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Erfolgsmuster und Trends in der deutschen Antriebstechnik

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Erfolgsmuster und Trends in der
deutschen Antriebstechnik
Handlungsansätze für mehr Wachstum und Profitabilität
Eine Detailanalyse der Studie „Zukunftsperspektive
deutscher Maschinenbau“
VORBEMERKUNG
ZUSAMMENFASSUNG
STRATEGISCHER AUSBLICK
DEUTSCHE ANTRIEBSTECHNIK
AUSGANGSLAGE
DEUTSCHE ANTRIEBSTECHNIK
IN STARKER POSITION
ERFOLGSMUSTER
WISSEN, WORAUF ES ANKOMMT
BRANCHENTRENDS
DYNAMISCHE VERÄNDERUNG DER
WETTBEWERBSBEDINGUNGEN
HANDLUNGSANSÄTZE
WEICHEN FÜR WEITEREN ERFOLG STELLEN
5
6
9
13
18
25
5
VORBEMERKUNG
Im Juli 2014 haben der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. (VDMA)
und McKinsey & Company gemeinsam die Studie „Zukunftsperspektive deutscher
Maschinenbau – Erfolgreich in einem dynamischen Umfeld agieren“ veröffentlicht.1 Im
Zuge der Untersuchung wurden 333 Unternehmen befragt und Tiefeninterviews mit über
50 Entscheidungsträgern im deutschen Maschinen- und Anlagenbau geführt.
Die Umfrage umfasste sowohl Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeit und Struktur der
Unternehmen als auch die Einschätzung von Industrietrends sowie zukünftigen Chancen und
Herausforderungen. Eine Vielzahl externer Daten ergänzte die Befragung. Als wesentliche
Erfolgsgrößen wurden Umsatzwachstum und Profitabilität (gemessen als EBIT im Verhältnis
zum Umsatz) verwendet. Für die Umsatzentwicklung wurde der Zeitraum 2010 bis 2012
erfasst, für die Profitabilität das Jahr 2012. Wenn nicht anders vermerkt, beziehen sich alle
nachfolgenden Daten auf die Umfrage und die darin verwendeten Zeiträume.
Aufbauend auf den Ergebnissen konnten zehn Erfolgsmuster des deutschen Maschinen- und
Anlagenbaus, fünf Top-Trends für die künftige Entwicklung sowie sechs Handlungsfelder
zur Verbesserung der Wettbewerbssituation der Industrie abgeleitet werden.
Der Maschinen- und Anlagenbau ist jedoch sehr vielfältig. Die zugehörigen einzelnen
Branchen sind zum Teil unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen unterworfen.
Die vorliegende Broschüre wirft daher einen gesonderten Blick auf die deutschen
Antriebstechnikhersteller, deren Fachzweig rund 8% des Produktionswerts2 des
deutschen Maschinen- und Anlagenbaus ausmacht. 32 von ihnen wurden im Rahmen
der Studie befragt. Die Broschüre enthält alle wesentlichen Ergebnisse der Teilstichprobe
Antriebstechnik und zeigt auf, welche Besonderheiten für die Branche gelten. Das erste
Kapitel fasst die wichtigsten Erkenntnisse in einer Übersicht zusammen. Die folgenden
Kapitel gehen dann ausführlicher auf die Studienergebnisse ein, differenziert nach
Ausgangslage, Erfolgsmustern, Branchentrends und Handlungsansätzen.
1
2
Im Folgenden als Gesamtstudie bezeichnet
Zum Absatz bestimmte Produktion, also verkaufsfähiger, für den Markt vorgesehener Produktionsausstoß ohne Handelsware und umgepackte Ware, bewertet zu
Selbstkosten
6
ZUSAMMENFASSUNG
STRATEGISCHER AUSBLICK
DEUTSCHE ANTRIEBSTECHNIK
Zusammenfassung | 7
Die deutsche Antriebstechnik ist in einer starken Position. Mit einer EBIT-Marge von
7,1% sind die Hersteller von Antriebstechnik im Durchschnitt noch profitabler als der
Maschinen- und Anlagenbau insgesamt (6,3%). Bei fünf der zehn in der Gesamtstudie
identifizierten Erfolgsmuster der Industrie zeigt die Branche deutliche Abweichungen:
ƒƒ Die befragten Antriebstechnikhersteller sind im Hinblick auf den Umsatz größer als der
Durch­schnitt der Maschinen- und Anlagenbauer insgesamt. Da Größe mit Profitabilität
korreliert, erklärt dies teilweise die höheren Margen.
ƒƒ Die meisten Antriebstechnikhersteller verstehen sich als lokale Spieler (lokale Pro­
duktion, lokaler Absatz) oder Exporteure (lokale Produktion, globaler Absatz). Die
Gesamtstichprobe zeigt, dass lokale Spieler und Exporteure auf Grund höherer Kosten
entlang der Prozesskette im Schnitt eine um 2 Prozentpunkte niedrigere Profitabilität
aufweisen als globale Spieler (globale Produktion, globaler Absatz).
ƒƒ Überdurchschnittlich viele Antriebstechnikhersteller sind Komponentenanbieter
(81%). Laut Gesamtstichprobe sind diese im Schnitt 2 Prozentpunkte profitabler als
Lösungsanbieter.
ƒƒ Viele deutsche Antriebstechnikhersteller sehen sich als Innovationsführer (58%).
Die Branche entwickelt dabei weltweite Innovationen. Die für den Maschinen- und
Anlagenbau typische Nischenbildung ist wenig ausgeprägt. Vor diesem Hintergrund ist
auch der höhere Anteil von Innovationsführern in der Gesamtstichprobe (73%) zu sehen.
ƒƒ Das Aftersales-/Servicegeschäft spielt mit einem Umsatzanteil von rund 10% nur
eine geringe Rolle in der Antriebstechnik. Ein hoher Aftersales-/Serviceanteil geht im
Schnitt mit einer niedrigeren Gesamtprofitabilität einher – Grund dafür könnte eine
unzureichende Bepreisung von Services sein.
Die deutsche Antriebstechnik befindet sich in einer günstigen Ausgangslage. Doch
die Wettbewerbsbedingungen ändern sich, bewährte Erfolgsmuster müssen daher
überprüft werden. Angesichts einer hohen lokalen Wertschöpfung und eines großen
Absatzanteils im Inland, stellt sich für die Zukunft vor allem die Frage, wie die Chancen
der Internationalisierung genutzt werden können. Auch erwarten Kunden zunehmend
individuelle System- und Integrationsleistungen, was eine stärkere Präsenz vor Ort beim
Kunden erfordert.
Die deutschen Antriebstechnikhersteller sollten sich daher bereits heute für die
Herausforderungen von morgen wappnen:
ƒƒ Zielgerichtetes internationales Wachstum dient dazu, der wachsenden Nachfrage in
Märkten außerhalb Deutschlands bzw. Europas zu begegnen; dabei steht der asiatische
Markt mit China nach wie vor an erster Stelle. Es gilt, jeweils die makroökonomischen
und geopolitischen Gegebenheiten in die Wachstumsstrategie einzubeziehen (Brasilien,
Russland etc.). Gerade in beratungsintensiven Segmenten oder bei Kunden, die eine
exzellente Performance hinsichtlich Liefertreue und -qualität voraussetzen, ist eine
8
weitere Internationalisierung der Wertschöpfung geboten. Ein zielgerichteter Ausbau der
Wertschöpfung in den Wachstumsmärkten kann zudem Kostenvorteile mit sich bringen.
ƒƒDie Standardisierung und Modularisierung der Produkte reduziert Varianz und Komplexi­
tät im Portfolio und hilft, Produkte mit niedrigerem Kostenniveau zu entwickeln, ohne
Breite und Individualität des Angebots zu verringern. So kann auch die steigende
Nachfrage nach kundenspezifischen System- und Integrationslösungen, die weitere
Komplexität erzeugt, kostengünstig erfüllt werden.
ƒƒDie kontinuierliche Optimierung des Produkt-/Portfoliowerts durch Design to Value führt
zu kundenwertoptimalen Produkten und reduziert gleichzeitig deren Kosten durch
einen effektiveren Einkauf. Dies sichert nicht nur hohe Margen in der heimischen
Wertschöpfung, sondern kann auch ein Weg sein, das mittlere Preissegment in neuen
Wachstumsmärkten abzudecken.
Natürlich sind nicht alle Handlungsansätze für alle Unternehmen gleich relevant. Zudem
braucht ihre Umsetzung Zeit, da Prozesse teilweise grundlegend verändert werden
müssen. Dem Erfolgskonzept von Fortschritt, Leistung und Zuverlässigkeit bleiben diese
Handlungsansätze aber treu und rüsten die deutsche Antriebstechnik damit bestens für
die Zukunft.
Zusammenfassung | 9
AUSGANGSLAGE
DEUTSCHE ANTRIEBSTECHNIK
IN STARKER POSITION
10
Mit einem Produktionswert3 in Deutschland von 15,1 Mrd. EUR 2013 oder rund 8% der
Gesamtbranche ist die Antriebstechnik der größte Fachzweig des deutschen Maschinenund Anlagenbaus.4 Die Jahre vor der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 waren durch
besonders hohe Investitionstätigkeit in den Abnehmerbranchen geprägt, wovon die
Antriebstechnik stark profitierte. In der Krise musste die Branche einen entsprechend
deutlichen Einbruch hinnehmen. Bis 2011 stieg die Produktion in Deutschland aber
wieder spürbar an und hat sich seitdem bei ca. 15 Mrd. EUR stabilisiert.
Produktionswert Antriebstechnik stabil bei ca. 15 Mrd. EUR
Produktionswert
Antriebstechnik stabil bei ca. 15 Mrd. EUR
ANTRIEBSTECHNIK
Produktionswert der deutschen Antriebstechnik
in Mrd. EUR, bewertet zu Selbstkosten
16,9
15,5
06
15,4
15,1
11
12
13
15,71
13,7
13,3
12,3
11,6
2005
15,3
07
08
09
10
2014E
1 Prognose Frühjahr 2014: + 4%; Auftragseingang 1. Halbjahr 2014 ggü. 1. Halbjahr 2013: + 6%
QUELLE: Statistisches Bundesamt, VDMA
ABBILDUNG 1
Auch die Kapazitätsauslastung ist mit über 80%5 wieder auf einem soliden Niveau. Die
Profitabilität (EBIT-Marge) der befragten Unternehmen war in den vergangenen drei
Jahren leicht rückläufig, liegt mit 7,1% aber noch immer oberhalb des Durchschnitts der
Gesamtstichprobe (6,3%). In Summe befindet sich die Branche damit in einer starken
Ausgangsposition. Das erste Halbjahr 2014 verzeichnet im Auftragseingang ein Plus von
6%, für das Gesamtjahr erwartet die Branche ein Plus von 4% (Frühjahr 2014).6
Die in der Studie erhobenen Struktur- und Wirtschaftlichkeitsparameter der Antriebs­
technikhersteller verdeutlichen die Unterschiede zum Durchschnitt der einbezogenen
Maschinen- und Anlagenbauer.
ƒƒ Anbietertyp: 81% der Unternehmen sind Komponentenhersteller, deutlich mehr als in
der Gesamtstichprobe (37%).
ƒƒ Aftersales/Service: Mit einem Umsatzanteil von 10% spielt das Aftersales-/Servicege­
schäft eine erheblich kleinere Rolle als im Maschinen- und Anlagenbau insgesamt (15%).
3
4
5
6
Zum Absatz bestimmte Produktion, also verkaufsfähiger, für den Markt vorgesehener Produktionsausstoß ohne Handelsware und umgepackte Ware, bewertet
zu Selbstkosten
Quelle: „Statistisches Handbuch für den Maschinenbau“, Ausgabe 2014, VDMA
Quelle: ifo-Institut
Quelle: VDMA
Ausgangslage | 11
ƒƒ Geografischer Fokus: Die Antriebstechnikhersteller sind stärker auf Deutschland
konzentriert. Dies gilt sowohl für den Produktions- als auch den Absatzanteil.
ƒƒ Wertschöpfungstiefe: Die Antriebstechnik weist in der Produktion eine höhere
Wertschöpfungstiefe auf.
ƒƒ Innovation: Die Hersteller sehen sich etwas häufiger als frühe Innovationsfolger
(38% vs. 23% in der Gesamtstichprobe) statt als Innovationsführer (58% vs. 73%).
Fast alle Innovationsführer im Weltmarkt sind deutsche Unternehmen. Vielfach sind
mehrere weltweit führende Unternehmen in einem Produktfeld tätig. In der durch
Komponentenhersteller geprägten Branche ist die für den Maschinen- und Anlagenbau
typische Nischenbildung weniger ausgeprägt.
Strukturund Wirtschaftlichkeitsparameter
der Antriebstechnik im Vergleich
zur
ANTRIEBSTECHNIK
Struktur‐
und Wirtschaftlichkeitsparameter der Antriebstechnik Gesamtindustrie
im Vergleich zur Gesamtindustrie (1/2)
Wahrnehmbare Abweichung von der Gesamtindustrie
Struktur‐ Produkt‐
portfolio
para‐
meter
Kunden‐
gruppe
Internatio‐
nalisierung
Standardabweichung (1σ)1
Gesamtindustrie (N = 333)
Umsatzanteil Kerngeschäft am Gesamtgeschäft, in Prozent
0
100
Anteil Komponentenanbieter, in Prozent
0
100
Anteil Komplettlösungsanbieter, in Prozent
0
100
Standardisierungsgrad
Niedrig
Portfoliobreite
Gering
Groß
Preissegment
Niedrig
Premium
Anteil Aftersales/Service, in Prozent
0
Produktlebenszyklus, in Jahren
0
Kundengruppe
Hoch
> 50
> 10
Kleine U.
Große U.
Anteil Umsatz Top‐3‐Kunden, in Prozent
0
100
Anteil Produktion in Deutschland, in Prozent
0
100
Anteil Sales in Deutschland, in Prozent
0
Struktur‐
und Wirtschaftlichkeitsparameter der Antriebstechnik Fertigung
Fertigungstiefe im Kerngeschäft, in Prozent
0
im Vergleich zur Gesamtindustrie (2/2)
Beabsichtigte Veränderung Fertigungstiefe
Reduzieren
Innovation
Antriebstechnik
Investition in F&E als Anteil am Umsatz, in Prozent
Wahrnehmbare Abweichung Beabsichtigte Veränderung F&E von der Gesamtindustrie
0
Gesamtindustrie (N = 333)
Spät
Anteil F&E im Ausland an F&E gesamt, in Prozent
Beabsichtigte Veränderung F&E Ausland
0
Reduzieren
Prozess‐
Liefertreue, in Prozent
kennzahlen
Kundenreklamationsquote, in Prozent
Eigentums‐ Anteil Stammsitz in Deutschland, in Prozent
situation
U. geführt durch Gründer/Nachfolger, Anteil in Prozent
100
Erhöhen
Standardabweichung (1σ)1
Reduzieren
Strategische Position
100
ANTRIEBSTECHNIK
< 60
100
Erhöhen
Antriebstechnik
Früh
40
Erhöhen
> 90
0
> 8
0
100
0
100
U. ohne signifikante Eigenkapitalbeteiligung, Anteil in Prozent
0
100
Anzahl Eigentümer
1
Wirtschaft‐ Umsatz, in Mio. EUR
Wirt‐
lichkeit
schaft‐
Entwicklung Umsatz p.a., in Prozent
lichkeits‐
Anzahl Mitarbeiter
para‐
meter
Profitabilität, in Prozent
Entwicklung Profit
Entwicklung Marktanteil p.a., in Prozent
Anzahl Wettbewerber
Entwicklung Kernmarkt p.a., in Prozent
Anteil allg. Vertriebs‐ und Verwaltungskosten, in Prozent
< 10
0
< 50
< 0
Gesunken
< ‐10
> 10
> 1.000
> 20
> 5.000
> 10
Gestiegen
> 10
0
> 50
< ‐10
> 10
0
> 25
1 Intervall mit Länge der 2‐fachen Standardabweichung in dem bei angenommener Normalverteilung 68% aller Ereignisse liegen
QUELLE: VDMA‐McKinsey‐Studie 2014 „Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau“
ABBILDUNG 2
12
ƒƒ Führung durch Gründer/Nachfolger: Trotz ihrer Größe (nach Umsatz) werden die
befragten Antriebstechnikhersteller überdurchschnittlich häufig (70% vs. 56% in der
Gesamtstichprobe) durch Gründer oder deren Nachfolger geführt.
ƒƒ Profitabilität und Umsatzwachstum: Zwar ist die Antriebstechnik so profitabel wie
kaum eine andere Branche der Gesamtstichprobe, die Entwicklung blieb jedoch
zuletzt deutlich hinter der Gesamtindustrie zurück. So gab die Antriebstechnik als
einzige Branche für 2010 bis 2012 eine rückläufige EBIT-Marge an. Auch stiegen die
Umsätze im selben Zeitraum nur um 6% p.a. (10% p.a. in der Gesamtstichprobe). Ein
Teil des Rückgangs kann durch den Einbruch der Windenergie als einer wichtigen
Abnehmerbranche erklärt werden. Langfristige statistische Daten zeigen, dass die
Umsatzentwicklung in der Antriebstechnik mit der im Maschinenbau vergleichbar ist.
Umsatzentwicklung der Antriebstechnik langfristig parallel zu Maschinenbau
Umsatzentwicklung der Antriebstechnik langfristig parallel zu Maschinenbau
Umsatzindex, preis‐ und saisonbereinigt,
glatte Komponente, 2010 = 100
Maschinenbau
Antriebstechnik
130
120
110
100
90
80
0
ABBILDUNG 3
2005
QUELLE: VDMA
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
1
Zusammenfassung | 13
ERFOLGSMUSTER
WISSEN, WORAUF ES ANKOMMT
14
Was begründet Erfolg im deutschen Maschinen- und Anlagenbau? Die Gesamtstudie hat
deutlich gemacht, dass es das eine Rezept für hohe Profitabilität und Wachstum nicht
gibt. Dies gilt auch für die Antriebstechnik, wenngleich sich die Branche durch einige
Besonderheiten auszeichnet.
Spezifika der Branche Antriebstechnik entlang der Erfolgsmuster
Spezifika der Branche Antriebstechnik entlang der Erfolgsmuster
Kennzahl
in Prozent
Relativ zur Gesamtindustrie
Niedriger
Höher
Anmerkung
Signifikante Abweichung –
im Folgenden beschrieben
1
Größe
Anteil Unternehmen, > 300 Mio. EUR Umsatz
Unternehmen mit über 300 Mio. EUR Umsatz und mit 50 ‐ 100 Mio. EUR Umsatz überdurchschnittlich stark vertreten; Unternehmen sind mit zunehmender Größe profitabler; insg. niedrigstes Branchenwachstum
2
3
Internationalisierung
Anteil globale Spieler und Exporteure
Im Vergleich zur Gesamtstichprobe relativ hoher Anteil von Unter‐
nehmen mit vorwiegend lokaler Produktion, relativ geringer Anteil globaler Spieler (globale Produktion, globaler Absatz)
Operative Exzellenz
Anteil Unternehmen mit operativer Best Practice
Antriebstechnik im Vergleich zur Gesamtstichprobe überdurchschnittlich oft in der Kategorie „operativ überdurchschnittlich“; allerdings ebenfalls relativ häufig in der Kategorie „operativer Handlungsbedarf“ vertreten
4
Stringenz Geschäftsmodell
Anteil Kerngeschäft am Umsatz
Relativ hohe Konzentration auf das Kerngeschäft (87% Anteil Kern‐
geschäft vs. 83% in der Gesamtstichprobe). Auf das Kerngeschäft fokussierte Unternehmen sind profitabler 5
Innovation
Anteil Unternehmen „Innovationsführer“
Geringer Anteil an Innovationsführern im Verhältnis zu den Vergleichs‐
branchen (58% vs. 73% in der Gesamtstichprobe), dafür höherer Anteil an frühen Innovationsfolgern
Premium
Anteil Unternehmen „Premiumanbieter“
Durchschnittlicher Anteil an reinen Premiumanbietern im Verhältnis zum gesamten Maschinen‐ und Anlagenbau
Anbietertyp
Anteil Unternehmen Komponentenanbieter
Unternehmen sind meist Komponentenanbieter, wobei diese laut Gesamtstichprobe profitabler als Lösungsanbieter sind
Aftersales/Service
Anteil Aftersales am Umsatz
Relativ geringer Anteil Aftersales/Service, wobei Unternehmen mit nied‐
rigerem Umsatzanteil profitabler sind (1 %‐Punkt geringere Gesamt‐
profitabilität bei Unternehmen mit hohem Aftersales‐/Serviceanteil)
Branche
Ø Profitabilität 2012
Mit 7,1% EBIT‐Marge relativ hohe Profitabilität (0,8 %‐Punkte über Mittelwert der Gesamtstichprobe) – trotz überdurchschnittlicher Anzahl an Wettbewerbern
Managementstruktur
Anteil von angestellten Managern geführt
Hoher Anteil familiengeführter Unternehmen (70% vs. 56% in der Gesamtstichprobe), die laut Gesamtstichprobe einen stärkeren Fokus auf Wachstum als auf Profitabilität legen
6
7
8
9
10
$
$
QUELLE: VDMA‐McKinsey‐Studie 2014 „Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau“
ABBILDUNG 4
Im Folgenden gehen wir auf fünf Erfolgsmuster ein, die eine signifikante Abweichung von
der Gesamtstichprobe aufweisen.7
Erfolgsmuster 1 – Unternehmensgröße als Chance
Die Gesamtstichprobe zeigt, dass Unternehmen mit zunehmender Größe profitabler
sind – durch stärkere Professionalisierung und vor allem Skaleneffekte. Kritische
Umsatzschwellen sind dabei 50 und 300 Mio. EUR: Unternehmen mit einem Umsatz
von über 50 Mio. EUR sind ca. 2 Prozentpunkte profitabler als kleinere, da Prozesse
zunehmend professionalisiert werden. Unternehmen mit einem Umsatz von über 300
Mio. EUR sind wiederum noch einmal ca. 1 Prozentpunkt profitabler als solche mit 100 bis
300 Mio. EUR Umsatz, da Fixkosten über eine höhere Stückzahl verteilt werden können,
sich vorausgegangene Investitionen in Internationalisierung auszahlen und die Position
gegenüber Kunden und Lieferanten weiter gestärkt wird.
Überproportional viele der befragten Hersteller von Antriebstechnik erreichen genau
die kritischen Umsatzschwellen; so kommen z.B. 30% auf einen Umsatz von 50 bis
100 Mio. EUR gegenüber nur 17% in der Gesamtstichprobe. Dies erklärt zumindest
teilweise die insgesamt höhere Profitabilität der Branche.
7
Branche und Managementstruktur sind kurzfristig schwer beeinflussbar und werden daher hier nicht im Detail betrachtet.
Erfolgsmuster | 15
Erfolgsmuster 2 – Internationalisierung als wesentliche Wachstumsquelle
Laut Gesamtstichprobe ist internationale Expansion der wichtigste Ansatzpunkt für
Wachstum. Die Verbreiterung des Produktportfolios scheint dagegen eine geringere Rolle
zu spielen. Global produzierende Unternehmen sind zudem profitabler als Unternehmen
mit vorwiegend lokaler Wertschöpfung. Lokale Spieler (lokale Produktion, lokaler
Absatz) und Exporteure (lokale Produktion, globaler Absatz) weisen im Schnitt eine um
2 Prozentpunkte niedrigere Profitabilität auf als globale Spieler (globale Produktion,
globaler Absatz). Letztere haben bereits einen signifikanten Teil der Wertschöpfung in
Absatzmärkte außerhalb Deutschlands verlagert und profitieren dort von günstigeren
Kostenstrukturen und insbesondere einer größeren Marktnähe.
Die überwiegende Mehrheit der befragten Antriebstechnikhersteller zählt zu den lokalen
Spielern (54%) oder Exporteuren (43%). Dabei ist zu berücksichtigen, dass ein großer
Teil des lokalen Absatzes indirekt exportiert wird, d.h., die Produkte werden zunächst
an deutsche Abnehmer verkauft und dann von diesen in globalen Märkten eingesetzt.
Gleichwohl stellt sich die Frage, wie die Internationalisierung – auch angesichts der
zuletzt unterdurchschnittlichen Umsatzentwicklung – als Chance genutzt werden kann:
Wie können sich lokale Spieler zu Exporteuren entwickeln, die verstärkt internationale
Kunden bedienen? Wie können Exporteure zu globalen Unternehmen werden, die durch
eine internationale Produktion und ggf. auch Entwicklung globale Kostenvorteile nutzen
und marktnah kundenspezifische Anforderungen umsetzen?
Erfolgsmuster 5 – Innovation als Kriterium für Wettbewerbsfähigkeit
Viele der globalen Innovationsführer der Branche kommen aus Deutschland. In die
Forschung fließen erhebliche Mittel, die Patentintensität sowohl bei Produkt- als auch
bei Prozessinnovationen ist hoch. Im Vergleich zur Gesamtstichprobe ist die Zahl der
Innovationsführer dennoch unterdurchschnittlich. Die Tiefeninterviews zeigen mögliche
Gründe hierfür auf: Es gibt relativ viele Wettbewerber, die vergleichbare Produkte
(z.B. Getriebe, Wälzlager) herstellen. Daher kann nicht wie in anderen Branchen jedes
Unternehmen Innovationsführer in seiner Spezialanwendung sein. Außerdem erwarten
Kunden der Antriebstechnik sehr ausgereifte und zuverlässige Produkte, wodurch sich häufig
verlängerte Innovationszyklen (6,3 vs. 5,8 Jahre in der Gesamtstichprobe) ergeben. Zudem
geht der Innovationsimpuls bei Komponentenherstellern meist von den Kunden und den
von ihnen definierten Anforderungen aus.8 Die Entwicklungs- und Produktionskompetenz
liegt dann jedoch bei den Antriebstechnikherstellern.
Wie für den Maschinen- und Anlagenbau insgesamt gilt auch für diese Branche, dass es
zwischen Innovationsführern und frühen Innovationsfolgern lediglich geringe Unterschiede
bei Profitabilität und Umsatzwachstum gibt. Wichtig wird indes sein, nicht in die Gruppe
der späten Innovationsfolger zu fallen, welche – wie die Gesamtstichprobe zeigt – sowohl
hinsichtlich Profitabilität als auch Umsatzwachstum weit abgeschlagen sind.
8
I m Gegensatz dazu haben die Kunden in Branchen, die überwiegend durch Lösungsanbieter geprägt sind, häufig weniger Wissen über Produkte und Technologie
und sind deshalb seltener an Innovationen beteiligt.
16
Erfolgsmuster 7 – Komponentengeschäft profitabler, aber Lösungsgeschäft mit mehr
Wachstum
Antriebstechnikhersteller sind überwiegend Komponentenanbieter. Dabei hat die
Branche die Entwicklung hin zu Systemlösungen sehr wohl erkannt, wie die Befragung
zu den Branchentrends und die Tiefeninterviews deutlich machen. Dass dennoch
das Komponentengeschäft den Großteil des Volumens stellt (z.B. Antriebsstrang für
Windkraftanlagen oder Fördertechnik), liegt auch daran, dass bei zahlreichen Anwendungen
Unternehmen anderer Branchen die Systemintegrationsleistung übernehmen. Statt ein
Lösungsgeschäft im originären Sinne zu betreiben, bieten einige Antriebstechnikhersteller
jedoch komplette, selbst produzierte Module/Systeme an.
Laut Gesamtstudie sind Komponentenanbieter rund 2 Prozentpunkte profitabler als
Anbieter von Komplettlösungen, wachsen dafür aber langsamer (8% p.a. vs. 11%). Für
Antriebstechnikhersteller gilt dieser Profitabilitätsvorsprung ebenfalls (1 Prozentpunkt),
jedoch wachsen Anbieter von Komponenten in dieser Branche schneller als Anbieter
von Komplettlösungen (6% Umsatzwachstum p.a. vs. 3% p.a.) – allerdings auf einem im
Vergleich zur Gesamtstichprobe aller Maschinen- und Anlagenbauer geringeren Niveau.
Die höhere Profitabilität ist häufig auf eine stärkere Standardisierung und damit
verbundene Skaleneffekte entlang der Prozesskette zurückführen. Im Lösungsgeschäft ist
Standardisierung jedoch mit höheren Hürden verbunden – gelingt allerdings eine erfolgreiche
Umsetzung, verspricht dies einen deutlichen Wettbewerbsvorteil. So erlaubt eine höhere
Standardisierung im Lösungsgeschäft eine um fast 2 Prozentpunkte bessere EBIT-Marge,
während im Komponentengeschäft nur eine Verbesserung von 1 Prozentpunkt zu sehen ist.
Erfolgsmuster 8 – Aftersales/Service mit Wachstumspotenzialen
Das Aftersales-/Servicegeschäft spielt mit einem Umsatzanteil von 10% bei den Antriebs­
technikherstellern eine recht geringe Rolle. Dies gilt jedoch nicht für alle befragten
Unternehmen. Hersteller mit Produktlebenszyklen von weniger als sieben Jahren kommen
im Durchschnitt auf einen Anteil von 8%, Unternehmen mit längeren Zyklen dagegen auf
14%. Darüber hinaus kommt es auf die Größe an: So konnten Unternehmen mit mehr
als 300 Mio. EUR Umsatz einen deutlich höheren Aftersales-/Serviceanteil erzielen als
kleinere Unternehmen (15% vs. 9%).
Ein höherer Anteil führt jedoch nicht zwangsläufig zu mehr Profitabilität. Laut Gesamt­
stichprobe konnten insbesondere Unternehmen in Branchen mit niedrigen Margen beim
Verkauf ihrer Produkte profitable Modelle für Aftersales/Service entwickeln. In Branchen
mit einer insgesamt hohen Profitabilität werden preiswerte Aftersales-/Serviceangebote
als Differenzierungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern und zur Absicherung der Margen
im Produktgeschäft genutzt. Letzteres gilt auch für die Antriebstechnik. Unternehmen mit
einem Aftersales-/Serviceanteil von über 10% des Umsatzes weisen im Durchschnitt eine um
1 Prozentpunkt geringere Gesamtprofitabilität auf als solche mit einem niedrigeren Anteil.
Erfolgsmuster | 17
Höherer
Anteil Aftersales/Service in der Antriebstechnik führt zu ca. 1 Prozentpunkt
Höherer Anteil Aftersales/Service in der Antriebstechnik führt zu ca. 1 Prozentpunkt geringerer Gesamtprofitabilität der Unternehmen
geringerer
Gesamtprofitabilität der Unternehmen
Profitabilitätsdifferenz zwischen Branchen mit
hohem und geringem Aftersales‐/Serviceanteil1
in Prozentpunkten
4
3
Textilmaschinen 2
Maschinen für vorwiegend
mobile Anwendung
1
0
Korrelationskoeffizient ρ = ‐0,8
Nahrungsmittel‐ und Verpackungsmaschinen
Apparate und Geräte für die Prozesstechnik
Maschinen für bestimmte Verarbeitungsprozesse Maschinen und Komponenten für die Automatisierungstechnik ‐1
‐2
‐3
Antriebstechnik
Robotik + Automation
‐4
4,5
5,0
5,5
6,0
Ø = 6,3
6,5
7,0
1 Profitabilitätsdifferenz zwischen Unternehmen je Branche mit Aftersales‐Anteil > bzw. < 10% des Umsatzes, bei Nahrungsmittel‐ und Verpackungsmaschinen Differenz zwischen > bzw. < 20% des Umsatzes 7,5
8,0
Ø Profitabilität je Branche
in Prozent
QUELLE: VDMA‐McKinsey‐Studie 2014 „Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau“
Die Tiefeninterviews verdeutlichen, dass die Entwicklung von Aftersales-/Serviceangeboten
gerade in der Antriebstechnik viel Kreativität und Fingerspitzengefühl erfordert. In der
Regel organisieren die Abnehmer Service und Aftersales beim Endkunden selbst. Ein
Eingriff des Herstellers in das Geschäft des eigenen Kunden würde die Lieferanten-KundenBeziehung unter Umständen stören. Es empfehlen sich daher Kooperationsmodelle, etwa
die Entwicklung gemeinsamer Serviceangebote oder die Übernahme von Service und
Ersatzteilversorgung beim Endkunden unter dem Label des Abnehmers. Voraussetzung
hierfür ist eine exzellente Ersatzteillogistik. Je nach Ausgestaltung des Modells sollte
Aftersales/Service als separates Geschäftsmodell etabliert werden.
ABBILDUNG 5
18
BRANCHENTRENDS
DYNAMISCHE VERÄNDERUNG DER
WETTBEWERBSBEDINGUNGEN
Branchentrends | 19
Die Zahlen belegen: Die deutsche Antriebstechnik kann zufrieden sein. Doch inwieweit
werden sich die Rahmenbedingungen künftig verändern? Um die Entwicklung in den
kommenden Jahren abschätzen zu können, wurden die teilnehmenden Unternehmen
gefragt, welche sich abzeichnenden Industrietrends sie für die wichtigsten halten, welche
Risiken und Chancen sie damit verbinden und wie sie sich darauf vorbereiten.
4 der 5 Top-Trends finden sich auch in der Antriebstechnik wieder
4 der 5 Top-Trends finden sich auch in der Antriebstechnik wieder
Wert in Gesamtstichprobe
Trend
Einschätzung
Relevanz
in Prozent
Risiko
Nachfrage nach kundenspezifischen
System‐/Integrationslösungen
59
Revolutionierung Produkte/Produktions‐
prozesse durch technologische Innovation
53
Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland
47
Steigende Bedeutung von Aftersales/Service
44
Modulare Produktentwicklung
31
Verstärkte/weltweit synchronisierte Konjunkturzyklen
Im internationalen Vergleich steigende
Energiekosten in Deutschland
Ingenieur‐/Fachkräftemangel in Deutschland
Steigende/schwankende Rohstoff‐
und Materialkosten
Bedeutung handelspolitischer und gesetzlicher Rahmenbedingungen
Eher gut
59
Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer
Umweltansprüche/‐anforderungen
Chance Eher nicht
72
Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas
$
Vorbereitung auf Trend
31
28
25
19
19
13
QUELLE: VDMA‐McKinsey‐Studie 2014 „Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau“
Unter den genannten fünf Top-Trends finden sich vier wieder, die auch im Maschinenund Anlagenbau insgesamt als die wichtigsten gelten:
ƒƒ Die Verlagerung der Nachfrage in Länder außerhalb Europas (72% der Befragten in der
Antriebstechnik)
ƒƒ Die Nachfrage nach kundenspezifischen System-/Integrationslösungen (59%)
ƒƒ Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer (59%)
ƒƒ Der Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland (47%).
Dagegen schaffte es die steigende Bedeutung von Aftersales/Service mit 44%
Zustimmung nicht unter die Top 5, was angesichts der geringen derzeitigen Rolle des
Geschäfts kaum überrascht. 53% der befragten Antriebstechnikhersteller nannten
hingegen die Revolutionierung von Produkten bzw. Produktionsprozessen durch
technologische Innovation als wichtigen Trend; das sind 11 Prozentpunkte mehr als in
der Gesamtstichprobe.
ABBILDUNG 6
20
Wie die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer insgesamt betrachten die Antriebs­technik­
hersteller die Trends vor allem als Chance und sehen sich darauf gut vorbereitet. Die größten
Chancen innerhalb der Top-Trends vermutet die Branche in der zunehmenden Nachfrage
nach kundenspezifischen System-/Integrationslösungen und dem Wettbewerbsfaktor
Standort Deutschland; und das, obwohl der Ingenieur- und Fachkräftemangel und die
im internationalen Vergleich steigenden Energiekosten in Deutschland als größte Risiken
gesehen werden.
Verlagerung der Nachfrage in Länder außerhalb Europas
Die Verlagerung der Nachfrage in Länder außerhalb Europas wird sich weiter fortsetzen.
Dabei spielen – noch stärker als in der Gesamtstichprobe – China (100%) gefolgt von
den USA und Kanada (70%) eine herausragende Rolle; Indien und der Rest Asiens (sowie
Brasilien und Russland) folgen mit deutlichem Abstand. In China ist die Nachfrage von
einer Vielzahl neuer und stark wachsender Abnehmer getrieben, die sich zu globalen
Unternehmen entwickeln. Im Zuge des verstärkten Exports steigen die Anforderungen
und damit auch die Nachfrage nach höherwertiger Antriebstechnik. In den USA und
Kanada fördern besonders die niedrigeren Energiekosten die Reindustrialisierung.
China und USA/Kanada mit großem Abstand am wichtigsten bei der Verlagerung der
China und USA/Kanada mit großem Abstand am wichtigsten bei der Nachfrage
in Länder außerhalb Europas
Verlagerung der Nachfrage in Länder außerhalb Europas
Anteil der Unternehmen
in Prozent Wert in Gesamtstichprobe
Welche Märkte haben für Sie bei der Verlagerung der Nachfrage die größte Bedeutung?
100
China
70
USA und Kanada
52
Indien
Asien (ohne China und Indien)
35
Brasilien
35
Russland
35
Afrika
4
Ozeanien
4
Sonstige
ABBILDUNG 7
0
QUELLE: VDMA‐McKinsey‐Studie 2014 „Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau“
Nachfrage nach kundenspezifischen System-/Integrationslösungen
Kunden erwarten zunehmend, dass Hersteller nicht nur Komponenten aus einem gegebenen
Portfolio liefern, sondern Lösungen für ihre individuellen Herausforderungen erarbeiten.
Als größte interne Herausforderungen sehen die befragten Antriebstechnikhersteller
den Aufbau des entsprechenden Know-hows (74%) und die Anpassung bestehender
Branchentrends | 21
(Standard-)Lösungen (42%). Dies deutet darauf hin, dass vielen Herstellern derzeit noch
das Wissen für eine effiziente und standardisierte Erfüllung individueller Kundenansprüche
fehlt. Modularisierung in der Produktion, Fokussierung und operative Exzellenz sind
zwingend erforderlich, um die Kosten für solche maßgeschneiderten Lösungsangebote
zu minimieren.
Die größten externen Herausforderungen sind die Zusammenarbeit und Abstimmung
mit den Kunden (68%) sowie die Erzeugung der Nachfrage (44%). Eine standardisierte
proaktive Ansprache des Kunden existiert häufig nicht, flankierende Prozesse wie ein
stringentes Projektmanagement unter Einbindung aller Fachfunktionen sind oft noch
nicht ausreichend etabliert. Die Tiefeninterviews ergaben, dass die für Systemlösungen
erforderliche Interdisziplinarität für viele Unternehmen herausfordernd ist. Auch die bei
internationalen Kunden notwendige Präsenz vor Ort stellt kleine und mittelständische
Unternehmen vor Probleme und verursacht erhebliche Kosten.
Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer
Für 59% der Antriebstechnikhersteller ist der Eintritt neuer Wettbewerber ein wesentlicher
Zukunftstrend. Neuer Wettbewerb kommt primär aus China (84%), aber auch aus
anderen Ländern Asiens (ohne Indien und China, 47%). Betroffen sind insbesondere
international aufgestellte Unternehmen, die in diesen Regionen bereits stark vertreten
sind – der Wettbewerb mit neuen Anbietern intensiviert sich demnach primär außerhalb
Europas. Allerdings erwartet rund ein Drittel der Antriebstechnikhersteller einen sich
verschärfenden Wettbewerb auch im Heimatmarkt Deutschland – insbesondere durch
Unternehmen in angrenzenden Branchen, die auf Grund ähnlicher Produktionsverfahren
relativ leicht in den Markt für Antriebstechnik eintreten können.
Die meisten neuen Wettbewerber kommen aus Asien (vor allem China), aber auch
Die meisten neuen Wettbewerber kommen aus Asien (vor allem aus Deutschland
China), aber auch aus Deutschland
Anteil der Unternehmen in Prozent Wert in Gesamtstichprobe
Woher kommen die neuen Wettbewerber primär? 84
China
47
Asien (ohne China und Indien)
37
Deutschland
Indien
16
Osteuropa (ohne Russland)
16
Westeuropa (ohne Deutschland)
Andere
11
0
QUELLE: VDMA‐McKinsey‐Studie 2014 „Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau“
ABBILDUNG 8
22
84% der Befragten gehen davon aus, dass das Vordringen neuer, preisaggressiver
Spieler mit niedrigeren Kostenstrukturen zu sinkenden Produktpreisen führen wird. Zur
Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern und Sicherung der Margen plant die
Branche verschiedene Maßnahmen: 68% der Unternehmen wollen das Servicegeschäft
stärken, 58% Marketing und Vertrieb ausbauen und 58% das Produktportfolio durch
Eigenentwicklung erweitern. Auffallend ist der Fokus auf der Stärkung des Servicegeschäfts,
was Anpassungen sowohl im Angebot als auch in der operativen Abwicklung erfordern
würde. Die Reduzierung der Kostenbasis oder die Akquisition von oder Kooperation mit
anderen Marktteilnehmern ziehen hingegen deutlich weniger Hersteller in Erwägung.
Sinkende Preise sollen mit einem verstärkten Serviceangebot und -geschäft
Sinkende Preise sollen mit einem verstärkten Serviceangebot und ‐geschäft aufgefangen
werden
aufgefangen werden
Anteil der Unternehmen
in Prozent Wie hat sich dieser Trend auf Ihr Unternehmen ausgewirkt?
84
Sinkendes Preisniveau
Zunehmende
Innovationsdynamik
Verlust von Marktanteilen
Welche Maßnahmen werden Sie in den nächsten 3 ‐ 5 Jahren ergreifen, um auf den steigenden Wettbewerb zu reagieren?
37
26
Serviceangebot/‐geschäft stärken
68
Mehr in Vertrieb und Marketing investieren
58
Produktportfolio durch Eigenentwicklungen erweitern
58
47
Kosten reduzieren
Produktportfolio erweitern durch Akquisition/Koope‐
ration
ABBILDUNG 9
26
QUELLE: VDMA‐McKinsey‐Studie 2014 „Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau“
Revolutionierung von Produkten bzw. Produktionsprozessen durch technologische
Innovation – Antriebstechnik als eine Schlüsselkomponente von Industrie 4.0
Für 53% der Antriebstechnikhersteller ist die Revolutionierung von Produkten bzw.
Produktionsprozessen durch technische Innovation ein weiterer Top-Trend. Zwei
Drittel von ihnen sehen Innovationen nicht nur bei Produkten, sondern vor allem bei
Prozessen. Impulse für Neuerungen kommen von fortschrittlichen Materialien mit
überlegenen Eigenschaften (53%), der zunehmenden Digitalisierung im Rahmen von
Industrie 4.0 (47%), erneuerbaren Energien (41%) und dem Leichtbau (35%). Im Vergleich
zur Gesamtstichprobe spielt das Thema erneuerbare Energien (insbesondere Windkraft)
eine wichtige Rolle. Hinsichtlich Industrie 4.0 wird die Antriebstechnik eine wichtige Rolle
spielen, da die Datengenerierung vielfach in der mechatronischen Komponente stattfindet.
Branchentrends | 23
Fortschrittliche Materialien, Industrie 4.0 und erneuerbare Energien sind von
Fortschrittliche Materialien, Industrie 4.0 und erneuerbare Energien sind von höchster
Relevanz für die Antriebstechnikhersteller
höchster Relevanz für die Antriebstechnikhersteller
Welche technischen Innovationen sind für Sie relevant?
Differenz Antriebstechnik zu Gesamtstichprobe
in Prozentpunkten
Anteil Unternehmen mit priorisiertem Trend
in Prozent Fortschrittliche Materialien mit
überlegenen Eigenschaften
53
6
47
Industrie 4.0
8
41
Erneuerbare Energien
21
35
Leichtbau
Mensch‐Maschine‐Interaktion
8
‐6
35
Neue Energiespeicher
9
29
3D‐Drucker
3
24
Internet of Things (zunehmende Vernetzung) und Big Data
‐9
18
Cloud‐Technologie
12
Advanced Robotics und künstlich verstärkte Menschen
12
E‐Mobilität
12
Selbstfahrende Fahrzeuge
6
Bohrspühlverfahren (Fracking) zur Öl‐ und Gasförderung
6
Mobiles Internet
6
‐4
‐5
‐1
1
‐4
‐15
QUELLE: VDMA‐McKinsey‐Studie 2014 „Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau“
Die Antriebstechnikhersteller planen deutlich häufiger als der Durchschnitt der Gesamt­
stichprobe, mit eigenen Mitteln auf die zunehmende Innovationsdynamik zu reagieren.
Dabei bewerten die Hersteller angesichts der Vielzahl deutscher Wettbewerber eine
intensivere Beobachtung des Markts für technische Innovationen als besonders Erfolg
versprechend (82%). Viele Antriebstechnikhersteller planen, die Vernetzung mit den
(ebenfalls häufig deutschen) Kernkunden voranzutreiben (71%) und die eigene F&EAbteilung auszubauen (65%). Deutlich weniger Unternehmen als in anderen Branchen
denken darüber nach, Partnerschaften oder Joint Ventures einzugehen (24%) oder Firmen
bzw. Patente zu akquirieren (6%).
Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland
Für die deutsche Antriebstechnik ist der Standort Deutschland ein wichtiger Wettbewerbs­
faktor – da mehr als 90% der Unternehmen überwiegend in Deutschland produzieren,
überrascht dies nicht.
Größte Vorteile Deutschlands sind für fast alle Befragten die etablierten Wertschöpfungs­
ketten, die gute Reputation, die Innovationsnetzwerke, die Rechts­sicherheit und
die Infrastruktur. Die Verfügbarkeit qualifizierten Personals (87%) und die hohe
Inlandsnachfrage (87%) schätzen Unternehmen der Antriebstechnik im Vergleich zur
Gesamtstichprobe besonders. So ergaben die Tiefeninterviews, dass die Antriebs­
technikhersteller bei der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften von einem engen
Netz aus spezialisierten Lehrstühlen, Forschungseinrichtungen und Unternehmen
profitieren können. Die Forschungsvereinigung Antriebstechnik (FVA e.V.) etwa
unterstützt entlang der Wertschöpfungskette den wissenschaftlichen Nachwuchs durch
ca. 200 Forschungsprojekte und bildet für die Branche aus. Die große Bedeutung der
ABBILDUNG 10
24
Inlandsnachfrage erklärt sich durch die hohe Konzentration bedeutender Kunden mit Sitz
in Deutschland, etwa im Bereich Fördertechnik oder Windkraftanlagen.
Die nationale Wettbewerbsintensität sieht die deutsche Antriebstechnik im Gegensatz
zur Gesamtstichprobe nicht als Vorteil, sondern bewertet ihren Effekt als eher neutral.
Als Nachteile werden insbesondere die hohen Kosten im Vergleich zu ausländischen
Standorten genannt (Steuern, Energiekosten sowie Löhne und Gehälter), aber auch eine
unzureichende staatliche Unterstützung.
Inlandsnachfrage und Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal werden
Inlandsnachfrage und Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal werden überdurchschnittlich
vorteilhaft bewertet
überdurchschnittlich vorteilhaft bewertet
Anteil Nennung der Dimension als Vorteil (vs. Nachteil)
in Prozent Gesamtstichprobe
Antriebstechnik
Hinsichtlich welcher Standortfaktoren sehen Sie Deutschland im internationalen Wettbewerb im Vor‐ oder Nachteil?
97
100
97
100
96
93
97
100
97
100
Etablierte Wertschöpfungsketten
Reputation
Innovationsnetzwerke
Rechtssicherheit
Infrastruktur
77
Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal
68
Inlandsnachfrage
Inländischer Wettbewerb
53
Staatliche Unterstützung
20
33
33
Bürokratie
15
13
Lohn/Gehalt
Standortkosten
Steuerbelastung
ABBILDUNG 11
32
9
8
13
13
QUELLE: VDMA‐McKinsey‐Studie 2014 „Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau“
64
87
87
Zusammenfassung
Branchentrends | 25
HANDLUNGSANSÄTZE
WEICHEN FÜR WEITEREN
ERFOLG STELLEN
26
Die starke Ausgangslage der deutschen Antriebstechnikhersteller bietet die besten
Voraussetzungen, bisherige Erfolge auch in Zukunft fortzuschreiben. Legt man die
Erfolgsmuster und die Top-Trends übereinander, ergeben sich fünf Handlungsansätze
für die Branche.
Aus Erfolgsmustern und Trends resultieren 5 Handlungsansätze
Aus Erfolgsmustern und Trends resultieren 5 Handlungsansätze
Erfolgsmuster wird durch Trend wichtiger Geringer/kein Einfluss durch Trend
Trends
Erfolgsmuster
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ABBILDUNG 12
Nachfrage Verlagerung kundenspezifischer Nachfrage außer‐
Systemlösungen
halb Europas
Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer
Größe
Stringenz des Geschäftsmodells
Handlungsansatz I:
Zielgerichtete und granulare Internatio‐
nalisierungs‐ und Wachstumsstrategie
Handlungsansatz III: Kontinuierliche Opti‐
mierung des Produkt‐/ Portfoliowerts
Innovation
$
$
Premiumanbieter
Anbietertyp
Aftersales/
Service
Branche
Management‐
struktur
Revolutionierung Produkte/Pro‐
duktionsprozesse
Handlungsansatz IV:
Exzellenz insbesondere in der heimischen Wert‐
schöpfung
Internationalisie‐
rung
Operative Exzellenz
Wettbewerbs‐
faktor Standort Deutschland
Handlungsansatz II: Standardisierung und Modularisierung unter Wahrung kundenspezi‐
fischer Angebote
Handlungsansatz V: Ausbau des Aftersales‐/ Servicegeschäfts durch integrierte, innovative Lösungsangebote
Nicht beeinflussbar
Mittelfristig nicht beeinflussbar
QUELLE: VDMA‐McKinsey‐Studie 2014 „Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau“
12
I Zielgerichtete und granulare Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie
Gerade für die relativ großen lokalen Spieler in der Antriebstechnik verspricht eine
Internationalisierung erhebliche Vorteile, da sich z.B. Skaleneffekte besser nutzen und
Einmalkosten z.B. für produktspezifische Investitionen verteilen lassen. Eine zentrale
Aufgabe ist es, die Märkte zu priorisieren und Kundennähe sicherzustellen. Kleine
Unternehmen müssen auf dem Weg zur Internationalisierung häufig individuelle
Sonderlösungen finden, um Kosten (z.B. für Vertriebs- und Servicenetzwerke) und Risiken
zu minimieren. Eine Möglichkeit sind Kooperationen.
Die Antriebstechnikhersteller sollten, wie der Maschinen- und Anlagenbau insgesamt, vor
allem vier Erfolgsfaktoren hinsichtlich ihrer Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie
berücksichtigen:
ƒƒ Ausgangspunkt einer stärkeren Internationalisierung ist eine ganzheitliche Wachs­
tumsstrategie, die potenzielle Expansionsmärkte (in der Antriebstechnik häufig
Präsenzmärkte der Kernkunden) nach Gewinnaussichten und erforderlichen Investi­
tionen bewertet und priorisiert. Dabei gilt es, sich zunächst auf ausgewählte, besonders
attraktive Märkte zu konzentrieren und durch ein modulares Angebot zusätzliche
Komplexität und Vielfalt im Produktportfolio gering zu halten.
Handlungsansätze | 27
ƒƒ Die Internationalisierung erfolgt dann schrittweise. Ist ein Unternehmen in einem
Land bereits vertriebsseitig vertreten, sind andere Maßnahmen zur Ausweitung des
Geschäfts erforderlich als bei einem Neueinstieg. Der schrittweise Ansatz ermöglicht
ein „Herantasten“ an den jeweiligen Markt mit überschaubaren Investitionen.
ƒƒ Das Geschäftsmodell muss lokale Rahmenbedingungen berücksichtigen (z.B.
Local-Content-Vorschriften), den spezifischen Markt- und Kundenanforderungen
entsprechen und hinreichend differenziert sein. Für den chinesischen Markt hoch­
innovative Premiumlösungen und Angebote im mittleren Preissegment über dieselben
Strukturen und Prozesse abzudecken, wird Herausforderungen mit sich bringen. Daher
ist es notwendig, eine differenzierte globale Produkt- und Fertigungsstrategie zu
entwickeln, die regionalen Produktanforderungen ausreichend Rechnung trägt.
ƒƒ Schließlich ist die aus der Internationalisierung resultierende globale Wertschöpfungs­
kette gesamthaft zu optimieren.
II Standardisierung und Modularisierung unter Wahrung kundenspezifischer
Angebote
Standardisierung und Modularisierung zielen auf ein Portfolio mit geringerer
Varianz und Komplexität sowie einem insgesamt niedrigeren Kostenniveau, ohne
dabei Breite und Individualität des Angebots zu verringern. Dazu gilt es, den Anteil
produktübergreifender Baugruppen und Teile zu erhöhen, die Modularisierung
über die gesamte Wertschöpfungskette fortzuschreiben sowie Standardpakete mit
individuell bepreisten Varianten zu entwickeln. Durch differenzierten Einsatz variabler
Softwarekonfigurationen und Mechatronik-Komponenten bei gleichzeitig standardisierter
Hardware lassen sich unterschiedliche Funktionalitäten schaffen.
Für Komponentenanbieter ist eine Modulstrategie besonders lohnend, da sich
die Volumenbündelung einzelner Bauteile besonders schnell in einer höheren
Profitabilität niederschlägt. Standardisierung und Modularisierung stehen jedoch, wie
die Tiefeninterviews bestätigen, auch nicht im Widerspruch zu kundenindividuellen
Angeboten. Speziell im niedrigvolumigen Bereich, wo es ganz besonders darauf ankommt,
Kosten für Entwicklung, Einkauf, Produktion und Aftersales/Service trotz hoher
Individualisierung im Griff zu behalten, bieten sich Vorteile.
Zu einer erfolgreichen Strategie gehören die Bestimmung des jeweils optimalen
Standardisierungsgrads und die Erarbeitung eines ganzheitlichen Konzepts entlang der
gesamten Wertschöpfungskette. Auch sind die entsprechenden Strukturen (z.B. ein
zentrales Produktmanagement als Schnittstelle zwischen Vertrieb und Entwicklung) und
Prozesse (z.B. ein separates Pricing für Sonderlösungen) im Unternehmen zu verankern.
28
III Kontinuierliche Optimierung des Produkt-/Portfoliowerts
Innovationen sind ein Weg, die Wettbewerbsfähigkeit der Branche abzusichern. Auch die
Produktgestaltung bietet den Antriebstechnikherstellern die Möglichkeit, sich von der
Konkurrenz abzusetzen und profitabel zu wachsen. Eine Nutzwertanalyse z.B. im Rahmen
eines Design-to-Value-Programms unterstützt die systematische Kostenoptimierung über
die gesamte Lebenszeit eines Produkts. Dabei werden z.B. in so genannten TeardownWorkshops Ideen generiert, wie die gleiche Funktionalität eines Teils mit weniger oder
günstigerem Material, geänderten Konstruktionen oder niedrigeren Produktionskosten
erreicht werden kann. Neben technischen Hebeln lassen sich im Einkauf auch kommerzielle
Hebel nutzen. Während klassisches Design to Value auf mechanische Teile zielt, bieten
in der Antriebstechnik besonders Elektronikbauteile wie Platinen und Frequenzumrichter
ein erhebliches Potenzial.
Durch gezielte Produktoptimierung in Kombination mit einer exzellenten heimischen
Wertschöpfung können Kosten nachhaltig gesenkt und dadurch Produktsegmente
außerhalb des Premiumbereichs leichter adressiert werden.
IV Exzellenz insbesondere in der heimischen Wertschöpfung
Angesichts des zunehmenden Wettbewerbsdrucks insbesondere aus Asien sollten
die deutschen Antriebstechnikhersteller die Stärken der heimischen Wertschöpfung
in Zukunft noch besser nutzen und Bestwerte bei Kosten, Qualität und Lieferzeiten
anstreben. Zahlreiche Unternehmen zeigen gerade hinsichtlich Liefertreue sowie
Vertriebs- und Verwaltungskosten noch Potenzial. Insbesondere drei Stoßrichtungen
versprechen Verbesserungen:
ƒƒ Durch konsequente Anwendung von Lean-Prinzipien lässt sich die Produktivität auch
an einem hoch entwickelten Industriestandort wie Deutschland weiter erhöhen. Zudem
sollten Hebel zur Flexibilisierung genutzt werden, um der notwendigen Individualität
bei System- und Integrationslösungen Rechnung tragen zu können. Die jeweils besten
Verbesserungsansätze sind in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP)
als Standard zu verankern. So zeigen Tiefeninterviews, dass besonders erfolgreiche
Komponentenhersteller für jeden Standort Standards hinsichtlich technischer
Ausstattung und Kernprozessen setzen. Dadurch sind sie in der Lage, flexibel auf
veränderte Bedingungen zu reagieren und z.B. die Fertigung einzelner Produkte auf
andere Standorte zu verlagern.
ƒƒ Mit der Digitalisierung (Industrie 4.0) wird sich die Produktion im Maschinen- und
Anlagenbau stark verändern. Dies bietet für Antriebstechnikhersteller Potenziale im
Vertrieb, ist aber auch in der Produktion für ausgewählte Teilkomponenten/‑systeme
hochrelevant. Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeiten sind rechtzeitig zu
gewinnen und fortzubilden. Über Trainings- oder F&E-Kooperationen mit anderen
Unternehmen ließen sich die Kosten über mehrere Partner verteilen. Außerdem sollten
die Unternehmen weiterhin in Forschungsnetzwerke investieren und Partnerschaften
eingehen.
Handlungsansätze | 29
ƒƒ Logistikkosten dürften angesichts der hohen Anteile von lokaler Produktion und
Exporten erhebliche Potenziale bergen. Oft sind die Logistikkosten zu hoch – weil
Unter­nehmen Verpackungen nicht logistikgerecht designen und Transportkonditionen
nicht stark genug verhandeln oder weil Transportnetze teilweise ineffizient sind. Hier
empfiehlt sich eine konzertierte Aktion mit Anwendung technischer (z.B. logistikgerechte
Verpackungen), struktureller (optimierte Transportnetze) und kommerzieller Hebel
(Stärkung der Einkaufsposition, z.B. durch mehr Kostentransparenz).
V Ausbau des Aftersales-/Servicegeschäfts
Für die Antriebstechnikhersteller stellt sich insbesondere die Frage, wie sie das Aftersales-/
Servicegeschäft trotz ihres überwiegend lokalen Profils und des häufig fehlenden
direkten Zugangs zum Endkunden profitabel ausbauen können. Dabei sind insgesamt
fünf Erfolgsvoraussetzungen zu schaffen:
ƒƒ Entwicklung eines kundenspezifischen, modularen Aftersales-/Serviceangebots, das auf
einem genauen Verständnis der einzelnen Kundensegmente basiert (z.B. Differenzierung
des Angebots zwischen Kunden und Endkunden) und Produktspezifika berücksichtigt
(z.B. Vermeidung teurer Servicefälle im Ausland bei günstigen Komponenten)
ƒƒ Kommunikation eines Kundennutzens unabhängig vom Neumaschinengeschäft, beispiels­
weise Angebot von Engineering-Dienstleistungen, Verringerung der Lebenszykluskosten
durch Einsatz energieeffizienter Motoren oder Condition-Based Monitoring bei ggf.
separatem Pricing (z.B. leistungs­abhängige Zahlung oder Aufteilung der Einsparung)
ƒƒ Professionalisierung des Geschäfts durch Aufbau spezieller Ressourcen (z.B. Fachkräfte)
und einer separaten Organisation zur Bedienung der Endkunden (z.B. mit eigenen
Prozessen sowie Ziel- und Kennzahlensystemen)
ƒƒ Sicherstellung einer hohen Servicenetzdichte bei permanenter Kostenkontrolle z.B. durch
Servicepartnerschaften mit Anbietern von Komplettlösungen oder Kooperationen mit
spezialisierten Servicedienstleistern
ƒƒ Professionelles und differenziertes Management von Ersatzteilverfügbarkeit und -versand,
um besonders bei Kunden mit hohen Opportunitätskosten und bei kritischen Bauteilen
einen hohen Servicegrad zu gewährleisten. Ersatzteile sollten nach Volumen und
Vorhersehbarkeit der Nachfrage kategorisiert werden: Teile mit gut vorhersehbarer
Nachfrage werden in die reguläre Produktion eingepasst und ständig versandt. Für Teile
mit geringen Volumina und schwer vorhersehbarer Nachfrage wird ein Mindestbestand
im Lager vorgehalten, Teile mit hohem Wert sind erst auf Anfrage zu erzeugen. Für die
Umsetzung sind Aftersales-/Serviceangebote im Verbund mit Produktangeboten zu
definieren unter Berücksichtigung ihrer Gleichwertigkeit.
30
□
□
□
Die deutsche Antriebstechnik befindet sich in einer Position der Stärke, doch die Wett­
bewerbsbedingungen verändern sich. Die Nachfrage verlagert sich zunehmend in
Märkte außerhalb Europas, neue Wettbewerber dringen mit preisaggressiven Strategien
vor, Kundenbedürfnisse und Technologien unterliegen dem Wandel. Unternehmen
müssen bereit sein, bisherige Erfolgsfaktoren zu hinterfragen und sich kontinuierlich
weiterzuentwickeln. Die in der Studie skizzierten Handlungsansätze zeigen mögliche
Lösungen auf. Sie sollen zur Diskussion anregen und damit nicht zuletzt zur erfolgreichen
Gestaltung der Zukunft der deutschen Antriebstechnik beitragen.
Glossar | 31
Glossar
Aftersales/ServiceDienstleistungen und Produkte, die dem Kunden zwecks
Bindung im Nachgang zu einem Verkauf angeboten
werden
Allgemeine Vertriebs-Kosten, die beim Vertrieb von Produkten anfallen, aber
und Verwaltungskostendem einzelnen Produkt nicht direkt zugerechnet werden
können
Condition-BasedÜberwachung von Maschinenparametern zur Ableitung
Monitoring
präventiver Servicemaßnahmen
Design to ValueKundenzentrierter Ansatz aus der Produktentwicklung
mit dem Ziel, entweder den Kundennutzen eines Pro­
dukts zu erhöhen oder die Produktkosten zu reduzieren,
ohne den Kundennutzen zu verringern
EBITEarnings Before Interest and Tax, Gewinn vor Zinsen
und Steuern, auch als operatives Ergebnis bezeichnet
F&E
Forschung und Entwicklung
FixkostenKosten, die auch bei Änderung einer Bezugsgröße (z.B.
Umsatz oder Produktionsmenge) in einem bestimmten
Zeitraum konstant bleiben
Industrie 4.0Technische Integration von Hard- und Software in in­dus­­­
triellen und Kundenprozessen mittels cyber-physi­kalischer
Systeme zur Steigerung von Wandlungs­fähigkeit, Flexibilität, Ressourceneffizienz und Ergonomie
KerngeschäftWichtigstes Geschäftsfeld eines Unternehmens
KomplettlösungProdukt, das alle erforderlichen Systemkomponenten
und deren Integration zur Lösung eines Problems oder
zur Erfüllung eines Kundenwunschs umfasst
KomponentenanbieterUnternehmen, das Teile eines Systems, z.B. einer
Maschine, anbietet
Kontinuierlicher Denkweise, die mit stetigen Verbesserungen in kleinen
VerbesserungsprozessSchritten die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen
stärken will
LiefertreueEinhaltung des bei Auftragserfassung zugesagten
Liefertermins
32
Lean ManagementGesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Ver­
fahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten
Wertschöpfungskette
Lösungsanbieter
Unternehmen, das Komplettlösungen verkauft
Local-Content-VorschriftenVorschriften an Unternehmen aus Drittstaaten zur
Erbringung eines bestimmten regionalen Wertschöp­
fungsanteils
ModularisierungAufteilung eines Ganzen in Teile, die als Module
bezeichnet werden. Module können zusammengefügt
werden oder über Schnittstellen interagieren
Operative ExzellenzÜberlegene Prozesse und Abläufe, die gegenüber
anderen Unternehmen z.B. zu geringeren Kosten bei
vergleichbaren Ergebnissen oder besseren Ergebnissen
bei vergleichbaren Kosten führen
Premiumanbieter
Unternehmen, die das Premiumsegment bedienen
ProduktionswertZum Absatz bestimmte Produktion, d.h. verkaufsfähiger,
für den Markt vorgesehener Produktionsausstoß ohne
Handelsware und umgepackte Ware, bewertet zu Selbst­
kosten
Profitabilität
Verhältnis einer Erfolgsgröße zum Kapitaleinsatz
SkaleneffektGrößenvorteil oder Reduzierung der Stückkosten, wenn
bei gegebener Produktionstechnik und vorhandenen
Fixkosten die produzierte Menge wächst
Standardabweichung
Streuungsmaß in der Statistik
StandardisierungVereinheitlichung von Maßen, Typen, Verfahrensweisen
und Ähnlichem
System-/Integrationslösungen Siehe Komplettlösung
Teardown-WorkshopZerlegung eines Produkts im Rahmen des Design-toValue-Ansatzes (z.B. mit dem Ergebnis einer Ziel­kosten­
definition)
WertschöpfungDas von einer betrachteten Einheit (z.B. einem Unter­
nehmen) erzeugte Gütereinkommen abzüglich der
extern erbrachten Vorleistungen
Anhang | 33
Danksagung
Eine empirische Untersuchung wie die vorliegende ist stets auf die Mitwirkung vieler
Menschen angewiesen. Es wurden über 330 Unternehmen schriftlich befragt und
Tiefeninterviews mit mehr als 50 Führungskräften deutscher Maschinen- und Anlagenbauer
geführt. All jenen, die hieran beteiligt waren, gilt ein besonderer Dank, denn ohne sie
hätte diese Studie nicht erfolgreich durchgeführt werden können. Des Weiteren geht ein
herzliches Dankeschön an alle Mitarbeiter des VDMA und von McKinsey & Company, die
an der Analyse der Ergebnisse und der Erarbeitung der Studie beteiligt waren.
Projektleitung
Thilo Brodtmann, VDMA
Ulrich Ackermann, VDMA
Dr. Josef Trischler, VDMA
Dr. Ralph Wiechers, VDMA
Dr.-Ing. Christian Malorny, McKinsey & Company
Dr.-Ing. Raymond Wittmann, McKinsey & Company
Dr. Dorothee Herring, McKinsey & Company
Thorsten Schleyer, McKinsey & Company
Inhaltliche Beiträge
Dirk Decker, VDMA
Dr. Johannes Gernandt, VDMA
Robert Hild, VDMA
Dr. Alexander Koldau, VDMA
Dr. Markus Lutz, VDMA
Hartmut Rauen, VDMA
Anke Uhlig, VDMA
David Lauber, McKinsey & Company
Redaktion und Grafik
Editing: Annette Lehnigk, McKinsey & Company
Layout: Robert Götzfried, McKinsey & Company
Abbildungen: Bettina Hauber, McKinsey & Company
Schlusskorrektur: Birgit Ansorge, McKinsey & Company
Bildquellen
Seiten 6, 13 und 25: iStockphoto
Titelseite: Schaeffler AG; Seite 9: Bosch Rexroth; Seite 18: Nordex SE
34
Herausgeber und Ansprechpartner
Herausgeber:
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.
Lyoner Straße 18
60528 Frankfurt/Main
www.vdma.org
McKinsey & Company
Budapester Straße 46
10787 Berlin
www.mckinsey.de
Ansprechpartner:
Thilo Brodtmann
Stellvertretender Hauptgeschäftsführer des VDMA
thilo.brodtmann@vdma.org
+49 69 6603-1250
Hartmut Rauen
Mitglied der Hauptgeschäftsführung, Geschäftsführer der Fachverbände Antriebstechnik
und Fluidtechnik, VDMA
hartmut.rauen@vdma.org
+49 69 6603-1331
Dr.-Ing. Christian Malorny
Direktor und Leiter des europäischen Maschinenbausektors,
McKinsey & Company
christian_malorny@mckinsey.com
+49 30 8845-2230
Ansprechpartner für Medien:
Dirk Decker
Stellvertretender Geschäftsführer Fachverband Antriebstechnik, VDMA
dirk.decker@vdma.org
+49 69 6603-1685
Kirsten Best-Werbunat
McKinsey & Company
kirsten_best@mckinsey.com
+49 211 136-4688
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.
Lyoner Straße 18
60528 Frankfurt/Main
www.vdma.org/zukunftsperspektive
McKinsey & Company
Budapester Straße 46
10787 Berlin
www.mckinsey.de/ZukunftsperspektiveMaschinenbau (deutsch)
www.mckinsey.com/futureofmachinery (englisch)
Oktober 2014
Copyright © Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.
und McKinsey & Company, Inc.
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