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6. Operations-Effizienz-Radar - Roland Berger

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6. OperationsEffizienz-Radar
Die Top-Hebel für die CFO-Agenda
2015 – Eine Entscheidungshilfe
München/Stuttgart, Oktober 2014
Vorwort
Wir möchten uns ganz herzlich bedanken!
Das Operations-Effizienz-Radar ist nun in der 6. Auflage
fertiggestellt. Vielen Dank an dieser Stelle an die vielen treuen
"Stamm-Teilnehmer", aber natürlich auch an die "Neulinge" unter
Ihnen. Wir hoffen, auch mit dieser Auflage des Operations-EffizienzRadars aufschlussreiche Einblicke und hilfreiche Anregungen
für die Planung 2015 zu bieten und freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen.
Bis zum 7. Operations-Effizienz-Radar verbleiben wir mit herzlichen Grüßen
Oliver Knapp
Conrad Günther
Thomas Rinn
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
2
Inhalt
Seite
A. Management Summary
4
B. Hintergrund und Zielsetzung
7
C. Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2015
10
D. Integration des Operations-Effizienz-Radars in die Planung
26
E. Studiendesign
29
Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger
Dieses Dokument ist vertraulich zu behandeln. Es dient nur dem internen Gebrauch unseres Klienten und ist ohne die zu Grunde liegenden Detailanalysen sowie den mündlichen Vortrag nicht vollständig.
Eine Weitergabe an Dritte ist nur nach ausdrücklicher, schriftlicher Einwilligung von Roland Berger Strategy Consultants gestattet. Für die Vollständigkeit und Richtigkeit übernimmt RBSC keine Haftung.
© Roland Berger Strategy Consultants
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
3
A. Management
Summary
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
4
Management Summary (1/2)
Hintergrund und Zielsetzung
> Das diesjährige Operations-Effizienz-Radar steht im Licht eines besonderen wirtschaftlichen
Umfelds:
– Der ifo Geschäftsklimaindex trübt sich im zweiten Halbjahr 2014 zunehmend ein
– Es gibt politische Unsicherheiten durch aktuelle Krisenherde (wie z.B. die Ukraine-Krise)
– Zahlreiche Megathemen mit potenziell disruptivem Charakter (wie z.B. Industrie 4.0) bringen
Chancen, aber auch wettbewerbliche Risiken mit sich
> Für Unternehmen ergeben sich dadurch zwei Fragen:
– Wie sollte man in wirtschaftlich und politisch unsicheren Zeiten für das eigene Unternehmen
planen und trotzdem Technologietrends nicht versäumen?
– Welches sind hierfür die Top-Hebel 2015?
> Für 2015 stehen neben dem Produktportfolio vor allem die Themen Controlling, Innovation sowie
Vertrieb & Marketing im Mittelpunkt. Kein Fokus liegt in 2015 z.B. auf den Bereichen Working
Capital Management, Logistik und Einkauf
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
5
Management Summary (2/2)
Ergebnisse
> Die Sonderauswertung des Operations-Effizienz-Radars bzgl. der Einflüsse von Industrie 4.0 zeigt:
– Industrie 4.0 hat sowohl auf die Industrie als Ganzes als auch auf das einzelne Unternehmen einen
hohen Einfluss (~60% attestieren hohen oder sehr hohen Einfluss)
– Obwohl der Technologietrend mehr Chancen als Risiken birgt, mangelt es den Unternehmen noch
an Verständnis – sie müssen bei der Anwendung von Industrie 4.0 nachbessern
– Hierfür wünschen sich Unternehmen mehr politische Initiative – unter anderem, weil Industrie 4.0
signifikant zur Stärkung des Wirtschaftsstandorts Europa beitragen kann
> Vor dem Hintergrund eines unsicheren wirtschaftlichen Umfelds und aktueller Fokusthemen/ "hot
topics" mit disruptivem Charakter, wie z.B. Industrie 4.0, sind für Unternehmen drei Punkte
besonders wichtig:
– Aktive Gestaltung des Produktportfolios (Bereinigung, Optimierung, Innovation) …
– … unter Einbeziehung von für das Unternehmen potenziell disruptiven Trends/Technologien (z.B.
Industrie 4.0, Digitalisierung/Big Data) …
– … und einer weiteren Stärkung des Controllings um schneller und flexibler auf Veränderungen in
2015 (z.B. Geschäftsklima, Krisen) reagieren zu können
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
6
B. Hintergrund und
Zielsetzung
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
7
Die Planung 2015 wird vom aktuellen wirtschaftlichen Rahmen und
den "hot topics" bestimmt – Das 6. Operations-Effizienz-Radar …
Rahmen der Studie
WIRTSCHAFTLICHER RAHMEN
AKTUELLE FOKUSTHEMEN/
"HOT TOPICS "
Globalisierung
ifo Geschäftsklimaindex
Industrie
4.0
120
115
110
Digitalisierung/
Big Data
Demografischer
Wandel
Ressourcenknappheit
Automatisierung Dezentralität
105
0
Q3/13 Q4/13 Q1/14 Q2/14 Q3/14
Klima
Lage
Erwartungen
> ifo Geschäftsklimaindex trübt sich ein
> Auftragseingang der deutschen Wirtschaft
im Verarbeitenden Gewerbe rückläufig
Quelle: Fraunhofer IAO, ifo Konjunkturtest, Statistica, Roland Berger
Dynamisierung
TopHebel
2015
> Unternehmen müssen aktuell mit
zahlreichen Fokusthemen mit disruptivem
Potenzial umgehen
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
8
… unterstützt den CFO, die Top-Hebel für 2015 zu identifizieren
Zielsetzung und Nutzen
Das
Ziel
Ermittlung der
Top-Hebel 2015 für
produzierende
Unternehmen, um
profitabel zu
wachsen
Das
Operations-Effizienz-Radar
Der
Nutzen
> Entscheidungshilfe für CFOs für
die Erstellung der
Planung 2015
> Basis für den CFO
zur Diskussion
("Sparring") mit den
Unternehmensfunktionen
Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("Inside-in")
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
9
C. Die Top-Hebel für die
CFO-Agenda 2015
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
10
Das 6. Operations-Effizienz-Radar umfasst drei Abschnitte, die zu
einer Empfehlung für 2015 führen
I
Rückblick 2014
IV Empfehlung
II Ausblick 2015
III Sonderauswertung
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
11
I
Rückblick 2014
Unternehmen haben die Hebel der CFO-Agenda 2014 nicht
konsequent umgesetzt
Umsetzung der CFO-Agenda 2014
Aktivitäten geplant für
Fokus der
CFO-Agenda 2014
1
2
3
4
5
6
7
8
9
20141)
Produktportfolio
€€
52%
-14%
60%
44%
-16%
60%
45%
-15%
58%
49%
-9%
66%
Produktion
Controlling und
Finanzen
Working Capital
Management
Ist-Nutzung ∆ Ist vs.
20142)
Plan
Logistik
54%
39%
-15%
Vertrieb und Marketing
52%
38%
-14%
Innovation und Entwicklung
49%
39%
-10%
Einkauf
49%
40%
-9%
31%
-10%
Administration und Overhead
Fokus CFO-Agenda
sicher
41%
> Die CFO-Agenda 2014
wurde nicht
konsequent umgesetzt
> Alle Bereiche bleiben in
der Umsetzung hinter
den ursprünglichen
Planungen aus 2013
zurück
sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2014 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
12
II
Ausblick 2015
Auch in 2015 steht das Produktportfolio im Mittelpunkt – Aufsteiger
sind Controlling, Innovation und Vertrieb & Marketing
Fokus der CFO-Agenda 2015
FOKUSTHEMEN
5
6
Working Capital
Management
7
Logistik
Vertrieb und
Marketing
€€
1
2
Controlling/
Finanzen
Produktportfolio
Innovation
und Entwicklung
4
8
Einkauf
9
Administration
und Overhead
Produktion
3
SEKUNDÄRTHEMEN
Trend im Vergleich zu 2014
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
13
II
Ausblick 2015
Nahezu 70% der befragten Unternehmen planen Aktivitäten im
Produktportfolio – Kaum Aktivitäten im Bereich Administration geplant
Geplante Aktivitäten 2015 im Überblick
Aktivitäten geplant für
Fokus der
CFO-Agenda 2015
1
2
3
4
5
6
7
8
9
20151)
Produktportfolio
69%
1
56%
3
55%
2
€ € Controlling/Finanzen
Produktion
Rang
Vorjahr
Innovation und Entwicklung
52%
7
Vertrieb und Marketing
51%
6
Working Capital Management
51%
4
Logistik
49%
5
Einkauf
47%
Administration und Overhead
Fokus CFO-Agenda
sicher
36%
> Die meisten Aktivitäten werden auch 2015
im Produktportfolio geplant
> Controlling und Finanzen sowie
Produktion weiterhin im Fokus
der CFOs
> Aufsteiger in 2015 ist das Thema Innovation
und Entwicklung
8
9
sehr sicher
1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2015 planen
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
14
II
Ausblick 2015
Erstmals sind alle Hebel zum Produktportfolio unter den Top 10 –
Innovation und Entwicklung trotz Fokusthema ohne Top-10-Hebel
Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant
Produktportfolio
Erarbeitung
eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios
Innovation
und
Entwicklung
Bereinigung des
Produkt-/Serviceportfolios
Einkauf
Funktionsübergreifende
Produkt-/Servicekostensenkung
Produktion
Anwendung
kaufmännischer
Einkaufshebel
(Preisvergleich,
Bündelung etc.)
Logistik
Effizienzsteigerung in
der Produktion
Vertrieb und
Marketing
Identifizierung
Wachstumschancen
> Die meisten Top-10Hebel im Bereich
Produktportfolio
> Bereinigung des
Produkt-/Serviceportfolios und
kaufmännische
Einkaufshebel neu
unter den Top 10
Steigerung
Vertriebs- und
Marketingeffektivität
Optimierung
Planung und
Steuerung
€ € Controlling und Finanzen
Kundenorientierte
Optimierung der
Produkt-/Servicemerkmale
Stärkung des Controllings
Working Capital Management
Administration und Overhead
Fokusbereiche der CFO-Agenda 2015
Top-Hebel (Aufsteiger)
Top-Hebel (Absteiger)
NEU Neu unter den Top 10 im Vergleich zum Vorjahr
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
15
II
Ausblick 2015
Dagegen stehen prozessuale Einkaufshebel und die Optimierung
von Logistik und Administration nicht im Fokus
Flop-10-Hebel: Keine Aktivitäten geplant
Produktportfolio
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Produktion
Logistik
Anwendung
prozessualer
Einkaufshebel
Optimierung des
globalen Produktionsnetzwerkes
(Produkte/
Standorte)
Optimierung
Transportkosten
(Routen, Verkehrsträger, Auslastung,
Liefermodus etc.)
Optimierung Lagerkosten (Standorte,
Personalkapazitäten, Automatisierung etc.)
> Transport- und
Lagerkostenoptimierung,
Optimierung von BackVertrieb und
office-Services und
Marketing
Flexibilisierung von
Optimierung bereitgestellter BackPersonalkosten neu
office-Services
unter den Flop-10(Promotions, MarkeHebeln
tingmaterial etc.)
Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz
€ € Controlling und Finanzen
Working Capital Management
Administration
und Overhead
Sekundäre Bereiche der CFO-Agenda 2015
Optimierung Lieferverbindlichkeiten
Optimierung sonst.
Kosten (Seminare,
Wartung etc.)
Optimierung bereitgestellter BackofficeServices (Helpdesk,
Gehaltsabrechnung etc.)
Flop-Hebel (Aufsteiger)
Optimierung und Flexibilisierung Personalkosten
(In-/Outsourcing,
Arbeitszeitkonten etc.)
Flop-Hebel (Absteiger)
NEU Neu unter den Flop 10 im Vergleich zum Vorjahr
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
16
II
Ausblick 2015
Die Aktivitäten je Branche sind bzgl. Produktportfolio weitgehend
homogen – Große Unterschiede im Bereich Innovation
Geplante Aktivitäten 2015 nach Branchen (1/2)
Rang
Automobil
Hightech
82%
Produktportfolio
75%
Produktion
3
Produktportfolio
€ € Controlling/
Finanzen
Working Cap.
Management
4
Produktion
55%
5
6
7
Vertrieb &
Marketing
55%
8
9
Einkauf
1
2
sicher
57%
Logistik
50%
Innovation &
Entwicklung
Administration
und Overhead
43%
38%
18%
Innovation &
Entwicklung
Vertrieb &
Marketing
Controlling/
€€
Finanzen
Working Cap.
Management
Maschinen- und
Anlagenbau
83%
61%
60%
Produktportfolio
Controlling/
€€
Finanzen
65%
61%
Produktion
59%
52%
Working Cap.
Management
54%
49%
Einkauf
52%
46%
Vertrieb &
Marketing
50%
Einkauf
46%
Logistik
49%
Logistik
43%
Administration
und Overhead
33%
Innovation &
Entwicklung
Administration
und Overhead
47%
42%
sehr sicher
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
17
II
Ausblick 2015
Chemie und Pharma fokussieren im Vergleich zu anderen Industrien
stark auf Vertrieb & Marketing – Konsumgüter mit Fokus auf Logistik
Geplante Aktivitäten 2015 nach Branchen (2/2)
Rang
Chemie/Pharma
Bau
3
Produktportfolio
Vertrieb &
Marketing
Working Cap.
Management
4
Einkauf
53%
5
6
7
Produktion
52%
1
2
8
9
sicher
61%
58%
56%
Innovation &
Entwicklung
Controlling/
€€
Finanzen
50%
49%
Logistik
Administration
und Overhead
46%
29%
Produktportfolio
€ € Controlling/
Finanzen
Administration
und Overhead
Einkauf
Innovation &
Entwicklung
Vertrieb &
Marketing
Konsumgüter
50%
40%
39%
38%
34%
Logistik
30%
Produktion
27%
Working Cap.
Management
Logistik
72%
24%
€€
64%
Produktportfolio
59%
Produktion
57%
Controlling/
Finanzen
Innovation &
Entwicklung
Vertrieb &
Marketing
Administration
und Overhead
53%
51%
46%
44%
Einkauf
43%
Working Cap.
Management
42%
sehr sicher
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
18
II
Ausblick 2015
Der Top-Hebel in den technikgetriebenen Industrien ist die
Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt- und Serviceportfolios
Top-5-Hebel nach Branchen (1/2)
Automobil
Hightech
Produktportfolio
Innovation
und
Entwicklung
1
2
3
Einkauf
Maschinen- und
Anlagenbau
Produktportfolio
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Produktportfolio
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Controlling und Finanzen
Controlling und Finanzen
Controlling und Finanzen
Working Capital Management
Working Capital Management
Working Capital Management
Administration und Overhead
Administration und Overhead
Administration und Overhead
Erarbeitung eines zukunftsfähigen
Produkt-/Serviceportfolios
Funktionsübergreifende Produkt-/
Servicekostensenkung
Optimierung/Effizienzsteigerung
€ € bereitgestellter Backoffice-Services
4
Bereinigung des Produkt-/
Serviceportfolios
5
Effizienzsteigerung in der Produktion
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Bereinigung des Produkt-/
Serviceportfolios
Erarbeitung eines zukunftsfähigen
Produkt-/Serviceportfolios
Erarbeitung eines zukunftsfähigen
Produkt-/Serviceportfolios
Effizienzsteigerung in der Produktion
Identifizierung Wachstumschancen
Kundenorientierte Optimierung der
Produkt-/Servicemerkmale
Steigerung Vertriebs- und
Marketingeffektivität
€ € Stärkung des Controllings
Vertriebspush zur Nutzung von
Marktchancen
Optimierung Planung und Steuerung
Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
19
II
Ausblick 2015
Chemie/Pharma fokussiert als einzige Industrie auf Einkaufshebel –
Fokus Konsumgüter auf Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios
Top-5-Hebel nach Branchen (2/2)
Bau
Chemie/Pharma
Produktportfolio
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Produktportfolio
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Einkauf
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Innovation
und
Entwicklung
Einkauf
Controlling und Finanzen
Controlling und Finanzen
Working Capital Management
Working Capital Management
Working Capital Management
Administration und Overhead
Administration und Overhead
Administration und Overhead
2
3
Identifizierung Wachstumschancen
4
Erarbeitung eines zukunftsfähigen
Produkt-/Serviceportfolios
Funktionsübergreifende Produkt-/
Servicekostensenkung
5
Innovation
und
Entwicklung
Produktportfolio
Controlling und Finanzen
Kundenorientierte Optimierung der
Produkt-/Servicemerkmale
Bereinigung des Produkt-/
Serviceportfolios
1
Konsumgüter
Produktion
Logistik
Vertrieb und
Marketing
Anwendung kaufmännischer
Einkaufshebel
Funktionsübergreifende Produkt-/
Servicekostensenkung
Steigerung Vertriebs- und
Marketingeffektivität
Bereinigung des Produkt-/
Serviceportfolios
Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Steuerung und Systeme
Optimierung Produktinnovations-/
entwicklungsprozess
Identifizierung Wachstumschancen
Ganzheitliche Lieferkettensteuerung
Effizienzsteigerung in der Produktion
Vertriebspush zur Nutzung von
Marktchancen
Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
20
III Sonderauswertung
Industrie 4.0 hat das Potenzial, die Industrie der Zukunft nachhaltig zu
verändern – Sonderauswertung analysiert Sicht der Unternehmen
Entwicklungsetappen der industriellen Fertigung
Erste industrielle
Revolution
Zweite industrielle Revolution
Dritte industrielle Vierte industrielle
Revolution
Revolution
1784
1923
1969
Mechanischer
Webstuhl
Einführung des
Fließbands von
Ford Motors
Erste speicherCyber-Physical
programmierbare Systems
Steuerung
Einführung der
Massenproduktion
durch Arbeitsteilung
und elektrischer
Energie
Einführung von
Elektronik und IT zur
höheren
Automatisierung der
Produktion
Einführung
mechanischer
Produktionsanlagen
basierend auf
Wasser- und
Dampfantrieben
Quelle: Bitkom/Fraunhofer, DFKI, Roland Berger
2014
Neue
Gewinner,
neue Verlierer!
Einfluss jeder
Revolution
> Einführung neuer
Produkte und
Methoden um
existierende
Produkte
herzustellen
> Veränderung der
Wettbewerbsregeln
(sowohl innerhalb als
auch zwischen
Ländern und
Konzernen)
> Neue
Anforderungen an
Arbeitskräfte und
Infrastruktur
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
21
III Sonderauswertung
Rund 2/3 der befragten Unternehmen sehen einen großen Einfluss
von Industrie 4.0 auf ihre Industrie und ihr Unternehmen
Veränderungen durch Industrie 4.0
Industrie 4.0 hat großen Einfluss auf …
Die 4. industrielle
Revolution ist bedingt durch
eine weitergehende
Integration von physischen
Objekten in die digitale Welt.
Intelligente Maschinen
werden in Produktionssystemen und Prozessen zu
einem ausgereiften Netzwerk
verknüpft. Die reale Welt
wandelt sich in ein großes
Informationsnetzwerk.
sicher
sehr sicher
mittel bis sicher nicht
Extern
∑ 58%
Intern
∑ 60%
∑ 43%
"unsere
Industrie"
"unser
Unternehmen"
"unsere
Produktion"
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
22
III Sonderauswertung
Aber: Nur 1/3 der Unternehmen gehen Industrie 4.0 systematisch an –
Auswirkungen und Anforderungen des Themas oft unklar
Chancen/Risiken-Evaluation von Industrie 4.0 und Reifegrad der Unternehmen
Industrie 4.0 als
Chance
Industrie 4.0 als
Risiko
Reifegrad der Unternehmen:
Zustimmung zu den Aussagen …
"Wir haben ein tiefes Ver-
ständnis für die Auswirkungen und Anforderungen
von Industrie 4.0"
∑ 49%
∑ 27%
"Wir gehen das Thema
Industrie 4.0 in 2015
systematisch an"
"Wir sind gut aufgestellt, um
'unsere' Transformation bzgl.
Industrie 4.0 erfolgreich zu
meistern"
sicher
sehr sicher
∑ 25%
∑ 27%
∑ 33%
mittel bis sicher nicht
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
23
III Sonderauswertung
Das Potenzial für den Wirtschaftsstandort Europa wird hoch
eingeschätzt, der politische Support jedoch als ungenügend
Implikationen von Industrie 4.0 auf europäische Wirtschaft und politischer Support
Wir glauben, dass Industrie 4.0 zur
Reindustrialisierung bzw. Stärkung des
Wirtschaftsstandorts Europa beitragen kann
Wir sehen ein ausreichendes Maß an politischer
Initiative für Industrie 4.0, wie z.B. durch
Reformen und Infrastruktur-Investitionen
100%
stark/sehr stark
100%
9%
mittel
34%
gering/sehr gering
57%
stark/sehr stark
42%
mittel
34%
gering/sehr gering
24%
Stark positiver Einfluss auf
Wirtschaftsstandort Europa
Jedoch nur geringfügige politische Initiative
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
24
IV Empfehlung
Sicht Roland Berger/ICV: Aus den Ergebnissen des 6. OperationsEffizienz-Radars ergibt sich eine klare Empfehlung
Empfehlung für CFO-Agenda 2015
EMPFEHLUNG
> Eingetrübter ifo
Geschäftsklimaindex im
2. Halbjahr 2014
> Unsicherheit durch aktuelle
Krisenherde, z.B. Ukraine
> Zahlreiche Megathemen mit
potenziell disruptiven
Auswirkungen, z.B. Industrie 4.0
> Aktive Gestaltung des Produktportfolios
(Bereinigung, Optimierung, Innovation) …
> … unter Einbeziehung von für das
Unternehmen potenziell disruptiven
Trends/Technologien (z.B. Industrie 4.0,
Digitalisierung/Big Data) …
> … und einer weiteren Stärkung des
Controllings um schneller und flexibler auf
Veränderungen in 2015 (z.B. Geschäftsklima,
Krisen) reagieren zu können
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
25
D. Integration des
Operations-EffizienzRadars in die
Planung
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
26
Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit
den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2015
Prozess
Das
OperationsEffizienzRadar 2015
Konsolidierung,
Priorisierung und
Synchronisierung
Review Unternehmensstrategie/
-ziele 2014
Erstellung
Planung in
Fachfunktionen
(Hebel/Aktivitäten)
Review
OperationsEffizienzRadar 2015
> Erstellung
Gesamtplanung und
Budgets für
2015
> Operationalisierung entlang
Erfolgsfaktoren
für die CFOAgenda
Challenging und
"Sparring" mit
Fachfunktionen mit
Basisszenarien
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
27
Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 Faktoren
erfolgskritisch
Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda
1 Hebel – Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel
2 Ziele – Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele
3 Synchronisierung – Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren
4 Plan – Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse
5 Voraussetzungen – Schaffung der Voraussetzungen bzgl. von Ressourcen, Budgets etc.
6 Team – Definition funktionsübergreifender Teams
7 Verankerung – Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen
8 Controlling – Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems
9 Review – Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management
10 Kommunikation – Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation
Enge
Synchronisierung
mit den
entsprechenden
Funktionen
Speed – Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Start im Folgejahr
sicherzustellen
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
28
E. Studiendesign
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
29
Operations-Effizienz-Radar ist fokussiert auf CFOs und Leiter des
Controllings – Alle wichtigen Industrien in Deutschland sind vertreten
Fokus und Rücklauf der Befragung für 2014
Zielunternehmen
Zielgruppe
Vorgehen
> Produzierende Unternehmen
> "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR
> CFO/Kfm. Geschäftsführer
> Leiter des Controllings
> CEO/Geschäftsführer
> Schnellumfrage via E-Mail und
Fragebogen
> Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen
> Hebel basieren auf der Erfahrung des
ICV und Roland Berger
Funktion und Branche der Teilnehmer
Leiter des
Controllings
Sonstige
17%
29%
CFO/Kfm.
18%Geschäftsführer
36%
Geschäftsführer/CEO
Automobil
Maschinen/
14% 7%
Anlagenbau
Sonstige
Hightech 17%
25%
11%
7% 19%
Chemie/
Pharma
Konsumgüter
Bau
Unternehmensgröße der Teilnehmer – Umsatz
[Mio. EUR]
2013 2014
Zeitraum
> August/September 2014
>500
24%
Teilnehmer
> Mehr als 120 Teilnehmer aus
maßgeblichen
Unternehmenspositionen
50-500
58%
<50
18%
Trend
33%
35%
32%
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
30
Die Studie basiert auf Hebeln entlang der Wertschöpfungskette
sowie auf drei Fragen – Sonderauswertung 2015 zu Industrie 4.0
Studiendesign
Wertschöpfungskette
Fragen
Die Studie
Produktportfolio
Innovation
& Entwicklung
Einkauf
Produktion
Logistik
Vertrieb
& Marketing
Hebelset
der Wertschöpfungskette
Controlling und Finanzen
Working Capital Management
Administration und Overhead
Wichtigkeit des Hebels:
Wie schätzen Sie die Wichtigkeit
des Hebels ein?
?
Nutzungsgrad des Hebels heute:
Wie schätzen Sie den
Nutzungsgrad des Hebels im
Unternehmen heute ein?
Aktivitäten bzgl. des Hebels
2015:
Planen Sie spezifische Aktivitäten
für eine verbesserte Nutzung des
Hebels im Jahr 2015?
Sonderauswertung für 2015: Industrie 4.0
Sicht von Unternehmen auf den Technologietrend, Chancen und Risiken
Roland Berger_Operations Effizienz Radar 2015_final_kurz.pptx
31
"A4rb_speech" – 20100701 – do not delete this text object!
Passend zu den Fokusthemen der CFO-Agenda 2015 haben wir
eine Vielzahl an Studien und Know-how – Kommen Sie auf uns zu!
FRUGAL
products
MODULAR PRODUCTS
How to leverage modular product kits for growth and globalization
Study – Long version
Munich/Stuttgart, March 2012
ModularProducts_FINAL_Long Version_NEW.pptx
Study results
1
Stuttgart, October 2012
FRUGAL Products Study V25.pptx
1
Mastering
product
complexity
Düsseldorf, October 2012
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