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manager kommunikations - F.A.Z.-Institut

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„LEO“ – eine Bank zieht um
Integriertes Kommunikationskonzept der ING-DiBa
„Wir bilden die Vielfalt der Kommunikationsbranche ab”
Gespräch mit dem neuen Präsidium der DPRG
„Mobilitätskonzepte der Zukunft aktiv gestalten“
Gespräch mit Gabriele Velte, Leiterin Unternehmenskommunikation der Goodyear-Dunlop-Gruppe
„Sie haben Ihr Ziel erreicht!“
Siemens AG – sechs Monate auf der
„Road to Daegu“
Gute Ansätze überzeugen weltweit, schlechte nirgendwo!
Strategievermittlung über einen globalen
Kommunikationsansatz
manager
kommunikations
Das Forum der Entscheider!
September 2014
Jahresabonnement 60,– Euro
kommunikationsmanager
EDITORIAL
Vieles, aber nicht alles wird neu
Wie sieht das künftige Anforderungsprofil an Kommunikationsmanager und die Unternehmenskommunikation aus?
Hans-Joachim Bues und Jan Sass haben es klar vor Augen:
Unternehmenskommunikation müsse sich als Businesspartner
für das Management etablieren. Dieser müsse „ein geschäftsrelevanter interner Berater auf Augenhöhe“ sein, der „die
Sprache des Managements“ spreche. Dabei erwarte die Geschäftsleitung vom Kommunikationschef „eine starke strategische und konzeptionelle Kompetenz, ein breites Marktwissen
sowie ein ausgeprägtes betriebswirtschaftliches Verständnis“,
schreiben sie in dieser Ausgabe.
Christof Ehrhart, Kommunikationschef der Post, ergänzt die
Betrachtung des Berufsfeldes kritisch. In der Kolumne
„Wortspende“ macht er sich in diesem Heft zu einer „Expedition zu den Brüchen und Nahtstellen zwischen der Öffentlichkeitsarbeit von gestern und dem Kommunikationsmanagement von morgen“ auf. Sein Interesse gilt dabei dem PR-Chef
selbst sowie den „Währungen und Arbeitsweisen des Kommunikationsmanagements“. Und er beginnt mit der ernüchternden Einsicht, dass das Topmanagement bereits im Zeitalter der
nachhaltigen Kommunikation mit erfolgskritischen Stakeholdern angekommen zu sein scheine, während „mancher Kommunikationsexperte noch den Traum von der Machbarkeit der
öffentlichen Meinung“ träume.
Christiane Schulz stellt uns als Ergänzung die wichtigsten Ergebnisse der internationalen Befragung „The Rising CCO“ vor
und beleuchtet dabei vor allem zwei Aspekte: Wie gehen Unternehmen mit dem Wandel der Medienlandschaft um? Und:
Wie kann eine erfolgreiche Integration von Unternehmenskommunikation und Marketing gelingen? Bei den Kommunikationschefs herrsche Einigkeit: Sie forderten das „Einstellen
von Social-Media-Experten, Datenanalysten und Journalisten“
sowie eine „Erweiterung der Stakeholder um Blogger, Twitterati, NGOs und mehr“. Dabei sei zu beachten: Weltweit würden Marken- und Unternehmensreputation immer stärker miteinander verbunden. Nicht zuletzt vorangetrieben durch die
Entwicklungen im Internet, sei eine „zunehmende Konvergenz
von Marketing und Corporate Communications“ festzustellen.
Und hier spiele die PR eine immer wichtigere Rolle. Iris Bethge
ergänzt unseren Schwerpunkt Social Media. Sie beschreibt den
Weg, den der Bundesverband deutscher Banken (BdP) ins Web
genommen hat. „Das richtige Medium zum richtigen Kommunikationsanlass und zum richtigen Zeitpunkt zu finden“ sind für
Bethge die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Social Web. Bethge:
„Context ist eben King, nicht Content!“
Eine Lanze für traditionelle Medien bricht Carsten Tilger. Er
nahm das 100-jährige Jubiläum der Mitarbeiterzeitung von
Henkel zum Anlass, die Rolle dieser Publikation im Medienmix
hervorzuheben: „Der Stolz und das Gefühl, sich und sein Team,
sein Projekt oder Produkt schwarz auf weiß in der gedruckten
Zeitschrift wiederzufinden, einen Artikel im privaten oder beruflichen Kreis zeigen zu können, ist nach wie vor unersetzlich.“ Bernd Salzmann von der KfW ergänzt dieses Plädoyer für
Print. Er zeigt am Beispiel des neuen „Chancen“-Magazins der
KfW, dass ein Printprodukt auch für die Zielgruppe der Entscheider und Multiplikatoren ein adäquates Medium ist, das
auch in der digitalen Welt angeboten werden kann. Es wird
also vieles, aber doch nicht alles neu.
Zum Abschluss möchten wir dem neuen Vorstand der DPRG
gratulieren. Unter der Leitung des neuen Präsidenten Norbert
Minwegen hat er seine Arbeit aufgenommen, und wir haben
ihn befragt. Wohin geht der Verband? Was wird wichtig?
Minwegen: „Wir möchten das Profil der DPRG schärfen und
nach innen und außen als führender Verband für die gesamte
PR-Branche wahrgenommen werden. Wir repräsentieren Kommunikationsexperten aus Unternehmen, Agenturen, Wissenschaft und Lehre. Das ist unsere Stärke. Die Strukturen und
Prozesse im Verband so zu gestalten, dass wir diese Rolle bestmöglich wahrnehmen können, ist eine spannende Herausforderung.“
Viel Gewinn beim Lesen wünschen
Gero Kalt, Rainer Mathes und Ulrich Nies
III 2014 – 3
kommunikationsmanager
INHALT
34 Gabriele Velte, Goodyear-Dunlop
78 Christof Ehrhart, Wortspende
28 ING-DiBa: „LEO“ – eine Bank zieht um
3 Editorial
Best Practice
Social Media
Gesprochen
12 „Sie haben Ihr Ziel erreicht!“
Siemens AG – sechs Monate auf der
„Road to Daegu“
Von Heike Bernard und
Mark-Steffen Buchele
40 Mythos Shitstorm: Was hinter
digitalen Empörungswellen steckt
Von Kai Hummel
6 Norbert Minwegen, Philipp Schindera,
Prof. Dr. Stefan Hencke und
Dr. Gerhard Vilsmeier, DPRG-Präsidium
34 Gabriele Velte,
Leiterin Unternehmenskommunikation
der Goodyear-Dunlop-Gruppe
16 Veränderung in der DNA der
Unternehmenskultur verankern:
Changekommunikation bei
FrieslandCampina Germany
Von Sybille Erhardt
20 Mitarbeiter sind Unternehmensbotschafter: Henkel – 100 Jahre
Mitarbeiterzeitung
Von Carsten Tilger
24 Neue Chancen: Werkstattbericht
aus der KfW Bankengruppe
Von Bernd Salzmann
28 „LEO“ – eine Bank zieht um:
Integriertes Kommunikationskonzept
der ING-DiBa
Von Janine Krönung
4 – III 2014
44 Social Business in Zahlen: Die
Vorteile sozialer Technologien nutzen
Von Carsten Rossi
Finanzkommunikation
48 „Context is King“: Wie der
Bundesverband deutscher Banken im
Social Web angekommen ist
Von Iris Bethge
52 Post-Crisis Banking: Media trends,
challenges, and forecasts according to
communications professionals and
financial journalists
By Diego Bironzo and Inga Freund
kommunikationsmanager
24 Neue Chancen
6 Norbert Minwegen, DPRG-Präsident
Kommunikationsmanagement
Wortspende
56 Keine ganz einfache Story:
Die Versicherungsbranche geht in der
Kommunikation neue Wege
Von Christoph Hardt
62 Gute Ansätze überzeugen weltweit,
schlechte nirgendwo! Strategievermittlung über einen globalen
Kommunikationsansatz
Von Heike Humpf
78 Aufbruch ins Zeitalter der
nachhaltigen Kommunikation
Von Christof Ehrhart
Markenkommunikation
66 „The Rising CCO“: Wandel und
Perspektiven in der digitalen Revolution
Von Christiane Schulz
32 Impressum
58 Was zählt, ist der untere Teil des
Eisbergs: Affektive Kommunikation
unterstützt ganzheitliche Markenerlebnisse
Von Andrej E. Isler
DPRG
60 Einheitlicher Mindestlohn
nicht zielführend
61 Exzellente Mitarbeitermedien
ausgezeichnet
70 Kommunikationsmanager in
Nahaufnahme: Porträtstudie über
heutige und künftige Strategen der
Unternehmenskommunikation
Von Juliane Kiesenbauer und
Ansgar Zerfaß
62
Gute Ansätze
überzeugen weltweit
74 Unternehmenskommunikation als
Businesspartner des Managements:
Restrukturierung der Unternehmenskommunikation des Flughafens
München
Von Hans-Joachim Bues und
Jan Sass
III 2014 – 5
kommunikationsmanager
Gespräch mit dem neuen Präsidium der DPRG, Norbert Minwegen,
Philipp Schindera, Prof. Dr. Stefan Hencke und Dr. Gerhard Vilsmeier
„Wir bilden die Vielfalt der
Kommunikationsbranche ab!“
GESPROCHEN
KM: Zunächst einmal herzlichen Glückwunsch zur Wahl! Warum hat es Sie
gereizt, im Vorstand der DPRG Verantwortung zu übernehmen?
Minwegen: Danke für die Glückwünsche. Wir freuen uns sehr über
das Vertrauen der Mitglieder und haben auch in den vergangenen Wochen viel Zuspruch aus der Branche
erhalten. Das ist sehr ermutigend,
zeigt uns aber auch, dass es Erwartungen an den neuen Vorstand gibt, frischen Wind in die DPRG zu bringen.
Das Fundament des Verbands ist
6 – III 2014
stark: Mit rund 2.500 Mitgliedern fördert die DPRG in einzigartiger Weise
den Austausch unter Kommunikations- und PR-Fachleuten – regional,
national und international. Davon
profitieren unsere Mitglieder ihr ganzes Berufsleben lang. Diese moderierende Rolle auszubauen wäre allein
schon reizvoll genug. Aber es gilt
auch, Orientierung zu bieten, gemeinsame Positionen zu entwickeln
und zu vertreten, etwa zum Thema
Werte in der Kommunikation, Compliance oder Qualität in der Ausbildung. Das ist eine spannende Herausforderung, denn in der Praxis ist die
Branche sehr facettenreich und befin-
det sich in einem konstanten Wandel.
In den Aktivitäten des Verbands muss
sich das spiegeln wie auch in der Zusammensetzung des Vorstands, in
dem sich nun Persönlichkeiten mit
unterschiedlichen Hintergründen und
Sichtweisen ein gemeinsames Ziel gesetzt haben: eine Plattform zu beleben, die Menschen in der gesamten
PR-Branche individuell und zugleich
als starke Gemeinschaft verbindet.
KM: Was macht die DPRG heute aus?
Hencke: Wir bilden die Vielfalt der
Kommunikationsbranche ab! Unser
Alleinstellungsmerkmal ist, dass die
kommunikationsmanager
III 2014 – 7
kommunikationsmanager
Norbert Minwegen, Präsident der DPRG,
Philipp Schindera, Vizepräsident der DPRG,
studierte Staats- und Sozialwissenschaften an der Bundeswehruniversität München sowie Politik, Wirtschaftsgeographie und Kommunikation an der Universität zu Köln.
Den Berufseinstieg fand er als Redaktionsoffizier bei der
Bundeswehr am Zentrum für Operative Information. Von
1998 bis 1999 war er Büroleiter einer Bundestagsabgeordneten mit dem Schwerpunkt Gesundheitspolitik und
Europäische Union, von 1999 bis 2002 Pressesprecher der
Chemieverbände NRW. Von 2002 bis 2007 arbeitete er als
Pressesprecher T-Mobile Deutschland im Bereich der Produktkommunikation sowie in den Themenbereichen Mobilfunk und Gesundheit. Seit 2007 leitet Norbert Minwegen die Unternehmenskommunikation der Sparkasse
KölnBonn. In der bundesweit größten kommunalen Finanzgruppe mit rund 4.000 Mitarbeitern und einer Bilanzsumme von 28 Milliarden Euro verantwortet er unter
anderem die Werbung, das Issues-Management und das
Sponsoring sowie die Veränderungskommunikation.
studierte Politikwissenschaft, Wirtschaftspolitik und Neuere Geschichte an der Westfälischen Wilhelms-Universität
in Münster. Als gelernter Radiojournalist war er unter anderem für den Saarländischen Rundfunk, Radio Brocken
in Halle/Saale und Antenne Münster tätig. 1996 startete
er seine berufliche Karriere bei der Deutschen Telekom
als Pressesprecher für Funkrufdienste bei T-Mobile
Deutschland. Im Oktober 1999 übernahm er die Leitung
der externen Kommunikation von T-Mobile Deutschland
und im Januar 2001 die Leitung der gesamten Unternehmenskommunikation der T-Mobile Deutschland. Von Juni
2003 bis November 2006 leitete er die Unternehmenskommunikation von T-Mobile International AG. Seit November 2006 ist Philipp Schindera Leiter Unternehmenskommunikation der Deutsche Telekom AG.
Mitarbeiter aus Unternehmen, Agenturen, Forschung und Lehre hier ihr
Zuhause haben und sich über Hierarchien und Positionen hinweg austauschen. Wenn Kommunikationschefs
und Studierende, Berater und Wissenschaftler diskutieren, entsteht Mehrwert für alle. Diesen Austausch för-
KM: Haben Sie in den vergangenen Jahren etwas vermisst, das Sie nun angehen
möchten?
Hencke: Selbstkritisch erkennen wir,
dass der Verband in den vergangenen
Jahren in der Öffentlichkeit zu wenig
Präsenz gezeigt hat und einige Strö-
„Wir möchten das Profil der DPRG schärfen und nach innen
und außen als führender Verband für die gesamte PR-Branche
wahrgenommen werden.“
dern wir in den Landesgruppen, in
den Arbeitskreisen und bei den bundesweiten und internationalen
Events. Das ermöglicht eine kontinuierliche Weiterbildung und Erweiterung des persönlichen Netzwerks.
Außerdem macht Gestalten Spaß,
und es kommt immer etwas zurück.
8 – III 2014
mungen zu spät oder nicht gründlich
genug aufgegriffen hat. Wertschöpfung durch Kommunikation, online,
internationale und interne Kommunikation sowie CSR haben wir bereits
2009 als strategisch relevante Themen der DPRG identifiziert – und sie
haben an Aktualität nicht verloren.
Wir müssen sie dennoch neu bewerten und bei den Themen, die die gesamte PR-Branche betreffen, eine
weithin sichtbare Führungsrolle übernehmen. Dafür bietet die DPRG die
besten Bedingungen, denn in keinem
anderen Verband der Kommunikationsbranche lassen sich Praxis und
Wissenschaft so eng miteinander verzahnen wie bei uns. Damit schaffen
wir auch die Voraussetzung für fundierte Positionen, mit denen wir die
Branche weiterbringen und intern wie
extern Flagge zeigen können. Davon
lebt eine Marke – auch die DPRG.
KM: Wo sollte die DPRG in drei Jahren
stehen, wenn Ihre erste Amtszeit abläuft?
Minwegen: Wir möchten das Profil
der DPRG schärfen und nach innen
und außen als führender Verband für
die gesamte PR-Branche wahrgenom-
kommunikationsmanager
Prof. Dr. Stefan Hencke, Vizepräsident der DPRG,
Dr. Gerhard Vilsmeier, Schatzmeister der DPRG,
war nach Studium und Promotion auf dem Gebiet der
Verhaltensphysiologie als Assistent der Geschäftsführung,
Marketingdirektor und Geschäftsführer im Verbandswesen, in einer Wirtschaftsförderungsgesellschaft sowie in
verschiedenen Unternehmen der Konsumgüterindustrie
tätig. 2001 übernahm er die Professur für Betriebswirtschaft im Schwerpunkt Marketing, Kommunikation und
Designmanagement an der Fachhochschule in Trier. Wissenschaftlich beschäftigt er sich mit den Themengebieten
Brand-Management, Cross-Marketing, Prozessoptimierung sowie Kommunikationsanalyse und -optimierung.
Seit 2001 ist Prof. Dr. Stefan Hencke Inhaber und Geschäftsführer der Convensis Group, einer Kommunikationsgruppe, zu der aktuell fünf Unternehmen an verschiedenen Standorten im In- und Ausland gehören. Er sitzt in
verschiedenen Gremien als Bei-, Verwaltungs- oder Aufsichtsrat und ist an weiteren Unternehmen in verschiedenen Branchen beteiligt. Seit 2008 gehört er dem Vorstand
der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) in Baden-Württemberg an, seit 2011 ist er dort Landesvorsitzender.
studierte Geschichte, Kommunikations- und Zeitungswissenschaften in München und Wien. Schon während der
Universitätszeit war er bei der ARD als Redakteur für Hörfunk und Fernsehen tätig. Ab 1987 arbeitete er bei der
Siemens AG u.a. als Pressereferent für AV-Medien, dann
als Chefredakteur der Mitarbeiterzeitschrift SiemensWelt,
später verantwortete er die interne Kommunikation bei
Siemens weltweit und war Leiter von Marketing & Communications bei Siemens Real Estate. Seit Oktober 2009
führt er sein eigenes Medienbüro für interne und externe
Kommunikation – ie communications. Deneben ist er an
mehreren Hochschulen Dozent. Vilsmeier gehört seit vielen Jahren dem DPRG-Vorstand an, zuletzt als Schatzmeister, und steht dem DPRG-Arbeitskreis Interne Kommunikation vor. Auf internationaler Ebene gehörte er dem
Präsidium der Federation of European Business Communicators Association (FEIEA) an. Gerhard Vilsmeier ist Juryvorsitzender des inkom.-Grand Prix und Mitglied in der
Jury des Internationalen Deutschen PR-Preises.
men werden. Wir repräsentieren
Kommunikationsexperten aus Unternehmen, Agenturen, Wissenschaft
und Lehre. Das ist unsere Stärke. Die
Strukturen und Prozesse im Verband
so zu gestalten, dass wir diese Rolle
bestmöglich wahrnehmen können, ist
eine spannende Herausforderung. In
dem bevorstehenden Veränderungsprozess ist einerseits eine orientierunggebende Führung erforderlich. Andererseits kann man Entscheidungen
nicht wie in einem Unternehmen von
„oben herab“ treffen. Ziele wie „in
drei Jahren möchten wir …“ lassen
sich speziell im Ehrenamt nicht einfach so durch den Vorstand setzen, sie
müssen von einem übergreifenden
Konsens getragen werden und einen
klaren Mehrwert für die Mitglieder
bringen. Im Endeffekt lebt der Verband von deren Engagement und Beiträgen. Fest steht jedoch: Wir brauchen
DPRG-Veranstaltungen mit
bundesweiter Strahlkraft für uns und
die Branche. Aber auch regionale Projekte mit unterschiedlichen Positionierungen sind unseren Mitgliedern
wichtig, denn nur so lässt sich Austausch erleben und Neues entwickeln.
KM: Bei der Mitgliederversammlung
stand die Neupositionierung der DPRG
noch nicht im Mittelpunkt, und es ging
besonders um die Finanzen. Wie ist die
DPRG in dieser Hinsicht aufgestellt?
Vilsmeier: Ohne solide finanzielle Basis kann der Verband seine Aufgaben
nicht wahrnehmen. Wir achten heute
sehr darauf, dass jedes Einzelprojekt
einen Mehrwert bietet. Schließlich geben wir die Beiträge unserer Mitglieder treuhänderisch aus. Investitionen
müssen nachhaltig und zukunftsorientiert sein. Dabei gilt es, Kontinuität
zu gewährleisten und zugleich Anpassungen zu ermöglichen, ganz gleich,
ob dies nun den internationalen Deutschen PR-Preis betrifft oder unser Engagement für die Prüfungs- und Zertifizierungsorganisation PZOK. Darüber
hinaus haben wir dem Nachwuchs mit
dem ersten beitragsfreien Mitgliedsjahr nun die Türen weit geöffnet. Die
Basis des Verbands wird sich damit
verjüngen und erweitern, zudem erhalten wir neue Impulse und können
unsere Verantwortung für die Zukunft
der Branche besser wahrnehmen.
KM: Herr Minwegen, Sie sind Leiter der
Kommunikation bei der Sparkasse KölnBonn und von Hause aus dem Mittelstand nah. Worum werden Sie sich bei
der DPRG besonders kümmern?
Minwegen: Die Zusammenarbeit im
Verband und mit anderen Verbänden,
mit der Politik sowie Wissenschaft
und Wirtschaft steht ganz oben. Ich
kläre aktuell offene Situationen rund
III 2014 – 9
kommunikationsmanager
um den Deutschen Rat für Public Relations (DRPR) und treffe mich mit verschiedenen Multiplikatoren, die mit
dem oder zugunsten des Verbands
arbeiten. Aber auch die Struktur der
Geschäftsstelle und das Zusammenspiel mit den Arbeitskreisen und Landesgruppen sind Aufgaben grundsätzlicher Natur. Für uns alle im Vorstandsteam ist wichtig, dass zukünftig
ein roter Faden erkennbar sein wird,
der unsere Verbandsarbeit sichtbar
macht.
KM: Wie sollte die DPRG in Zukunft
nach außen auftreten, was sollten die
wichtigsten Kernbotschaften sein?
KM: Herr Schindera, als Kommunikationschef der Telekom bringen Sie langjährige Erfahrung aus großen Unternehmen mit. Sind die Konzerne in der DPRG
angemessen engagiert?
KM: Was unterscheidet die DPRG vom
Pressesprecherverband?
Schindera: Optimal ist ein ausgeglichenes Engagement von Agenturen,
Hochschulen und Unternehmen aller
Größenordnungen. Ich finde, die
Mitarbeiter aus Unternehmen könnten und müssten sich noch mehr engagieren. Sie profitieren nicht nur
fachlich, sondern auch im Bereich
Schindera: Als Verband der Kommunikationsexperten in Deutschland.
Unsere professionelle Kompetenz, Offenheit und Vielfalt gilt es als Chance
zu nutzen. Dazu gehört auch, dass wir
sich widersprechende Positionen diskutieren und diese konstruktiv zusammenführen mit dem Ziel, als DPRG mit
einer starken Stimme zu sprechen.
Schindera: Die DPRG eint Kommunikationsexperten aus Unternehmen, Agenturen und der Wissenschaft, während der Pressesprecherverband vornehmlich Unternehmensvertreter adressiert. In vielen
Punkten vertreten wir dieselben Interessen und diskutieren dieselben
Themen. Es ist daher schade, dass
wir nicht immer an einem Tisch sitzen, aber der Wettbewerb spornt
„Für uns alle im Vorstandsteam ist wichtig, dass zukünftig ein roter
Faden erkennbar sein wird, der unsere Verbandsarbeit sichtbar
macht.“
Recruiting oder in der Agenturauswahl. Diesen Mehrwert, den die
DPRG Unternehmensvertretern bietet, sollten wir ausbauen und deutlich kommunizieren. Andererseits
müssen wir darauf achten, dass Akquisitionsbemühungen während unserer Veranstaltungen in einem angemessenen Rahmen gehalten werden. Das würde die Kooperationsbereitschaft der Unternehmen sicher
positiv beeinflussen.
10 – III 2014
auch an. In der Fläche ist die DPRG
deutlich aktiver – jeden zweiten Arbeitstag findet irgendwo in Deutschland eine DPRG-Veranstaltung statt.
Auf Bundesebene können wir wiederum vom BdP lernen. Mit der Stärkung der Geschäftsstelle in Berlin
sowie der aktiveren Positionierung
der DPRG in der Gesellschaft wird
sich diese Lücke wieder etwas weiter schließen. Das ist sicher belebend für beide Verbände.
KM: Herr Professor Hencke, Ihre Fachgebiete sind Brand-Management, CrossMarketing sowie Kommunikationsanalyse und -optimierung. Werden das
auch Ihre Themen in der DPRG sein?
Hencke: Die von Ihnen genannten
Bereiche sind Themen, die ich in der
Forschung wie auch in meiner Unternehmensgruppe selbstverständlich
vertrete. Meine Erfahrungen im Bereich des Kommunikationsmanagements werde ich ebenfalls in die
DPRG integrieren, denn für die zukünftige Ausrichtung unseres Verbandes ist eine breite Perspektive hilfreich.
KM: Sie sind der Unternehmer im Präsidium. Sollen Selbständige und kleinere
Beratungsunternehmen mehr Gewicht
bekommen in der DPRG?
Hencke: Mit rund 50 Mitarbeitern
gehört meine Gruppe zu den mittelgroßen Agenturen in der Kommunikationsbranche. Selbstverständlich
versuche ich auch den Bereich der
Selbständigen und Agenturen in der
DPRG zu vertreten. In deren Alltag
spielt beispielsweise die Kooperation
in Netzwerken eine große Rolle. PRler
arbeiten täglich mit Werbern, Digitalagenturen, Designern oder Eventplanern zusammen. Dabei bringt jeder
seine Kernkompetenz ein, aber die
gilt es in der PR noch klarer zu definieren – und zu verteidigen. Die PR-Branche muss sich deutlich von der Werbebranche abgrenzen. Wie also sieht die
Rolle des PR-Experten in einer zunehmend internationalisierten und digitalisierten Kommunikationswelt aus?
Das gilt es zu diskutieren und dafür
mögliche Antworten zu finden.
KM: Herr Dr. Vilsmeier, als Berater und
langjähriger Leiter der internen Kommu-
kommunikationsmanager
nikation bei Siemens tragen Sie Verantwortung für die Finanzen, die Geschäftsstelle und die interne Kommunikation der DPRG. Wo liegen hier Ihre
Schwerpunkte?
Vilsmeier: Die Geschäftsstelle der
DPRG in Berlin wird in Zukunft eine
stärkere Rolle spielen. Sie wird nicht
nur die Aktivitäten der Landesgruppen und Arbeitskreise unterstützen,
sondern auch die Positionierung des
Berufsverbands nach außen und innen. Um jedoch als Sprachrohr zu
funktionieren und die Positionen des
Verbands zu vertreten, bedarf es der
internen Kommunikation im Sinne eines kontinuierlichen Dialogs mit den
Mitgliedern. Deren Beiträge sind
schließlich unser finanzieller Lebenssaft, den wir in die Bereiche lenken
sollten, die nachhaltig zum Erfolg der
Branche beitragen.
KM: Kommunikationsmanagement
wurde vom alten Vorstand als neue strategische Ausrichtung für den Verband
ausgerufen. Spielt das auch in Ihren Planungen noch eine Rolle?
Die Deutsche Public Relations
Gesellschaft e.V. (DPRG) wurde
1958 in Köln gegründet. Mit rund
2.500 Mitgliedern repräsentiert
sie die Kommunikationsbranche
in Deutschland: von freien Kommunikationsberatern bis zu Geschäftsführern namhafter Agenturen oder Kommunikationsleitern von DAX 30-Unternehmen.
In 15 Arbeitskreisen und 9 Landesgruppen bietet sie ihren Mitgliedern vielfältige Möglichkeiten
zum fachlichen Austausch und
zum Networking. Durch die Zusammenarbeit mit internationalen Partnerverbänden steht ihren
Mitgliedern ein weltweites kollegiales Netzwerk zur Verfügung.
Hencke: Die PR-Branche muss ihrem
Anspruch auf eine strategische Managementfunktion gerecht werden.
Welchen Nutzen bieten wir in dieser
Rolle? Wo liegen unsere Kernkompetenzen? Wie können wir unsere Ansprüche gegen Übergriffe aus anderen Bereichen verteidigen? Dazu gilt
es, die Inhalte und Leistungen deutlicher herauszuarbeiten. Denn die Positionierung der PR-Branche bringt
auch eine Stärkung des Berufsbildes
mit sich.
www.dprg.de
Schindera: Ganz klar: die Digitalisierung in allen Bereichen und der damit
verbundene Wandel in den Medien.
Unser Informations- und Kommunikationsverhalten verändert sich kontinuierlich. Um bestimmte Stakeholder zu
erreichen, muss der Medienmix angepasst werden – das ist ein Prozess, den
wir als Kommunikationsmanager aktiv gestalten können und müssen.
Hencke: Selbstverständlich. Wir leben
es auch und tragen es damit in die
Branche. Denn Kommunikationsmanagement ist letztlich ein Oberbegriff
für eine Professionalisierung in der PRBranche. Wichtig sind auch hier die
Ziele, Inhalte und Prozesse. Sehe ich
mich als reinen Kommunikator, der die
Aufträge in der Linie verarbeitet? Oder
trage ich mit meinem Wissen zum gesamten Unternehmenserfolg bei?
Letzteres funktioniert nur durch eine
strategische Komponente und ein
entsprechendes Rollenverständnis.
Vilsmeier: Mit den Kanälen und Instrumenten ändert sich auch die Art,
wie wir Botschaften übermitteln und
Geschichten erzählen. Vom Wort zum
Bild, von der Zielgruppe zum Individuum, von der Information zum Dialog.
Die journalistische Fähigkeit, Vorgänge in einen Kontext zu stellen und
damit verständlich zu machen, ist gefragter denn je. Dennoch ringt der
Journalismus um sein Überleben, da
die ökonomischen Grundlagen fehlen. Wenn es uns nicht ebenso ergehen soll, müssen wir lernen, den Wert
der Kommunikation zu belegen –
quantitativ und qualitativ.
KM: Was werden die wichtigsten Herausforderungen sein, die unsere Branche in den nächsten Jahren bewegen?
KM: Und wo besteht dringender Handlungsbedarf seitens der organisierten
Branchenvertreter?
KM: Die Gala zum Deutschen PR-Preis
ist eine sehr etablierte Veranstaltung,
die auch CEOs immer wieder anspricht.
Haben Sie schon Ideen, was die Veranstaltung im Januar des kommenden Jahres wieder zu einem Highlight der Branche machen soll?
Minwegen: Wir erleben gerade auf
beiden Seiten einen Neuanfang, denn
nicht nur die DPRG hat einen neuen
Vorstand, auch das F.A.Z.-Institut richtet sich neu aus und will sich mit neuen Köpfen und Ideen in der PR-Branche positionieren. Wie gut der Preis
hier bereits etabliert ist, zeigen die
diesjährigen Einreicherzahlen. Insgesamt stehen 404 Kommunikationsprojekte und -kampagnen von Agenturen und Unternehmen im Wettbewerb. Das ist gegenüber dem Vorjahr
eine Steigerung von knapp 20 Prozent. Die Gespräche mit unseren Partnern und die Vorbereitungen laufen.
Da viele kreative Köpfe in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess
eingebunden sind, wird die Veranstaltung im Januar des nächsten Jahres
sicher ein wirkungsvoller Jahresauftakt zum Start ins Jahr 2015. Bleiben
Sie gespannt, und feiern Sie mit!
III 2014 – 11
kommunikationsmanager
Siemens AG – sechs Monate auf der „Road to Daegu“
„Sie haben Ihr Ziel erreicht!“
Von Heike Bernard und Mark-Steffen Buchele
BEST PRACTICE
> Die Liveübertragung vom Messestand
der Siemens AG steht. Drei Fernsehkameras sind auf Dr. Michael Süß, Vor-
Mal live vom Weltenergiekongress (WEC
2013) aus Daegu, Südkorea – einer der
größten internationalen Energiekonferenzen der Welt. Vorangegangen waren
Talks in Brüssel, Moskau, Florida, Peking
„Für den Sektor Energy wurde die Chance deutlich, im Rahmen des
WEC 2013 die Wahrnehmung von Siemens als führendem Lösungsanbieter im Bereich des globalen Energiewandels zu festigen.“
stand des Sektors Energy der Siemens
AG gerichtet. Mit ihm im Rampenlicht:
der Generalsekretär des Weltenergierates, Dr. Christoph Frei, sowie hochrangige Energieexperten aus Russland,
Südkorea, Deutschland und Saudi-Arabien. Letzte Handgriffe an den Ansteckmikrophonen, dann eröffnet die Moderatorin Dr. Melinda Crane mit strahlendem Lächeln die letzte von insgesamt
sechs Roundtablediskussionen. Dieses
12 – III 2014
und Abu Dhabi. Immer im Fokus: die
Energieherausforderungen der jeweiligen Regionen. Während der nächsten
45 Minuten werden die Ergebnisse der
vergangenen Monate in einer der aktuellsten und weltweit umfassendsten Energiestudien präsentiert, reflektiert und
weiter diskutiert. Crane fordert Positionierungen ein und hakt nach – mit Fragen zu Energiemärkten, Herausforderungen und Zukunftsszenarien. Eine 4,5
mal sieben Meter große LED-Wand zeigt
die Redner in Großaufnahme. Mehr als
300 Kunden, Journalisten und Meinungsführer drängen sich auf dem
Siemens-Messestand. Simultandolmetscher sorgen dafür, dass die Inhalte die
Zuhörer in der gewünschten Sprache
erreichen. Die anschließende Befragung
der Besucher zeigt: Nach sechs Monaten
auf der „Road to Daegu“ hat Siemens
sein Ziel erreicht und sich als „thought
leader for today’s and tomorrow’s energy world“ positioniert.
Weltweiter Energiewandel
ist Chance für Siemens
Die Energiefrage ist eine der größten
Herausforderungen unserer Zeit: Es gilt,
den weltweit rasant steigenden Bedarf
an Energie zu decken, ohne dabei Wirtschaftlichkeit, Zuverlässigkeit, Effizienz
und Umweltverträglichkeit des immer
komplexer werdenden Energiesystems
kommunikationsmanager
Daegu
aus den Augen zu verlieren. Jedes Land
und jede Region steht dabei vor ganz
unterschiedlichen Schwierigkeiten:
Geht es beispielsweise in Russland um
das Modernisieren der bestehenden
Kraftwerksinfrastrukturen in Richtung
höchstmöglicher Effizienz, prägt in Europa das Thema erneuerbare Energie
und Netzausbau die Diskussion. In China sind hingegen Lösungen gefragt, die
einen enorm wachsenden Energiehunger schnell decken können. Hierfür bietet die Siemens AG passgenaue technische Lösungen. Unter dem Thema „Securing tomorrow’s energy today“ wurden diese Herausforderungen auch auf
dem „World Energy Congress (WEC)“
im Oktober 2013 in Daegu, Südkorea,
thematisiert. Er gilt als größter und
wichtigster Treffpunkt für Experten, Entscheider und Meinungsbildner der globalen Energiewirtschaft und wird alle
drei Jahre vom Weltenergierat organisiert. In Daegu waren über 7.500 Kon-
gressteilnehmer aus 123 Ländern und
25.000 Messebesucher vor Ort.
Ziel aus Unternehmensstrategie
abgeleitet: Wahrnehmung
verändern
Zwölf Monate vor dem Event führte
Siemens eine umfassende Analyse zum
Markt- und Wettbewerberfeld, zu Kundenwahrnehmungen sowie Meinungen
in der Berichterstattung und Social Media durch. Die Ergebnisse zeigten: Siemens wird bereits als „action and solution leader“ im Energiebereich wahrgenommen. Für den Sektor Energy des
Konzerns wurde die Chance deutlich,
sich im Rahmen des WEC 2013 vor seinen Wettbewerbern als „thought leader
for today’s & tomorrow’s energy world“
zu positionieren und die Wahrnehmung
als führender Lösungsanbieter im Bereich des globalen Energiewandels zu
festigen.
Die Initiative verfolgte damit ein aus
der Unternehmensstrategie abgeleitetes
Wahrnehmungsziel, auf das alle Aktivitäten rund um den Kongress ausgerichtet waren: Nach dem WEC 2013 sollten
deutlich mehr Bestandskunden und potentielle Kunden sowie relevante Meinungsführer, Entscheidungsträger und
Experten im Energiebereich wissen:
„Siemens hat das umfassendste Knowhow und Netzwerk, um die Energiewende weltweit voranzubringen und zu gestalten.”
Koordinaten gesammelt,
kanalübergreifende
Messpunkte entwickelt
Um dieses übergeordnete Ziel zu erreichen, wurden die Kernzielgruppen
priorisiert und der Kommunikationsprozess in vier Zielbereiche anhand der Wirkungsstufen der Kommunikation aus
dem DPRG/ICV-Bezugsrahmen für Kom-
III 2014 – 13
kommunikationsmanager
munikationscontrolling strukturiert. Diese Bereiche wurden mit kanalübergreifenden Messpunkten operationalisiert.
Ergebnis waren Ziele für die jeweiligen
Anspruchsgruppen auf den Ebenen
▪ Performance der Kanäle und Maßnahmen (u.a. Reichweite der Botschaften),
▪ Wissen und Wahrnehmung,
▪ Einstellung,
▪ Verhalten.
Eine integrierte Strategie
„Think, Talk, Act“
Als Rahmen für die Umsetzung der
Maßnahmen wurden aufeinander aufbauende Positionierungsaspekte her-
Eine langfristig angelegte Kommunikationskampagne mit dem Motto „connecting possibilities“ bündelte diese
Botschaften. Dabei wurden Informationsbedürfnisse der Kernzielgruppen
Kunden und Meinungsführer, Experten
sowie Entscheidungsträger in den Mittelpunkt gestellt: Die bisher dominierende Push-Kommunikation wurde zu einem dialog- und austauschorientierten
Ansatz weiterentwickelt. Der thematische Fokus konzentrierte sich aufgrund
der Vorrecherchen auf die verschiedenen regionalen Herausforderungen der
Energiemärkte, wie zum Beispiel einen
integrierten Energiemarkt für Europa.
Einig war sich das 14-köpfige Projektteam über eine integrierte Planung und
„Siemens hat mit der Initiative Branchenstandards gesetzt und sich
weltweit als Energieexperte auch medial prominent positioniert.“
ausgearbeitet. Sie sollten die Wahrnehmung prägen:
▪ Siemens gibt Denkimpulse und bringt
die entscheidenden Themen kritisch
und reflektiert zur Sprache (Think).
▪ Siemens fördert und treibt die Diskussion zu zentralen Energiethemen zwischen brillanten Experten und Spezialisten für die Energiemärkte der Welt
(Talk).
▪ Siemens integriert neue Ansätze und
Ideen für die Energiewelt von heute
und morgen. Siemens bietet und entwickelt passgenaue und hochwertige
Lösungen für die Energiemärkte der
Welt (Act).
14 – III 2014
Umsetzung: Die Ansprache der Stakeholder sollte über Abteilungs- und Unternehmensbereiche sowie Kommunikationskanäle hinweg inhaltlich und
zeitlich abgestimmt werden.
Der Weg ist das Ziel: Die „Road
to Daegu“ in der Umsetzung
Im Mittelpunkt der Vor-, Haupt- und
Nachkommunikation im Zeitraum April
2013 bis Januar 2014 stand eine Reise um
die Welt – die „Road to Daegu“. Sie wurde durch drei zentrale Säulen umgesetzt:
▪ Der Siemens-Energy-Vorstand Dr. Michael Süß diskutierte in TV-formatier-
ten und live übertragenen Roundtables in sechs Kernmärkten (Europa,
Russland, USA, China, Naher Osten,
Korea) mit Kunden, Entscheidungsträgern und Experten wichtige regionale Energiethemen. Die weltweit
bedeutendsten Siemens-Kunden und
ausgewählte Journalisten waren exklusiv eingeladen, an den Diskussionen persönlich oder live via Webstream
teilzunehmen.
▪ Eine globale Trendstudie präsentierte
Lösungsszenarien für die energiespezifischen Herausforderungen in Kernmärkten. Verbunden mit dem Reiseverlauf, wurden die zentralen Ergebnisse schrittweise veröffentlicht. Die
gesamte Studie wurde zum Finale der
„Road to Daegu“ auf dem WEC 2013
im Rahmen einer Pressekonferenz
herausgegeben und auf dem Messestand präsentiert.
▪ Zwei Siemens-Blogger untersuchten
und diskutierten auf ihrer „Road to
Daegu” Energiesituationen weltweit
und berichteten auf ihrer Reise über
ihre Eindrücke auf „The Energy Blog“.
Die Storys bildeten den Ausgangspunkt für Meinungs- und Erfahrungsaustausch mit den Lesern.
Maßnahmen in den Bereichen Markt-,
Event- und interne Kommunikation, PR
sowie Online & Social Media ergänzten
die Umsetzung. Dabei wurden „Klassiker“ wie eine zentrale Internetplattform
(siemens.com/wec) genutzt, die reichweitenwirksam durch Aktivitäten auf
Twitter, Facebook, LinkedIn und Google+ inhaltlich beworben wurde. Innovative Direktmarketingformate wie eine
Papierbewegtbildeinladung oder ein ei-
kommunikationsmanager
gens entwickeltes Energiespiel (powermatrixgame) erreichten spezielle Zielgruppen.
Mit Kommunikationscontrolling
systematisch steuern
Zur zielorientierten Steuerung dieser
umfassenden Gesamtkommunikation
wurde ein Performance-MeasurementSystem entwickelt, das alle Kommunikationsprozesse beobachtete. Monatliche
Analysen und Reportings von Nutzungsdaten, Medienresonanzen, Stakeholderbefragungen sowie Kommentar- und
Inhaltsanalysen lieferten steuerungsrelevante Informationen und zeigten kontinuierlich Optimierungspotentiale auf.
Das Team konnte damit die wichtigsten
Fragen in dieser Positionierungsinitiative
beantworten:
▪ Wie erfolgreich ist die integrierte und
crossmedial umgesetzte Kommunikation rund um den World Energy Congress 2013?
▪ Wie gut unterstützt der eingesetzte
Medienmix die zentralen Kommunikationsziele?
▪ Wo können wir in der laufenden Umsetzung optimieren?
So wurde beispielsweise eine kontinuierliche Reichweitensteigerung von
„The Energy Blog“ gemessen, die auch
mit einer höheren Dialogintensität einherging. Die Klickraten auf den zentralen Onlineplattformen zeigten, dass die
Inhalte von vielen Personen der verschiedenen weltweit besuchten Stationen
genutzt wurden. Das eingesetzte Performance-Measurement half auch, kurzfristig Kosten einzusparen: Noch im Ver-
lauf der Initiative wurden der Einladungsprozess für C-Level-Stakeholder
optimiert, inhaltliche Angebote angepasst sowie ineffektive Kanäle eingestellt.
Das konsequente Projektmanagement und die kontinuierliche Steuerung
der Umsetzung haben maßgeblich zur
Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den betreffenden Abteilungen
beigetragen. Die im PerformanceMeasurement deutlich gewordenen
Learnings bieten Erfolgspotentiale für
Folgeprojekte, wenn künftig verstärkt
Social-Media-Kanäle im B2B-Bereich
eingesetzt werden.
Ziel erreicht: „I believe Siemens
is a pioneer in the industry“
Durch die „Road to Daegu“, den Kontakt und den persönlichen Austausch
untereinander vor, während und nach
den Roundtables sind Verbindungen
und Kommunikationsprozesse aufgebaut und gefestigt worden. Sie ebnen
der nachhaltigen Strategie des Konzerns
in diesem Bereich den Weg und generieren mittelfristig Umsatz. Siemens hat
mit der Initiative Branchenstandards gesetzt und sich weltweit als Energieexperte auch medial prominent positioniert.
Aus den Gesprächen und Diskussionen entstanden darüber hinaus zahlreiche Ideen, Impulse und konkrete Lösungsansätze, um den Herausforderungen der Energiewende zu begegnen.
Ansätze für Neugeschäfte und Geschäftsfelderweiterungen wurden deutlich. Die Initiative hat es geschafft, Siemens weltweit und maßgeblich vor allen
Wettbewerbern als führenden Lösungs-
anbieter und Vordenker bei Kunden,
Meinungsführern und Entscheidern im
Themenfeld des globalen Energiewandels zu positionieren.
Knapp eine Stunde diskutieren Michael Süß und seine Gäste auf dem
Messestand in Daegu über neue Lösungen und Denkansätze für die Energiewelt von heute und morgen. Die Übertragung geht langsam zu Ende, die
wichtigsten Punkte sind besprochen.
Moderatorin Dr. Melinda Crane leitet
die Abschlussrunde mit Statements
und Ausblicken ein. Aussagen wie die
von Mohammad Boshehri, Assistant
Under Secretary for Water Operation
and Maintenance, Ministry of Electricity
& Water, Kuwait, „I believe Siemens is
a pioneer in the industry. I think they
can help our countries in improving our
systems to minimize the damages we
are putting on the planet“, belegen:
Die „Road to Daegu” hat ihr Ziel erreicht! <
Dr. Heike Bernard ist Kommunikationsberaterin im Sektor Energy der Siemens AG,
Erlangen, und war verantwortliche Projektleiterin der Initiative „Road to Daegu“.
Dr. Mark-Steffen Buchele ist Geschäftsführer
der Spezialberatung für KommunikationsControlling und Kommunikationsmanagement buchele cc GmbH, Leipzig
III 2014 – 15
kommunikationsmanager
Changekommunikation bei FrieslandCampina Germany
Veränderung in der DNA der
Unternehmenskultur verankern
Von Sybille Erhardt
BEST PRACTICE
> Als
Markus
Brettschneider
am 1. Juli 2012 den
Vorsitz der Geschäftsführung bei der FrieslandCampina Germany GmbH
übernahm, hatte das Molkereiunternehmen jahrelang signifikante
Verluste eingefahren. Das Unternehmen ist hierzulande für seine Marken
Landliebe und Frico bekannt und gehört
zum niederländischen Konzern Royal
FrieslandCampina. Die Anlagen waren
investitionsbedürftig, ein Großteil der
Menschen – Führungskräfte wie Mitarbeiter – fühlte sich in einem Zustand des
Stillstands. Gleichzeitig drohte der Verlust von Marktanteilen auf dem in
Deutschland hart umkämpften und sich
massiv verändernden Milchmarkt. Eine
schnelle und umfassende Lösung war gefragt.
Markus Brettschneider erweiterte die
Geschäftsführung auf ein achtköpfiges
Managementteam, das sich in vielen Einzelgesprächen, Diskussionen und Begehungen in nur wenigen Wochen eine
360°-Perspektive auf das Unternehmen
16 – III 2014
verschaffte. Dabei zeigte sich, dass eine Neuausrichtung mit dem Fokus
auf Kostenreduktion und Prozessoptimierung alleine zu kurz greifen würde. Vielmehr musste die Fähigkeit, sich zu
ändern, eng mit den strukturellen Veränderungen verknüpft und in der DNA der
Organisation verankert werden. Das zwei
Monate nach Antritt der neuen Geschäftsführung erstellte Sanierungskonzept sah deshalb eine kulturelle Transformation vor, die sich an der im Mutterkonzern gelebten teambasierten Organisation orientierte. Wesentliche Eckpfeiler:
Alignment, Accountability und Action.
Der harte Start –
Richtungswechsel als einzige
Alternative
Doch zunächst ging es darum, das Gefühl des Stillstands bei der Belegschaft aufzubrechen. Dafür hat die Geschäftsführung im Dezember 2012 erstmals ihre
kompromisslose Haltung zu Transparenz
unter Beweis gestellt: In Townhallmeetings
und Betriebsversammlungen wurde die
desolate wirtschaftliche Situation des Unternehmens ausführlich erläutert. Jedem
Mitarbeiter war nun klar, dass sofortiges
und entschiedenes Handeln not tat und
dass die Ziele nur in einem gemeinsamen
Kraftakt erreicht werden konnten. Dass das
auch den Verlust von Gewissheiten und das
Aufgeben alter Gewohnheiten
bedeuten würde,
wurde an verschiedenen
Maßnahmen
sichtbar: So gab es
zum Beispiel eine drastische Aufräumaktion,
um Unterlagen mit
längst veralteten Firmennamen und Logos
zu entsorgen. Die Geschäftsführung gab ihre
privilegierten Parkplätze
ebenso wie ihre Führungsetage auf: Statt in einer
Geschäftsführungsetage
zu sitzen, haben viele Führungskräfte ihre Büros jetzt
unmittelbar in ihren Teams,
um so vor Ort und für die
Mitarbeiter direkt und schnell
erreichbar und ansprechbar
zu sein – eben eine Geschäftsführung „zum Anfassen“, wie
es kürzlich ein Mitarbeiter ausdrückte. Heute ist es selbstverständlich, Mitglieder des Managementteams in der Produktion oder im Lager im Austausch
mit Mitarbeitern zu erleben.
Die Changekoalition –
Multiplikatoren
gewinnen
„Uns war von Anfang an
wichtig, so frühzeitig und so um-
kommunikationsmanager
fassend wie
möglich zu informieren und
parallel die Verantwortung für
die Gesundung
des
Unternehmens auf viele
Schultern zu verteilen. Denn nur als
gesamtes
Team
können wir den
Turn-around schaffen und langfristig
eine führende Rolle
im Markt spielen“, so
Markus Brettschneider. Deshalb ergänzte
er im April 2013 mit einem erweiterten Führungsteam die bestehende Führungsstruktur.
Zu den 40 Teammitgliedern aus allen Standorten
gehören Werks-, Bereichsund Abteilungsleiter, also
Führungskräfte qua Funktion. Verstärkt werden sie
– entgegen den bisherigen
Gepflogenheiten – durch
Mitarbeiter, die sich durch
ihre fachliche Kompetenz,
gute Vernetzung, Leistungsfähigkeit und Offenheit für
Veränderungen empfohlen
hatten, auch für die eigene.
Ein solches Führungsteam bedeutet zwar höheren organisa-
torischen Aufwand. Doch durch
ein erheblich kreativeres
Potential und eine stärkere
Durchschlagskraft im organisationalen
und kulturellen Wandel zahlt sich dieser
schnell aus.
Hauptaufgabe – und gleichzeitig
größte Herausforderung – des Führungsteams ist seine Doppelfunktion
einerseits als Übersetzer der unternehmerischen Kernbotschaften in die Belegschaft und andererseits als Filter für
Reaktionen und Vermittler von Feedback zurück an die Geschäftsführung.
Unterstützung erhält das Führungsteam von der Kommunikationsabteilung über ein geschlossenes Intranetportal mit Hintergrund- und Basisinformationen sowie von der Geschäftsführung über wöchentliche
Updates. Die Eckpfeiler der „teambasierten Organisation“ stehen im Fokus
jeglicher Kommunikation mit und vom
Führungsteam. Vor diesem Hintergrund ist das Führungsteam inzwischen zu einem etablierten und wichtigen Beschleuniger des kulturellen
und wirtschaftlichen Transformationsprozesses geworden.
Unter den jüngeren Mitarbeitern und
bei Nachwuchskräften ergänzen
„Young Professionals“ die Changekoalition. Das auf ein Jahr angelegte, standortübergreifende Förderprogramm für
junge leistungsbewusste Mitarbeiter
startete
im
Mai
2013 mit zwei
Zielen: Erstens, im
Rahmen des Talentmanagements Leistungsträger
aus den eigenen Reihen zu fördern, und zweitens, weitere
„Change Agents“ für den Kulturwandel zu gewinnen. Die Aufgaben der
„Young Professionals“ sind an die des
Führungsteams angelehnt. Darüber hinaus entwickeln sie standortübergreifend
Ideen zum Value-Engineering und sind
in unternehmensstrategische Entwicklungsprozesse eingebunden. Allein aus
den Projekten, die Modellcharakter besitzen, entsteht für das Unternehmen
eine Kostenersparnis in sechsstelliger
Höhe pro Jahr. Gemeinsam stehen sie
für eine Kultur der Kooperation und individuellen Verantwortung, die sich ab
Oktober 2014 in der zweiten Gruppe
„Young Professionals“ fortsetzt. In enger Abstimmung mit Geschäftsführung
und HR wird der Transformationsprozess
von Führungskräftecoach Dr. Petra Pinger gestaltet und von „Young Professionals“ und Führungsteam intensiv begleitet.
III 2014 – 17
kommunikationsmanager
Die Kommunikation –
das Herz der Veränderung
Natürlich basieren die Pläne für den
Kulturwandel wie auch für die gesamte
Restrukturierung auf einschlägigen
Changemodellen wie den „Acht Stufen“ von Kotter und der (systemischen)
Organisationsentwicklung. Doch schon
die oben skizzierten Beispiele machen
notwendigen Entlassungen, werden offen und nachvollziehbar kommuniziert
und anhand von Zahlen, Daten und Fakten begründet. Neu eingeführte Kennzahlen (KPIs) veranschaulichen dabei
über den gesamten Zeitraum den Status
und die Ziele für wirtschaftliche Faktoren wie Umsatz oder Betriebsergebnis.
Zentrales Informationsinstrument ist ein
monatlich erscheinender Restrukturie-
„In der hohen Identifikation mit den Grundwerten der ,Vision des
Wandels' liegt der Schlüssel zu ökonomischem Erfolg.“
deutlich, dass man es hier nicht mit einem klar abgrenzbaren und idealtypisch
chronologischen Changeprozess zu tun
hatte. „Um der Dynamik des Prozesses
und unseren ehrgeizigen Zielen gerecht
zu werden, musste die Kommunikation
mehr leisten, als Maßnahmen zu erläutern“, so Brettschneider. „Wir brauchten eine Kommunikation, die unterschiedliche Prozessstränge verknüpft
und Perspektiven miteinander verbindet. Eine strategische Kommunikation,
die den Prozess nicht nur wie ein Soundtrack zum Film begleitet, sondern substantiell trägt.“ Für diese Aufgabe zeichnet die Kommunikationsagentur A&B
One verantwortlich.
Neu ausgerichtet und aufgewertet
hat die interne Kommunikation nun drei
zentrale Ziele: Transparenz, Personalisierung und Beteiligung (Involvement).
Transparenz ist das Fundament. Alle
Maßnahmen, auch harte Einschnitte
wie die zu Beginn der Restrukturierung
18 – III 2014
rungs-Newsletter, der neben den KPIs
Berichte von Optimierungen, Investitionen oder anderen Initiativen enthält und
so anschaulich die Fortschritte aus dem
Unternehmen aufzeigt.
Das zweite Ziel ist Personalisierung:
Ganz im Sinne von Kotters „Sehen –
Fühlen – Verändern“ wird Veränderung
bei FrieslandCampina Germany ganz
wesentlich durch emotionale, direkte
und persönliche Beteiligung erreicht.
Das beginnt mit der Präsentation von
Restrukturierungsprojekten in internen
Medien durch Projektverantwortliche
und endet mit der Nähe der Geschäftsführung zu den Mitarbeitern. Beispiele
hierfür sind „offene“ Türen oder regelmäßige Kamingespräche und Schichtbesuche.
Transparenz und Personalisierung
münden in einer höheren Beteiligung,
dem dritten Ziel von Kommunikation.
Viele der Kommunikationsmaßnahmen
zielen auf ein starkes Wir-Gefühl ab, um
darüber die Mitarbeiter in mehr Eigenaktivität, Verantwortungsbereitschaft
und Vernetzung untereinander zu führen. Veränderungen sollen zunehmend
von den Mitarbeitern selbst initiiert und
gestaltet werden. Jährliches Highlight
dafür ist der TeamCup, ein Fußballturnier mit standort- und hierarchieübergreifenden Mannschaften. Durch die
gemeinsamen Aktivitäten werden Vorbehalte und Konkurrenzdenken abgebaut und das in der Vergangenheit ausgeprägte Bereichsdenken überwunden.
Die Kommunikationsabteilung bildet
dabei prototypisch den gewünschten
Kulturwandel ab: Kommunikation, HR,
Werks- und Bereichsleiter, externe Berater sowie Geschäftsführung stehen in
ständigem Austausch, um den Transformationsprozess voranzutreiben. Und
was für die Kommunikation bereits hervorragend funktioniert, ist zunehmend
auch im Unternehmen spürbar – ein
Zeichen, dass die kulturellen Veränderungen die Köpfe und Herzen erreicht
haben.
Die Vision des Wandels –
nachhaltige Identifikation
durch Partizipation
Hintergrund für diese vergleichsweise
schnellen kulturellen Veränderungen ist
die konsequente Einbeziehung der Mitarbeiter in die Strategieentwicklung –
wie sie auch in neueren Ansätzen von
Kotter angestrebt wird. Managementteam, Führungsteam, „Young Professionals“ und Vertreter verschiedener Bereiche waren über einen gemeinsamen
mehrstufigen Prozess in die Entstehung
des Führungsverständnisses, des Leitbil-
kommunikationsmanager
des und der Strategie eingebunden –
mit dem Effekt, dass die Identifikation
mit der „Vision des Wandels“ in der
Breite von Anfang an hoch war – und
noch immer ist. Das bestätigte erst kürzlich eine interne Befragung. Damit das
auch langfristig so bleibt, sind zum Beispiel die Führungsleitlinien für die Führungskräfte nicht nur formal bindend,
sondern auch Teil der Zielvereinbarung
– eine weitere Verschränkung von kulturellen und organisationalen Elementen,
mit der Führungskräfte in ihrer Führungsrolle gestärkt und im Sinne einer
teambasierten Organisation bewertet
werden. Ähnlich verhält es sich mit dem
Mitte 2014 neu eingeführten Leitbild,
das in seiner Entstehung eng an die Strategie geknüpft war und Ausdruck einer
unverwechselbaren Identität, einer klaren Ausrichtung und einer verbindlichen
Wertebasis ist. Wie hoch die Identifikation mit den Unternehmenswerten bereits heute ist, zeigt sich daran, dass sich
für die einzelnen Unternehmenswerte
sogenannte „Paten“ aus eigener Initiative gefunden haben. Diese stehen persönlich für einen der Werte und setzen
sich besonders für ihn ein.
In der hohen Identifikation mit den
Grundwerten der „Vision des Wandels“
liegt der Schlüssel zu ökonomischem Erfolg. Ein Beispiel: Noch während der
ersten Phase der Restrukturierung gelang als Gemeinschaftsleistung von
Marketing, Vertrieb, Produktion und
Logistik die erfolgreiche Markteinführung von Landliebe Milchreis – heute
bereits eine der führenden Marken im
Kühlregal. Solche Initiativen finden sich
mittlerweile an allen Standorten und in
allen Bereichen des Unternehmens.
Jetzt gilt es, diese Dynamik für den Turnaround und eine stabile Zukunft des Unternehmens zu nutzen.
Die Zukunft – Erfolgsbasis
Veränderungsbereitschaft
Tatsächlich zeigen sich erste Erfolge:
Kooperation, individuelle Verantwortung und Marktorientierung werden
sichtbar gelebt. Die Mitarbeiter sind
deutlich motivierter, suchen standortund hierarchieübergreifend den Austausch, entwickeln eigene Projekte und
blicken optimistischer in die Zukunft.
Herausforderungen werden offen benannt und alle Entwicklungen kritisch
hinterfragt. Wichtige Restrukturierungsprojekte, wie die Modernisierung der
Anlagen, sind abgeschlossen oder werden gerade umgesetzt. Volumen und
Umsatz sind 2013 bereits gestiegen,
und auch für 2014 sind die Prognosen
positiv.
Das Tempo und die schnellen Ergebnisse der Veränderung haben die Konzernleitung in den Niederlanden überzeugt und das Vertrauen in das deutsche Tochterunternehmen gestärkt: Zusätzliche Ressourcen sind bewilligt, so
dass weiter investiert werden kann: sowohl in die Effizienz der Anlagen und in
die Produkte als auch in Mitarbeiter und
deren Entwicklung. <
Sybille Erhardt ist Unternehmenssprecherin
und Leiterin PR & Kommunikation der
FrieslandCampina Germany GmbH,
Heilbronn
III 2014 – 19
kommunikationsmanager
1960
1962
1914
1942
1971
1952
Henkel – 100 Jahre Mitarbeiterzeitung
Mitarbeiter sind
Unternehmensbotschafter
Von Carsten Tilger
20 – III 2014
kommunikationsmanager
2014
1997
1972
2001
BEST PRACTICE
> Ein nachhaltig positives Image in der
Öffentlichkeit, nicht nur in Deutschland,
sondern auch in wichtigen ausländischen Märkten wie in den USA oder in
China, baut ein Unternehmen nicht allein durch Corporate Advertising oder
erfolgreiche Pressearbeit auf. Henkel ist
davon überzeugt, dass dies vor allem
durch das Handeln und Auftreten des
Unternehmens und seiner Mitarbeiter
entsteht. Als Botschafter des Unternehmens leisten Mitarbeiter einen enormen
Beitrag zur Reputation ihres Arbeitgebers – in Gesprächen mit Kunden und
Lieferanten, mit Forschungspartnern
oder Behörden, mit Kollegen und Bewerbern, zu Hause in der Familie und im
Freundeskreis. Deshalb ist die interne
Kommunikation so wichtig: Alle Mitarbeiter müssen wissen und verstehen,
was die strategischen Ziele des Unternehmens sind und welchen Veränderungen und Herausforderungen sich die
Mitarbeiter gemeinsam stellen, um diese Ziele zu erreichen. Das gilt umso mehr
für globale, komplexe Konzerne wie
Henkel, wo rund 47.000 Mitarbeiter aus
mehr als 120 Nationen in unterschiedlichen Ländern, Unternehmensbereichen und Märkten zusammenarbeiten.
Henkel ist in sehr volatilen Märkten tätig, in denen sich Veränderungen unerwartet ergeben. Deshalb arbeitet das
Unternehmen stetig daran, Strukturen
und Prozesse zu beschleunigen und zu
verbessern, um sich schneller als seine
Wettbewerber auf ein verändertes Umfeld einstellen zu können. Daher braucht
Henkel die Fähigkeit zum permanenten
Wandel – und eine erfolgreiche interne
Kommunikation. Denn gerade bei Veränderungsprozessen ist die richtige
Kommunikation ein wichtiger Erfolgsfaktor. Es geht letztlich darum, den
Menschen zu erklären, was sich verändert und warum. Nur dann haben sie
eine Chance, die Veränderungen anzunehmen und mitzugestalten.
Ständige
Weiterentwicklung
ist Tradition
Diese Grundgedanken werden gewiss
auch vor 100 Jahren bei der Entscheidung Pate gestanden haben, eine Mitarbeiterzeitung für Henkel ins Leben zu
rufen. Als Fritz Henkel das Unternehmen
III 2014 – 21
kommunikationsmanager
im Jahr 1876 gründete, zählte die Firma
nur eine Handvoll Mitarbeiter. Die Kommunikation war einfach, da alle an einem Ort zur gleichen Zeit arbeiteten.
Mit wachsender Belegschaft, immer
mehr reisenden Mitarbeitern im Vertrieb
und zusätzlichen Standorten musste
Henkel neue Wege gehen: So erschienen erstmals vor 100 Jahren, im August
1914, die „Blätter vom Hause“. Damit
gehört das Mitarbeitermagazin, das inzwischen „Henkel Life“ heißt, zu den
zehn ältesten seiner Art in Deutschland.
100 Jahre später ist nicht nur die Zeitschrift eine andere, sondern auch das
Unternehmen: 80 Prozent der Mitarbeiter arbeiten im Ausland, mehr als die
Hälfte in Wachstumsmärkten wie Asien,
Afrika oder Lateinamerika. Diese Internationalisierung spiegelt auch „Henkel
Life“ wider, denn neben der weltweit
einheitlichen globalen Ausgabe erscheint sie in 38 nationalen und regionalen Ausgaben in 17 Sprachen.
Gleichzeitig verändern sich mit dem
Einzug der digitalen Medien auch die Lese- und Kommunikationsgewohnheiten
der Mitarbeiter. Informationen, Videos,
Bilder werden intern geteilt und kommentiert. Aus dem traditionellen Einbahnstraßenmodell – „Wir schreiben –
sie lesen“ – wird schrittweise ein digitales
Kommunikations- und Dialogforum. Digitale Medien bergen ein großes Potential, Mitarbeiter schnell und global zu informieren und einen internen Dialog anzustoßen. Schon heute veröffentlicht die
Unternehmenskommunikation auf den
weltweit 20 Intranet-Portalen pro Jahr
22 – III 2014
rund 2.600 Online-News in 14 Sprachen
und verzeichnet rund 50 Millionen Seitenaufrufe. Diese Entwicklung wird sich
weiter beschleunigen. Denn die jüngere
Generation der Mitarbeiter, die ganz
selbstverständlich mit sozialen Medien
aufgewachsen ist, erwartet auch im Arbeitsumfeld moderne Kommunikationsmöglichkeiten, die flexibles Arbeiten mit
einer engen Vernetzung fördern.
Professionelle
Kommunikation
ist gefragt
Doch bei allem Vertrauen in die Potentiale der digitalen Kommunikationsplattformen kommt auch der Mitarbeiterzeitung im Medienmix eine wichtige
Rolle zu. Der Stolz und das Gefühl, sich
und sein Team, sein Projekt oder Produkt
schwarz auf weiß in der gedruckten
Zeitschrift wiederzufinden, einen Artikel
im privaten oder beruflichen Kreis zeigen zu können, ist nach wie vor unersetzlich. Dies bestätigen auch viele Henkelaner in persönlichen Gesprächen.
Dabei ist der Beitrag in der Mitarbeiterzeitung nur die Spitze des Eisbergs und
in der Regel nur ein Teil eines vielschichtigen Kommunikationsplans. Denn so
wie die Mitarbeiterzeitung mit der Zeit
gegangen ist, so hat auch die interne
Kommunikation einen enormen Wandel
vollzogen. In den Anfängen waren es
insbesondere die internen Berichterstatter, die das Geschehen im Unternehmen
in Wort und Bild aufgezeichnet haben
oder Mitteilungen der Unternehmens-
leitung „verkündet“ haben. Heute sind
strategische Berater gefordert, die Themen identifizieren, entwickeln, zielgruppengerecht aufbereiten und in verschiedenen Kanälen anbieten. Eine besondere Herausforderung sind Veränderungsprojekte: Denn um neue Strukturen,
Vorgehensweisen oder Verantwortlichkeiten im Unternehmen zu verankern,
ist vor allem eine professionelle Kommunikation gefragt. Mitarbeiter und insbesondere die Führungsmannschaft müssen zu wichtigen, strategischen Themen
„sprechfähig“ gemacht werden. Das ist
und bleibt eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmenskommunikation
und ist die Voraussetzung dafür, einen
langfristigen Wertbeitrag für das Unternehmen zu schaffen. <
Carsten Tilger ist Head of Corporate
Communications & Public Affairs bei der
Henkel AG & Co. KGaA, Düsseldorf
Deutsche Bank
Deutschland baut
auf innovative Ideen
Wir gratulieren den Impulsgebern 2014: 100 Preisträger mit starken
Ideen für die Zukunftsperspektiven ländlicher Räume.
Seit 2006 haben mehr als 2.600 Siegerprojekte „Ausgezeichnete Orte
im Land der Ideen“ zu einem wegweisenden Wettbewerb gemacht.
Weitere 100 kreative Lösungen unter dem diesjährigen Motto
„Innovationen querfeldein – Ländliche Räume neu gedacht“ setzen
dies nun fort. Entdecken Sie hier, was Deutschland bewegt:
www.deutsche-bank.de/ideen
kommunikationsmanager
Werkstattbericht aus der KfW Bankengruppe
Neue Chancen
Von Bernd Salzmann
BEST PRACTICE
zeugte schnell einen Hauch von Gründerstimmung. Die Voraussetzungen waren
gut. Kurz zuvor war im Zuge eines Modernisierungsprozesses der Kommunikation eine Zentralredaktion entstanden, in
der Kolleginnen und Kollegen in einem
permanenten Prozess versuchen, ihre
Print-, Internet-, Intranet- und AV-Angebote weiterzuentwickeln und im Rahmen
einer Multi-Channel-Strategie zu verzah-
> Solche Möglichkeiten bieten sich nicht
alle Tage. Nachdem die traditionsreiche,
aber etwas in die Jahre gekommene Publikation „Chancen“ bereits ein gutes
Jahr nicht mehr erschienen war, gab es
im Herbst 2013 grünes Licht für einen
Neuanfang. Zuvor hatte ein Team aus
der Kommunikation im Dialog mit der
„Es gibt keine Denkverbote, es gibt einen hohen Anspruch an die
Qualität, und: Jedes Heft muss unverwechselbar KfW sein.“
nen. Das Magazin „Chancen“ war von
Anfang an ein Teil davon. So fanden ein
Journalist, zwei Bildredakteure und ein
Kameramann zusammen. Sie bilden den
harten Kern der neuen „Chancen“-Redaktion, der auch Kolleginnen und Kolle-
Agentur fischerAppelt an einem Relaunch gearbeitet und die Zielgruppe für
das Multiplikatorenmagazin präzise definiert.
Ein Minimum an Vorgaben von Kommunikationschef Dr. Michael Helbig er-
AUSGABE
HERBST/ WINTER 2013
Thema
Aufbruch
Wie die Schifffahrt
grüner wird
Braucht Europa einen
neuen Marshallplan?
Die Nachfolger
der BRICS-Staaten
Nach der Flut fängt
Passau von vorne an
24 – III 2014
gen des Geschäftsbereichs KfW-Entwicklungsbank und der beiden Tochterunternehmen KfW IPEX-Bank und der DEG
angehören.
Neuanfang ohne
Denkverbote
Als das KfW-Team sich gemeinsam
mit fischerAppelt an die Weiterentwicklung des Magazins machte, war eines
klar. Es gibt keine Denkverbote, es gibt
einen hohen Anspruch an die Qualität,
und: Jedes Heft muss unverwechselbar
KfW sein. Der Claim „Bank aus Verantwortung“, den sich die KfW vor zwei
Jahren nach einem intensiven Profilbildungsprozess unter starker Beteiligung
der Belegschaft gegeben hat, bildete
dabei den Ausgangspunkt der Überlegungen.
Die KfW ist keine Bank wie jede andere. Als Bank des Bundes und der Länder
unterstützt sie nachhaltige Projekte im
AUSGABE
FRÜHLING / SOMMER 2014
kommunikationsmanager
Alter ...
600 000 3146
In- und Ausland; Umwelt- und Sozialverträglichkeit spielen dabei eine besondere Rolle. Das Magazin „Chancen“ muss
als Leitmedium zum einen die Werte der
KfW als „Bank aus Verantwortung“ vermitteln. Zum anderen soll es die Erfolge
der KfW im Kampf gegen globale Probleme wie Klimawandel oder Armut
darstellen. Dann stärkt es die Marke und
erfüllt damit die Aufgabe einer Kommunikationsabteilung. Die Redaktion entschied sich also, die Rolle der KfW als
werteorientiertes, debatten- und umsetzungsstarkes Institut herauszustellen.
Nur: Wie geht das? Wie muss ein Magazin strukturiert sein, das diese Kriterien erfüllen will? Und wie muss es gestaltet sein, um im Wettbewerb mit vielen
anderen Unternehmenspublikationen
wahrgenommen zu werden, gerade
auch mit Blick auf die intensiv umworbene Zielgruppe? Da das neue „Chancen“Magazin lediglich zweimal pro Jahr in
einer Auflage von 30.000 Exemplaren
erscheint, darf sich eine Redaktion keinen Ausrutscher leisten. Schließlich zählen zur neu definierten Zielgruppe der
Entscheider und Multiplikatoren insbesondere die Bundestags- und Landtagsabgeordneten, die deutschen Europaabgeordneten, leitende Mitarbeiter in Ministerien, diversen Verbänden und Organisationen, ein großer Kreis überwiegend
mittelständischer Unternehmer – und
natürlich die Medien.
Die Redaktion entwickelte den Ehrgeiz, der Zielgruppe mit dem
„Chancen“-Magazin einen echten
Mehrwert zu bieten, öffentliche Debatten zu begleiten und relevante Informationen für den beruflichen Kontext der
Leserinnen und Leser zu bieten. Ein
Hochglanzmagazin stand nie zur Debatte, das würde dem Selbstverständnis der
KfW widersprechen. Freilich liebt auch
die Redaktion starke Bilder, aber der Text
ist ihr heilig. Sie setzt beides ein, und das
in einem ausgewogenen Verhältnis.
Überzeugungsarbeit mit
Worten und Taten
Als lange genug über das Magazin
nachgedacht worden war, reifte die
Überzeugung, mit zwei Entscheidungen
für die Heftstruktur Aufmerksamkeit erlangen zu können: Ein Monothema – in
Heft eins „Aufbruch“, in Heft zwei „Alter“ und in der nächsten Ausgabe
„Grenzen“ – bildet die inhaltliche Klammer und schafft Raum für überraschende Perspektiven. So geht es in der aktuellen Ausgabe „Alter“ erwartungsgemäß um die unterschiedlichen Facetten
des demographischen Wandels in den
Industrie- und den Entwicklungsländern, den die KfW hier wie dort aktiv
mitgestalten möchte, aber eben nicht
nur: Ein Beitrag schildert beispielsweise
auch, was die KfW im Auftrag der Bundesregierung für den Erhalt des
UNESCO-Weltnaturerbes tut. Unerwartet stehen plötzlich uralte Karsthöhlen in
Thema
Alter
Bevölkerungsentwicklung prägt
die Weltwirtscha
So entgehen wir
der Demografie-Falle
Wo es nicht an
Nachwuchs mangelt
Generationswechsel
an der Firmenspitze
Wie wir unser
Welterbe schützen
... ist relativ
III 2014 – 25
kommunikationsmanager
Vietnam oder betagte Silberrückengorillas im Kongo im Zentrum der Berichterstattung.
Die zweite Neuerung der Heftstruktur: Im ersten Teil eines jeden mindestens 44 Seiten dicken Hefts bringt die
KfW unter dem Obertitel „Reden“ ihre
Haltung und Expertise in Streitgesprächen und Analysen zum Ausdruck. Im
zweiten, etwa gleichlangen Teil mit dem
Obertitel „Handeln“ geht es um die Fördervorhaben der KfW. Kunden, Projektbegünstigte und Mitarbeiter kommen in
Interviews, Reportagen und Porträts zu
Wort. Diese Grundstruktur des Magazins zeigt: Die KfW überzeugt mit ihren
Worten und mit ihren Taten. Konkret
heißt das: Im Heft „Alter“ ist auf vier
Seiten im vorderen Teil (Reden) eine Diskussion zwischen KfW-Chefvolkswirt Dr.
Jörg Zeuner und der Deutsche-BahnPersonalentwicklerin Dr. Ursula SchützeKreilkamp über den Fachkräftemangel
in Unternehmen dokumentiert. Im hinteren Teil (Handeln) wird an Projektbeispielen illustriert, wie sich Kommunen
im Zuge des demographischen Wandels
verändern und wie die KfW sie bei der
Gestaltung dieser Veränderungen mit
Krediten unterstützt.
Optisch wird die Zweiteilung des Magazins dadurch deutlich, dass die beiden
Kapitel jeweils mit einer eigenen Farbwelt aufwarten. Gastbeiträge externer
Autoren oder von KfW-Mitarbeitern
sind entsprechend farblich kodiert. Auf
einer Infografik-Doppelseite wird das
Monothema visuell spannend aufbereitet. Weitere Grafiken, großformatige
Fotos, illustrative Elemente sowie herausgestellte Zitate und Zahlen setzen
zusätzliche Leseanreize.
Klar und unprätentiös – das ist die
Grundtonalität von „Chancen“. Die Kolumne des Moderators und Autors Jörg
Thadeusz zum jeweiligen Monothema
sowie der persönliche Bericht eines Prominenten über Taten, die sein Leben
veränderten, bringen weitere sprachliche und inhaltliche Facetten ins Magazin und dienen im Wechsel mit „harten
Themen“ auch der Unterhaltung.
Daher spielt auch das Cover von
„Chancen“ eine zentrale Rolle. Für das
26 – III 2014
aktuelle Heft zum Monothema „Alter“,
das kurz vor der Fußballweltmeisterschaft erschien, entschied sich die Redaktion erstmals für ein Doppelcover.
Vorne zeigt es brasilianische Jungs, die
am Strand von Rio Fußball spielen. Auf
dem zweiten Cover sind Senioren der
Eintracht Bad Segeberg zu sehen. Die
Schlagzeile „Alter ist relativ“, die über
beide Cover gezogen ist, spielt auf zweierlei an: In den Entwicklungs- und
Schwellenländern ist der Anteil junger
Leute an der Gesamtbevölkerung sehr
groß, in den Industrieländern wie
Deutschland ist der Altersdurchschnitt
weitaus höher – womit die unterschiedlichen Ausprägungen des demographischen Wandels im Norden und Süden
der Erdkugel schon einmal „spielerisch“
angedeutet werden. Die Kicker aus Bad
Segeberg stellen aber auch unter Beweis: Da geht noch was – wir kapitulieren nicht vor einer eher ungünstigen
Entwicklung der Altersstruktur hierzulande, sondern nehmen die Herausforderung an. Die Fußballszene diente lediglich als Vehikel; die Redaktion nutzt
in diesem Fall das große Interesse an der
WM in Brasilien für ihre Zwecke. Als Mittel dazu diente auch ein beigelegter
WM-Spielplan. Er zeigte zusätzlich zu
den üblichen Angaben auf einer solchen
Übersicht, mit welchen ausgewählten
Projekten die KfW in den Teilnehmerländern engagiert ist.
Ausstrahlung in die
digitale Welt
Das „Chancen“-Magazin ist ein Printprodukt. Die Kommunikation der KfW
ist der Überzeugung, dass dieses ein adäquates Medium für die Zielgruppe der
Entscheider und Multiplikatoren ist. Zugleich ist sie der Meinung, dass das Magazin für eine breitere Leserschaft interessant ist. Daher wird jede Ausgabe
zeitgleich auch in der digitalen Welt
angeboten. Auf der Website der KfW
hat das Magazin „Chancen“ eine eigene Rubrik, die von Ausgabe zu Ausgabe
weiterentwickelt wird und langfristig
einen Zusatznutzen zum Heft bieten
soll. Eine auf der Konzernseite und bei
YouTube veröffentlichte Videosequenz
mit O-Tönen teasert bereits heute jeweils ein großes Interview an. Demnächst wird Thadeusz seine Kolumne
auch im Netz vorlesen. Und es wird die
ersten Fotoserien im Internet geben,
weil es mehr gute Aufnahmen gibt, als
in einem Heft untergebracht werden
können.
Die Meinung der Leserinnen und Leser ist der KfW wichtig. Unter allen meinungsstarken Beiträgen wie den
„Wortwechsel“-Interviews oder der Kolumne „Thadeusz“ stehen E-MailAdressen für Leserkommentare. Auch
auf die allgemeine Redaktions-E-MailAdresse wird prominent hingewiesen.
Bislang war die Resonanz der Öffentlichkeit unterm Strich ausgesprochen positiv. Das drückt sich auch in einer Auszeichnung aus, die das „Chancen“-Magazin kürzlich erhalten hat. Beim BCPAward belegte es den zweiten Platz in
der Kategorie „Sonderpreis Green Publishing“. Nominiert ist „Chancen“
auch für einen Econ-Award, der Ende
Oktober verliehen wird.
Das hat die Redaktion natürlich gefreut, aber letztlich zählt, dass das Heft
immer weiterentwickelt und der Dialog
mit den Leserinnen und Lesern intensiviert wird. Das gilt für das Printprodukt,
aber auch für alle anderen Kanäle. Gerade wird intensiv darüber nachgedacht,
wie Auszüge aus dem „Chancen“-Magazin in einer Kompaktversion für Zeitungsbeilagen genutzt werden können.
Auf der Agenda steht auch die Frage, ob
und gegebenenfalls wie aus den Magazinen für Entscheider, Kunden und
Bankberater eine „Chancen“-Familie
aufgebaut werden kann. Der Ausgang
dieser Diskussionen ist offen, und gerade das macht sie so spannend. <
Bernd Salzmann ist verantwortlicher
Redakteur „Chancen“ in der Konzernkommunikation der KfW Bankengruppe,
Frankfurt am Main
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zu verwirklichen. Unsere Technologien, Systeme und Serviceleistungen
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kommunikationsmanager
Integriertes Kommunikationskonzept der ING-DiBa
„LEO“ – eine Bank zieht um
Von Janine Krönung
BEST PRACTICE
> Jeder, der schon einmal umgezogen
ist, kennt die neuralgischen Punkte eines solchen Projekts. Zuerst muss das
richtige Objekt gefunden werden, es
muss schöner und effizienter sein als das
alte Domizil, und ohne Stellplatz und
Nahverkehrsanbindung geht gar nichts.
Wenn das Traumhaus gefunden ist, geht
das Kistenpacken los, und damit auch
gleich der Streit um das größere Zimmer.
Trotz allerlei Anfangsschwierigkeiten im
neuen Heim will man sich mit den neuen
Nachbarn gut stellen und einen überzeugenden ersten Eindruck machen.
All das, nur etwas größer und mit zirka 2.000 Arbeitsplätzen, kommt auf ein
Projektteam zu, wenn es den Umzug
28 – III 2014
einer ganzen Bank plant. Dabei hilft es,
so ein Mammutprojekt mit einem guten, integrierten Kommunikationskonzept zu begleiten, das die Stakeholder
einbezieht – damit der Umzug ins neue
„Zuhause“ für alle ein Erlebnis wird.
Ein Umzug als Anlass für
kommunikative Ausrufezeichen
Die ING-DiBa ist im Sommer 2013
umgezogen. Dieser riesige logistische
Akt lässt sich auch als Schnittstelle für
kommunikative Ausrufezeichen nutzen. Das hat die ING-DiBa getan. Der
Umzug in die neue Zentrale an der
Theodor-Heuss-Allee 2 in Frankfurt am
Main wurde von mehreren großen
Events flankiert. In den rund zwei Jah-
ren der Revitalisierungsphase ist mit
großen und kleinen Aktionen und aufeinander abgestimmten Instrumenten
intern und extern der „große Tag“
Stück für Stück vorbereitet worden.
Das Ergebnis waren gemeinsame Erlebnisse, die Mitarbeiter, Führungskräfte
und Management nachhaltig miteinander verbanden und die Öffentlichkeit
auf eine sympathische und stimmige
Weise mit dem neuen Nachbarn bekanntmachten.
Der Umzug in die neue Firmenzentrale sollte ein gemeinsames Ereignis werden, das die Kernbotschaften sichtbar
und erlebbar macht: Die ING-DiBa ist
eine erfolgreiche und zukunftsorientierte Bank mit einer sympathischen Kultur,
sie ist ein tatkräftiger und verantwor-
kommunikationsmanager
tungsvoller Citizen in Frankfurt am Main
und ein verlässlicher und guter Partner
für alle, die mit ihr zu tun haben. Sie
dokumentiert mit dem Einzug in eine
größere Zentrale den Willen, weiterhin
ein sicherer Arbeitgeber für ihre Mitarbeiter und ein solider und aufmerksamer Dienstleister für ihre Kunden zu
sein. Der unverkrampfte und dialogische Stil der Inszenierung symbolisierte,
dass das Institut für eine neue Art des
Bankings steht.
Das integrierte Konzept
Das Projekt war von November 2011
bis September 2013 angesetzt. Die
kommunikative Planung hatte sechs
Schwerpunkte:
1.
Alles rund um das neue Gebäude wurde
intern mit größtmöglicher Sensibilität
behandelt. Der Umzug betraf Frankfurt
am Main, dennoch galt es, auch die Kollegen in Hannover, Nürnberg, Wien
und weitere Unternehmensbereiche in
Frankfurt am Main kontinuierlich zu informieren, ein Gefühl des Beteiligtseins
zu schaffen.
2.
Livekommunikation: Die Dramaturgie
der zweijährigen Inszenierung sah vor,
die Vorbereitung moderat zu takten, um
zur Eröffnung das kommunikative „Feuerwerk“ der Liveevents zu zünden. Der
Kontrast wurde bewusst gewählt: Die
Baufortschritte und alles, was in Frankfurt am Main geschah, war andernorts
nicht zu sehen; erst am Ende konnte
alles zusammengeführt werden; erst das
fertige Gebäude taugte für repräsentative Veranstaltungen.
3.
Fokus auf das Thema Unternehmenskultur: Als Motive für den Umzug wurden
kulturelle Argumente kommuniziert.
Das Projekt „One Bank“, welches alle
Bankingaktivitäten in Deutschland unter
dem Dach der ING-DiBa vereint, wird als
hier Chance verstanden. Vorher getrennte Bereiche arbeiten jetzt gemeinsam an einem Standort, Synergien werden gehoben und ermöglichen der Organisation einen Entwicklungsschub.
4.
Externes Thema: lokale Verbundenheit
und Nachbarschaft, Green Building.
III 2014 – 29
kommunikationsmanager
Nach außen wurde das Bekenntnis zum
Standort Frankfurt am Main in den Mittelpunkt gestellt, die Citizenship der
Bank, ihre lokale Verantwortung auch
in der unmittelbaren Nachbarschaft
(z.B. Schulen, Kindergärten, Museen)
hervorgehoben. Hinzu kam die Revitalisierung alter Bausubstanz, welche von
der Stadt als Green Building ausgezeichnet wurde.
5.
Höhepunkt und Medienereignis am Eröffnungstag war das Zusammentreffen
von Helmut Schmidt und Dirk Nowitzki.
6.
Durch die finale Verknüpfung interner
und externer Events schafft die Bank eine besondere Dichte des Erlebnisses insbesondere für Mitarbeiter und Führungskräfte. Das Wolkenkratzerfestival,
der Eröffnungsevent, die jährliche Führungskräftekonferenz und ein standortübergreifendes Sommerfest sind die
emotionalen Höhepunkte einer Inszenierung, die über zwei Jahre vorbereitet
wurde.
30 – III 2014
Die Umsetzung
Die Botschaften und die fortlaufenden
Informationen wurden immer wieder
über alle Kanäle kommuniziert. Als Zäsuren dienten Reden des CEOs, Ereignisse
wie das Sommerfest, die Führungskräftekonferenz, die Betriebsversammlung:
Überall wurde das große Finale angepriesen. Ein Projektteam führte akribisch
Buch, welche Maßnahme nach welchem
Baufortschritt ergriffen, welche Information zu welchem Zeitpunkt verbreitet
werden konnte. Entscheidend war, dass
das Projektteam aus Vertretern aller beteiligten Bereiche zusammengesetzt war:
Facility-Management, IT, Baumanagement, Marketing, Personal und Unternehmenskommunikation. Zeitgleich wurde Kontakt zum Bauträger, zum Vermieter, zur Stadt und zum Planungsbüro
gehalten. So konnten Informationen getimt, dosiert und – wenn nötig – platziert
oder nicht platziert werden.
Die Umsetzung erfolgte in zwei Phasen:
der Vorbereitungs- und der Eröffnungs-
zeit. In der Vorbereitungszeit war das Instrument, das den Umzug am gelungensten für die interne Gemeinschaft erlebbar
machte, der Namenswettbewerb. Über
das Dialogportal im Intranet „intern nachgefragt“ konnten Mitarbeiter aus allen
Standorten einen Namen für das neue
Gebäude vorschlagen. Der Gewinner unter 400 Vorschlägen, den die Mitarbeiter
per Abstimmung wählten, war der Name
„LEO“. Damit erhielt LEO bereits vor der
Eröffnung eine in der Belegschaft verwurzelte Bedeutung. Daneben wurden folgende Instrumente eingesetzt:
▪ eine Microsite, das LEO-Portal, im Intranet – darin zu finden: Tipps zum
Umzug, eine Umkreissuche für Geschäfte, Restaurants etc. in der neuen
Nachbarschaft, alles Nützliche vom
Kistenpacken bis zur Parkplatzbeantragung, Gebäudepläne, Sitzpläne
der Abteilungen, Umzugsabläufe,
Vorbereitungstermine der Umzugsbeauftragten, die Dokumentation der
Baufortschritte (stündlich würde über
zwei Jahre lang ein Foto von der Bau-
kommunikationsmanager
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
stelle ins Intranet übertragen) und
auch ein Postfach für Fragen, Anforderungen und Beschwerden
regelmäßige Infomeetings mit den Umzugsbeauftragten aus jeder Abteilung
regelmäßige Artikel in der Mitarbeiterzeitung
Nutzung des Bauzauns für die Darstellung der Bank und die Vorteile des
neuen Gebäudes
regelmäßige Updates für Vorstand,
Betriebsrat und alle Unternehmensbereiche
Infomails an Führungskräfte
Mitarbeiterversammlungen
Baustellenbesichtigung für alle Mitarbeiter während des Sommerfestes
Testessen beim neuen Caterer durch
Mitarbeiter und filmische Begleitung
(„Perfektes Dinner“)
regelmäßige Informationen über die
verschiedenen Kulturen in den neuen
Geschäftsbereichen, die zukünftig
unter einem Dach arbeiten
Einbau des Themas in alle internen
Reden des CEOs
▪ Q&A für die Presse und Sprachregelungen
Die Eröffnungsphase begann mit dem
Umzug. Die Mitarbeiter zogen in insgesamt fünf Schritten um. Jeder Umzugsschritt begann mit der Abnahme der
gepackten Kisten am Freitag – der Um-
darin ein Umzugshandbuch, ein Müsliriegel und eine Flasche Wasser.
Bereits ein Jahr zuvor wurde das Sommerfest 2012 für das Teasing der Eröffnung genutzt, bei der Besichtigung des
Rohbaus konnten die Mitarbeiter mit
dem neuen Gebäude schon einmal
warm werden. Die heiße Eventphase
„Der Umzug in die neue Firmenzentrale sollte ein gemeinsames Ereignis
werden, das die Kernbotschaften der ING-DiBa sichtbar und erlebbar
macht.“
zug und das Einrichten der Arbeitsplätze
passierten am Wochenende –, so dass
die Mitarbeiter am Montag um 8:00 Uhr
ihre funktionierenden Arbeitsplätze vorfanden und nur noch auspacken mussten. So konnte während des Umzugs
der exzellente Kundenservice der INGDiBa aufrechterhalten werden. Begrüßt
wurden die Mitarbeiter von einem Vorstandsmitglied mit einer Welcomebox,
von zehn Tagen begann mit einem
Townhallmeeting für alle Mitarbeiter,
das per Livestream an alle Standorte
übertragen wurde, und dem Eröffnungsevent, das den selbstbewussten
Eintritt der ING-DiBa ins Zentrum der
deutschen Finanzmetropole begleiten
und das Thema soziale Verantwortung
positionieren sollte. Die Begrüßung kam
vom CEO der ING-DiBa Roland Boek-
III 2014 – 31
kommunikationsmanager
hout, gefolgt von einer Keynote des
Frankfurter Oberbürgermeisters Peter
Feldmann. Anschließend führte Gabor
Steingart ein Gespräch zum gesellschaftlichen Engagement mit Altbundeskanzler Helmut Schmidt, gefolgt von
einem Talk mit Dirk Nowitzki – inklusive
Google-Hang-out, bei dem sich Fans in
das Gespräch einwählen konnten. Abgerundet wurde das Ganze durch eine
Gesprächsrunde zur gesellschaftlichen
Verantwortung mit dem UNICEF
Deutschland-Vorsitzenden Dr. Jürgen
Heraeus, Sylvia von Metzler, dem CEO
der ING-DiBa Roland Boekhout und Dirk
Nowitzki. Geladene Gäste im neuen Domizil waren Prominente aus Wirtschaft,
Kultur, Politik und Wissenschaft sowie
Führungskräfte der ING-DiBa.
Anschließend folgte die Führungskräftekonferenz 2013 vor der Kulisse
des neuen Gebäudes, denn die Abendveranstaltung am Tag zuvor fand im Mitarbeiterrestaurant statt. Der Vorstand
bedankte sich noch einmal überaus
herzlich beim Projektteam für die geleistete Arbeit, und alle Führungskräfte
spendeten Applaus. Beim anschließenden Mitarbeiterfest, an dem alle Mitarbeiter aus allen Standorten teilnahmen,
war der „Vorstandsfilm“ das Highlight.
Denn die sechs Vorstände zeigten sich
sehr bodenständig, indem sie in diesem
Film persönlich das neue Gebäude für
die Mitarbeiter vorbereiteten. Der CFO
sortierte die Flyer im Foyer ein, der Vorstand für Risk-Management schraubte
die Sicherheitskameras an, der IT-Vorstand prüfte die Stromverkabelung, der
Marketingvorstand brachte das Logo
an, der Vorstand für das Commercial
Banking räumte die Teeküche ein und,
last, but not least, hat der CEO das Mitarbeiterrestaurant symbolisch noch einmal feucht durchgewischt. Die Wirkung
war unverkennbar. Die Mitarbeiter jubelten ihrem Vorstand zu. Ein emotionaler und wertschätzender Auftakt für ein
gemeinsames Event zum abgeschlossenen Umzug.
Vor der „Eventwoche“ nahm die Bank
am Wolkenkratzerfestival teil, bei dem
Besucher der Stadt Frankfurt am Main
die sonst nicht zugänglichen Hochhäu-
32 – III 2014
ser besichtigen konnten. Kurz danach
erschien eine Sonderausgabe der Mitarbeiterzeitung, die alle Ereignisse resümierte. Für die Events wurden ausgewählte Mitarbeiter als LEO-Tourguides
eingesetzt, die ihren auswärtigen Kollegen und den Gästen des Wolkenkratzerfestivals die neue Firmenzentrale präsentierten.
Die Wertschöpfung für die
Organisation
Die Investition in die Zukunft des Unternehmens ist für alle spürbar. Der Vertrauensvorschuss, der sich in der neuen
Firmenzentrale dokumentiert, umfasst
die Zuversicht in die Geschäftsentwicklung wie das Vertrauen in die Sicherheit
der Arbeitsplätze, in eine zunehmende
Bedeutung der Bank in ihrer Branche, in
einen selbstbewussten Eintritt ins Zentrum der deutschen Finanzmetropole.
Die kommunikative Wertschöpfung war
groß. Die mediale Aufmerksamkeit und
die interne Resonanz waren mehr als zufriedenstellend, die positiven Reaktionen
aus dem lokalen Umfeld ermutigend.
Was das kooperative Modell betrifft, alle
Geschäftsbereiche in einem Gebäude zusammenzuführen und Synergien zu erzielen, so wird die Zukunft zeigen, ob sich
der Umzug ins LEO gelohnt hat. Für die
Kommunikation hat sich abermals bestätigt, wie wichtig es ist, bei Projekten von
Beginn an eingebunden zu sein, eine gute Dramaturgie zu entwickeln und sich
von den Grenzen zwischen interner und
externer Kommunikation zu lösen, um
ein ganzheitliches, schlüssiges und integriertes Kommunikationskonzept umzusetzen. <
Janine Krönung arbeitet im Bereich der
Internen Kommunikation und des gesellschaftlichen Engagements bei der ING-DiBa,
Frankfurt am Main. Dort ist sie für die
Führungskräftekommunikation und als
Leiterin des Redaktionsteams für die Inhalte
des WissenswertBlogs und des FacebookAuftritts zuständig
IMPRESSUM
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kommunikations
Das Forum der Entscheider!
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Präsident pr suisse (Schweizerischer PR-Verband),
Basel ▶ www.prsuisse.ch / Regula Ruetz, Präsidentin
Nordwestschweizerischen Public Relations Gesellschaft, Riehen ▶ www.nprg.ch / Peter Steinke,
Deutsche Public Relations Gesellschaft e.V. (DPRG),
Berlin ▶ www.dprg.de, Vorsitzender des Beirats:
Ulrich Nies
ISSN 1613-5873
T R A N SAT L A N T I C
Business Conference
The Transatlantic Marketplace:
Challenges and Opportunities Beyond 2014
8. Transatlantische Jahreswirtschaftskonferenz
Erfahrungsaustausch, Strategien und Impulse für die wirtschaftliche und politische Partnerschaft
11./12. November 2014
Commerzbank Tower, Frankfurt am Main, Hilton Frankfurt Airport, Frankfurt am Main
Referenten u.a. (in alphabetischer Reihenfolge):
Prof. Dr. Dr. Andreas Barner
Vorsitzender der Unternehmensleitung, Boehringer
Ingelheim
Matt Brittin
President Northern and
Central Europe Operations,
Google Inc.
Ulrich Grillo
Bundesverband der
Deutschen Industrie
(BDI) e.V.
Jürgen Hardt
Koordinator für die transatlantische Zusammenarbeit,
Auswärtiges Amt
Annette Heuser
Executive Director,
Bertelsmann Stiftung,
Washington, DC
Dr.-Ing. Heinrich Hiesinger
Vorsitzender des Vorstands,
ThyssenKrupp AG
Timotheus Höttges
Vorstandsvorsitzender,
Deutsche Telekom AG
Dr. Werner Hoyer
Präsident, Europäische
Investitionsbank
Martina Koederitz
Vorsitzende der
Geschäftsführung,
IBM Deutschland GmbH
Bernhard Mattes
Präsident,
AmCham Germany
David McAllister
MdEP, ehemaliger Ministerpräsident von Niedersachsen
Michael Reuther
Vorstandsmitglied,
Commerzbank AG
David A. Ricks
Senior Vice President,
Eli Lilly and Company,
US-Co-Chair, Trans-Atlantic
Business Dialogue
Kasper Rorsted
Vorsitzender des Vorstands,
Henkel AG & Co. KGaA
VERANSTALTER
PARTNER
IN KOOPERATION MIT
MITVERANSTALTER
MEDIENPARTNER
Weitere Informationen:
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kommunikationsmanager
Gespräch mit Gabriele Velte,
Leiterin Unternehmenskommunikation der Goodyear-Dunlop-Gruppe
Mobilitätskonzepte der Zukunft
aktiv gestalten
34 – III 2014
kommunikationsmanager
Gabriele Velte ist seit 2005 Leiterin Unternehmenskommunikation der Goodyear Dunlop
Tires Germany GmbH. Seit 2011 verantwortet sie zusätzlich die Kommunikation von
Goodyear Dunlop in den Märkten Schweiz und Österreich. Ihr Aufgabengebiet umfasst
die Felder der externen und internen Unternehmenskommunikation für den Konzern und
seine Vertriebs- und Produktionsstandorte sowie die Produktkommunikation für die
Konzernmarken Goodyear, Dunlop, Fulda, Sava und Debica. Gabriele Velte ist seit über
25 Jahren in der Kommunikationsbranche tätig und verfügt über umfangreiche Industrieund Agenturerfahrung. Vor ihrem Eintritt bei Goodyear Dunlop war sie unter anderem als
stellvertretende Geschäftsführerin der Agentur Trimedia tätig und führte die Deutschland-Organisation der internationalen PR-Agentur Burson-Marsteller Deutschland. Als
geschäftsführende Partnerin bei der Agentur Kohtes Klewes (heute Ketchum Pleon) war
sie maßgeblich am Aufbau des Agenturbüros in Frankfurt am Main beteiligt.
GESPROCHEN
KM: Sie sind bei Goodyear verantwortlich für die Kommunikation in den
Märkten Deutschland, Österreich und
Schweiz. Welches sind Ihre Aufgaben
und Ziele?
Mein Verantwortungsbereich umfasst
die Felder der externen und internen
Unternehmenskommunikation für
den Konzern und seine Vertriebs- und
Produktionsstandorte sowie die Produktkommunikation für unsere Konzernmarken Goodyear, Dunlop, Fulda, Sava und Debica. Ziel unserer Arbeit ist es, Goodyear Dunlop als inno-
vativen und qualitativ hochwertigen
Produkt- und Serviceanbieter zu positionieren und dabei die Meinungsführerschaft im Reifensegment anzustreben. Dabei wollen wir auch die Diskussion um Mobilitätskonzepte der
Zukunft mitgestalten und gleichzeitig
als verantwortungsvoller Corporate
Citizen proaktiv den Dialog zu relevanten Fragen der Verkehrssicherheit
führen, um so die Reputation des Unternehmens zu fördern und gleichzeitig die wirtschaftlichen Ziele des Konzerns zu unterstützen.
KM: Bei Unternehmen mit starken Produktmarken ist die Schnittstelle zwi-
schen Marketing und PR häufig fließend. Welche Abgrenzungen und Zuständigkeiten haben sich Ihrer Meinung
nach bewährt?
In der klassischen Produktkommunikation ist eine enge Verzahnung zwischen Marketing und PR wichtig.
Denn nur so können wir als Team gemeinsam unsere Ziele erreichen. Deshalb entwickeln wir unsere Programme im Rahmen integrierter Kommunikationsansätze. Die Marketingkollegen verantworten die strategische
Ausrichtung der Markenpositionierung, darüber hinaus natürlich das
klassische Marketinginstrumentarium
III 2014 – 35
kommunikationsmanager
auf den Gebieten der Preis- und Distributionspolitik sowie Werbung und
Handelskommunikation. Die ProduktPR konzentriert sich auf das strategische Themensetting und die Entwicklung und Umsetzung von mediengerichteten Maßnahmen.
KM: Und wer sollte zum Beispiel das
Thema Social Media führen?
Die Praxis zeigt, dass es hier unterschiedliche Modelle gibt. Die organisatorische Entscheidung, ob ein eigenständiger, zentral geführter Bereich für Social Media sinnvoll ist oder
ob Social Media einem bestimmten
oder auch mehreren Fachbereichen
zugeordnet werden sollten, hängt sicherlich vom jeweiligen Unternehmen
und den damit verbundenen spezifischen Aufgabenstellungen ab. Bei
Goodyear Dunlop ist das Thema Social Media dezentral aufgehängt.
Geht es zum Beispiel um das Erreichen
aktueller und potentieller Kunden, ist
Marketing im Lead, geht es um die
Entwicklung von Verhaltensmustern,
wie Unternehmen und Mitarbeiter im
Social Web auftreten oder um das
Feld der Krisenkommunikation, liegt
die Verantwortung bei der Unternehmenskommunikation.
KM: Vor einigen Monaten wurde europaweit das Reifenlabel eingeführt.
Goodyear hat in diesem Bereich sehr
früh und besonders stark aktiv kommu-
36 – III 2014
niziert. Welche kommunikative Zielsetzung stand dahinter?
Reifen sind technisch sehr komplex
und für die meisten Menschen nur
schwer voneinander zu unterscheiden. Mit der neu eingeführten Kennzeichnung erhalten Reifenkäufer eine
übersichtliche und gut nachvollziehbare Entscheidungshilfe, um so besonders effiziente, umweltfreundliche
und sichere Reifen identifizieren zu
können. Die Kennzeichnung sorgt damit für mehr Transparenz und ermöglicht dem Verbraucher eine vereinfachte
Produktdifferenzierung.
Gleichzeitig erhöht das Label die Sicherheit sowie die ökonomische und
die Umwelteffizienz im Straßenverkehr, indem der Endkunde besser
über die Sicherheits- und Umweltaspekte von Reifen informiert wird.
Mit unseren Kommunikationsmaßnahmen zum Label haben wir vor allem zwei Ziele erfolgt: Wir wollten die
Meinungsführerschaft zu diesem Thema übernehmen und uns dadurch
auch in der damit verbundenen Nachhaltigkeitsdiskussion als verantwortlicher Corporate Player positionieren.
Gleichzeitig wollten wir unsere Innovationskompetenz unterstreichen und
uns als Premiumhersteller mit unserem Produktportfolio mit hervorragenden Labelwerten auch qualitativ
differenzieren, um so den Abverkauf
zu unterstützen. Beides ist uns in der
Umsetzung sehr gut gelungen.
KM: Gleichzeitig haben Sie Kritik an den
bestehenden EU-Regularien und den Labelkategorien geäußert sowie eine unabhängige Überwachungsinstanz gefordert. Wie wichtig ist für Sie die politische Kommunikation?
Kritisiert haben wir nicht die EU-Regularien und die Kategorien, sondern
den Zeitpunkt der Einführung des Labels im Winter 2012. Da das Reifenlabel keine Aussagen zu den Leistungseigenschaften eines Reifens im Winter
macht, war dieser Zeitpunkt aus unserer Sicht ungünstig. Die zeitnahe Einrichtung
einer
unabhängigen
Marktüberwachung in Deutschland
ist aus unserer Sicht wichtig, damit
das Reifenlabel seine volle Wirkung
entfalten kann. Nur so kann das von
Industrie und Gesetzgeber gemeinsam getragene Ziel, aktiv zur Nachhaltigkeit beizutragen, auch gemeinsam
realisiert werden. Daher lag hier auch
eine zentrale Stoßrichtung unserer
politischen Kommunikation, die für
uns einen immer größeren Stellenwert im Unternehmen einnimmt. Wir
bringen uns aktiv ein in produkt- und
unternehmensrelevante Gesetzgebungsverfahren sowohl auf nationaler wie auch auf europäischer Ebene
und wollen dieses Feld zukünftig noch
weiter forcieren.
KM: Als der ADAC vor einigen Monaten
wegen der Manipulation von Testergebnissen angeprangert wurde, waren
kommunikationsmanager
proaktiv in die Diskussion einzuschalten. Diese glaubwürdige Arbeit hat
dazu beigetragen, dass Goodyear
Dunlop in der öffentlichen Diskussion
auch nicht mit Manipulationsvorwürfen in Zusammenhang gebracht wurde. Gleichzeitig ist es dem ADAC gelungen, die Vorwürfe zu entkräften,
so dass das Thema schließlich nach
einer kurzen eruptiven Kommunikationswelle geklärt werden konnte. Wir
haben hier im Ergebnis keinen Schaden genommen.
KM: Sie haben in diesem Jahr erneut
den Genfer Autosalon genutzt, um Innovation vorzustellen. Ihre Stichworte
sind die Dunlop-Chip-In-Tire-Technologie sowie ein Goodyear-Konzeptreifen,
der eine doppelte Lauffläche hat. Weitere Innovationstechnologien Ihres Unternehmens betreffen RunOnFlat-Reifen,
Runderneuerung, DuraSeal sowie AirMaintenance-Technologie. Welche Bedeutung hat Innovationskommunikation bei Ihnen?
auch Reifentests im Gespräch. Was ist
Ihre Einschätzung und Reaktion dazu?
Haben die Unternehmen einen Schaden
durch diese Ereignisse?
Unser Unternehmen war hier nicht
direkt betroffen und auch keinen Manipulationsvorwürfen ausgesetzt –
aber natürlich besteht in einem solchen Fall, der dazu noch auf dem Es-
kalationshöhepunkt des ADAC-Skandals ins Gespräch kam, potentiell ein
hoher negativer Ausstrahleffekt auf
die gesamte Branche. Hier war in der
Reaktion viel Fingerspitzengefühl gefragt. Wir haben die Situation im Rahmen unserer Krisenkommunikation
sehr aufmerksam analysiert und mit
einer transparenten Information auf
Anfragen offen reagiert, ohne uns
Innovationskommunikation ist ein
zentrales Positionierungsfeld unserer
Unternehmenskommunikation. Als
Premiumhersteller und Anbieter eines
technischen Produktes differenzieren
wir uns hier nicht nur über Produktund Serviceinnovationen, sondern
gestalten aktiv den Dialog über Transport- und Mobilitätskonzepte der Zukunft. Deshalb liegt hier ein großer
Schwerpunkt.
III 2014 – 37
kommunikationsmanager
KM: Ein Schwerpunkt der europaweiten
Kommunikation ist das Thema „Road
Safety“. Hier gibt es über das Jahr verteilt Aufklärungskampagnen und Sicherheitsinitiativen Goodyears, in deren
Rahmen Tipps für Autofahrer veröffentlicht werden (Zeit zum Reifenwechsel,
Aquaplaning, Urlaubsfahrttipps, Bremsweg, richtiger Luftdruck etc.) Was ist das
Ziel?
Das Thema Verkehrssicherheit ist der
zweite große Positionierungsanker
unserer Unternehmenskommunikation. Mit unseren Aufklärungskampagnen und Sicherheitsinitiativen wollen
wir den Verbraucher für verkehrssicherheitsrelevante Fragestellungen
rund um den Reifen sensibilisieren
und so zu einem Mehr an Verkehrssicherheit in Deutschland beitragen.
Gleichzeitig wollen wir uns auch hier
als Meinungsführer profilieren.
KM: Welche Rolle spielen Studienergebnisse in diesem Zusammenhang, und
welche Erfahrungen haben Sie mit Studien als Kommunikationsinstrument gemacht?
Studien sind aus unserer Sicht ein hervorragendes Instrument, um Themenführerschaft auf einem bestimmten
Gebiet zu erlangen. Kompetent aufbereitet, haben sie für Medienvertreter einen hohen Nutzwert und erreichen in der Regel einen sehr hohen
und breiten Verwertungsgrad in der
Presse. Deshalb nutzen wir Studien
regelmäßig, um unsere kommunikativen Positionierungsfelder aktiv zu unterstützen.
KM: Sie führen seit Jahren die Aktion
„Held der Straße“ durch. Welches Konzept steht dahinter?
Auch der „Held der Straße“ ist eine
zentrale Kampagne zur Unterstützung unseres Positionierungsfeldes
Verkehrssicherheit. Gleichzeitig handelt es sich um ein Projekt, mit dem
wir Goodyear auf dem Gebiet der
Corporate Responsibility positionie-
38 – III 2014
ren. Gemeinsam mit dem Automobilclub von Deutschland (AvD) zeichnen
wir jeden Monat einen Menschen aus,
der einen Verkehrsteilnehmer mit
selbstlosem Einsatz aus einer Notlage
befreit hat. Am Ende eines jeden Jahres wählt dann eine unabhängige Jury
aus den Helden des Monats einen
Jahressieger aus. Die Kampagne steht
unter der Schirmherrschaft des Bundesverkehrsministers und wird von
umfassenden Kommunikationsmaßnahmen begleitet.
KM: Welche Positionierung verfolgen
Sie beim Motorsport? Gibt es Pläne, erneut als Ausrüster einer großen (inter)nationalen Rennserie in Erscheinung zu
treten, wie bspw. in der Vergangenheit
in der Formel 1 oder der DTM?
Unser Motorsportengagement ist eine wichtige Kommunikationsplattform im Rahmen der Markenkommunikation für Dunlop – die sportliche Premiummarke unseres Konzerns. Motorsport erfüllt zwei
wichtige Funktionen: Als Marketingplattform transportiert Motorsport
Image und Awareness der Marke,
dient der Demonstration von Produktkompetenz und wird zu Kundenbindungsprogrammen eingesetzt. Darüber hinaus dient das Engagement dem Technologietransfer –
wir überführen immer wieder neue
Technologien, die im Rennsport entwickelt wurden, auf die Straße bzw.
auf straßenzugelassene Produkte.
Damit hat Motorsport auch eine zentrale Innovationsfunktion.
Wir engagieren uns in einer Vielzahl
von nationalen und internationalen
Serien sowohl im Automobil- wie im
Motorradrennsport. Dabei konzentrieren wir uns primär auf Rennserien,
bei denen wir im direkten Wettbewerb mit anderen Reifenherstellern
stehen, wie z.B. der Europäischen Le
Mans Series oder der NürburgringLangstreckenmeisterschaft mit einem
der größten Motorsportevents der
Welt, dem 24-Stunden-Rennen auf
der Nürburgring-Nordschleife.
KM: Welche konkreten Projekte stehen
derzeit noch auf Ihrer Agenda?
In unserem Team stehen jetzt die Planungen für den kommenden Winter
an. Und Winterzeit bedeutet für einen
Reifenhersteller immer Hochsaison.
Zwei Höhepunkte unserer aktuellen
Agenda sind dabei die Einführung eines neuen Winterreifens für unsere
Marke Goodyear und die Durchführung eines großen europäischen Symposiums zum Thema „Mobilität der
Zukunft – Intelligente Flotten und die
Zukunft des Straßenverkehrs“. Hier
bringen wir führende Logistikunternehmen sowie Marktführer und Entscheidungsträger aus dem Transportsektor zusammen, um über nachhaltiges Wachstum und Zukunftstrends
dieser Branche zu diskutieren.
Die Fragen stellte Gero Kalt
14. Internationale Konferenz
Chefsache
Issues Management
Reputationsrisiko Social Web?
Wie stellt sich die Finanzbranche auf? Was zählt für die Zukunft?
Mit Beiträgen von:
r 2014
e
b
m
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6. Nov
iBa
ING-D
2
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Theod
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Frankf
Veranstalter:
Bundesverband der Banken
Deutscher Sparkassen & Giroverband
Deutsche Bank • DZ Bank
ING-DiBa • KfW Bankengruppe
Prime Research
Prüfungsverband deutscher Banken
Targobank
In Zusammenarbeit mit:
Institut für Führung und Reputation
Anmeldung und weitere Infos: www.meetdrwatson.de oder (069) 65 60 36 77
kommunikationsmanager
Was hinter digitalen Empörungswellen steckt,
und wie Unternehmen sich darauf vorbereiten können
Mythos Shitstorm
Von Kai Hummel
SOCIAL MEDIA
> Über viele Unternehmen ist er in der
Vergangenheit schon einmal hinweggefegt: der gefürchtete Shitstorm. Egal ob
ING-DiBa, Deutsche Bahn, Vodafone,
McDonald’s oder jüngst Burger King –
sie alle waren schon mindestens einmal
Ziel einer solchen digitalen Empörungswelle im Internet. Der Grund ist oft simpel: Kunden oder andere Interessengruppen machen ihrem Ärger Luft – und
zwar dort, wo es den Firmen am meisten
wehtut, in der breiten Öffentlichkeit, also zum Beispiel in Netzwerken wie Facebook oder Twitter. Im Ernstfall bauen
aller Dialoggruppen in der Unternehmensumwelt genau zu kennen. Denn
das Social Web gibt Anspruchsgruppen,
wie zum Beispiel Kunden, aber auch
möglichen Interessengegnern, wie Bürgerinitiativen, Umweltvereinigungen
oder Wettbewerbern, ein mächtiges
und schnelles Werkzeug an die Hand,
mit dem öffentlich Druck ausgeübt werden kann – und zwar ohne große finanzielle oder technische Hürden. Binnen
weniger Minuten kann eine große Öffentlichkeit ungefiltert erreicht werden.
Das macht Unternehmen mitunter
schwer zu schaffen, weil ihre Krisenkommunikation darauf nicht eingestellt
„Shitstorms sind eine probate Durchsetzungsstrategie für kritische
Dialoggruppen, die öffentlichen Druck erzeugen
ugen möchten.“
möchten
Unternehmen dann oft Mauern; ein
cleverer Berater wird Windmühlen errichten. Letztlich liegt der beste Windschutz aber in einer klassischen und gut
aufgestellten Krisenkommunikation. Sie
sollte digitale Kanäle wie Facebook &
Co. – also das „Social Web“ – einbeziehen und den dort herrschenden Bedingungen gerecht werden.
In Zeiten von Social Media gilt es mehr
denn je, die Interessen und Ansprüche
40 – III 2014
ist. Vor allem die Faktoren „Zeit“ und
„Schnelligkeit“ sowie die durch sie eingeschränkten Handlungsspielräume erfordern die besondere Aufmerksamkeit
der Unternehmen.
Shitstorm – ein Zeitphänomen
des Internets
Auch Berichte und Kommentare über
Shitstorms im Internet machen viel
Wind. Bei der Recherche nach wissenschaftlich fundiertem Material wird der
Sturm aber schnell zum lauen Lüftchen.
Wovon sprechen wir? Der Begriff „Shitstorm“ setzt sich aus den beiden englischen Begriffen shit („Scheiße“) und
storm („Sturm“) zusammen. In Deutschland ist damit ausschließlich ein Phänomen der Neuzeit im Internet gemeint.
Im Englischen meint er ganz allgemein
eine unangenehme Situation. Sprachforscher wählten das Wort Shitstorm im
Februar 2012 sogar zum Anglizismus
des Jahres 2011. Über die eingedeutschte Bedeutung des Wortes waren sich die
Jurymitglieder seinerzeit einig: Ein Shitstorm sei eine plötzlich auftretende,
sachfremde, häufig beleidigende und
unkontrollierbare Reaktion einer breiteren Netzöffentlichkeit jenseits einer üblichen oder erwartbaren Diskussion.
Über die Epizentren der digitalen Erdbeben, die schon so manche Unternehmenskommunikation ins Wanken gebracht haben, ist man sich weitgehend
einig: Fehler im Umgang mit Kunden,
ethisches Fehlverhalten, falsche Reaktionen seitens der eigenen Mitarbeiter
oder der Geschäftsführung, eine zu
langsame Reaktion sowie pauschales
Abstreiten von Vorwürfen oder auch
schlicht Missgunst. Mehr denn je wird
von Unternehmen erwartet, dass sie
zeitnah, transparent, authentisch, nachprüfbar, empathisch und integer auf
veröffentlichte Interessen der verschie-
kommunikationsmanager
denen Dialoggruppen reagieren. Und
Letztere umfassen nicht nur die eigenen
Kunden! Blogger, Journalisten, Interessengegner oder auch die eigenen Mitarbeiter werden oft vergessen. Auch das
ist ein Problem vieler Unternehmen.
Im Social Web ist Schnelligkeit oberstes Gebot, die Handlungsspielräume
sind gering. Das erfordert eine angepasste Krisenkommunikation, deren
Schnelligkeit und Weitläufigkeit bislang
nicht alle Unternehmen gewohnt sind.
Zudem kennen nicht alle Unternehmen
die potentiellen Problemthemen, die im
Internet auf sie zukommen könnten.
Eine Krise ist ein Prozess
Es stellt sich vor allem die Frage, ob es
sich bei Shitstorms immer gleich auch
um klassische Unternehmenskrisen handelt. Wichtig ist zu verstehen, dass jede
Krise ein Prozess ist und unterschiedliche Phasen durchläuft. Die meisten Unternehmen verstehen unter Krisensituation einen Ausnahmezustand, der einhergeht mit dem Verlust an Vertrauen
und Reputation. Tatsächlich ist dieser
Ausnahmezustand nur ein kleiner Teil
der Krise, nämlich die „akute Krisenphase“. Die Krise beginnt meist viel früher,
nämlich noch bevor Anzeichen deutlich
zutage treten. Diese Phase wird häufig
als „potentielle Krisenphase“ bezeichnet. In dieser Phase gilt es, danach Ausschau zu halten, welche möglichen Kri-
senthemen in der Zukunft auf das Unternehmen zukommen könnten und
wie man darauf reagieren könnte. Fachleute sprechen hier vom Issues-Management. Das Social Web ist dabei ein probates Mittel, um solche öffentlichen
Anliegen innerhalb einer Unternehmensumwelt zu erfassen. Man könnte
es daher auch als Stimmungs- oder
Trendbarometer bezeichnen. Auch Unternehmen haben Zugang zum Social
Web und dadurch jederzeit die Möglichkeit, herauszufinden, über welche Unternehmensthemen dort gesprochen
wird und wie die Leute darüber sprechen. Das ist ähnlich wie bei einem Monitor, der einem Wünsche und Bedürfnisse von Zielgruppen aufzeigt. Die
Kunst besteht darin, diesen Monitor
richtig und rechtzeitig auszulesen und
zu bewerten, um eine aufkeimende laue
Brise mit schnellen, adäquaten Reaktionen im Keim zu ersticken – auch wenn
das nicht immer möglich sein wird.
Monitoring ist Pflicht
Unternehmen ist daher dringend zu
empfehlen, ein geeignetes Monitoring
im Social Web durchzuführen. Denn je
früher ein Unternehmen mögliche Krisenherde im Social Web erkennt und
adäquat berücksichtigt, desto höher ist
die Chance, dass es Shitstorms im Internet unbeschadet übersteht und möglicherweise sogar mit gestärktem Image
aus einer kurzzeitigen Krise hervorgeht.
Das ist nicht verwunderlich und folgt
den Grundsätzen der herkömmlichen
Krisenkommunikation. Neu in Bezug
auf Shitstorms im Social Web ist, dass
alles in wesentlich rasanterem Tempo
geschieht als bei herkömmlichen Krisenverläufen; der Krisenprozess kann somit
einzelne Phasen schneller durchlaufen
oder auch mal überspringen.
Je genauer eine Organisation die Interessen aller ihrer Dialoggruppen kennt
und je besser sie weiß, wie sie darauf zu
reagieren hat, desto größer ist ihre
Chance, dass es erst gar nicht zu einem
Shitstorm kommt. Dies hat sich in ersten
wissenschaftlichen Untersuchungen bestätigt. Wahrscheinlich, weil es sich
ebenfalls aus der herkömmlichen Krisenprävention ableiten lässt. Deshalb ist
es für Unternehmen wichtiger denn je,
ihre Anspruchsgruppen genau zu kennen. Das Social Web bietet durch seine
enormen Vernetzungsfunktionen und
durch die große Zahl an Kontakten, die
mühelos erreicht werden können, ein
Gefahrenpotential für Unternehmen,
das es in dieser Form bisher nicht gab.
Dabei ist es wichtig zu betonen, dass
Shitstorms häufig erst dann richtig Bekanntheit erlangen, wenn Medien als
Multiplikator einsteigen. Medien gelten
im Social Web als gesondert zu betrachtende Anspruchsgruppe, weil sie selbst
Teilnehmer von Facebook & Co. sind
und weil sie dort auch recherchieren.
III 2014 – 41
kommunikationsmanager
Ihre Multiplikatorenfunktion hat in vielen untersuchten Shitstorms dazu geführt, dass die zugrundeliegenden Probleme erst so richtig Bekanntheit erfahren haben.
Nicht der Shitstorm selbst
ist das Problem
Shitstorms sind eine probate Durchsetzungsstrategie für kritische Dialoggruppen, die öffentlichen Druck erzeugen möchten. Dabei wird versucht, eine
öffentliche Meinung zu initiieren. Diese
soll sich gegen die nicht akzeptierte Situation oder Handlung des Unternehmens richten oder Themen voranbringen, die nur mittelbar mit der Organisation in Verbindung gebracht werden
können. Dabei müssen Unternehmen
erkennen, dass nicht der Shitstorm
selbst das Problem ist, sondern das dem
Sturm zugrundeliegende Problem. Die
digitale Empörungswelle sorgt nur dafür, dass die Öffentlichkeit davon erfährt. So kann es der Glaubwürdigkeit
und dem Vertrauen sicherlich schaden,
wenn sich via Shitstorm verbreitet, dass
die Arbeitsbedingungen bei Burger King
nicht die besten zu sein scheinen. Noch
schlimmer allerdings wäre, wenn die
Speisen einer solcher Restaurantkette
mit einem Skandal befleckt würden. So
dürfte der einstige Shitstorm gegen die
ING-DiBa für deren Reputation recht unerheblich gewesen sein. Hier hatten sich
Vegetarier und Veganer Luft gemacht,
weil in einem Werbespot Basketballstar
Nowitzki ein Stück Wurst gegessen hat-
te. Die Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens litt aber nicht, da die Kernkompetenz der Bank – nämlich Bankgeschäfte zu tätigen – überhaupt nicht in
Frage gestellt wurde. Shitstorms per se
als gefährlich und reputationsschädigend zu bezeichnen geht daher zu weit.
Wie können sich Unternehmen
auf Shitstorms vorbereiten?
In der Praxis hat sich ein Vierstufenmodell bewährt, dessen Stufen aufeinander aufbauen:
▪ Stufe 1 bildet dabei die Basis. Hier gilt
es, Ziele zu definieren: Was soll mit
welchem Social-Media-Kanal bis
wann erreicht werden? Stehen diese
Ziele im Einklang mit der Unternehmensphilosophie und dem Leitbild?
Welche strategischen und operativen
Haupt- und Nebenziele sollen mit
dem Betrieb einer eigenen Social-Media-Seite im Internet verfolgt werden?
Es gilt, Mitarbeiter zu schulen. Diese
müssen über die Besonderheiten des
Social Web Bescheid wissen. Oberstes
Gebot ist bereits hier eine klare Rollenverteilung: Wer sagt was und
wann zu welchem Thema? Welche
Themen dürfen explizit nicht angesprochen werden? Zudem sollten Social-Media-Richtlinien für Mitarbeiter
erstellt werden, die klären, welche
Regeln im Zusammenhang mit dem
Social Web für alle Mitarbeiter gelten.
▪ In Stufe 2 geht es um den eigentlichen
Krisenprozess. Ist ein dauerhaftes
Monitoring gewährleistet? Wird das
Monitoring intern oder extern betreut? Das Monitoring muss nicht
zwangsläufig im Unternehmen passieren, sondern kann auch extern vergeben werden. Die Reaktionskette
muss aber in jedem Fall gewährleistet
sein. Welche Ansprüche und Interessen haben die Dialoggruppen in der
Organisationsumwelt? Welche davon
sind als riskant und welche als harmlos einzustufen? Wie reagieren wir
auf welches Interesse? Schließlich Krisen- und Übungspläne: Für alle bekannten möglichen Krisenfaktoren
gibt es Krisenpläne, die durch entsprechende Übungen abgedeckt sind.
▪ In Stufe 3 geht es um die Integration
ins Unternehmen. Sind die Stufen 1
und 2 ins Unternehmen integriert?
Besteht innerhalb der Organisation
ausreichend Verständnis für das Social
Web und seine Eigenschaften – bei
allen, vom Mitarbeiter der niedrigsten
Hierarchieebene bis zum mittleren
und oberen Management? Ist das
Social-Media-Team selbst im Unternehmen integriert und akzeptiert?
Die Erfahrungen, die das Team dabei
sammelt, sollten regelmäßig berichtet
werden, damit ein umfassendes Verständnis der Thematik entstehen
kann.
▪ Erst in Stufe 4 geht es dann um die
eigentliche Reaktion. Ein entsprechend geschultes Social-Media-Team
kommuniziert möglichst in Echtzeit
authentisch, nachprüfbar, zeitnah,
empathisch und integer und kommt
den Ansprüchen und Interessen der
einzelnen Dialoggruppen zufriedenstellend entgegen. Ziel ist es, die Ansprüche aller Öffentlichkeiten innerhalb der Organisationsumwelt so weit
zu erfüllen, dass sowohl ein krisenhafter Sprung im Prozess als auch weitere
Durchsetzungsstrategien verhindert
werden. Das Team weiß um die Multiplikatorenstellung der Medien und
erkennt Journalisten als Teil des Social
Webs an. Daher kann es entscheiden,
wann es zusätzlicher Pressemaßnahmen wie Erklärungen oder Stellungnahmen bedarf. <
Kai Michael Hummel ist Pressesprecher und
Lehrbeauftragter an verschiedenen
Hochschulen. Der Beitrag basiert
auf seiner Masterarbeit im Fachgebiet PR
und integrierte Kommunikation an der
Donau-Universität in Krems
42 – III 2014
D E R I NTE R N ATI O N A L E
D E UTSC H E P R- P R E I S
Gala mit Preisverleihung am 23. Januar 2015
Gesellschaftshaus Palmengarten,
Frankfurt am Main
Weitere Informationen: www.pr-preis.de
kommunikationsmanager
Social Business in Zahlen
Die Vorteile sozialer
Technologien nutzen
Von Carsten Rossi
SOCIAL MEDIA
> Die wohl wichtigste Frage, die sich
alle stellen, die im Social-Business-Bereich engagiert sind, ist: Kann dat wat?
Und auch wenn diese Frage im Kleinen
für jedes Projekt neu beantwortet werden muss, kann man aus der makroöko-
mus und eines gehörigen Anteils an Berufsoptimismus und Eigeninteresse von
McKinsey sind die Dimensionen
verblüffend. Aus den Tatsachen, dass es
zurzeit 1,5 Milliarden User in Social Networks gibt, dass sich 70 Prozent aller
Unternehmen weltweit der einen oder
anderen „sozialen Technologie“ bedie-
„Wer heute das Thema Social Business in seinem Unternehmen nicht
vorantreibt, steht abseits und läuft Gefahr, einen Trend zu verpassen,
der enorme wirtschaftliche Vorteile in sich birgt.“
nomischen Perspektive guten Gewissens behaupten: Ja. Social Business hat
ein enormes Potential und das Zeug
zum kapitalistischen Killertrend.
Das Potential
Dieser Optimismus stützt sich vor allem auf eine sehr umfangreiche Untersuchung des McKinsey Global Institute
aus dem Juli 2012: „The social economy:
Unlocking value and productivity
through social technologies.“(1) Selbst
nach Abzug einer in der New Economy
gelernten gesunden Portion Pessimis-
44 – III 2014
nen, von denen wiederum 90 Prozent
von (nicht nur, aber auch) positiven Erfahrungen berichten, und dass Knowledge-Worker 28 Stunden pro Woche
mit E-Mails, der Suche nach Informationen und Kollaboration verbringen, erschließt McKinsey das folgende volkswirtschaftliche Potential des Social Business: Ein „economic surplus“ von 900
Milliarden US-Dollar bis 1,3 Billionen
US-Dollar, wenn ausgewählte Sektoren
sämtliche Vorteile sozialer Technologien
nutzen. Zwei Drittel dieses Wertes lassen
sich schon dann erschließen, wenn soziale Technologien für die Optimierung
der Kommunikation und Kollaboration
in und zwischen Unternehmen genutzt
werden – was allerdings eine massive
Herausforderung an die Organisationsentwicklung aller Beteiligten darstellt.
Ein nicht unwesentlicher Teil dieses Potentials wiederum liegt in der Optimierung der Produktivität der KnowledgeWorker. Diese könnte laut McKinsey um
20 bis 25 Prozent gesteigert werden.
Aber auch über diese typischen „Enterprise 2.0“-Potentiale hinaus sind diverse Schätze zu heben. McKinsey
schätzt, dass ein Drittel aller Konsumentenausgaben mit Hilfe von Social Media
beeinflussbar sind, was einer Summe
von fast 1 Billion US-Dollar entspricht.
Das Engagement gerade auch im Social
Commerce scheint ohne Zweifel lohnenswert.
Diesen Optimismus legt McKinsey
auch deshalb an den Tag, weil soziale
Technologien die wohl schnellste „Adoption Rate“ aller modernen Technologien hatten und haben. Schon sprichwörtlich ist der Vergleich von TV, Facebook und Twitter: Kommerzielles Fernsehen benötigte noch 13 Jahre, um sich
50 Millionen Haushalte zu erschließen,
Facebook benötigte ein Jahr und Twitter
neun Monate bis zum Erreichen der 50Millionen-User-Grenze.
kommunikationsmanager
III 2014 – 45
kommunikationsmanager
Die Unternehmen
SOCIAL BUSINESS
in Zahlen
Die positiven Aussichten des gesamten Sektors bringen schließlich auch Unternehmen dazu, massiv zu investieren.
Die im Herbst 2012 veröffentlichte Studie „The business of social business:
What works and how it’s done“(2) des
IBM Institute for Business Value kam auf
Basis von 1.161 befragten Personen und
21 Tiefeninterviews zu folgenden Ergebnissen:
▪ 46 Prozent der befragten Unternehmen haben schon 2012 ihre Investitionen ins Social Business erhöht.
▪ 62 Prozent der Interviewten wollen
ihre Investitionen in den nächsten drei
Jahren weiter steigern.
▪ 67 Prozent der Befragten nutzen soziale Technologien schon als Bestandteil des Marketings, 54 Prozent in der
PR.
▪ Die am schnellsten wachsenden Investitionsbereiche in Unternehmen sind
Kundenservice (38 Prozent nutzen soziale Technologien dort schon heute,
54 Prozent wollen sie in zwei Jahren
nutzen) und Vertrieb (46 Prozent nutzen soziale Technologien dort schon
heute, 60 Prozent wollen sie in zwei
Jahren nutzen).
Drei Viertel der Befragten erkennen
allerdings an, dass sie zurzeit noch weitgehend unvorbereitet auf die anstehenden kulturellen und organisatorischen
Veränderungen sind.
Die Beispiele
Leider bleiben uns alle Studien genaue mikroökonomische Erfolgszahlen
und konkrete RoI-Berechnungen als Ergebnis dieser Investitionstätigkeiten
schuldig, aber an guten Erfahrungen
fehlt es zumindest nicht. Unter der
Headline „From Liking to Leading“(3)
veröffentlichte IBM erfolgreiche Business-Cases von Cemex, Cabela und der
Amadori Group, die auf die schnellere
Durchführung von unternehmensinternen Prozessen (Cemex) oder sogar erhöhte Verkaufszahlen (Cabela) hindeuten. Auf der deutschen Website http://
46 – III 2014
FACTS
900 Mrd. – 1,3 Bil. $
Wertpotential für die Nutzung
von Social Technology
20–25%
UNTERNEHMEN
46%
62%
BEST PRACTICE
90%
MARKT
für Social-Business-Plattformen
nicht ignorierbarer Trend mit enormem
Potential trotz großer Herausforderungen
Quelle: Kuhn, Kammann & Kuhn GmbH
www.e20cases.org/(4) finden sich sogar
einige detaillierte Fälle mit deutlichen,
fallbezogenen Zahlen. So konnte zum
Beispiel Tchibo die Kosten für die absatzplanungsbezogene Prognosetätigkeit
durch den Einsatz von Crowdsourcing
bei gleichbleibender Prognosegenauigkeit im Vergleich zum bisherigen Prozess
um 90 Prozent senken! McKinsey wiederum schätzt, dass Unternehmen bei
schnell drehenden Konsumgütern (FMCG) ihre Margen um bis zu 60 Prozent
steigern können, wenn sie soziale Technologien nutzen, um sich stärker mit
den Konsumenten zu vernetzen und
deren Wissen aktiv zur Vertriebssteuerung und Produktentwicklung zu nutzen.
Die Software
Diese durchweg positiven Aussichten
beflügeln auch eine ganze Industrie,
nämlich die „Enterprise Social Collabo-
ration Software“-Hersteller als neuen
Zweig der Softwareindustrie. Forrester
Research schätzt in seiner Studie „Social
Enterprise Apps Redefine Collaboration
– An Information Workplace Report“(5)
von November 2011 das Wachstum dieses Marktes auf 61 Prozent jährlich und
sagt einen Umsatz von 6,4 Milliarden
US-Dollar für 2016 voraus.
Goldgräber und Spatenverkäufer sind
sich anscheinend darin einig, dass soziale Technologien nachhaltiges Potential
haben. So bleibt als Fazit nur zu sagen:
Wer heute das Thema Social Business in
seinem Unternehmen nicht vorantreibt,
steht abseits und läuft Gefahr, einen
Trend zu verpassen, der enorme wirtschaftliche Vorteile in sich birgt. Wie viel
dieses Potentials im Einzelfall realisiert
werden kann, ist individuell verschieden
und projektabhängig. <
Carsten Rossi ist als Managing Partner
zuständig für Kommunikationsinnovationen
und Business Development bei der Kuhn,
Kammann & Kuhn GmbH, Köln
Überarbeitete Fassung des Beitrags von
Carsten Rossi: Social Business in Zahlen, in:
Annabelle Atchison, Thomas Mickeleit und
Carsten Rossi (Hg.): Social Business. Von
Communities und Collaboration, Frankfurt
am Main 2014
Literatur
(1) Chui, Michael; Manyika, James; Bughin,
Jacques; Dobbs, Richard; Roxburgh, Charles;
Sarrazin, Hugo; Sands, Geoffrey; Westergren,
Magdalena: „The social economy: Unlocking
value and productivity through social technologies“, McKinsey Global Institute,
07/2012, http://www.mckinsey.com/insights/
high_tech_telecoms_internet/the_social_
economy, Stand 07/2013.
(2) Cortada, James W.; Lesser, Eric; Korsten,
Peter J.: „The business of social business –
What works and how it’s done“, IBM
Institute for Business Value, 2012.
(3) Social Business „From Liking to
Leading“, IBM Customer stories,
http://www.ibm.com/social-business/us/en/
customers.html, Stand 07/2013.
(4) Enterprise-2.0-Fallstudien: http://www.
e20cases.org/, Stand 07/2013.
(5) Dewing, Henry et al.: „Social Enterprise
Apps Redefine Collaboration.” Forrester
Research, November 30, 2011.
Leitthema
„Grenzenlos“
5. Deutscher Human Resources Summit
Strategische Inspiration für Führungskräfte und Personalverantwortliche
– geschlossene Veranstaltung für geladene Gäste –
23./24. Oktober 2014 | Frankfurt am Main
Referenten u.a.
Ken Allen
Mitglied des Vorstands,
Deutsche Post DHL
Gudrun Ihling
Head of Human Resources,
Lanxess AG
Zhengrong Liu
Vorstand Personal,
Beiersdorf AG
Dr. Francesco De Meo
Vorstand, Fresenius SE/
Vorsitzender der Geschäftsführung, HELIOS Kliniken
Univ.-Prof. Prof. h.c. Dr. rer.
nat. Dr. h.c. Ulrich Walter
D2-Astronaut, Professor für
Raumfahrttechnik
Arnd Zinnhardt
Arbeitsdirektor, Vorstand,
Software AG
Mitveranstalter
Veranstalter
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Partner für das
interaktive Voting
Förderer
Medienpartner
Informationen:
Cornelia Klaas | Telefon: (0 69) 75 91 32 09 | E-Mail: c.klaas@faz-institut.de
www.deutscher-hr-summit.de
www.house-of-hr.de
kommunikationsmanager
Wie der Bundesverband deutscher Banken
im Social Web angekommen ist
„Context is King“
Von Iris Bethge
FINANZKOMMUNIKATION
> Verbände und Social Media gelten gemeinhin als schwer vereinbar, erst recht
in einer Branche, die nicht gerade als
Social-Media-affin gilt. Als Interessenvertretung der privaten Banken in
Deutschland zählt der Bundesverband
deutscher Banken zu den Spitzenverbänden der deutschen Wirtschaft. Er
repräsentiert rund 210 Mitgliedsinstitute, die sich in ihrer Größe und Geschäfts-
kenverband zum Freund haben wollen,
ihn „liken“? Was also hat er im sozialen
Netz zu suchen?
Die Formel fürs Social Web
heißt Mehrwert und Relevanz
Für den Bankenverband ist das Stichwort im Social Web Mehrwert. Um im
Content-Feuerwerk noch wahrgenommen zu werden, zählt immer mehr ein
Faktor: Relevanz. Die entscheidende
„Das richtige Medium zum richtigen Kommunikationsanlass und zum
richtigen Zeitpunkt zu finden, sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren im
Social Web.“
tätigkeit zwar teilweise erheblich voneinander unterscheiden, die bei aller
Unterschiedlichkeit aber auch viele gemeinsame Anliegen haben. Im
Gegensatz zu Unternehmen verfügt der
Bankenverband über keine klassischen
Produkte, mit denen Kunden sich identifizieren könnten. Wer sollte den Ban-
48 – III 2014
Voraussetzung erfüllt der Bankenverband: Er verfügt über interessanten und
nützlichen Content für verschiedene
Zielgruppen. Social Media ermöglichen
es, diesen Content mit mehr Menschen
zu teilen und neue Zielgruppen zu erreichen. Damit hat der Bankenverband
mehr Möglichkeiten, seinem Informati-
onsauftrag und seiner gesellschaftlichen
Verantwortung gerecht zu werden.
Auf diesen Gedanken fußt die SocialMedia-Strategie des Bundesverbands
deutscher Banken: Am Anfang stand die
Frage, welche der sehr unterschiedlichen Zielgruppen mit Social Media erreicht werden können und welche Inhalte für sie relevant sind. Finanzexperten
aus den Mitgliedsinstituten interessieren
sich natürlich für ganz andere Themen
als Wirtschaftsjournalisten, und die wiederum brauchen andere Informationen
als Verbraucher und Bankkunden. Und
nicht zu vergessen: Selbst wenn verschiedene Zielgruppen sich für gleiche
Themen interessieren, wollen sie diese
vielleicht unterschiedlich aufbereitet haben – für den Fachmann die umfangreiche Stellungnahme und für die Verbraucherin die zehn Tipps.
Die Nutzerstruktur und die jeweiligen
Interaktionspräferenzen müssen zu den
spezifischen Kommunikationszielen
passen. Daher setzte der Bankenverband von Anfang an auf einen MultiChannel-Ansatz mit Schwerpunkt auf
Twitter, YouTube, Slideshare und Flickr
– ergänzt und eng verwoben mit einem
kommunikationsmanager
täglichen Newsletter und der eigenen
Website. Facebook und Google+ blieben bislang außen vor, da sich der Bankenverband nur dort engagieren wollte,
wo er der eigenen Community angemessen mit Inhalten begegnen, wo Dialog Erfolg haben kann.
Social Media in der
täglichen Praxis
Am Anfang stand eine Bestandsaufnahme, ein Initial Scan: Wer spricht bereits an welchen Orten im Web über
unsere Themen? Wo gibt es Kritiker
oder Advokaten? Wie sind Wettbewerber und Mitglieder aufgestellt, wie andere Verbände? Diese Konkurrenzbeobachtung war sehr aufschlussreich, da sie
eine Vielzahl möglicher Social-MediaAnsätze aufgezeigt hat – unterschieden
danach, welche Zielgruppen man mit
welchen Themen erreichen wollte. Im
Anschluss an den Initial Scan galt es,
grundlegende Fragen zu beantworten
– zum einen, um der Social-Media-Präsenz ein solides Fundament zu verschaffen, zum anderen, um die Social-MediaPräsenz nach innen wie nach außen
vertreten zu können. Die Fragen waren
vor allem juristischer und strategischer
Art:
▪ Welche Möglichkeiten bietet das Web
2.0 im Rahmen der übergeordneten
generellen Kommunikationsstrategie
– und was lässt sich daraus für die
sozialen Medien ableiten?
▪ Wie soll mit rechtlichen Besonderheiten umgegangen werden (beispielsweise der Nutzung von Plattformen,
deren AGB dem deutschen Rechtsverständnis widersprechen)?
▪ Welche organisatorischen Grundlagen (Guidelines, Social-Media-Handbuch ...) sind notwendig?
▪ Wer sind die Autoren von Beiträgen
des Bankenverbands?
▪ Wie steht es um Urheber- und Persönlichkeitsrechte?
Von Anfang an war wichtig, dass Social Media nicht als alleinstehende neue
Säule der Kommunikation betrachtet
werden, sondern dass sie in das bestehende Medienportfolio integriert werden. Social Media sind dabei kein
24/7-Geschäft. Es geht nicht nur um
Inhalte, sondern auch darum, die Com-
munity in ihrer Lebens- und Arbeitswelt
anzutreffen. Die ersten zwei Jahre haben gezeigt, dass Inhalte dann angenommen werden, wenn sie zu normalen
Tageszeiten, vor allem Bürozeiten, publiziert werden, wenn sich die Finanzwelt
im deutschsprachigen Raum sozusagen
im Arbeitsmodus befindet. Dies ist das
Zeitfenster, in dem User Fragen stellen
oder Inhalte kommentieren.
Viel wichtiger als ständige Erreichbarkeit ist die Wahl des richtigen Zeitpunktes: Damit ist gemeint, dass jeder Newsletter und sogar jeder Tweet nur dann
erfolgreich sein kann, wenn der Zeitpunkt der Veröffentlichung gut gewählt
ist. Das richtige Medium zum richtigen
Kommunikationsanlass und zum richtigen Zeitpunkt zu finden, sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Social Web.
Context ist eben King, nicht Content.
Zum Context zählt auch die Kommunikationssituation der Nutzer – und dabei
vor allem das Endgerät. Für die SocialMedia-Arbeit bedeutet das, dass die Inhalte nicht mehr „auch“ für SmartphoneNutzer geeignet sein müssen. Im Gegenteil: Diese werden mehr und mehr zu einer der wichtigsten Zielgruppen.
III 2014 – 49
kommunikationsmanager
Die Kommunikationsstrategie
auf den einzelnen Kanälen
Twitter diente anfangs vor allem der
Expertenkommunikation mit Akteuren
aus der Bank-/Finanzbranche, aus Politik
und Medien. Der inhaltliche Schwerpunkt lag daher vor allem auf Regulierungs- und finanzpolitischen Themen,
die für die professionellen Akteure wichtig sind und zu denen der Bundesverband der Banken auch eigene Inhalte
beizusteuern hat. Denn:
In einem Netzwerk mit einer sehr geringen Halbwertzeit der News-Bits fällt
nur auf, wer wirklich Relevantes verkündet, und nicht, wer nur bereits Gesagtes
weitererzählt. Ein solcher „Me-too-Content“ ist sogar kontraproduktiv, weil er
dem Mehrwertgedanken widerspricht.
Anfang 2013 sind Verbraucherfinanzthemen als neue Säule zur TwitterKommunikation hinzugekommen. Auch
hier sind die Adressaten vor allem Mitglieder der Finanzcommunity wie Banken oder Verbraucherverbände, die die
Posts zur Information an ihre Kunden
und Mitglieder weiterleiten.
Des Weiteren fiel die Wahl auf Flickr,
weil eine frei zugängliche Plattform für
den sehr unterschiedlichen Foto-Content des Bankenverbands gesucht wurde. Die Vorteile des weltgrößten Bildernetzwerks liegen vor allem in der leichten Bedienung – in der „Usability“.
Darüber hinaus war festzustellen, dass
über die Hälfte der Besucher des Bildangebots des Bankenverbands von ande-
50 – III 2014
ren Angeboten auf Flickr kommt. Allein
die Bilder vom Bankentag im Frühjahr
dieses Jahres wurdenüber 50.000-mal
abgerufen.
Bei YouTube verfolgt der Bundesverband deutscher Banken mit Blick auf
Videoinhalte die gleiche Strategie wie
auf Flickr bezüglich Bildern. Das Netzwerk eignet sich aus zweierlei Gründen
besonders gut für die Kommunikation
des Bankenverbands: zum einen wegen
der großen Aufmerksamkeit, die es als
zweitgrößte Suchmaschine der Welt
nach Google erfährt, zum anderen, weil
es eher auf Präsentation von Inhalten
denn auf Interaktion ausgerichtet ist.
Um auf YouTube Erfolg zu haben,
braucht man – anders etwa als bei Facebook – keine aktive Community und
keine täglichen Dialoge. Vielmehr zählen hochwertige Inhalte und der Mehrwert, den diese Inhalte Nutzern bieten.
Um diesen Mehrwert zu schaffen, produziert der Bankenverband bei Bedarf
eigene hochwertige Videos – teils als
Zusammenfassungen von Veranstaltungen, teils als animierte Erklärfilme, um
zum Beispiel komplexere Finanzthemen
wie die gesetzliche Einlagensicherung
anschaulich zu machen.
Zu einem etwas unerwarteten Erfolg
hat sich Slideshare entwickelt. Über das
„YouTube für Präsentationen“ erreicht
der Bundesverband deutscher Banken
zeitweise mehr User als über bekanntere
Plattformen wie Twitter. Slideshare
macht es möglich, PowerPoint-Präsentationen so anzubieten, dass Nutzer sie
online durchklicken, herunterladen und
teilen können. Das macht die Seite für
den Bankenverband zu einer optimalen
Plattform, da sich seine hochwertigen,
komplexen eigenen Inhalte in vielen Fällen nicht in 140 Twitter-Zeichen oder ein
kurzes YouTube-Video pressen lassen.
Was Slideshare, Flickr und YouTube
verbindet und sie daher für den Bankenverband so wertvoll macht, ist ihre Stärke als Content-Archiv: Während ein
Tweet sofort im Newsstream nach unten
wandert, weil Aktuelleres nachdrängt,
und daher schon nach einer Stunde
kaum mehr wahrgenommen wird, bleiben Inhalte auf den drei Plattformen
länger präsent.
Die verschiedenen Social-Media-Kanäle (Xing, LinkedIn, Wikipedia wären
außerdem noch zu nennen) laufen auf
der eigenen Website zusammen. Die Bedeutung der eigenen Website für eine
erfolgreiche Social-Media-Kommunikation ist ausgesprochen hoch – allerdings
nur, wenn Website und Social-MediaKanäle richtig verzahnt sind: Manche
komplexen Inhalte kann man einfach
nicht via Twitter oder Newsletter kommunizieren, sondern kann sie dort maximal anreißen. Ein Link zu weiterführenden Infos auf der Website löst dieses
Problem. Zudem werden so neue Besucher gewonnen, die sonst nie auf die
Homepage gelangt wären, weil sie entweder die Seite nicht kannten oder weil
sie eine Institution wie den Bundesverband deutscher Banken bisher abgelehnt haben. Bestenfalls akzeptieren sie
ihn als Informationsquelle, wenn ihnen
die Inhalte im Social Web nützlich erscheinen. Insofern ist eine sinnvolle Vernetzung von Social Media und Website
aktive Reputationsarbeit: Nichts macht
bisherige Ablehner oder Kritiker eher zu
Unterstützern als ein hochwertiges Informationsangebot, das dazu beitragen
kann, mit Vorurteilen aufzuräumen.
Dialog: ein Kann,
kein Muss
Eine der großen Innovationen, die Social Media mit sich gebracht haben, ist
die Möglichkeit, dass jeder mit jedem
kommunikationsmanager
interagieren kann – Konsumenten mit
ihrer Lieblingsmarke, Politiker mit ihren
Wählern, Verbände mit ihren Mitgliedern. Daher lautet eine der vermeintlich
allgemeingültigen Weisheiten, dass Dialog ein Kernelement des Engagements
im Social Web sein muss. Aber die Sprödigkeit eines Verbands, einer eher unnahbaren Institution, wird dem Bankenverband – so ehrlich sollte er sich selbst
gegenüber sein – auch im Social Web
immer anhängen. Die erste Konsequenz
wurde bereits angesprochen: Erfolg
kann ein Akteur wie der Bankenverband
nur haben, wenn er Nutzern im Social
Web echten Mehrwert liefert. Die zweite lautet: Dialog ist ein Kann, kein Muss.
Die Masse der Menschen ist auch im
dialogischen Social Web gar nicht so
mitteilungsbedürftig, wie oft suggeriert
wird. Ein großer Anteil der Nutzer konsumiert nur, ohne selbst zu senden.
Ausblick
der Bankenverband heute im Social
Web stehen würde. So schnelllebig, wie
das Netz und seine Hotspots sind, ist
kaum vorauszusehen, was die nächsten
zwei Jahre bringen. Was sicher ist, ist die
Veränderung. <
Iris Bethge ist Geschäftsführerin beim
Bundesverband deutscher Banken (BdB),
Berlin
„Weniger ist mehr“ wird die Maxime
des Bankenverbands bleiben. Der Traffic
im Social Web wird weiterhin deutlich
steigen. Umso wichtiger wird es, mit Inhalten und News herauszuragen, die
wirklichen Mehrwert bieten. Ob dabei
2015 noch die Social-Media-Kanäle bespielt werden, die heute angesagt sind,
weiß heute niemand. Vor zwei Jahren
war für die wenigsten im Bundesverband deutscher Banken absehbar, wo
Überarbeitete Fassung des Beitrags von Iris
Bethge in Achim Kinter, Ulrich Ott (Hrsg.):
Risikofaktor Social Web. Köln 2014
A
N
Z
E
I
G
E
kommunikationsmanager
Media trends, challenges, and forecasts according to
communications professionals and financial journalists
Post-Crisis Banking
By Diego Bironzo and Inga Freund
FINANCIAL COMMUNICATION
> The relationships between banks,
the financial sector at large and journalists have made for an extremely interesting subject for scientific analysis
and professional debates in recent
years. The near-collapse of the global
The latest research sheds new
light on the topic
A recent, comprehensive study published by Oxford University’s Reuters Institute for the Study of Journalism in
cooperation with PRIME Research explored how the banking industry was
“Data clearly suggest that the extremely negative events experienced
by the banking industry had a lasting effect on its media reputation.”
deserved a say in the direction that the
relationship between media and banks
is taking.
As a consequence, PRIME Research
set out to run an in-depth survey aimed
at the two groups: The summary of its
primary findings presented here not only adds further insights to the trends
measured in the PRIME-Reuters Institute
joint report, but also allows for comparisons between the opinions of more
than 30 key members of the European
financial community.
Impact of the crisis on the
banks’ media image
financial system in 2007, the ensuing
adverse market conditions and a series
of economic stress triggers had a profound impact not only on financial institutes, but also on all sector stakeholders, the global economy and of
course ordinary people, too. Furthermore, since the crisis, the overall interest in the sector has grown exponentially, and everyone’s perception of it
has changed. Media played, and still
play, a major role in co-generating,
mediating and spreading this shift in
perceptions around the sector. As a
result, it is more important than ever
that financial institutions preserve and
improve their reputation in the media
and public arenas.
52 – III 2014
covered in leading media outlets from
several European countries.(1) The period analysed (2007-2013) enabled the
measurement of media coverage trends
from the months preceding the Lehman
Brothers collapse to the recent past, by
sifting through almost 140,000 articles
from PRIME Research’s own financial
database.
A lively debate about the outcomes of
this research ensued among various observers within the academic community
and in a number of media outlets.(2)
However, there was no evidence about
whether the findings matched the views
of communications professionals and
journalists, and most importantly it was
broadly felt that these two categories
As the tonality trend shows, the media image of banks experienced a major
dip as the financial crisis unravelled. Significantly, while media sentiment deteriorated, the volume of business news
rose (notably, with a 30% jump from
2007 to 2008), as did the news’ prominence: The increased “newsworthiness”
of banking stories meant they often
moved from business sections to the
front pages of newspapers.(3) A key corollary to this is that the tones tended to
remain negative for a prolonged period,
regardless of the fact that coverage volumes decreased over time. In other
words, data clearly suggest that the extremely negative events experienced by
the banking industry had a lasting effect
kommunikationsmanager
on its media reputation; as negative information influences stakeholders more
strongly (the so-called “negativity bias”),
trust towards banks reached unprecedented lows.
But do journalists and their media relations counterparts agree with this picture of higher media presence and more
critical tones? How has the crisis and this
new environment impacted the way
they work? And how long do they expect for this situation of substantial
pressure on the industry to last?
The views of journalists and
communications officials
An initial element that PRIME’s survey
highlighted was the consensus among
journalist and communicators that the
crisis changed their way of working. According to the interviewees, another
important legacy of the financial crisis
was that the editorial space reserved for
banking coverage increased: 78% of
journalists and 84% of communicators
reported noticing the shift.
However, of the communications executives who noted the change,
three-quarters underlined how this additional space in the news was more
likely to be reserved for big stories (for
example scandals), while journalists instead appeared to have a more balanced
view: 57% thought the extra space was
only temporarily allotted for big breaking news stories, while 43% saw it as a
more permanent change (i.e., the space
editors allocated to banking news after
the crisis increased permanently and in-
1,2
Tonality
Trend
positive
Banking Media
dia Coverage Tonality/Monthly
To
Trend
T
0,8
Sub-prime Losses,
Financial Crisis
04
0,
Sovereign
Debt Crisis
LIBOR
scandal
Legal
proceedings
0,0
-0,4
-1,2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101
10111
112
2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101
10111
112
2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1011
1112
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1011
1112
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1011
1112
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1011
1112
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1011
1112
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
negative
Visibility
Trend
-0,8
© PRIME Research
III 2014 – 53
kommunikationsmanager
dependent of what topics were available each day).
In terms of the rise in criticism directed
towards the banking sector, the two
communities of respondents tended to
disagree: Communicators certainly felt
that the journalist’s approach to reporting about banks was more negative
(79% “yes”, with an additional 16%
answering “maybe”). On this point,
however, just over one-half of journalists admitted to having been more critical (56% “yes”), while the remaining
half of them either denied or doubted
that (22%“no”; 22% “maybe”).
These positions were also reflected on
a qualitative level, with a number of
comments by media relations officials
lamenting the fact that financial journalists often are “unreasonably negative”
and “overly aggressive”, “maintain a
tarnished view of the sector”, “accentuate prejudice” in their work, and even
strive to “fit stories to an anti-banking
narrative”.
Post-crisis work challenges
Looking more closely at the qualitative
data collected, the survey highlighted
some intriguing insights into the two communities surveyed. First of all, the perceptions of how the crisis impacted their work
and the resulting challenges overlapped to
a large extent.
Lack of time vis-à-vis increased
workload, restrictions on budgets and
resources available, added roles and
topics’ complexity are all prominent
concerns for both journalists and communicators. Moreover, both groups of
interviewees identified “lack of understanding” as a major challenge, finding that part of their issues stems from
their poorly informed counterparts
(“Some journalists show inability or
reluctance to reflect that most stories
are nuanced”, a PR manager complained), but also colleagues in other
positions (“[there are] unrealistic internal expectations of what can be
achieved when dealing with the media”) or the public (readership and editors’ understanding of the topic and
of “what is newsworthy”, according
to some journalists). A vast majority of
the communicators also see prejudice,
agendas and a tendency to sensationalise stories as serious flaws of their
media counterparts.
In turn, journalists generally struggle
to “get to the truth” and to gain timely
access to the right people (and reliable
information) when dealing with press
officers. This is also seen as potentially
problematic (“don’t return calls”, “defensive”, or even “misleading”). Dwindling public interest is also perceived as
a growing concern for journalists, after
years of very high interest in the topic.
Following the crisis, the banking industry
dustry experienced a loss of trust.
Do you think banks deserve for this to change?
Communication Officials
Yes
74%
© PRIME Research
54 – III 2014
Journalists
No
26%
26%
Yes
33%
33%
No
67%
67%
Forecasts: where the industry’s
media image is going
In looking towards the coming years,
PRIME asked its respondents if they
thought banks were still going to be in
focus: Since last year, media analysis has
shown the start of a decreasing visibility
trend for the sector. However, twothirds of the interviewees felt the industry was likely to remain at the centre of
media attention.(4)
So if banks are seen as likely to remain under scrutiny, what will be the
topics driving their media coverage in
the coming years? Legacy issues, litigations and scandals, followed by regulations and governance/culture-change
topics are seen as the main reputational drivers in the future, with journalists
particularly convinced of it (all points
answered by 75% or more of the respondents). Communications executives also list strategic change (reorganisation, end of the universal model,
de-globalisation, etc.) as a key aspect,
while customer service and, in particular, fees also rank high with both groups
of respondents.
A final, interesting discrepancy
emerged when the survey’s respondents
were asked whether they thought banks
deserved a change to their current negative reputation: While 74% of PR officers answered “yes”, 67% of journalists tended to provide a negative answer.
All respondents, however, agreed that a
change for the best wouldn’t be immediate, highlighting how time will heal
the banks’ battered image, and often
estimating a five- to 10-year period as
necessary for their reputation to make a
recovery (although some even spoke
about “the next generation”).
Journalists also generally pointed to
the need for a visible improvement in
ethics and more honesty. Similarly,
their banking counterparts underlined
that real action, a culture change and
a more long-term view would truly
spark a gradual recovery, often underlining that legacy issues and past misconduct will of course need to be fully
resolved first.
kommunikationsmanager
Which topics do yo
W
you expect to drive banking coverage in the next 3 years?
Communications officials
Journalists
Legacy issues,
ues, litigations and scandals
als
Regulations
Good governance, culture change, probity and transparency
Services to customers & fees
Strategic change
Competition
Impact of new technology
Shadow banking
Credit
Recovery stories
Interest rates
Performance
Bonuses
0%
5%
© PRIM
ME Research
Conclusion
The study and survey discussed here
demonstrated that although the road to
recovery for banks’ public and media
reputation has started, change will
come slowly. Some objective issues
(such as pending investigations and legal proceedings and tightening of regulations) are affecting the banks’ image,
but more subjective ones (such as public
and media prejudice) are as well. The
interviews showed that if communications officials and journalists are in the
same boat to a large extent, polarised
and diverging views still persist within
the two camps.
An increased willingness on either
side to acknowledge one’s own biases
and a bilateral effort to understand the
different positions could potentially help
to close this gap. Additionally, the survey
also identified some existing “exchange
problems” between communications
officials and journalists, as well as what
10%
15%
20%
N = 58
was often seen as unsatisfactory understanding and limited transparency and
openness.
Some of these issues are obviously beyond the reach of communicators, but
other measures could be proactively implemented by banks to improve their
media reputation. These include broader planning and information management, an enhanced approach to educating and explaining through key facts,
and a better mastering of new technologies and channels.
The banking sector’s media image will
without a doubt remain prominent in
the coming months and years as events
keep developing and, on the PR side,
communication techniques and strategies are constantly perfected. <
Diego Bironzo is a Senior Project Manager,
Inga Freund is a Project Manager. Both work
for PRIME Research UK in Oxford
PRIME Research will be producing a full
report about the survey presented here.
To request a free copy and join the debate,
send an e-mail to: banking@prime-research.com or directly bironzo@primeresearch.com | Twitter: @UKPrimeResearch |
www.commpro.biz/pr-roi
(1)“Media Coverage of Banking and
Financial News” by Robert G. Picard, Meera
Selva and Diego Bironzo; Reuters Institute
for the Study of Journalism, April 2014.
https://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/publication/media-coverage-banking-and-financial-news
(2) The Financial Times: “Media’s coverage
offsets hostile banker-bashing, says study”
by Henry Mance, 29 April 2014.
(3)“Media Coverage of Banking and
Financial News” report, p. 11.
(4)Interestingly, most of the remainders see
the utilities sector as the next one likely to
be exposed to reputational risks
III 2014 – 55
kommunikationsmanager
Die Versicherungsbranche sucht den Dialog mit der Gesellschaft
und geht in der Kommunikation neue Wege
Keine ganz einfache Story
Von Christoph Hardt
FINANZKOMMUNIKATION
> Was haben Strom, Trinkwasser und
Lebensversicherung gemeinsam? Jeder
braucht sie, keiner kümmert sich gerne
darum, und am liebsten hätte man sie
umsonst. Wer die Debatte um die Zukunft der Lebensversicherung in den
vergangenen Monaten auch nur ein wenig verfolgt hat, den springt das Missverhältnis zwischen Image und Wirklichkeit des Produkts geradezu an: Die
Deutschen bedienen weit mehr als 90
Millionen Verträge, gleichzeitig bekommt die Lebensversicherung nur
noch ein Etikett angehängt: Auslaufmodell.
Kommunikation neu gedacht
und neu bewertet
Dieses krasse Missverhältnis zwischen
gesellschaftlicher Bedeutung und öffentlicher Wahrnehmung ist symptomatisch für die gesamte Branchenkommunikation: Die Versicherungswirtschaft
tut sich schwer damit, ihre existentielle
Bedeutung zeitgemäß zu den Menschen
zu bringen. Dabei ist sie, das zeigen so
viele Geschichten, einer der Wegberei-
56 – III 2014
ter der Moderne. Und sie wird weiter
Motor sein.
Ohne mutige Versicherungskaufleute
wären die Wellen der Globalisierung unmöglich gewesen. Wer stand mit seinem Geld für die Verwüstungen des
Jahrhunderterdbebens in San Francisco
im Jahr 1906 gerade? Wer entschädigt
108 Jahre später die Angehörigen der
Opfer von MH370? Man kann aber
auch Zahlen sprechen lassen: Die Ausgaben für Versicherungen liegen bei 6,6
Prozent des Weltbruttoinlandsprodukts,
das machte 2013 geschätzt knapp 5 Billionen US-Dollar im Jahr aus. Allein die
Deutschen investierten 2013 rund 187
Milliarden Euro in Versicherungen, die
deutsche Branche managte in diesem
Jahr Kapitalanlagen von 1.392 Milliarden Euro – so viel wie noch nie. 2013,
ein Jahr der Rekorde.
Und im selben Jahr scheiterte der erste Versuch einer gesetzlichen Neuregelung der Bewertungsreserven in der Lebensversicherung. Für den Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) war das ein Einschnitt.
Man erkannte, dass eine traditionell
orientierte Verbandskommunikation,
die sich auf die Pflicht zur vorsichtigen
Begleitung der Lobbyarbeit konzentrierte und daher vor allem reaktiv war, ihre
beste Zeit hinter sich hatte. Angesichts
des fundamentalen Wandels in der Medienwelt, angesichts der neuen Bedeutung der Verbraucherthemen und des
Verbraucherjournalismus auch für die
Politik musste Kommunikation neu gedacht und in ihrer Bedeutung neu bewertet werden. Die Konsequenz: Kommunikation wird für den GDV zum zentralen Aufgabengebiet, sie wird daher
auch organisatorisch und personell gestärkt und Teil der Geschäftsführung. Sie
bekommt zudem die Aufgabe, den Dialog mit der Gesellschaft mitzugestalten,
um so die herausragende wirtschaftliche und gesellschaftliche Bedeutung
der Branche hervorzuheben.
Strategische
Kommunikationsplanung
Dass für diesen Neuansatz auch organisatorisch neue Wege beschritten werden mussten, war von Anfang an klar.
Dabei konnte unter anderem auf die
Erfahrungen beim Umbau der Kommunikation der Siemens AG zurückgegriffen werden: Wir bauen einen News-
kommunikationsmanager
room, reißen damit die Mauern der bislang festgefügten Säulenorganisation
ein, Mauern, die allzu oft nicht nur physische gewesen sind. Der Newsroom, so
eine wichtige Erkenntnis, findet vor allem im Kopf statt. Jedenfalls ermöglicht
das Konzept erheblich mehr Offenheit
im internen Dialog, gestattet kürzere
Wege, schnellere Abstimmungen und
damit insgesamt eine deutlich höhere
Qualität der Produkte.
Hinzu kommt eine strategische Kommunikationsplanung, die sich an
Schwerpunktthemen orientiert und
auch zeitlich klare Schwerpunkte setzt.
Denn gute Kommunikation braucht einen stimmigen Rhythmus. Alle Zielgruppen des GDV haben sich an den Dauerreiz der mobilen, bildgeprägten Telekommunikation längst gewöhnt. Wenn
ein breiter Dialog in Gang gebracht
werden soll, müssen auf Phasen von Intensität auch ruhigere Momente folgen
können.
Schwerpunkte werden derzeit vor allem mit wissenschaftlich fundierten Studien gesetzt. So wurde in der GDV-Studie zur „Generation Mitte“ (mit dem
Institut für Demoskopie Allensbach)
nach den Erwartungen der Leistungs-
träger gefragt oder nach den Zukunftsperspektiven der Altersvorsorge nach
den Rentengesetzen der Großen Koalition (mit Prognos und Handelsblatt Research Institute). Auch wurden der Dialog mit der Financial Community gesucht und mit dem Institut der Deutschen Wirtschaft eine Fachtagung zur
Niedrigzinsphase veranstaltet. Der GDVKongress zum Jahrestag der Flut in Ostdeutschland zeigte fast gleichzeitig die
ganze Breite der Themen.
Die Stimme der
Versicherungswirtschaft
Ohne eine klare Position der Branche
selbst aber wird es keinen erfolgreichen
Dialog mit der Gesellschaft geben. Deshalb verstärkt der GDV auch den Austausch innerhalb der Versicherungswirtschaft. Denn Unternehmen und Verband
hüten einen kostbaren Schatz, sie sind
unser Wissens- und Geschichtenspeicher.
Dieser Schatz soll gehoben werden. Das
funktioniert aber nur, wenn die Kommunikation auch nach innen stimmt und
von Vertrauen getragen ist.
Wie sehr es darauf ankommt, dass die
Branche mit einer Stimme spricht, hat
gerade das Gesetzgebungsverfahren zu
den Bewertungsreserven gezeigt. Der
GDV hat die Pressestellen „seiner“ Unternehmen so schnell wie irgend möglich am Informationsfluss beteiligt und
dazu Infopakete geschnürt. So konnte
quer über die Branche eine gemeinsame
Linie fixiert und trotz aller Widrigkeiten
auch aufrechterhalten werden. Die
Stimme der Versicherungswirtschaft
war schnell, klar und deutlich zu hören.
Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Neues
Vertrauen in die Branche und ihre Produkte ist nur zu gewinnen, wenn wir der
Lebensversicherung zu neuer Wertigkeit
verhelfen. Dafür braucht es die gemeinsame Anstrengung: Viel Arbeit an den
Produkten, an den Kosten und an den
dazu passenden, sympathischen Geschichten. <
Christoph Hardt ist Geschäftsführer
Kommunikation beim Gesamtverband der
Deutschen Versicherungswirtschaft e. V.
(GDV), Berlin
III 2014 – 57
kommunikationsmanager
Affektive Kommunikation unterstützt ganzheitliche Markenerlebnisse
Was zählt, ist der untere Teil
des Eisbergs
Von Andrej E. Isler
MARKENKOMMUNIKATION
> Eine Marke ist nur so gut, wie die Geschichte, die sie erzählt. Um ganzheitliche Markenerlebnisse zu kreieren, hat
die Agentur BRANDSOUL vor zehn Jahren den Ansatz der affektiven Kommunikation entwickelt. Ausgangspunkt
war die These, dass das größte Potential
in dem liegt, was man nicht sieht, und
nicht in dem, was man sieht.
Inhalte sind heute relevanter als das
Offensichtliche. Die Entwicklung der
Kommunikation kann mit derjenigen
des Designs verglichen werden. Dort
war lange die Optik das Wichtigste, bis
ein Umdenken stattgefunden und man
die Funktion beziehungsweise den Inhalt ins Zentrum gerückt hat. Der Ansatz
der affektiven Kommunikation geht
aber noch viel weiter. Das Grundkonzept wurde unter anderem durch verschiedene Disziplinen der asiatischen
Künste beeinflusst. Als gutes Beispiel
kann Ikebana dienen, die japanische
Kunst des Blumenarrangierens. Dort
führt jede Veränderung des Blumengestecks zu einer komplett neuen Aussage. Jedes Blumengesteck erzählt eine
Geschichte. Es spielt eine Rolle, wie die
verschiedenen Pflanzen angeordnet und
zu welcher Jahreszeit sie gepflückt worden sind. Dafür ist viel Wissen notwendig. Unter anderem davon, welche Energie und Ausstrahlkraft die einzelnen
Blumen haben und was das Gesamte für
eine Wirkung ergibt. In der asiatischen
58 – III 2014
Kultur gibt es viele weitere Beispiele für
eine zweite Informationsebene, die das
Offensichtliche ergänzt. Auch in Japan
ergibt zwei plus zwei vier, aber zusätzlich enthält die Gleichung noch die Frage „Wie fühlst du dich dabei?“. Dies
steht im direkten Zusammenhang mit
der affektiven Kommunikation, also den
nicht offensichtlichen Elementen der
Kommunikation.
Gelb ist nicht einfach Gelb
Wie ein Ikebana-Arrangement erzählt
auch eine Marke immer eine Geschichte. Diese kann unter anderem über die
Sprachkultur transportiert werden. Ein
gutes Beispiel dafür sind die Schweizerischen Bundesbahnen. Diese haben klare
Richtlinien dafür, welche Ausdrücke in
der Kommunikation verwendet werden
dürfen und welche nicht. Beispielsweise
müssen Anglizismen und andere fremdsprachlichen Elemente vermieden werden, dafür werden, wann immer möglich, Helvetismen benutzt. Diese Vorgaben setzen die SBB sehr konsequent um.
Das Ergebnis ist eine spannende Kommunikation, die die „Swissness“ des
Unternehmens nach außen trägt, ohne
sie zu plakatieren.
Unterstützend zur Sprache kann Markenkultur aber auch mittels Farben oder
Materialien kommuniziert werden. Auf
hunderten von Seiten hat sich Johann
Wolfgang von Goethe in seiner Farbenlehre mit der Wirkung der Farben auf
Menschen befasst, wobei nicht die Farbe per se, sondern die Energie der Farbe
relevant ist. So wirkt beispielsweise Gelb
nach Goethe „prächtig und edel“ und
macht einen „warmen und behaglichen
Eindruck“, während Blau ein „Gefühl
der Kälte“ vermittelt. Gelb ist also nicht
einfach Gelb, auch wenn es so aussieht.
Genau darum geht es in der affektiven
Kommunikation.
Auch mit Materialien kann man Emotionen erzeugen. Für ein IT-Start-upUnternehmen ist ein Tisch aus Eichenholz wahrscheinlich nicht das Richtige.
Das Holz und auch die Form gehören
zum Tisch. Das ist aber nicht alles. Während beispielsweise ein ovaler Tisch die
Kommunikation fördert, eignet sich ein
hoher Tisch mit klaren Linien für strukturierte Gespräche. Die affektive Kommunikation orientiert sich an den Gesetzmäßigkeiten der Natur. Für diese gilt
es eine Übersetzung zu finden, um ein
Wirkungsfeld zu erzeugen.
Zusammenspiel nicht offensichtlicher Komponenten
Auf die Markenkommunikation bezogen bedeutet dies, zu definieren, welche Wirkung eine Marke erzielen soll.
Bei der Übersetzung dieser Wirkung –
ob kurz-, mittel- oder langfristig – sind
die affektiven Mittel der Kommunikation am effektivsten. Wie diese zielgerichtet miteinander verknüpft werden können, lässt sich am Beispiel der Marken-
kommunikationsmanager
kommunikation für einen Ärztekongress
mit 1.000 Teilnehmern veranschaulichen. Bei einem solchen Projekt stellt
sich zuerst die Frage nach dem Ziel, das
der Veranstalter erreichen will, und der
Geschichte, die er erzählen will. Dann
muss klar sein, welche Geschichte die
Marke des Ärztekongresses erzählt, und
drittens sollte die Zielgruppe bekannt
sein – die Menschen, die ich emotional
erreichen will. Wenn diese drei Punkte
definiert sind, kommt die Infrastruktur
ins Spiel, die so aufgebaut werden muss,
dass Wirkungsfelder entstehen. Das gilt
sowohl für sämtliche feste wie auch für
temporäre, ja sogar virtuelle Markenräume.
Für den Ärztekongress stand ein neues Produkt im Vordergrund, dessen Wirkung die Beweglichkeit von Rheumapatienten erheblich zu steigern vermag.
Diese Beweglichkeit wurde auf allen
Ebenen der Raumgestaltung, sowohl
auf der offensichtlichen, aber auch auf
der impliziten Ebene berücksichtigt. Erst
der richtige Mix und die konsequent
durchgezogene Dramaturgie aller Ebenen haben die beabsichtigte Wirkung
erreichen können. So haben Kongressteilnehmer bei einer persönlichen
Befragung angegeben, dass sie sich
nach dem Kongress fitter gefühlt haben.
Und sie konnten sowohl die Botschaft
als auch die Markenaussagen mit „weichen“ Attributen beschreiben. Offenbar
hat die affektive Kommunikation auf
der unterbewussten Ebene dafür ge-
sorgt, dass Produkt und Marke an Attraktivität gewonnen haben. Darauf
deuten die Ergebnisse von im Anschluss
durchgeführten Verhaltens- und Verkaufsauswertungen hin. Der Kongressveranstalter, der dem Ganzen anfangs
sehr kritisch gegenübergestanden hat,
war vom Ergebnis begeistert.
Alles erzählt eine Geschichte
Der Erfolg einer Veranstaltung basiert
immer auf dem perfekten Zusammenspiel verschiedener, auch nichtoffensichtlicher Komponenten. Es ist relevant,
welche Art von Musik in welcher Frequenz gespielt wird, welche Farben und
Materialien verwendet werden, wie die
Sitzgelegenheiten beschaffen und wie
sie zum Beispiel um die Bühne herum
angeordnet sind. Alle diese Elemente
erzählen eine Geschichte, und alle Geschichten zusammen unterstützen das
Markenerlebnis. Voraussetzung dafür ist
die richtige Umsetzung der kognitiven
Komponenten der Markensprache, der
Kommunikationsdramaturgie und des
Storytellings.
Heute stehen wir mit unseren Kommunikationsmöglichkeiten erst ganz am
Anfang. Es verhält sich damit so wie mit
einem Eisberg, von dem man nur die
Spitze sieht, dessen Gestalt sich im Wesentlichen unter der Oberfläche verbirgt. Was zählt, ist der untere Teil des
Eisbergs, der um ein Vielfaches größer
ist. Wenn man sich dessen bewusst ist
und entsprechende Maßnahmen ergreift, erhält man einen deutlichen und
feststellbaren Mehrwert in der Kommunikation.
Unbewusste Reaktionen
Die affektive Kommunikation macht
sich unbewusste Reaktionen zunutze,
was durch Erfahrungswerte belegt werden kann. Wenn man jemanden kennenlernt, entscheidet man zum Beispiel
innerhalb von Sekunden, ob man sie
oder ihn sympathisch findet oder nicht.
Unzählige unbewusst wahrgenommene
Informationen werden in kürzester Zeit
verarbeitet und führen zu einem bestimmten Ergebnis. In der Kommunikation geht es immer um die Interaktion
von Menschen mit Menschen oder Gegebenheiten, um die Rezeption von und
die Reaktion auf bestimmte Energien.
Die affektive Kommunikation bietet
Unternehmen ein Tool, mit dessen Hilfe
sie Markengeschichten wirksamer und
nachhaltiger erzählen können. Leider
wird dieser Aspekt der Interaktion von
vielen Auftraggebern unterschätzt. Affektive Kommunikation findet auf einer
unbewussten Ebene statt: Ich sehe sie
nicht, ich spüre sie nicht, und doch ist sie
da. <
Andrej E. Isler ist Inhaber und Creative
Director der Agentur Brandsoul Live
Communication, Zürich (www.brandsoul.ch,
http://blog-brandsoul.ch/)
III 2014 – 59
Einheitlicher Mindestlohn
nicht zielführend
Der Vorstand der Deutschen Public Relations Gesellschaft
(DPRG) e.V. hat zum aktuell beschlossenen Mindestlohn für
Praktika in der Kommunikationsbranche Stellung genommen.
Die Qualität von Praktika muss immer wieder hinterfragt werden, da die Ausbeutung von Praktikantinnen und Praktikanten
als vollwertige Arbeitskraft in einigen Betrieben nach wie vor
gängige Praxis ist. Der einheitliche Mindestlohn wird aber nicht
zielführend sein. „Der Mindestlohn wird beispielsweise dazu
führen, dass Unternehmen und Agenturen eine viel härtere
Auswahl treffen – denn für überschaubar mehr Geld als den
Mindestlohn könnten sie bereits fertig ausgebildete Absolventen einstellen. Damit wird vielen Studierenden die Chance auf
ein Praktikum genommen“, sagt Thomas Lüdeke, im DPRGBundesvorstand für die Nachwuchsförderung verantwortlich.
„Mein Wunsch ist eine realitätsnahe Diskussion mit dem Nachwuchs über Sinn und Inhalte eines Praktikums.“
> Einen statischen Forderungskatalog ohne Berücksichtigung
der individuellen Arbeitgeberperspektive halten wir für nicht
zielführend und auch nicht im Interesse des Nachwuchses.
Damit bestünde das Risiko, dass sich Studierende beispielsweise nicht an den realen Gegebenheiten orientieren und
sich selbst schaden würden. Zu große Hürden/Belastungen
für Arbeitgeber werden zwangsläufig zu einer Distanzierung
vom Praktikum führen und Studierenden damit eine wichtige
berufliche Orientierungshilfe nehmen. Erste öffentlich gewordene Reaktionen von Arbeitgebern (Abschaffung/ Reduzierung von Praktikumsplätzen) belegen dies.
Die Positionen der DPRG
> Eine einheitliche (Mindest-)Vergütung halten wir für praxisfern. Eine Praktikumsvergütung sollte den Rahmenbedingungen – nicht zuletzt Standort und Unternehmensgröße – gerecht werden.
> Die fortschreitende Professionalisierung in der Kommunikationsbranche muss sich auch in den Gehältern widerspiegeln,
um ein Nicht-Einsteigen/Abwandern von gut qualifizierten
Kräften zu verhindern. Dabei müssen Arbeitgeber- und Arbeitnehmer-Interessen berücksichtigt werden – das betrifft
sowohl die Vergütung als auch die Rahmenbedingungen.
> Unbezahlte studienbegleitende Praktika lehnen wir grundsätzlich ab. Eine Praktikumsvergütung ist jedoch auch kein
vollwertiges Gehalt – sie zielt nach unserem Verständnis primär auf die Deckung laufender Lebenshaltungskosten wie
Miete etc. Aus Sicht der DPRG dient ein Praktikum vor allem
der beruflichen Orientierung – also dazu, herauszufinden, in
welchem Bereich man später arbeiten will und in welchem
nicht. Ein Praktikum ersetzt daher kein Traineeship/Volontariat oder gar eine Festanstellung, sondern ist diesen Beschäftigungsverhältnissen in der Regel vorgelagert. Dementsprechend ist es auch angebracht, andere Vergütungsmaßstäbe
anzusetzen. Die „Ausnutzung“ von Praktikantinnen und
Praktikanten als Ersatz für eine vollwertige Arbeitskraft lehnen wir ganz klar ab.
60 – III 2014
> Die DPRG versteht sich als Vermittler zwischen diesen Interessen und initiiert den Dialog zwischen Arbeitgebern (Agenturen, Unternehmen, NGOs) und Praktikanten, u.a. in den
diversen DPRG-Nachwuchsformaten.
Kontakt
Thomas Lüdeke
im DPRG-Bundesvorstand zuständig für Nachwuchsförderung und
Young Professionals
Telefon
0211 24834 777
E-Mail
thomas.luedeke@prcc-personal.de
DPRG e.V. Bundesgeschäftsstelle, Reinhardtstraße 19, 10117 Berlin
Telefon
030 8040 9733
Telefax
030 8040 9734
E-Mail
info@dprg.de
Web
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Twitter
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Exzellente Mitarbeitermedien
ausgezeichnet
Der DPRG-Wettbewerb für Medien der internen Kommunikation, der inkom. Grand Prix 2014, ist entschieden: Gold-Awards
in der Kategorie Print erhielten die Mitarbeitermagazine FORUM der Deutschen Bank, inside.mag von Axel Springer, Wintershall Information von Wintershall, move XXL des österreichischen Energieversorgers OMV und you And me der Deutschen
Telekom. Das adidas-Intranet a-LIVE wurde in der Kategorie
Online/Digitale Medien mit „Gold“ ausgezeichnet. Alle GoldPreisträger werden automatisch für den Internationalen Deutschen PR-Preis nominiert. Sonderpreise gab es für herausragende Textarbeit, Grafik, Bildsprache und Titelgestaltung. Die Auszeichnungen wurden auf dem Vodafone Campus in Düsseldorf
überreicht.
„Die prämierten Mitarbeitermedien zeichnen sich durch professionelle Redaktionsarbeit aus“, lobte Dr. Gerhard Vilsmeier,
Vorsitzender der inkom.-Jury und DPRG-Vorstandsmitglied.
„Sie arbeiten nach journalistischen Kriterien und nehmen die
Mitarbeiterperspektive ein. Die Medien beleuchten die Vielfalt
ihrer Unternehmen und beziehen auch das Umfeld in die Berichterstattung ein.“ Gleichwohl, merkte der Jury-Vorsitzende
kritisch an, fehlte in diesem Jahr der „große Wurf“, die absolute Top-Leistung, die die Jury im vergangenen Jahr noch mit
einem Platin-Award ausgezeichnet hatte.
Interne Königsdisziplin
DPRG-Präsident Norbert Minwegen bezeichnete die interne
Kommunikation in seiner Begrüßung als eine „Königsdisziplin“
im Kommunikationsmanagement. Sie erreiche mit ihren Medien wichtige Multiplikatoren für ein Unternehmen. Minwegen
betonte in diesem Zusammenhang zudem das Zusammenwachsen von interner und externer Kommunikation. „Die
Grenzen zwischen den Disziplinen lösen sich auf“, so der
DPRG-Präsident. „Es geht heute und künftig nicht mehr um
abteilungsegoistisches Handeln von Intern und Extern, sondern
um das strategische und zielgruppengerechte Platzieren von
Botschaften.“
„Kameraden zeigen Gesicht“, erschienen im Mitarbeitermagazin der Bundeswehr, zum Thema Homosexualität in der Truppe
sowie das Interview „Ich will nur alles besser verstehen“ zur
Unternehmensentwicklung bei OMV überzeugten die Jury
durch Meinungsvielfalt und Offenheit, die man „in Mitarbeitermedien leider noch viel zu selten findet“. Für die beste Grafik
erhielt das OMV-Magazin move XXL „Gold“, ein Gold-Award
für die beste Bildsprache gab es für Wintershall Information,
und der Commerzbanker wurde für die beste Titelgestaltung
ausgezeichnet.
Media-Mix setzt sich durch
Auch wenn die große Mehrzahl der Einreicher bei Printmedien
lag, legte die Zahl der Einsendungen digitaler Formate zu. Die
ausgezeichneten Unternehmen, allen voran der „Gold“-Preisträger adidas mit seinem Intranet a-LIVE, verstünden es aus
Sicht des Jury-Vorsitzenden, Intranets, Apps oder E-Magazine
für die interne Kommunikation inhaltlich und grafisch überdurchschnittlich gut zu produzieren. Informationsarchitektur
und Informationswert, Visualisierung und die Möglichkeit zum
Engagement und Dialog hätten die Juroren überzeugt. Besonders hob Vilsmeier den Trend zur zunehmenden Verlinkung von
gedruckten und digitalen Mitarbeitermedien hervor. „So werden die Mitarbeiter nutzergerecht und zielgruppenspezifisch
erreicht.“
Erfolgsstory fortgeschrieben /
Hohe Akzeptanz über Grenzen hinweg
Sonderpreise für Text, Grafik,
Titel und Bildsprache
Knapp einhundert Einreicher hatten sich 2014 auf den Prüfstand der inkom.-Jury gestellt. Unternehmen aus Österreich
und der Schweiz waren in diesem Jahr besonders zahlreich mit
hochwertigen Medien dabei, was deren Anzahl unter den Preisträgern unterstreicht. „Der inkom. Grand Prix ist auch im 20.
Wettbewerbsjahr eine Erfolgsstory“, freute sich DPRG-Geschäftsführer und inkom.-Projektleiter Michael Kalthoff-Mahnke. „Er genießt augenscheinlich über unsere Grenzen hinweg
bei den deutschsprachigen Nachbarn ebenfalls ein hohes Ansehen.“
Wie im vergangenen Jahr vergab die Jury auch 2014 „Gold“
für Sonderpreise. Die Titelstory des Commerzbankers (Herausgeber: Commerzbank) zum Thema Stellenabbau, das Feature
Weitere Informationen
Michael Kalthoff-Mahnke, Projektleiter inkom. Grand Prix,
DPRG-Bundesgeschäftsstelle, Reinhardtstraße 19, 10117 Berlin,
Telefon 030 8040 9733, info@inkom-grand-prix.de
III 2014 – 61
kommunikationsmanager
Strategievermittlung über einen globalen Kommunikationsansatz
Gute Ansätze überzeugen
weltweit, schlechte nirgendwo!
Von Heike Humpf
KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT
> Der Erfolg einer neuen Konzernstrategie hängt im Wesentlichen davon ab, ob
es gelingt, bei den Führungskräften Akzeptanz für die notwendige Neuausrichtung und die damit verbundenen Veränderungsprozesse zu erzeugen. Vor dem
Akzeptieren kommt aber das Verstehen.
Global tätige Konzerne stehen bei dieser
Aufgabe vor einer Grundsatzüberlegung. Kann die Strategievermittlung
über einen global einheitlichen Kommunikationsansatz gelingen? Oder sind die
kulturellen Unterschiede im Unternehmen dafür zu groß? Deekeling Arndt
Advisors hat dazu eine klare Position.
62 – III 2014
Die Erfahrungen aus vielen Projekten
der Strategiekommunikation zeigen: Ein
Ansatz funktioniert entweder weltweit
– oder überhaupt nicht.
Bei der Einführung einer neuen Strategie herrscht in internationalen Großunternehmen weitgehend Einigkeit darüber, dass ein großer Wurf her muss. Die
Strategie braucht definierte Botschaften, kondensiert in einem international
verständlichen Rahmen. Ein Signet mit
hohem Wiedererkennungswert darf
nicht fehlen. Klar ist auch, dass die Botschaften und Inhalte der Strategie den
Führungskräften über ein Repertoire aus
Erklärungen, Beschreibungen und
Workshopformaten vermittelt werden
müssen. Aber schon bei der Frage, ob
und in welchem Maß kulturspezifische
Anpassungen nötig sind, um Führungskräfte in Asien, in Südeuropa, im Nahen
Osten oder in Nord- und Südamerika
gleichermaßen zu erreichen, gehen die
Meinungen auseinander.
Eine weltweite Strategie
bedeutet: eine weltweite
Kommunikationsstrategie
Angesichts der kulturellen Unterschiede erscheinen regionale Sonderwege bei
der Vermittlung einer neuen Konzernstrategie auf den ersten Blick richtig und
notwendig. Nur geht das Unternehmen
kommunikationsmanager
damit das Risiko ein, die global einheitliche Strategie aufzuweichen. Die Erfahrung aus vielen internationalen Projekten
belegt eindeutig, dass jede auf einen bestimmten Kulturraum zugeschnittene
Variante der Strategiekommunikation
neue Interpretationsspielräume eröffnet.
Das Ziel, ein gemeinsames Verständnis
der Neuausrichtung des Konzerns herzustellen, wird folglich konterkariert. Strategievermittlung ist keine „Ländersache“. Vielmehr gilt: Ein guter Ansatz
funktioniert weltweit, ein schlechter nirgendwo. Die hohe Kunst ist es, diesen
global tragfähigen Ansatz zu finden und
konsistent in Workshopformate und
Schulungsunterlagen umzusetzen.
Kulturelle Unterschiede
werden geringer
Erleichtert wird die Suche nach einem
weltweit funktionierenden Ansatz dadurch, dass mit der Globalisierung der
Arbeitswelt kulturelle Differenzen an
Bedeutung verloren haben. In internationalen Konzernen arbeiten Führungskräfte unterschiedlichster Provenienz
zusammen. Diese Manager sind nur
noch zum Teil den Gepflogenheiten ihres Kulturkreises verhaftet. Selbst wenn
kulturell bedingte Denk- und Handlungsmuster ins Arbeitsleben hineinspielen, so hat unter Führungskräften
das wechselseitige Verständnis für Kol-
leginnen und Kollegen aus anderen Kulturkreisen in jüngster Vergangenheit
deutlich zugenommen. Auch im Arbeitsstil verschwimmen die Unterschiede, zumal die täglichen Herausforderungen, denen sich Führungskräfte zu stellen haben, überall auf der Welt mehr
oder weniger dieselben sind. E-MailAccounts quellen in São Paulo wie in
Mumbai über, in Glasgow wie in Singapur folgen Meetings einer ähnlichen
Dramaturgie.
Obwohl die gepflegte Unternehmenskultur zunehmend kulturelle Unterschiede überdeckt und die Arbeitswelten sich annähern, bleibt die Entwicklung von Workshopformaten und
III 2014 – 63
kommunikationsmanager
Schulungsunterlagen zur Strategiekommunikation im globalen Maßstab ein
schwieriges Unterfangen. In internationalen Projekten haben sich jedoch einige Herangehensweisen bewährt.
Ansatz 1:
Neue Medien und interaktive
Wissensvermittlung nutzen
Führungskräfte überall auf der Welt sind
in der Regel technikaffin und für neue
Medien und neue Formen der interaktiven Wissensvermittlung aufgeschlossen. Ein probates Mittel bei der Gestaltung von Workshops zur Strategiekommunikation ist daher ein Wechselspiel
aus der klassischen Frage-Antwort-Situation, in denen die Führungsspitze
den regionalen Führungskräften Rede
und Antwort steht, und Sequenzen, bei
denen während der Gruppenarbeit innovative Techniken wie Live-Polling eingesetzt werden. Dabei können die Arbeitsgruppen während der Workshops
rungsgemäß entwickeln die Workshopteilnehmer den
Ehrgeiz, die Beiträge der
anderen Gruppen zu konkretisieren und zu eigenständigen Ideen weiterzuentwickeln. So entstehen
aus dem Lob über den länderübergreifenden Technologietransfer rasch Vorschläge, wie die Zusammenarbeit technisch und organisatorisch verbessert
werden kann.
„Eine Idee funktioniert weltweit, oder sie funktioniert eben nicht.
Wichtig ist, dass die Ideen von sprach- und kulturerfahrenen Beratern
und Moderatoren richtig umgesetzt werden.“
an ihren Bildschirmen sehen, wie andere
Arbeitsgruppen bestimmte Sachverhalte bewerten. Lobt beispielsweise eine
Arbeitsgruppe den Technologietransfer
zwischen ihrer Organisationseinheit und
Kollegen aus einem anderen Land, können dies die anderen Arbeitsgruppen an
ihren Workshoptischen sehen. Die Gefahr, dass dieser Gedankenaustausch zu
vorhersehbaren und uniformen Ergebnissen führt, ist dennoch gering. Erfah-
64 – III 2014
Ansatz 2:
„Start-/Stop-/WeiterVerhaltensweisen” durch
Commitment verstärken
Ebenfalls in internationalen Projekten bewährt haben sich Workshopmaterialien
zu „Start-/Stop-/Weiter-Verhaltensweisen“. Dabei diskutieren die Teilnehmer
darüber, welche positiven Verhaltensweisen neu initiiert, welches Fehlverhalten
abgestellt und welche Maßnahmen wei-
tergeführt werden sollen. Haben sich die
Führungskräfte auf den Maßnahmenkatalog geeinigt, erfolgt ein Commitment,
die Veränderungen in Führungsstil und
Zusammenarbeit im Arbeitsalltag umzusetzen. Die Unterschrift unter einem
selbst erarbeiteten Maßnahmenplan ist
ein starkes Symbol. Eine Selbstverpflichtung hilft ungemein, das gewünschte
Verhalten nachhaltig zu verankern. Die
Erfahrung zeigt, dass diese Form des
Commitments von Führungskräften
weltweit akzeptiert wird.
Ansatz 3:
Visuelle Kommunikationsinstrumente einsetzen
Bilder wirken unmittelbar und funktionieren – das geeignete Motiv vorausgesetzt – in allen Kulturräumen. Daher
empfiehlt es sich, in den Workshops den
kommunikationsmanager
Interkulturelle
Anpassungen erst
in der Umsetzung
und von Experten
Veränderungsbedarf und den Weg der
Veränderung in grafischer Form aufzuzeigen. Der englische Begriff „Roadmap“
beispielsweise liefert schon eine Vorgabe, wie sich die Haupt- und Zwischenziele einer strategischen Neuausrichtung veranschaulichen lassen: als Landkarte. Ein besonders wichtiges Bild, das
in keinem Workshopordner fehlen sollte, ist die Gruppenaufnahme. Selbst
hochrangige, hundertfach abgelichtete
Führungskräfte freuen sich über ein Erinnerungsfoto im Workshopordner.
Idealerweise wird dieses eingeklebt. Dieser einfache Kniff sorgt dafür, dass die
Konferenzteilnehmer im Nachgang der
Veranstaltung den Ordner immer wieder
zur Hand nehmen und dabei anfangen,
die Präsentationen, Frage-und-AntwortPapiere und schriftlichen Zusammenfassungen zu studieren.
Auch wenn bei globalen Kommunikationsprojekten die Hauptaufgabe darin besteht, einen global funktionierenden Ansatz zu entwickeln, ist eine interkulturelle Anpassung vonnöten. Diese
Anpassung sollte aber erst in der Umsetzungsphase erfolgen – als Feinschliff
und von Experten. So sind etwa beim
Einsatz dialogisch angelegter Vermittlungsinstrumente die gesellschafts- und
altersbedingten Hierarchien des jeweiligen Kulturkreises zu beachten. Insbesondere in Asien sind die Formate darauf auszurichten, dass auf jeden Fall ein
Gesichtsverlust vermieden wird. Auch ist
darauf zu achten, dass trotz des Senioritätsprinzips die Diskussionsbeiträge jüngerer Teilnehmer gleichwertig aufgenommen werden.
Bei der Moderation sind ebenfalls kulturelle Besonderheiten zu berücksichtigen. Faktoren wie Kleidung, Alter, Gestik, Lautstärke und leider auch das Geschlecht der Moderierenden haben einigen Einfluss darauf, wie die Teilnehmer
die Inhalte der Workshops annehmen.
Überdies ist es ratsam, die bei den Workshops eingesetzten begleitenden Mediensequenzen genau auf ihre Wirkungsweise in unterschiedlichen Kulturkreisen
hin zu prüfen.
Ein Beispiel aus der Praxis: Um den
Veränderungsbedarf plastisch aufzuzeigen, empfiehlt es sich, die Führungskräfte zu Beginn des Workshops mit
Statements ihrer Mitarbeiter zu konfrontieren. Diese O-Töne werden im
Vorfeld in Explorationsinterviews gewonnen und anonymisiert. „Typisch
deutscher Klartext“ kann dabei in den
Ohren der Konferenzteilnehmer aus
dem internationalen Raum reichlich
schroff klingen, selbst in der Übersetzung. Umgekehrt ist die vorgebrachte
Kritik von Mitarbeitern aus Asien für
Mitteleuropäer kaum als Missbilligung
erkennbar. Wird das Instrument bei den
Workshops eingesetzt, ist es ratsam,
diese O-Töne zu regionalisieren. Zuletzt
sind bei der Auswertung der Feedbackinstrumente kulturelle Unterschiede zu
berücksichtigen. In Asien und Südamerika etwa fällt das Feedback in der Regel um Klassen besser aus als in anderen Teilen der Welt. <
Heike Humpf ist Managing Director bei
Deekeling Arndt Advisors (DAA), Düsseldorf
III 2014 – 65
kommunikationsmanager
Wandel und Perspektiven in der digitalen Revolution
„The Rising CCO“
Von Christiane Schulz
KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT
> Die Medienlandschaft durchläuft
seit einigen Jahren starke Veränderungen und mit ihr die ganze Kommunikationsbranche. Zielgruppen diversifizieren sich, Strategien werden stärker
am Publikum und weniger an den Medien ausgerichtet und geschlossene
Monologe durch immer offenere Dialogformen verdrängt. Was bedeutet
das für Chief Communication Officers
(CCOs) in Europa und dem Rest der
Welt? Wie hat sich das Tätigkeitsprofil
der Kommunikationsverantwortlichen
bereits verändert, und welchen Herausforderungen blicken sie in naher
Zukunft entgegen? Diesen und weiteren Fragen gehen Weber Shandwick
und Spencer Stuart in ihrer Studie
„The Rising CCO“ nach.
Integration traditioneller
und sozialer Medien
Kaum etwas wurde durch den technologischen Fortschritt in den vergangenen Jahrzehnten so sehr vorangetrieben
wie Kommunikation. Die digitale Revolution hat in nahezu allen Lebensbereichen Einzug gehalten. Sind traditionelle
Medien dem Tode geweiht?
66 – III 2014
Sieben bis acht von zehn CCOs weltweit (Zahlen variieren regional) sehen
Print, Radio und TV als genauso wichtig
an wie digitale Medien. Eine exponierte
Position nimmt Europa ein: Hier sehen
lediglich 63 Prozent ein Gleichgewicht.
Dagegen sagen 21 Prozent der europäischen Befragten, Print und Co. lägen in
der Bedeutung hinter den „neuen“ Medien zurück. Welche Unterschiede bestehen demnach in der Nutzung verschiedener Kanäle?
Digitalisierung treibt Wandel
der Medienlandschaft
Für viele Aufgaben der Unternehmens- und Marketingkommunikation
werden laut Studie traditionelle und soziale Medien gleichermaßen verwendet,
sei es zum Beispiel zur Bewältigung von
Krisen oder zum Erhalt bzw. Neugewinn
von Kunden. Deutliche Unterschiede
bestehen dagegen z.B. bei Finanzreports, bei denen Printmedien von drei
Vierteln der Befragten als deutlich effektiver eingeschätzt werden als digitale
Medien. Umgekehrt verhält es sich mit
der Suche nach neuen Mitarbeitern, bei
der 56 Prozent der befragten CCOs bevorzugt auf digitale Kanäle zurückgreifen. Der „War for Talents“ ist in Deutsch-
land deutlich zu spüren, es werden immer mehr Social-Media-Experten gesucht. Daher muss man Talente dort
abholen, wo sie sich aufhalten.
85 Prozent der CCOs in Europa erwarten, dass sich die Medienlandschaft in
den kommenden Jahren stark bis sehr
stark ändern wird. Doch ist der vielerorts
zitierte technologische Fortschritt die
einzige Quelle des Fortschritts? Zumindest spielt er eine große Rolle, wenn
auch in einer anderen Art als vielleicht
erwartet. Experten sagen voraus, dass
Basisinnovationen, in ihrer Bedeutung
etwa vergleichbar mit der Erfindung des
Computers, in naher Zukunft auf sich
warten lassen werden. Viel eher werden
diffundierende Weiterentwicklungen an
Relevanz gewinnen und Faktoren wie
Accessibility und Preis bereits vorhandene Angebote entscheidend prägen.
Außerdem werden soziale Medien
das Verhältnis von Kommunikationspartnern verändern. Das gilt für den privaten wie den wirtschaftlichen Bereich
gleichermaßen. Der Kontakt von Unternehmen und Zielgruppen wird künftig
immer mehr von Social Media bestimmt
werden und sich zunehmend auf entsprechenden Plattformen abspielen.
Traditionelle Medienhäuser erweitern
ihr Angebot in den digitalen Bereich hin-
kommunikationsmanager
ein, wenn sie weiterhin erfolgreich am
Markt bestehen wollen. Als Beispiel sei
hier die Axel Springer AG genannt, deren
Umsatz im Segment Digitale Medien
2012 erstmals den der deutschen Zeitungen des Verlagshauses übertraf. Auch
andere klassische Medien gestalten ihre
Angebote zunehmend mehrdimensional. Die Demokratisierung von Kommunikation hat dabei ihren Höhepunkt noch
nicht erreicht. Der einstige „Graswurzeljournalismus“ ist zu einer breiten Bewegung geworden, in der soziale Netzwerke als Nachrichtenquellen dienen und
Bloggern eine völlig andere Rolle zukommt als traditionellen Journalisten.
Wie gehen Unternehmen mit diesen
Veränderungen um? Es herrscht Uneinigkeit darüber, wie man dem Wandel
am besten begegnet. Fakt ist: Für die
externe Kommunikation bemühen europäische CCOs noch immer zu zwei
Dritteln traditionelle Medien wie Print,
TV und Radio, obwohl sie angeben, die
Bedeutung von Social Media erkannt zu
haben. Nur ein Drittel der Kommunikation nach außen wird über digitale Medien geführt. Daher fordern die einen
das Einstellen von Social-Media-Experten, Data-Analysts und Journalisten. Die
Erweiterung der Stakeholder um Blogger, Twitterati, NGOs und mehr konsta-
tieren die anderen. Beides läuft auf dieselbe Entwicklung hinaus: Marken und
Unternehmen werden zunehmend zu
Medienmachern. In Europa geben 56
Prozent der befragten CCOs an, dass
ihre Unternehmen bereits eigene Medieninhalte produzierten und veröffentlichten.
CCO-Tätigkeitsprofile
ändern sich
Die Forderung nach einem Ende des
Silodenkens, wie sie vor zwei Jahren
noch vielerorts zu lesen war, scheint Gehör gefunden zu haben. Weltweit ist zu
beobachten, dass Marken- und Unter-
Der Job des CCOs umfasst zunehmend auch Marketing
Die Zahl der CCOs, die auch Marketing betreuen,
ist zwischen 2012 und 2014 um 23% gestiegen.
(% CCOs mit Marketingverantwortung)
2014
+35%
2012
+53%
+19%
Globale CCOs
Nordamerika
Europa
Asia Pacific und Lateinamerika sind aufgrund der geringen Fallzahl nicht aufgeführt.
*= signifikant höher als in der vorigen Untersuchung
Quelle: Weber Shandwick
III 2014 – 67
kommunikationsmanager
. . . viele Kommunikationsaktivitäten erfordern integrierte Strategien
Social Media
Traditionelle Medien
Beides gleichwertig
Welcher der folgenden Channels ist (laut den globalen CCOs) effektiver? (in%)
Traditionelle und soziale Medien sind gleich effektiv.
Lösen einer Krise/
eines Problems
Kundenbindung
Neukunden
gewinnen
Quelle: Weber Shandwick
nehmensreputation immer häufiger untrennbar miteinander verbunden sind.
Besonders ausgeprägt ist diese Entwicklung in Lateinamerika und dem asiatisch-pazifischen Raum. Hier sehen 95
bzw. 90 Prozent der befragten CCOs ein
deutliches Zusammenwachsen von Marken- und Firmenimage.
Fluch oder Segen?
Diese veränderte Wahrnehmung hat
deutliche Auswirkungen auf das Rollenverständnis eines Kommunikationsmanagers. Organisationsstrukturen, in denen sich das Sales-und-Marketing-Team
der Ansprache von Kunden verschrieb,
während die Abteilung Unternehmenskommunikation Verbindung zu Journalisten und Stakeholdern hielt, sind in Auflösung begriffen. Allein in den vergangenen zwei Jahren ist in Europa die Zahl
derjenigen CCOs, die gleichzeitig auch
Marketingverantwortung zu ihrem Aufgabenbereich zählen, von 42 auf 50 Prozent gestiegen. Ähnliche Entwicklungen,
wenn auch auf etwas niedrigerem Level,
68 – III 2014
Aufmerksamkeit
für ein
neues Produkt/
eine neue
Dienstleistung
schaffen
Traditionelle Medien sind effektiver.
Bekanntgabe
von Leistungen
und finanzieller
Performance
Soziale Medien sind effektiver.
Erhöhen der
Sichtbarkeit von
Führungspositionen
lassen sich bei CCOs auf der ganzen Welt
beobachten. Es ist eine zunehmende
Konvergenz von Marketing und Corporate Communications zu beobachten, in
der PR eine immer wichtigere Komponente im Marketingmix darstellt.
Der wohl größte Vorteil einer solchen
Fusion ist aus betriebswirtschaftlicher
Sicht die Effizienz. Strategien, Maßnahmen und Feedback sind für Unternehmens- und Markenkommunikation zentralisiert. Positionen werden nicht mehrfach besetzt, Dopplungen wird vorgebeugt, Zeit und Kosten werden gespart.
Ein besonderes Plus für die Unternehmenskommunikation ist die gemeinsame finanzielle Veranschlagung, da deren Budget meist weit unter dem des
Marketings liegt.
Mit einer Reporting-Line direkt zum
CEO ist darüber hinaus eine Implementierung von Unternehmenszielen im Sinne der Geschäftsleitung sichergestellt.
Die Integration von Corporate und Marketing-Communication erhöht außerdem die Kontinuität von Unternehmens- und Markenbotschaften auf allen
Förderung/Akquise
von Talenten
Kanälen, sie werden als Einheit wahrgenommen, von innen und von außen.
Inhalte werden stringenter erstellt und
genutzt. Die Zielgruppenansprache gestaltet sich effektiver und kann mit einem statt zwei Teams schneller auf Impulse von außen reagieren, da langwierige Abstimmungsprozesse entfallen.
Natürlich ist eine solche strukturelle
Veränderung nicht in einer Woche vollzogen. Aufgaben- und Ressourcenplanung sind das eine. Individuelle Problemlösungsstrategien, unterschiedliche Managementstile, starre Denkweisen etwas ganz anderes. Diese nicht
selten jahrelange Arbeit endet nicht am
Firmentor, sondern setzt sich bei Zulieferern und Partnern fort.
Step by Step
In „Convergence Ahead“, einer weiteren "Weber Shandwick/Spencer Stuart"Studie, wird in sechs Schritten der Weg
zu einer erfolgreichen Integration von
Unternehmenskommunikation und Marketing beschrieben. Er beruht auf Erfah-
kommunikationsmanager
rungen von CCOs, CMOs und CCMOs,
die diesen Prozess bereits vollständig
oder in Teilen hinter sich haben.
1.
Die Konvergenz sollte als strategischer
Vorteil betrachtet werden. Gerade wenn
es um die Neupositionierung am Markt
oder die Wiederherstellung von Reputation geht, kann dieser Schritt von unschätzbarem Wert sein.
2.
Eine gemeinsame Vision und Mission
werden definiert. Dies beinhaltet die
Markenidentität ebenso wie alles, wofür
das Unternehmen steht. Die neue Abteilung wird anschließend um das individuelle Unternehmens- und Markenleitbild
herum organisiert. Für eine erfolgreiche
Integration sollten die Gründe und Vorteile dieser neuen Struktur klar und
überzeugend artikuliert werden.
3.
Fürsprecher werden aktiviert. Der Austausch mit internen Stakeholdern über
gemeinsame Ziele und darüber, wie sich
die neuen Funktionen gestalten, fördert
das aus der Konvergenz entstandene
Leitbild. Wünsche und Bedürfnisse
wichtiger interner Partner und externer
Kunden müssen hierbei ermittelt werden, um zu verstehen, wo ein Mehrwert
entsteht, der das Unternehmen vorantreibt.
4.
Die Integration wird geplant. Große Organisationen benötigen für diesen
Schritt eine starke Koordination, oft
auch über geographische Grenzen und
Geschäftsbereiche hinaus. Mit der Einberufung von Beratergruppen über verschiedene Unternehmensbereiche hinweg lassen sich Prioritäten effektiv verwalten.
führten Organisation für einen reibungslosen Ablauf sorgen. Besonders
Personalfragen sollten zeitnah entschieden werden, damit fehlende Ressourcen
besetzt werden können.
6.
Erfolge sind zum Feiern da. Indem man
erreichte Meilensteine zeitnah und regelmäßig präsentiert, kann die Integration intern gefördert werden. Wer besonders Führungskräften den Mehrwert
konstant vermittelt, kann Fürsprecher
nutzen und die interne Unterstützung
erhöhen. <
Christiane Schulz ist CEO von Weber
Shandwick Deutschland, Berlin
5.
Es sollte schnell, aber zielorientiert gehandelt werden. Bei diesem Schritt kann
man in der Regel seinen Instinkten vertrauen und die Maßnahmen zügig vorantreiben, die in der neu zusammenge-
III 2014 – 69
kommunikationsmanager
66
B. Braun Melsungen AG / Dr. Bernadette Tillmanns-Estorf
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„Auch als Kommunikationschefin muss ich nicht immer
in der ersten Reihe sitzen.“
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Porträtstudie über heutige und künftige Strategen
der Unternehmenskommunikation
Kommunikationsmanager
in Nahaufnahme
Von Juliane Kiesenbauer und Ansgar Zerfaß
KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT
> Dass Kommunikation kein Selbstzweck ist, sondern der Positionierung
und Legitimation von Unternehmen in
der Gesellschaft dient, ist kein Geheimnis. Abhandlungen über PR-Strategien
und Instrumente füllen ganze Bibliotheken. Bislang wissen wir jedoch erstaunlich wenig über die konkreten Macher
der Unternehmenskommunikation sowie ihre Erfahrungen und Visionen, die
die Entwicklung der Kommunikationsfunktion immens beeinflussen.
Um der Branche ein Gesicht zu geben
und die Diskussion über modernes Kommunikationsmanagement zu stimulieren, hat die Universität Leipzig die Studie
„Strategen, Visionäre und Netzwerker der
Unternehmenskommunikation“ durchge-
70 – III 2014
führt. 20 Leiterinnen und Leiter der Unternehmenskommunikation globaler
Konzerne (Chief Communication Officers; CCOs) und 20 Protagonisten der
jüngeren Generation gaben einem studentischen Forscherteam Einblick in ihr
Handeln, ihre Rollenverständnisse und
in bevorstehende Entwicklungen. Entstanden ist ein Buch mit lesenswerten
Interviews und Darstellungen der Gemeinsamkeiten, Unterschiede und der
Perspektivwechsel in einer wachsenden
Berufsgruppe.
Klare Vorstellung von Führung
Eines der meistgenannten Themen
war Leadership – eine Kernaufgabe für
Kommunikationschefinnen und -chefs.
Hier führen verschiedene Wege zum
Ziel. Rund die Hälfte der CCOs vertritt
die Idee, dass Mitarbeiter zur selbständigen Aufgabenerfüllung befähigt werden sollten: „Wir müssen uns vermehrt
darauf einstellen, Handlungsrahmen
vorzugeben und Mitarbeiter zu befähigen, im Rahmen ihres Aufgabengebietes selbständiger zu agieren und Entscheidungen zu treffen“ (Elisabeth
Schick, BASF). Das mündet in einen Führungsstil „... auf Augenhöhe, mit viel
Spielraum und mit viel Offenheit für
unterschiedliche und kontroverse Diskussionen, die voranbringen“ (Uta-Micaela Dürig, Bosch). Ein solcher partizipativer Ansatz wird von der klaren
Mehrheit der jüngeren Kommunikationsmanager auch erwartet. Führungskräfte sollen aus deren Sicht vor allem
ein offenes Ohr für die Ideen der Mitar-
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SIND MENSCHLICH UND ERHEBEN GAR NICHT DEN ANSPRUCH, UNFEHLBAR
UND UNTADELIG ZU SEIN. + KOMMUNIKATION MUSS ZUKÜNFTIG DIE CONTENT
GOVERNANCE ÜBERNEHMEN. + MEINE REPUTATION IST DAS GRÖSSTE KAPITAL,
DAS ICH ALS KOMMUNIKATOR HABE. + UNTERNEHMENSKOMMUNIKATION WIRD
IM GLEICHEN MASSE ÜBERSCHÄTZT WIE UNTERSCHÄTZT. + DIE PR DARF KEINE
PROFESSION WERDEN, DIE IHRE BODENHAFTUNG VERLIERT. + FÜR MICH IST KOMMUNIKATION KEIN SPRINT, SONDERN EIN MARATHON. + WIR MÜSSEN DIE FÄHIGKEIT
HABEN, DIE ROLLE EINES BERATERS UND BUSINESS-PARTNERS EINZUNEHMEN.
STRATEGISCHE KOMMU
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Eckdaten der Studie
beiter haben, entscheidungsfähig sein
und die Mitarbeiter in ihre Entscheidungsfindung einbinden. Die Notwendigkeit, dass CCOs vielfach Aufgaben
delegieren und hauptsächlich auf strategischer Ebene unterwegs sind, wird gesehen. Vereinzelt schätzen Befragte jedoch auch die Nähe zur Basis: „Ich habe
gerne einen Chef, der nicht irgendwo
schwebt und bloß eine Position in der
Hierarchiekette ist, sondern in die Tiefe
meiner Arbeit geht, weiß, wo ich stehe,
und Impulse gibt“ (Catherine Lensing,
Otto Group).
Nachwuchspipeline füllen
Erfahrungen zeigen, dass sich Nachwuchskräfte nach ersten positiven Praktikumserfahrungen gern als loyale Mit-
Porträt von 20 Leiterinnen und Leitern Unternehmenskommunikation
führender Adressen der deutschen
Wirtschaft und von20 von ihnen benannten Nachwuchskräften in der
Altersgruppe der 30- bis 40-Jährigen
aus den gleichen Unternehmen
Erhebung und Auswertung:
Oktober 2013 bis Mai 2014, halbstandardisierte Leitfadeninterviews,
qualitative Inhaltsanalyse von
Kernthemen
Konzeption und Umsetzung:
Im Rahmen eines Forschungsprojekts des Masterstudiengangs
Kommunikationsmanagement an
der Universität Leipzig
Partner:
Akademische Gesellschaft für
Unternehmensführung und
Kommunikation, Leipzig
arbeiter an das Unternehmen binden
lassen. Die CCOs betonen insbesondere
die Nützlichkeit interner Personalentwicklungsangebote und hochwertiger
Traineeprogramme, aus denen heraus
Young Professionals schnell auf andere
Positionen weitervermittelt werden können. Bei der Nachwuchsförderung spielt
nicht nur der hierarchische Aufstieg,
sondern auch die Entwicklung notwendiger Kompetenzen eine entscheidende
Rolle: „Ich brauche Mitarbeiter, die im
Team arbeiten können, und keinen Einzelkämpfer, der mir die Mannschaft zerschlägt“ (Ulrich Lissek, Nord Stream
AG). Die Hälfte der befragten jüngeren
Kommunikationsmanagerinnen und
-manager wünscht sich mehr Verantwortung in den kommenden Berufsjahren – sei es Themen-, Budget- oder Füh-
III 2014 – 71
kommunikationsmanager
rungsverantwortung. Die Mehrzahl verfolgt allerdings keine konkrete Karrierestrategie: „Bei mir ist es schon immer
so gewesen, dass ich nicht wirklich einen Masterplan hatte. Ich bin da sehr
interessengeleitet“ (Sandra Voglreiter,
GIZ).
Neubeurteilung journalistischer
Erfahrung
Die Hälfte der jüngeren Kommunikatoren zog bei der Berufswahl auch
den Journalismus als Tätigkeitsbereich
in Betracht. Aufschlussreich ist, dass
Gleiche Inhalte – neue Form
Bei der Frage nach künftigen Entwicklungen sind sich die CCOs und die Führungskräfte, die das Bild der Branche
künftig bestimmen werden, in zwei
Punkten einig. In zehn Jahren werden
die wesentlichen Aufgaben und Inhalte
der Unternehmenskommunikation nicht
anders aussehen als heute: „Die Kernaufgabe eines PR-Verantwortlichen, die
Kommunikation für sein Unternehmen
mit den verschiedenen Interessengruppen zu organisieren, wird sich nicht ändern. Denn es wird auch in Zukunft dar-
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der Anteil jener, die dort tatsächlich
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Drittel der heutigen Kommunikationschefinnen und -chefs noch als wesentlich für die Qualität ihrer heutigen Arbeit. Schaut man sich die Curricula
heutiger PR-Studiengänge an, umfassen diese aber kaum noch Lehrinhalte,
die sich mit journalistischer Praxis auseinandersetzen. Das ist der abnehmenden Bedeutung klassischer Medienarbeit geschuldet. Andererseits
werden redaktionelle Arbeiten aber
weiterhin zum Standardinstrumentarium der Unternehmenskommunikation
gehören. Deshalb ist zu klären, welche
konkreten Ausprägungen journalistischen Könnens künftig zum Kompetenzportfolio von Kommunikationsmanagern gehören und welche überflüssig werden.
72 – III 2014
um gehen, Geschichten zu erzählen,
Botschaften zu platzieren und durch
strategische Kommunikation den Wert
des Unternehmens zu steigern“ (Ulf
Santjer, Puma). Die nächste Generation
versteht Kommunikation primär als Reputationsmanagement, aktuelle CCOs
nennen dagegen ein breiteres Spektrum
von Funktionen und Aufgaben. Grundlegende Veränderungen sind bei den
Instrumenten und Kommunikationskanälen sowie bei der Kommunikation in
Wachstumsmärkten z.B. in Asien zu erwarten: „Risiken oder Krisen in solchen
Gebieten zu steuern und zu kontrollieren ist aufgrund der Zeitverschiebung
und Entfernung eine ganz besondere
Herausforderung“ (Bernd Pütter, Hochtief).
Neue Arbeitsmodelle
Bezüglich ihrer Führungsaufgabe gesteht ein Drittel der Kommunikations-
chefinnen und -chefs insbesondere der
Auswahl und Entwicklung geeigneter
Nachwuchskräfte eine steigende Bedeutung zu. Weitere Herausforderungen
betreffen die fortschreitende Internationalisierung und Digitalisierung sowie die
vom politisch-medialen Umfeld geforderte Hypertransparenz: „Als Unternehmenskommunikator wird man heute
allen externen Erwartungen nie zu 100
Prozent entsprechen können“ (Martin
Fensch, Pfizer Deutschland). Gefragt
nach den entscheidenden Herausforderungen in den kommenden Jahren,
nennt die jüngere Generation vor allem
strukturelle Aspekte. Beispielsweise
schließt sich die Mehrzahl der Nachwuchskräfte der Meinung ihrer Chefinnen und Chefs an, dass die Balance von
Arbeits- und Freizeit eigenverantwortlich herzustellen ist. Wer nicht ertrage,
viel zu arbeiten, sei für den Kommunikationsjob per se nicht geeignet: „Ich
glaube, dass es nie so sein wird, dass wir
in der Kommunikation einen ‚Nine-tofive-Job‘ haben. Man ist auch in der
Kommunikation nicht richtig, wenn
man das als oberstes Ziel hat“ (Matthias
Kagerbauer, Boehringer Ingelheim). Nur
vereinzelt wünschen sich die Befragten,
dass ihnen ihre Führungskräfte einen
angemessenen Umgang mit Fragen
rund um die eigene Arbeitsbelastung
vorleben. Erste Lösungsansätze zur Steigerung der Flexibilität von Kommunikationsabteilungen sind der länderübergreifende 24/7-Schichtbetrieb und eine
Aufrüstung mit mobilen Arbeitsgeräten.
Vorbilder gesucht
Auch hinsichtlich vieler anderer Interviewfragen zu den Themen Vorbilder,
Schlüsselerlebnisse und Berufsverständnis wird deutlich, dass sich jüngere Kommunikatoren stark an ihren Vorgesetzten orientieren. Dies verwundert nicht,
kommunikationsmanager
Intterviewpartner
Interview
Unternehmen
Leiter/innen Kommunikation (CCOs)
Führungskräfte der nächsten Generation
BASF
Bayer
BMW
Boehringer Ingelheim
Robert Bosch
BP Europa
B. Braun Melsungen
Celesio
Clariant
Deutsche Bahn
Deutsche Post DHL
GIZ
Hochtief
ING-DiBa
Microsoft Deutschland
Nord Stream
Otto Group
Pfizer Deutschland
Puma
Siemens Energy
Elisabeth Schick
Dr. Herbert Heitmann
Maximilian Schöberl
Philipp Baum
Uta-Micaela Dürig
Britta Kopfer
Dr. Bernadette Tillmanns-Estorf
Marc Binder
Ulrich Nies
Oliver Schumacher
Prof. Dr. Christof E. Ehrhart
Dorothee Hutter
Dr. Bernd Pütter
Dr. Ulrich Ott
Thomas Mickeleit
Ulrich Lissek
Thomas Voigt
Martin Fensch
Dr. Ulf Santjer
Jan-Peter Schwartz
Dr. Martin Binder
Sven Theobald
Alexander Bilgeri
Matthias Kagerbauer
René Ziegler
Peter Kretzschmar
Holger Minning
Stefanie Wismer
Alexandra Spiegel-Kutschenreuter
Caroline Nöppert
Johannes Oppolzer
Sandra Voglreiter
Verena Blaschke
Patrick Herwarth von Bittenfeld
Diana Heinrichs
Dr. Irina Vasilyeva
Catherine Lensing
Susanne Straetmans
Johannes Hackstette
Matthias Harenburg
geben doch auch viele der heutigen
CCOs an, in ihren ersten Berufsjahren
die wesentlichen Bestandteile strategischer Kommunikation von ihren damaligen Vorgesetzten gelernt zu haben.
Nicht nur aus diesem Grund ist es notwendig, dass in den Unternehmen konkrete Kontaktmöglichkeiten zwischen
derzeitigen und zukünftigen Machern
der Unternehmenskommunikation bestehen. Ein Lösungsansatz sind beispielsweise interne Mentoringprogramme oder unternehmensübergreifende
Initiativen.
Prototypen? Fehlanzeige!
Die Interviewserie offenbart ein breites Spektrum von Antworten auf die
entscheidenden Fragen des Berufsfelds.
Von „dem“ oder „der“ typischen CCO
der deutschen Wirtschaft kann nicht die
Rede sein. Auch bei den zukünftigen
Machern der Branche ergibt sich ein
breites Meinungsspektrum – beeinflusst
durch die unterschiedlichen Persönlich-
keiten, Berufswege und Funktionsbereiche. Trotz aller Unterschiede im Detail
lässt sich im Großen und Ganzen ein Bild
der Unternehmenskommunikation
zeichnen, das sich durch strategische
Orientierung, konzeptionelle Fundierung und proaktives Handeln in den
Arenen der öffentlichen Meinungsbildung auszeichnet. <
Juliane Kiesenbauer, M.A., ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für
Kommunikations- und Medienwissenschaft
der Universität Leipzig
Prof. Dr. Ansgar Zerfaß ist Universitätsprofessor für Kommunikationsmanagement
an der Universität Leipzig sowie Professor in
Communication and Leadership an der
BI Norwegian Business School, Oslo
Ansgar Zerfaß & Juliane Kiesenbauer,
Strategen, Visionäre, Netzwerker der
Unternehmenskommunikation: Kommunikationschefs und künftige Protagonisten in
Nahaufnahme. Münster: Monsenstein +
Vannerdat, 2014
Literatur
Berger, B.K., Meng, J. (Hrsg.) (2014), Making
Sense of Public Relations Leaders – The
Sense Makers. A global study of leadership
in public relations and communication
management. New York, NY: Routledge.
Zerfaß, A., Piwinger, M. (Hrsg.) (2014),
Handbuch Unternehmenskommunikation
(2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler
III 2014 – 73
kommunikationsmanager
Restrukturierung der Unternehmenskommunikation
des Flughafens München
Businesspartner des
Managements
Von Hans-Joachim Bues und Jan Sass
KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT
> Das interne Standing der Unternehmenskommunikation hängt maßgeblich
davon ab, in welchem Umfang das Management ihren Erfolgsbeitrag wahrnimmt. Für eine solche Wahrnehmung
ner und externer Stakeholder in Entscheidungsprozesse ein und sorgt dafür,
dass die Geschäftsführung über die Positionierung im Wettbewerbsumfeld informiert ist, den Status der Strategieumsetzung einschätzen kann und das interne Meinungsklima kennt.
„Unternehmenskommunikation muss ein geschäftsrelevanter interner
Berater auf Augenhöhe sein, der die Sprache des Managements
spricht.“
ist operative Exzellenz eine notwendige,
aber nicht hinreichende Voraussetzung.
Unternehmenskommunikation muss
sich darüber hinaus als Businesspartner
für das Management etablieren. Das bedeutet, ein geschäftsrelevanter interner
Berater auf Augenhöhe zu sein, der die
Sprache des Managements spricht. In
dieser Rolle bringt die Unternehmenskommunikation die Erwartungen inter-
74 – III 2014
Erwartungen des Managements
In der Unternehmenskommunikation als Businesspartner erkennt das
Management eine wichtige Ressource
für das Erreichen von Unternehmenszielen, die zur Entwicklung materieller und immaterieller Werte beiträgt und deren Know-how unverzichtbar ist.
Dazu erwartet das Management von
der Unternehmenskommunikation neben fachlicher Expertise eine starke strategische und konzeptionelle Kompetenz, ein breites Marktwissen sowie ein
ausgeprägtes betriebswirtschaftliches
Verständnis. Weitere Anforderungen
sind die Ausrichtung der Kommunikationsziele auf das Zielsystem des Unternehmens und ein regelmäßiges Reporting zu Kommunikationsstatus und Zielerreichungsgrad. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, muss das Management die Unternehmenskommunikation rechtzeitig in Planungen einbeziehen und ihr Zugang zu allen Strategieunterlagen gewähren. Eine Studie
der Universität Leipzig und des F.A.Z.Instituts hat 2013 ergeben, dass immerhin 35 Prozent der Vorstände und Geschäftsführer von deutschen Großunternehmen eine größere strategische Mitwirkung der Kommunikationsfunktion
fordern. Top-Rollen der Unternehmenskommunikation sind nach dieser Befra-
kommunikationsmanager
gung: Mittler zwischen Unternehmen
und Öffentlichkeit (65 Prozent), Berater
von Vorstand und Geschäftsführung (45
Prozent) und Sprecher des Unternehmens (43 Prozent).
Profil des Businesspartners
Eine Kommunikationsfunktion, die als
Businesspartner des Managements
agiert, berät dieses in allen Fragen rund
um Wirkungen und Konsequenzen unternehmerischen Handelns für das
Image und die Reputation. Sie kennt als
„Brückenbauer“ Stakeholdererwartungen sowie die öffentliche Wahrnehmung des Unternehmens und leitet daraus Schlussfolgerungen für das Handeln
des Managements ab. Sie unterstützt
konkrete Geschäftsziele sowie die
Leistungskultur im Unternehmen. Sie
schützt die Reputation des Unternehmens und sichert es gegen kommunikative Risiken ab. Die Unternehmenskommunikation erfüllt die Rolle eines Busi-
nesspartners, wenn das Manage ment des Unternehmens den Wertschöpfungsbeitrag der Kommunikation
(an)erkennt, die Topkommunikatoren
als Berater und Sparringspartner in Planungsprozesse miteinbezieht und sie bei
wichtigen Entscheidungen konsultiert.
In einer solchen Funktion gilt die Unternehmenskommunikation als Manager
von Stakeholderbeziehungen, nicht als
Presse- oder Vertriebsstelle.
Beispiel Flughafen München
Die Unternehmenskommunikation
des Flughafens München hat ihren Bereich reorganisiert, um den Managementanforderungen besser gerecht zu
werden und ihre Prozesse effizienter
und professioneller zu gestalten. Hintergrund dafür ist die fortschreitende Verwandlung des Flughafens Münchens
und anderer Großflughäfen. Denn die
bloße Beförderung von Passagieren
macht nur noch einen Teil der Erlöse aus.
Neben dem klassischen Geschäftsfeld
Aviation ist ein weiteres Geschäftsfeld
Non-Aviation entstanden, das die gesamte „Erlebniswelt“ des Flughafens
umfasst – Shopping- und Gastronomieangebote sowie eine Vielzahl weiterer
Dienstleistungen und Freizeitmöglichkeiten. Die strategische Ausrichtung zur
Stärkung der Non-Aviation-Flughafenerlöse wird branchenweit als Entwicklung zur „Airport City“ bezeichnet. Dazu gehört auch die Vermarktung von
Immobilien, um Wachstumsoptionen
für Kunden und neue Interessenten zu
schaffen. Darüber hinaus baut der Flughafen München mit dem „OffCampus“-Wachstum ein weiteres
Standbein aus Kernkompetenzen auf,
womit er sein Know-how als weltweit
führender Inbetriebnahme- und Umzugsspezialist anbietet.
Diese Entwicklung hat zu starken Unternehmensbereichen geführt, die mit
sehr differenzierten Wünschen und Anforderungen auf die Kommunikatoren
III 2014 – 75
kommunikationsmanager
zugehen. Sie erwarten von der Unternehmenskommunikation ein vertieftes
Verständnis ihrer Geschäftsfelder und
Themen. Auf der anderen Seite sind mit
der Expansion der Unternehmenstätigkeit auch neue Anspruchsgruppen hinzugekommen, und die Wahrnehmungen etablierter Stakeholder haben sich
verändert. So ist es nicht nur die Aufgabe der Unternehmenskommunikation,
die verschiedenen Geschäftsfelder zu
unterstützen, sondern den Anspruchsgruppen die wirtschaftliche, ökologische und gesellschaftlich-regionale Verantwortung als verbindendes Element
aller Zielsetzungen zu vermitteln. Das
bedeutet zum Beispiel in der Regionalarbeit, die wirtschaftlichen Nutzeneffekte
des Flughafens zu kommunizieren und
ihn – statt als unwillkommenen Wettbewerber – als Faktor in der Wertschöpfungskette der Region zu positionieren.
Mit der steigenden Komplexität des
Geschäftsmodells musste die Unternehmenskommunikation nach Wegen suchen, um die Ansprüche der internen
Kunden zu erfüllen und gleichzeitig ihre
Steuerungshoheit im Unternehmen
nicht einzubüßen. In der Reorganisation
der Unternehmenskommunikation wurden deshalb die Funktionen „Kanalmanager“ und „Themenmanager“ eingeführt, die crossmedial zusammenarbeiten und Kommunikationsinhalte übergreifend planen und umsetzen. Zu den
wichtigsten Kompetenzen der Themenmanager gehört die vertiefte fachliche
Expertise zu den Themen, die sie verant-
76 – III 2014
worten. Die Themenmanager sind auch
Businesspartner für die Geschäftsbereiche, weil diese in ihnen kompetente Ansprechpartner sehen, die nicht nur kommunikative Expertise haben, sondern
sich auch inhaltlich im Thema auskennen. Die Themen- und Kanalmanager
orientieren sich in ihrer Rolle als interne
Berater an einem Zielsystem, das die
Kommunikationsziele und strategische
Themen aus den Unternehmenszielen
ableitet, und an einer neu aufgesetzten
Governance, die der Unternehmenskommunikation den nötigen Rückhalt
der Geschäftsführung gibt. Die Governance stellt gegenüber den dynamischen Geschäftsbereichen sicher, dass
die strategische Kommunikationsverantwortung der Unternehmenskommunikation bewahrt wird und dass klare
Regeln für die Themenführung, den
Kontakt mit Medien, die Durchführung
und Tonalität von Veranstaltungen oder
die Erstellung von Publikationen zu befolgen sind.
Auf dem Weg zum
Businesspartner
Die Etablierung von Unternehmenskommunikation als Businesspartner des
Managements vollzieht sich nicht von
heute auf morgen, sondern ist ein längerfristiger Prozess. Auf dem Weg dorthin können die Klärung der Governance,
die Verbesserung von Monitoring und
Analysen, ein gutes Reporting und die
Neuaufstellung von Abläufen und Kom-
kommunikationsmanager
petenzen Meilensteine sein. Am wichtigsten ist zunächst jedoch, das Selbstverständnis der Unternehmenskommunikation zu überprüfen. Nur wer sich
selbst als strategischer Berater der Geschäftsführung versteht, kann diese Rolle auch glaubwürdig vertreten und ausüben. Aus diesem Grund hat die Unternehmenskommunikation des Flughafens Münchens vor der Restrukturierung
die Entwicklung eines Leitbilds vorgeschaltet, in dem neben Vision und Mission auch die Ziele und Werte des Bereichs detailliert beschrieben worden
sind.
Mit Blick auf die angestrebte Rolle als
Businesspartner galt es vor allem, den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des
Bereichs zu vermitteln, dass die Gesamtinteressen des Konzerns Vorrang vor
den Partikularinteressen einzelner Geschäftsbereiche haben. Als Businesspartner hat die Unternehmenskommunikation bei ihren internen Kunden eine
doppelte Vermittlungsaufgabe: Sie ist
Anwalt der Stakeholderinteressen gegenüber dem Topmanagement, und sie
hat die übergreifende Strategie im Alltagshandeln immer wieder mit den Binnenstrategien der Unternehmensbereiche abzugleichen. Ein gutes Verständnis
der heterogenen Geschäftsfelder und
eine regelmäßige Abstimmung mit den
internen Kunden sind dafür ausschlaggebende Erfolgsfaktoren. Das Leitbild ist
die Grundlage, um die Kompetenz der
Kommunikationsmanager als interne
Berater zu erweitern. Andere Instru-
mente sind zum Beispiel Schulungen
und das Schaffen neuer Stellenprofile.
Um die Zusammenarbeit mit den internen Kunden weiter zu verbessern,
hat die Unternehmenskommunikation
zudem einen Prozess zum Beratungsmanagement implementiert. Am Anfang
dieses Prozesses steht die Bestandsaufnahme von jahresbezogenen Zielen,
Themen und wesentlichen Aktivitäten
der marktzugewandten Unternehmensbereiche. Auf dieser Grundlage wird der
Beratungs- und Unterstützungsbedarf
ermittelt und im Rahmen einer Jahresplanung mit der Unternehmensstrategie
verbunden. Das Ergebnis sind Steuerungsgewinne für die integrierte Kommunikation und eine höhere Akzeptanz
für die Unternehmenskommunikation
als geschäftsrelevanter Partner im Konzern. <
Hans-Joachim Bues ist Leiter Unternehmenskommunikation der Flughafen München GmbH,
Dr. Jan Sass ist Leiter des DPRG-Arbeitskreises
„Kommunikationssteuerung und Wertschöpfung“ und Partner von Lautenbach
Sass, Unternehmensberater für Kommunikation, Frankfurt am Main
III 2014 – 77
kommunikationsmanager
Wortspende
Aufbruch ins Zeitalter der
nachhaltigen Kommunikation
Von Christof Ehrhart
J
ust in dem Augenblick, da ihr angesichts der Herausforderungen der ökonomischen Postmoderne endlich die
Aufmerksamkeit zuteil wird, die sie sich immer gewünscht hat, durchläuft die Disziplin des Kommunikationsmanagements in Unternehmenspraxis und Wissenschaft eine Phase des fundamentalen Wandels. Thomas Kuhn hat in
den sechziger Jahren mit seinen Betrachtungen über die
„Struktur wissenschaftlicher Revolutionen“ den – zugegebenermaßen zwischenzeitlich sehr strapazierten – Begriff
für Umbrüche dieser Art geprägt: Paradigmenwechsel.
Digitalisierung, Globalisierung und Nachhaltigkeit sind die
drei wesentlichen Trends, die – um es mit Kuhn zu sagen –
immer neue Phänomene im Kommunikationsalltag von Unternehmen und in der wissenschaftlichen Betrachtung hervorbringen, die sich mit dem seit Edward Bernays und Arthur
Page gültigen Paradigma der Kommunikationsarbeit (vom
Unternehmen zur Zielgruppe über kontrollierte mediale Kanäle mit dem Ziel des Erwirkens von Zustimmung) nicht in
Übereinstimmung bringen lassen. Als Beispiel sei hier nur die
geographische und temporale Hypertransparenz genannt,
die im Zeitalter der sozialen Medien jedes Unternehmen unter permanenten Rechtfertigungsdruck setzt.
Diese Kolumne versteht sich als Expedition zu den Brüchen
und Nahtstellen zwischen der auf die Beeinflussung von
Zielgruppen ausgerichteten Öffentlichkeitsarbeit von gestern und dem an den Interessen von Stakeholdern orientierten Kommunikationsmanagement von morgen. Mein Interesse gilt dabei drei Orientierungspunkten: dem Kommunikationsmanager selbst sowie den Währungen und Arbeitsweisen des Kommunikationsmanagements.
Fangen wir mit uns selbst an, den Kommunikationsexperten. Es ist bemerkenswert, wie deutlich sich der beschriebene Wandel in den Einschätzungen der Kommunikationsmanager zu ihrer eigenen Rolle zeigt. Die Akademische Gesellschaft für Unternehmensführung & Kommunikation hat bereits im Herbst 2013 die Ergebnisse einer empirischen
Vergleichsstudie veröffentlicht, in deren Rahmen 602 Vor-
78 – III 2014
stände und Geschäftsführer bzw. 1.251
Kommunikationsmanager deutscher Unternehmen zu Rollenverständnis und Aufgaben des Kommunikationsmanagements befragt wurden.* Wer bisher
geglaubt hatte, ein auf kommunikative Kontrolle fixiertes
Topmanagement halte die der Transparenz verpflichteten
Kommunikatoren im Zaum, reibt sich angesichts der Ergebnisse dieser Studie überrascht die Augen. 69 Prozent der leitenden Manager bekennen sich zu „Transparenz und Offenheit gegenüber relevanten Zielgruppen“, während hier
nur 41 Prozent der Kommunikationsmanager zustimmen.
Und nur beruhigende 30 Prozent der Topmanager empfehlen den kommunikativen „Nebelwurf“, im Rahmen dessen
man „möglichst viele Informationen unstrukturiert veröffentlicht“, als eine vielversprechende Strategie, während
fast die Hälfte der Kommunikationsmanager(49 Prozent)
dieses Mittel für angemessen hält.
Es scheint, als wäre das gesamtleitende Management bereits im Zeitalter der nachhaltigen Kommunikation mit erfolgskritischen Stakeholdern angekommen, während mancher Kommunikationsexperte noch den Traum von der
Machbarkeit der öffentlichen Meinung träumt. Ihm droht
ein böses Erwachen.
„The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place“, hätte George Bernard Shaw
dies kommentiert. <
Prof. Dr. Christof E. Ehrhart ist Leiter Konzernkommunikation & Unternehmensverantwortung von Deutsche Post DHL sowie Honorarprofessor für Internationale Unternehmenskommunikation an der Universität Leipzig. Als aufmerksamer Beobachter der Entwicklungen in Praxis und Theorie internationaler
Unternehmenskommunikation vertritt er hier seine persönliche Ansicht fernab
des Tagesgeschäfts
* Ansgar Zerfaß, Günter Bentele, Joachim Schwalbach & Muschda Sherzada:
Unternehmenskommunikation aus Sicht von Vorständen und Kommunikationsmanagern – Ein empirischer Vergleich. Forschungsberichte zur
Unternehmenskommunikation Nr. 2, Leipzig 2013.
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