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Betriebliches Gesundheitsmanagement RGM15 - BGW

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Betriebliches
Gesundheitsmanagement
FÜR EIN GESUNDES BERUFSLEBEN
Betriebliches
Gesundheitsmanagement
FÜR EIN GESUNDES BERUFSLEBEN
Impressum
Ratgeber Betriebliches Gesundheitsmanagement
Erstveröffentlichung 09/2011
© 2011 Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst
und Wohlfahrtspflege – BGW
Herausgeber
Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst
und Wohlfahrtspflege – BGW
Hauptverwaltung
Pappelallee 33/35/37
22089 Hamburg
Tel.: (040) 202 07 - 0
Fax: (040) 202 07 - 24 95
www.bgw-online.de
Bestellnummer
RGM15
Redaktion
Markus Nimmesgern, BGW-Kommunikation
Text
Petra Bäurle
Verfasser
Sandra Dohm, Matthias Wilhelm, BGW-Präventionsdienste,
Dr. Karin Töpsch, Gesundheit im Unternehmen
Fotos
Werner Bartsch
Gestaltung und Satz
Martin Großkinsky – Designer AGD, Hamburg
Druck
Eggers Druckerei & Verlag GmbH
Gedruckt auf Profisilk – chlorfrei, säurefrei, recyclingfähig,
biologisch abbaubar nach ISO-Norm 9706.
4
Inhalt
1
Ganzheitliches Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
2
Gesundheit als Managementaufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
3
Die Einführung des betrieblichen Gesundheitsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
4
Von der Idee zur Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5
Mit Unterstützung zum Erfolg: Externe Beratung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Impressum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Kontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
5
1 Ganzheitliches Management
Wir engagieren uns für Ihr
betriebliches Gesundheitsmanagement.
Die Arbeitswelt verändert sich und mit ihr die
Anforderungen an die Arbeitnehmer. Mehr denn
je müssen sie kompetent, innovativ und flexibel,
gesund und leistungsfähig sein.
Dabei nimmt der Grad der seelischen Belastungen zu: Zeit- und Entscheidungsdruck, hohe
Erwartungen und Eigenverantwortung, Arbeitsdichte und Erfolgsvorgaben können den einzelnen Mitarbeiter überfordern und erschöpfen.
Jeder krankheitsbedingte Fehltag kostet die
Unternehmen laut Bundesanstalt für Arbeitsgestaltung und Arbeitsmedizin rund 400 Euro.
Doch auch ein gesunder, aber demotivierter Mitarbeiter mindert die Produktivität des Unternehmens. So sagt nicht nur ein hoher Krankenstand
etwas über Betriebsklima und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens aus, sondern ebenso
eine geringe Motivation der Mitarbeiter oder ihr
fehlendes Vertrauen in Führungskräfte und
Management.
6
Systematisches Gesundheitsmanagement
Unternehmen können es sich allerdings immer
weniger leisten, die Potenziale ihrer Belegschaft
zu vergeuden: Angesichts des demografischen
Wandels mangelt es vielerorts an qualifizierten
und erfahrenen Fachkräften, viele Betriebe
haben Nachwuchssorgen. Häufig übersteigt die
Nachfrage das Angebot, sodass sich die umworbenen Arbeitnehmer ihren Betrieb aussuchen
können. Dabei achten sie zunehmend auf
„weiche Faktoren“ wie Zusatzleistungen, Arbeitsbedingungen, Betriebsklima.
Betriebe und Einrichtungen müssen daher die
Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter nicht nur schützen, sondern fördern. Je
gesünder die Mitarbeiter, desto leistungsfähiger
der Betrieb. Gesundheit und Leistungsfähigkeit
sind dabei weder Zufall noch Privatsache der
Angestellten, sondern Erfolg und Ergebnis eines
modernen ganzheitlichen Managements. Das
Instrument dazu heißt: betriebliches Gesundheitsmanagement. Mit diesem Managementsystem können gesundheitsfördernde Rahmenbedingungen im Unternehmen entwickelt und die
Beschäftigten zu gesundheitsgerechtem Verhalten befähigt werden.
Betriebliches Gesundheitsmanagement findet
auf verschiedenen Handlungsfeldern statt, wie
zum Beispiel Qualitätsmanagement, Personalmanagement, Eingliederungsmanagement und
Gesundheitsförderung.
Der wirtschaftliche Nutzen
Mehrere Studien belegen, dass sich betriebliches Gesundheitsmanagement lohnt: Jeder
investierte Euro zahlt sich zwei- bis sechsfach,
werden krankheitsbedingte Fehltage vermieden,
sogar zehnfach aus. Konsequent umgesetztes
betriebliches Gesundheitsmanagement erzeugt
eine ganz neue Lebensqualität und Kultur im
Betrieb. Die schöpferischen Ressourcen und
Potenziale werden optimal genutzt, gefördert
und regeneriert, der Betrieb zeichnet sich durch
gesunde Strukturen und transparente Prozesse
aus. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter genießen große Freiräume, die sie eigenverantwortlich
und motiviert für die Weiterentwicklung des
Unternehmens nutzen.
Die BGW als Ansprechpartner
Als langjährig erfahrene Institution in der Förderung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes am
Arbeitsplatz ist die BGW Ihr kompetenter
Ansprechpartner für die Einführung eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements. Unser
modulares Programm aus Arbeitshilfen, Konzepten und Beratungsangeboten soll Sie dabei
unterstützen, mit wenig Aufwand ein individuelles Gesundheitsmanagement für Ihren Betrieb
oder Ihre Einrichtung zu implementieren. Kommen Sie auf uns zu, wir beraten Sie gern!
Eine Win-Win-Situation
Das betriebliche Gesundheitsmanagement
bündelt verschiedene, aufeinander abgestimmte und einander ergänzende Einzelmaßnahmen der Gesundheitsförderung und
des Arbeits- und Gesundheitsschutzes zu
einem ganzheitlichen Konzept, das in die
betrieblichen Prozesse integriert und kontinuierlich umgesetzt wird. Dabei können
viele positive Effekte erzielt werden:
• Krankheitskosten werden reduziert.
• Gesundheitsfördernde Arbeits- und
Organisationsstrukturen werden optimiert.
• Engagement und eigenverantwortliches
Das System erzeugt positive Wechselwirkungen
und Synergien, lernt von sich selbst, wächst an
seinen Erfolgen und entwickelt sich aus eigener
Kraft und Dynamik weiter. Nicht zuletzt werden
die Fehlzeiten reduziert und der Krankenstand
gesenkt – ein messbares Indiz für den Erfolg des
betrieblichen Gesundheitsmanagements.
Arbeiten werden gefördert.
• Mitarbeiter bleiben idealerweise bis ins
Rentenalter leistungsfähig.
• Kosten für Personalakquise werden
reduziert.
• Fluktuation wird verringert.
7
2 Gesundheit als Managementaufgabe
Betriebliches Gesundheitsmanagement setzt auf
zwei Ebenen im Unternehmen an: am individuellen Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte und an den Verhältnissen im Betrieb –
Arbeitsorganisation, Arbeitsplatzgestaltung,
Arbeitsprozesse. Gesundheitsschutz und Ge sundheitsförderung fließen in einem systematischen Management zusammen.
Betrieblicher Arbeitsschutz ist eine gesetzliche
Verpflichtung. Arbeitsschutzmaßnahmen sollen
die Sicherheit im Betrieb gewährleisten: durch
den Einsatz sicherer Maschinen und Geräte, die
Gestaltung sicherer und ergonomischer Arbeitsplätze, durch gesundheitsgerechte Arbeitsorganisation oder durch die Bereitstellung geeigneter
Schutzkleidung.
Betriebliche Gesundheitsförderung geht über
Gesundheitsschutz hinaus und setzt auf zusätzliche verhaltensorientierte Maßnahmen, um die
Gesundheitssituation zu verbessern. Gefördert
werden beispielsweise die Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter, physisches und psychisches Wohlbefinden.
Betriebliches Gesundheitsmanagement verbindet die Ziele und Maßnahmen von Arbeitsschutz
und betrieblicher Gesundheitsförderung zu
einem ganzheitlichen Managementsystem.
Die Interventionsebenen der betrieblichen Gesundheitspolitik
Betriebliche Gesundheitspolitik
Vorgabe der Richtung
Betriebliches
Gesundheitsmanagement
Betriebliche
Gesundheitsförderung
Betrieblicher Arbeits- und
Gesundheitsschutz
8
dauerhafte Integration in betriebliche
Prozesse und Strukturen
verhaltensbezogene Einzelmaßnahmen
z.B. Gesundheitstag, Rückenschule,
Gesundheitskurse
Gefährdungsbeurteilung, Impfungen,
Schutzausrüstung, Ergonomie
Wie sind die Arbeitsplätze ausgestattet: Gibt es
überall höhenverstellbare Betten, gibt es genug
Kleine Hilfsmittel und werden sie auch benutzt?
Sind die Dienstpläne optimal gestaltet? Wissen
alle Mitarbeiter, wie man rückengerecht arbeitet,
und wenden sie diese Techniken auch konsequent an?
Systematische Prävention von
Rückenerkrankungen im KranPraxiskenhaus: Wie effizient ein
beispiel
systematisches Gesundheitsma na ge ment wirken kann,
zeigt das Beispiel zweier Krankenhäuser. Die unterschiedlichen Erfahrungen in
zwei Kliniken verdeutlichen, dass der Komplexität gesundheitsgefährdender Arbeitsbedingungen nur eine sinnvolle Kombination aus Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und zum
Arbeitsschutz gerecht werden und effizienten
Gesundheitsschutz gewährleisten kann.
Auch hier kommt man zu dem Ergebnis, Rückenschulkurse für die Mitarbeiter anzubieten. Parallel dazu aber wird ein neuer Dienstplan eingeführt, der Arbeitsspitzen entzerrt und stressfreie
Übergaben gewährleistet. Rutschbretter und
Gleitmatten werden angeschafft, die Mitarbeiter
werden geschult. Störender Kabelsalat wird
beseitigt. Das Thema Arbeitsschuhe kommt auf
die Tagesordnung und allen Mitarbeitern werden
optimale Schuhe zur Verfügung gestellt. Nach
einem halben Jahr wird die Wirkung der ineinandergreifenden Maßnahmen überprüft: Die Mitarbeiter leiden weniger unter Rückenbeschwerden
als vorher – und sind seltener krank.
Auf der Intensivstation im Krankenhaus A kommt
es seit einiger Zeit gehäuft zu krankheitsbedingten Ausfällen der Pflegekräfte. Schwestern und
Pfleger klagen über Rückenbeschwerden. Die
Pflegedienstleitung meldet daraufhin ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Rückenschule
an, deren Kurse auch gut angenommen werden.
Dennoch ist der Krankenstand sechs Monate
später unverändert hoch.
Auch im Krankenhaus B fallen krankheitsbedingt
Pflegekräfte aus. Auch hier klagen viele der
Beschäftigten über Rückenbeschwerden. Daraufhin werden mittels einer Mitarbeiterbefragung die Ursachen näher erforscht.
9
3 Die Einführung des betrieblichen
Gesundheitsmanagements
Die Einführung eines Gesundheitsmanagements
muss nicht zwingend von der Geschäftsführung
oder dem oberen Management angeschoben
werden. In vielen Fällen sind es mittlere Führungskräfte, betriebliche Experten oder auch die
betriebliche Interessenvertretung, die das Vorhaben anstoßen.
Handlungsfelder im betrieblichen
Gesundheitsmanagement
Als Projekt bezeichnet man ein neues, zeitlich
befristetes, einmaliges und in der Regel komplexes Vorhaben, das mehrere Unternehmensbereiche betrifft. Es hat klar definierte Ziele und erfordert ein systematisches und überprüfbares
Vorgehen. Als Projektmanagement bezeichnet
man die inzwischen standardisierten Methoden
und Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten. Neben der Methodenkompetenz sollte ein Projektleiter auch über ausgeprägte
soziale Kompetenzen verfügen.
Personalentwicklung
Schritt 2: Vorhandene Strukturen
und Prozesse nutzen
Organisationsentwicklung
Qualitätsmanagement
Mitarbeiterbeteiligung
Gesundheitsförderung
Arbeitsschutzmanagement
Personalmanagement
Schritt 1: Die Initiative ergreifen
Es bedarf jedoch immer der Entscheidung der
obersten Führungsebene. Ebenso unerlässlich
ist die Beteiligung der betrieblichen Interessenvertretung, damit sie ihre Expertise in den Prozess einbringen und notwendige Veränderungen
konstruktiv mittragen kann.
Bei der Einführung ist es empfehlenswert, nach
der Methodik des Projektmanagements vorzugehen und dann das entwickelte System in die Linie
zu überführen.
10
Das Gesundheitsmanagement erstreckt sich auf
verschiedene betriebliche Handlungsfelder und
kann bereits bestehende Strukturen, Prozesse
und Gremien nutzen, wie die Managemensysteme, den Arbeitsschutzausschuss, Gesundheits- und Qualitätszirkel.
Das Gesundheitsmanagement kann gut auf der
Methodik des Qualitätsmanagements aufbauen.
Die Steuerung erfolgt mit dem PDCA-Regelkreis:
Plan – Planen, Do – Ausführen, Check – Kontrollieren, Act – Handeln.
Ebenso können die im Rahmen des betrieblichen
Gesundheitsmanagements entwickelten Ziele
und Maßnahmen im Management-Review, dem
regelmäßigen Bericht über den Stand des Qualitätsmanagements, aufgegriffen, überprüft und
ausgewertet werden. Ähnliches gilt für das Personalmanagement: Bereits vorhandene Personalentwicklungskonzepte oder betriebliche
Fort- und Weiterbildungsprogramme können Ansatzpunkte für das Gesundheitsmanagement
enthalten, etwa wenn schon Fortbildungen zum
Thema Gesundheit, Stressmanagement, Burnout-Prävention angeboten werden.
Integration von Gesundheit, Sicherheit und
Qualität: Sichere und gesunde Arbeitsplätze
als Voraussetzung für eine hohe Produkt- und
Leistungsqualität: Mit unserem Konzept BGW
qu.int.as – Qualitätsmanagement mit integriertem Arbeitsschutz – bieten wir Unternehmen die Möglichkeit, Qualitätsmanagement
und Arbeitsschutz zu verknüpfen und mit den
Methoden des Qualitätsmanagements zu
organisieren.
Für das betriebliche Gesundheitsmanagement
werden dann keine Parallelstrukturen aufgebaut, sondern die neue Aufgabe in das bestehende System integriert. Dadurch können
Unternehmen mit hohem Synergieeffekt
sowohl die Qualität ihrer betrieblichen Leistungen als auch die Qualität der betrieblichen
Arbeitsbedingungen überprüfen und steuern.
Sprechen Sie uns an!
Betriebliche
Interessenvertretung
Externe
Beratung
Fachkraft für
Arbeitssicherheit
Steuerkreis
Gesundheitsmanagement
Projektleitung
Aufgaben des Steuerkreises
• Projektplanung und Steuerung
Betriebsarzt
Management
Zusammensetzung eines
Steuerkreises zum betrieblichen Gesundheitsmanagement
• Erarbeitung eines Gesamtkonzeptes
• Vorentscheidung und Kontrolle über die
Umsetzung der Verbesserungsvorschläge
• Kontrolle des Projektverlaufs
• Bewirtschaftung des Finanz- und Zeitbudgets
• Interne und externe Öffentlichkeitsarbeit
• Integration betrieblicher Arbeitskreise wie
ASA oder Qualitätsmanagement
Schritt 3: Steuerkreis einrichten
In komplexen Organisationen oder in Unternehmen, in denen mehrere Projekte zeitgleich koordiniert werden müssen, braucht das Gesundheitsmanagement Gremien und Strukturen, in
denen Entscheidungen getroffen und Abläufe
koordiniert werden. Dafür ist es sinnvoll, einen
Steuerkreis einzusetzen. Der Steuerkreis ist
bereichs- und hierarchieübergreifend zusammengesetzt und schließt Sicherheitsfachkraft,
Betriebsarzt, Managementverantwortliche und
betriebliche Interessenvertretung mit ein.
Der Steuerkreis kann auch aus einem bereits vorhandenen betrieblichen Gremium gebildet werden, dem Arbeitsschutzausschuss. Dieser Ausschuss, nennen wir ihn ASA Plus, wird verstärkt
durch die Verantwortlichen der einbezogenen
Handlungsfelder wie Personalmanagement,
Gesundheitsförderung, eventuell externe Beratung oder Moderation.
Der Steuerkreis muss die Relevanz bestimmter
Projekte oder Themen im Unternehmen einschätzen, sodass es nicht zur parallelen Bearbeitung von ähnlichen Projektaufgaben kommt.
Gegebenenfalls muss eine Rücksprache mit der
Geschäftsführung erfolgen.
Schritt 4: Projektleitungen
definieren
Die Benennung eines Projektleiters oder Koordinators ist immer erforderlich. Es können auch
mehrere Projektleitungen im Steuerkreis vertreten
sein. Die Projektleitung ist für die Steuerung, nicht
für die Inhalte und Ergebnisse verantwortlich.
Alle Maßnahmen des Steuerkreises wie die Implementierung von Projekten oder die Einsetzung von
Gesundheitszirkeln sollten immer schriftlich
beauftragt werden. In einigen Unternehmen ist
der Abschluss einer Betriebsvereinbarung sinnvoll. Manchmal steht diese aber auch erst am
Ende eines längeren Umsetzungsprozesses.
11
Schritt 5: Projektgruppen einrichten
Unterhalb des Steuerkreises arbeiten Projektund Arbeitsgruppen oder Gesundheitszirkel, die
mit einem klaren Arbeitsauftrag ein klar definiertes Ziel erreichen sollen und dazu konkrete und
praxiswirksame Lösungen und Maßnahmen erarbeiten. Dabei setzt betriebliches Gesundheitsmanagement auf das Prinzip „Betroffene zu
Beteiligten machen“. Wichtig hierbei ist, dass
Entscheidungsträger, betriebliche Experten und
Führungskräfte oder Beschäftigte aller betroffenen Bereiche einbezogen werden.
Gesundheitsmanagement für große
Unternehmen und kleine Betriebe
Betriebliches Gesundheitsmanagement lässt sich
in Unternehmen jeder Größe und jeder Branche
etablieren. Während in größeren Einrichtungen
wesentlich mehr Koordination und Projektmanagement erforderlich ist, fällt es in kleineren
Betrieben mit überschaubaren Hierarchien und
Abläufen häufig leichter, Entscheidungen zu treffen und schneller sichtbare Erfolge zu erzielen.
Größere Unternehmen können wiederum auf
bereits bestehende Strukturen zurückgreifen.
Unser Seminarprogramm beinhaltet mehrere
Seminare aus dem Themenfeld des Gesundheitsmanagements: vom Leitbild über die
Organisationsentwicklung bis zu den Analyseinstrumenten.
Mehr Info unter www.bgw-online.de.
Ein Wohlfahrtsverband mit
3.500 Beschäftigten betreibt
Praxisverschiedene Einrichtungen,
beispiel
dar unter K r ankenhäuser,
Jugend-, Familien- und Altenhilfeeinrichtungen, Aus-, Fort- und
Weiterbildungsstätten. Die betriebsärztliche
und die sicherheitstechnische Betreuung erfolgt
durch externe Dienstleister. Es gibt einen zentralen Arbeitsschutzausschuss für alle Einrichtungen sowie dezentrale Arbeitsschutzausschüsse
für die einzelnen Geschäftsbereiche.
Auf Initiative der Gesamtmitarbeitervertretung
soll in allen Einrichtungen ein betriebliches
Gesundheitsmanagement eingeführt werden.
Dazu werden in Kooperation mit der BGW Grobziele skizziert und ein Projektplan mit einzelnen
Projektphasen sowie ein Ablaufplan mit Meilensteinen entwickelt. Es werden übergeordnete
Ziele festgelegt – etwa die Arbeitszufriedenheit
und Motivation der Beschäftigten erhalten und
fördern, die Identifikation der Beschäftigten mit
dem Unternehmen erhöhen – sowie konkrete
Teilziele abgeleitet, die im Rahmen des Projekts
bearbeitet werden sollen.
Praxistransfer: Die Instrumente und Vorgehensweisen, die pilothaft in einigen Einrichtungen
des Verbands erprobt werden, sollen so aufbereitet werden, dass sie auf alle Einrichtungen
übertragen werden können.
12
In einem Altenpflegeheim mit
rund 80 Beschäftigten soll das
Praxisbetriebliche Gesundheitsmabeispiel
nagement eingeführt werden.
Ein externer Berater begleitet
den Prozess. Die Leitung setzt
den Arbeitsschutzausschuss als Steuerkreis ein,
der nicht nur steuernd, sondern operativ tätig ist.
Dennoch wird auch der Steuerkreis Arbeitsgruppen für kleinere Arbeitsaufträge einrichten, um
den Gesamtprozess besser im Blick behalten zu
können.
Die Beschäftigten werden schriftlich befragt, die
Belastungsschwerpunkte in den verschiedenen
Wohnbereichen des Hauses, der Tagespflege
und der Hauswirtschaft analysiert: Die Pflegekräfte belasten vor allem die Arbeitsorganisation
und die Arbeitszeitgestaltung, die Hauswirtschaftskräfte ihre Arbeitsumgebung.
Der Steuerkreis beruf t eine Projektgruppe
„Gesundheit“ ein, in der die Wohnbereichsleitungen, Pflege- und Hauswirtschaftskräfte, die
Hausleitung und eine Verwaltungskraft vertreten
sind. Die Projektgruppe sichtet Analyseergebnisse, setzt Prioritäten und leitet Maßnahmen
ab. In Kleingruppen werden Maßnahmen bezüglich einzelner Belastungsfaktoren wie Spätschicht, Dienstplan, Arbeitsstandards erarbeitet.
Zukünftig werden die Themen der Mitarbeitergesundheit mit dem Arbeitsschutz- und Qualitätsmanagementsystem verknüpft: Das betriebliche
Gesundheitsmanagement wird vom Arbeitsschutzausschuss koordiniert.
In einer Kindertagesstätte arbeiten elf Erzieherinnen und
PraxisErzieher. Der Altersdurchbeispiel
schnitt liegt bei 42 Jahren. Die
Leiterin hat aus Gesprächen
den Eindruck mitgenommen,
dass sich ihre Mitarbeiter zunehmend belastet
fühlen und häufiger krank sind als früher.
Die Betriebsärztin schlägt eine Arbeitssituationsanalyse mit dem Team vor. Eine externe
Moderatorin wird hinzugezogen, die auch den
Folgeprozess begleiten wird. Die Analyse deckt
verschiedene Stressfaktoren auf und offenbart,
wie lange die Erzieher tatsächlich täglich auf Kinderstühlen sitzen.
Die Moderatorin setzt für zwei Monate einen
Gesundheitszirkel mit der Leiterin, zwei Erzieherinnen und einem Elternvertreter ein. Der Zirkel
tagt alle zwei Wochen für jeweils zwei Stunden.
Dann sind wichtige Ziele definiert: die Sensibilisierung der Mitarbeiter für gesundes Arbeiten,
Unterstützung bei der Mobilisierung individueller Ressourcen. Die Konzeption der Kita wird
noch mal mit dem Leitbild abgeglichen.
Eine ganze Reihe von Maßnahmen kann sofort
umgesetzt werden: Feste Sprechzeiten für die
Eltern werden eingerichtet. Für die Mitarbeiter
werden geeignete Stühle angeschafft. Neues
leises Spielzeug, Akustikdecken sowie schallschluckende Vorhänge und Fußböden in den
Gruppenräumen werden für einen verbesserten
Lärmschutz sorgen. Die Intervalle der regelmäßigen Gefährdungsbeurteilungen werden verkürzt,
um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess am Laufen zu halten.
13
4 Von der Idee zur Umsetzung
Ergreifen Sie keine Maßnahmen, bevor Sie nicht
systematisch die betriebliche Gesundheitssituation analysiert haben. Auf der Basis Ihrer Analyse
können Sie eindeutige Ziele formulieren, zielorientierte Maßnahmen ableiten und durchführen.
Anschließend prüfen Sie die Wirksamkeit, den
Grad der Zielerreichung und gegebenenfalls die
Effizienz und das Kosten-Nutzen-Verhältnis der
Maßnahmen.
Analyse
Im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements analysieren Sie regelmäßig die
Gesundheits- beziehungsweise Belastungssituation Ihrer Mitarbeiter. So ermitteln Sie die
Bedürfnisse der Mitarbeiter und den Handlungsbedarf. Berücksichtigen Sie bei der Maßnahmeplanung die Einschätzungen und Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter. Die Akzeptanz eines
Projekts ist umso höher, je stärker die Mitarbeiter einbezogen werden. Jede Bedarfsfeststellung, ob schriftlich oder mündlich, qualitativ
oder quantitativ, stellt einen Eingriff in das soziale Gefüge eines Unternehmens dar und weckt
Erwartungen bei den Befragten. Das bedeutet
nicht, dass jedes Problem sofort angegangen
oder gelöst werden kann: Manche Baustellen
sind einfach zu groß, die Effekte zu gering, manche Aufgaben werden in anderen Projekten bearbeitet oder müssen aus Ressourcengründen hintangestellt werden.
Im Folgenden stellen wir wichtige Analyseinstrumente vor, die Sie im Rahmen des Gesundheitsmanagements verwenden können. In vielen
Fällen bietet sich eine Kombination mehrerer
Analyseinstrumente an, um ein genaues Bild der
Situation zu gewinnen. Welche Instrumente wie
oft und in welcher zeitlichen Abfolge eingesetzt
werden sollen, entscheidet der Steuerkreis in
Abhängigkeit von den definierten Zielsetzungen.
14
Die Gesundheitsberichte der
Krankenkassen
Die betrieblichen Gesundheitsberichte der
Krankenkassen mit ihren ArbeitsunfähigkeitsAnalysen (AU-Analysen) können einen wichtigen
Beitrag zum Verständnis der betrieblichen
Gesundheitssituation leisten. Auf Basis der
Versicher tendaten fassen die Berichte die
betriebsindividuellen Daten und das AU-Geschehen im Berichtszeitraum zusammen. Dabei stellen sie Häufigkeit und Verteilung gemeldeter
Erkrankungen (AU-Fälle), Dauer (AU-Tage) und
die zugrunde liegenden Diagnosen dar. In der
Regel werden die fünf bis sieben häufigsten Diagnosen aufgeführt. Bei großen Betrieben kann
eine bereichsspezifische Auswertung erfolgen.
Um eine ausreichende Anonymität der Berichte
sicherzustellen, müssen mindestens 50 Ihrer
Mitarbeiter bei einer Krankenkasse versichert
sein, damit sie den Teilbericht liefern darf.
Darüber hinaus wird der Krankheitsstand Ihres
Betriebes mit den Daten der erwerbstätigen Versicherten insgesamt, der jeweiligen Branche
oder entsprechender Berufsgruppen verglichen.
Solche Vergleiche bieten die Möglichkeit, die
Problemlage im eigenen Betrieb angemessen zu
bewerten.
Unser „Ratgeber Projektmanagement“ bietet
einen schnellen und leichten Einstieg ins
erfolgreiche Projektmanagement.
Mitarbeiterbefragungen
Die Infobroschüre BGW check erläutert die
Methodik der Gefährdungsbeurteilung in sieben Schritten.
Der Krankheitsstand allein ist kein absoluter Indikator für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Fehlende Zufriedenheit und Motivation
anwesender Mitarbeiter tauchen in der Krankenstatistik nicht auf.
Anhand praktischer Beispiele lernen Sie typische Gefährdungen zu ermitteln und zu beurteilen, geeignete Maßnahmen zu ergreifen
und zu überprüfen.
Um Faktoren wie Arbeitszufriedenheit, Motivation
und Identifikation mit dem Unternehmen zu erfassen, bieten sich Mitarbeiterbefragungen oder
Arbeitssituationsanalysen an.
Die Infobroschüre gibt es in verschiedenen,
branchenspezifischen Ausgaben. Mehr Info
auf www.bgw-online.de.
Mitarbeiterbefragungen können im ganzen Unternehmen oder in einzelnen Abteilungen durchgeführt werden. Schriftliche Befragungen sollten
erst ab einer Unternehmensgröße von mindestens
50 Beschäftigten durchgeführt werden, um statistisch aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten und
den Befragten die notwendige Anonymität zu
garantieren.
Die Gefährdungsbeurteilung
Die gesetzlich vorgeschriebene, schriftlich dokumentierte Gefährdungsbeurteilung ist eine wichtige Planungsgrundlage für Sicherheit, Gesundheitsschutz und Gesundheitsförderung.
Die Gefährdungsbeurteilung wird in der Regel mit
Unterstützung der Fachkraft für Arbeitssicherheit
und des Betriebsarztes durchgeführt. Beide sollten auch im Steuerkreis „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ vertreten sein, sodass ein
schneller und vollständiger Informationsaustausch gegeben sein sollte.
Für eine aussagekräftige Befragung sollte eine
Rücklaufquote von mindestens 50 Prozent erreicht
werden. So fördern Sie die Teilnahme der Beschäftigten:
• transparente Ziele der Befragung
• interne Werbung für Akzeptanz und
Beteiligung
• übersichtlich und klar gegliederter
Fragebogen
Manche Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen
oder Arbeitssituationsanalysen können mithilfe
der Gefährdungsbeurteilung viel besser interpretiert werden.
• Beantwortungszeit von höchstens 20 Minuten
• transparente Weiterbearbeitung der ausgefüll-
ten Fragebögen
• Befragungen sollten nicht inflationär einge-
setzt werden
Die Gefährdungsbeurteilung erfasst Belastungen
und Gefährdungen am Arbeitsplatz:
• Belastungen sind äußere Einflüsse aus der
Arbeit, die die physische oder psychische
Gesundheit des Beschäftigten beeinträchtigen.
• Gefährdungen sind chemische, biologische
oder organisatorische Einwirkungen (Gefahrstoffe, Infektionsrisiken, Stolperfallen), die ein
Gesundheitsrisiko darstellen.
Welche Belastungen, welche Beanspruchungen und welche Potenziale liegen
in den Strukturen und Prozessen verborgen? Das BGW betriebsbarometer ist
ein leistungsfähiges Instrument für eine umfassende und differenzierte Mitarbeiterbefragung, mit dem Sie das Betriebsklima systematisch messen und
Potenziale für ein Gesundheitsmanagement erkennen können. Das BGW
betriebsbarometer liefert eine komplette Infrastruktur zur Durchführung der
Befragung, inklusive Beratertagen mit konkreten Handlungsempfehlungen.
Es eignet sich für Betriebe und Einrichtungen ab 50 Mitarbeitern.
15
Eine gute Mitarbeiterbefragung deckt möglichst
alle Handlungsfelder im Betrieb ab. Sie erfasst
zum einen Belastungen in der Arbeitsumgebung, Arbeitssicherheit und im UnfallgescheMit unseren
hen, in der Arbeitsorganisation, KommuniMaterialien „Mitarkation und Führung, im sozialen Klima, in
beiterbefragung“
der Zusammenarbeit der Bereiche sowie
erhalten Sie eine individuelle
die Arbeitszufriedenheit. Zum anderen
Einschätzung der psychierfragt sie gesundheitsfördernde Faktoren
schen Belastungen der
im
Betrieb, wie beispielsweise WeiterbilMitarbeiter.
dung, Partizipations- und Gestaltungsmöglichkeiten für die Work-Life-Balance.
Auch können Fragen zu den individuell erfahrbaren Beanspruchungsfolgen enthalten sein. Es
gibt Mitarbeiterbefragungen, die branchenspezifische Anforderungen berücksichtigen oder
bestimmten Fragestellungen wie Arbeitszeitgestaltung, Work-Life-Balance, Verkehrssicherheit
oder dem Präventionspotenzial bei Muskel-Skelett-Erkrankungen nachgehen.
Weiter lassen sich die Ergebnisse in einem branchenbezogenen Benchmarking mit anderen
Unternehmen vergleichen.
Die Arbeitssituationsanalyse
Die Arbeitssituationsanalyse liefert vor allem
qualitative Ergebnisse. Gegenüber quantitativen
Methoden liegt der Vorteil der Arbeitssituationsanalyse darin, dass die Beschäftigten problematische oder belastende Aspekte der Arbeitssituation direkt benennen und subjektiv gewichten
können. Die Befragten werden als Experten in
ihrer Arbeitssituation angesprochen. Für die
Erarbeitung von Ideen und Lösungsvorschlägen
ist ihr Fach- und Erfahrungswissen gefragt. In der
Regel sind die Ergebnisse der Arbeitssituationsanalyse daher präziser und direkter auf die
betriebliche Situation beziehungsweise die Situation im Arbeitsbereich bezogen als dies bei
standardisierten Befragungen der Fall ist.
Wenn die Arbeitssituationsanalyse bei den
Beschäftigten Erwartungen weckt, die am Ende
nicht erfüllt werden, kann sich das negativ auswirken. Das bedeutet im Umkehrschluss nicht,
dass sämtliche Lösungsvorschläge und Ideen
umgesetzt werden müssen. Sie sollten aber
transparent machen, wie Sie mit Ergebnissen
umgehen und wo Gestaltungsspielräume liegen.
Interventionsplanung
Es ist Aufgabe des Steuerkreises für die Umsetzung Prioritäten zu setzen. Die Priorisierung
sollte für die Beschäftigten transparent dargestellt werden. Begründen Sie, wo Sie Handlungsbedarf sehen und warum welche Themen in welcher Reihenfolge bearbeitet werden. Wichtig ist,
dass Sie die Beschäftigten jederzeit über den
Stand des betrieblichen Gesundheitsmanagements und die Projektergebnisse informieren:
durch eine systematische interne Öffentlichkeitsarbeit, sei es über Ihr Intranet, über eine
Projektwand oder einen Ansprechpartner aus
dem Steuerkreis.
Intervention
Die Arbeitssituationsanalyse schafft einen
schnellen Überblick über die wichtigsten
gesundheitlichen Belastungen und ungenutzten Ressourcen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie kann mit der Mitarbeiterbefragung kombiniert werden. Die Analyse liefert in
erster Linie qualitative Ergebnisse. Ein
geschulter, externer Moderator begleitet die
Situationsanalyse. Sie nutzt die Erfahrungen
und das Wissen der Mitarbeiter, fördert eine
offene Diskussion und schafft so eine breite
Akzeptanz für die erarbeiteten Maßnahmen.
16
Mit der Prioritätenliste geht es an die Umsetzung.
Lassen Sie konkrete Ziele zu den einzelnen
Lösungsvorschlägen formulieren. Die Ziele sollten spezifisch, messbar, akzeptiert, realisierbar,
terminierbar ausformuliert sein. Damit Sie im
Anschluss sicher feststellen können, ob Sie Ihr
Ziel erreicht haben. Mit Blick auf diese Ziele lassen sich dann die geeigneten Maßnahmen und
Schritte ableiten. Mit der Umsetzung werden Projektgruppen oder Gesundheitszirkel beauftragt
oder einzelne Verantwortliche benannt.
Die vier Kernprozesse des Gesundheitsmanagements
Analyse
Interventionsplanung
Evaluation
Intervention
Evaluation
Der Regelkreis schließt sich mit der Evaluation –
der Prüfung der Ergebnisse. Aus den Maßnahmenplänen lässt sich ablesen, welche Maßnahmen termingerecht abgearbeitet wurden. Ob sich
auch der erwartete Erfolg eingestellt hat, gilt es
noch zu überprüfen.
Ob oder mit welchem Teilerfolg Sie Ihr Ziel
erreicht haben, ermitteln Sie am besten mit den
gleichen Methoden, mit der Sie die Ausgangssituation analysiert hatten. So können beispielsweise die Fragen, wie weit sich die Motivation der
Beschäftigten oder die Kompetenz der Führungskräfte für „gesunde Führung“ verbessert haben,
mit derselben schriftlichen Befragung beantwortet werden, wie in der Analysephase. Für vergleichbare Ergebnisse müssen die gleichen Fragen und Variablen enthalten sein.
Die prozessbezogene Evaluation überprüft den
Verlauf der Projektarbeit: Gab es besondere
Risiken, gab es Stolpersteine, an denen das
Projekt vielleicht fast gescheitert wäre? Welche
förderlichen Faktoren gab es in der Implementierungsphase? Welche betrieblichen oder individuellen Ressourcen konnten genutzt werden?
Diese Fragen lassen sich am ehesten mit Hilfe
einer qualitativen Methode klären. So können
Sie beispielsweise den Steuerkreis in einem
Evaluationsworkshop den Projektverlauf aufarbeiten lassen.
Für die weitere Entwicklung des betrieblichen
Gesundheitsmanagements kann das ein wichtiger Schritt sein, um Risiken zu vermeiden und
Potenziale auszubauen.
Grundsätzlich können Gesundheitsmanagement-Projekte prozess- oder ergebnisbezogen
evaluiert werden. Die ergebnisbezogene Evaluation überprüft, ob und in welchem Umfang die
ursprünglich definierten Ziele erreicht wurden.
17
Ein erfolgreiches Gesundheitsprojekt
Alle Beteiligten – Führungskräfte wie Mitarbeiter – sollten hinter dem Vorhaben stehen. Das
Management sollte alle erarbeiteten Lösungsvorschläge engagiert und wohlwollend auf ihre
Umsetzbarkeit überprüfen. Diskutieren Sie strittige Fragen und Vorschläge offen mit den Mitarbeitern. Und lassen Sie machbare Vorschläge im
Rahmen des Projekts zügig umsetzen.
20 Erfolgsfaktoren
1. Der Gesundheitsgedanke ist als Leitvorstellung bei den oberen Entscheidungsträgern und
Führungskräften verankert.
2. Die Führungskräfte richten ihr Verhalten an gesundheitsförderlichen Grundsätzen aus.
3. Die Führungskräfte sind bereit, am eigenen Führungshandeln zu arbeiten.
4. Die Mitarbeiter werden aktiv an Entscheidungen beteiligt.
5. Die Führungskultur ist partizipativ.
6. Es stehen ausreichende personelle und zeitliche sowie finanzielle und sachliche Ressourcen
zur Verfügung.
7. Es existieren transparente Strukturen und eine offene Kommunikationskultur.
8. Fachliches und methodisches Know-how für die Einführung des Gesundheitsmanagements
sind intern vorhanden.
9. Bedarfsorientiert wird eine externe Unterstützung, z.B. in Form einer Organisationsberatung
hinzugezogen.
10. Die Kooperation der Beschäftigten und der Führungskräfte wird gefördert.
11. Mitarbeitergesundheit ist im Unternehmensleitbild thematisiert.
12. Es gibt funktionierende Projektmanagement-Strukturen.
13. Die betriebliche Interessenvertretung (Betriebsrat oder MAV) wird einbezogen.
14. Ein Gremium, wie zum Beispiel der Arbeitsschutzausschuss, steuert die Projekte und
Aktivitäten zur Gesundheitsförderung.
15. Strukturen bereits vorhandener Management-Systeme werden genutzt.
16. Benachbarte Aufgabenbereiche werden in das Gesundheitshandeln einbezogen:
z.B. Personalentwicklung, Qualitätssicherung, Arbeits- und Gesundheitsschutz.
17. Die Maßnahmen zur Gesundheitsförderung durchlaufen die Kernprozesse Analyse, Planung,
Umsetzung und Evaluation.
18. Gesundheitsmanagement wird als kontinuierlicher Prozess verstanden, nicht als abgeschlossene Einzelmaßnahme.
19. Die Bereitschaft, Verhältnisse zu verändern, um Mitarbeiter gesund zu halten, ist vorhanden.
20. Die Arbeitsschutzanforderungen werden erfüllt.
18
5 Mit Unterstützung zum Erfolg:
Externe Beratung
Gerade um Veränderungen anzustoßen, kann die
Perspektive eines Außenstehenden hilfreich
sein. Auch in Unternehmen, die wenig Erfahrung
mit Gesundheitsprojekten haben, kann der Einsatz externer Berater sinnvoll sein. Deren Aufgabenfelder müssen zu Projektbeginn definiert
werden.
Eine gute Beratung
• erstellt ein klares Konzept zum betrieblichen
Gesundheitsmanagement (bGM), basierend
auf aktuellen Erkenntnissen der Gesundheits- und Managementwissenschaft,
• weiß, wie man bGM-Projekte umsetzt und
Die Beratung kann Prozesse moderieren und
inhaltlichen und fachlichen Input zu verschiedenen Themen geben. Beratung kann Sie bei der
Bedarfserhebung unterstützen. Beratung kann
auch beim Aufbau eines betrieblichen Projektmanagements behilflich sein. Beratung kann den
kompletten Prozess begleiten.
Wird die externe Beratung bereits in der Konzeptionsphase einsetzt, so sollte sie helfen, grundlegende Fragen zu klären: Was kann betriebliches Gesundheitsmanagement leisten, welche
Instrumente werden eingesetzt, was ist Organisationsentwicklung, mit welchen Zeithorizonten
und mit welchem Aufwand muss kalkuliert werden? Da in dieser Phase über den Projektauftrag
meist noch keine Planungssicherheit besteht,
sollte in der Auftragsklärung eine erste Projektskizze erstellt werden.
Die Konditionen der Zusammenarbeit sollten
grundsätzlich in einem Kooperationsvertrag
schriftlich festgelegt werden. Darin sollten die
Leistungen beider Seiten, aber auch die Voraussetzungen für die erfolgreiche Projektdurchführung klar benannt sein: Projektleitung, Ressourcen, Projektmanagement, Einhaltung von
vereinbarten Terminen, Datenschutz, Konditionen, Kosten.
Leitungskräfte berät
• verfügt über Erfahrungen beim Aufbau von
betrieblichen Projektmanagementstrukturen,
• kennt die Analyseverfahren und Befragungs-
instrumente, die im Rahmen von bGM-Projekten eingesetzt werden können,
• kann Gruppen – Steuerkreis, Projektgruppe,
Gesundheitszirkel – professionell moderieren.
Die BGW als Partner
Die BGW zeichnet sich durch langjährige
Beratungserfahrung und Branchenkenntnis
aus. Der ganzheitliche Ansatz vieler unserer
Präventionsangebote deckt sich ideal mit der
Philosophie des betrieblichen Gesundheitsmanagements.
Wir verfügen über einen Pool von Beratern:
Gesundheits- und Sozialwissenschaftler oder
Arbeitspsychologen. Verbindliche Rahmenbedingungen sorgen dafür, dass Sie sich auf
einen einheitlich hohen Qualitätsstandard und
die Neutralität der Berater verlassen können.
Mehr Information unter Tel. (040) 202 07 - 960
oder E-Mail gesundheitsmanagement@bgwonline.de.
19
Literatur
Infomaterial der BGW
Weiterführende Literatur
– TP-FGMa – Qualifizierung betriebliches
Gesundheitsmanagement
Badura, Bernhard/Hehlmann, Thomas (2003):
Betriebliche Gesundheitspolitik: Der Weg zur
gesunden Organisation, Berlin: Springer
– TS-FAsa – Die Arbeitssituationsanalyse
(BGW asita)
– TS-FMzaU – Mitarbeitergesundheit zahlt sich
aus – Konzepte und Beratung für ein Gesundheitsmanagement
– TQ-SIMA1 – Auch Sicherheit braucht Management – Integration des Arbeitsschutzes in ein
Qualitätsmanagementsystem
– TQ-AZA1 – Arbeitsschutz zahlt sich aus
– M 070 – Seminare zum Arbeits- und Gesundheitsschutz
– Seminare zum betrieblichen Gesundheitsmanagement
– BAMGW – BGW betriebsbarometer: Betriebsklima und Gesundheit systematisch messen –
Anleitung für eine Mitarbeiterbefragung
– BGW miab – Mitarbeiterbefragung Psychische
Belastungen und Beanspruchungen – Handlungsanleitung
– RGM 5 – Gesundheitsworkshops in
ambulanten Diensten
– RGM 9 – Betriebliches Vorschlagswesen als
Ideenmanagement
– RGM 10 – Projektmanagement – Eine Einführung
– RGM 13 – Ratgeber Leitbildentwicklung
– M 656 – Diagnose Stress
– U 095 – Suchtprobleme im Betrieb
20
Bengel, Jürgen (2001): Was erhält Menschen
gesund? Antonovskys Modell der Salutogenese.
Er w. Neuauflage, Köln: Bundeszentrale für
gesundheitliche Aufklärung (BZgA)
Bertelsmann-Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung
(2000): Erfolgreich durch Gesundheitsmanagement. Beispiele aus der Arbeitswelt, Gütersloh:
Verlag Bertelsmann Stiftung
Bertelsmann-Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung
(2004): Zukunftsfähige betriebliche Gesundheitspolitik. Vorschläge der Expertenkommission, Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung
Bindzius, Fritz/ Bödeker, Wolfgang/Eberle, Gudrun/Jahn, Frauke/Kreis, Julia/Wetzstein, Annekatrin/Wolters, Jürgen (2005): Vorgehensweise
bei der Entwicklung von arbeitsweltbezogenen
Präventionszielen, Essen: IGA-Report Nr.8
Brandenburg, Uwe/Nieder, Peter (2009): Betriebliches Fehlzeiten-Management. Instrumente und
Praxisbeispiele für erfolgreiches Anwesenheitsund Vertrauensmanagement, Wiesbaden: Gabler
Caritasverband für Stuttgart e.V. (2009): Gesund
leben – gesund arbeiten. Betriebliche Gesundheitsförderung im Caritasverband für Stuttgart
e.V., weitere Informationen beim Beratungsdienst Gesundheit, Mensch und Arbeit
Faller, Gudrun/Faber, Ulrich (2010): Hat BGF eine
rechtliche Grundlage? Gesetzliche Anknüpfungspunkte für die Betriebliche Gesundheitsförderung. In: Faller, Gudrun (Hrsg.) (2010): Lehrbuch
betriebliche Gesundheitsförderung, Bern: Verlag
Hans Huber
Schambortski, Heike/Dohm, Sandra/Gerstner,
Alexandra/Wilhelm, Matthias (2008): Mitarbeitergesundheit und Arbeitsschutz. Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe: Elsevier, Urban
& Fischer
21
Kontakt – Ihre BGW-Kundenzentren
So finden Sie Ihr zuständiges Kundenzentrum
Auf der Karte sind die Städte verzeichnet, in denen die BGW mit einem Standort vertreten ist. Die farbliche Kennung zeigt,
für welche Region ein Standort zuständig ist. Jede Region ist in Bezirke unterteilt, deren Nummer den ersten beiden Ziffern
der dazugehörenden Postleitzahl entspricht. Ein Vergleich mit Ihrer eigenen Postleitzahl zeigt, welches Kundenzentrum der BGW für Sie zuständig ist.
Auskünfte zur Prävention erhalten Sie bei der Bezirksstelle, Fragen zu Rehabilitation und Entschädigung beantwortet
die Bezirksverwaltung Ihres Kundenzentrums.
Berlin · Spichernstraße 2–3 · 10777 Berlin
Bezirksstelle
Tel.: (030) 896 85 - 37 01
Bezirksverwaltung Tel.: (030) 896 85 - 0
schu.ber.z*
Tel.: (030) 896 85 - 36 96
Fax: - 37 99
Fax: - 36 25
Fax: - 36 24
Bochum · Universitätsstraße 78 · 44789 Bochum
Bezirksstelle
Tel.: (0234) 30 78 - 401
Bezirksverwaltung Tel.: (0234) 30 78 - 0
schu.ber.z*
Tel.: (0234) 30 78 - 650
studio78
Tel.: (0234) 30 78 - 780
Fax: - 425
Fax: - 525
Fax: - 651
Fax: - 781
Delmenhorst · Fischstraße 31 · 27749 Delmenhorst
Bezirksstelle
Tel.: (04221) 913 - 42 41
Fax: - 42 39
Bezirksverwaltung Tel.: (04221) 913 - 0
Fax: - 42 25
schu.ber.z*
Tel.: (04221) 913 - 41 60
Fax: - 42 33
Dresden · Gret-Palucca-Straße 1 a · 01069 Dresden
Bezirksstelle
Tel.: (0351) 86 47 - 402
Fax: - 424
Bezirksverwaltung Tel.: (0351) 86 47 - 0
Fax: - 525
schu.ber.z*
Tel.: (0351) 86 47 - 801
Fax: - 840
BGW Akademie
Tel.: (0351) 457 - 28 00
Fax: - 28 25
Königsbrücker Landstraße 4 b · Haus 8
01109 Dresden
Hamburg · Schäferkampsallee 24 · 20357 Hamburg
Bezirksstelle
Tel.: (040) 41 25 - 648
Fax: - 645
Bezirksverwaltung Tel.: (040) 41 25 - 0
Fax: - 525
schu.ber.z*
Tel.: (040) 73 06 - 34 61
Fax: - 34 03
Bergedorfer Straße 10 · 21033 Hamburg
Hannover · Anderter Straße 137 · 30559 Hannover
Außenstelle von Magdeburg
Bezirksstelle
Tel.: (0511) 563 59 99 - 47 81 Fax: - 47 89
*schu.ber.z = Schulungs- und Beratungszentrum
22
Karlsruhe · Philipp-Reis-Straße 3 · 76137 Karlsruhe
Bezirksstelle
Tel.: (0721) 97 20 - 55 55
Fax: - 55 76
Bezirksverwaltung Tel.: (0721) 97 20 - 0
Fax: - 55 73
schu.ber.z*
Tel.: (0721) 97 20 - 55 27
Fax: - 55 77
Köln · Bonner Straße 337 · 50968 Köln
Bezirksstelle
Tel.: (0221) 37 72 - 440
Bezirksverwaltung Tel.: (0221) 37 72 - 0
schu.ber.z*
Tel.: (0221) 37 72 - 368
Fax: - 445
Fax: - 525
Fax: - 525
Magdeburg · Keplerstraße 12 · 39104 Magdeburg
Bezirksstelle
Tel.: (0391) 60 90 - 608
Fax: - 606
Bezirksverwaltung Tel.: (0391) 60 90 - 5
Fax: - 625
Mainz · Göttelmannstraße 3 · 55130 Mainz
Bezirksstelle
Tel.: (06131) 808 - 201
Bezirksverwaltung Tel.: (06131) 808 - 0
schu.ber.z*
Tel.: (06131) 808 - 150
Fax: - 202
Fax: - 525
Fax: - 545
München · Wallensteinplatz 3 · 80807 München
Bezirksstelle
Tel.: (089) 350 96 - 141
Fax: - 149
Bezirksverwaltung Tel.: (089) 350 96 - 0
Fax: - 525
schu.ber.z*
Tel.: (089) 350 96 - 550
Fax: - 528
Würzburg · Röntgenring 2 · 97070 Würzburg
Bezirksstelle
Tel.: (0931) 35 75 - 501
Bezirksverwaltung Tel.: (0931) 35 75 - 0
schu.ber.z*
Tel.: (0931) 35 75 - 700
Fax: - 524
Fax: - 525
Fax: - 777
Hinweis:
Einige Standorte erhalten neue Durchwahlen. Die Anwahlen
bleiben erhalten, ebenso die Durchwahl „0“ für die jeweiligen Zentralen. Lassen Sie sich gegebenenfalls weiterverbinden.
Ihre BGW-Standorte
Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst
und Wohlfahrtspflege – BGW
Hauptverwaltung
Pappelallee 33/35/37 · 22089 Hamburg
Tel.: (040) 202 07 - 0
Fax: (040) 202 07 - 24 95
www.bgw-online.de
Versicherungs- und Beitragsfragen
Tel.: (01803) 670 671
Dieser Anruf kostet aus dem Inlands-Festnetz
0,09 Euro pro Minute, aus Inlands-Mobilfunknetzen maximal 0,42 Euro pro Minute.
Tel.: (040) 202 07 - 11 90
Dieser Anruf ist für Nutzer einer Flatrate
inländischer Festnetz- oder Mobilfunkanbieter
kostenlos.
E-Mail:
beitraege-versicherungen@bgw-online.de
Annahme von Medienbestellungen
Tel.: (040) 202 07 - 97 00
Fax: (040) 202 07 - 34 97
E-Mail: medienangebote@bgw-online.de
Bestell-Nr.: RGM15 · 09/2011 · MN/MGr
BGW · Pappelallee 33/35/37 · 22089 Hamburg
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