close

Anmelden

Neues Passwort anfordern?

Anmeldung mit OpenID

Kurzfassung Bund 2014/13 - Der Rechnungshof

EinbettenHerunterladen
RECHNUNGSHOFBERICHT
VORLAGE VOM 14. OKTOBER 2014
REIHE BUND 2014/13
VERBUND INTERNATIONAL GMBH
GEWÄHRUNG VON LANDESBEITRÄGEN ZUR
VERHINDERUNG UND BESEITIGUNG
KATASTROPHENBEDINGTER SCHÄDEN
STRUKTURREFORM DER BEZIRKSGERICHTE
ATTACHÉWESEN
QUALITÄTSSICHERUNGSMAßNAHMEN IN DER
PATIENTENBEHANDLUNG IN SALZBURGER
KRANKENANSTALTEN; FOLLOW–UP–ÜBERPRÜFUNG
Seite 2 / 68
INHALTSVERZEICHNIS
VERBUND INTERNATIONAL GMBH PRÜFUNGSZIEL
7
EIGENTÜMER– UND BETEILIGUNGSSTRUKTUR DER VIN
7
AUSLANDSSTRATEGIE
7
FINANZIELLE ASPEKTE
9
BETEILIGUNGSGESELLSCHAFTEN IN DEN KERNMÄRKTEN
10
ORGANISATION
10
BETEILIGUNGSMANAGEMENT
11
GESCHÄFTSMODELL FRANKREICH
12
Beteiligungsstruktur Konzept des Geschäftsmodells Gestaltung der Beteiligungen Wirtschaftlichkeit Entwicklung der Ergebnisse Gegensteuerungsmaßnahmen GESCHÄFTSMODELL ITALIEN
Beteiligungsstruktur Konzept des Geschäftsmodells Wirtschaftlichkeit / Sonstige Aktivitäten der VERBUND ITALIA GESCHÄFTSMODELL TÜRKEI
Beteiligungsstruktur Konzept des Geschäftsmodells Wirtschaftlichkeit Wirtschaftliche Lage SCHLUSSEMPFEHLUNGEN
12 12 15 17 18 19 20
20 21 22 23
23 23 24 25 26
Seite 3 / 68
GEWÄHRUNG VON LANDESBEITRÄGEN ZUR
VERHINDERUNG UND BESEITIGUNG
KATASTROPHENBEDINGTER SCHÄDEN PRÜFUNGSZIEL
29
BEITRÄGE DES LANDES KÄRNTEN
30
GRUNDSÄTZLICHES
30
MAßNAHMEN ZUR VERHINDERUNG KATASTROPHENBEDINGTER
SCHÄDEN
30
KATASTROPHENEINSATZ
32
MAßNAHMEN ZUR BESEITIGUNG KATASTROPHENBEDINGTER
SCHÄDEN – PRIVATE GESCHÄDIGTE
32
MAßNAHMEN ZUR BESEITIGUNG KATASTROPHENBEDINGTER
SCHÄDEN – GEMEINDEN
33
SCHLUSSEMPFEHLUNGEN
35
STRUKTURREFORM DER BEZIRKSGERICHTE PRÜFUNGSZIEL
39
RECHTSGRUNDLAGEN
40
STRUKTURREFORM
40
Anzahl der Gerichtsstandorte / Ziele der Strukturreform Entscheidungsgrundlagen Umsetzung AUSGABEN FÜR DAS PROJEKT
Gesamtschätzung Entwicklung der Ausgaben für die Zusammenlegungen Kosteneinsparungen / Nebenstellen / Projektabwicklung Vertragliche Grundlagen PERSONAL
Personalausstattung Personalzuteilung Personalmaßnahmen Strukturoptimierung 40 40 41 42
42 42 44 45 45
45 45 46 ZUSAMMENHANG ZWISCHEN VERFAHRENSDAUER, PRODUKTIVITÄT
UND GERICHTSGRÖßE
46
Seite 4 / 68
SONSTIGE FESTSTELLUNGEN
47
SCHLUSSEMPFEHLUNGEN
47
ATTACHÉWESEN PRÜFUNGSZIEL
50
STRUKTUR IM ATTACHÉWESEN
50
AUFGABEN, ZIELVORGABEN UND EVALUIERUNGEN
51
BERICHTSWESEN / RESSOURCEN
52
RESSORTVEREINBARUNGEN
53
PERSONALWESEN
54
Personalauswahl / Genderaspekte Leiharbeitsverhältnisse im BMLFUW Arbeitsplatzbeschreibungen Ausbildung und Vorbereitung auf die Auslandstätigkeit Entsendedauer und Rotation / Vakanzen Nachverwendungen /57 Zeitaufzeichnungen BESOLDUNG
Bezüge Zuschlag für Öffentlichkeitsarbeit und Kontaktpflege Wohnkostenzuschuss Nutzungsentgelt für Dienstwohnungen bzw. bei Bezug von Wohnkostenzuschuss Hauspersonalzuschuss 54 54 55 55 56 57 57
57 58 58 59 59 LIEGENSCHAFTSWESEN
59
SCHLUSSEMPFEHLUNGEN
61
QUALITÄTSSICHERUNGSMAßNAHMEN IN DER
PATIENTENBEHANDLUNG IN SALZBURGER
KRANKENANSTALTEN; FOLLOW–UP–ÜBERPRÜFUNG PRÜFUNGSZIEL
64
BMG
64
LAND SALZBURG
65
SALZBURGER LANDESKLINIKEN BETRIEBSGESELLSCHAFT MBH (SALK)
65
Seite 5 / 68
KARDINAL SCHWARZENBERG‘SCHES KRANKENHAUS
BETRIEBSGESELLSCHAFT M.B.H. (KH SCHWARZACH)
66
HALLEINER KRANKENANSTALTEN BETRIEBSGESELLSCHAFT M.B.H.
(KH HALLEIN)
66
SCHLUSSEMPFEHLUNGEN
67
Seite 6 / 68
VERBUND INTERNATIONAL GMBH
Die VERBUND International GmbH erwirtschaftete im Prüfungszeitraum 2008 bis 2012
Verluste aus der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit von insgesamt ‒ 579,93 Mio. EUR. Der
Verbundkonzern führte den Beteiligungen in den drei ausländischen Kernmärkten
Frankreich, Italien und Türkei, die in den Zuständigkeitsbereich der VERBUND International GmbH fielen, bis Ende 2012 Eigenmittel von 2.345,5 Mio. EUR zu. Davon
entfielen 503,0 Mio. EUR auf das Geschäftsmodell Frankreich (seit dem Jahr 2006),
654,7 Mio. EUR auf das Geschäftsmodell Italien (seit dem Jahr 1999) und 1.187,8 Mio.
EUR auf das Geschäftsmodell Türkei (seit dem Jahr 2007).
Bis Ende 2012 erfolgten Kapitalrückflüsse aus den finanziellen Engagements lediglich
in Italien in Höhe von 24,6 Mio. EUR (Dividenden) und in Frankreich in Höhe von 100,9
Mio. EUR (aus Verkäufen und Bardividende). Bis Ende 2012 bewirkten die Verluste in
den französischen Beteiligungen eine Eigenkapitalminderung im Konzernabschluss von
insgesamt ‒ 476,8 Mio. EUR. Die strategischen Ziele eines profitablen Wachstums sowie
einer Wertsteigerung der Beteiligungen in Frankreich wurden somit vollständig verfehlt.
Neben den Verlusten erhöhten Haftungen für die französischen Produktionsgesellschaften von über 397,1 Mio. EUR zusätzlich das finanzielle Risiko des Engagements.
Der Marktwert der Beteiligungen in Italien lag Ende 2012 um 1,1 % bzw. 7,5 Mio. EUR
über dem vom Verbundkonzern seit 1999 investierten Kapital. Der Verbundkonzern
erreichte somit das auf Wertsteigerung seiner Beteiligungen ausgerichtete Ziel nicht.
Zum 31. Dezember 2013 schrieb die Verbundgesellschaft in ihrer Konzernbilanz die
Beteiligung an der Sorgenia aufgrund mangelnder Werthaltigkeit um 396,0 Mio. EUR auf
Null ab.
In der Türkei kam es im Dezember 2012 nach Ende der Gebarungsüberprüfung zu
einem Tausch von Vermögenswerten mit einem deutschen Energieversorgungsunternehmen in Höhe von 1,54 Mrd. EUR zuzüglich einer Differenzzahlung in Höhe von
400 Mio. EUR zugunsten der Verbundgesellschaft. Dieser Gegenwert überstieg das
eingesetzte Kapital von 1,188 Mrd. EUR deutlich. Allerdings entsprach der Tausch der
Vermögenswerte nicht dem ursprünglichen Ziel des Engagements des Verbundkonzerns.
Die langfristige Strategie des Verbundkonzerns, die Liberalisierung auf dem europäischen Markt zu einem starken Wachstum zu nutzen, musste im Februar 2009 einer
Redimensionierung unterzogen werden. Ab 2011 trat aufgrund der negativen
Entwicklungen bei einzelnen Beteiligungsengagements anstelle der ursprünglich
angestrebten Wachstumsstrategie das Ziel der nachhaltigen Wertsteigerung und der
Seite 7 / 68
Optimierung der bestehenden Vermögenswerte. Damit konnte das seit 2008 verfolgte
Mengenwachstum über Expansion durch Auslandsaktivitäten nicht umgesetzt werden.
Der Verbundkonzern führte vor dem Markteintritt keine tiefergehenden Analysen durch
und verfolgte seine Expansionsstrategie trotz der festgestellten Risiken.
Im Rahmen des Beteiligungsmanagements war eine vollständige aktive Steuerung des
Beteiligungsportfolios und ein darauf aufbauender fundierter Entscheidungsprozess
aufgrund der Minderheitsbeteiligungen und eingeschränkten Informationsrechte nicht
gewährleistet.
Die VERBUND International GmbH wurde als übertragende Gesellschaft mit der
VERBUND AG als übernehmende Gesellschaft mit Verschmelzungsvertrag vom
24. April 2014 verschmolzen.
PRÜFUNGSZIEL
Ziel der Gebarungsüberprüfung war insbesondere die Beurteilung der Unternehmensstrategie, der Geschäftsmodelle in den Kernmärkten Frankreich, Italien und Türkei sowie des
Beteiligungsmanagements, der Organisation und der wirtschaftlichen Lage der VERBUND
International GmbH (VIN). (TZ 1)
EIGENTÜMER‒ UND BETEILIGUNGSSTRUKTUR DER VIN
Die Entscheidungen über die strategische Ausrichtung und die grundlegenden Geschäftsführungsaktivitäten der VIN wurden in der VERBUND AG (Verbundgesellschaft) bzw. in der
Konzernspitze getroffen. (TZ 2)
Die VIN hatte laut Gesellschaftsvertrag die Interessen des Verbundkonzerns zu wahren; der
Verbundkonzern setzte zu diesem Zweck Zielvorgaben, Richtlinien und Weisungen, die die
VIN zu verwirklichen hatte. Die VIN war durch einen Ergebnisabführungsvertrag mit ihrer
Muttergesellschaft VERBUND‒Beteiligungsholding GmbH (VBH) finanziell, organisatorisch
und wirtschaftlich in diese vollständig eingegliedert. (TZ 2)
AUSLANDSSTRATEGIE
Der Verbundkonzern verfolgte eine Expansionsstrategie, seit 1999 trieb er auch seine
Internationalisierung ̶ vorerst über die Handelsschiene, später über die vertikale Integration
(mit Erzeugung von Strom) ̶ voran. Ausgehend von internationalen Vermarktungserfolgen
Seite 8 / 68
sowie eingegangenen Joint Ventures im Ausland verfolgte die Strategie des Verbundkonzerns im November 2007 in Bezug auf das Auslandsgeschäft das Ziel, auf der Grundlage
des Stammgeschäftes die Vermarktungskompetenz über Beteiligungen und neue
internationale Projekte zur Expansion zu nutzen. Laut Strategie der VIN vom Juli 2008 war es
ihr Ziel, über eine Ausweitung der Kapazitäten und Umsatzwachstum eine Wertsteigerung
ihrer Engagements in Frankreich, Italien und Türkei zu erreichen. (TZ 5)
Die langfristige Strategie des Verbundkonzerns, die Liberalisierung auf dem europäischen
Markt zu einem starken Wachstum zu nutzen, musste im Februar 2009 einer Redimensionierung unterzogen werden. Bereits acht Monate nach Konkretisierung der Strategie der VIN
zeigte sich, dass die politischen, rechtlichen, regulatorischen und energiewirtschaftlichen
Rahmenbedingungen in den Zielländern einen Markteintritt erschwerten und ein verhältnismäßig zu großes Risiko daraus erwuchs. Ziel war seither, nach einer Periode starken
Wachstums die Position in den Kernmärkten zu stärken, das bestehende Geschäft zu
optimieren, die Beteiligungsstruktur im In‒ und Ausland zu bereinigen und die Konzernstruktur samt Steuerungssystem neu auszurichten. Der Verbundkonzern hatte tiefergehende
Analysen nicht schon vor dem Markteintritt durchgeführt. Die bis 2011/2012 erhoffte kurz‒
bis mittelfristige Erholung der Märkte war bis zum Ende der Gebarungsüberprüfung nicht
eingetreten. (TZ 5)
Nach der im Februar 2009 eingeleiteten Redimensionierung kam es erst ab 2011 aufgrund
der negativen Entwicklungen bei einzelnen Beteiligungsengagements zu einer wesentlichen
Änderung der ursprünglich angestrebten Wachstumsstrategie des Verbundkonzerns in den
Auslandsmärkten. Die VIN sollte sich auf die nachhaltige und langfristige Wertsteigerung der
Auslandsbeteiligungen in den Kernmärkten Frankreich, Italien und Türkei konzentrieren und
so weit wie möglich eine Optimierung der bestehenden Vermögens werte anstreben. Damit
konnte das seit 2008 verfolgte Mengenwachstum über Expansion durch Auslandsaktivitäten
nicht umgesetzt werden. Dieses ursprünglich verfolgte Ziel konnte somit nicht erreicht
werden. Der Verbundkonzern war gezwungen, sich auf die Werterhaltung und Werterhöhung
seiner eingesetzten Mittel zu konzentrieren. (TZ 6)
Der Verbundkonzern hatte Ende 2007 in seiner Strategie externe Einflussfaktoren als
Risikofaktoren für seine Geschäftspolitik definiert. Die tatsächlichen Entwicklungen ließen
einen erheblichen Teil des damit verbundenen Risikos schlagend werden:
̶ Die auf die Liberalisierung gesetzten Hoffnungen wurden nicht erfüllt. Die Zunahme des
regulierten Anteils am Strommarkt schränkte die Wirtschaftlichkeit der konventionellen
Stromerzeugung stark ein.
Seite 9 / 68
̶ Als Folge der Finanzkrise, der Abweichungen in den Prognosen und der ungünstigen
Kosten‒/Erlössituation waren die für die ursprünglichen Investitionsentscheidungen (für
Gaskraftwerke und Pumpspeicherkraftwerke, die zur Aufrechterhaltung der Versorgung
erforderlich waren) angestellten Wirtschaftlichkeitsberechnungen nicht mehr aufrechtzuerhalten. Der finanzielle Rahmen für langfristig ausgelegte Investitionen in
Stromerzeugungsanlagen engte sich stark ein.
̶ Die im Vergleich zu den großen europäischen Energieunternehmen verhältnismäßig
unbedeutende Größe des Verbundkonzerns schränkte seine Handlungsmöglichkeiten
weitgehend ein.
̶ Die vom Verbundkonzern angestrebte Nischenstrategie (Investitionen/Akquisitionen in/von
Wasserkraftwerken) war in den definierten Zielregionen mit erheblichen Risiken verbunden.
̶ Der Verbundgesellschaft mangelte es an ausreichenden Kenntnissen über die Liquidität
ihres Partners in Frankreich. (TZ 7)
Trotz der festgestellten Risiken verfolgte der Verbundkonzern seine Expansionsstrategie
weiter und trieb den Einstieg in die Auslandsmärkte voran. (TZ 7)
FINANZIELLE ASPEKTE
Die Finanzierung der VIN orientierte sich an einer Kapitalstruktur von rd. 70 % Fremdkapital
und rd. 30 % Eigenkapital. Das Eigenkapital wurde über Kapitalerhöhungen bzw. über
Großmutterzuschüsse der Verbundgesellschaft in die VIN eingebracht. Bei einem für das
Inland und für die Tochtergesellschaften in den Zielregionen angenommenen Gesamtinvestitionsprogramm von 18,2 Mrd. EUR von 2008 bis 2015 war der Finanzierungsanteil des
Verbundkonzerns mit 1,6 Mrd. EUR für die bestehenden Märkte in Frankreich, Italien und der
Türkei angesetzt. (TZ 8)
Von 2008 bis 2012 hatte der Verbundkonzern in den Kernmärkten Frankreich, Italien und
Türkei mit rd. 1,725 Mrd. EUR um rd. 125 Mio. EUR mehr als die ursprünglich bis 2015
angesetzten 1,6 Mrd. EUR investiert. Die bis 2015 vorgesehenen Investitionen von insgesamt
rd. 2,056 Mrd. EUR würden eine Erhöhung der Plandaten um rd. 456 Mio. EUR bzw. um
28,5 % bewirken. (TZ 8)
Seite 10 / 68
BETEILIGUNGSGESELLSCHAFTEN IN
DEN KERNMÄRKTEN
Im Zuge einer im Jahr 2008 in Angriff genommenen Neuausrichtung der Strategie des
Verbundkonzerns ̶ strategischer Schwerpunkt „Wachstum im Ausland“ ̶ kam es über das „
Abwicklungsprojekt Verbund International“ zur Bündelung der Auslandsbeteiligungen der
Verbundgesellschaft bei der VIN. Damit waren die Aktivitäten der VIN auf die Entwicklung
von Projekten im Ausland und das Management von Auslandsbeteiligungen zur Ausweitung
des Geschäftsbereichs des Verbundkonzerns konzentriert. (TZ 9)
Wirtschaftliche Notwendigkeiten verursachten Veränderungen der Strategien in Bezug auf die
Beteiligungsgesellschaften in den einzelnen Kernmärkten. Zur Zeit der Gebarungsüberprüfung an Ort und Stelle waren entsprechende Umstrukturierungen bei der VIN erforderlich.
Vorwiegend ergaben sich diese aus wirtschaftlichen Notwendigkeiten in Frankreich
(Rückzugsstrategie) und aus der Änderung der Strategie in der Türkei; weitere Anpassungen
erfolgten in Südosteuropa. (TZ 9)
ORGANISATION
Von Mai 2007 bis Mai 2010 hatte das für Beteiligungsentwicklung‒ Ausland sowie Mergers
and Acquisitions‒Ausland zuständige Vorstandsmitglied der Verbundgesellschaft den Vorsitz
in der Generalversammlung der vormaligen VERBUND‒BeteiligungsgmbH bzw. der späteren
VIN inne. Danach übernahm der Vorstandsvorsitzende der Verbundgesellschaft diese
Funktion. Ab Mai 2011 übte wieder das nunmehr für die VIN zuständige Vorstandsmitglied
der Verbundgesellschaft die Vorsitzfunktion der Generalversammlung aus. (TZ 10)
Die VIN wurde grundsätzlich von zwei Geschäftsführern geleitet. Im Jahr 2008 waren den
beiden Geschäftsführern in Form einer Linienorganisation die drei Einheiten Beteiligungsmanagement, Beteiligungscontrolling und Beteiligungsprojekte (funktionale Organisation)
untergeordnet. (TZ 11)
Die 2012 erfolgte Ausrichtung der neuen Aufbauorganisation (Neueinrichtung einer
Abteilung für Projekte und Transaktionen, Beibehaltung der beiden Area Managements für
Italien und die Türkei) auf die Bündelung von bedeutenden Kompetenzen, die u.a. auch für
den Fall eines Erwerbes neuer Beteiligungen ausgelegt war, war nur solange gerechtfertigt
gewesen, als die Strategie des Verbundkonzerns weiter schwerpunktmäßig auf wesentliches
Wachstum in den Auslandsmärkten ausgerichtet war. Dies entsprach nicht mehr der
damaligen Unternehmensausrichtung. (TZ 11)
Seite 11 / 68
Die VERBUND International GmbH wurde als übertragende Gesellschaft mit der VERBUND AG
als übernehmende Gesellschaft mit Verschmelzungsvertrag vom 24. April 2014
verschmolzen. (TZ 11)
BETEILIGUNGSMANAGEMENT
Die VIN war verantwortlich für die nachhaltige Verwaltung ihrer Auslandsbeteiligungen und
die Wahrnehmung der Eigentümerrechte in den Kernmärkten Frankreich, Italien und Türkei.
Sie war dabei dem Beteiligungsmanagement der Verbundgesellschaft untergeordnet. Dieses
gab der VIN Ergebnisziele, Kennzahlen und den zu erzielenden Erreichungsgrad vor und
führte mit der VIN regelmäßige Controlling‒Gespräche. (TZ 12)
Die Geschäftsleitung der VIN verfügte über ein tagesaktuelles Managementinformationssystem. Die VIN informierte den Vorstand der Verbundgesellschaft achtmal pro Jahr über den
zu erwartenden Fortschritt der Beteiligungen (Erwartungspläne, Bilanzen und Analysen).
(TZ 12)
Die Ablauforganisation des Beteiligungsmanagements der VIN war so gestaltet, dass
grundsätzlich in kurzen Zeitabständen (monatlich bzw. quartalsweise) die relevanten Daten
erfasst werden konnten. Die VIN konnte die Steuerung ihrer Beteiligungen aber nur
eingeschränkt ̶ im Rahmen der jeweiligen Beteiligungsquote und unter Berücksichtigung der
jeweils geltenden Rahmenbedingungen ̶ ausüben. Bei den Beteiligungen in Frankreich war
dies jedoch zu Beginn des Engagements aufgrund der Minderheitsbeteiligungen nur
eingeschränkt möglich. Eine vollständige aktive Steuerung des Beteiligungsportfolios und ein
darauf aufbauender fundierter Entscheidungsprozess war nicht gewährleistet. Die VIN
konnte etwa in Frankreich aufgrund ihrer eingeschränkten Informationsrechte lange Zeit
kein effizientes Reporting durchsetzen. Darüber hinaus waren die Regelungen der abgeschlossenen Verträge (z.B. Joint Venture Vertrag in der Türkei) zu berücksichtigen. (TZ 12)
In den Auslandsbeteiligungen der Kernmärkte Frankreich, Italien und Türkei selbst war kein
Beteiligungsmanagement eingerichtet. Zielvorgaben und auch deren Budgets wurden von
der VIN gemeinsam mit den Tochtergesellschaften oder mit dem jeweiligen Partner anhand
der eingelangten Berichte vereinbart. (TZ 12)
Bei der Verbundgesellschaft bzw. der VIN waren Beratungs‒, Betreuungs‒ und
Unterstützungsleistungen für Beteiligungen eingerichtet. Allerdings konnten dadurch
insbesondere die Verluste beim Beteiligungsengagement in Frankreich nicht verhindert
werden. (TZ 13)
Seite 12 / 68
Der Mandatsbetreuungsumfang für die von der Verbundgesellschaft bzw. der VIN
entsendeten Organe in den Beteiligungen (mündliche Briefings, Erstellung von Unterlagen
und Fragenkatalogen) war dort ausreichend, wo die VIN zumindest ein vertraglich abgesichertes Mitspracherecht besaß. Dies war jedoch nur in der Türkei und in abgeschwächter
Form in Italien der Fall, nicht jedoch in Frankreich. (TZ 14)
GESCHÄFTSMODELL FRANKREICH
Beteiligungsstruktur
Der Verbundkonzern war ab dem Jahr 2000 in Frankreich aktiv am Markt vertreten. Bis 2004
entwickelte sich Frankreich zum zweitwichtigsten Auslandsmarkt nach Deutschland mit
einem Anteil von 13,1 % am gesamten Auslandsabsatz. (TZ 18)
Der Aufsichtsrat der Verbundgesellschaft stimmte im Februar 2006 dem Erwerb einer 25 %‒
Beteiligung am französischen Stromanbieter Poweo S.A. (POW) um rd. 38,90 Mio. EUR zu.
Damit verbunden war die Errichtung eines Joint Ventures mit POW zum Bau von Gaskraftwerken in Frankreich durch Eigenkapitaleinzahlungen von bis zu 58,70 Mio. EUR. Durch
diverse Maßnahmen wuchs die Beteiligungshöhe der Verbundgesellschaft an der POW im Jahr
2007 auf 30,26 % an. Zum Zweck des Joint Ventures gründete die POW gemeinsam mit der
Verbundgesellschaft 2006 die Poweo Production S.A.S. (POP); die Verbundgesellschaft
beteiligte sich mit 13,40 Mio. EUR (40 %) am Eigenkapital. Die POP hielt die Anteile der
einzelnen, von der POW eingebrachten Produktionsgesellschaften. 2008 brachte die
Verbundgesellschaft ihre Anteile an der POP und 2009 auch an der POW in die VIN ein. Bis
Ende September 2009 erhöhte die Verbundgesellschaft ihren Anteil an der POW auf 46 %
(durch Kapitalerhöhungen bzw. Anteilsübernahmen). (TZ 17)
Konzept des Geschäftsmodells
Für die Beteiligung am französischen Alternativanbieter POW lag eine umfangreiche
Entscheidungsgrundlage vor. Die Strommarktcharakteristik, der regulatorische Rahmen und
die Marktsituation in Frankreich wurden untersucht sowie eine umfassende Unternehmensbewertung inkl. wirtschaftlicher, technischer und eingeschränkter rechtlicher Due Diligence1
über POW erstellt. (TZ 19)
1
Eine mit gebotener Sorgfalt durchgeführte Analyse der Stärken und Schwächen sowie der entsprechenden
Risiken eines Kaufobjektes; wird zur Wertfindung beim Kauf von Unternehmensbeteiligungen oder einem
Börsengang angewendet.
Seite 13 / 68
Das Geschäftsmodell der POW basierte auf weiterem Kundenzuwachs und auf einem
erwarteten Anstieg der Energiepreise aufgrund der Auswirkungen einer voll wirksamen
Liberalisierung. Die französischen Kernaktionäre verfügten aufgrund spezieller Stimmrechte
über die faktische Unternehmensführung. Sie stellten sowohl den Vorsitz im Verwaltungsrat
als auch den Vorstand in der Aktiengesellschaft. Die operativen Einflussmöglichkeiten der
Verbundgesellschaft bei POW blieben aufgrund dieser Konstellation eingeschränkt. (TZ 19)
Bei der Unternehmensbewertung wurden wesentliche Risiken für ein Engagement nicht bzw.
nicht ausreichend dargestellt. Es fehlten insbesondere eine Darstellung der finanziellen
Auswirkungen einer (teilweise) unwirksamen Liberalisierung des französischen Strommarktes sowie eine ausführliche und kritische Analyse der Einflussmöglichkeiten und
Informationsrechte der Verbundgesellschaft in der POW. (TZ 19)
Bei den geplanten Beteiligungen handelte es sich insgesamt um ein risikoreiches
Engagement, bei dem wichtige wirtschaftliche Erfolgsfaktoren noch nicht gesichert waren.
(TZ 20)
Beim Engagement waren folgende maßgebliche Risiken nicht ausreichend berücksichtigt:
̶ mögliche negative Effekte auf den Energiemarkt in Frankreich infolge einer nicht voll
wirksamen Liberalisierung;
̶ eine starke Einschränkung der operativen Einflussmöglichkeiten der Verbundgesellschaft
aufgrund spezieller Stimmrechte für die bestehenden Kernaktionäre in den ersten zwei
Jahren;
̶ keine positiven Ergebnisse (EBIT) bei der POW seit ihrer Gründung 2002; bisher waren rd.
20 Mio. EUR Verlust (kumuliert) angefallen, erst ab 2008 wurde mit positiven Ergebnissen
gerechnet;
̶ ein potenzielles Kostenrisiko bei den Stromlieferverträgen mit dem staatlichen
Großanbieter Électricité de France (EdF) aufgrund ihrer langfristigen Preisvereinbarungen,
langer Bindungsdauer und fehlender Optimierungsmöglichkeiten (z.B. durch Trading);
̶ ein potenzielles Kostenrisiko bei den Gaslieferverträgen aufgrund ihrer langen
Bindungsdauer und Ölpreisindizierung; die Verbundgesellschaft tendierte zu diesem
Zeitpunkt bereits zu Spotmärkten, da sich Öl‒ und Gaspreise zunehmend auseinander
entwickelten;
Seite 14 / 68
̶ vergleichsweise geringe Liquiditätsreserven durch intensive Nutzung des Working Capital
zur Finanzierung der operativen Geschäftstätigkeiten entgegen der Praxis der österreichischen Strombranche; als Folge könnten finanzielle Engpässe auftreten und rasch
zusätzliches Kapital notwendig werden. (TZ 20)
Der Vorstand der Verbundgesellschaft thematisierte insbesondere diese Risiken einer
unwirksamen Liberalisierung des französischen Strommarktes und einer eingeschränkten
Einflussmöglichkeit der Verbundgesellschaft in der POW in seinem Antrag zur Genehmigung
der Beteiligungen gegenüber dem Aufsichtsrat nicht bzw. nicht ausreichend. Im Laufe des
Engagements in Frankreich erwiesen sich jedoch diese Risiken als Problemfelder und trugen
wesentlich zum wirtschaftlichen Misserfolg bei. (TZ 20)
Die von der Verbundgesellschaft gewählte Form des Engagements in Frankreich war
aufgrund der festgestellten Risiken nicht zweckmäßig. Eine eingeschränktere Form der
Beteiligung hätte die Risiken begrenzt und kalkulierbarer gemacht. So hätte vorerst nur eine
gemeinsame Produktionsgesellschaft mit beiderseitiger Beteiligung der Verbundgesellschaft
und der POW gegründet werden können. Dies hätte dem Grundgedanken eines Joint
Ventures mehr entsprochen und das Risiko durch größere Einflussmöglichkeiten und einen
kalkulierbaren Kapitaleinsatz beschränkt. Gleichzeitig hätte die Verbundgesellschaft weiter
den wirtschaftlichen Erfolg des Geschäftsmodells der POW und den Liberalisierungsfortschritt beobachten und sich gegebenenfalls eine spätere Beteiligung an der POW sichern
können. (TZ 20)
Der Vorstand und der Aufsichtsrat der Verbundgesellschaft sowie die Geschäftsführung der
VIN hinterfragten den bis zu ihrem Einstieg erfolgten und weiter zu erwartenden
Liberalisierungsprozess nicht ausreichend kritisch. Ein kritisches Überprüfen und die
Identifizierung und Bewertung möglicher Risiken aus dem Liberalisierungsprozess
unterblieben bereits in der wichtigen Entscheidungsphase der Investition Anfang 2006. Die
positiven Erwartungen an die französische Liberalisierungspolitik erwiesen sich in weiterer
Folge letztlich als Fehleinschätzung. 2008 und 2009 geriet die Liberalisierung ins Stocken,
da die Strompreise im Endverbrauchersegment entgegen den Annahmen und dem Trend in
der EU fielen. (TZ 21)
Die Geschäftsführung der damaligen VERBUND‒BeteiligungsgmbH trat erst Ende 2007, fast
zwei Jahre nach Eingehen der Beteiligungen, für eine schärfere Marktsicht und ein besseres
Verständnis für den französischen Markt ein. Trotz der anhaltenden Verluste bei der POW
und Erstellung eines Worst‒Case‒Szenarios für das Scheitern der weiteren Liberalisierungsbestrebungen wurde 2008 und 2009 grundsätzlich an einer erfolgreichen Liberalisierung
festgehalten. (TZ 21)
Seite 15 / 68
In einer Strategieteamsitzung Anfang 2009 wurde festgehalten, dass ein liquider
Großhandelsmarkt vorliege, zusätzlich aber eigene Kapazitäten notwendig seien, um bessere
Margen zu erzielen. Die Strategie der Verbundgesellschaft lag daher im Ausbau der
Kapazitäten im Bereich Erzeugung bei paralleler Reduktion des Engagements und somit des
Risikos im Endkundenbereich. Erst zu Beginn 2010 wurde als Konsequenz anhaltender
Verluste bei der POW und der kritischen Betrachtung des zu erwartenden Liberalisierungsfortschritts die Endkundenakquisition eingestellt. (TZ 21)
Da mit den 2011 veröffentlichten regulierten Tarifen keine ausreichenden Margen erzielt
werden konnten und damit eine profitable Aktivität am Endkundenmarkt auch in der Zukunft
nicht möglich war, entschloss sich der Vorstand der Verbundgesellschaft 2011 zum Ausstieg
aus der POW und zum Verkauf der Anteile. (TZ 21)
Gestaltung der Beteiligungen
Das Engagement in Frankreich sollte einerseits durch gemeinsame Erzeugungsprojekte in
Form der Joint Venture Gesellschaft POP und andererseits durch eine Beteiligung an dem
französischen Partner POW selbst realisiert werden. Die Beteiligungen an der POW und an der
POP wurden als Minderheitsbeteiligungen eingegangen; die Verbundgesellschaft strebte
mittelfristig eine Mehrheitsbeteiligung bei der POW an. (TZ 22)
Die Gestaltung der Beteiligung hatte maßgebliche negative Auswirkungen auf die
Zielerreichung des Engagements in Frankreich:
̶ die ursprünglich gewählte Form einer Minderheitsbeteiligung an der börsennotierten POW
führte zu faktisch äußerst geringen strategischen und operativen Einflussmöglichkeiten. Die
Verbundgesellschaft verfügte im ersten Jahr der Beteiligung an POW über keinen Vertreter im
Vorstand bzw. im operativen Management. Erst Anfang 2007 konnte nach Liquiditätsproblemen der POW ein Vertreter der Verbundgesellschaft für das Risikomanagement im
Vorstand etabliert werden;
̶ wesentliche Entscheidungen, wie bspw. die massive Förderung des Endkundengeschäftes
oder der Erwerb unrentabler Beteiligungen, wurden im Alleingang durch die französischen
Kernaktionäre getroffen. Diese Entscheidungen trugen letztlich zur negativen finanziellen
Entwicklung des Engagements maßgeblich bei;
̶ auch nach Erlangung der Stimmrechtsmehrheit unter den Kernaktionären bereits im Jahr
2007 erhöhte die Verbundgesellschaft ihren Einfluss nicht durch Entsendung weiterer
Vertreter in den Verwaltungsrat bzw. durch die Nichtbesetzung weiterer Vorstandsfunktionen;
Seite 16 / 68
̶ obzwar die Verbundgesellschaft Mitte 2010 ̶ nach der Übernahme der Anteile der
französischen Kernaktionäre ̶ die Anzahl ihrer Vertreter im Verwaltungsrat auf vier von
insgesamt acht aufstockte, blieb der bedeutendste französische Kernaktionär Präsident des
Verwaltungsrats; dadurch bestand ein deutliches Missverhältnis zwischen der Höhe des
finanziellen Engagements der Verbundgesellschaft und dem Umfang der operativen
Steuerungsmöglichkeiten. (TZ 22)
Die Verbundgesellschaft versuchte, die nachteiligen Auswirkungen der Minderheitsbeteiligungen durch den Abschluss von drei Agreements zu kompensieren. Der Vorstand
vereinbarte im April 2006 ein Investment Agreement (enthielt grundsätzliche Regelungen,
wie z.B. Kapitalerhöhungen bei POW, Closing oder aufschiebende Bedingungen) mit der POW
sowie ein Joint Venture Agreement (Regelung der Aufgaben der Joint Venture Gesellschaft
POP und ihrer (vorerst) zwei Produktionsgesellschaften) und ein Shareholder Agreement mit
den französischen Kernaktionären der POW (Absicherung von Mitsprache‒ und
Kontrollrechten). (TZ 23)
Das Shareholder Agreement sowie teilweise auch das Joint Venture Agreement brachten
keine wesentliche Verbesserung der Einfluss‒ und Kontrollmöglichkeiten mit sich. Die
Vertreter der Verbundgesellschaft im Verwaltungsrat konnten aufgrund dieser vertraglichen
Regelungen bei Beschlüssen, die eine qualifizierte Mehrheit erforderten, und im Falle des
Nichtzustandekommens einer einvernehmlichen Lösung weiterhin überstimmt werden.
(TZ 23)
Bei nötiger Sorgfalt hätte das Ausmaß der mangelnden Einfluss‒ und Kontrollmöglichkeiten
trotz gesonderter Vereinbarungen schon vor dem Eingehen der Beteiligungen erkannt und
bewertet werden müssen. Diese Kenntnis hätte zu einer anderen Art der Beteiligung mit
mehr Einflussmöglichkeiten bei gleichzeitiger Verringerung des Gesamtrisikos des
Engagements geführt. (TZ 23)
Die Verbundgesellschaft strebte nach der Erlangung der Stimmrechtsmehrheit unter den
Kernaktionären keine Änderung des Shareholder Agreements an, um bspw. durch die
Besetzung weiterer Organfunktionen oder Abänderung der Abstimmungsmodalitäten in den
Gremien mehr Einfluss zu gewinnen. (TZ 23)
Die POW unterlag aufgrund ihrer Rechtsform und der Notierung an der Börse den
Bestimmungen des französischen Aktienrechts hinsichtlich der Verschwiegenheitspflicht des
Verwaltungsrats, des Vorstands sowie der Insiderinformation. Um eine Übervorteilung eines
einzelnen Aktionärs zu verhindern, durften an die Verbundgesellschaft nur Informationen
weitergegeben werden, die für alle Aktionäre veröffentlicht wurden. Als Auswirkung dieser
Bestimmungen war der Datenfluss zwischen der POW und der Verbundgesellschaft
Seite 17 / 68
insbesondere bis zur Übernahme der Anteile der französischen Kernaktionäre 2009 sehr
stark eingeschränkt. (TZ 24)
Die Vertreter der Verbundgesellschaft in den Organen der POW durften aufgrund der nach
französischem Recht bestehenden Verschwiegenheitspflichten keine internen Informationen
außerhalb der Gremien weitergeben, bspw. an die Leitungs‒ und Aufsichtsorgane oder das
Controlling der Verbundgesellschaft. (TZ 24)
Die Verbundgesellschaft überprüfte die Restriktionen des französischen Aktienrechts auf
Informations‒ und Kontrollrechte nicht sorgfältig schon vor dem Eingehen der Beteiligung.
Aufgrund der mangelnden Trennung der Organe (Aktionärsversammlung, Verwaltungsrat
und Vorstand) war die Aufsichtsfunktion für die Verbundgesellschaft bei der POW ̶ insbesondere auch in Verbindung mit den weitreichenden Verschwiegenheitspflichten ̶ stark
eingeschränkt. (TZ 24)
Die Umsetzung des deklarierten Ziels des Engagements in Frankreich, eine Mehrheitsbeteiligung an der POW anzustreben, hätte ein rechtlich verpflichtendes Übernahmeangebot
an die übrigen Aktionäre ausgelöst. Die Verbundgesellschaft hatte auf diesen Umstand bei
der Ausgestaltung und der Wahl der Rechtsform der Beteiligung an der POW nicht Bedacht
genommen. Somit war das Ziel einer Mehrheitsbeteiligung faktisch aufgrund der daraus
resultierenden finanziellen Belastung nicht zu erreichen. Aufgrund der Jahresergebnisse und
der Höhe des notwendigen Kapitaleinsatzes verblieb die Verbundgesellschaft bis zur
Beendigung ihrer Beteiligung an POW bei einem Beteiligungsansatz unter 50 %. (TZ 25)
Wirtschaftlichkeit
Zu Beginn des Engagements in Frankreich im Jahr 2006 war im Antrag des Vorstands der
Verbundgesellschaft vom Februar 2006 an den Aufsichtsrat nur ein Mindestkapitalerfordernis von 97,6 Mio. EUR eingeplant. Eine konkrete betragsmäßige Vorausplanung für
weitere künftige Kapitalerfordernisse und Mittelverwendungen für die Beteiligungen in
Frankreich fehlte. Bis 2012 erfolgten nachträgliche Kapitalzahlungen in der Höhe von
405,4 Mio. EUR, so dass sich das tatsächliche finanzielle Engagement insgesamt auf
503,0 Mio. EUR erhöhte. Die Verbundgesellschaft leistete die nachträglichen Kapital–
zahlungen ohne Sicherung ausreichender Mitspracherechte. (TZ 15, 26)
Der Vorstand der Verbundgesellschaft traf die Entscheidungen zu weiteren Kapitalaufstockungen und Anteilserhöhungen vor allem aufgrund von kurzfristig auftretenden
Entwicklungen und Kapitalerfordernissen bei der Poweo‒Gruppe. Die Kapitalerfordernisse
entstanden durch permanente hohe Verluste und Liquiditätsengpässe, die eine Finanzierung
aus eigener Finanzkraft der Poweo‒Gruppe verhinderten. (TZ 26)
Seite 18 / 68
Der Vorstand der Verbundgesellschaft begründete seine Teilnahme an der Kapitalerhöhung
2007 bei der POW mit 60 Mio. EUR gegenüber dem Aufsichtsrat unrichtig, weil die
angeführte überwiegende Zweckbindung der Mittel für die Errichtung der Erzeugungskapazitäten bei der POP rechtlich und faktisch nicht durchsetzbar und daher nicht effektiv
war. Entgegen der Zielsetzung verblieben rd. 46,0 Mio. EUR in der POW. (TZ 26)
Die Verbundgesellschaft legte den geplanten Gesamtrahmen des finanziellen Engagements
nicht bereits zum Einstieg in Frankreich fest. (TZ 26)
Entwicklung der Ergebnisse
Die Verbundgesellschaft erreichte die Zielsetzungen des Engagements in Frankreich nicht.
Von 2006 bis 2012 konnte aufgrund von Verlusten (476,8 Mio. EUR, davon 206,7 Mio. EUR
realisiert) keine Gewinnausschüttung erzielt werden. Die Verbundgesellschaft erzielte somit
keine positive Rendite aus dem Engagement in Frankreich. Die strategischen Ziele eines
profitablen Wachstums sowie einer Wertsteigerung der Beteiligungen wurden aufgrund der
bis Ende 2012 hohen realisierten Verluste von ‒ 206,7 Mio. EUR bzw. durch die zusätzlichen
buchmäßigen Abschreibungen und die berücksichtigten Verluste der verbleibenden
Beteiligungen von ‒ 270,1 Mio. EUR bis Ende 2012 vollständig verfehlt. Vom bis Ende 2012
eingesetzten Kapital von 503,0 Mio. EUR waren somit 476,8 Mio. EUR durch Verluste
aufgebraucht. (TZ 15, 27)
Die Verbundgesellschaft beurteilte die Businesspläne der POW hinsichtlich ihrer Plausibilität
mit mangelnder Sorgfalt. Die ab 2007 jährlich aufgetretenen Planabweichungen, die sich ab
2009 stark erhöhten, ließen auf grobe Planungsfehler durch permanente Fehleinschätzung
der Entwicklungen am französischen Energiemarkt schließen. Die höchste Planabweichung
ergab sich beim EBIT 2010 mit ‒ 130,03 Mio. EUR in dem von der VIN selbst erstellten
Businessplan. (TZ 27)
Bereits nach dem ersten Jahr des Engagements drohte bei der POW die Zahlungsunfähigkeit.
Die Verbundgesellschaft hatte sich nicht schon beim Eingehen der Beteiligung rechtzeitig
Einsicht in die drohenden Liquiditätsrisiken der POW verschafft. Die POW verfügte im
Finanzbereich bis Mitte 2010 über keine liquiditätsbasierten internen Kontrollen. (TZ 28)
Die Verbundgesellschaft setzte nicht rechtzeitig die Einführung einer zweckmäßigen
Liquiditätsplanung durch, um das Auftreten von gravierenden Liquiditätsengpässen zu
verhindern. Erstmalige Einflussmöglichkeiten bestanden zum Zeitpunkt, als ein Vertreter der
Verbundgesellschaft für die Übernahme des Risikomanagements in das Management der
POW berufen wurde (2007). (TZ 28)
Seite 19 / 68
Die Verbundgesellschaft übernahm für die Produktionsgesellschaften ab 2010 mehrere
Haftungen zur Besicherung von Krediten für die Errichtung der Anlagen sowie für die
Besicherung von Gaslieferverträgen und des Netzzuganges mit Laufzeiten zwischen 15 und
20 Jahren. Insgesamt wurde ein Garantierahmen von 446,1 Mio. EUR gegenüber den
(konzernfremden) Kreditgebern bzw. Lieferanten zugesichert. Davon war in der Konzernbilanz der Verbundgesellschaft zum 31. Dezember 2012 ein Betrag von 397,1 Mio. EUR
aushaftend. Diese Haftungen von über 397,1 Mio. EUR erhöhten neben den operativen
Verlusten das finanzielle Risiko des Engagements durch die Möglichkeit der Inanspruchnahme aus den übernommenen Haftungen zusätzlich wesentlich. (TZ 29)
Gegensteuerungsmaßnahmen
Die Verbundgesellschaft verfolgte im Laufe ihres Engagements neben den Kapitalzuschüssen
verschiedene Strategien und Maßnahmen zur Bewältigung der finanziellen Krisen der POW.
Die beabsichtigten Strategien zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der
französischen Beteiligungen reichten von Kosteneinsparungsprogrammen über
Restrukturierungsmaßnahmen bis hin zu diversen Ausstiegsszenarien. (TZ 30)
Die geplanten Gegensteuerungsmaßnahmen der Verbundgesellschaft waren aufgrund der
mangelnden Mitspracherechte durch die Minderheitsbeteiligungen nicht durchsetzbar. Diese
Einschränkungen hätten der Verbundgesellschaft beim Beteiligungseinstieg bekannt sein
müssen. So blieb ein Großteil bereits identifizierter Problemfelder über mehrere Jahre
unvermindert bestehen und führte zur Anhäufung von hohen Verlusten. Die negativen
Auswirkungen auf das Ergebnis konnten auch nach der Übernahme der operativen Kontrolle
über die POW nicht mehr innerhalb eines tragbaren finanziellen und zeitlichen Rahmens
behoben werden. (TZ 30)
Große Informationsdefizite erschwerten die Beurteilung der tatsächlichen wirtschaftlichen
Lage der POW zusätzlich. Dies betraf die Plausibilisierung der Businesspläne, die
Liquiditätssituation und den tatsächlichen Kapitalbedarf der POW. Dadurch wurde die
Treffsicherheit der wenigen durchgeführten Maßnahmen deutlich vermindert. (TZ 30)
Die Verbundgesellschaft beurteilte die wirtschaftliche Situation der Unternehmen nicht
ausreichend bereits zum Zeitpunkt des Eingehens der Beteiligungen im Jahr 2006. Sie
entwickelte keine Szenarien für den Fall des wirtschaftlichen Misserfolgs bis hin zu einem
Ausstieg mit festgelegten, quantifizierten Parametern bzw. auslösenden Ereignissen. Den
laufenden Diskussionen während des Engagements über einen möglichen Ausstieg mangelte
es daher an notwendigen Entscheidungskriterien. (TZ 30)
Seite 20 / 68
Die aufgezählten Versäumnisse und Fehlentwicklungen beim Engagement hätten bei
Anwendung der erforderlichen Sorgfalt nicht auftreten dürfen bzw. hätten die vorhandenen
Risiken erkannt, bewertet und durch rechtzeitige Gegenmaßnahmen wirksam bekämpft
werden sollen. (TZ 30)
GESCHÄFTSMODELL ITALIEN
Beteiligungsstruktur
Im Zuge der Umstrukturierung der Auslandsaktivitäten des Verbundkonzerns im Jahr 2008
(siehe TZ 9) brachte die Verbundgesellschaft die 100 %‒Beteiligung an der italienischen
VERBUND Italia S.p.A. (VERBUND ITALIA) in die VIN ein. Bei der VERBUND ITALIA handelte es
sich um eine Holdinggesellschaft, über die die Verbundgesellschaft gemeinsam mit ihrem
italienischen Partner CIR S.p.A. ̶ Compagnie Industriali Riunite (CIR) am Joint Venture
Sorgenia S.p.A. (Sorgenia) beteiligt war. Die VERBUND ITALIA hielt zu Beginn des Jahres 2008
direkt sowie indirekt über die Sorgenia Holding S.p.A. (Sorgenia Holding) insgesamt
rd. 37,8 % an Sorgenia. (TZ 33)
Die Strategie der Verbundgesellschaft sah vor, die bestehenden Beteiligungen bis hin zu
Mehrheitserwerben zu entwickeln (siehe TZ 5). In diesem Sinn genehmigte der Dringlichkeitsausschuss des Aufsichtsrats der Verbundgesellschaft auf Ersuchen des Vorstands im
Juni 2008 einstimmig ̶ zusätzlich zu den bisher genehmigten Finanzmitteln in Höhe von
356 Mio. EUR ̶ weitere Finanzmittel für das Italien‒Engagement in Höhe von 345 Mio. EUR
zur Erhöhung des durchgerechneten Anteils des Verbundkonzerns an Sorgenia von 37,8 %
auf 44,7 %. Der durchgerechnete Anteil der VERBUND ITALIA an der Sorgenia erhöhte sich bis
zum 31. Dezember 2012 auf insgesamt 45,7 %. (TZ 33)
Die Erhöhung der Beteiligung an der Sorgenia erfolgte strategiekonform. Das Ziel eines
Mehrheitserwerbs am Joint Venture Sorgenia konnte jedoch nicht erreicht werden, weshalb
der Mehrheitspartner CIR weiterhin in der dominierenden Rolle verblieb. Die Verbundgesellschaft war bei der Sorgenia Holding und der Sorgenia darauf beschränkt, ihre
Standpunkte einzubringen. Sie war zwar in den entscheidenden und beratenden Gremien
vertreten, verblieb aber in ihrer Rolle als Minderheitspartner und nahm auf operative
Entscheidungen keinen Einfluss. (TZ 33, 36)
Die geplante Bereinigung der Beteiligungsstruktur durch Liquidation der VERBUND ITALIA
und Verkauf der Anteile an der Sorgenia und Sorgenia Holding an die VIN sollte aufgrund der
damit verbundenen Zielsetzungen ̶ zentrale Steuerung der Beteiligungen an den Sorgenia‒
Gesellschaften in der VIN, Bereinigung der Beteiligungsstruktur, Reduktion laufender
Seite 21 / 68
Aufwendungen sowie steuerliche Optimierungen ̶ zur Verbesserung der Beteiligungssteuerung beitragen. (TZ 33)
Konzept des Geschäftsmodells
Im Jahr 1999 hatte die Verbundgesellschaft gemeinsam mit dem italienischen Partner CIR
das Joint Venture Sorgenia als ersten privaten Energieversorger Italiens gegründet. Ziel war
es, eine signifikante Position im italienischen Energiemarkt einzunehmen. Italien wurde
dabei insbesondere wegen der traditionell hohen Strompreise und des wachsenden Strom–
bedarfs als Zielland ausgewählt. Die Sorgenia‒Gruppe umfasste zahlreiche Tochtergesell–
schaften, verfügte über eine installierte Stromproduktionskapazität von rd. 5.100 MW und
belieferte mehr als 500.000 Kunden mit Strom und Gas. Das Joint Venture Sorgenia hatte
sich seit seiner Gründung im Jahr 1999 aufgrund seines starken Wachstums zu einem
wichtigen privaten Energieunternehmen in Italien entwickelt. (TZ 34)
Italien war überwiegend von Energieimporten abhängig. Die Liberalisierung des Strom‒ und
Gasmarktes war seit dem Jahr 2007 abgeschlossen und die Energiepreise zählten zu den
höchsten in Europa. Die Strompreise sowohl für industrielle Verbraucher als auch für private
Haushalte lagen in Italien weit über den anderen Kernmärkten. (TZ 35)
Die Verbundgesellschaft war bei der Sorgenia Holding und der Sorgenia in der Lage, ihre
Standpunkte einzubringen und operative Entscheidungen mitzugestalten. Sie verblieb in den
entscheidenden und beratenden Gremien aber in ihrer Rolle als Minderheitspartner und
nahm auf operative Entscheidungen keinen Einfluss. (TZ 36)
Die Sorgenia errichtete bis 2012 vier thermoelektrische Gaskraftwerke in Italien. Im Bereich
der erneuerbaren Energieträger errichtete und betrieb sie in Italien Windkraftwerke mit einer
Kapazität von 80 MW sowie Solarkraftwerke mit einer Kapazität von 10 MW. (TZ 37)
Die Verbundgesellschaft reagierte auf die Verkaufsabsichten des italienischen Partners CIR,
evaluierte zeitnahe die ihr offen stehenden strategischen Optionen und verhandelte mit der
CIR den Ablauf eines möglicherweise folgenden Bieterverfahrens für deren Anteile an der
Sorgenia Holding. CIR stoppte aber den Verkaufsprozess im April 2012 wieder. (TZ 38)
Die laufenden Bestrebungen zur Entschuldung („Restrukturierung“) von Sorgenia sollten über
eine verbesserte Kapitalstruktur die Abhängigkeit von Kreditgebern verringern und die
Finanzlage der Sorgenia für die zukünftige Entwicklung verbessern. Nach erfolglosen
Verkaufsverhandlungen vereinbarten der Verbundkonzern und die CIR im Juli 2014 ein
Rettungspaket mit den Gläubigerbanken. Das Rettungspaket sah eine Kapitalerhöhung ohne
Seite 22 / 68
Teilnahme der bisherigen Eigentümer sowie die Übernahme aller Anteile an der Sorgenia
durch die Gläubigerbanken vor. (TZ 39)
Wirtschaftlichkeit
Die Verbundgesellschaft investierte seit der Gründung der Sorgenia im Jahr 1999 bis
Dezember 2012 insgesamt rd. 654,7 Mio. EUR in das Joint Venture mit der CIR. Der dem
Verbundkonzern anteilig zuzurechnende Unternehmenswert von Sorgenia betrug Ende des
Jahres 2012 rd. 662,2 Mio. EUR. Der Verbundkonzern finanzierte die Aktivitäten der Sorgenia
weder mit Fremdkapital noch haftete der Verbundkonzern für Verbindlichkeiten der
Sorgenia. (TZ 40)
Der Marktwert der Anteile des Verbundkonzerns an der Sorgenia lag Ende des Jahres 2012
nur nominell um rd. 7,5 Mio. EUR (1,1 %) über dem vom Verbundkonzern seit dem Jahr 1999
investierten Kapital von rd. 654,7 Mio. EUR. Der Verbundkonzern erreichte somit per Ende
des Jahres 2012 das auf die Wertsteigerung seiner Beteiligung an der Sorgenia ausgerichtete
strategische Ziel nicht. (TZ 40)
Die Rentabilität der Sorgenia verschlechterte sich im Prüfungszeitraum 2008 bis 2012
wesentlich. Während die Umsatzerlöse des Sorgenia‒Konzerns im Prüfungszeitraum 2008
bis 2012 zwischen rd. 2,1 Mrd. EUR und rd. 2,7 Mrd. EUR schwankten, reduzierte sich das
Jahresergebnis kontinuierlich von rd. 66,7 Mio. EUR (2008) auf rd. ‒ 196,8 Mio. EUR (2012).
Die Nettoverschuldung stieg von rd. 1.013,9 Mio. EUR (2008) auf rd. 1.861,6 Mio. EUR
(2012). Zum 31. Dezember 2013 schrieb die Verbundgesellschaft in ihrer Konzernbilanz die
Beteiligung an der Sorgenia aufgrund mangelnder Werthaltigkeit um 396,0 Mio. EUR auf Null
ab. (TZ 41)
Die von der Sorgenia und der Sorgenia Holding an die VERBUND ITALIA ausgeschütteten
Dividenden von insgesamt 24,6 Mio. EUR fielen im Verhältnis zum durchschnittlich
gebundenen Kapital sehr gering aus. Die Renditen lagen in den Jahren 2008 bis 2012
zwischen 0,0 % und 1,1 % pro Jahr. (TZ 42)
Sonstige Aktivitäten der VERBUND ITALIA
Der Verbundkonzern traf die Entscheidung, sich von der Beteiligung an der Alpe Adria
Energia S.p.A. (AAE) zu trennen. Dabei handelte es sich um eine Projektgesellschaft zur
Planung, Errichtung und zum Betrieb einer privaten 220 kV‒Verbindungsleitung zwischen
Weidenburg in Kärnten und Somplago in Italien (nördlich von Udine), mit einer Gesamtkapazität von 300 MW und einer Länge von rd. 42 km. Ziel war es, über diesen Verkauf das
investierte Kapital in Höhe von rd. 139.000 EUR zurück zu erhalten. Eine weitergehende
Bewertung der Anteile anlässlich des Verkaufsprozesses wurde nicht erstellt. Die VERBUND
Seite 23 / 68
ITALIA erzielte einen Verkaufserlös von rd. 81.000 EUR und somit einen Verlust aus dem
Anteilsverkauf in Höhe von rd. ‒ 58.000 EUR. Damit verfehlte sie das ursprüngliche Ziel.
(TZ 43)
GESCHÄFTSMODELL TÜRKEI
Beteiligungsstruktur
Die Verbundgesellschaft erwarb 2007 aufgrund eines Rahmenvertrags mit der Haci Ömer
Sabanci Holding A.S. (SABANCI, einem der größten privaten türkischen Mischkonzerne
(Banken, Industrieunternehmen)) 49,992 % der Enerjisa Enerji Üretim A.S. (GenCo) um
245,28 Mio. EUR, einem Stromerzeugungsunternehmen in Istanbul. In der Folge erwarben
die Verbundgesellschaft und SABANCI weitere Unternehmen bzw. gründeten neue
Gesellschaften. Die Verbundgesellschaft brachte ihre Anteile an den Unternehmen in die VIN
ein. (TZ 46)
Alle türkischen Beteiligungen wurden schließlich aufgrund der ursprünglichen Zielsetzungen
des Joint Ventures reorganisiert. VIN und SABANCI brachten ihre Anteile im Wege einer
Kapitalerhöhung gegen Sacheinlage in die im Dezember 2011 neugegründete Enerjisa Enerji
Anonim Sirkete A.S. (Enerjisa Holding), an der die Partner zu je 50 % beteiligt waren, ein. Die
Enerjisa Holding nahm ab diesem Zeitpunkt die Aufgaben des vormaligen, zur Steuerung
sämtlicher Beteiligungen eingerichteten Lenkungsausschusses wahr. Im Joint Venture war ein
zukünftiger Börsegang dieser Holding vorgesehen. (TZ 46)
Die Installierung einer Holding‒Gesellschaft verbesserte die Beteiligungsstruktur des Türkei‒
Engagements, die Gesellschafterentscheidungen auf Konzernebene wurden transparenter
und die Zielsetzungen des Joint Ventures wurden umgesetzt. Dadurch wurde auch die
Voraussetzung für einen zukünftigen Börsegang geschaffen. (TZ 46)
Konzept des Geschäftsmodells
Der Einstieg der Verbundgesellschaft in den türkischen Strommarkt war unter ökonomischen
Voraussetzungen (attraktiver Wachstumsmarkt, Ankündigung umfassender Privatisierungen,
Erfahrungen der Verbundgesellschaft am türkischen Strommarkt) nachvollzieh bar. Durch
den gegenüber Österreich größeren Strommarkt ergaben sich zwar potenzielle Wachstumschancen, jedoch auch Risiken aufgrund des hohen finanziellen Engagements. (TZ 47)
Der türkische Strommarkt wurde schrittweise für die Kunden geöffnet. Seit 2012 konnte
jeder Kunde mit einem Stromverbrauch von über 25.000 kWh/Jahr seinen Bedarf am freien
Markt decken. Somit war ein Volumen von 78 % des Marktes geöffnet (ungefähr 400.000
Seite 24 / 68
freie Kunden). Ab 2015 sollen alle Stromverbraucher ihren Lieferanten frei wählen können.
Die Strompreise in der Türkei lagen sowohl bei den industriellen Verbrauchern als auch bei
den privaten Haushalten weit unter dem EU‒Durchschnitt. (TZ 48)
Die Türkei stellte das volumenmäßig größte Auslandsinvestment des Verbundkonzerns dar.
Ziel war es, einen Marktanteil von mindestens 10 % des türkischen Strommarktes bis 2015
zu erreichen (Erzeugung von rd. 5.000 MW, Erwerb von Verteilnetzen, Verteilung, Handel);
dies erforderte ein Investitionsvolumen von rd. 6 Mrd. EUR. Dieses Investitionsvolumen sollte
teils durch die türkischen Beteiligungen selbst mittels Fremdmittelaufnahmen und teils
durch Eigenkapitaleinschüsse in die Beteiligungen durch die beiden Eigentümer erfolgen.
Der Anteil der Verbundgesellschaft an diesen Eigenkapitaleinschüssen würde bis 2015
1,24 Mrd. EUR betragen. (TZ 50)
Die vertraglichen Regelungen beim Türkei‒Engagement gewährleisteten die Gleichberechtigung für die Verbundgesellschaft in diesem Joint Venture. Durch die Festlegung von
strategischen Zielen im Rahmenvertrag war es möglich, Investitionen zielgerichteter
durchzuführen. Der Erfolg der eingeschlagenen Strategie war jedoch vom beiderseitigen
Einverständnis der Partner abhängig. Es fehlte jedoch ein mehrjähriger Businessplan, aus
dem Zeitpunkt und Höhe der Kapitalrückflüsse aus dem finanziellen Engagement ersichtlich
wären. (TZ 50)
Die Zielsetzungen des Rahmenvertrags enthielten zwar den erwarteten Investitionsaufwand
und die Eigenkapitalbereitstellung, definierte wirtschaftliche Ziele, anhand derer der
wirtschaftliche Erfolg des Auslandsengagements gemessen werden könnte, fehlten jedoch.
Obwohl das geplante Investitionsprogramm bis Ende 2012 erst teilweise realisiert wurde
(statt 3.702 MW nur 1.698 MW installierte Kraftwerksleistung), hatte der bisherige finanzielle
Aufwand der Verbundgesellschaft mit rd. 1,19 Mrd. EUR den geplanten Finanzierungsbedarf
bis 2015 von 1,24 Mrd. EUR nahezu erreicht. (TZ 51)
Wirtschaftlichkeit
Die anteiligen Eigenkapitalzuschüsse von 2007 bis 2012 der Verbundgesellschaft betrugen
für alle türkischen Gesellschaften insgesamt 1.187,79 Mio. EUR. Aus den türkischen
Beteiligungen erfolgten bis Ende 2012 keine Rückflüsse. Die Bewertungen durch Analysten
ermittelten eine Bewertungsbandbreite des Anteils der VIN an der Enerjisa Holding von
1,174 Mrd. EUR bis 1,587 Mrd. EUR. (TZ 52)
Die anteilige Eigenkapitalfinanzierung ̶ diese erfolgte zur Gänze über die Verbundgesellschaft ̶ war Voraussetzung für die Fremdfinanzierung der Kraftwerkprojekte durch die
türkischen Tochtergesellschaften am internationalen Kapitalmarkt in der Türkei. Unterstellt
Seite 25 / 68
war grundsätzlich eine Kapitalstruktur von 40 % Eigenkapital und 60 % Fremdkapital. Zur
Erreichung günstigerer Konditionen für die türkischen Beteiligungsgesellschaften am
Kapitalmarkt übernahmen beide Joint Venture‒Partner Haftungen. Mit dem Ausstieg aus dem
Engagement endeten für die Verbundgesellschaft sämtliche Sicherstellungen und
Einzahlungsverpflichtungen aus dem Türkei‒Engagement. (TZ 53)
Nach Ende der Gebarungsprüfung beendete die Verbundgesellschaft das Türkei‒Engagement
im Dezember 2012. Ein deutsches Energieversorgungsunternehmen2 trat in die Partnerschaft
(mit SABANCI), die das Kraftwerksausbauprogramm in der Türkei fortsetzte, ein. Im Gegenzug erwarb die Verbundgesellschaft vom deutschen Energieversorgungsunternehmen u.a.
Anteile an Wasserkraftwerken am Inn und an der Donau. Diese Transaktion erfolgte in Form
eines Tauschgeschäftes verbunden mit einer Differenzzahlung3 zugunsten der
Verbundgesellschaft. Der Tausch der Vermögenswerte war jedoch nicht das ursprüngliche
Ziel des Engagements. Aufgrund der Bewertungen der Vermögenswerte zuzüglich der
Differenzzahlung der Verbundgesellschaft überstieg dies das eingesetzte Kapital. (TZ 54)
Wirtschaftliche Lage
Die VIN erwirtschaftete im Prüfungszeitraum 2008 bis 2012 insgesamt Verluste von ‒
579,73 Mio. EUR. Ausschlaggebend dafür waren insbesondere die negativen Finanzergebnisse der VIN in Höhe von insgesamt ‒ 535,20 Mio. EUR, die auf Zinsaufwendungen
sowie Beteiligungsabwertungen und Veräußerungsverluste betreffend das Engagement in
Frankreich zurückzuführen waren. Nur im Jahr 2010 erhielt die VIN von der VERBUND ITALIA
eine Ausschüttung in Höhe von 1,5 Mio. EUR. Aus den Beteiligungen in den beiden anderen
Kernmärkten Frankreich und Türkei erhielt die VIN hingegen keine Ausschüttungen.
Aufgrund des Ergebnisabführungsvertrags mit der VERBUND‒Beteiligungsholding GmbH wies
die VIN stets ausgeglichene Bilanzergebnisse aus. (TZ 55)
Die Entwicklung des Anlagevermögens (+ 93,4 %), des Eigenkapitals (+ 66,2 %) und der
Verbindlichkeiten (+ 148,2 %) der VIN im Zeitraum von 2008 bis 2012 war auf Änderungen
des Standes der Beteiligungen zurückzuführen. Die hohe Eigenkapitalquote der VIN (von
2008 bis 2011 über 50 %) konnte nur aufgrund der Zuführung von Eigenkapital aufrecht
erhalten werden und verschlechterte sich im Jahr 2012 auf 43,6 %. (TZ 56)
2
E.ON
3
rd. 400 Mio. EUR im 2. Quartal 2013
Seite 26 / 68
Der VIN wurden über die Finanzierung innerhalb des Verbundkonzerns die für ihre Tätigkeit
erforderlichen Mittel zur Verfügung gestellt. Im Prüfungszeitraum 2008 bis 2012 wurden der
VIN konzernintern insgesamt rd. 1,446 Mrd. EUR zugeführt. Dadurch konnten die negativen
Cashflows aus operativer Tätigkeit (‒ 184,41 Mio. EUR) und Investitionstätigkeit
(‒ 1.261,99 Mio. EUR) ausgeglichen werden. (TZ 57)
Zusammenfassend hob der RH folgende Empfehlungen an die Verbundgesellschaft
hervor:
(1) Bei künftigen Auslandsengagements wären eingehende Marktanalysen und Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen vor Eingehen der Investition durchzuführen. (TZ 5)
(2) Die Tätigkeit der VIN sollte unter dem Gesichtspunkt der strategischen Ausrichtung auf
ein wesentliches Wachstum in den Auslandsmärkten regelmäßig evaluiert werden. Aus den
daraus resultierenden Ergebnissen ̶ etwa bei einem Einbruch des angestrebten Wachstums ̶
wäre eine entsprechende Anpassung der Aufbauorganisation vorzunehmen sowie eine
grundsätzliche Entscheidung über die Fortführung der VIN als eigene Tochtergesellschaft zu
treffen. (TZ 11)
(3) Auf die Mandatsbetreuung bei Minderheitsbeteiligungen, bei denen nur ein eingeschränktes Mitspracherecht ausgeübt werden kann, sollte besonderer Wert gelegt werden.
(TZ 14)
(4) Bei zukünftigen Beteiligungen in Auslandsmärkten sollten die Marktbedingungen
eingehend und kritisch überprüft werden. Den zu erwartenden Chancen durch künftige
Liberalisierungsschritte sollten in jedem Fall auch die Risiken einer Verzögerung oder einer
ineffizienten Umsetzung gegenübergestellt und bewertet werden. Diese Bewertung sollte in
die Investitionsentscheidung und gegebenenfalls in die Planung der Höhe und der Art des
Investments einfließen. (TZ 21)
(5) Vor dem Eingehen einer Beteiligung wären der Zweck eindeutig zu definieren und danach
die Art und der Umfang der Beteiligung und des finanziellen Engagements festzulegen.
(TZ 22)
(6) Vor dem Eingehen einer Beteiligung wären die Auswirkungen der zu wählenden
Rechtsform und der Beteiligungshöhe mit höchster Sorgfalt zu überprüfen und auf die
jeweiligen Ziele des Engagements abzustimmen. Es sollten jedenfalls Konstellationen
vermieden werden, in denen das finanzielle Engagement und die Einflussmöglichkeiten in
einem so klaren Missverhältnis zueinander stehen. (TZ 22)
Seite 27 / 68
(7) Bei Änderung der Beteiligungsverhältnisse sollten auch die darauf basierenden
Vereinbarungen auf ihre Zweckmäßigkeit und Anwendbarkeit überprüft werden. (TZ 23)
(8) Beim Einstieg in einen neuen und noch schwer abzuschätzenden Markt sollte eine
Rechtsform vermieden werden, in der der Informationsfluss über strategische und
betriebliche Vorgänge aufgrund rechtlicher Bestimmungen und die Aufsichtsfunktionen
eingeschränkt sind. (TZ 24)
(9) Der geplante finanzielle Rahmen zukünftiger Investitionen in Beteiligungen sollte im
Vorhinein gesamthaft und möglichst vollständig festgelegt werden. Bei Vorliegen mehrerer
möglicher Beteiligungsstrategien, deren Auswahl von einer zukünftigen wirtschaftlichen
Entwicklung abhängt, sollten die Parameter und Auslöser für weiteres finanzielles
Engagement bis hin zu einem möglichen Ausstieg im Vorhinein festgelegt werden. (TZ 26)
(10) Bei der Erstellung der Businesspläne für die verbleibenden französischen Beteiligungen
sollte aufgrund der bisherigen Planungsfehler höchste Sorgfalt angewendet werden. Die
finanziellen Chancen sollten anhand der bisherigen Entwicklungen ebenso wie die möglichen
Risiken realistisch und vorsichtig bewertet werden. Für zukünftig auftretende Verluste wäre
eine Verlustbegrenzungsstrategie zu entwerfen, die auch eine realisierbare Option für den
raschen Ausstieg aus den verbleibenden französischen Beteiligungen vorsehen sollte. (TZ 27)
(11) Die kaufmännischen Standards hinsichtlich Planungs‒, Berichts‒ und Kontrollwesen in
den Auslandsbeteiligungen sollten überprüft und es sollte gegebenenfalls für eine
(durchsetzbare) Anpassung an die im Verbundkonzern verbindlichen Vorgaben gesorgt
werden. (TZ 28)
(12) Bei Eingehen von Beteiligungen sollten die wesentlichen und entscheidenden finanziellen
Parameter für einen möglichen Ausstieg bereits im Vorhinein festgelegt werden. Die
zuständigen Organe sollten dadurch über geeignete Entscheidungskriterien verfügen, die als
Grundlage für die Beurteilung der Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit einer Beteiligung
dienen. Dies wäre insbesondere bei Minderheitsbeteiligungen sicherzustellen, bei denen
direkte Einflussmöglichkeiten und der Informationsfluss stark eingeschränkt sind. (TZ 30)
(13) Die Verbundgesellschaft sollte eingehende Untersuchungen zur Klärung einer
Organhaftung und allfälliger Schadenersatzpflichten durch den Aufsichtsrat einleiten und
gegebenenfalls Haftungsklagen gegen die verantwortlichen Organmitglieder einbringen; dies
aufgrund des begründeten Verdachts von Sorgfaltspflichtverletzungen durch Vorstandsmitglieder der involvierten Verbundgesellschaft sowie durch die Eigentümervertreter und
Geschäftsführungsmitglieder der VIN im Zusammenhang mit dem finanziellen Engagement
in Frankreich und dem bereits eingetretenen Verlust bzw. den bereits zwingend
Seite 28 / 68
vorgenommenen Abschreibungen in der Gesamthöhe von 476,8 Mio. EUR sowie den
drohenden Haftungen. (TZ 30)
(14) Die Sorgenia sollte umgehend Maßnahmen zur Entschuldung („Restrukturierung“)
einleiten. Durch eine verbesserte Kapitalstruktur sollte die Abhängigkeit von Kreditgebern
verringert und die Finanzlage der Sorgenia für die zukünftige Entwicklung verbessert
werden. (TZ 39)
(15) Die Sorgenia sollte die laufenden Restrukturierungsbestrebungen zielstrebig verfolgen,
um in Zukunft wieder positive Ergebnisse erwirtschaften zu können. (TZ 41)
(16) Um Vermögensnachteile zu vermeiden, wäre der Verkaufspreis im Rahmen von
Beteiligungsveräußerungen hinkünftig anhand einer Unternehmensbewertung zu ermitteln.
Eine solche Bewertung wäre zur Dokumentation des vereinbarten Verkaufspreises
zweckmäßig. (TZ 43)
(17) Bei Eingehen von Beteiligungs‒ bzw. Investitionsprojekten sollten mehrjährige
Businesspläne erstellt werden, aus denen der Zeitpunkt und die Höhe der Kapitalrückflüsse
aus den finanziellen Engagements ersichtlich sind. (TZ 50)
Seite 29 / 68
GEWÄHRUNG VON LANDESBEITRÄGEN ZUR
VERHINDERUNG UND BESEITIGUNG
KATASTROPHENBEDINGTER SCHÄDEN
Für präventive Maßnahmen der Schutzwasserwirtschaft und der Wildbach‒ und
Lawinenverbauung wurden in Kärnten in den Jahren 2008 bis 2012 rd. 140 Mio. EUR
aufgewendet, wovon rd. 32 Mio. EUR das Land Kärnten trug.
Zur Beseitigung außergewöhnlicher Katastrophenschäden gewährte das Land in den
Jahren 2008 bis 2012 rd. 3.000 physischen und juristischen Personen Beihilfen in Höhe
von rd. 12 Mio. EUR; 60 % davon finanzierte der Bund aus Mitteln des Katastrophenfonds.
Für durch Naturkatastrophen verursachte Schäden im Vermögen von Kärntner
Gemeinden leistete das Land Kärnten neben den Zuschüssen des Bundes von rd.
9,5 Mio. EUR Bedarfszuweisungen und Sonderbedarfszuweisungen von zusammen
rd. 2,6 Mio. EUR.
Die Abwicklung der Bundeszuschüsse an Gemeinden erfolgte durch das Land, das
allerdings keine vertieften Prüfungen der Einhaltung der Fördervoraussetzungen
durchführte. So meldeten einige Gemeinden entgegen den Vorgaben des BMF an Stelle
der tatsächlich getätigten Ausgaben bloße Schadensschätzungen, ohne dass dies
Korrekturen seitens des Landes zur Folge hatte.
Die Beihilfengewährung an physische und juristische Personen wickelte das in der
Landesamtsdirektion angesiedelte Kärntner Nothilfswerk ab. Bei Bauwerken war das
Vorliegen der erforderlichen Bewilligungen und deren Einhaltung nicht als Beihilfenvoraussetzung vorgesehen. Auch die Berücksichtigung von Spendengeldern bei der
Beihilfenermittlung war nicht ausreichend klar geregelt.
Die landesrechtlichen Vorschriften betreffend den Schutz der Bevölkerung vor
Naturgefahren stellten das Freihalten gefährdeter Räume nicht in ausreichendem Maß
sicher.
PRÜFUNGSZIEL
Ziel der Gebarungsüberprüfung war die Beurteilung der rechtlichen Grundlagen und
Rahmenbedingungen für die Gewährung von Landesbeiträgen, der Organisation und
administrativen Abwicklung, der Zusammenarbeit und Mittelflüsse zwischen Bund, Land
Kärnten, Gemeinden und Betroffenen sowie der Kontrollmechanismen. (TZ 1)
Seite 30 / 68
BEITRÄGE DES LANDES KÄRNTEN
Das Land Kärnten wendete in den Jahren 2008 bis 2012 für präventive Maßnahmen der
Schutzwasserwirtschaft und der Wildbach‒ und Lawinenverbauung rd. 32 Mio. EUR auf. Zur
Beseitigung von Katastrophenschäden gewährte es in diesem Zeitraum Beihilfen in Höhe von
rd. 12 Mio. EUR an Private, wovon 60 % der Bund aus Mitteln des Katastrophenfonds
finanzierte. Zur Beseitigung von Katastrophenschäden im Vermögen von Kärntner
Gemeinden gewährte das Land außerdem Bedarfszuweisungen von rd. 2,6 Mio. EUR.
(TZ 7, 19, 31, 32)
GRUNDSÄTZLICHES
Um Personen‒ und Sachschäden durch Naturgefahren (z.B. Hochwasser, Muren,
Rutschungen, Steinschläge und Lawinen) möglichst zu vermeiden, sind in Österreich eine
Reihe von Maßnahmen vorgesehen, die von der Prävention über die Katastrophenwarnung,
den Katastropheneinsatz bis zur Beseitigung der Schäden (Instandsetzung) reichen. Die
Gesetzgebung und Vollziehung betreffend den Schutz vor Naturgefahren sind je nach
Fachmaterie verschiedenen Gebietskörperschaften zugewiesen. Während z.B. das
Wasserrecht, das Forstwesen und die Wildbachverbauung in die Kompetenz des Bundes
fallen, sind die Länder u.a. für die Raumordnung und das Baurecht sowie für die Förderung
zur Behebung katastrophenbedingter Schäden bei Privaten zuständig. (TZ 2)
Sowohl die Vorbeugung künftiger Katastrophenschäden als auch die Beseitigung
eingetretener Katastrophenschäden werden von allen Gebietskörperschaften ̶ Bund, Länder
und Gemeinden ̶ mitfinanziert. Diese Zersplitterung konnte zu unterschiedlichen
Sichtweisen bzw. Interessenslagen, zu Ineffizienzen und zu Zielkonflikten führen. (TZ 3)
Für die Prävention katastrophenbedingter Schäden waren eine Abteilung des Amtes der
Kärntner Landesregierung und eine Bundesdienststelle (Wildbach‒ und Lawinenverbauung)
zuständig, für die Beseitigung von Katastrophenschäden drei Abteilungen im Amt der
Kärntner Landesregierung. In Einzelfällen ̶ wie bei der Hochwasserkatastrophe in der
Gemeinde Lavamünd im November 2012 ̶ war auch die Abteilung 4 (Kompetenzzentrum
Soziales) involviert. (TZ 4)
MAßNAHMEN ZUR VERHINDERUNG
KATASTROPHENBEDINGTER SCHÄDEN
Die Agenden der Bundeswasserbauverwaltung wurden von Dienststellen des Landes Kärnten
wahrgenommen. Demgegenüber oblag die Betreuung von Wildbächen und deren
Seite 31 / 68
Einzugsgebiete nachgeordneten Dienststellen des BMLFUW. Die konkrete Abgrenzung
zwischen den Zuständigkeitsbereichen der Dienststellen der Bundewasserbauverwaltung
(Landesdienststellen) und der Wildbach‒ und Lawinenverbauung in Kärnten (Bundesdienststellen) erfolgte aufgrund einer Verordnung des Landeshauptmannes für Kärnten über
die Einzugsgebiete der Wildbäche. Der RH hatte bereits wiederholt auf die nachteiligen
Auswirkungen der ̶ unverändert gegebenen ̶ zersplitterten Kompetenzen im Bereich der
Naturgefahrenprävention hingewiesen (u.a. Querschnittsprüfung „Schutz vor Naturgefahren“,
Reihe Bund 2008/8, Kärnten 2008/2). Auf legistischer Ebene wurden bisher keine
Maßnahmen zur Kompetenzentflechtung getroffen. (TZ 5)
Zur Abstimmung der Planungen und laufenden Projekte fanden regelmäßig Koordinationsbesprechungen zwischen der Bundeswasserbauverwaltung Kärnten und der Wildbach‒ und
Lawinenverbauung Kärnten statt. Diese Vorgangsweise war insbesondere bei jenen
Gewässern zweckmäßig, bei denen der Oberlauf aufgrund der hohen Geschiebeführung als
Wildbach eingestuft wurde, der Unterlauf als Fluss. (TZ 5)
Für Maßnahmen der Schutzwasserwirtschaft und der Wildbach‒ und Lawinenverbauung
wurden in Kärnten in den Jahren 2008 bis 2012 rd. 140 Mio. EUR aufgewendet, wovon
rd. 32 Mio. EUR das Land Kärnten trug. Die verbleibenden Aufwendungen entfielen auf das
BMLFUW und die Interessenten (in der Regel die Gemeinden). Während die Planung,
Durchführung und finanzielle Abwicklung der Maßnahmen der Schutzwasserwirtschaft in den
Kompetenzbereich des Landes Kärnten fielen, erfolgte die gesamte Abwicklung von
Maßnahmen der Wildbach‒ und Lawinenverbauung (von der Planung bis zur Finanzierung)
durch Bundesdienststellen. Der Anteil des Landes Kärnten bei der Finanzierung von
Wildbach‒ und Lawinenverbauungen lag bei 18,4 %, bei sonstigen Maßnahmen bei knapp
27 %. (TZ 7)
Die unterschiedlichen Finanzierungsregelungen bei Maßnahmen an Interessenten‒ und
Grenzgewässern sowie an vom Bund betreuten Gewässern waren sachlich nicht
gerechtfertigt. (TZ 9)
Mit der im Jahr 2013 beschlossenen Erweiterung der Förderbereiche des Kärntner
Regionalfonds war für einige Gemeinden zwar grundsätzlich eine Hilfestellung bei der
Finanzierung von schutzwasserwirtschaftlichen Maßnahmen gegeben, doch werden
Gemeinden mit längerfristigen Finanzierungsproblemen durch die Rückzahlungsverpflichtung der Förderungsdarlehen zusätzlich finanziell belastet. (TZ 10)
Das Ziel, bis 2015 für alle siedlungsrelevanten Räume über Gefahrenzonenpläne zu
verfügen, hatte Kärnten bisher zu rd. 85 % erreicht. Die Ersichtlichmachung von
Seite 32 / 68
Gefahrenzonen entfaltete jedoch keine bindende Wirkung, sondern hatte nur informellen
Charakter. (TZ 11)
Die landesrechtlichen Vorschriften betreffend den Schutz der Bevölkerung vor Naturgefahren
stellten das Freihalten gefährdeter Räume nicht in ausreichendem Maß sicher, weil die
Gefahrenzonen bzw. Hochwasseranschlagslinien nach den Richtlinien für die Bundeswasserbauverwaltung nicht verpflichtend in Flächenwidmungsplänen auszuweisen waren.
(TZ 12)
KATASTROPHENEINSATZ
Im Interesse einer bestmöglichen Bewältigung von Notsituationen (insbesondere in Folge von
Naturkatastrophen) schlossen die Republik Österreich und das Land Kärnten im Bereich der
Katastrophenhilfe auch Übereinkommen mit Nachbarstaaten ab. Darüber hinaus arbeitete
das Land Kärnten im Rahmen zweier EU‒Projekte mit den benachbarten Regionen Friaul‒
Julisch Venetien und mit Slowenien, aber auch mit den anderen Bundesländern (insbesondere mit der Steiermark) zusammen. (TZ 13)
MAßNAHMEN ZUR BESEITIGUNG
KATASTROPHENBEDINGTER SCHÄDEN ‒
PRIVATE GESCHÄDIGTE
Die Beihilfengewährung an physische und juristische Personen wickelte das in der
Landesamtsdirektion angesiedelte Kärntner Nothilfswerk ab. (TZ 15, 16, 19)
Das Land Kärnten machte alle für die Beantragung einer Beihilfe zur Behebung eines
Katastrophenschadens wesentlichen Informationen und Formulare im Internet zugänglich.
Die zur Erfassung aller beihilfenrelevanten Daten eingerichtete digitale Datenbank war
geeignet, den Aktenlauf in der Einzelabwicklung von der Antragstellung bei der Gemeinde
bis zur Erledigung durch das Kärntner Nothilfswerk rasch und transparent durchzuführen,
ermöglichte bislang jedoch keine systematische Auswertung von Kennzahlen. (TZ 17)
Gemäß dem Katastrophenfondsgesetz konnte der Bund eine Unterstützung im einzelnen
Schadensfall bis zu 60 % der Beihilfe des Landes aus dem Katastrophenfonds gewähren. Im
Prüfungszeitraum wurde dem Land Kärnten stets der maximale Prozentsatz zuerkannt.
(TZ 18)
Die Gesamtschadenssumme in den Jahren 2008 bis 2012 belief sich auf rd. 46,9 Mio. EUR.
Das Land gewährte Beihilfen von insgesamt 12,16 Mio. EUR, wofür sie vom BMF
Seite 33 / 68
rd. 8,78 Mio. EUR aus Mitteln des Katastrophenfonds erhielt. Das Kärntner Nothilfswerk
genehmigte fast alle Anträge auf Gewährung einer Beihilfe zur Beseitigung von
Katastrophenschäden. (TZ 19, 20)
Bei Schäden an Wohngebäuden war das Vorliegen baubehördlicher und sonstiger
Bewilligungen bzw. deren Einhaltung nicht als Beihilfenvoraussetzung in den Richtlinien
genannt. Dadurch wäre es aus Sicht des RH möglich, Beihilfen des Landes für nicht
konsensgemäß errichtete Objekte zu erhalten. Weiters fehlte in den Richtlinien eine
Definition der beihilfenfähigen Gegenstände. (TZ 22)
Ab einer gewissen Einkommenshöhe der Antragsteller wurden die Anträge einer vertieften
wirtschaftlichen Prüfung unterzogen. Schriftliche Regelungen dafür fehlten allerdings. Für
diese Prüfungen wurde eine Landesbedienstete im Rahmen einer Nebenbeschäftigung
bezahlt. (TZ 24)
Die vom Land Kärnten gewählte Vorgangsweise zur Berücksichtigung von Versicherungsleistungen war zweckmäßig, weil sie einerseits die Bereitschaft des Geschädigten, selbst
einen finanziellen Beitrag zur Selbstvorsorge zu leisten, berücksichtigte, andererseits
öffentliche Mittel dennoch vergleichsweise sparsam einsetzte. Die Berücksichtigung von
Spendengeldern bei der Beihilfenermittlung war jedoch unklar geregelt. (TZ 26)
Weder in den Richtlinien, noch im Durchführungserlass zur Erhebung von Katastrophenschäden gab es konkrete Vorgaben bezüglich des Inhalts der Stellungnahme der Gemeinde
im Genehmigungsverfahren. (TZ 27)
Im Gefolge der Hochwasserkatastrophe im November 2012 gewährte das Sozialressort des
Landes Kärnten 69 Hochwasseropfern in einer Gemeinde zusätzlich Zuschüsse von insgesamt rd. 87.000 EUR, ohne dies mit dem Kärntner Nothilfswerk abzustimmen. Aus Sicht des
RH wäre es zweckmäßig, Hilfsmaßnahmen nach Naturkatastrophen grundsätzlich
konzentriert bei einer Stelle, dem dafür eingerichteten Kärntner Nothilfswerk, abzuwickeln.
Die Soforthilfe des Kompetenzzentrums Soziales wurde bei der Berechnung der Beihilfe
durch das Nothilfswerk, entgegen den Vorgaben zur Berechnung der Beihilfenhöhe, nicht in
allen Fällen berücksichtigt. (TZ 28)
MAßNAHMEN ZUR BESEITIGUNG
KATASTROPHENBEDINGTER SCHÄDEN ‒ GEMEINDEN
Von den 134 Kärntner Gemeinden meldeten in den Jahren 2008 bis 2012 jährlich zwischen
54 und 85 Gemeinden Katastrophenschäden von insgesamt rd. 19 Mio. EUR in ihrem
Vermögen. (TZ 31)
Seite 34 / 68
Für durch Naturkatastrophen verursachte Schäden im Vermögen von Kärntner Gemeinden
gewährte das Land Kärnten neben den Zuschüssen des Bundes von rd. 9,5 Mio. EUR
Bedarfszuweisungen von rd. 2,6 Mio. EUR. Die Gemeinden mussten die Aufwendungen für
die Beseitigung von Katastrophenschäden bis zu 19 Monate vorfinanzieren. (TZ 31, 32)
Die Angaben zu den Schäden im Gemeindevermögen nahm das Land Kärnten ohne weitere
Prüfung zur Kenntnis. (TZ 34)
Das Land Kärnten meldete dem BMF diese Daten der Gemeinden weiter. Es überprüfte nicht,
ob die ihm übermittelten Schadensmeldungen die vom BMF vorgegebenen Zuschussvoraussetzungen erfüllten. Auch das BMF führte keine Prüfungen durch und legte ohne Kontrolle
die geschätzten Werte der Zuschussberechnung zugrunde. (TZ 35, 36)
Anhand von Beispielsfällen wurde deutlich, dass das Land Kärnten über die Vorhaben und
geplanten Ausgaben der Gemeinden im Zusammenhang mit der Beseitigung von
Katastrophenschäden nicht ausreichend informiert war. Es nahm auch bei hohen Ausgaben
keine weiterführenden Kontrollen vor. Der Gemeinde Feld am See sagte das Land beispiels–
weise Bedarfszuweisungen zu, ohne nähere Kenntnis des geplanten Projekts. Auch die
Gemeinden Lavamünd und Preitenegg erhielten Katastrophenfondsmittel angewiesen, die
deutlich über 50 % der angefallenen Ausgaben für Instandsetzung lagen. (TZ 37)
Die einer von der Hochwasserkatastrophe Ende November 2012 besonders betroffenen
Gemeinde auf Basis von Schadensschätzungen im Jahr 2013 gewährten bzw. zugesagten
EU‒, Bundes‒ und Landesmittel (insgesamt rd. 830.000 EUR) überschritten die bis Anfang
Dezember 2013 verbuchten Ausgaben von rd. 418.000 EUR erheblich. Sollten nach der
Endabrechnung die EU‒ und Bundesmittel 50 % der Gesamtausgaben übersteigen oder die
ebenfalls erwartete Versicherungsleistung höher als der von der Marktgemeinde selbst zu
tragende Anteil ausfallen, wären Rückzahlungen der Gemeinde an den Bund fällig. (TZ 38)
In Bezug auf Spenden bestand zwischen dieser Gemeinde, dem Kärntner Nothilfswerk und
der Fachabteilung des Landes kein ausreichender, zeitgerechter Informationsaustausch. Das
Kärntner Nothilfswerk erlangte nur dann Kenntnis vom Erhalt von Spenden, wenn ein
Geschädigter dies im Beihilfenantrag bekannt gab. (TZ 38)
Seite 35 / 68
Zusammenfassend hob der RH folgende Empfehlungen hervor:
Land Kärnten
(1) Zur flächendeckenden Dokumentation des vorhandenen Gefahrenpotenzials und zur
Information der Bevölkerung darüber wären die noch offenen Gefahrenzonenplanungen
zügig in Angriff zu nehmen, abzuschließen und im Internet bereitzustellen. (TZ 11)
(2) Zur umfassenden und vollständigen Darstellung der Nutzungsmöglichkeiten (Widmungen)
von Grundstücken sowie allfälliger Nutzungsbeschränkungen sollten auch die Gefahrenzonen
bzw. Hochwasseranschlagslinien nach den Richtlinien für die Bundeswasserbauverwaltung
verpflichtend in Flächenwidmungsplänen ausgewiesen werden. (TZ 12)
(3) Zur Sicherstellung, dass die Gefahrenzonenpläne ausreichend Berücksichtigung in der
Raumordnung und der Flächenwidmung finden, wäre ihnen rechtlich verbindliche Wirkung
zuzuerkennen. (TZ 12)
(4) Im Interesse einer einheitlichen Interpretation und Anwendung sollte der Begriff
Gefahrenbereich unter der Prämisse des höchstmöglichen Schutzes näher definiert werden.
(TZ 12)
(5) Unter dem Aspekt der Vermeidung zusätzlicher Gefahren und Schäden wären in den
Kärntner Bauvorschriften auch für Um‒ und Zubauten in Gefahrenbereichen entsprechende
Prüfungs‒ und Genehmigungsverfahren vorzusehen. (TZ 12)
(6) Zur bestmöglichen Nutzung der Katastrophenhilfedatenbank (KAENOT) wären das
KAENOT‒Programm zu evaluieren und die Auswertungsmöglichkeiten aus der Datenbank zu
nutzen. (TZ 17)
(7) Bei der Erhebung der Schäden im Vermögen Privater wäre auf etwaige behördliche
Bewilligungen und deren Einhaltung Bedacht zu nehmen. Diese Voraussetzungen sollten
ebenso in die Richtlinien für die Durchführung von Hilfsmaßnahmen einfließen wie
(allgemeine) Vorgaben hinsichtlich Hauptwohnsitz und Eigentumsverhältnisse des
Geschädigten sowie eine Definition der beihilfenfähigen Gegenstände. (TZ 22)
(8) Im Sinne einer einheitlichen und kontinuierlichen Durchführung wirtschaftlicher
Prüfungen wären die Grundlagen hiefür zu schaffen und insbesondere Beurteilungskriterien
für die Auswahl der Fälle zu definieren. Statt die Prüfungen im Rahmen einer
Nebenbeschäftigung durchführen zu lassen, wären die entsprechenden personellen
Seite 36 / 68
Ressourcen für die wirtschaftlichen Prüfungen innerhalb der Landesverwaltung sicherzustellen. (TZ 24)
(9) Spenden von Privatpersonen wären bei der Ermittlung der Beihilfenhöhe weiterhin nur in
der Weise zu berücksichtigen, als die Summe aller Zuwendungen an Geschädigte die
Gesamtschadenshöhe nicht überschreiten dürfte. Die Grundsätze für die Berücksichtigung
von Spenden wären in die Richtlinien für die Durchführung von Hilfsmaßnahmen des
Kärntner Nothilfswerks aufzunehmen. (TZ 26)
(10) Im Interesse eines effektiven und effizienten Ablaufprozesses wäre konkret festzulegen,
was die Stellungnahme bzw. Bestätigung der Gemeinde enthalten sollte. Zweckmäßigerweise
könnte das Vorliegen der Beihilfenvoraussetzungen (erforderliche Bewilligungen für
geschädigte Objekte sowie deren widmungs‒ und genehmigungsgemäßer Zustand,
Hauptwohnsitz) bestätigt werden. (TZ 27)
(11) Im Interesse einer einheitlichen Förderungsabwicklung und zur leichteren
Überprüfbarkeit sollten alle Hilfsmaßnahmen nach Naturkatastrophen von einer Stelle
abgewickelt bzw. Unterstützungen durch das Sozialressort nur in Abstimmung der
Fördervoraussetzungen mit dem Kärntner Nothilfswerk gewährt werden. (TZ 28)
(12) Für Gemeinden in katastrophenbedingt schwierigen Budgetsituationen wäre eine mit den
Bundeszuschüssen abgestimmte Unterstützung für die Vorfinanzierung der Aufwendungen
zur Beseitigung von Katastrophenschäden sicherzustellen. (TZ 32)
(13) Aus verwaltungsökonomischen Gründen wäre sicherzustellen, dass die Gemeinden
künftig nur jene Schadensbeträge melden, denen auch tatsächliche Ausgaben zugrunde
lagen, sowie bei den bereits gemeldeten Schätzungen von Katastrophenschäden an das BMF
keine Gegenverrechnungen mit Katastrophenschäden anderen Ursprungs in den Folgejahren
durchführen. (TZ 35)
(14) Im Interesse der erforderlichen Überprüfbarkeit sollten die maßgeblichen Unterlagen
betreffend die Behebung von Katastrophenschäden im Gemeindevermögen ̶ allenfalls in
elektronischer Form ̶ in der Abteilung 3 aufbewahrt werden. (TZ 37)
(15) Im Interesse der erforderlichen Überprüfbarkeit, ob Projekte, die ausschließlich die
erforderlichen Instandsetzungsarbeiten zur Wiederherstellung des Sachzustands vor
Ereigniseintritt umfassen oder allenfalls darüber hinausgehende Verbesserungen des
Zustands beinhalten, sollten Zuschüsse bzw. Bedarfszuweisungen nur auf Basis konkreter
Pläne gewährt werden. (TZ 38)
Seite 37 / 68
(16) Zur Vermeidung von Rückforderungen der Katastrophenfondsmittel durch das BMF sollte
das Land Kärnten in Zukunft verstärkt und insbesondere ab einer vom Land festzulegenden
Höhe Kontrollen der Anträge der Gemeinden durchführen und insbesondere darauf achten,
dass die Meldungen der Gemeinden keine über die Wiederherstellung in den Sachzustand vor
Eintritt der Naturkatastrophe hinausgehenden Verbesserungen umfassen. (TZ 38)
(17) Insbesondere im Einzelfall der Gemeinde Lavamünd wären vor der Gewährung weiterer
Zuschüsse Nachweise über die genaue Schadenshöhe im Gemeindeeigentum, die bereits
geleisteten sowie die geplanten Ausgaben zur Schadensbeseitigung und über die Höhe der
Versicherungsleistungen abzuverlangen, um die Angemessenheit der vorgesehenen
Bedarfszuweisung zu überprüfen. Das Ergebnis wäre auch dem BMF im Hinblick auf die
Beihilfe aus dem Katastrophenfonds und die zuerkannten Mittel aus dem EU‒Solidaritätsfonds vorzulegen. (TZ 38)
(18) Im Interesse einer ordnungsgemäßen Ermittlung öffentlicher Zuschüsse zur Beseitigung
katastrophenbedingter Schäden sollte sich das Land einen Überblick darüber verschaffen,
welche Gemeinden über Versicherungen gegen Katastrophenschäden verfügen. (TZ 38)
(19) Das Kärntner Nothilfswerk sollte über Spenden an private Katastrophengeschädigte, die
über ein von einer Gemeinde eingerichtetes Spendenkonto laufen, zeitnahe informiert
werden, um die Spenden bei der Beihilfengewährung berücksichtigen zu können. (TZ 38)
BMLFUW
(20) Ein einheitlicher Förderungsschlüssel sollte durch eine Änderung des Wasserbautenförderungsgesetzes angestrebt werden, um die unterschiedlichen Finanzierungsregelungen
bei Maßnahmen an Interessenten‒ und Grenzgewässern sowie an vom Bund betreuten
Gewässern zu vereinheitlichen. (TZ 9)
(21) Die Verordnung gemäß
42a Wasserrechtsgesetz 1959 über den Inhalt, die Form und
Ausgestaltung der Gefahrenzonenpläne der Bundeswasserbauverwaltung sollte ehebaldig
erlassen werden. (TZ 11)
BMF
(22) Verhandlungen mit den Ländern über die Kofinanzierung der Beihilfen aus dem
Katastrophenfonds sollten aufgenommen werden. Dabei sollte ein angemessener und
finanziell vertretbarer einheitlicher Beihilfenprozentsatz ̶ eventuell mit zu vereinbarenden
Bandbreiten gemäß sozialer oder anderer Kriterien ̶ vereinbart bzw. festgelegt werden.
(TZ 18)
Seite 38 / 68
(23) Die erst als Entwurf vorliegenden Durchführungsbestimmungen zum
Katastrophenfondsgesetz 1996 sollten als Verordnung erlassen werden. (TZ 29, 35)
(24) Die auf Schätzungen der Gemeinden basierenden Schadensmeldungen sollten
stichprobenartig geprüft werden. (TZ 35, 36)
Seite 39 / 68
STRUKTURREFORM DER BEZIRKSGERICHTE
Im Jahr 2012 begann das BMJ Verhandlungen mit den Bundesländern zu einer
Strukturreform der Bezirksgerichte. Kriterium war eine Mindestgröße von vier
Richterkapazitäten pro Standort. Die Anzahl der Bezirksgerichte sollte sich durch
Zusammenlegungen von 141 auf 68 verringern. Ziele des BMJ waren vor allem
Verbesserungen in der Qualität der Rechtsprechung und des Bürgerservices sowie
administrative Erleichterungen und die Erzielung von Synergieeffekten. Finanzielle
Einsparungen standen nicht im Vordergrund.
Ein im Verfassungsrang stehendes Übergangsgesetz aus dem Jahr 1920 normiert, dass
Änderungen der Gerichtssprengel nur mit Zustimmung der jeweiligen Landesregierung
verfügt werden können. Auch bundesländerübergreifende Zusammenlegungen von
Gerichtssprengeln waren mit Ausnahme von Wien verfassungsrechtlich unzulässig.
Bisher konnte das BMJ erst mit den Bundesländern Niederösterreich, Oberösterreich
und Steiermark eine Einigung über Zusammenlegungen erzielen. Die Anzahl der
Standorte wurde dabei nicht wie vom BMJ vorgesehen von 82 auf 35, sondern auf 56
Standorte verringert. In diesen Bundesländern blieben weiterhin 25 Bezirksgerichte mit
weniger als vier Richterkapazitäten bestehen. Durch die geringere Anzahl von
Zusammenlegungen konnte das BMJ die angestrebten Ziele nicht in vollem Umfang
erreichen.
Das BMJ hatte insgesamt für die Zusammenlegungen auf 68 Standorte einen
Investitionsrahmen für bauliche Adaptierungen in Höhe von rd. 131,3 Mio. EUR und
mögliche jährliche Einsparungen von 5,84 Mio. EUR (80.000 EUR pro aufgelassenem
Standort) veranschlagt. Sowohl die notwendigen Investitionen als auch die Höhe der
Einsparungen schätzte das BMJ nur grob.
Für die Umsetzung von rund einem Drittel der Zusammenlegungen (24 aufnehmende
Standorte) hatte das BMJ bereits rd. 48 % (rd. 63 Mio. EUR) des Investitionsrahmens
verplant. Bei einzelnen Bauprojekten stiegen im Planungsstadium die Plankosten um
bis zu 400 % gegenüber den Annahmen der ursprünglichen Planungsvereinbarungen.
PRÜFUNGSZIEL
Ziel der Überprüfung war insbesondere die Beurteilung der zum Thema Zusammenlegung
von Bezirksgerichten erstellten Konzepte, erfolgter bzw. nicht erfolgter Zusammenlegungen
von Bezirksgerichten, der Kosten und allfälliger Einsparungen sowie der Auswirkungen der
Zusammenlegungen auf den Personaleinsatz. (TZ 1)
Seite 40 / 68
RECHTSGRUNDLAGEN
Für die Änderung eines Bezirksgerichtssprengels gilt für alle Bundesländer außer Wien ein im
Verfassungsrang stehendes Übergangsgesetz aus dem Jahr 1920. Änderungen der Gerichtssprengel können nur durch Verordnungen der Bundesregierung mit Zustimmung der
jeweiligen Landesregierung verfügt werden. Die geltende Rechtslage stand somit einer
umfassenden bundeseinheitlichen Strukturreform entgegen. (TZ 2)
STRUKTURREFORM
Anzahl der Gerichtsstandorte
Die Organisation der österreichischen Gerichte stammt in ihren Grundzügen noch aus der
Mitte des 19. Jahrhunderts. Die Anzahl der ursprünglich über 200 Bezirksgerichte wurde in
mehreren Etappen auf 141 Standorte mit Stand 31. Dezember 2012 reduziert. (TZ 3)
Im internationalen Vergleich lag Österreich mit 1,8 Gerichtsstandorten pro 100.000
Einwohnern im Mittelfeld (niedrigster Wert ̶ Niederlande: 0,4 Standorte; höchster Wert ̶
Schweiz: 5,2 Standorte). Eine weitere Strukturbereinigung war aus Sicht des BMJ in
Österreich notwendig. (TZ 3)
Ziele der Strukturreform
Laut BMJ war die Zusammenlegung von Bezirksgerichten keine isolierte, rein der Entlastung
des Budgets dienende Maßnahme, sondern Teil eines Maßnahmenbündels, mit dem es zu
einer Verbesserung des Services für die Bevölkerung, höherer Qualität der Leistungen und zu
einer Erhöhung der Sicherheit in Justizgebäuden kommen soll. (TZ 4)
Die vom BMJ ins Treffen geführten Ziele waren sowohl von qualitativer Natur (z.B.
verbessertes Service für die Bürger, höhere Qualität der Leistungen) als auch solche, die
Effizienzaspekte (z.B. Administration, Dienstaufsicht) und Synergieeffekte (z.B. Infrastruktur,
Sicherheitsschleusen) beinhalteten. Das BMJ hatte jedoch nicht festgelegt, anhand welcher
Indikatoren die Zielerreichungen bzw. die angestrebten Effekte festzustellen sein werden.
(TZ 4)
Entscheidungsgrundlagen
Im Februar 2012 präsentierte das BMJ eine intern erstellte Studie zur Strukturoptimierung im
Bereich der Bezirksgerichte (Machbarkeitsstudie). In dieser Machbarkeitsstudie stellte das
BMJ zunächst fest, dass die Mindestgröße eines Bezirksgerichts aus organisatorischer Sicht „
zumindest etwa sechs bis acht und deutlich mehr Richterplanstellen betragen müsste“, um
Seite 41 / 68
eine wirksame Vertretung sowie eine aufgrund der immer komplexeren Rechtsmaterien
wünschenswerte Spezialisierung zu ermöglichen. Infolge des „zeitnahen Umsetzungshorizontes“ wählte das BMJ schließlich als Ziel, dass die Größe je Bezirksgericht zumindest
vier Richterkapazitäten betragen müsse. (TZ 5)
Im Jahr 2012 variierte die Anzahl an Richterkapazitäten bundesweit pro Bezirksgericht
zwischen 0,5 Richterkapazitäten (Weyer) und 41 Richterkapazitäten (Innere Stadt Wien). Die
Anzahl der Bezirksgerichte mit weniger als vier Richterkapazitäten betrug 95 (67,4 %) von
bundesweit 141 Bezirksgerichten. (TZ 5)
Gemäß der Machbarkeitsstudie strebte das BMJ eine Reduktion der bestehenden 141
Standorte auf 68 in der Studie festgelegte Standorte an, von denen keiner weniger als vier
Richterkapazitäten aufweisen sollte. Es sollten daher 73 Standorte geschlossen werden.
(TZ 5)
Abgesehen von dem Kriterium, Gerichte mit zumindest vier systemisierten Richterplanstellen
zu schaffen, zog das BMJ keine weiteren, jedenfalls zu berücksichtigenden und
quantifizierbaren Kriterien (wie z.B. Bevölkerungs‒, Geschäftsanfalls‒, Erledigungszahlen,
Fläche pro Bezirksgericht) für die Entscheidung über konkrete Zusammenlegungen bzw. für
die Auswahl von Standorten nachvollziehbar heran. (TZ 6)
Umsetzung
Die Machbarkeitsstudie des BMJ stellte die Verhandlungsgrundlage für die in weiterer Folge
aufgenommenen Gespräche mit den einzelnen Landesregierungen dar. Laut BMJ war die
endgültige Standortfestlegung Ergebnis der politischen Verhandlungen mit den jeweiligen
Bundesländern. (TZ 7)
Bis Oktober 2013 kam es lediglich mit den Landesregierungen von Niederösterreich,
Oberösterreich und der Steiermark zu einer Einigung. (TZ 7)
In den drei Bundesländern Niederösterreich, Oberösterreich und Steiermark sollte sich die
Anzahl der Standorte laut Machbarkeitsstudie von 82 auf 35 verringern. Tatsächlich
verblieben nach der Reform 56 Standorte bestehen. Auch nach den Zusammenlegungen
werden weiterhin 26 von 56 (46,4 %) Gerichtsstandorten weniger als vier Richterkapazitäten
aufweisen. (TZ 7)
Durch die gegenüber der Machbarkeitsstudie geringere Anzahl von Zusammenlegungen
konnte das BMJ die angestrebten Ziele nicht in vollem Umfang erreichen. (TZ 7)
Seite 42 / 68
Es war nicht dokumentiert, ob bzw. welche quantifizierbaren Kriterien für die Entscheidung
über konkrete Zusammenlegungen herangezogen worden waren. (TZ 7)
In den Bundesländern Burgenland, Kärnten, Salzburg, Tirol und Vorarlberg war laut
Machbarkeitsstudie eine Verringerung von insgesamt 46 Standorten auf 20 geplant. Das BMJ
schloss bis Ende 2013 noch keine Vereinbarungen mit diesen Bundesländern ab. Somit
blieben in diesen Bundesländern weiterhin insgesamt 33 Standorte (71,7 %) mit weniger als
vier Richterkapazitäten bestehen. (TZ 8)
AUSGABEN FÜR DAS PROJEKT
Gesamtschätzung
In seiner Machbarkeitsstudie ging das BMJ von einer erforderlichen Gesamtinvestitionssumme von rd. 131,3 Mio. EUR als voraussichtlichem Aufwand für notwendige
Baumaßnahmen aus. Dieser Betrag bezog sich als Gesamtbetrag auf die baulichen
Veränderungen von österreichweit 68 Gerichten, die übrig bleiben sollten. (TZ 9)
Dem in der Machbarkeitsstudie genannten Investitionsaufwand lag eine Ersteinschätzung
des BMJ zugrunde. Die Ersteinschätzung beruhte laut BMJ auf Erfahrungen aus bisher
abgewickelten Bauprojekten und der zum Zeitpunkt der Schätzung zur Verfügung stehenden
Informationen zu den Gebäuden der aufnehmenden Bezirksgerichte. Vor den Verhandlungen
zwischen dem BMJ und den Ländern erfolgte keine bauliche Bestandsaufnahme der
Standorte. (TZ 9)
Laut BMJ legte es weniger Augenmerk darauf, ob die aufnehmenden Gerichte von den
örtlichen und räumlichen Gegebenheiten für die Zusammenlegung geeignet waren, als
vielmehr darauf, einen Konsens mit den Bundesländern zu finden. Bei der Standortwahl
spielten laut BMJ finanzielle Aspekte keine Rolle. Eine Auswahl von geeigneten Standorten
unter Berücksichtigung der finanziellen Aspekte im Hinblick auf erforderliche Investitionen
unterblieb daher. Es fehlten somit diesbezüglich Grundlagen für wirtschaftliche und
zweckmäßige Entscheidungen. (TZ 9)
Entwicklung der Ausgaben für die Zusammenlegungen
Zur Zeit der Gebarungsüberprüfung war aufgrund der Bezirksgerichtssprengel‒
Verordnungen vorgesehen, dass 24 Standorte in den Bundesländern Steiermark, Oberösterreich, Niederösterreich und Wien andere Bezirksgerichte aufnehmen. (TZ 10)
Seite 43 / 68
Das BMJ zog es nicht in Betracht, von den derzeit verwendeten Liegenschaften abzuweichen
und alternative Objekte in Betracht zu ziehen. Ein sich aus alternativen Liegenschaften
möglicherweise ergebendes Kosteneinsparungspotenzial nutzte das BMJ somit nicht. (TZ 10)
Bei sieben Standorten, die acht Bezirksgerichte aufnahmen, war die Aufnahme zur Zeit der
Gebarungsüberprüfung bereits termingerecht erledigt. Die Ausgaben für Adaptierungen der
genannten Standorte sowie die Übersiedlung der Möbel und Mitarbeiter betrugen zur Zeit
der Gebarungsüberprüfung in Summe rd. 474.000 EUR. (TZ 11)
Die Kündigungen der Standorte Bad Leonfelden und Stockerau erfolgten nach Erlassung der
Bezirksgerichte‒Verordnungen im Juli bzw. September 2012. Die Kündigungsfrist betrug
jeweils ein Jahr. Die jeweiligen Bezirksgerichte‒Verordnungen sahen als Zusammenlegungstermine den 1. Jänner 2013 vor. Daher waren für das Bezirksgericht Bad Leonfelden noch für
sieben Monate und für das Bezirksgericht Stockerau noch für neun Monate Miete zu
bezahlen, obwohl die Gerichte bereits aufgelöst waren. In Summe waren dafür
rd. 41.000 EUR an Mietzins zu entrichten. (TZ 11)
Bei 17 der insgesamt 24 aufnehmenden Standorte in den drei Bundesländern waren bauliche
Adaptierungen notwendig. Diese Projekte befanden sich zur Zeit der Gebarungsüberprüfung
noch im Planungsstadium. Die dafür vorliegenden Plankosten erhöhten sich in der Planungsphase von rd. 38 Mio. EUR auf rd. 63 Mio. EUR brutto. (TZ 12)
In der Machbarkeitsstudie hatte das BMJ für die Zusammenlegung auf 68 Standorte ein
Investitionsvolumen von 131,3 Mio. EUR veranschlagt. Für die Umsetzung von rund einem
Drittel (24 geplante Standorte) hatte das BMJ zum Zeitpunkt der Gebarungsüberprüfung
bereits rd. 48 % des ursprünglich geschätzten Gesamtrahmens verplant. (TZ 12)
Einzelne neu adaptierte Gerichtsgebäude verfügen teilweise über mehr Flächen als die
früheren Standorte gemeinsam. Allein dadurch kam es in diesen Fällen nicht zu
Einsparungen, sondern zu deutlichen Mehraufwendungen gegenüber bisher. (TZ 13)
Bei den Bauprojekten Amstetten, Feldbach und Mistelbach kam es zu erheblichen
Steigerungen der voraussichtlichen Kosten gegenüber den Plankosten. Sie lagen zum
Zeitpunkt der Gebarungsüberprüfung teilweise um bis zu 400 % über den Annahmen der
ursprünglichen Planungsvereinbarungen. (TZ 14)
Mit der Machbarkeitsstudie plante das BMJ, dass das über ausreichende Raumreserven
verfügende Bezirksgericht Hartberg das Bezirksgericht Fürstenfeld aufnehmen solle. Als
Ergebnis der Verhandlungen mit der steiermärkischen Landesregierung wurde jedoch das
Bezirksgericht Fürstenfeld als aufnehmendes Gericht festgelegt. Durch die gewählte
Seite 44 / 68
Standortentscheidung entstanden gegenüber der ursprünglichen Variante erhebliche
Mehrkosten. (TZ 14)
Kosteneinsparungen
Das BMJ kalkulierte die Budgetentlastung pro aufgelassenem Standort mit jährlich
mindestens 80.000 EUR, weil Synergien und Umschichtungsmöglichkeiten bei Infrastrukturkosten genutzt werden könnten. Das BMJ ging davon aus, dass bei Verwirklichung des Ziels,
73 Gerichte zu schließen, in Summe jährlich rd. 5,84 Mio. EUR gespart werden könnten,
jeweils rd. 80.000 EUR ab Wegfall des Standorts. Das BMJ führte an, dass sich die geschätzte
Investitionssumme von 131,3 Mio. EUR somit nach spätestens 22,5 Jahren amortisiert hätte.
(TZ 15)
Die grob geschätzten Einsparungen stellten einen auf Erfahrungen beruhenden
Durchschnittswert dar. Detaillierte Berechnungsgrundlagen konnte das BMJ dem RH nicht
vorlegen. Die Angaben des BMJ konnten somit vom RH nicht nachvollzogen werden. Weiters
zeigte sich, dass jedoch alleine die Flächenvermehrung an einigen aufnehmenden
Standorten nicht zu einer Reduzierung, sondern zu einer Erhöhung der Mietzinszahlungen
führte. (TZ 15)
Nebenstellen
Das BMJ konnte die in den Bezirksgerichte‒Verordnungen festgelegten Zusammenlegungszeitpunkte im Falle einzelner Bezirksgerichte nicht einhalten. Aufgelassene Bezirksgerichte,
die zum Zeitpunkt ihrer Auflassung aus baulichen Gründen noch nicht in den aufnehmenden
Standort integriert werden konnten, führte das BMJ vorübergehend als sogenannte Nebenstellen weiter. Zur Zeit der Gebarungsüberprüfung bestanden fünf Nebenstellen. Die
Führung von Nebenstellen verursachte zusätzliche Kosten und administrativen
Mehraufwand. Sie können auch zu Rechtsunsicherheiten bei den Bürgern führen. (TZ 16)
Projektabwicklung
Für die Abwicklung dieses Großprojekts mit einem geschätzten Gesamtinvestitionsvolumen
von voraussichtlich mehr als 130 Mio. EUR bzw. konkret verplanten rd. 63 Mio. EUR bei den
bereits beschlossenen Projekten in den Bundesländern richtete das BMJ keine Projektorganisation mit verantwortlichem Projektleiter ein. Durch die vorhandene Teilung der
Zuständigkeiten ist eine optimale Projektabwicklung erschwert und es können Mehrkosten
entstehen. (TZ 17)
Seite 45 / 68
Vertragliche Grundlagen
Das BMJ schloss mit der Bundesimmobiliengesellschaft m.b.H. (BIG) als Eigentümerin der zu
adaptierenden Standorte Vereinbarungen über die Erstellung von Mietvertragsangebotsunterlagen (Planungsvereinbarungen) ab. Sollten einzelne Projekte abgebrochen werden,
wären aufgrund dieser Vereinbarungen die bis zu dem Zeitpunkt angefallenen Planungskosten auch bei einem Projektabbruch vom BMJ direkt an die BIG zu bezahlen. Die
Vereinbarungen enthielten Klauseln, die das BMJ berechtigten, bei einer größeren
Kostenüberschreitung das Projekt abzubrechen. Es gab aber keine Klauseln, die die BIG
verpflichteten, Kosten aufgrund mangelhafter Planungen zumindest teilweise zu
übernehmen. (TZ 18)
PERSONAL
Personalausstattung
Im Zusammenhang mit der Strukturoptimierung der Gerichtsorganisation sah das BMJ keinen
Abbau von Personal und keine Reduktion von Kapazitäten vor. Mögliche Synergieeffekte und
Einsparungspotenziale im Personalbereich waren nicht ermittelt worden. Die Anzahl an
systemisierten Planstellen für Richter stieg von 681 Vollzeitkapazitäten (VZK) (2010) auf 693
VZK (2013) um rd. 1,76 %. Im Zeitraum von 2012 bis 2013 ̶ der ersten Stufe der Zusammenlegung von Bezirksgerichten ̶ erfolgte ein Anstieg der systemisierten Planstellen für Richter
von 676 VZK (2012) auf 693 VZK (2013) um rd. 2,51 %. Im Bundesdurchschnitt waren die
systemisierten Planstellen für Richter für die Jahre 2010 bis 2012 zu rd. 99,33 % besetzt.
(TZ 19)
Der Frauenanteil im Bereich der Richter lag bei 53,60 %. Der Frauenanteil als Vorsteher von
Bezirksgerichten betrug 38,46 %. (TZ 20)
Personalzuteilung
Die maßgeblichen Instrumente zur langfristigen Steuerung und Planung der Personalzuteilung der Richter waren die Personalanforderungsrechnung (PAR II) sowie ein Instrument
zur rechnerischen Aufteilung von Planstellen. Laut PAR II sank die durchschnittliche
Auslastung der Richter aller Bezirksgerichte für die Jahre 2010 bis 2012 von 105,59 % auf
101,88 % um 3,51 %. (TZ 21)
Die Auslastungsgrade der Richter der von der Zusammenlegung betroffenen Bezirksgerichte
nach Ist‒Leistungszeit variierten im Jahr 2011 zwischen 83,79 % (Peuerbach) und 132,33 %
(Leonfelden). Die unterschiedliche Auslastung an kleinen Bezirksgerichten ist ein weiteres
Seite 46 / 68
Argument für die Schaffung größerer Einheiten, bei denen die angestrebte bedarfsgerechte
Auslastung besser erreicht werden kann. (TZ 21)
Doppelplanstellen führten zu Mehrkosten für Reisekosten und Infrastruktur sowie zu
unproduktiven Reisezeiten. Während sich die Anzahl an Doppelplanstellen bei den am
1. Jänner und 1. Juli 2013 zusammengelegten Bezirksgerichten von 22 (2012) auf zwölf
(2013) um zehn (45,45 %) verringerte, sank die Anzahl an Doppelplanstellen bundesweit
lediglich um vier (7,84 %) von 51 (2012) auf 47 (2013). (TZ 22)
Personalmaßnahmen Strukturoptimierung
Das BMJ bemühte sich im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten, die Interessen von
Bediensteten, bei denen sich im Zuge der Strukturoptimierung die Notwendigkeit einer
Übersiedlung ergab, durch begleitende Maßnahmen bestmöglich zu berücksichtigen. Das
BMJ gewährte Vertragsbediensteten eine Unterstützung in Form einer Belohnung. Diese
variierte zwischen 350 EUR und 730 EUR. Eine Schätzung der Gesamtkosten der einmaligen
Pauschalabgeltung für die Zusammenlegung der Bezirksgerichte in den Jahren 2013 und
2014 lag nicht vor. (TZ 23)
Das BMJ beauftragte ein externes Unternehmen zur Durchführung von Schulungen, um eine
reibungslose Umsetzung der bevorstehenden Zusammenlegung von Bezirksgerichten zu
ermöglichen. Das BMJ schätzte die Gesamtkosten für die begleitenden Maßnahmen in den
Jahren 2013 und 2014 auf rd. 26.000 EUR. (TZ 23)
Vorsteher eines Bezirksgerichts hatten Anspruch auf eine Dienstzulage, die abhängig von
der Anzahl an systemisierten Richterplanstellen, zwischen 142,70 EUR und 485 EUR
monatlich betrug. Die jährlichen Kosten der Dienstzulage (141 Bezirksgerichte) würden ohne
Strukturreform der Bezirksgerichte rd. 339.000 EUR betragen. Durch die Zusammenlegung
von 26 Bezirksgerichten im Jahr 2013 ergab sich ein jährliches Einsparungspotenzial von rd.
9.000 EUR. Bei vollständiger Umsetzung der in der Machbarkeitsstudie angestrebten
Reduzierung auf 68 Standorte ergäbe sich ein jährliches Einsparungspotenzial von rd.
118.000 EUR. (TZ 24)
ZUSAMMENHANG ZWISCHEN VERFAHRENSDAUER,
PRODUKTIVITÄT UND GERICHTSGRÖßE
Der RH führte Auswertungen hinsichtlich der durchschnittlichen Verfahrensdauern von
Zivilverfahren im Jahr 2012 bei Bezirksgerichten mit weniger, exakt und mehr als vier
systemisierten Richterplanstellen durch. Die durchschnittliche Verfahrensdauer unterschied
sich nur geringfügig und betrug 7,66 Monate (Gerichte mit exakt vier Richterplanstellen),
Seite 47 / 68
8,00 Monate (Gerichte mit weniger als vier Richterplanstellen) bzw. 8,36 Monate (Gerichte
mit mehr als vier Richterplanstellen). Sowohl bei den kleineren als auch bei den größeren
Bezirksgerichten stellte der RH jedoch eine große Schwankungsbreite hinsichtlich der
Verfahrensdauer fest. Diese lag zwischen 3,7 Monaten und 14,8 Monaten. (TZ 26)
SONSTIGE FESTSTELLUNGEN
Seit Jänner 2012 lagerten an den Bezirksgerichten Gleisdorf und Hartberg 41 neue, nicht
genutzte Computer im Wert von rd. 14.600 EUR. Die Initiative zur Anschaffung bzw.
Zuteilung der Computer war vom Oberlandesgericht Graz ausgegangen, um regelmäßig
ältere Geräte auszutauschen. Aufgrund der gerichtsorganisatorischen Änderungen in der
Steiermark setzte das Oberlandesgericht Graz die für Frühjahr 2012 geplante Erneuerung
der Ausstattung in den beiden Dienststellen aus, um konkrete Änderungen, wie Umbau bzw.
Übersiedelung abzuwarten und dann eine komplette Dienstellenumrüstung vorzunehmen.
(TZ 29)
Zusammenfassend hob der RH folgende Empfehlungen an das BMJ hervor:
(1) Das BMJ sollte ̶ vor dem Hintergrund, dass die geltende Rechtslage einer umfassenden
bundeseinheitlichen Strukturreform entgegenstand ̶ auf eine Änderung des Übergangsgesetzes hinwirken, um umfassende bundeseinheitliche Reformen der Gerichtsbarkeit zu
erleichtern. (TZ 2)
(2) Die 2012 begonnene Strukturreform der Bezirksgerichte wäre zügig fortzuführen. (TZ 3)
(3) Im Sinne der Wirkungsorientierung wären Indikatoren zur Darstellung und Messung der
Erreichung der angestrebten Ziele zu entwickeln. (TZ 4)
(4) Im Sinne der Schaffung inhaltlich fundierter Entscheidungsgrundlagen wären für künftige
Projekte maßgebliche Standortkriterien festzulegen. (TZ 6)
(5) Das Ziel der durch das BMJ angestrebten Mindestanzahl an Richterkapazitäten pro
Gerichtsstandort wäre konsequent weiterzuverfolgen, um die erwarteten Synergieeffekte in
vollem Umfang nutzen zu können und standortbezogene Mehrkosten (bspw. für
Sicherheitsschleusen) zu vermeiden. (TZ 7, 8)
(6) Im Sinne einer höheren Transparenz wäre sicherzustellen, dass die wesentlichen
Entscheidungsgründe und ‒prozesse für künftige Zusammenlegungen nachvollziehbar
dokumentiert werden. (TZ 7)
Seite 48 / 68
(7) Es wäre sicherzustellen, dass bei zukünftigen Zusammenlegungen auch die auf
detaillierten Fakten beruhenden Kostenabschätzungen für bauliche Maßnahmen in die
Standortentscheidungen einfließen. (TZ 9)
(8) Bei einer Fortsetzung der Strukturreform wären auch alternative Standorte zu prüfen, um
ein allfälliges Kosteneinsparungspotenzial zu nutzen. (TZ 10)
(9) Bei der Wahl künftiger Zusammenlegungstermine wäre mehr Augenmerk auf Fristen und
Zeitabläufe zu legen. (TZ 11, 16)
(10) Es wären sowohl möglichst früh ein konkreter Investitionsbedarf festzulegen, als auch
die geplanten Ausgaben nochmals zu hinterfragen, um die Einhaltung des Gesamtrahmens
sicherzustellen. (TZ 12)
(11) Der Flächenbedarf bei Zusammenlegungen wäre auf seine Notwendigkeit zu überprüfen,
um Mehraufwendungen zu vermeiden und die angestrebten Synergiepotenziale auch
tatsächlich zu nutzen. (TZ 13)
(12) Es wäre eine Klausel wie beim Mietvertragsentwurf für das Bezirksgericht Perg in alle
Mietverträge aufzunehmen; die Zuschlagsmieten für den Finanzierungsanteil wären
eindeutig auszuweisen. (TZ 13)
(13) Das Projekt Amstetten wäre nochmals eingehend zu evaluieren; auch Standortalternativen in der näheren Umgebung wären zu prüfen. (TZ 14)
(14) Bei der Planung von weiteren Zusammenlegungen wäre sicherzustellen, dass die
Einrichtung von Nebenstellen unterbleiben kann. (TZ 16)
(15) Bei zukünftigen Großprojekten wäre eine für alle Projekte zuständige Projektleitung
einzusetzen, um eine optimale Projektbetreuung zu gewährleisten. (TZ 17)
(16) Es wäre sicherzustellen, dass in Planungsvereinbarungen die Frage der Kostentragung
bei Projektabbruch entsprechend der Verantwortlichkeit geregelt wird. (TZ 18)
(17) Die im Zuge der Gerichtszusammenlegung entstandenen Synergien im Personalbereich
wären zu evaluieren, um ein mögliches Einsparungspotenzial zu nutzen. (TZ 19)
(18) Es wären Maßnahmen zu forcieren, um den im Frauenförderungsplan vorgesehenen
Frauenanteil von 50 % bei den Leitungsfunktionen der Bezirksgerichte zu erreichen. (TZ 20)
Seite 49 / 68
(19) Die Anzahl an Doppelplanstellen wäre weiter zu verringern, um Kosten zu sparen und
unproduktive Reisezeiten zu vermeiden. (TZ 22)
(20) Die Ursachen für die teilweise starken Schwankungen bei den Verfahrensdauern sowohl
bei kleineren als auch bei größeren Bezirksgerichten wären zu analysieren, um weitere
Maßnahmen zur Erreichung der angestrebten Ziele hinsichtlich Verkürzung der
Verfahrensdauer und Steigerung der Produktivität setzen zu können. (TZ 26)
(21) Die in Gleisdorf und Hartberg gelagerten Computer wären möglichst bald anderen
Bedarfsträgern zuzuteilen, um eine kürzere Nutzungsphase sowie das ungenutzte
Verstreichen der Garantiezeit zu verhindern. (TZ 29)
Seite 50 / 68
ATTACHÉWESEN
Neben dem BMEIA und dem BMLVS hatten im Jahr 2012 acht Bundesministerien
zusätzlich zur Ständigen Vertretung Österreichs bei der EU in Brüssel 54 Attachés an
österreichische Vertretungen im Ausland entsandt. Die Personal‒ und Sachausgaben für
die Attaché‒Büros beliefen sich auf rd. 10,02 Mio. EUR und hatten sich seit 2009 um
17 % erhöht.
Die Auswahl der Standorte für Attachés mit bilateralen Aufgaben war teilweise nicht
nachvollziehbar. In den meisten Bundesministerien lagen konkrete inhaltliche
Zielvorgaben für den Einsatz der Attachés nicht vor bzw. waren pauschal formuliert
und für eine Evaluierung nicht geeignet. Evaluierungen hinsichtlich der Umsetzung von
Zielvorgaben bzw. der Aufgabenerfüllung durch die Attachés fehlten überwiegend.
Die Auswahl der Attachés war überwiegend nicht transparent.
PRÜFUNGSZIEL
Gegenstand der Überprüfung des Attachéwesens waren die Struktur und Aufgabenerfüllung
jener Bediensteten, die nicht vom BMEIA, sondern von anderen Bundesministerien an
österreichische Vertretungen im Ausland entsandt und dem jeweiligen Empfangsstaat
gegenüber notifiziert waren (entsandte Bedienstete des BKA sowie „Spezialattachés“ des
BMASK, BMBF, BMF, BMG, BMI, BMLFUW und BMWFW). (TZ 1)
Von der Überprüfung nicht umfasst waren die von den Bundesministerien entsandten
Bediensteten an der Ständigen Vertretung Österreichs bei der EU in Brüssel (ÖV Brüssel) und
jene des BMLVS, die bereits Gegenstand von Prüfungen des RH waren („Ständige Vertretung
Österreichs bei der EU in Brüssel“, Reihe Bund 2010/9, „Militärische Vertretungen im
Ausland“, Reihe Bund 2011/4 und „Militärische Vertretungen im Ausland; Follow‒up‒
Überprüfung“, Reihe Bund 2014/5). (TZ 1)
Ziel der Überprüfung war insbesondere die Beurteilung der Aufgaben und Ziele im
Attachéwesen, der Evaluierungsinstrumente, des Ressourceneinsatzes, der Abstimmung mit
dem BMEIA sowie des Personal‒ und Liegenschaftswesens. (TZ 1)
STRUKTUR IM ATTACHÉWESEN
Gemäß dem Bundesministeriengesetz 1986 war das BMEIA für Angelegenheiten der
österreichischen Vertretungen im Ausland zuständig, soweit sie nicht in die Zuständigkeit
Seite 51 / 68
eines anderen Bundesministeriums fielen. „Spezialattachés“ waren nicht Bedienstete des
BMEIA, sondern anderer Fachressorts bzw. Institutionen, die an österreichische Vertretungen
im Ausland entsandt und dem jeweiligen Empfangsstaat gegenüber notifiziert waren. (TZ 2)
Mit Stichtag 31. Dezember 2012 hatten neben dem BMEIA und dem BMLVS acht Bundesministerien insgesamt 54 Attachés an österreichische Vertretungen im Ausland entsandt. Die
zur ÖV Brüssel entsendeten Bediensteten waren dabei nicht berücksichtigt. (TZ 2)
Gemäß einer Ausnahmeregelung im Bundesministeriengesetz 1986 fielen die
Angelegenheiten der OECD sowie der Ständigen Vertretung Österreichs bei der OECD in Paris
(ÖV Paris) in den Wirkungsbereich des BKA. Damit war die ÖV Paris die einzige von
insgesamt 104 österreichischen Vertretungen im Ausland, deren Angelegenheiten nicht in
die Zuständigkeit des BMEIA, sondern des BKA fielen. (TZ 2)
Die Standorte für Attachés mit multilateralen Aufgaben ergaben sich aus dem Sitz
Internationaler Organisationen. Die Auswahl der Standorte für die Attachés mit bilateralen
Aufgaben im Bereich des BMASK, des BMF, des BMI und des BMLFUW war nur teilweise aus
Planungsdokumenten der Bundesministerien ableitbar bzw. wurde erst auf Anfrage des RH ̶
teilweise pauschal ̶ begründet. (TZ 2)
Bei den Attachés des BMI befanden sich zwölf von 23 Standorten, also rund die Hälfte,
innerhalb der EU (Stand Juli 2013). Das BMI hatte noch keine Maßnahmen gesetzt, um
allfällige Einsparungspotenziale durch die Schließung bzw. Zusammenlegung von Standorten
innerhalb der EU zu nutzen. (TZ 2)
AUFGABEN, ZIELVORGABEN
UND EVALUIERUNGEN
Die Aufgaben der Attachés des BMBF, BMG und BMI sowie teilweise des BMF und BMWFW
waren nicht in entsprechenden Arbeitsplatzbeschreibungen konkretisiert, sondern wurden
erst auf Anfrage des RH näher dargelegt. (TZ 3)
Konkrete inhaltliche Zielvorgaben des BMASK, BMF, BMG, BMLFUW, BMWFW und teilweise
auch des BMI für den Einsatz der Attachés lagen nicht vor bzw. waren pauschal formuliert
und für eine Evaluierung nicht geeignet. Im Bundesfinanzgesetz 2013 waren zwar
Wirkungsziele des BKA hinsichtlich Angelegenheiten der OECD dargestellt, es fehlten aber
Erfolgsindikatoren, um die Umsetzung dieser Wirkungsziele zu messen. (TZ 4)
Seite 52 / 68
Das BMBF hatte 2010 eine Strategie zur Auslandsbildungsarbeit mit kurz‒ und mittelfristigen
Zielsetzungen für Attachés erarbeitet und damit eine Empfehlung des RH aus 2009 zum
Auslandsschulwesen umgesetzt. (TZ 4)
Evaluierungsergebnisse des BKA, BMASK, BMBF, BMF, BMG und BMLFUW hinsichtlich der
Umsetzung von Zielvorgaben bzw. der Aufgabenerfüllung durch die Attachés lagen nicht
vor. (TZ 5)
Im BMI stellte die ̶ periodisch vorgesehene ̶ qualitative Evaluierung der Leistungen der
Attachés mittels standardisierten Fragebogens zwar grundsätzlich einen Ansatz für ein
transparentes Verfahren dar, erfolgte jedoch unvollständig. Im BMWFW erfolgte die
Evaluierung der Leistungen der Attachés ausschließlich inputorientiert (insbesondere anhand
der Anzahl der Sitzungen und Berichte, der Teilnahme an Veranstaltungen und der
Kontaktpflege) und erfasste nicht sämtliche Attachés des Ressorts. (TZ 5)
BERICHTSWESEN
Die Aufgabenerfüllung der entsandten Bediensteten war laut Angaben der Ressorts zu einem
wesentlichen Teil in der Berichterstattung an die Bundesministerien dokumentiert. Die
Berichterstattung erfolgte regelmäßig (aufgrund genereller Vorgaben der Ressorts) oder
anlassbezogen (aufgrund spezifischer Anordnungen der Ressorts bzw. aus Eigeninitiative).
Das BMI erstellte eine regelmäßige Zusammenfassung und Auswertung der Monatsberichte.
(TZ 6)
Das BMASK, BMBF, BMI und BMLFUW stellten ihren Attachés konkrete Vorgaben bzw.
Qualitätsstandards für die Berichtsgestaltung zur Verfügung, um eine effektive, rasche
Durchsicht der Berichte und Informationsaufnahme zu ermöglichen. Vom BKA, BMF, BMG
und BMWFW lagen keine konkreten Vorgaben für die Berichtsgestaltung vor. (TZ 6)
Während das BMI im Rahmen der Evaluierung der Leistungen der Attachés auch die Qualität
der von den Attachés übermittelten Informationen erhob, lagen von den anderen
Bundesministerien keine qualitativen Evaluierungen der Berichterstattung der Attachés vor.
(TZ 6)
RESSOURCEN
Zum Stichtag 31. Dezember 2012 waren in den Attaché‒Büros der überprüften Bundesministerien 97,4 Bedienstete (VBÄ) beschäftigt, wovon 57 VBÄ (54 Attachés und drei
Seite 53 / 68
Bedienstete im administrativen Bereich) entsandt und 40,4 VBÄ lokal angestellt waren. Seit
2009 hatte sich der Personalstand um 5,4 VBÄ (6 %) erhöht. (TZ 7)
In der Regel entsandten die Bundesministerien jeweils einen Attaché an die einzelnen
Destinationen. Mangels Unterlagen war die erhöhte Personalausstattung des BMF und des
BMWFW für jene Standorte, an die sie mehr als einen Attaché entsandt hatten (Paris und
Genf), nicht nachvollziehbar. Die Auswahl der Standorte für Attachés mit bilateralen
Aufgaben war nur teilweise aus Planungsdokumenten der überprüften Bundesministerien
ableitbar. (TZ 7)
Die Gesamtausgaben der überprüften Bundesministerien für die Attaché‒Büros (exklusive
BMEIA, BMLVS und ÖV Brüssel) beliefen sich im Jahr 2012 auf rd. 10,02 Mio. EUR, davon rd.
8,66 Mio. EUR (86 %) für Personal und rd. 1,36 Mio. EUR (14 %) für Sachausgaben. Sie hatten
sich seit 2009 um rd. 1,47 Mio. EUR (17 %) erhöht. Die höchsten Ausgabensteigerungen
wiesen das BMF (50 %), BMG (128 %) und BMWFW (25 %) auf. Die Ausgabensteigerungen
waren beim BMF insbesondere auf den Personalzuwachs (3 VBÄ) zurückzuführen, beim BMG
und BMWFW auf erhöhte Ausgaben für Personal. (TZ 8)
Fünf Bundesministerien (BKA, BMBF, BMF, BMLFUW, BMWFW) hatten für jeden ausländischen
Standort, an dem entsandte Bedienstete tätig waren, eine eigene Kostenstelle eingerichtet.
Nicht so das BMASK, BMG und BMI: Das BMASK verfügte über eine allgemeine Kostenstelle „
Sozialattachés“, auf der es die Kosten sämtlicher Attachés gemeinsam verrechnete. Das BMG
und BMI verrechneten die Kosten für die Attachés zu Lasten einer Organisationseinheit in der
Zentralstelle. Damit war keine Kostentransparenz gegeben. (TZ 9)
RESSORTVEREINBARUNGEN
Das BMEIA und das BKA hatten mit den entsendenden Bundesministerien Ressortvereinbarungen über die Entsendung von Attachés an die ihrer jeweiligen Zuständigkeit
unterliegenden Vertretungen im Ausland abgeschlossen. Die Vereinbarungen sollten
insbesondere dazu dienen, Verantwortlichkeiten abzugrenzen und den gegenseitigen
Informationsaustausch sowie die Kostentragung für die allfällige Mitnutzung von
Infrastruktur an den österreichischen Vertretungen im Ausland zu regeln. (TZ 10)
Die einzelnen Ressortvereinbarungen des BKA waren inhaltlich weitgehend deckungsgleich.
In den Ressortvereinbarungen des BMEIA war die Regelung der Dienst‒ und Fachaufsicht
hingegen nicht nachvollziehbar uneinheitlich. Da die Ressortvereinbarungen des BMEIA auch
Bestimmungen über die Kostenerstattung für die allfällige Mitnutzung von Infrastruktur
aufwiesen, waren die zusätzlich für einzelne Standorte abgeschlossenen Nutzungsvereinbarungen im Sinne der Verwaltungsvereinfachung entbehrlich. (TZ 10)
Seite 54 / 68
PERSONALWESEN
Personalauswahl
Das BKA und das BMBF schrieben die Stellen für die entsandten Bediensteten aus. Das BMI
schrieb die Grundausbildung für die Attachés, das BMWFW die Position für einen von vier
Attachés (Delegationsleiter bei der WTO in Genf) ressortintern aus. In den übrigen Fällen
(BMASK, BMF, BMG, BMLFUW und teilweise BMWFW) war die Auswahl der Attachés mangels
eines transparenten Auswahlverfahrens mit genau definierten Anforderungen nicht
nachvollziehbar. (TZ 11)
Genderaspekte
Der Frauenanteil bei den entsandten Bediensteten betrug im Jahr 2012 durchschnittlich
20 %; seit 2009 hatte er sich um 33 % verringert. (TZ 12)
Leiharbeitsverhältnisse im BMLFUW
Zwei Attachés des BMLFUW waren im Rahmen einer Arbeitskräfteüberlassung von der ÖBf
Beteiligungs GmbH (ÖBf = Österreichische Bundesforste) tätig. Die Anstellung erfolgte laut
ÖBf Beteiligungs GmbH „auf ausdrücklichen Wunsch des BMLFUW“. Der Abschluss der
Dienstverträge der Bediensteten mit der ÖBf Beteiligungs GmbH erfolgte zeitgleich mit der
Verleihung der Bediensteten an das BMLFUW. Weder die Auswahl der Bediensteten, noch das
Erfordernis für den Abschluss der Leiharbeitsverhältnisse waren nachvollziehbar. (TZ 13)
Gemäß einer Bestimmung in den Arbeitskräfteüberlassungsverträgen waren die
Aufwendungen für die beiden Arbeitnehmer jedenfalls vom BMLFUW zu tragen, und zwar
„unabhängig von der tatsächlichen Dauer der Tätigkeit der Angestellten beim BMLFUW“.
(TZ 13)
Einer der entliehenen Arbeitnehmer hatte vor Beginn der Arbeitsleihe dem Personalstand des
BMLFUW angehört; zeitgleich mit dem Beginn der Arbeitsleihe löste er sein Dienstverhältnis
mit dem BMLFUW auf. Der Abschluss des Leihvertrags erfolgte verspätet erst 3,5 Monate
nach Beginn des Einsatzes als Attaché; die Befassung des BMF erfolgte erst nachträglich. Im
Mai 2013 beendete der entliehene Arbeitnehmer das Dienstverhältnis durch Kündigung. Das
BMLFUW entsendete in weiterer Folge keinen Attaché mehr an den Standort. (TZ 13)
Für Bedienstete in einem Leiharbeitsverhältnis war keine Planstellenbindung erforderlich. Die
Ausgaben bestritt das Ressort nicht aus dem Personalaufwand, sondern aus dem
Sachaufwand. Bei Leiharbeitsverhältnissen kamen zudem die Besoldungsvorschriften des
Bundes nicht zur Anwendung. Die beiden Leiharbeitskräfte erhielten einen um
Seite 55 / 68
durchschnittlich 55 % höheren Grundbezug (exklusive Auslandszulagen) von rd.
106.000 EUR jährlich. Von September 2005 bis August 2013 entstanden dem BMLFUW
dadurch Mehrausgaben von ca. 470.000 EUR. Zusätzlich fielen Dienstgeberbeiträge in Höhe
von rd. 768.000 EUR an. (TZ 13)
Auf Anfrage der ÖBf Beteiligungs GmbH vom November 2005 bejahte das zuständige
Finanzamt die Steuerbefreiung für Auslandszulagen auch für die entliehenen Dienstnehmer,
weil sie funktional als Auslandsbeamte tätig seien. Im August 2013 teilte das BMF dem RH
jedoch mit, dass die Steuerbefreiung auf Bedienstete einer Kapitalgesellschaft nicht
anwendbar sei, und ersuchte das Finanzamt um Überprüfung und gegebenenfalls Widerruf
der Auskunft aus 2005. In der Folge widerrief das Finanzamt die seinerzeitige Auskunft mit
Wirksamkeit vom 1. Jänner 2013. Im September 2013 verschob es die Wirksamkeit ohne
nähere Begründung auf 1. Jänner 2014. Gemäß den Berechnungen des RH entgingen der
Republik Österreich durch die Anwendung der Steuerbefreiung von 2005 bis 2012
Lohnsteuereinnahmen von ca. 300.000 EUR. (TZ 13)
Gemäß den Arbeitskräfteüberlassungsverträgen hatte das BMLFUW der ÖBf Beteiligungs
GmbH einen „Verwaltungskostenbeitrag“ in Höhe von 2,5 % der Ausgaben für die
entliehenen Arbeitnehmer zu entrichten. Auf Wunsch des BMLFUW wurden die
Verwaltungskostenbeiträge in weiterer Folge nicht eingehoben bzw. bereits bezahlte
Beiträge rückverrechnet. (TZ 13)
Die Gewährung einer gehaltsabhängigen Umzugsvergütung (einschließlich Reisekostenersatz) in Höhe von rd. 9.000 EUR an eine Leiharbeitskraft erfolgte ohne rechtliche
Grundlage. Insgesamt widersprachen die Arbeitskräfteüberlassungsverhältnisse in mehrfacher Hinsicht den Grundsätzen der Sparsamkeit, Wirtschaftlichkeit und Zweckmäßigkeit.
(TZ 13)
Arbeitsplatzbeschreibungen
Fünf Bundesministerien (BMF, BMG, BMI, BMLFUW, BMWFW) verfügten nicht bzw. nur
teilweise über Arbeitsplatzbeschreibungen mit Bewertungen für Attachés. (TZ 14)
Ausbildung und Vorbereitung auf die Auslandstätigkeit
Das BMI verfügte über ein standardisiertes Verfahren zur Vorbereitung und Ausbildung der
Attachés. Die Durchführung der Sprachkurse für die Attachés vergab das BMI überwiegend
an ein privates Spracheninstitut, obwohl eine Kooperationsvereinbarung mit dem
Spracheninstitut der Landesverteidigungsakademie bestand. (TZ 15)
Seite 56 / 68
Im BMBF erfolgte eine einwöchige Vorbereitung in Wien. Laut BMASK und BMF erhielten ihre
Attachés eine auf die individuellen Bedürfnisse und Vorkenntnisse abgestimmte Ausbildung.
Im BKA, BMG, BMLFUW und BMWFW war eine gesonderte Vorbereitung der Bediensteten
unter Verweis auf deren Vorkenntnisse nicht vorgesehen. (TZ 15)
Entsendedauer und Rotation
Im BMEIA war für den auswärtigen Dienst ein regelmäßiger Wechsel des Dienstortes ̶
üblicherweise alle vier Jahre ̶ vorgesehen (Rotationsprinzip). Im BKA erfolgte der personelle
Wechsel bei den Leitungsfunktionen und Referenten an der ÖV Paris analog der
Vorgehensweise des BMEIA. Zwei im administrativen Bereich tätige Bedienstete des BKA
waren seit mehr als 30 bzw. 40 Jahren an der Vertretung tätig. (TZ 16)
Sämtliche Attachés ̶ ausgenommen jene des BMLFUW ̶ waren befristet entsendet: Die
Entsendedauer betrug in der Regel vier bis fünf Jahre; teilweise erfolgten Verlängerungen.
Bei einem Attaché des BMWFW war die Entsendedauer von insgesamt zehn Jahren überdurchschnittlich lang. Das BMI setzte mit der Entsendung für vier Jahre und einer einmaligen
Verlängerungsmöglichkeit um weitere vier Jahre eine Empfehlung des RH aus 2007 um.
(TZ 16)
Im BMLFUW waren sämtliche Attachés aus dem Personalstand des Ressorts unbefristet
entsendet. Die unbefristete Entsendung eines Attachés des BMLFUW an die ÖV Paris
entsprach nicht der Ressortvereinbarung mit dem BKA. Die beiden als Leiharbeitskräfte
beschäftigten Attachés des BMLFUW waren zunächst auf rund fünf Jahre befristet entsendet;
danach wurde der Vertrag bei einem Attaché befristet und bei einem Attaché unbefristet
verlängert. (TZ 16)
Mit Stichtag 31. Dezember 2012 waren die entsandten Bediensteten der Ressorts seit
durchschnittlich vier Jahren an ihrem Dienstort tätig. Die Attachés des BMLFUW befanden
sich im Durchschnitt jedoch bereits seit neun Jahren, in zwei Fällen sogar länger als 13 Jahre
am Dienstort. Unbefristete oder sehr lange Entsendungen erschwerten die weitere Nutzung
des erworbenen Spezialwissens der entsandten Bediensteten im Ressort und die weitere
Bindung der Bediensteten an Österreich. (TZ 16)
Vakanzen
Die Attachés des BMI waren während ihrer Entsendung einer Organisationseinheit in der
Zentralstelle dienstzugeteilt. Der RH hatte bereits 2007 beanstandet, dass die jahrelangen
Dienstzuteilungen ̶ zumindest ihrem besoldungsrechtlichen Charakter nach ̶ als
Versetzungen zu werten waren. (TZ 17)
Seite 57 / 68
Im BMI blieben die ehemaligen Arbeitsplätze der Attachés während ihrer Auslandsverwendung zu 73 % unbesetzt, im BMASK, BMF, BMG und BMLFUW sogar gänzlich. Die
Stammdienststellen konnten dadurch vakante Arbeitsplätze nicht bzw. nur vorübergehend
nachbesetzen, was sich vor allem bei kleineren Dienststellen negativ auf die Aufgabenerfüllung auswirken konnte. Das BMWFW besetzte die Arbeitsplätze zu 60 % nach. Die
Attachés des BMBF entstammten in der Regel nicht der Zentralstelle des BMBF, sondern
waren vorwiegend Externe mit Sondervertrag oder Lehrer. (TZ 17)
Nachverwendungen
In allen Ressorts fehlten strukturierte Konzepte über die Nachverwendung der entsandten
Bediensteten. Auch ein vom BMI nach einer Empfehlung des RH bereits 2007 zugesagtes
Rückkehrkonzept fehlte. (TZ 18)
30 % der überprüften Bediensteten kehrten nach Ablauf der Entsendung unmittelbar in die
jeweiligen Fachressorts zurück, während bei weiteren 30 % eine unmittelbar anschließende
Entsendung an den bisherigen bzw. an einen anderen Dienstort im Ausland erfolgte. 12 %
der Bediensteten wurden nach Ablauf der Entsendung in den Ruhestand versetzt, 27 %
beendeten das Dienstverhältnis. (TZ 18)
Zeitaufzeichnungen
Die entsandten Bediensteten erfassten ihre geleisteten Arbeitszeiten teilweise im
elektronischen Zeiterfassungssystem des Bundes (BKA, BMASK, BMG), teilweise in anderer
elektronischer bzw. schriftlicher Form (BMF, BMI, BMWFW). Im BMLFUW führte nur einer von
sechs Attachés Zeitaufzeichnungen. Für die Attachés des BMBF lagen dem RH keine
Zeitaufzeichnungen vor. (TZ 19)
BESOLDUNG
Bezüge
Der durchschnittliche Jahresbezug eines entsandten Bediensteten betrug im Jahr 2012
rd. 122.000 EUR, wobei der Anteil der Zulagen und Zuschüsse aufgrund der Auslandsverwendung rd. 65.000 EUR (54 %) ausmachte (exklusive Personal im administrativen Bereich).
(TZ 20)
Seite 58 / 68
Zuschlag für Öffentlichkeitsarbeit und Kontaktpflege
Nach dem Vorbild des BMEIA erhielten die Attachés einen Zuschlag für Öffentlichkeitsarbeit
und Kontaktpflege in Höhe von insgesamt rd. 228.000 EUR bzw. durchschnittlich
rd. 5.000 EUR jährlich ausbezahlt (2012). (TZ 21)
Der Zuschlag wurde in den meisten der überprüften Bundesministerien (BMASK, BMF, BMG,
BMI, BMWFW) monatlich bevorschusst, die Verwendung der Mittel war nachträglich
abzurechnen. Eine Rechtsgrundlage für die Bevorschussung fehlte. Zwei der überprüften
Bundesministerien (BMLFUW, BKA seit 2011) zahlten den Zuschuss nachträglich gegen
Vorlage von Belegen aus. Die Attachés des BMBF erhielten keinen entsprechenden Zuschlag.
(TZ 21)
Im BMI bezog ein Attaché den Zuschlag zweifach (rd. 13.000 EUR im Jahr 2012), weil er für
zwei Destinationen akkreditiert war. Ein weiterer Attaché des BMI legte erst im September
2013 die Abrechnungen über die Verwendung des Zuschlags für die Jahre 2010 bis 2012
vor. (TZ 21)
Wohnkostenzuschuss
Entsandte Bedienstete erhielten auf Antrag einen Wohnkostenzuschuss bis zu 100 % der
Mietkosten. Der Wohnkostenzuschuss richtete sich nach einem gemäß den Bestimmungen
des Gehaltsgesetzes 1956 und der Auslandsverwendungsverordnung objektivierten
Wohnbedarf. Das BKA berechnete die Höhe des Wohnkostenzuschusses für sein entsandtes
Personal gemäß einer internen Richtlinie, die der dafür maßgeblichen Auslandsverwendungsverordnung nicht entsprach. (TZ 22)
Das Ausmaß des Wohnkostenzuschusses wurde anhand der Angaben in den Anträgen der
Bediensteten unter Berücksichtigung von Wohnbedarf und Wohnungsausstattung ermittelt.
Die Bemessung des Wohnkostenzuschusses erfolgte anhand eines administrativ
aufwendigen Punktesystems, das sich primär an der Wohnungsgröße, aber nicht an der
Miethöhe orientierte, wodurch wirksame Anreize zur Sparsamkeit fehlten. Kriterien für die
Bemessung des Wohnkostenzuschusses waren teilweise schwer objektivierbar
(Ausstattungsstandard der Wohnung, Wohnlage). (TZ 22)
Im Jahr 2012 fielen Ausgaben für Wohnkostenzuschuss in Höhe von rd. 1,34 Mio. EUR an. Im
Durchschnitt belief sich der Wohnkostenzuschuss auf rd. 2.000 EUR monatlich. Von 2009 bis
2012 stiegen die Ausgaben für Wohnkostenzuschuss um 22 %, während sich die Anzahl des
entsandten Personals um 4 % erhöhte. In drei von insgesamt 68 Fällen des Bezugs von
Wohnkostenzuschuss im Jahr 2012 war ein Teil der Mietausgaben selbst zu tragen. (TZ 22)
Seite 59 / 68
Nutzungsentgelt für Dienstwohnungen bzw.
bei Bezug von Wohnkostenzuschuss
Die Unterbringung der entsandten Bediensteten erfolgte entweder in zugewiesenen
Dienstwohnungen oder auf Basis von Wohnkostenzuschuss in privat angemieteten
Liegenschaften. Die Bundesministerien hatten von ihren entsandten Bediensteten keine
gesetzlich vorgesehenen Nutzungsentgelte für Dienstwohnungen bzw. bei Bezug von
Wohnkostenzuschuss einbehalten. Sie orientierten sich dabei an der Verwaltungspraxis des
BMEIA, das die Nichteinhebung mit einem Erkenntnis des Verwaltungsgerichtshofs (VwGH)
aus 2004 begründete. Nach Ansicht des RH ergab sich aus dem Erkenntnis des VwGH nicht
zwingend das Unterbleiben der Einhebung der Nutzungsentgelte. (TZ 23)
Hauspersonalzuschuss
Bediensteten, denen für die Pflege und Reinigung ihrer Dienstwohnung im Ausland die
Aufnahme von Hausangestellten aufgetragen wurde, gebührte ein Kostenersatz unter
Aufrechnung eines Eigenanteils (Hauspersonalzuschuss). Der Eigenanteil war mit 40 % des
Entgelts „für einen Hausangestellten“ in Österreich zu bemessen (diese 40 % beliefen sich im
Jahr 2013 auf 504 EUR pro Monat plus Kaufkraftparität). Die Verrechnung des Eigenanteils
erfolgte pauschal und somit unabhängig von den tatsächlich angefallenen Ausgaben,
wodurch wirksame Anreize zur Sparsamkeit fehlten. (TZ 24)
Mangels gesetzlicher Präzisierung war die Verwaltungspraxis betreffend die Verrechnung
des pauschalierten Eigenanteils, den die Bediensteten zu tragen hatten, im BKA und im
BMEIA uneinheitlich. Das BKA verrechnete den pauschalierten Eigenanteil für jeden
Hausangestellten gesondert. Im Vergleich dazu verrechnete das BMEIA den Eigenanteil
immer nur einmal pro Haushalt, also unabhängig von der tatsächlichen Anzahl des
Hauspersonals. (TZ 24)
LIEGENSCHAFTSWESEN
Für die Verwaltung der Auslandsliegenschaften der Republik Österreich waren gesetzlich
drei Bundesministerien zuständig: BMEIA (220 Liegenschaften), BMLVS (27 Liegenschaften)
und Burghauptmannschaft Österreich als nachgeordnete Dienststelle des BMWFW (vier
Liegenschaften). Die Verwaltung der prüfungsgegenständlichen Auslandsliegenschaften
nahmen das BMEIA und die Burghauptmannschaft Österreich wahr. (TZ 25)
Die Liegenschaft für die ÖV Paris befand sich im Eigentum der Republik Österreich und
wurde von der Burghauptmannschaft Österreich verwaltet. Die Büroflächen der ÖV Paris
wurden auch von Bediensteten des BMF, BMLFUW und BMWFW mitbenutzt. Das BKA
Seite 60 / 68
verrechnete den Ressorts erstmalig im Jahr 2013 ̶ rückwirkend ab 2010 ̶ anteilige
Betriebsausgaben für die Mitnutzung. (TZ 25)
Das BMEIA stellte den Attachés der Bundesministerien in 30 Fällen Büroflächen in
österreichischen Vertretungen im Ausland gegen Ersatz von Miet‒ bzw. Betriebsausgaben
zur Verfügung: In einem Fall verrechnete das BMEIA erstmalig im Mai 2013 ̶ bei Bezug der
Räumlichkeiten im Jahr 2011 ̶ anteilige Betriebsausgaben für die Mitnutzung. In 22 Fällen
mieteten die Bundesministerien externe Büroflächen an. (TZ 25)
Seite 61 / 68
BKA BMASK BMBF BMEIA BMF BMG BMI BMLFUW BMWFW
Schlussempfehlungen
Attachéwesen
(2)
Allfälliges Einsparungspotenzial aus der Evaluierung
der Standorte für Attachés innerhalb der EU wäre zu
nutzen. (TZ 2)
(3)
Für sämtliche Attachés wären klar definierte Aufgaben
festzulegen und diese regelmäßig zu evaluieren. (TZ 3)
(4)
Für sämtliche Attachés wären konkrete inhaltliche
Zielvorgaben sowie Erfolgsindikatoren festzulegen, um
die Umsetzung der Zielvorgaben beurteilen zu können.
(TZ 4)
X
X
Die Umsetzung der Zielvorgaben der Ressorts bzw. die
Aufgabenerfüllung durch die Attachés wäre regelmäßig
anhand outputorientierter Indikatoren zu evaluieren.
(TZ 5)
X
X
(6)
Qualitätsstandards für die Berichtsgestaltung wären
festzulegen bzw. deren Einhaltung sicherzustellen und
zu evaluieren. (TZ 6)
X
X
(7)
Die Personalausstattung der Attaché–Büros wäre
zu evaluieren; allenfalls wären entsprechende
organisatorische Maßnahmen zu setzen. (TZ 7)
X
(8)
Im Sinne der Kostentransparenz wären für sämtliche
Attaché–Büros eigene Kostenstellen einzurichten,
um die Kosten– und Leistungsrechnung als
Steuerungsinstrument zu nutzen. (TZ 9)
X
(5)
(9)
(10)
(11)
(12)
Bund 2014/13
X
BMWFW
BMG
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Sämtliche Stellen für Attachés wären zumindest
ressortintern auszuschreiben und ein transparentes
Auswahlverfahren mit genau definierten Anforderungen
wäre sicherzustellen. (TZ 11)
Beim Abschluss von Arbeitskräfteüberlassungsverträgen wäre ein strenger Maßstab hinsichtlich
Nachvollziehbarkeit, Sparsamkeit, Wirtschaftlichkeit
und Zweckmäßigkeit anzulegen. (TZ 13)
BMF
X
In den Ressortvereinbarungen über die Entsendung von
Bediensteten aus Bundesministerien an österreichische
Vertretungen im Ausland wären die Dienst– und
Fachaufsicht und das Weisungsrecht möglichst
einheitlich zu regeln und die Relevanz der zusätzlich
abgeschlossenen Nutzungsvereinbarungen wäre zu
prüfen. (TZ 10)
Bei Auslandsentsendungen wären Frauen
unter Zugrundelegung der im Bundes–
Gleichbehandlungsgesetz festgelegten Grundsätze zu
berücksichtigen. (TZ 12)
BMEIA
BMBF
X
BMLFUW
Die Festlegung der Standorte für Attachés mit
bilateralen Aufgaben wäre nachvollziehbar aus
Planungsdokumenten abzuleiten; allenfalls wären
Standorte zu reduzieren. (TZ 2)
BMI
(1)
BMASK
Empfehlung
BKA
Zusammenfassend hob der RH folgende Empfehlungen hervor:
X
X
X
X
X
X
X
X
X
377
Seite 62 / 68
X
X
(15)
Bei Auslandsentsendungen wäre eine adäquate
Vorbereitung und Qualifikation sicherzustellen. (TZ 15)
X
X
(16)
Bei der Sprachausbildung der Attachés wäre
eine verstärkte Nutzung der Ressourcen des
Spracheninstituts der Landesverteidigungsakademie
anzustreben. (TZ 15)
X
X
Das Rotationsprinzip wäre bei allen entsandten
Bediensteten anzuwenden. (TZ 16)
(18)
Nach dem Vorbild des BMEIA wäre für die Attachés
alle vier Jahre ein personeller Wechsel vorzusehen;
eine einmalige Verlängerung wäre nur aus besonders
berücksichtigungswürdigen Gründen zuzulassen. Von
unbefristeten Entsendungen wäre generell Abstand zu
nehmen und Attachés mit überdurchschnittlich langer
Entsendedauer wären in absehbarer Zeit einzuberufen.
(TZ 16)
X
Bei längerfristig unbesetzten Arbeitsplätzen wären
der tatsächliche Bedarf zu prüfen und gegebenenfalls
entsprechende organisatorische Anpassungen zu
treffen. (TZ 17)
X
(20)
Konzepte wären zu entwickeln, um bei zurückkehrenden
Attachés die erworbenen Erfahrungen und Kenntnisse
im Ressort zu nutzen. (TZ 18)
X
(21)
Für Attachés wäre eine elektronische Arbeitszeiterfassung im Rahmen des Zeiterfassungssystems
des Bundes zu führen. (TZ 19)
(22)
Aufwendungen für Öffentlichkeitsarbeit und
Kontaktpflege wären erst nachträglich zu refundieren,
weil eine gesetzliche Grundlage für die monatliche
Bevorschussung fehlt und die nachträgliche
Refundierung einen stärkeren Anreiz zur sparsamen
Verwendung der Mittel darstellt. (TZ 21)
(23)
378
Die fristgerechte Abrechnung des Zuschlags für
Öffentlichkeitsarbeit und Kontaktpflege wäre bei
sonstiger Rückforderung des ausbezahlten Betrags
sicherzustellen. (TZ 21)
X
X
X
X
X
X
(17)
(19)
BMWFW
Arbeitsplatzbeschreibungen mit Bewertungen wären
für sämtliche Attachés sicherzustellen. (TZ 14)
BMLFUW
(14)
BMI
X
(13)
BMF
Im Hinblick auf die konträre Auslegung des
zuständigen Finanzamts betreffend die Zuerkennung
steuerfreier Zulagen für Leiharbeitskräfte im Ausland
wäre eine allfällige rückwirkende Einhebung der
Lohnsteuer von den Leiharbeitskräften des BMLFUW zu
prüfen. (TZ 13)
Empfehlung
BKA
BMG
BMEIA
BMBF
BMASK
Schlussempfehlungen
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Bund 2014/13
Seite 63 / 68
BKA BMASK BMBF BMEIA BMF BMG BMI BMLFUW BMWFW
BMBF
BMEIA
BMF
BMG
BMI
BMLFUW
BMWFW
(24)
BMASK
Empfehlung
Attachéwesen
BKA
Schlussempfehlungen
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Wirksamere Anreize zur Sparsamkeit bei der Bemessung
des Wohnkostenzuschusses durch eine stärkere
Berücksichtigung der Miethöhe wären zu regeln (z.B.
durch einen prozentualen Eigenanteil). (TZ 22)
(25)
Bei der Bemessung des Wohnkostenzuschusses wäre die
Auslandsverwendungsverordnung zu beachten. (TZ 22)
X
(26)
Die Rechtslage hinsichtlich der Einhebung von
Nutzungsentgelten (Grundvergütung sowie anteilige
öffentliche Abgaben und Betriebskosten) für
zugewiesene Dienstwohnungen bzw. bei Bezug von
Wohnkostenzuschuss wäre zu klären. (TZ 23)
X
Auf wirksamere Anreize zur Sparsamkeit bei der
Gestaltung des Hauspersonalzuschusses durch stärkere
Berücksichtigung der tatsächlichen Ausgaben für
Hauspersonal wäre hinzuwirken (z.B. durch einen
prozentualen Eigenanteil). (TZ 24)
X
X
In Anlehnung an die im BKA geübte Verwaltungspraxis
wäre auf eine gesetzliche Präzisierung hinzuwirken,
wonach der Pauschalbetrag für den Eigenanteil an
Hauspersonalzuschuss den Bediensteten für jeden
Hausangestellten gesondert zu verrechnen ist. (TZ 24)
X
X
(27)
(28)
(29)
Eine Bündelung der Kompetenzen für die Verwaltung
der Auslandsliegenschaften der Republik Österreich
wäre unter Einbeziehung des BMLVS zu prüfen. (TZ 25)
(30)
Die vollständige Verrechnung anteiliger
Betriebsausgaben für die Mitnutzung von Büroflächen
an österreichischen Vertretungen im Ausland durch
externe Institutionen wäre sicherzustellen. (TZ 25)
X
Vor der Entsendung von Attachés wäre der
Bedarf insbesonders hinsichtlich der Standorte,
der Personalausstattung, der Aufgaben und der
Zielvorgaben nachvollziehbar festzulegen und
wären regelmäßig Evaluierungen anhand definierter
Erfolgsindikatoren durchzuführen. (TZ 26)
X
(31)
Bund 2014/13
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
379
Seite 64 / 68
QUALITÄTSSICHERUNGSMAßNAHMEN IN DER
PATIENTENBEHANDLUNG IN SALZBURGER
KRANKENANSTALTEN; FOLLOW‒UP‒ÜBERPRÜFUNG
Das LKH Salzburg sowie die KH Schwarzach und Hallein setzten die meisten der vom
RH im Jahr 2012 zu den Qualitätssicherungsmaßnahmen in der Patientenbehandlung
veröffentlichten Empfehlungen um.
In allen Krankenanstalten waren nunmehr interne Fehlermeldesysteme implementiert.
Die Hygieneteams wurden in allen Krankenanstalten ergänzt, entsprachen aber noch
nicht vollständig den in der PROHYG 2.0 enthaltenen Empfehlungen des BMG.
Das KH Schwarzach nahm ̶ der Empfehlung des RH entsprechend ̶ ab 1. Jänner 2014
keine Teil‒/Entfernungen der Bauchspeicheldrüse mehr vor. Das KH Hallein führte in
Umsetzung der Empfehlung des RH keine Schilddrüsen‒, Brustkrebs‒ und
Knieoperationen mehr durch. Die Empfehlung, auch das unfallchirurgische Leistungsangebot im KH Hallein im Einklang mit den Strukturqualitätskriterien zu bereinigen,
war hingegen nur teilweise umgesetzt.
PRÜFUNGSZIEL
Ziel der Follow‒up‒Überprüfung der Qualitätssicherungsmaßnahmen in der Patientenbehandlung im LKH Salzburg sowie in den KH Schwarzach und Hallein war es, die
Umsetzung von Empfehlungen zu beurteilen, die der RH bei einer vorangegangenen
Gebarungsüberprüfung gegenüber dem BMG, dem Land Salzburg, der Gemeinnützigen
Salzburger Landeskliniken Betriebsgesellschaft mbH (SALK), der Kardinal Schwarzenberg´sches Krankenhaus Betriebsgesellschaft m.b.H. (KH Schwarzach) sowie gegenüber der
Halleiner Krankenanstalten Betriebsgesellschaft m.b.H. (KH Hallein) abgegeben hatte. (TZ 1)
BMG
Das BMG setzte die Empfehlung des RH, die Bemühungen zur flächendeckenden Einführung
eines Indikatorenmodells voranzutreiben, um, indem das entsprechende Projekt
abgeschlossen wurde und sich mit A‒IQI (Austrian Inpatient Quality Indicators) ein
bundesweites Instrument zur Ergebnisqualitätsmessung im Echtbetrieb befand. (TZ 2)
Seite 65 / 68
LAND SALZBURG
Das Land setzte die Empfehlung des RH, eine Verordnung zur näheren Bestimmung von
Qualitätssicherungsmaßnahmen und deren Kontrolle zu erlassen, nicht um. Allerdings fiel
durch den Landtagsbeschluss vom 26. März 2014 die Grundlage für die vom RH empfohlene
Verordnungserlassung formell weg. In Anbetracht der Vielfalt an Krankenanstaltenträgern im
Land Salzburg wäre eine Verordnung für einen einheitlichen Standard bezüglich der in den
Krankenanstalten zu treffenden Qualitätssicherungsmaßnahmen jedenfalls zweckmäßig
gewesen. Die Krankenanstaltenträger selbst hatten mit der Umsetzung der entsprechenden
Empfehlungen des RH wichtige Schritte in Richtung eines solchen einheitlichen Standards
gesetzt. (TZ 3)
Die Empfehlung des RH, das unfallchirurgische Leistungsangebot im KH Hallein im Einklang
mit den Strukturqualitätskriterien zu bereinigen, wurde teilweise umgesetzt. Das Land
Salzburg traf diesbezüglich zwar Maßnahmen, schloss jedoch die notwendigen Schritte noch
nicht ab. (TZ 17)
SALZBURGER LANDESKLINIKEN
BETRIEBSGESELLSCHAFT MBH (SALK)
Die SALK setzte die Empfehlung des RH teilweise um, weil zwar das Hygieneteam im LKH
Salzburg um Hygienefachkräfte erweitert wurde, jedoch noch keine Ergänzung des Teams
auf ärztlicher Seite erfolgte. (TZ 4)
Da die SALK über ein umfassendes Fehlermeldesystem im Echtbetrieb verfügte und dieses
auch kontinuierlich weiterentwickelte, setzte sie die entsprechende Empfehlung des RH um.
(TZ 11)
In Umsetzung der Empfehlung des RH entwickelte die SALK ein kontinuierliches OP‒
Monitoring, indem sie mit einem neuen OP‒Statut Berichte über die OP‒Zeiten an die
Kollegiale Führung und die Abteilungsleiter der Kliniken einführte. Außerdem stellte die
SALK durch eine Adaptierung der OP‒Software sicher, dass die im OP‒ Statut definierten
Zeitmarken ̶ wie vom RH empfohlen ̶ lückenlos erfasst wurden. (TZ 19)
Auch die Empfehlung des RH, die Gründe für die längeren Verweildauern im OP zu erheben
und Maßnahmen zur Sicherstellung eines strafferen OP‒Ablaufs zu treffen, setzte die SALK
um. Die Auswirkungen der getroffenen Maßnahmen waren an nunmehr kürzeren Maximalwerten zwischen Anästhesie‒Einleitung und erstem Hautschnitt ablesbar. (TZ 20)
Seite 66 / 68
KARDINAL SCHWARZENBERG SCHES
KRANKENHAUS BETRIEBSGESELLSCHAFT
M.B.H. (KH SCHWARZACH)
Das KH Schwarzach setzte die Empfehlung des RH, das Hygieneteam zu ergänzen, teilweise
um. Mit der Ernennung eines stellvertretenden Hygienebeauftragten und den Bemühungen,
zusätzlich einen Facharzt für Hygiene und Mikrobiologie anzustellen, traf das KH zwar
Maßnahmen zur Ergänzung des Hygieneteams auf ärztlicher, nicht aber auf pflegerischer
Seite. (TZ 5)
Eine eigene Facharztstelle für Hygiene und Mikrobiologie wurde, der Empfehlung des RH
entsprechend, geschaffen. (TZ 6)
In Umsetzung einer weiteren Empfehlung des RH weitete das KH Schwarzach die Infektions‒
Surveillance nunmehr auf die neonatologische Intensivstation und an der Fachabteilung für
Chirurgie zusätzlich auf die Eingriffe am Kolon aus. (TZ 9)
Auch die Empfehlungen des RH, ein internes Fehlermeldesystem und die WHO‒Checklist
einzuführen, setzte das KH Schwarzach um. (TZ 12, 14)
Darüber hinaus nahm das KH Schwarzach, entsprechend der Empfehlung des RH, ab
1. Jänner 2014 keine Teil‒/Entfernungen der Bauchspeicheldrüse mehr vor. (TZ 15)
HALLEINER KRANKENANSTALTEN
BETRIEBSGESELLSCHAFT M.B.H. (KH HALLEIN)
Das KH Hallein setzte die Empfehlung des RH, das Hygieneteam zu ergänzen, teilweise um,
weil es zwar auf ärztlicher, nicht aber auf pflegerischer Seite erweitert wurde. (TZ 7)
Umgesetzt wurde hingegen die Empfehlung des RH, einen Hygienebeauftragten zu
ernennen. (TZ 8)
Die Empfehlung des RH, ein dem Stand der medizinischen Wissenschaft entsprechendes
Infektions‒Surveillance‒System einzuführen, wurde erst teilweise umgesetzt, weil die
Einführung in Vorbereitung, aber noch nicht realisiert war. (TZ 10)
Das KH Hallein, der Empfehlung des RH entsprechend, führte ein internes
Fehlermeldesystem ein. (TZ 13)
Seite 67 / 68
In Umsetzung der Empfehlung des RH, stellte das KH Hallein Schilddrüsen‒, Brustkrebs‒ und
Knieoperationen ein. (TZ 16)
Die Empfehlung des RH, das unfallchirurgische Leistungsangebot im Einklang mit den
Strukturqualitätskriterien zu bereinigen, wurde teilweise umgesetzt. Das KH Hallein traf zwar
diesbezüglich Maßnahmen, schloss jedoch die notwendigen Schritte noch nicht ab. (TZ 17)
Das KH Hallein beendete die Zusammenarbeit mit den externen Fachärzten für Orthopädie
zum 31. Dezember 2012 und setzte damit die Empfehlung des RH um. (TZ 18)
Teilweise umgesetzt wurde die Empfehlung des RH, die Zeiten für Einschleusen in den OP‒
Saal, Einleitung der Narkose, erster Hautschnitt, letzte Naht, Ausleiten der Narkose und
Ausschleusen aus dem OP‒Saal zu erfassen und IT‒mäßig auszuwerten. Das KH Hallein
erfasste zwar die entsprechenden OP‒Zeiten, diese konnten aber nicht IT‒mäßig ausgewertet
werden. (TZ 21)
Aus Anlass der nunmehrigen Follow‒up‒Überprüfung hob der RH folgende
Empfehlungen hervor:
Land Salzburg und Halleiner Krankenanstalten
Betriebsgesellschaft m.b.H.
(1) Der angestrebte ÖSG‒ und rechtskonforme Zustand betreffend die Bereinigung des
Leistungsangebots im KH Hallein bei gleichzeitiger qualitätsgesicherter Versorgung wäre so
rasch wie möglich zu realisieren. (TZ 17)
Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken
Betriebsgesellschaft mbH
(2) Das Hygieneteam wäre ̶ wie geplant ̶ um einen weiteren Arzt aufzustocken. (TZ 4)
Kardinal Schwarzenberg´sches Krankenhaus
Betriebsgesellschaft m.b.H.
(3) Es wäre weiterhin zu versuchen, das Hygieneteam entsprechend den Vorgaben des BMG
um eine weitere Hygienefachkraft zu ergänzen und einen Facharzt für Hygiene und
Mikrobiologie zumindest für eine beratende Tätigkeit zu gewinnen. (TZ 5)
(4) Wie mittelfristig geplant, wäre ein eigener Mitarbeiter zum Facharzt für Hygiene und
Mikrobiologie ausbilden zu lassen. (TZ 6)
Seite 68 / 68
Halleiner Krankenanstalten
Betriebsgesellschaft m.b.H.
(5) Das Hygieneteam sollte entsprechend den Vorgaben des BMG auf pflegerischer Seite
ergänzt werden. (TZ 7)
(6) An der Abteilung für Gynäkologie und Geburtshilfe wäre ̶ wie geplant ̶ eine
Infektionsüberwachung anhand des Indikatoreingriffs Kaiserschnitt einzuführen. (TZ 10)
(7) Es wäre eine unverzügliche Bearbeitung der einlaufenden Fehlermeldungen
sicherzustellen. (TZ 13)
(8) Bei einem eventuellen Update der bestehenden oder der Anschaffung einer neuen
Krankenhaussoftware wäre auf die Möglichkeit einer IT‒mäßigen Auswertung der OP‒Zeiten
zu achten und von dieser Möglichkeit Gebrauch zu machen. (TZ 21)
Document
Kategorie
Seele and Geist
Seitenansichten
27
Dateigröße
938 KB
Tags
1/--Seiten
melden