezieht sich vor allem auf „Kommunikationsmuster, Strategien zur Verständnissicherung und interkulturelle[n] Missverständnisse[n]“ (Erll & Gymnich, 2010, S.76) (Erll & Gymnich, 2010, S.76).
Ein wichtiger Bestandteil interkultureller Kommunikation ist die Sprache. Der Autor
Claus Ehrhardt betrachtete in diesem Zusammenhang die Sprache sogar als Basis für
eine Erklärung der interkulturellen Kommunikation (Ehrhardt, 2003, S.139). Jedoch
12
2 Einführung in das Diversity Management
kommen Fremdsprachen nicht zwangsläufig bei interkultureller Kommunikation vor, da
im Falle einer Unterhaltung eines Briten und eines US-Amerikaners keineswegs eine
andere Sprache gesprochen wird, sondern lediglich Akzente und einzelne Wörter Unterschiede aufweisen. Dennoch handelt es sich um interkulturelle Kommunikation, bei
der sich diese Personen aufgrund verschiedener Unterarten der Sprache oder unbekannter Wörter missverstehen können. Beschäftigt man sich mit den Auswirkungen, im
Falle einer Verwendung von Fremdsprachen bei interkultureller Kommunikation, ist es
interessant zu erforschen, ob jeder Gesprächsteilnehmer eine Fremdsprache anwenden muss oder ob ausschließlich einer oder wenige eine fremde Sprache sprechen
und die anderen Konversationsteilnehmer in ihrer Muttersprache bleiben. Kommunikationspartner, die ihre Muttersprache anwenden, besitzen bessere sprachliche Fähigkeiten und können meist eine förderliche Stellung in der Kommunikationssituation aufweisen (Erll & Gymnich, 2010, S.79f.). Beim Zusammentreffen verschiedener Kulturen ist
allerdings nicht nur die objektive Kultur wie die Sprache oder Handlungsweisen von
Bedeutung, sondern ebenfalls, wenn nicht sogar besonders, die subjektive Kultur. Das
heißt, die interkulturelle Annäherung und folglich die Interaktion finden in einem lebhaften und reziproken Vorgang statt (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.23). Ebenfalls
Bräuche oder Rituale wie Anstand oder Begrüßung, Anrede und Vorstellung, welche
durch Sprache oder Gestiken vermittelt werden sollen, können in verschiedenen Dialekten oder gar Sprachen bedeutende Unterschiede aufweisen (Erll & Gymnich, 2010,
S.79f.).
Interkulturelle Kommunikation verlangt somit viel von den Gesprächsteilnehmern. So
ist es besonders bei geschäftlichen Treffen von Vorteil bestimmte Höflichkeitsstandards zu kennen und diese auch zu benutzen (Voigt, 2009, S.48f.). Es ist also wichtig,
sich über Grundsätze und Denkweisen der persönlichen Kultur als auch der Kultur des
Gegenübers im Klaren zu sein, um kulturelle und kommunikative Fähigkeiten zeigen zu
können (Löwe, 1990, S.89f.).
Bei der interkulturellen Kommunikation ist eine Fehlannahme meist ein Ergebnis dessen, dass Sender und/ oder Empfänger bei Erstellung der Nachricht durch ihre persönlichen Wertevorstellungen, Normen oder Einstellungen motiviert sind (Erll & Gymnich,
2010, S.83) und fremde verbale bzw. non-verbale Zeichen bzw. eine abweichende
Wichtigkeit diese Fehlannahme noch intensivieren (Thomas, 2005b, S.102). Unzählige
Charakteristiken, die sich auf die Kultur beziehen, wie persönliches Bewusstsein, Empfindungen
von
Zeit
und
Raum,
Werte,
Denken,
Handlungsweisen
oder
zwischenmenschliche Beziehungen haben Auswirkungen auf die interkulturelle
Kommunikation (Maletzke, 1996, S.135). Es bedarf eines hohen Maßes an
sprachlichen Fähigkeiten, Ausführungsreichtum und Offenheit um Wirkungen in der
interkulturellen Kommunikation zu erreichen (Heringer, 2004, S.161f.). In der Regel ist
der erste Schritt in die richtige Richtung dem Gegenüber im interkulturellen Kontext
Toleranz zu zeigen und ihm rege zuzuhören und ihm Aufgeschlossenheit zu
suggerieren (Blom & Meier, 2004, S.91f.).
2 Einführung in das Diversity Management
13
2.2.3 Interkulturelle Kompetenz als Element der Ethnizität
Die interkulturelle Kompetenz gehört zu den Dingen im Leben, die sich konstant weiter
entwickelt. Auch wenn man bereits interkulturelle Erfahrungen gesammelt, in anderen
Ländern gelebt oder Freunde aus anderen Kulturen hat, heißt dies nicht zwangsläufig,
dass man über interkulturelle Kompetenz verfügt (Erll & Gymnich, 2011, S.148).
„Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, mit Menschen aus anderen Kulturen konfliktfrei zu kommunizieren und sie auf der Grundlage ihres Wertesystems zu verstehen“
(Broszinsky-Schwabe, 2011, S.216). Diese Fertigkeit kann man sich aneignen, indem
man neue Kenntnisse und Kompetenzen erlernt und sich Gedanken über eine gute
Vorgehensweise macht, diese anzuwenden. Es ist wichtig die Gegebenheiten deuten
zu können und eine angemessene Verhaltensweise zu besitzen. Zudem müssen Ansporn, fundamentale Kenntnisse und gewisse Kommunikationskompetenzen vorhanden sein (Broszinsky-Schwabe, 2011, S.216f).
Interkulturelle Kompetenz kann man in drei Teilkompetenzen unterteilen, welche jedoch stetig miteinander verflochten sind. Das sogenannte Konzept der Spirale wird
stark vom persönlichen Lebens- und Lernfortschritt beeinflusst. Eine der drei Teilkompetenzen ist die kognitive Teilkompetenz, die Kenntnisse über fremde Kulturen und
Kulturtheorie umfasst. Das Wissen kann erlernt worden sein, wird jedoch in den meisten Fällen durch persönliche Erfahrungen gewonnen. Um jedoch aus positiven und
negativen Erfahrungen zu lernen und sich interkulturelle Kenntnisse anzueignen, ist
zunächst Selbstreflexivität notwendig. Das impliziert wiederum einen vorhergehenden
Übergang von der pragmatisch-kommunikativen Teilkompetenz zur kognitiven Ebene
und somit auch eine Umwandlung der längst erlernten Handlungskompetenzen in interkulturelle Kenntnisse. Das Wissen über Sprache und Kommunikation muss sich jedoch erst in der pragmatisch-kommunikativen Ebene beweisen und kann im bestmöglichen Fall durch die Anwendung angemessener kommunikativer Muster und effektiver
Konfliktbehebungsstrategien ergänzt oder unterstützt werden. Neugierde, Offenheit
und Einfühlungsvermögen gehören zu den affektiven Teilkompetenzen und sind wichtig für Gegebenheiten, in denen interkulturelle Kompetenz von Bedeutung ist. Diese
Fähigkeiten sollten grundlegend bereits vorhanden sein und sich durch interkulturelle
Beziehungen zu signifikanter Empathie und Verständnis gegenüber Andersartigkeit
entwickeln. Aufgrund gleichmäßiger Selbstreflexivität von Erlebnissen aber auch erlernten Kenntnissen über andere Kulturen und unterschiedliche Kommunikationsmuster rotiert die Spirale und erlangt eine immer höhere Ebene interkultureller Kompetenz
(Erll & Gymnich, 2011, S.148f.). Interkulturelle Kompetenz wird demnach als eine Stärke gesehen, die es ermöglicht, individuelle Fähigkeiten in einen interkulturellen Handlungsrahmen zu übertragen. Somit differenziert sich die generelle Handlungsfähigkeit
von der interkulturellen Kompetenz, da diese auf einer anderen Dimension auftritt und
zusätzlich durch kultureller Hintergründe geprägt ist (Erll & Gymnich, 2011, S.149f.).
Der Vorgang, interkulturelle Kompetenz zu erlangen, wird als interkulturelles Lernen
aufgeführt und impliziert die individuelle Reifung, die zur Aneignung interkultureller
Kompetenz führen kann. Meist entsteht aus der Bemühung heraus, mit Personen aus
2 Einführung in das Diversity Management
14
einem anderen Kulturkreis zu interagieren, Denkweisen, Wertesysteme und Verhaltensmuster in die persönliche Kultur einzugliedern und auf individuelle Verhaltens- und
Denkweisen im unbekannten kulturellen Tätigkeitsbereich anzuwenden, der Prozess
des interkulturellen Lernens (Konradt, 1999, S.83) Es gibt zwei Vorsätze, die der Themenbereich interkulturelles Lernen verfolgt. Zum einen soll interkulturelle Kompetenz
effizient sein und nicht zuletzt als Erfolgsinstrument dienen. Das heißt, vielversprechende Verhandlungsergebnisse im interkulturellen Kontext bedingen die Kompetenz
kulturelle Anforderungen des Besprechungspartners zu verstehen. Das zweite Ziel im
Rahmen des interkulturellen Lernens ist die Toleranz. Sie fordert beim Kommunizieren
Rücksicht und Zurückhaltung zu zeigen und nicht auf der eigenen Wahrheit zu beharren. Gerade in Zeiten von Xenophobie gilt die Toleranz als eines der bedeutendsten
Absichten im Rahmen der Interkulturalität (Erll & Gymnich, 2011, S.151).
2.3
Zwischenfazit
Das in den USA entstandene Diversity Management, welches sich allgemein auf die
Vielfältigkeit im Unternehmen bezieht, gewinnt auch seit den 1990er Jahren in
Deutschland immer mehr an Bedeutung. Nicht nur Faktoren wie Globalisierung oder
Internationalisierung der Unternehmen, sondern auch höherer Konkurrenzdruck und
mögliche Wettbewerbsvorteile durch Diversity Management bedeuten grundlegende
Auseinandersetzung und offenen Umgang mit diesem Thema. Der Hauptschwerpunkt
dieser Arbeit liegt bei der Dimension Ethnizität, die besonders durch die Zunahme internationaler Tätigkeiten der Unternehmen und auch die Motivation der Belegschaft,
über die nationalen Grenzen hinaus zu arbeiten, an Relevanz gewinnt. Die Dimension
der Ethnizität vereint besondere Elemente in sich. Die Kultur spielt hierbei eine große
Rolle, da dies das Orientierungssystem der Menschen ausmacht und von Gruppe zu
Gruppe unterschiedlich ist. Aufgrund dieser Gegebenheiten ist es elementar Kommunikationskompetenzen aufzubauen und die eigenen Fähigkeiten im Rahmen der interkulturellen Kommunikation zu ergänzen und zu erweitern. Als besonders wichtiges Element, wenn nicht sogar als Herausforderung der Ethnizität, gilt die interkulturelle Kompetenz, die durch interkulturelles Lernen erlangt werden kann. Sie kann nicht als gegeben angesehen werden und erfordert das Vorhandensein von Interesse, Empathie und
Aufgeschlossenheit gegenüber fremden Kulturen. Welche Chancen die Arbeit in interkulturellen Teams durch Aneignung interkultureller Kompetenz mit sich bringt, wie jedoch auch Konflikte die Zusammenarbeit stören können, wird im nächsten Kapitel anhand einiger Synergien und Konfliktpotenziale in interkulturellen Teams verdeutlicht.
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
3
15
Synergien und Konflikte der interkulturellen
Kompetenz in Unternehmen
Das folgende Kapitel betrachtet Chancen und Risiken, die die Arbeit in interkulturellen
Teams bürgen kann. Die Synergien und Konflikte, die auftreten können, sind hier Gegenstand von Teams, die aus Mitgliedern verschiedener Kulturen bestehen. Die Begriffe Team und Arbeitsgruppe werden hier synonym verwendet.
3.1
Begriffsbestimmung Team
Bevor auf einzelne Synergien oder Konflikte eingegangen werden kann, muss der Begriff Team näher definiert werden.
Eine Gruppe bezeichnet eine Gemeinschaft von mehreren Personen, die miteinander
agieren (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.10) und ein gemeinsames Ziel verfolgen
(Sandner, 2006, S.164). Der Arbeitsaufwand, der zur Bewältigung der Arbeitsaufgabe
notwendig ist, führt letztendlich zu einem Ergebnis, das weit mehr als ein individuelles
Resultat beinhaltet (Sandner, 2006, S.164). Innerhalb einer Gruppe ist somit die
Wechselbeziehung von großer Bedeutung (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.10). Jeder Teilnehmer einer Gruppe ist ein Teil eines geistigen Gefüges, in welchem sie Regeln, Absichten, Werte oder Handhabungen gemeinsam vereinen (Klimoski & Mohammed, 1994, S.403f.). Aus wie vielen Personen ein Team zusammengestellt wird,
hängt vom Auftrag eines Teams und die umzusetzenden Lösungen oder Methoden ab.
Dabei ist die Leistungsfähigkeit für das Ergebnis innerhalb des Teams von enormer
Bedeutung (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.33). Wird ein Team aus Mitgliedern verschiedener Kulturen zusammengestellt, so kann es sein, dass nicht „die gleiche
Grundüberzeugung bei Gruppendynamischen Prozessen“ (Doser, 2006, 64) existiert.
Oftmals hat jeder Teilnehmer ein anderes Bild davon, welchen Anteil er für die Arbeit in
der Gruppe hat. Abweichungen findet man vor allem in der Zustimmung von Führungsstilen, im Antrieb, in strategischen Leitlinien, in Zielbildung, im Ausdruck von Gefühlen,
im Entscheidungsfindungsprozess oder in der Konfliktlösung (Doser, 2006, 64f.).
3.2
Interkulturelle Synergien
3.2.1 Begriffsbestimmung Synergien und interkulturelle Synergien
Das Wort Synergie kommt ursprünglich aus dem Griechischen und setzt sich aus dem
Wort Syn (zusammen) und dem Wort ergon (Werk) zusammen. Somit kann die Bezeichnung Synergie als Zusammenwirken interpretiert werden. Oft wird in der Sprach-
16
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
verwendung die Bezeichnung Synergie als Vorgang aber auch als Resultat im Rahmen
des Zusammenwirkens verwendet (Zeutschel, 1999, S.133). Sie geht somit nicht nur
aus individueller Durchführung hervor, sondern zeigt eine Auswirkung von hohem Niveau (Stumpf, 2000, S.273). Auch in der Psychologie bezieht sich die Definition von
Synergien darauf, dass die Arbeit in der Gruppe einen höheren Nutzen darstellt, als die
der Einzelpersonen (Reißner, 1992, S.104), da sich die einzelnen Gruppenmitglieder
abstimmen und Sachverhalte oder Verantwortungen je nach Fähigkeiten verteilt werden können (Rodermann, 1999, S.19, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.101).
Die interkulturelle Psychologie beschäftigt sich mit interkulturellen Synergien, „die
durch das Zusammenspiel kulturspezifischer Charakteristika in psychologisch relevanten Dimensionen, wie Einstellungen, Werte, Denk- und Verhaltensstile, in einer sich
gegenseitig verstärkenden und anregenden Weise zustande kommen, so dass die hervorgebrachten Leistungen eine höhere Qualitätsstufe erreichen als bei einer Zusammenarbeit in kulturell homogenen Gruppen“ (Zeutschel, 1999, S.132). Im Unterschied
zur anfänglich aufgeführten Begriffsbestimmung der Synergien, wird deutlich, dass sich
die Effektivität eher bezüglich der Qualität und nicht der Quantität verändert. Grundlage
für die Entstehung interkultureller Synergien ist zum einen die Anerkennung jeglicher
personeller Vielfalt im Unternehmen, da nur die Würdigung von Diskrepanzen eine
Umwandlung in Vorteile nach sich ziehen kann. Darüber hinaus müssen die Mitglieder
der Gruppe Abweichungen und Gleichartigkeiten begreifen, um sie je nach Begebenheiten positiv anwenden zu können (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.101f.).
Jedes Individuum einer Gruppe steuert etwas zur Annäherung des Teams bei, ohne
genaue Kenntnisse über die Auswirkungen der Wechselbeziehung zu besitzen. Die
einzige Aussicht ist zu diesem Zeitpunkt die Optimierung und Erhaltung der Gruppendynamik. Aufbau, Aussichten, Werte und Normen prägen sich zum Großteil während
der Zusammenarbeit in der Gruppe aus (Casmir, 1992, S.408f.) Dieser Prozess innerhalb des Teams bildet eine Grundlage, die vor allem die Verständigung ermöglicht und
Zugehörigkeit dotiert (Earley & Gibson, 2002, S.46).
In den folgenden Kapiteln werden auf Grundlage der eben genannten Definitionen
mögliche Synergieformen in interkulturellen Teams untersucht. Um diese Synergieformen zu untermauern, führte Petra Köppel Interviews durch und veröffentlichte diese in
ihrem Buch „Konflikte und Synergien in multikulturellen Teams“, welche ebenfalls im
folgenden Kapitel aufgegriffen und zur Vertiefung der Thematik dienen sollen.
3.2.2 Motivation
Der Begriff Motivation beschreibt die Gemütsverfassung eines Menschen, der ihn dazu
bringt, Auswahlmöglichkeiten zur Ausführung einer Tätigkeit in Betracht zu ziehen, und
somit ein Resultat zu erzielen. Zudem soll die Motivation die Handlungsweise der Person
so
prägen,
dass
Ziel
und
Ausmaß
(www.wirtschaftslexikon.gabler.de, 2013, S.1).
der
Aktivitäten
beibehalten
wird
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
17
Die Arbeit in einer Gruppe kann die Motivation eines Mitarbeiters verstärken, da oftmals Personen, die Teil einer Gruppe sind, mehr Engagement erkennen lassen, wenn
es um die Erledigung von Aufgaben geht. Man kontrolliert sich automatisch und die
Arbeit eines Einzelnen steht in Abhängigkeit mit den anderen Gruppenmitgliedern
(Wegge, 2001, S. 583). Diese sogenannte social facilitation sorgt also dafür, dass Personen in einer Gruppe mehr erreichen, wenn sie sich vergegenwärtigen, dass sich auf
sie verlassen wird. Ebenfalls wichtig ist die social competition, die ein besseres Arbeitsvermögen durch Wettbewerb zwischen den Teamteilnehmern schafft. Finden sich
innerhalb des Teams starke und schwache Beteiligte, so wird dies als social compensation bezeichnet, weil dabei meist die stärkeren Teilnehmer, um Ausgleich bemüht,
mehr tätig sind und die Gesamtleistung der Gruppe garantieren. Passivere Teilnehmer
tragen vor allem etwas zur Gruppenarbeit bei, wenn die Potentialabweichungen unter
den Teilnehmern eher gering sind. Sind sowohl Männer als auch Frauen an der Gruppenarbeit beteiligt, kann dies unter Umständen zu sex composition effects führen, die
die Motivation und Durchführungsfähigkeit verbessern können (Hertel, Kerr & Messé,
2000, S.322). Eine Verbesserung der Motivation durch Gruppenarbeit tritt vor allem
ein, sofern sich die Teilnehmer mit dem Team und der Fragestellung gleichsetzen können (Hackmann 1987, S.236, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.103).
Betrachtet man ein aus verschiedenen Kulturen zusammengesetztes Team, so kann
die Motivation besonders positiv sein, wenn es um eine Aufgabe mit internationalem
Bezug geht oder die Auswahl der Teammitglieder auf fähige und erfahrene Mitarbeiter
fällt. Diese Auswahl bringt dem Team Wertschätzung und dem einzelnen Mitarbeiter
Anerkennung entgegen (Thomas, 2002, S.183). Die Anerkennung, die dem Teilnehmer
durch die Zugehörigkeit zum Team zuteil wird, sollte als äußere Motivation begriffen
werden. Darüber hinaus kann es für den Mitarbeiter ein innerer Ansporn sein, wenn
durch die Zusammenarbeit mit internationalen Fachpersonen die Anforderungen an die
Person selbst und an das Team steigen. Die innere Motivation tritt ebenfalls auf, wenn
die Möglichkeit besteht, neue Kenntnisse von internationalen Mitarbeitern zu erwerben
(Canney Davison & Ward, 1999, S.16, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.104).
Das zeigt die Wichtigkeit, dass die kulturelle Vielfalt als Ressource gewürdigt wird.
In ihren Studien stellte Petra Köppel heraus, dass ihre Interviewteilnehmer die Arbeit in
einer Gruppe aus verschiedenen Kulturen als attraktiv und faszinierend wahrnahmen
und aufschlussreich sei. Die Gruppenmitglieder erleben andere Kulturen und somit
eine abweichende Arbeitsatmosphäre zur bisherigen. Die Motivation wird laut den Interviews vor allem dadurch gesteigert, dass das Team international zusammen gestellt
ist, somit die besten Kollegen aufeinander treffen und viel Leidenschaft und Dynamik
herrscht (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.219f).
Ob die Aussage, dass in einem interkulturellen Team zu arbeiten interessant oder aufschlussreich sei, lässt jedoch auch darauf schließen, dass das Thema Motivation nicht
unbedingt in seinem Kern getroffen wird. Es scheint eher so, als wäre diese Aussage
bewusst belanglos gewählt, da kaum ein höherer innerer Antrieb aufgrund von international geprägten Teams zustande kommt.
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
18
Vielleicht ist die Motivation auch nicht der hervorstechende Erfolgsfaktor für Synergien
in interkulturellen Teams, sodass sich in den folgenden Synergieformen nur besser
herausstellen kann, was mehr für die Arbeit in einer Gruppe aus verschiedenen Kulturen sprechen kann.
3.2.3 Ressourcenpool
Als Grundlage für diese Synergieform dient die ressourcenorientierte Theorie der multinationalen Firmen (Welge & Holtbrügge, 2001, S.84). Diese Theorie besagt, dass die
Konkurrenzfähigkeit einer Firma auf dem Einsatz innerbetrieblicher Arbeitsmittel basiert, die sowohl materiell als auch immateriell sein können (Bergmann, 2000, S.21).
Dabei müssen zwei Ebenen näher betrachtet werden: Handelbarkeit und Spezifität.
Handelbarkeit zeigt an, in welchem Ausmaß Ressourcen von außerhalb besorgt werden können. Diese Ressourcen beziehen sich auf Fähigkeiten oder sind immateriell, da
sie von Bedeutung für das Erlangen von Wettbewerbsvorteilen sind. Bei einer überschaubaren Spezifität der Ressourcen kann dies mehrere Unternehmensdomänen
implizieren, da diese kaum auf Handlungen oder Einsätze ausgerichtet sind. Es stehen
vielmehr die Bereiche der organisatorischen, personellen und zwischenmenschlichen
Ressourcen im Vordergrund und sollten auf Grundlage der entsprechenden regionalen
Umgebung herausgebildet und angewendet werden. Dies ermöglicht, dass globale,
organisatorische Lernvorgänge entsprechend einer ganzheitlichen Verinnerlichung der
unantastbaren Ressourcen begünstigt werden (Welge & Holtbrügge, 2001, S.87). Arbeitsgruppen aus verschiedenen Kulturen einer international ausgerichteten Firma sind
somit die Ressourcenübermittler und bedienen insbesondere die personellen Ressourcen im Hinblick auf Kompetenz und Praxiserfahrung der Gruppenteilnehmer. Im Rahmen der sozialen Ressourcen geht es bei den einzelnen kulturell unterschiedlichen
Gruppenmitgliedern vor allem um die Verbindung zu den hiesigen Mitgliedern von Interessengruppen. Wie auch bei der Motivation steht die Persönlichkeit eines jeden im
Vordergrund, jedoch sind beim Ressourcenpool vor allem die Verknüpfung, Anwendung und der Fortschritt der Ressourcenvielfältigkeit wichtig, die der Kommunikation
und dem Verhältnis innerhalb der Gruppe eine Basis schafft. Die Auswirkung betrifft
den Ausbau der Effektivität in der Gruppe, sowie das organisatorische Lernen. Allerdings geschieht das nur unter der Prämisse, dass es der Gruppe glückt ihr Wissen auf
das Unternehmen zu transferieren (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.105).
Der Ressourcenpool gilt als interkulturelle Synergie, da jedes Mitglied der kulturellen
Arbeitsgruppe Kompetenzen, Kenntnisse, Expertise, Vorstellungen, Auffassungen,
Verbindungen und Erfahrungen in sich vereint. Diese werden bei der Gruppenarbeit
addiert, wodurch eine bedeutende Ansammlung zugänglicher Ressourcen für die Führungskräfte im Unternehmen zu Stande kommt (Ely & Thomas, 2001, S.232f.). Somit
erhöht sich die Möglichkeit, dass mindestens ein Teilnehmer über einen entsprechenden Lösungsvorschlag zu einer Aufgabenstellung verfügt (Bürkle, 2004, S.42) und damit ein Vorteil gegenüber Konkurrenzunternehmen erzielt werden kann (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.105).
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
19
Der Schlüsselbegriff beim Ressourcenpool ist also Heterogenität, da sich die Teilnehmer der verschieden kulturell zusammengesetzten Gruppe komplettieren (Bürkle,
2004, S.43). Zudem wird davon ausgegangen, dass kulturelle Verschiedenartigkeit,
unabhängig von persönlichen Fähigkeiten eines jeden Einzelnen, positive Aspekte bietet, die in die Gruppe hinein spielen. Die Heterogenität an sich genügt, dass innerhalb
der Gruppe mehr Ideen eingebracht werden und somit ein besseres Resultat erzielt
wird (Ely & Thomas, 2001, S.233). Die bedeutendste Anforderung hierbei ist natürlich,
die Ressourcen zur Verfügung zu stellen, das heißt, fachbezogene Fähigkeiten müssen innerhalb des Teams gegeben sein, akzeptiert und gewürdigt werden (Hoffmann,
Harburg & Maier, 1962, S.206). Der Konzern Siemens zum Beispiel beschäftigt Männer und Frauen aus verschiedenen Ländern und Kulturen, da die Organisation die individuellen Anschauungen als Chance empfindet und setzt Teams somit bewusst multikulturell zusammen um vom Ideenreichtum zu profitieren (Bambach & KuhnFleuchaus, 2007, S.142).
Als Erweiterung des Ressourcenpools kann die kulturspezifische Arbeitsteilung gesehen werden, da jedem Teilnehmer einer Gruppe eine bestimmte Funktion im Hinblick
auf individuelle Eigenschaften, der Stellung gegenüber den anderen Teilnehmern und
im Besonderen aufgrund kultureller Hintergründen zuteil wird (Köppel, Wagner & Voigt,
2007, S.129). Die verschiedenen kulturellen Verhaltensweisen der einzelnen Teammitglieder drücken sich in der Art der Führung, der Kommunikation, der Handhabung von
Problemen, der Entscheidungsfindung, dem Zeitmanagement und der Arbeitsgestaltung aus. Abhängig von der Aufgabenstellung kann die kulturelle Besonderheit im
Rahmen der aufgeführten Verantwortlichkeiten entsprechend dienlich und angemessen
sein, sodass es sinnvoll wäre, sich bei der Aufgabenverteilung auf kulturell typische
Kompetenzen zu berufen und Arbeitskräfte gemäß ihrer Fertigkeiten zu bestimmten
Aufgaben heranzuziehen (Schneider, 1993, S.223). Beispielsweise könnte ein Angestellter einer bestimmten Kultur, dem Harmonie und Zwischenmenschlichkeit in einer
Gruppenarbeit wichtig ist, im Rahmen von Auseinandersetzungen die Funktion eines
Schlichters oder in Besprechungen die eines Sprechers einnehmen, um Teilnehmer
anzuhören und ihren Wünschen und Forderungen gegebenenfalls nachzukommen
(Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.129). Man könnte sich also in einer Gruppenarbeit
mit Personen aus verschiedenen Kulturen auf die Überzeugungskraft, das vorausschauende Denken und die Beobachtungsgabe der Deutschen, auf das Anpassungsvermögen und die Beziehungspflege der Chinesen, auf die Sorgfalt und Arbeitseinstellung der Inder und auf die Darstellungsfähigkeiten und Aufgeschlossenheit der Amerikaner stützen. Eine Arbeitsteilung aufgrund kulturspezifischer Eigenschaften ist demnach wichtig, aber auch zweitrangig und zeigt, dass eine komplette Aufgabenverteilung
nach kulturellen Fähigkeiten realitätsfern wäre. (Köppel, Wagner & Voigt, 2007,
S.238f.).
Ist eine Organisation in mehreren Märkten und Ländern tätig, ist im Rahmen des Ressourcenpools die Marktnähe ein wichtiger Aspekt, den ein oder mehrere Mitglieder bei
einer interkulturellen Kooperation mitbringen. Hierbei kann notwendiges lokales Wissen
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
20
zu rechtlichen oder ökonomischen Kriterien von Vorteil sein, da es auf die Absatzgebiete verschiedener Regionen angewendet werden kann (Milliken & Martins, 1996,
S.402f.). Darüber hinaus vereinen Mitarbeiter aus dem jeweiligen Zielland die gleichen
kulturellen Charakteristiken wie lokale Konsumenten, Zulieferer und Teilhaber. Der
jeweilige Teilnehmer dient als Informationsträger und bezwingt somit sprachliche oder
kulturelle Hürden und verbessert gleichzeitig die Gruppenarbeit. Die kulturelle Verbindung ermöglicht demnach einen besseren Marktzugang und bedingt gleichzeitig
Marktnähe (Ely & Thomas, 2001, S.265). Landeskenntnisse und Kundenorientierung
schaffen Vorteile und lassen kulturelle Gegebenheiten besser nachvollziehen. Darüber
hinaus nutzen Mitarbeiter die Nähe zu anderskulturellen Teammitgliedern, um eventuelle Fehlerquellen in ihrer Kommunikation mit der jeweils anderen Kultur heraus zu
filtern. Besonders beliebt sind bikulturelle Mitglieder im Team, die entweder in einem
anderen Land aufgewachsen sind oder dort sehr lange gelebt haben, da sie beide Kulturen kennen und somit bei Kooperationen von In-und Zielland helfen können. Aufgrund verschieden kultureller Aufstellungen der Teams, bekommen Geschäftspartner
das Gefühl, ernst genommen zu werden, und treten somit der Zusammenarbeit offener
gegenüber. Der internationale Erfolg spielt ebenfalls eine entscheidende Rolle, da Unternehmen, die Wert auf eine kulturelle Vielfalt im Unternehmen legen und somit auf
Marktnähe plädieren, schnell eine internationale Konkurrenzfähigkeit erkennen (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.241ff.). Auch die Deutsche Bank setzt auf den Einsatz
verschiedener Kulturen in ihrem Unternehmen, um gezielt Vorstellungen und Anforderungen fremdsprachiger Kunden und Geschäftspartner zu integrieren (Haselier & Thiel,
2005, S.31).
3.2.4 Kreativität
Bei Kreativität handelt es sich besonders in der Psychologie um das sogenannte kognitive Problemlösen. Es ist vor allem dadurch charakterisiert, dass Menschen sich beim
Bewältigen unbekannter Konflikte aus Erfahrungen leiten lassen, die eine gewisse Bedeutsamkeit für dieses Problem mit sich bringen (Weisberg, 1988, S.148f.). Kreativität
umfasst visuelle Tätigkeit, aber auch ergebnisorientiertes Denken. Sie ruft Bezüge aus
der Vergangenheit hervor und transferiert diese auf neue Begebenheiten. Dabei distanziert man sich selbst von geläufigen Dingen im Leben und entwickelt neue Verbindungen und Verknüpfungen (Schlicksupp, 1977, S.139).
Anfänglich ist es wichtig, die Persönlichkeit an sich als ein Ganzes zu betrachten, welche Kreativität entstehen lässt. Das heißt, die Kreativität ist das Erzeugnis eines Individuums, welches durch Umfeld, äußere Einflüsse und persönlichen Ansporn getrieben
wird. Das Individuum setzt sich aus Erfahrungen, geistigen Fähigkeiten, Kenntnissen
und dem Charakter zusammen (Schlicksupp, 1977, S.140). Neben kreativitätsfördernden Charaktereigenschaften wie umfassenden Interessen, Eigenständigkeit, einem
guten Bauchgefühl, Selbstsicherheit, Geduld oder Offenheit, spielt das Vorhandensein
von Faktenkenntnis eine entscheidende Rolle, um Vertrautes erneut zu verbinden und
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
21
somit neue Herangehensweisen für eine Problembewältigung aufweisen zu können
(Woodman, Sawyer & Griffin, 1993, S. 293). Dieses Muster kann nun auf die Gruppe
bezogen werden. Dabei kreieren die persönlichen ideenreichen Beiträge Komponenten, die dann miteinander interagieren können (Woodman, Sawyer & Griffin, 1993. S.
294). Die Effektivität des Teams kommt somit höchstens der Summe aller Mitglieder
und minimal dem fähigsten Mitglied gleich und sorgt dafür, dass die Kreativität in der
Gruppe den Antrieb von persönlichem Ideenreichtum übersteigt (Schlicksupp, 1977,
S.140).
Betrachtet man nun die Gruppenarbeit in einem interkulturellen Team, wird schnell
deutlich, dass Heterogenität förderlich sein kann und eine noch bessere Grundlage für
Kreativität in der Gruppe schaffen kann. Die persönlichen Kenntnisse, neuen Herangehensweisen (Rodermann, 1999, S.19, z.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.108) und
die vorhandene Vielfalt, die eine Gruppenarbeit mit sich bringt, werden nun durch eine
neue Ebene, die Kultur, intensiviert (Moran & Harris, 1982, S. 303). Als Grundlage
dient hierfür vor allem die sogenannte Informations- und Entscheidungsfindungstheorie. Durch die unterschiedliche Zusammenstellung der Teams kommen insgesamt
mehr Kenntnisse, Kompetenzen und Expertise zu Tage, welche niveauvolle Thematiken wie Neuschöpfung oder Bewältigung umfangreicher Aufgaben begünstigen können. Angelegenheiten und Konflikte werden diesbezüglich differenzierter analysiert und
bieten daher eine Basis zur wirkungsvollen Bewältigung von Problemen innerhalb eines Teams (Williams & O’Reilly, 1998, S.87f.). Die Kommunikation in einem interkulturellen Team regt die Kreation von Vorstellungen und Vorgehensweisen an, die im
Rahmen der Individualität vielleicht nie zu Stande gekommen wären (Watson, Johnson, Kumar & Critelli, 1998, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.110). Durch kulturelle Vielfalt kann in der Gruppe zudem eine sehr ausgeprägte Einhelligkeit entstehen,
die gelegentlich sogenanntes Gruppendenken zur Folge haben könnte. Dies würde
bedeuten, dass es nur noch eine Meinung bei der kritischen Auseinandersetzung mit
dem Problem oder der Selektion von Optionen geben würde und alternative oder gar
ausgereifte Lösungswege würden nicht in Erwägung gezogen werden (Janis, 1972,
S.9). In bereits durchgeführten Studien zum Thema interkultureller Teams zeigt sich,
dass zum Beispiel Teams mit Mitgliedern verschiedener Kulturen bei zwei von vier
Kreativitätsmerkmalen ein besseres Endergebnis aufweisen. Dies wiederum bekräftigt,
dass Gruppen verschiedener Kulturen komplexere Möglichkeiten in Betracht zogen
und mehr Optionen erzeugten (Watson, Johnson, Kumar & Critelli, 1993, zit.n. Köppel,
Wagner & Voigt, 2007, 110). Ebenfalls im Bereich Ideenfindung schnitten heterogene
Gruppen besser ab, als homogene (McLeod & Lobel, 1992, S.229). Es muss jedoch
darüber hinaus eine gewisse Vertrautheit vorhanden sein, um die Kommunikation und
Interaktion zu erhalten, die erwartet wird (Gruenfeld, Mannix, Williams & Neale, 1996,
zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, 111). Um eine kreative Gruppendiskussion überhaupt führen zu können, sollte sich ein Wir-Gefühl mit einer gemeinschaftlichen Grundlage bilden (Stacey, 1996, S.120) und zudem Aufgeschlossenheit, Ausdauer und Einfühlsamkeit für kulturelle Abweichungen in die Gruppe mit eingebracht werden (TingToomey & Oetzel, 2001, S.5).
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
22
Auch in den Studien, die Petra Köppel durchführte, wird deutlich, dass Kreativität als
Vorteil in interkulturellen Teams gesehen wird. So geben diverse Interview-Partner an,
dass der Blickwinkel auf Probleme zum Teil ein anderer ist, da es viele verschiedene
Einfälle gibt und sich Teammitglieder gegenseitig bestärken. Es wird bemängelt, dass
in homogenen Gruppen bedeutende Gesichtspunkte aufgrund gleicher Denkweisen
nicht berücksichtigt werden würden. Grundvoraussetzungen sind dabei Offenheit und
Vertrautheit innerhalb der Gruppe und der Wille der persönlichen Anpassung, um ein
höheres Engagement zu erzeugen (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.221f). Auch die
Ford-Werke AG kann bei einer Bandbreite von 57 verschiedenen Nationalitäten im
Rahmen ihres Mitarbeiterstands als gutes Beispiel voran gehen. Das Unternehmen
nutzt die Andersartigkeit ihrer Mitarbeiter als Synergie (Haselier & Thiel, 2005, S.33)
und sieht kulturelle Vielfalt dabei als eine innere Einstellung, die ein von Achtung und
Ansehen gelenktes Umfeld schafft. In diesem können sich Menschen kreativ entfalten
und somit herausragende Arbeit ausführen (Bambach & Kuhn-Fleuchaus, 2005,
S.146).
Natürlich ist nicht jeder Mensch gleich kreativ. Kreativität hängt zum Teil von der Persönlichkeit ab, aber auch vom kulturellen Hintergrund, und vielleicht sogar von der Erziehung aus Kindheitstagen. Offensichtlich wird in diesem Kapitel jedoch, dass Diversität in einer Gruppe mehr Kreativität fördern kann und somit eine ganz andere Dynamik
innerhalb des Teams zu Tage führt.
3.2.5 Lernen
Um den Begriff Lernen zu definieren, kann man sich auf sogenannte Lerntheorien stützen. Zum einen befasst sich der Behaviorismus mit dem Thema Lernen, der das Gehirn eines Individuums mit einer black box gleichsetzt und den Lernprozess durch das
Nutzen der eigenen Erfahrungen unterstützt. Im Gegensatz dazu geht der Kognitivismus einen Schritt weiter und baut die Erklärung des Lernprozesses aus, indem nach
dem Lernvorgang und der Umsetzung des Gelernten aufgeschlüsselt wird. Dabei entsteht im Gehirn eines Menschen ein mentales Schema, das die am sinnvollsten erscheinende Möglichkeit in einer Begebenheit bestimmt (Wiegand, 1996, S.345ff.). Der
Konstruktivismus erweitert die Definition des Lernens ein weiteres Mal, da die Theorie
besagt, dass ein Mensch sich selbst konzipiert und bestehende Kenntnisse im Zuge
des Lernens neu ordnet und weiter ausbaut. Kenntnisse werden somit selbst erzeugt
und nicht durch äußere Einflüsse geliefert (Horz, 2005, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt,
2007, S.113).
Bei der Arbeit in einem interkulturellen Team werden Aussichten, Kenntnisse und Herangehensweisen von jedem Mitglied eingebracht und können zum einen eine sofortige
Umsetzung für eine bestimmte Problematik bewirken oder auch über einen langfristigen Zeitraum einen Lernprozess entstehen lassen (Welge & Holtbrügge, 2001, S.134).
Im Zuge des Wissenstransfers kann zwischen explizitem und implizitem Wissen unter-
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
23
schieden werden. Während das explizite Wissen aufgrund formaler Verfahren schriftlich festgehalten, in Gesetzesform gebracht und über Medien übertragen werden kann,
ist das implizite Wissen, welches sich im Menschen befindet, kaum zu konkretisieren.
Dabei umfasst das implizite Wissen eine technische Ebene, die Aktionen zur Folge hat,
und eine kognitive Ebene, welche gedankliche Konzepte beinhaltet. Die Transformation dieser zwei Ebenen in explizites Wissen beschreibt den Vorgang der Wissenserzeugung und wird auch als Externalisierung definiert. Das Pendant dazu ist die Internalisierung, die betriebliches Wissen bewirkt. Der Austausch von explizitem Wissen wird
als Kombination bezeichnet, wohingegen beim Austausch von implizitem Wissen durch
gemeinschaftliche Erlebnisse, die Rede von Sozialisation ist. Zusammenfassend ergibt
dies die Spirale der Wissensschaffung und ist bedeutend für das Zusammenspiel innerhalb eines Teams, in dem als Grundvoraussetzung interagiert wird (Nonaka & Takeuchi, 1997, S.87).
Bezieht man sich nun auf ein interkulturelles Team, zeichnet sich besonders beim Zusammenspiel unterschiedlicher kultureller Kenntnisse die Bedeutsamkeit des impliziten
Wissens ab (Welge & Hotlbrügge, 2001, S.187). Hinsichtlich des Teams entsteht nun
eine gemeinsame Wissensgrundlage entsprechend der Sozialisation. Die Herausforderung an die Gruppe ist hierbei, das implizite Wissen zu formulieren und unter Umständen auch zu dokumentieren. Die dabei erfüllte Externalisierung ist besonders für Landeskenntnisse zu Auftraggebern, Konkurrenten, Zulieferern, Teilhabern, Ämtern, rechtlichen oder wirtschaftlichen Konditionen und genauso kulturellen Differenzen von großer Wichtigkeit, die die Gruppenmitglieder aus ihren Gegenden weitergeben (Welge &
Holtbrügge, 2001, S.189). Entsprechend des Sachverhaltes, kann es für das Gruppenergebnis förderlich sein, wenn es um spezifisches Wissen über das Verhalten der Konsumenten geht. Beziehen die einzelnen Teammitglieder neue Kenntnisse mit ein und
benutzen diese, geht die Internalisierung vonstatten. Da das Team aus Menschen verschiedener Kulturen geprägt ist, wird die Kombination deutlich und ein Austausch über
verschiedenes kulturelles und die Aufnahme von neuem Wissen findet statt. Dies kann
sich zum Beispiel im Aneignen anderer Herangehensweisen an bestimmte Aufgaben
oder Sachverhalte widerspiegeln, die sich im Endeffekt als passender heraus stellen
können (Sepheri, 2002, S.149). Die Kompetenz, effizient mit neuen Kenntnissen zu
arbeiten, schafft den Gruppenmitgliedern insofern einen besonderen Nutzen, als ein
ausgeprägteres Entwicklungs- und Adaptionsbedürfnis besteht. Sich verlagernde Erforderlichkeiten die Umwelt betreffend bedingen ein stetiges Engagement beim Lernen,
insbesondere in der Gruppe. Die kulturelle Vielfalt im Team kann somit als Ressource
für eine gewisse Wandlungsfähigkeit gelten (Ely & Thomas, 2001, S.234). In einer
Gruppe mit mehreren kulturellen Hintergründen erkennt man mehr Bereitwilligkeit,
Fremdartigkeit anzunehmen und sich an Anpassungen zu gewöhnen (Lehmann & van
den Bergh, 2004, S.27). Studien zum organisationalen Lernen bestätigen, dass kulturelle Vielfalt den Lernprozess begünstigt, sofern Unternehmen die Aufstellung gemischtkultureller Teams unterstützen und somit auch das Lernvermögen des Unternehmens und die Wirkungsaussichten auf Umweltentwicklung stärken (Riise, 2000,
zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.115). Im Bereich der Persönlichkeitsentwick-
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
24
lung, kann ebenfalls ein Fortschritt angenommen werden, da Mitglieder von interkulturellen Teams die Berührung mit Fremdheit oder Tätigkeiten im Ausland gewöhnt sind
und sich stetig weiter entwickeln können (Ely & Thomas, 2001, S.265).
Wie bereits erwähnt, wird die kulturelle Vielfalt in der Gruppe als wichtiges Arbeitsmittel
gesehen und unterstützt den Lernprozess auf jeglichen Dimensionen (Riise, 2000,
zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.116). Hierbei spielt die in Kapitel 3.2.4. betrachtete Kreativität eine entscheidende Rolle, da sich im Lernprozess widerspiegelt, dass
Mitglieder eines heterogenen Teams effektiver voneinander lernen können (TingToomey & Oetzel, 2001, S.4). Durch die vorherrschenden Andersartigkeiten im Team
werden die Teilnehmer animiert zu lernen (Welge & Holtbrügge, 2003, S.184). Neben
positiven Lern- und Effektivitätsaussichten unterstützt die Achtung des Teilnehmers
und seiner kulturellen Ressourcen dessen Behagen (Ely & Thomas, 2001, S.266). Das
kann der Eingliederung der kulturell vielfältigen Belegschaft entsprechend innerbetrieblicher Internationalität zuträglich sein. Darüber hinaus erwirbt die Organisation Internationalität außerhalb des Unternehmens und spiegelt sich im positiven Ansehen bei Auftraggebern, Konsumenten, der Gesellschaft oder potentiellen neuen Mitarbeitern wider
(Canney Davison & Ward, 1999, S.16, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.116f.).
Bei den von Petra Köppel durchgeführten Studien wird schnell klar, dass der Lerneffekt
innerhalb eines interkulturellen Teams sehr stark ist. Vor allem wird erwähnt, dass
Englisch als lingua franca im Rahmen einer interkulturellen Gruppenarbeit schnell verbessert werden kann. Zusätzlich zu dem Aspekt des Lernens und der höheren Lernbereitschaft kommt hinzu, dass Kenntnisse von Teilnehmern anderer Kulturen meist unterschiedlich sind, obwohl der gleiche Abschluss absolviert wurde. Mitglieder kulturell
gemischter Teams bemerken zudem, dass ihre Handlungsfähigkeiten wachsen und sie
ungeachtet fremder Kontexte lernen, sich effizient mit einer Gegebenheit auseinander
setzen zu können (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.224f.).
3.2.6 Entwicklung interkultureller Kompetenz
Der Begriff interkulturelle Kompetenz und das damit verbundene interkulturelle Lernen
wurden bereits in Kapitel 2.2.3 als Element der Dimension Ethnizität definiert und werden im Rahmen der Synergieformen erneut aufgegriffen. Es soll untersucht werden,
inwieweit sich die interkulturelle Kompetenz innerhalb einer Gruppenarbeit in Unternehmen mit verschiedenen Kulturen entfalten kann.
Interkulturelle Kompetenz richtet sich an einen einzelnen Menschen, daher ist es in
diesem Kapitel wichtig, die Möglichkeiten der einzelnen Teilnehmer, interkulturelle
Kompetenz zu erlangen und zu verbessern, zu betrachten. Dabei kann vor allem der
Prozess des Lernens in der Gruppe, der ausführlich in Kapitel 3.2.5 besprochen wurde,
als Grundlage dienen.
Innerhalb einer Gruppenarbeit mit verschiedenen Kulturen eigenen sich die Teilnehmer
Wissen über die jeweils anderen Kulturen an, tauschen sich aus und fördern sich ge-
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
25
genseitig. Die Verwendung des Wortes Wissen, lässt darauf schließen, dass noch bei
weitem nicht alle Dimensionen der interkulturellen Kompetenz angesprochen werden,
sondern lediglich die kognitive Ebene, die unter anderem das Wissen über die fremde
Kultur beinhaltet. Der Ansporn und vorhandene Emotionen erfordern einen gewissen
Willen, Fremdartigkeit anzunehmen bzw. sich anzueignen. Ebenso ist es wichtig, die
Kompetenz zu besitzen ein auf die Gruppe ausgerichtetes Verhalten zu erzeugen. Diese Fähigkeiten gehören jedoch eher der affektiven bzw. pragmatisch-kommunikativen
Ebene an, deren Lernprozess durch die sogenannte Kontakthypothese erklärt werden
kann. Diese besagt kurzum, dass, wenn Menschen fremder Kulturen miteinander in
Berührung kommen, Vorurteile beiderseits reduziert werden können (Allport, 1954,
S.215). Strukturelle Voraussetzungen in einem Team sind zunächst Zusammenarbeit,
eine gemeinsame Perspektive und gegenseitige Abhängigkeit unter den Teilnehmern.
Je nach Umsetzung kann die Gruppenarbeit auch durch ein Gefühl von Gleichheit, den
formlosen Austausch auf privater Ebene und eben die Chance, sich Vorurteilen zu widersetzen, geprägt sein. Dies fordert jedoch eine gute Führung seitens des Teamleiters
oder der Entscheidungsträger im Unternehmen. Jedes interkulturelle Team bietet eine
breite Grundlage im Sinne vieler kultureller Kenntnisse, die jeder mit einbringen kann.
Ob diese Kenntnisse jedoch in der Kooperation verwendet und zur Entfaltung der interkulturellen Kompetenz benutzt werden, basiert stark auf der Interaktion im Team (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, 126).
Im Rahmen der interkulturellen Kompetenz kann auch eine dynamische Sichtweise auf
den Lernvorgang gerichtet werden. Dabei wird jedem Teilnehmer im ersten Schritt bewusst, dass sich die eigenen Denk- und Handlungsmuster nicht immer etablieren und
es zu Auseinandersetzungen mit anderen Gruppenmitgliedern kommen kann. Jedoch
lernen die Gruppenmitglieder während der gemeinsamen Arbeit mit dieser Andersartigkeit umzugehen und lassen aufgrund bereits genannter Bedingungen, wie Akzeptanz, Offenheit und Wertschätzung, interkulturelle Kompetenz entstehen. In der folgenden Zusammenarbeit kann dies einen Fortschritt bezüglich Effizienz und Interaktion
bedeuten (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.126).
Mitarbeiter oder Entscheidungsträger, die bereits eine ausgeprägte interkulturelle
Kompetenz besitzen, können mit interkulturellen Gegebenheiten besser umgehen.
Ferner kann dies durch die Aneignung fachlicher und methodischer Fähigkeiten in Verbindung mit den bereits vorhandenen sozialen und personalen Kompetenzen in Führung und Zusammenarbeit erhebliche Vorteile schaffen, da die Teamfähigkeit, Empathie und Toleranz auf Fachkenntnisse und Organisationsfähigkeit treffen und somit ein
gutes Zusammenspiel ergeben. Eine ausgeprägte interkulturelle Kompetenz zu besitzen ist in sofern bereits ein Vorteil, als dass man sich im interkulturellen Team entgegen der interkulturellen Kompetenz der anderen Teilnehmer leichter orientieren und
sogar als verstärkendes Glied wirken kann. Umso höher die Anzahl der interkulturell
kompetenten Mitglieder, desto kleiner ist die Wahrscheinlichkeit interkultureller Konflikte. Es dominieren Motivation und Bereitwilligkeit etwaige interkulturelle Konflikte zu
bewältigen und die individuelle Zugehörigkeit wird ausgebaut. Darüber hinaus vertieft
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
26
sich die Zusammenhangskraft in der Gruppe und die Situation im Unternehmen wird
als positiv bewertet (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.126ff).
Man kann sagen, dass „Interkulturelle Kompetenz [...] also per se ein Synergieeffekt in
Wirkung auf das Gruppenergebnis und zusätzlich eine notwendige Voraussetzung für
die Verminderung von Konflikten bzw. die Förderung anderer Synergieeffekte [ist] (z.B.
fachliches Lernen oder Nutzung des Ressourcenpools für gemeinsame Kreativität)“
(Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.127). Darüber hinaus hat die interkulturelle Kompetenz ebenfalls positive Auswirkung auf die Unternehmensebene. Haben die interkulturell kompetenten Mitarbeiter direkt mit Geschäftspartnern, Kunden oder Lieferanten zu
tun, steuern sie postwendend etwas zum Erfolg der Organisation bei. Dies dient einem
positiven Ansehen der Firma und bildet entsprechend eine internationale Darstellung
nach außen ab (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.126).
Es ist wichtig noch einmal hervor zu heben, dass sich interkulturelle Kompetenz keinesfalls selbständig und ohne Zutun der jeweiligen Person entwickelt. Es stützt sich
vielmehr auf einige Grundannahmen. Im Rahmen des Lernprozesses wurden die Offenheit, Lernwilligkeit und Zuversicht als besonders bedeutend dargelegt und als bestimmte Erfordernisse konstatiert. Das gleiche gilt auch für eine Sonderform des Lernens, das interkulturelle Lernen. Hierbei sind die Akzeptanz von Fremdheit und die
Anerkennung, dass Fremdheit Nutzen bringen kann, die Basis. Zudem sollte ein kaum
merklicher Ethnozentrismus2 auftreten, da die Mitglieder eines Teams in der Lage sind,
interkulturelle Kompetenz zu entfalten. Nicht zuletzt erfordert interkulturelles Lernen
das Bezwingen bzw. die Minderung einer ethnozentrischen Gesinnung. Dies zeigt,
dass diese in Abhängigkeit zueinander stehen. Die Basis ist, dass jeder, der interkulturelle Kompetenz erlernen will, mit dem geringstmöglichen Ethnozentrismus ausgestattet ist, um interkulturelles Lernen zu ermöglichen, um letztendlich Vorbehalte weiter zu
reduzieren (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.128).
Neben den bereits genannten Synergieformen scheint die Entwicklung der interkulturellen Kompetenz die bedeutendste von allen zu sein, da diese ein allgemeines Verständnis für Interkulturalität und eine verbesserte Arbeitsweise in einem interkulturellen
Team ermöglicht. Darüber hinaus können sich die aufgeführten Synergieformen oftmals nur vollständig entfalten, wenn eine gewisse Fähigkeit existiert, mit verschiedenen Kulturen zu interagieren und Vorurteile außen vor zu lassen. Ist interkulturelle
Kompetenz vorhanden, kann diese bereits besonders förderlich während der Zusammenarbeit sein. Entwickelt sie sich während der Kooperation, kann sie speziell für das
Unternehmen und zukünftige Teams zuträglich sein. Die interkulturelle Kompetenz der
Mitarbeiter in Unternehmen schafft eine wesentliche Basis, ohne die es nur schwer
möglich wäre, erfolgreich in interkulturellen Teams zu arbeiten.
2
Dazu mehr in Kapitel 3.3.3
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
3.3
27
Interkulturelle Konflikte
3.3.1 Begriffsbestimmung Konflikt
Der Begriff Konflikt wurde in der Literatur viel und oft definiert. Friedrich Glasl stellt in
seinem Buch eine Definition vom sozialen Konflikt vor, die als Zusammenfügung mehrerer Begriffsbestimmung zu sehen ist, und somit alle wichtigen Aspekte vereint. Glasl
beschreibt den sozialen Konflikt als „eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen,
Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeit im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im
Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will, eine Beeinträchtigung durch
einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge“ (Glasl, 2004, S.17). Die Definition
deutet an, dass ein Konflikt bereits durch die Wahrnehmung von nur einer Person bzw.
Gruppe entstehen kann, während die Wahrnehmung eines Konflikts der anderen Seite
nicht zwingend existent sein muss (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.67).
Es gibt viele Typologien, nach denen man Konflikte einteilen kann. Zum besseren Verständnis werden hier nur die drei wichtigsten aufgeführt und kurz erläutert.
Man differenziert zum einen Konflikte nach ihren Erscheinungsformen, wobei sich in
einem grundsätzlichen Konflikt Unterschiede hinsichtlich des Konfliktverhaltens erkennen lassen. Eine Auseinandersetzung kann sich also auf verschiedene Art und Weise
entwickeln, selbst wenn es sich um den gleichen Auslöser oder das gleiche Streitobjekt
handelt (Glasl, 2004, S.55). Eine andere Möglichkeit wäre den Konflikt nach Ebenen zu
unterteilen. Dabei werden verschiedene Dimensionen bei einer Konfliktaustragung berührt. So kann die Auseinandersetzung im Individuum selbst (intrapersonaler Konflikt),
innerhalb einer Gruppe (Gruppenkonflikt) oder im Rahmen eines Unternehmens (Organisationskonflikt) stattfinden (Dreu, 1997, S.9). Findet der Konflikt zwischen einzelnen Individuen statt, nennt man dies interpersonal (Wall & Callister, 1995, S.516). Angesichts der Konfliktbasis kann man eine Differenzierung in Aufgabenkonflikt und affektiven Konflikt vornehmen. Während der Aufgabenkonflikt, nur auf kognitiver Ebene geschieht (Jehn, 1997, S.84) und sich die Gruppenmitglieder uneins über Thema, Ziele
oder Entscheidungen sind, finden im Rahmen des affektiven Konflikts Auseinandersetzungen gezeichnet von Wut, Frustration und anderen negativen Gefühlen statt (Pelled,
Eisenhardt & Xin, 1999, S.2).
Konflikte innerhalb eines Teams oder auch nur zwischen einzelnen Mitgliedern des
Teams können Druck und Belastung entstehen lassen, aber auch Wahrnehmungen
und das soziale Miteinander innerhalb des Teams negativ beeinflussen (Dreu, 1997,
S.9). Dies kann letztendlich die Gruppeneffektivität, die einerseits sachlichen Errungenschaften in der Gruppe, als auch die Kooperation in der Gruppe auf lange Sicht
beeinträchtigen (Hackmann, 1987, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.69).
Betrachtet man nun das Konfliktpotenzial in einem interkulturellen Team kommen zu
den möglichen gruppenspezifischen Auseinandersetzungen wie Abhängigkeiten,
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
28
Macht oder Rollenverteilungen die kulturellen Differenzen hinzu, die natürlich nicht
zwangsläufig zu einem Konflikt führen müssen (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.78).
Im folgenden Kapitel werden potentielle Konflikte, die besonders in einem interkulturellen Team auftreten können, näher beleuchtet.
3.3.2 Missverständnisse
Interkulturelle Missverständnisse lassen sich oft kaum greifen. Sie berühren nicht nur
die sprachliche Dimension, sondern haben ihren Ursprung viel früher und tangieren
zudem Ebenen der Kommunikation wie Wahrnehmung, Denken und das Handeln
(Broszinsky-Schwabe, 2011, S.96). Darüber hinaus können Missverständnisse in verschiedene Kategorien unterteilt werden, die im Folgenden erläutert werden.
Erwartungsverletzungen
Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln deutlich wurde, gehören Menschen nicht
nur zu verschiedenen Ethnien, sondern bedienen sich der Werte, Verhaltensweisen
und Glaubensorientierungen einer bestimmten Kultur. Menschen unterscheiden sich
also nicht nur hinsichtlich ihrer Sprache, sondern weisen andere Verhaltensmuster
aufgrund eben dieser verschiedenen Kulturen auf.
Oft wird jedoch den Menschen und ihrem Miteinander unterstellt sich, bis auf die offensichtliche Sprachbarriere, ausreichend gleichartig zu verhalten, um Kommunikation
entstehen zu lassen. Dies hat in den meisten Fällen etwas mit Unwissenheit über kulturelle Differenzen zu tun, was zum Beispiel die Annahme von Übereinstimmung durch
Ausbreitung der westlichen Kleidungsweise und Gepflogenheiten der Verbraucher intensiviert und zukünftig auf Handlungs- und Denkweisen bezogen wird (Barna, 1998,
S.173f.). Im Rahmen von Teamarbeit hat dies zur Folge, dass Teammitglieder die Kulturgebundenheit anderer Mitglieder nicht beachten. Wird jedoch an dieser Vermutung
der Gleichartigkeit zwischen den verschiedenen Kulturen festgehalten, werden Erwartungen nicht erfüllt (Bolten, 2003, S.16).
„Erwartungen sind anhaltende Muster über einzutreffende verbale und nonverbale
Verhaltensweisen und enthalten Annahmen und Voraussagen, wie Andere mit dem
Akteur kommunizieren“ (Gudykunst & Kim, 1992, S.89). Diese basieren zum einen auf
Richtwerten, die im Team obwalten, und zum anderen auf Wissen über den Gesprächsteilnehmer gemäß seinem charakteristischen Auftreten. Gibt es noch keine
Kenntnisse zum Gegenüber, treten die Erwartungen oft klischeehaft auf (Burgoon,
1995, S.195).
Es gibt verschiedene Aspekte, die Auswirkungen auf Erwartungen haben. Zum einen
kann dies Charakteristiken des Interaktionspartners wie soziodemographische Attribute, die Persönlichkeit oder die Ausdrucksweise betreffen, zum anderen sind es Eigenschaften, die bestimmte Kenntnisse zu einem Individuum hervorrufen. Mitunter wird
Kultur nicht als das zu unterscheidende Kennzeichen erkannt. Genauso gibt es aber
auch Situationen, in denen angenommen wird, dass die andere Kultur von enormen
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
29
Abweichungen geprägt ist. Dies zieht wiederum die Benutzung von Stereotype3 mit
sich und bewirkt oftmals eine ausgeprägtere Befangenheit und somit eine zum Teil
unklare Erwartung an die Differenzen kulturspezifischer Handlungsweisen. Es kommt
letztendlich auf das Einfühlungsvermögen, die Kenntnisse und Erfahrungen an, die ein
Interaktionspartner hinsichtlich kultureller Diskrepanzen mitbringt und darauf inwiefern
sich Erwartungen mit der Wirklichkeit decken (Burgoon, 1995, S.195).
Entspricht die Handlungsweise des Gegenübers nicht der vorherigen Vermutung über
ein bestimmtes Verhalten, treten demnach Erwartungsverletzungen auf. Das kann dazu führen, dass dem Gegenüber eine höhere Beachtung zuteil wird um seine Merkmale und den Ursprung dieser besser greifen zu können. Gleichzeitig werden diese
Merkmale als anerkennend oder abschätzig beurteilt (Burgoon, 1995, S.195). Meist
wird bei einer Interaktion mit fremden Kulturen die Erwartungsverletzung nachteilig
erlebt (Gudykunst & Kim, 1992, S.90) und eine abweichende Handlungsweise wird
eher auf den Menschen an sich und nicht auf eventuelle Gegebenheiten bezogen
(Burgoon, 1995, S.195).
Dies hat somit Auswirkungen auf die Kommunikation in der Gruppe, weil diese bei einer positiven Erwartungsverletzung besser funktionieren wird, als bei einer negativen
Erwartungsverletzung und diese womöglich als misslungen betrachtet werden kann
(Burgoon, 1992, S.62). Negative Resultate der Zusammenarbeit können auf der einen
Seite den Umgang miteinander beeinträchtigen, da die Beziehung von Befangenheit
geprägt ist (Burgoon, 1995, S.196). Auf der anderen Seite kann das Interaktionsverhalten der Teammitglieder in dem Maße voneinander abweichen, dass ein Austausch mit
Angehörigen fremder Kulturen und somit die Erreichung eines Resultats nicht durchführbar ist, da sich niemand mit dem Verhalten oder den Werten der anderen auseinander setzen möchte. Im schlimmsten Fall kommen nicht einmal interkulturelle Beziehungen zustande und die Kommunikation wird auf ein Minimum verringert, weil die
Befangenheit zu sehr überwiegt (Gudykunst & Kim, 1992, S.90). Ist jedoch eine Interaktion unvermeidbar, lösen Erwartungsverletzungen immer wieder unvorteilhafte Gegenwirkungen aus. Dies könnte zur Verschärfung des Konflikts führen (Dyer, 1995,
S.113). Ferner kann dies zur Folge haben, dass Informationen nicht überliefert werden
oder unfruchtbare Absprachen mit entsprechendem Entschluss getroffen werden. Darüber hinaus werden die Gefühle der Teammitglieder verletzt und soziale Beziehungen
innerhalb der Gruppe erschwert (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.82f.).
Dekodierungsprobleme
Zur Erläuterung von Dekodierungsproblemen betrachtet man unterschiedliche Kulturen, die aufeinander treffen und verschiedene Wertesysteme und Verhaltensweisen
verkörpern. Man geht davon aus, dass diese Kulturen interagieren, indem sie Nachrichten übermitteln. Seitens des Senders wird der Sinngehalt seiner Mitteilung mithilfe
seines kulturellen Referenzrahmens enkodiert. Das bedeutet, es wird ein Verhalten
3
Dazu mehr in Kapitel 3.3.4
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
30
erzeugt, das getreu dem Sender eine bestimmte Mitteilung trägt. Bemerkt der Empfänger die Handlung des anderen, entschlüsselt er diese anhand seines eigenen kulturellen Gültigkeitsbereiches, der wiederum ebenfalls als Schlüssel fungiert. Somit wird der
Mitteilung eine Bedeutung zuteil (Porter & Samovar, 1991, S.4ff.), bei der es sich um
die Errichtung einer sozialen Umgebung und nicht um das Bewusstsein wirklicher Umstände handelt (Gudykunst & Kim, 1992, S.94). Das Vorhandensein eines weiteren
kulturellen Gültigkeitsbereiches, als der des Senders, kann dazu führen, dass dem
Verhalten unter Umständen eine andere Geltung reglementiert wird, als die, die vom
Sender beabsichtigte. Dies führt dazu, dass die Mitteilung missdeutet und somit falsch
aufgefasst wird. Möglicherweise registriert der Empfänger die Mitteilung überhaupt
nicht, da er nur diejenigen Botschaften in seiner Umgebung auswählt, die für ihn von
Bedeutung sind (Barna, 1998, S.182). Hierbei kann besonders ein großes Ausmaß an
Andersartigkeit eine störende Wirkung auf den Informationsaustausch haben. (Porter &
Samowar, 1991, S.4ff.).
Es ist demnach vorprogrammiert, dass auch hier Missverständnisse auftreten. Im
Rahmen der Verständigung zwischen den Teamteilnehmer und ihrer Aufgabenerfüllung kann dies zu Beeinträchtigungen während der Besprechung der Aufgabe, beim
Hervorbringen von Ideen, bei der gemeinschaftlichen Zusammenstellung von Antworten, als auch bei der Realisierung führen. Werden die Fehlannahmen direkt durch die
Teammitglieder begriffen und beabsichtigt diese zu bereinigen, muss dennoch mit einem erheblichen Zeit- und Energieaufwand gerechnet werden. Sollten Missverständnisse allerdings nicht augenblicklich erfasst werden, haben sie unter Umständen Fehler
und das Nichteinhalten von Terminen zur Folge (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.84).
„Gerade wenn tiefer liegende Werte kollidieren, kann neben dem sachbezogenen
Missverständnis eine affektive Beeinträchtigung resultieren“ (Köppel, Wagner & Voigt,
2007, S.84). Dies bedeutet, dass die innere Denkweise des Empfängers nicht beachtet
wird, wodurch dieser den Umgang als respektlos ansehen kann (Köppel, Wagner &
Voigt, 2007, S.84).
Im Falle, dass die Teammitglieder dem Missverständnis an sich Beachtung schenken,
ist es möglich, dass sie eine Abweichung in den kulturellen Verhaltensweisen aufdecken. Inwiefern sich damit auseinander gesetzt wird, ist von der eigenen Persönlichkeit
abhängig. Es kann jedoch passieren, dass eine andere Verhaltensweise nicht akzeptiert oder als falsch angesehen wird, sodass Fehlannahmen nicht abgestellt werden
können. Handelt es sich um Teammitglieder, die bereits eine ausgeprägte interkulturelle Kompetenz besitzen, ist es durchaus möglich, dass kulturelle Andersartigkeiten von
vornherein erkannt und somit Botschaften richtig gedeutet werden (Köppel, Wagner &
Voigt, 2007, S.85).
Attributionsfehler
Als Grundlage zur Beschreibung von Attributionsfehlern dient die Attributionstheorie.
Diese befasst sich mit den Ursachenzuschreibungen zu zwischenmenschlichen Geschehnissen wie Verhalten. Die Attribution demonstriert demnach eine Kausalbeziehung von Geschehen und Ursache, wobei das Begreifen der Ursachen grundlegende
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
31
Auswirkungen auf die persönliche Rückäußerung hat (Fincham & Hewstone, 2002,
S.216). Man kann zwischen innerer und äußerer Attribution differenzieren. Innere Attribution bedeutet, dass Handlungsweisen für Eigenschaften, wie Fertigkeiten, Vorsätze
oder Bemühungen, die im Bereich des Handelnden liegen, vom Beobachter als grundlegend betrachtet werden. Die äußere Attribution findet statt, wenn der Anlass der
Handlungsweise vom Beobachter in externen Tatsachen untersucht wird (Heider,
1958, S.114). Der Beobachter nimmt Informationen zu unterschiedlichen Individuen,
zum Stimulus und zur Gegebenheit auf und wählt ausgehend von diesen drei Kriterien
den Auslöser aus, der zusammen mit der Folgeerscheinung auftritt. Im Falle, dass
nicht alle notwendigen Informationen gegeben sind, muss sich der Beobachter auf Annahmen und Erlebnisse beziehen und Korrelationen von der Gegenständlichkeit losgelöst beleuchten (Kelley, 1972, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, 87).
Ferner muss zwischen einem fundamentalen und einem ultimativen Attributionsfehler
differenziert werden. Ein fundamentaler Attributionsfehler tritt auf, wenn ein Akteur andere Individuen und ihre Charakteristiken für Geschehnisse oder Handlungen beschuldigt (Aronson, Wilson & Akert, 2004, S.120), der persönliche Misserfolg jedoch meist
in den Gegebenheiten angenommen wird (Hewstone, 1990, S.312). In Bezug auf die
Interaktion in der Gruppe, spricht man von einem ultimativen Attributionsfehler (Gudykunst & Kim, 1992, S.89). Hierbei wird die soziale Kategorisierung von Individuen deutlich. Menschen wollen stetig ihre soziale Identität wahren und ordnen sich deshalb einer sozialen Gruppe zu, der Eigengruppe oder Ingroup. Zu dieser Gruppe bildet sich
Treue und eine positive Haltung, die gleichzeitig zur Abgrenzung gegenüber einer anderen Gruppe, der Fremdgruppe bzw. Outgroup gilt. Individuen der Ingroup besitzen
eher eine negative Haltung gegenüber der Outgroup. Steht die soziale Gruppe mit der
Arbeitsgruppe im Widerspruch, kann dies Konfliktpotential schüren (Rastetter, 2006,
S.93). Der Akteur glaubt nämlich, Auslöser für ungünstiges Verhalten einer Person
einer Fremdgruppe basiere auf Unfähigkeit oder ungenügendem Wissen der Person.
Jedoch sind bei einem Teilnehmer einer Eigengruppe die Gegebenheiten ausschlaggebend. Betrachtet man den Faktor Erfolg, spielt sich das ganze genau anders herum
ab (Gudykunst & Kim, 1992, S.89).
In Gegebenheiten interkulturellen Charakters kann sich der ultimative Attributionsfehler
zeigen, wenn ein Gruppenmitglied ohne ausgeprägte interkulturelle Kompetenz, kulturelle Unterschiede als individuelle Mängel auffasst. Die Diskrepanz zwischen dem persönlichen kulturellen Maßstab und dem des Angehörigen einer fremden Kultur wird
dann als Unfähigkeit oder fehlende Entschlossenheit zur Zusammenarbeit gedeutet
(Bittner, o.J., S.3). Das passiert, da Individuen im Allgemeinen auf Gleichartigkeit
schließen und kulturelle Differenzen nicht begreifen. Resultat dessen kann zum Beispiel bei einer Leistungsbeurteilung negative Auswirkungen für den Angehörigen einer
fremden Kultur haben, da aufgrund der verdrehten Deutungen eine Präferenz und somit größeres Vertrauen den Angehörigen der eigenen Kultur gebührt (Leung, Su &
Morris, 2000, S.9).
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
32
Eine Fehlattribution kann den Interaktionsvorgang erschweren oder unterbrechen, da
der Grund für ein bestimmtes Verhalten nicht richtig interpretiert wird, sondern einfach
den Eigenschaften einer Person zugeschrieben wird. Abweichungen in kulturellen Gegebenheiten werden demnach nicht wahrgenommen und es wird auch nicht mit kulturell abhängigem Verhalten gewissenhaft umgegangen. Das heißt, differenziert sich die
Arbeitsmethodik von derjenigen der anderen Teilnehmer in der Gruppe, kann es passieren, dass die anderen Mitglieder diese nicht als einen bestimmten Stil einer fremden
Kultur erachten, sondern womöglich als ungünstig und uneffektiv aufnehmen. Dies hat
einen negativen Effekt auf die Gefühle des Betroffenen, da die Gruppe ihm Geringschätzung und Herabwürdigung seines abweichenden Verhaltens zuteil werden lässt.
Sowohl soziale Beziehungen als auch die Zusammenhangskraft des Teams werden
dadurch beeinflusst. Die daraus resultierende schlechtere Befindlichkeit der Arbeitnehmer kann sich mitunter negativ auf die Teameffektivität auswirken (Köppel, Wagner
& Voigt, 2007, S.88).
3.3.3 Ethnozentrismus
Eine Grundlage, den Begriff Ethnozentrismus zu definieren, wurde durch den amerikanischen Soziologen William Graham Sumner im Jahre 1906 geschaffen. Sumner beschrieb den Ansatz des Ethnozentrismus als eine Bestimmung für die Sicht der Dinge,
in der die eigene Gruppe das Zentrum von allem ist und alle anderen Menschen und
Gruppen in Bezug darauf bewertet werden (Sumner, 1906, S.13). Ein Individuum versteht seine persönliche kulturelle Gesinnung als sachliche Wirklichkeit, um fremde Gegenstände oder Begebenheiten zu evaluieren. Eine diffizilere Ansicht unterstellt, dass
dieses Individuum wohl abweichende Betrachtungsweisen anderer Kulturen zulässt,
diese jedoch als fehlerhaft und schwächer beurteilt. Die Auslegung und Evaluierung
von Handlungsweisen anderer Menschen oder Gruppen nach persönlichen Richtlinien
ergibt eine Verfälschung, da Handlungsweisen anderer Menschen und Kulturen den
eigenen nicht ebenbürtig sind und somit automatisch als negativ empfunden werden
(Gudykunst, 1991, S.67). Ethnozentrismus tritt unterbewusst auf und ist oftmals nur
überwindbar, wenn Personen ihre Haltungen und vorangegangene Situationen aufmerksam und skeptisch bedenken, um somit die persönliche ethnozentrische Gesinnung begreifen (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.205).
Ethnozentrismus hat dabei Einfluss auf verschiedene Haltungen der Eigen- und
Fremdgruppe. Von großer Bedeutung ist hierbei die Eingliederung und Zusammenhangskraft der Eigengruppe. Die Gesinnung der Angehörigen der eigenen Gruppe ist
durch Verbundenheit und Treue gelenkt. Diese wird idealisiert und bewirkt in Bezug auf
Fremdgruppen einen Spannungszustand, der oft durch Zurückweisung und in manchen Fällen auch durch Abscheu beeinflusst wird. Dies kann Konflikte zur Folge haben,
da die Handlungsweisen der Angehörigen einer Fremdgruppe den Richtlinien der Eigengruppe oft nicht gleichkommen (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.90). Die Basis
des Ethnozentrismus verbirgt sich zum einen hinter einer stetig sozialen Einordnung
und zum anderen hinter dem Ansinnen nach einer guten Selbstachtung (Bierbrauer,
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
33
1996, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.90). Ethnozentrismus kann jedoch auch
positive Auswirkungen haben, wenn er zum Beispiel für Solidarität in der Gruppe steht
und damit bewirkt, dass Angehörige der Eigengruppe von ihren persönlichen Wertesystemen eingenommen sind und ihnen somit eine Handlungshilfe liefert. Das Vorhandensein eines geringen Ethnozentrismus schafft eine Basis für Denken und Handeln
eines jeden Individuums. Jedoch schafft wiederum eine hohe ethnozentrische Ausprägung Fehlfunktionen (Gudykunst & Kim, 1992, S.96). Es erschwert die Kognition und
die Analyse der gesendeten Nachricht, wodurch Handlungsweisen, Charakteristiken
und manchmal auch Intentionen eines anderskulturellen Mitglieds in der Gruppe irrtümlich aufgefasst werden. Annahmen und eine negative Attitüde in Bezug auf Fremdartiges arbeiten wie eine Kognitionsbarriere und unterbinden Objektivität und die Entschlüsselung der Nachricht gemäß der Intention des Senders (Holzmüller & Berg,
2002, S.887). Ethnozentrismus bewirkt demnach eine Verschärfung der vorher bereits
aufgeführten interkulturellen Konflikte.
Im Rahmen einer interkulturellen Gruppenarbeit kann ein hohes Maß an Ethnozentrismus dazu führen, dass der Handelnde das Verhalten seiner kulturellen Gesinnung auf
die Arbeit im Team zu übertragen versucht und dabei mit jenen des anderskulturellen
Mitglieds in Berührung kommt (Konradt & Hertel, 2002, S.59). Jedoch ist der Handelnde nicht bestrebt Toleranz gegenüber neuen bzw. fremden Einfällen, Auffassungen
und Arbeitsweisen zu zeigen, sondern evaluiert anderskulturelle Mitglieder nach bekannten Richtlinien (Gudykunst, 1991, S.68). Wenn die anderskulturellen Ansichten
und Werte in Bezug auf die eigenen Richtlinien kaum Übereinstimmung finden, führt
dies zur Rückweisung dieser und Auffassungen oder Ideen werden als ungeeignet
abgetan (Konradt & Hertel, 2002, S.59). Es benötigt also den Willen, andere Arbeitsweisen und Anregungen zu honorieren und einzusehen, dass fremd nicht gleich negativ sein muss. Dies ist eine bedeutsame Basis zur Achtung von kultureller Vielfalt und
der Verwendung von interkulturellen Synergien, wie Lernen oder Kreativität (Köppel,
Wagner & Voigt, 2007, S.93). Ein hoher Ethnozentrismus kann zudem Auswirkungen
auf den Willen zur Zusammenarbeit haben, da ein sehr ethnozentrisches Teammitglied
dazu tendiert Fremdartigkeit zu missbilligen. Insofern ist es einleuchtend, dass die
Fremdheit sein Ego bedrängt, und die Erhaltung dessen in den Vordergrund rückt. Das
führt dazu, dass Informationsaustausch und Umgang mit denjenigen Mitgliedern herunter gesetzt wird und jegliche Elemente von Kooperation zum Aufbau eines Wir-Gefühls
nicht entstehen können. Da ein hoch ethnozentrischer Mitarbeiter eher dazu tendiert,
sich mit Teammitgliedern der eigenen Kultur abzugeben und die Interaktion mit den
anderskulturellen Teammitgliedern beeinträchtigt wird, leidet die Zusammenhangskraft
der Gruppe und die Ergebnisse ihrer Arbeit erheblich darunter (Byrne, 1971, zit.n.
Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.93).
Ethnozentrismus ist besonders auffällig, wenn die Rückweisung sich durch herablassende Fremdbezeichnungen zeigt, der Handelnde eine Interaktion verhindert, indem er
in seinem Dialekt, außergewöhnlich schnell oder in einem Jargon spricht oder sein
Desinteresse gegenüber fremden Kulturen äußert, indem er langsam oder überbetont
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
34
redet. Jedoch gibt es auch die Möglichkeit, dass der Handelnde einen geringen Ethnozentrismus aufweist und kulturelle Abweichungen als wertfrei angesehen werden oder
sogar differenzierte Handlungsweisen als Richtlinie der anderen Kultur anerkannt werden (Gudykunst & Kim, 1992, S.69).
Auch in den von Petra Köppel durchgeführten Studien wird deutlich, dass neben den
theoretisch erwähnten Problemen des Ethnozentrismus auch politische Unstimmigkeiten von Personen aus unterschiedlichen Ländern ein Hindernis in der Interaktion darstellen können. Genauso können strukturelle Umstände, wie Abweichungen in der Unternehmensstruktur, die Nationalität der Entscheidungsträger, der Grad der interkulturellen Kompetenz als auch Majorität- und Minoritätsverhältnis, ethnozentrische Attitüden provozieren oder intensivieren. Zudem wird deutlich, dass die verschiedenen Interviewpartner Aufgeschlossenheit, Verständnis und Achtung als unüberwindbare Basis für funktionierende Kooperationen ansehen (Köppel, Wagner & Voigt, 2007,
S.206ff.).
3.3.4 Stereotype
„Heaven is an English policeman, a French cook, a German engineer, an Italian lover
and everything is organised by the Swiss. Hell, on the other hand, is an English cook, a
French engineer, a German policeman, a Swiss lover and everything organised by the
Italian“ (Köppel, Wagner & Voigt, 2007, 95).
Anhand dieses Zitats wird sichtbar, dass es sich bei Stereotype um gedankliche Kategorien handelt, die mit einer Gruppe assoziiert werden und die Kenntnisse über Annahmen an dessen Angehörige konstatieren (Stüdlein, 1997, S.103). Vereinfacht gesagt, ist Stereotype ein Begriff für Denken und Handlungsweisen nach unveränderlichen Leitlinien, die oft Vorbehalte, Inflexibilität und Abstraktion bei der Evaluierung von
Individuen oder Gegenständen zur Folge haben (Stuber, 2004, S.88). Oft werden Stereotype mit Vorurteilen gleich gesetzt, was jedoch nicht ganz richtig ist. Während Stereotype Glaubenssätze bzw. Standpunkte bezüglich Merkmalen einer Gruppe demonstrieren, erfüllen Vorurteile eher den Zweck von Ansichten, da sie eine Neigung der
Bewertung einer Fremdgruppe implizieren. Es setzt sich jedoch oftmals die negative
Beurteilung durch (Harding, Kutner, Proshansky & Chein, 1954, zit.n. Köppel, Wagner
& Voigt, 2007, S.95). Die Abhängigkeit der beiden Begriffe ist groß, da die Ansichten
zu einer Fremdgruppe mit den Merkmalen dieser einhergehen (den Stereotypen) und
aus diesen wiederum die Einschätzung hervorgeht (Stroebe & Insko, 1989, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.95). Die Entstehung von Stereotype und Vorurteilen beruht auf der grundsätzlichen Tendenz von Individuen die unterschiedlichen Menschen
in soziale Gruppen zu unterteilen um diese zu definieren (Macrae & Bodenhausen,
2001, S.240). Eine Unterteilung dieser Art soll dem Menschen Handlungshilfen geben
um sich in der umständlichen Umwelt zurechtzufinden. Auf der einen Seite fungieren
die Stereotype dazu, Fremdheit zu markieren, auf der anderen Seite stärken sie das
Solidaritätsgefühl der Eigengruppe (Thomas, 2003, S.73).
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
35
Um zu verstehen, wie Stereotype wirken und funktionieren, kann hier der kognitive
Ansatz herangezogen werden. Dabei spielt besonders das deklarative Gedächtnis eine
entscheidende Rolle, da dies für die Bildung von Schemata verantwortlich ist. Die
Schemata bilden die Grundlage, da sie als eine netzartige Verbindung Kenntnisse verschiedener Ebenen differenziert anordnen und diese in Bereiche unterteilen. Ist eine
Person Mitglied einer bestimmten Gruppe, die viele Merkmale umfasst, so werden der
Person automatisch die gleichen Charakteristiken wie der gesamten Gruppe unterstellt
(Anderson, 1983, S.91f.). Die Benutzung von Schemata bedeutet also die Auslese der
wichtigen Informationen, da Gegebenheiten, die wir anschließend als unsere persönliche Wahrnehmung ansehen (Bannys, 2012, S.142), bereits durch „den Filter unserer
Kategorien und Schemata gelaufen [sind], ohne dass wir uns dessen bewusst sind“
(Bannys, 2012, S.142) Das heißt, es werden nur die Informationen aufgenommen, die
voreingenommene Charakteristiken bekräftigen (Bodenhausen & Wyer, 1985, zit.n.
Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.96). Bei der Informationsanalyse, die im Produktionsgedächtnis abläuft, werden die bereits eingeordneten Charakteristiken einer sozialen Gruppe trotz Vorhandensein eines konträren Attributs bei einer Person nicht modifiziert, da diese unter anderem universelle Äußerungen implizieren, die nicht entkräftet
werden können (Crocker, Hannah & Weber, 1983, z.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007,
S.96). Daraus resultiert eine Verzerrung, die Annahmen bekräftigt und Stereotype nicht
wirklich abwandelt, eher intensiviert (Stephan, 1989, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt,
2007, S.96). Dies geschieht auch wenn Auskünfte ergänzt werden, die den der originalen Einordnung entgegenstehen (Bannys, 2012, S.142f.). Auch im Rahmen des Erinnerungsvermögens eines Individuums ist es oftmals zu verzeichnen, dass der Akteur bei
abschätzigem Verhalten das Gefühlt hat, dieses bereits oft wahrgenommen hat, obgleich dies nicht der Fall ist (Hamilton & Gifford, 1976, zit.n. Köppel, Wagner & Voigt,
2007, S.96).
Im Rahmen der Zusammenarbeit interkultureller Teams ist erkennbar, wie sich durch
verdrehte Annahmen und Deutungen eine manipulierte und meist auch eine abschätzig
behaftete Darstellung der anderskulturellen Teammitglieder entwickelt. Die Interaktion
der Gruppe basiert auf Stereotype, die in die Gruppe gebracht werden und sich unter
Umständen in bestimmten Gegebenheiten intensivieren. Dies erschwert die Interaktion
in der Gruppe, obwohl weder kulturelle Diskrepanzen Störungen verursachen, noch
falsches oder unangebrachtes Verhalten existiert (Gudykunst & Kim, 1992, S.93f.).
Lässt der Akteur dem anderskulturellen Mitarbeiter ein Gefühl von Geringschätzung
zukommen, indem er abwertende Kommentare macht, dehnt sich der Kommunikationsmissgriff auf die emotionale Ebene aus und provoziert negative Empfindungen.
Darüber hinaus können offen ausgesprochene Stereotype den Gegenüber verletzen,
da derjenige sich nicht als Person wahrgenommen sieht. Somit kann sich aus einem
Wahrnehmungsfehler eine emotionale Auseinandersetzung ergeben, welches in den
schlimmsten Fällen Druck und Angst hervorrufen kann (Köppel, Wagner & Voigt, 2007,
S.96). Die oftmals daraus resultierende Untergliederung der Gruppe in Subgruppen
(Polzer, Milton & Swann, 2001, S.296), hat wiederum negative Auswirkungen auf die
Zusammenhangskraft und die Eingliederung und die Kommunikation zwischen den
3 Synergien und Konflikte der interkulturellen Kompetenz in Unternehmen
36
Teilnehmern (Williams & O’Reilly, 1998, S.97f.). Dies könnte im weiteren Sinne auch
Einfluss auf die Fluktuation in der Organisation haben (Tsui, Egan & O’Reilly, 1992,
S.308). In ernsten Angelegenheiten kann aus Stereotype Diskriminierung resultieren,
was in einem interkulturellen Team die Ausgrenzung anderskultureller Teilnehmer zur
Folge hat. (Allport, 1954, S.50). Ferner werden Stereotype dadurch geschürt, „dass
subtile Vorurteile nur zu diskriminierendem Verhalten führen, wenn dieses Verhalten
als nicht vorurteilsbehaftet gerechtfertigt werden kann“ (Petersen & Dietz, 2006,
S.112). Dies kommt in Unternehmen häufig dann vor, wenn im Rahmen von Neueinstellungen bewusst keine ausländischen Mitarbeiter eingestellt werden um Konflikten in
der Organisation vorzubeugen (Petersen & Dietz, 2006, S.112).
Ein wesentlicher Aspekt ist zudem, dass sich niemand wirklich dazu bekennen würde,
Stereotype oder Vorbehalte zu besitzen. Obwohl Stereotype dem Menschen Orientierung bieten und ihn handlungsfähig machen, sind sie im selben Augenblick moralisch
verwerflich. Die Existenz von Vorbehalten und Klischees verursacht negative Gefühle
bei Individuen, die wiederum abträgliche Effekte wie Kontaktumgehung oder Desorientierung für das gemischtkulturelle Team haben könnten (Köppel, Wagner & Voigt,
2007, S.99)
3.4
Zwischenfazit
Die Arbeit in einem interkulturellen Team sorgt dafür, dass sich Mitarbeiter unter optimalen Rahmenbedingungen motiviert fühlen, aus einem größeren Ressourcenpool
schöpfen oder die Nähe zu den ausländischen Kunden gegeben ist. Besonders stechen jedoch der verstärkte Lerneffekt und die Entwicklung der interkulturellen Kompetenz hervor, die Vorteile für gegenwärtige und zukünftige Kooperationen bietet.
Die aufgeführten Konfliktformen zeigen dennoch deutlich, welche Barrieren in interkulturellen Teams auftreten können. Offensichtlich ist, dass Missverständnisse vorprogrammiert sind, da jeder Mensch Erwartungen in sich trägt. Jeder Mensch hat eine
gewisse ethnozentrische Gesinnung, die er nicht so leicht ablegen kann. Jedes Individuum ist streng mit Stereotype verbunden, da die Einteilung in Kategorien notwendig
ist, um überhaupt handeln zu können. Es ist wichtig, besonders im Rahmen einer interkulturellen Kooperation zu reflektieren, sich über eigene kulturelle Gegebenheiten aber
auch über eventuelle Andersartigkeit bewusst zu werden. Nicht nur das Bewusstsein,
auch die positive Akzeptanz fremder Verhaltensweisen muss zur Selbstverständlichkeit
werden, um die interkulturelle Kompetenz zu erlernen, weiter zu entwickeln und zu
fördern.
Im folgenden Kapitel sollen mit Hinblick auf die erörterten Synergien und Konflikte Ansätze im Umgang mit diesen näher betrachtet werden. Dabei wird vor allem Augenmerk auf das Team, die Konfliktbearbeitung und die Rolle der Führungskraft gelegt.
4 Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten in 37
Unternehmen
4
Ansätze zum Umgang mit interkulturellen
Synergien und interkulturellen Konflikten in
Unternehmen
Im folgenden Kapitel wird herausgestellt, wie mit interkulturellen Synergien und Konflikten bewusst umgegangen werden sollte. Dabei werden die Bereiche Teamentwicklung,
Konfliktbearbeitung und die Rolle der Führungskraft im Fokus stehen. Zur Unterstützung des theoretischen Teils wurden Interviews mit den Führungskräften und Mitarbeitern von zwei Unternehmen geführt, die ihre Teams aus verschiedenen Kulturen zusammensetzen. Es handelt sich zum einen um eine Personalvermittlungsagentur aus
den Niederlanden, Unique Multilingual, und ein Usability Dienstleister aus Berlin.
4.1
Teamentwicklung in interkulturellen Teams
Als Basis eines Teams gilt die Zusammenstellung, die sich nach dem organisationalen
Rahmen, der Zielsetzung und dem Aufgabengerüst differenziert (Forsyth, 2010, S.20).
Zudem sollte der Fokus beim Teamdesign bei der Zusammensetzung unter der Prämisse von unterschiedlichen Kenntnissen, Expertisen, Anschauungsweisen und Meinungen liegen, um die Zielsetzung zu erfüllen (Hackman, 1987, zit.n. Hermann, 2012,
284f.). Für Sylvie Craenen, General Manager von Unique Multilingual, spielt bei der
Teamzusammensetzung ebenfalls eine entscheidende Rolle, inwieweit Mitarbeiter die
Werte ihrer Kollegen schätzen und gewillt sind Neues zu lernen (Craenen, 2013). Für
den Geschäftsführer eines Usability-Unternehmens in Berlin hingegen, ist es wichtiger
die Teams nach Kompetenzen zusammenzustellen und eher darauf zu achten, wer mit
wem gut zusammenarbeiten kann und welche Entwicklungsmöglichkeiten sich für denjenigen im Projektteam eröffnen können. Er lässt dabei die kulturellen Unterschiede
außer Acht (o.V., 2013a).
Die Teamentwicklung besteht aus mehrere Entwicklungsphasen, die durch individuelles und kollektives Lernen zustande kommen. Das Modell wurde durch den amerikanischen Psychologen Bruce Tuckman geprägt. Im Forming sollen Barrieren reduziert
werden indem Zielsetzungen bestimmt und Richtlinien der Kooperation augestellt werden. Dabei entstehen Annahmen über den Gegenüber, die wiederum auf Vorbehalten
und Stereotype basieren und folglich in die Teamarbeit mit einfließen. Das Team ist
hier noch stark an die Führungskraft und ihre Auftragserteilung gebunden. Das Storming charakterisiert die Ordnung im Team, die oft den Kampf um Rollen und Positionen beinhaltet und eng mit Auseinandersetzungen und den Willen von Einfluss verknüpft ist. Beim Norming entstehen Leitvorstellungen in Bezug auf die Kommunikation
im Team und ein System wie verschiedene Standards und der Weg der Entscheidungsfindung gehandhabt wird. Hierbei spielen emotionale, soziale aber auch professionelle Gegebenheiten und die Anerkennung der Fremdheit eine wichtige Rolle. Die
4 Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten in 38
Unternehmen
Fähigkeit Probleme im Team zu überwinden und Leistung zu erbringen, existieren bereits, sind jedoch stetig von sozialen Einwirkungen im Team geleitet. Im Performing
intensiviert sich die Orientierung der Aufgabe und es stabilisieren sich die Teamstrukturen und das Vertrauen. Es wird die Abgrenzung der persönlichen Identität, der Aufgabenerarbeitung, die wissentliche Verwendung der kulturellen Vielfalt und die Effizienz
im Team gesteigert (Tuckman, 1965, S.386f.).
Der Prozess der Teamentwicklung kann sehr unterschiedlich ablaufen, da Vorstellungen und Handlungsweisen zum Herausbilden einer gemeinschaftlichen Arbeitsgrundlage sich als weitaus umfangreicher herausstellen können. Nicht nur die Sprache ist
anders, auch Wertesysteme bezogen auf Eigenverantwortung, Konkurrenzdenken,
Kritikbereitschaft oder Harmoniebedürfnis unterscheiden sich oftmals grundlegend. Wie
bereits im vorangegangenen Teil erwähnt, werden im Rahmen einer interkulturellen
Teamarbeit oft wichtige Aspekte nicht beachtet oder vernachlässigt und es wird sich
nicht gemeinsam mit den notwendigen Klärungsprozessen befasst. So kommt es vor,
dass kulturbedingte Diskrepanzen nicht berücksichtigt werden und eher auf das Vorhandensein der Gemeinsamkeiten beschränkt wird. Darüber hinaus werden Handlungs- und Auffassungsunterschiede in vielen Fällen hingenommen und nicht angesprochen um als höflich zu gelten. Oft wird auch die Wichtigkeit der Dynamik im Team
unterschätzt. Berücksichtigt man diese und reflektiert, kann es schnell zu weitaus besseren Ergebnissen als in homogenen Teams kommen (Zeutschel, 2012, 1f.).
Daher ist es wichtig, Probleme in einem interkulturellen Team vorzubeugen und einige
Aspekte, die der interkulturellen Teamentwicklung bedürfen, mehr zu Raum geben. Die
Teammitglieder sollten sich darüber bewusst sein, dass es kulturelle Unterschiede gibt
und diese keinesfalls als Tabuthema behandeln. Es ist dabei sehr wichtig, sich nicht
nur auf persönlicher Ebene kennenzulernen, sondern auch in Erfahrung zu bringen,
wie die anderen aus der Gruppe mit der vorgegebenen Zielsetzung umgehen und welche möglichen Strategien und Denkweisen in der Gruppe auftreten (Zeutschel, 2012,
9ff.). Ein UX Researcher des Berliner Usability-Unternehmens fügt hinzu, dass es einfach wichtig sei, eine generelle Aufmerksamkeit dem Gegenüber zu zeigen und regelmäßige Gespräche zu führen (o.V., 2013e). Auch die Interaction Architectin des gleichen Unternehmens meint, dass darüber hinaus außerberufliche Aktivitäten sinnvoll
wären, um die Dynamik positiv im Team zu stärken. Zudem sollte man sich die Zeit
nehmen, auch mal in die Rolle des anderen zu schlüpfen (o.V., 2013f). Die Teammitglieder müssen sich eine gemeinsame Basis schaffen und bestimmte Richtlinien aufstellen, an denen sich jeder orientieren kann (Zeutschel, 2012, 9ff.). Um letztendlich
eine gemeinsame Kultur im Team zu schaffen, müssen Strategien verfolgt werden, die
verschiedene Verhaltens- und Denkweisen der Teammitglieder bedenken und mit einbeziehen. Dabei können sowohl direkte als auch indirekte Herangehensweisen genutzt
werden.
4 Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten in 39
Unternehmen
Die direkte Methode zeichnet sich eher durch offene Fragen aus, wohingegen die indirekte Methode zum Beispiel storytelling anwendet und so erstrebenswerte Handlungsweisen im Team durch bildliche Umschreibung verdeutlicht werden (Bugari, 2009,
224). Um die Reflexion etwas zu erleichtern, könnte ein Coach für bestimmte Übungen
zur kulturellen Sensibilisierung herangezogen werden. Dieser leitet dann den Prozess
des Kennenlernens, den er durch bestimmte Leitfragen untermauert. Ein UX Researcher des Usability-Dienstleisters gab an, dass es ihm genüge, wenn es vor der Teamarbeit ein kurzes Briefing über die Do’s du Don’ts verschiedener Kulturen gäbe (o.V.,
2013e). Eine der weiblichen UX-Researcher merkt an, dass Unternehmens-Guidelines
die Arbeit speziell mit einem interkulturellen Team erleichtern würden (o.V., 2013d).
Darüber hinaus ist Feedback eines der wichtigsten Instrumente in der Teamentwicklung und sollte sich sowohl eingeholt werden, aber auch bei Bedarf gegeben werden,
um Missverständnisse zu vermeiden und die Zusammenarbeit effizienter zu gestalten.
Der Geschäftsführer des Berliner Usability-Dienstleisters versucht regelmäßig Feedback seiner Mitarbeiter zu erhalten und versucht mit viel Empathie diese Gespräche zu
führen (o.V., 2013a). Da die aufgeführten Aktionen keineswegs Missstimmungen oder
Probleme im Team komplett eliminieren können, sollten sich Teammitglieder einer interkulturellen Zusammenarbeit immer darauf stützen, bei Unklarheiten nachzufragen
oder Probleme direkt anzusprechen (Zeutschel, 2012, 9ff.). Hier kristalisiert sich wieder
klar heraus, dass Kommunikation als wesentlichster Erfolgshebel dient und die Basis
einer jeden erfolgreichen Kooperation ist.
Interkulturelle Trainings bieten ebenfalls eine wirkungsvolle Möglichkeit, die interkulturelle Teamarbeit zu fördern. Grundlegend differenziert man zwischen interkulturellen
Trainings off the job und on the job. Trainings, die losgelöst von der Arbeitssituation
ablaufen, können weiterhin danach unterschieden werden, ob sie kulturübergreifend
oder kulturspezifisch ausgerichtet sind. Dies können zum Beispiel Seminare zu Eigenschaften interkulturellen Handelns, Simulationen, Rollenspiele oder interkulturelle Sensibilitätstrainings mit fiktiven Handlungskontexten sein. Während Seminare eher die
kognitive Ebene berühren, sind Simulationen erfahrungsorientiert ausgerichtet. Zum
kulturspezifischen Angebot der off the job Trainings zählen kulturspezifische Informationstrainings, die Bearbeitung von Fallstudien oder interkulturelle Planspiele. Gerade
diese orientieren sich an den Erfahrungen der Teilnehmer (Bolten, 2003. S.88). Besonders entscheidend sind jedoch die trainings on the job, da die Trainingsgruppe ein
wirklich existierendes Team im Unternehmen ist und reale Prozesse der Organisation
Bestandteile der Schulung sind. Bei diesem Teamentwicklungsansatz versucht demnach das Team gemeinsam mit der Führungskraft eine Lösung für bestimmte Probleme zu finden, die sich wiederum kontextual an expliziten Vorgängen und der alltäglichen Zusammenarbeit im Unternehmen orientiert. Dies stellt einen ausgeprägten Praxisbezug her und ist mit einer großen Lern- und Übertragungsmöglichkeit verknüpft
(Comelli, 2009, 361f.) Darüber hinaus beinhaltet diese Trainingsform auch Interkulturelle Coachings, Mediation und Team Building (Bolten, 2003, S.88). Eine andere Interac-
4 Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten in 40
Unternehmen
tion Architectin des Berliner Usability Dienstleisters erwähnte, dass interkulturelle Trainings für sie sehr sinnvoll erschienen, um einen Wegweiser für die Umgangsweise im
interkulturellen Team zu erhalten und zu ermöglichen, dass Teams schneller eine gemeinsame Basis finden (o.V., 2013c). Sylvie Craenen gab an, dass es ihr und dem
Unternehmen wichtig sei, ihren Teams Raum zur Entwicklung zu geben. Bei Unique
Multilingual gibt es ein umfassendes Teamentwicklungsprogramm, welches jedem Mitarbeiter angeboten wird, der gerne weiter im Team wachsen und sich entwickeln
möchte. Diese beinhalten vor allem Trainings und Workshops, die auf jede Position im
Unternehmen speziell ausgelegt sind und die verschiedenen Kulturen in ihrer Arbeit
unterstützen (Craenen, 2013).
4.2
Konfliktbearbeitung
Konfliktbearbeitung meint das Bestreben auf Konflikte aktiv Einfluss zu nehmen. Dabei
kann man zwischen präventiver Konfliktbehandlung und kurativer Konfliktbehandlung
differenzieren (Glasl, 2004, 20). Eine präventive Konfliktbehandlung findet statt, wenn
vorbeugende Eingriffe dafür sorgen, dass ein Streit gar nicht erst ausbricht. Das ist
beispielsweise realisierbar, wenn die Führungskraft wiederkehrend bestehende Konfliktanlagen ergründet und ermittelt, welche denkbare Beeinträchtigungen, Abweichungen oder Ablehnungen in der Gruppe und in ihren persönlichen oder sachlichen Faktoren eventuell auftreten. Ein UX-Researcher des Berliner Usability-Dienstleister, betont,
dass es für ein gutes Konfliktmanagement wichtig sei, potentielle Streitpunkte früh anzusprechen bzw. diesen sogar vorzugreifen, um auch von vornherein mehr Rücksicht
gegenüber den anderen zu suggerieren (o.V., 2013e). Die Maßnahmen der präventiven Konfliktbehandlung können sich ebenso gut auf den Konfliktverlauf stützen und in
Form von Trainings in Kommunikation und Umgang mit Belastung von Problemen eine
Ausuferung des Konflikts zu verhindern versuchen. Um die Intervention etwas zu verstärken, kann ein Gespräch mit einem Berater stattfinden, in dem Ängste, Befürchtungen oder Anschuldigungen spezifisch besprochen werden. Ein dritter Ansatz bei der
präventiven Konfliktbearbeitung kann sein, dass beim Auftreten eines Konflikts versucht wird, die drohenden Auswirkungen möglichst gering zu halten. Bei kurativen Eingriffen in Konfliktsituationen wird ein bestehender Konflikt durch Maßnahmen überwunden, beobachtet oder gesteuert. Möglichkeiten sind zum Beispiel den Konfliktprozess erneut zu durchdenken, um somit Probleme zu verdeutlichen. Auch der Geschäftsführer des Berliner Usability-Dienstleisters stützt sich auf die Methodik des
Rückblicks und der Reflexion seiner Teams, um Missverständnisse und Probleme aus
dem Weg zu räumen. Für ihn ist es wichtig, offen mit Konflikten umzugehen und sich
regelmäßig mit seinen Teams zusammenzusetzen (o.V., 2013a). Durch Rollenspiele
können vorhandene Probleme übertrieben und somit besser aufgezeigt werden (Glasl,
2004, 313ff.).
4 Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten in 41
Unternehmen
Die Offenlegung eines Konflikts tritt nicht immer auf die gleiche Art und Weise auf,
sondern kann aufgrund unterschiedlicher kultureller Hintergründe anders ausfallen, als
man es gewohnt ist. Vor allem in der deutschen Kultur wird angenommen, dass Konflikte deutlich hervorgehoben werden müssen, um eine Klärung zu garantieren. Die
Konfliktbewältigung ist meist mit lauten Wortgefechten verbunden und wird deshalb
auch oft als heißer Konflikt bezeichnet. Das Gegenstück dazu ist der kalte Konflikt, der
im Gegensatz nicht offen angesprochen wird, sondern vielmehr vor sich hin brodelt und
somit bedenklicher ist. Für Angehörige der deutschen Kultur gibt es demnach Kriterien,
die zeigen, inwiefern sich ein Konflikt entfaltet hat. Dazu gehören, neben den lauten
Wortgefechten auch, dass stetig dazwischen geredet, sich undeutlich geäußert oder
geschwiegen wird, Personen bei Meetings nicht anwesend sind, zu spät kommen oder
vor Ende der Besprechung den Raum verlassen. Befindet man sich in einer interkulturellen Kooperation, können diese Charakteristiken nicht zwangsläufig auf andere Kulturen übertragen werden, da jede Kultur anders mit Konflikten umgeht. So ist es zum
Beispiel in der chinesischen oder japanischen Kultur normal, dass sich Konflikte eher
selten entzünden und nicht mit lauten Wortgefechten verbunden sind. Um Angehörige
dieser Kultur trotz Konfliktsituation zu erreichen, ist es hilfreich zu verstehen, dass
wenn sie einen auffordern mehrmals Dinge zu wiederholen, oftmals die Kundgabe ihrer
gegensätzlichen Meinung dahinter steckt. Auch Angehörige asiatischer Kulturen zeigen
meist mit Lächeln, dass sie sich nicht der Meinung anschließen (Schoper, 2007, 1f.).
Dies bestätigt auch Zheng Xiao Feng, Managing Director der schweizerischen Cedes
Sensor Co. Ltd., der oft mit Europäern zusammenarbeitet, andere Verhaltensmuster in
Konfliktsituation erkannt hat und daher versucht offener an Diskrepanzen heran zu
gehen (Feng, 2009, S.100). Ebenso für arabische, lateinamerikanische oder mediterrane Kulturen können die deutschen Charakteristiken nicht angewendet werden, da
selbst in einer normalen Konversation mit erhöhter Lautstärke gesprochen wird. Zudem
wird es nicht als störend gesehen, wenn dazwischen geredet wird. Im Gegenteil, Unterbrechungen deuten eher auf Neugierde hin. In diesen Kulturen offenbart sich eine
Auseinandersetzung mehr in kurzen Sätzen oder der Sprechweise. Oftmals wird im
Falle eines Konflikts verschreckende Mimik oder Gestik verwendet. Franzosen hingegen zeigen, dass sie sich unbehaglich fühlen, indem sie alles bejahen, und nicht wie
normalerweise aktiv diskutieren. Die englischsprachigen Kulturen reagieren oft mit Ironie auf Konflikte (Schoper, 2007, 1f.)
Tritt in einem interkulturellen Team ein Konflikt auf, müssen mehrere Aspekte beachtet
werden. Jedes Teammitglied bringt seine individuelle Perspektive in die Kooperation
mit ein, was bedeutet, dass Erlebnisse, Behauptungen und Handlungsweisen aus persönlichen Betrachtungsweisen eingeschätzt werden. Insbesondere bei Konfliktdiagnosen einer interkulturellen Situation, muss respektiert werden, dass diese Dinge nicht
nur danach bewertet werden, was für einen persönlich korrekt oder alltäglich erscheint.
Hierbei ist wichtig auch die kulturbedingten Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster und
ihre Andersartigkeit wahr zu nehmen (Schoper, 2007, 3). Darüber hinaus gibt eine Interaction Architectin des Berliner Unternehmens an, dass Geduld besonders wichtig sei
4 Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten in 42
Unternehmen
und nur so Konflikte innerhalb eines interkulturellen Teams bewältigt werden können
(o.V., 2013f). Dem schließt sich auch Annemieke, ehemalige Mitarbeiterin bei Unique
Multilingual, an. Sie bekräftigt, dass die Konfliktbewältigung nur möglich ist, wenn man
sich gegenseitig die Probleme erklärt, sie versteht und akzeptiert (Kneppers, 2013).
Darüber hinaus können sich Angehörige verschiedener Kulturen aufgrund ihres Konfliktstils differenzieren. Diese können die Bewältigung von interkulturellen Konflikten
erschweren und unter Umständen die Ausuferung des Konflikts oder eine nicht zufriedenstellende Lösung des Konflikts verursachen (Ohbuchi & Takahashi, 1994, S.1346,
zit.n. Köppel, Wagner & Voigt, 2007, S.86). Dabei sind besonders die Unterschiede
individualistischer und kollektivistischer Ausrichtungen von Bedeutung. Während individualistische Kulturen aufgeschlossen Konflikte ansprechen, verständigen sich Angehörige kollektivistischer Kulturen eher über Umwege und sind dazu verleitet Konflikte
zu vermeiden (Cox, Lobel & McLeod 1991, S.829). Dies erschwert die Konfliktbehandelung enorm, sodass hier probiert werden sollte Angehörige einer kollektivistischen
Kultur zu überzeugen, an der Konfliktklärung teilzunehmen. Kulturelle Werte müssen
jedoch weiterhin berücksichtigt werden. Ferner sollte der Fokus auf Annäherung und
die Schließung von Kompromissen gerichtet sein. Dabei ist es wichtig, Probleme zu
besprechen, die unterschiedlichen Auffassungen zu erkennen und Motivationen zu
ergründen. In kollektivistischen Kulturen ist bei dieser Konfliktbearbeitung besonders
wichtig, dass Angehörige ihr Gesicht nicht verlieren und Einigkeit über ein bestimmtes
Thema herrscht. Darüber hinaus ist die Basis zur Konfliktfindung, dass beide Seiten
wissen, wie die jeweils andere Partei den Konflikt und den eventuellen Kompromiss
einschätzt. Sollte keine Einigung möglich sein, gibt es die Option, neutrale Personen in
die Konfliktbearbeitung zu integrieren. Die zusätzliche Herangehensweise an das Problem kann zur Folge haben, dass ein weiterer Lösungsansatz zutage geführt wird, den
die Teamteilnehmer bisher nicht aufgedeckt haben. Dies können sowohl Führungskräfte, aber auch erfahrene Mitarbeiter der Organisation, die entsprechende Qualifikationen besitzen, übernehmen (Schoper, 2007, S.3f.). Wenn sichtbar wird, dass sich die
Gruppen nicht mehr nur verbal angreifen, sondern das Risiko der gegenseitigen Herabwürdigung eintritt, sollte ein qualifizierter Experte von außerhalb hinzugezogen werden. Dieser kann die Situation entschärfen, indem er versucht den Klärungsprozess
auszulösen und die kulturellbedingte Herangehensweisen an den Konflikt eingliedert
(Schoper, 2007, S.5).
In einer interkulturellen Teamarbeit ist vor allem wichtig, dass sich die Mitglieder als
ebenbürtig ansehen, sich gegenseitig achten und einräumen, dass man nicht gegen
Irrtümer gefeit ist. Es muss eine Beziehung entstehen, die gefördert wird, belastbar ist
und Andersartigkeit von Auffassungen, Motivation und Werten annimmt. Sylvie Craenen, die oft Missverständnisse in einer interkulturellen Zusammenarbeit erkennt, versucht durch offene und regelmäßige Gespräche diese zu beseitigen und Konflikte gar
nicht erst entstehen zu lassen. Sie möchte damit Verständnis und positive Akzeptanz
bei ihren Mitarbeitern erzeugen, da sie schon oft bemerkt hat, dass in ihren Teams
Verhalten aufgrund kultureller Hintergründe erklärt werden kann (o.V., 2013).
4 Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten in 43
Unternehmen
Bei manchen Kulturen muss jedoch dabei mehr Mühe investiert werden, da sie viel
mehr von dem abweichen, was wir kennen. So müssen sich zum Beispiel in der afrikanischen oder auch asiatischen Kultur Bräuche angeeignet werden, um überhaupt Zugang zu den jeweiligen Angehörigen der Kultur zu bekommen und emotionale und geschäftliche Beziehungen entstehen zu lassen, die ebenso gut Konflikte stützen kann
(Schoper, 2007,S.5).
4.3
Führung in interkulturellen Teams
Grundsätzlich ist Führung eine direkte, strategische und zielorientierte Intervention,
durch eine Person mit Vorgesetztenfunktion auf Mitarbeiter eines Unternehmens oder
Mitglieder eines Teams (Rosenstiel, 1993, zit.n. Thomas & Stumpf, 2003, S.71). Es
geht darum, Managementaufträge zu reglementieren und auszuführen und Vorstellungen von Eigentümern, Mitarbeitern und Konsumenten nachzukommen. Für eine erfolgreiche Führung spielt die Ausprägung der Arbeitsbeziehungen zwischen Führungskraft,
und Mitarbeitern eine elementare Rolle (Bannys, 2012, S.214f.).
Mitarbeiter eines Unternehmens oder die Teilnehmer eines Teams haben hohe Erwartungen an die Führungskraft. Dabei muss die Führung eine ganz bestimmte Rolle einnehmen, die sowohl verschiedene Verhaltensweisen, als auch Wirkungslogiken, Gefühle, Wirklichkeitsvorstellungen und Beziehungen vereint, die je nach Notwendigkeit
stärker oder schwächer vertreten sind. Darüber hinaus wird auch jede Rolle einer Führungskraft durch organisationale Rahmenbedingungen beeinflusst (Sattler, Förster,
Saller & Studer, 2011, S.29ff). Die unterschiedlichen Rollenerwartungen, die an eine
Führungsperson gestellt werden, können unter Umständen ein Spannungsverhältnis
hervorrufen. Unterschiede in der Rollenerwartung können zum einen in der sachlichinhaltlichen Ausarbeitung von Managementanliegen und zum anderen in der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeitern auftreten. Die
Herausforderung an die Führungskraft ist hierbei, für die Realisierung der zuvor festgelegten Ziele die Verantwortung zu übernehmen. Die notwendigen Grundlagen zum
Erfolg sind dabei Zustimmung durch die Mitarbeiter und ein angemessener Führungsstil (Bannys, 2012, S.220ff.).
Um ein interkulturelles Team erfolgreich zu leiten, ist es darüber hinaus von großer
Bedeutung eine gewisse Einfühlungsgabe in andere Kulturen zu besitzen und die Fähigkeit, sich auf Handlungsweisen und Kommunikation des jeweils fremden Gegenübers zu beziehen. Dabei ist es nicht nur wichtig eine gewisse sprachliche Kompetenz
zu besitzen, sondern auch an interkulturellen Trainings teilzunehmen (Regnet, 2009,
S.45). Frederik W. de Klerk, ehemaliges Staatsoberhaupt Südafrikas, bestätigt in einem Interview, dass aufgrund der fortschreitenden Globalisierung die Notwendigkeit
einer kompetenten interkulturellen Führungskraft immer größer wird. Die Entscheidungsträger sollten demnach fähig sein kulturelle Abweichungen zu erkennen und die-
4 Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten in 44
Unternehmen
se zu bewältigen, um die globalen Märkte vielversprechend steuern zu können (de
Klerk, 2009, S.83) Auch der Geschäftsführer des Berliner Usability-Dienstleisters versteht die Anerkennung von Andersartigkeit als Herausforderung (o.V., 2013a). Inga
Beale, Global Chief Underwriting Officer bei der Zurich Financial Services Group in
Zürich, meint, dass als Führungskraft eines interkulturellen Teams die Herausforderung
sei, die Ressourcen aus der kulturellen Vielfalt im Team zu gebrauchen und bei der
Rekrutierung neuer Mitarbeiter das Bedürfnis zu unterdrücken, diese nur einzustellen,
da sie ähnliche Charakterzüge aufweisen, wie sie selbst (Beale, 2009, S.86). Eine fähige, interkulturelle Führungskraft ist für Schaffung der gemeinsamen Kultur in einem
interkulturellen Team verantwortlich, um für die notwendigen Vorgänge eine Grundlage
zu erzeugen und diese zu begleiten (Bugari, 2009, S.224) Darüber hinaus sollte die
Führungskraft beim allgemeinen Informationsaustausch in der Gruppe Empathie zeigen. Ebenso wichtig sind Zuvorkommenheit, Fingerspitzengefühl, Authenzität, Organisationsfähigkeit und soziale Beziehungs- und Handlungskompetenz (Black & Gregersen, 1999, zit.n. Thomas & Stumpf, 2003, S.98). Man muss sich mehr Zeit nehmen um
Neuigkeiten, neue Regeln, Dienstleistungen oder Produkte zu erklären und kann sich
letztendlich nicht darauf verlassen, dass jedes Gruppenmitglied alles sofort versteht,
ergänzt Sylvie Craenen im Interview (Craenen, 2013). Zusätzlich kann es von Vorteil
sein, bezeichnende Merkmale der anderen Kultur an die eigene Kultur anzugleichen
(Thomas & Stumpf, 2003, S.99). Für die Führung interkultureller Teams gibt es eine
allgemeingültige Regel, die besagt, dass umso andersartiger die miteinander agierenden Kulturen sind, desto vielzähliger sind demnach kritische Punkte der kulturellen
Interferenz bei der Zusammenarbeit und das Risiko von Konflikten. Die Hauptaufgabe
von Führung von interkulturellen Teams ist demzufolge die Steuerung der kulturellen
Verschiedenartigkeit (Thomas, 2009, S.478f.) Wie die Steuerung erfolgt, hängt stark
von Prozessen des Unternehmens, den persönlichen Kenntnissen über die Interaktion
mit anderskulturellen Mitarbeitern, und nicht zuletzt von der persönlichen Eignung als
Führungskraft ab (Zeutschel, 1997, zit.n. Thomas, 2009, S.479). Möchte man als Führungskraft interkulturelle Teams führen und somit kulturabhängige Kommunikationsund Interaktionsprobleme überwinden und gleichzeitig die speziellen Handlungsmöglichkeiten und Leistungsgegebenheiten ausnutzen, muss demjenigen klar sein, dass
ein Team eine dynamische Einheit ist. Die unterschiedlichen Mitglieder fremder Kulturen beteiligen sich sowohl mit ihren persönlichen Erlebnissen, als auch mit kulturgebundenen Orientierungssystemen und Kulturstandards zur Evaluierung und Regulation
gruppendynamischer Größen (Thomas, 2003, S.480). Dabei ist es auch im Führungsalltag wichtig gewisse Werte Vertrauen, Loyalität, Authentizität, Familie oder Liebe zu
vermitteln. Der Info-Motion Designer des Berliner Usability-Dienstleisters fügt dem hinzu, dass dabei auch unterschiedliche Hierarchieverständnisse aufeinander treffen können und nicht jede Führung gleichermaßen akzeptiert werden muss, sondern es in
einigen Fällen sogar zu Ablehnung kommen kann (o.V., 2013b). Das heißt, die Führung von Mitarbeitern ist besonders effizient und von langer Dauer, wenn sowohl der
interne Referenzrahmen mit Werten, Einstellungen und Normen des Privatlebens, als
4 Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten in 45
Unternehmen
auch der externe Referenzrahmen mit den Werten, Normen und kulturellen Prinzipien
des beruflichen Alltags, vereint sind (Sattler, Förster, Saller & Studer, 2011, S.42). Natürlich kann man bei der Führung interkultureller Teams an seine eigenen Grenzen
stoßen. Sylvie Craenen von Unique Multilingual bemerkt, dass die Sprachbarriere ein
Hindernis bei der Führung von interkulturellen Teas sein kann. Besonders, wenn Entscheidungen schneller implementiert werden sollen, muss man mehr Zeit aufgrund der
Sprachbarriere einplanen (Craenen, 2013). Der Geschäftsführer des Berliner UsabilityDienstleister muss mit den Konsequenzen umgehen können, die bei nicht gewünschter
Teamentwicklung auftreten. Dies bedeutet, dass er viel Geduld und Vertrauen in das
Team haben muss, was nicht in jeder Situation einfach ist (o.V., 2013).
Die Fähigkeit, ein interkulturelles Team kompetent zu führen, muss allerdings auch
zunächst erlernt werden. Die Entwicklung der interkulturellen Kompetenz bei Führungskräften im Unternehmen kann durch sogenannte „on-the-job“ Trainings gefördert
werden, indem angehende Führungskräfte in einem interkulturellen Team mitarbeiten.
Dabei sammelt die Führungskraft Praxiserfahrung und nutzt den Effekt des „learningby-doing“. Dies stärkt das Einfühlungsvermögen für kulturelle Unterschiede und die
damit verbundene Fähigkeit, sich daran anzupassen. Darüber hinaus ermöglicht dies
verschiedene kulturelle Umgangsformen in die interkulturelle Zusammenarbeit einzugliedern und Probleme versuchen so zu bewältigen, dass man die Anforderungen
der unterschiedlichen Kulturen erfüllt (Ayman, Kreicker & Masztal, 1994, zit.n. Thomas
& Stumpf, 2003, S.100). Das Konzept des „learning-by-doing“ sollte jedoch von einem
geschulten Mentoring begleitet werden, in dem Konflikte, die nicht selbstständig bewältigt werden konnten, besprochen werden. Weiterhin bieten sich Trainings zur Kommunikation, Interaktion und gruppendynamischen Prozessen zur Sensibilisierung und Orientierung an. Besonders in Bezug auf Sensibilisierung sollte der Fokus auf verhaltenswesentliche Charakteristiken anderskultureller Orientierungssysteme für versteckte
Charakteristiken des eigenkulturellen Orientierungssystems gelegt werden (Thomas,
Hagemann & Stumpf, 2003, S.255f.).
Zusammengefasst sollte die interkulturelle Kompetenz einer Führungskraft nicht nur
allgemein sondern auch an Situationen flexibel anpassbar sein. Dies ermöglicht, dass
Gegebenheiten in einem interkulturellen Team richtig erörtert werden können und eine
entsprechende Reaktion darauf folgt. Darüber hinaus kann Kreativität als Kompetenz
einer Führungskraft sehr hilfreich sein (Bugari, 2009, S.224).
Dieses Kapitel zeigt deutlich, dass die Führung eines interkulturellen Teams, neben
den methodischen und fachlichen Kompetenzen vor allem aber persönliche Kompetenzen erfordert. Jeder Mensch besitzt personale Kompetenzen, die schwer veränderbar sind. Das lässt wiederum den Umkehrschluss zu, dass nicht jeder Mensch automatisch in der Lage ist, ein Team zu führen, welches aus verschiedenen Kulturen besteht.
Dieser Aspekt sollte unbedingt bei der Auswahl von Führungskräften Beachtung geschenkt werden.
5 Ausblick
5
46
Ausblick
„Es kommt nicht darauf an, die Zukunft richtig vorherzusagen, sondern auf sie vorbereitet zu sein“ (Perikles, zit.n. Bambach & Kuhn-Fleuchaus, 2007, S. 237).
Es ist wichtig, dass Unternehmen sich hinterfragen, die zukünftig bestehen wollen, wie
sie sich ausrichten sollen. Die Thematik des Diversity Managements ist bekannt, jedoch muss der wirkliche Umbruch erst zugelassen werden. Die bevorstehenden Veränderungen werden zu einer neuen Aufgabe, die nicht nur die Unternehmen betreffen,
sondern gerade ihre Mitarbeiter. Dies benötigt jedoch eine eindeutige Perspektive,
dessen Umsetzung so gestaltet wird, dass der Mensch als wichtigste Ressource in
diesem Prozess bestehen bleibt. Im Rahmen der kulturellen Vielfalt wird nicht zuletzt
aufgrund des Antidiskriminierungsgesetzes in Deutschland die Thematik des Diversity
Managements sowohl für Führungskräfte als auch für das Personalmanagement zukünftig entscheidend an Relevanz zunehmen. Besonders Unternehmen, die tagtäglich
mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Kunden zu tun haben, müssen ihre Haltung
gegenüber dem Diversity Management anpassen, um langfristige Erfolge zu verzeichnen. Kooperieren Menschen verschiedener Kultur effektiv miteinander, besteht die
Möglichkeit, ertragsreiche und positive Ergebnisse umzusetzen. Diskriminierung muss
dabei weiterhin unterbunden und Vielfalt als etwas Gutes konkretisiert werden. Diversity Management gilt bereits jetzt als Inkarnation für Mannigfaltigkeit, Toleranz und Achtung und muss für einen langfristige Gelingen die verschiedenen Bedürfnisse und
Kompetenzen der Mitarbeiter begreifen, fördern und anwenden (Bambach & KuhnFleuchaus, 2007, S. 237ff.).
Ferner sollte die Steuerung der Vielfältigkeit als eine feststehende Aufgabe einer Führungskraft empfunden werden. Der Umgang mit Diversität fordert von den Menschen in
Unternehmen eine höhere Sensibilität was Prozesse oder Kommunikationsstrukturen
angeht und benötigt den Rückhalt durch gesetzlich geregelte Umstände und administrative Handlungen, um langfristig Erfolge zu erzielen (Jensen-Dämmrich, 2011, S.
208f.).
Deutsche Firmen sollten sich zudem mehr an den Erkenntnissen US-amerikanischer
Unternehmen orientieren und diese nutzen. Besonders in den Bereichen Bildung, Gesundheit oder öffentliche Verwaltung bietet die USA Beispiele vieler Unternehmen, die
gut durchdachte Ansätze, aber auch mögliche Probleme aufzeigen (Vedder, 2006,
S.20). Es ist ebenso wichtig eventuelle unternehmensinterne Belastungen, Widerstände und Konflikte stärker zu erörtern, da sich bei Begutachtung von Chancen und Risiken für Organisationen die Aussicht eröffnet, anhand des Diversity Managements auf
die vielschichtigen wirtschaftlichen Entwicklungen im globalen Wettbewerb einzugehen
(Schulz, 2009, S. 237). Auch das Zusammenspiel von gesetzlichen, ethischmoralischen und wirtschaftlichen Prämissen in den USA könnte Deutschland in der
langfristigen Umsetzung und einer kritischen Betrachtung helfen (Vedder, 2006, S. 20).
47
6 Fazit
6
Fazit
Die stetig voranschreitende Globalisierung verstärkt den Konkurrenzdruck der Unternehmen und bedingt somit eine grundlegende und bewusste Auseinandersetzung über
die Konsequenzen dessen. Folglich beschäftigen die Unternehmen mehr Menschen
verschiedener Kulturen.
In der vorliegenden Arbeit, in der die Ethnizität im Besonderen aufgegriffen wurde, kristallisierten sich die drei Aspekte Kultur, Kommunikation und interkulturelle Kompetenz
heraus, die im weiteren Verlauf der Arbeit als Grundlage dienten. Jeder Mensch ist
durch seine eigene Kultur geprägt und benötigt Kommunikation als Fähigkeit sich verständlich zu machen. Die Herausforderung der Ethnizität ist jedoch die interkulturelle
Kompetenz, die als Grundvoraussetzung gilt, erfolgreich mit fremden Kulturen zu agieren. Sie ist besonders wichtig, da Unternehmen mittlerweile einer stetigen Zunahme
internationaler Tätigkeiten unterliegen. Bei der Betrachtung von Kooperationen in interkulturellen Teams wurde deutlich, dass neben der Kreativität, die bei einer interkulturellen Zusammenarbeit aufgrund verschiedener Blickwinkel zu einer womöglich anderen,
gar besseren Lösung führt, die Teammitglieder mehr Kenntnisse über Märkte, Kunden,
Konsumenten oder Themenbereiche nutzen können. Als bedeutendste Synergieform
stellte sich jedoch der verstärkte Lerneffekt und die damit verbundene Entwicklung der
interkulturellen Kompetenz heraus. Durch die verschiedenen Ressourcen und das spezifisches Wissen, das jedes Teammitglied mit einbringt, erhöht sich der Lerneffekt für
alle Gruppenteilnehmer und lässt Handlungsfähigkeiten wachsen. Dies bietet die
Grundlage zur Entwicklung der interkulturellen Kompetenz. Da sie nicht als gegeben
vorausgesetzt werden kann, ist es wichtig Erfahrungen in interkulturellen Teams bewusst zu sammeln, zu reflektieren und darüber hinaus Menschen anderer Kulturkreise,
Mitarbeitern und Teammitgliedern Akzeptanz, Offenheit und Wertschätzung entgegen
zu bringen. Nicht zuletzt sollten auch fachliche und methodische Kompetenzen mit den
sozialen und individuellen so verbunden werden, dass vorhandene Teamfähigkeit,
Empathie und Toleranz erweitert werden. So können Synergien im Team, aufgrund
bewusster Wahrnehmung, Akzeptanz und positiver Umsetzung von Andersartigkeit,
genutzt werden und geben dem Mitarbeiter eine bessere Orientierung im Team und die
Möglichkeit Konflikte zu verringern bzw. Chancen aus diesen zu erkennen.
Im Rahmen einer interkulturellen Zusammenarbeit wurde ebenso das Auftreten von
Barrieren deutlich, sofern keines oder wenige Mitglieder des Teams interkulturelle
Kompetenz aufweisen. Treffen Menschen aus verschiedenen Kulturen aufeinander,
sind Missverständnisse meist unvermeidlich, da sich jeder auf seine eigenen Werte,
Normen und Denk- und Verhaltensweisen stützt. Es passiert, dass dadurch Erwartungen nicht erfüllt, Nachrichten missinterpretiert oder kulturelle Unterschiede als individuelle Mängel gesehen werden. Darüber hinaus führt die ethnozentrische Gesinnung
eines jeden Menschen dazu, die eigenen Werte und Normen in den Mittelpunkt zu rüc-
6 Fazit
48
ken und andere Kulturen nach seinem eigenen Referenzrahmen zu beurteilen. Dies
hat Intoleranz gegenüber fremden Kulturen und ihrer Ideen, Verhaltens- oder Denkweisen zur Folge. Interkulturell kompetente Mitarbeiter sind dagegen in der Lage ihre
ethnozentrische Gesinnung zu reduzieren und Fremdheit als Bereicherung anzusehen.
Ferner besitzt jedes Individuum stereotypische Vorstellungen, also unveränderliche
gedankliche Kategorien, die der Mensch nutzt um sich zu orientieren, um nicht von
Einflüssen und Reizen überwältigt zu werden. Bei öffentlicher Anmerkung dieser, kann
es jedoch ein Gefühl von Geringschätzung beim Gegenüber verursachen. Grundsätzlich können die in der Arbeit aufgeführten Konfliktformen die Gruppenarbeit massiv
erschweren, den Zusammenhalt der Gruppe stark beeinträchtigen und darüber hinaus
negative Auswirkungen auf die sozialen Beziehungen und die Effizienz des Teams
haben. Um Konflikte zu reduzieren sollte vor allem die Ursache reflektiert und das Bewusstsein über fremde kulturelle Gegebenheiten gestärkt werden.
Die Arbeit mit interkulturellen Teams in Unternehmen setzt viel Aufmerksamkeit voraus, da ihre Entwicklung mehr Raum benötigt. Die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses über Arbeitsbasis und Werte erfordert aufgrund kultureller Unterschiede
und der Sprachbarriere mehr Zeit. Um interkulturellen Teams Unterstützung zu bieten,
könnten Unternehmen interkulturelle Trainings im Unternehmensalltag integrieren.
Bei auftretenden Konflikten ist es sinnvoll diese früh anzusprechen. Dies liegt nicht nur
im Aufgabenbereich der Führungskraft, sondern ebenfalls in dem der anderen Gruppenmitglieder. Die Konfliktbearbeitung in interkulturellen Teams erfordert viel Rücksicht
und die Beachtung verschiedener Konfliktstile. Eine Möglichkeit hierbei ist auch einen
Experten hinzu zu ziehen, der die Klärung des Konflikts unterstützt.
Die Führungskraft in interkulturellen Teams übernimmt eine sehr wichtige Rolle und
muss hohen Erwartungen gerecht werden. Sie verlangt Empathie für andere Kulturen,
Anpassungsfähigkeit und sprachliche Kompetenz. Führung muss hier als die Hauptaufgabe verstanden werden, die eine Verbesserung des klassischen Führungsverständnisses erfordert. Um Teams effektiver zu führen und Konflikte früh zu vermeiden,
können auch im Bereich der Führung interkulturelle Trainings helfen.
Zusammenfassend kann man sagen, dass interkulturelle Kompetenz Synergien schafft
und Konflikte bewältigt, indem mit Toleranz und Bewusstsein über kulturelle Diskrepanzen, Vorteile heraus gebildet und genutzt werden. Es muss jedoch angemerkt werden, dass die Ausprägung der interkulturellen Kompetenz stark von den personalen
und sozialen Kompetenzen abhängt und womöglich nicht von jedem Menschen gleich
stark erlernt werden kann. In dem Zusammenhang wäre es interessant zu untersuchen, wie interkulturelle Kompetenz gemessen werden könnte und ob es überhaupt
Möglichkeiten gibt einen Kompetenzgrad zu evaluieren.
Auch die Antworten aus den Interviews, die theoretische Aspekte durch alltägliche Beispiele untermauerten, verdeutlichten umso mehr, wie wichtig die Auseinandersetzung
der Unternehmen mit dem Thema interkultureller Kompetenz ist.
V
Anhang:
Anhang:
Questionnaire Bachelor Thesis
Topic: Diversity Management: How is it possible to create synergies and to overcome
conflicts through intercultural competence in companies?
Chapter: Attempts to dealing with intercultural synergies and intercultural conflicts in
companies
Target group: Staff
Date: 24.11.2013
Company: Unique Multilingual
Name: Annemieke Kneppers
I. General:
1. Does cultural diversity exist in your company?
Yes
2. What does cultural diversity mean for you?
A variety of cultures, mixed together.
II. Team development:
3. What do you understand by the term team?
A group of people that aims for the same goal.
4. Think about the team you are working in at the moment. Please evaluate how many
percentages the cooperation feels to be a team on a scale from 0 to 100!
|____________________________________|____60%________________________
50%
100
Anhang:
VI
In the next step, please give reasons for your answer! (Referring to question No. 4)
/
5. What do you think, what chances (synergies) result from a cooperation with several
cultures/ nationalities?
With a cooperation between several cultures/nationalities, the different experiences
and point of views, helps to think out of the box by determining a strategy, approach or
any kind of solution.
6. What inhibits your interaction with different cultures/ nationalities? Have you ever
experienced conflicts while working in an intercultural team? What do you think are
reasons for that?
Definitely, and reason is misunderstanding each others background or ignorance to
one’s culture.
7. How does your team leader support you to organize the cooperation in intercultural
teams in a positive way?
/
8. What else would support you to optimize the cooperation in your team? What are
possible resources you could personally bring in?
Understanding & explaining
Thank you very much for your time!
VII
Anhang:
Fragebogen Bachelor-Arbeit
Thema: Diversity Management: Wie können durch interkulturelle Kompetenz in Unternehmen Synergien geschaffen und Konflikte beseitigt werden?
Themenkomplex: Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten im Unternehmen:
Firma: Berliner Usability-Dienstleister
Position: Interaction Architect
Zielgruppe: Mitarbeiter verschiedener Kulturen
Datum: 28.11.2013
I. Allgemein:
1. Tritt in Ihrem Unternehmen kulturelle Vielfalt auf?
Ja
2. Was bedeutet kulturelle Vielfalt für Sie persönlich?
Viele Leute, unterschiedliche Kulturen, arbeiten zusammen, interagieren
II. Teamentwicklung:
3. Was verstehen Sie persönlich unter dem Begriff Team?
Personen arbeiten für ein gleiches Projekt für ein bestimmtes Thema
Aber auch alle Kollegen
4. Mit Blick auf Ihr Team in dem Sie gerade arbeiten, bitte ich Sie aus Ihrem Gefühl
heraus einzuschätzen, zu wie viel Prozent auf einer Skala von 0 bis 100, Sie die Zusammenarbeit als die eines Teams empfinden?
|____________________________________|_x______________________________
0%
50%
100%
Im nächsten Schritt bitte Sie mir eine kurze Einschätzung zu geben, aus welchen
Gründen Ihre Bewertung so ausfiel.
55% macht Spaß, persönlich gut, gute Atmosphäre
keine klare Rollenverteilung Kommunikation leidet
Anhang:
VIII
5. Welche Chancen (Synergien) ergeben sich aus Ihrer Sicht in der Zusammenarbeit
mit verschiedenen Kulturen?
Versch. Denkweisen  Kreativität
Versch. Lösungswege/ Lösungen
Gut für Gesamtheit des Teams
Arbeit im interkulturellen Team hilft interkulturelle Kompetenz zu verbessern
6. Was hemmt Sie in der Zusammenarbeit mit verschiedenen Kulturen? Gab es in der
Vergangenheit Konflikte, die aufgrund einer interkulturellen Zusammenarbeit auftraten?
Wo sehen Sie die Ursachen dafür?
Zeit für Korrekturen notwendig
Kommunikation mit zB. Indischen Kunden: bei Verständnisproblemen kein Nachfragen,
auch wenn nicht alles verstanden (seitens der ind. Personen)
Anderes Land: andere Selbstsicherheit, aufgrund Sprachbarriere
7. In welcher Form unterstützt Sie Ihr Vorgesetzter, die Zusammenarbeit in interkulturellen Teams positiv zu gestalten?
Eher nicht
Wird nicht spezif. auf kulturelle Unterschiede geschaut
8. Was würde Sie darüber hinaus unterstützen, die Zusammenarbeit in Ihrem Team
noch weiter zu optimieren? Was sind dabei auch Möglichkeiten, die Sie persönlich mit
einbringen könnten?
Interkulturelle Trainings
Muster/ Recherche vor Kooperation
Wegweiser für Umgangsweise
Vielen Dank!
IX
Anhang:
Fragebogen Bachelor-Arbeit
Thema: Diversity Management: Wie können durch interkulturelle Kompetenz in Unternehmen Synergien geschaffen und Konflikte beseitigt werden?
Themenkomplex: Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten im Unternehmen:
Firma: Berliner Usability-Dienstleister
Position: UX Researcher
Zielgruppe: Mitarbeiter verschiedener Kulturen
Datum: 05.12.2013
I. Allgemein:
1. Tritt in Ihrem Unternehmen kulturelle Vielfalt auf?
Ja
2. Was bedeutet kulturelle Vielfalt für Sie persönlich?
Unterschiede aufgrund sozialem Umfeld, Bildung, Familie
Wurzel der Kultur geprägt bis 20.LJ
Möglichkeit auf soziale Situation zu reagieren, auch auf Arbeitsebene
II. Teamentwicklung:
3. Was verstehen Sie persönlich unter dem Begriff Team?
Gruppe von Personen, die zusammenarbeiten, sich ergänzen, Feedback geben, berufliche und emotionale Ebene, mit versch. Fähigkeiten
4. Mit Blick auf Ihr Team in dem Sie gerade arbeiten, bitte ich Sie aus Ihrem Gefühl
heraus einzuschätzen, zu wie viel Prozent auf einer Skala von 0 bis 100, Sie die Zusammenarbeit als die eines Teams empfinden?
|____________________________________|________x_______________________
50%
100%
Im nächsten Schritt bitte Sie mir eine kurze Einschätzung zu geben, aus welchen
Gründen Ihre Bewertung so ausfiel.
70%: immer gemeinsam am Ziel
manchmal Sprachbarriere (Englisch) und somit fehlt auch Verständnis
Anhang:
X
5. Welche Chancen (Synergien) ergeben sich aus Ihrer Sicht in der Zusammenarbeit
mit verschiedenen Kulturen?
Bildung: anderer Zugang, Blickwinkel
Bsp Design: Japan  sehr technisch, Schweiz  eher auf großes Ganzes bezogen
Andere Denkmuster (bes außerhalb Europa)
Marktnähe (Bankensystem)
6. Was hemmt Sie in der Zusammenarbeit mit verschiedenen Kulturen? Gab es in der
Vergangenheit Konflikte, die aufgrund einer interkulturellen Zusammenarbeit auftraten?
Wo sehen Sie die Ursachen dafür?
Sprachbarriere
 z.T. viel zu starke Anweisungen notwendig
Unsicherheiten
Anderes Zeitmanagement/-verständnis
Keine Agenda
7. In welcher Form unterstützt Sie Ihr Vorgesetzter, die Zusammenarbeit in interkulturellen Teams positiv zu gestalten?
Monatliche Gespräche Dinge werden offen angesprochen
Sehr freie und offene Strukturen  ermöglicht freie Arbeit
In jeder Kultur gibt es verantwortungsvolle Aufgaben  man wird je nach Kultur gefördert
8. Was würde Sie darüber hinaus unterstützen, die Zusammenarbeit in Ihrem Team
noch weiter zu optimieren? Was sind dabei auch Möglichkeiten, die Sie persönlich mit
einbringen könnten?
Kommunikation verbessern
„Insides“ auch auf Englisch
Unternehmen-Guidelines erleichtern Arbeit, Erwartungen, speziell für interkulturelle
Teams
 beide Sprachen aneignen
Vielen Dank!
XI
Anhang:
Questionnaire Bachelor Thesis
Topic: Diversity Management: How is it possible to create synergies and to overcome
conflicts through intercultural competence in companies?
Chapter: Attempts to dealing with intercultural synergies and intercultural conflicts in
companies
Company: Berliner Usability-Dienstleister
Position: Info Motion Designer-
Target group: Staff
Date: 03.12.2013
I. General:
1. Does cultural diversity exist in your company?
Yes
2. What does cultural diversity mean for you?
Own background and assumptions face different backgrounds and assumptions
Implicit backgrounds and implicit ways of dealing = similarity of culture vs. difference to
other cultures
II. Team development:
3. What do you understand by the term team?
Has goal, group of people with a common goal
Implicit understanding who is leader/ who has which role
Team does have role allocation/ responsible people
4. Think about the team you are working in at the moment. Please evaluate how many
percentages the cooperation feels to be a team on a scale from 0 to 100!
|________________________________x____|____________________________x__
50%
100%
Anhang:
XII
In the next step, please give reasons for your answer!
40%: with leader  often “helicopter effect”, leader changed goal all of a sudden, without giving reasons, role allocation was not clear anymore
80%: without leader  all understood the goal in the same way, role allocation was
clear  in the end it worked, exchange was really good
5. What do you think, what chances (synergies) result from a cooperation with several
cultures/ nationalities?
Different perspectives: creativity
Learning effect
6. What inhibits your interaction with different cultures/ nationalities? Have you ever
experienced conflicts while working in an intercultural team? What do you think are
reasons for that?
By now: no conflicts
But maybe different understandings of hierarchy could lead to problems or not accepting critics
7. How does your team leader support you to organize the cooperation in intercultural
teams in a positive way?
Leaves us freedom
But sometimes no real way of talking about problems with one of the leaders
8. What else would support you to optimize the cooperation in your team? What are
possibilities you could personally bring in?
More humour/ fun
Open ear for problems
Thank you very much for your time!
XIII
Anhang:
Fragebogen Bachelor-Arbeit
Thema: Diversity Management: Wie können durch interkulturelle Kompetenz in Unternehmen Synergien geschaffen und Konflikte beseitigt werden?
Themenkomplex: Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten im Unternehmen:
Firma: Berliner Usability-Dienstleister
Position: Interaction Architect
Zielgruppe: Mitarbeiter verschiedener Kulturen
Datum: 09.12.2013
I. Allgemein:
1. Tritt in Ihrem Unternehmen kulturelle Vielfalt auf?
Ja
2. Was bedeutet kulturelle Vielfalt für Sie persönlich?
Kultureller Vielfalt umfasst für mich verschiedene Menschen, mit diversen Sozialisierungs- und Erziehungs-Hintergründe und verschiedenen Traditionen im Verhalten. Diese können sowohl von verschiedenen Teilen der Welt, aber auch von verschiedenen
Teilen eines Landes stammen.
II. Teamentwicklung:
3. Was verstehen Sie persönlich unter dem Begriff Team?
Ein Team ist für mich eine (temporäre) Gemeinschaft, die ein gemeinsames berufliches
Ziel verfolgt.
4. Mit Blick auf Ihr Team in dem Sie gerade arbeiten, bitte ich Sie aus Ihrem Gefühl
heraus einzuschätzen, zu wie viel Prozent auf einer Skala von 0 bis 100, Sie die Zusammenarbeit als die eines Teams empfinden?
|____________________________________|_________________X______________
50%
100%
Im nächsten Schritt bitte Sie mir eine kurze Einschätzung zu geben, aus welchen
Gründen Ihre Bewertung so ausfiel.
Räumliche Distanz; Nicht-Nachvollziehen vieler Entscheidungen
Anhang:
XIV
5. Welche Chancen (Synergien) ergeben sich aus Ihrer Sicht in der Zusammenarbeit
mit verschiedenen Kulturen?
Die persönliche Bereicherung durch das Kennenlernen verschiedener Kulturen wirkt
sich auch auf die Arbeit aus. Den Wahrnehmungsspektrum wird erweitert, aber die
Toleranz und Akzeptanz gegenüber verschiedenen Menschen gesteigert.
6. Was hemmt Sie in der Zusammenarbeit mit verschiedenen Kulturen? Gab es in der
Vergangenheit Konflikte, die aufgrund einer interkulturellen Zusammenarbeit auftraten?
Wo sehen Sie die Ursachen dafür?
Missverständnisse durch die Sprache; Geduld und Zuvorkommenheit beim Zuhörer
7. In welcher Form unterstützt Sie Ihr Vorgesetzter, die Zusammenarbeit in interkulturellen Teams positiv zu gestalten?
-
In dem er Menschen aus verschiedenen Kulturen und Teilen der Welt (des
Landes) einstellt.
Wenn Interesse an der eigenen Kultur gezeigt wird
8. Was würde Sie darüber hinaus unterstützen, die Zusammenarbeit in Ihrem Team
noch weiter zu optimieren? Was sind dabei auch Möglichkeiten, die Sie persönlich mit
einbringen könnten?
Teamkennenlern-Übungen & Team-Building-Trainings
Außerberufliche Aktivitäten
In die Rollen der Anderen schlüpfen
Vielen Dank!
XV
Anhang:
Fragebogen Bachelor-Arbeit
Thema: Diversity Management: Wie können durch interkulturelle Kompetenz in Unternehmen Synergien geschaffen und Konflikte beseitigt werden?
Themenkomplex: Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten im Unternehmen:
Firma: Berliner Usability-Dienstleister
Position: Geschäftsführer
Zielgruppe: Führungskräfte
Datum: 28.11.2013
I. Allgemein:
1. Tritt in Ihrem Unternehmen kulturelle Diversität auf?
Ja
2. Was bedeutet kulturelle Diversität für Sie persönlich?
MA aus verschiedenen Kulturen
MA, die in anderen Ländern aufgewachsen sind
In Deutschland aufgewachsen, aber Werte von Eltern aus Ursprungsland
3. Welche Kulturen/ Nationalitäten sind in Ihrem Unternehmen vertreten?
Italien, Bulgarien, Türkei, Polen, Indien, Schweiz, Japan, Frankreich, Spanien
II. Teamentwicklung:
4. Nach welchen Kriterien stellen Sie Ihre Teams zusammen? Was ist Ihnen besonders
wichtig dabei?
Projektteam: Nach Kompetenzen
Wer kann mit wem gut zusammen arbeiten?
Welche Entwicklungsmöglichkeiten gibt es für denjenigen im Projekt?
Anhang:
XVI
5. Welche Rahmen oder Möglichkeiten geben Sie Ihren Teams zur Entwicklung?
Setzt auf selbstorganisierte Teams
 übernimmt Teamführung, aber verteilt Aufgaben am Anfang und möchte, dass sich
das Team selbst organisiert
Manchmal übergibt er auch den operativen Part
6. Gibt es Ihrer Meinung nach positive Aspekte, die besonders im Rahmen einer multikulturellen Zusammenarbeit entstehen und somit die Teamentwicklung fördern? (Kreativität, Lernen, Marktnähe, Motivation etc.)
Spaß an Arbeit mit anderen Kulturen/ interessant
Lerneffekt
Faszination
7. Wie gehen aus Ihrer Sicht die Teams mit Mitgliedern anderer Kulturen/ Nationalitäten um?
• Positive Impulse
Interessiert
Neugierig
• Kritische Impulse
Kreativitätsprozess verlangsamt / Kommunikation (Englisch)
Missverständnis der Kultur kann auftreten
Anhang:
XVII
8. Wird in den multikulturellen Teams eine spezifische Rollenverteilung deutlich? Wenn
ja, welche?
Rolle kommt durch „ Seniorität“
Hat bis jetzt keine Rollenverteilung aufgrund von versch.
Nationalitäten erkennen können
9. Wie halten Sie konkret nach, dass interkulturelle Teams in Ihrem Unternehmen langfristig erfolgreich zusammenarbeiten?
Regelmäßiges Feedback einholen  Empathie, Zwischenmenschlichkeit
Teams werden auch mal anders zusammengesetzt, wenn erkannt wird, dass es so
nicht funktioniert
Methode zur Personalentwicklung: Stärken fördern
III. Konfliktbearbeitung:
10. Welche Konflikte können Ihrer Meinung / Erfahrung in der Zusammenarbeit interkultureller Teams auftreten? Aus welchen Gründen treten diese aus Ihrer Sicht auf?
Keine Verständnis für Kultur, aber auch Persönlichkeit
Problem mit Autorität (vllt auch abhängig von kulturellen Gegebenheiten)
11. In welcher Form bieten Sie den interkulturellen Teams Unterstützung zur konstruktiven Konfliktbearbeitung an?
Rückblick und Reflektion in Gesprächen
Feedback einholen
Offen Konflikte angehen
Anhang:
XVIII
IV. Führung:
12. Welche besonderen Herausforderungen stellt ein interkulturelles Team an Sie als
Führungskraft?
Verstehen, warum Menschen sich so verhalten
Kultur = Erklärungsmöglichkeit oder Entschuldigung?
13. Wo stoßen Sie persönlich an Grenzen in Ihrer Führungsrolle? Was sind in Ihrer
Meinung Gründe dafür?
Bei nicht gewünschter Weiterentwicklung müssen Konsequenzen gezogen werden
Man benötigt viel Geduld und Vertrauen
14. Gibt es in Ihrem Unternehmen Diversitäts-Ziele an denen Sie sich orientieren können?
„Jein“
15. Wenn ja, welche Diversitäts-Ziele haben Sie persönlich?
Weiterhin multikulturell bleiben und somit die Kreativität steigern
16. Wie setzen Sie konkret diese Dieversitäts-Ziele in Ihrem Arbeitsalltag um?
/
Vielen Dank!
XIX
Anhang:
Fragebogen Bachelor-Arbeit
Thema: Diversity Management: Wie können durch interkulturelle Kompetenz in Unternehmen Synergien geschaffen und Konflikte beseitigt werden?
Themenkomplex: Ansätze zum Umgang mit interkulturellen Synergien und interkulturellen Konflikten im Unternehmen:
Firma: Berliner Usability-Dienstleister
Position: UX Researcher
Zielgruppe: Mitarbeiter verschiedener Kulturen
Datum: 04.12.2013
I. Allgemein:
1. Tritt in Ihrem Unternehmen kulturelle Vielfalt auf?
Ja
2. Was bedeutet kulturelle Vielfalt für Sie persönlich?
Menschen aus verschiedenen kulturellen Hintergründen. Menschen, die in verschiedenen Gegenden aufgewachsen sind. Wobei Gegenden Nationen sein können, aber
auch einfach nur unterschiedliche Umfelder in der gleichen Stadt. Z.B. fühle ich kulturell manchem US-Amerikaner näher, als meinem türkischen und arabischen Nachbarn
in Neukölln.
Wichtig ist mir persönlich an kultureller Vielfalt, sie immer wieder als inspirierend zu
betrachten, auch wenn die Unterschiede manchmal anstrengend sind und Missverständnisse und Unverständnis produzieren.
II. Teamentwicklung:
3. Was verstehen Sie persönlich unter dem Begriff Team?
Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, entweder hierarchisch oder egalitär gegliedert, die eine gemeinsame Aufgabe erfüllen.
4. Mit Blick auf Ihr Team in dem Sie gerade arbeiten, bitte ich Sie aus Ihrem Gefühl
heraus einzuschätzen, zu wie viel Prozent auf einer Skala von 0 bis 100, Sie die Zusammenarbeit als die eines Teams empfinden?
|____________________________________X|_______________________________
50%
100%
Anhang:
XX
Im nächsten Schritt bitte Sie mir eine kurze Einschätzung zu geben, aus welchen
Gründen Ihre Bewertung so ausfiel.
Ich arbeite als Researcher größtenteils fachlich auf mich allein gestellt. Die anderen
Mitgleider meines Projektteams sind zumeist Konzepter und haben andere inhaltiche
Schwerpunkte. Wir arbeiten zwar am gleichen Projekt, aber jeder hat eine andere Aufgabe mt anderen Schwerpunkt, sodass wir nur an Schnittstellen wirklich miteinander
arbeiten. Ansonsten ist jeder in seiner Profession auch alleine gefordert.
5. Welche Chancen (Synergien) ergeben sich aus Ihrer Sicht in der Zusammenarbeit
mit verschiedenen Kulturen?
Chancen und Synergien sind für mich zwei Aspekte.
Chancen sehe ich darin, dass andere Kulturen andere Sichtweisen einbringen. So erhält man die Chance, auch aus anderen Blickwinkeln, die man selbst nicht hätte, gewisse dinge zu Betrachten.
Synergien entwickeln heißt für mich, dass zwei Personen, die jeder eine Aufgabe haben, sich durch ihren Zusammenschluss zu einem Team, diese beiden Aufgaben gemeinsam besser/leichter/schneller erledigen können, als sie es jeweils alleine gekonnt
hätten. Das sehe ich als Zweck jeder Teamarbeit an. Kulturelle Unterschiede spielen
hier meiner Meinung nach auf so ganz allgemeinem Niveau keine Rolle.
6. Was hemmt Sie in der Zusammenarbeit mit verschiedenen Kulturen? Gab es in der
Vergangenheit Konflikte, die aufgrund einer interkulturellen Zusammenarbeit auftraten?
Wo sehen Sie die Ursachen dafür?
Ich glaube, dass in interkulturellen Teams, mehr Aufmerksamkeit und Rücksicht auf die
eigenheiten der Personen nötig ist. Es gibt zurückhaltendere Kulturen, wo man aufmerksamer auf die Zwischentöne achten muss und es gibt forschere Kulturen, von
denen man sich schneller angegriffen fühlt, weil sie weniger Sensibilität an den Tag
legen, als man gewohnt ist.
Im Prinzip ist das für mich ähnlich, wie mit verschiedenen Charakteren der gleichen
Kultur. Auch hier gibt es persönliche Eigenheiten, auf die man Rücksicht nehmen sollte. In kulturell diversen Teams treten solche Unterschiede nur stärker auf.
7. In welcher Form unterstützt Sie Ihr Vorgesetzter, die Zusammenarbeit in interkulturellen Teams positiv zu gestalten?
Das kommt nicht vor.
Anhang:
XXI
8. Was würde Sie darüber hinaus unterstützen, die Zusammenarbeit in Ihrem Team
noch weiter zu optimieren? Was sind dabei auch Möglichkeiten, die Sie persönlich mit
einbringen könnten?
Ich glaube, dass generelle Aufmerksamkeit für mein Gegenüber und das regelmäßige
Gespräch im menschlichen Miteinander wichtig ist. Unabhängig von der kulturellen
Herkunft. Aber auch dafür ist es hilfreich. Wenn Konflikte entstehen müssen sie früh
angesprochen werden, bevor sie sich vergrößern.
Ich glaube nicht, dass man im Vorhinein viel zur Prävention von kulturellen Konflikten
in meinem Team unternehmen kann.
Bei neuen Kunden aus sehr fremden Kulturen ist sicher ein kulturelles Breifing (Dos
and Don’ts etc) sinnvoll.
Vielen Dank!
XXII
Anhang:
Questionnaire Bachelor Thesis
Topic: Diversity Management: How is it possible to create synergies and to overcome
conflicts through intercultural competence in companies?
Chapter: Attempts to dealing with intercultural synergies and intercultural conflicts in
companies
Target group: Leader
Date: 29.11.2013
Company: Unique Multilingual
Name: Sylvie Craenen
I. General:
1. Does cultural diversity exist in your company?
Yes, but we have a diversity of Western European cultures and nationalities.
2. What does cultural diversity mean for you?
It means a mix of cultures and nationalities in one team/organisation. If people are
open to eachothers’ cultures, it is a big plus in results, ambiance and spirit.
3. What cultures/ nationalities are in your company?
Dutch, British, French, German, Belgian, South-African, American, Cypriote
II.
Team Development:
4. What criteria are important for you when you assemble your teams?
If people are open to other values than there own. Are they open to learn from another
way of acting and thinking.
Do they bring something good from their culture and are they willing to accept something from others.
Anhang:
XXIII
5. What possibilities do you give your team for development?
We have an extended development program, both for starters as for people who would
like to grow within the team. We offer trainings and workshops for each different position in our organisation.
6. Are there positive aspects, which particularly arise within an intercultural cooperation
and therefore support team development?
Yes. If people are open to other ways of acting and thinking, people are much more
flexible and tolerant towards each other. Less personal problems in team arise thanks
to this tolerance. People are willing to help each other out.
7. How do individuals of several cultures/ nationalities interact with each other, from
your point of view?
•
Positive impulses
Very open. They like to learn from each other, are interested to learn more about other
cultures. It enriches them.
•
Critical impulses
If they are not used to work or live in a multicultural environment, they might tend to
misunderstand colleagues.
8. Do you see a specific role allocation within your intercultural teams? If yes, which?
No, people still need to do their job, they just have a different approach, depending on
their background.
XXIV
Anhang:
9. How do you guarantee that intercultural teams cooperate with each other successfully on a long-term basis?
Each person who lives in a different country than he/she was born and/or raised in,
knows that values are relative. As long as the team consists of people with that knowledge, long-term would be even more successful.
III.
Conflict Management:
10. From your point of view, what conflicts can occur within a cooperation of intercultural teams? What could be reasons for that?
See above:
If they are not used to work or live in a multicultural environment, they might tend to
misunderstand colleagues.
11. In what form do you offer support for a constructive conflict management for your
intercultural teams?
Open and regular communication. Managers should always try to understand the why
behind someone’s behaviour. If that is a cultural explanation, understanding and acceptance is much easier. In our team we can often explain someone’s acting from cultural background.
IV.
Leadership:
12. What particular challenges mean an intercultural team for you as a team leader?
Take time in sharing news/explaining new rules or services and products. Don’t count
on them understanding immediately.
Is often a language barrier.
Anhang:
XXV
13. At what point do you come up against your personal limiting factors within your
leading role? What are reasons for that?
Sometimes it is necessary to implement decisions faster. In that case I cannot always
do that, because of the language barrier.
14. Are there diversity objectives within your company, you can orientate yourself towards?
No, in our business it is simply more successful to have a multicultural team.
15. If yes, which diversity objectives can you orientate towards?
NA
16. How do you precisely implement these diversity objectives in the working routine?
NA
Thank you very much for your time!
Literaturverzeichnis
XXVI
Literaturverzeichnis
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http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55007/motivation-v6.html
[Zugriff am: 28.10.2013, 13:40 Uhr]
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Erklärung
Erklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Bachelorarbeit selbständig angefertigt habe. Es wurden nur die in der Arbeit ausdrücklich benannten Quellen und Hilfsmittel
benutzt. Wörtlich oder sinngemäß übernommenes Gedankengut habe ich als solches
kenntlich gemacht. Ferner wurde die Arbeit in gleicher oder ählicher Form noch keiner
anderen Prüfungsbehörde vorgelegt.
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