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Der entscheidende Kick (HR Today) - Sensirion

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Aktuell Porträt
Der entscheidende Kick
Die Belegschaft des Sensorenherstellers Sensirion hat sich in den letzten vier Jahren
mehr als verdreifacht und zählt heute 600 Mitarbeitende. Für die beiden Gründer und
­Co-CEOs des ehemaligen ETH-Spin-offs Grund genug, auch zwei HR-Chefs im Doppelpack
in die ­Geschäftsleitung zu integrieren: Heiko Lambach und Peter Kosel heissen die
beiden HR-Herren. Ein Doppelporträt über ein Unikum.
hrtoday.ch
1998 von Moritz Lechner und Felix Meier
als ETH-Spin-off gegründet, ist Sensirion
mit Sitz in Stäfa (ZH)
heute der weltweit
führende Hersteller
von Sensorlösungen
zur Messung und
Steuerung von Gasund Flüssigkeitsdurchflüssen. Die Sensoren
werden weltweit millionenfach eingesetzt.
Unter anderem in der
Medizinaltechnik, in
der Automobilindus­
trie oder in Konsumgütern. Dank eines
Grossauftrags von
Samsung finden sich
beispielsweise in allen
Galaxy-S4-Modellen
Feuchtigkeits- und
Temperatursensoren
aus Stäfa, was der
­Firma jüngst einen
enormen Wachstumsschub beschert hat.
Sensirion beschäftigt
heute 600 Mitarbeitende unter anderem
in den USA, in Süd­
korea, Japan, China,
Taiwan und Deutschland. Geforscht,
­entwickelt und produziert wird am
Hauptsitz in Stäfa.
10
Bei seinem Eintritt im Jahr 2011 war HR-Chef Heiko
Lambach Mitarbeiter Nummer 190. Heute beschäftigt
der in Stäfa ansässige Sensorenhersteller Sensirion weltweit
rund 600 Mitarbeitende. Bis zum Eintritt von Recruiting-Spezialist Peter Kosel im April 2013, mit dem er die HR-Themenbandbreite gemeinsam steuert, war Lambach vorwiegend
damit beschäftigt, Leute zu rekrutieren. «Ich war permanent
in Interviews und entsprechend permanent mit dem Onboarding beschäftigt. Aufgrund des starken Wachstums musste ich
innert zwei Jahren 380 Mitarbeitende rekrutieren, was mich
zu 80 bis 85 Prozent ausgelastet hat», erinnert sich
Heiko Lambach. Wobei gerade bei einer derart schnell wachsenden Organisation auch eine sorgfältige Personal- und
Fachkarriereentwicklung bitter nötig wäre, um die Leute bei
Stange zu halten. «HR-Themen wie Mitarbeiterbetreuung,
Förderung der Firmenkultur, Qualifikationsmodelle, Pensions­
kassenlösungen – aber auch Themen wie HR-Marketing, Employer Branding und Visibilität an den Hochschulen – konnten
nur mehr schlecht als recht be­treut werden, weil alle Zeit von
der intensiven Recruiting-Phase aufgesogen wurde.» So
wuchs die Idee heran, für das Ressort Recruiting und Employer Branding einen zweiten und gleichberechtigten Co-HRChef in die Geschäftsleitung zu berufen, um sowohl der Rekrutierung als auch der Personalentwicklung – Heiko Lambachs
eigentliches HR-Steckenpferd – Rechnung zu tragen.
Mit Recruiting-Profi Peter Kosel ist man fündig geworden:
«Ich war im Management- und IT-Beratungsgeschäft tätig
und habe mitbekommen, wie stark Sensirion wächst, und
mich deshalb mit Akquisitionsabsichten dort gemeldet. Man
kennt die Geschichte: Statt eines Auftrags habe ich ein Job­
angebot erhalten und am 1. April 2013 bei Sensirion ange­
fangen.»
Schweizer Ressourcen reichen nicht aus
Heute rapportieren beide Co-HR-Chefs Co-CEO Moritz Lechner. «Wir agieren auf Augenhöhe und haben je eine Stimme
in der Geschäftsleitung», erklärt Heiko Lambach den Modus
der Zusammenarbeit. Hand aufs Herz: War der Wechsel zur
Co-HR-Leitung mit keinerlei Statusverlustängsten verbunden? Lambach: «Nein, ich wollte von der extrem fokussierten
Rekrutierung weggehen, um mich mehr ‹meinen› Themen
widmen zu können. Die Neuorganisation ging auch nicht mit
einer Lohneinbusse einher. Ich habe das Ganze jedenfalls nicht
als Imageverlust empfunden.» Und Peter Kosel ergänzt: «Heiko
Lambach ist ein waschechter HR-ler. Das kann ich von mir
nicht behaupten. Dafür bringe ich 10 Jahre Erfahrung im
­Recruiting mit.» Heiko Lambach nimmt den Ball auf: «Peter
Kosel hat das ganze Recruiting breiter und europäischer aufgestellt. Weshalb wir heute auch Fachkräfte aus Deutschland,
Österreich, Portugal und Spanien einstellen. Deshalb investieren wir auch in Deutschkurse.» Der Schweizer Markt sei nicht
«ausgequetscht», aber beim aktuellen Wachstum «reichen
Schweizer Ressourcen alleine nicht aus, um den Bedarf an
Fachkräften zu decken». Grundsätzlich positioniere man sich
aber am liebsten an der Quelle der technischen Hoch- und
Fachhochschulen, wie der ETH, EPFL oder der NTB Buchs.
Genuin zur Exzellenz verpflichtet
Das Durchschnittsalter liegt bei Sensirion bei 36 Jahren. Vier
Prozent davon, also rund 24 Mitarbeitende, sind derzeit Praktikanten. «Wir wollen junge Leute, die ihrer Karriere in einem
spannenden und menschlich geführten Hightech-Umfeld den
entscheidenden Kick geben möchten», erklärt Heiko Lambach. «Deshalb brauchen wir so viele Hochschulabsolventen.
Diese fühlen sich wohl hier in diesem postuniversitären Klima.» Beim erfolgreichen Recruiting im heiss umkämpften
MINT-Fachkräftemarkt sei nicht zuletzt auch das Tempo entscheidend. «Wir wollen besser sein als die Mitbewerber, auch
indem wir schneller reagieren. Das werden Ihnen alle Bewerber bestätigen, die hier angestellt wurden. Hier hat man innerhalb eines Monats zwei Gespräche geführt und ­einen Vertrag
unterschrieben. Das ist der Benchmark.»
Peter Kosel nickt, fügt aber einschränkend hinzu: «Solange
die Qualität stimmt.» Das Tempo sei das eine, die Qualität der
gesuchten Toptalente das andere. «Hervorragende Noten und
eine ausgezeichnete fachliche Kompetenz sind für uns elementar. Eine entscheidende Rolle spielen zudem der Cultural Fit und
die Sozialkompetenz.» Betreffend Cultural Fit sei es Sensirion
wichtig, dass die Mitarbeitenden auch aussergewöhnliche Interessen oder Hobbys verfolgen. «Egal, ob nun jemand in der Freizeit Postauto fährt, Eishockey spielt oder in den Ferien in Thailand in einem Hundeheim arbeitet.» Man strebe die oberen fünf
bis zehn Prozent der Toptalente an. «Das wird uns manchmal
als Arroganz ausgelegt», erklärt Peter Kosel: «Als ETH-Spin-off
und Innovationsunternehmen sind wir aber quasi genuin zur
Exzellenz verpflichtet. Deshalb haben viele unserer Mitarbeiter
auch einen PhD. Es geht uns aber nicht darum, zum Selbstzweck eine akademische Elite heranzuzüchten.»
Sensirion lege die Messlatte mit gutem Grund sehr hoch:
«Der Markt soll ruhig wissen, wie hoch unsere Ansprüche
sind. Er soll aber auf der anderen Seite auch verstehen, dass
wir in einem extremen Wachstumsgeschäft tätig sind. Wir
sind seit letztem Jahr ins Mobile-Geschäft eingetreten und
­beliefern seither Samsung mit Feuchtigkeits- und Temperatursensoren für das Galaxy S4.» Solche Märkte seien extrem
dynamisch. «Deshalb brauchen wir Menschen, die ständig ein
nächstes Level erklimmen können. Wir sind ein Innovationsunternehmen. Daraus erwächst der hohe Rekrutierungs­
HR Today 11 | 2014
Fotos: Sebastian Magnani
Heiko Lambach und
Peter Kosel
Ein Video-Interview
mit den Co-HR-Chefs
von Sensirion ­finden
Sie auf unserer
­Website:
Porträt Aktuell
«Wir agieren auf Augenhöhe
und haben je eine Stimme
in der Geschäftsleitung.»
Heiko Lambach, Co-HR-Chef, Sensirion
«Es geht uns nicht darum,
zum Selbstzweck eine akademische
Elite heranzuzüchten.»
Peter Kosel, Co-HR-Chef, Sensirion
HR Today 11 | 2014
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Aktuell Porträt
Peter Kosel
Peter Kosel (45) ist in Mannheim geboren
und in bescheidenen Verhältnissen auf­
gewachsen. Seine Schulkarriere führt den
passionierten Eishockeyspieler über «extra
weite Wege» in eine Ausbildung zum
­Bürokaufmann bei Asea Brown Boveri,
­wonach er die Fachhochschulreife erlangt,
um 1993 ein Studium mit Schwerpunkt
Management, Controlling und Informa­
tions­technologie zu starten. Kosel finanziert das Studium mit diversen Nebenjobs.
Nach einem kurzen Abstecher als Verlagsleiter in Heidelberg taucht er 1998 in
ein rasant wachsendes Start-up namens
­Ascena AG (später Hays AG) ein, wo er
­umfassend mit dem Thema Recruiting in
Berührung kommt. Ab 2002 baut er die
Schweizer Landesgesellschaft in Zürich,
Basel und Genf auf. 2008 verlässt er die
Hays (Schweiz) AG als Managing Director,
um 2009 in Zürich die Unternehmensberatung Exxeta GmbH aufzubauen. Als er
2012 versucht, Sensirion als Kunden zu
­gewinnen, verwandelt sich das Akquise­
gespräch in ein Jobangebot. Seit 1. April
2013 ist der zweifache Vater mit Wohnsitz
in Stäfa Vice President Employer Branding
& Recruiting der Sensirion AG.
anspruch.» Neben dem operativen Auftrag, alle
offenen Stellen fürs Tagesgeschäft zu rekrutieren, gehört auch das Employer Branding zu Peter
Kosels Aufgabengebiet. «Nach 17 Monaten ist
unser Employer Branding noch nicht auf einem
professionellen Level», zieht Kosel selbstkritisch
Zwischenbilanz. «Unser Ziel ist es, Sensirion in
der DACH-Region als beliebtesten Arbeitgeber in
den Bereich Engineering und IT zu positionieren.» Ein ambitioniertes Ziel, welches Sensirion
dieses Jahr mit dem 18. Platz im Graduate-Barometer des Berliner Forschungsinstitutes
«Trendence» als steiler Aufsteiger in der Tendenz
schon mal bestätigen konnte. Hat sich die
Beliebtheit von Sensirion unter Ingenieur- und
IT-Studierenden gemäss dieses Rankings doch
innert eines Jahres verdreifacht. Unter den Top 5
figurieren, wie bei solchen Ratings üblich, Firmen mit so klingenden Namen wie Google, ABB
und IBM, die im Kampf um die besten Talente für
Sensirion eine starke Konkurrenz darstellen.
Stimmt das Gerücht, dass in den vergangenen Monaten Heerscharen von IBM-Mitarbeitenden zu Sensirion gewechselt haben? «Heerscharen ist übertrieben. Prozentual gesehen ist
die Quote aber nicht schlecht», gibt sich Kosel
bescheiden.
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HR Today 11 | 2014
Porträt Aktuell
Wie will Sensirion im Recruiting gegen solch
namhafte Konzerne bestehen? Social Media ist in
Peter Kosels Strategie «ein Teil in einem vielfältigen Rekrutierungsmix, den man heute bedienen
sollte». Man habe deshalb in einem ersten Schritt
die Präsenz auf Linkedin ausgebaut.«Wir machen
das im Rahmen von Employer-Branding-Massnahmen so, dass wir potenzielle Mitarbeiter nicht
für einen konkreten Job anschreiben, sondern
vielmehr über Sensirion informieren, damit diese
mit uns in Kontakt bleiben. Über diesen Kanal
­haben wir, seit ich hier bin, vier Mitarbeitende ein­
gestellt. Xing steht noch auf der To-do-Liste.»
Entscheidend sei jedoch das Feedback der
Mitarbeitenden, das sich gerade unter jungen
Toptalenten schnell herumspreche. Etwa, dass
man bei Sensirion bereits als Praktikant «direkt
an der Front bei relevanten Projekten dabei sein
kann und der Einzelne nicht in einem grossen
Apparat verschwindet», erklärt Heiko Lambach.
«Wir haben eine komplett andere Kultur als andere Unternehmen», ergänzt Peter Kosel. «Beispielsweise wird bei uns der einzelne Mitarbeiter
nicht hart an Zahlen gemessen – es geht vielmehr um das Gesamtprodukt eines Teams. Von
daher pflegen wir nicht die angelsächsische Kultur mit harten Ratingmodellen, wo die einzelne
Heiko Lambach
Heiko Lambach (46) ist in der Nähe von
Köln geboren. Den prägendsten Teil seiner Kindheit verbringt er jedoch in Davos,
wo seine Familie jahrzehntelang eine
­Ferienwohnung hat. Nach dem Abitur
entscheidet er sich für eine kaufmännische
Ausbildung bei der Douglas Holding, wo
er sich im Hauptsitz in Hagen zum Handelskaufmann ausbilden lässt. Dort erliegt
er «nicht nur, weil dort viele Frauen waren», sondern auch aus fachlichem Interesse dem Reiz des Personalwesens. 1990
beginnt er ein Betriebswirtschaftsstudium
in Bochum mit Nebenfach Psychologie.
­Direkt ab Studium wird er Personalreferent bei der Modefirma Orsay. Nach drei
intensiven Jahren, die ihn sehr prägen,
­arbeitet er während fünf Jahren in der
­Rekrutierung und Personalentwicklung
von Akademikern bei der FJA Feilmeier
und Junker AG in München und baut das
Bodyleasing-Geschäft am Standort Zürich
auf. 2002 wird er Personalleiter von Georg
Fischer Disa. 2011 tritt er bei Sensirion die
Stelle des Vice President Human Resources
an. Daneben betreibt er eine GmbH
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Porträt Aktuell
das Problem der Visibilität der Geschäftsleitung
zunehmen.» – Stichwort Visibilität: Wie kommuniziert das Sensirion-HR mit der Belegschaft? Heiko Lambach: «Ich moderiere alle zwei Wochen
zusammen mit den CEOs die sogenannten «SensiMeetings», die bei uns für alle Mitarbeitenden in
der Kantine stattfinden. Da informiere ich über
Themen aus dem HR und der Geschäftsleitung,
stelle die neuen Mitarbeitenden vor und aus dem
Bereich Research & Development hält jeweils jemand ein Referat über eine Produktinnovation.
Dort geben wir auch brühwarm die Resultate aus
den Halbjahresgesprächen bekannt.» Und Peter
Kosel ergänzt: «Dabei sprechen wir ganz explizit
auch über Schwächen.» Konkret? «Durch das
Wachstum und die daraus folgende geografische
Trennung des Produktionsgebäudes und des
Hauptsitzes, wo das Ressort Research & Development untergebracht ist, gibt es auch einen gewissen Kultur- und Distanzsplit.»
Performance gemessen wird. Bei uns steht immer
der Gedanke im Vordergrund, dass ein gesamtes
Team zum Erfolg beiträgt.» Und Heiko Lambach
setzt nach: «Wir haben oft Mühe mit Leuten, die
bereits in einem Bereichsdenken verhaftet sind.
Diese Leute haben nicht immer diese Wendigkeit
und Vifheit, einer so dynamischen Projektorganisation beitreten und zwischen verschiedenen
Bereichen hin und her springen zu können. Bei
uns läuft alles mit einer höheren Dynamik. Hier
erhält man die Möglichkeit, sich in einem strategischen Projekt von Anfang an zu positionieren
und Lösungen zu erarbeiten, die unsere Welt
smart machen.» Viele Fachkräfte mit einigen
Jahren Berufserfahrung hätten jedoch schon ihren Karrierepfad im Kopf und sich auch schon
einen gewissen Status aufgebaut. «Wer status­
orientiert ist, hat bei Sensirion einen schweren
Stand. Wir sind hier alle per Du.» Das sei schon
«Ob ich am Schluss eine Rutsche
brauche, um die Leute
langfristig glücklich zu machen,
wage ich zu bezweifeln.»
Peter Kosel, Co-HR-Chef, Sensirion
mal eine gute Voraussetzung dafür, dass es zu
­keinen Statusauswüchsen komme, lacht Peter
Kosel, und Heiko Lambach ergänzt: «Es gibt bei
Sensirion keine Privilegien – für niemanden. Es
gibt keine Direktorenparkplätze für die Geschäftsleitung und es gibt auch keine PensionskassenLösungen, die speziell für das Kader upgegradet
werden.» Auch an den jährlichen Firmenwochen­
enden in den Bergen, an denen «viel gemeinsam
gespielt und gefeiert wird, schlafen wir alle in der
Massenunterkunft», ergänzt Peter Kosel. «Wir
haben also nicht etwa ein Geschäftsleitungsübernachtungszimmer – nein, wir schlafen alle in
20-Bettzimmern in einer Militärunterkunft.»
Investition in die Unternehmenskultur
In seinem Ressort sei für ihn ein HR-Thema besonders relevant, erklärt Lambach: «Wie schaffen wir es, diese unkomplizierte, innovative Kultur zu erhalten, damit der hohe Gestaltungsspielraum für den Einzelnen bleibt, der so sehr
geschätzt wird und dies, obwohl die Organisation
ständig wächst? Bei Sensirion investieren wir
ganz bewusst in die Unternehmenskultur.»
So habe man mit der «Sensi-Academy» ein
Weiterbildungsprojekt mit über 100 Schulungen
pro Jahr aufgebaut. Zum Teil inhouse, zum Teil
extern. «Wir investieren enorm viel in die Qualifizierung unserer Mitarbeitenden.» Fast ein Monatsgehalt eines Mitarbeiters fliesse in dessen
jährliche Weiterbildung. «Eigentlich gibt es ein
zusätzliches Gehalt für die individuelle Weiterbildung und Qualifizierung», so Heiko Lambach.
Seit diesem Jahr führt das Sensirion-HR auch
Kulturworkshops durch, die künftig jedes Jahr
wiederholt werden sollen. «Eine solche Workshopserie mit allen Mitarbeitenden kostet uns
eine halbe Million Franken», verrät Lambach.
«Aber das muss man wohl aufbringen, wenn es
HR Today 11 | 2014
nachhaltig sein soll.» Die extern, jedoch komplett
in Eigenregie durchgeführten Workshops fanden
während fünf Tagen statt und brachten jeden
Tag rund 100 Mitarbeitende mit der gesamten
zehnköpfigen Geschäftsleitung zusammen. «Jeder einzelne Mitarbeiter kommt so mit jedem
GL-Mitglied in Kontakt, indem alle zehn GL-Mitglieder rotierend Gesprächsrunden moderieren
und so für alle als Gesprächspartner zur Verfügung stehen», erklärt Lambach. Dabei gehe es
darum, mit den Mitarbeitenden die Firmenwerte
zu diskutieren und gemeinsam ein Fazit zu ziehen, wie man gerne zusammenarbeiten möchte.
Und wie lautet das Resultat? «Fair und ehrlich im Umgang miteinander, die Topleistung immer vorangestellt – und dies wachstums- und
kundenorientiert. Wir wollen Chancen packen.
Wir wollen nicht bürokratisch sein. Wir wollen
dem Kunden schnell einen Mehrwert bieten»,
fasst Heiko Lambach druckreif zusammen. «Die
Mitarbeitenden haben bei uns die Aufgabe,
selbstverantwortlich voranzugehen und auch
mal Entscheidungskompetenzen zu überschreiten, um Kunden möglichst schnell Antwort zu
geben. Kurz: Wir ermuntern dazu: Geht voran,
nutzt euren Handlungsspielraum voll aus! Fehler
sind bei uns im Zweifelsfall ausdrücklich erlaubt.
Ihr kriegt da keins auf den Deckel.»
Brühwarme Kommunikation
Je stärker eine Organisation wachse, desto mehr
neige sie zu einer Angstkultur, weil der einzelne
Entscheidungsträger immer weniger sichtbar
werde, so die Einschätzung von Heiko Lambach.
Das führe zwangsläufig dazu, dass zum Beispiel
in einer Firma mit 2000 Mitarbeitenden der CEO
nicht mehr jeden Mitarbeitenden persönlich kennen könne. «Hier und jetzt schaffen wir das noch.
Aber mit weiterem Wachstum wird auch bei uns
Von Rutschen und Kantinen
Dabei würden sich die Mitarbeitenden aus der
Forschungsabteilung etwas mehr Nähe zur Produktion wünschen. «Deshalb ist der Wunsch aufgekommen, das berühmte Freitagsbier, das bisher im Hauptsitz auf der Dachterrasse oder in der
Kantine stattfand, in die Produktion zu verlegen», so Lambach. – Apropos Kantine: Google
besetzt in Beliebtheitsumfragen von Hochschulabgängern regelmässig den 1. Rang. Was kann
Sensirion von Google lernen? Überlegt man sich
vielleicht, in Stäfa demnächst die doch eher
nüchterne Kantine mit einer Rutschbahn aufzurüsten? Dazu Peter Kosel: «Google macht extrem
viel und hat einen wahnsinnigen Reifegrad. Ob
ich am Schluss eine Rutsche brauche, um die
Leute langfristig glücklich zu machen, wage ich
zu bezweifeln. Wir müssen unserem Weg treu
bleiben. Es ist alles da. Und es ist echt und ehrlich.
«Die Mitarbeitenden haben die
Aufgabe, auch mal Entscheidungskompetenzen zu überschreiten.»
Heiko Lambach, Co-HR-Chef, Sensirion
Die Zukunft wird zeigen, ob künftig auch GoogleMitarbeiter zu uns kommen. Ich werde von gewissen Mitarbeitern jedenfalls bereits heute –
auch über Linkedin – aktiv angeschrieben. Insofern glaube ich, dass wir inzwischen auch bei
gewissen Googlianern auf dem Radar sind. So
viel darf ich sagen.»
Und Heiko Lambach doppelt nach: «Wir wollen uns nicht ‹vergoogeln›. Aber wir müssen natürlich schauen, wie der Zeitgeist läuft. Und
wenn 200 Leute eine Rutsche haben wollen – ja,
dann sollen sie eine Rutsche bekommen. Aber
das wird vermutlich bei einer Umfrage nicht herauskommen. Es ist schön, was Google macht.
Auch als Vorbild. Wir wollen jedoch unsere eigene Kultur erhalten und entwickeln. Und die ist
genauso attraktiv.»
■
Simon Bühler
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Seele and Geist
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