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Themenvorschläge
für Abschlussarbeiten
zum 15.10.2014
Kontakt:
organisation@wiwi.uni-goettingen.de
Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum 15.10.2014
Professur für Organisation und Unternehmensentwicklung
Anmerkung: Bei der folgenden Auflistung handelt es sich um Themenvorschläge für Bachelorarbeiten. Eine entsprechende Schwerpunktsetzung innerhalb einzelner Themen erfolgt in der ersten Phase des Betreuungsprozesses und soll durch den Autor der Abschlussarbeit wesentlich mitgestaltet werden. Ausdrücklich möchten wir an dieser Stelle
nochmals auf die Möglichkeit verweisen, eigene Themenvorschläge einzubringen! Sprechen Sie uns diesbezüglich gerne persönlich an.
1.
Institutionelle Distanz als Einflussfaktor grenzüberschreitender Direktinvestitionen ...................... 2
2.
Vertrauen und Verträge in Unternehmenskooperationen ............................................................. 3
3.
Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmens-beziehungen ............... 4
4.
Anreiz- und Steuerungsinstrumente zur motivationalen Beeinflussung von Führungskräften ......... 5
5.
Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen .............................. 6
6.
Barrieren eines erfolgreichen Wissenstransfers............................................................................. 7
7. Beitrag vom Ressource Based View und Relational View zur Erklärung von strategischen
Unternehmenskooperationen.............................................................................................................. 8
8.
Employer Branding in Theorie und Praxis ...................................................................................... 9
1
1.
nen
Institutionelle Distanz als Einflussfaktor grenzüberschreitender Direktinvestitio-
Die Ausgestaltung und der Verlauf ausländischer Direktinvestitionen (M&A oder Greenfield Investments) sind von einer Vielzahl von Faktoren abhängig. In der Forschung der
letzten Jahre wird vermehrt das Konzept der institutionellen Distanz zwischen Ländern als
Einflussgröße betont. Institutionelle Distanz beschreibt Unterschiede zwischen regulativen, normativen und kulturell-kognitiven Institutionen zwischen Ländern. Ziel dieser Arbeit ist es, den Stand der empirischen Forschung zum Einfluss institutioneller Distanz auf
ausländische Direktinvestition aufzuarbeiten und einen kritischen Ausblick für zukünftige
Forschung zu geben.
Einstiegsliteratur:
Xu, D., Shenkar, O. (2002): Institutional distance and the multinational enterprise. Academy of Management Review, 27(4): 608-618.
Eden, L., Miller, S.R. (2004): Distance matters: Liability of foreignness, institutional distance and ownership strategy. In: Hitt, M. A., Cheng, J.L.C. (Hrsg.): Theories of the multinational enterprise: Diversity, complexity and relevance. Advances in International Management; Volume 16, Amsterdam: Elsevier: 187-221.
Gaur, A.S., Lu, J.W. (2007): Ownership strategies and survival of foreign subsidiaries: Impacts of institutional distance and experience. Journal of Management, 33(1): 84-110.
2
2.
Vertrauen und Verträge in Unternehmenskooperationen
Vertrauen und Verträge stellen Steuerungs- und Kontrollmechanismen dar, die bei der
Zusammenarbeit von Unternehmen (z.B. Kooperationen, Allianzen, etc.) eingesetzt werden können. Beide Formen haben Vor- und Nachteile und sind nicht in allen Situationen
geeignet. Ziel dieser Arbeit ist es, den Stand der empirischen Forschung zu Vertrauen und
vertraglicher Steuerung bei Unternehmenskooperationen aufzuarbeiten und insbesondere aufzuzeigen, unter welchen Bedingungen welche Form geeigneter ist. Weitere Betrachtungspunkte könnten sein, inwiefern die beiden Formen sich gegenseitig substituieren
können und welchen Einfluss sie auf bestimmte Ergebnisse von Allianzen haben können.
Einstiegsliteratur
Carson, S.J.; Madhok, A.; Wu, T. (2006): Uncertainty, opportunism, and governance: The
effects of volatility and ambiguity on formal and relational contracting. Academy of Management Journal, 49 (5), S. 1058-1077.
Lui, S.S. (2009): The role of competence trust, formal contract, and time horizon in interorganizational learning. Organization Studies, 30 (4), S. 333-353.
Poppo, Zenger (2002): Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? Strategic Management Journal, 23 (8), S. 707-725.
Lee, Y., Cavusgil S.T. (2006): Enhancing alliance performance: The effects of contractualbased versus relational-based governance. Journal of Business Research, 59 (8), S. 896905.
3
3.
Interorganisationales Vertrauen in grenzüberschreitenden Unternehmensbeziehungen
Grenzüberschreitende interorganisationale Beziehungen können für Unternehmen einen
wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen, z.B. im Rahmen einer Markterschließung. Gleichzeitig sind diese Partnerschaften häufig schwierig zu koordinieren und zu kontrollieren. Unterschiede von rechtlichen Rahmenbedingungen und kulturellen Gegebenheiten zwischen
Ländern verstärken diese Problematik weiter. In der Literatur der letzten Jahre wird in
diesem Kontext interorganisationales Vertrauen als ein Mechanismus hervorgehoben, der
die Probleme solcher Partnerschaften reduzieren kann und so einen positiven Einfluss auf
den Erfolg internationaler interorganisationaler Partnerschaften haben kann. Ziel dieser
Bachelorarbeit ist es, die Problematik grenzüberschreitender internationaler Beziehungen
herauszuarbeiten und die besondere Rolle von Vertrauen in diesem Kontext aufzuzeigen.
Einstiegsliteratur
Abdi, M.; Aulakh, P.S. (2012): Do country-level institutional frameworks and interfirm
governance arrangements substitute or complement in international business relationships? Journal of International Business Studies 43(5): 477-497.
Aulakh, P.S.; Kotabe, M.; Sahay, A. (1996): Trust and performance in cross-border marketing partnerships: A behavioral approach. Journal of International Business Studies, 27(5):
1005-1032.
Bloemer, J.; Pluymaekers, M.; Odekerken, A. (2013): Trust and affective commitment as
energizing forces to export performance. International Business Review, 22 (2): 363-380.
Krishnan, R.; Martin, X.; Noorderhaven, N.G. (2006): When does trust matter to alliance
performance? Acadamy of Management Journal, 49(5): 894-917.
4
4. Anreiz- und Steuerungsinstrumente zur motivationalen Beeinflussung von Führungskräften
Gerade in Zeiten des schnellen gesellschaftlichen Wandels, der Globalisierung und hoher
Wettbewerbsintensität sind Führungskräfte von Bedeutung, welche hochmotiviert und
engagiert ihre Organisationen bzw. deren Produkte und Services, Innovationen und Geschäftsmodelle sowie ihre Mitarbeiter und Teams voranbringen. Die Einflussnahme auf
die Motivation von Führungskräften via Anreizgestaltung ist daher Gegenstand dieser Arbeit.
Die Gestaltung von Anreizen ist ein wichtiges Instrument der Einflussnahme auf Führungskräfte. Anreize dienen der Motivation und Koordination. Sie sollen ein aus Unternehmenssicht nutzenbringendes Verhalten fördern sowie nachteiliges Verhalten verhindern. Die Steuerung ist notwendig, da nicht zwangsläufig von einer Interessenkongruenz
von Unternehmens- und Managerzielen ausgegangen werden kann.
Die Arbeit soll klären, wie Motivation entsteht und mit welchen Anreiz- und Steuerungsinstrumenten sie speziell bei Führungskräften im Sinne der Unternehmensziele beeinflusst werden kann. Dabei sind bedeutsame Theorien der Motivationsforschung sowie
neue Erkenntnisse der Führungsforschung sowie der Anreizgestaltung einzubeziehen.
Einstiegsliteratur:
Beblo, M. et al. (2005), Erfolgsabhängige Vergütung: Welche Faktoren führen zu einer
Motivationssteigerung bei Topmanagern? In: Zeitschrift Führung und Organisation, Jg. 74,
Heft 2, S. 78-84
Becker, F.G. (1990), Anreizsysteme für Führungskräfte. Möglichkeiten zur strategischorientierten Steuerung des Managements. Stuttgart
Becker, F.G.; Kramarsch, M.H. (2006), Leistungs- und Erfolgsorientierte Vergütung für
Führungskräfte, Göttingen
Pilz, G. (2008), Vergütung von Führungskräften und Vermögensaufbau. München
Wunderer, R., Führung und Zusammenarbeit, 8. Aufl., Stuttgart 2011
Yukl, G., Leadership in Organizations, 7. Aufl., Pearson, New York 2010
5
5. Individuelle Entscheidungsfindung im Kontext von Wirtschaftsorganisationen
Laut Erkenntnissen der Hirnforschung treffen Menschen am Tag bis zu 20.000 Entscheidungen, die sowohl das Privatleben als auch die berufliche Ebene betreffen können. Die
Wahl des Managers zwischen Brot und Müsli zum Frühstück hat kaum relevante Konsequenzen für die Zukunft eines Unternehmens, die Entscheidung für oder gegen eine
Großinvestition hingegen schon. Entscheidungen sind Wahlmöglichkeiten mindestens
zwei verschiedener Alternativen, zwischen denen Individuen sich entscheiden müssen.
Viele Entscheidungen (wie etwa die Frühstückswahl) treffen sie jedoch ohne große Mühe
oder sogar ohne sich dessen bewusst zu sein. Für die wirtschaftswissenschaftliche Forschung sind besonders die Entscheidungen, welche Individuen innerhalb von Wirtschaftsorganisationen treffen, von Bedeutung. Auf jeder Ebene und in jedem Bereich eines Unternehmens werden Entscheidungen getroffen. Abhängig davon, wie gut diese Entscheidungen sind, bestimmt sich, wie viel Wert das Unternehmen generiert. Vorliegendes
Thema beschäftigt sich deshalb mit den für Wirtschaftsorganisationen relevanten Fragen,
wie Individuen Entscheidungen treffen, wodurch sie in ihren Entscheidungsprozessen beeinflusst werden, inwiefern die Organisation die Entscheidung beeinflussen kann und
welche Probleme bzw. Fehler auftreten können.
Einstiegsliteratur
Robbins, S.P.; Judge, T.A. (2010), Organizational Behavior, 14. Aufl., New Jersey
Jones, G.R. (2010), Organizational Theory, Design, and Change, 6. Aufl., New Jersey
Jonas, K.; Stroebe, W.; Hewstone, M. (2007), Sozialpsychologie. Eine Einführung, 5. Aufl.,
Heidelberg
Arvai, J.L.; Froschauer, A. (2010), Good Decisions, Bad Decisions. The Interaction of Process and Outcome in Evaluations of Decision Quality, in: Journal of Risk Research (Vol.13),
S.845-859
Rahman, N.; De Feis, G.L. (2009), Strategic Decision-Making. Models and Methods in the
Face of Complexity and Time Pressure, in: Journal of General Management (Vol.35), S.4360
6
6. Barrieren eines erfolgreichen Wissenstransfers
Es ist weitgehend anerkannt, dass die Verfügbarkeit von Wissen und insbesondere dessen
Weiterverbreitung zwischen Individuen, innerhalb von Organisationen und über Organisationen hinaus, eine wichtige Rolle für Unternehmen spielt. Nicht alles wettbewerbsrelevante Wissen ist allerdings grenzenlos für alle verfügbar bzw. lässt sich reibungslos
weitergeben. Hierfür sind Barrieren verantwortlich, die einen Wissenstransfer behindern
können. Diese Barrieren können vielfältige Gründe haben, bewirken aber immer, dass ein
erfolgreicher Wissenstransfer unterbunden wird. Ziel dieser Arbeit soll sein, Barrieren des
Wissenstransfers zu beleuchten und Handlungsempfehlungen für eine Reduzierung oder
Aufhebung dieser Barrieren zu geben.
Welche verschiedenen Arten von Barrieren gibt es?
Wie verhindern diese Barrieren jeweils einen erfolgreichen Wissenstransfer?
Wie lassen sich die Barrieren des Wissenstransfers überwinden?
Einstiegsliteratur
Cabrera, A./Cabrera, E.F. (2002): Knowledge-sharing Dilemmas. In: Organization Studies,
23, 5, 687-710
Carlile, P.R. (2002): A Pragmatic View of Knowledge and Boundaries: Boundary Objects in
New Product Development. In: Organization Science, 13, 4, 442-455
Gupta A.K./Govindarajan, V. (2000): Knowledge Flows within Multinational Corporations.
In: Strategic Management Journal, 21, 473-496
Levinthal, D.A./March, J. G. (1993): The Myopia of Learning. In: Strategic Management
Journal, 14, 8, 95-112
Szulanski, G. (1996): Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best
Practice within the Firm. In: Strategic Management Journal, 17, Winter Special Issue, 2743
7
7. Beitrag vom Ressource Based View und Relational View zur Erklärung von strategischen Unternehmenskooperationen
Ein möglicher Erklärungsansatz für die Bildung von Allianzen und Unternehmensnetzwerken bildet die Perspektive des Strategischen Managements. Dabei legen strategische Ansätze vor allem den Fokus auf den Aufbau und die Verteidigung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Als zwei theoretische Ansätze des Strategischen Managements gelten
der resourcenbasierte Strategieansatz und der Ansatz des Relational View. Der resourcedbased view geht dabei davon aus, dass durch die Kopplung von komplementären Resourcen in Allianzen, Synergien und damit auch Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Der Relational View legt seinen Fokus eher auf das Beziehungskapital des Unternehmens, das die Generierung relationaler Renten ermöglicht. In der Bearbeitung dieses
Themas sollen die beiden theoretischen Ansätze allgemein und in ihrem Erklärungsbeitrag
zur Entstehung und Gestaltung von strategischen Unternehmenskooperationen vergleichend vorgestellt werden. Aus dieser Analyse sollen integrierte Handlungsempfehlungen
für strategische Unternehmenskooperationen abgeleitet werden.
Wie lassen sich der ressourcenbasierte Ansatz und der Relational View beschreiben?
Wie unterscheiden sich beide Theorien?
Welche Implikationen ergeben sich aus den Theorien für Strategische Allianzen.
Einstiegsliteratur
Duschek, S. (1998): Kooperative Kernkompetenzen - Zum Management einzigartiger
Netzwerkressourcen. In: Zeitschrift für Organisation, 67 (4), S. 230-236.
Dyer, J.H. und Singh, H. (1998): The relational view - Cooperative strategy and sources of
inter-organizational competitive advantage. In: Academy of Management Review, 23 (4),
S. 660-679.
Eisenhardt, K.M. und Schoonhoven, C.B. (1996): Resource-based view of strategic alliance
formation - Strategic and social effects in entrepreneurial firms. In: Organization Science,
7 (2), S. 136 - 150.
Madhok, A./Tallman, S.B. (1998): Resources, transactions and rents: Managing value
through interfirm collaborative relationships. In: Organization Science, 9, 3, 326-339
Madhok, A. (2002): Reassessing the fundamentals and beyond: Ronald Coase, the transaction cost and resource-based theories of the firm and the institutional structure of production. In: Strategic Management Journal, 23, 6, 535-550.
Das, T.K., Teng, B.S. (2000): A Resource-Based Theory of Strategic Alliances. In: Journal of
Management, S. 31-61
Peteraf, M.A. (1993): The cornerstones of competitive advantage: A resource based view.
In: Strategic Management Journal, 14, 179-191
8
8. Employer Branding in Theorie und Praxis
Mitarbeiter tragen entscheidend zum Erfolg eines Unternehmens bei. Doch die passenden Mitarbeiter zu finden und diese über einen längeren Zeitraum an die Organisation zu
binden, ist nicht einfach. Der Wettbewerb auf vielen Teilen des Arbeitsmarktes wird zunehmend härter, die Ansprüche der potenziellen Bewerber an ihren Arbeitgeber werden
höher.
Vor diesem Hintergrund gewinnt das Employer Branding an Bedeutung. Ein Konzept zum
Aufbau einer Arbeitgebermarke, die es Organisationen ermöglicht, die besten unter den
passenden Mitarbeitern zu finden und im Unternehmen zu halten. Das Employer
Branding endet somit nicht mit dem Recruiting auf dem Arbeitsmarkt, sondern findet weiterhin intern nach Eintritt des Mitarbeiters in das Unternehmen statt.
Diese Arbeit soll das Employer Branding theoretisch analysieren sowie die gewonnen Erkenntnisse an einem konkreten Beispiel überprüfen. Dabei ist die Employer Brand eines
Unternehmens zu analysieren und es sind Möglichkeiten der Weiterentwicklung zu untersuchen.
Einstiegsliteratur
Künzel, H. (Hrsg.), Erfolgsfaktor Employer Branding, Berlin, Heidelberg 2013
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